Casos Praticos GO 2015 2016

Gesto das Organizaes
Casos Prticos
Ano Letivo 2015/2016
NDICE
Pg.
O Mtodo do Caso .......................................................................................................... 1

As Organizaes ............................................................................................................ 3
Entrevista de Art Kleiner................................................................................................. 5
David Peixoto .................................................................................................................. 9
Um Gestor de Nvel Mdio ........................................................................................... 11
O Problema da Anlise Ambiental da Fertex ............................................................. 12
Dow Corning ................................................................................................................. 13
O Ambiente das Companhias de Seguros ................................................................. 16
Considerar os Princpios de tica? ............................................................................ 17
A tica d Dinheiro? .................................................................................................... 19
Sherlock Holmes: As sete lies do detective cientfico .......................................... 21
O Problema do Consultor ............................................................................................ 22
O Recurso a um Mtodo Auxiliar de Tomada de Deciso ........................................ 23
O Chefe de Vendas ....................................................................................................... 24
A reflexo do Sr. Matias ............................................................................................... 25
A Cafs, SA ................................................................................................................... 28
Diagnstico Crtico da SPGM ...................................................................................... 29

Fribor ............................................................................................................................. 31
Companhia Neves ........................................................................................................ 34
Novo sistema de departamentalizao ....................................................................... 36
Um modelo eficiente de gesto ................................................................................... 38
Grupo X,Y,Z ................................................................................................................... 40
A carta de despedimento de Joo Medeiros .............................................................. 42
A contratao de um recm-licenciado ...................................................................... 44
A motivao na Portuglia Airlines ............................................................................ 46
Patro com generosidade s quatro rodas ................................................................ 47
Motivao nas descargas uma corrida contra o tempo! ........................................ 48
O horrio de trabalho ................................................................................................... 49
Novo Director do Departamento de P&D .................................................................... 50
O Empowerment na Iomega ........................................................................................ 52
Oramento O doloroso ritual ................................................................................ 55
Despor ........................................................................................................................... 58
Referncias Bibliogrficas ........................................................................................... 60
O Mtodo do Caso
O mtodo do caso uma tcnica de simulao. Como o aluno no pode manipular

experimentalmente uma empresa - da mesma forma que um estudante de Medicina aprende
a fazer cirurgia em cadveres, ou o estudante de Engenharia aprende a fazer reaces
qumicas ou fsicas no laboratrio -, o mtodo do caso procura simular uma realidade fictcia,
na qual o aluno pode aplicar os seus conhecimentos "na prtica".
Como o administrador nunca trabalha sozinho, mas em contacto com outros administradores
encarregados de outras reas ou tarefas da empresa, o mtodo do caso uma tcnica que
tanto pode ser aplicada individualmente como em grupos de alunos. Quando aplicada
individualmente, uma tcnica de resoluo de problemas e de tomada de deciso pessoal.
Mas, quando aplicada em grupos, torna-se uma tcnica eminentemente social e que requer
de cada aluno a exacta compreenso do problema e, mais do que isso, o conhecimento
necessrio e a argumentao suficiente para convencer os seus colegas de grupo de que os
seus pontos de vista devem ser aceites. Alm do mais, o mtodo do caso impe a cada aluno
tanto a habilidade de argumentar, como a capacidade de aceitar ideias melhores dos seus
colegas. uma aprendizagem que lhe ser til na vida profissional, pois desenvolver as
suas habilidades sociais que lhe permitiro uma proveitosa bagagem para conviver com os
problemas e com os colegas da sua empresa no futuro.
O mtodo do caso baseia-se no processo decisorial. Parte do princpio de que existe sempre
mais do que uma soluo adequada para qualquer problema em Administrao de empresas.
A soluo que um administrador prope poder ser diferente da de outro. Igualmente, o
mesmo administrador poder propor diferentes solues para o mesmo problema, tendo em
vista determinados objectivos e medida que mudam os recursos disponveis, a situao
ambiental ou os aspectos envolvidos.
Dificilmente haver um completo acordo entre administradores em relao a determinadas
solues, j que cada um pode perceber diferentes configuraes no problema, visualizar
diferentes consequncias futuras das suas decises, e assim por diante.
O mtodo do caso, quando aplicado em grupos, requer que cada grupo escolha um
coordenador que dever ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. O
coordenador dever equilibrar a contribuio dos membros do seu grupo, de modo que todos
possam contribuir igualmente com as suas ideias e pontos de vista e impedir que um ou
outro membro tenham exclusividade ou predominem sobre os demais; dever escolher um
secretrio ou secretria para fazer todas as anotaes principais a respeito das concluses do
1
grupo. Terminado o trabalho, o coordenador dever escolher um membro do grupo para

apresentar classe ou aos outros grupos as concluses do seu grupo. O apresentador poder
ser um ou mais membros, e a utilizao de recursos audiovisuais (quadro, painis, acetatos,
etc.) recomendvel para auxiliar a apresentao.
O mtodo do caso segue as seguintes etapas:

1.
Leia o caso cuidadosamente. O caso relatado geralmente colhido da vida real. Pode incluir
factos ou opinies disparatadas que podem esconder ou camuflar factos que realmente ocorreram.
2.
Rena os factos. conveniente resumir os principais factos por escrito para no confiar
exclusivamente na memria. Se for conveniente considerar tambm as opinies, rumores ou
sentimentos, disponha-os juntamente com os factos objectivos, mas reconhea-os como elementos
subjectivos. No final, verifique se os factos principais do caso esto reunidos.
3.
Avalie os factos. Determine a importncia relativa dos factos reunidos e abandone os que no tm
relevncia para o caso. conveniente indicar quais os factos mais importantes e os de menos
importncia, atravs de um sistema de sinais ou indicadores.
4.
Defina o problema. Esta costuma ser a parte mais difcil do caso. Assegure-se de que
compreendeu o caso e de que conseguiu equacionar o problema e quais as consequncias que dele
podero resultar. Tome cuidado, pois uma definio errada do problema poder conduzi-lo a
caminhos muito diferentes.
5.
Estabelea alternativas de solues para o problema. No procure uma soluo rpida, mas
diversas solues diferentes fundamentadas em factos. conveniente escrever todas as
alternativas de solues e as suas possveis consequncias no presente e no futuro da empresa.
6.
Escolha a alternativa de soluo mais adequada. Noutros termos, tome uma deciso: escolha
a alternativa melhor ou mais adequada, tendo em conta a situao envolvida. Assegure-se que sabe
porque escolheu esta soluo. Verifique se a sua deciso se apoia nos seus prprios preconceitos,
sentimentos ou experincia ou se baseia exclusivamente nos factos apresentados no caso.
7.
Prepare um plano de aco. luz dos factos, prepare um plano para executar a soluo
escolhida. Considere a empresa como uma totalidade e o envolvimento de outros departamentos,
se o caso o exigir. Procure ser didctico na exposio aos demais colegas da turma.
Todas estas etapas devero ser cumpridas em conjunto, se o caso for trabalhado em grupos.
O coordenador dever conduzir os debates no sentido de que no haja perda de tempo ou
discusses inteis no seu grupo.
As Organizaes
Vivemos numa sociedade de organizaes, onde quase tudo o que se produz feito por elas:
carros, roupas, alimentos, livros, revistas, pesquisas, servios, comunicaes, etc.. Atravs
de recursos como conhecimentos, pessoas, dinheiro, tecnologia, informao, as organizaes
desempenham tarefas por meio do trabalho colectivo, que nenhum indivduo isoladamente
conseguiria desempenhar.
Sem as organizaes, nenhuma cidade como Lisboa, Madrid, Paris ou Londres poderia ter
milhares de rotas areas movimentadas por dia sem a ocorrncia de acidentes, dispor de
electricidade gerada pelas centrais hidroelctricas, trmicas e nucleares, distribuir correio
para todas as pessoas singulares ou colectivas, produzir por dia milhares de carros, ou ainda
ter disposio para o entretenimento e diverso de filmes, vdeos e CDs.
As organizaes esto presentes em toda a sociedade. provvel que muitos estudantes

trabalhem numa organizao com uma empresa privada, um banco, uma loja, um hospital,
uma indstria, uma empresa estatal. Muitos estudantes so membros de muitas outras
organizaes, como universidades, igrejas, clubes desportivos, partidos polticos. So clientes
de bancos, de seguradoras, utilizam planos de sade e de segurana social, compram
alimentos em supermercados, comem em restaurantes fast food, adquirem roupas em lojas
com pagamento a pronto ou a prestaes, ... Os gestores so responsveis por todas essas
organizaes e pelos recursos que elas utilizam para alcanar os objectivos organizacionais.
Uma organizao uma entidade social composta por pessoas que trabalham juntas para
atingir
um
objectivo
comum,
onde
as
tarefas
so
divididas
por
estas,
sendo
responsabilidade pelo seu desempenho atribuda a cada um dos membros da organizao.

Uma organizao uma sociedade em miniatura, em que coexistem dois tipos de pessoas: os
lderes e os subordinados.
Quando
se
diz
consequncias
que est
desejadas
orientada
como
obter
para
lucro
objectivos,
queremos
(Wolkswagen,
fazer
McDonalds,
referncia
Zara,
Banco
Atlntico), atender a necessidades espirituais (Igreja catlica ou protestante), proporcionar

entretenimento (Lusomundo, Sony, Net), desenvolver arte e cultura (Teatro Municipal,
Coliseu, Conservatrio Calouste Gulbenkian), praticar desporto (Associao de Remo, Clube
de Tnis, Natao) e assim indefinidamente. Assim, existem inmeras organizaes sem fins
lucrativos, cujos objectivos so predominantemente sociais, educacionais, culturais, cvicos
3
ou ecolgicos, como por exemplo, escolas e universidades, hospitais, museus, sindicatos,

centros cvicos e entidades religiosas, filantrpicas, culturais e de solidariedade social. Um
bom exerccio seria listar a infindvel variedade de organizaes que proliferam na nossa
sociedade.
O objectivo de toda a organizao produzir um determinado produto ou prestar servio

para satisfazer as necessidades dos clientes, que podem ser consumidores, utentes,
associados ou contribuintes. Da a forte nfase na qualidade do produto ou do servio ao
cliente como uma das foras vitais de uma organizao e potencial fonte da sua vantagem
competitiva.
As organizaes empregam pessoas e aplicam recursos. A sua dimenso varivel, podendo

ser de pequena, mdia ou grande dimenso. Algumas dedicam-se a produzir produtos de
consumo final ou bens destinados produo. Outras prestam servios como bancos,
entidades
financeiras,
transportadoras
areas,
cadeias
de
restaurantes,
veculos
de
entretenimento ou ainda hospitais, escolas e universidades, agncias de publicidade,

empresas de consultoria, auditoria contabilidade, papelarias, pizzarias, charcutarias e um
nmero indeterminado de outros tipos diferentes. Constituem o sector que gera empregos e
d vitalidade economia de um pas.
Muitas das organizaes so empresas que actuam como negcios globais, operando em
vrios pases, como a Coca-Cola, Philips, McDonalds, Sony, General Motors, enfrentando
problemas e desafios complexos devido s diferentes culturas, sistemas polticos e condies
econmicas encontrados em todo o mundo.
Entrevista de Art Kleiner3
Como descreveria rapidamente o conceito do grupo nuclear (core group)?
As trs grandes mentiras das organizaes modernas so:

- "o cliente a nossa prioridade";
- "os empregados so a nossa maior riqueza"; e,
- "tomamos as nossas decises em nome dos nossos accionistas".
As organizaes sem fins lucrativos tambm tm o seu correspondente para esta ltima:
"acima de tudo, representamos os interesses dos nossos constituintes".
Quando se olha para as organizaes como so, e no como dizem ser, vemos que h
sempre um propsito menos visvel. A organizao opera de acordo com os aparentes
interesses de um grupo nuclear de algumas pessoas.
Estas pessoas no esto necessariamente no topo do organigrama, e geralmente incluem

apenas alguns dos membros da direco. um grupo informal, mas muito mais poderoso do
que as pessoas no topo da hierarquia formal.
De organizao para organizao, o grupo nuclear varia em dimenso, diversidade e enfoque.

