Recursos Humanos

Feedback da
avaliação de
desempenho
Feedback é uma palavra de
origem inglesa que contém diversos
significados. Veja alguns deles a
seguir.

Reação ou resposta a um
estímulo

Respostas e efeitos de modificações de um sistema ou processo

Resposta de alguém diante da utilização de um produto ou um serviço

Resposta sobre o desempenho de uma pessoa

Reação de uma pessoa diante de uma informação

O feedback da avaliação de desempenho refere-se à informação, à resposta ou

ao parecer da empresa sobre o desempenho do colaborador na realização do seu
trabalho.

Um feedback da avaliação de desempenho adequado, respeitoso e produtivo

deve revelar tanto os pontos positivos quanto os pontos negativos, a fim de
promover melhorias no desempenho do colaborador.
 Como todas as pessoas da organização passam pela avaliação de
desempenho, é promovida a melhoria de cada umas delas e, consequentemente, de
toda a organização, com feedbacks adequados.
 A partir de feedbacks adequados, obtém-se a melhoria organizacional, que pode
ser representada por alguns aspectos organizacionais. São eles:

 Aumento da produtividade e da qualidade de produtos ou serviços

 Melhora do clima organizacional e motivação

 Alinhamento dos colaboradores com os objetivos da organização

 Maior assertividade na definição de ações de treinamento e

desenvolvimento (T&D)

Agora, serão analisadas todas as variáveis que influenciam feedbacks eficazes.

De modo geral, os colaboradores têm receio das avaliações de desempenho,

embora elas objetivem o crescimento de ambas as partes.

Há um histórico negativo em que os colaboradores sofriam intimidações nas

organizações, pois o lucro era absolutamente prioritário, desprezando toda e
qualquer condição humana de trabalho.

Assim, há que se considerar essa cultura do medo das avaliações nas

organizações e ponderar a importância do cuidado com os feedbacks, bem como
trabalhar para que sejam construtivos, e não ameaçadores.
 Um feedback construtivo e respeitoso atende a diversos critérios. Veja a seguir
alguns deles.
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Sinceridade, mas sem rispidez (javascript:)

Deve-se sempre iniciar o feedback com os aspectos

positivos, ao invés dos negativos.

Por outro lado, não se pode omitir um feedback negativo,

pois isso impedirá o empregado de melhorar determinado
aspecto.

É imprescindível ter cuidado ao fazer críticas, sem posturas severas e ríspidas,

sendo firme sem ser agressivo e planejando o feedback baseado em respeito
genuíno e cuidado ao próximo.

Motivação (javascript:)

Feedbacks devem enfatizar os pontos fortes e elogiar as

realizações do colaborador. É preciso dar espaço para o
colaborador se sentir visto e reconhecido no que faz melhor.

Quanto mais pontos positivos forem encontrados em

todos os aspectos que compõem o CHA (conhecimentos,
habilidades e atitudes), mais completo e integral será o reconhecimento. Nesse
sentido, é interessante utilizar exemplos práticos e objetivos para que o funcionário
entenda com clareza o que ele faz melhor.

É necessário orientar os gestores a observarem cada membro da equipe no dia a dia

do trabalho e a registrarem comportamentos e situações específicos para o
momento da avaliação.
 Observe este exemplo de feedback motivacional: “Você vem entregando
documentos e planilhas organizados e sem erros de escrita ou cálculo. É muito bom
saber que temos um colaborador dedicado e responsável e que evita o retrabalho!”.

Adequação do local e das oportunidades (javascript:)

Qualquer feedback deve considerar o local e a

oportunidade adequados. É comum escutar esta frase
popular:

Elogie em público e corrija em particular. Um sábio

orienta sem ofender e ensina sem humilhar.

A frase em questão, sem dúvida, tem o seu valor.

Com relação ao momento da avaliação e dos feedbacks com informações

particulares, um espaço privado e que garanta o sigilo da conversa é o ideal.

Há certos feedbacks que devem ser dados logo que o gestor perceba algum
fato ou comportamento inadequado, considerando o local e o contexto.

