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Mario Sergio Salerno

PROJETO DE ORGANIZAES INTEGRADAS E

FLEXVEIS:
PROCESSOS, GRUPOS E GESTO DEMOCRTICA VIA ESPAOS DE
COMUNICAO-NEGOCIAO

Direitos do autor - Pode ser difundido livremente, desde que citada a fonte
So Paulo, 2008

Edio impressa (esgotada):

Editora Atlas, So Paulo, 1999. ISBN 85-224-2274-5

Este trabalho dedicado Wanda Salerno e Gioconda Rizzo.

Uma filha da outra.
A primeira me apia integralmente, mesmo que no saiba exatamente o que
eu esteja fazendo.
A segunda, na sua sabedoria literalmente centenria, ensina a todos a
alegria de viver. Mesmo, hoje, no estando aqui.
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AGRADECIMENTOS

Este livro nasce de uma tese de livre-docncia defendida junto ao Departamento

de Engenharia de Produo da escola Politcnica da Universidade de So Paulo, aonde
trabalho.
O apoio dos colegas do Departamento foi fundamental. Afonso Fleury, que na sua
misso de formador, formou-me para a vida acadmica, e me incentivou ao longo dos
anos. Israel Brunstein deu todo o apoio que um professor experiente pode dar.
Outros professores foram forados a lerem verses parciais do trabalho. Por ordem
alfabtica, cada qual com sua caracterstica: Glauco Arbix (Departamento de
Sociologia), no apoio interface com filsofos (misturar esses autores?!?); Roberto
Marx fez uma leitura minuciosa, que aproveitei sobretudo na discusso sobre processos
e grupos; Mauro Zilbovicius foi fundamental na discusso sobre abordagem clssica e
alternativas de abordagem de projeto. Edson Paladini (UFSC), Roberto Sbragia (FEA-
USP) e Henrique Rozenfeld (EESC-USP) fizeram uma srie de crticas pertinentes que,
na medida do possvel, tentamos incorporar.
O perodo de ps-doutorado junto ao LATTS-ENPC (Laboratoire Techniques,
Territoires et Socits - cole Nationale des Ponts et Chausses, Frana) foi essencial na
ampliao de horizontes. Pierre Veltz e sua equipe me receberam de uma maneira
indescritvel; Philippe Zarifian, alm do privilgio que me concedeu de discutir uma
srie de assuntos, viabilizou pesquisa em fbricas, acesso a material, a eventos
acadmicos e no acadmicos. Ele no come tarte tatin com sorvete ... pacincia, todo
mundo tem seus defeitos.
Ainda sobre a Frana, Helena Hirata (GEDISST-IRESCO-CNRS) desdobrou-se
no apoio, nas dicas, na amizade.
Bem, sem bolsa no haveria Frana. O Ncleo de Poltica e Gesto em Cincia e
Tecnologia da USP (NPGCT-USP) aprovou meu projeto, abrindo-me acesso a uma
bolsa institucional (PADCT) via CAPES. O projeto LATTS-EPUSP/PRO tambm
propiciou contato mais intenso com os pesquisadores franceses, tanto l quanto c.
Gostaria de poder agradecer nominalmente s empresas que tornaram possvel a
pesquisa de campo, mas os pedidos de sigilo no me deixam. Mas posso agradecer ao
Sindicato dos Metalrgicos do ABC; gratificante ver que ele sempre se renova, inova e
avana positivamente rumo a um futuro melhor.
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PROJETO DE ORGANIZAES INTEGRADAS E

FLEXVEIS:
PROCESSOS, GRUPOS E GESTO DEMOCRTICA VIA ESPAOS DE
COMUNICAO-NEGOCIAO

NDICE
ndice (sumrio)
Lista de tabelas
Lista de figuras
Lista de abreviaturas

PROJETO ORGANIZACIONAL DE SISTEMAS DE PRODUO INTEGRADOS E

FLEXVEIS: UMA NECESSIDADE CONTEMPORNEA.............................................. 8
O Projeto de Organizaes Integradas e Flexveis: .................................................... 17
Limites da abordagem scio-tcnica tradicional .................................................... 20
Conflitos nas Organizaes e Gesto Democrtica .................................................... 22
Desenvolvimento dos Trabalhos: o plano do livro ..................................................... 23
ABORDAGEM DO PROBLEMA E METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE
CAMPO ...................................................................................................................... 25
Metodologia e Abordagem da Pesquisa de Campo .................................................... 25
PROJETO: UMA CONSTRUO SOCIAL................................................................. 35
Abordagem Clssica da Atividade de Projeto: funcional-cartesianismo .................... 37
Abordagens Alternativas, Alternativas de Abordagem............................................... 45
Comunicao no trabalho: intercompreenso mtua como alternativa
coordenao hierrquica ......................................................................................... 47
Dimenso cognitiva da comunicao: mobilizao de competncias................ 48
Dimenso normativa da comunicao: validao social das normas e objetivos
de produo ........................................................................................................ 49
Dimenso expressiva da comunicao: a mobilizao individual frente ao
cognitivo/normativo ........................................................................................... 51
Linguagem, regras e informao: os informticos, Wittgenstein e a lingstica51
Prtica, tradio e transcendncia na abordagem de projeto .................................. 55
As organizaes como locus de relaes sociais e de disputa poltica................... 57
Uma sntese para prosseguir ................................................................................... 60
ORGANIZAO E GESTO POR PROCESSOS ...................................................... 63
A Problematizao Crtica do Modelo Clssico de Gesto ........................................ 66
Processos, Projetos, Fluxo: clarificando conceitos ..................................................... 72
Gesto por Atividades: caractersticas e limitaes.................................................... 75
Abordagem por Processos: uma anlise crtica .......................................................... 77
Um Mtodo para o Projeto de Processos .................................................................... 78
Da coerncia do mtodo e de seus problemas: o caso FREMBAL ........................ 81
TRABALHO EM GRUPO: CONCEITO, PROBLEMAS DE COORDENAO,
RELAO COM SERVIOS DE APOIO.................................................................... 86
Concepes de Grupo: mesmos nomes, prticas diferentes.................................... 89
Grupos ao estilo clssico Toyota ............................................................................ 90
Polivalncia operria, clulas de produo, enriquecimento.................................. 92
A descentralizao dos servios de apoio: mini-fbricas, clulas/times
integrados, UTE etc........................................................................................... 93
Trabalho em grupos semi-autnomos .................................................................... 93
Grupos de projeto, grupos-tarefa ou interfuncionais .............................................. 94
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Trabalho em Grupo Semi-Autnomo: tipos e caractersticas .................................... 96

Concepo geral e limites da autonomia dos grupos.............................................. 96
Esquemas de controle por parte da empresa........................................................... 99
Indicadores de desempenho ............................................................................... 99
Disponibilidade tcnica e organizacional de instrumentos para viabilizar o
desempenho exigido......................................................................................... 100
Grupos abertos x grupos fechados:
a discusso da organizao baseada em eventos .................................................. 103
Autonomia, coordenao e hierarquia:
papis da chefia, grupos sem superviso .............................................................. 106
Relaes com manuteno, qualidade, planejamento (PCP) e outros servios
tcnicos ................................................................................................................. 110
Trs casos de trabalho em grupo, trs maneiras de equacionar a superviso e de
tratar os eventos.................................................................................................... 112
Novo nome, velhas funes: o medo da perda de controle numa fbrica de
produtos de qumica pessoal (PES1)................................................................ 112
Novo nome, novas funes: supervisores como apoio produo numa fbrica
de produtos de limpeza (ACOND1) e numa fbrica de alimentos (ALIMENT1)115
QUIM1: a fbrica sem departamentos e sem chefia intermediria,
o operrio-gerente ................................ 118
UM MTODO PARA O PROJETO DE ORGANIZAES INTEGRADAS E
FLEXVEIS: INTEGRANDO PROCESSOS, GRUPOS E ESPAOS DE
COMUNICAO / NEGOCIAO ........................................................................... 123
Princpios para o Projeto Organizacional ................................................................. 125
Elaborao de carta de valores / princpios do projeto ..................................... 127
Definio dos processos ....................................................................................... 127
Paralelizao......................................................................................................... 128
Segmentao......................................................................................................... 131
Critrios de seleo de tecnologia do processo de transformao (equipamentos)137
Sistemas de informao, produo da informao e espaos formais de
comunicao / negociao .................................................................................... 138
Estrutura organizacional e sistemas de pilotagem................................................ 141
Sistemas sociais de apoio: retribuio, sinalizao e induo do comportamento142
A Dinmica da Organizao ..................................................................................... 144
Papis da Gerncia.................................................................................................... 145
Observaes Finais .................................................................................................. 148
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... 153
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NDICE DE TABELAS

TABELA A. 8 ASPECTOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS INOVADORES...... 10

TABELA B. PARMETROS DE PROJETO ORGANIZACIONAL............................... 19
TABELA C. DISCURSO X PRTICA NAS ORGANIZAES................................... 25
TABELA D. RELAO DE EMPRESAS PESQUISADAS ......................................... 29
TABELA E. EIXOS ESTRATGICOS NA FREMBAL................................................ 81
TABELA F. CRITRIOS DE DESEMPENHO DO PROCESSO
RESPOSTA AO CLIENTE - FREMBAL........................................................... 84
TABELA G. CRITRIOS DE DESEMPENHO DE ATIVIDADES DO PROCESSO
RESPOSTA AO CLIENTE - FREMBAL .................................... 84
TABELA H. DIMENSES DE AUTONOMIA ............................................................. 88
TABELA I. GRUPOS ABERTOS X GRUPOS FECHADOS........................................ 104
TABELA J. MTODO DE PROJETO DE PROCESSOS ......................................... 128
TABELA K. EXEMPLO DE ANLISE DE VARIABILIDADE..................................... 133
TABELA L. CRITRIOS PARA DEFINIO DA SEGMENTAO ......................... 137

NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. ...................................................EXEMPLOS DE COLAGENS EFETUADAS 31
FIGURA 2. RVORE FUNCIONAL............................................................................ 38
FIGURA 3. CRITRIOS DE DESCRIO DA ATIVIDADE ......................................... 77
FIGURA 4. PROCESSO ATENDIMENTO AO CLIENTE NA FREMBAL ................. 83
FIGURA 5. FMS NA ITAUTO (ESQUEMA)................................................................. 98
FIGURA 6. ORGANOGRAMA DA QUIM1 ............................................................... 118
FIGURA 7. FRONTEIRAS DE ATUAO DOS GRUPOS NA ALIMENT1 ............... 124
FIGURA 8. PARALELIZAO EM LINHAS ............................................................. 130
FIGURA 9. PARALELIZAO: CLULAS X ARRANJO FUNCIONAL..................... 130
FIGURA 12. PROBLEMAS NA PARALELIZAO NA QUIM1................................ 131
FIGURA 11. OPES DE SEGMENTAO NA ACOND1 ..................................... 135
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LISTA DE ABREVIATURAS

ABC Activity based costing (custeio baseado nas atividades)

ABM Activity based management (gesto baseada nas atividades)
CCQ Crculos de controle de qualidade, ou crculos de qualidade
CEP Controle estatstico de processo
CLP Controlador lgico programvel, ou controlador programvel
CNC Comando numrico computadorizado
DIEESE Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos
EPUSP-DEP Escola Politcnica da USP - Departamento de Engenharia de Produo
FMS Flexible manufacturing system (sistema flexvel de manufatura)
JIT Just in time
LATTS/ Laboratoire Techniques, Territoires et Socites /
ENPC cole Nationale des Ponts et Chausses
PCP Planejamento, programao e controle da produo
PMC, PMC2 Programa de melhoria contnua
SDCD Sistema digital de controle distribudo
TPM Total productive maintenance (manuteno produtiva total)
TQC Total quality control (controle de qualidade total)
TQM Total quality management (gesto da qualidade total ou global)
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PROJETO ORGANIZACIONAL DE SISTEMAS DE PRODUO

INTEGRADOS E FLEXVEIS: UMA NECESSIDADE
CONTEMPORNEA

Como projetar organizaes integradas e flexveis, com sistemas de gesto mais

democrtico, que possibilitem s pessoas graus de autonomia mais elevados, e que
sejam eficientes, que sejam mais eficientes que as organizaes classicamente
organizadas. Esta questo foi colocada ao autor e ao Ncleo de Estudos em Trabalho,
Tecnologia e Organizao (TTO) do Departamento de Engenharia de Produo da
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo por diversos atores sociais: por
diretores e gerentes de empresas, por acadmicos e por sindicatos preocupados com o
trabalho e seu futuro, como o Sindicato dos Metalrgicos do ABC. O fato que existe
toda uma tradio brasileira (e internacional) de anlise crtica das organizaes, mas
pouca tradio em discutir terica e metodologicamente maneiras de superar tais crticas
- sem cair num tecnocratismo, no podemos esquecer que, sem viabilidade tcnica,
propostas de mudana social tendem a serem desconsideradas.
Essas demandas merecem maiores comentrios. Elas se referem a algumas
situaes semelhantes. Em primeiro lugar, situaes prticas, necessidades prticas.
Dois exemplos tpicos:
O Sindicato dos Metalrgicos do ABC sabiamente definiu como estratgia
disputar a reestruturao das empresas de sua base, buscando negocia-la para que os
interesses dos trabalhadores estivessem mais presentes. Mas, como pensar uma
organizao em bases diferentes? Quais os critrios para que o Sindicato pudesse
pensar, avaliar, e mesmo projetar a organizao de uma fbrica num processo que
envolvesse os militantes sindicais e apontasse para melhores condies de vida no
trabalho?
Por outro lado, um grande grupo empresarial solicitou-nos que realizssemos uma
anlise crtica da organizao de suas fbricas, com vistas a uma organizao que fosse
menos hierrquica e na qual as pessoas tivessem mais autonomia, pois acreditava que
isso levaria a uma maior eficincia.
Em segundo lugar, necessidades conceituais ou tericas.
H uma grande tradio, no Brasil e no exterior, de anlise crtica das
organizaes, envolvendo as mais diferentes disciplinas e os mais diferentes atores
sociais. H incontveis trabalhos que discutem o taylorismo, o fordismo e seus
problemas, seja do ponto de vista da eficincia, dos valores subjacentes, das condies
de vida no trabalho, do autoritarismo intrnseco da estrutura organizacional e dos
sistemas de gesto clssicos. Mas, se as anlises crticas so fundamentais para a
compreenso das organizaes, elas no levam por si s a abordagens, princpios e
metodologias para a realizao de uma sistemtica alternativa de projeto, que conduza a
uma organizao diferente daquela que aqui chamaremos de clssica. Assim, as
necessidades conceituais ou toricas podem ser resumidas na seguinte questo: quais os
princpios conceituais, qual o quadro de referncia que est na gnese de formas
organizacionais alternativas, entendendo organizao como um amlgama entre
necessidades e restries econmicas, sociais e tecnolgicas?
 9

Finalmente, este trabalho surge tambm em funo de necessidades

metodolgicas. Quais os princpios, as regras e as sistemticas de projeto para
organizaes integradas, flexveis, dinmicas?
Portanto, abordaremos aqui o projeto organizacional de sistemas de produo
integrados e flexveis para empresas industriais que tenham a inovao de produto e
processo como critrios competitivos. O objetivo construir uma forma de abordagem,
um mtodo de projeto alternativo ao clssico (taylorista). Isto porque, apesar de muita
discusso sobre novos padres de competio, de produo, reestruturao produtiva,
flexibilidade, qualidade etc., h pouca discusso metodolgica sobre o projeto
organizacional pertinente.
Para tanto, efetuaremos uma discusso terico-metodolgica sobre projeto e suas
abordagens, e pesquisa de campo em 27 empresas brasileiras, francesas e italianas de
ponta em aspectos de seus sistemas de produo. As fontes bsicas de inspirao so a
scio-tcnica, particularmente a chamada sociotecnologia moderna (Ulbo de Sitter,
Ben Dankbaar e outros), e os desenvolvimentos sobre trabalho, evento e comunicao
da equipe do LATTS/ENPC - Laboratoire Techniques, Territoires et Socits, cole
Nationale des Ponts et Chausses, Frana (Pierre Veltz e Philippe Zarifian).
Assim, o desenrolar do trabalho apresentar uma discusso crtica da abordagem
clssica de projeto e dos limites da scio-tcnica; os eventos na produo sero tratados
como critrio nucleador da organizao do trabalho, e a comunicao (entendida como
intercompreenso mtua entre sujeitos) como alternativa coordenao hierrquica
clssica; dilemas atuais da gesto serviro de base para o enfoque da gesto por
atividades e por processos, com a explicitao de um mtodo de projeto de processos. O
trabalho em grupos semi-autnomos ser tratado inicialmente pela sua conceituao
para delimitao do campo de estudo, e ser proposta a categoria de grupos abertos,
de geometria e composio variveis para o tratamento de eventos. Ser discutido o
conceito de gesto de cunho democrtico (negociao das normas de produo, como
forma de torn-las explcitas e reconhecidas, e da retribuio pelo engajamento operrio
no enfrentamento dos eventos e responsabilizao pelas aes), considerado como uma
exigncia de nosso tempo, tanto do ponto de vista social quanto do desempenho da
produo.
Com a abordagem integrada desses aspectos chegaremos proposio de um m-
todo de projeto organizacional para sistemas de produo integrados, flexveis e
automatizados.

  

As empresas esto se reestruturando. um fato, ao menos se tomarmos aquelas

que pretendem se alinhar entre os plos mais dinmicos da economia contempornea.
algo que j se sabe, nesta segunda metade do ltimo decnio antes da virada do sculo.
Reestruturao quer dizer alterao, mudana na estrutura. Reestruturao
produtiva, num sentido amplo, envolve a estrutura econmica como um todo e suas
entidades regulamentadoras (legislao e regulamentao de mercados, direitos
trabalhistas, direitos de consumidores, papel do estado, mercado financeiro etc.);
 10

envolve as relaes entre empresas, e mudanas internas prpria empresa. Aqui,

trataremos da reestruturao tomando a empresa como foco.
As causas desta reestruturao produtiva so inmeras, da liberalizao seletiva de
alguns mercados instabilidade financeira internacional1. Grosso modo, as empresas
reagem a mudanas no padro de concorrncia, que se volta para a inovao de produto,
processo e distribuio, para diferenciao por qualidade e por prazos, para a rapidez em
responder aos impulsos do mercado, para criar mercados e novas necessidades de
consumo. Resumindo, mudam as necessidades de flexibilidade e de integrao dos
sistemas de produo mais dinmicos.
A reestruturao no se d homognea nem univocamente. Muito do que se
considera correntemente como reestruturao no envolve, em realidade, mudanas
estruturais, mudanas na lgica de funcionamento, na lgica constitutiva das empresas
industriais. E h, tambm, diversos nveis de reestruturao, da mesma forma que h
diversos nveis de projeto organizacional. Alm dos nveis, h o aspecto de alcance ou
de profundidade da mudana. Por exemplo, a introduo de controle estatstico de
processo no algo que diga respeito, diretamente, estrutura, organizao geral da
empresa ou ao departamento de contabilidade: a introduo desta tcnica pode se dar
sem alterao da estrutura geral da empresa, ou mesmo da estrutura da produo, ou at
da organizao do trabalho direto se, por exemplo, a coleta das informaes, a
construo e anlise dos grficos e a atuao decorrente for confiada a pessoal indireto,
seja de qualidade, seja de superviso. Mas, se tal introduo isolada de tcnicas pode
ocorrer, e de fato era bastante comum nas empresas brasileiras durante os anos 80, a
tendncia das empresas mais dinmicas, que aspiram aos patamares mais elevados de
acumulao, introduzir mudanas mais integradas, alterando a prpria arquitetura da
organizao, alterando igualmente seus sistemas de gesto.
No presente trabalho, estaremos interessados na discusso da anlise e do projeto
organizacional de um tipo determinado de empresa industrial, qual seja, aquela que
radicaliza sua reestruturao via a busca de uma organizao mais flexvel, integrada,
preocupada com a inovao de produto e de processo. Mais especificamente,
concentraremos nossos esforos na construo de um referencial metodolgico que
possibilite aprofundar a anlise e o projeto de organizaes que se caracterizam ou
queiram se caracterizar pelos 8 aspectos apontados na tabela a. Ou seja, nossas
consideraes dizem respeito ponta da indstria, aos seus segmentos mais
dinmicos, no sendo, portanto passveis de generalizao universal. Tal preciso
importante para evitar generalizaes indevidas, muito comuns nos textos sobre
reestruturao.

TABELA A. 8 ASPECTOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS INOVADORES

 organizao e gesto por processos (transversais), em contraposio quela
funcional/departamentalizada;
 coordenao das atividades de trabalho direto feita prioritariamente ao prprio
nvel operrio e no pela superviso direta (hierarquia) ou pelo dispositivo
tcnico;

1
Para uma melhor discusso destes aspectos, que no so o foco deste trabalho, vide: Oliveira e Mattoso, (1996);
Piore e Sabel (1984); Salerno (1991); inmeras obras de autores alinhados chamada escola da regulao, como
Robert Boyer, Michel Aglietta (este sobretudo com relao ao sistema financeiro).
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 trabalho em grupo com autonomia, onde a definio do mtodo e da diviso do

trabalho seja prerrogativa do grupo, e no uma funo externa, em
contraposio ao conceito clssico de tarefa2;
 polivalncia como uma multiqualificao - qual seja, o desenvolvimento de um
repertrio profissional mais geral e variado, envolvendo um aumento da compe-
3
tncia para lidar com os eventos do mundo fabril - e no como uma multitarefa ;
 um novo olhar para a comunicao intersubjetiva no trabalho, e a insero do
operrio direto em atividades classicamente consideradas como de apoio ou
gesto, alargando seu raio de ao, de poder e de nvel de deciso na empresa,
o que significa uma ruptura com a rgida diviso de reas de atuao (produo -
gesto, produo - projeto);
 uma mudana na poltica de recursos humanos, coerente com a perda da impor-
tncia relativa da noo de posto de trabalho, de cargos associados aos postos,
e de tarefas predefinidas relativas a postos e a cargos dados;
a procura de um novo sistema de gesto econmica da produo e da empresa
que supere os problemas colocados pela contabilidade gerencial analtica e pela
modelagem corrente, integrando gesto fsica da produo (volumes, prazos,
qualidade etc.) e gesto econmico-financeira;

sistemas tecnolgicos avanados, caracterizados por um nvel elevado de inte-
grao e flexibilidade, baseados em automao microeletrnica e redes de
computadores.
Fonte: elaborada pelo autor

H um sentido, porm, ao fazermos este corte. Se pensamos em discutir

reestruturao, mudana da estrutura organizacional das indstrias, escolhemos suas
manifestaes mais radicais, encontradas nos seus plos mais dinmicos, pois mais
provvel que uma eventual nova hegemonia de abordagem (ou de abordagens) seja neles
gestada; da mesma maneira, o chamado taylorismo/fordismo (escola clssica de
organizao), que se consolidou como a abordagem hegemnica do sculo XX, no
dizia ou no diz respeito diretamente a parcela considervel de empresas, mas era (ou
mesmo poderamos dizer que o ainda4) o ponto de referncia a partir do qual empresas
se comparavam, mensuravam, gerentes e operrios se formavam, a engenharia se
estruturava.
Entendemos o taylorismo no sentido de um modelo de organizao, que
produzido e reproduzido pelos atores, mas tambm a eles imposto como um quadro
(geralmente implcito) de critrios de escolha e de racionalidades de ao (Veltz e

2
"A idia de tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientfica. O trabalho de cada operrio
completamente planejado pela direo, pelo menos, com um dia de antecedncia e cada homem recebe, na maioria
dos casos, instrues escritas completas que minudenciam a tarefa de que encarregado e tambm os meios usados
para realiz-la. (...) Na tarefa especificado o que deve ser feito e tambm como faz-lo, alm do tempo exato
concebido para a execuo. (...) A administrao cientfica, em grande parte, consiste em preparar e fazer executar
essas tarefas" (Taylor, 1978:51).
3
Esta ltima poderia ser caracterizada como a ampliao da tarefa, definida externalizadamente, para propiciar, por
exemplo, que um operador de mquina opere mais de uma mquina, realize uma inspeo de qualidade padronizada,
realize uma lubrificao padronizada etc., com pouco grau de autonomia, sem deixar de ser um operador de mquina,
sem um acrscimo significativo em seu repertrio profissional. Um dos melhores indicadores para a multitarefa pode
ser, por exemplo, o mercado de trabalho: um operador de mquinas "polivalente", que opere duas ou mais mquinas
num dado emprego, pode vir a operar uma mquina s num outro, e assim sucessivamente. Pouco muda a exigncia
profissional tcnica e organizacionalmente falando; ocorre uma intensificao do trabalho e adequao a uma nova
disciplina fabril. E mantm-se firmemente a noo de tarefa, de cargo e de posto de trabalho.
4
Empregamos tanto o presente como o pretrito imperfeito pois no nosso objetivo entrar aqui na discusso sobre
o fim do taylorismo ou do fordismo.
 12

Zarifian, 1993). Ainda, um modelo de organizao deve articular as dimenses tcnicas,

sociais, econmicas e estratgicas da produo.
A empresa tipicamente organizada segundo os padres da assim chamada escola
clssica de organizao (taylorismo, fordismo, fayolismo, organizao
mecanicista etc.) caracteriza-se ou pela produo de produtos padronizados em alta
escala, via linhas de produo, ou pela produo mais diversificada, porm com um
grau relativamente mais baixo de integrao das operaes, via arranjos funcionais
(equipamento agrupado conforme sua funo - seo de tornos, seo de fresas etc. -, e
setores administrativos e tcnicos idem - departamento de projeto trmico, departamento
de projeto eltrico, departamento de compras etc.); tal organizao pode prestar-se bem
a um ambiente de mercados previsveis e crescentes, e de abundncia de mo-de-obra
pouco escolarizada, mas adequa-se pouco s novas caractersticas competitivas (Butera,
1988b; Zarifian, 1990).
A rigidez da estrutura clssica grande. A elevada diviso de trabalho, a
separao da empresa em funes isoladas e independentes a torna extremamente lenta:
um problema de qualidade dimensional de uma pea vai ser detectado por um inspetor
de qualidade, que vai entrar em contato com o chefe da seo de produo, que vai
verificar o que ocorre, entrando em contato com o chefe da manuteno para que a
mquina seja regulada; este vai verificar a disponibilidade de seus subordinados, e ver
dentre eles quem teria competncia para regular o equipamento. O mecnico de
manuteno designado dirige-se ao setor produtivo que fez a solicitao, e o chefe
explica a ocorrncia; ao p da mquina, conversa com operador, que lhe d sua verso;
analisando o equipamento, constri a sua prpria verso - trata-se de um problema
eltrico, preciso chamar o eletricista. O mecnico volta ao setor e comunica o
diagnstico ao seu chefe; este entra em contato com o supervisor dos eletricistas,
esclarecendo a situao. O pequeno ciclo recomea: o eletricista vai conversar com o
chefe do setor produtivo, vai at a mquina, conversa com o operador, e, se o
diagnstico do mecnico estiver correto e se o eletricista indicado for competente para
atuar sobre o evento em foco, a mquina pode voltar a operar. Tal ciclo de deciso e
atuao sobre os eventos produtivos muito lento.
O exemplo caricatural por um lado, e real por outro. E poderamos tomar
exemplos semelhantes em se tratando de projeto de produto, de solicitao de compra de
materiais, de interfaces entre marketing-vendas, produo e finanas, entre vendas,
projeto e produo para empresas que trabalham por encomenda aberta ... Para muitas
empresas, o ambiente competitivo atual, menos previsvel e menos estvel, leva a
estratgias de negcios e de produo que implicam numa organizao mais gil, mais
proativa.
Do ponto de vista prtico, a crise da organizao clssica tpica est sendo
enfrentada pela discusso e implantao de novos critrios organizacionais e de gesto
(a chamada reestruturao), por mais diferentes que sejam e por menos que efetivamente
signifiquem uma ruptura drstica com os ditames clssicos - as empresas no tm as
mesmas necessidades de flexibilidade e de integrao, atuam em mercados distintos, ou
atuam com lgicas diferentes entre si, configurando uma enorme diferenciao no tecido
produtivo.
Tal processo de restruturao produtiva, internacionalmente, tem sido analisado
sob inmeras ticas. Muitas das anlises que enfocam mudana tecnolgica e
organizacional do ponto de vista das operaes e de sua organizao e gesto,
 13

inovadoras ou no, tornaram-se produtos de consultoria, como o caso da

reengenharia em suas diversas verses, da produo enxuta, da qualidade total, do
empowerment. Muitos conceitos esto se firmando: organizao e gesto por
processo, engenharia simultnea, poucos nveis hierrquicos, trabalho em equipe,
qualidade. Mudanas importantes esto surgindo tambm nas reas de gesto de
recursos humanos e de gesto econmica das empresas, como a remunerao varivel, a
gesto da carreira e das remuneraes por competncia, o custeio por atividades
(ABC), entre outros.
H uma longa discusso entre estudiosos do trabalho e da produo sobre a
ruptura ou no do paradigma organizacional clssico, definido na virada deste sculo e
consolidado ao longo dele. Trata-se da abordagem que tem seus fundamentos
enunciados por Frederick W. Taylor no incio deste sculo, muito difundida tambm
devido contribuio de Henry Ford com a padronizao de componentes, linearizao
dos fluxos produtivos, coordenao hierrquica e/ou mecnica de atividades de
trabalho rigidamente definidas, a primeira via chefias diretas (superviso) e a ltima via
linhas de montagem ou esteiras transportadoras. O quadro organizacional clssico
completado, em termos de sua formulao bsica, por Henri Fayol (1958), e explicitado
de uma forma mais ampla por Max Weber (1976). Os diversos sistemas de gesto, por
sua vez, so integrados numa lgica coerente no incio do sculo em trabalhos
realizados em empresas como a Dupont.
Estudos quantitativos como os efetuados pelo Ministrio do Trabalho e pelo
instituto de estatsticas (INSEE) franceses revelam antes a persistncia das bases do
modelo clssico, simultaneamente difuso de novas tcnicas (Coutrot, 1996). de se
esperar tal constatao nas pesquisas quantitativas, uma vez que elas no so o
instrumento mais adequado para a anlise de tendncias se tomadas num nico ponto
(data); no entanto, se repetidas sistemtica e periodicamente ao longo do tempo, tornam-
se um instrumento por excelncia para a confirmao das tendncias (como um censo,
por exemplo). Infelizmente, no h no Brasil pesquisas deste tipo.
Por seu turno, as anlises que consideram estarmos vivendo um momento de
ruptura e de consolidao de um ou de novos paradigmas de trabalho e de produo
possuem muita diversificao, tendo em comum uma projeo bastante otimista de
aspectos considerados relevantes em estudos de caso ou anlises setoriais.
o caso, por exemplo, da discutida e discutvel obra de Womack, Jones e Roos
(1992), que sugere um novo modelo universal aplicvel a qualquer sistema de produo,
lean production, que seria ao mesmo tempo mais produtivo, possibilitaria melhores
condies de trabalho via emprego de operrios mais qualificados e com maior
autonomia, melhoraria a qualidade, abaixaria constantemente os custos e lanaria uma
mirade de novos produtos (1992:3) no mercado, alm de supostamente propiciar uma
nova era de prosperidade e crescimento econmico5. o caso tambm do assim
chamado modelo de especializao flexvel, conceituado inicialmente por Piore e Sabel
(1984) e adotado por inmeros autores. O modelo antes um modelo de organizao
industrial na definio econmica do termo (distritos, tamanho de empresas, redes de

5
A obra em foco recebeu inmeras crticas por seu carter ideolgico e pela fraqueza de alguns argumentos. A esse
respeito, vide Berggren (1994, 1993); Willians et al.(1992); Parker e Slaughter (1988); vrios textos em Gerpisa (1993,
1994); Sitter, Dankbaar e Hertog (1994).
 14

empresas etc.), mas inclui tambm aspectos sobre a flexibilidade e a organizao do

trabalho da empresa inovadora, que seria, digamos assim, de cunho mais artesanal6.
Num mbito muito mais restrito das anlises (ou receitas) que preconizam
alguma ruptura com o paradigma clssico, temos os casos da qualidade total
(TQC/TQM), vista por alguns como o elemento para evitar fracassos empresa-riais e
para satisfazer harmoniosamente consumidores, trabalhadores, gerentes e empresrios
(Campos, 19927), ou da reengenharia (Hammer e Champy, 1994) que, sob a capa de
um discurso tcnico, busca ser o modelo de ruptura explcita para a modernizao
empresarial. Ambas enfrentam diversificadas crticas (Parker e Slaughter, 1988; Lodi,
1995; Garvin, 1995); mesmo alguns autores que se alinham de uma forma geral tese
de uma mudana de paradigmas consideram, por exemplo, que o TQC um corolrio da
abordagem clssica (Valle e Peixoto, 1994), ou que os princpios enunciados pelos
difusores da reengenharia so de h muito conhecidos, e pouco contribuem para o kit
de ferramentas dos projetistas organizacionais (Sitter, Dankbaar e Hertog, 1994).
Para alm da polaridade das anlises de ruptura e continuidade de paradigmas,
existe uma srie de trabalhos que procuram emprica e teoricamente entender as
transformaes existentes, sem necessariamente universaliz-las ou efetuar um juzo de
valor explcito. Alguns destes trabalhos, dada sua consistncia, tornaram-se verdadeiros
marcos das anlises sobre reestruturao produtiva, como o de Kern e Schumman
(1989) analisando quantitativa e qualitativamente a evoluo da qualificao do
operariado fabril alemo.
No Brasil, uma srie de evidncias vm se acumulando com relao ao trabalho
industrial e s formas de organizao da produo. Praticamente h um consenso sobre
o aumento da escolaridade exigida do operariado pelas empresas industriais lderes,
sobre a busca de flexibilizao das operaes e de sua organizao, sobre a busca de
novas formas de gesto da mo-de-obra. O consenso desaparece no tocante ao
significado e ao alcance dessas verificaes empricas em termos da competitividade
empresarial de prazo mais longo, do grau de democratizao das relaes de trabalho, da
autonomia no trabalho, ou de um efetivo aumento da competncia exigida dos
trabalhadores.
Do ponto de vista dos desenvolvimentos deste texto, consideramos que a crise da
organizao clssica fruto de uma discusso da sua adequao, em termos de
eficincia, s necessidades de empresas de ponta, com sistemas de pro-duo integrados,
flexveis, automatizados.
Os sistemas de produo integrados e automatizados so mais vulnerveis aos
problemas locais (Veltz, 1986; Salerno, 1991); s lembramos, por exemplo, o que
ocorre quando um terminal bancrio fica fora do ar, aos inmeros pequenos
problemas de regulagem, matria-prima, parametrizao de software, imprevistos vrios
que, dada a velocidade dos fluxos de informao e de produo mediados por
computadores, dada a reduo de estoques, dada a prpria integrao dos processos
tcnicos, acabam assumindo propores inauditas. Pierre Naville j considerava, no

6
Artessanato aqui utilizado mais em seu senso comum do que em seu senso histrico-conecitual. As crticas obra
de Piore e Sabel so vrias, principalmente pelo tratamento homogeneizador dado a casos to diferentes como o
japons, o da "terceira Itlia" e o de regies do sul da Alemanha, alm de caracterizar a especializao flexvel como o
modelo para a prosperidade econmica do futuro. Vide a esse respeito Pollert (1991); Ferreira et al. (1991).
7
A obra de Falconi Campos no preconiza rupturas com o esquema clssico, nem est preocupada com isto. Pelo
contrrio, afirma explicitamente que seu modelo de TQC baseado, entre outros, nas contribuies de Taylor.
 15

incio dos anos 60, que num sistema automatizado a produtividade no mais do
trabalhador isolado, mas de toda a empresa (Naville, 1963); o desempenho desta
depende mais da qualidade das interfaces e menos diretamente da produtividade das
operaes elementares.
A integrao e a flexibilidade, associada a sistemas tcnicos avanados
(automatizados), introduzidos pelas empresas como forma de aumentar sua
competitividade, e a prpria evoluo da sociedade e das relaes sociais, acaba por
colocar em xeque a abordagem clssica de organizao. Adotaremos a perspectiva de
Veltz e Zarifian (1993), que apontam 3 linhas de fratura do modelo clssico de
organizao (por eles chamado de taylorista), quais sejam, crises no modelo de
operao, no de cooperao e no de inovao e aprendizado.

1. Crise do modelo clssico de operao

Classicamente, a unidade de ao e medida a operao humana ou de mquina,
avaliada pelo indicador tempo. Ocorre uma objetivao da atividade, o trabalho
visto como separado do indivduo, sendo este um agente instrutvel. Socialmente, tal
considerado insuportvel para novas geraes de trabalhadores - Butera (1988b),
por exemplo, considera que o maior perodo de escolaridade dos jovens de hoje,
retardando a idade de ingresso no mercado de trabalho, forja diferentes vises e
expectativas sobre o trabalho. Poderamos acrescentar que a rigidez dos sistemas
produtivos no ocorre apenas em termos de sua estrutura, mas tambm em termos
das definies das suas normas - at que ponto no podemos considerar como
socialmente inaceitvel a dicotomia entre a democracia poltica formal na sociedade,
e a falta de discusso e negociao sobre a gesto cotidiana das empresas, aonde se
passa boa parte da vida?
Economicamente, Veltz e Zarifian (1993) consideram que na produo automatizada
no h sentido num modelo baseado na produtividade de operaes, idia semelhante
quela j exposta por Naville (1963). Acrescentaramos que economicamente
duvidosa a reduo ao indicador tempo ou fluxo (menor tempo de execuo de uma
tarefa, ou menor nmero de homens-hora para determinado volume de produo,
critrios bsicos de avaliao de desempenho na produo clssica), quando h uma
multiplicidade de objetivos, tais como qualidade, flexibilidade para suportar e propor
mudanas, prazos etc.).
Tecnicamente, torna-se impossvel lastrear a organizao na prescrio do trabalho, pois
no se consegue antever quais sero as aes e movimentos necessrios para fazer
frente aos imprevistos (Salerno, 1991), ou mesmo frente a uma produo mutvel em
termos de produtos e de seu mix, de processos, de materiais etc. Portanto, no h
mais sentido em considerar a prescrio como parte do modelo de eficincia: o
trabalho moderno por essncia, e no mais por escolha ou deciso, cada vez mais
coletivo e varivel (Veltz e Zarifian, 1993:12).

2. Crise do modelo de cooperao

Classicamente, o desempenho agregado uma funo aditiva do desempenho local. A
coordenao se d via operaes, e no como organizao das interaes efetivas dos
atores. A lgica clssica a da economia da cooperao, de economizar a relao
inter-humana. A coordenao hierrquica, e o bom trabalhador aquele que faz
 16

exatamente o que lhe foi mandado (Taylor, 1978), sendo que uma fbrica no um
salo de conferncias (Ford, 1925:151 apud Vargas, 1979:44).
Mas, dada a integrao dos sistemas contemporneos, seu desempenho em termos de
qualidade, tempo, custos, flexibilidade etc. cada vez menos aditivo, posto que
efeitos locais produzem efeitos globais fortemente divergentes8. Segundo Veltz e
Zarifian (1993), o desempenho depende muito mais da qualidade da organizao e
das interaes de nvel comunicacional elevado entre os atores, do que da
conformidade/rapidez das operaes elementares; a eficincia de inter-operaes
toma o lugar da eficincia interna das operaes elementares. O exemplo do ciclo de
deciso sobre uma pane exposto na pgina 12 acima ilustra o ponto.

3. Crise do modelo de inovao e de aprendizagem

O ciclo produtivo taylorista se caracteriza pelo fato de que a inovao (produto,
processo) e a aprendizagem se realizam por patamares, no interior de estruturas
organizacionais bem definidas. Inovao e aprendizagem aparecem como desvios da
produo, claramente desacopladas do funcionamento industrial corrente, tendendo
este estabilidade, regularidade e reproduo de procedimentos e saberes
institudos (Veltz e Zarifian, 1993:16).
Mas o regime varivel torna-se cada vez mais freqente se houver renovao
constante de produtos, evoluo ou revoluo dos processos tcnicos, novos critrios
de desempenho. A capacidade de aprendizado torna-se um fundamento da eficincia,
capacidade essa entendida como a de dominar um novo procedimento, um novo
equipamento, uma nova organizao, um novo critrio de gesto. Nestes termos, a
aprendizagem no exclusivamente tcnica, mas tambm organizacional, no
distanciada da vida da indstria, dos eventos que ali ocorrem, que podem ser vistos
como oportunidades de enriquecimento de repertrios de ao.

Veltz e Zarifian (1993), preocupados com alternativas aos aspectos de operao,

cooperao e inovao e aprendizado caracterizados acima, consideram que os conceitos
de evento e comunicao esto no bojo da emergncia de modelos alternativos ao
clssico (taylorista). Eventos enquanto aes no previstas e aleatrios que devem ser
enfrentados na produo opem-se idia clssica de operao enquanto critrio
nucleador da organizao do trabalho. Um evento algo que est em ruptura com o
desenrolar regular dos fenmenos e ao qual se d importncia. Zarifian (1995a)
conceitua que um evento :
a) singular, no previsto na norma que descreve ou avalia tal situao;
b) imprevisvel, no se pode saber antecipadamente quando algum evento vai ocorrer, o
que coloca em xeque a imposio de movimentos prescritos, sendo importante o
momento do evento e no o da prescrio da operao - a partir do evento, prevalece
uma lgica de tempo diferente da que domina o sistema;
c) algo que no pode ser reduzido a um fato do mundo objetivo, pois so os membros
do mundo social que fazem de uma ocorrncia um evento, que lhe do uma
importncia, um valor discriminatrio. Se hoje se d mais importncia a panes de
computadores no porque existam mais panes do que na poca dos computadores a

8
Tal considerao tem levado alguns estudiosos das organizaes a fazerem analogias com a teoria do caos.
 17

vlvula, mas sim porque as condies econmicas de rentabilidade do capital (giro,

estoques, amortizao etc.) e as estratgias de rpido atendimento ao mercado levam
a tal;
d) inerente situao de onde advm.