Provavelmente at saber quem so os membros do grupo nuclear da sua organizao.
So as pessoas que vm cabea quando comeam os rumores de uma nova iniciativa. So

aqueles que conseguem, formal ou informalmente, aprovar ou matar um projecto. So
aqueles cujos interesses tm de ser considerados desde logo. Alguns ganharam poder e
influncia na organizao devido ao seu ttulo e posio; outros adquiriram-nos porque
percebem bem as polticas, conseguem prever o eventual destino de um projecto, so
ouvidos e respeitados pelo presidente, ou simplesmente devido sua integridade e vontade
de arriscar a sua carreira para defender o que consideram certo.
devido s dinmicas do grupo nuclear que um enorme nmero de empresas se transformou

em organizaes com um propsito principal: extrair riqueza dos seus constituintes (no s
os
accionistas,
mas
tambm
os
empregados,
clientes,
vizinhos)
distribui-la
essencialmente pelos filhos e netos de alguns dos directores.
No entanto, os grupos nucleares no so necessariamente maus ou disfuncionais. Na

verdade, provavelmente representam a nossa melhor aposta para enobrecer a humanidade pelo menos num mundo como o nosso, onde as organizaes tm a maior parte do poder,
capital, e influncia.
O grupo nuclear de uma organizao a sua fonte de energia, entusiasmo e direco. Por
trs de uma grande organizao h um grande grupo nuclear.
ptimo, horrvel ou intermdio, o grupo nuclear define a direco da organizao. A

organizao vai para onde pensa que o grupo nuclear quer e precisa que v. A organizao
torna-se naquilo que pensa que o grupo nuclear precisa e deseja. Se se pensa que um
objectivo irrelevante para o grupo nuclear, ento no ser atingido, independentemente da
sua importncia ou da convico de como defendido. Se se pensa que um objectivo uma
prioridade do grupo nuclear, a organizao chegar l, chova ou faa sol.
Assim, se quer saber a razo de ser de uma organizao, comece por explorar as
caractersticas e princpios do seu grupo nuclear. Se quer investir numa empresa, olhe no s
para o seu passado e possibilidades de negcio, mas tambm para a qualidade e confiana
do grupo nuclear. Se quer conduzir uma organizao para um futuro brilhante, comece por
fomentar um ambiente onde possa surgir um grupo nuclear brilhante. E se precisa de mudar
ou influenciar uma organizao, s o conseguir depois de perceber quais os aspectos do
grupo nuclear que so mutveis, de que forma, e por quem. Se no consegue entender a
natureza do grupo nuclear, ento essa organizao ser opaca, no controlvel, e perigosa
para si - mesmo que seja a pessoa supostamente na liderana.
Poder passar toda a sua carreira a acreditar, por exemplo, que o cliente a sua prioridade,
e agir de acordo com essa premissa, sem nunca entender porque no recebe o
reconhecimento e a recompensa que pensa merecer.
Referiu numa apresentao que alguns grupos nucleares so to devotos s suas

organizaes como estas so devotas ao seu grupo nuclear. Alguns no so.
Considera que a influncia e impacto do grupo nuclear dependem do facto de serem
devotos s suas organizaes ou a si prprios?
A longo prazo, sim. Porque a longo prazo, tanto a sobrevivncia da organizao como a
capacidade de manter e atrair boas pessoas depende de um devoto e capaz grupo nuclear.
Para uma organizao ser vivel a longo prazo, so necessrias tanto a devoo como a
competncia do grupo nuclear; nenhum suficiente por si s.
6
Os membros do grupo nuclear esto sempre conscientes de dele fazerem parte?
O grupo nuclear no formalmente organizado. Algumas vezes apenas existe na mente dos
seus membros. Assim, tecnicamente, possvel fazer parte do grupo sem saber. Mesmo os
diagnsticos diferem de organizao para organizao - cada organizao tem as suas regras
de incluso.
Apesar disso, acredito que a maioria das pessoas tem conscincia de fazer parte do grupo
nuclear - ainda que inconscientemente tentem apagar essa conscincia. Porm, no o posso
provar. Talvez seja semelhante atraco fsica: algumas pessoas tm perfeita conscincia
de quo bonitas so, enquanto outras no fazem ideia.
Quais so, ento, as consequncias que podem advir do facto de algumas pessoas
no terem conscincia de que so parte do grupo nuclear?
Um grupo nuclear que tem conscincia da sua legitimidade e influncia pode fazer muito
mais. Podem ter mais cuidado com o que dizem, fazem, e valorizam. Podem accionar
mecanismos organizacionais (novos tipos de reunies, equipas de trabalho, sistemas de
recompensa, etc.) que ajudem a organizao a rumar na direco que eles defendem.
Considera que os membros do grupo nuclear partilham os mesmos desejos?
Na minha opinio, uma organizao saudvel aquele em que h alinhamento, mas no

concordncia, entre os membros do seu grupo nuclear. H discordncia suficiente para
permitir perspectivas diferentes, mas podem falar sobre a sua discordncia e, quando
realmente importa, conseguem agir em unssono em nome do futuro que partilham.
Quando se criam feudos no grupo nuclear, com tanta diviso que no conseguem agir em
conjunto, a organizao paralisa. Quando h demasiada concordncia, a organizao torna-se
complacente e vulnervel (chamamos a isto 'groupthink').
Art comeou o seu trabalho em torno dos grupos nucleares com trs hipteses. Ps
duas de lado. O que o leva a ter tanta certeza de esta estar certa?
Originalmente pensou que havia trs propsitos para a existncia de uma organizao.
Primeiro, as organizaes existem para "tornar o mundo melhor" de acordo com a sua
prpria definio. Mesmo os sindicatos de crime organizado estavam apenas a tentar tornar o
mundo melhor, pensava eu.
Segundo, argumentei que as organizaes existem para "fazer coisas" - para ver onde
conseguem chegar.
Mas encontrei organizaes que no estavam a tentar nenhum tipo de mundo melhor, nem a
tentar chegar a lado nenhum, nem mesmo a tentar sobreviver. O grupo nuclear estava
apenas a tentar aumentar o preo das aces para vender a empresa.
Suponho que se possa argumentar que isto tentar "fazer coisas", i.e., "vamos ver quanto
dinheiro conseguimos fazer nesta organizao". Mas no preciso uma organizao para
fazer dinheiro: basta fazer apostas e ter sorte.
Na face destes contra-exemplos para as minhas duas primeiras hipteses, tive de as

abandonar. Assim, fiquei com a minha terceira hiptese: agradar o grupo nuclear. Para este
ainda no encontrei nenhum contra-exemplo.
Uma coisa interessante: ainda no recebi sugestes de outros propsitos universais. Por que
outras razes existem organizaes? Para sobreviver? Nem sempre. Para dar emprego a
pessoas? Dificilmente. Para retornar o investimento aos accionistas? Com muitas, muitas
excepes.
Quanto razo de ser das Organizaes so to diversas que no ser com certeza
explicitado numa nica razo.
David Peixoto
David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o curso de Economia iniciando a sua
carreira como tcnico do Gabinete de Estudos, departamento que funcionava na sede daquela
instituio financeira, na cidade do Porto.
O gabinete era constitudo por 14 tcnicos, a maior parte dos quais economistas, havendo
tambm juristas e um engenheiro. Era fundamentalmente um rgo de staff na dependncia
directa do Conselho de Administrao, e tinha como funes principais a emisso de
pareceres relativamente s operaes de crdito de maior montante, o acompanhamento dos
clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo (em que o banco participava
directa ou indirectamente). Alm disso, era ainda da responsabilidade do departamento a
gesto da biblioteca e de uma base de dados relativa a informaes de carcter econmico,
financeiro, jurdico, etc., e a publicao peridica de uma pequena revista que era distribuda
pelos quadros da instituio e pelos principais clientes.
Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na elaborao de

estudos relacionados com a concesso de crditos, David Peixoto foi nomeado, pelo director
do gabinete, responsvel pelo sector da biblioteca e informao (recolha, arquivo e resumo
de informaes relevantes nomeadamente para apoio de estudos a elaborar pelos outros
tcnicos).
Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, no obstante alguns
dos seus colegas manifestarem estranheza como seria possvel um tcnico com a sua
capacidade no se sentir frustrado ao fim de tantos anos numa funo que consideravam
desinteressante.
Numa segunda-feira de manh, David Peixoto foi chamado Administrao regressando uma
meia hora depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos por um dos colegas com
quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido convidado para integrar o
Conselho de Administrao de uma empresa participada pelo banco, localizada nos arredores
do Porto e que tinha uma srie de problemas financeiros. Peixoto tinha ficado de dar a
resposta no dia seguinte pois queria ouvir a famlia antes de aceitar o convite.
Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas funes na Txtil Moderna. Mas no
passava uma semana que no se deslocasse ao seu antigo local de trabalho para desabafar
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sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de carcter tcnico,

nomeadamente os financeiros, embora difceis, no eram no entanto a sua maior
preocupao, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, lhe dava todo o apoio
indispensvel para a sua soluo. Peixoto confessou que tinha, acima de tudo, uma grande
dificuldade em conseguir trabalhar com aquelas pessoas. Achava que passava os dias em
reunies constantes, na empresa ou no exterior, e tinha de atender demasiadas pessoas que
dele dependiam para a resoluo dos seus problemas, o que no era o tipo de trabalho a que
estava habituado e de que gostava.
Passadas umas escassas trs semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao director do
Gabinete de Estudos para que intercedesse junto de Conselho de administrao do banco
para aceitar o seu regresso s anteriores funes, o que veio a verificar-se poucos dias
depois.
Questes:
1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador da
empresa participada pelo banco? Justifique.
2. De entre as principais funes dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David
Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.
3. Acha que o Dr. David Peixoto no reunia as competncias necessrias para desempenhar
funes de gesto? O problema pr-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a empresa
ou o nvel de gesto? Justifique.
10
Um Gestor de Nvel Mdio
Eu tenho tentado explicar o que fao no trabalho quando chego a casa. A minha esposa
pensa num gestor como algum que tem autoridade sobre aquelas pessoas que trabalham
para ele e de quem, em troca, obtm trabalho feito. Sabe como , ela pensa no aspecto
agradvel, nos grficos organizacionais cuidados. Ela espera tambm que, quando for
promovido, tenha mais pessoas a trabalhar para mim.
Agora, tudo isso no real. Actualmente, tenho somente oito pessoas reportando-se
directamente a mim. Estes so os nicos a quem posso dar ordens. Mas tenho que confiar
directamente nos servios de 75 ou 80 outras pessoas nesta empresa, enquanto o meu
projecto estiver a ser levado a cabo. Para alm destas, tenho que me relacionar com
inmeras pessoas externas organizao, e tenho que estar presente nos eventos sociais
relacionados com a organizao ou com os membros desta.
Destes relacionamentos obtenho informao, mais ou menos relevante, que devo partilhar
com as pessoas da organizao que se reportam directamente a mim ou com os meus
contactos do exterior.
Assim, estou sempre a contactar essas pessoas, tento obter a sua colaborao, tento
negociar com as demoras, compromissos de acabamento e especificaes, etc. Novamente,
quando tento explicar isso minha esposa, ela acha que o que eu fao durante o dia
argumentar e discutir com as pessoas.
Embora eu seja um engenheiro, formado para executar trabalhos tcnicos na rea

correlacionada com este projecto, no tenho realmente de entender nada sobre o trabalho
tcnico que est a ser feito aqui. O que eu tenho de entender como que a organizao
funciona, como obter as coisas atravs da organizao e esta est sempre em mudana,
naturalmente e, como solucionar problemas, como saber quando as coisas no correm
bem
11
O Problema da Anlise Ambiental da Fertex
O Dr. Jlio Dias acaba de ingressar no Conselho de Administrao da FERTEX, uma empresa
txtil de mdia dimenso que se dedica ao fabrico de tecidos em l e algodo na regio de
Vale do Ave. Como nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para
conduzir estudos de planeamento e anlise estratgica, conseguiram convenc-lo a
responsabilizar-se pela anlise do ambiente e dos recursos da empresa com vista ao
lanamento de um programa de definio de objectivos e eventualmente do planeamento
estratgico.
Jlio Dias comeou por argumentar que a sua experincia de gesto tinha sido adquirida no
sector hospitalar, onde tinha sido administrador de trs hospitais pblicos em pequenas
cidades da provncia. Mas acabou por aceitar, embora com um sorriso enigmtico, depois de
um dos seus novos colegas de administrao ter insistido, referido que ainda recentemente,
num seminrio de gesto que frequentara, o formador (bastante conceituado, por sinal) tinha
defendido que basicamente os problemas fundamentais do planeamento so semelhantes
quer se trate duma empresa quer de uma organizao sem fins lucrativos. O que
importante verificar quais so as variveis do ambiente com maior impacto na evoluo da
empresa.
Questes:
1. Concorda com o colega do Dr. Jlio Dias? Justifique.
2. Em que que o ambiente do hospital pblico da provncia diferente de uma empresa

txtil no Vale do Ave? Justifique.
3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?
12
Dow Corning
Para uma vasta clientela de dois milhes de mulheres que receberam implantes de gel de
silicone no decorrer de 30 anos de excelentes negcios, a Dow Corning tomou-se uma
empresa bem-sucedida. Mas a situao mudou subitamente, e o antigo sucesso tomou-se, de
repente, um incrvel e penoso pesadelo. Alguns especialistas mdicos passaram a suspeitar
que os implantes de gel provocavam problemas de sade, que vo desde a fadiga crnica,
suores nocturnos, dores de cabea e estiramento muscular at dores de artrite e doenas do
sistema imunolgico, podendo mesmo provocar o cancro. A suspeita foi suficiente para
deflagrar uma verdadeira guerra de aces judiciais contra a Dow Corning.
Para a Dow Corning Corporation, a maior produtora de implantes para cirurgias plsticas do
mundo, essas suspeitas foram devastadoras. Apesar de demonstrar por todos os meios
possvel que no existia nenhuma evidncia mdica para provar que fluidos vindos, dos
implantes provocavam doenas, a Dow Corning passou a enfrentar anos de litgios judiciais
em tribunais do mundo todo e arcar com milhes de dlares em custos jurdicos.
Muitos cirurgies plsticos colocaram-se a favor da Dow Corning. A imensa maioria das
mulheres americanas que tem implantes de gel de silicone no teve a sade afectada e est
satisfeita com os resultados obtidos. Mas a FDA - Food and Drug Administration
(Administrao de Alimentos e Remdios), a agncia regulamentadora americana do sector,
reagiu controvrsia impondo em 1992 uma moratria voluntria nos implantes de gel de
silicone at que a sua segurana fosse realmente comprovada. O argumento: como tais
implantes seriam uma parte integrante do corpo da mulher no decorrer de toda a sua vida,
tomava-se vital conhecer profundamente quais os problemas a longo prazo, diziam os
mdicos da FDA. Quando a moratria foi anunciada, o presidente da Dow Corning, Keith
McKennon, anunciou que a companhia optara pela suspenso da produo e venda dos
implantes, fechando as suas fbricas do Tennessee, e Michigan e dispensando mais de cem
empregados. Todavia, longe de ser o final de toda essa histria, isso foi apenas o comeo de
uma verdadeira tragdia empresarial.
A Dow Corning uma Joint Venture entre a Dow Chemical Company e a Corning, Inc. At
1991, as vendas anuais de implantes de silicone representavam 1,8 bilio de dlares. A partir
da, os negcios desabaram e, o pior, comeou um verdadeiro pesadelo de relaes pblicas.
A Dow Corning sentiu inicialmente o estrago na sua imagem e tentou melhor-la aos olhos do
pblico furioso.
13
Enquanto continuava a negar qualquer evidncia mdica sobre a ligao entre implantes e
doenas, solicitou FDA mais pesquisas sobre o assunto, ao mesmo tempo que destinou
cerca de dez milhes de dlares para um fundo incumbido de financiar pesquisas sobre
implantes, assegurando que os seus resultados estariam totalmente disponveis a todas as
partes interessadas. Para mitigar a ansiedade das clientes mais aflitas, a Dow Corning
prometeu ajudar nos custos de remoo dos implantes para as mulheres sem condies
financeiras para pagar a cirurgia. A companhia chegou a pagar mais de 1.200 dlares para
cada cirurgia, desde que os implantes fossem originais e o cirurgio confirmasse a real
necessidade da sua remoo.
As concesses da Dow Corning no foram suficientes para apaziguar as mulheres que

