A Força do feedback

Alberto Ruggiero

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Objetivo
Compreender a importância da utilização do feedback na construção do relacionamento
profissional com os liderados para crescimento pessoal deste e da relação líder-
liderado.

Introdução
Feedback é uma palavra que está relacionada ao processo de comunicação.

Ao dizermos para alguém como estamos percebendo o seu comportamento, estamos

dando a esta pessoa a oportunidade de se ver segundo um outro ponto de vista (o
nosso). Assim sendo, ela poderá refletir melhor sobre si mesma e reformular seu
comportamento.

Em sua opinião, quais são os passos que um líder deve seguir ao fornecer feedback a um
integrante da equipe?

Jair, gerente de departamento de uma grande empresa, está com dois problemas: deve
demitir um funcionário que não está rendendo o suficiente e deve tentar reter outro,
excelente, que solicitou desligamento.

Ao primeiro, ele diz: “Mateus, você está conosco há 12 meses, mas até agora não mostrou
a competência que esperávamos de você. Por isso a empresa está dispensando seus
serviços. Lamento”. E ouviu de resposta: “Mas, chefe, há um ano que estou fazendo a
mesma coisa e ninguém nunca me orientou que deveria fazer diferente. Por que vocês não
me alertaram antes?”

Ao segundo, pede: “Moacir, gostaria que reconsiderasse sua saída da empresa. Você está
conosco há dois anos, estamos muito satisfeitos com você e estamos pensando, inclusive,
em promovê-lo. Por que você quer sair?” E foi obrigado a escutar: “Porque recebi uma
proposta melhor de outra empresa que ouviu falar de mim e ficou interessada. Eu até
achei que não faria falta por aqui, pois nunca senti que meu trabalho fosse valorizado”.

São duas situações fictícias, mas com fortes componentes de realidade. Coisas parecidas
ocorrem todos os dias. Mateus está sendo dispensado e Moacir está querendo sair

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exatamente pelo mesmo motivo: não receberam feedback do chefe enquanto
trabalhavam na empresa. Jair precisa urgentemente rever seus conceitos de gestão de
pessoas e, provavelmente, de relacionamento humano. Ele não sabe que, fornecer
feedback é uma manifestação de respeito e de afeto. E é, antes de tudo, uma
demonstração de inteligência interpessoal.

Feedback e o “brilho nos olhos”

Como você se sente quando recebe um elogio?

Saber como está se saindo no trabalho é uma grande dúvida e é algo possível de se
responder. Separe tempo para dizer à sua equipe quanto eles estão progredindo, o que
eles têm realizado e diga como se sente sinceramente. Fazer com que se sintam
importantes, mostrar o quanto contribuíram, dar reconhecimento a eles e mostrar
quanto os valoriza, faz parte do trabalho da liderança.

Identificar os objetivos profissionais e de vida de seus colaboradores e estabelecer

metas, é uma etapa importante do trabalho do líder, mas não é tudo. O
acompanhamento é muito importante para que você possa obter retorno positivo do
trabalho realizado pela sua equipe. Isso é conquistado por meio de feedback.

Para o aspecto emocional, o feedback representa uma demonstração de carinho, é uma

oportunidade de mostrar que você se importa com seu colaborador, com sua equipe. Já
no aspecto prático, o feedback é um termômetro de desempenho, para a pessoa saber se
está no caminho certo ou não.

Há algumas formas de se fornecer feedback, inclusive a ausência pode ser interpretada

como uma maneira, negativa é claro, de feedback. Quando o colaborador tem definidos
suas metas e objetivos, é aberta a janela da possibilidade da mudança, suas ações daqui
para frente é que vão determinar seus resultados. Cabe ao líder facilitar esse processo
para ele, manter o foco nas soluções e não na busca pelos culpados. É um bom princípio
para vermos as situações objetivamente e cultivarmos a confiança do colaborador
através do feedback constante.

