Gestão do

Desempenho

Guia do
Feedback

DESEMPENHO
Prezado(a),

Valorizar a nossa gente faz parte do nosso Jeito

de Ser e Fazer. Por isso, o Sistema FIEMG organizou
a sua Gestão de Pessoas em pilares que orientam
o comprometimento de todos com o trabalho e com
os objetivos da Organização.

A Gestão de Pessoas consolida programas e

ferramentas que visam promover a equidade,
a transparência e a simplicidade dos processos
de Recursos Humanos, executados em
corresponsabilidade com a liderança.

Você está recebendo aqui o Guia do Feedback,

importante instrumento para a Gestão do
Desempenho. Leia atentamente este documento
e faça dele uma oportunidade contínua para o seu
autodesenvolvimento e o de sua equipe.

Boa leitura!
Introdução
Quando falamos em feedback,
percebemos que não existem
regras, “receitas prontas” e
procedimentos-padrões. Por isso,
como sugestão e orientação,
elaboramos este Guia para auxiliar
você na prática do feedback.

O importante é que cada um

entenda que é possível adotar
um estilo adaptável à sua
conduta durante o feedback.
Porém, em todas as situações,
devemos “respeitar as pessoas,
estabelecendo relações de
confiança e diálogo permanente,
em um clima seguro e saudável”.
 O que é
feedback?
Feedback é uma importante ferramenta de gestão,
que fornece informações a uma pessoa, auxiliando-a a
melhorar seu desempenho para atingir seus objetivos
e melhores resultados.

Deve ser um retorno sobre um comportamento ou

atitudes no trabalho, com parâmetros claros, precisos
e verificáveis. O feedback não deve ser uma opinião
que expressa sentimento ou emoção.

Assim, a função do feedback é aumentar a consciência

e a percepção do outro, melhorar o relacionamento e o
desempenho conjunto.

Para que haja êxito na comunicação do feedback,

uma relação de confiança e segurança deve ser
estabelecida, e, se houver barreiras, devemos
superá-las.

Dar e receber feedback é uma excelente oportunidade

de expressar percepções a respeito de situações e/ou
pessoas, alimentando relações para que sejam mais
satisfatórias para os envolvidos.

4
Por que
praticar?
Exercitar o feedback é provavelmente um dos
principais procedimentos da comunicação nas
empresas, com maior impacto na eficiência
e eficácia nas ações de cada empregado.

Dar e receber feedback ajuda a nos conhecer

melhor, a conhecer as pessoas que trabalham
conosco, a tomar decisões, ajustar, alterar ou
adaptar nossas ações para atingirmos os resultados.

Assim, o feedback se torna um grande desafio,

pois precisamos compreender as outras pessoas
e a maneira como elas respondem às nossas
colocações, para que possamos aperfeiçoar, a cada
dia, a nossa capacidade de dar retorno a elas.

Dar feedbacks efetivos é uma prática comunicativa

que precisa ser desenvolvida e ajustada
constantemente. Talvez este seja o maior aprendizado
nessa situação: quando dou (e recebo) feedback,
eu me torno consciente de que esse processo
é importante para minha transformação.

5
 1
Etapas do feedback
preparação
O feedback é uma oferta de crescimento, e se esse não for
o propósito, não o faça.

Reflita cuidadosamente sobre o que você pretende falar

e como vai falar.

Examine a situação e sua multiplicidade de possibilidades.

Considere as características de quem vai receber o

feedback utilizando palavras adequadas e verificando se o
comentário realmente será útil, ajudando o outro a melhorar
desempenho ou posturas.

Programe-se para esse momento escolhendo um ambiente

reservado e sem interrupções.

Lembre-se, o feedback é individual, jamais coletivo ou com

a presença de pessoas no mesmo ambiente.

Em geral, o feedback é mais útil quando dado o mais

próximo possível do fato ou comportamento em questão,
dependendo, naturalmente, da prontidão da pessoa para
ouvi-lo e do clima emocional.

6
 2
Etapas do feedback
início do
feedback
Certifique-se de que o outro está disposto a escutar,
perguntando se aquele é um bom momento para a
conversa.

Estabeleça uma relação de confiança reforçando o sigilo

e a discrição da conversa.

Adote uma postura construtiva. Inicie a conversa

reconhecendo as qualidades de quem ouve, reforçando
os pontos fortes para a superação de suas dificuldades.

7
 3
Etapas do feedback
momentos
de falar
Seja descritivo, abordando um assunto por vez.

Seja honesto sem ser rude.

