Rio de Janeiro

Brasil

SEIS SIGMA: ESTRATGIAS PARA

FORTALECIMENTO DA COMPETITIVIDADE

Jairo Siqueira

Resumo: Seis Sigma uma metodologia para definir, medir, analisar, melhorar e con-
trolar a qualidade de cada um dos produtos, servios e processos da empresa, com o
objetivo final de eliminar os defeitos que afetam o que crtico para os clientes e os
lucros. Tradicionalmente, as empresas tm aceitado como normal um desempenho
entre 3 e 4 sigma, que correspondem, respectivamente, a 66.800 e 6.210 defeitos por
milho de oportunidades (DPMO). O padro 6 Sigma de 3,4 defeitos por milho de o-
portunidades a resposta s crescentes expectativas dos clientes e crescente com-
plexidade dos modernos produtos e processos. Em termos de custos a diferena entre
os nveis 3 e 6 Sigma pode representar economias equivalentes a 20% das receitas de
vendas.

O Modelo DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) o ncleo central da Me-

todologia Seis Sigma. Este modelo sintetiza e incorpora de forma muito consistente as
ferramentas de melhoria contnua e as lies aprendidas pelos pioneiros da gesto da
qualidade.

Palavras-chave: qualidade, sigma, DMAIC, melhoria

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Elaborado por Jairo Siqueira Blog: http://criatividade.wordpress.com Email: siqueira.jairo@gmail.com

Este trabalho est licenciado sob uma Licena Creative Commons Atribuio-Uso No-Comercial-Vedada a Criao de Obras Deriva-
das 2.5 Brasil. Para ver uma cpia desta licena, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/
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Qualidade: O Desafio Permanece

Alimentos contaminados: Mais de 5.000 mortes,

325.000 hospitalizaes e 76 milhes de casos gastrin-
testinais (EUA).
Carros defeituosos: Recall de mais de 16 milhes de
veculos por ano (EUA).
Produtos perigosos: Recall anual de centenas de brin-
quedos e outros produtos para crianas, causadores de
ferimentos e intoxicaes (EUA).
Fonte: Internet pesquisa recall

Os nmeros acima so apenas uma pequena amostra dos aborrecimentos e riscos a

que os consumidores esto sujeitos. Uma rpida pesquisa na Internet sobre o tema
recall mostra que problemas idnticos so encontrados nos demais setores, como re-
mdios, mveis, bancos, comrcio, transportes, hospitais, etc. O mais intrigante que
uma boa parte dos problemas de qualidade decorre de falhas em componentes tecno-
logicamente mais simples, como cintos de segurana, travas das portas e limpadores
de pra-brisa, para citar alguns casos da indstria automobilstica.

Como explicar que, aps investimentos de milhes de reais em treinamentos e progra-

mas da qualidade, as empresas ainda continuam enfrentando tantas reclamaes e
arcando com pesados custos de devolues e correo de produtos e servios defeitu-
osos? Na maioria dos casos, a resposta est na falta de comprometimento das lideran-
as; no fracasso destas lideranas em criar um ambiente cultural que realmente valori-
ze a qualidade e em direcionar os esforos de melhoria para o fortalecimento da com-
petitividade e rentabilidade. A verdade que as foras direcionadoras do dia-a-dia des-
tas empresas continuam sendo o tempo, os custos e a produo, e a qualidade no
passa de uma boa inteno. Estas empresas no entendem que o simples treinamento
em metodologias e ferramentas no resolver seus problemas, a no ser que o pessoal
treinado seja orientado, motivado e apoiado na aplicao destas tcnicas de forma
consistente. Esta consistncia somente ser atingida quando todo este esforo for dire-
cionado para o que realmente importa: a satisfao dos clientes e os resultados do ne-
gcio. Sem este direcionamento pragmtico, as iniciativas de melhoria acabam por
perder o rumo e se diluem em esforos fragmentados e sem valor estratgico.