Imagine a seguinte situação: uma discussão acalorada está acontecendo entre

funcionários devido à temperatura do ar-condicionado. O que você faria?

Uma das possibilidades é chamar os dois envolvidos para conversar em um

local privado, simultânea ou alternadamente, avaliando como estão os ânimos, para
então decidir e orientar como todos devem proceder quando há discordâncias
(considerando o código de ética e as regras internas da organização).

Quando se fala em contexto, avalia-se o momento psicológico mais adequado.

Se as pessoas não estiverem com as emoções equilibradas, haverá prejuízo na

comunicação. Nesse caso, esperar até que todos os envolvidos estejam equilibrados
emocionalmente é o mais indicado.
 Observe, ainda, o momento do outro e respeite se a pessoa não está em
condições de escutar. Espere até que ela se acalme e possa fazer isso. Às vezes, até
a tentativa de acalmar pode não dar certo. É necessário dar tempo e espaço para a
pessoa se recompor da forma que ela acha melhor.

Diretividade e imparcialidade (javascript:)

É importante que o feedback seja direto e objetivo, sem

usar rótulos, generalizações e exageros.

Por exemplo, em vez de dizer “você está sendo

irresponsável”, foque no comportamento e retire o rótulo de
“irresponsável”, dizendo “você não cumpriu o prazo que
estipulamos em reunião”.

Palavras como “irresponsável”, “não profissional” e “infantil” são rótulos

direcionados a grupos de comportamento e julgamentos de valor. O enfoque deve
estar em fatos específicos e precisos para ser imparcial.

Um exemplo de exageros e generalizações é dizer “você está sempre atrasado”.

Usar a palavra “sempre” provavelmente provocará reações de defesa, pois é

uma afirmativa injusta. Isso provoca uma discussão sobre o exagero, e a questão
dos atrasos não será tratada.

É mais apropriado usar alguns exemplos específicos, tais como: “Nas últimas
três semanas, você chegou atrasado pelo menos cinco vezes. A pontualidade é
muito importante. Você poderia melhorar isso?”.

Deve-se, ainda, ter certo cuidado para abordar apenas o que se tem certeza –
apresente fatos que presenciou e/ou ouviu.

Oportunidade (javascript:)
 Os gestores devem ser orientados a tornar os feedbacks
presentes no dia a dia, de modo que os colaboradores os
recebam com frequência, em vez de aguardar apenas o
momento da avaliação.

A ideia é que os líderes aproveitem todas as

oportunidades de demonstrar reconhecimento, fazer elogios e
dar incentivos a seus funcionários.

Além disso, como profissional de RH, incentive a realização de mais de uma

avaliação por ano.
Aplicabilidade
O feedback deve abordar aspectos práticos e modificáveis no indivíduo.

Observe estes exemplos:

“Tenho observado que seus relatórios não apresentam identificação. Você pode
começar a incluir cabeçalho em todos os relatórios que prepara?”.

“Pessoal, vocês estão conversando muito alto e impedindo que os colegas se

concentrem. Vocês poderiam falar mais baixo ou conversar em outro local?”.

Nesses exemplos, é possível verificar que as solicitações são claras e possíveis

de serem atendidas pelos colaboradores.

No exemplo anterior sobre o uso de rótulos, da mesma forma, troca-se o

enfoque de julgamentos de valor para o enfoque de ações possíveis de serem
modificadas. Em vez de dizer “você está sendo irresponsável”, muda-se para a
descrição do comportamento (“Você não cumpriu o prazo que estipulamos em
reunião”) e complementa-se com a aplicabilidade (“Você poderia se organizar para
ser pontual nas suas entregas?”).
O recebimento de feedbacks

O profissional de RH precisará,
ao longo de sua atuação, dar
feedbacks, orientar gestores a
realizarem avaliações de desempenho
e a fornecerem feedbacks e fortalecer
o aprendizado dos colaboradores no
recebimento de feedbacks.

No momento em que a
organização, por meio do RH e dos
gestores, comunica sobre o
desempenho das pessoas, é imprescindível que saiba lidar com a reação delas
diante das informações recebidas.