Baseie-se em fatos e dados em vez de suposições e

julgamentos, focando no comportamento, e não na pessoa.

Descreva o comportamento que considera inadequado ou

abaixo das expectativas.

Informe o comportamento e desempenho desejados.

Escolha uma ou duas sugestões de mudança nas quais a

pessoa possa se concentrar.

Seja empático, colocando-se no lugar do outro, procurando

visualizar as coisas sob a sua perspectiva, experimentando
seu sentimento em relação à situação.

Utilize o diálogo para corrigir rumos, e não para acerto de

contas.

Demonstre uma atitude respeitosa e compreensiva ao fazer

perguntas. Exemplos: “– Você vê isso da mesma forma que
vejo?” ou “– Estou desconsiderando algo sobre o assunto
que você deseja esclarecer?”.

8
 4
Etapas do feedback
momentos
de ouvir
Convide o outro a expressar suas percepções sobre
o que está sendo dito, fortalecendo o contexto de escuta.

Permita que a outra pessoa se posicione sem interferir.

Ouça, anote e espere a sua vez de falar.

Em vez de julgar entre certo x errado, considere que

percepções são diferentes entre si.

Esteja atento às reações, às justificativas e aos sentimentos

de rejeição. O momento de reflexão e mudanças ocorrerá
posteriormente.

9
 5
Etapas do feedback
construção de
planos de ação
Trabalhe com dados e prazos e coloque tudo “no papel”.

Busque soluções conjuntamente, visando sempre um

acordo.

Leia e avalie os compromissos assumidos, pois o foco na

mudança deve permanecer evidente.

Acompanhe e avalie a evolução das ações que foram

propostas durante o feedback.

10
 6
Etapas do feedback
finalização
Auxilie na organização do pensamento, selecionando os
itens mais importantes da conversa.

Confirme se o avaliado compreendeu e encerre a conversa

de forma adequada.

Verifique como a pessoa está saindo após a conversa

e quando poderão retornar ao assunto para avaliar os
progressos.

Caso mais alguém deva ser informado sobre a conversa,

comunique à pessoa.

11
 Ao receber
feedback
Pratique a disponibilidade para ouvir, o que pressupõe
não apenas receber e entender a mensagem que está
sendo transmitida, mas também o desejo sincero e
honesto de considerar o que o outro fala.

Permita que a pessoa que conduz o diálogo tenha

o espaço para se expressar, mesmo que não concorde
com tudo. Evite interromper, a não ser para pedir
esclarecimentos. Faça perguntas para assegurar sua
compreensão.

Evite defender-se ou justificar-se. Quando nos

justificamos ou nos defendemos, perdemos a
disponibilidade e deslocamos a razão para o outro
e para o ambiente.

Contribua para que o diálogo se processe num nível

profissional, e não pessoal.

Esteja presente de corpo e coração, pois só recebe

feedback quem deseja genuinamente crescer e se
desenvolver.

Mantenha contato visual.

Certifique-se de que você tem certeza do que o outro

está dizendo: “então, o que você está dizendo... É isso?”.

12
O que dificulta
dar e receber
feedback?
Incapacidade ou medo de dizer NÃO, de expressar
a opinião verdadeira.

Fazer-se de vítima, culpar os outros pelos problemas

de desempenho ou dificuldades de relacionamento,
sem refletir sobre sua parcela de responsabilidade.

Orgulho, vaidade ou sentir-se superior a quem nos

critica.

Preconceitos que nos impedem de olhar

objetivamente para os fatos.

Acreditar que o outro deve, de imediato, concordar,

aceitar e mudar o comportamento.

Julgar que nossa percepção seja óbvia para o outro.

Falar em nome dos outros, e não de si mesmo.

Use a primeira pessoa sempre, reconhecendo que
a percepção é de que o outro pode não saber por que
causou tal impressão.

A desconfiança compromete a relação e impede uma

abordagem franca do assunto.

13
 Direitos de quem
dá feedback
Dar feedback honesto e preciso.

Controlar o andamento geral e a direção da discussão.

Criticar construtivamente ou disciplinar o avaliado

quando convier.

Ser ouvido e ter seus pontos de vista considerados.

Discordar do avaliado.

Esperar honestidade por parte do avaliado,

dar instruções e fazer solicitações ao avaliado.

Receber a cooperação do avaliado.

Não ser “chantageado” pelas reações do avaliado.

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Direitos de quem
recebe feedback
Ter recebido suficiente tempo para preparar-se para
o feedback.