acreditavam que os implantes eram responsveis por muitos de seus problemas de sade.
Mais de 440 mil processos judiciais foram abertos contra a Dow Corning. Em pouco tempo,
trs mil decises jurdicas foram impostas pelos tribunais americanos por mulheres que
argumentavam que a companhia escondera do pblico os problemas de segurana do
produto. A companhia rejeitou boa parte das reclamaes, salientando que 250 milhes de
dlares em seguros
de responsabilidade por danos pessoais seriam provavelmente
suficientes, baseando-se em outros casos nos quais os seus produtos provocaram danos
sade das pessoas.
Em 1992, a Dow Corning sofreu investigao de um jri federal e ordens para fornecer mais
documentao sobre os seus implantes. Com tantas questes pendentes pela frente, apenas
duas empresas permanecem no negcio de implantes e no utilizam gel de silicone. Tanto a
Mentor Corporation quanto a McGhan Medical Corporation fazem implantes usando gua
salgada e tambm esto sob estudos de segurana. Ambas aumentaram os preos dos seus
produtos para fazer frente a possveis litgios jurdicos, custos de pesquisas e provas para
atender s possveis exigncias judiciais.
Em 1998, a Dow Corning concordou em pagar cerca de 3,2 bilies de dlares em

indemnizaes para as 177 mil mulheres que entraram na justia contra a empresa devido s
consequncias das prteses. O acordo encerra o processo que levou a Dow Corning a pedir
falncia com o argumento de que no teria condies financeiras para pagar todas as
indemnizaes.
14
Questes:
1. Descreva as mudanas das foras ambientais da Dow Corning que afectaram a empresa,
enquadrando-as no ambiente a que dizem respeito.
2. A que atribui todo o drama vivido pela Dow Corning e o que decretou a sua falncia?
3. De que modo a Dow Corning poderia ter administrado melhor a incerteza dos factores
ambientais?
4. Quais os passos dados pela Dow Corning para ultrapassar os problemas?
5. Que outras alternativas a Dow Corning teria pela frente para poder sobreviver?
15
O Ambiente das Companhias de Seguros
Nos ltimos anos da dcada de 60, quando a violncia e os incndios criminosos proliferavam
nas cidades do interior, vrias companhias de seguros sofreram perdas muito superiores aos
seus ganhos, devido ao pagamento de indemnizaes aos segurados. Devido possibilidade
de algumas dessas companhias de seguros irem falncia pelos prejuzos catastrficos
verificados, e como essa falncia prejudicaria tanto os seus proprietrios como os seus
clientes, algumas delas decidiram retirar a cobertura das reas das cidades do interior que
apresentavam elevado risco. Deste modo, no aceitaram a renovao das aplices
existentes, e evitaram novos clientes daquelas reas. Os donos das propriedades foram
obrigados
segurarem-se
noutras
companhias,
com
um
custo
mais
elevado,
ou
alternativamente, a ficarem sem seguro.
De modo a preservar a cobertura de seguros nas cidades do interior, instituies estatais,

desenvolveram associaes de seguros por forma a subsidiar moderadamente a cobertura
estimada para as reas de elevado risco. No entanto, devido s presses pblicas para
manterem baixas as taxas, as perdas frequentemente excediam os prmios. Essas perdas
tinham de ser recuperadas de alguma forma. Assim, as companhias aumentaram os prmios
sobre outras propriedades, usando uma parcela dos prmios de seguros considerados de
risco normal, para compensar os prmios de seguros das reas de elevado risco.
Questes:
1. Que factores ambientais, instituies especficas e grupos de interesses envolvem as

companhias de seguros de imveis deste caso, e como que cada um desses fatores
influencia as mesmas?
2. Tea comentrios sobre a responsabilidade social assumida por estas companhias de

seguros.
16
Considerar os Princpios de tica?
O Eng. Mrio Correia, o director-geral do VALBOR, uma empresa de artefactos de borracha

para a construo civil situada no Vale do Ave, resolveu seleccionar um novo director tcnico
para a empresa. A soluo encontrada h dois anos atrs, para substituir o director daquele
departamento que deixara a empresa por ter encontrado um lugar melhor no Sul do pas,
no parecia estar a resultar. De facto, o Eng. Sousa Marques, um jovem promissor, mas
com pouca experincia, transferido da seco do controlo de produo, era alvo das crticas
dos outros colegas, nomeadamente os responsveis pelos departamentos de produo e do
controlo de qualidade, e at da direco financeira, que entendiam que os elevados custos
eram causados por elevadas percentagens de defeituosos em virtude das especificaes
tcnicas dos produtos propostos pela direco tcnica.
Depois
de
entrevistar
vrios
candidatos
pr-seleccionados
por
uma
empresa
da
especialidade, pensou que finalmente tinha encontrado a soluo. Tinha passado uma meia
hora desde que iniciara a conversa com o candidato que se encontrava na sua frente. Tinha
experincia, autoconfiana, e vinha precisamente de uma empresa concorrente conhecida
pelos elevados padres de qualidade e possuidora de tecnologia avanada em virtude das
suas ligaes a uma multinacional que lhe fornecia o Know-how.
O Eng. Mrio Correia, embora no lhe tivesse dito, tinha j tomado a deciso ( este, sem
sombra de dvida, o homem que nos interessa, pensou) quando o candidato, quase a
terminar a entrevista, colocando um dossier em cima da mesa lhe disse:
Estas so as novas frmulas relativas s ltimas alteraes propostas e j testadas para o

fabrico das placas e revestimentos que apresentam, tanto quanto sei, cerca de 80% da vossa
produo e onde vocs esto com problemas de qualidade. Antes de sair, fiz cpias de tudo e
posso assegurar-lhes que a vossa reduo de custos no se traduzir apenas nos royalties
que o vosso concorrente ter que pagar e de que vocs ficam isentos.
Acabada a entrevista, o Eng. Mrio Correia ficou com um tremendo dilema: deveria abdicar
daquela oportunidade de solucionar o seu problema de custos e qualidade e pr em primeiro
lugar os seus princpios de tica, ou deveria evitar por todos os meios (incluindo a admisso
daquele candidato) que a situao da empresa se deteriorasse ainda mais, pondo em risco o
seu futuro?
17
Questes:
1. Que conselho daria ao Eng.. Mrio Correia? Admitir ou recusar o candidato? Justifique.
2. Que regras de tica estavam em causa? Justifique.
18
A tica d Dinheiro?
10
A administrao de uma empresa deve-se preocupar apenas com os interesses dos seus
accionistas e ignorar o restante, como comunidade, fornecedores, clientes, empregados?
Experimente fazer essa pergunta a Robert Haas, o presidente mundial da Levi Strauss, o
maior fabricante de jeans do mundo. Haas tentar convenc-lo justamente do contrrio.
Apstolo do chamado capitalismo de stakeholders (qualquer grupo interno ou externo

organizao e que tem algum interesse no desempenho da organizao), que presta contas a
todos as pessoas envolvidas com a empresa, ele far tambm uma reflexo das virtudes da
postura tica como estratgia de negcios. No somos poticos, mas extremamente
prticos", diz Haas. A longo prazo, um comportamento tico acaba por se reflectir nos
resultados da empresa. Uma estrela do mundo da moda, a Levis transformou-se num
laboratrio bem-sucedido das ideias de Haas.
Fundada h 147 anos por Levi Strauss, um comerciante alemo que imigrara para a
Califrnia durante a corrida do ouro, a Levis vivia momentos difceis quando Haas assumiu o
comando, em 1984. Os seus proveitos estavam estagnados, a lucratividade era baixa, a
participao no mercado diminua e a motivao do pessoal era mnima. Uma estratgia de
diversificao mal sucedida, que fez a empresa entrar em negcios como a produo de
chapus, capas de chuva, ternos masculinos e at agasalhos para esqui, levou-a a perder o
foco. A abertura do capital, em 1971, trouxe a ditadura de Wall Street, traduzida na presso
por lucros por parte dos investidores.
Uma das primeiras providncias de Haas foi fechar novamente o capital da empresa,
comprando novamente um tero das aces em 1985, por 1,7 bilio de dlares.
O nosso negcio no vender apenas uma vez ao cliente, mas tornar os nossos jeans o seu
jeans preferido, diz Haas. Para isso, deve-se investir em pessoal, em qualidade e
publicidade. Como administrador da Levi's em So Francisco, Haas deu incio ao maior turn
around da histria da empresa. Um quarto das 26 fbricas americanas foi vendido ou
desactivado. Cerca de 15 mil funcionrios foram dispensados. O foco dos negcios ficou
limitado produo de jeans (tendo frente o venervel 501), camisetas e calas casuais,
com as marcas Dockers e Slates. De uma empresa orientada para o produto, a Levis voltouse para o marketing dirigido especialmente ao pblico jovem, entre 15 e 19 anos.
19
Na reorganizao da Levis, a componente tica foi vital; codificada numa declarao de

princpios, que pouco difere dos cdigos ticos existentes noutras empresas. No papel, falam
do respeito s minorias tnicas, no apoio s causas comunitrias, na preservao da
ecologia, no empowerment dos empregados. Mas poucos como ns levam essas questes
at as ltimas consequncias", diz Haas. A Levis tem um grupo de 50 funcionrios
encarregados de divulgar e zelar pelo cumprimento dessas regras. No fazemos negcios
com pessoas que no observam esses padres", salienta o presidente. A Fundao Levi
Strauss, mantida com 2,5% do lucro bruto anual da empresa cuida de vrios assuntos,
inclusive o combate SIDA. A fidelidade aos princpios uma questo importante na
avaliao dos executivos da Levi's, e envolve inclusive a participao dos subordinados. Dos
quatro principais itens analisados, um abrange as questes ticas. Uma nota baixa pode
comprometer o recebimento do bnus, que representa at dois teros da remunerao anual.
Pura poesia? Basta olhar para os nmeros da Levis, sob a administrao de Haas. As vendas
foram de 7,1 bilies de dlares em 1996, e o lucro de 735 milhes de dlares. O valor de
mercado da empresa chegou aos dez bilies de dlares.
Temos uma grande histria, uma boa marca, um excelente produto, mas sem o nosso
pessoal e seu comprometimento com nossas crenas, no teramos obtido tanto sucesso,
alega Haas.
Questes:
1- Descreva a cultura organizacional patente na Levis?
2- De que modo a Levis acentua o esprito tico?
3- Como que a Levis garante a fidelidade aos seus princpios?
20
Sherlock Holmes: As sete lies do detective cientfico
11
As sete lies do detective Sherlock Holmes, personagem de fico inventada por Arthur
Conan Doyle:
1 Deve-se sempre procurar uma alternativa possvel e argumentar contra ela. a primeira
regra da investigao criminal.
2 Nunca tentes adivinhar. um erro capital teorizar antes de se terem dados. Sem dar
conta, comeamos a distorcer os factos para encaixarem na teoria em vez de produzir teorias
que se encaixem nos factos.
3 Utiliza o tempo com moderao. Identifica o que tens. Depois identifica aquilo que
necessitas. Por fim, procura o que precisas nos locais onde deves estar.
4- No h nada mais importante do que pormenores insignificantes. Nunca confies nas
primeiras impresses, concentra-te antes nos detalhes.
5 A singularidade quase invariavelmente uma pista
6 um erro confundir o que estranho com um mistrio. O crime mais comum sempre o
mais misterioso, porque no apresenta caractersticas novas ou especiais dos quais se
possam retirar ilaes.
7 Quando j eliminaste o impossvel, aquilo que permanece por muito improvvel que seja,
deve ser verdade.
Questes:
1- Estabelea as conexes possveis entre as sete lies de Sherlock Holmes o processo de
tomada de decises.
2- Como relaciona estas lies com o conceito de racionalidade limitada?
3- Tomando as lies como referncia, que cuidados lhe parecem fundamentais quando
tentar fazer juzos e avaliaes acerca dos seus colegas e (se o leitor exercer funes de
chefia) dos seus subordinados?
21
O Problema do Consultor
12
Rui Vilhena o gestor regional de uma empresa internacional de consultores de gesto.