O insucesso um dos lados da moeda. O que nos diz o outro lado, o das empresas
bem sucedidas na gesto da qualidade? Nos ltimos anos, vrias empresas tm con-
duzido com sucesso seus programas de qualidade, conseguindo melhorias importantes
nos seus produtos, processos e resultados. Elas tambm tm aprendido valiosas lies
que podemos adaptar e usar nas nossas empresas.

Este artigo procura apresentar e discutir a Metodologia Seis Sigma, uma abordagem
desenvolvida na Motorola e GE, e que tem se mostrado uma valiosa estratgia de me-
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lhoria da qualidade e produtividade nos mais diversos setores: indstria, governo, ban-
cos, hospitais, etc.

O que o Seis Sigma?

Podemos responder a esta pergunta sob trs perspectivas:

Estatstica: Seis Sigma uma medida de de-

sempenho de processos. O alvo atingir um
desempenho com um nvel de falhas inferior a
3,4 defeitos por milho de oportunidades. Sig-
ma () uma letra do alfabeto grego usada pe-
los estatsticos para medir a variabilidade de
processos. O desempenho de uma empresa
medido pelo nvel sigma de seus processos.
Tradicionalmente, as empresas tm aceitado
como normal um desempenho entre 3 e 4 sig-
ma, que correspondem, respectivamente, a
66.800 e 6.210 defeitos por milho de oportuni-
dades (DPMO). O padro 6 Sigma de 3,4 defei-
tos por milho de oportunidades a resposta
s crescentes expectativas dos clientes e a crescente complexidade dos modernos
produtos e processos.

Cultura: Seis Sigma uma filosofia empresarial que enfatiza a satisfao dos clientes,
a preveno de defeitos e os resultados financeiros. Esta filosofia tem como fundamen-
to a compreenso de que os defeitos custam dinheiro e causam prejuzos e aborreci-
mentos aos clientes, enfraquecendo a competitividade e a rentabilidade. Clientes satis-
feitos significam mais vendas. O objetivo final desta filosofia fazer com que a empre-
sa ganhe mais dinheiro, e isto pode ser realizado pela melhoria da qualidade e pela
eliminao dos desperdcios causados por defeitos, erros e retrabalho.

Metodologia: Seis Sigma uma metodologia para definir, medir, analisar, melhorar e
controlar a qualidade de cada um dos produtos, servios e processos da empresa, com
o objetivo final de eliminar os defeitos que afetam o que crtico para os clientes e os
lucros. O Modelo DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) o ncleo central
da Metodologia Seis Sigma. Este modelo sintetiza e incorpora de forma muito consis-
tente as ferramentas de melhoria contnua e as lies aprendidas pelos pioneiros da
gesto da qualidade.

O Modelo DMAIC
O Modelo DMAIC fornece a disciplina para a seleo dos projetos de melhoria, a men-
surao do desempenho atual, a definio de objetivos e meios para avaliar os pro-
gressos, a identificao e priorizao das causas dos problemas, a gerao e escolha
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de aes corretivas e a definio dos meios para assegurar a manuteno e evoluo

dos benefcios alcanados. Este modelo de melhoria est estruturado em cinco etapas:

1. Defina Concentrar os recursos de talentos, tempo e dinheiro nos objetivos

e projetos certos um passo fundamental para assegurar o sucesso
no fortalecimento da competitividade e rentabilidade. Nesta etapa,
so identificados os projetos Seis Sigma potenciais. As recomenda-
es podem vir de diversas fontes, como o plano de negcios, clien-
tes, gerentes e empregados. A direo seleciona os projetos de a-
cordo com critrios preestabelecidos (satisfao dos clientes, cus-
tos, etc.) e define os objetivos a serem alcanados. Finalmente se-
leciona a equipe que conduzir cada um dos projetos.