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Ao fornecer feedback, o líder deve atentar para os seguintes itens:

• Refletir sobre o que vai dizer, fornecendo exemplos;

• Concentrar-se apenas no comportamento específico;

• Não demorar para fornecê-lo, independentemente se for positivo ou não;

• Se o feedback for negativo, nunca o fazer na frente de outros;

• Ser objetivo sem parecer distante;

• Olhar nos olhos da pessoa, sem ar de intimidação;

• Encorajar o que o outro tem a dizer e ouvir atentamente seu ponto de vista.

Você costuma fornecer feedback aos seus liderados? Quando algum integrante da sua
equipe executa bem uma atividade ou quando alcança um resultado além do esperado,
você costuma fornecer feedback para que o comportamento mostrado pelo empregado
volte a se repetir? Não? Será que você não está tendo problemas de engajamento?

Vejamos alguns modelos de feedback:

• O feedback negativo caracteriza-se por ser uma crítica destrutiva. Ocorre

quando a raiva é acumulada e despejada toda de uma vez no colaborador ou
sobre o desempenho do colaborador, sem fornecer opções de melhoria,
tornando-se uma ofensa. Na prática, esse tipo de feedback não causa nenhum
efeito produtivo, costuma produzir desculpas, porém diminui a autoconfiança,
abala o relacionamento entre líder e liderado e tende a afetar gradativamente o
desempenho.

• O feedback corretivo, como o próprio nome sugere, tem por objetivo corrigir
algum comportamento que esteja afetando o desempenho do colaborador, que o
afasta dos objetivos traçados. De maneira específica o líder deve orientar e
redirecionar o colaborador para que ele possa superar as dificuldades e atingir o
desempenho esperado.

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 • O feedback positivo é utilizado para reforçar um comportamento que
corresponde ou supera o desempenho desejado. Elogiar e reconhecer os
pequenos progressos serve para aumentar a confiança, sinalizar que o
colaborador está na direção correta e motivá-lo a repetir o bom desempenho.

Tanto o corretivo quanto o positivo são as formas mais frequentes de feedback,

geralmente são utilizados de maneira isolada, ou seja, um ou outro, fornecem
informações importantes e costumam trazer bons resultados.

O feedback integral é a utilização dos dois anteriores, positivo e corretivo, a fim de

criar no colaborador um sentimento de propriedade. A diferença é que ele é construído
em conjunto com o colaborador por meio de perguntas que fazem o colaborador tirar de
si as melhores opções. Exemplos:

• Como você se sente com o projeto apresentado? O colaborador agora começa a

adquirir propriedade.

• Qual o propósito essencial do seu projeto?

• Até que ponto você acredita que esse esboço vai ao encontro do objetivo? Qual
outro tópico você acredita que deverá ser enfatizado?

Em resposta a uma série de perguntas, o colaborador expande a sua compreensão em

relação a sua atividade e ao seu desempenho em relação à atividade. A maioria dos
colaboradores terão dificuldades em dizer o que querem, terão mais facilidade em
reclamar do que não querem, não focando em construir o que querem.

A utilização de perguntas estimula a reformulação dos pensamentos antes de articular

uma resposta invertendo o raciocínio do que não se quer para o que se deseja construir.
Isso é consciência e através da consciência ele se apropria do seu comportamento. Isso
o ajuda a avaliar seu trabalho e a passar a confiar em si próprio, ocorrendo daí o
aprendizado.

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Você costuma fornecer feedback corretivo quando algum membro da equipe tem um
comportamento que você espera que não volte a se repetir? Ou você faz apenas “vista
grossa”?

Que dificuldades você apresenta quando fornece feedback positivo ou corretivo a uma
outra pessoa?

Que dificuldades você demonstra quando recebe feedback positivo ou corretivo de

outra pessoa?

Exercício: como você forneceria feedback?

Leia cada situação abaixo e escreva como você forneceria feedback a cada uma das
pessoas envolvidas. Como você forneceria feedback...

...a um liderado que demora a realizar suas tarefas, de modo que outra pessoa tenha que
ajudá-lo e acabe realizando a maior parte do trabalho?