Supervisiona uma equipa de seis consultores que, no obstante trabalharem na sua
dependncia, gozam de considervel autonomia no trabalho de campo com os clientes.
Rui Vilhena acaba de receber uma queixa de um dos seus maiores clientes devido ao facto de
o consultor encarregado de desenvolver o trabalho estabelecido no contrato assinado com
aquela empresa no estar a fazer o seu trabalho com eficcia.
Embora no tenha sido muito explcito quanto natureza do problema, ficou no entanto claro
que o cliente no estava nada satisfeito e que algo teria que mudar para que fosse
restaurada a confiana na empresa de consultores.
O consultor encarregado do trabalho, Joo Correia, trabalhava na empresa h uns seis anos.
Trata-se de um analista de sistemas, um dos melhores na sua profisso. Nos primeiros trs
ou quatro anos, o seu desempenho era extraordinrio, sendo apontado como modelo a seguir
pelos outros consultores mais novos. Contudo, recentemente algo se passou originando
comportamentos estranhos de tal modo, que a sua total identificao com a empresa e seus
objectivos foi substituda por uma postura de certa indiferena. As suas atitudes negativas
tm sido notadas tanto pelos clientes como pelos colegas. Esta no de facto a primeira
queixa recebida de um cliente acerca do desempenho de Joo Correia. J anteriormente,
outro cliente tinha relatado vrias ausncias e manifestaes de desinteresse por parte de
Joo Correia, que era vrias vezes visto com companhias femininas pouco recomendveis.
importante resolver rapidamente este problema ao se pretender segurar aquele cliente. O
consultor referido tem obviamente a capacidade necessria para trabalhar com aquele cliente
com o grau de eficcia requerido. Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades.
Questes:
1- Defina o problema e estabelea pelo menos trs possibilidades alternativas.
2- Refira se e como os valores contam na deciso do gestor nesta situao.
22
O Recurso a um Mtodo Auxiliar de Tomada de Deciso
13
Uma determinada empresa analisa a hiptese de lanamento de um novo produto X.

Os resultados esperados dependero do preo e da existncia de um outro produto
concorrente.
No caso de inexistncia de concorrncia prev-se que:
se o preo de X for elevado, os resultados esperados sero de 80 unidades monetrias;
se o preo de X for mdio, os resultados esperados sero de 50 unidades monetrias;
se o preo de X for baixo, os resultados esperados sero de 30 unidades monetrias.
No caso da introduo de um produto concorrente, os resultados dependero tanto do preo
de X como do preo do concorrente, como se pode observar na tabela de dupla entrada:
produto X
Preo do
Preo
da concorrncia
Elevado
Mdio
Baixo
Elevado
20
-20
-60
Mdio
15
-15
-25
Baixo
10
-10
As estimativas de probabilidades de ocorrncia do fenmeno so as seguintes: 0,6 de que

seja introduzido um produto concorrente, e 0,4 de que isso no acontea.
Por seu lado, as probabilidades dos comportamentos relativamente aos preos constam na
seguinte tabela:
produto X
Preo do
Preo da concorrncia
Elevado
Mdio
Baixo
Elevado
0,4
0,4
0,2
Mdio
0,2
0,5
0,3
Baixo
0,1
0,1
0,8
Proposta:
Elaborar a rvore de deciso, analisando a convenincia de lanamento do produto X e o
respectivo preo a adoptar.
23
O Chefe de Vendas
14
O Sr. Manuel Silva o chefe de vendas para a zona do Grande Porto da empresa CAFS, SA.
Todas as teras-feiras, na reunio semanal dos chefes de vendas da regio Norte com o
responsvel do Departamento de Vendas, comeava-se invariavelmente por uma avaliao
das vendas efectuadas na semana anterior em cada zona em funo dos objectivos que
tinham sido estabelecidos, seguia-se uma anlise de dados recolhidos pelos vendedores
sobre o mercado e a actuao dos concorrentes e, finalmente, uma anlise dos estudos de
mercado fornecidos pelo responsvel do Departamento. S ento se discutiam eventuais
ajustes aos objectivos que tinham sido estabelecidos para a regio Norte e para cada zona de
vendas em particular, tendo em conta as orientaes da Direco da empresa, transmitidas
por aquele responsvel.
Com os objectivos da sua zona para a semana seguinte, o Sr. Manuel Silva gastava algum
tempo dos dias seguintes a planear a melhor forma de os atingir, procurando atribuir
objectivos e clientes a visitar a cada um dos seus vendedores, de acordo com o
conhecimento que tinha deles e da zona do Grande Porto e com as informaes pontuais que
lhe iam chegando. Uma questo importante a ter em conta era a disponibilidade de stocks
para entrega, e uma outra a dos atrasos dos pagamentos dos clientes. Por vezes alargava ou
restringia a rea de actuao de um vendedor, quer pela necessidade de introduzir um novo
vendedor, quer porque um outro ia de frias ou estava com problemas particulares que o
limitavam, quer por outras razoes. O tempo restante gastava-o a visitar os clientes mais importantes, a acompanhar/formar vendedores novos, e a frequentar actividades de formao,
etc.
Na segunda-feira de manh, reunia os seus vendedores para fazer um levantamento sobre

como tinha corrido a semana anterior e fornecer os objectivos e clientes a visitar por cada
um. Muitas vezes, estes no eram os que tinha planeado, j que tinham de ser ajustados
face ao levantamento dos resultados da semana anterior, ou porque surgiam questes de
carcter pessoal (doenas ou outros impedimentos dos vendedores, informaes como o
cliente X no estar esta semana, etc.).
24
A reflexo do Sr. Matias
15
Gerir o Departamento de Produo de uma fbrica de ferragens com cerca de 500

trabalhadores no era brincadeira nenhuma, pensava o Sr. Matias, enquanto se dirigia para
sua casa, ao fim de mais um cansativo dia de trabalho. s vezes sentia que tinha feito mal
em no se ter deixado estar como simples chefe de equipa na Seco de Acabamentos, onde,
embora com um vencimento menor, tinha mais tempo e pacincia para dedicar a famlia. Mas
agora no havia volta a dar.
No era s o problema de ter de lidar com as questes dirias com os chefes de Seco:
avarias de equipamentos inesperadas, encomendas com percentagens excessivas de
defeituosos provenientes de outra seco, problemas com operrios, atrasos de encomendas,
falhas de materiais, o procurar que o Sr. X s usasse o novo equipamento em certas
circunstncias (devido ao elevado custo de manuteno e a necessidade de amortizar
outros), ou que desse preferncia a uma encomenda por se tratar do pedido de urgncia de
um bom cliente, etc. No. A questo que tinha tambm de se haver com uma serie de outros
departamentos.
Com os colaboradores do Dept. de Vendas, cuja preocupao era servir os clientes na hora e
com a quantidade certa, mesmo que fosse pequena (o que no era rentvel em termos do
Departamento de Produo); que procuravam, sempre que os deixavam alterar encomendas
j colocadas em fabrico (quer em quantidades, quer em prazos de entrega); que muitas
vezes exigiam que se lanassem encomendas em fabrico que reputavam de urgentes, sem
cuidar de que teriam de se atrasar outras igualmente importantes; etc.; etc.; e tinha com o
tempo descoberto que no eram l muito fiveis quando faziam provises: em alturas de
crise, tendiam a ser excessivamente parcos, para no se comprometerem com o poderiam
no cumprir; em alturas de fartura, tendiam a exagerar, para procurarem garantir que o
departamento de Produo alocaria uma capacidade elevada a fim de no haver grandes
atrasos.
Havia tambm o Servio de Tempos e Mtodos, essencial para estabelecer os mtodos de

trabalho dos operrios e para medir o tempo necessrio a realizao de cada tarefa
produtiva, a fim de se poder planear com algum rigor e a fim de se poder atribuir prmios
aos operrios mais empenhados.
25
Havia o Servio de Manuteno, que procurava assegurar o bom funcionamento dos

equipamentos e a sua reparao oportuna quando fosse caso disso; o controlo das
ferramentas necessrias aos vrios equipamentos produtivos estava tambm sob a alada
deste servio.
Havia o Armazm de Matrias-primas, que fornecia todos os materiais necessrios para o

fabrico das encomendas e outros materiais de consumo corrente no fabrico. Havia o Gabinete
de Estudos que, no s desenhava novas pecas e tinha de estipular o respectivo processo de
fabrico, mas tambm procedia a alteraes na composio e nos processos de fabrico das
pecas existentes; eles precisavam de informaes sobre problemas tcnicos havidos com as
pecas actuais, para lhes dar soluo, necessitavam de fazer ensaios de fabrico e, quando se
tratava de lanar em fabrico a primeira serie de uma pea nova, queriam, com o Servio de
Tempos e Mtodos, seguir passo a passo o acontecimento.
Claro que, como qualquer outro Departamento, tinha de fornecer informao a Direco
Financeira, para esta contabilizar as despesas e poder coordenar as questes financeiras, ao
Dept. de Pessoal e ao Dept. de Informtica.
Felizmente que o sistema de informao integrado de planeamento e controlo da produo e

stocks j estava relativamente estabilizado. A sua introduo obrigou a disciplinar um pouco
a produo e os vrios sectores que com ela interagiam. Custou, mas foi! Agora tinha um
plano de produo com um horizonte de seis meses, que revia semanalmente, de acordo com
os acontecimentos. Com as encomendas existentes e as previses do que se iria vender, o
computador calculava as cargas de trabalho que elas geravam em cada seco e calculava os
materiais que era necessrio aprovisionar, em cada semana, levando em conta o que existia
em armazm e o que j estava em fabrico. Face aos excessos ou as faltas de carga que se
verificassem em certos perodos, procurava-se deslocar encomendas, de acordo com o
Departamento de Vendas, ou decidia-se jogar com horas extraordinrias ou ate com turnos.
O sistema tornava a planear tudo e passava a haver uma certa noo do que se iria passar
(at o sistema estar a funcionar, no havia mais do que palpites!).
claro que para tudo funcionar em condies, o Gabinete de Estudos no podia alterar a
composio ou o plano de fabrico de materiais j planeados, o Armazm de Matrias-primas
deveria manter correctos os registos das quantidades em stock, os fornecedores deviam
entregar nos prazos acordados, etc. Mas quando se passava a execuo, surgiam problemas:
avarias de mquinas, defeituosos para alm do normal, faltas de pessoal, problemas com
faltas de materiais, encomendas de ltima hora, etc. Quer o que era realizado, quer estes
contratempos, eram relatados ao sistema, que, na planificao semanal seguinte os levava
26
em conta. Entretanto, no decurso da semana, e at nova planificao semanal, havia que

resolver e dar andamento aos problemas.
27
A Cafs, SA
16
A CAFS, SA faz anualmente o planeamento das actividades e o respectivo oramento para o

ano seguinte. Com base nas previses sobre o ambiente econmico e com base em
informaes sobre os seus concorrentes, sobre a possibilidade de introduzir novos produtos,
etc., estabelece os objectivos a prosseguir. claro que para estipular quer objectivos, quer
aces, a CAFS, SA tem de ter em conta se possui ou consegue arranjar os recursos
necessrios para os pr em prtica. Em paralelo planeia os fluxos financeiros correspondentes e elabora o correspondente plano para cada mes do ano seguinte (oramento).
No ltimo trimestre de cada ano, j com tal plano concludo, comea a organizar-se para o
levar a cabo: prepara eventuais alteraes da sua organizao interna (por exemplo, criar um
novo departamento de vendas s dedicado ao Sul do pas), contrata e da formao a novos
vendedores, adquire os veculos e outros equipamentos de que estes necessitam, prepara
campanhas publicitrias, ajusta as necessidades do sistema de informao as actividades
previstas, etc.
Quando se inicia o novo ano, tem ento de controlar o andamento das coisas, para verificar
se esto a decorrer de acordo com o previsto e para tomar medidas corretivas, caso o no
estejam. Se em Fevereiro, por exemplo, a facturao acumulada esta 20% abaixo do
planeado, h que analisar a razo de tal desvio: foi a campanha publicitria que arrancou
tarde demais ou se revelou insuficiente? So necessrios mais vendedores? Talvez
intensificando a campanha ou admitindo mais vendedores se consiga recuperar em termos da
facturao anual prevista. Mas se surgiu uma crise econmica imprevisvel? Neste caso o
mais provvel a que com a retraco do consumo no se consiga atingir os resultados anuais
planeados; no basta introduzir alteraes pontuais na organizao prevista: h que rever os
objectivos planeados (replanear)
e que proceder ento aos ajustes organizacionais
correspondentes: por exemplo, reduzir o nmero de vendedores, cortar e alterar as

campanhas publicitrias, etc.
28
Diagnstico Crtico da SPGM
17
A SPGM uma empresa de mdia dimenso que se dedica a uma diversidade de actividades
importao e distribuio de material electrodomstico, comrcio de automveis,
importao e distribuio de mveis de cozinha, importao e distribuio de computadores
pessoais e material informtico, formao na rea electrnica (rdio, televiso, etc.) e
prestao de servios em informtica (programao, anlise e processamento de dados).
Apesar de ser uma sociedade annima com cotao na Bolsa, continua na prtica a ser uma
empresa familiar, pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo recente
aumento de capital aps a sua transformao em sociedade annima, em nada veio alterar o
tipo de gesto e o controlo da empresa.
Os dois scios fundadores, Sousa Pereira e Gonalves Miranda, continuaram a gerir a

empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi bom para
construir um pequeno imprio a partir do nada tambm deve ser para o conseguir manter.
Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era chegada a hora
de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade do patrimnio que um dia
lhes viria a pertencer.
Mas, ao encerrarem as contas do ltimo exerccio, foram surpreendidos pelos resultados

apurados que traduziam prejuzos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados
do que inicialmente estavam a prever.
Os dois scios amigos de longa data lamentavam que a passagem do testemunho aos seus
filhos no fosse feita nas melhores condies, mas no se sentiam com foras para enfrentar
sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e que comeavam j a
complicar a relao com os credores, nomeadamente os bancos.
De facto, o crescimento fora suportado em grande parte por emprstimos bancrios, na sua
maioria de curto prazo, sistematicamente renovveis. Mas os bancos cada vez levantavam
mais dificuldades renovao dos crditos face ao agravar da situao.
29
Era urgente, portanto, atalhar a situao. E assim decidiram eleger um novo Conselho de
Administrao, que, sendo presidido por um gestor com experincia demonstrada e
proveniente do exterior da empresa, integraria tambm um filho de cada um dos scios.
Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administrao fez um