2. Mensure Nesta etapa a equipe procura a resposta de duas questes fundamen-

tais para o sucesso das etapas seguintes: Onde estamos e como sa-
ber se estamos progredindo? A equipe define o que necessita ser me-
dido para avaliar o desempenho atual, estabelecer um ponto de refe-
rncia, avaliar os progressos e controlar o processo. Em seguida pla-
neja e executa a coleta de dados.

A equipe analisa os dados sobre o desempenho passado e atual, pro-

3. Analise curando identificar as possveis causas dos resultados insatisfatrios.
As hipteses sobre as possveis relaes entre causas e efeitos so
desenvolvidas, testadas e analisadas, usando-se as tcnicas e ferra-
mentas estatsticas apropriadas. O objetivo destas anlises identifi-
car e priorizar os fatores que mais impactam o desempenho do pro-
cesso ou produto.

4. Melhore Nesta etapa a equipe procura gerar alternativas e determinar a me-

lhor soluo para eliminar as causas do desempenho insatisfatrio.
Usando as informaes das etapas anteriores e sua criatividade, pro-
cura novos meios para fazer melhor, mais rpido e mais barato. As
ferramentas usadas nesta etapa incluem o brainstorming estruturado,
avaliao de riscos, experimentos e pilotos.

5. Controle A documentao do processo atualizada e os instrumentos de con-

trole e medio so desenvolvidos, validados e implementados. Du-
rante algum tempo a implementao das melhorias monitorada e o
processo auditado para assegurar a manuteno dos benefcios.
Nesta etapa a integrao com a ISO 9000 assegura no s o controle,
como tambm a continuidade do processo de melhoria, a consistncia
e a integridade da documentao.

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Seleo de projetos
Um dos pontos de destaque da Metodologia Seis Sigma a nfase nos cuidados para
a seleo de projetos de melhoria, pois o descuido nesta etapa tem sido uma das prin-
cipais causas de insucesso de muitas iniciativas de melhoria da qualidade. Se feita er-
rada, o projeto no ter a aceitao da direo, os obstculos no sero removidos por
falta de apoio e interesse e os recursos sero canalizados para outras prioridades. Al-
gumas diretrizes que devem ser seguidas para assegurar que o projeto selecionado
esteja alinhado com as prioridades do negcio:

Pergunte ao principal executivo quais as trs maiores questes enfrentadas pela

empresa. Assegure que seu projeto seja uma destas questes ou esteja diretamente
relacionado. Isto vai garantir o interesse da direo e a pronta remoo dos obstcu-
los.
Quais so as trs principais questes na viso dos clientes? Analise as reclamaes
dos clientes, oua as conversas no call center e fale com os clientes que interrompe-
ram seus negcios com a empresa.
Os impactos do projeto sobre o desempenho do processo e sobre os lucros do ne-
gcio podem ser mensurados? No embarque num projeto sem conhecer os benef-
cios que podem ser trazidos para o negcio e sem os meios adequados para avaliar
os resultados alcanados.
A durao do projeto muito longa? Sempre que possvel, divida os projetos longos
em projetos menores, que possam ser completados em menos de seis meses, ace-
lerando a realizao dos benefcios. A demora em obter resultados pode criar pres-
ses e crticas exageradas, desmotivar a equipe e levar perda do apoio da direo.

Seis Sigma e estatstica

Ao lado das ferramentas estatsticas clssicas popularizadas pela Gesto da Qualidade
Total, a Metodologia Seis Sigma tem empregado tcnicas estatsticas mais sofistica-
das, que reforam o processo de anlise e gerao de alternativas de melhoria. Entre
estas ferramentas esto CEP, FMEA, QFD, Planejamento de Experimentos, Provas de
Significncia Estatstica, entre outras. No entanto, este reforo de tcnicas mais avan-
adas tem levado falsa concluso de que a Metodologia Seis Sigma muito comple-
xa, implicando no uso obrigatrio destas tcnicas sofisticadas. Consequentemente, s
estaria ao alcance de empresas grandes e sofisticadas e de profissionais com forma-
o estatstica avanada.