...a um liderado novo que se mostra avesso a receber instruções de alguém que já está
na empresa há mais tempo?

...a um liderado com mais idade do que o líder e se ressinta ao ser liderado por alguém
mais novo em idade ou em tempo de casa?

...a um liderado que vem reduzindo seu ritmo de produção no decorrer do trabalho?

...a um liderado que se mostra sempre pronto a realizar o trabalho, só que não se
preocupa muito com a exatidão do que faz ou com o prazo do trabalho que irá realizar?

...a um liderado que trabalha de maneira conscienciosa e capaz, mas que apresenta uma
hipersensibilidade e se magoa por nada?

...a um liderado que geralmente aceita tarefas difíceis, mas que não ouve ou ouve pela
metade as instruções a respeito delas, porque acha que já sabe, entretanto, as coisas
saem erradas?

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...a um liderado que, ao receber diretrizes para realizar as atividades, geralmente não
esclarece dúvidas, devido não ter coragem em perguntar?

Modelo STAR
Você sabe o que significa “padrão mental”?

Anthony Robbins relata em seu livro “Desperte o Gigante Interior”, página 123 que,
segundo a ótica da neurociência, padrão mental é uma quantidade significativa de
experiências de dor ou prazer na qual o cérebro procura pela causa e a registra no
sistema nervoso e cada vez que repetimos um comportamento, a conexão é reforçada.

Desenvolvemos neuro associações de forma inconsciente, ou seja, cada vez que você se
entrega a uma emoção de amor ou a um comportamento de paciência e compreensão
com a pessoa amada no momento de estresse, você reforça a conexão neural e aumenta
a probabilidade de fazer isso de novo; o contrário também é verdadeiro, se no momento
de estresse você gritar com a pessoa amada, você reforça a conexão neural e a chance de
fazer isso novamente é muito grande.

A observação dos padrões mentais nos faz concluir que o comportamento passado,
geralmente influencia o comportamento futuro. É trabalho do líder ajudar o
colaborador a perceber seu padrão mental, tendo consciência de seu comportamento;
uma boa opção para isso é utilizar o modelo STAR (Situação e/ou Tarefa, Ação e
Resultado) de comportamento.

Simples como parece, o modelo STAR estabelece a tomada de consciência do

comportamento adotado em determinada situação, trazendo resultados satisfatórios ou
não.

O ponto forte do modelo STAR é que ele está baseado em fatos, em comportamentos
que efetivamente produziram algum resultado e não em suposições, sentimentos ou
opiniões. É um modelo prático. Veja a próxima figura:

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 Figura 1 – Modelo STAR

Situação
Tarefa

STAR

Resultados Ação

Fonte: o próprio autor

SITUAÇÃO e/ou TAREFA – são as circunstâncias que contextualizam o momento.

AÇÃO – são as coisas que as pessoas fazem.

RESULTADOS – são as consequências das ações.

Conhecer a situação e as circunstâncias do contexto permite ao líder ter uma visão mais
ampla da ação e dos resultados de seu colaborador. A análise de uma boa quantidade de
STARs do colaborador, em conjunto com o líder, auxilia na identificação do padrão
mental por parte do colaborador. O papel do líder é facilitar. E como ele pode fazer isso?

Por meio de perguntas comportamentais.

As perguntas comportamentais encorajam as pessoas a falarem de suas experiências e

realizações passadas, ou seja, descrevem ações que tomara em situações específicas e
permitem ao líder, através das respostas, estruturar o modelo STAR do colaborador e
montar o quadro. Observe o exemplo a seguir:

O líder observa que um membro da sua equipe está com dificuldade em lidar com
clientes insatisfeitos.

Pergunta comportamental do líder: “Qual foi a última vez que você atendeu um cliente
insatisfeito?”

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Resposta do colaborador: “Ontem.”

Pergunta comportamental do líder: “Como você conduziu a interação?”

Resposta do colaborador: “Listei todos os benefícios oferecidos por nossa empresa, com
todos os detalhes.”