Culturalmente, há uma concepção de que se deve reagir a situações

estressantes como se fossem agressões. O corpo fica tenso, os músculos
contraídos e a respiração curta.

Por isso, é importante respirar enquanto se reage a um feedback. A respiração

profunda acalma e ajuda a manter essas reações de defesa sob controle, e a mente
fica mais clara e aberta para suportar críticas na proporção exata.

Manter as reações de defesa sob controle permite ainda que se ouça o

feedback sem interromper a pessoa que está compartilhando as informações. Com a
mente calma, a audição atenta e a tensão sob controle, pode-se, inclusive, realizar
perguntas para compreender melhor.

Observe este exemplo: “Você pode me dizer o que faço exatamente que me fez
parecer autoritário para você?”.
 O próximo passo é a pessoa expressar-se. Inicia-se com o reconhecimento dos
pontos com os quais ela concorda. Afinal, mesmo que em uma parcela pequena, as
pessoas podem ter razão ao apontar aspectos a melhorar.
 Os pontos de concordância devem ser informados. Essa atitude manterá o
clima menos tenso e aberto a aprendizados e crescimento, que são os objetivos
principais dos feedbacks.

Ao compreender com clareza o que a pessoa informou, juntamente com o

controle das próprias emoções e das reações pela respiração calma e, ainda, com a
aceitação de pelo menos algum aspecto apontado, o feedback já está sendo útil e
eficiente.

Entretanto, você ainda pode reformular o feedback que recebeu e devolver a

mensagem com as suas palavras. Dessa forma, a pessoa notará que você escutou e
compreendeu o feedback.

Talvez seja necessário dar um tempo para a pessoa processar as informações

que recebeu antes de ela dar o seu ponto de vista. Há um tempo de reflexão e
análise que, muitas vezes, é negligenciado pela costumeira velocidade das ações
organizacionais.

O momento do feedback da avaliação deve ser organizado para que haja tempo
de a mensagem ser transmitida com calma, de a compreensão ser clara e de a
pessoa absorver e refletir. Pode-se, inclusive, fazer o fechamento do momento da
avaliação no dia seguinte (considere as possibilidades do contexto e da
organização).

O ponto a ser destacado aqui é que esse momento não tem como propósito
evitar a abordagem de tópicos ou questões importantes. Por mais tenso que o
momento possa ser, ele deve ser vivenciado com espírito de resolução e firmeza.
 Observe a seguir o texto Escutatória, do educador, psicanalista e escritor
Rubem Alves. Com sensibilidade, ele escreveu um texto sobre a importância
excessiva dada ao ato de falar, ao contrário do ato de escutar. O autor aponta, com
delicadeza e beleza, a necessidade de desenvolver a habilidade de saber ouvir.

“Sempre vejo anunciados cursos de oratória. Nunca vi anunciado curso de

escutatória. Todo mundo quer aprender a falar. Ninguém quer aprender a ouvir.
Pensei em oferecer um curso de escutatória. Mas acho que ninguém vai se
matricular.

Escutar é complicado e sutil. Diz Alberto Caeiro que ‘não é bastante não ser
cego para ver as árvores e as flores. É preciso também não ter filosofia nenhuma’.

Filosofia é um monte de ideias, dentro da cabeça, sobre como são as coisas.

Para se ver, é preciso que a cabeça esteja vazia.

Parafraseio o Alberto Caeiro: ‘Não é bastante ter ouvidos para ouvir o que é dito;
é preciso também que haja silêncio dentro da alma’. Daí a dificuldade: a gente não
aguenta ouvir o que o outro diz sem logo dar um palpite melhor, sem misturar o que
ele diz com aquilo que a gente tem a dizer.

Como se aquilo que ele diz não fosse digno de descansada consideração e
precisasse ser complementado por aquilo que a gente tem a dizer, que é muito
melhor.

Nossa incapacidade de ouvir é a manifestação mais constante e sutil de nossa

arrogância e vaidade: no fundo, somos os mais bonitos...