Comunicao, entendida como intercompreenso mtua entre sujeitos, enquanto

nova possibilidade de cooperao, de coordenao entre os atores e articulao de
interfaces; eventos e comunicao na base do aprendizado. No captulo 0 (pgina 47)
voltaremos ao ponto.
Concordando com a anlise de Veltz e Zarifian (1993) delineada acima,
procuraremos construir um quadro analtico e uma metodologia de projeto orga-
nizacional com vistas constituio de sistemas de produo inovadores, que a nosso
ver se caracterizariam pela combinao mediatizada dos oito critrios relacionados na
tabela a, que em princpio buscam responder aos problemas inerentes ao modelo
clssico (crises do modelo de operao, cooperao e inovao e aprendizado, conforme
discutido na pgina 15 e seguintes)

O Projeto de Organizaes Integradas e Flexveis:

lacunas a superar

A literatura sobre organizao, via de regra, no se presta bem discusso de

ferramental de projeto de uma organizao mais integrada e flexvel como a aqui
caracterizada, em parte devido ao menor acmulo de experincias e pesquisas, e em
parte porque as obras so geralmente de carter mais descritivo e analtico - crtico do
que voltadas para o projeto propriamente dito. Tomemos o exemplo da rediscusso dos
papis na indstria. certo que j existe alguma literatura, principalmente aquela
relacionada a programas de qualidade total, envolvendo a discusso do papel operrio,
mas de uma forma muito mais restrita do que a que pode ser vislumbrada pela leitura
atenta dos itens da tabela a acima (pgina 10). E, fora do nvel de mo-de-obra direta, a
discusso muito mais embrionria: se h uma reduo dos nveis hierrquicos que
elimine o nvel de superviso, como equacion-la se os supervisores detiverem um
conhecimento tcnico importante, se detiverem o controle das operaes cotidianas?; a
manuteno como responsabilidade da operao no poderia levar a uma perda de
competncia, a um empobrecimento do trabalho dos profissionais de manuteno?;
como aproveitar o conhecimento adquirido pelos inspetores de qualidade?; qual o papel
do gerente direto frente a um grupo de trabalho com autonomia, sem supervisor?
Problemas semelhantes existem com relao ao projeto de trabalho em grupo: que
instrumentos introduzir para facilitar o ajustamento mtuo e a coordenao autnoma
das atividades? Como analisar a organizao existente com vistas a transform-la para
um esquema de grupos? Quais os critrios para definir a abrangncia da rea de atuao
horizontal e vertical de um grupo? Como projetar um sistema organizacional que leve
em conta no apenas a esttica da organizao (reas de abrangncia, definio de
responsabilidades etc.), mas fundamentalmente a sua dinmica, definida pelos ajustes
finos na estratgia de produo, pelas necessidades sentidas no cotidiano em funo dos
eventos reais que se apresentam, e no apenas em funo do que se prev no momento
 18

do projeto. Como facilitar a negociao interna relativa s necessrias arbitragens que

devem ser feitas entre os diversos critrios de eficincia (atendimento ao plano de pro-
duo, qualidade, prazos, rapidez e qualidade na introduo de novos produtos em linha
etc.)? Como introduzir, na estrutura organizacional, a prpria possibilidade de sua
alterao?
Estes so exemplos de alguns pontos pouco discutidos na literatura; no entanto,
so cruciais para uma mudana na estrutura organizacional existente de uma
organizao, ou mesmo para o projeto de uma nova organizao.
Paradoxalmente, apesar da grande quantidade de obras publicadas, h poucas
obras recentes que se consagram ao projeto organizacional em si, ou seja, discusso de
mtodos, critrios e ferramentas para o desenho ou redesenho da organizao. H, sim,
muitas obras sobre como introduzir ou analisar determinada tcnica ou abordagem -
vide as publicaes sobre TQC, TQM, ISO9000, just in time, controle estatstico de
processo, anlise de valor, custeio ABC etc., mas no muitas que possam se constituir
num referencial aos projetistas organizacionais, contribuindo com a discusso de
mtodos e ferramentas de projeto de uma organizao mais integrada e flexvel, inserida
no ambiente competitivo contemporneo.
Grosso modo, h muita literatura sobre projeto organizacional clssico, seja de
um ponto de vista mais analtico, seja de um ponto de vista mais normativo. Mas h
pouqussima literatura discutindo o projeto organizacional de produo integrada e
flexvel, envolvendo critrios para discusso de organizao por processos, trabalho em
grupo com autonomia, coordenao horizontal das atividades, novos papis extra-
produo do operariado, bem como pensando a dinmica da organizao.
E, no entanto, o que poderia ser mais importante para o funcionamento efetivo
das organizaes (...) do que o projeto de suas estruturas? Ainda, o que realmente
sabemos sobre tal projeto? (Mintzberg, 1993:v).
A organizao, em princpio, responde a uma determinada estratgia de negcios e
de produo da empresa; conforme estas estratgias, estrutura-se a organizao. Por
exemplo, uma grande multinacional que tem como estratgia atuar em diversos
mercados em diversos pases diferentes, pode constituir uma estrutura divisional por
regies, ou por produtos, ou ambos; uma montadora de automveis com vistas a montar
500.000 carros por ano durante 5 anos vai certamente analisar com muito cuidado as
diversas possibilidades de estruturar sua produo em linhas de montagem; um banco de
atacado vai ter estrutura diferente de um banco de varejo, e assim por diante.
A abordagem organizacional, tem portanto, uma forte caracterstica estrutu-
ral/estruturante. E, aliado estrutura, h os sistemas de informao, coordenao e
planejamento, e o comportamento esperado das pessoas. Este comportamento deve ser
estimulado e induzido, e para isto existem as diversas polticas de recursos humanos, de
estmulo produtividade e qualidade e, adicionalmente deveria haver a prpria
discusso das metas, indicadores e objetivos de gesto.
Para explicitar as variveis envolvidas num projeto de estrutura organizacional,
vamos tomar uma das mais conhecidas e difundidas teorias existentes, elaborada por
Henry Mintzberg (1993), que nos d uma boa idia de qual o nvel e quais as
caractersticas da abordagem, ao definir alguns parmetros de projeto, conforme exposto
na tabela b.
 19

Mesmo que possamos criticar e discordar dos parmetros de projeto listados

acima, parece-nos ficar claro que o nvel, os objetivos, os mtodos e os instrumentos de
anlise e projeto organizacional so bastante diferentes daqueles percebidos na literatura
concernente a tcnicas especificas como TQC/TQM, CEP, TPM, empowerment, equipes
etc. Envolvem os mecanismos hierrquicos (e, portanto, de poder formal), os
mecanismos de coordenao, os sistemas de informao, de tomada de deciso, a
relao com os mecanismos de gesto, o livre trnsito dos fluxos produtivos, chegando
at, conforme o enfoque, a uma maior ou menor prescrio da tarefa a ser
desempenhada por um determinado trabalhador.

TABELA B. PARMETROS DE PROJETO ORGANIZACIONAL

Aspecto Parmetro de Projeto Conceitos Associados
Projeto de Cargos Especializao Diviso bsica do trabalho
Formalizao do compor- Padronizao do contedo do trabalho
tamento / tarefa Padronizao dos fluxos de trabalho
Treinamento/endoutrinao Padronizao das regras e normas Padroni-
zao das qualificaes e dos valores relati-
vos atividade
Projeto da Grupamento de Unidades / Superviso direta
Superestrutura Departamentalizao Diviso administrativa do trabalho
Sistemas de autoridade formal, de fluxos de
trabalho, comunicao informal, organo-
grama
Tamanho das unidades Sistema de comunicao informal
Superviso direta
Amplitude de controle hierrquico
Projeto das Sistemas de planejamento e Padronizao das sadas (bens&servios)
Ligaes Laterais controle Sistema de regulao de fluxos
Mecanismos de ligao Ajustamento mtuo (coordenao horizontal)
Sistemas de comunicao informal, grupos
informais e processos de deciso ad hoc
Projeto do Sistema Descentralizao vertical / Diviso administrativa do trabalho
de Tomada de horizontal Sistemas de comunicao informal, grupos
Deciso informais e processos de deciso ad hoc
Fonte: adaptado de Mintzberg (1993).

O projeto organizacional, portanto, discute as partes da organizao e sua inter-

relao, suas interfaces. Como toda atividade de projeto, contm uma elevada dose de
prescrio e de normatizao - tal s seria dispensvel se voltssemos s corporaes de
ofcio do artesanato, e ainda assim, parcialmente: mesmo l havia
padronizao/normatizao de produto, normatizao de formao e ascenso
profissional etc. A questo, portanto, no prescrio ou no prescrio tomada de uma
forma genrica; a questo sim qual o grau, o alcance e quais os limites das prescries,
seja do ponto de vista da eficincia produtiva, seja do ponto de vista das condies de
trabalho e da preservao da sade dos trabalhadores e da populao circunvizinha e
usuria dos bens e servios produzidos.
 20

Limites da abordagem scio-tcnica tradicional

Em contraposio abordagem clssica (taylorismo) surgiu a chamada escola

scio-tcnica9, que questiona a carga prescritiva, o planejamento externalizado do
trabalho. Desenvolvendo conceitos como estruturas matriciais e principalmente grupos
semi-autnomos, lastreia-se na discusso de at que ponto um sistema organizacional
deve ser planejado (Salerno, 1991).
As propostas socio-tcnicas para o projeto do trabalho em sistemas avanados de
manufatura grosso modo podem ser resumidas nos seguintes pontos, segundo Cherns
(1979) e Gerwin e Kolodny (1992:152-9):
 Gesto de fronteiras e controle das varincias: o controle destas deve estar o mais
prximo possvel de sua fonte. Varincias so definidas como desvios de metas ou
objetivos que requeiram aes corretivas. As fronteiras entre as unidades
organizacionais podem ser pensadas em termos de 3 Ts: tecnologia, tempo e
territrio: tecnologia enquanto diferenciao de tecnologias de produo; tempo
enquanto turnos; territrio enquanto distncia fsica.
 Filosofia e valores organizacionais: as organizaes so vistas como sistemas
abertos, sendo produtos do seu ambiente. O sistema de trabalho deve ser tal que
possibilite a valorizao do ser humano.
 Princpio da compatibilidade: o processo de projeto do sistema de trabalho deve ser
compatvel com o que se espera do sistema. difcil alcanar uma organizao
participativa com um processo de projeto no participativo (Gerwin e Kolodny,
1992:154). Se o objetivo (...) um sistema capaz de automodificao, de adaptao
mudana, e de fazer o maior uso possvel das capacidades criativas do indivduo,
ento necessria uma organizao construtivamente participativa. Um sistema
social participativo no pode ser criado por decreto (Cherns, 1979:311-2).
 Multiqualificao (multiskilling): desenvolvimento de mltiplas habilidades numa
pessoa, como forma de aumentar o seu repertrio de aes, principalmente frente a
imprevistos.
 Princpio da mnima especificao crtica: deve-se especificar o que se espera como
resultado do trabalho (metas), mas no como se deve dividir e organizar o trabalho
entre as pessoas de um grupo. A idia no restringir possibilidades de organizao,
no inibir futuras mudanas, e possibilitar um espao decisrio aos diretamente
envolvidos. O princpio particularmente coerente com situaes nas quais os
eventos a tratar tornam as prescries de mtodos incuas.
 Princpio do incompleto: um projeto organizacional nunca est completo, pois evolui
conforme o ambiente, conforme as mudanas em seus membros (qualificao,
entrosamento nos grupos etc.).

Gerwin e Kolodny (1992: 157), baseados em Davis (1982), elaboram o que

chamam de processo integrado e global (comprehensive) de projeto organizacional,
com os seguintes pontos:

9
Chamaremos a scio-tcnica aqui discutida de tradicional, para diferenci-la de desdobramentos posteriores.
 21

Levantamento dos dados preliminares: localizao, anlise da comunidade,

delineamentos da organizao;
Gerao dos critrios de deciso do projeto: anlise do ambiente, desenvolvimento da
filosofia da organizao;
Projeto integrado da organizao: anlise de varincias tcnicas, fronteiras tcnicas
das sub-unidades, projeto dos grupos auto-sustentados (self-maintaining), projeto
preliminar da organizao, projeto scio-tcnico da organizao incluindo projeto do
trabalho, projeto dos sistemas sociais de apoio;
Implementao do projeto organizacional: projeto organizacional, projeto da
organizao de transio, implementao, avaliao, reprojeto.

Nesta rpida caracterizao da abordagem scio-tcnica tradicional, pode-se

perceber que ela consistente com uma organizao concebida para lidar com
ambientes pouco previsveis, nas quais o modelo clssico-prescritivo adere mal. Mas,
por outro lado, os princpios de projeto so muito genricos. A discusso do trabalho
real implicitamente vista como algo a ser feito exclusivamente a nvel operrio, o que
no enfatiza a atuao em fatores como projeto do produto para facilitar a produo
(design for manufacturing, por exemplo), no auxilia as formas de pilotagem operria
sobre as variabilidades da produo, ainda que as permita e incentive.
A corrente scio-tcnica se caracteriza por uma abordagem estrutural da or-
ganizao do trabalho. Enfoca estrutura e comportamento esperado ou desejado das
pessoas que do vida estrutura. A partir da estrutura de organizao do trabalho so
buscados nveis de anlise cada vez mais elevados, mas a abordagem no faz do
trabalho concreto seu objeto de preocupaes terico-metodolgicas. Se o projeto de
cargos (jobs) importante, no esgota a discusso do trabalho ou do sistema de
produo, que envolve questes como coordenao de atividades, discusso da
departamentalizao ou de alternativas a ela, estrutura hierrquica, tratamento de
eventos, espaos de comunicao e negociao na organizao.
Assim, se a scio-tcnica tradicional um importante apoio para nossos
propsitos de discusso de projeto organizacional de produo integrada, flexvel e de
gesto democrtica, ela no um fim.
Mas h outras abordagens importantes e consagradas, como a de Henry Mintzberg
(1993), que prope um conjunto de parmetros de projeto organizacional e conceitos
(ou variveis) associados (vide tabela b, p.19). A partir da so definidas cinco
configuraes de estruturas organizacionais10, que seriam agrupamentos coerentes e
viveis dos parmetros e variveis associadas em funo dos aspectos ambientais; essas
configuraes cobririam todo o universo das organizaes. O problema que, apesar da
boa descrio das variveis, quase nada discutido do mtodo de construo da
organizao, do projeto de sua estrutura, do projeto de sua gesto, do projeto de sua
dinmica. Trata-se de um ferramental mais propcio para anlise organizacional do que
para projeto organizacional.

10
Estrutura simples, mquina burocrtica, burocracia profissional, divisional e adhocracia. Em texto anterior, o autor
inclua uma sexta configurao, a missionria.
 22

Conflitos nas Organizaes e Gesto Democrtica

Subjacente a vrios dos exemplos acima h uma opo terico-metodolgica que

deve ser explicitada. A empresa vista como um local onde se manifestam diversos
conflitos, do inerente relao capital-trabalho aos conflitos de poder e de interesses
dos mais diversos tipos, aos conflitos inerentes concorrncia intercapitais. Longe de
ser um empecilho sua atividade, um de seus elementos constitutivos, que lhe d
dinmica; um dos germes de sua mudana. Os agentes sociais apresentam no s uma
lgica individual-racional, mas sobretudo uma lgica coletiva inerente ao grupo ou
classe social ao qual pertencem - esta lgica coletiva que, por exemplo, muitas vezes
impede o sucesso de planos de prmios por produo, dado que os operrios,
coletivamente, colocam barreiras ao aumento do volume individual de produo, numa
relao que em si conflituosa e contraditria, mas que se verifica na prtica, tendo sido
analisada por diversos autores, de Taylor (1978) a Burawoy (1979); o mesmo explicaria
a resistncia mudana das chefias intermedirias salientada em inmeras anlises.
A literatura sobre organizao cuida marginalmente do conflito, ainda que haja
muitos livros discutindo o poder nas organizaes11. A literatura econmica,
particularmente a relativa s teorias da firma, apresenta pouca ou nenhuma discusso
sobre o poder, sobre o conflito; Coutrot (1998) considera que tais teorias tm como
pressuposto o individualismo metodolgico (paradigma do homem racional, decidindo
isoladamente, conforme visto acima), descartando o conflito. Em geral, so os
socilogos, ou melhor, alguns deles, que discutem o conflito relacionado organizao
e tecnologia12. Mas, como prprio da sociologia, ela se dedica explicar os
fenmenos sociais, e a critic-los, segundo sua orientao metodolgica intrnseca, mas
a priori no se dedica criao de instrumentos de projeto organizacional - este um
campo que, na diviso social do trabalho, grosso modo, acabou sendo atribudo
engenharia.
Na criao de instrumentos de projeto organizacional deve-se, dentro da
orientao terico-metodolgica aqui assumida, incorporar o conflito como um aspecto
intrnseco do funcionamento das organizaes. As abordagens mais consistentes de
organizao historicamente sempre abordaram o conflito, ainda que nem sempre
estivessem com o horizonte de resolv-lo negociadamente: Taylor aborda-o
explicitamente ao falar de vadiagem e ao procurar convencer seus leitores de que seu
mtodo vantajoso para patres (que teriam maiores lucros) e para empregados (que
teriam maiores salrios); Ford introduz o hoje famoso salrio de cinco dlares por dia
no s, mas tambm porque houve uma enorme resistncia operria a trabalhar na linha
de montagem (Coriat, 1991; Vargas, 1979); a experincia de grupos semi-autnomos na
Sucia, e a onda de gesto participativa podem ser interpretada como tentativas de

11
Por exemplo, Etzioni (1974), Galbraith (1984) e Mintzberg (1986) discutem e propem tipologias de poder, sendo
que Galbraith prope uma discusso sobre a dialtica do poder, relativa a como se resiste ao poder e sobre a
regulamentao do poder; Foucault (1985) busca um mtodo para analisar e pensar pesquisas sobre o poder - seu
enfoque no sobre o poder nas organizaes, mas o captulo sobre o olho do poder discute como os espaos
arquitetnicos esto ligados lgica da vigilncia, e que a organizao do trabalho teria uma tripla funo, qual seja,
produtiva, simblica e disciplinar (adestramento); Melo (1985), por sua vez, discute a relao entre esquemas
participativos nas empresas e regulao de conflitos.
12
Vide, por exemplo, Burawoy (1979), Shaiken (1985), Braverman (1974), Leite e Silva (1991), Hirata (1993),
Freyssenet (1993), entre outros.
 23

resposta crise do trabalho do final dos anos 60 nos pases centrais (resistncia operria
intensificao, trabalho repetitivo etc.)13.
Do nosso ponto de vista neste trabalho, no se trata de resolver tecnocra-
ticamente os conflitos, mas de projetar espaos onde ele possa ser formalmente
discutido, sem que tal se revista de um carter de excepcionalidade. esta, ao nosso ver,
uma das caractersticas de uma gesto democrtica de uma empresa, ainda que esta seja
hierarquicamente estruturada. prudente deixar claro que tipo (ou dimenso) de
conflito temos em mente: so aqueles relativos ao encaminhamento da produo no
curto e mdio prazo (horizontal e verticalmente, hierarquicamente falando), e os
conflitos individuais relativos s condies objetivas e subjetivas para que um operrio
se engaje numa orientao estratgica comumente acordada com o coletivo. Ou seja, o
conflito derivado das normas relacionadas produo. Assim, no se trata do conflito
capital-trabalho clssico, que se encaminha via movimentos operrios, sindicatos e
negociao coletiva, ou mesmo pela via legislativa; estes espaos extrapolam as
possibilidades e ambies de nosso tema. No se trata, contudo, de confinar o sindicato
a questes extra-trabalho ou extra-produo - um sindicato ativo, classista e
representativo frente sua base atua cotidianamente via seus representantes e
representados, incorporando-se, formal ou informalmente (conforme o grau de
maturidade e de institucionalizao das relaes de trabalho em cada sociedade e
empresa), nos espaos de regulao de conflitos que iremos discutir.
Portanto, privilegiaremos, na discusso organizacional, o projeto de espaos e de
processos para que se possa construir e validar socialmente normas, procedimentos e
objetivos da produo. neste sentido que pensamos em gesto democrtica, e no em
termos de uma participao que via de regra significa uma adeso a normas e objetivos
previamente definidos (prescritos). A definio das normas de gesto
externalizadamente aos grupos de trabalhadores diretos e indiretos guarda forte paralelo
com a definio externalizada do mtodo de trabalho operrio (o que comumente
chamado de separao entre planejamento e execuo do trabalho). Tendo em mente
que no tratamos de empresas autogeridas, e que operamos no mbito de empresas
capitalistas hierarquicamente estruturadas, consideramos que nas empresas dinmicas a
dinmica da inovao e da eficincia operacional (volumes, prazos, qualidade,
flexibilidade em sentido amplo etc.) est ligada incorporao, pelas equipes operrias,
de instrumentos e de algumas decises tradicionalmente tomadas pela gerncia (Salerno,
1995a).
Ou seja, no nosso universo, a gesto democrtica - entendida como a discusso,
negociao e eventual modificao de normas e regras da produo - ao mesmo tempo
uma exigncia social e econmica, estando intimamente ligada evoluo da empresa e
ao aprendizado de seus membros, que no s tcnico, mas tambm organizacional e de
gesto.

Desenvolvimento dos Trabalhos: o plano do livro

Aps termos caracterizado a necessidade de discutir o projeto organizacional de

sistemas de produo integrados e flexveis, via organizao e gesto por processos,

13
Sobre esta crise do trabalho, vide Pastr (1983), Butera (1988b), Bidet e Texier (1995).
 24

trabalho em grupo e demais atributos da tabela a, procederemos a uma discusso sobre a

metodologia e a abordagem empregadas para a confeco da tese (captulo 0). Esse
captulo poder ser pulado por aqueles no interessados em questes metodolgica.
Ele oferece, contudo, uma discusso das restries do presente trabalho, bem como
explicita detalhadamente as opes metodolgicas e os procedimentos utilizados, o que
pode ser til para aqueles que desejem proceder a levantamentos semelhantes.
A abordagem clssica de projeto organizacional (taylorista) ser analisada e
caracterizada como funcional-cartesiana; os problemas desta abordagem para o tipo de
projeto organizacional em foco neste trabalho sero ento discutidos, com vistas busca
de alternativas de ancoragem terico-metodolgica. Uma breve incurso sobre filosofias
de projeto desembocar na discusso da comunicao no trabalho enquanto
intercomprenso mtua entre sujeitos, dos aspectos de prtica, tradio e transcendncia
na abordagem de projeto, e da caracterizao das organizaes tambm como locus de
relaes sociais e disputa poltica. Com isto encerramos o captulo 0.
Comearemos, ento, a discutir mais diretamente conceitos e critrios associados
a organizao e gesto por processos e trabalho em grupo. O captulo 0 aborda
organizao e gesto por processos; aps caracterizao conceitual, discutiremos um
mtodo de abordagem e projeto de processos operacionais (transversais) que alinha
processos e atividades, enfatizando alguns critrios de gesto.
Esta abordagem de processos ser recuperada no captulo 0, aps a discusso
sobre trabalho em grupo realizada no captulo 0. Neste, caracterizaremos os diferentes
tipos de grupos, focando nos semi-autnomos. Ser introduzida uma conceituao de
grupos abertos e de grupos fechados, com vistas a discutir a nucleao para o tratamento
de eventos. Abordaremos no apenas a produo em si, mas tambm suas interfaces
mais diretas, tais como qualidade, manuteno, PPCP (planejamento, programao e
controle da produo) e outros servios tcnicos, com vistas elaborao de critrios de
diviso do trabalho no s a nvel de fabricao, coerentemente com o postulado de
novos papis operrios. Da mesma forma, ser discutida a chefia direta (superviso),
tipificando seus papis para melhor equacionamento de possveis grupos semi-
autnomos sem superviso direta.
Com este arsenal estaremos aptos a propor, no captulo 0, um mtodo rela-
tivamente detalhado de projeto de produo integrada e flexvel baseada em trabalho em
grupo, organizao e gesto por processos, com operrios assumindo papis no
tradicionais (parte da coordenao e gesto), e definindo organizacionalmente alguns
espaos para a negociao de conflitos e a comunicao intersubjetiva (em suas
dimenses normativa, cognitiva e expressiva, conforme ser discutido no captulo 0).
 25

ABORDAGEM DO PROBLEMA E METODOLOGIA DE

DESENVOLVIMENTO DE CAMPO

Os livros que abordam temas sobre organizao, trabalho, gesto e correlatos

raramente apresentam uma discusso metodolgica. No mximo, h uma tabela com as
eventuais empresas pesquisadas, e uma ou outra frase sobre estudo de caso ou
survey.
Seguiremos um caminho inverso. Consideramos que as caractersticas de um
projeto organizacional se definem junto com o a definio e o transcurso do processo de
sua elaborao. Discusso e negociao esto no centro da proposta, contrariamente a
diretrizes impostas cuja origem muitas vezes no se conhece, no se entende ou no se
concorda. Por isso, faremos uma discusso metodolgica extensiva: o leitor poder ter
uma boa idia de como o levantamento de campo foi feito, quais as tcnicas utilizadas,
suas vantagens e problemas. E, no prximo captulo, discutiremos os fundamentos
conceituais, os pressupostos, a filosofia por trs das propostas que apresentaremos.

A discusso metodolgica ser conduzida de duas maneiras distintas e

complementares. Inicialmente, sero discutidos os procedimentos, orientaes e a
caracterizao da abordagem geral e da pesquisa de campo. A seguir, no captulo 0,
procederemos a uma discusso sobre filosofia de projeto, com vistas a delinear o mbito
dos desenvolvimentos posteriores.

Metodologia e Abordagem da Pesquisa de Campo

A realizao de pesquisa de campo neste trabalho no visa provar hipteses

derivadas de anlise da literatura, e sim o estudo do estado da arte em empresas
selecionadas, como apoio s nossas elaboraes. Estudar no sentido de perceber as
mutaes, criticamente. Entender a lgica oculta da estrutura implementada, suas
caractersticas, seus problemas. Estudar as disfunes e problemas, pois da que pode
prosperar uma anlise crtica; no se trata de uma viso patolgica das organizaes,
mas sim de abord-las criticamente. Pesquisar o funcionamento real, a dinmica
cotidiana da organizao, atravs de longa observao da produo e de suas
ramificaes, das quais as disfunes, os imprevistos, os incidentes, a alterao de
planos, a quebra de equipamentos, a falta de materiais, os problemas de qualidade, a
falta de pessoal, as contradies da gerncia, fazem parte. Para tanto, fundamental
realizarmos entrevistas e atividades especiais com operrios diretos e indiretos, e
observao do cotidiano, com nfase para a mobilizao, a organizao, a comunicao
e o modus operandi quando de eventos.

TABELA C. DISCURSO X PRTICA NAS ORGANIZAES

DIMENSES O QUE DITO O QUE FEITO
Metas e objetivos Abraamos o novo conceito Afixa-se na parede os slogans sobre
 26

de grupo grupo
Valores e Avaliamos o grupo Indivduos competem por recompensas
recompensas
Padres de Praticamos comunicao Pouca informao fora dos canais
comunicao aberta funcionais

Heris e viles O grupo o heri Indivduos obtm a glria

Ritos e rituais Estamos quebrando as No h mudanas em estacionamento
barreiras da organizao reservado, senioridade e canais
em funo dos grupos hierrquicos
Fonte: Adaptado de Gadeken, 1996:305.

A pesquisa em organizao e gesto em particular, e em engenharia de produo

em geral, uma pesquisa cuja discusso metodolgica e epistemolgica se alinha junto
quela inerente pesquisa social. As empresas so entidades sociais por definio, um
dos locus clssicos de relaes sociais; as pesquisas se baseiam em observaes de
pessoas, entrevistas com pessoas, reflexes sobre a relao entre pessoas, entre pessoas
e meios e objetos de trabalho, envoltas num ambiente com restries de cunho tcnico,
econmico, poltico, social. Os instrumentos utilizados, portanto, so os instrumentos
clssicos de pesquisa social: questionrios em suas diversas formas, observaes ao
estilo da antropologia, anlise de dados etc. Em termos metodolgicos de pesquisa,
aquela sobre organizaes , portanto, tipicamente social, e sua metodologia no se
confunde com aquela inerente s cincias fsicas, matemticas ou biolgicas, ainda que
haja pontos em comum a todas as investigaes; no faz sentido, portanto, buscar-se
uma metodologia tecnolgica tradicional, que seria legitimada por sua filiao a
mtodos das cincias ditas exatas, como se estas fossem as nicas cincias legtimas. A
busca de tal filiao, muito cara a muitos engenheiros mas no s a eles, na realidade
significa um desconhecimento das enormes discusses terico-metodolgicas que se
processam, por exemplo, na fsica, com importantes implicaes filosficas14; revela
antes uma viso positivista e cartesiana de metodologia, conforme discutiremos logo
frente. O direcionamento de nossa abordagem guarda semelhana com o que Milton
Vargas chama de teorias como discursos ou dilogos, sendo que uma teoria pode ser
considerada como um conjunto de sentenas que levam ilaes resultantes da unio de
uma estrutura lgica com referncia a fenmenos reais (Vargas, 1985:170).
O tema em estudo - projeto organizacional de sistemas de produo industrial
integrados e flexveis: organizao por processos e trabalho em grupo - possibilita
recuperar uma srie de discusses e de levantamentos de campo efetuados em trabalhos
anteriores, particularmente os sobre flexibilidade (Salerno, 1991). Algumas das
empresas pesquisadas na poca foram revisitadas posteriormente; assim, pudemos
aproveitar levantamentos anteriormente realizados com fins que se integram aos
presentes. Por exemplo, dois casos acompanhados ao longo do tempo (pesquisa in loco
em 1990 e 1993), relativamente organizao do trabalho e flexibilidade em sistemas
flexveis de manufatura15 (FMS) na Itlia. Levantamentos inditos especficos foram
realizados, principalmente entre 1993 e 1997.
Nesse sentido, procedemos a dois tipos bsicos de pesquisa de campo:

14
Vide por exemplo, Gleick (1993) e dEramo (1989).
15
Usinagem automatizada com relativo grau de flexibilidade com relao ao componente a ser ali processado. Para
uma definio mais precisa vide Salerno, 1991.
 27

 tipo 1: tradicional (observao direta, entrevistas)

 tipo 2: participante (ou pesquisa-ao)
tipo 2.1: via sindicato de trabalhadores
tipo 2.2: via empresa

O primeiro tipo, mais tradicional, via observaes de campo e entrevistas com os

atores, com o cuidado metodolgico de comparar o discurso com a realidade observada,
e com outros discursos. O segundo, de cunho participante, na qual o autor passou a ser
como que integrante seja da organizao, seja da equipe envolvida em sua anlise.
A pesquisa participante, ou pesquisa ao, no muito comum no mbito da
engenharia, ou mesmo no de outras reas do conhecimento cientfico e tecnolgico.
Segundo Pierre Veltz:
trata-se de uma modalidade de pesquisa que consiste em trabalhar com os atores em
situaes reais, a partir de questes por eles colocadas. A prtica da pesquisa-ao pode chocar
algumas pessoas, em razo da ruptura que ela parece introduzir com a idia de objetividade e de
neutralidade. De fato, existe o risco de se adotar, por simpatia ou falta de distanciamento, o
ponto de vista de tal ou qual interlocutor. Mas preciso lembrar que tal risco universal, e
tambm existe nas classificaes efetuadas no seio de dados estatsticos, ou no grande mercado
das idias ou dos conceitos propriamente ditos! (...) Por outro lado, no existe objetividade
possvel sem participao. A exterioridade total nada produz, e a inscrio no fluxo dos
eventos e dos interesses que permite detectar suas regularidades e rupturas. Minha ligao
pesquisa-ao, evidentemente como uma forma entre outras do trabalho sociolgico, vem
sobretudo de consideraes prticas. Ele fruto da constatao, confirmada progressivamente
pela experincia, que tal tipo de prtica uma fonte essencial no apenas de dados, mas
tambm de idias. No mundo das empresas, (...) as informaes importantes so freqentemente
eufemisadas, as crticas internas so veladas, escondidas, um elevado nvel de conformismo
considerado como uma garantia de carreira, ou no mnimo como um meio de se evitar acidentes
de maior ou menor irreversibilidade. Participar dos processos internos, se possvel durante um
perodo suficientemente longo, permite progressivamente compreender muito do no dito. Por
outro lado, a complexidade das evolues atuais tal que, sem informaes diretas de primeira
mo, o pesquisador revela-se freqentemente completamente desarmado, apesar da imensa
massa de papel, na maior parte retrica, que existe sobre os diversos temas, na imprensa ou nas
publicaes acadmicas (Veltz, 1996b:21-2).

H um ponto fundamental com referncia pesquisa-ao nas reas ditas

aplicadas, como o caso da engenharia de produo em geral, e da abordagem
organizacional em particular. Ela , metodolgica, prtica e eticamente diferente de
consultoria, ainda que eventualmente possa ser utilizada pelas empresas como tal.
Metodologicamente porque se trata de uma verdadeira pesquisa, com instrumentos
de coleta de dados, controle metodolgico frente aos problemas tpicos da pesquisa
social (construo da amostra ou painel, distores, relevncia, passagem particular-
geral etc.), com o intuito de avanar no conhecimento; j a vocao da consultoria
decodificar uma situao para ento aplicar um dos seus mtodos pr-elaborados, que
presumivelmente solucionaria um problema da empresa (Mintzberg, 1993).
Praticamente, pois o comportamento de um consultor diferente daquele de um
pesquisador, assim como o a relao que mantm com as pessoas. Imaginemos um
 28

consultor encarregado de elaborar um plano de reengenharia numa empresa: ele,

querendo ou no, vai ser associado ao senso comum que as pessoas vm desenvolvendo
sobre tal abordagem, qual seja, a supresso de postos de trabalho, no importando se tal
verdadeiro ou no. A relao de pesquisa outra, ainda que seja uma pesquisa
contratada pela empresa. Notar bem, interessa menos qual o rtulo dado, e mais qual a
metodologia, a prtica e a tica inerente atividade da pessoa ou equipe junto
empresa; muitos acadmicos fazem simples consultoria, ainda que revestida de uma
pretensa legitimidade auferida pela sua filiao a uma universidade, e alguns (poucos,
talvez) consultores fazem pesquisa.
Eticamente, porque o resultado de uma pesquisa acadmica deve, por definio,
ser divulgado e tornado pblico, como forma de ser criticado, contestado, revalidado,
extrapolado, ultrapassado, superado etc. O produto de natureza diferente do produto de
consultoria, que a realizao de uma interveno, ou mais freqentemente de um plano
de interveno ou de um diagnstico, que fica em poder exclusivo do contratante; a
empresa de consultoria, ou o consultor independente, por outro lado, tm pouco ou
nenhum interesse em formalizar e divulgar seu eventual mtodo de anlise, pois ai que
est sua presumida diferenciao.
Feita a necessria distino entre consultoria e pesquisa-ao ou participante,
devemos ponderar que nossa pesquisa de cunho participante deve, a rigor, ser
desdobrada em dois sub-tipos, conforme a entrada. Uma delas se deu via Sindicato de
Trabalhadores e Comisses de Fbrica: tratou-se de discutir com trabalhadores, em
eventos extra-produo, tanto a organizao da produo e do trabalho atuais, como as
propostas empresariais concretas, com vistas elaborao de alternativas que pudessem
vir a ser negociadas. Outra delas, via uma entrada especial em algumas empresas, o que
nos possibilitou uma espcie de estgio de at 45 dias, com retorno posterior em
alguns casos, no qual pudemos entrevistar, discutir e vivenciar situaes que envolviam
da alta hierarquia at o auxiliar de produo. Um dos diferenciais deste segundo sub-
tipo frente s pesquisas tradicionais foi a possibilidade de realizar dinmicas com
operrios, atravs de uso de tcnicas de colagem, conforme discutido mais frente.
O levantamento de campo foi seletivo, envolvendo um conjunto de empresas que
nos possibilitou, por exemplo, elaborar um modelo analtico sobre as diferentes prticas
autodenominadas de trabalho em grupo, bem como discutir algumas questes relativas a
grupos abertos e fechados. O levantamento tambm nos possibilitou perceber que existe
espao nas indstrias radicadas no Brasil para a discusso de um processo de
reestruturao produtiva com base nos oito critrios arrolados - a bem da verdade, os
critrios foram arrolados tambm como uma reflexo a partir dos levantamentos de
campo.
Tal seletividade, ou amostra dirigida, foi construda basicamente segundo a
tcnica conhecida como bola de neve: a partir de informaes de outros pesqui-
sadores, de publicaes especializadas, de sindicatos de trabalhadores e dos prprios
entrevistados nas empresas, obtinha-se uma outra unidade potencial a ser pesquisada. A
seletividade justifica-se dados a natureza do objeto e o carter qualitativo - e no
quantitativo - da pesquisa. No se trata de quantificar ou analisar a difuso de sistemas,
mtodos, tcnicas ou equipamentos, o que exigiria uma amostra com representatividade
estatstica. E, em funo do carter emergente das mudanas pesquisadas e do objetivo
final da pesquisa, qual seja, discutir critrios de projeto, a bibliografia relativa s
 29

questes metodolgicas recomenda estudos de caso com amostra dirigida s empresas

de ponta na rea.

TABELA D. RELAO DE EMPRESAS PESQUISADAS

FIRMA / DATAS PRODUTO/PROCESSO ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
BRASIL
ACOND1 / 94-7 Processo de embalagem 1,2,3,4,5,7,9,10,11,12,13,14,15,16,17
ACOND2 / 95 Processo de embalagem 14,15
ACOND3 / 97 Processo de embalagem 1,2,3,4,5,7,9,10,13,16
ALIMENT1/ 93-7 Alimentos 1,2,3,4,5,7,9,10,13,14,15,16,17
ALIMENT2/ 94-5 Alimentos 1,2,3,4,5,10,13,14,15,16
ALIMENT3/ 95-7 Alimentos 1,2,3,4,5,6,8,10,13,14,16
ALIMENT4/ 93,95 Alimentos 1,2,3,4,5,9,10,13,14,16
ALIMENT5/ 97-98 Alimentos (2 fbricas) 1,2,3,4,5,7,9,10,13,14,15,16
AUTO1 /86,89-97 Veculos comerciais 1,3,4,5,6,8,9,11,12,13,14,15,16,17
AUTO2 / 93-96 Automveis (2 fbricas) 1,3,5,6,9,11,12,13,14,15,17
AUTO3 / 86-97 Automveis (3 fbricas) 1,2,3,4,5,6,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17
AUTO4 / 84-97 Automveis 1,3,4,6,8, 11,12,13,14,15,16,17
MATESC1 / 94 Material de escritrio 3,4,9,13,14,17
MEC1 / 87-94 Mquinas e mecnic. preciso 4,6,8,9,11,12,13,14,15
PES1 / 94-5 Qumica pessoal 1,2,3,4,5,7,9,10,12,13,14,15,16
PES2 / 94 Qumica pessoal 1,3,4,13,14
PES3 / 95 Qumica pessoal 1,2,3,4,5,13,14,16
QUIM1 / 94-6 Produtos qumicos finais 1,2,3,4,5,7,9,10,11,12,13,14,15,16
QUIM2 / 95 Produtos qumicos finais 1,2,3,4,5,12,13,14,16
QUIM3 / 93-94 Qumicos intermedirios(2fb) 1,3,4,5,11,12,13,14
QUIM4 / 94 Produtos qumicos finais 1,2,3,4,5,9,10,13,14,16

FRANA
FRAUTO / 93-7 Automveis(3 fb. e sede) 1,3,4,5,6,13,14,16,17
FRALIMENT / 96 Alimentos 1,2,3,4,5,13,14,17
FREMBAL / 96 Embalagens papelo ondulado 1,2,3,4,5,9,10,13,14
ITLIA
ITCOMP / 90,93 Autopeas 1,2,3,4,5,6,9,10,12,13,14
ITAUTO / 90,93 Automveis 1,3,6,9,11,12,13,14
ITMAQ / 89,90 Mquinas 1,4,6,9,11,12,13,14
Legenda:
(1) Observao direta da produo (11) Discusses com comisso de fbrica/representao
(2) Entrevista/levantamento com executivo principal da sindical no local de trabalho (delegados sindicais, cipa e
fbrica outros)
(3) Entrevista/levantamento com gerente(s) de produo (12) Levantamentos/discusses com assessoria tcnica
(4) Entrevista/levantamento com gerente de recurs. humanos sindical
(5) Entrevista/levantamento com gerentes diversos e tcnicos (13) Anlise de material da empresa
(6) Entrevista/levantamento com sindicalistas (14) Anlise de material secundrio (textos, dados etc.)
(7) Dinmicas com trabalhadores diretos (na empresa) (15) Orientao de trabalho de tese, pesquisa ou de formatura
(8) Dinmica com trabalhadores (via Sindicato) (16) Entrevista com executivos na sede/matriz
(9) Discusses com trabalhadores diretos e indiretos (17) Levantamentos em fbricas do grupo no exterior (vice-
(10) Entrevista/levantamento com chefia direta versa, no Brasil)

Assim que Michelat considera que (numa pesquisa qualitativa) a amostra

constituda a partir de critrios de diversificao das variveis que, por hiptese, so
estratgicas para obter exemplos da maior diversidade possvel das atitudes a respeito do
tema em estudo (1980:199).
O procedimento bsico utilizado foi proceder a entrevistas no diretivas, dado que
tal tipo de instrumento visa contornar cerceamentos que as entrevistas por questionrios
 30

com perguntas fechadas representam, tais como o perigo de um (...) grande afastamento
entre a significao que o pesquisador d s perguntas que faz e s respostas que prope
e a que lhe daro as pessoas entrevistadas. (...) Precisando melhor, o entrevistado talvez
se coloque problemas em termos completamente diferentes dos que o pesquisador
imagina. (...) Ao contrrio, a informao conseguida pela entrevista no-diretiva
considerada como correspondendo a nveis mais profundos, isto porque parece existir
uma relao entre o grau de liberdade deixado ao entrevistado e o nvel de profundidade
das informaes que ele pode fornecer (Michelat, 1980:192-3).
As informaes foram levantadas de fontes mltiplas, conforme pode ser visto na
tabela d, pgina 29. Mais especificamente, evitamos estudar um caso exclusivamente
lastreado em entrevistas com gerentes de produo e/ou material oficial da empresa.
Ainda que estas sejam fontes bsicas de dados e possibilitem uma grande reflexo, alm
de todos os pontos levantados por Pierre Veltz (ver pgina 27), h o enorme risco de
tomarmos a parte (no caso, o gerente) pelo todo. certo que tal risco inerente
atividade de pesquisa, mas deve ser metodologicamente controlado; procuramos
minimiz-lo/control-lo atravs de entrevistas com gerentes de recursos humanos,
tcnicos no gerentes (engenheiros de processo, profissionais da rea administrativa
etc.), chefias intermedirias, pessoal de reas de apoio (tipicamente, manuteno,
qualidade, projeto de processo), sindicalistas ou representao de tipo sindical no local
de trabalho, alm de observao detalhada da produo e atividades especiais com
operrios diretos. Atividades didticas serviram como fonte de apoio: seminrios
especiais16, orientao de teses, de trabalhos de formatura, e trabalhos de alunos nos
cursos junto ao Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da
USP17.
Com operrios diretos pudemos, em algumas empresas (especificadas na tabela d),
realizar dinmicas fora da produo (mas na empresa) com a utilizao de tcnicas no
verbais (colagem) para introduzir a discusso. O procedimento bsico utilizado nessas
dinmicas realizadas dentro das empresas foi o seguinte18:
 a dinmica s acontecia aps termos desenvolvido uma srie de entrevistas com
gerentes e outros profissionais da empresa (com o intuito de captarmos aspectos da
estratgia de negcios e de produo, dados gerais da empresa e da produo,
estrutura e prticas organizacionais ao longo do tempo, projeto de mudana, viso do
que j teria sido implementado, das resistncias havidas etc.), bem como termos
procedido a uma primeira sesso de observao direta da produo;

 a partir da, dadas as caractersticas peculiares de cada empresa, solicitvamos ao

gerente geral a liberao de operrios durante quatro horas consecutivas, para a
realizao da atividade. Em a empresa apresentando tanto setores que trabalham em

16
Especialmente: workshop projeto e implantao de trabalho em grupo na produo, EPUSP, 1993-5/7; programa de
formao em organizao da produo e qualidade para sindicalistas e assessores sindicais, DIEESE/PEGQ, 1994/8;
inmeros seminrios com sindicalistas e trabalhadores junto aos Sindicatos dos Metalrgicos do ABC
(principalmente), Qumicos do ABC, Metalrgicos de Canoas, Guarulhos, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Salvador, So
Paulo, Instituto Cajamar, Escola 7 de Outubro-MG, Escola CUT So Paulo, Comisso Nacional de Tecnologia e
Automao da CUT, e seminrios promovidos pelo DIEESE e pelo TIE (Transnationals Informations Exchange).
17
Particularmente PRO804 (posteriormente codificada como PRO5804) - projeto organizacional, automao e
trabalho na produo integrada e flexvel (disciplina de ps-graduao, at 1995 denominada PRO776-automao nos
sistemas de produo), PRO191-automao nos sistemas de produo, PRO179-organizao do trabalho na
produo e PRO196-administrao e organizao (graduao).
18
Este mtodo foi desenvolvido originalmente por Lus Felipe Cortoni, com quem realizamos as dinmicas em
algumas empresas.
 31

grupo quanto setores convencionais, realizaram-se dinmicas separadas com os dois

tipos de operrios e pessoal indireto. Foi solicitada uma escolha no dirigida dos
operrios, o que pde ser minimamente controlado durante e aps a dinmica; grosso
modo, houve poucos casos de operrios com indcios de terem sido pr-preparados
pela hierarquia para a atividade;

 aps um quebra gelo inicial, onde entre outras coisas explicvamos nossa condio
de externos empresa, bem como os objetivos da atividade, discutamos as
restries porventura existentes (tempo, problemas pessoais etc.), com vistas
calibrao da atividade, selando um pacto de impessoalidade e no identificao das
opinies ali expressas;

 propnhamos, ento, o seguinte exerccio: os presentes recebiam folhas de cartolina,

um conjunto de revistas, tesouras, cola e canetas. Pedamos que montassem dois
painis, o primeiro representando como era o trabalho antes, e o segundo
representando com passou a ser o trabalho depois da mudana para trabalho em
grupo;

 prontos os cartazes, passava-se sua leitura, na qual os participantes vo

descrevendo e interpretando as imagens;

 gera-se, assim, uma discusso em grupo focada sobre o trabalho, na qual procura-se
entender o funcionamento do sistema implantado, sua diferena em relao ao
anterior, seus problemas;

 a discusso orientada por um roteiro, exposto no anexo II, que serve para instigar a
discusso sobre os pontos relevantes ao levantamento.

Tais dinmicas revelaram uma riqueza muito maior do que supnhamos ao incio.
Permitem a expresso qualificada daqueles que raramente so considerados nas
pesquisas de engenharia ou de outras disciplinas. Meandros do funcionamento efetivo
da produo e problemas do esquema organizacional que a hierarquia ignora,
menospreza ou tenta esconder aparecem com muita clareza. Algumas imagens podem
ser vistas na Tabela 1 , com as interpretaes ento discutidas.