Pergunta comportamental do líder: “Qual foi a reação do cliente?”

Resposta do colaborador: “Foi irônico e pareceu ficar irritado.”

Pergunta comportamental do líder: “E o que você fez a respeito?”

Resposta do colaborador: “Insisti nos benefícios.”

Perceba um detalhe, todos os verbos utilizados nas perguntas comportamentais

estavam no tempo passado, o que possibilitou ao líder obter respostas de
comportamentos e não respostas teóricas ou sentimentais. Essas perguntas
possibilitaram a formulação do modelo STAR do comportamento do colaborador:

Situação – atendimento a um cliente insatisfeito.

Ação – comunicou os benefícios da organização e insistiu nessa estratégia.

Resultado – o cliente ficou irritado e irônico, nada foi resolvido.

Foi possível perceber também que o colaborador em demonstrou ansiedade com a

dificuldade em ouvir o cliente para saber qual o real motivo da sua insatisfação. Ele se
precipitou ao supor que soubesse o motivo. Por esta STAR não é possível afirmar que
esse seja um padrão mental do colaborador, porém, vamos continuar o exemplo e
imaginar que o líder observa, por meio de uma conversa “acalorada” que aconteceu
próximo a ele, que o mesmo membro da equipe está com dificuldades de
relacionamento com um colega da mesma área.

Pergunta comportamental do líder: “O que aconteceu que fez com que vocês perdessem
o controle emocional?”

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Resposta do colaborador: “Estava dizendo a ele tudo que precisamos fazer para
melhorar, para que os clientes não fiquem insatisfeitos e ele começou a discordar e a
ficar agressivo comigo”.

Pergunta comportamental do líder: “E quais foram as ideias e sugestões dele?

Resposta do colaborador: Após alguns instantes de silêncio: “Eu não sei, eu não ouvi.”

Novamente conseguimos construir através das perguntas comportamentais um modelo

STAR do mesmo colaborador. Vejamos como ficou:

Situação – passar ideias de melhoria a um colega de equipe, para reduzir a quantidade

de clientes insatisfeitos.

Ação – falou de suas ideias e as defendeu incisivamente sem ouvir as do colega.

Resultado – conflito com o colega de equipe.

Os motivos se repetiram? Sim, no momento de estresse, o colaborador demonstrou

ansiedade pela aceitação de seus pensamentos e novamente dificuldade em ouvir a
outra parte, sem dar espaço ao outro.

Poderíamos citar mais algum exemplo, mas já podemos entender como os gestores
podem perceber os padrões mentais de seus colaboradores. Nesse exemplo o
colaborador parece reforçar e repetir um comportamento.

Quando o líder consegue colecionar algumas STARs, pode montar uma base para
dialogar com o colaborador e iniciar uma reflexão baseada em fatos comportamentais.

A habilidade do líder em formular perguntas é ainda mais importante agora, porém não
mais para estruturar o modelo STAR, e sim para fazer com que o colaborador se
aproprie, tome consciência de seu padrão mental e então possa tomar a decisão de
alterá-lo ou não, o que dependerá, como já dissemos, de sua força de vontade.

A seguir, algumas perguntas que podem ser adaptadas para ajudar na reflexão:

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 • Qual o propósito essencial da nossa organização, ou da área, ou da equipe?

• Baseado nesses exemplos (STARs), até que ponto você acredita que esses
resultados obtidos estão na direção de nosso propósito?

• Você acredita que essa ação foi a melhor estratégia? Como poderia melhorar?

• Nesse exemplo (STAR), quais foram os pontos fortes do seu comportamento? Por
quê?

• Nesse exemplo (STAR), quais foram os pontos que podem ser

melhorados/desenvolvidos do seu comportamento? Por quê?

• Você ficou inteiramente satisfeito com o resultado alcançado?

• Há alguma observação que não perguntei e que você queira discutir?

• O que você tem feito de diferente para lidar com situações semelhantes a essas
que nós conversamos (as STARs)?