Ter um avaliador que reconheça seus próprios erros.

Receber tratamento justo e consistente.

Replicar as críticas.

Saber das razões e explicações sobre as opiniões

do avaliador.

Ser escutado.

Contar com a honestidade do avaliador.

Optar por não responder a perguntas pessoais

ou perguntas que não sejam razoáveis.

Sentir-se seguro no caso de uma discussão.

15
 Conclusão
Como vimos, o feedback é uma importante
ferramenta gerencial de comunicação utilizada para
fornecer informações e um retorno construtivo, com
vistas a melhorar o desempenho das pessoas e atingir
melhores resultados.

Dar feedbacks efetivos é uma prática comunicativa

que precisa ser desenvolvida e ajustada
constantemente. Esse é um exercício que a
liderança deve e precisa fazer para sempre se
aperfeiçoar nessa ação gerencial.

Caso queira se aprofundar sobre esse tema,

sugerimos a leitura de reflexão do texto “Confiança
Mútua e Comunicação”.

Ref. Bibliográfica:

GILLEN, Terry. Avaliação de Desempenho.

São Paulo: Nobel, 2000.

16
Leitura de reflexão
 Confiança mútua
e comunicação
Adaptado por Shirlene Ribeiro

A confiança e a comunicação são características de

funcionamento de uma equipe que se influenciam
reciprocamente. O significado de confiança é simples de
se experimentar, mas é difícil de ser alcançado. Confiança
significa: “Eu sei que você não vai tirar proveito injusto
de mim” ou “Posso posicionar-me ou expor-me nesta
situação que não serei magoado”. É uma condição delicada
e é influenciada mais pelas ações que pelas palavras;
seu processo de construção é demorado, mas pode ser
destruído muito rapidamente. Mesmo uma única atitude
– talvez mal-entendida – pode ter efeitos poderosamente
negativos. É na percepção que temos da outra pessoa e de
suas ações que a confiança está baseada, não na realidade
objetiva. E tais percepções são profundamente influenciadas
pelas emoções: necessidades, ansiedades, culpas,
expectativas e esperanças. Assim, a confiança mútua
e a expressão franca estão intimamente relacionadas.
A comunicação aberta ajuda-nos a evitar falsas ideias sobre
atitudes; entretanto, as discordâncias entre palavras e
ações fazem decrescer a confiança. A “abertura” envolve
claramente a autenticidade e a honestidade.

A abertura para a comunicação é fundamental para uma

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equipe funcionar bem. Para isso, a prática do feedback
ajuda muito. Uma das finalidades do feedback é ajudar
cada participante da equipe a reconhecer o impacto do
seu comportamento sobre os outros. Em geral, raramente
as pessoas obtêm esse tipo de informação com relação a
uma situação imediata e específica, quando os pormenores
acontecem “aqui” e “agora”. Frequentemente uma pessoa
descobre por meio do feedback que as reações dos outros
sobre suas próprias palavras e atitudes não são as mesmas
que ele sentiu. “Não foi isso o que eu quis dizer... (ou fazer)”.
Dessa forma, o feedback fornece à pessoa a oportunidade
de confrontar sua percepção com a realidade e modificar seu
comportamento futuro, caso ela decida que isso é melhor.

As pessoas diferem na quantidade e qualidade de feedback

que podem aceitar. Elas normalmente se entendem na
medida em que a confiança e o apoio mútuo crescem.

Meios de fornecer feedback

1. O feedback deve ter como objetivo ser útil ao recebedor.

2. Focalize o feedback no comportamento, e não na pessoa.

3. Dê feedback com base em observação, e não em

inferência.

4. O feedback deve descrever, e não julgar.

5. O feedback deve ser dado em termos relativos, e não

absolutos ou radicais.

19
 6. O feedback deve ser relacionado a uma situação
específica do “aqui” e “agora”.

7. O feedback é mais eficaz quando se trata de compartilhar

ideias.

8. A intensidade e quantidade de feedback devem ser na

medida do recebedor, e não o que você tem de dar.

9. A mensagem deve ter clareza, foco no problema

e utilização de exemplo.

10. O feedback deve ser oferecido pessoal e diretamente

(e não por meio de terceiros).

Feedback: conteúdo e motivação

Não bastam as práticas do feedback serem eficazes.
Se não forem observadas, o processo de comunicação
poderá se tornar disfuncional. Contudo, as premissas de
valor e as atitudes que sustentam essas práticas são mais
relevantes. Assim, o feedback só terá utilidade quando
considerado numa perspectiva ético-psicológica.