FIGURA 1. EXEMPLOS DE COLAGENS EFETUADAS

voc compraria um
produo mais produto fora de especi-
organizada ficao?
e limpa (frase de um operrio,
sobre a relao com
qualidade, ao comentar
a foto)
 32

esperana de
melhoria com a
nova organizao

Fonte: colagem realizada em dinmica com operrios que esto trabalhando em grupo semi-autnomo numa
das empresas pesquisadas.
Obs.: As legendas das figuras dizem respeito discusso da colagem.

importante ressaltar um efeito indireto, porm decisivo, das dinmicas. Via o

compartilhamento da linguagem, o acesso gria especfica de grupos operrios, o
acesso a casos paradigmticos retidos no imaginrio operrio, a observao subseqente
da produo, as rpidas conversas com operrios durante o curso de eventos importantes
(panes, regulagens, partidas de instalaes, mudanas de programao, problemas com
materiais etc.), durante perodos de calmaria, ou na cantina durante as refeies,
apresentavam uma qualidade muito superior - deixvamos de ser estranhos ao meio
operrio, apesar de sermos externos a ele. No foram poucas as vezes que operrios
trabalhando nos chamaram para esclarecer, mostrar ou ilustrar pontos discutidos nas
dinmicas. Pudemos verificar que mesmo operrios no participantes das dinmicas
algumas vezes se comportavam como se delas tivessem participado, pois seus colegas
comentavam o que tinha sido discutido; esta radio peo, para usarmos uma das grias
caras ao meio operrio, tem um alcance extremamente elevado, e pde ser usada a favor
dos objetivos da pesquisa.
claro que, para tanto, uma relao muito clara e direta deve ser estabelecida
entre pesquisadores e operrios; uma certa negociao de princpios precisa ficar clara
e ser respeitada. Por exemplo, a impessoalizao das declaraes (a no revelao da
identidade dos autores de frases, colagens etc.); a descriminalizao da discusso dos
incidentes e do tratamento de eventos, posto que o importante entender a lgica
organizacional subjacente e como ela ajuda ou atrapalha a ao; o respeito condio
operria e ao operariado, que se manifesta no desenrolar da pesquisa via a escuta atenta
e crtica dos argumentos, via a discusso dos objetivos gerais da pesquisa (e no apenas
a discusso da parte relativa ao levantamento especfico), da relao com os gerentes e a
hierarquia em geral (e com as atividades realizadas com eles). Como no poderia deixar
de ser, os operrios se mostraram bastante conscientes de que a discusso com os
gerentes toma outro rumo (as vezes at nos sugerindo questes...), ao mesmo tempo em
 33

que, na maior parte dos casos, se revelaram surpresos por termos apresentado
discusso quais foram as atividades feitas com os gerentes, e quais seriam as atividades
futuras nesse sentido. Esse ltimo ponto apenas ilustra e ratifica o fosso existente entre
as atividades operrias e as gerenciais, conseqncia tanto do entendimento limitado do
papel operrio, quanto da falta de prticas negociais sobre normas de trabalho, assunto a
que voltaremos frente.
Em algumas das empresas nas quais realizamos tais dinmicas com operrios
realizamos tambm dinmicas em grupo, com tcnicas de verbalizao, envolvendo
gerentes (por exemplo, na ACOND1 e na ALIMENT1, com gerentes no envolvidos com
trabalho em grupo, sejam de produo, de apoio, administrativos ou de projeto de
produto), pessoal de manuteno e de qualidade (ALIMENT1, PES1, QUIM1). Isto em
adio s entrevistas individuais.
Nas empresas onde dinmicas com operrios foram realizadas havia o com-
promisso, assumido com a gerncia geral e explicitado aos operrios nas dinmicas, de,
ao final dos levantamentos, realizarmos uma apreciao crtica, uma espcie de
diagnstico da organizao. Tal apreciao foi discutida em reunies longas (4 ou mais
horas) com a gerncia e convidados, que variavam conforme a empresa, podendo
envolver os gerentes ligados produo, aos setores de apoio produo (qualidade,
manuteno etc.), administrativos (contabilidade, recursos humanos, informtica e
sistemas de informao), gerentes da sede/matriz, chefias intermedirias (mais
raramente). Em alguns casos, a discusso foi feita mais de uma vez, para ampliar o
painel de participantes, seja para baixo da hierarquia, seja para cima (diretoria), seja
para os lados (gerentes de outras fbricas ou empresas do mesmo grupo).
Estas discusses, do nosso ponto de vista, serviram para afinar conceitos e
anlises, validar hipteses e dados, e possibilitar uma dinmica de grupo envolvendo
vrios gerentes simultaneamente, que nem sempre apresentavam as mesmas posies
quando entrevistados isoladamente.
Outros tipos de dinmica foram realizadas em atividades promovidas por
sindicatos de trabalhadores19. Duas tcnicas bsicas foram utilizadas:
 Tcnica de verbalizao: os trabalhadores contavam como era e como passou a ser o
local de trabalho aps a introduo de automao e/ou de uma nova forma de
organizao. O relato ia tomando corpo conforme as intervenes e perguntas dos
demais trabalhadores presentes, no necessariamente da mesma empresa. Tal tcnica
foi usada em vrias ocasies para discusso de um tema especfico, qual seja, o
trabalho em grupo; neste caso, foi parcialmente mesclada com a tcnica de
visualizao descrita a seguir.
 Tcnica de visualizao: era solicitado aos trabalhadores que desenhassem o local de
trabalho antes e depois da mudana. Conforme a homogeneidade dos participantes,
dois procedimentos podiam ser consumados:
 em grupos heterogneos, ou seja, envolvendo trabalhadores de diferentes
empresas, os participantes eram divididos em subgrupos; em cada um destes, as
pessoas discutiam brevemente os casos, como na tcnica de verbalizao, e um

19
Tais atividades com sindicatos foram imensamente facilitadas dadas nosso longo tempo de trabalho junto ao
DIEESE, dado o carter das atividades que l desenvolvemos. Junto aos trabalhadores metalrgicos, particularmente
aqueles ligados Central nica dos Trabalhadores, ganhou importncia a participao que tivemos na construo de
um vdeo-curso, via consultoria tcnica de roteiro, narrao, ancoragem, confeco de apostilas etc (CUT, 1991).
 34

caso era escolhido para ser apresentado em plenria, utilizando-se material

fornecido (cartolina, pincel atmico, revistas, tesoura, cola etc.). Na plenria,
expunham-se os desenhos de todos os grupos, e uma discusso era feita a seguir;
 em grupos homogneos (trabalhadores da mesma fbrica, ou da mesma
seo/processo), o procedimento pde ser mais aprofundado. A idia era re-
constituir todo o fluxo da produo, a partir da insero de cada um. Para tanto,
podia-se lanar mo tanto de desenhos individuais dos postos ou locais de
trabalho, que eram ento comparados, como se construir coletivamente o desenho
do fluxo, de suas alteraes, com vistas a discutir os problemas. Atividades em
grupos homogneos ocorreram basicamente junto ao Sindicato dos Metalrgicos
do ABC, por iniciativa de sua diretoria, das comisses de fbrica de algumas
empresas, e da subseo local do DIEESE.

As discusses envolveram um nmero de empresas muito superior quele arrolado

na tabela d. Nem todas as empresas cuja organizao discutimos com seus trabalhadores
via sindicato foram listadas, pois seu nmero enorme, e nos limitamos a listar aquelas
cujo levantamento foi mais sistemtico e ocorreu ao longo do tempo, em vrios eventos
especficos. Entretanto, mesmo os levantamentos pontuais foram de valia, pois muitas
ocorrncias se revelaram recorrentes, independentemente da empresa e da regio. Por
exemplo, numa dinmica realizada durante uma atividade sobre trabalho em grupo
promovido pelo Instituto Cajamar, discutimos o caso levantado por um participante,
operador de uma fbrica de celulose-papel no interior do Estado de So Paulo, que
mostrava um tipo de trabalho em grupo bastante parecido com o que pesquisamos
longamente na QUIM1, e que ser motivo de anlise posterior. As atividades com
trabalhadores via sindicatos serviam no apenas como levantamento puro e simples de
dados, mas tambm para colocar em xeque, para validar determinadas hipteses, tais
como a idia inicial da tipologia de trabalho em grupo que ser discutida mais frente.
Mas, fundamentalmente, como forma de considerar uma outra viso da produo.
claro que h diferentes questes de vigilncia metodolgica que so colocadas
conforme o tipo de entrada da pesquisa, e neste sentido, discutir com trabalhadores
via sindicato no a mesma coisa que discutir com trabalhadores via empresa. No
primeiro caso, obviamente, h uma forte influncia do discurso sindical, organizado ou
no, e as discusses sempre tinham o objetivo de compreender a realidade para nela
influir do ponto de vista da luta, das reivindicaes e da negociao sindical; no
segundo caso, tratava-se antes de verificar problemas e inconsistncias mais sob a tica
da empresa, ainda que, nas dinmicas, muitas reivindicaes tenham surgido - mas no
era ali o frum, nem estavam ali os interlocutores para tanto.
O balano geral, contudo, nos parece inovador, por um lado, e altamente positivo.
Tal mistura de procedimentos no comum nas pesquisas sobre organizao,
geralmente impessoais ou centradas nas gerncias, e nem mesmo nas pesquisas sobre
trabalho, que muitas vezes tomam os trabalhadores como se fossem atores nicos e
homogneos, inexistindo a empresa, ou sendo esta apenas um constrangimento.
 35

PROJETO: UMA CONSTRUO SOCIAL

Para discutir uma organizao integrada e flexvel, com gesto, engajamento e

participao operria de tipo democrtico (vide p.23), no se pode suprimir a prpria
discusso metodolgico-conceitual sobre projeto. Quem quer projetar um sistema
coerente e coeso precisa de um processo de um projeto igualmente coerente; tal o que
elucida Albert Cherns (1979:311-2) ao afirmar que o processo de planejamento deve
ser compatvel com seus objetivos (...) Um sistema social participativo no pode ser
criado por decreto.
Assim, proporemos a discusso sobre os enfoques (ou linhas) relativos atividade
projetual em si. Apesar de absolutamente relevante para manter o esprito crtico e fugir
ditadura da moda e dos best seller em engenharia e administrao, uma discusso
pouco em voga atualmente, j tendo sido mais evidente nos anos 60/70, talvez devido
ento crise do trabalho nos pases centrais, bem como ao incio de um questionamento
mais sistemtico sobre a abordagem organizacional funcional-cartesiana clssica.
A noo de projeto envolve a idia de se realizar algo no futuro, um intento ou
plano, algo a ser realizado dentro de um determinado tempo. Esquema e inteno (com
relao ao futuro) so fatores importantes, mas deve ser acrescida a noo de construto,
de algo construdo com um determinado objetivo, com um determinado fim.
Diferentemente da cincia, que tem o explicativo-descritivo como fim (como as coisas
so - descobrir as leis da natureza, por exemplo), a atividade de projeto objetiva a
interveno e a construo de objetos (construtos). Assim se expressa Herbert Simon,
numa das mais conhecidas obras sobre o tema:
Histrica e tradicionalmente, tem sido papel das disciplinas da cincia ensinar as
coisas naturais: como so e como funcionam. Tem sido papel das escolas de engenharia ensinar
sobre coisas artificiais: como fazer artefatos que possuam propriedades desejadas, e como
projet-los.
Engenheiros no so os nicos profissionais de projeto; mas sim qualquer pessoa que
conceba cursos de ao voltados mudana de situaes existentes para situaes desejadas. A
atividade intelectual que produz artefatos materiais no fundamentalmente diferente daquela
que prescreve um remdio para um paciente doente ou daquela que concebe um novo plano de
vendas para uma empresa, ou uma poltica de bem estar social para um Estado (Simon,
1969:55).

Nunca demais relembrar que um construto, que algo voltado a um fim, que um
projeto, algo produzido por homens, para interferir no mundo dos homens e no mundo
da natureza. Esbarra-se nas coisas como elas so em determinada situao,
independentemente de modelos que se utilizem para a explicao dessas coisas. A
atividade de projeto, no pode ser, portanto, puramente terica (Vargas, 1985:18). Um
projeto, nestes termos, uma construo social: o fim determinado socialmente, os
meios idem, e o processo de projeto ibidem. O resultado de um processo de projeto
depende, portanto, das premissas assumidas, ou seja, do que se pensa que deva ser feito,
da abordagem que se deva seguir, e do que se faz concretamente - e o que se faz
concretamente depende das restries e das oportunidades, inclusive daquelas sociais.
 36

A definio ou a redefinio de uma maneira de organizar uma empresa, uma

entidade, uma fbrica, um processo produtivo , nos termos acima, um projeto, um
construto social, ainda que freqentemente assim no seja explicitamente tratado. O
senso comum associa projeto a bens materiais - imveis, equipamentos, bens durveis
etc. Mas a definio de uma organizao, assim como a de um sistema de informaes
computadorizado, um projeto, com seus pressupostos, valores e viso de mundo
implcitos, jogo de influncias, disputas de poder etc. E assim ser por ns aqui tratado.
Tanto quanto numa atividade tipicamente cientfica, o projeto no indiferente ao
mtodo de sua elaborao. Simon (1969) elabora uma parbola ao considerar que um
arquiteto que projeta um imvel de fora para dentro chega a um resultado diferente
daquele obtido por outro arquiteto que elabora o projeto do interior para o exterior do
imvel. A prpria palavra projeto carrega um duplo sentido, qual seja, tanto o resultado
do projeto (o construto) quanto o processo de sua realizao, a atividade de projetar.
A atividade de projeto nem sempre explcita, ainda que isto em geral no se
aplique para o projeto organizacional das empresas integradas e flexveis (ou que o
desejem ser) que compem o universo que temos em mente. Em todo caso, a atividade
sempre est ancorada em alguma diretriz metodolgica, implcita ou explcita, mesmo
que seja o empirismo puro. Segundo Giovan Francesco Lanzara:
A reflexo sobre a atividade de projeto, numa impostao puramente instrumental, se
concentra quase sempre sobre a eficincia do mtodo, sobre a capacidade de produzir ou de
conduzir a um resultado desejado, ao objetivo fixado. Nesta perspectiva, a teoria de projeto
aparece como um conjunto de regras, tcnicas e critrios operacionais que norteiam a realizao
do produto. Configura-se ento como uma metdica, que confere grande peso ao procedimento
ideal de projeto, seqncia tima de passos, ao termo da qual se chega ao produto acabado,
entendido como estado terminal do processo. Pouca ateno, contudo, dedicada ao contexto
ambiental no qual a atividade de projeto desenvolvida. O contexto, entre outros, compreende
tambm os prprios projetistas, os usurios da atividade de projeto, em suma, todos os atores
que intervm de variados modos num empreendimento de projeto. Seja relativo ao contexto ou
aos projetistas, sempre h uma concepo um tanto estilizada nos modelos instrumentais de
projeto: o contexto sempre aparece sob a forma de vnculos externos fixos, e os projetistas
aparecem de forma idealizada, sempre conseguindo achar os meios timos para realizar os
objetivos, sendo vistos como executores racionais e infalveis dos procedimentos (Lanzara,
1985:39 - grifos e itlicos originais).

Isto posto, posta est a questo das abordagens, a discusso do mtodo. Tal tem
sido realizada fundamentalmente por autores ligados de uma forma ou de outra s
questes colocadas pela informtica e automao.
Simon (1969) vai buscar a definio de projeto vista acima, e distingue a
abordagem otimizante, aplicvel a casos muito restritos, da abordagem heurstica,
de busca de solues possveis. Sua abordagem est muito direcionada s possibilidades
de modelagem matemtica com fins computacionais. Mas, numa determinada passagem,
enfatiza o processo de projeto relativamente ao seu resultado visvel: Ns usualmente
pensamos em planejamento urbano como meios pelos quais a atividade criativa do
planejador poderia construir um sistema que satisfizesse as necessidades da populao.
Talvez devssemos pensar no planejamento urbano como uma valiosa atividade criativa
nas quais muitos membros de uma comunidade possam ter a oportunidade de nele
participar - se tivermos a clarividncia para organizar o processo dessa maneira
(Simon, 1969:75). Imediatamente surge o raciocnio: porque no estender a busca desta
 37

clarividncia para o projeto das organizaes? Tanto quanto cidades, organizaes so

espaos relevantes do ponto de vista pblico, seja pela quantidade de pessoas que nelas
se socializam, forjam suas vises de mundo, seja pela quantidade de horas que se passa
dentro delas, seja porque h muito de pblico em muitos espaos tidos como privados -
e o pblico aqui se coloca, pois no se trata de uma residncia ou de um automvel
privados, mas de um espao voltado para o social no sentido da produo de bens e
servios socialmente teis e socialmente valorizados, sem o que uma empresa de gesto
e/ou propriedade privada no tem vida perene.

Da mesma forma que h diversas abordagens sobre organizao e sobre gesto,

refletindo diferentes posturas filosficas e vises de mundo, h diversas abordagens
sobre as filosofias de projeto. Grosso modo, h a abordagem que poderamos chamar de
clssica, por analogia e parentesco epistemolgico com a abordagem clssica de
organizao e gesto, caracterizada pelo mtodo analtico-cartesiano, e a busca de
abordagens alternativas, com forte apelo nos processos comunicacionais.

Abordagem Clssica da Atividade de Projeto:

funcional-cartesianismo

Sob diversos ngulos e perspectivas, a abordagem clssica de projeto, de ca-

racterstica funcional-cartesiana (mtodo analtico de decomposio do todo em partes
ou funes, busca da otimizao ou do best way em cada parte/funo, e recomposio),
tem sido bastante discutida. E tem sido, tambm, bastante utilizada, ainda que sob
outros rtulos, sobrenomes e buscas de desfiliao - mas para que uma orientao de
projeto se descaracterize enquanto clssica (funcional-cartesiana) preciso que se baseie
em outros pressupostos filosficos.
inegvel o avano relativo proporcionado pelo mtodo cartesiano, pois foi (e
ainda ) o mtodo que guiou a estruturao das empresas durante este sculo. difcil
negar tal fato, ainda que se possa argumentar, com razo, que o panorama hoje outro,
ao menos para o tipo de organizao que foco deste trabalho. Porm, mesmo em
organizaes com tal estrutura e dinmica, muito comum encontrar-se projetos
internos baseados na metodologia cartesiana, principalmente na rea de sistemas de
informao e de controle de gesto.
Neste final de sculo, tornou-se fcil criticar a abordagem clssica de organizao,
conhecida como taylorismo ou fordismo, seja pela sua (pretensa?) confrontao
com o assim chamado modelo japons20, seja pela evocao de um ambiente turbulento,
pelas incertezas colocadas produo, pela tentativa de discutir as organizaes a partir
de abordagens recentes das cincias naturais ou exatas, como a teoria do caos, dos
fractais, da complexidade21. Ocorre que a citao dos desenvolvimentos nestas
disciplinas no leva por si s a uma metodologia diferente de projeto ou a uma filiao
filosfica diferente da cartesiana; preciso uma filiao a outros pressupostos, a outros

20
Para uma caracterizao do modelo japons, vide Hirata (1993) e Zilbovicius (1997).
21
Sobre a teoria do caos e sobre fractais, vide Gleick (1991); sobre abordagem da complexidade, vide Morin (s.d.);
sobre a tentativa de incorporao desses conceitos na abordagem organizacional, vide Warnecke (1993), Serva
(1992).
 38

valores, a outras maneiras de representao da atividade de projeto e de seu produto.

A representao importante, pois est por detrs da prpria formulao da questo, do
que est em jogo no projeto, e das premissas para o seu desenvolvimento. Coloca-se,
portanto, o problema de como so geradas as estruturas coerentes de smbolos, de
relaes, que se consubstanciam numa dada representao.
O mtodo clssico baseado na anlise das funes das partes do sistema,
componente ou produto que est sendo projetado. Um dos instrumentos a criao de
uma rvore funcional (figura 2), via decomposio em partes funcionais, anlise e
avaliao das funes desejadas de cada parte, e recomposio. Num projeto
organizacional, por exemplo, a rvore significaria a identificao dos departamentos
(parte), a anlise das funes desejadas de cada um deles; a seguir, a decomposio
analtica de um departamento em sees, e assim sucessivamente. Em organizaes que
simplesmente cresceram, comum que a abordagem, se vista ao longo do tempo, se
d tambm no sentido horizontal- ascendente: novas sees vo sendo criadas e, a partir
de um conjunto delas, surge um departamento como forma de se buscar uma
coordenao pela via hierrquica, consistente com a abordagem funcional-cartesiana.

FIGURA 2. RVORE FUNCIONAL

d r
e e
c c
o o
m m
p p
o o
s s
i i


o o

Fonte: Lanzara, 1989:44.

A otimizao das partes feita a partir de um critrio sinttico de avaliao,

geralmente o tempo ou outra varivel dele derivada. A tarefa, na noo taylorista, uma
parte do processo organizacional e produtivo, e otimizada via o mtodo operacional
que propicie o menor tempo de produo. O tempo que amalgama e d consistncia
relao produo - gesto, pois ao mesmo tempo unidade fsica de desempenho da
atividade de transformao, e unidade fsica da atividade de valorizao (tempo como
unidade bsica para apropriao de custos).
Mas h, dentro do arcabouo clssico (funcional-cartesiano), uma srie de
mtodos para tratar de problemas multi-critrios com um certo grau de incerteza,
baseados principalmente em tcnicas no mbito da pesquisa operacional, que so
destacados e tambm criticados por Lanzara. Registraremos aqui a postura deste autor,
mas podemos perceber que o tema em pauta no o projeto organizacional, mas sim o
projeto de sistemas de apoio deciso (sistemas de tipo gerencial): ainda que no sejam
diretamente pertinentes s questes de projeto organizacional estrito senso, os sistemas
de gesto tm relao direta com a dinmica da organizao, com as relaes que se do
 39

no seu cotidiano, ampliando ou limitando as possibilidades de uma gesto de cunho

mais democrtico, na qual as regras e normas so objetos de discusso e negociao.
Giovan Francesco Lanzara assim se exprime ao analisar a tcnica de projeto que
envolve anlise da incerteza e projeto com objetivos mltiplos:
S em situaes onde no haja incerteza que o projeto via otimizao redutvel ao
confronto e escolha de alternativas possveis, sob a base de um critrio nico de avaliao.
Mas a maior parte dos contextos dos projetos caracterizada pela incerteza, seja devido
realidade complexa do problema a resolver e incompletude das informaes disponveis, seja
devido ambigidade e aos conflitos sobre a definio dos objetivos de projeto que sempre
acompanham os processos de projeto. Para fazer face a situaes projetuais caracterizadas por
elevada incerteza ambiental, desenvolveram-se nos anos 70 procedimentos que permitem o
clculo da incerteza e a avaliao sistemtica de alternativas em presena de vrios critrios de
escolha e de objetivos mltiplos em conflito entre si. (...) O enfoque consiste nos seguintes
passos:
1. estruturao do problema projetual. Inclui a identificao de todos os objetivos e a seleo,
para qualquer um deles, de uma medida de eficcia que possa ser utilizada para indicar o
grau de atendimento do objetivo;
2. descrio das possveis conseqncias de cada alternativa de projeto em termos de medidas
de eficcia. Se deve assim especificar as incertezas associadas s alternativas propostas. Os
impactos presentes e futuros de cada alternativa so expressos em termos de distribuio de
probabilidades para cada alternativa;
3. prescrio das preferncias relativas de cada projetista (ou analista) para cada possvel
conseqncia. Isto efetuado pela definio de uma funo-utilidade sobre todas as medidas
de eficcia, de modo tal que o valor mais elevado da funo corresponda alternativa cujas
conseqncias so preferidas. Os trade-offs (equivalentes de troca) entre os objetivos em
conflito podem assim ser calculados com preciso;
4. sntese racional das informaes recolhidas nos primeiros trs passos para decidir qual das
alternativas propostas implementar. A melhor alternativa aquela com maior valor da
funo de probabilidade composta exprimindo a utilidade.
Como se pode perceber, o esquema permeado por dois componentes: uma anlise da in-
certeza sobre os possveis impactos de cada alternativa de projeto, e uma anlise de utilidade
(ou do valor), que os projetistas atribuem subjetivamente aos impactos provocados pelas vrias
alternativas, anlise essa expressa em termos de nmeros cardeais de utilidade. As duas
componentes so sintetizadas da teoria da otimizao, que fornece a estratgia de projeto que
maximiza a utilidade global, ou melhor, o valor esperado (probabilstico) da utilidade. (...)
Diremos que esta formalizao o mximo de flexibilidade que as estratgias de anlise
funcional e da otimizao podem atingir: se reconhece a existncia de objetivos mltiplos e de
conflitos de interesse, h um progresso com relao ao esquema otimizante unidimensional e s
estratgias funcionais nas quais o objetivo dado a priori.
Todavia, observamos que, agora, o mecanismo analtico por inteiro opera o papel de um
metadecisor abstrato, de uma mente racional super-ordenada que sintetiza e amalgama em uma
estrutura nica as preferncias e os conflitos dos participantes do projeto. O output do
metadecisor tem valor prescritivo para os projetistas, uma vez que estes aceitaram o
metadecisor, isto , a lgica do mtodo.
A essncia do problema de projeto como visto pelo metadecisor consiste ento em
maximizar a utilidade global de n projetistas, identificada a partir das preferncias que
exprimiram e das incertezas ambientais. Em resumo, o metadecisor uma estrutura
transcendental que consente primeiro a expresso formal, e depois a recomposio dos
conflitos. (...) Para os n projetistas, projetar significa gerar alternativas, atribuir probabilidades,
 40

exprimir preferncias, calcular o timo, fazer confrontos e transaes. Mas a estrutura do

mtodo permanece fora das suas possibilidades de crtica ou de interveno: funciona como um
esquema de referncia, uma espcie de meta-jogo pr-projetado (Lanzara, 1989:51-2).

O ponto que nos parece mais relevante que, em se configurando um sistema

com um metadecisor abstrato, ocorre uma semelhana metodolgica e filosfica com
a escola clssica de administrao e organizao, e seus postulados de separao entre o
sujeito e o objeto, entre a administrao e os fatores de produo (ou a produo estrito
senso), conforme especificam Winograd e Flores (1987 - vide p.40) e Zilbovicius (1997
- vide p.42), entre inmeros outros.
Notadamente, o mtodo discutido por Lanzara no trata diretamente da estrutura
organizacional. Mas pode se referir, por exemplo, a um sistema automatizado de
programao da produo (seqenciao) e roteamento dos meios automatizados de
transporte (por exemplo, AGV - automated guided vehicles) em sistemas flexveis de
manufatura (FMS). A modelagem pode, inclusive, incorporar avanos mais recentes no
conhecimento, tais como matemtica nebulosa (fuzzy sets), lgicas no clssicas etc. O
problema no a modelagem em si, mas o papel que muitas vezes lhe atribudo, de se
tornar uma prescrio, de negar os eventos, de buscar prever todas as ocorrncias,
de evitar a interveno humana como se esta fosse perniciosa por definio.
Como discutimos em trabalhos anteriores (Salerno, 1991:181-96), se, numa
usinagem via FMS, com vrias mquinas ferramenta CNC/DNC, com dezenas e s
vezes centenas de ferramentas a bordo, sujeito a um sem nmero de imprevistos que se
encadeiam em cascata, houver um esquema que no possibilite que os operadores
alterem a seqenciao no curto prazo (tratando, portanto, o modelo computacional de
programao como uma prescrio - ou um metadecisor, nas palavras de Lanzara - e no
como um instrumento de apoio, de sugesto, quando que a deciso e a responsabilidade
pela deciso caberia operao), temos uma relao direta com a organizao, temos
implicitamente um modelo, uma lgica organizacional clssica, ainda que travestida de
uma enorme sofisticao tcnica.
Vrios outros autores, inclusive ligados informtica e ao desenvolvimento de
sistemas informticos, problematizam a abordagem tradicional de projeto.
Terry Winograd e Fernando Flores (1987) dedicam-se busca de alternativas de
projeto para sistemas computacionais, mas procedendo a uma certa ampliao de objeto,
discutindo tambm as questes de gerenciamento e tomada de deciso. Criticam os
enfoques exclusivamente formalizados de tomada de decises ou de soluo de
problemas, mesmo que sob a forma de busca (heurstica). Tais enfoques (como, por
exemplo, o desenvolvido por Simon, 1969) so caracterizados pelos autores em foco
como uma busca heurstica entre alternativas dentro de um espao de possveis
solues, objetivando a obteno de um conjunto de conseqncias desejadas. Tratar-se-
ia de um processo de racionalidade delimitada (bounded rationality), no qual escolhas
so feitas pela aplicao de regras formais, com informaes parciais no sentido de
serem precisas mas no baseadas num modelo simples de deduo e prova. Surgem
questes como:
Esta realmente a nica maneira de ser racional? O que dizer sobre outras maneiras de
lidar com hesitaes, como aprender e se comportar segundo autoridade, regras e intuio?
Uma srie de questes secundrias tambm vm mente: de onde vm as alternativas? De onde
vm as preferncias? Quem as leva em considerao? No possvel que uma maneira
 41

equivocada de abordar os problemas possa nos levar a encontrar solues que estreitam muito o
entendimento das situaes? (Winograd e Flores, 1987:145).

Consideram, com base em Keen e Scott-Morton, que uma enorme fraqueza dos
estudos de gesto tem sido a ignorncia e a falta de interesse sobre como as decises so
efetivamente tomadas:
Suponha, num dia claro, que, dirigindo um carro numa rua tranqila a 35 km/h, ns ve-
mos uma pequena criana atravessando a rua correndo bem na frente do carro. O problema
claro: alguma ao deve ser tomada, caso contrrio a criana ser atropelada. H, talvez, quatro
alternativas: 1) desligar o motor; 2) engatar a r; 3) desviar, ou 4) acionar o freio. A escolha
entre estas alternativas foi programada em ns e, em condies normais, ns automaticamente
usamos o freio. Mudemos as condies para dirigir numa auto-estrada sob chuva torrencial a 90
km/h com trfego nas faixas adjacentes, e um grande cachorro repentinamente cruza a estrada
na nossa frente - bater no cachorro poderia resultar no capotamento ou no cavalo-de-pau do
carro; desviar poderia resultar em atingir carros de ambos os lados; frear violentamente poderia
resultar numa derrapagem, e assim por diante. A avaliao cuidadosa destas alternativas, por
exemplo, via o olhar atento ao redor para ver quo perto est o carro mais prximo,
teoricamente possvel apenas se houver tempo suficiente para que se faa a avaliao. Neste
caso dizemos que o contexto define o problema como no estruturado. Gerentes ficam
freqentemente irritados pela tendncia de cientistas da gesto para focar na estrutura inerente
da deciso, como no nosso exemplo do motorista, ignorando o contexto que torna tal
irrelevante (Keen e Scott Morton, 1978:94).

Winograd e Flores, ao discutirem os enfoques de projeto na rea de informtica

voltada gesto e organizao, resumem da seguinte maneira o enfoque cartesiano de
processo de projeto:
caracterizar a situao em termos de objetos identificveis com propriedades bem
definidas;
achar regras gerais que sejam aplicveis s situaes nos termos daqueles objetos e daquelas
propriedades;
aplicar as regras, de modo lgico, s situaes que se analisa, chegando a concluses sobre o
que deve ser feito (Winograd e Flores, 1987:15)

Esta a suposio epistemolgica do pensamento racionalista. Junto com ela est

a suposio ontolgica do dualismo, pela considerao separada de dois fenmenos, o
mundo objetivo da realidade fsica, e o mundo mental (subjetivo) dos pensamento e
sentimentos dos indivduos. Nos termos de Winograd e Flores:
habitamos num mundo real feito de objetos com determinadas propriedades. As nossas
aes ocorrem neste mundo;
existem fatos objetivos a propsito desse mundo que no dependem da interpretao (nem
da presena) de nenhuma pessoa;
a percepo um processo pelo qual os fatos sobre o mundo (s vezes incorretamente) so
registrados nos nossos pensamentos e sentimentos (Winograd e Flores, 1987:30-1).
 42

A partir das consideraes semelhantes, Pelle Ehn afirma que, na abordagem

clssica, o processo de projeto de sistemas no uma atividade social e criativa, mas
um processo racional de tomada de deciso. H apenas a necessidade de seguir as
descries corretas do mundo; o resto simplesmente lgica (Ehn, 1990:61-2).
O pressuposto racionalista do projetista clssico seria, portanto, realizar
antecipadamente planos explcitos detalhados de todos os passos futuros, vendo o
trabalhador (ou cliente, ou usurio) como algum cujas capacidades podem ser
reduzidas e descritas como procedimentos algortmicos. O cientista ou projetista de
sistemas cartesiano tpico um observador. Ele no participa do mundo que est
estudando, mas vai para casa achar a verdade que o aguarda atravs da deduo dos
fatos objetivos que recolheu (Ehn, 1990:61).
Conforme salienta Mauro Zilbovicius, o pensamento clssico de administrao
(por ns aqui tambm chamado de funcional-cartesiano)
[opera] uma dissociao bsica, de carter metodolgico, entre o sujeito e o objeto: o
sujeito a administrao da empresa e da produo, o objeto a fbrica e o processo de
produo, nestes ltimos includos todos os indivduos que dele participam. Essa dissociao
parece-nos mais forte do que a separao entre planejamento e execuo, apontada por boa
parte da literatura analtica e/ou crtica do taylorismo como sua caracterstica bsica. (...) A
dissociao entre sujeito e objeto absolutamente coerente com o paradigma e o mtodo
cientfico positivista, vigentes no final do sculo XIX22. Para a aplicao do mtodo da cincia,
o objeto - os fatores de produo, incluindo o trabalho - deve estar perfeitamente separado do
sujeito - o engenheiro. A vinculao entre o sujeito e o objeto se estabelece a partir do projeto
do trabalho, produto da ao do engenheiro. O projeto um instrumento de prescrio, queles
que executam o trabalho direto, das aes a serem executadas. Fica estabelecida uma diviso,
no interior do processo de produo, entre o trabalho de gerao de projetos, isto , o trabalho
dos indivduos que operam com variveis simblicas, abstratas, articuladas segundo uma
determinada abordagem terica/cientfica, e o trabalho, que a partir das prescries geradas

22
Nota de Mario Sergio Salerno: o positivismo assim definido pelo seu criador, Auguste Comte, em obra
originalmente publicada em 1830: Estudando o desenvolvimento total da inteligncia humana em suas diversas
esferas de atividades, desde seu primeiro vo mais simples at nossos dias, creio ter descoberto uma grande lei
fundamental, a que se sujeita por uma necessidade invarivel, e que me parece poder ser solidamente estabelecida,
quer na base de provas racionais fornecidas pelo conhecimento de nossa organizao, quer na base de verificaes
histricas resultantes dum exame atento do passado. Essa lei consiste em que cada uma de nossas concepes
principais, cada ramo de nossos conhecimentos, passa sucessivamente por trs estados histricos diferentes: estado
teleolgico ou fictcio, estado metafsico ou abstrato, estado cientfico ou positivo. Em outros termos, o esprito
humano, por sua natureza, emprega sucessivamente, em cada uma das suas investigaes, trs mtodos de filosofar,
cujo carter essencialmente diferente e mesmo radicalmente oposto: primeiro, o mtodo teleolgico, em seguida o
mtodo metafsico, finalmente, o mtodo positivo. Da trs sortes de filosofia, ou de sistemas gerais de concepes
sobre o conjunto de fenmenos, que se excluem mutuamente: a primeira o ponto de partida necessrio da
inteligncia humana, a terceira, seu estado fixo e definitivo; a segunda, unicamente destinada a servir de transio.
(...) No estado positivo, o esprito humano, reconhecendo a impossibilidade de obter noes absolutas, renuncia a
procurar a origem e o destino do universo, a conhecer as causas ntimas dos fenmenos, para preocupar-se
unicamente em descobrir, graas ao uso combinado do raciocnio e da observao, suas leis efetivas, a saber, suas
leis invariveis de sucesso e similitude. A explicao dos fatos, reduzida ento a seus termos reais, se resume de
agora em diante na ligao estabelecida entre os diversos fenmenos particulares e alguns fatos gerais, cujo nmero
o progresso da cincia tende cada vez mais a diminuir. (...) A perfeio do sistema positivo (...) seria poder representar
todos os fenmenos observveis como casos particulares dum nico fato geral, como a gravitao exemplifica. (...)
Todos os bons espritos repetem, desde Bacon, que somente so reais os conhecimentos que repousam sobre fatos
observados. Essa mxima fundamental evidentemente incontestvel, se for aplicada, como convm, ao estado viril
de nossa inteligncia.
(...) Vemos (...) que o carter fundamental da filosofia positiva tomar todos os fenmenos como sujeitos a leis
naturais invariveis, cuja descoberta precisa e cuja reduo ao menor nmero possvel constituem o objetivo de todos
os nossos esforos, considerando como absolutamente inacessvel e vazia de sentido para ns a investigao das
chamadas causas, sejam primeiras, sejam finais (Comte, 1978:3-7).
Note-se que, alm da idia de grandes leis gerais definidas a partir da realidade observvel, h um desdem na busca
das causas, o que eventuamente poderia ser aceitvel nas cincias ditas naturais, mas certamente no o naquelas
sociais, e muito menos no conjunto das disciplinas e prticas da organizao, gesto e do projeto de seus sistemas.
 43

pelos primeiros, realiza a fabricao. H, nessa diviso, uma clara distino entre
abstrato/concreto, terico/emprico, intelectual/braal.(...)
(...) O emprego do mtodo predominante nas hard sciences, derivado para a adminis-
trao, implica a construo de um objeto-fbrica, como um dispositivo capaz de executar
prescries. Para operar desta forma, este dispositivo precisa estar isento de sujeitos e de
aleatoriedades. O objeto ento construdo semelhana dos objetos encontrados na natureza
(por exemplo, o sistema solar), nos quais no h sujeitos, mas leis gerais de funcionamento,
descobertas pela Cincia atravs de seu mtodo. O pensamento administrativo opera, por sua
vez, uma substituio metodolgica-ideolgica das Leis Gerais pelas normas e prescries. Tal
como os planetas restringem-se a se comportar de acordo com a Lei da Gravidade e com outras
leis cientificamente estabelecidas, a fbrica e seus indivduos devem se comportar de acordo
com a norma explcita pelo sujeito-administrao.
Se as leis cientficas no tm purpose - se tivessem, esta seria uma discusso de carter
metafsico e/ou teleolgico, anterior ao estado positivo de Comte - as normas que regem os
sistemas de produo so claramente teleolgicas: visam rendimento e eficcia, otimizao,
maximizao da relao output-input, etc. (Zilbovicius, 1997:87-8)

O trecho acima posiciona bem a relao cincia-engenharia, ou cincia-

administrao, e seus problemas metodolgicos e epistemolgicos. E aprofunda a
compreenso das caractersticas intrnsecas da abordagem clssica, ao propor que a
dissociao bsica aquela operada entre a administrao (sujeito) e a fbrica (objeto).
Acrescentaramos que tal dissociao operacionalizada via um conjunto de normas e
regras - ao estilo do tipo racional-legal de dominao, proposto por Weber (1976) -, via
um sistema de gesto impessoal e lastreado em disciplinas cientficas que lhe
legitimariam (economia, matemtica, informtica etc.), e via um sistema tcnico que
incorpora tal lgica23.
Os problemas relativos abordagem funcional-cartesiana poderiam, ento, serem
assim caracterizados:
1. A anlise funcional no discute, ou no permite ou no facilita que se discuta, como e
porque foram definidos os critrios e objetivos de projeto. Uma das suas
caractersticas que, para proceder anlise das partes, preciso que os fins tenham
sido previamente estabelecidos (como no caso da minimizao do tempo de execuo
da tarefa), e que as partes sejam projetadas conforme estes fins
(mtodo/posto/ferramentas de trabalho que leve minimizao do tempo de
execuo), que implicitamente se supem imutveis durante o ciclo de vida do
produto do projeto. Do ponto de vista do projeto organizacional, tal impostao
metodolgica supe um ambiente esttico, e organizaes com objetivos de
desempenho simples, claramente definveis e definidos, pouco conflitantes, e
redutveis uma mesma unidade de medida. Existe uma dificuldade para o
tratamento de aspectos mutveis no ambiente, aspectos estes que levariam a
mudanas estratgicas, com decorrncias para a estrutura organizacional.
2. H um isomorfismo explcito entre a morfologia do processo de projeto e a
morfologia do seu resultado (produto do processo de projeto). O produto - no caso, a
estrutura organizacional - um conjunto de partes e funes, e o procedimento

23
Por exemplo, no caso das linhas de montagem, linhas transfer, restries de acesso a sistemas informatizados,
possibilidades de diviso no ciclo operao-programao em equipamentos base de CNC, CLP, robs etc. Para uma
discusso mais detalhada, vide Noble (1986).
 44

clssico de projeto consiste em decompor e recompor partes e funes, analisando e

verificando sua congruncia interna. O produto do processo de projeto uma
expresso da racionalidade deste processo, como que pretensamente desconectado de
fatores contingenciais, de idiossincrasias, de posturas ideolgicas e de valores de
projetistas e usurios (atuais ou futuros trabalhadores). O projetista incorporaria uma
racionalidade nica, critrios racionais e pretensamente inquestionveis ou cujo
questionamento no desejado. Verifica-se a mesma separao sujeito-objeto da
organizao clssica, a mesma normatizao expressa na esfera limitada e impessoal
de competncia das partes e de como cada parte deve atuar para dar congruncia ao
todo, todo este que, no final, um somatrio das partes. No mera coincidncia tal
semelhana com a organizao clssica, pois esta, ainda que no seja explicitado ou
seja muitas vezes esquecido, na realidade, tambm um mtodo de construo, de
projeto de estruturas organizacionais.
Alm de tudo, a abordagem funcional-cartesiana no se alinha com a considerao de
que, nos sistemas de produo integrados, flexveis, automatizados, a eficincia est
mais entre as operaes do que no interior delas.
3. Muitas vezes os requisitos tcnicos e econmicos atribudos a priori organizao
so contraditrios, como no caso de um grau to elevado de automao que leve a
problemas de rentabilidade posterior, como h inmeros exemplos em grandes
corporaes. De um lado esto as possibilidades e o fascnio da tcnica (Valle, 1989),
de outro os requisitos de economia da produo. Em pesquisas anteriores (Salerno,
1991), particularmente relativas introduo de FMS - sistemas flexveis de
manufatura, verificamos muitas vezes que, ou no havia uma anlise de custo-
benefcio (anlise clssica coerente com projeto clssico) que justificasse
economicamente o investimento, ou tal anlise era claramente distorcida, pela
introduo de dados manipulados nas equaes. Um dos gerentes de uma
multinacional entrevistado poca nos confessou que, se fosse feito um estudo com
os dados reais, o equipamento no seria comprado, e a empresa perderia a
oportunidade de aprender com o sistema - foi tal gerente que elaborou a anlise e
tratou os dados.
4. Assim, contrariamente impostao de um metadecisor, o ponto central a ser
considerado em abordagens alternativas ressaltar a atuao dos sujeitos diretos nas
necessrias mediaes e compromissos entre diversas questes estratgicas (como,
por exemplo, resultado econmico de curto prazo x aprendizado e domnio
tecnolgico que possibilitem o resultado a mdio e a longo prazos). As questes
estratgica se refletem nas mediaes e interpretaes das mediaes para efeitos de
discusso instrumental da diviso analtica da organizao em partes e do que a
priori esperado como retorno de cada uma delas, sendo tal retorno consubstanciado
num conjunto de normas e procedimentos relativos a comportamentos e atos
operacionais. As mediaes - incluindo aqui as polticas e scio-culturais - so
sempre compromissos entre as diversas foras em conflito, que no s um conflito
entre requisitos funcionais incompatveis, mas um conflito de posies, perspectivas,
avaliaes diferenciadas que existem num processo de projeto (Lanzara, 1989:46).
Acrescentaramos: que existem desde antes do processo de processo, que existem
desde o momento das definies estratgicas que vo dar vida ao projeto.
Num sistema de produo integrado, flexvel, automatizado, a noo de evento tem
maior poder explicativo do que a de operao prescrita e previsvel. Isto, por si s
 45

problematiza a idia de um metadecisor abstrato que se sobreponha s aes e

mediaes dos sujeitos (operadores, por exemplo). Mais, as regras de deciso, em
estando predefinida, j supem quais as mediaes a realizar, o que logicamente leva
a se desconsiderar a necessidade de sua discusso e validao junto ao conjunto dos
sujeitos do sistema de produo.
5. A abordagem clssica busca a harmonia entre as partes (gerncia, operrios etc.),
harmonia esta que seria alcanada com a aplicao de seu mtodo, que pretensamente
resolve os conflitos no sentido ganha-ganha - maior lucro para os patres, maior
salrio para os trabalhadores. A harmonia entre as partes, no mtodo clssico,
associa-se cooperao em funo dos objetivos previamente definidos, e
indiscutveis, posto que so considerados universais e racionais. verdade que muito
dessa busca de harmonia ideolgica no sentido exposto por Chaui (1981), de
mascarar realidades: Frederick Taylor (1978) se por um lado afirmava que sua
abordagem levaria a uma identidade de interesses entre patres e empregados
(maiores lucros e maiores salrios), pregava ao mesmo tempo uma revoluo no
estado de esprito dos trabalhadores, e discutia a indolncia - estado de esprito
e indolncia que conflitam com os objetivos maiores da sua abordagem. O prprio
Taylor narra um conflito, quando discute que os torneiros tinham um cdigo de
limitar a produo diria individual, e que poderia haver uma produo maior desde
que uma nova abordagem de organizao e gesto (a sua) fosse adotada.
No se trata de fazermos uma apologia do conflito, mas de incorpor-lo como algo
inerente s atividades humanas, principalmente as atividades sociais de cunho
econmico numa sociedade organizada em classes.
6. Em suma, a abordagem clssica (funcional-cartesiana) de projeto, no caso or-
ganizacional, privilegia estruturas rgidas para ambientes estticos, e, ao levar a
extremos a dissociao sujeito-objeto, exclui os trabalhadores de definies
substantivas. Antes do que participar, o aspecto bsico verificar como e em que
participar: se todos os parmetros de definio da estrutura e de sua gesto esto
previamente definidos e fora de negociao, o jogo de cartas marcadas. No este
tipo de organizao, nem de participao, que estamos discutindo neste trabalho.