diagnstico bastante crtico da situao, que resumiu do seguinte modo:
Demasiada diversificao, tendo em conta as competncias da organizao;
Falta
de
orientao
estratgica
em
geral,
mas
em
especial
no
sector
dos
electrodomsticos, o sector responsvel pelo maior volume de vendas e em que a

empresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas conceituadas, tambm
tinha lojas de retalho fazendo concorrncia aos seus clientes;
Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuio, face agressividade das

grandes superfcies em expanso;
Falta de gestores qualificados, nalgumas reas que, sendo potencialmente lucrativas,

como prestao de servios informticos e comercializao de cozinhas, se limitavam a
aguardar as encomendas e os contactos dos clientes. O sector dos mveis de cozinha era,
alis, um sector em grande crescimento, ainda com relativamente poucos concorrentes,
sobretudo em produtos de elevada qualidade em que a SPGM concorria. A quota de
mercado da empresa era ainda muito pequena;
Stocks demasiados elevados e prazos de cobrana muito dilatados com reflexos muito
negativos na gesto financeira;
Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsveis das reas de

negcios pelas razes atrs apontadas;
Falta de aptido para tirar partido do crescimento da procura de formao em reas para
que a empresa tinha vocao especial.
Questes:
1- Quais parecem ser os principais problemas de SGPM?
2- Que tipo de planeamento deveria ser proposto?
3- As matrizes da BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui ser

utilizados?
30
Fribor
18
Jlio Magalhes ficou entusiasmado com o desafio que lhe era lanado. A sua grande
oportunidade tinha finalmente chegado. Acabava de ser nomeado director geral fabril da
Fribor, uma das empresas do grupo Tecnor em que trabalhava, e que se dedicava ao fabrico
de artefactos de borracha numa zona industrial perto de Braga.
A fbrica empregava 175 trabalhadores naquela altura. O processo de fabrico era
nomeadamente complexo, sendo a maior parte levado a efeito por pesadas mquinas,
algumas das quais bastante antigas. Os trabalhadores, todos recrutados naquela rea, eram
treinados durante uma ou duas semanas, antes de se iniciarem nas tarefas que lhes eram
distribudas.
Jlio Magalhes estava no grupo Tecnor h dez anos, a tendo comeado logo que acabou o
seu curso de engenharia. Tinha trabalhado em vrias fbricas do grupo, primeiro nos
aprovisionamentos, depois como engenheiro de projectos e mais recentemente como
engenheiro de produo numa fbrica de indstria qumica no sul do pas.
A fbrica de artefactos de borracha era bastante diferente de qualquer outra daquelas onde
tinha trabalhado antes, mas ele acreditava que o trabalho de um gestor era mais ao menos
semelhante independentemente da organizao ou do nvel de gesto.
No trabalho anterior de Jlio Magalhes, a maior parte dos seus colaboradores eram tcnicos
altamente treinados, a maior parte com cursos universitrios. Aqui, regra geral eram pessoas
sem experincia nem grandes qualificaes. Grande parte dos homens eram de meia-idade e
estavam mais habituados a trabalhar em casa nas suas pequenas propriedades, o que alis
ainda faziam nos tempos livres e quando podiam faltar ao emprego. Falando com o director
do pessoal, Jlio Magalhes ficou a saber que a rotao dos efectivos era muito elevada.
Quase nenhum dos trabalhadores e poucos supervisores estavam na Fribor h mais de 5
anos.
Quando aceitou o lugar, o presidente da companhia disse-lhe: A Fribor tem vivido abaixo
das nossas expectativas. Por isso o nomeamos a si. Mas se houver grandes problemas difceis
de resolver no temos outra soluo seno abandonar o negcio de artefactos.
Jlio Magalhes analisou os registos pessoais de cada um dos seus subordinados mais
prximos e informou-se sobre eles junto do seu antecessor. Nos primeiros dias entrevistou
31
cada um individualmente para tentar conhec-los melhor, saber dos seus problemas e dar o
tom quanto ao seu futuro relacionamento.
O director do pessoal era contabilista diplomado, com 35 anos de idade que tinha ido para
aquele lugar porque queria trabalhar com pessoas e porque o anterior director tinha
deixado a empresa inesperadamente e ningum mais queria o lugar. Havia somente dois
empregados naquela direco. Logo na primeira conversa, o director do pessoal queixou-se a
Jlio Magalhes: Nunca tive qualquer autoridade. Na realidade, o meu trabalho o de um
bom arquivista de dados pessoais. O director de produo que toma as decises de
empregar e despedir
O chefe da contabilidade que era tambm responsvel pelo controlo de qualidade fora
nomeado temporariamente, destacado dos escritrios em Lisboa. Pareceu a Jlio que ele
seria muito competente mas teria que ser dispensado logo que fosse encontrado substituto.
Havia trs empregados no departamento de contabilidade.
O director de produo, Rui Cardoso, era a eminncia parda na fbrica. Estava no grupo h
25 anos, os ltimos 15 na Fribor. Disse a Jlio, que apesar de no ter um grau acadmico
sabia mais sobre o negcio do que qualquer outro na companhia. Aprendi na escola dura da
vida disse, e quando se aprende a no se esquece.
Falando com cada um dos responsveis Jlio explicou-lhes o que espera deles. O propsito
fabricar um produto que tenha qualidade mas com o custo mais baixo possvel disse,
resumindo o seu pensamento. Cada responsvel deve preocupar-se fundamentalmente em
ajudar-me a atingir esse objectivo. No obteve qualquer resistncia, excepto da parte do
director da produo que disse simplesmente: No h muito a fazer com a espcie de tipos
preguiosos que voc consegue empregar por este salrio. Jlio no respondeu mas ficou
bem patente que no gostou do comentrio.
A sua secretria, no entanto, quando se sentiu mais vontade confidenciou-lhe: Eu gostava

muito de ver esta fbrica progredir. Para muitas destas pessoas o melhor emprego que
poderiam arranjar e na realidade precisam mesmo dele. Mas esta a nica fbrica do gnero
no grupo Tecnor e no estou segura que lhe dem muita importncia. No sei o que ser
preciso para mudar esta situao mas pode estar certa que farei tudo o que puder para o
ajudar nesta tarefa.
No fim daquela semana de trabalho Jlio Magalhes telefonou ao seu superior, Dr. Carlos
Monteiro, e disse-lhe que iria ter que fazer algumas alteraes significativas nomeadamente
32
melhorar a posio de algumas pessoas. Vou ter que admitir um novo director de produo
e deixar ir o Cardoso embora. Tambm vamos ter de pagar melhores salrios para conseguir
ter gente ao nvel tcnico mais elevado e conservar as pessoas durante mais tempo. O Dr.
Monteiro concordou mas disse-lhe ainda: o Sr. sabe qual o seu oramento, e conhece
melhor a situao a do que eu. O que lhe peo para fazer as coisas andar. O que precisar
de mim, excepto mais dinheiro, t-lo-. J o conheo h bastante tempo e confio em si e nas
suas capacidades. No me desiluda. E sobretudo no se desiluda a si prprio.
Questes:
1. Concorda com Jlio Magalhes no sentido de que as tarefas de gesto so similares
qualquer que seja a organizao e o nvel de gesto? D a sua opinio relativamente
postura adoptada por Jlio Magalhes.
2. Quais as variveis do ambiente que mais poderiam afectar a vida da empresa e a que
Jlio Magalhes deveria prestar mais ateno? Justifique.
3. Caracterize o tipo de estrutura organizacional presente na Fribor, descreva as respectivas
vantagens e inconvenientes e esboce o seu organigrama.
4. Comente
relativamente
empresa
em
questo
os
princpios
de
organizao,
centralizao e descentralizao que considera que sejam relevantes aplicar.
33
Companhia Neves
19
A Companhia Neves uma empresa criada em 1985 por Jlio e Manuela Neves. Durante os
primeiros anos a empresa foi um gabinete com um s escritrio gerido pelos seus
fundadores. Com o tempo, a empresa cresceu em tamanho e receitas de vendas e, em
apenas 10 anos, em vez de um s escritrio, a empresa tinha j seis filiais em diversas
capitais de distrito do pas.
A empresa cresceu por vrios motivos. Uma razo importante foi a capacidade dos
fundadores conhecerem muito bem a actividade que desenvolviam. Sabiam escolher
localizaes, oportunidades de mudana e conceber escritrios. Recrutaram e contrataram
pessoas com capacidade acima da mdia e prepararam-nas para serem vendedores eficazes.
Nos primeiros tempos a Companhia Neves conseguiu lidar com os negcios de modo simples
e
informal.
No
entanto,
com
crescimento
vieram
os
problemas
resultantes
da
incompatibilidade entre a estrutura organizacional da empresa, as prticas de gesto e as

exigncias de uma grande empresa. Alguns dos problemas que advieram do crescimento
incluam a ausncia de regras e reas de responsabilidade claramente definidas. As pessoas
assumiam cargos mais pelo relacionamento familiar do que pelas suas capacidades. As
decises importantes eram tomadas por relativamente poucas pessoas que, frequentemente,
no tinham conhecimento de toda a informao disponvel. Alm disso a empresa no tinha
qualquer plano estratgico, pelo que respondia e reagia s oportunidades em vez de ser practiva.
Consequentemente a Companhia Neves teve de fazer muitas mudanas nas operaes e na

sua estrutura organizacional com o objectivo primordial de a transformar numa empresa
gerida de forma profissional. Hoje, a estrutura adoptada pela Companhia Neves tem a rea
geogrfica como base de departamentalizao. H um escritrio central, do qual dependem
seis filiais. Os gestores das filiais so responsveis pelas actividades quotidianas dos seus
escritrios, sendo que o escritrio central mantm a direco geral atravs dos processos de
planeamento e controlo. Todas as filiais participam no processo de planeamento anual em
que se estabelecem os objectivos de cada filial que passam a ser da responsabilidade dos
respectivos gestores.
A administrao da empresa definiu formalmente todos os cargos importantes e as

responsabilidades de cada um, com especial ateno para evitar a sobreposio e a
34
duplicao de esforos. A nova estrutura estabelece linhas de dependncia de cada filial

perante o administrador-delegado e a cadeia de comando a via de transmisso dos
relatrios de evoluo dos objectivos planeados, dos relatrios financeiros e de vendas ou de
outras informaes. Comparada com a anterior, nesta estrutura a cadeia de comando muito
mais explcita e formal.
Questes:
1. Descreva o tipo de estrutura organizacional em desenvolvimento na Companhia Neves

e esboce o seu novo organigrama.
2. Que tipo de estruturas alternativas poderia a Companhia Neves ter aplicado, e quais
as suas vantagens em comparao estrutura que a empresa implementou.
35
Novo sistema de departamentalizao
20
Tinha acabado mais uma reunio do Conselho de Administrao da Empresa de produtos

alimentares Central, e Sousa Rodrigues, o seu administrador delegado, encostando-se bem
para trs na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser a nica pessoa na empresa
efectivamente responsvel pelos resultados.
Embora tivesse bons directores responsveis pelas reas financeira, comercial, marketing,
produo, compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que no podia responsabilizar
nenhum deles pelos lucros ou prejuzos da empresa, mesmo que o desejasse.
Achava de facto difcil avaliar em que medida cada um deles era responsvel pelas
contribuies das suas reas para os resultados globais. O director comercial, por exemplo,
tinha-se queixado algumas vezes e com alguma razo, de que no podia ser integralmente
responsvel pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas
desejavam no eram os que a produo lhes proporcionava, ou quando no dispunha de
novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrncia. Por outro lado, tambm o director
de produo tinha alguma razo quando dizia que no podia manter os custos em nveis
reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para atender a pedidos com pouca
antecedncia; alm do mais, os controlos financeiros considerados necessrios no permitiam
que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum.
Sousa Rodrigues considerava a hiptese de organizar a empresa em seis ou sete divises por
produtos, com um gestor em cada uma, com total responsabilidade pelos seus resultados.
Mas receava que isso no fosse vivel ou econmico, pois muitos dos produtos alimentares
vendidos com a marca da empresa eram produzidos com o mesmo equipamento e utilizavam
as mesmas matrias-primas. Alm disso, um vendedor que visitasse uma loja ou
supermercado podia, muito mais economicamente, trabalhar com uma srie de produtos
relacionados em vez de apenas um, ou de um pequeno nmero de produtos.
Chegou ento concluso de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores de produtos
subordinados a um director-geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto seria
responsvel por um ou por alguns produtos, e supervisionava, para cada produto, todos os
aspectos relacionados com a pesquisa, desenvolvimento, fabricao, marketing e vendas,
responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados do produto.
36
Sousa Rodrigues estava convencido de que no podia dar a esses gestores de produto,
autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa, pois
isso faria com que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a seis gestores
de produto, ao director geral de marketing de produtos, bem como ao presidente.
Ele estava preocupado com este problema, mas sabia que algumas das grandes empresas
com sucesso tinham usado o sistema de departamentalizao por produtos. Alm do mais,
lembra-se daquele seminrio sobre organizao que recentemente frequentara onde foi
afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definio e alguma confuso em qualquer
organizao, e que isso talvez at no fosse mau, pois foraria as pessoas a trabalhar em
conjunto, em equipa.
Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalizao por

produtos, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se como poderia evitar o problema da
confuso nas relaes entre subordinados e superiores.
Questes:
1- Concorda com a soluo de Sousa Rodrigues, ou teria agido de maneira diferente?
2- Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confuso nessa organizao?
3- Apresente o organograma desta reorganizao.
37
Um modelo eficiente de gesto
21
A Elida Gbbs a Diviso de Produtos Pessoais da Gessy Lever.
Para acompanhar a bem sucedida estrutura matricial da Unilever, a subsidiria brasileira

comeou a investir desde 1994 numa transformao organizacional para ficar mais atenta
aos processos de inovao e mais voltada para a satisfao dos seus clientes e consumidores.
A empresa optou por um modelo de gesto por processos e uma estrutura matricial.
O lder do processo de recursos humanos, Joo Carlos Wiziack, relata que a implantao do
projecto contou com a participao de toda a gerncia e a liderana da diviso. Comeamos
por nos organizar por categorias e por times multifuncionais, com uma viso dos processoschave. Aps uma experincia de um ano, diz ele, fizemos um workshop externo para
reposicionar a experincia e dar um novo passo. O workshop foi precedido por uma
pesquisa, atravs de entrevistas individuais para ouvir vrias opinies, culminando com um
seminrio de avaliao com trs fases: diagnstico, aprendizagem e redesenho. A
organizao hierrquico-funcional foi modificada para uma organizao por processos, em
que os quatro processos-chave so:
Desenvolvimento de Marcas - Brand Development;
Gesto de Clientes - Customer Management;
Cadeia de Suprimentos - Supply Chain;
Planeamento Estratgico de Negcios - Strategic Business Planning.
Os quatro processos-chave so constitudos de subprocessos. Existem outros processos que

so os impulsionadores desses quatro processos-chave como:
Finanas;
Recursos Humanos;
Informao Tecnolgica.
Embora a organizao privilegie os processos, o nosso negcio dividido por categorias