Em termos éticos, podemos classificar o feedback como

verdadeiro ou mentiroso quanto à autenticidade da
mensagem. “Verdade” aqui corresponde à percepção que
o transmissor tem a respeito da mensagem que transmite.
Portanto, “verdade” não se caracteriza em termos
absolutos, objetivos, externos, mas em termos da verdade
subjetiva, pessoal, daquilo que o transmissor acredita
genuinamente ser verdadeiro.

20
Na dimensão psicológica, considera-se a motivação do
sujeito ao oferecer o feedback: suas intenções, suas razões.
A mesma mensagem pode apresentar reações extremas de
rejeição ou de aceitação... dependendo de quem venha – e,
também, dependendo da percepção do receptor quanto às
intenções do transmissor.

Assim, do ponto de vista das intenções do transmissor,

o feedback pode ser motivado por amor ou por desamor.
Amor, nesse caso, significa respeito genuíno pela dignidade
do outro como pessoa, sentimento de responsabilidade pelo
bem-estar e crescimento do outro. Desamor, por sua vez,
não quer dizer antipatia (embora esta possa estar presente),
mas um desrespeito ou desapreço ao outro.

A partir das duas dimensões – ética e psicológica – pode-

se configurar um diagrama para analisar o relacionamento
interpessoal.

conteúdo/motivação amor desamor

verdade verdade/amor amor/desamor

mentira mentira/amor mentira/desamor

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 Verdade/amor:
a verdade por amor recria
O conteúdo das mensagens trocadas é autêntico, íntegro.
Não se recorre a evasivas ou mentiras. Ainda que doloroso,
o feedback é praticado. É fácil dar feedback positivo – de
aprovação ou elogio. O difícil é utilizar construtivamente
feedback negativo. Quando a motivação do transmissor é
amor, é difícil dar feedback negativo. É preciso maturidade
e seriedade para dar feedback negativo sem destruir a
relação e ajudar o outro a crescer. Portanto, o feedback
deve ser de reorientação, e nunca negativo.

A combinação verdade/amor é a posição sadia, de

crescimento e fortalecimento da relação entre duas pessoas.
É a base da comunicação interpessoal eficaz.

Evoluir para essa posição é um desafio que poucos aceitam

e vencem.

Mentira/amor:
a mentira por amor é bondade vazia
Acontece quando uma das partes percebe a outra como
frágil, incapaz de encarar a realidade. A e B não dizem o que
pensam nem revelam o que sentem. Recorre-se a meias-
verdades, evasivas, fachadas, omissões.

A motivação é não magoar, não ferir o outro; contudo, a

médio prazo haverá incertezas nas relações entre A e B.

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Verdade/desamor:
a verdade por desamor infecta
A pessoa não distorce, não inventa, atém-se aos fatos ou
à sua percepção dos fatos. Contudo, a motivação é humilhar,
magoar, diminuir o outro ou “dar o troco”.

A concentração é em feedback negativo, que atende aos

propósitos agressivos do transmissor. A relação caminha
para a rejeição mútua até o rompimento.

Não se manifesta necessariamente por grosseria, pode

se revestir de “polidez” – a acidez está no fundo... Nessa
situação o feedback não servirá como reorientação do
comportamento.

Mentira/desamor:
a mentira por desamor putrefaz
Aqui é “vale tudo”. Aproveitam-se alguns fatos, mudam-se
as ênfases, acrescentam-se outros dados. E se tudo falhar,
recorre-se a mentiras e calúnias, pois a intenção é destruir
o outro. Quando um relacionamento se caracteriza por essa
forma, dificilmente será recuperável.

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 Processos típicos de cada binômio:
confrontação, contemporização e agressão
Quando a comunicação entre duas pessoas se pauta
por determinado binômio – verdade/amor, por exemplo
–, elas interagem predominantemente com base em
determinado processo. Noutros termos, cada binômio tem
um correspondente processo típico. Assim, o processo
típico, embora não exclusivo, de verdade/amor é a
confrontação. Quando um indivíduo está comprometido
com a ética da “verdade” e motivado por “amor”, ele se
dispõe a confrontar livremente os fatos, a assumir o risco de
afirmações, confirmações e contestações, desde que esteja
convicto de estar contribuindo para o enriquecimento e o
crescimento do outro e do relacionamento de ambos.