Abordagens Alternativas, Alternativas de Abordagem

Buscaremos abordagens que nos ajudem a equacionar os problemas de projeto

organizacional discutidos acima, quais sejam:

 considerar o tratamento dos eventos do mundo fabril e empresarial como o critrio

nucleador da organizao, da diviso de trabalho, em substituio ao conceito
clssico de operao (conforme definido na pgina 15), para dar conta dos aspectos
de integrao e flexibilidade dos processos produtivos;

 tratar a integrao e a coordenao dos sistemas de produo e a interao entre os

seus diversos atores com vistas a incentivar a intercompreenso mtua entre sujeitos,
minimizando fluxos descendentes de ordens intermediados ou no por
metadecisores abstratos;
 46

 possibilitar espaos para a negociao de normas e regras derivadas (desdobradas)

das estratgias, que so normalmente abstratas para o trabalhador em seu cotidiano,
tratando o conflito sob uma perspectiva negocial, ao invs de se buscar critrios
externalizadamente definidos de racionalidade da ao cotidiana e mesmo da ao de
prazo mais longo da fbrica;

 considerar a aprendizagem como inerente atividade cotidiana, e que esta no seja

isolada lgica e organizacionalmente das definies de gesto.

Tal nos remete a repensar a diviso sujeito - objeto em favor do sujeito, tomando
como pontos os mecanismos de deciso cotidiana, as maneiras de coordenao de
atividades e a produo de normas e regras. Sujeito, comunicao, tratamento de
conflitos, processos sociais de validao normativa, entre outros, so centrais na
discusso.
Paradoxalmente, no h muitos autores preocupados com a construo de
abordagens alternativas para metodologias de projeto organizacional. O grosso dos
escritos tem carter basicamente analtico, lastreado no campo de referncia e nas
preocupaes das assim chamadas cincias sociais, que tm uma orientao muito mais
vinculada ao entendimento de como as coisas so (discusso das leis que regem as
relaes sociais de produo, as relaes de trabalho etc.), e menos orientada a aspectos
mais marcadamente de projeto, com maior carga normativa, relativos a como as coisas
deveriam ser (em termos de estrutura organizacional, sistemas de informao, sistemas
de gesto etc.) e de qual deve ser o processo para se operar a passagem como x como
deveria ser a organizao.
Nossa busca de proposies alternativas ancora-se em algumas questes centrais:
a redefinio do objeto fbrica (e, por conseguinte, dos trabalhadores ali alocados) em
termos de sujeito, o questionamento do mtodo analtico-cartesiano de tratar
isoladamente as partes, e a discusso dos aspectos de negociao e comunicao (que
no deve ser confundida com ordens) no trabalho.
Tendo caracterizado o tratamento de eventos como um critrio central para a
eficincia e para a definio da organizao de empresas integradas, flexveis e
automatizadas, surge a questo de como colocar-se de acordo para o seu tratamento, ou
seja, surge a questo da intercompreenso mtua entre sujeitos, da comunicao.
Num sistema de produo integrado, flexvel, automatizado, a eficincia da
produo est relacionada ao tratamento dos eventos. A integrao dos sistemas
tcnicos, as necessidades de economia de capital de giro, de rpida circulao de
produto em processo, requerem aes imediatas relativas aos eventos. Mas, num sistema
de produo aonde intervm inmeras pessoas, em posies hierrquicas diferentes,
com histria, conhecimento, competncias diferentes, preciso um acerto mnimo, uma
intercompreenso mtua por mnima que seja, para que haja uma atuao adequada em
termos das estratgias e objetivos da produo.
A intercompreenso mtua para o tratamento dos eventos nos remete s questes
de comunicao. Tal intercompreenso se d entre desiguais, uma vez que as pessoas
no apenas tm repertrios diferentes, como ocupam posies diferentes no processo de
produo - h diferentes classes sociais. Isto coloca centralmente as organizaes como
locus de relaes sociais e de disputa poltica, e para ns evidencia no a busca de uma
 47

harmonia que pretensamente se d a partir de um mtodo, mas de um processo de

projeto que envolva a considerao de espaos de negociao das regras de trabalho, das
regras de gesto, tanto na fase de projeto, quanto na fase de funcionamento efetivo do
sistema de produo.
Ainda assim, h uma srie de questes pertinentes: qual curso enveredar para
tratar uma pane? quais as competncias necessrias para trat-la? Ou seja, o tratamento
dos eventos est diretamente ligado intercompreenso mtua entre os sujeitos em
termos de critrios normativos da produo e de sua gesto, e em termos de critrios
cognitivos relativos s competncias que precisariam ser mobilizadas.
Dos eventos comunicao, da comunicao linguagem e informao, estas
como substratos, como meios para possibilitar que a comunicao se d e os eventos
sejam adequadamente tratados. Obviamente, isto por si s no basta se no discutirmos
como viabilizar organizacionalmente o tratamento de eventos via intercompreenso
mtua, e como equacionar a informao, mas para tanto preciso uma melhor
elaborao.
Comunicao no trabalho remete-nos diretamente obra de Philippe Zarifian;
linguagem nos remete diretamente a Ludwig Wittgenstein; linguagem e informao so
temas tratados por alguns autores que pensam mtodos alternativos ao projeto de
informtica, como Pelle Ehn, Terry Winograd e Fernando Flores.
Com este fio condutor, discutiremos contribuies para que possamos construir
um mtodo de projeto organizacional.

Comunicao no trabalho:
intercompreenso mtua como alternativa coordenao
hierrquica

A comunicao como ser aqui tratada surge para dar conta do desenvolvimento
de um novo princpio de cooperao, em oposio forma clssica de cooperao,
hierrquica e ligada sincronizao e encadeamento de operaes dadas (cujas formas
mais bem acabadas so a linha de montagem e seus derivados), ao invs de focar na
organizao das interaes entre os atores. Ainda, a lgica clssica economizar a
cooperao e a comunicao interpessoal: Henry Ford a expressa de forma cristalina ao
dizer que no h contato pessoal em nossas oficinas; os operrios cumprem o seu
trabalho e voltam logo para seus lares. Uma fbrica no um salo de conferncias
(Ford, 1925:151 apud Vargas, 1979:44), mas a lgica anterior, perceptvel quando
Taylor centraliza hierarquicamente a coordenao de atividades, isolando um operrio
de outro via a alocao individual de uma tarefa. O problema estaria que, num sistema
integrado, a freqncia de problemas e a exportao de variabilidades para locais outros
que seu local de gerao crescem enormemente, e que o enfrentamento de tais pro-
blemas, que est intimamente ligado s questes de eficincia e rentabilizao do
sistema de produo, depende da qualidade das interaes entre a equipe de trabalho que
direta ou indiretamente l atua. A capacidade de atuao, aqui, depende diretamente do
grau de comunicao intesubjetiva. A lgica de cooperao, aqui, diferente da clssica.
Se pensarmos comunicao como intercompreenso mtua entre sujeitos, temos
necessariamente que diferenciar comunicao de informao, mensagens ou ordens,
 48

mesmo que se procure garantir que os destinatrios (geralmente os subordinados) as

tenham assimilado.
O colocar-se de acordo, numa produo integrada e flexvel, a nosso ver
envolve questes como: quais os objetivos da produo num dado momento? Quais os
saberes que devem ser mobilizados para atuar frente a determinado problema? O que
leva, por um lado cada pessoa individualmente, e por outro um coletivo de trabalho, a
agirem em comum, a decodificarem as aes a tomar conforme os objetivos da
produo, a identificarem os saberes necessrios e a mobiliz-los em funo da ao?
aqui que Zarifian (1996b) utiliza, desdobra e modifica a teoria do agir
comunicativo de Habermas24 (1987, 1989) ao considerar que as categorias de agir
orientado ao sucesso (ou seja, com uma finalidade precpua, para atingir um estado
desejado) e de agir orientado intercompreenso (quando os atores no so guiados
por clculos egocntricos de sucesso, mas por atos de intercompreenso), tomadas numa
situao de trabalho, no so opostas ou excludentes. Zarifian vai considerar que, em
casos concretos de uma ao frente a um problema (como num grupo-tarefa de
assalariados que se rene para estudar e solucionar um problema de perda de matria-
prima), a caracterizao principal da ao obviamente de tipo orientada ao sucesso,
mas tal agir detonado coletivamente, e no a partir de um clculo individual
egocntrico de cada um dos envolvidos.
A partir da, so redefinidas trs dimenses da comunicao no trabalho: a
cognitiva, a normativa e a expressiva. Tomaremos essas dimenses de forma livre,
conceituando-as segundo nosso entendimento ao mesmo tempo em que utilizaremos
alguns casos como exemplificao.

Dimenso cognitiva da comunicao:

mobilizao de competncias

A dimenso cognitiva da comunicao diz respeito ao reconhecimento e

validao mtuos das competncias necessrias para o tratamento de uma determinada
situao produtiva, particularmente eventos (imprevistos, variabilidades etc.). No caso
de uma pane, por exemplo, tratar-se-ia do juzo que uma pessoa faz sobre o que
necessrio para trat-la, e o reconhecimento ou no da importncia de determinadas
competncias que ela no domine, e que outra pessoa domine. Que tipo profissional
preciso para atuar frente pane? Um mecnico, um eletricista, algum com experincia
na operao da mquina?
Contudo, no basta a reunio de um conjunto de pessoas detentoras de co-
nhecimentos, habilidades ou competncias distintas. No basta, no projeto de um grupo
de trabalho, apenas escolhermos seus integrantes com vistas a formar um leque de
repertrios que estariam disposio do grupo. preciso que cada pessoa envolvida
reconhea nos outros a posse de um saber fazer importante e necessrio para a atuao
naquela determinada situao, saber fazer este que ela mesma no domina. No adianta
neste conjunto de pessoas haver um especialista em pneumtica se os demais no
24
Como possvel a ordem social, correspondente a questo da teoria da ao: como que (pelo menos dois)
participantes de uma interao podem coordenar os seus planos de ao de tal modo que Alter possa anexar suas
aes s aes de Ego evitando conflitos e, em todo caso, o risco de uma ruptura de interao (Habermas,
1989:164).
 49

reconheam que tal competncia seja relevante, ou no reconheam aquele especialista

como competente em termos do diagnstico que fazem sobre a situao - ele no ser
ouvido, ainda que fale; em alguns casos, chega-se a atritos do tipo v se no atrapalha.
O reconhecimento da competncia de uma pessoa no passa apenas pelo seu cabedal de
conhecimento tcnico, mas tambm pela forma como se engaja no curso dos eventos,
mobilizando-se para atuar (tomando iniciativas), assumindo a responsabilidade pela
ao.
A dimenso cognitiva da comunicao (esta sempre sendo entendida como
intercompreenso mtua), portanto, no relativa apenas ao ajuntamento de es-
pecialidades diferentes, e nem mesmo apenas relativa a uma linguagem mtua comum,
ou compreenso mtua do jargo de cada profisso. relativa fundamentalmente
validao, legitimao do saber e da competncia do outro para fazer frente
determinada situao, o que envolve iniciativa frente aos eventos e responsabilizao
pela ao.

Dimenso normativa da comunicao:

validao social das normas e objetivos de produo

A validao social das competncias condio necessria mas no suficiente

para atuao frente a um evento. preciso que a atuao se d alinhadamente em termos
do que cada envolvido considera ser o mais relevante do ponto de vista da lgica da
eficincia e das questes estratgicas da produo naquele momento, e em seus
desdobramentos.
Aqui entra em cena a dimenso normativa da comunicao, pois a comunicao
no trabalho, as relaes de intercompreenso mtua, so nutridas e balizadas pelas
questes de desempenho (num sentido amplo) do sistema de produo. O que est em
jogo naquele momento, naquela pane? Qual direo seguir - recolocar rapidamente o
equipamento em condies de operar, ainda que com alta probabilidade de a pane se
repetir num curto espao de tempo? Ou estudar a pane profundamente, atuando de
forma a minimizar a possibilidade de sua repetio? Esta mediao simples envolve, por
parte da equipe interveniente, uma viso das necessidades - aquele cliente importante
no pode ter sua entrega atrasada; o equipamento vai se degradar, a eficincia de mdio
e longo prazo vai ser menor; o cliente no ser afetado, pois os estoques possibilitam
um atendimento mnimo, e pode-se renegociar um prazo maior para a entrega do
restante da encomenda, e assim por diante.
Um caso sui generis por ns levantado na QUIM1 ilustra o ponto; dada a sua
relevncia, este caso ser explorado em outras passagens. L existe um processo
qumico de tipo contnuo, cujo produto alimenta tanto o processo subseqente quanto
encaminhado para um cliente externo. Numa noite (a empresa trabalha em 3 turnos) a
equipe de operao deste processo percebeu que havia um problema srio num
equipamento. O ideal, no julgamento da equipe - a QUIM1 trabalha sem superviso,
acima dos operrios s h o gerente - seria a parada do processo para a interveno no
equipamento. Poder-se-ia continuar a operao caso fosse muito necessrio, mas haveria
o risco de uma pane gravssima, com custo muito elevado.
 50

A deciso envolve uma mediao, e no um certo e errado absoluto. Se o grupo

continuasse a operar, ele estaria certo - no dia seguinte o gerente ou a engenharia
estariam l, e mesmo que houvesse a pane antes, a operao no poderia ser
responsabilizada por ela. Se o grupo parasse a operao, ele tambm estaria certo, pois
preservar o equipamento uma exigncia que a empresa faz. E, a bem da verdade,
ningum teria condies de avaliar a posteriori se o processo deveria ter sido parado ou
no.
O grupo atuou da seguinte forma: inicialmente, consultou os estoques internos do
produto em questo, verificando tambm a programao da produo do processo
subseqente (cliente interno, por assim dizer), e em conjunto com a equipe deste,
chegou concluso que os estoques existentes supririam folgadamente a produo
interna pelo tempo avaliado de parada de produo (por volta de seis horas). A seguir,
consultou a programao de expedio do produto para o cliente externo, verificando
que um caminho estava previsto para carregar o produto no dia seguinte. Em contato
telefnico com o cliente (que tambm trabalha em trs turnos), soube-se que l havia
estoques suficientes para cobrir o atraso da entrega, e o cliente consentiu no atraso da
entrega frente ao inicialmente previsto. Da, o processo foi paralisado, um reator foi
aberto, um componente foi trocado, e foi dada novamente partida no processo.
Dois aspectos a salientar neste caso, um bvio e outro nem tanto. O bvio o
elevado grau de autonomia que o grupo possui - ou que a organizao possibilita e
incentiva. O menos bvio que atuar de tal forma extrapola o procedimento operacional
em si, envolve uma tomada explcita de posio em termos de gesto e das mediaes
que lhe so inerentes. A dimenso normativa da comunicao est aqui representada
pela validao social das normas, no caso, das normas de desempenho e de estratgia de
mercado; se assim no fosse, poder-se-ia parar o processo e depois algum do
departamento comercial avisaria o cliente que ele no recebeu a encomenda porque
houve um problema tcnico: desculpem nossa falha.
O mundo da produo numa fbrica responde a exigncias competitivas que, se
so dadas no curto prazo, so mutveis ao longo do tempo. As exigncias transformam-
se em normas e diretrizes, tais como objetivos de qualidade, de tempo, de programao
da produo. O que seria mais interessante: a) impor uma determinada programao da
produo (por exemplo, a produo na semana de x caixas do produto na PES1 ou na
ALIMENT2) e depois verificar que tal no ocorreu; ou b) construir a validao social da
programao numa reunio peridica e rotineira com representantes dos grupos da
produo, na qual se avaliam as possibilidades de atingir, superar ou ficar abaixo da
meta proposta, fechando-se ali uma acordo, criando-se ali a norma, que tem muito
mais chance de ser cumprida, posto que validada pelos atores, tal como ocorre na
ACOND1, na QUIM1 e passou a ocorrer na ALIMENT1 e na QUIM2?
Mais do que diretrizes e objetivos, trata-se da intercompreenso mtua sobre as
diretrizes e objetivos e sobre o que est por trs deles, sobre o que est em jogo. Numa
situao de trabalho assalariado, tal dimenso normativa da comunicao no ocorre
espontaneamente, preciso criar os canais organizacionais para viabiliz-los, conforme
veremos quando da discusso da metodologia de projeto organizacional propriamente
dita.
 51

Dimenso expressiva da comunicao:

a mobilizao individual frente ao cognitivo/normativo

As empresas que praticam as polticas sociais mais avanadas so frequentemente

as mais rentveis, aquelas que dominam os mercados. Mas o social no
simplismente o resgate a ser pago para o sucesso. Ocorre que no se obtm o
engajamento dos assalariados sem contrapartidas.
(Denis Clerc, 1996:32)

O leitor pode estar se perguntando o porqu de um operrio se engajar co-

tidianamente em mediaes norteadas pelas estratgias competitivas da empresa. disto
que trata a dimenso expressiva da comunicao (da intercompreenso mtua),
entendida enquanto as condies que fazem as pessoas se envolverem. Poderamos falar
em motivao, mas infelizmente o termo tem se prestado a uma utilizao por demais
ideolgica, demaggica at. Preferimos tratar em termos de negociao dos
engajamentos coletivos e individuais, o que remete a questo a uma relao social
propriamente dita, e no apenas a fatores de motivao intra ou extra-indivduo25. Est
sendo demandado que os trabalhadores atuem frente a eventos e assumam a
responsabilidade frente ao resultado de sua atuao, atuao que avaliada em termos
de sua contribuio ao desempenho competitivo da empresa. Qual gerente de empresa
lder que se engaja sem negociao prvia ou sem um clculo implcito de ganhos
(tipo de participao no resultado, bnus, perspectiva de carreira etc.)? Operrios seriam
muito diferentes?
De qualquer forma, a dimenso expressiva como a abordamos aqui tem alta
relao com a gesto democrtica - negociam-se deveres, mas tambm direitos,
obrigaes e recompensas. Este o compromisso do sistema de assalariamento.
Imposies as encontramos na maioria das empresas, o que no pode servir para
conformismo.

Linguagem, regras e informao:

os informticos, Wittgenstein e a lingstica

Pelle Ehn (1990) elabora suas reflexes sobre projeto de sistemas informticos a
partir da experincia dos projetos Demos26 e Utopia27, desenvolvidos na Sucia, com
ramificaes em outros pases escandinavos, no movimento para a democratizao da
vida no trabalho que ali teve seu pice nos anos 70/80, deixando razes. O foco o

25
Evidentemente, no estamos tratando de motivao como o fazem administradores e psiclogos. Isto no significa
nenhum desprezo pela discusso de motivao, desde que bem feita, como de resto vlido para quaisquer temas.
Mas, consoante com as premissas deste trabalho, procuramos uma abordagem que possibilite negociaes, que
possibilite uma gesto de tipo democrtico. Isto no contraditrio em si com as boas abordagens sobre motivao
(Bergamini e Coda, 1997).
26
Sigla para planificao e controle democrtico na vida no trabalho: sobre computadores, democracia industrial e
sindicatos, projeto que envolveu na Sucia organizaes como uma fbrica mecnica, um jornal, uma indstria
metalrgica e uma loja de departamentos.
27
Sigla para treinamento, tecnologia e produtos numa perspectiva de qualidade do trabalho, realizado em conjunto
com o sindicato dos grficos, com o Centro Sueco para a Vida no Trabalho e com o Instituto Real de Tecnologia de
Estocolmo.
 52

projeto de sistemas informatizados para a produo. A compreenso da abrangncia de

uma interveno informtica ampla, conforme se depreende da primeira frase do
prlogo de seu livro a respeito de projeto:
Computadores e mquinas de caf so, talvez, os dois artefatos mais notveis que se
pode encontrar atualmente num local de trabalho na Escandinvia. Para compreend-los
devemos compreender como as pessoas os utilizam no trabalho. Por exemplo, uma mquina de
caf no utilizada apenas para produzir uma bebida estimulante; mais importante o fato que
possibilita s pessoas a oportunidade de se encontrarem, que possibilita a comunicao nos
locais de trabalho. Analogamente, os computadores no so simples meios instrumentais de
produo: tambm condicionam e mediam as relaes sociais no trabalho.
Tanto os computadores como as mquinas de caf so artefatos no sentido em que so
criaes humanas, criados como meios para um fim. So projetados. Ao projetarmos artefatos,
todavia, no os projetamos em si: deliberadamente ou no, projetamos tambm as condies
para seu uso. Dor no pescoo e isolamento dos colegas de trabalho so resultados do processo
de projeto to importantes quanto o a funcionalidade instrumental de um artefato. Tambm as
condies de desenvolvimento humano - como aprender novas capacidades, e a participao e
comunicao democrticas - so, na realidade, projetadas, do mesmo modo dos aspectos
tcnicos de um artefato (Ehn, 1990:25).

Discutindo a linguagem, a usabilidade e as relaes sociais nos locais de trabalho,

Ehn desenvolve uma metodologia baseada em prottipos e em simulaes com os
trabalhadores, com vistas ao desenvolvimento de um sistema que tenha usabilidade e
que permita o exerccio de autonomia decisria no trabalho.
Winograd e Flores (1987), numa obra sobre projeto de software e cognio, tratam
a informtica como linguagem (baseando-se em Ludwig Wittgenstein), discutindo sua
usabilidade, introduzindo alguns conceitos derivados das reflexes de Martin
Heidegger.
A limitao das anlises que tm a informtica como objeto o prprio objeto,
que no se confunde com organizao. No vivel simular estruturas organizacionais,
simular diviso do trabalho, prototipar um esquema de trabalho em grupo etc.
Michel Thiollent, talvez o pioneiro no Brasil a discutir semitica no trabalho,
elabora um texto instigante a partir de sua leitura das investigaes filosficas de
Wittgenstein:
Na atividade tecnolgica, aplicamos ferramentas segundo clculos e regras fixas. Na or-
ganizao do trabalho, dividimos as tarefas segundo normas ou regras socialmente definidas.
Usamos ferramentas em determinadas seqncias de operaes repartidas entre os membros de
um conjunto socialmente regulado. Tanto na utilizao das ferramentas quanto nas interaes
entre os indivduos, recorremos a diversas tcnicas consistindo na aplicao de clculos, de re-
gras, de normas etc. No a base terica da tecnologia que nos diz, por si s, o que realmente
deve ser feito. Esta no nos diz de produzir tal ou qual objeto, de escolher tal ou qual seqncia
ou organizar a produo de tal ou qual modo. Os critrios da escolha so como regras dos jogos
de quem pratica a tecnologia. Na medida em que feita para ser aplicada ou para organizar uma
ao segundo certas regras, e considerando que certas dessas regras so sociais, a tecnologia
pode ser vista como disciplina normativa. Na cincia propriamente dita, no se coloca a questo
de saber qual concretamente a melhor escolha a ser adotada em funo das circunstncias. Na
tecnologia este tipo de avaliao fundamental e supes critrios normativos interiorizados ao
campo de conhecimento tecnolgico.
 53

O uso das ferramentas e a organizao do trabalho do lugar enunciao de muitas re-

gras por parte de quem controla o conjunto de atividades considerado. Mas nunca essas regras
chegam a definir tudo o que se deve executar realmente. As regras reduzem a incerteza mas no
eliminam a dvida e os riscos de erro. preciso jogar os jogos da tecnologia. Em certos
casos, certas regras precisariam ser substitudas por outras.
O conceito de seguir uma regra , sem dvida, um dos momentos decisivos do pensa-
mento de Wittgenstein do segundo perodo. Trata-se de relacionar a linguagem e a ao, o que
, para ns, muito importante, na medida em que a tcnica parece ser um contnuo vai-e-vem
entre linguagem e atos. O conceito de seguir uma regra se relaciona com todos os aspectos
anteriormente apresentados e est muito ligado questo da aprendizagem dos jogos de
linguagem (Thiollent, 1980b:15).

Da nossa prpria leitura de Wittgenstein (1979) - no a leitura de um filsofo, mas

de algum interessado em metodologias de projeto, com carga normativa - poderamos
considerar que a linguagem no privada, social. Os nomes dos objetos so inerentes
prtica social de construo de significados. Ferramenta de chanfro no castelo de um
torno revolver pode ser um uma referncia incompreensvel para um socilogo das
religies ou para uma especialista em finanas, mas tem um sentido, um significado
preciso para operrios de usinagem.
A organizao e a gesto da produo tm como que uma lngua oficial prpria,
que a lngua da gerncia e das tcnicas e mtodos empregados. No por acaso, por
exemplo, que muitas empresas ao introduzirem programas de qualidade ao estilo TQC,
procedem a treinamento de supervisores, inspetores e operrios (conforme o caso e a
empresa) em esquemas de construo, leitura e interpretao de grficos; o que pode
parecer bvio para aqueles que tiveram uma boa escolarizao de 2 grau, onde a
construo e interpretao de grficos relativos a eventos fazem parte de um curso de
fsica, mas no fazem parte do universo daqueles que no tiveram tal oportunidade.
Uma certa uniformizao de uma linguagem comum - que no significa o fim de
linguagens profissionais ou sociais especficas - uma condio necessria, ainda que
no suficiente, para a intercompreenso
Compreender a linguagem profissional numa fbrica, um jogo de linguagem, seria
ser capaz de conhecer perfeitamente as regras prticas pertinentes - da talvez porque
alguns autores informticos se baseiem no Wittgenstein adulto28 para discutir a
usabilidade de artefatos. Significa ser capaz de agir conjuntamente com outras pessoas
envolvidas no dado momento no processo produtivo em questo. O jogar interao e
cooperao, uma prtica intersubjetiva. Seguir regras num jogo significa saber agir de
modo a que os outros participantes possam compreender.
Quando da discusso da dimenso normativa da comunicao (cap.0, p.49),
abordamos normas, metas, objetivos de produo e gesto. Neste item, particularmente
na citao de Thiollent, apareceram termos como regra, seguir uma regra, mas as noes
no so exatamente as mesmas. A noo de norma que estamos utilizando em nossos
desenvolvimentos relaciona-se a critrios de gesto, a critrios de eficincia, a metas, a
alinhamento com a estratgia da empresa. A norma de gesto no algo absoluto, mas
um parmetro em torno do qual se realizam mediaes. Uma meta pode no ser atendida

28
A obra de Ludwig Wittgenstein pode ser classificada em duas fases distintas e, at certo ponto, antagnicas. O
Wittgenstein jovem (de Tractatus Logico-Philosophicus), e o adulto (de Investigaes Filosficas) em foco aqui.
Vide Wittgenstein, 1979, captulo Vida e Obra.
 54

- reduo dos tempos de parada de mquina, por exemplo - e nem por isso a produo
deixa de fluir, nem por isso um cliente ir dizer que o produto que recebeu est fora do
padro. Colocado nestes termos, norma de produo, norma de gesto, metas etc.,
apresentam ao mesmo tempo uma similitude e uma diferena com a noo comum de
regra em lingstica (Milner, 1989: cap.3.2.4.2). A similitude est no carter explcito
das normas e das regras, que so conhecidas em sua existncia e em seu contedo - um
certo non sense pensarmos numa norma de produo que os operrios no conheam; a
diferena est em que o desrespeito a uma regra de uma lngua leva a uma impreciso ou
a um erro gramatical, mas o desrespeito a uma norma ou meta de gesto no leva a um
erro, pois no algo absoluto, ao qual pode ser facilmente atribudo um valor certo
ou errado.
Portanto, o aspecto bsico relativamente s normas de gesto o processo de sua
construo e validao social pelo conjunto das pessoas intervenientes - operrios,
tcnicos, gerentes, staff etc. O processo de validao das normas complexo.
Freqentemente, gerentes e tcnicos assumem que memorandos, quadros com polticas
da qualidade ou misso da empresa so automaticamente incorporados pelas pessoas.
Ou que uma diretriz genrica de reduzir o tempo de atravessamento da produo em
30%, enunciada pela diretoria de produo ou congnere, signifique um balizamento
para a ao cotidiana das pessoas. fundamental discutir o processo de construo das
normas. Qual a situao concorrencial que leva o tempo de atravessamento a ser um
foco de atuao? O que eu tenho com isto? Ser que a situao concorrencial no pode
ser enfrentada de uma outra forma? O que significa, num caso concreto como o da pane
acima, a meta de reduo dos 30% - pra-se ou no o processo em funo dela? No
basta o desdobramento das metas, preciso que elas sejam questionadas e validadas.
preciso, tambm, diferenciar alguns nveis de normas. H o nvel das normas,
metas e diretrizes de gesto, que colocamos em discusso, h o nvel das normas
tcnicas (e das relaes de precedncia tcnica - por exemplo, preciso estampar antes
de pintar) e h o nvel das normas mais gerais da sociedade. As normas tcnicas no so
objetos da nossa discusso. As normas mais gerais da sociedade, por sua vez, esto
presentes na discusso de construo e validao social das normas de gesto, uma vez
que a discusso no se d entre iguais, se d em relaes de assalariamento etc.
Do ponto de vista do tipo de mtodo de projeto organizacional que procuramos
construir, fundamental buscar as condies para que ocorra a intercompreenso mtua
sobre as normas, num processo negocial. Portanto, devemos buscar as condies scio-
organizacionais para que regras importantes da atividade de trabalho sejam explcitas e
compartilhadas de uma forma negociada onde possa haver uma sntese a partir de
inmeros pontos de vista, situaes, condies e interesses diferentes - uma sntese de
vrias determinaes.
Em assim sendo, as abordagens propostas por Thiollent (1980b), por Winograd e
Flores (1987) ou por Pelle Ehn (1990), de alguma forma baseadas em Wittgenstein,
possuem o mrito de lanar luz aos aspectos intersubjetivos e de compreenso mtua de
regras envolvendo um conjunto de pessoas - que podem ser, por exemplo o grupo de
operao de um processo num dado turno. o necessrio para colocar em pauta o
sujeito, a linguagem e o grupo social, mas no suficiente para dar conta da amplitude
do processo comunicacional no trabalho, onde uma srie enorme de signos intervm,
onde h presses de tempo, relaes de poder, e aes individuais e coletivas que podem
ou no estarem alinhadas na direo das estratgias da empresa. Do nosso ponto de
 55

vista, alm de seguir uma norma j dada, predefinida, a questo como cri-la e valid-
la socialmente. O processo de definio de determinadas regras e normas , pois,
fundamental.

Prtica, tradio e transcendncia na abordagem de projeto

Alm de comunicao, linguagem e usabilidade, discutidos acima, prtica um

outro conceito utilizado por muitos pensadores sobre projeto (particularmente
informtico) e sobre administrao e organizao. Winograd e Flores (1987) e Ehn
(1990) introduzem consideraes baseadas na obra de Martin Heidegger para
aprofundarem a relao sujeito - objeto29, e a relao dos usurios com os sistemas
informticos.
Assim, os instrumentos tm significado apenas em um dado ambiente social e
histrico: para pregar um prego com um martelo (em oposio a pensar um martelo)
no preciso fazer referncia a nenhuma representao do martelo. A minha capacidade
de agir depende da minha familiaridade com a ao de martelar, e no com o meu
conhecimento do martelo (Winograd e Flores, 1987:33). Pelle Ehn, discutindo o
mesmo exemplo, afirma que para usar o martelo, o marceneiro deve compreender qual
o sentido pretendido de seu uso. O nosso uso dos instrumentos depende do que eles
significam para ns (Ehn, 1990:69).
Winograd e Flores prosseguem, interpretando o conceito de fratura (breaking
down): objetos e suas propriedades no so inerentes ao mundo30, mas aparecem apenas
quando de uma ruptura (p.36), que seria o processo de mudana de uma situao de
usabilidade a uma de simples presena (present-at-hand). Para nosso marceneiro, o
martelo existe enquanto tal apenas quando no funciona ou no est, quando se torna
inutilizvel (Ehn, 1990:69). Tal pode sugerir dois estados diversos, a usabilidade e o
simplesmente presente, e a fratura como o elo de ligao bi-unvoco entre eles: no h
opo, ou martelo est, ou no est.
Winograd e Flores utilizam o exemplo do martelo para pensarem a ruptura na
utilizao de um processador de texto: o escritor pensa em palavras e elas aparecem na
tela. H todo um conjunto de equipamentos que fazem a mediao entre o escritor e a
tela (teclado, mouse, software, microprocessadores etc.), mas nenhum deles seria
presente para o usurio exceto numa fratura. Se uma letra no aparece na tela, o teclado
pode aparecer com propriedades como teclas emperradas. Ou o escritor pode
descobrir que o programa foi de fato construdo em mdulos separados tais como
gerenciador de tela e teclado, e que certos tipos de bugs podem ser atribudos ao
teclado. Se o problema srio, o escritor pode ser chamado a verificar uma rede
complexa de propriedades que refletem o projeto do sistema e detalhes do software e do
hardware do computador. Para o escritor, esta rede de objetos e propriedades no existia

29
Uma das grandes contribuies atribudas a Heidegger no campo da filosofia a discusso do ser. Poder-se-ia
dizer que Heidegger apresenta um enfoque de uma fenomenologia existencial. Esta seria relativa ao exame dos
fundamentos da experincia e da ao. Segundo a introduo aos textos de Heidegger publicados na coleo Os
Pensadores, a fenomenologia pretende abordar os objetos do conhecimento tais como aparecem, isto , como se
apresentam imediatamente conscincia. Isto significaria deixar de lado (...) toda e qualquer pressuposio sobre a
natureza desses objetos (Heidegger, 1991: cap. Vida e obra, p.viii).
30
Entendido como o conjunto de condies geogrficas, histricas, sociais e econmicas, em que cada pessoa est
imersa (Heidegger, 1991: cap. Vida e obra, p.ix).
 56

previamente. Escrever fazia parte de seu mundo, mas no a estrutura que emerge quando
tenta lidar com a fratura (p.37).
Tratado da forma acima, fratura parece se assemelhar a evento. Mas h algumas
distines. No mundo da produo, parece-nos haver um outro grau de complexidade.
Numa analogia muito livre, poderamos dizer que, para um observador menos atento de
uma operao de processos automatizados, uma pane, um problema, s existiria
enquanto tal quando o processo pra ou tem funcionamento degradado, ocorrendo uma
fratura. Mas, para a equipe de operao, coloca-se geralmente uma outra perspectiva, a
de monitorar o processo, via experincia e conhecimento formal, agindo proativamente
sobre ele de forma a evitar a pane, a antecipar-se a ela, criando um evento-interveno
proativa, ao invs de se esperar um evento-pane. Ou seja, no parece ser to simples a
configurao dos dois estados; as panes tanto fazem parte do mundo da operao que ela
tenta evit-las. Assim, haveria fratura quando a equipe no conseguisse atuar, e no
soubesse porque tal pane ocorreu, nem o que fazer a partir dela.
Winograd e Flores, por outro lado, vo considerar como critrio de projeto de
computadores a antecipao das rupturas (p.166-7), prevendo um espao de
possibilidades de entendimento do ocorrido e das alternativas de ao quando elas
ocorrem. Para nossos propsitos, seria criar condies organizacionais que facilitem o
tratamento dos eventos.
Operar um processo produtivo, que apresenta finalidades de desempenho tcnicas
e econmicas, ligadas a orientaes estratgicas e a situaes sociais, que tem uma carga
normativa importante, significa representar o estado do processo, model-lo
mentalmente (conforme a contribuio da ergonomia francofnica - Daniellou, 1989),
interpret-lo luz de objetivos de desempenho (definidos e redefinidos nos processos de
comunicao normativa). Significa, enfim, ter algum grau de conscincia do processo,
de suas finalidades, das potencialidades da equipe (comunicao cognitiva), realizar
uma avaliao individual e coletiva de opes, riscos, engajamento.
Parece-nos, portanto, que a idia de fratura, reinterpretada para a discusso de
metodologia e critrios de projeto organizacional, estaria antes em pensar o projeto
enquanto uma dialtica entre tradio e transcendncia. Uso e compreenso (anlise)
seriam aspectos diferentes da mesma atividade de um operador com o processo de
produo, ao contrrio do proposto pelo enfoque funcional-cartesiano. A dialtica entra
tradio e transcendncia diz respeito ao fato de que as pessoas, as organizaes, tm
determinadas formas de realizar atividades, determinadas experincias - seria a tradio.
Num projeto organizacional, aproveita-se o cabedal acumulado da organizao, mas
aproveita-se criticamente, o que pode levar a algumas rupturas com a tradio - seria a
transcendncia. Da afirmarmos que se pode pensar o projeto enquanto uma dialtica
entre tradio e transcendncia.
Tradio nos remete a experincia, a prtica; necessrio refletir melhor sobre
elas. Sob determinada tica clssica, poderia ser argumentado que um estudo de tempos
e mtodos leva em conta a prtica, por exemplo, ao proceder anlise do mtodo
operacional levado a cabo por um operrio. A prtica , nesse caso, analisada sob a tica
funcional (pois analisa-se uma funo, ou uma operao) e cartesiana (pois se utiliza o
mtodo de decomposio dos movimentos, anlise segundo uma lgica predefinida, o
tempo, efetuando-se a posteriori recomposio dos movimentos parciais escolhidos
como os melhores do ponto de vista da minimizao do tempo da operao). Um
terceiro ( o analista) analisa a prtica do executante, e no executa; h uma distncia
 57

entre a anlise e a execuo. De qualquer forma, a prticas no deixa de ser analisada,

ainda que no se goste do mtodo.
Consideraremos que a prtica no se restringe a um conjunto de movimentos, no
se restringe reduo do tempo de uma operao manual pela curva de aprendizado
do operador, quando ento considerado com prtica, mais apenas naquela operao
especfica, predefinida, delimitada e formalizada numa tarefa. A prtica gera experincia
e conhecimento - um determinado tipo de conhecimento. A experincia seria a
inteligncia de diagnstico e interveno em determinadas situaes, por mais simples
que possam parecer a um observador externo. Numa produo, o real o evento, a
situao, o estado do processo. A experincia (ou prtica) a relao da pessoa com
esse evento (por exemplo, uma pea fora de dimenso; uma pane; uma tampa plstica
fora do gabarito dificultando o trabalho da linha automtica de embalagem etc.), e a
forma de trat-lo (corrigir o avano da ferramenta ou afi-la; atuar para impedir a pane
ou para trat-la de forma a que o processo fique parado o menor tempo possvel e que se
atue no equipamento para evitar a repetio futura da mesma pane; o ajuste da mquina
e a ao manual junto recravao da tampa, etc.). A experincia seria uma espcie de
arquivo dinmico e mutvel, no s aumenta, mas pode ser reduzida, e a interpretao
das situaes a concretizao da relao evento - experincia.
A experincia de tipo taylorista (como a do exemplo do analista de tempos e
mtodos), fundada sobre a rotina, no est preparada para fazer face a um conjunto de
problemas que se originam naquilo que a rotina ignorou ou tentou contornar. Zarifian
(1997) afirma que uma alternativa seria considerar trs aspectos fundamentais da
experincia: entender o porqu de um evento; fazer-lhe face; e atuar para que o evento
indesejvel no mais se repita. Acrescentaramos que fazer face a um evento trat-lo
tcnica e organizacionalmente (mobilizao de competncias, via comunicao
cognitiva), em funo de objetivos de gesto (comunicao normativa).
Portanto, no nosso caso, prtica no apenas nem fundamentalmente destreza
manual, mas capacidade de fazer mediaes entre objetivos conflitantes. Assim tratada,
um tanto diferente da prtica medida, decomposta e normatizada do esquema
clssico.

As organizaes como locus de relaes sociais e de disputa poltica

Uma cincia de projeto e uso de artefatos informticos que no incorpore

nenhuma teoria para compreender o carter social e histrico do que se estuda
pode ter visto o aspecto tcnico do artefato, mas verdadeiramente no o
compreendeu
Pelle Ehn (1990:95)

A famosa anlise de Karl Marx sobre a evoluo histrica artesanato -

cooperao simples - manufatura - grande indstria mostra cabalmente o sentido
histrico das transformaes dos sistemas de produo. Estas transformaes ocorrem
em funo de aspectos econmicos, sociais e tecnolgicos, ainda que se possa discutir
qual a relao de precedncia entre eles. Mais, Marx coloca explicitamente na anlise as
 58

questes de luta poltica, formalizando um mtodo que pode ser chamado de

materialista-histrico-dialtico, fundado sobre a praxis, a ao.
Um dos maiores problemas da abordagem clssica de projeto que ela uma
abordagem claramente poltica (em termo das relaes de poder e de dominao nos
locais de trabalho) que nega a poltica em nome de uma racionalidade instrumental
unvoca e de pretenses universalizantes. Taylor, ao formalizar seu mtodo, formalizou
ao mesmo tempo um instrumento de luta social, interferindo decisivamente nas relaes
de poder no interior da fbrica. Ford, ao introduzir o pagamento de 5 dlares por dia
explicitou o que viria a ser, talvez, o compromisso social do sculo XX nos pases
centrais: o operariado abdica de interferir diretamente na organizao do trabalho em
contrapartida do aumento real de salrio com base nos ganhos de produtividade
advindos de um ento novo enfoque organizacional e de gesto31.
As organizaes tm histria. Elas podem ser vistas como artefatos, e os artefatos
devem ser vistos tambm em termos de relaes sociais. Um processo de racionalizao
ou de projeto no neutro, poltico no sentido de ser operado via relaes de poder,
com objetivos definidos conforme as nuances do jogo de poder - que no exatamente
um jogo apenas lingstico no sentido visto anteriormente.
Mas, alm da perspectiva histrico-social, h um outro componente fundamental
no mtodo de Marx que merece referncia, qual seja, a concepo dialtica, da qual
privilegiaremos dois aspectos, o relativo medida (algo importante em gesto), e o
relativo ao concreto como a sntese das determinaes (algo importante para a
organizao, para o encaminhamento do trabalho de grupos, por exemplo). Assim,
Cutler et al. consideram que a medida a qualidade quantificada, e que:
a um certo ponto, as mudanas quantitativas constituem uma mudana de qualidade,
uma mudana de natureza da coisa e, portanto, de sua medida. Um homem que perde uma
quantidade suficiente de cabelo se torna careca, e quantidade de cabelo deixa de ser uma
medida aplicvel. No h, na posio de Hegel, a possibilidade de aceitar a medida como
conveno, como simples padro aplicado a coisas para finalidades especficas. A posio de
Hegel muito diferente das doutrinas positivistas ou formalistas de medio. O mesmo ocorre
com a teoria da medida de Marx em O Capital (Cutler et al., 1980:21).

Como um sistema de gesto projetado tendo em vista uma srie de indicadores,

que na realidade so medidas, a abordagem acima nos leva a refletir sobre os prprios
indicadores de uma forma dinmica, e no como algo a ser tratado como uma conveno
formal. As mediaes a serem operadas em termos de tomada de deciso - que no s
gerencial, mas tambm operria - envolvem uma compreenso dos indicadores e de
suas limitaes. Por exemplo, relacionar indicadores fsicos de gesto de fbrica (taxa
de ocupao de equipamentos, eficincia operacional, nvel de atendimento ao plano de
produo, nvel de refugo, perdas de matria-prima, acidentes e doenas profissionais,
absentesmo etc.) e indicadores financeiros de gesto de empresa (retorno sobre o
investimento, endividamento etc.) no simples, e nem direto.

31
difcil justificar o mesmo compromisso no Brasil, onde o bolo cresceu e a concentrao de renda tambm. O
compromisso aqui parece ter sido outro, pois: a) no havia um forte operariado industrial at a metade do sculo; por
conseguinte, no havia prticas fortemente enraizadas, como ocorria nos pases lderes da industrializao; b) o
operariado tinha origens basicamente camponesas, e condies de vida originais relativamente precrias se
comparadas s condies obtidas via emprego industrial nos grandes centros na poca do milagre (anos 70); c)
como a distribuio de renda no Brasil uma indecncia (Washington Luiz diria caso de polcia), comum
associarmos concentrao de renda e degradao absoluta das condies de vida, o que pode no ocorrer em
momento de forte crescimento econmico.
 59

Sobre o concreto como sntese das determinaes, escreve o prprio Marx ao

discutir o mtodo na economia poltica:
O concreto concreto porque a sntese de muitas determinaes, isto , a unidade do
diverso. Por isso o concreto aparece (...) como o processo da sntese, como resultado, e no
como ponto de partida, ainda que seja o ponto de partida efetivo e, portanto, o ponto de partida
tambm da intuio e da representao (Marx, 1986:14).