• Como essas ações impactaram no seu desempenho para melhor ou para pior?

• Que outras opções você possui para lidar com situações semelhantes?

• Quais os pontos positivos e negativos que você percebeu em comum nesses

exemplos (STARs)?

Estas são algumas perguntas que podem auxiliar o líder a facilitar o contato do
colaborador com seu padrão mental. A partir da consciência por parte do colaborador,
pode-se elaborar um plano de ação para redução ou mudança do padrão mental e elevar
o nível dos comportamentos que geram e aumentam seu desempenho.

É importante que as metas contidas no plano de ação sejam estipuladas pelo

colaborador. O papel do líder é fazer com que ele entre em contato com o padrão
mental; a partir daí, o colaborador é quem tem que demonstrar vontade de alterá-lo e

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assumir a responsabilidade. Quando isso ocorre, o papel do líder é ajudá-lo a percorrer
essa trajetória, fazendo com que eleve seu nível de maturidade.

Quando tomamos a decisão pelo colaborador apontando o que ele precisa melhorar,
também conseguimos algum resultado, entretanto, o colaborador não se apropria
completamente da necessidade e pode ficar dependente; afinal, as pessoas desejam que
tomemos as decisões por elas. Traçar metas inteligentes é fundamental para o sucesso
de ambos, líder e colaborador.

Metas SMART
As metas devem ser SMART, ou seja:

Specific
Measurable
Achievable
Results-Oriented
Time-Bound

Específico

As metas generalizadas não são tão úteis quanto as específicas porque estas estão
condicionadas a outras etapas ou resultados que devem ser obtidos. Sua meta deve se
referir a um único tópico ou assunto e especificar um resultado único e claro a ser
atingido e não uma atividade. Comece a descrição da sua meta com um verbo de ação
(ex.: melhorar, reduzir, documentar, aperfeiçoar).

Mensurável

Você ou seu liderado podem determinar quando a sua meta foi alcançada? Nem todas as
metas podem ser quantificadas, mas devemos nos esforçar para ser o mais mensuráveis
possível ao descrevermos como o resultado irá “parecer” quando for atingido.

Atingível
Essa meta é realista? É realizável? Essa questão só pode ser respondida por meio de
uma discussão honesta e reflexiva entre você e seu liderado. As metas eficazes tendem

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também a serem estendidas (isto é, elas desafiam o empregado) enquanto ainda
consideradas como atingíveis.

Relevantes ou Orientada Por Resultados

Essa meta se relaciona diretamente ao papel e missão do empregado e a papéis de

níveis mais altos, missões e objetivos? Foram identificados os aspectos críticos do
trabalho a ser focado?

Temporal
Quando, especificamente, essa meta deverá ser alcançada? Todos nós já sentimos a
pressão de uma data fatal – a maneira como nosso comportamento é direcionado para
um objetivo. Então, quando determinar uma data para atingir uma meta, esteja certo de
que seus liderados a vejam como possível de realizar.

MODELO STAR – PADRÃO MENTAL

Colaborador:

Situação São as circunstâncias que contextualizaram o momento.

Ação São as coisas que as pessoas fazem.
Resultado São as consequências das ações.
Padrão Mental Utilizar perguntas comportamentais para o colaborador se
apropriar.

PLANO DE AÇÃO SMART

Específico Padrão mental que afeta o desempenho.
Mensurável Indicador a ser adotado.
Atingível Ser realista e desafiador.
Orientada por Estar relacionado a MVV e ao desempenho
Resultados
Determinação de Tempo Quando, em que data.

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 REFORÇO DO BENEFÍCIO
Benefícios Pedir para o colaborador fazer uma lista dos benefícios
que obterá ao alcançar seu objetivo.

Bibliografia
WAITLEY, Denis. Impérios da Mente. Ed. Campus, 1996, Rio de Janeiro.
WILLIAMS, Richard Leonard. Preciso saber se estou indo bem! Rio de Janeiro, Sextante, 2005

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