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VOCÊ S.A. - Feedback PDF
VOCÊ S.A. - Feedback PDF
Bee, Roland
Feedback/Roland e Frances Bee; traduo Maria Cristina Fioratti Florez
So Paulo: Nobel, 2000.
97-3917 CDD-658.3145
PROIBIDA A REPRODUO
Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida
por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores
sero punidos pela Lei n 9.610/98.
Introduo, 7
captulo 1
O que a crtica
construtiva (feedback)?, 9
captulo 2
Criticando
construtivamente, 16
captulo 3
As 10 ferramentas para
a crtica construtiva, 30
captulo 4
Situaes
desafiadoras de crticas, 40
captulo 5
Recebendo
crticas, 49
captulo 6
Aprimorando continuamente
suas habilidades de retornos positivos, 57
Leituras complementares, 61
Introduo
7
Feedback
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O que crtica construtiva (feedback)?
captulo 1
O que a crtica
construtiva (feedback)?
O que
criticar?
9
Feedback
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O que crtica construtiva (feedback)?
A finalidade
da crtica
Em resumo, a crtica construtiva:
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O que crtica construtiva (feedback)?
Obstculos emisso e
recepo de crticas
Diversos fatores podem prejudicar o estabelecimento da crtica
construtiva, tanto no que se refere pessoa que a emite, quanto no
que se refere pessoa que a recebe. Algumas pessoas se sentem
incapazes ou pouco vontade de comentar o desempenho ou o
comportamento de outras pessoas no trabalho. H alguns obstculos
bsicos contra os quais preciso lutar:
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Feedback
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O que crtica construtiva (feedback)?
Exerccio 1
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Feedback
captulo 2
Criticando
construtivamente
Mantendo e aprimorando
o desempenho
Podemos traar um paralelo entre manter e aprimorar um desem
penho e pilotar um avio. Quanto mais cedo obtivermos a informao
sobre quanto estamos nos desviando da rota desejada, tanto menor
ser a correo de percurso que precisaremos fazer. O mesmo ocorre
quando desejamos manter ou aprimorar um desempenho: quanto
mais cedo soubermos como estamos nos saindo na tarefa que
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Criticando construtivamente
Situao 1
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Feedback
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Criticando construtivamente
Situao 2
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Feedback
Orientao e
aconselhamento
Depois daquele pequeno ajuste nas coordenadas, este deve ser o
passo seguinte a ser dado: quando uma ajuda mais direcionada se
faz necessria e h uma defasagem profunda no que se refere a
conhecimentos, habilidades e comportamento, que devem ser
tratados, por exemplo, como parte integrante do processo que visa,
por sua vez, a desenvolver as pessoas dentro do seu ambiente de
trabalho. Este livro no pretende desenvolver as habilidades de
orientao e aconselhamento em detalhes, mas apenas enfatizar o
papel essencial da crtica construtiva.
Situao 3
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Criticando construtivamente
Situao 4
Adquirindo
novas aptides
Situao 5
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Feedback
Desenvolvendo e
liberando potencial
Talvez a mais difcil, mas igualmente importante tarefa de um gerente
seja a de ajudar seus funcionrios a desenvolverem e liberarem
criativamente seu potencial. s vezes, tal papel pode ser desempe-
nhado por uma pessoa que est fora da estrutura, por um conselheiro,
por exemplo. Uma crtica habilidosa e bem apresentada parte
fundamental desse processo. Tomar conscincia do prprio potencial
pode depender, simplesmente, da expanso de seu trabalho atual, ao
dar-se conta, por exemplo, de sua competncia de fazer apresentaes,
sempre que seu chefe lhe d a chance de fazer uso dessa habilidade.
Por outro lado, a conscincia de seu potencial pode ter influncia em
toda a carreira de uma pessoa. Um conselheiro ou um treinador
habilidoso pode ajud-la a superar seu desempenho atual e lanar
uma nova luz sobre as oportunidades e caminhos de sua carreira. A
crtica construtiva, quando feita em momentos especficos da carreira,
assegura que o potencial seja transformado em desempenho efetivo.
Situao 6
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Criticando construtivamente
Desenvolvendo o
desempenho em equipe
Situao 7
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Feedback
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Criticando construtivamente
Crtica formal
e informal
Embora gostemos de difundir a idia de que a crtica melhor
recebida de quando feita com regularidade e em carter informal, h
duas situaes em que a crtica deve ser formalizada, visto as
implicaes potencialmente srias que dela podem advir. Essas duas
situaes so:
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Feedback
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Criticando construtivamente
Exerccio 2
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Feedback
captulo 3
As 10 ferramentas
para a crtica construtiva
1 Analisar
a situao
O primeiro passo deixar claro o que voc quer que ela realize, e
depois construir sua estratgia em torno do efeito desejado.