Retomemos o exemplo da equipe de operao de um processo automatizado. A

equipe percebe que uma pane est em vias de se processar. Qual deciso tomar: paralisar
o processo, antecipando-se pane e s suas conseqncias (refugo, perda de materiais,
desestabilizao do processo, degradao do equipamento etc.), ou continuar
produzindo assim mesmo para atingir o volume requisitado pelo plano de produo?
Atingir o volume degradando a qualidade ou manter a qualidade no atingindo o
volume? Claramente, aqui h uma srie de mediaes a serem feitas, baseadas numa
srie de hipteses sobre prioridades, baseadas na insero de cada pessoa no processo de
trabalho: o chefe imediato pode considerar fundamental o volume, pois cobrado por
isso pelos escales superiores; o mecnico de manuteno cr que se deva paralisar o
processo; o operador pode ponderar que o processo pode ser mantido, ainda que com
alguma degradao de qualidade; e assim por diante. Em ocorrendo a pane, h um
conflito inerente entre recolocar rapidamente o processo em condies de produo,
ainda que via um paliativo que no afete as causas da pane, e uma anlise e interveno
mais cuidadosa e demorada, voltada a atacar o mal pela raiz, reduzindo as chances de tal
pane voltar a ocorrer. Se a segunda hiptese pode parecer, a priori, lgica, devemos
salientar que h diferentes lgicas possveis: uma rpida passagem pelas fbricas mostra
que h outras determinaes, como o horizonte de curto prazo com que muitas fbricas
so geridas no cotidiano; sem irmos muito longe, s lembrarmos que muitas empresas,
mesmo as de grande porte e lderes de setor, sequer tm um esquema de manuteno
preventiva digno do nome, quanto mais ter como diretriz a busca das causas das panes.
No caso, o concreto seria a situao, o evento e a ao a ser tomada pela equipe.
Ela uma mediao das diversas determinaes, das interpretaes que cada integrante
da equipe elabora sobre o caminho a seguir. Estas interpretaes dependem da particular
insero de cada um no processo de trabalho, dependem da bagagem pessoal e
profissional, dependem de como so interpretados os objetivos de produo, e os
objetivos individuais de cada membro da equipe. Na abordagem de comunicao, aqui
estamos discutindo suas dimenses cognitivas, normativas e sociais. Mas,
complementarmente, o contedo histrico-social do que aqui foi chamado de
determinaes evidente: a diviso social e tcnica do trabalho um processo
histrico, o processo de produo idem. A abordagem de Marx no apenas materialista
ou dialtica32, ela tambm histrica33.
O concreto da ao de trabalho tem, portanto, inmeras determinaes, sendo a
sntese do diverso. O importante, ento, passa a ser incorporar, no projeto

32
A dialtica, em si, anterior a Marx, sendo Hegel seu formulador mais importante. Mas, enquanto a abordagem de
Hegel idealista, a de Marx materialista - de onde saem as expresses materialismo dialtico e materialismo
histrico. Vide, a esse respeito, Konder, 1986.
33
Sobre o mtodo em Marx, vide Chaui (1981), Fausto (1983), Konder (1986), Marx (1986), entre outros de uma
vasta literatura.
 60

organizacional, espaos onde os critrios para tais mediaes possam ser discutidos e
acordados, dando consistncia sntese, ao.

Uma sntese para prosseguir

Do discutido at aqui podemos consolidar a seguinte sntese:

1. Todos os autores analisados do um importante papel prtica, usabilidade,
praxis34. Isto nos remete para a dinmica das organizaes como algo de fundamental
importncia, visto que o projeto organizacional poderia ser encarado como
exclusivamente estrutural, e o estrutural como esttico e despersonalizado.
2. O projeto organizacional deveria incorporar explicitamente a questo da dialtica
entre tradio e transcendncia, via a discusso de determinadas fraturas que
possibilitem o avano, sem desprezar a priori a tradio, e particularmente a
experincia operria com relao ao funcionamento concreto do sistema produtivo.
3. O processo de trabalho e as decises cotidianas ali tomadas deveriam ser entendidos
como resultado da sntese de mltiplas determinaes, segundo as estratgias da
empresa, a respectiva insero de cada pessoa ou grupo, e segundo as relaes
hierrquicas (e, portanto, de poder) ali vigentes. No possvel, tambm, ocultar que,
apesar de diferentes agentes relacionarem-se segundo um compromisso mnimo (o
trabalhador vende sua fora de trabalho segundo determinadas regras, o empresrio
compra tal fora segundo determinadas regras, a gerncia move-se num determinado
campo - por exemplo, definindo e lidando com sistemas de gesto que vo ter
impacto sobre a vida dos trabalhadores -, os operrios movem-se em outro campo,
mais ligado operao propriamente dita, segundo a tradio deste sculo etc.), tal
compromisso no estvel nem eterno, estando sujeito a abalos, rearranjos e mu-
danas. E compromisso no significa necessariamente identidade de interesses, mas
arranjos pragmticos de convivncia: em 1998, a Argentina no invadiu as ilhas
Malvinas, pois tacitamente h um compromisso de tratar a questo nos foros
diplomticos internacionais. Mas isto no significa que Argentina e Inglaterra tenham
os mesmos interesses sobre o tema .
4. Poderamos considerar que a sntese das determinaes, referentes, por exemplo, s
aes a serem tomadas na operao de um processo de produo, pode envolver um
processo comunicacional. De modo geral, em boa parte das organizaes que se
caracterizam por rgida hierarquia, a sntese, ou a ao a tomar, definida pela
hierarquia, e o compromisso dos subordinados com ela nem sempre muito
elevado35. No caso deste texto - organizaes com elevadas necessidades de
flexibilidade e integrao - precisamos pensar em outras formas das necessrias
snteses se processarem. Assim, mais importante do que pensar informao e as
diferentes linguagens enquanto processos nos quais se mobilizam implicitamente

34
Praxis seria a operao dialtica pela qual o homem se transforma ao transformar a natureza, segundo uso mais
moderno do termo introduzido por Marx ou, mais genericamente, a ao do sujeito sobre ele mesmo, definio
clssica de Aristteles (Graf e Bihan, 1996).
35
So as clssicas alegaes de o chefe mandou, que se extremamente visveis nas organizaes militares
(exrcito e, no caso do Brasil, tambm polcia militar, ao menos at quando este texto foi escrito), tambm so
corriqueiras em organizaes no militares mas muito hierarquizadas.
 61

regras aceitas pelas pessoas intervenientes, pensar a comunicao como um

processo no qual a definio das regras no seja dada a priori.
5. Numa empresa de vocao dinmica, a dinmica da organizao deve prever a
reviso e substituio de regras e normas; a cristalizao das normas o retrato da
esttica organizacional e gerencial. O aspecto relevante, portanto, o processo de
criao e validao social das normas na organizao - sem validao pelos atores as
normas tendem a ser como leis que no pegam, no adianta o legislador (a
gerncia, a hierarquia, os servios tcnicos de staff) cri-las e inform-las, ainda mais
se pensarmos em normas relativas a valores e posturas estratgicas da empresa, que
so utilizadas nas arbitragens e mediaes cotidianas que se fazem no trabalho.
Pensemos no caso de uma pane: num determinado momento vale mais a pena
recolocar rapidamente o equipamento em funcionamento mesmo com alta
probabilidade de a pane ocorrer novamente em curto espao de tempo, ou seria
melhor tratar a pane mais cuidadosamente, minimizando a chance de sua reapario?
Tal deciso tomada no cotidiano, assim como aquelas referentes a volume x
qualidade, alteraes na programao da produo etc., e depende dos referenciais,
dos compromissos, da qualidade do processo comunicacional em suas dimenses
cognitivas, normativas e expressivas.

Da discusso de alternativas para a abordagem de projeto organizacional de

produo integrada, flexvel e de gesto democrtica podemos reter alguns pontos.
Devemos pensar as organizaes e as estruturas organizacionais no s em termos
estticos, de organogramas, nveis hierrquicos e amplitudes de controle, mas tambm
(e fundamentalmente) em termos de sua dinmica, da dinmica da organizao, das
mutaes e relativa volatilidade da estrutura. Trata-se de se pensar o projeto tambm em
funo das tenses e contradies que ele engendra, tenses e contradies estas que
estaro na raiz das transformaes futuras das empresas. Da, espaos organizacionais
para seu equacionamento - reunies de troca de turno, de planejamento da produo,
participao operria em projetos, aproximar os aspectos de gesto ao cho de fbrica
e vice-versa etc. Nesses espaos pode se processar a dialtica entre tradio e
transcendncia: tradio enquanto experincia; transcendncia enquanto superao
(negociada, com intercompreenso normativa) de aspectos que atravancam o
desempenho competitivo da empresa - a transcendncia no se faz a partir do zero; a
transcendncia se faz a partir de uma base j estabelecida, pois mesmo que esta seja
dinamitada por uma reengenharia radical (e ingnua?), ela j existia, balizando
comportamentos e aes.
Assumimos que o trabalho numa produo integrada e flexvel em grande parte
relativo ao tratamento de eventos, de imprevistos, de variabilidades. Envolve assumir o
curso de uma ao, responsabilizando-se por ela. Pensamos em uma autonomia para
assumir o tratamento de eventos - que so imprevistos por definio, e no podem ter
seu tratamento prescrito - mas tambm o assumir de responsabilidade pelo tratamento.
Ganham corpo, ento, as discusses de comunicao no trabalho enquanto
intercompreenso mtua balizada pelas questes de desempenho competitivo da
empresa. H necessidade de reconhecimento e validao mtua das competncias para
fazer frente a dado evento; h necessidade de validao social das normas e condies
competitivas que propiciem mediaes adequadas (ou seja, consistentes com a estratgia
 62

da empresa) quando das aes. E como o trabalho uma atividade que envolve uma
troca, qual seja, desenvolvimento de atividades x salrio e benefcios; preciso
equacionar ao engajamento, negociando recompensas.

Retomando a discusso do captulo 1, especialmente sobre os aspectos de

sistemas organizacionais inovadores (tabela a, p.10), precisamos caracterizar e discutir
organizao e gesto por processos (uma alternativa gesto departamentalizada da
firma) e a organizao do trabalho em grupos com autonomia (uma alternativa
prescrio de tarefas), incorporando as idias de evento, comunicao, espaos para
negociao normativa, gesto dos conflitos.
No captulo 0, a seguir, discutiremos organizao e gesto por processos com tal
perspectiva, enfatizando o processo de definio dos processos e de definio dos seus
indicadores de avaliao, bem como dos de suas atividades constituintes. No captulo 0
(p.86) discutiremos o trabalho em grupo com nfase para o enfrentamento de eventos, e
no captulo 0 (p.123) o tema ser a elaborao de critrios de projeto de trabalho em
grupo, associado gesto de processos, com a proposio de um mtodo sistemtico de
projeto.
 63

ORGANIZAO E GESTO POR PROCESSOS

A empresa organizada burocraticamente, via diretorias, departamentos, divises e

sees bem definidas e com esfera delimitada de competncia apresenta uma srie de
problemas frente a situaes que exijam rapidez na ao, principalmente se isto
envolver mais de uma dessas unidade organizacional. Por outro lado, tal estrutura tende
a promover aprofundamento nos temas especficos de cada unidade. A literatura sobre o
assunto vasta, merecendo referncias at mesmo em manuais de introduo
administrao.
Estruturas matriciais e organizao por processos so alternativas aos problemas
citados acima. Numa estrutura matricial, um funcionrio tem seu endereo numa
unidade organizacional (seo, departamento etc.), ao mesmo tempo em que participa de
equipes de projeto ou times para tratamento de assuntos especficos, como o
desenvolvimento de um produto, o acompanhamento das vendas para um grande cliente
etc.
A organizao e gesto por processos guarda semelhana com as estruturas
matriciais, mas apresenta especificidades distintivas. Para efeitos deste trabalho, ela no
significa necessariamente uma nova diviso da unidades organizacionais da empresa
(diretorias, departamentos, sees etc.), mas significa uma determinada maneira de
coordenar e gerir atividades, a partir de desdobramentos da estratgia de negcios da
empresa, podendo ser vista como uma forma de gesto. A discusso que proporemos
vai no sentido de se pensar organizaes mais geis em sua rotina cotidiana e em sua
rotina para inovaes de maior peso, sempre levando em conta os aspectos de
tratamento de eventos, validao cognitiva e normativa, tratamento de conflitos, gesto
democrtica.
A abordagem por processos vem se difundindo com grande velocidade nas
empresas, sejam industriais ou de servios. Foco no negcio, agilidade, reduo de
custos so geralmente as expectativas. De uma certa forma, tais expectativas esto
intimamente associadas ao uso da noo de processos levado a cabo por diversos
autores e consultores, sejam de qualidade total - TQC/TQM (gerenciamento
interfuncional), sejam da chamada reengenharia36.
Muitas crticas tm sido feitas s abordagens acima, especialmente reen-
genharia37. Algumas delas so relevantes para nossos propsitos de construir uma
abordagem de projeto organizacional.
Garvin (1995:80-1) considera que tanto o TQM quanto a reengenharia tm severas
limitaes. Em primeiro lugar, por considerarem que o reprojeto de processos pode se
dar isolado do repensar da estratgia de negcios, pois assumiriam uma abordagem
fortemente operacional: (...) elas visam processos que cresceram com pouca
racionalidade ou planejamento; medem progresso por redues em tempo de ciclo, taxa

36
Por trs do nome reengenharia h prticas diferentes; nem toda interveno deste tipo leva ao corte de pessoal,
ou apresenta uma drasticidade elevada. Porm, se autores e consultores auto atribuem o nome reengenharia suas
obras ou aes, porque, em tese, no discordam da orientao de seus fundadores.
37
H muita literatura, mesmo em textos apresentados em congressos internacionais extremamente reconhecidos
pela comunidade de gesto da produo tal como os da European Operations Management Association, que
apresenta a noo de processos como sendo uma inovao da reengenharia. Mas o conceito muito mais antigo,
seja em termos prticos, seja em definio conceitual; basta ver as obras de Ford, Ohno e Shingo.
 64

de defeitos e custos; e definem sucesso como uma execuo melhor ou mais rpida.
Todos estes so objetivos louvveis. Mas, numa era de mudanas rpidas e volteis na
tecnologia e nos mercados, TQM e reengenharia podem gerar processos extremamente
aperfeioados para competir num ambiente que no existe mais. Em segundo lugar,
Garvin afirma que (...) se so ferramentas poderosas para reprojetar processos de
negcios individualmente, elas freqentemente tratam os processos como ilhas
desconectadas. Mas o sucesso de muitos negcios depende de quanto um conjunto de
processos crticos interagem - algo a que os programas de TQM e reengenharia no se
referem. Em terceiro lugar, tipicamente focam seus esforos em reprojetar processos de
negcios e ignoram os processos de gesto - as maneiras pelas quais o corpo gerencial
snior faz, comunica, implementa, monitora e ajusta decises, e mede e recompensa
desempenho. (...) A menos que processos de gesto sejam reprojetados tambm, so
grandes as chances de que a companhia no colha os benefcios completos de seus
planos de TQM ou reengenharia (Garvin, 1995:80).

Dois pontos bsicos destacam-se na anlise de Garvin, ainda que possa ser
questionvel a idia de benefcios completos, como se estes fossem um pacote
predefinido e unvoco:
 a integrao de diferentes processos;
 a gesto de uma empresa organizada em processos (indicadores, sistemas de apoio e,
acrescentaramos, posturas e sinalizaes oriundas da gerncia).

Sitter, Dankbaar e Hertog assim se referem reengenharia (business process

reengineering): a reengenharia apresentada como um enfoque integral de projeto,
mas no vai muito alm da declarao de que a indstria tem que agir radicalmente,
focando em seus processos bsicos, e tirando vantagem das modernas tecnologias de
informao. Melhorias contnuas so repentinamente out, e mudana organizacional
induzida de cima para baixo in de novo. A reengenharia no acrescenta nada ao kit de
ferramentas do reprojetista (...). Nenhuma ateno dedicada s condies
organizacionais sob as quais as tecnologias de informao podem ser implementadas
com sucesso (...) (1994:2). Os mesmos autores, comentando a mquina que mudou o
mundo, o famoso livro de Woomack, Jones e Roos (1992) que difundiu o termo lean
production (produo enxuta), ponderam que no considerada a trajetria de
aprendizado ao longo da qual as mudanas foram levadas a cabo num perodo de mais
de trinta anos. Afirmam tambm que: eles [reengenharia e lean] certamente esto
certos em sublinharem as necessidades para um enfoque integral para a mudana, mas
raramente oferecem novos instrumentos, conceitos, modelos ou linhas de conduta para
realiz-la (Sitter, Dankbaar e Hertog, 1994:2).
Destacaremos dois aspectos das observaes dos autores holandeses:
 nfase melhoria contnua e ao projeto de baixo para cima (diramos que no
exclusivamente de cima para baixo seria uma caracterizao mais fidedigna, pois
desconhecemos experincias onde as elaboraes estratgicas e as grandes definies
conceituais sobre os contornos da organizao tenham sido feitas de baixo para cima,
salvo em raros casos de empresas autogeridas);
 65

 necessidade de se avanar em metodologias, critrios, conceitos, instrumentos em

geral para apoiar a equipe envolvida com projeto ou reprojeto organizacional.

Lorino (1995) critica a reengenharia pois recomear do zero, como proporiam

Hammer e Champy (1994), renunciar experincia e aprendizagem em nome da
purga das ms atitudes. As operaes bruscas em nada asseguram a perenidade e a
continuidade regular de progressos instantneos, e a forma preconizada de mudana leva
freqentemente a efeitos profundamente traumticos sobre a estrutura e as pessoas: a
erva nem sempre volta a brotar38 (Lorino, 1995:56). Sobre os enfoques de qualidade
total, Lorino considera que se apoiam freqentemente sobre uma descrio dos
processos como cadeias de relaes cliente-fornecedor, o que teria como vantagem
contornar os problemas de uma coordenao centralizada e hierrquica entre as
diferentes atividades (so citados a falta de reatividade, de flexibilidade, desmotivao,
cultura de panelas ou igrejinhas, fraca sensibilidade s necessidades do cliente
final), posto que haveria uma descentralizao, uma maior leveza e responsabilizao.
Mas Lorino tece seguinte crtica aos modelos de cliente-fornecedor internos:
(...) a palavra cliente interno se presta a confuses (...) pois o cliente interno no um
cliente. O verdadeiro cliente participa do julgamento de valor sobre o que a empresa oferece,
ele faz parte do jri coletivo que sancionar a utilidade social das atividades da empresa. O
cliente interno no parte deste jri. Uma empresa pode ter clientes internos unanimemente
satisfeitos e perder todos os seus clientes reais ... Com relao criao de valor pela empresa,
a exigncia de um cliente interno pode ser ilegtima ou inadequada (...). Dessa maneira, no
existem relaes cliente-fornecedor internamente empresa. H apenas cooperao interna, bi
ou multilateral, no interior de um mesmo processo, para maximizar a criao de valor e a
satisfao do cliente (...). A assimetria na relao cliente-fornecedor perfeitamente justificvel
quando se trata de verdadeiros clientes, porque as posies respectivas do fornecedor e do
cliente sob o prisma do valor so efetivamente assimtricas: o fornecedor oferece o objeto a
valorizar e quem o valoriza o cliente. Esta assimetria no justificvel internamente, pois as
posies de dois atores diferentes no interior de um mesmo processo so fundamentalmente
similares. (...) Quando a integrao pelos processos parte de uma viso global (objetivos
estratgicos e os produtos essenciais da empresa) para construir cooperaes internas
contnuas, o estabelecimento de contratos cliente-fornecedor internos pode s vezes encorajar a
demarcao de responsabilidades respectivas segundo um esquema cristalizado num dado
instante. No pior dos casos, o modelo cliente-fornecedor favorece a construo de territrios
locais independentes, protegidos por barreiras contratuais, destilando, assim, anti-processo
(Lorino, 1995:58-9).

As crticas arroladas acima parecem-nos procedentes. Preferiremos abordar a

empresa e sua reestruturao pelo lado da criao e no pelo lado da destruio.
Criao, no caso, entendida como criao de valor, que, no final das contas, o fim de
uma empresa. Proporemos neste captulo uma abordagem que olha a empresa industrial
como um locus de criao de valor, sendo o trabalho sua fonte, e no o seu dreno.
Apostaremos tambm numa valorizao do papel dos trabalhadores ditos diretos -
sobretudo operrios -, propondo um mtodo que os inclui desde os primeiros passos da
concepo dos processos, ao invs de exclu-los, seja quando da elaborao da proposta
e dos procedimentos de mudana, seja quando de demisses em funo das mudanas

38
Neste sentido, Garvin (1995) afirma que os profissionais de reengenharia nos Estados Unidos relatam uma
porcentagem de fracassos em torno de 70%. A fonte ou a forma de obteno do dado no fornecida.
 66

implantadas. H uma lgica muito simples na postura proposta: se fcil reduzir custos
via demisses em massa, no fcil reverter o clima posterior, caso se tente um
chamamento, negociado ou no, ao envolvimento do corpo laboral para inovao de
produto ou de processo produtivo, ponto central da estratgia do tipo de empresa que
estamos considerando.

Com a abordagem por processos abarcamos basicamente uma forma de gesto. No

limite, se pensarmos unicamente em processos, eles podem ser implantados sem que a
diviso do trabalho cotidiano se altere. No captulo 0 discutimos os problemas da forma
clssica de organizao, e apontamos alguns problemas da abordagem clssica de
gesto. Antes de discutirmos processos e atividades, ser oportuno caracterizarmos os
problemas das formas clssicas de gesto em sistemas de produo integrados, flexveis
e automatizados, para colhermos subsdios para a discusso posterior.

A Problematizao Crtica do Modelo Clssico de Gesto

So muitas as crticas ao modelo clssico de gesto de empresas, calcado sobre a

contabilidade analtica. Os autores ligados ao custeio ABC foram extremamente
importantes na formalizao de tais crticas. Ching, por exemplo, fala da falta de
realismo na apurao de custos, da arbitrariedade de rateios baseados em mo-de-
obra direta quando a produo se automatiza, se terceiriza, e quando cresce o peso dos
indiretos, que por sinal, escapam aos controles dos sistemas tradicionais. Afirma ainda
ser (nas) atividades da rea de custos indiretos que a vantagem diferencial competitiva
criada (1995:17) para enfatizar a necessidade de abarcar tais atividades nos sistemas
de gesto de custos, e que os sistemas tradicionais de alocao (dos custos indiretos aos
produtos) subestimam o lucro nos produtos de grande volume e superestimam o lucro
nos itens de especialidade (1995:19)39.
Lorino (1991) afirma estarem em crise o que seriam os quatro princpios da gesto
clssica (contabilidade geral, ndice de retorno sobre investimento - ROI, custo padro,
controle oramentrio, indicadores de produtividade etc.): a) estabilidade temporal dos
mecanismos de desempenho e saberes operacionais que levam eficcia; b) informao
perfeita sobre os processos tcnicos e os mecanismos de desempenho do sistema em
gesto; c) identificao do desempenho produtivo minimizao de custos; d)
equivalncia do custo global ao custo do fator de produo dominante, geralmente a
mo-de-obra direta. Os princpios a) e b) combinados definem o modelo de gesto como
um modelo de controle, com diagnstico de desempenho exterior operao; os
princpios c) e d) combinados definem um modelo de desempenho industrial associado
produtividade do fator dominante (freqentemente, a mo-de-obra direta).
Se gesto por atividades (ABC/ABM) geralmente atribuda uma maior
transparncia na apurao de custos, em oposio a uma certa opacidade dos sistemas
tradicionais, cremos que o mais importante esteja na busca da unio do sistema de
gesto de custos e do sistema de gesto de desempenho fsico (volume, qualidade,

39
Isto porque mais custos so atribudos aos produtos de maior srie, pois os rateios so tipicamente feitos por
indicadores como horas-mquina ou horas-homem. Mas, a rigor, podemos dizer que impreciso falar de lucros, pois
estes vo depender, obviamente, dos preos (observao construda em discusso com Mauro Zilbovicius).
 67

tempo): enquanto o primeiro expresso financeiramente, o segundo o em unidades

fsicas ou adimensionais. O problema colocado para a gesto de uma fbrica o
compromisso, a mediao entre os fatores de desempenho fsicos e o desempenho
financeiro.
Pode-se ir muito longe nas crticas ao sistema tradicional de gesto baseado na
contabilidade analtica. Zarifian (1994a) as classifica segundo uma ordem crescente de
importncia:

 Crticas sobre a inadaptao e a falta de realismo da gesto tradicional

a) Algumas consideram que o custeio clssico tornou-se mais um instrumento de
valorizao de estoques e de determinao do resultado contbil de um exerccio do
que uma verdadeira ferramenta de gesto dos processos produtivos. Em outras
palavras, mais ligado gesto financeira do que industrial. espantoso verificar
que em inmeras empresas radicadas no Brasil o controle de custo centralizado fora
das atribuies industriais, muitas vezes estando ligado ao comercial; isto confirma a
validade de tal crtica, e atesta que o custo, muitas vezes, servia (ou serve) antes
como definidor de preo, via atribuio de um mark up, do que para gesto da
produo.
b) Outras consideram que a evoluo dos sistemas de produo tornou inadequado o
ferramental da contabilidade analtica de custos, no que seria a crtica mais comum (
a de Ching, citada acima, por exemplo), contemplando:
 o aumento da automao torna absurdo tomar a mo-de-obra direta como
referncia (uma crtica aos sistemas de rateio);
 com o aumento da terceirizao e da importncia da mo-de-obra indireta,
absurdo que as atividades indiretas fiquem fora do controle analtico;
 o aumento das necessidades de flexibilidade torna mais contestvel a distino
entre custo fixo e varivel; apenas o volume considerado como fator de variao
dos custos, desconsiderando as variabilidades associadas ao grau de
complexidade. O exemplo tipicamente evocado pelos partidrios desta crtica o
desconhecimento dos custos das pequenas sries, que seriam subvencionadas pela
grande srie.
Tais crticas no fundo, afirmam que preciso tornar realista o clculo dos
custos, mas no contestam os princpios do modelo; a contabilidade de custos permite
medidas diversas, no obriga a focar na mo-de-obra direta. antes a maneira de seu
emprego que levou a certos abusos que so agora contestados.

 Crticas ao carter unilateral do modelo clssico

Considera que ele centrado fundamentalmente sobre o controle de custos, e mais
especificamente, sobre fluxos de caixa (receita-despesa), como nas anlises sobre
retorno de investimento. Duas crticas so apontadas por Zarifian:
a) Foram desenvolvidos uma srie de conceitos e modelos sobre custo (fixos e
variveis; diretos e indiretos; custeio pleno e custeio direto etc.), mas no houve
desenvolvimento equivalente em termos de preo: no existe conceito de preo,
teoria de preo, ou modelamento do comportamento dos preos considerado em
 68

termos de gesto, ou seja, em termos das possibilidades de ao das empresas. O

preo o que se antecipa ou se constata no mercado, mas no se consegue chegar aos
mecanismos de formao dos preos e, principalmente, em como a empresa possa
agir sobre eles. Ou seja, o controle de receitas seria, na prtica, uma constatao, e
no uma gesto antecipada. Anlises estratgicas como a de Porter (1985)
divulgaram a noo de valor para suprir tal lacuna, ao perguntarem o que o
cliente estaria disposto a pagar; o preo seria uma extenso da relao com o cliente,
com a concorrncia, e tratar-se-ia de gerir esta relao. De uma forma menos
elaborada, Ching considera que so necessrios sistemas avanados de gesto de
custos que dem resposta para as necessidades dos negcios e ajudem os gerentes a
tomarem decises (1995:20); estes sistemas deveriam possibilitar a anlise de
rentabilidade do produto, do cliente, oramentao e gesto de processos e
atividades.
b) Outra crtica, bastante comum, afirma que a abordagem tradicional no integra as
diferentes dimenses das estratgias de diferenciao, como qualidade, tempo/prazo,
diversidade etc. Ching assim a formula: os indicadores atuais no consideram o que
necessrio fazer para alcanar os resultados financeiros desejados (1995:22). H
controles independentes de custo e de fatores de desempenho industrial, e mesmo
controles de naturezas diferentes no industrial (qualidade, prazo, etc.), o que pode ser
problemtico em termos de coerncia com a estratgia, e tambm em termos de
relaes modelveis entre a dinmica dos custos e a dinmica das demais
caractersticas de desempenho.

 Crticas sobre os pressupostos e a postura do modelo clssico de gesto

So aquelas mais profundas, envolvendo trs aspectos: a postura de exter-
nalizao, a automaticidade do controle e a superao da abordagem analtica.
a) Questionamento da postura de exterioridade/externalizao.
A importncia crescente dada aos enfoques de autocontrole no trabalho ajudou a
levantar a questo. O controle (de gesto) externalizado, da mesma maneira que na
abordagem clssica de organizao (taylorista) o projeto da tarefa (mtodo) tambm o ;
a abordagem de fundo a mesma, fazendo parte da que classificamos como cartesiana
(cap.0, p.37). Controlador e controlado so pessoas e entidades distintas, estando o
primeiro acima do segundo, induzindo a uma confuso entre controle e poder: o
controlador, que no controlado, detm, num dado instante, o poder de dizer o que
bom e o que ruim (sobre resultados, eficcia, desvios de custo etc.).
A postura de externalizao criticvel porque pressupe que se possa exercer um con-
trole externo s aes de produo, graas a uma visibilidade e transparncia dadas por
ferramentas de definio e medida, e particularmente graas previsibilidade e calculabilidade
a priori do desempenho dessas aes. (...) Na produo, quer se trate de fazer face a um
problema, quer se trate de imaginar melhorias, nada jamais substituir a conduo interna da
ao, ou seja, a capacidade das pessoas que trabalham na produo de analisar, achar solues,
imaginar planos de ao. Nada pode substituir o saber contextual e sua inteligncia da situao,
sua competncia. a conduo interna da atividade que fator de progresso. Ela pode
facilmente levar modificao da prpria definio de desempenho, mesmo se os objetivos
permaneam idnticos (Zarifian, 1994a:6).
 69

A associao estreita entre organizao clssica (taylorismo) e sistema clssico

de gesto no fortuita. A fora do taylorismo, considerado amplamente e no apenas
como tempos e mtodos, associar, num mesmo critrio (tempo), a gesto financeira,
via apropriao de custos (homens-hora, horas-mquina), e a gesto fsica da produo,
via desempenho associado cada tarefa (tempo-padro). Um sistema simples e robusto,
que esteve no alicerce do crescimento econmico do sculo XX. Mas de se esperar
que, se os critrios de organizao mudam, que sejam alterados tambm os critrios de
gesto, para recuperar a consistncia global, associando umbilicalmente gesto da
produo e gesto financeira.
Seria, portanto, necessrio admitir:
 uma certa opacidade da conduo da atividade de produo em relao s pessoas
externas (Zarifian, 1994a:6). Nas nossas observaes de campo, pudemos constatar
que, de certa maneira, tal comea a se desenhar organizacionalmente, mas no
necessariamente em termos de gesto, em algumas empresas que adotam trabalho em
grupos semi-autnomos abertos, conforme definiremos no captulo 0 (p.103);
 uma imprevisibilidade no seu desenrolar, em funo dos problemas encontrados, e
do grau de instabilidade e de evoluo do ambiente externo;
 uma certa capacidade interna de modificar eficazmente os critrios de desempenho
esperados, bem como os meios de obt-los;
 portanto, uma certa interiorizao do controle.
Trata-se, portanto, de encontrar um equilbrio entre externalizao e interiorizao do
controle, entre externalizao com relao lgica da ao e internalizao na lgica da
ao, o que essencial (Zarifian, 1994a:6-7 - grifos originais).

Segundo Zarifian, hesitar-se-ia entre duas vias, ambas insuficientes:

 controle externo exaustivo para tentar assegurar uma impossvel transparncia das
aes de produo, levando ao detalhamento e complexificao dos meios de
controle, correndo-se o srio risco de erro, rigidez e rejeio pelos atores diretos;
 inversamente, controle na periferia das aes, sobre objetivos preestabelecidos e
resultados finais (obtido x esperado), mas sem oferecer os meios para entrar no
contedo das aes, sem ajudar efetivamente a conduzi-las.

Como contribuio oriunda de nossa pesquisa emprica, podemos dizer que nas
empresas que introduziram trabalho em grupo com responsabilizao pela qualidade,
nas quais realizamos dinmicas com operrios, apareceram, com muita clareza, nas
colagens, o consumidor, a necessidade de produzir um produto dentro dos padres de
qualidade (voc compraria algo fora do padro? - foi uma das perguntas que nos foi
feita quando da discusso dos painis de colagem - vide Erro! Fonte de referncia no
encontrada., p.Erro! Indicador no definido.), uma srie de referncias a problemas
fsicos e de organizao da produo, mas nenhuma, absolutamente nenhuma referncia
a custo, mesmo quando instigada. Qualidade, prazo, atendimento ao plano de produo,
primeira manuteno, tudo isso pode fazer parte do mundo operrio destas empresas
mais inovadoras em organizao, mas custo, no dizer dos operrios, era um problema
deles; uma enorme confirmao da percepo aguda da exterioridade do controle. Se
problema deles, logo no nosso...
 70

b) Os impasses da automaticidade do controle

ao nvel dos pressupostos que a crtica mais profunda e as solues mais difceis. A
teoria implcita do controle de gesto diz ser possvel relacionar os meios (recursos) aos resulta-
dos, resultados que sero julgados com relao aos objetivos. Mas como estabelecer estas li-
gaes? Pode-se realmente estabelecer uma ligao direta entre meios e resultados? As
ferramentas (como a contabilidade analtica) e os procedimentos (como o oramentrio)
presumivelmente do uma resposta a esta questo, mas tal resposta problemtica. O ncleo da
resposta clssica baseia-se em que seria possvel dar a essas ligaes uma figura ciberntica
sobre a base de um clculo previsvel de trajetria, de maneira que o controle possa se fazer
relacionado trajetria e a seus desvios. No melhor dos casos, o modelo de malha aberta,
graas particularmente s medidas de repreviso que devem permitir a correo da trajetria
prevista. O pressuposto implcito desta viso de controle ser possvel automatizar os
comportamentos humanos colocados sob controle (...), fazer os homens funcionarem conforme
um princpio behaviorista de estmulo-resposta: o comportamento deve se modelar pelos
padres de referncia, explicitados, por exemplo, pelo oramento anual, e, a partir do momento
em que haja desvios, o sistema deve poder se reposicionar sobre a boa trajetria. Caso
contrrio, um observador externo (o controlador) intervir para o retorno ordem, a partir da
constatao dos desvios (Zarifian, 1994a:7-8).
O autor em foco prossegue tomando a contabilidade analtica como exemplo. Ela
funciona a partir de unidades de trabalho (tempo, horas-homem), que supostamente
permitiriam relacionar automaticamente os recursos consumidos a uma sada, a um
produto. O mtodo-padro (procedimento operacional) fornece as unidades de trabalho
(horas-homem, horas-mquina) que devem ser consumidas em cada operao, parte,
pea, produto; a partir da tem-se a frmula que permite calcular um padro de custo,
que se prestar como padro de referncia frente a desvios. A atividade concreta de
trabalho serve apenas para o estabelecimento de um padro de referncia (mtodo),
sendo a seguir superada.
A enorme vantagem deste procedimento que ele permite economizar o conhecimento
da atividade real; esta reduzida a uma frmula e, portanto, um vnculo direto e calculvel
(recursos-resultados) supostamente estabelecido a um nvel mais elevado do que a atividade
concreta. Seu enorme defeito que a atividade real no redutvel a uma frmula, e que a
relao recursos-resultados no nunca direta. Como bem ressaltou a gesto por atividades, um
produto no consome recursos, ele consome atividades, e so estas que consomem os recursos.
Nenhuma frmula possibilita eliminar a atividade real (Zarifian, 1994a:8).
Esta viso de um controle automtico e externalizado induz excluso dos
operrios e assalariados da base hierrquica de uma reflexo sobre a gesto. No de se
espantar que as dinmicas realizadas com operrios mostrem os aspectos de custo e de
valorizao do produto como sendo referentes a outro departamento. No se pode, e
nem se consegue, exigir destes assalariados uma postura ativa sobre custos, a no ser
pelas margens mais bvias de reduo do desperdcio de material e assemelhados, o que
est muito longe de uma idia mais coerente de gesto econmico-financeira. Os custos,
alis, so um tabu na indstria brasileira, mesmo nos setores altamente oligopolizados:
curiosamente, muitas vezes os concorrentes tm melhor conhecimento dos custos de
uma determinada empresa do que seus prprios funcionrios. Mas ter conhecimento dos
custos uma condio necessria mas no suficiente para envolver os trabalhadores
nesta questo; preciso ter condies e ferramentas para poder atuar sobre eles.
O mtodo clssico fundado na exterioridade e no automatismo do controle est em
crise atualmente por vrios motivos:
 71

 pelas aleatoriedades, disfunes, imprevistos e toda srie de eventos do tipo, que tm

sua importncia aumentada numa produo flexvel e integrada (e pior ainda se
automatizada), e ao mesmo tempo so fontes por excelncia para o aprendizado e a
melhoria do desempenho industrial. O padro frente atividade real leva
considerao que tais eventos so ruins, desestimulando uma abordagem mais
criativa a partir deles, dificultando um aprendizado que tido como uma das fontes
da excelncia empresarial (Fleury e Fleury, 1995). Isto no quer dizer que o controle
de gesto no deva orientar os comportamentos. Mas ele pode faz-lo a partir de
princpios muito mais dinmicos e criativos. Por exemplo, o princpio da imposio40
de restries gerais que regem a atividade (uma reduo de prazos, ou de custos)
qualitativamente diferente do princpio da insero em uma malha de controle. A
restrio enquadra, orienta, e pode estimular procedimentos de progresso, enquanto
que o respeito a um padro tende a esteriliz-los (Zarifian, 1994a:8).
 A multiplicidade dos objetivos (custo, qualidade, prazos, inovao....) supe uma
permanente arbitragem entre eles, e arbitragens no so redutveis a frmulas.
 A incerteza e o risco do erro ganham importncia na vida econmica das empresas;
as normas estabelecidas com base em previses e reprevises podem ficar
rapidamente obsoletas. Assim, a questo no mais houve desvio em relao
norma?, mas a norma continua vlida? (Zarifian, 1994a:9). H dois casos
distintos. Um, relativo deteriorao da capacidade de previso, mas num universo
probabilizvel; neste caso, o sistema tradicional pode ser melhorado via oramentos
flexveis utilizando a distino entre custos fixos e variveis, procedimentos de
replanejamento etc. Fazendo um paralelo com a organizao, tratar-se-ia de
modificar a lgica do planejamento da tarefa, pressupondo uma polivalncia que
permita um melhor aproveitamento dos recursos, como o caso dos modelos Toyota
ou lean. O problema aqui reduzir fortemente o horizonte de ao, correndo-se o
risco de perda da viso estratgica em funo de um conjunturalismo. Outro caso, de
radical aumento da incerteza, que questiona o princpio da previso rgida, da mesma
maneira que questiona o conceito clssico de tarefa .
 Se as novas formas de organizao valorizam a iniciativa, a tomada de respon-
sabilidade e a criatividade dos membros de um grupo de trabalho, o desdobramento
lgico a possibilidade de questionamento frente s normas e regras de ao, no s
em termos de rediviso do trabalho e de rompimento dos limites da ao operatria
de um contingente operrio, mas tambm com relao mudana de indicadores de
desempenho, por exemplo.

c) A questo da manuteno ou da superao do mtodo analtico

O enfoque analtico marcou profundamente a prpria constituio da indstria

moderna. Em termos de controle de gesto, o enfoque caracteriza-se pela diviso de
responsabilidades conformes departamentos, centros de custo etc., que podem
apresentar desdobramentos (sees etc.). Os problemas decorrem do fato de que os
ganhos de eficincia mais importantes estarem, nas empresas integradas e flexveis,
antes na relao entre operaes que dentro delas, nos processos transversais (Veltz,
1992, 1996b), evidenciando co-responsabilidades que o desdobramento por centros de

40
Ns diramos: a negociao da aplicabilidade das restries.
 72

responsabilidade tende a isolar, ao invs de unificar. Novamente, h tanto a postura de

se buscar uma descentralizao do sistema clssico junto s atividades, via uma
decomposio analtica mais fina (como por exemplo, descentralizao do oramento),
que pode gerar divises artificiais de responsabilidade e acentuar os problemas do
sistema, quanto a postura de reglobalizar a anlise, deixando as unidades de base sem os
instrumentos de gesto econmica, perdendo preciso nos clculos.
Sabe-se perfeitamente que a soluo a esta contradio s pode se dar via uma reformu-
lao suficientemente profunda da prpria definio dos contornos do controle de gesto
(Zarifian, 1994a:10).

No bojo destas crticas desenvolve-se a gesto por atividades (ABC/ABM) e a

gesto por processos. Nesta direo, definiremos processo para ento discutirmos uma
proposio de projeto de implantao de organizao e gesto por processos. Nesta
trajetria, discutiremos a relao de gesto por processos com gesto por atividades,
iniciando a discusso da relao entre organizao e gesto, pouco comum nos trabalhos
sobre a reestruturao produtiva dos anos 80/90.

Processos, Projetos, Fluxo: clarificando conceitos

Se fosse feito um levantamento com dirigentes de empresas sobre o que

consideram como processo, muito provavelmente haveria uma enorme disperso de
respostas e conceitos subjacentes, ainda mais se pensarmos em conceituaes
operacionalizveis. O mesmo acontece na literatura41. Processo um termo com

41
Arrym Filho (1995) examinou 21 obras ento em voga na literatura de negcios, encontrando uma disparidade de
definies de processos. As obras analisadas foram:
BRACHE, A.P.; RUMMLER, G. A. Melhores desempenhos das empresas. So Paulo, Makron, 1992.
JURAN, J.M. Juran planejando para a qualidade. So Paulo, Pioneira, 1990.
HARRINGTON, H.J. O processo do aperfeioamento. So Paulo, Makron, 1988.
DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro, Campus, 1994.
JOHANSSON, H.J. et al. Business process reengineering. New York, John Wiley & Sons, 1993.
BADIRU, A.B.; AYENI, B.J. Practitioners guide to quality and process improvement. London, Champman & Hall,
1993.
PALL, G.A. Quality process management. Englewood-Cliffs, Prentice-Hall, 1987.
MANGANELLI, R.L.; KLEIN, M.M. Manual de reengenharia. Rio de Janeiro, Campus, 1995.
ALBRECHT, K. Revoluo nos servios. So Paulo, Pioneira, 1992.
REVISTA CQ / MANUAL BANAS. Dicionrio da qualidade. n.19, dez. 1993.
NAKAGAWA, M. ABC: custeio baseado em atividades. So Paulo, Atlas, 1994.
OSTRENGA, M. Guia da Ernst & Young para gesto total dos custos. Rio de Janeiro, Record, 1993.
JIA, L.A. Reengenharia e tecnologia da informao. So Paulo, Pioneira, 1994.
MORRIS, D.; BRANDON, J. Reengenharia: reestruturando sua empresa. So Paulo, Makron, 1994.
WATSON, G. Benchmarking estratgico. So Paulo, Makron, 1994.
DELLARETTI FILHO, O.; DRUMOND, F.B. Itens de controle e avaliao de processos. Belo Horizonte, FCO, 1994.
HRONEC, S. M. Sinais vitais. So Paulo, Makron, 1994.
CAMPOS, V.F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte, FCO,1990.
ALMEIDA, L.G. Gerncia de processos. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1993.
WALTON, M. Mtodo Deming na prtica. Rio de Janeiro, Campus, 1992.
FURLAN, J.D. Reengenharia da informao: do mito realidade. So Paulo, Makron, 1994.
CERQUEIRA NETO, E. Reengenharia do negcio. So Paulo, Pioneira, 1994.
 73

muitos significados: processo de mudana, processo de transformao, processo de

trabalho, processo judicial, processo enquanto movimento etc..
Adotaremos a seguinte definio de processos operacionais:
Uma cooperao de atividades distintas para a realizao de um objetivo global,
orientado ao cliente final que lhes comum. Um processo repetido de maneira
recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem:
 um desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nvel de
qualidade, um prazo de entrega etc.);
 uma organizao que materializa e estrutura transversalmente a interdependncia das
atividades do processo, durante sua durao;
 uma co-responsabilidade dos atores nesta organizao, com relao ao desempenho
global;
 uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nvel de sua prpria atividade
(Zarifian, 1994a:16).

As caractersticas de um processo seriam:

 Uma organizao estruturada, modelada em termos de trocas entre as atividades
constitutivas. Esta organizao se constitui pela ligao ao cliente final.
 Entradas, tangveis (produtos, faturas, pedidos etc.) ou intangveis (deciso de lanar
novo produto, demanda de investimento etc.).
 Sadas: o resultado do processo. o ponto de partida para a construo da
organizao.
 Recursos: no a somatria dos recursos locais, mas a utilizao racional dos
recursos que so, ao mesmo tempo, localmente necessrios e teis ao processo.
possvel que alguns recursos fiquem dedicados a um processo, mas outros no,
podendo ter um uso variado.
 Custo dos recursos globais, valorizados, do o custo de um processo.
 Um desempenho global, medido por alguns (poucos) indicadores, que deve ser
explicitado em desempenhos locais para cada atividade. Estes indicadores seriam a
nica referncia de avaliao sobre o resultado do processo, o nico critrio de co-
responsabilidade entre os atores. Localmente, tem-se indicadores de meios, e no de
objetivos.
Fatores de desempenho ligados aos pontos crticos: so pontos privilegiados de
reflexo sobre a gesto econmica do processo e sobre os principais instrumentos
de ao. Pontos crticos podem ser atividades ou coordenaes.