Já no caso de mentira/amor, em que predomina a

preocupação de “deixar por menos”, poupar, não machucar,
o processo de comunicação típico é a contemporização.
Esse é o processo que corresponde à percepção de que “a
verdade será talvez mais destrutiva do que a meia verdade”.
A atitude predominante é de fuga à confrontação. Os
expedientes e estilos, assim como nos outros binômios,
variam de pessoa para pessoa. Mas o processo básico é o
mesmo, a contemporização. Ela toma a forma de omissão
(“nunca me arrependi do que não disse”), de indiretas,
de protelações (não raro sine die), de amaciamentos
(“dourações de pílula”).

A agressão é o processo típico da comunicação interpessoal

à base dos binômios verdade/desamor e mentira/desamor.

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Naturalmente, a variável determinante, no caso, é a
motivação do agente: “desamor”. Quem está motivado por
“desamor”, numa relação interpessoal, adota a agressão
como processo de exteriorizar suas cargas. A agressão
não é necessariamente grosseira; ela pode assumir formas
sofisticadíssimas. A grosseria pode ser mais indicativa de
verdade/desamor; a agressão dissimulada é congênere à
“mentira” e à desonestidade do binômio mentira/desamor.

Uma ilustração do Pêndulo sem Saída. Consideremos, numa

organização qualquer, o chefe (A) e o subordinado (B). Este
vem trabalhando com A há vários anos. A percepção de B é
de que sua atuação tem sido do inteiro agrado de A, já que
este jamais demonstrou qualquer contrariedade mais séria
para com ele, B. Acontece que A, durante todo esse tempo,
veio “deixando por menos”, superestimando as poucas
qualidades de B sem discutir os muitos defeitos que pôde
detectar, tarefa após tarefa (Magoar B, por quê? Ele sempre
fora tão leal, tão dedicado!). O problema atinge o clímax.

Não suportando mais a carga, A sucumbe ante uma pressão

doméstica e aproveita para “virar a mesa”. Talvez até o faça
frente a uma situação que já tenha ocorrido anteriormente e
à qual sempre tenha reagido de forma diferente, procurando
proteger B. Por essa mesma razão, B não consegue
compreender a atitude de A e se sente profundamente
magoado. Uma semana mais tarde, arrependido, A procura
compensar seu excesso: “Acho que fui duro demais com
B, afinal de contas eu não precisava tê-lo castigado daquela
maneira”. E, então, A se acomoda outra vez na mentira/

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 amor: “Não leve muito a sério o que lhe disse na semana
passada. Eu estava nervoso, pressionado por muitas coisas.
Acabei usando você como bode expiatório. Nós nunca
tivemos um problema desses antes. Afinal, você foi sempre
o meu braço direito. Sem a sua ajuda, eu teria dez vezes
mais problemas. Que tal passar lá em casa para vermos
o jogo hoje?”

O que A obviamente não consegue antever é que a

oscilação seguinte do pêndulo no sentido verdade/desamor
será menos demorada do que a primeira. Quando a relação
interpessoal se encurrala nesse movimento pendular, a cada
movimento se torna mais difícil libertar-se e tomar o caminho
verdade/amor. É muito mais provável que a incerteza de
relações, a imprevisibilidade, os ressentimentos, a crescente
falta de eco para desculpas que se repetem, tudo isso
resulte, por fim, na destruição do relacionamento, à base
de mentira/desamor.

Conclusão
As ideias que acabam de ser apresentadas não constituem
uma teoria.

Constituem, porém, uma abordagem que poderá mostrar-

se valiosa ao diagnóstico e intervenção no processo de
comunicação interpessoal.

A tese central da abordagem é que a comunicação

interpessoal eficaz é muito mais em função dos componentes

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motivacionais (por que, para que dizer) e éticos (o que dizer)
do feedback do que de tecnologias (como, onde, quando
dizer). A literatura sobre feedback interpessoal quase se
esgota na dimensão tecnológica, deixando muito a desejar
sobre as dimensões motivacional e ética (principalmente
sobre essa última). Noutros termos, atitude e substância
pesam mais do que estilo, para a eficácia da comunicação
interpessoal.

Agora, como chegar a verdade/amor? Pela prática, com

o ônus e as recompensas correspondentes. E quanto
antes, melhor. Você já pensou no que é chegar a um velho
“amigo”, sem mais aquela, após anos de mentira/amor,
e dizer-lhe: “Meu caro, agora nosso relacionamento vai ser
na base de verdade/amor!”?

Bibliografia

NASCIMENTO, Kleber T. Comunicação interpessoal eficaz:

verdade & amor. Rio de Janeiro: INCISA, 1982. p.5-24.

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