Seu objetivo deve:
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Feedback
3 Ajustar-se
receptividade
Assim como a tolerncia ao lcool ou luz do sol, a capacidade de
aceitar as crticas pode variar de pessoa para pessoa. Essa capacidade
tambm varia dia a dia, dependendo do estado de esprito da pessoa
criticada. Alguns autores classificam as pessoas de baldes, copos e
clices, segundo o comportamento que elas apresentam.
Os baldes esto prontos e dispostos a receber crticas, e at
mesmo as procuram. Eles se sentem muito seguros e confiantes em
sua capacidade de melhorar, e parecem realmente acolher bem as
crticas. Entretanto, Russell nos alerta contra, na expresso do
prprio autor, os baldes furados, isto , pessoas que parecem estar
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As 10 ferramentas para a crtica construtiva
4 Criar o ambiente
propcio
Crie um ambiente apropriado para a crtica, para ser entendido e
aceito. importante estabelecer um clima em que a verdade, o
respeito mtuo e a possibilidade de criticar e ser criticado prevaleam.
Tudo isso determinado pelo conhecimento que voc tem da outra
pessoa e pelo aprendizado que os dois obtiveram de encontros
anteriores. Esse processo pode ser ajudado:
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As 10 ferramentas para a crtica construtiva
5 Comunicar-se
efetivamente
Faa uso de suas habilidades de comunicao. Lembre-se:
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Feedback
6 Descrever o comportamento
que deseja mudar
Eis um ponto crucial. essencial que a pessoa, primeiro, compreenda
qual o ponto. Depois, que ela aceite que haja um problema. E,
finalmente, que ela aceite que haja a necessidade de mudar.
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As 10 ferramentas para a crtica construtiva
7 Descrever o
comportamento desejado
muito importante deixar claro o comportamento ou desempenho
que deseja que a pessoa apresente no futuro. Por exemplo, diga eu
quero que voc responda ao telefonema do cliente em 24 horas.
Freqentemente, o desempenho baixo porque as pessoas no tm
claro qual o padro esperado.
8 Procurar solues
conjuntamente
Executar as mudanas necessrias pode no ser uma tarefa muito
simples, e a pessoa pode precisar de sua ajuda. Voc pode dar
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Feedback
captulo 4
Situaes
desafiadoras de crticas
Tabela 1
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Situaes desafiadoras de criticas
A pessoa no est
interessada ou preocupada
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Feedback
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Situaes desafiadoras de criticas
A pessoa
que se zanga
Essa situao pode surgir quando voc tenta fazer uma crtica
construtiva a um colega ou a um chefe, que o no consideram capaz
ou com condies de critic-los. Ela tambm pode ocorrer se fizer
pouco tempo que voc assumiu a gerncia, com membros de sua
equipe que esto na empresa h muito tempo. Os anos lhes do a
certeza de terem feito um bom trabalho e eles podem se considerar
superiores e indispensveis. Eles podem ficar chocados e irritados,
se recebem uma crtica questionando o seu trabalho. Pessoas irrita-
das podem ser muito difceis de lidar. O que fazer ento? As
estratgias de que voc deve fazer uso so:
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Feedback
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Situaes desafiadoras de criticas
pode ser radical. Voc pode descobrir que essas pessoas podem vir
a ser seus aliados mais leais e os colegas mais valiosos!
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Feedback
Exerccio 4
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Recebendo crticas
captulo 5
Recebendo
crticas
At aqui tratamos das situaes nas quais as crticas eram feitas por
voc e do modo adequado de desenvolver suas habilidades para
criticar construtivamente. Mas igualmente importante desenvolver
suas habilidades para receber crticas, porque:
Estamos
recebendo crticas?
Nesta etapa, importante considerar:
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Feedback
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Recebendo crticas
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Feedback
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Recebendo crticas
Como obter
crticas construtivasa
Se o problema que voc no tem recebido qualquer tipo de crtica,
sobretudo daquelas pessoas cuja opinio fundamental para voc,
chegou o momento de pedi-la. Caso isto parea embaraoso e voc
se sinta tentado a ignorar a idia, procure considerar o que voc ir
obter, se o fizer: boa quantidade de informao valiosa que apenas
o ajudar a melhorar seu desempenho. Lembre-se, ainda, de que
voc tem direito crtica, assim como qualquer outra pessoa. Do
mesmo modo que voc deve traar uma estratgia para fazer crticas,
trace uma para obt-las.