(produtos), dentro de uma estrutura matricial. As categorias so creme dental (oral care),
cabelo (hair), desodorizante (personal wash) e perfume e pele (skin).
38
Cada categoria tem um lder. O negcio gerido pelos lderes de processo juntamente com
os lderes de categoria, que se renem num comit liderado pelo director-gerente. Cada lder
de processo aglutina e lidera todas as funes que se juntam para fazer o processo-chave. O
lder de categoria lidera o time da categoria que formado pelos representantes dos
processos-chave.
Cada categoria trabalha com metas (targets) especficas e com estratgias claramente
definidas e altamente sinrgicas entre si na utilizao dos recursos. O resultado final a
diviso Elida Gibbs, uma unidade de negcios da Gessy Lever.
O Desenvolvimento de Marcas (Brand Development) um processo-chave com vrios

subprocessos. Um deles a prpria Gesto de Marcas, onde existem os gestores de produto
que trabalham na inovao das marcas, pessoas que trabalham na pesquisa, tecnologia, no
atendimento e no entendimento de consumidores, desenvolvimento de formulaes,
desenvolvimento de produtos e embalagens, enfim - todas essas pessoas se juntam com a
finalidade de desenvolver habilidades necessrias para o fortalecimento e inovao das
marcas. A inovao chega ao consumidor convertida em marcas e produtos e qualidade pela
cadeia de suprimentos e atravs do processo de Gesto de Clientes.
No nosso modelo, diz ele, este processo o responsvel pelo desenvolvimento de

operaes, venda e entrega ao cliente. Complicado? O que importa que, hoje, os times
realizam suas tarefas com muito mais velocidade, qualidade, participao e motivao. Alias,
motivao um factor altamente percebido, pois as pessoas sentem que fazem acontecer,
que esto a gerir o negcio e a obter resultados. O processo decisorial est mais nos comits,
mais horizontalizado e mais discutido. Tudo feito em equipas. A Elida Gibbs ganhou muito e
teve um enorme salto em termos de resultados. A satisfao dos clientes aumentou. Agora,
estamos a trabalhar na melhoria desse modelo para obter disciplina estratgica, fazendo
mapas dos processos com entradas e sadas, medidas de desempenho claramente
estabelecidas para que possamos trabalhar com foco e com resultados".
39
Grupo X,Y,Z
22
"X, Y, Z" um grande grupo comercial e industrial constitudo por mais de 14 empresas, com
actividades em todo o pas. Possui, ao todo, mais de 5000 empregados. uma organizao
slida e lucrativa que cresceu muito nos ltimos 15 anos. pertena de uma nica famlia,
mas, para alm do Presidente e do Director Comercial, os outros administradores so
profissionais sem qualquer relao de parentesco com os proprietrios.
A Direco da empresa est assim constituda:
Abaixo da Direco seguem-se os outros nveis hierrquicos:

- Gerncia;
- Chefes dos Departamentos;
- Encarregados de Sectores;
- Funcionrios.
A organizao possui um grande edifcio onde se localiza toda a administrao central das
diversas empresas do grupo, onde trabalham mais de 1000 funcionrios.
Durante vrios anos a empresa utilizou uma poltica salarial bastante liberal, ultrapassando
os nveis previstos nos contratos colectivos de trabalho.
Contudo, este ano, o Director Financeiro apresentou, em reunio da Direco, a proposta de

que fossem aplicados empresa os aumentos salariais previstos pelos contratos colectivos
40
acordados com os sindicatos. Esta medida visava diminuir as despesas, reduzindo os custos
operacionais, e possibilitar, assim, a implementao de novos projectos que permitissem uma
expanso do grupo empresarial.
Tal facto gerou, entre os trabalhadores, um enorme desagrado; muitos tinham assumido
compromissos, contando que o valor dos vencimentos fosse superior, tendo em conta a
poltica salarial da empresa, vigente at ento.
Os trabalhadores organizaram uma comisso que apresentou as suas reclamaes junto do

Director do Pessoal. Este alegou que a empresa estava dentro da legalidade, dado que
aplicava o contrato colectivo estabelecido e acordado com os sindicatos.
Criou-se na empresa um ambiente de irritabilidade e insatisfao.
Questes:
1- Que tipo de poltica salarial foi utilizado pela empresa nos ltimos anos?
2- Que factores originaram alteraes presentes da poltica salarial?
3- Concorda com o ambiente de irritabilidade e insatisfao gerado? Justifique.
41
A carta de despedimento de Joo Medeiros
23
Logo ao incio da manh, o Eng.. Joo Medeiros recebeu uma chamada do director-geral da
fbrica, o Eng.. Torres Pinto.
Preciso de falar consigo, Joo. Pode vir ao meu gabinete por um minuto? Perguntou Torres
Pinto. Com certeza, vou j respondeu Joo Medeiros.
O Eng.. Joo Medeiros era o director de controlo de qualidade. Estava na empresa h quatro
anos. Depois de concluir o curso de Engenharia, tinha trabalhado como supervisor de
produo e responsvel pela manuteno antes da sua promoo ao actual cargo. Joo
imaginou logo a razo do telefonema.
A sua carta de demisso apanhou-me de surpresa comeou Torres Pinto. Eu acho que a
Produtos Super quer recrutar um bom cargo, mas ns tambm precisamos de si.
Eu pensei muito no assunto disse Joo Medeiros mas sinceramente no me parece que
haja futuro para mim aqui.
Mas porque diz isso? Perguntou Torres Pinto.
Bem vejamos - respondeu Joo. O lugar imediatamente superior ao meu o seu. Com os
meus trinta e nove anos, no me parece que v deixar em breve a empresa, portanto...
O facto que vou deixar mesmo disse Torres Pinto razo porque me sinto ainda mais
chocado pela sua sada. De facto, penso ser transferido para a sede em Junho do prximo
ano. Alm disso, a empresa tem vrias fbricas maiores que esta onde precisamos de vez em
quando de gente altamente qualificada quer em controlo de qualidade quer em gesto geral.
Sim eu ouvi falar na existncia de uma fbrica de Setbal o ano passado disse Joo mas
quando fui averiguar, o lugar j tinha sido preenchido. Ns nunca sabemos das
oportunidades que surgem nas outras fbricas a no ser pelo jornal da empresa, que
comunica as alteraes j efectuadas.
Bom, mas tudo isso no vem ao caso, agora. O que preciso para o fazer mudar de ideias?
Perguntou Torres Pinto.
No estou a ver-me mudar de ideias agora respondeu Joo Eu j assinei um contrato com
a Produtos Super e no vou romper com o compromisso.
42
Questes:
1- Avalie o sistema de comunicao na empresa.
2- Comente a actuao do director-geral.
3- Que aces teriam evitado a demisso de Joo Medeiros?
43
A contratao de um recm-licenciado
24
Naquele sbado, Fernando Lopes chegou a casa de tal modo irritado, que, quando a mulher
lhe perguntou se ele adivinhava a surpresa que tinha preparado para o almoo, respondeu
que no tinha apetite. A mulher achou a situao muito estranha, pois Fernando no
costumava ter dessas respostas, e ela lembrava-se de que ele sara de casa, de manh, bemdisposto.
Fernando Lopes era empregado da Procdata h j cinco anos. Ele sentia-se bem na empresa
e tinha gostado muito dos desafios que o seu cargo lhe impunha, especialmente no que se
refere criatividade. Durante esse tempo foi progredindo na sua carreira, tendo passado
nomeadamente de programador a analista programador snior.
Contudo, nessa manh de sbado, durante uma partida de tnis com o seu amigo e colega
de empresa Raul Dias, ele descobriu que o seu departamento tinha acabado de contratar um
jovem recm-licenciado como analista programador.
Embora tivesse temperamento calmo e cordial, ficou altamente irritado quando soube que o
salrio mensal de entrada do novo empregado era apenas 25,00 inferior ao seu.
Fernando ficou passado, sentindo que o tinham tratado duma forma injusta.
Segunda-feira logo de manh, Fernando foi ter com Eduardo Martins, o Director de Pessoal, e
perguntou-lhe
se
que
ele
tinha
ouvido
era
verdade.
Eduardo
Martins,
embora
diplomaticamente, admitiu-lhe que sim e tentou explicar-lhe a posio da empresa:

Fernando, o mercado para analistas programadores muito difcil. Para que a empresa
pudesse atrair pessoal qualificado foi preciso oferecer um salrio inicial elevado. Ns
precisvamos desesperadamente de um novo analista, e esta foi a nica maneira de
conseguirmos um.
Fernando Lopes perguntou a Eduardo Martins se o seu salrio seria ento ajustado em
conformidade, ao que este lhe respondeu: O seu salrio ser reavaliado de acordo com a
habitual e peridica anlise do seu desempenho. Voc est a fazer um trabalho excelente,
portanto estou convencido de que ser um dos propostos para um aumento. Fernando
agradeceu a Martins pelo tempo que o fez perder, mas deixou o seu gabinete abanando a
cabea e interrogando-se sobre o seu futuro naquela empresa.
44
Questes:
1- Acha satisfatria a explicao de Eduardo Martins?
2- Qual lhe parece que tenha sido o impacto deste incidente na motivao de Fernando
Lopes?
3- Que atitude acha que a empresa deveria ter tomado em relao a Fernando Lopes neste
caso? Explique.
4- Analise o nvel de motivao de Fernando Lopes, com base nas teorias as necessidades,
do reforo, da equidade e das expectativas.
45
A motivao na Portuglia Airlines
25
Recursos Humanos Magazine numa empresa em que, comparativamente as outras do