Um desenrolar temporal, dado que um evento detona o processo (ex.: chegada de

um pedido) e outro o fecha (ex.: entrega). O processo se desenrola segundo uma
temporalidade organizvel e mensurvel.

Adotamos a definio acima pois ela muito mais completa do que as verses
correntes, geralmente extradas de textos de reengenharia, e associando processos ou a
uma somatria de atividades, ou a um fluxo fsico ou informacional. A fora da
proposta de Zarifian a associao com indicadores de gesto, a explicitao dos
componentes de um processo, possibilitando, assim, mais facilmente estruturar uma
proposta de projeto organizacional. E, com ela, torna-se mais clara a distino entre
processos, atividades e projetos.
 74

Projeto se diferencia de processo, pois cada projeto nico, no recorrente,

esgotando-se ao fim de sua realizao. Ele est ligado ao conjunto das variveis de
desempenho relativas ao valor global do produto, do resultado do projeto. por isso que
o nosso trabalho trata de projeto organizacional, pois um projeto organizacional nico,
esgotando-se em si mesmo, ainda que seu produto seja perecvel - um outro projeto
organizacional pode levar mudana da organizao definida num projeto anterior.
Contudo, as fronteiras entre projeto e processo podem ser fluidas: cabe, por exemplo,
definir um processo para a elaborao de projetos, pois se cada projeto nico, o
mtodo e a organizao para desenvolv-lo pode ser recorrente.
Fluxo um termo muitas vezes associado a processo, como por exemplo, em
Shingo. Trata-se aqui mais de um problema de utilizao da palavra processo com
significados diferentes, do que uma questo conceitual mais profunda, a menos que se
confunda fluxo fsico ou informacional com processo conforme definido acima.
Exemplifiquemos. Antunes Jr. (1994) faz uma excelente interpretao da obra de
Shingo, centrada num mtodo de anlise da produo a partir de uma rede de
processos e operaes (mecanismo da funo de produo). Segundo este mtodo,
processo seria o fluxo do objeto de trabalho sendo transformado em produto acabado
no tempo e no espao, e operao referir-se-ia ao fluxo/atividades dos sujeitos de
trabalho (trabalhadores e equipamentos). Analisar o processo no a mesma coisa que
analisar as operaes: nem toda atividade dos trabalhadores interfere diretamente no
fluxo, mas apenas aquelas nas quais ocorre a interseco do objeto e dos sujeitos da
produo. Por exemplo, uma ao operria para preparar uma mquina seria uma
operao que no apresenta interseco com o fluxo material, pois apenas a ao de
operao da mquina estar contribuindo diretamente para o fluxo de transformao dos
materiais em produtos. O mtodo claro - a prioridade dada ao processo, e no s
operaes:
Suponha a necessidade de transportar um determinado lote entre dois centros de
trabalho C1 e C2 que esto localizados a 100 metros de distncia. O transporte atualmente
feito de forma manual. Pergunta-se: a melhoria no processo de transporte tem o mesmo
significado na operao de transporte? Ocorreriam melhorias profundas caso um consultor
propusesse a troca do transporte manual por um transporte via, por exemplo, uma correia
transportadora?
Aqui torna-se fcil observar a diferena entre a lgica de melhoria de processo de trans-
porte e melhoria na operao de transporte.
Se for aceita a proposta do consultor, na verdade est ocorrendo uma melhoria na
operao de transporte, dado que houve uma mudana no equipamento. Porm, do ponto de
vista do fluxo material (processo) continua havendo movimentao do centro de trabalho C1 ao
C2, que se encontram a 100 metros de distncia. Portanto, conclui-se, de forma lgica, que no
ocorreu uma melhoria do ponto de vista do processo de transporte.
A radical melhoria no processo de transporte ocorreria caso no houvesse a necessidade
do transporte do material entre os centros de trabalho C1 e C2. Isto poder ser possvel, por
exemplo, aplicando-se tcnicas do tipo tecnologia de grupo para melhoria do layout (...) Como
lgica global pode-se dizer que uma atuao sistmica quanto questo do transporte interno
de materiais seria:
1) projetar melhorias no processo de transporte visando elimin-lo ou minimiz-lo; neste caso
ter-se- grandes melhorias no transporte interno em si
 75

2) uma vez projetada e executada a melhoria no processo de transporte, cabe otimizar as aes
de transporte interno via melhorias reais nas operaes de transporte restantes. (Antunes Jr.,
1994:38)

Portanto, considera-se que a funo processo que, de fato, permite alcanar os

objetivos principais da produo, enquanto as operaes desempenham um papel
suplementar (Shingo, 1986). Se tomarmos os principais autores que usam o termo
processo no sentido de fluxo, como Shigeo Shingo, Henry Ford e outros, veremos que
eles so muito claros, e no h nenhuma razo para a confuso conceitual, apesar da
utilizao da mesma palavra. Nitidamente, o enfoque centrado na produo e no seu
fluxo, enquanto que o conceito de processos que discutimos neste captulo transversal,
podendo envolver mais do que a produo. A figura 4 (p.Erro! Indicador no
definido.), que trata de um caso de processo que ser analisado mais frente, pode
servir de ilustrao, pois processo envolve o departamento comercial, a programao da
produo, a produo propriamente dita, o estoque e sua gesto, a expedio, a gesto
da frota de caminhes (prpria ou contratada) para entrega, e o tratamento posterior de
eventuais conflitos com o cliente (atrasos, problemas de qualidade etc.). Nele, as
preocupaes de Shingo poderiam ser consideradas como uma das formas para melhorar
a eficincia da produo. Mas se for considerado que o problema de eficincia neste
processo resposta ao cliente no est na produo, e sim no tipo de contrato e de
processamento burocrtico que o comercial desenvolve, a abordagem necessariamente
ser diferente daquela proposta por Shingo, pois o problema de outra natureza.
Novamente, o problema no de Shingo, mas da confuso entre os conceitos de fluxo
de produo e processo.
O conceito de atividade vai ser explicitado na seo seguinte. A tcnica
ABC/ABM por si bastante discutida na literatura pertinente, a apresentaremos
brevemente. Procederemos antes uma discusso das possibilidades abertas na relao
entre uma organizao flexvel avaliada por uma pluralidade de critrios, e uma
determinada forma de implantao de sistemas tipo ABM.

Gesto por Atividades: caractersticas e limitaes

Uma atividade se caracteriza pelo consumo de recursos para produzir um produto

ou servio; um fator gerador de custo que d origem a uma atividade. H uma
relao de causa (fator gerador) - feito (atividade) - custo (consumo do recurso) (Ching,
1995).
Mais concretamente, tratam-se das atividades de trabalho que so efetivamente
realizadas por uma pessoa ou um conjunto de pessoas (no necessariamente organizadas
em grupo), num setor homogneo de atividades que define um tipo de competncia
grosso modo ligado a uma profisso, onde, a partir de um conjunto de recursos
(equipamentos, materiais, trabalho, energia, informaes...) produz-se uma sada que
pode ser tanto um produto final destinado a um cliente quanto um produto em processo
interno (pea estampada na estamparia leve, parte semi-elaborada, eixo torneado, papel
impresso, cheque compensado etc.), apresentando uma coerncia do ponto de vista de
custos ou de desempenho (performance).
 76

Um ponto fundamental, e nem sempre considerado na literatura pertinente, a

diferenciao entre a noo de atividade e a noo clssica de tarefa, definida conforme
um mtodo-padro. Enquanto a tarefa um modelo, uma prescrio (trabalho prescrito),
a atividade relativa ao trabalho real. Ela no decomposta em procedimentos ou
operaes (do tipo folha de processo ou ficha de mtodo padro: 1. desbastar eixo
bruto, ferramenta 1, avano ; 2. rosquear ponta, ferramenta 2, passo etc.), sendo
mais ampla, relacionada a uma sada mensurvel e coerente dentro do processo fsico de
transformao do material ou da informao. Por exemplo, tal distino no feita ou
explicitada por Ching (1995), o que pode levar a um mtodo de projeto de processos
extremamente externalizado e perigoso do ponto de vista da aderncia realidade, se
baseado nas tarefas prescritas, ou pior ainda, no registro fsico das tarefas (folhas de
processo, muitas vezes desatualizadas...) que no podem, por definio, captar detalhes
muitas vezes importantes da atividade real que no foram previstos inicialmente.
Mesmo que a empresa possua um sistema que inclua o registro de procedimentos opera-
cionais (como TQC, ISO9000, QS9000 ou outros), tais registros nunca sero uma
atividade, mas sim uma representao de uma atividade ou de uma operao que
componha uma atividade.
A insistncia na diferenciao entre atividade e tarefa no apenas retrica, mas
est no centro do mtodo de projeto organizacional que estamos construindo. Tarefa
um conceito que se auto-encerra, enquanto que atividade lana luz sobre sua
interrelao com outras, explicitando as questes de coordenao que esto no cerne
do desempenho de sistemas integrados e flexveis de produo, como uma constatao
generalizada na literatura pertinente. As atividades devem ser reconhecveis e
reconhecidas pelo pessoal envolvido, e no apenas pelos formuladores do mtodo -
tratamos de construir um enfoque que se caracterize por novos papis do operariado, e a
apropriao da noo de atividade condio necessria e imprescindvel para a atuao
destes com relao melhoria do desempenho e apropriao, ainda que parcial, da
gesto operacional. Mais, consistente com o modelo de trabalho em grupo que ser
desenvolvido no captulo 0.
O levantamento das atividades para construir uma carta de atividades deve ser um
momento privilegiado para a discusso dos problemas verificados pelos atores diretos,
discusso durante a qual pode-se chegar construo de ferramentas de apoio s
relaes entre atividades, ou mesmo internamente atividade; a insero das atividades
num quadro de processos legitimado pelo conjunto do pessoal d as condies de
contorno para tal discusso. Notar bem, processos legitimados pelo pessoal, caso
contrrio, ser ainda mais difcil construir uma capacidade mais autnoma de ao que
seja coerente com os objetivos estratgicos da empresa. Tal coerncia ou legitimao
no ocorre por decreto, nem pela edio de um nmero especial do jornal interno, nem
mesmo pela construo de sistemas de informao ao pessoal mais sofisticados, como
vdeos, reunies com a chefia, apresentao pelos gerentes em anfiteatros, workshops
em fins de semana em hotis etc. Conforme j discutimos no captulo 0 (p.47), funda-
mental distinguir informao de comunicao, esta ltima entendida como inter-
compreenso mtua.
A discusso das atividades pode ser feita a partir dos esquemas de descrio de
uma atividade fartamente encontrados na literatura pertinente. Uma atividade pode ser
descrita fundamentalmente por (figura 3):
 uma sada principal, e sadas secundrias, precisando suas destinaes;
 77

 o destinatrio das sadas (o que comumente chamado de cliente, interno ou

externo);
 indicadores de desempenho;
 entradas, fsicas ou informacionais;
 fator detonador, caso exista (o que d origem atividade)

FIGURA 3. CRITRIOS DE DESCRIO DA ATIVIDADE

caratersticas de gesto
(restries/objetivos/indicadores/prioridades)

entradas
ATIVIDADE A sadas

critrios de desempenho
(custo/qualidade/prazos/...)

Fonte: baseado em Lorino (1991:66)

Uma das crticas possveis gesto por atividades que ela tambm se constitui
basicamente numa ferramenta de carter analtico (no sentido metodolgico do termo,
qual seja, de dividir o objeto e tomar cada parte isoladamente), encontrando dificuldade
para avaliaes mais sistmicas. Seu carter descentralizado (indicadores por atividade,
por exemplo) pode levar a posturas corporativas locais, e continua em aberto o problema
de como associar custo e valor.
Uma maneira de contornar tais problemas, principalmente o de dar abordagem
um contedo mais integrado e relacionado estratgia da empresa, integrar a gesto
por atividades como um dos elementos da gesto por processos; aquela estaria
logicamente associada e subordinada a esta, que definiria, por exemplo, a pertinncia
dos indicadores de atividade, a partir de sua coerncia com os indicadores de
desempenho do processo. por isto que, na definio das caractersticas de um processo
constam os indicadores de desempenho globais (pgina 73), aos quais os indicadores de
atividades devem estar relacionados.

Abordagem por Processos: uma anlise crtica

Toda diviso do trabalho traz em si problemas de coordenao e de gesto dos

fluxos (materiais ou informacionais). No seria diferente com a abordagem por
processos. Grosso modo, ela estabelece uma espcie de estrutura matricial na
organizao, com os problemas que lhe so tpicos: dualidade de subordinao (frente
ao gerente funcional e ao gerente de processo), necessidade de muitas mediaes na
gesto estrutura etc.
O problema tpico das estruturas funcionais tambm no est descartado, qual
seja, o desenvolvimento de lgicas locais. Se antes as lgicas eram departamentais,
 78

agora tendem a passar a ser lgicas por processo, e no necessariamente lgicas gerais
relativas organizao como um todo. O fato de um processo estar orientado ao
mercado (cliente) pode atenuar o problema, mas no o elimina.
Tomemos o caso de um banco brasileiro, que estabeleceu uma srie de processos
e unidades de negcio42. Alguns processos associados a unidades de negcios, como o
tratamento de clientes tipo varejo (pessoas fsicas comuns) ou grandes clientes
(determinadas empresas) com tratamento diferenciado. Imaginemos uma pessoa que
tenha conta numa agncia h muitos anos, esteja satisfeito com o atendimento que o
gerente lhe presta, e ao assumir um posto numa empresa que lhe permita definir os
bancos com os quais a empresa dever operar, o gerente seu conhecido o convena a
escolher aquele banco. Mas o gerente seu conhecido no gerencia grandes clientes, e
no ganhar nada por ter conquistado um grande cliente e, pior, provavelmente perca a
conta pessoal do seu cliente. Alguns bancos esto estabelecendo mecanismos complexos
para tentar repartir as comisses em casos como este, para reduzir os problemas internos
e para no desincentivar a busca de clientes, ainda que estes passem a ser gerenciados
por outrem.
A operacionalidade e o foco passam a ser naqueles determinados processos; cria-
se uma nova fonte de prestgio e poder, qual seja, a gerncia de um processo e, com isso,
tende-se a criar uma rigidez mudana semelhante de uma estrutura funcional.
O problema mais srio talvez seja a induo a uma abordagem muito ope-
racional, perdendo-se o ponto de vista da dinmica das questes estratgicas. Processos
podem cristalizar situaes e estratgias competitivas referentes a uma determinada
configurao do ambiente; a abordagem por processos operacionais segmenta o
ambiente, reduzindo-o a uma abstrao chamada cliente, que a rigor uma
personificao de uma estratgia de mercado. Um processo montado para atender a um
determinado cliente, com determinadas condies que se transformam em indicadores
de eficincia do processo - ou seja, para viabilizar uma determinada estratgia de
negcios, controlada por meio de determinados indicadores que lhe sejam coerentes. A
questo a pertinncia dessa estratgia de negcios ao longo do tempo, para que no
haja uma estrutura dinmica e rpida para uma estratgia rgida, que no se adequa mais
s condies ambientais.
Para contornar esta ltima situao, pode-se propor a definio de processos
estratgicos, qual seja, processos relativos definio e redefinio das estratgias de
negcios e de produo da empresa. uma forma de explicitar os desafios estratgicos,
mas no elimina o problema de cristalizao visto acima, apenas cria um instrumento
para melhor perceb-lo e avali-lo.

Um Mtodo para o Projeto de Processos

Mais do que desenhar processos, definir responsabilidades e cobrar resultados,

pensamos em tratar o processo de desenho e redesenho de processos como um momento
importante para a discusso normativa (conforme o conceito de dimenso normativa da

42
Caso discutido com alunos que trabalham neste banco e com sindicalistas bancrios (1997).
 79

comunicao discutida em 0, p.49), dada a possibilidade de colocar em xeque, junto aos

assalariados da fbrica, as orientaes estratgicas e seus desdobramentos em processos.
Da discusso estratgica elaborada pelo topo da hierarquia definem-se alguns
processos. A anlise de cada um deles j comporta uma desverticalizao da discusso
rumo s pessoas envolvidas, como nos levantamentos para o seu desenho, na definio
de indicadores sintticos de desempenho do processo, na definio das atividades (no
que seria o A do modelo ABM - gesto baseada nas atividades), e na definio de
indicadores de atividade, que devem ser coerentes com os de processo.
Os indicadores de atividade so indicadores para a ao dos grupos de pessoas
envolvidos no trabalho, e no para controle gerencial posterior, no para serem
acumulados e analisados depois de uma semana, um ms. A idia de ao rpida e
coerente com a estratgia em curso, da poucos indicadores sintticos voltados para a
ao dos grupos (operrios ou mistos), indicadores estes que tenham sido elaborados de
forma a serem incorporados e negociados conscientemente (dimenses normativas e
expressivas da comunicao) e no impostos via comunicado aos colaboradores ou
reunio de apresentao.
Os passos a seguir so baseados em desenvolvimento de Zarifian (1996b),
desdobrados a partir da reflexo sobre o caso FREMBAL, empresa fabricante de
embalagens de papelo ondulado na Frana43, na qual realizamos um tipo de pesquisa
ao, discutindo com o corpo gerencial a metodologia, acompanhando o incio das
entrevistas com os envolvidos, bem como a partir de discusses com pessoas envolvidas
com processos, seja em sua implantao, seja como usurios ou observadores
internos.

 Discusso dos eixos estratgicos, do que est em jogo em termos estratgicos. Trata-
se de olhar para o futuro, de lanar-se neste sentido. As diversas abordagens para a
definio de estratgias (Slack, 1993; Porter, 1985; entre outros) podem ser
incorporadas aqui como ferramentas de apoio discusso.
 Com os eixos (ou questes) estratgicos mais claramente enunciados, discutir quais
seriam os processos a eles relacionados. Para que os processos faam sentido,
fundamental que eles estejam explicitamente conectados a um ou mais eixos
estratgicos. A questo bsica a se colocar aqui : a que questo estratgica este
processo responde? Obviamente, uma lista muito grande tende a dissolver as
questes estratgicas, ou ento revela a falta de estratgias definidas. Mas no basta
uma lista de processos definidas num comit qualquer; se se deseja uma empresa
gil, integrada, com pessoal crtico e participante, fundamental que haja uma
validao desta lista, ou seja, uma validao da estratgia. Sem tal validao, difcil
que as pessoas se engajem conscientemente em rumos desconhecidos. Em termos de
eixos e questes estratgicas, a validao se d em discusses na alta gerncia. Em
termos de seus desdobramentos e retroalimentao, os tpicos a seguir abordaro o
ponto.
 Anlise de cada processo definido anteriormente. Implica em definir o conjunto de
suas caractersticas, identificar os atores envolvidos, analisar a documentao
porventura existente, pensar sua dinmica.

43
A FREMBAL mantinha um convnio com o LATTS-ENPC para a discusso de processos quando de nosso perodo
de ps-doutorado naquele laboratrio (1996).
 80

a) Definir o conjunto de suas caractersticas envolve a discusso do enca-

deamento de atividades (transversalmente aos departamentos, sees etc.), dos
critrios e fatores de desempenho pelos quais o processo deva ser avaliado, da
discusso dos seus pontos fortes, fracos e crticos, das condies de seu
desenrolar temporal.
b) Identificar os atores levantar quem, em que local (unidade organizacional:
departamento, seo etc.), est desenvolvendo as atividades relativas ao
processo. Num processo de entrevista com cada ator principal, discutir o
encadeamento das atividades; quem faz o que (diviso do trabalho existente);
pontos crticos, fortes e a melhorar; idias de aes de melhoria.
Trata-se de discutir a vida cotidiana do processo, a comunicao entre atividades
(interfaces), e a contribuio daquela atividade ao processo. Especificamente, discutir
a idia daquele processo particular, das questes estratgicas envolvidas, e de como a
atividade se relaciona com a estratgia. A partir da, derivar em conjunto com o ator
os indicadores relativos atividade: criar a norma conjuntamente.
Portanto, utilizar a entrevista para discutir a contribuio da atividade ao processo, a
vida cotidiana do processo, como potencializar a atividade frente ao eixo estratgico
definido e pertinente ao processo, a comunicao/coordenao entre atividades e, se
for o caso, a relao entre processos.
H algumas opes de como proceder em termos do levantamento dos dados. Por
exemplo: a) constituir um grupo de trabalho envolvendo, em cada unidade or-
ganizacional, o chefe do setor, grupo este que procederia ao levantamento; b)
contratar equipe externa que se encarregaria do levantamento; c) constituir um grupo
interno empresa, que poderia contar com consultoria externa se necessrio, para
fazer a enquete junto aos atores, sendo depois feita uma discusso mais ampla sobre
o levantamento, envolvendo os atores.
claro que esta discusso mais ampla poderia ser feita em qualquer das opes -
importante que seja feita, pois um dos espaos bsicos para a validao das
atividades, da lgica mais integrada do processo, de seus indicadores. A priori, a
opo a) pode levar a uma economia da interao com os atores, pois o chefe
tenderia a falar por eles e, ademais, o levantamento estaria permeado pela relao
com a chefia direta; a opo b), a um acomodamento do pessoal interno com o
levantamento deles; a opo c) a concentrar num grupo o levantamento, que
tenderia a estar permeado pelas relaes e interesses ali manifestados. Em todo caso,
parece-nos que a opo c) seja a mais interessante, pois no vincula o levantamento
chefia direta ou atual diviso das unidades organizacionais, e envolve o pessoal
interno no levantamento e em sua discusso, o que uma das formas de aprendizado
e de desenvolvimento profissional e organizacional (Galbraith e Lawler III,
1995:cap.4).
 A implantao dos processos pode ser feita via projeto-piloto, que tem a vantagem
de propiciar correes de rumo mais facilmente, pois h maior governabilidade por
se tratar de um nico processo. Porm, faz-se necessrio ter procedido discusso
dos itens 1 e 2 acima (respectivamente, discusso dos eixos estratgicos e definio
do conjunto de processos) para que se tenha uma viso global dos processos que
permita a reflexo de interfaces, sinergias, conflitos etc.
 81

Quando da definio dos eixos estratgicos e dos processos a eles associados

(itens 1 e 2 acima), pode-se realizar uma reunio geral com os funcionrios para discutir
os eixos e os processos. Em unidades muito grandes, tal discusso pode ser feita
segundo algumas divises j existentes: prdios, mini-fbricas, departamentos etc.
certo que no possvel fazer uma discusso muito profunda em reunies desse
tipo, que tendem a ser quase que reunies de informao. Mas pelo menos revela a
disposio gerencial para a discusso e a postura de aceitar o questionamento: a gerncia
sinaliza o que espera dos subordinados, dando o exemplo.
Nossa abordagem, portanto, no parte de uma lista de processos predefinida,
processos esses que existiriam em outras empresas, pois nem sempre as orientaes
estratgicas seriam similare: no mximo, pode servir como referncia como discusso44.
Em sociedades com sistemas de relaes de trabalho mais democrticos, os
processos podem ser objeto de negociao sindical, como no caso da FREMBAL -
Frana.

Da coerncia do mtodo e de seus problemas:

o caso FREMBAL

Utilizaremos o caso FREMBAL para especificarmos e discutirmos melhor o

mtodo. A FREMBAL uma fbrica de embalagens de papelo ondulado (caixas de
frutas e alimentos para atacado, principalmente) com cerca de 200 funcionrios.
Apresenta um setor de projetos que desenvolve solues de embalagem especficas
para cada cliente; os instrumentos e ferramentas (especificaes de tipo de papel,
desenhos tcnicos, clichs de impresso etc.) deste desenvolvimento ficam estocados
para o atendimento de novos pedidos da mesma embalagem pelo cliente. A empresa
sofre concorrncia de outros produtores de produtos similares, e de produtos
substitutivos (outros materiais); apresenta tambm uma situao financeira delicada,
cuja discusso que permeou todo o projeto.
O projeto processos foi iniciado pela vinculao a uma negociao sindical de
participao nos resultados. O acordo previa que a participao tivesse relao com o
desempenho da fbrica, e de atividades constituintes. Foi constitudo um comit para o
projeto, constitudo basicamente pelos gerentes.
Numa reunio do comit, da qual participamos, foram consolidados os eixos
estratgicos (tabela e) e discutidos processos e eles pertinentes. Pudemos perceber que
havia vrios entendimentos do que seria um processo (conforme discutido no cap.0
(processos, projetos, fluxo: clarificando conceitos, p.72) e uma boa parte da reunio foi
consumida em discusses conceituais. Antes, no havia muita homogeneidade sobre
quais seriam os eixos estratgicos. Assim, as definies de eixos e definio do elenco
de processos (principalmente) foram sendo construdas iterativamente, e no numa
seqncia rgida e sem volta.
TABELA E. EIXOS ESTRATGICOS NA FREMBAL
Inovao / renovao de produtos
Qualidade

44
Uma lista pode ser obtida em http://apcq.org
 82

Custo
Foco comercial
Dinmica e apropriao do progresso
Equilbrio financeiro
Fonte: FREMBAL

Foi definido um responsvel pelo projeto processos. Este era o gerente fi-
nanceiro, que estava assoberbado com problemas de fluxo de caixa e alongamento da
dvida da empresa, considerado pelo conjunto da direo como prioritrios. O projeto
nasceu de um acordo com o sindicato para associar a participao nos resultados com o
desempenho por atividades, e havia um prazo para implantao. Foi identificado como
piloto o processo atendimento ao cliente, desenhado como na figura 4. Dado que o
departamento comercial joga um papel importante neste processo, foi definido pelo
responsvel pelo projeto comear as entrevistas com um vendedor interno ao comercial.
Este se assustou, pois comeou a ser entrevistado, no conhecia o projeto apesar de
conhecer o acordo sindical. Ou seja, mais um exemplo de que no basta um projeto estar
alicerado num fato notrio e, a priori de interesse coletivo, como um acordo sindical;
seu desenvolvimento deve ser tambm de conhecimento, deve ter sido motivo de dis-
cusso com vistas sua legitimao. S aps tal incidente tal pessoa responsvel
internamente pelo projeto se deu conta de que no basta a direo baixar diretrizes ainda
que supostamente de interesse geral. Isto nos remete novamente diferena entre
informao e comunicao no trabalho e difcil mas necessria construo da
legitimidade das aes.
A figura 4 mostra algumas das questes que vo sendo colocadas no transcorrer
do processo de projeto dos processos. Quando das discusses sobre resposta ao
cliente, a idia original, de atender a pedidos, acabou sendo desmembrada em quatro,
sendo que os trs primeiros so detonados pelo cliente (por iniciativa prpria, ou quando
procurado por um vendedor), e o quarto detonado internamente (produo para
estoque, a partir de uma previso do consumo de clientes mais firmes):
. O cliente no aprovou o oramento (preo/ prazo), sendo abortado o processo;
. O pedido novo, detonando um projeto de produto, desenvolvimento de prottipo,
para ento entrar na carteira de pedidos produo;
. O cliente pede um novo lote de embalagem. H casos nos quais j h um acerto
prvio de condies (prazo/preo) com o cliente, e h casos onde feito um
oramento, que deve ser aprovado;
. O departamento comercial, ou a produo, detonam ordens de produo com base em
previses para aproveitar condies especiais. Alguns pedidos, ento, so atendidos
diretamente via estoque.
Nas discusses do processo resposta ao cliente, foram acordados aspectos como:
desmembrar em um processo separado o tratamento de novos pedidos, ainda que este
desge naquele quando da produo do primeiro lote; considerar tratamento dos
 83

conflitos como inerente ao processo, pois os conflitos tm origem em problemas reais

ou presumidos do processo45

FIGURA 4. PROCESSO ATENDIMENTO AO CLIENTE NA FREMBAL

(CLIENTES CADASTRADOS)

NECESSIDADE DO CLIENTE

previso

ORAMENTO COMERCIAL /
1 2 PRODUO
3
FIM 4
DES. PROTTIPO

OK CLIENTE

PEDIDO PEDIDO PEDIDO

4a

4b
CARTEIRA DE PEDIDOS

ENCOMENDAR
CLICH etc. PLANEJAMENTO
carga de mquinas

PRODUO
. papel ondulado
ficha de . corte, impresso etc.
fabricao

ARMAZENAGEM
ATIVIDADES
DO
PROCESSO EXPEDIO
NOVOS
CLIENTES
HORA DE CHEGADA NO CLIENTE

TRATAMENTO DOS CONFLITOS

FIM

Fonte: Elaborado conjuntamente pelo autor e por pessoal da FREMBAL.

45
Por exemplo, um problema na fabricao do papelo ondulado levou a problemas de qualidade na embalagem de
um cliente (carne congelada). O lote de embalagens em si tinha custo de aproximadamente US$20.000,00, mas com
a perda da carne o prejuzo do cliente foi elevado a cerca de US$200.000,00.
 84

OBS.: Desenho com simplificaes. O processo resposta ao cliente desenhado acima foca a
clientela que configura uma produo intermitente fechada (arte, clichs etc. disponveis).
Fatores detonadores do processo: encomenda de cliente, produo para estoque.

TABELA F. CRITRIOS DE DESEMPENHO DO PROCESSO

RESPOSTA AO CLIENTE - FREMBAL
Prazo de entrega
Qualidade
Secundariamente: otimizao mquina papel ondulado, otimizao da expedio (transporte)
FONTE: FREMBAL.

TABELA G. CRITRIOS DE DESEMPENHO DE ATIVIDADES DO

PROCESSO RESPOSTA AO CLIENTE - FREMBAL
EXEMPLOS DE ATIVIDADES CRITRIO
gesto da carteira de pedidos (comercial) tamanho da carteira e urgncia das entregas
planejamento otimizao mq. papel ondulado;
reduo de flutuaes na fbrica
produo atendimento ao plano
qualidade
otimizao maq. papel ondulado
expedio evitar saturao do almoxarifado
custo de transporte
respeito aos prazos de entrega
tratamento dos conflitos rapidez
Fonte: FREMBAL

O mtodo proposto tem um pressuposto bsico, qual seja a mobilizao dos

envolvidos e a transparncia das aes de projeto. No um conjunto de passos a serem
seguidos tecnocraticamente; pelo contrrio, possui uma dinmica particular que to ou
mais importante do que a receita. Esta dinmica significa a explicitao dos eixos
estratgicos e sua colocao em discusso junto ao coletivo - h inmeras formas para
se fazer isto, de uma negociao sindical a um processo interno de discusso aberta.
Significa a possibilidade de questionamento. Significa tratar explcita e assumidamente
os conflitos que surgem, negociando-os. Significa introduzir um componente de tenso,
componente este que est na raiz da prpria evoluo dos processos operacionais em
discusso, e de sua futura modificao ou superao. Um dos elementos, no caso da
FREMBAL, incluir o tratamento de conflitos com os clientes no processo e no como
um processo isolado, induzindo a negociaes e acertos internos.

Tal tenso nem sempre fcil de ser tratada. Mas consideramos ser melhor assumi-la do
que escamote-la, por mais fcil que esta segunda opo possa parecer. Mas,
obviamente, ao escamote-la, a dinmica na organizao no a mesma, e a inrcia para
mudanas na estrutura tende a ser maior - a gesto por processos significa uma certa
estrutura que atende a determinados requisitos de integrao e flexibilidade, mas sem
que se pense a dinmica de vida do processo de desenhar, implantar e desimplantar
processos, maior a possibilidade de cristalizao de processos introduzidos de cima
para baixo, bem como a dificuldade para a sua alterao, e para essa alterao
relacionar-se coerentemente com as atividades dos grupos, desenvolvidas sob o prisma
 85

de uma autonomia elevada, como a condio de contorno dos critrios de projeto

organizacional que ora tratamos.

Da estratgia aos processos, dos processos s atividades, das atividades aos

grupos. As atividades, que consomem recursos, so desempenhadas ou monitoradas,
pilotadas por pessoas, organizadas em grupos.
Inicialmente discutiremos o prprio conceito de grupo e seus desdobramentos
(cap.0), para depois discutirmos critrios de projeto de uma organizao baseada em
grupos, a partir dos processos operacionais (cap.0). Da, retroalimentaremos o mtodo
de projeto de processos para anlise da congruncia e consistncia interna entre a
definio das atividades e a diviso do processo de trabalho entre os diferentes grupos.
 86

TRABALHO EM GRUPO:
CONCEITO, PROBLEMAS DE COORDENAO, RELAO COM
SERVIOS DE APOIO

Algumas vezes, pensa-se que os grupos substituem a autoridade hierrquica e os

gerentes em particular. Nada poderia estar mais distante da realidade. Grupos
requerem uma liderana qualificada e uma grande dose de gerncia
(Dean Tjosvold, 1991:8)

Trabalho em grupo um tema que vem sendo estudado h um certo tempo, devido
aos trabalhos pioneiros realizados por pesquisadores ligados ao Instituto Tavistock, de
Londres, Inglaterra, de onde se origina a chamada escola scio-tcnica de organizao
do trabalho, at hoje a grande referncia terico-metodolgica sobre grupos. As fortes
movimentaes operrias de fins dos anos 60 e incio dos anos 70 colocaram o tema na
agenda das transformaes organizacionais no s nos pases escandinavos - com os
famosos casos da Volvo e Scania (Marx, 1996, 1992; Leite, 1991), com a lei da
Democracia Industrial na Noruega (Trist, 1981; QWL Focus, 1983), mas tambm em
pases como a Itlia (Quaderni Rossi, 1971), Alemanha, Frana, Holanda (Dankbaar e
Hertog, 1990), Canad (Halpern, 1985; Gerwin e Kolodny, 1992) e Estados Unidos46
(Davis, 1972; Lawler III, 1992).
A reestruturao produtiva dos anos 80/90 recoloca o tema em pauta, gene-
ralizadamente, ainda que de uma forma mais fluda, no to precisa quanto ante-
riormente. A referncia genrica a trabalho em grupo aparece em inmeros le-
vantamentos quantitativos efetuados junto s empresas :
 Conforme levantamento conduzido pelo INSEAD em 1992 (Meyer, 1992), os trs
aspectos considerados mais importantes nos planos de ao desenvolvidos nos cinco
anos anteriores pelas 108 companhias pesquisadas foram, por ordem de importncia,
o treinamento operrio, o estabelecimento de uma relao mais forte entre a produo
e a estratgia de negcios, e o worker empowerment. Os executivos entrevistados no
survey em foco apontaram que os maiores ndices de retorno foram obtidos, em
ordem de importncia, via reorganizao da produo e via desenvolvimento de
grupos de trabalho interfuncionais.
 Segundo Lawler, Mohrman e Ledford (1992) apud Cohen (1995:188), 46% das
empresas listadas na revista Fortune 1000 empregam o que os autores chamam de
equipes autogerenciadas.
 No Brasil, no h pesquisas quantitativas sistemticas e confiveis, independentes ou
oficiais, sobre tecnologia e organizao do trabalho, ao contrrio do que ocorre em

46
H uma certa polmica, que aqui s registraremos sem nela entrar, sobre o carter da escola scio-tcnica nos
Estados Unidos. Muitos autores europeus consideram que a scio-tcnica est intrinsecamente ligada discusso da
democratizao do poder nos locais de trabalho, e que a transformao das empresas tem que se dar
necessariamente com a participao ativa - e no subalterna - dos sindicatos, que so vistos como interlocutores
legtimos, de fato e de direito. De qualquer forma, foroso reconhecer que as bases do desenvolvimento conceitual
desta escola, em suas mltiplas variaes, foi efetuado fora dos Estados Unidos, e basicamente na Europa.
 87

vrios pases47. As evidncias sobre a difuso de arranjos em grupo, no entanto, so

fortes. A Confederao Nacional da Indstria, em conjunto com o BNDES e o
SEBRAE, realizou uma pesquisa que, apesar de no ter um controle
metodolgico/estatstico rigoroso, fornece alguns indcios, ainda que os nmeros
tendam a estarem superestimados frente ao universo: 52% das indstrias que
responderam a um questionrio enviado pelo correio indicam possuir alguma forma
de trabalho em grupo (no especificada, ficando a definio a cargo do respondente)
em 1994, contra 25% em 199248 (BNDES, CNI e SEBRAE, 1996).

Estes dados so extremamente superestimados se pensarmos em trabalho

cotidiano e permanente em grupo na produo, integrando horizontal e verticalmente
funes, com autonomia decisria sobre mtodos e ritmo de trabalho. Revelam, por
outro lado, que a idia de grupo vem sendo bem recebida, ainda que com diferentes
significados e abrangncias, e talvez mais no discurso do que na prtica gerencial.
As referncias a grupo ou equipe podem ser encontradas nos mais variados
tipos de literatura. Tanto em publicaes mais gerais sobre o modelo japons, quanto
naquelas sobre mtodos e esquemas dele derivados, como TQC, JIT, CCQ etc; o prprio
senso comum no campo da gesto e organizao de empresas costuma dizer que
trabalho em grupo uma das caractersticas do povo japons49. Podem ser
encontradas, tambm, referncias ao trabalho em grupo em autores de alguma forma
crticos do modelo japons (Berggren, 1994; Engstrm e Medbo, 1992; Freyssenet,
1993; Parker e Slaughter, 1988; Zarifian, 1995a), em publicaes dos anos 90 com
aspiraes a best sellers (Katzenback e Smith, 1993; Wellins, Byham e Byham, 1994;
Woomack, Jones e Roos, 1992), ou mesmo em obras de comparao entre pases (Cole,
1989). Nos anos 90, as publicaes sobre trabalho em grupo se multiplicam, alm das
acima: anlises de casos (Lawler III, 1992; Marx, 1992, 1996); filosofia geral (Biazzi,
1993; Butera, 1994); aspectos ligados psicologia do trabalho50 (Brandler e Roman,
1991; Tjosvold, 1991); autores que analisam mais especificamente, via casos, problemas
verificados em esquemas de trabalho em grupo (Salerno, 1994b Zarifian, 1996a Yeatts,
Stevens e Ruggiere, 1992), e outros se preocupam com problemas relativos sua
implantao (Marx, 1996; Orsburn et al., 1994) ou concepo (Benders, Haan e Bennett,
1995; Salerno, 1995b Sitter, Dankbaar e Hertog, 1994).
O tema, de uma certa forma, est na moda, fator que seria, segundo Mintzberg
(1993), um dos explicativos da difuso de modelos organizacionais. Nosso propsito
discutir como projetar uma organizao baseada em trabalho direto em grupo. Para
tanto, faz-se necessrio construir condies mnimas de vigilncia metodolgica e de
preciso conceitual. Iniciaremos por discutir brevemente algumas definies de trabalho
em grupo, caracterizando a necessidade de construir uma tipologia das diversas formas

47
No Japo e na Frana, por exemplo, tais pesquisas so oficialmente realizadas pelo aparelho estatstico do Estado;
na Itlia, a Politcnica de Milo que efetua levantamento semelhante. H tambm uma pesquisa efetuada pela
Comunidade Europia.
48
Foram enviados questionrios a 7.906 empresas, e destas 1.356 o retornaram (no h obrigao legal, e nem a
pesquisa oficial). No se sabe, porm, quantas destas responderam o quesito sobre trabalho em grupo, nem o que
entendem por isso.
49
Notar bem, no estamos endossando tal ponto de vista, mas apenas reconhecendo sua existncia. Da termos
usado o termo senso comum.
50
impressionante o nmero de publicaes de cunho psicolgico explcito ou implcito; um passar de olhos numa
livraria de So Paulo, Paris ou Londres vai revelar que a maioria dos livros sobre grupo, equipe ou time diz
respeito s questes de liderana, tamanho de grupo, composio, tipos psicolgicos e dinmica de grupo etc.
 88

do que o mercado (empresas, profissionais, literatura etc.) chama de trabalho em

grupo. Esta tipologia um produto intermedirio, contudo: ela servir para tornarmos
mais claro de que tipo de grupo estaremos tratando, que ser objeto de anlise e de
discusso rumo a critrios e ferramentas de projeto. A autonomia, a amplitude e as
possibilidades relativas a um grupo de trabalho dependem fundamentalmente do
esquema organizacional no qual o grupo exerce suas funes.
H uma srie de definies de autonomia na literatura pertinente. A que parece
aderir mais aos nossos propsitos a de Roberto Marx: [autonomia a] capacidade de
um grupo/indivduo projetar, decidir e implementar alteraes de ritmo, mtodos,
alocao interna e controle das atividades de produo, dado um determinado aparato
tcnico-organizacional onde este grupo/indivduo atua (Marx, 1996:59). O mesmo
autor prope que autonomia tenha dimenses (tabela h, p.88), e que estas possam
apresentar diferentes escalas (ou profundidade); interessante notar que as dimenses
de autonomia superam a dimenso estrita da produo fsica sugerida pela definio
acima, o que nos parece mais interessante e consistente com nossos critrios.
Proporemos uma reflexo relacionando autonomia, coordenao e hierarquia,
colocando em foco os papis da superviso. Atravs da anlise de casos, discutiremos
algumas questes de fundo e problemas encontrados na produo organizada em grupos,
tais como mudanas e permanncias nas relaes entre chefia e grupos, papis da
superviso numa produo tradicional e seu equacionamento na produo em grupos;
ser ento analisado um caso sui generis de grupos com elevada autonomia, sem
superviso direta e com uma particular insero extra-produo dos operrios numa
fbrica importante de um grande grupo multinacional (QUIM1), na qual h apenas trs
nveis hierrquicos: gerente geral, gerente de processo, operrios (no h supervisores),
sendo que, na maior parte das 24 horas, os gerentes no esto presentes, s sendo
encontrados operrios na fbrica. A partir da discutiremos alternativas de concepo e
projeto organizacional de uma produo organizada em grupos.

TABELA H. DIMENSES DE AUTONOMIA

ORGANIZAO E GESTO DA PRODUO
 dividir o trabalho
 interromper a produo
 definir ritmo de produo
 definir/redefinir seqenciao da produo
 negociar metas de produo
 definir indicadores de desempenho
 acionar manuteno
 rejeitar matria-prima no conforme
 responsabilizar-se por manuteno (pelo menos a de 1 nvel)
 assumir relaes de interface (fronteiras)
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
 planejar escala de treinamento, frias
 reunir-se extra-produo quando necessrio
 participar na seleo de novos membros e na promoo de atuais
 avaliao das equipes e de seus membros
 controlar freqncias e abonar faltas (gesto da presena)
 definir e orientar trajetria profissional prpria
ITENS DE GESTO GERAL
 89

 administrar oramento prprio

 influenciar na direo e nas estratgias do negcio
 influenciar no (re)planejamento operacional
Fonte: adaptado de Marx (1996:62).

Concepes de Grupo:
mesmos nomes, prticas diferentes

Algumas das experincias recentes de trabalho em grupo so bastante inovadoras,

particularmente no Brasil. Mas trabalho em grupo um termo que no tem um
significado nico; sob o nome grupo, equipe, time, ncleo e outros, h
conceitos, abordagens e prticas muito diferentes, que preciso distinguir.
A definio de trabalho em grupo numa organizao no das mais triviais; ela
pode ser muito genrica, deixando margem a muitas configuraes, o que leva
necessidade de uma tipologia para que possamos isolar analiticamente de que tipo de
grupo estamos falando, para que possamos qualificar o trabalho em grupo.
Uma boa definio genrica de grupo nas organizaes pode ser encontrada na
obra do canadense Tjosvold:
Grupos so duas ou mais pessoas que interagem e se influenciam diretamente, so mu-
tuamente dependentes e tm papis entrelaados e normas comuns, e que se vem mutuamente
como uma unidade na busca de objetivos comuns que satisfaa suas aspiraes e necessidades
individuais. Uma caracterstica bsica dos grupos, especialmente os organizacionais, que eles
so sistemas abertos. Eles, como as organizaes, dependem do ambiente e precisam negociar
esta dependncia. Grupos obtm seus membros, misso e recursos da organizao e do resto do
ambiente, e espera-se que retornem benefcios.
Grupos no atingem estes critrios todo o tempo. Membros podem resistir influncia;
podem ter expectativas de papis incompatveis e assumir diferentes normas. Os membros de
um grupo podem discordar sobre seus objetivos ou ter objetivos muito significativos do ponto
de vista individual (...) (Tjosvold, 1991:22-3).
Tjosvold, como muitos outros autores com abordagem psicolgica, enfatiza que a
caracterstica central de um grupo seria a interao face-a-face, a influncia mtua; da
haver muitas recomendaes sobre o tamanho dos grupos, que devem ser pequenos o
suficiente para possibilitarem tal interao. Mais tarde, via a anlise de um caso,
problematizaremos esta regra de tamanho.
A definio citada ampla o suficiente para gerar confuso. Tomemos o exemplo
de uma linha de montagem com 10 montadores: as pessoas interagem, so mutuamente
dependentes, esto sujeitos a normas comuns e trata-se de um sistema aberto por
definio do que uma organizao, do que o trabalho humano nas empresas. Trata-se
de um grupo? disto que pensamos quando evocamos o termo grupo?
Wellins, Byham e Wilson, numa obra com aspirao a best seller, do uma
definio mais precisa, ainda que, no curso da obra, ela no seja respeitada:
Uma equipe autogerenciada um grupo de colaboradores que tm a responsabilidade
diria de gerenciar a si prprios e o trabalho que realizam. Normalmente, os membros das equi-
pes autogerenciveis cuidam de suas atribuies funcionais, planejam e programam o trabalho,
decidem sobre assuntos relacionados produo e tomam providncias com relao aos proble-
 90

mas. Nessas equipes, os colaboradores trabalham com um mnimo de superviso direta. As

equipes autogerenciveis no so crculos da qualidade, nem grupos de tarefas interfuncionais
(Wellins, Byham e Wilson, 1994:206).
Aqui, h explicitamente a referncia ao cotidiano (grupo permanente) e a
diferenciao frente a CCQ e aos grupos interfuncionais, muito conhecidos devido
difuso dos mtodos da qualidade total, e h uma ligeira meno superviso. Mas a
definio vaga: o que significa gerenciar a si prprios?, ou decidir sobre assuntos
relacionados produo? Teriam os membros de tal tipo de grupo a prerrogativa de
decidir autonomamente sobre a substituio de um equipamento ou a contratao de
mais funcionrios, que so assuntos relacionados produo?
A definio original de grupos semi-autnomos, elaborada pelos pesquisadores do
Instituto Tavistock e seguidores (como, por exemplo, Trist, Herbst) imprecisa, como
salienta Biazzi (1993:38). Herbst (1974:58) os define como:
um grupo que assume a responsabilidade completa pela produo de um produto ou
linha de produtos. Este grupo no deve possuir tarefas fixas predeterminadas para cada
componente e a superviso no deve interferir na maneira pela qual o grupo se auto atribui as
tarefas. Cabe superviso a funo de servir como elo de ligao entre cada grupo e seu meio
externo (Herbst, 1974:58)
Os problemas da definio acima - que tem o mrito de ser das pioneiras - esto
ligados ao entendimento do que responsabilidade completa, do que produto,
alm de predefinir a existncia de um supervisor com um papel importante, qual seja, o
de elo de ligao.
Como visto, preciso melhor qualificar o trabalho em grupo, para que,
metodologicamente, possamos delimitar de que tipo de organizao estaremos tratando.
Assim, podemos identificar algumas noes bsicas de trabalho em grupo, que guardam
pouca coisa em comum. So elas: grupos ao estilo Toyota; o trabalho polivalente,
muitas vezes confundido com equipe; a descentralizao de servios de apoio
produo, criando unidades de produo; o que chamaremos de semi-autnomo; e
grupos de projeto, grupos-tarefa ou interfuncionais.