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Feedback
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Recebendo crticas
Quer seja esse o caso ou no, perceber a crtica dessa forma mais
positiva, ir ajud-lo a lidar com ela.
n Se a crtica for subjetiva ou voltada sua personalidade ou atitude,
utilize sua habilidade de questionamento, para direcionar a crtica
para os problemas reais, buscando exemplos: Voc diz que no me
dou bem com o resto da equipe. Poderia apresentar-me alguns
exemplos de atitudes minhas que estejam acarretando problemas?
A partir da, procure manter a discusso orientada para tais problemas.
n Da mesma forma, se a crtica for vaga, procure obter mais detalhes.
Voc poder dizer: Compreendo que est me dizendo que meu
relatrio no atende s necessidades do gerente de marketing.
Poderia ser mais especfico quanto s necessidades dele a que meu
relatrio no est atendendo? Continue a investigao, at que
todos os detalhes tenham sido absolutamente esclarecidos.
n Se a pessoa que critica estiver zangada ou agressiva, comece
demonstrando-lhe empatia, dizendo: Sei que voc est aborrecido
pelo fato de eu no t-lo consultado a respeito de.... O prximo
passo ir depender de voc considerar ou no a crtica justificvel.
Caso voc no a considere justa possvel que deseje explicar porque
no consultou a pessoa em questo. Em qualquer das circunstncias,
procure dirigir a questo para o futuro, dizendo: Como podemos
assegurar que isso no acontea de novo? ou De que forma gostaria
que eu agisse da prxima vez? Caso a agressividade persista,
continue direcionando a conversa para o que deve ser modificado
com respeito situao. Contar com uma estratgia e concentrar-se
no problema, em vez de fixar-se nas atitudes de agressividade de seu
interlocutor ajudar voc a manter a calma e assumir o controle da
discusso.
n Tire proveito da forma como a crtica transmitida, resumindo a
crtica destrutiva da outra pessoa e reproduzindo-a em suas prprias
palavras construtivas.
n Procure lembrar-se de que se algum est se dando ao trabalho de
critic-lo, possvel que uma mudana em seu desempenho ou
comportamento valha mesmo a pena.
n Agradea pessoa por ter feito a crtica e procure manter uma
viso clara de seu valor pessoal, atravs de uma avaliao da crtica,
levando em conta seu autoconhecimento anterior.
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Exerccio 5
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Recebendo crticas
captulo 6
Aprimorando continuamente
suas habilidades de retornos positivos
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Questionrio 1:
Fazendo crticas
O que aprendi?
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Aprimorando continuamente suas habilidades de retornos positivos
Questionrio 2:
Recebendo crticas
O que aprendi?
Exerccio 6
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Leituras
complementares
capitulo 1
THATCHER, John. Motivating people via feedback, Training and
Development (UK), Vol 12 No 7, Julho 1994. pp 8-10, 12.
RUSSELL, Tim. Effective Feedback Skills. Londres, Kogan Page, 1994.
capitulo 2
BLANCHARD, Kenneth e Spencer Johnson, The One Minute Manager.
Londres, Fontana/Collins, 1983.
ADVISORY, Conciliation and Arbitration Service. Discipline at Work.
Londres, ACAS, 1989.
capitulo 3
RUSSELL, Tim. Effective Feedback Skills. Londres, Kogan Page, 1994.
MACLENNAN, Nigel. Coaching and Mentoring. Aldershot, Gower,
1995.
MEHRABIAN, A. e Ferris, I. Interference of attitudes from nonverbal
communication in two channels, The Journal of Counselling
Pyschology, Vol 31, 1967. pp 248-52.
MACKAY, Ian. Como ouvir pessoas. So Paulo, Nobel, 2000.
MACKAY, Ian. Aprendendo a perguntar. So Paulo, Nobel, 2000.
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Outras leituras
BRAMSON, R. M. Dealing With Difficult Bosses. Londres, Nicholas
Brealy Publishing, 1992.
BRAMSON, R. M. Dealing With Difficult People. Nova Iorque, Ballentine
Books, 1981.
CLUTTERBUCK, D. Everyone Needs a Mentor: Fostering talent at work.
Londres, IPD, 1991.
FELDER, L. Does Someone at Work Treat You Badly?: How to handle
brutal bosses, crazy co-workers and anyone else who drives you
nuts. Nova Iorque, Berkeley Book, 1993.
FISHER, R. e URY, W. Getting to Yes: Negotiating agreement without
giving in. Nova Iorque, Penguin Books, 1991.
OCONNOR, J. e SEYMOUR, J. Introducing NLP. Londres, Aquarian
Press, 1993, (Veja pp 19-23 para estabelecer a sintonia.)
PARSLOE, E. O gerente como lder e orientador. So Paulo, Nobel,
2000.
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EDITORA ABRIL S.A.