mesmo ramo, se produz mais e se recebe menos, como que consegue motivar a sua fora
de trabalho?
Joo Ribeiro da Fonseca (Presidente da Portuglia) levando as pessoas a perceber a
realidade que a empresa delas, o trabalho delas e a realidade que o equilbrio de foras
que tem que existir na dinmica de uma empresa. elementar: se gastamos mais do que
produzimos no temos dinheiro parar pagar os custos. Se ganhamos mais do que aquilo que
produzimos, acabou-se a empresa. As pessoas que aqui trabalham comigo esto aqui porque
querem estar aqui e ganham aquilo que a empresa lhes pode pagar. () Nos trs primeiros
anos em que trabalhei na Portuglia, devido situao difcil em que a empresa se
encontrava, no houve aumentos. Isso foi explicado aos trabalhadores. Devido ao facto de
serem na altura um grupo relativamente pequeno houve facilidade de comunicao e eles
entenderam.
Recursos Humanos Magazine Como que a Portuglia consegue assegurar a paz laboral?
Existe algum acordo?
Joo Ribeiro da Fonseca No h acordo de empresa. O conceito industrial de empresa do
sculo passado, em minha opinio morreu. O conceito esttico de empresa para toda a vida,
em que quem estava l dentro estava protegido contra o mundo l fora, era o espelho de
uma cultura verticalizada de hierarquia e disciplina em que as pessoas eram mecanizadas,
deu origem a novos modelos sindicais e polticos. Estes, por sua vez, deram origem a
modelos sindicais que, sendo ajustados aos problemas da poca, esto completamente
desajustados dos tempos de hoje, da modernidade em que pretendemos viver. Eu no
acredito no sindicalismo actual que considero jurssico, e que engana as pessoas.
Questes:
1- Teria sido possvel comunicar do mesmo modo com um elenco mais numeroso de
trabalhadores? Que diferenas deteta, no que diz respeito gesto de pessoas, entre as
PME e as grandes empresas?
2- Do seu ponto de vista possvel a conciliao de interesses das empresas e dos seus
empregados? Justifique.
46
Patro com generosidade s quatro rodas
26
No fcil falar com Jorge Carvalho, o industrial da Lous que prometeu oferecer um jipe a
cada um dos cerca de 200 funcionrios que laboram nas fbricas de fibras, alcatifas e
geotxteis da Lous e Seia. So 700 mil contos de generosidade que pretende tirar do seu
prprio bolso, e no das empresas que hoje so geridas pelos sobrinhos. Mas quem este
homem, de 64 anos, sem filhos e que s recentemente se juntou a uma companheira?
algum que se apaixonou pelas fbricas e trabalhou muito, afirma um engenheiro da
empresa.
() Sou o melhor amigo dele, perguntem-lhe. Ele que me vai dar o jipe, exulta Cid
Ventura, de 57 anos, com um brao pelos ombros de Jorge Carvalho e um sorriso a encher as
objectivas dos fotgrafos.
Depois, Cid Ventura entusiasmou-se a contar como salvou a vida ao patro, que um dia se
perdera na neve da serra, e como lhe foi fazer companhia num Natal, em que o encontrou
sozinho. Cid Ventura daqueles funcionrios que no tm dvidas de que a promessa vai
mesmo ser comprida. ()
PBLICO Mas porqu dar um jipe aos trabalhadores?
R: Gosto muito de carros e este bonito. Os trabalhadores tm carros, mas esto a cair.
Isto to bom, e se eu desse um jipe a todos eles? Disse a minha mulher. E ela respondeu:
sim senhor, pode ser.
PBLICO E os trabalhadores, tm-se mostrado reconhecidos?
R: Pode haver um ou outro que no, mas raro. J lhe dei bicicletas uma vez, e no Natal, a
fbrica costuma oferecer uma manta das melhores, tapetes E eu sou muito poupado e
gosto de dar. A minha despesa um cafezinho ou dois. ()
Questes:
1- Que efeitos pode o empresrio esperar deste seu gesto no comportamento dos
trabalhadores?
2- Ser o altrusmo compatvel com as atuais exigncias de competitividade colocadas s
empresas?
47
Motivao nas descargas uma corrida contra o tempo!
27
Numa companhia de aviao, concluiu-se que um dos aspectos cruciais para a satisfao do
cliente tinha a ver com a rapidez na entrega das bagagens aos passageiros aps a aterragem
do avio.
Foi criado um objectivo, com uma determinada mtrica associada. No dia do lanamento da
iniciativa, os gestores de topo foram observar um dos turnos e ficaram espantados com o que
viram. O grupo encontrava-se calmamente conversa enquanto aguardava a chegado do
carro das malas. Quando este chegou, o lder do grupo agarrou numa mala pequena e atiroua ao membro mais jovem da equipa. Este fez um sprint at o tapete rolante, atirou a mala,
ps o tapete a rodar e juntou-se ao grupo, que continuou mais uns minutos a conversar at
comear a descarregar as malas. A mtrica fora definida pelo tempo gasto desde a aterragem
do avio at entrega da primeira mala no tapete rolante!
Questes:
1- luz das teorias da motivao, comente a deciso de criar um objectivo com uma mtrica
associada.
2- Como e que objectivos podem gerar comportamentos disfuncionais para as organizaes?
3- Que mtrica que teria criado para cumprir a satisfao dos clientes?
48
O horrio de trabalho
28
Silva Correia, o responsvel pelo departamento de anlises na empresa Laboratex, sentia-se

um pouco infeliz ultimamente. O moral no seu departamento era bastante baixo desde que o
pessoal tinha regressado a um horrio de trabalho das 9:00 s 17:30, depois de um perodo
com horrio flexvel de quase dois anos.
Silva Correia j tinha ouvido falar nas vantagens do horrio flexvel. Por isso quando a
Administrao da empresa estabeleceu as regras em que tal situao seria admitida, no
hesitou. Mal a directiva entrou em vigor, Silva Correia achou que estava em condies de
colocar o seu departamento em horrio flexvel, e foi dos primeiros a aderir ao novo sistema.
Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cada pessoa teria que trabalhar
durante o perodo principal das 1:00 at s 14:30- podendo distribuir o restante das sete
horas dirias em qualquer horrio entre as 8:00 e as 19:00.
Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por isso no sentiu
necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo.
Tudo correu bem durante algum tempo. A moral aumentou, no havia reclamaes e parecia
que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado, um auditor
externo contratado pela Direco-geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava
apenas uma mdia de seis horas por dia, verificando-se inclusivamente que dois empregados
tinham trabalhado apenas o horrio principal durante mais de dois meses. Quando o superior
de Silva Correia analisou o relatrio do auditor, informou-o de que o seu departamento tinha
de regressar ao horrio normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficou
muito aborrecido com o seu pessoal. Afinal, tinha confiado neles e eles tinham-no deixado
ficar mal.
Questes:
1-
Silva Correia tinha de ficar desapontado com o seu pessoal? Justifique.
2-
Como deveria Silva Correia ter actuado para evitar este problema?
49
Novo Director do Departamento de P&D
29
Decorridos alguns meses desde a sada do anterior responsvel (que se aposentara), o Eng.
lvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar o Departamento de
Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecnica Nova Europa, uma empresa de mdia
dimenso nos arredores de Lisboa.
Nessa altura, o Dr. Rocha Pereira o administrador que tomou a deciso explicou que o
departamento precisava de ter sua frente um homem da produo. Cardoso tinha tido um
cargo de responsabilidade na rea da produo e tinha forte reputao de conseguir obter
trabalho feito. De acordo com o Dr. Rocha Pereira, o Eng. Cardoso era uma pessoa bem
organizada e era conhecido por solucionar os problemas antes de eles chegarem aos gestores
de nvel superior.
lvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros que
trabalhavam no departamento mostrou interesse de candidatar-se aquele lugar de chefia e
que a opo por uma pessoa da produo constitua uma segunda escolha.
Mal iniciou as suas novas funes, Cardoso ficou muito surpreendido pela forma como os
tcnicos do departamento eram desorganizados. Frequentemente iam trabalhar j perto das
10 horas, outras vezes saam s 16 h embora muitas vezes levassem o trabalho para casa,
e Cardoso decidiu insistir que todos tinham que cumprir um horrio regular.
No dia seguinte, pela manh, reuniu com eles e informou-os de que tinham que trabalhar o
nmero de horas previsto e na empresa. Um dos tcnicos argumentou que era impossvel
ser criativo num regime de horrio regular, mas o Eng. Cardoso respondeu secamente que
estava na hora de aprender a faz-lo. E foi-lhes dizendo que tencionava analisar com cada
um os projectos que tinham em curso e eventualmente ajud-los no que lhe fosse possvel. E
tornou bem claro que iria tomar parte activa no sentido de assegurar a mxima eficincia,
procurando que cada projecto fosse feito no menor espao de tempo possvel.
No dia seguinte, o Dr. Rocha Pereira encontrou o Eng. Cardoso e, depois dos cumprimentos,
disse-lhe: Cardoso, voc ps os tcnicos em p de guerra. Parece que temos ali um
problema agravado. O que que se passa?
50
Bem respondeu Cardoso, o que se passa que eles estavam habituados a chegar e a sair
quando lhes apetecia. H aqui calmaria em excesso. Eu espero bem que eles j tenham
percebido que estou disposto a tir-los da estncia de repouso .
Questes:
1- Qual parece ser o principal problema do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da

Nova Europa?
2- Comente a escolha do novo diretor.
3- Como classifica o estilo de liderana de acordo com as teorias estudadas?
51
O Empowerment na Iomega
30
A Iomega Corporation, fundada em 1980, uma grande produtora de drives de

armazenamento de dados removveis e sistemas para micro computadores compatveis com
IBM, Apple Macintosh e outros computadores. Trata-se de uma companhia de alta tecnologia
que emprega aproximadamente 1.100 empregados e cujas vendas em 1991 atingiram 136
milhes de dlares. O presidente da Iomega, Fred Wenninger, um fsico que veio da
Hewlett-Packard em 1989 para livrar a companhia de um desastre iminente. Sob a sua
direco, a companhia comeou a intensificar a participao de todos os funcionrios nas
suas operaes quotidianas. A estratgia da Iomega foi orientada para a satisfao do cliente
atravs da aplicao de tecnologia impar na produo e expedio de produtos de
elevadssima qualidade. Dentro do novo ambiente de qualidade total, a autoridade passou a
ser delegada ao nvel da execuo, ou seja, a todas as pessoas que executam o trabalho. A
empresa adoptou algumas iniciativas, como:
estabeleceu direco e valores claros para que cada funcionrio, cliente, fornecedor e
accionista os entendessem perfeitamente;
eliminou esforos e custos suprfluos;
melhorou a qualidade do produto atravs de uma produo inteiramente livre de

defeitos;
reduziu o ciclo de tempo do pedido at a entrega do produto ao cliente;
incentivou equipas espontneas de melhoria da qualidade;
incrementou os sistemas de informao e redes de comunicao;
treinou
voltou
treinar
os
funcionrios
para
obter
plena
vantagem
dos
conhecimentos e competncias de todos;
continuou a melhorar tudo quanto fosse possvel.
Os efeitos dessas e de outras providncias resultaram em melhorias substanciais no

desempenho da companhia, como:
Mais de 80% das vendas foram realizadas para os mesmos compradores.
Mais de 99% dos clientes recomendaram produtos da Iomega aos seus amigos e
conhecidos.
O ndice de defeitos baixou para menos de 0,4%.
O ciclo de tempo teve uma reduo maior do que 95%.
52
A Iomega tomou-se uma companhia de classe mundial em 1992, devido ao seu forte
compromisso com a satisfao do cliente, qualidade e produtividade. As reas de produo
foram reorganizadas para funcionar em equipas. O papel de cada administrador foi
modificado de controlador para facilitador.
Procedeu-se ao empowerment das equipas para que as mesmas se estruturassem por si

mesmas da maneira que considerassem melhor. Os membros das equipas passaram, sem
nenhuma superviso da administrao, a designar tarefas e a fazer alteraes dentro de suas
prprias equipas. Eles poderiam modificar a estrutura fsica da linha de produo ou estao
de trabalho para melhorar a produtividade ou o seu trabalho. As tradicionais decises
administrativas passaram a ser tomadas pelos prprios operrios.
Alguns grupos da Iomega tomaram-se mais produtivos pelo uso da autoridade e

responsabilidade que lhes foi concedida. Quando Wenninger se tornou o presidente, ele
modificou o formato das reunies de direo. Enquanto os seus antecessores usavam um
estilo ditatorial, Wenninger solicitava a opinio de cada membro da sua equipa executiva
antes de tomar decises importantes. Os membros da equipa executiva sentem que
actualmente podem configurar o futuro da companhia. Uma vez tomada uma deciso no nvel
institucional, Wenninger concede total liberdade aos membros da equipa executiva para
cumprir as suas tarefas.
Um bom exemplo disso foi a expanso da Iomega na Europa. A equipa executiva decidiu
expandir as operaes europeias da Iomega, e admitiu-se um vice-presidente de operaes
europeias que recebeu os recursos necessrios para a expanso e total liberdade para
desenvolver essa expanso dentro do seu estilo pessoal. Wenninger deu total apoio ao
empowerment e delegao da autoridade, esperando que todos fizessem o melhor possvel.
O grupo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) foi bem-sucedido com o novo estilo de

administrao. Com recursos sob seu controle, o grupo introduziu trs novos produtos em
1992: um hard drive removvel de 150 MB, um tape drive de 250 MB e um drive para disco
flexvel de 21 MB. O hard drive foi desenvolvido e lanado em tempo recorde.
Contudo, a transio para um processo decisorial descentralizado no ocorreu sem

problemas. Alguns executivos hesitavam em usar a autoridade, enquanto outros abusavam
dela. Um efeito adverso da delegao de autoridade foi o alarmante aumento de frivolidade
dentro da companhia. Como recompensa pelo facto de ter terminado um projecto antes do
tempo, um grupo comemorou com um jantar com suas esposas ou namoradas no
restaurante mais caro da regio, com um custo de cem dlares por pessoa. Os gastos com
53
executivos aumentaram. Alguns deles reuniam-se com os seus colegas na Europa e em

reunies que duravam semanas na Austrlia. Essas viagens caras no justificavam os
benefcios alcanados.
Ao atribuir a delegao de autoridade aos nveis mais baixos da organizao, os gestores

passaram a sentir-se mais capazes de realizar os seus trabalhos. E passaram a abusar. O
difcil aprovar os seus oramentos de despesas e muitas coisas que passam por baixo do
pano sem restries.
Questes:
1- Acha que Wenninger foi bem-sucedido na descentralizao do processo de tomada de

decises? Justifique.
2- De que modo a equipa executiva de P&D respondeu descentralizao de autoridade e

responsabilidade?
3- Por que que muitas pessoas ou equipas hesitam em aceitar a responsabilidade delegada
a elas?
4- Como Wenninger poderia ajudar os seus gestores a serem mais responsveis e

comedidos nos seus oramentos de despesas?
5- Que propostas sugerem a Wenninger por forma a clarificar e melhorar a situao?
54
Oramento O doloroso ritual
31
A oramentao uma tarefa difcil e que custa muito dinheiro s organizaes. Muitas vezes
esse esforo no gera o resultado esperado e os planos, que deveriam alinhar os objectivos
globais da organizao, no so utilizados convenientemente. Combinando novos mtodos de
planeamento com os sistemas de informao de gesto adequados, possvel transformar os
planos em poderosos instrumentos de gesto.
A difcil poca da oramentao

Tradicionalmente, no ltimo trimestre de cada ano, a maior parte das organizaes iniciam o
processo de construo do plano e oramento anual. O Gartner Group (uma das mais
importantes empresas de research & advisory) j se referiu a esta poca como o doloroso
ritual anual, dadas as inmeras dificuldades que o planeamento sempre gera nesta altura do
ano. Muitas horas dos gestores e responsveis pelo planeamento so gastas num processo
que se repete em cada ano. O verbo gastar adequado ao contexto uma vez que espelha
bem a noo de desperdcio de recursos que as organizaes incorrem se somarmos todas
as horas dos vrios intervenientes no processo, desde os gestores intermdios, at aos
administradores,
passando
pelos
colaboradores
dos
departamentos
financeiros
do
departamento de planeamento e controlo, o custo de produo do oramento anual para a

maior parte das empresas elevadssimo.
E quando falham os planos?