Tenho um velho amigo, Jovelino, que se mudou para os Estados Unidos

estimulado pela Revolução de 64. Contou-me de sua experiência com os índios.
 Reunidos os participantes, ninguém fala. Há um longo, longo silêncio. (Os
pianistas, antes de iniciar o concerto, diante do piano, ficam assentados em silêncio,
abrindo vazios de silêncio, expulsando todas as ideias estranhas.). Todos em
silêncio, à espera do pensamento essencial. Aí, de repente, alguém fala. Curto. Todos
ouvem.

Terminada a fala, novo silêncio. Falar logo em seguida seria um grande

desrespeito, pois o outro falou os seus pensamentos, pensamentos que ele julgava
essenciais. São-me estranhos. É preciso tempo para entender o que o outro falou. Se
eu falar logo a seguir, são duas as possibilidades.

Primeira: ‘Fiquei em silêncio só por delicadeza. Na verdade, não ouvi o que você
falou. Enquanto você falava, eu pensava nas coisas que iria falar quando você
terminasse sua (tola) fala. Falo como se você não tivesse falado’.

Segunda: ‘Ouvi o que você falou. Mas isso que você falou como novidade eu já
pensei há muito tempo. É coisa velha para mim. Tanto que nem preciso pensar sobre
o que você falou’.

Em ambos os casos, estou chamando o outro de tolo. O que é pior que uma
bofetada. O longo silêncio quer dizer: ‘Estou ponderando cuidadosamente tudo
aquilo que você falou’. E assim vai à reunião. [...]

Não basta o silêncio de fora. É preciso silêncio dentro. Ausência de

pensamentos. E aí, quando se faz o silêncio dentro, a gente começa a ouvir coisas
que não ouvia.

Eu comecei a ouvir.”

Fonte: <http://www.institutorubemalves.org.br/rubem-alves/carpe-
diem/cronicas/escutatoria-3/>.
 Muitas vezes, é difícil conseguir ficar em silêncio por fora e por dentro para
poder escutar com atenção e respeito, não é mesmo? O autoconhecimento contribui
para que isso aconteça.

Até o momento, foram vistos aspectos do feedback

que fazem link com o tema “comunicação”. Por isso,
assista novamente à videoaula da unidade curricular
Acompanhar e executar atividades nos processos de
treinamento e desenvolvimento para revisar os
elementos da comunicação e complementar o desenvolvimento das competências
para feedbacks e avaliação de desempenho.

Quanto mais o profissional de RH trabalhar para que o feedback da avaliação de

desempenho se consolide como um momento de construção, um pensar com o
colaborador, maiores serão a qualidade do encontro, o comprometimento do
colaborador e a melhoria da produtividade organizacional.

Aos poucos, a gestão de pessoas está modificando a cultura da avaliação de

desempenho de um momento de cobrança e intimidação, de apontamento de erros e
falhas, para um momento de compreensão da relação do colaborador com o seu
trabalho e de crescimento para ambos.
Feedback e autoconhecimento
O autoconhecimento, ou conhecimento de si, é um processo e um investimento
importante para uma boa gestão de pessoas, sentimentos, emoções, escolhas,
aprendizados e relacionamentos com as pessoas ao redor (interpessoal).

Aqueles que investem no autoconhecimento conseguem escutar melhor, falar

melhor, relacionar-se melhor e sentir maior bem-estar.

Nos feedbacks das avaliações de desempenho, utilizar ferramentas para

desenvolver o autoconhecimento de gestores e profissionais de RH pode contribuir
para que os momentos de avaliação e os feedbacks constantes sejam mais
adequados e eficazes.

O autoconhecimento baseia-se na auto-observação, juntamente com a análise e

a reflexão. A própria pessoa pode se autoconhecer, mas, para desenvolver um
autoconhecimento autêntico e profundo, o principal meio é ela relacionar-se com
uma outra pessoa, a qual orienta e apoia o processo.