A finalidade das ferramentas estatsticas de ajudar a obter um amplo conhecimento

do desempenho do processo e das variveis chaves que afetam a qualidade e, na mai-
oria das vezes, isto conseguido com as ferramentas clssicas de melhoria contnua.
Procure no complicar as coisas simples e escolha as ferramentas de acordo com a
complexidade dos problemas analisados. O importante conhecer as ferramentas dis-

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ponveis e saber para que servem e, assim, saber quando utiliz-las e quando se deve
recorrer ajuda de especialistas.

A utilizao de estatstica uma parte importante da metodologia, mas no tudo. Cer-

tamente a parte mais importante da metodologia representada pelo Modelo DMAIC,
que disciplina de forma consistente e completa todo o processo de seleo, medio,
anlise, melhoria e controle. A fora deste modelo vem da sntese e incorporao de
todo o aprendizado acumulado nos ltimos anos do movimento da qualidade iniciado
por Deming, Juran, Ishikawa e outros pioneiros.

Por que o Seis Sigma?

Sendo uma busca da perfeio pela eliminao sistemtica de defeitos, Seis Sigma a
resposta a alguns dos mais prementes desafios enfrentados pelas empresas nos dias
de hoje:

as crescentes expectativas dos clientes sobre a qualidade, prazos e preos;

a complexidade crescente dos produtos e dos processos;
as presses da competio sobre as margens de lucro;
as graves conseqncias financeiras (recall, indenizaes, devolues,etc) e os
estragos na imagem causados por produtos e servios defeituosos.

A questo da complexidade pode ser examinada no

quadro ao lado. Se um produto tem duas caracte-
rsticas, a probalidade de que ambas estejam den-
tro das especificaes (assumindo independncia)
de 0.99379x0,99379=0,987618, quando cada
uma produzida num processo de nvel 4 Sigma.
Se forem produzidas no nvel 6 Sigma, a probabili-
dade de 99,99932%.

Para 10 caractersticas, cada uma produzida no

nvel 4 Sigma, a probalidade de total conformidade
cai para 93,9607% e, no nvel 6 Sigma, para
99,9966%, ou falando em termos de defeitos por
milho de oportunidade, temos, respectivamente, 60.393 DPMO e 34 DPMO. Para 50
caractersticas esta diferena se torna mais dramtica. Idntico raciocnio pode ser a-
plicado para o desempenho total de um processo composto por vrias etapas e explica
por que indstrias de elevado nvel tecnolgico tm enfrentado srios problemas com a
qualidade de seus produtos e servios, como demonstram os freqentes recalls de
produtos defeituosos.

Com sua nfase na preveno de defeitos e eliminao de desperdcios, a abordagem

Seis Sigma tem se mostrado tambm uma poderosa estratgia para reduo de custos
e aumento da lucratividade.

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A experincia da GE, Motorola e outras empresas engajadas no Seis Sigma revela que
o potencial de reduo dos custos da m qualidade para uma empresa com desempe-
nho 3 Sigma equivalente a mais de 20% de sua receita de vendas, como mostrado
no grfico a seguir.

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Custo da m qualidade
Custo como % da reeceita

20

15

10

0
3 4 5 6 7
Nvel Sigma

Bibliografia
Adams Associates, Six Sigma Plus Black Belt Training. Lake Jackson, Texas.
Juran Institute Six Sigma Champion Training. Wilton, Connecticut, 2001
Juran Institute. Six Sigma Leadership Workshop. Wilton, Connecticut, 2000.
LUPIENSKI, John A., Motorola Six Sigma Seminar.
PANDE, Peter S., NEUMAN, Robert P., e CAVANAGH, Roland R. Estratgia Seis Sig-
ma. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001.
PYZDEK, Thomas. The Six Sigma Handbook. New York: McGraw-Hill, 2001.

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Este trabalho est licenciado sob uma Licena Creative Commons Atribuio-Uso No-Comercial-Vedada a Criao de Obras Deriva-
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