Vrias empresas tm falhado na utilizao do plano anual como instrumento de gesto eficaz
por vrias razes: ao nvel do Mindset, por vezes o plano no encarado pelos vrios nveis
da empresa como uma ferramenta importante para o sucesso. Muitos consideram-no apenas
um exerccio matemtico tentando obter os nmeros que a administrao quer para o
prximo ano, ao invs de encararem a tarefa como a construo de uma ferramenta para a
sua prpria gesto.
A falta de alinhamento do plano com a estratgia da empresa outra das razes porque falha
o planeamento. Na realidade, h ainda uma cultura fortemente enraizada que encara o
oramento como algo contra o qual se medem objectivos e se calculam prmios, no como
um processo integrado onde os oramentos espelham o resultado das estratgias
corporativas em planos operacionais e programas de incentivos.
55
A incapacidade - por motivos tcnicos ou organizacionais - de efectuar anlises de controlo

oramental com a rapidez suficiente para suportar a tomada de deciso e actuar em tempo
til com aces correctivas leva a tomadas de deciso baseadas em informao insuficiente
ou desactualizada por exemplo na gesto de investimentos - o que pode impedir a
obteno de importantes vantagens competitivas.
A falta de confiana no plano traduz-se na apatia dos gestores intermdios, especialmente

nos casos em que os oramentos so impostos, utilizando pressupostos/objectivos no
sustentados ou demasiado ambiciosos que vo ao encontro dos desejos dos gestores de topo
e/ou accionistas e no espelham as condies do mercado ou a real capacidade da
organizao. A desmotivao dos colaboradores surge quando constatam a impossibilidade
de atingirem os seus objectivos (e consequentes bnus).
Por vezes a prpria dinmica dos negcios leva a uma construo infrutfera do plano anual as condies de mercado alteram-se de forma to radical que o plano construdo no ano
anterior completamente esquecido por no ser mais adequado.
O papel dos sistemas de informao

Muitas vezes os analistas perdem mais tempo a reunir informao e a format-la em
relatrios para apresentar aos gestores das empresas do que a explicar porque ocorrem
desvios ao plano.
No entanto, a resposta ao Porqu? muitas vezes a informao mais importante que o

analista pode fornecer. A nica forma de permitir que os analistas dispensem mais tempo a
explicar os desvios ao plano dot-los de ferramentas e sistemas que automatizem a recolha
e formatao de dados, libertando-os das tarefas que no geram valor.
Segundo estudos recentes, cerca de 75% das organizaes de todo o mundo continuam a
utilizar folhas de clculo para o planeamento e controlo de gesto, uma vez que so
ferramentas bastante adequadas para as tarefas tradicionais de modelizao de negcio,
planeamento e controlo. No entanto, quando as organizaes comeam a adoptar solues
mais sofisticadas que envolvem todos os responsveis, verificam-se normalmente algumas
dificuldades.
Devido falta de controlo centralizado do processo, a construo colaborativa de um plano

ou forecast suportado em folhas de clculo pode facilmente tornar-se um pesadelo se o
nmero de pessoas envolvidas for relativamente grande. Sendo os dados introduzidos de
uma forma autnoma pelos vrios responsveis, por vezes a consolidao da informao sob
56
vrias pticas, e.g. vendas por produto versus vendas por cliente, leva a vrias iteraes do
processo at obteno de um plano com coerncia interna.
O objectivo a atingir com os oramentos deslizantes cada vez mais utilizados reflectir o
facto de que as operaes no terminam no dia 31 de Dezembro de cada ano, sendo
necessrio encarar cada ms, trimestre ou ano num perodo mais longo no qual se pretende
continuidade de operaes e melhoria contnua. Tenta se tambm acabar com a preocupao
excessiva com o curto prazo e focar a ateno na tomada de deciso correcta no mdio e
longo prazo. A principal dificuldade na construo de um forecast que pode levar tanto
tempo a recolher, tratar e formatar a informao que os benefcios obtidos no compensam
em geral o esforo dos vrios intervenientes no processo.
Para poderem adoptar novos mtodos de planeamento e controlo, algumas empresas tm

seleccionado novos sistemas com interfaces web e controlo centralizado (workflow) de
submisso de dados em modelos oramentais que reflectem a estrutura do negcio e as
operaes da empresa. Para garantir a adeso dos gestores a estes mtodos de trabalho
necessrio evitar os projectos demasiado ambiciosos. Numa primeira abordagem, um
forecast deve aceitar como input apenas os principais drivers de negcio sobre os quais o
gestor exerce controlo e, como output, a evoluo das rubricas de P&L mais significativas,
aliadas aos indicadores e rcios de gesto que permitam o benchmarking da organizao.
Finalmente, um dos componentes mais importantes num sistema de planeamento e controlo
de gesto o conjunto de ferramentas de anlise disponibilizadas para os gestores. O
investimento num novo software que apenas sirva os interesses da gesto de topo
compromete as suas hipteses de sucesso. importante que cada responsvel pelo negcio
veja claras vantagens no sistema para os seus prprios objectivos e consiga realizar as suas
anlises de uma forma interactiva e avanada mas ao mesmo tempo simples e intuitiva.
57
Despor
32
Decorria mais uma reunio do gerente com os seus directores e principais colaboradores na
DESPOR, uma pequena empresa que se dedicava comercializao de artigos de desporto e
que nos ltimos anos registara um crescimento assinalvel.
Era visvel, desde o incio da reunio, que o gerente Jorge Oliveira no estava nada satisfeito.
No foi preciso passar muito tempo para que o director financeiro, Carlos Torres, e o chefe de
departamento de controlo de gesto, Lus Ferreira, ficassem a saber porqu. Depois de
passar em revista os assuntos de rotina, de uma forma mais acelerada do que o costume,
Jorge Oliveira desabafou:
Tenho andado a pensar sobre este assunto e ainda no entendi porque no sou informado
voluntariamente sobre a evoluo da empresa. Parece que nunca ouo falar de problemas a
no ser quando eles se transformem em verdadeiras crises. No percebo porque me querem
deixar no escuro. Por isso, o Torres e Ferreira ficam incumbidos de montar um sistema que
permite manter-me informado, e quero saber, j na prxima segunda-feira, como vai ser
feito. Estou farto de ficar isolado das coisas que devo conhecer para que assuma a
responsabilidade por esta empresa. Mas quero desde j chamar a ateno de um aspecto que
importante para no andarmos a perder tempo a propor coisas que depois no tm
viabilidade.
Aqui h meses fui a uma reunio na associao onde foi afirmado, por um dos consultores
presentes, que a maneira correta de dirigir e controlar uma empresa deixar que todos os
chefes de departamento e seco preparem os seus prprios oramentos. Ora, como
evidente, no posso imaginar isso a ser feito nesta empresa. Se fizssemos isso, o pessoal
gastaria tanto dinheiro que rapidamente iramos falncia.
Enquanto eu dirigir esta empresa, que eu direi o que se pode gastar. No haver cheques
em branco aqui. J estamos fartos de ouvir falar de muitas empresas, com o crescimento
rpido como o nosso, que faliram porque o optimismo e os gastos descontrolados subiram
em flecha. E essa ideia peregrina de oramentos variveis e flexveis ainda pior. Imaginem
o que aconteceria se todos pudessem alterar os seus oramentos a cada ms, trimestre, ou
ano!
58
Quando a reunio acabou, o diretor comercial no se conteve e afirmou para quem quis
ouvir: Por vezes, ouve-se cada uma! Tudo o que ele precisa ou quer saber est naquela
prateleira de relatrios atrs da sua secretria. O que preciso l-los.
Carlos Torres e Lus Ferreira no comentaram. Mais tarde reuniram-se para dar incio tarefa
pedida; mas ao fim de algum tempo ainda no tinham chegado a acordo quanto forma
como deviam encarar a questo: fazer exactamente conforme lhes tinha sido pedido, ou
apresentar um sistema de controlo de gesto que fosse eficaz, mesmo contrariando as
opinies do presidente da empresa? O problema que depois se poderia colocar era o de saber
se conseguiriam ser suficientemente persuasivos para o convencerem.
Questes:
1. Comente a posio de Jorge Oliveira.
2. Concorda com as afirmaes do director comercial? Justifique.
3. Idealize um sistema de controlo que, sinteticamente. Desse a conhecer as informaes de

que o gerente necessitava.
4. Diga o que, e como, faria para assegurar que o sistema funcionasse.
59
Referncias Bibliogrficas
Chiavenato, I. (2014). Introduo Teoria Geral da Administrao (9 Ed., pp. 20-22). So

Paulo: Editora Manole.
Chiavenato, I. (2014). Administrao nos Novos Tempos (3 Ed., pp. 8-9). So Paulo:
Editora Manole.
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Teixeira, S. (2014). Gesto das Organizaes (3 Ed., pp. 22). Lisboa: Escolar Editora.
Hampton, David (1991). Administrao Processos Administrativo (pp. 42-43). So Paulo:

McGraw-Hill do Brasil.
Editora Manole.
Hampton, David (1991). Administrao Processos Administrativo (pp. 146-147). So Paulo:

McGraw-Hill do Brasil.
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Pinto, Carlos et al (2009). Fundamentos de Gesto (2 Ed., pp. 20). Lisboa: Editorial
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Presena.
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Teixeira, S. (2014). Gesto das Organizaes (3 Ed., pp. 69-70). Lisboa: Escolar Editora.
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Chiavenato, I. (2014). Administrao nos Novos Tempos (3 Ed. pp. 414-415). So Paulo:
Editora Manole.
22
Chiavenato, Idalberto (2014). Introduo Teoria Geral da Administrao (9 Ed., pp.

589-590). So Paulo: Editora Manole.
23
24
25

26

27

28
29
Teixeira, S. (2014). Gesto das Organizaes (3 Ed., pp. 181-182). Lisboa: Escolar
Editora.
30
Chiavenato, I. (2014). Administrao nos Novos Tempos (3 Ed. pp. 509-510). So Paulo:
Editora Manole.
31
32
Pinto, Amrico. Artigo publicado em Dezembro de 2003.

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Casos Praticos GO 2015 2016

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Gesto das Organizaes

Ano Letivo 2015/2016

O Mtodo do Caso .......................................................................................................... 1

Diagnstico Crtico da SPGM ...................................................................................... 29

Gesto das Organizaes

O mtodo do caso uma tcnica de simulao. Como o aluno no pode manipular

Gesto das Organizaes

grupo. Terminado o trabalho, o coordenador dever escolher um membro do grupo para

O mtodo do caso segue as seguintes etapas:

Gesto das Organizaes

As organizaes esto presentes em toda a sociedade. provvel que muitos estudantes

responsabilidade pelo seu desempenho atribuda a cada um dos membros da organizao.

Atlntico), atender a necessidades espirituais (Igreja catlica ou protestante), proporcionar

Gesto das Organizaes

ou ecolgicos, como por exemplo, escolas e universidades, hospitais, museus, sindicatos,

O objectivo de toda a organizao produzir um determinado produto ou prestar servio

As organizaes empregam pessoas e aplicam recursos. A sua dimenso varivel, podendo

entretenimento ou ainda hospitais, escolas e universidades, agncias de publicidade,

Gesto das Organizaes

Entrevista de Art Kleiner3

Como descreveria rapidamente o conceito do grupo nuclear (core group)?

As trs grandes mentiras das organizaes modernas so:

Estas pessoas no esto necessariamente no topo do organigrama, e geralmente incluem

De organizao para organizao, o grupo nuclear varia em dimenso, diversidade e enfoque.

So as pessoas que vm cabea quando comeam os rumores de uma nova iniciativa. So

devido s dinmicas do grupo nuclear que um enorme nmero de empresas se transformou

essencialmente pelos filhos e netos de alguns dos directores.

Gesto das Organizaes

No entanto, os grupos nucleares no so necessariamente maus ou disfuncionais. Na

ptimo, horrvel ou intermdio, o grupo nuclear define a direco da organizao. A

Referiu numa apresentao que alguns grupos nucleares so to devotos s suas

Gesto das Organizaes

Os membros do grupo nuclear esto sempre conscientes de dele fazerem parte?

Considera que os membros do grupo nuclear partilham os mesmos desejos?

Na minha opinio, uma organizao saudvel aquele em que h alinhamento, mas no

Gesto das Organizaes

Na face destes contra-exemplos para as minhas duas primeiras hipteses, tive de as

Gesto das Organizaes

Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na elaborao de

Gesto das Organizaes

sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de carcter tcnico,

Gesto das Organizaes

Um Gestor de Nvel Mdio

Embora eu seja um engenheiro, formado para executar trabalhos tcnicos na rea

Gesto das Organizaes

O Problema da Anlise Ambiental da Fertex

1. Concorda com o colega do Dr. Jlio Dias? Justifique.

2. Em que que o ambiente do hospital pblico da provncia diferente de uma empresa

3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?

Gesto das Organizaes

Gesto das Organizaes

As concesses da Dow Corning no foram suficientes para apaziguar as mulheres que

de responsabilidade por danos pessoais seriam provavelmente

Em 1998, a Dow Corning concordou em pagar cerca de 3,2 bilies de dlares em

Gesto das Organizaes

4. Quais os passos dados pela Dow Corning para ultrapassar os problemas?

Gesto das Organizaes

O Ambiente das Companhias de Seguros

alternativamente, a ficarem sem seguro.

De modo a preservar a cobertura de seguros nas cidades do interior, instituies estatais,

1. Que factores ambientais, instituies especficas e grupos de interesses envolvem as

2. Tea comentrios sobre a responsabilidade social assumida por estas companhias de

Gesto das Organizaes

Considerar os Princpios de tica?