Grupos ao estilo clssico Toyota

a verso encontrada ou em introduo em boa parte das montadoras de

automveis, mas tambm em outras linhas de alto volume, como pode ser o caso de
eletrodomsticos, autopeas etc. Inspirados na Toyota da dcada de 70, foram muito
bem descritos por Monden (1984), tm sua lgica explicitada pelo prprio Ohno (1988),
e foram analisados por alguns autores brasileiros (Marx, 1996, que os classifica como
grupos enriquecidos, em oposio aos grupos semi-autnomos; Antunes Jr, 1994). O
esquema simples. Baseado numa observao de Ohno, de que 0,1 operrio ainda 1
operrio (1988:67), procura-se otimizar a utilizao da fora de trabalho via reduo
dos tempos mortos ou porosidades inerentes aos problemas de balanceamento
tpicos das linhas de montagem seqenciais. Fisicamente, pouca coisa muda: a linha a
mesma; um mtodo de trabalho predefinido atribudo a cada operrio, que deve
execut-lo no tempo dado pelo ritmo da linha.
 91

O grupo, muitas vezes chamado de time, definido como um determinado

nmero de operrios trabalhando seqencialmente na linha. Ele considerado como um
produtor, que deve entregar seu produto ao cliente, ou seja, ao grupo
imediatamente posterior. Assim, espera-se que, se um operrio encontrar um problema
na sua tarefa, outro colega do grupo venha ajud-lo, para que no haja prejuzo ao ritmo
da produo. Na verso mais extrema, soma-se o tempo prescrito de cada operao e
divide-se simplesmente pelo nmero de operrios do grupo - os problemas de
balanceamento so, assim, absorvidos pelos operrios51. O resultado uma reduo do
volume de mo-de-obra necessrio montagem, dada a intensificao do trabalho.
Alis, dada a tendncia de muitas empresas de produo em massa de produzirem na
mesma linha diferentes modelos, ou pelo menos diferentes verses de um modelo (ou
famlia de produtos), os problemas de balanceamento de linhas devem ser tratados de
uma forma extremamente dinmica e rpida, o que muitas vezes inviabiliza um
tratamento detalhado e minucioso do tema - da o balanceamento fino (alocao de
recursos; no caso, operrios) conforme a seqenciao efetiva da produo ser realizado
no mbito dos times e de sua superviso.
Tal tipo de grupo tambm uma unidade de organizao mais geral, e de
gesto. Tipicamente, cada grupo tem um contramestre ou supervisor de referncia; em
alguns casos, a carreira dos operrios depende das tarefas que ele possa desempenhar no
mbito dos postos atribudos a seu grupo. Por exemplo, na AUTO2, numa rea prxima
linha de montagem, h um mural para cada grupo. Neste mural h uma lista com os
nomes de todos os integrantes do grupo, e com as tarefas que cada um est habilitado a
desempenhar; esquema semelhante existe em outras fbricas pesquisadas no Brasil, na
Frana e na Itlia.
Contudo, no se pode pensar numa ruptura mais profunda dos padres tradicionais
de trabalho industrial: a tarefa continua sendo a noo fundamental, definida
externamente ao operrio. A diferena que se procura estabelecer limites menos
rgidos na relao 1 pessoa - 1 tarefa; a tarefa de um operrio poderia, em tese, mudar
a cada dia. Mas ela continua sendo planejada e atribuda externalizadamente ao
operrio. As mudanas havidas so mais comportamentais que estruturais: busca-se uma
forma diferente de engajamento operrio, mas sem que seja questionada a noo de
tarefa prescrita externalizadamente ao executante direto. Ainda que seja um pouco
diferente do habitual (pelo menos do habitual at os anos 70/80), no deixa de ser uma
tarefa na acepo clssica do conceito.
Apesar da importncia crescente que esta forma de organizao vem ganhando nos
sistemas de produo estruturados via linha de montagem, no ser nosso foco de
ateno neste texto. Os limites autonomia operria so evidentes, e muito estreitos.
Caberia discutir se adequado a uma produo integrada, flexvel e automatizada como
a que temos em mente. E, a no ser por problemas de resistncia e recusa operria, no
h maiores problemas em sua implantao, muito bem detalhada nas boas obras sobre o
tema.

51
Uma das principais fontes de resistncia operria a este tipo de grupo na indstria automobilstica est justamente
na intensificao do trabalho, e no numa eventual atitude de averso inovao ou ideolgica, como comumente
so tratadas as resistncias por analistas e gerentes mais apressados. Uma boa discusso pode ser encontrada em
Parker e Slaughter, 1988.
 92

Polivalncia operria, clulas de produo, enriquecimento

Polivalncia um termo com uma utilizao no muito precisa. No Brasil, est

muito associado ao futebol: um jogador polivalente seria aquele capaz de jogar bem em
vrias posies. H, intrinsecamente ao termo, uma valorao positiva, que as empresas
procuram resgatar. No entanto, preciso analisar qual o real da organizao produtiva
e do contedo do trabalho: um operador de mquinas no qualificado teria alguma
mudana substantiva pelo fato de passar a operar mais de uma mquina de mesmo tipo?
Dificilmente, e o mercado de trabalho reconhece isto: o operrio continua sendo
operador de mquina... Tal pode ocorrer mesmo se for atribuda uma tarefa de inspeo
de qualidade. A inspeo, muitas vezes, muito simples, pode ser efetuada pela
colocao de uma pea num gabarito para que seja verificada sua conformidade
dimensional. O importante pesquisar o que ocorre quando a pea est fora do padro:
teria o operrio a prerrogativa de intervir na mquina (ou no processo), ajustando-a,
regulando-a, ou mesmo de entrar em contato com outros setores produtivos, a fim de
sanar o problema? Ou isto seria prerrogativa de um outro operrio, ou mesmo da chefia?
Evidentemente, teremos duas situaes muito diferentes, ainda que nas duas o operrio
de produo possa executar uma tarefa de inspeo.
Mas o que isto tem a ver com trabalho em grupo? A rigor, nada. Tem a ver com os
limites e contornos da tarefa individual, mas no necessariamente com trabalho em
grupo. Muitas vezes as empresas se referem polivalncia com aluso a equipe, no
raro evocando as imagens de times de futebol, vlei ou basquete, conforme o torneio em
voga no momento - os argumentos so do gnero todos devem colaborar, se esforar,
dar o melhor de si, independente da funo que cada um cumpra (pois nos times h o
tcnico, o capito, o craque, o carregador de piano, o goleiro, o lateral...), para que a
equipe tenha sucesso. Tal apelo no diz respeito necessariamente a trabalho em grupo,
mas visa o engajamento operrio s metas da empresa, travestida agora de equipe.
Aqui, equipe substitui o termo famlia, mais em voga anos atrs. O trabalho cotidiano,
este prescrito individualmente; poderia no o ser, pois o apelo ao engajamento ope-
rrio parece se universalizar, independentemente do esquema organizacional, mas
freqentemente o .
O arranjo produtivo em clulas, por seu lado, est se difundindo rapidamente,
principalmente nos setores de usinagem de indstrias de produo seriada (pequenos e
mdios lotes). Se antes as sees eram definidas segundo o tipo de mquina (seo de
tornos, seo de fresas etc.), com a mudana para manufatura celular as mquinas so
reagrupadas segundo o fluxo produtivo dominante para um grupo de peas similares.
Trata-se de um grupo de peas que deve ser processado num grupo de mquinas. Como
vai ser a organizao do trabalho na clula, se via prescrio individual de tarefa ou
atribuio grupal de um objetivo, uma outra histria.
No entanto, corrente na indstria e nos meios tcnico-gerenciais a confuso entre
o conceito de clula enquanto organizao fsica da produo, e o conceito de trabalho
em grupo, que relativo organizao social do trabalho propriamente dita. A origem
de tal confuso pode estar na palavra grupo; os desenvolvimentos para implantao da
manufatura celular baseiam-se numa tcnica chamada group technology, que diz
respeito a critrios de formao de agrupamentos de peas semelhantes, com vistas a
simplificar os fluxos produtivos e reduzir tempos de atravessamentos na produo. A
traduo portuguesa (e tambm a francesa) ajuda a confundir, pois group technology
 93

foi traduzido como tecnologia de grupo, e no como tecnologia de agrupamento, como

seria mais apropriado.
No podemos deixar de assinalar, porm, que nada impede que haja trabalho em
grupo (ou polivalncia, ou monovalncia, ou enriquecimento ...) em clulas de
produo. Porm, no so conceitos equivalentes. Devemos ponderar, contudo, que o
arranjo celular favorece um determinado tipo de trabalho em grupo (grupo fechado), que
discutiremos a seguir; na tipologia ora proposta, porm, tal seria classificado como
trabalho em grupo, e no como trabalho polivalente ou enriquecido.
O enriquecimento merece uma preciso. comum o termo estar associado a
polivalncia. No entanto, enriquecimento muito bem definido na literatura e no
deveria se prestar a confuses ou manipulaes; no isto, porm, o que se verifica. Se
retomarmos a definio conceitual proposta por Fleury (1983: enriquecimento como o
resultado de uma ampliao horizontal e vertical da operao, incluindo rodzio entre
operaes; a tarefa enriquecida para algum, externalizadamente), veremos que o
trabalho continua sendo prescrito externalizadamente ao executante, com atribuio
individual, e que se mantm a lgica da tarefa e do posto de trabalho: algum projeta
uma tarefa, agora enriquecida, e a prescreve individualmente para algum, que a deve
executar num dado posto.

A descentralizao dos servios de apoio:

mini-fbricas, clulas/times integrados, UTE etc.

So inmeros os nomes para uma noo semelhante de clula que vem ganhando
importncia. Trata-se de definir a descentralizao de servios de apoio produo,
como manuteno e qualidade, focalizando-os em uma rea especfica. ao mesmo
tempo um critrio de organizao e de gesto da produo: o responsvel pela produo
tem autoridade hierrquica pela manuteno e/ou qualidade de sua rea. Mas, tambm
aqui, no h uma relao direta com trabalho em grupo: ter um mecnico de manuteno
dedicado a um determinado setor, por si s, no significa mudana na organizao da
produo em si. Na ACOND3, por exemplo, havia tal descentralizao com uma
organizao do trabalho bastante convencional nas linhas de produo.
Freqentemente, as empresas utilizam a denominao equipe. Equipe pode ser
um termo to ou mais impreciso que grupo; pode ser o conjunto de operrios de um
processo de transformao, sem que haja uma dinmica de trabalho em grupo.
Aps todas as consideraes do que no consideraremos como grupo, faz-se
necessrio caracterizar mais precisamente qual o conceito de trabalho em grupo que
pretendemos discutir mais diretamente.

Trabalho em grupos semi-autnomos

Preferimos utilizar a denominao grupo semi-autnomo ao invs de grupo

autnomo, autogerenciado ou autogerido, pois podemos considerar que no existe grupo
totalmente autnomo, dado que ele est imerso numa organizao maior, que lhe impe
 94

determinadas restries. A caracterstica distintiva desta forma - que, a rigor, a nica

que iremos efetivamente considerar como trabalho em grupo, e sobre a qual
pretendemos aprofundar as questes tericas e de projeto organizacional - que a
atividade direta de trabalho no planejada externalizadamente ao executante. A um
conjunto de pessoas atribudo um objetivo de produo (negociadamente, nos casos
mais avanados) e so estabelecidas as condies para que se consiga atingi-lo - equi-
pamentos, suprimentos etc., e as pessoas tm a prerrogativa de se organizarem como
acharem melhor.
Assim, nem h uma prescrio de como o trabalho deve ser feito, obviamente
desde que cumpridas as normas tcnicas e as relaes de precedncia tcnica relativas
ao processo de transformao em si, nem h a atribuio individual de uma tarefa. A
esse relaxamento na prescrio do trabalho corresponde, geralmente, uma super
prescrio de objetivos e metas que o grupo deve atender (quantidades, qualidade,
prazos etc.): h a prescrio muito mais forte com relao a objetivos e metas, dos fins
ao invs dos meios.
Uma preciso se faz necessria. Nos processos da indstria de forma de produo
em massa (como na montagem de automveis) no automatizados, onde o volume de
produo depende do volume de trabalho, o tempo de ciclo uma varivel bsica de
corte na nossa classificao: se o operrio est atado linha, devido ao tempo de ciclo
muito baixo, no consideraremos existir trabalho em grupo, pois o como est
rigidamente incorporado na esteira, nos transportadores, no tempo alocado tarefa; a
margem para estabelecer um mtodo alternativo de trabalho mnima.
Um grupo semi-autnomo, portanto, abarca tanto aspectos relativos diviso
horizontal do trabalho (diviso das operaes entre os operrios, por exemplo), quanto
aspectos relativos diviso vertical do trabalho, via incorporao de funes de controle
e superviso e, fundamentalmente, via absoro da gesto do mtodo e do ritmo de
trabalho, o que, no esquema clssico, est embutido na tarefa alocada ou no prprio
equipamento - como na linha de montagem. E, ao contrrio do enriquecimento, da
polivalncia isolada, a atribuio grupal, e no individual. Ao contrrio dos grupos de
projeto ou grupos-tarefa definidos a seguir, diz respeito ao trabalho cotidiano, dirio.

Grupos de projeto, grupos-tarefa ou interfuncionais

So grupos constitudos com um fim precpuo, que podem ser dissolvidos to

logo a finalidade seja atingida (grupos de projeto, grupos-tarefa), ou serem mais
perenes, como os grupos para discusso de melhorias e sugestes. Por exemplo, um
grupo envolvendo vrias pessoas, de reas e nveis hierrquicos diferentes, para estudar
a reduo de peso de uma aeronave numa indstria aeroespacial; um grupo para
melhorar a confiabilidade de um equipamento etc.
Tm como caracterstica bsica serem extra-produtivos, ou seja, extra atividade
cotidiana dos envolvidos, principalmente dos operrios; a nica exceo diz respeito ao
pessoal prprio de animao de tal tipo de grupo. So exemplos mais conhecidos os
 95

crculos de controle de qualidade (CCQ) em suas diferentes denominaes52, times da

qualidade, grupos de melhoria contnua e suas inmeras denominaes (kaizen, PMC,
PMC2 etc.).
Assim, diretamente h pouca interferncia no trabalho cotidiano dos envolvidos.
Apesar disso, tais grupos so muitas vezes escolhidos por gerentes como smbolos de
uma nova organizao: se fato que podem envolver operrios em discusses at ento
a eles fechadas, por outro lado, se isolados, podem revelar uma incapacidade ou falta de
vontade/necessidade de mudar a organizao do trabalho de transformao estrito senso.
Por exemplo, um gerente de um fabricante de automveis na Frana (FRAUTO) disse-
nos que, a seu ver, o enobrecimento futuro do trabalho se daria todo via participao
em reunies e grupos de projeto, ou seja, fora das linhas de produo, pois, segundo ele,
no haveria outra forma to produtiva, no caso, quanto as linhas.
Aqui, h potencialmente um aspecto de segmentao do trabalho: que tipo de
operrio participa dos grupos de projeto? Um auxiliar de produo no qualificado, um
trabalhador subcontratado, um funcionrio do turno da noite, um de jornada parcial, um
funcionrio de um fornecedor, que executa tarefas de produo ou manuteno? Ou
fundamentalmente o ncleo central do operariado, a fora de trabalho estratgica na
fbrica: qualificado, com status, no qual a empresa investe diferenciadamente?
Este tipo de grupo pode coexistir com todos os anteriores, uma vez que extra-
produo. E, de fato, existe: encontramos tal tipo de grupo convivendo com todos os
outros, alm, claro, de ser encontrado tambm nas empresas que no introduziram
nenhuma das formas anteriores.
Em princpio, sua existncia uma novidade frente ao papel operrio tradicional.
Porm, preciso verificar qual o seu alcance em cada caso: quem participa de que, sobre
o que, quando e com que poder de deciso? Em vrios casos, havia uma diferena
abismal entre o discurso da empresa e a composio de tais grupos: ou eles eram
compostos apenas por pessoal extra-produo (engenheiros, gerentes etc.) como na
AUTO1, ou no meio destes havia um representante do cho de fbrica - muitas vezes,
o prprio supervisor, como na AUTO2. Mas encontramos tambm casos onde a
participao operria era ampla, e reconhecida como legtima no cho de fbrica
(QUIM1, ACOND1).
Uma forma importantssima de grupos interfuncionais ocorre quando da re-
organizao das atividades de projeto via engenharia simultnea. As mudanas aqui
tendem a ser mais profundas, estruturais e cotidianas do que o discutido at aqui neste
item; em geral, a organizao assume uma forma matricial. Entretanto, a engenharia
simultnea no ser objeto de nossa ateno no presente trabalho, posto que
razoavelmente bem discutida na literatura pertinente e, do ponto de vista de seu projeto,
no apresenta maiores problemas de mtodo; sua implantao e perenizao, estas sim,
so dificuldades no de pequena monta.
Como aspecto importante a reter da atividade desse tipo de grupo - principalmente
os de projeto ou tarefa, de prazo definido - a dinmica potencial que podem introduzir
na organizao, podendo-se constituir tambm num espao de trocas e de comunicao
principalmente no aspecto cognitivo. Essa dinmica uma potencialidade, no um fato
consumado - depende da estruturao da organizao e da ao cotidiana dos gerentes

52
Uma parte significativa das empresa no utiliza o nome CCQ, em parte devido a erros passados cometidos nestes
programas, em parte para tentar contornar a resistncia que os programas de CCQ suscitaram nos anos 80.
 96

para implantar tais espaos de fato. Mas pode haver, e de fato h, inmeros casos de
espaos de participao compulsria com regras predefinidas, ou espaos que visam
tornar-se um pretenso canal de informao aos subordinados, ou de cooptao (Salerno,
1985); no este o tipo de participao que perseguimos, no assim que se constri
um processo mais negocial, uma comunicao envolvendo os registros cognitivos e
normativos, uma gesto democrtica.

Trabalho em Grupo Semi-Autnomo: tipos e caractersticas

Para aprofundar a discusso, proporemos alguns caminhos a partir de problemas

abertos nas teorias organizacionais. Via uma tipologia que distingue analiticamente dois
tipos de grupo semi-autnomo (fechados e abertos), iniciaremos uma anlise sobre o
papel das chefias, sobre a coordenao entre atividades e sobre alguns dos problemas
que o trabalho em grupo coloca.
Podemos considerar que h um grande problema relativo ao projeto organi-
zacional de trabalho em grupo. Enquanto a escola clssica de organizao do trabalho e
da produo (taylorismo/fordismo) desenvolveu um verdadeiro arsenal de ferramentas
de projeto, a partir de sua tica de projeto externalizado e independente do executante, a
escola scio-tcnica tradicional fornece apenas diretrizes gerais, uma espcie de guia de
conduta, mas no aborda de forma mais consistente questes hoje na ordem do dia do
projeto organizacional de ponta, como o caso da coordenao entre atividades, da rea
de atuao do grupo junto ao processo, recurso ou no superviso direta (e quais as
alternativas), projeto de grupo fechado (sempre com os mesmos componentes) ou de
grupo aberto (componentes variveis), relao com funes outras que manuteno e
controle de qualidade, tais como planejamento e programao da produo, com-
pras/suprimentos, aumento da confiabilidade de equipamentos. Questes importantes
relativas gesto de recursos humanos tambm permanecem abertas, tais como o caso
de sistemas de carreira e remunerao mais coerentes com uma organizao onde a
tarefa no o fundamento bsico53.

Concepo geral e limites da autonomia dos grupos

Chamamos os grupos de semi-autnomos, e no de autnomos porque eles

no constituem uma empresa, mas so parte de uma. Seus componentes so empregados
com relao de assalariamento, e devem necessariamente se relacionar com a empresa
como um todo.

53
A scio-tcnica comporta, a rigor, diversas abordagens; h mesmo um uso desmesurado do termo pelos prprios
autores e seguidores (Spink, 1990), pois o discurso do social seria algo em si, valorizvel em si, independente das
prticas efetivas. Poderamos mesmo dizer que a separao entre sistema social e sistema tcnico forada
(Sitter, Dankbaar e Hertog, 1994; Zwaan, 1994), e que teria servido para traar uma linha demarcatria frente escola
clssica (taylorismo). Uma crtica por dentro da scio-tcnica pode ser encontrada em Sitter, Dankbaar et Hertog
(1994) e em Benders, de Haan e Bennett (1995). A primeira obra procura discutir e avanar sobre as questes
abertas de projeto organizacional, visto que os autores clssicos da scio-tcnica apresentam diretrizes muito
genricas, e poucas ferramentas para aqueles que efetivamente vo se ocupar de um projeto; a segunda obra uma
coletnea de textos, onde vrios deles tratam da assim chamada sociotecnologia moderna.
 97

H alguns limites bsicos autonomia dos grupos. Eles no tm poder direto de

modificao do projeto do produto e de suas especificaes; eles esto submetidos a
uma estrutura organizacional dada; eles no tm autonomia para decidir, ou mesmo
influir mais diretamente, nas estratgias de negcios e nas estratgias de produo da
empresa. Mesmo nas cercanias da sua atuao cotidiana, raramente os grupos tm
autonomia para trocar a chefia direta ou aquela de departamentos adjacentes ou de
apoio.
A discusso de autonomia, portanto, deve ser entendida no mbito da realizao
do trabalho direto e de suas ramificaes mais imediatas. Assim, numa organizao no
autogerida - como o caso daquelas que analisamos, e como o caso da esmagadora
maioria das organizaes hoje existentes -, preciso ter em mente que h limites
autonomia do grupo que preciso explicitar, para no gerar falsas expectativas na
organizao como um todo e nos componentes do grupo em particular. Est em voga, no
meio gerencial concernente, dizer que, no futuro, cada grupo seria considerado como
uma empresa fornecedora: negociar-se-ia condies de fornecimento, e o grupo que
oferecer a melhor oferta seria contratado. Ora, isso uma iluso: como o grupo no
pode estabelecer sua estratgia de negcios, pois no uma empresa, esse discurso
basicamente ideolgico, servindo apenas para pressionar os grupos e estimular uma
competio duvidosa.
De uma forma geral, os grupos tm responsabilidade sobre o desempenho do
processo ou da parte do processo em que atuam. Isto tipicamente envolve volume,
qualidade, prazos. H casos mais avanados onde a responsabilidade sobre o
equipamento tambm do grupo; num caso de FMS (sistema flexvel de manufatura,
um sistema de usinagem automatizado e flexvel) analisado na Itlia em fevereiro de
1990 e julho de 1993 (caso ITCOMP), o grupo era responsvel tambm pela
programao da produo no curto prazo - o plano de produo semanal, e dentro da
semana a seqenciao definida pelo chefe e pelo grupo; alteraes na seqenciao
para compensar problemas com equipamento, material, imprevistos vrios, aproveitar
dispositivos j instalados etc., eram feitas diretamente pelo grupo, o que levava a um
ndice de eficincia (em termos de taxa de ocupao do sistema) muito maior do que
aquele verificado em outra empresa com sistema bastante semelhante. A taxa de
ocupao do FMS analisado na empresa ITCOMP era de 60/70%, e na ITAUTO, de
40/50%. Vale dizer que a rotina de clculo da taxa era a mesma nas duas empresas, pois
o FMS do mesmo fabricante. A ITAUTO apresentava uma organizao muito
hierarquizada, na qual operadores no qualificados realizavam carga e descarga e
estavam sob ordens de um tcnico que permanecia na sala de controle, dando ordens a
partir do que verificava nas telas sinticas do sistema supervisrio; no havia sistema de
informaes no sentido inverso (baixo para cima). Quando retornamos nesta ltima
empresa em julho de 1993, ela estava mudando o sistema de informaes para permitir
uma tomada de deciso um pouco mais autnoma por parte dos operadores lotados junto
ao equipamento; devido crise por que passava a economia italiana, no conseguimos
levantar os novos dados de ocupao do equipamento, dada a existncia de uma grande
ociosidade (a produo era 60% daquela verificada em fevereiro de 1990).
 98

FIGURA 5. FMS NA ITAUTO (ESQUEMA)

Fonte: material da empresa.

Uma conseqncia quase normal da responsabilizao pelo volume, qualidade,

prazos, a atribuio de poderes de manuteno ao grupo. No mnimo, h que se
estabelecer um sistema para no penalizar o grupo por problemas que esto fora de seu
alcance, seja tcnico, seja organizacional.
A autonomia tem uma relao direta com o tipo de interveno operria, com o
padro de tempo dessa interveno. invivel discutir grupos, autonomia em tarefas de
tempo imposto e ciclo curto. Portanto, inicialmente, deve-se buscar ciclos mais longos
de trabalho e buscar eliminar tarefas de tempo imposto que obriguem os operadores a
ficarem fixos num posto cujo ritmo de trabalho definido externamente (como numa
linha de montagem). Sem isso, os operrios ficaro atados ao processo, dificultando
bastante o desenvolvimento da cooperao, de mltiplas habilidades, do aprendizado
contnuo e da comunicao entre eles.
Outro ponto bsico, at mesmo elemento definidor dos grupos, a forma de
atribuio de metas ou tarefas, se individual ou coletiva. Alis, a distino entre tarefa e
meta parece fazer sentido. Uma meta teria um sentido mais global, tal como realizar
determinado volume de produo em determinado prazo, com um nvel mnimo de
perdas. Uma tarefa seria algo mais parcial, derivado da tradio taylorista, tal como
operar determinada mquina, ou realizar determinado tipo de inspeo; nada se fala
sobre a meta. claro, que na prtica se verifica uma mistura de metas e tarefas, mas o
problema encarar a tarefa como um fim em si.
Um enfoque baseado na tarefa leva a uma viso incremental ou aditiva, qual seja,
definir uma tarefa bsica e ir acrescentando tarefas adicionais ao operrio. Algo no
estilo: operao1 + operao2 + inspeo4 + ... o que muito parecido com o
enriquecimento de cargos normal. Tende a possibilitar a interferncia externa na atuao
do grupo - gerncia/superviso definindo diviso de tarefas, por exemplo.
Um enfoque mais baseado em metas seria o de definir o papel dos trabalhadores
diretos e o que se espera deles. As fronteiras e limites de atuao dos grupos esto,
assim, em constante mudana devido ao seu prprio crescimento. No caso ACOND1,
por exemplo, os grupos comearam a ir buscar materiais no almoxarifado, a entrar em
contato direto com os operrios de um processo anterior, que fica em outro andar da
fbrica, quando havia problemas no produto recebido; tudo isso no estava previsto no
projeto original, mas foi estimulado pela gerncia, pois coerente com a idia de
 99

autonomia e de responsabilizao que se quer imputar aos grupos nesse caso, e tambm
em alguns outros.
A introduo de trabalho em grupo envolve uma redefinio de funes e uma
rediviso de trabalho. Tipicamente, envolve a construo de novas relaes entre
fabricao (operao), qualidade, manuteno, e, menos freqentemente, seqenciao
de curto prazo, apontamento e liberao de materiais, almoxarifado. Envolve tambm a
redefinio do papel da superviso, se que esta venha a continuar existindo.
Alm das questes de processo de trabalho em si, nota-se que em muitos casos os
grupos assumem tambm papis de gesto de pessoal. o caso tpico de programao
de frias, abonos de faltas. Na ACOND1 e na PES1, onde a composio do grupo fixa,
as frias tm que ser definidas pelo grupo, e todos os seus integrantes devem tirar frias
no mesmo perodo, o que pode levar a alguns conflitos internos, visto que as vidas fora
da fbrica so diferentes. Ainda na ACOND1, e tambm na QUIM3 e na QUIM4, o
grupo pode abonar faltas, desde que atinja as metas. Nestas trs, o grupo pode decidir
solicitar horas-extras para recuperar problemas de produo, mas ao menos na
ACOND1, a regra gerencial no fazer horas-extras, o que nem sempre seguido, e at
onde pudemos apurar, por solicitao da prpria gerncia, pois durante nosso primeiro
levantamento (maro 1994) estava havendo um pico de vendas.

Esquemas de controle por parte da empresa

Um dos argumentos mais primrios utilizados contra o esquema de grupos semi-

autnomos, e que revela desconhecimento do assunto, diz respeito perda ou falta de
controle por parte da gerncia.
Nos casos analisados, ou h o auto-lanamento dos dados relativos ao de-
sempenho (volume, refugo, perdas etc.) no final do turno, ou h coleta automtica ao
longo do tempo (em termos de volume), ou um supervisor se encarrega do apontamento.
H casos onde o supervisor atribui uma pontuao por segurana e limpeza, duas ou trs
vezes ao turno. Em termos de qualidade, comum utilizar-se de algum tipo de auditoria,
sendo que a produo defeituosa que foi liberada pelo grupo, quando descoberta, volta
ao grupo para retrabalho - em vrias empresas, sem que haja desconto da meta de
produo normal que deveria estar sendo feita.
O ponto mais importante discutir os critrios e indicadores de desempenho
(relacionados aos processo e atividades, conforme captulo 0, p.78) , a forma de
estabelecimento de metas (cap. 0: dimenso normativa da comunicao, p.49) e se o
grupo tem os instrumentos necessrios para se responsabilizar efetivamente pela
obteno dessas metas.

Indicadores de desempenho

O ponto verificar como foram estabelecidos, por quem, a que induzem.

Tal investigao revelaria at que ponto o esquema implementado simplesmente
uma grande intensificao do trabalho, com metas impostas externamente ao grupo, sem
 100

que se constitua um processo comunicacional no sentido normativo do termo (cap.0,

p.49), com vistas validao e redefinio das metas. Nos casos analisados,
encontramos uma unanimidade: os indicadores foram definidos unilateralmente pela
gerncia da empresa, inclusive quando as metas so expandidas, aumentando o desafio.
H casos na regio de Bolonha, Itlia, que analisamos em janeiro de 1989 (como o da
ITMAQ), onde o esquema de grupos foi uma reivindicao do sindicato metalrgico;
foram negociados desde o esquema de trabalho em si, como os critrios e indicadores de
desempenho, o papel da superviso (em vrios casos exercida rotativamente pelos
componentes do grupo, sem funo hierrquica-disciplinar), e critrios de negociao
quando a empresa deseja alterar o plano de produo (volume/mix/prazos). No Brasil,
pelo que conseguimos apurar, apenas no caso AUTO1 houve uma negociao de metas
com o sindicato.
Mas h casos (ACOND1, ALIMENT1, QUIM1) onde a empresa constituiu um
espao formal para discutir se a meta vivel ou no em funo da condio do
equipamento, dos materiais, da ausncia de algum de seus membros etc. H casos
tambm onde tal no ocorre, e o grupo simplesmente visto como uma mquina que
deve produzir o que lhe imposto, e que, na prtica, se vire para arrumar as condies
para tal (PES1).
No caso especfico desta ltima fbrica, o esquema foi implantado j h alguns
anos, e foram se cristalizando prticas que fogem ao projeto inicial e ao comportamento
esperado, principalmente dos gerentes. Em atividade que fizemos com operrios
(dinmicas de discusso, utilizando tcnicas de colagem e tcnicas de verbalizao),
ficou claro que eles consideram a superviso como uma capatazia comum, onde no h
espao para discusso - por exemplo, numa colagem, foi utilizada a figura de uma
pessoa ajoelhada, e na discusso foi-nos dito que preciso se rastejar - o que,
convenhamos, no condizente com o discurso de participao, motivao, novas
relaes gerncia - operariado que permeia a introduo de grupos.
Um esquema mais coerente significaria negociar as metas - mas aqui o arcasmo
das relaes de trabalho brasileiras um obstculo, ainda que haja casos onde se esteja
contornando obstculos e se buscando um jogo de soma no nula54.
A relao do grupo com o projeto e discusso dos indicadores de desempenho
um dos pontos mais cruciais para se definir o seu grau de autonomia, e para que este no
seja apenas um amontoado de pessoas que auto-distribuem o trabalho entre eles, mas
no muito mais do que isso.

Disponibilidade tcnica e organizacional de instrumentos para viabilizar o

desempenho exigido

54
H um caso muitssimo interessante envolvendo a AUTO1 e o Sindicato dos Metalrgicos do ABC na negociao
de trabalho em grupo. ao mesmo tempo a construo de uma fbrica mais eficiente, de um sistema melhor de
trabalho, e de preservao do emprego e de melhoria das condies de trabalho. preciso frisar que o papel do
sindicato determinante no processo, e a empresa em foco tem o privilgio de ter um interlocutor sindical como
aquele. O desenvolvimento dessas negociaes no significa a diluio das partes: a empresa continua sendo
empresa, e o sindicato, sindicato; quando julga necessrio, o sindicato promove greves, como foi o caso de uma
paralisao protestando contra um projeto de kaizen desenvolvido num setor. A empresa, por seu lado, analisa as
reivindicaes a partir de suas estratgias, a partir dos ganhos que possa ter - sejam econmicos, sejam de clima,
sejam de construo de um relacionamento onde impere a confiana mtua entre diferentes.
 101

O grupo tem os instrumentos para efetivamente se responsabilizar pelo que lhe

atribudo, ou trata-se apenas de mais uma forma de presso?
Por exemplo, o grupo pode fazer ajustes no equipamento? Pode editar programas
CNC? O sistema de controle (no caso de um SDCD, por exemplo) tem senhas
inacessveis para o grupo? No interior do grupo h disponibilidade das competncias
necessrias para o desempenho das funes? Como exigir alto desempenho de um
equipamento que apresenta problemas crnicos?
Por exemplo, na ACOND1 havia um problema crnico no painel eltrico de uma
linha de acondicionamento, o que s foi resolvido com sua substituio por um
controlador programvel (CLP). O desempenho da linha era bem inferior ao de outras
linhas semelhantes do mesmo setor. No caso, a empresa coerentemente descontava da
meta dos grupos o tempo parado por problema no painel; isto dava gerncia uma
grande credibilidade frente aos operrios, conforme pudemos apurar nas dinmicas e
entrevistas ao p da mquina - os operrios se sentiam respeitados e inseridos num
ambiente coerente.
Os principais problemas que pudemos perceber dizem respeito a questes
organizacionais (limites colocados ao do grupo) e de formao/treinamento. Na
usinagem de bloco de motores de uma empresa paulista (no listada na tabela d), o
grupo no tinha acesso ao painel do comando numrico (CNC) das mquinas, pois a
empresa mandou fazer um armrio que envolvia o gabinete do CNC, com uma porta de
vidro trancada a chave, de tal forma que os operrios podiam ver o que estava listado na
tela, mas no podiam editar/alterar os programas em caso de necessidade, quando ento
a hierarquia tinha que ser acionada. Obviamente, trata-se de uma grande incoerncia; a
autonomia operria, mesmo individual, muitssimo limitada, e a rigor nenhum
operrio poderia ser responsabilizado pelo andamento da produo, pois no tem os
instrumentos para pilotar a linha.
A questo do treinamento/formao tambm muito importante. Muitas vezes, a
gerncia e a engenharia, por desconhecimento do processo real de produo,
subestimam a dificuldade de certas operaes, e o nus acaba recaindo sobre os grupos.
Na ACOND1, subestimou-se uma tarefa de carga manual, e no incio o grupo no
conseguia alimentar a linha rodando no ritmo normal - no projeto da implantao, a
alimentao foi considerada uma tarefa rotineira e desqualificada, e no mereceu
ateno, muito mais voltada para os aspectos de regulagem mecnica da linha. Na
QUIM3, um supervisor considerou que seriam necessrios dois anos de experincia para
uma boa operao de um posto manual, o que foi considerado um exagero; os
componentes do grupo que no tinham experincia no posto no conseguiam
desempenhar a contento as atividades ali, pois o tempo de experincia, na verdade, no
era o tempo para desenvolver habilidade manual, mas para se conhecer as diversas
variabilidades, eventos a que o processo est sujeito, e atuar a partir deles.
Muitas vezes, o tamanho das instalaes e seu grau de mecanizao/automao
faz com que os membros do grupo trabalhem isolados uns dos outros. Isto impede o
desenvolvimento de habilidades e de aprendizado mtuo, de troca de experincias.
Por exemplo, na ACOND1 havia sob responsabilidade de um grupo equipamentos
de sopro de plstico para fabricao de embalagens e a linha final de acondicionamento
propriamente dita. Levantamos que nos antigos manuais de descrio de cargos, o
tempo de experincia exigido para um antigo operador de sopro era de doze meses,
 102

contra seis para um operador de linha final. A composio desses grupos era mista: ex-
operadores mecnicos, ex-ajudantes, ex-operadores e ajudantes de outras reas da
empresa, ex-operrios da rea de sopro. Ocorre que, pelo dimensionamento numrico do
grupo, a rea de sopro normalmente era ocupada por dois operrios, de um total de seis
no grupo; os outros ficavam junto ao processo mecnico de acondicionamento e
liberao para expedio. No sopro, um operrio corre junto s sopradoras, e outro fica
num posto que recebe o produto de todas as sopradoras da linha e os inspeciona, pois
so enviados via esteira transportadora para complementao na parte mecnica. O
trabalho junto s sopradoras isolado, realizado normalmente por apenas um operrio,
sendo que os grupos acabaram por estabelecer um sistema de rodzio entre as diversas
funes e postos das linhas que operam. Esse isolamento dificulta sobremaneira o
aprendizado da regulagem das sopradoras, pois se uma pessoa sem experincia est
junto delas, no tem como dialogar, ver e aprender com um companheiro experiente. A
rea de sopro considerada pelos operrios como a mais difcil, e acaba
comprometendo o desempenho do grupo.
Numa das dinmicas realizadas nesta fbrica, um operrio foi unanimemente
apontado pelos colegas como sendo o melhor, o mais competente para regulagens,
acertos e atuao junto aos eventos e variabilidades da linha. Aps a dinmica, numa
das observaes junto s linhas, encontramos tal operrio atuando nas sopradoras. Havia
um problema - os frascos estavam saindo com furos - e ele nos disse que estava tendo
muita dificuldade para acertar o sopro (a regulagem das mquinas ali instaladas feita
pela toro milimtrica de parafusos que modificam as condies do sopro), pois toda a
sua formao prtica ocorreu na linha de acondicionamento final, e nunca tinha atuado
junto ao sopro.
Como a gerncia na ACOND1 historicamente julgava que a eficincia da fbrica
era funo direta da eficincia das linhas de embalagem, a estas era dedicada toda a
ateno, sendo a produo das embalagens tratada secundariamente, e vista como um
mal necessrio, dadas as condies de fornecimento externo. Na mudana para
grupos, quando uma das linhas finais foi integrada uma linha de sopro, os problemas
comearam a aparecer.
Este caso pode levantar a seguinte questo: porque no fazer dois grupos, um no
sopro e outro no acondicionamento, dado que as interfaces tecnolgicas so marcantes,
aproveitando melhor a competncia de cada operrio? Ou, ento, porque no induzir a
fixao de alguns deles a determinadas funes, via diferenciao na estrutura de cargos
(ex.: operador de sopro, operador de enchedeira etc.)?
Como veremos no captulo 0 (p.131), quando da discusso sobre as fronteiras e
limites de atuao dos grupos junto ao processo (segmentao), h enormes vantagens
na opo adotada (1 s grupo), pois h a internalizao de boa parte das fontes de
variabilidade, que passam a estar sob responsabilidade nica, eliminando-se a fronteira
entre os setores. A fixao de operrios junto a algumas mquinas seria incoerente
com o discurso e com o objetivo da empresa, que visa que todos possam atuar no
processo, ou se ajudarem mutuamente. Nas dinmicas realizadas, os operrios
reconheceram a importncia da internalizao de fronteiras, ainda que no se
expressassem com estes termos; apenas reclamaram da dificuldade de treinamento
interno ao grupo, pois o contingente reduzido praticamente impedia que aquele que
tivesse maior conhecimento do sopro pudesse treinar os outros no cotidiano. E o
 103

treinamento inicial antes da mudana para grupos foi todo centrado na teoria e prtica
relativas linha final de embalagem.
Trata-se de um caso onde deveria haver uma interveno da gerncia no sentido de
viabilizar e acelerar o treinamento formal e on the job nas sopradoras, pois o isolamento
dos operrios nessa rea um obstculo para o desenvolvimento da cooperao e
aprendizado entre os trabalhadores, um dos sustentculos do esquema de grupos.

***

Alm das precises acima, preciso fazer um outro tipo de corte analtico, uma
subtipologia dentro dos grupos semi-autnomos. preciso distinguir duas situaes
bastante distintas, tais como um grupo com integrantes predefinidos, com envolvimento
exclusivo nas atividades cotidianas da produo de uma determinada e fixa parte do
processo (grupo fechado), de outro cuja composio no fixa, que efetua relaes de
fronteira, participa decisivamente de atividades extra-produtivas, tais como
programao da produo, projetos tcnicos para aumento da confiabilidade dos
equipamentos, segurana etc (grupo aberto).

Grupos abertos x grupos fechados:

a discusso da organizao baseada em eventos

Nos levantamentos de campo realizados, pudemos perceber a existncia dos dois

tipos. As experincias analisadas de trabalho em grupo, fechados ou abertos, revelaram
em comum que o grupo responsvel por atingir um determinado volume de produo
num determinado intervalo de tempo (a unidade mnima de tempo encontrada foi um
turno), dentro de padres de qualidade especificados, bem como pela primeira
manuteno (lubrificao, regulagens, ajustes e, em alguns casos, substituio de
elementos de mquina que apresentem problemas), set up (preparao do equipamento
para mudana de produto), certos apontamentos, alimentao, parte da gesto de pessoal
(apontamentos de faltas, problemas disciplinares, escala de frias, indicaes para
treinamento), podendo se organizar da maneira que achar melhor.

Podem ser distinguidos dois tipos de grupos.

 Grupos fechados:
 Composio fixa, ou seja, grupos compostos sempre pelas mesmas pessoas;
 Operam sempre a mesma parte do processo, ainda que no necessariamente sempre a
mesma mquina, sendo muito comuns em linhas finais (embalagem,
acondicionamento) ou em processos de usinagem;
 H casos onde todos os componentes devem ser aptos a realizar todas as operaes
do processo (PES1, ACOND1), e h casos onde h diferenciao entre os
trabalhadores do grupo, ainda que estes possam definir a diviso do trabalho
(ALIMENT1, ALIMENT2, QUIM3);
 Em alguns casos, no h superviso direta (ACOND1);
 104

 Grupos abertos:
 A composio varivel, ou seja, no so compostos sempre pelas mesmas pessoas
 O grupo o conjunto de pessoas relativas ou ao processo de transformao da fbrica
como um todo, ou a partes do processo que gerem produtos claramente definveis,
com interfaces tecnolgicas marcantes, como por exemplo, a passagem de um
processo qumico para um mecnico;
 H, portanto, diversos mbitos de grupo: toda a fbrica, toda uma mini-fbrica
porventura existente dentro da fbrica (encerrando um processo-tipo); turno;
categoria profissional; equipe de operao de uma dada parte do processo em dado
momento etc;
 Em alguns casos, no h superviso direta (QUIM1, QUIM4);
 H diferenciao de funes e de remunerao dentro da equipe;
 Em casos avanados (QUIM1), a equipe responsvel pelo recebimento de materiais,
de algumas compras, participa ativamente de reunies semanais de programao da
produo via porta-voz rotativo, negociando as metas.