Os profissionais que desenvolvem o autoconhecimento são psicólogos e

utilizam a psicoterapia individual ou grupal, os grupos de autoconhecimento e os
coachs (palavra de origem inglesa que significa instrutor, treinador, tutor). Os coachs

são responsáveis pelo coaching (palavra de origem inglesa que significa treinamento,
instrução, aprendizado).
 Existe uma ferramenta de autoconhecimento chamada de Janela de Johari.
Essa ferramenta foi criada por Joseph Luft e por Harrington Ingham no ano de 1955
e objetiva aprimorar a capacidade de compreender as pessoas e a si mesmo.

Pesquise em sites de compartilhamento de vídeos

“Janela de Johari” e assista ao(s) vídeo(s) disponível(is).
Observe a abordagem do feedback e a modificação da
autoimagem.

Figura 1 – Representação do modelo da Janela de Johari

Feedback nos casos de baixo desempenho

O baixo desempenho dos

colaboradores pode ser provocado por
diferentes causas, como problemas
pessoais, descaso, falta de
comprometimento e de capacitação,
entre outros.

Cada caso deve ser analisado

antes de qualquer abordagem. É papel
do RH contribuir para que as
lideranças entendam as possíveis
causas do baixo desempenho do
colaborador e orientá-las a não iniciarem, precipitadamente, um conflito com o
empregado.

O ideal é orientar o gestor do empregado em questão a abordar, em uma

reunião com toda a equipe, uma mudança de comportamento, sem direcioná-la à
pessoa que está com baixo desempenho.

Dependendo do caso, a situação requer uma conversa em particular com a

pessoa e feedbacks constantes, a fim de sinalizar o problema do baixo desempenho,
mas sempre em um clima de incentivo e direcionamento para a mudança e a
melhoria do desempenho esperada.

Conjuntamente a esses feedbacks coletivos (reuniões) e individuais (conversas

em particular), gestor e RH devem pensar em um modo de dar oportunidade e
ferramentas para que a pessoa melhore.
 Treinamentos e capacitações são ótimas ferramentas. Contudo, essas
ferramentas nunca devem ser utilizadas sozinhas, ou seja, o gestor precisa dar
feedbacks. Alguns líderes têm dificuldade em enfrentar esse tipo de situação. Por
isso, o profissional deve ficar atento e agir para que o problema não tome proporções
maiores, influenciando negativamente toda a equipe.

“Ao enfrentar um problema, você começa a resolvê-lo.” (Rudolph Giuliani, ex-

prefeito de Nova Iorque)

Além disso, a realização mais constante da avaliação de desempenho,

definindo metas e planos de ações com prazos curtos para controle e ajustes, é
fundamental.

Em alguns casos, essas estratégias não funcionam, e o empregado mantém o

baixo desempenho. Os feedbacks mais constantes e as avaliações com regularidade
devem se tornar cada vez mais objetivos e focados no ponto em que o empregado
precisa mudar.

Caso nenhuma dessas atitudes surta efeito, será necessário confrontar o

empregado. Ainda assim, a crítica deve ser construtiva. Em alguns casos, medidas
disciplinares precisam ser iniciadas, sendo a primeira delas a advertência verbal.

A advertência verbal indica que existe um problema específico e que a empresa,

representada pelo líder ou pelo RH, está cobrando uma ação, por parte do
empregado, para saná-lo. É preciso ficar claro que consequências mais sérias podem
acontecer caso o colaborador não aja prontamente. É adequado documentar essa
advertência na ficha do empregado.
 As demais medidas estão disponíveis no conteúdo
Poder disciplinar, da unidade curricular Apoiar e executar
ações referentes a rotinas de admissão e demissão de
colaboradores.

Releia esse conteúdo para integrar melhor os conhecimentos e as competências.

Demissões

Há a possibilidade de um colaborador com baixo

desempenho ser orientado, repreendido, advertido, mas,
mesmo assim, não mostrar qualquer progresso. Nesses
casos, a demissão pode ser o último recurso. O
importante é ter dado todas as oportunidades para que
progredisse.

Nas demissões, é imprescindível escolher um lugar privado, e é adequado um

representante do departamento de RH estar presente.

Também deve ser entregue a carta de demissão, e o colaborador deve ser informado
sobre todos os seus direitos.

A postura do gestor ou do profissional de RH deve ser respeitosa e firme, evidenciado

a certeza da decisão.

Algumas vezes, o gestor que está realizando a demissão precisa ocupar um papel de
conselheiro, pois o colaborador pode vivenciar diferentes estados emocionais, como
negar a situação, sentir raiva e desesperar-se, até que, por fim, aceite a decisão.

Afirmar que situações de desemprego são temporárias, que demissões acontecem

com muitas pessoas e que, dentro de um tempo, todos encontram nova vaga pode
ser um bom acolhimento. O foco deve estar em oferecer palavras de confiança!
 Pessoas comuns e elogios

Genericamente, somente 20% – ou até menos – dos

colaboradores apresentam desempenhos extraordinários.
Os 80% restantes apresentam desempenhos medianos.
Isso significa que são os colaboradores medianos que
contribuem de forma massiva para o sucesso da
organização e que estão negligenciados.

Deve-se considerar a importância do elogio, como forma de reconhecer a maioria

dos colaboradores de uma organização.

As conclusões de uma pesquisa realizada com 1,2 milhão de colaboradores

apontam que 50% deles dizem receber pouco ou nenhum reconhecimento pelas
tarefas que executam, e 66%, aproximadamente, afirmam receber muito mais críticas
negativas a respeito do trabalho desenvolvido do que elogios.

No campo da psicologia e da educação, estudos apontam que os reforços positivos

(elogiar e incentivar) são mais eficazes do que os reforços negativos (criticar e
repreender).

No caso das organizações, o reforço positivo acontece quando o gestor ou o RH

expressa ao colaborador palavras de reconhecimento, elogios e parabenizações com
relação ao bom desempenho ou sinaliza as atitudes adequadas.

O gestor e o RH não precisam esperar a avaliação de desempenho para elogiar e

reconhecer o bom desempenho dos colaboradores. Atentar às equipes faz com que
o gestor possa estar mais presente e atuante, oferecendo feedbacks constantes.

Os elogios e os reconhecimentos, mais do que as correções, estimulam e motivam

as pessoas a trabalharem com prazer e a se envolverem mais com a organização,
além de reforçarem as atitudes adequadas e o bom desempenho.
Entretanto, elogiar não é bajular ou adular. O elogio deve ser verdadeiro, claro e
objetivo. Observe estas formas de elogiar o colaborador:

 “Parabéns! Você é sempre pontual.”

 “No último projeto, observei que você atuou com foco nos resultados.
Parabéns! Continue assim!”
 “Gosto de ver os colaboradores tendo iniciativas. Você teve iniciativa ao se
oferecer para resolver a situação x. Gostei muito!”
 Por último, destaca-se a gestão peripatética. Essa expressão refere-se ao ato
de gestor e profissionais de RH levantarem de suas cadeiras e se disporem a
observar informalmente, interagir, conversar e, principalmente, escutar as pessoas da
organização.

Além de aproximar os gestores e o RH do recurso mais importante da

organização, ou seja, as pessoas, a gestão peripatética facilita os feedbacks no
momento da avaliação de desempenho e permite que eles sejam mais frequentes,
ajustando desempenhos ruins e motivando e estimulando os colaboradores.

Assim, em vez da preocupação com o feedback apenas no momento da

avaliação de desempenho, amplia-se o entendimento do feedback, que passa a ser
uma forma de comunicação contínua, motivadora e estratégica para a gestão das
pessoas nas organizações.

O feedback na avaliação de desempenho, em um primeiro momento, foi

considerado uma ferramenta específica para a organização alinhar o desempenho do
colaborador com os seus objetivos. Ao longo do conteúdo, diversos aspectos
diferenciais sobre o feedback foram aprendidos.

Por fim, o feedback pode ser aproveitado de forma ampla: para ajustar
comportamentos, para promover o crescimento individual do capital humano, para
valorizar e reconhecer os colaboradores e para colaborar para uma liderança e uma
gestão humana de equipes, dependendo da forma como for aplicado.

Muitas vezes, como profissionais de RH, será necessário ajudar as pessoas a

darem feedbacks (especialmente os negativos) e a recebê-los também.