Preliminarmente, poderamos fazer a anlise comparativa exposta na tabela i.

Mesmo que sinttica, permite vislumbrar importantes diferenas entre os dois tipos de
trabalho em grupo. De uma certa forma, a novidade o surgimento de trabalho em
grupos abertos, que desafiam frontalmente fronteiras estabelecidas e premissas
organizacionais correntes. As relaes entre as esferas do trabalho direto, da
organizao da produo e da organizao da empresa como um todo ganham destaque;
as relaes de fronteira no podem mais serem consideradas apenas em termos de
processo produtivo direto e de seu apoio imediato (manuteno, qualidade), mas
tambm (e, de uma certa maneira, fundamentalmente), a nvel dos departamentos e
servios, tanto horizontal quanto verticalmente.

A tendncia, e poderamos dizer mesmo a tentao de gerentes e tcnicos que

planejam a mudana para trabalho em grupos, estimular a competio entre eles, ainda
que isso no seja unnime. Mas na maioria dos casos analisados h algum esquema de
avaliao dos grupos, e s vezes h adicionalmente uma avaliao individual de
desempenho, o que, se no for feito de uma forma compatvel, pode sinalizar no sentido
contrrio ao da solidariedade entre os membros de um grupo, e entre grupos.

TABELA I. GRUPOS ABERTOS X GRUPOS FECHADOS

GRUPOS FECHADOS GRUPOS ABERTOS
VANTAGENS VANTAGENS
1. Rapidez na implantao 1. Internaliza as relaes de fronteira
2. Localiza facilmente o operrio num grupo 2. Flexibilidade:
de referncia - (auto) alocao de pessoal
3. Facilidade para estabelecer padres locais - gesto de eventos / imprevistos
de desempenho - mudana na estrutura organizacional
4. Facilidade para visualizar e controlar - facilidade para romper papis operrios
desempenho tradicionais
5. Facilidade para avaliao restrita de 3. Menos atrelada ao equipamento
desempenho do grupo 4. Maior facilidade de insero operria em
 105

decises mais amplas da empresa

DESVANTAGENS
1. Rigidez: trabalhar em grupo x trabalhar num
dado grupo
2. Atrelado ao equipamento
3. Tende a ter baixa relao extra-produo
4. Fronteiras geralmente geridas por terceiros
Fonte: Elaborada pelo autor.
DESVANTAGENS
1. Implantao mais difcil
2. Noo mais difusa de grupo de referncia
3. Maior dificuldade para visualizar
desempenhos especficos
4. Exige novos sistemas de RH
(remunerao, carreira, treinamento) - pode
ser uma vantagem
5. Exige mudana forte no perfil da gerncia -
pode ser uma vantagem

Se os grupos so fechados (composio fixa, ou seja, sempre com os mesmos

membros), h a tendncia a uma introspeco, ao grupo fechar-se no seu micro-mundo,
desenvolvendo mais um sentimento de trabalhar neste grupo, do que trabalhar em
grupo. Os laos entre os componentes do grupo tendem a se cristalizar; isto pode dar
mais estabilidade e confiana ao grupo, mas tambm pode levar a uma certa
acomodao, e principalmente, sinaliza que a unidade de referncia, antes de ser a
produo como um todo, o grupo. Pode haver - e verificamos sinais nesse sentido - o
desenvolvimento de posturas que privilegiam o grupo, em detrimento do global da
produo, em detrimento da troca de experincias e da discusso de dificuldades com
outros grupos ou mesmo com operrios individualmente, principalmente se houver
avaliao comparativa entre grupos. Tende a haver, tambm, o empurrar de
problemas para o grupo subseqente, se o processo for seqencial, para o grupo do turno
posterior, ou para reas de apoio, como a manuteno.
H que se questionar se a vantagem de se atribuir ao grupo sempre o mesmo
equipamento, com o intuito implcito ou explcito de lhe dar o sentimento de que aquele
o seu equipamento, desenvolvendo assim procedimentos operatrios mais eficientes,
melhorando o desempenho do equipamento via manuteno mais cuidadosa etc., supera
os problemas de viso global da produo e de integrao no conjunto do sistema. Tal
atribuio enrijece a (auto)alocao operria, dificultando o enfrentamento de flutuaes
externas ou mesmo internas. H uma diferena bsica entre a empresa projetar e
estimular grupos fixos, e os operrios, por si s, constiturem grupos de referncia,
fixarem-se mais em determinadas partes do processo.
Independentemente da composio fixa ou varivel dos grupos, uma boa parte dos
conflitos se d em processos seqenciais, que so numerosos seno majoritrios na
indstria, j que se torna muito difcil circunscrever a um nico grupo o processo
produtivo como um todo. A origem potencial do conflito est em localizar qual a causa
da queda do desempenho de um grupo; seria devido a problemas do grupo, de partes
anteriores do processo, ou de servios como manuteno, planejamento? Se os grupos
so avaliados comparativamente, e trabalhando-se num esquema cliente-fornecedor
interno, a lgica fria do sistema sinaliza a um grupo subseqente que ele recuse o
recebimento de material em processo fora de especificao, ainda que esteja num limite
em que alguns procedimentos operatrios poderiam recolocar o processo sob controle,
no se perdendo o material. Mas o cotidiano cruel: a rejeio no impune - cria-se
uma srie de conflitos e disputas com os outros operrios e mesmo com a che-
fia/gerncia, que est interessada primordialmente em que a produo flua. Mas aceitar
materiais fora das especificaes, atuando sobre o processo para compensar, significa,
 106

muitas vezes, uma baixa do rendimento desta ltima equipe. Ou seja, o grupo v-se
colocado frente a um forte dilema.
Portanto, ainda que no rejeitar materiais ligeiramente fora do especificado possa
ser mais vantajoso do ponto de vista global da produo, dado que ganha-se tempo e
reduzem-se perdas, a competio e a avaliao comparativa entre os grupos atua em
detrimento de uma viso mais abrangente e integrada da produo.
Esta discusso no se coloca para casos de grupos abertos, pois a fronteira do
grupo no claramente identificvel no curto prazo, exceto em casos muito particulares.
A nucleao do grupo se d em funo dos eventos a tratar; o grupo auto-assume uma
geometria varivel, autonomamente em relao hierarquia. Nesse sentido, os grupos
abertos se apresentam como a forma de organizao do trabalho por excelncia para
atuar frente a eventos produtivos em sistemas automatizados, integrados e flexveis.
Nada impede, contudo, que, no interior de um grupo fechado formem-se
configuraes variveis de subgrupos conforme os eventos a serem ali tratados. Mas,
evidentemente, a amplitude das configuraes possveis muito mais limitada.
No caso de grupos abertos, novas formas de gesto de pessoas devem ser
pensadas, incluindo sistemas de avaliao (se julgados necessrios) e de carreira. Os
desenvolvimentos de gesto da competncia parecem ser um bom caminho para o
problema.

Autonomia, coordenao e hierarquia:

papis da chefia, grupos sem superviso

A chefia, em suas diferentes formas, um dos aspectos centrais da discusso de

autonomia. Tanto que um dos qualificativos mais comuns para os esquemas de
trabalho em grupo a permanncia ou ausncia de superviso hierrquica direta.
H um diagnstico muito claro realizado pelos responsveis pelos projetos de
mudana organizacional para trabalho em grupo em quase todas as fbricas pesquisadas,
diagnstico este corroborado pelos operrios nas dinmicas e nas entrevistas realizadas:
a superviso no agrega valor, inibe a autonomia do grupo, e responsvel, dado o
histrico brasileiro de relaes de trabalho extremamente autoritrias, por grande parte
dos conflitos interpessoais no ambiente da produo. Por outro lado, h uma certa
admisso, pelos gerentes, de que o andamento cotidiano das fbricas est nas mos dos
supervisores, que deteriam um certo tipo de conhecimento tcnico oriundo da vivncia
prtica. Ou seja, h um dilema claramente colocado aos gerentes, ainda que esse dilema
seja falso em boa parte dos casos: autonomia-agilidade-flexibilidade versus controle
hierrquico-conhecimento tcnico.
Trata-se de uma certa esquizofrenia com alguma base real: o supervisor no
desejado pois no agrega valor ao produto, foco dos principais conflitos de
relacionamento, vai contra a idia de autonomia dos grupos etc., mas por outro lado no
pode ser dispensado pois a fbrica ficaria um caos, dada a falta de conhecimento
especfico da gerncia e dos engenheiros em geral.
A questo aqui , novamente, definir o que se quer e planejar os passos. muito
comum ouvirmos que no futuro, quando os grupos estiverem mais maduros, no
 107

haver mais superviso, mas esse futuro no tem data, e no feita nenhuma ao nesse
sentido; assim esse futuro nunca se transformar em presente. Quais so as atribuies
do supervisor que poderiam ser j repassadas ao grupo? Como treinar e qualificar os
grupos para atuar sem superviso? Essas so algumas das questes a serem enfrentadas,
mesmo que se defina continuar com um esquema de superviso.
A partir das observaes de campo e de uma espcie de anlise da atividade da
superviso e dos grupos operrios, proporemos uma discusso sobre os papis que a
superviso tradicional assume, para que possamos discutir, nos casos concretos, como e
quais aspectos desses papis podem ser repassados aos grupos operrios, como e quais
papis podem continuar centralizados na superviso ou em camadas superiores da
hierarquia da empresa, ou mesmo que aspectos deixam de ter relevncia.
De uma forma geral, podemos dizer que um supervisor (ou chefe de seo,
encarregado, mestre .... as denominaes variam de empresa para empresa, mas tratamos
da chefia imediata) assume funes hierrquicas, tcnicas e de coordenao.
A funo hierrquica clssica e facilmente visvel: o chefe pode abonar faltas,
demitir pessoal etc. Trata-se da manipulao de punies e recompensas. Quem deve ser
promovido? Quem deve ser demitido, por problemas disciplinares, por problemas
tcnicos, ou mesmo devido ao jogo poltico implcito nas relaes de trabalho? A forma
e os limites variam conforme os diferentes ambientes sociais, mas a essncia do papel
hierrquico da chefia a mesma.
A funo tcnica diz respeito ao sobre os eventos relativos a panes,
preparao e regulagens de equipamentos, seqenciao da produo, suprimentos etc.,
alm de treinamento e aconselhamento cotidiano sobre modos e procedimentos
operatrios. Qual o avano a dar na ferramenta para uma determinada usinagem? Qual a
temperatura a ser buscada na reao qumica, dadas as caractersticas dos reagentes? ,
em geral, um conhecimento tcnico com uma base emprica muito forte, relativa mais
aos eventos prticos do que formulao terica dos servios de engenharia e mtodos.
No Brasil, especialmente na indstria de produo de alta srie (automveis,
autopeas, alimentos, higiene e limpeza etc.), a chefia direta assumiu, historicamente,
um papel muito mais hierrquico que tcnico. Principalmente na poca do chamado
milagre brasileiro (dcada de 70), de crescimento econmico extremamente elevado
sob ditadura militar, o fundamental parecia ser evitar a ecloso do conflito social
organizado no interior das fbricas, utilizando-se para isto o poder discricionrio das
chefias para demisso dos descontentes e menos adaptados; esta rotatividade
forada de pessoal prestava-se tambm reduo da massa salarial55. Chefia passou a ser
instrumento de poder autoritrio; no raro, os operrios questionavam o conhecimento
tcnico dos supervisores.
A partir do final dos anos 80, notou-se uma mudana de postura na indstria. Em
funo de novas tcnicas de gesto de pessoal, pregando o envolvimento operrio,
dizendo serem os operrios diretos os responsveis pela qualidade, e de novas
tecnologias baseadas na informtica (comando numrico, por exemplo), o estilo de

55
O governo militar acabou com a tnue forma de estabilidade no emprego existente at ento (o empregado ficava
estvel aps 10 anos de emprego). No havia, e no h at hoje, impedimento demisso imotivada (hoje, a empresa
apenas paga uma multa segundo o tempo de casa, e isto apenas para aqueles que tm mais de um ano de casa). A
rotatividade forada pelas empresas era usada, ento, como instrumento de controle social e de reduo da massa
salarial. Os supervisores eram os instrumentos ltimos dessa poltica. Sobre diversos aspectos de controle social nas
fbricas nos anos 70, vide Humphrey (1982, s.d.), Fleury (1978) e Silva (1981).
 108

chefia at ento dominante comeou a ser questionado pelas prprias empresas. Na

sociedade brasileira, acentuava-se a luta pela democratizao formal do pas, e os locais
de trabalho no ficaram imunes; o sindicalismo mais combativo, que ganhou fora a
partir do final dos anos 70, contribuiu para questionar o poder discricionrio das chefias.
Um novo tipo de supervisor comea a surgir, com curso tcnico e, aparentemente, mais
disposto ao dilogo com seus subordinados.
A funo de coordenao , freqentemente, a menos lembrada quando se
discute chefia direta, talvez porque o pensamento clssico de gesto industrial considera
coordenao como informao vertical, sendo definida quando do projeto
organizacional, e restrita a reunies de avaliao do que j aconteceu e de planejamento
do que se espera que acontea.
Mas, no cotidiano, a coordenao importantssima. A ligao entre setores
adjacentes, e com os servios de apoio muito mais visvel, mas no a nica funo
de coordenao. No Brasil, dada a flexibilidade na alocao da fora de trabalho, o
supervisor costuma deslocar pessoal de uma linha para outra se h pane, ou se h
alteraes nas prioridades, seja por problema comercial, de falta de suprimento etc. A
programao de curtssimo prazo , muitas vezes, assumida pela chefia, que adapta o
plano de produo situao existente (disponibilidade de ferramental, matria-prima,
pessoal, equipamento etc.). O encaminhamento de problemas que envolvam mais de um
setor tambm tipicamente feito pela chefia (relaes de fronteira).

Partindo-se do suposto que, na indstria capitalista contempornea, hierar-

quicamente estruturada e com maior ou menor grau de diviso social e tcnica do
trabalho, h necessidades reais de gesto de pessoal, de apoio tcnico e de coordenao
da produo, qualquer esquema que busque redefinir ou eliminar o cargo/nvel
hierrquico de supervisor, deve levar em conta os trs aspectos tratados acima:
hierrquico, tcnico e de coordenao. Retomando os conceitos referentes s dimenses
da comunicao, poderamos dizer que o supervisor busca estabelecer relaes
principalmente cognitivas com os seus subordinados, e principalmente normativas com
o gerente.
Do ponto de vista gerencial, eliminar o nvel hierrquico de chefia direta significa
aproximar o gerente do cho de fbrica. Isto parece gerar, nos gerentes, as seguintes
preocupaes:

 o gerente sabe que incompetente para lidar com a maior parte dos eventos
cotidianos da produo. O supervisor , nesse sentido, um filtro, personifica o
metadecisor (ou um deles - vide cap.0, p.78) com relao produo, uma vez que
tem como uma de suas funes resolver ou encaminhar problemas tcnicos,
disciplinares ou de coordenao, fazendo as mediaes necessrias. Um gerente sem
supervisor fica exposto diretamente aos operrios, que iro test-lo inclusive como
forma de ver quais so os limites informalmente colocados ao operria, e como
forma de mostrar o saber (e o poder) que o operariado dispe.
 o gerente muitas vezes considera que est regredindo na carreira, pois perde tempo
em contatos com a base, ao invs de se dedicar ao topo da hierarquia. Alguns
gerentes chegaram a nos relatar a possibilidade de tornarem-se supervisores de
luxo, tecendo inclusive consideraes obre a ineficcia de tal medida para a
empresa.
 109

De fato, h poucos gerentes brasileiros (e talvez italianos, franceses...) que se

sentem vontade no cho da fbrica. No Brasil, talvez em parte pelo histrico escravista
extremamente importante na formao cultural, o trabalho direto no valorizado
socialmente, e no apenas por uma questo salarial56. O imaginrio de ascenso social
parece passar longe da fbrica.
O problema com os gerentes no o nico. H tambm a questo do que fazer
com os supervisores. Em alguns casos sua demisso at bem vista pelo coletivo da
fbrica, principalmente nos casos de chefes extremamente autoritrios57. Mas, de uma
forma geral, o supervisor o porta-voz da empresa junto ao operariado, uma espcie
de cargo de confiana, e efetivamente exerce um certo controle sobre a produo, detm
um conhecimento tcnico especfico na maioria dos casos, e tem um determinado know
how relativo a problemas de coordenao / relao de fronteiras. Coloca-se, portanto, a
seguinte questo:
O que fazer com os antigos supervisores, se a fbrica quer introduzir
trabalho em grupo sem superviso direta? Qual o novo papel dos supervisores, se
no existe mais superviso?
Tipicamente, h algumas possibilidades, todas com problemas intrnsecos:
animao (facilitao), apoio tcnico aos grupos, incorporao nos prprios grupos,
incorporao nas equipes de projeto.
A funo de animao no teria, teoricamente, papel hierrquico. Tratar-se-ia de
se reunir com as equipes, discutir desempenho, problemas, incentivar a melhoria,
discutir plano de formao etc. H muitos problemas aqui, pois na prtica, o animador
(facilitador) tende a ser a superviso, ainda que pretensamente no tenha papel
hierrquico. Mas pensemos: como um operrio veria uma pessoa que no desenvolve
trabalho operrio, relaciona-se com a hierarquia da empresa (pois o animador tem chefe
e cobrado pela obteno de resultados), discute o desempenho do grupo e seus
problemas?
A funo de apoio tcnico s equipes, que seria de staff, tambm apresenta
problemas:

 o comportamento dos ex-chefes no muda facilmente;

 se a empresa tem histrico de relaes autoritrias, tal tende a ser um referencial
cotidiano (cultural) tanto por parte dos trabalhadores, quanto por parte dos ex-
chefes. As empresas subestimam a transmisso oral no meio operrio de fatos
marcantes do passado - promessas no cumpridas, demisses indevidas,
relacionamento autoritrio etc; mesmo operrios que no viveram as situaes, ou

56
Numa pesquisa que realizamos em 1979 com bancrios do Estado de So Paulo, com amostra estatisticamente
representativa, obtivemos como um dos resultados o fato de que o trabalho bancrio era prefervel ao fabril, dado o
tipo de trabalho, ou seja, no sujo. Por outro lado, numa anlise complementar, pudemos perceber que os
rendimentos dos trabalhadores industriais era maior do que o rendimento dos trabalhadores dos bancos privados nas
maiores cidades do Estado.
57
Numa fbrica de alimentos onde realizamos dinmicas (ALIMENT1), quase todos os operrios com quem travamos
contato fizeram referncia a um antigo chefe, que foi demitido na mudana para grupos semi-autnomos. Conversava
sozinho com as mquinas, e demitia as pessoas pela cor dos olhos, conforme expresso empregada por um
operrio. Mais interessante ainda, o gerente da fbrica pouco sabia das histrias do seu subordinado na linha
hierrquica; elas s apareceram para o escritrio aps a demisso, que se deu por falta de perfil (tcnico) para o
novo papel.
 110

nem se encontravam ainda na empresa, costumam relatar os acontecimentos com

grande preciso;
 muitos ex-chefes no se adaptam ao novo papel;
 o apoio tcnico assumido pelos ex-chefes pode ser encarado pelos grupos como
intromisso hierrquica, inibindo o desenvolvimento delas. Ou os grupos podem
desenvolver uma reao ao ex-chefe, no lhe solicitando apoio, mesmo que
necessitem;
 um ponto para discusso se esse apoio tcnico no poderia funcionar melhor se
composto por tcnicos sem passado hierrquico.

A incorporao dos ex-supervisores aos grupos , geralmente, invivel, seja pelos

motivos expostos acima, seja pela esperada (e bvia) resistncia dos ex-supervisores
enorme perda de status.
A nica sada possvel parece ser enriquecer o trabalho dos ex-supervisores,
aproveitando mais consistente e organizadamente o conhecimento que possam ter, e
afastando-os da produo, ainda que gradualmente. Eles podem atuar em projetos de
melhoria de equipamentos junto com a engenharia e a manuteno, por exemplo, ou em
projetos de introduo de novos produtos com desenvolvimento e qualidade. Trata-se,
evidentemente, de uma soluo de transio, mas a que estaro sujeitas praticamente
todas as empresas envolvidas em implantao de grupos semi-autnomos numa
produo tradicional.
Algumas fbricas buscam transformar os supervisores em coordenadores, que
no teriam papel hierrquico, mesclando as funes de animao e apoio tcnico.
Discutiremos posteriormente alguns casos de sucesso e de fracasso de tal esquema.

Relaes com manuteno, qualidade, planejamento (PCP) e outros

servios tcnicos

A lgica emergente seria a de prestao de servios produo, encarada como o

centro da atividade. Mas h inmeros problemas numa abordagem simplista desta
relao, tais como o de sobrecarregar a produo - particularmente os grupos - , e o de
potencial perda de competncia nos servios tcnicos prestados.
Por exemplo, tomando o caso da manuteno, temos que, tradicionalmente, existe
um diferencial de status entre a manuteno e a produo, inclusive diferenas salariais.
Pode haver um choque se a produo passa a ser o centro. A PES1 tentou colocar
mecnicos de manuteno nos grupos de operao, e no obteve sucesso, pois os antigos
mecnicos no se adaptavam ao trabalho, no desejavam fazer carreira na produo, o
que era encarado como um involuo na trajetria operria.
fato tambm que, se o grupo assume funes de primeira manuteno, se um
programa de TPM ou assemelhado desenvolvido, reduz-se a necessidade de uma
equipe central de manuteno. Na FRAUTO, houve reduo de 70% dos chamados da
manuteno num setor de solda automatizada de carrocerias. A tendncia do
pensamento comum seria considerar tal reduo como um resultado altamente positivo,
mas este um raciocnio esttico, de curto prazo. Pode-se fazer um raciocnio um pouco
 111

diferente: o pessoal da manuteno especializada, ao ficar mais afastado dos

equipamentos, tende a se desqualificar, tende a ter, ao longo do tempo, maior
dificuldade de interveno. Consideramos aqui que parte importante da habilidade de
construo do diagnstico e da estratgia de interveno de pessoal tcnico de
manuteno construda cotidianamente: um mecnico, ao regular uma mquina, ao
fazer pequenos ajustes, o faz com sua bagagem profissional, relacionando estas
pequenas intervenes com outras grandes, conhecendo melhor o comportamento da
mquina, examinando-a mais freqentemente, pois ao fazer uma regulagem o
profissional pode perceber que h um problema de nivelamento, de freio etc. Seria como
o mdico de famlia, que constri diagnsticos considerando a histria do paciente e de
sua relao com ele.
O ponto como a organizao poderia aproveitar o potencial acumulado da
manuteno especializada, como no perder conhecimento. Uma hiptese para
contornar esses possveis problemas estabelecer uma reciprocidade produo-
manuteno. Esta poderia assumir um papel mais ativo de inovao tcnica, atuando
junto com as equipes de engenharia, tendo como metas a melhoria do parque de
mquinas, e no apenas sua conservao.
Algo semelhante se passa com a tendncia reduo do pessoal de inspeo de
qualidade. Ser que eles no tm nenhuma contribuio a dar, so apenas resqucios de
uma poca policialesca com relao qualidade? Podemos pensar no pessoal de
qualidade atuando, por exemplo, junto inovao de produtos, embalagens,
aproveitando seu conhecimento acumulado para reduzir, j a nvel de projeto de
produto, de projeto de sistema de mquinas, as possibilidades de ocorrncia de defeitos.
Da mesma forma que operrios diretos entram em equipes de projeto, o pessoal de
qualidade que porventura tenha ficado tachado de ocioso pode ser aproveitado
permanentemente em interfaces tcnicas com o produto.
Com o planejamento (e/ou programao) da produo (PCP) a relao tende a ser
mais complicada, mesmo porque a funo PCP das mais relevantes para o andamento
eficiente da produo. Teoricamente parte de uma previso de vendas (ou de vendas j
efetuadas) para ordenar a utilizao dos recursos produtivos no tempo (que produto
fazer em que momento), equacionando simultaneamente ocupao de equipamentos e
mo-de-obra direta, compras, suprimentos, gesto de estoques. Ou seja, a interface
antecipada mais forte da produo com o cliente, aqui entendido como mercado, e
todos sabemos o poder real e simblico que o mercado e a noo de cliente ganharam
hoje em dia.
Assim, o PCP tradicionalmente opera uma das mais fortes prescries com relao
ao trabalho, prescrio esta que raramente considerada pelos analistas e crticos do
taylorismo. Mas tal viso tradicional do PCP sofre dos mesmos problemas da viso
clssica (taylorista) da organizao, qual seja, lida mal com as variabilidades, com os
eventos. Modelos sofisticados de seqenciao da produo (que parte ou produto fazer
e onde faz-lo no instante t, que parte ou produto fazer e onde faz-lo no instante t+1, e
assim sucessivamente) pouco podem ajudar quando de cancelamento de encomendas,
mudana de prioridades para atender a uma encomenda de cliente preferencial, panes,
falta de suprimentos etc.
No se trata de questionar o papel fundamental do PCP na gesto da produo e na
busca de maiores patamares de eficincia, mas se trata sim de questionar qual a
abordagem de PCP, de questionar se esta abordagem ajuda ou no na busca de
 112

flexibilidade, rapidez e integrao da produo. Apesar de frente discutirmos alguns

casos onde retornaremos ao ponto (cap.0, p.112 ), efetuaremos a discusso de um breve
caso, em sistemas de usinagem automatizados (FMS).
Dada a quantidade de eventos que ocorrem num sistema tipo FMS (panes, quebras
de mquinas, de ferramentas, mudanas imprevistas de produto, problemas de matria-
prima etc.), h freqentes necessidades de mudana de rota dos equipamentos (via
sistema automtico de transporte - carrinhos conhecidos como AGVs - automated
guided vehicles). Comparando casos que se utilizam de sistemas similares, conclumos
que a eficincia - tomada em termos de indicadores de qualidade de conformao e de
taxa de ocupao de mquinas - era muito superior na empresa na qual a seqenciao
de curto prazo era responsabilidade do grupo. Este tinha disposio o resultado do
modelamento matemtico que indicava qual a melhor seqncia terica, mas tinham a
autonomia de segu-la ou no dependendo das condies concretas de produo
(Salerno, 1991:Anexo B).
A discusso ao redor das polticas e prticas de PCP uma das maiores
oportunidades para o desenvolvimento de espaos de validao normativa (e tambm
cognitiva) da produo. Esto em jogo ali os objetivos de curto prazo, e sua conexo
com os de mdio e longo prazos. Promover reunies peridicas para a discusso dos
planos de produo do perodo subseqente (semana, quinzena etc.) criar a
possibilidade de uma validao, de uma comunicao normativa, via o desdobramento
prtico dos objetivos de produo em funo das condies concretas da produo.
Como veremos nos casos do prximo item (0), no basta promover uma reunio se esta
no possibilitar a discusso e a reviso de metas previamente traadas; em outras
palavras, se esta no possibilitar a comunicao normativa. Ser mais uma reunio, mais
um sentimento de que se poderia estar fazendo outra coisa, e no estar ali perdendo
tempo.

Trs casos de trabalho em grupo, trs maneiras de equacionar a

superviso e de tratar os eventos

Via casos, discutiremos trs tipos de equacionamento do papel dos supervisores, e

de seu posicionamento na estrutura organizacional.

Novo nome, velhas funes:

o medo da perda de controle numa fbrica de produtos de qumica
pessoal (PES1)

A PES1 realizou a implantao de grupos fechados em 1989. O grupo definido

por turno e por linha de acondicionamento (havia 24 linhas de embalagem, trs turnos).
Cada grupo opera uma linha, sendo responsvel por atingir o volume planejado, dentro
de padres de qualidade especificados, realizar uma primeira manuteno, preparar as
linhas quando h troca de produto e/ou embalagem, sendo avaliados tambm por nvel
de perdas (material de embalagem e produtos a embalar). O grupo a unidade mnima
para frias, treinamento, horas-extras - ou seja, todos os seus integrantes devem sair de
 113

frias no mesmo perodo, todos so treinados conjuntamente, e todos devem estar

presentes quando de horas-extras.
Antes da implantao dos grupos, o supervisor alocava os operadores de mquina
nas linhas, e depois distribua os ajudantes, conforme julgava ser a necessidade.
Portanto, os ajudantes nunca sabiam onde iriam trabalhar, e tinham pouca perspectiva de
carreira.
Aps a mudana, um grupo tem autonomia para dividir o trabalho internamente,
para alterar a velocidade da mquina, para chamar o mecnico de manuteno de turno
na oficina, para se ausentar (coletiva ou individualmente) da linha, mas este ltimo
ponto no muito bem visto: ainda que formalmente permitido, no impune no longo
prazo. Houve uma reclassificao geral dos operrios, o que foi salarialmente muito
importante para os ex-ajudantes de produo.
Aps um treinamento intensivo, o grupo comeava a trabalhar no novo esquema e,
se atingidas duradouramente metas de produo e qualidade predefinidas (no
negociadas), os integrantes do grupo eram reclassificados. No incio, houve dificuldade,
os grupos no se acertavam, e eram zombados pelos operrios comuns. Mas, quando
os primeiros grupos comearam a atingir as metas e a serem classificados, a situao se
inverteu: houve uma exploso na demanda para entrar no esquema de grupos, e o
projeto inicial de mudana teve seu tempo diminudo pela metade. Mas muitos operrios
deixaram a fbrica, houve demisses graduais, e o contingente operrio foi reduzido
para cerca de 60% do anterior.
No esquema desta fbrica, h claros e explcitos limites autonomia:
 o grupo no pode deixar de comparecer ou sair mais cedo, caso atinja anteci-
padamente a meta de produo;
 no pode decidir trabalhar com material de embalagem com data vencida, ou com
produto duvidoso - esta deciso tomada pelos superiores;
 o grupo no pode renegociar as metas de produo, mesmo em condies de trabalho
degradadas. O plano de produo (PCP), portanto, inquestionvel na PES1. Por
exemplo, acompanhamos uma linha que estava trabalhando com frascos fora do
padro - foi uma deciso da coordenao, pois no havia outros frascos em
estoque. Como a mquina de acondicionamento os rejeitava, o fechamento destes
precisou ser feito manualmente, e um operrio ficava apenas fazendo isso.
Obviamente, o rendimento do grupo caiu, pois a velocidade da mquina precisou ser
reduzida, e uma pessoa ficou dedicada todo o tempo a uma atividade no prevista.
Mas a meta de produo pr-especificada no foi alterada. Nesta fbrica, os grupos
so avaliados conforme o atendimento das exigncias de volume, qualidade, perdas
de material; a no alterao do volume previsto significa que o grupo seria
penalizado (detrimento em promoes, treinamentos etc.), apesar de no ser
responsvel pelo problema.
Claramente, no h aqui um processo de validao normativa; h sim uma imposio de
normas - no de se estranhar, portanto, um certo acomodamento dos operrios ali
verificado.

Se os coordenadores podem facilmente ser associados a estas restries, na

realidade elas existem porque a gerncia assim o quer, pois o mantm e o sinaliza para
seus subordinados, coordenadores e operadores. No h nenhum esquema de
 114

acompanhamento do papel efetivo que os coordenadores realizam na PES1, ao contrrio

do que acontece em vrias outras empresas, como na ACOND1, ALIMENT1, ALIMENT2,
QUIM2.
Os supervisores considerados melhores foram mantidos e treinados durante
vrios dias para a nova funo. O supervisor teve o nome de seu cargo alterado para
coordenador, e, teoricamente, passaria a assumir uma funo de apoio aos grupos. No
entanto, ele retm um poder hierrquico importante, que o de avaliar os grupos como
um todo, e as pessoas individualmente, influindo decisivamente na manipulao de
recompensas e punies (promoes, aumentos de salrio, repreenses, demisses),
ainda que formalmente o gerente seja o responsvel. Alm disso, o coordenador
responsvel pela alocao do pessoal nas linhas conforme o plano de produo (qual
grupo vai operar qual linha), e realiza as interfaces com os servios de planejamento da
produo, manuteno e processo (a rea de fabricao propriamente dita).
Os coordenadores/supervisores da fbrica tm dificuldade para assumir um papel
menos prescritivo, em parte porque so cobrados por isso pelo gerente, em parte por
problema de adaptao - no fcil mudar de estilo, perdendo poder, tendo sua
autonomia de mando limitada. Em termos operrios, uma nova rotina se estabelece.
Enquanto nos primeiros tempos os operrios motivam-se pela perspectiva de
crescimento profissional, pois receberam um aumento de salrio e cursos de tcnicas de
qualidade, de mecnica bsica etc., no transcorrer dos anos a rotina se estabelece e o
crescimento truncado. Uma srie de promessas da poca da mudana no foi cumprida
- como a participao nos ganhos de desempenho -, o que contribui para o descrdito
operrio. A sensao de que eles fazem da mesma forma, s mudou o nome
disseminada no meio operrio. A burocratizao em funo da idade da organizao,
prevista por Mintzberg (1993), confirma-se aqui.
Apesar de ser uma mudana no das mais profundas no meio operrio, significou
para a empresa um enorme aumento de desempenho, tanto em termos quantitativos
quanto em termos qualitativos: as perdas de material foram reduzidas em 60%, os
problemas de qualidade foram reduzidos em 80%, o volume produzido por trabalhador
se elevou etc.
Porm, colocava-se uma nova questo: devido s estratgias para o Mercosul, a
fbrica receber um grande investimento para expanso de capacidade e modernizao
de equipamento, todo ele de base microeletrnica. A poltica seguida at aqui, de grupos
fechados e controle externalizado, vai provavelmente implodir, pois cada nova linha
exige menos operrios e de perfil mais tcnico do que as linhas antigas, sendo
impossvel continuar com os mesmos grupos.
Este caso um exemplo tpico dos limites que um esquema de trabalho em grupo
pode ter. fato que a diviso interna do trabalho definida pelo grupo, com toda
autonomia. Mas fato tambm que as restries so muitas, e o espao do trabalho
operrio limitado ao imediato, ao tradicional. Frente situao anterior, mais produtivo,
melhor desempenho, sem dvida. Mas ainda tradicional, abarcando uma limitada
amplitude de deciso. Poderamos dizer que se trata de um caso de engajamento por
metas localizadas que so impostas (volume, qualidade etc.), e no de um engajamento
relativo ao que est em jogo (no sentido estratgico, acima de metas parciais) na
produo num determinado momento, ou seja, um engajamento que no altera as
regras tcitas preexistentes do papel operrio.
 115

Novo nome, novas funes:

supervisores como apoio produo numa fbrica de produtos de
limpeza (ACOND1) e numa fbrica de alimentos (ALIMENT1)

O esquema semelhante ao do caso anterior, o que permite uma certa com-

parao. Trata-se de processos de acondicionamento (embalagem) de fluidos, com
grupos fechados, onde houve a mudana no apenas do nome, mas tambm do papel do
supervisor.
O grupo formalmente definido na fbrica de produtos de limpeza (ACOND1)
como grupo de pessoas, todas capazes de desempenhar qualquer tarefa na linha, com
certo poder decisrio. A diviso de tarefas e a alocao interna de pessoas so definidas
pelo grupo. O grupo tem responsabilidade sobre volume, qualidade, segurana, limpeza
do setor, lubrificao e identificao de problemas para manuteno, preparao de
mquinas para troca de produto ou embalagem. No tem poder hierrquico-disciplinar,
que exercido pela gerncia.
O discurso acima merece comentrios. Teoricamente, todos seriam iguais dentro
do grupo, pois todos deveriam ser capazes de desempenhar qualquer tarefa. E o poder
hierrquico exercido pelo gerente. A exemplo do caso PES1, houve nestas duas
fbricas uma reclassificao com aumento de salrios, efetuada desde que um grupo
tivesse atingido um patamar preestabelecido de desempenho; mas praticamente no
houve reduo de pessoal.
Antes da constituio dos grupos, havia as figuras do operador de mquina, dos
ajudantes de produo, do inspetor de qualidade, do conferente (que fazia os
apontamentos sobre os volumes produzidos), do alimentador, e do supervisor. Hoje,
todas as funes esto divididas entre o grupo e o coordenador.
O grupo assume as funes de inspeo, alimentao, conferncia, primeira
manuteno e parte das funes do antigo supervisor. E, tal qual no caso PES1, o grupo
foi concebido como unidade mnima (operao, frias, horas-extras, treinamento), o que
dificulta a flexibilidade quando h flutuaes de mix ou volume. Ou seja, o esquema de
grupos implantado nestas fbricas tornou menos flexvel a alocao de pessoal. Por
exemplo, quando ocorre um problema numa mquina, mas a prioridade da produo diz
que ela deve continuar operando, mesmo que degradadamente, praticamente
impossvel conseguir voluntrios de outros grupos para ajudar na operao, pois cada
grupo avaliado pelo seu desempenho. J na fbrica de alimentos (ALIMENT1), onde o
problema de flexibilidade mais importante, dado o leque de 99 variaes de produto, o
mbito do grupo foi redefinido, criando-se macro-grupos responsveis por vrias
linhas adjacentes.
Para descaracterizar a funo hierrquica do coordenador, ele foi destitudo das
prerrogativas de gesto de pessoal. Os apontamentos de freqncia so feitos pelo
prprio grupo, que tem autonomia, por exemplo, para liberar um integrante de
comparecer na fbrica, desde que as metas sejam respeitadas. A fbrica definiu que
haveria diferenciao entre os grupos, conforme operassem linhas de alta, mdia ou
baixa complexidade. A movimentao na carreira se d, ento, pela passagem de uma
linha menos complexa para outra mais complexa. Quando h uma vaga num grupo, este
 116

deve escolher um colega da linha de complexidade imediatamente inferior que tenha a

melhor pontuao de desempenho - o grupo demandante pode proceder como quiser:
fazer entrevistas, sortear etc. Estava sendo discutida a promoo por consenso, ou seja,
envolvendo tambm o grupo que vai ceder a pessoa.
Esquemas descentralizados de apontamento/gesto de pessoal como estes so
facilmente implantados; h vrios casos no Brasil58.
Os problemas maiores surgem nos aspectos tcnicos e de coordenao. Os
supervisores, transformados em coordenadores, no sabiam ao certo se deveriam intervir
quando percebiam alguma dificuldade ou problema de operao. Os operrios, por sua
vez, tinham uma relao ambgua com o coordenador, pois por vezes no gostavam
quando ele interferia, e por vezes reclamavam estarem abandonados. Aparentemente,
um processo tpico de amadurecimento.
Os problemas de coordenao so fundamentalmente ligados s fronteiras
organizacionais. Ou seja, quanto mais amplo o espectro do grupo, mais internalizadas
so as fronteiras, e mais a coordenao responsabilidade do grupo. Pudemos perceber
duas tendncias relativas s posturas operrias.
Por um lado, os grupos foram invadindo fronteiras, dispensando a intermediao
do coordenador, o que era estimulado pela gerncia, que atuava com bastante coerncia
frente concepo original do modelo. Por exemplo, quando um grupo notava que
havia problema no produto a embalar, entrava diretamente em contato com os operrios
do setor precedente. O mesmo aconteceu com relao manuteno mais especializada.
O grupo, ao fazer tais movimentos, tende a aumentar seu desempenho (e sua avaliao,
que feita de maneira semelhante ao do caso anterior), pois agiliza a produo.
Por outro lado, os grupos se abstm de algumas decises, pois acham que no
ganham nada com elas, o que no deixa de ser um fato. Um caso exemplifica o ponto.
Na fbrica de alimentos, ia ser feito um teste de uma nova formulao de um produto.
Isto significaria que um dos setores de produo deveria preparar um composto
determinado, que precisaria ser produzido 8 horas antes do teste final, durante o qual
este composto seria processado com outros ingredientes, e embalado. Como o novo
composto precisava ser armazenado num ambiente aquecido, para manter seu ponto e
no endurecer, o setor entrou em contato com o grupo que estava de turno nos
equipamentos de elaborao final e acondicionamento, aonde o teste seria processado no
dia seguinte, pois havia neste setor um tanque com aquecimento. Mas o pessoal do
grupo ento na linha final recusou o recebimento antecipado do material, que no dizia
respeito diretamente s metas do dia, e porque no queriam ser responsabilizados se
algo no desse certo no teste, que seria feito no turno seguinte. O problema foi
assumindo propores grandes, pois o composto poderia se deteriorar, inviabilizando o
teste, e foi preciso a interferncia do gerente para que o assunto fosse resolvido.
Uma anlise mais apressada levaria a dizer que teria sido m vontade do grupo da
linha final. O fato, porm, que o esquema organizacional induz tal tipo de
comportamento: fazer manobras para receber uma determinada partida de material
significa abandonar o ponto central pelo qual o grupo avaliado, ou seja, a produo
corrente. Implicitamente, percebe-se que, para a empresa, inovao de produto no
problema dos grupos operrios, pois eles no so avaliados por isso. Trata-se, portanto,

58
Dentre as pesquisadas, alm da ALIMENT1 e da ACOND1, ALIMENT2, ALIMENT3, QUIM1, QUIM2, QUIM3.
 117

de um problema de coerncia entre o modelo organizacional e o modelo de gesto de

pessoal; a falta de sintonia entre esses dois modelos gera um problema de coordenao.
Outro problema tpico de coordenao, no caso das fbricas aqui analisadas, diz
respeito s relaes de fronteira. Tomemos dois casos: um, relativo setores adjacentes,
e outro, relativo programao da produo.
Na fbrica de produtos de limpeza, h um setor de sopro de plstico para produo
de embalagens de certos produtos. A preciso dimensional da embalagem
determinante para o bom andamento do acondicionamento. Uma das linhas de
acondicionamento acoplada a uma linha de sopro de plstico, e o mesmo grupo
responsvel pela fabricao da embalagem e pelo acondicionamento. Assim, qualquer
problema que ocorra com a qualidade da embalagem soprada (furo, fora de dimenso,
resistncia etc.) imediatamente levado ao colega que est naquele momento atuando
no sopro (os setores so adjacentes, mas distantes, separados fisicamente por paredes), e
em conjunto se atua para solucionar o problema. Mas, na linha ao lado, no h essa
integrao, e o grupo responsvel s pelo envase; o resultado uma lentido muito
maior, oriunda da falta de autonomia do grupo para atuar na regulagem do sopro.
Nas duas fbricas, ao contrrio da fbrica do caso PES1, h uma certa liberdade
para se questionar o planejamento da produo. Numa delas, h uma reunio todo incio
de semana, onde o plano repassado; os questionamentos podem ser feitos ali. Noutra,
representantes dos grupos so convidados para participarem das reunies de
planejamento propriamente dito, mas como no incio a gerncia acabava dando um jeito
de no permitir a mudana do plano de produo, a reunio caiu no descrdito, pois
mais nenhum grupo enviava representante.
A interface com o planejamento um dos pontos menos visveis, porm dos mais
fundamentais para o exerccio da autonomia no cotidiano da produo corrente. ali
que se materializa a relao vendas-produo, geralmente intocvel. Questionar e mudar
acordadamente o planejamento no algo trivial, e significa uma relao bastante
diferente entre a fbrica e os servios extra-fbrica, como o comercial.
Assim, por exemplo, na fbrica de produtos de limpeza o planejamento revisto,
com anuncia do coordenador, se h um funcionamento degradado de mquina, se o
material no est conforme etc. A contrapartida para uma eventual reduo momentnea
do volume produzido a credibilidade do sistema de gesto: os operrios sugerem
mudanas que agilizam o plano de produo, esto mais abertos a colaborarem com os
testes de novos produtos e embalagens, e podem atuar nas causas dos problemas, pois
no tm que manter a produo sempre e a qualquer custo. O resultado lquido que os
volumes produzidos aumentaram entre 20 e 40% devido melhor eficincia
operacional, os problemas de qualidade foram reduzidos a 10% do nvel anterior.
E o coordenador, onde est? Ao contrrio do caso PES1, quase no falamos dele
aqui. que sua funo est muito mais para fora do que para dentro da produo. Nas
duas fbricas, eles atuam mais voltados a projetos (inovao de produto, qualidade,
segurana etc.) que produo corrente. E no est descartado, nas duas, a abolio
definitiva do cargo, deixando os grupos operrios com maior autonomia: a falta de um
equacionamento de um sistema autnomo e eficiente de coordenao que sustenta o
cargo de coordenador. Posteriormente ao nosso levantamento, a fbrica de produtos de
limpeza iniciou um teste, retirando o coordenador do cotidiano da produo.
 118

QUIM1: a fbrica sem departamentos e sem chefia intermediria, o

operrio-gerente

O caso QUIM1 dos mais relevantes, j tendo sido parcialmente utilizado em

outras passagens deste texto. Trata-se de uma nova fbrica de um grupo empresarial
produtor de produtos qumicos slidos destinados principalmente ao consumidor final
(pessoa fsica). Ao contrrios dos casos anteriores, a fbrica j foi projetada segundo
uma concepo organizacional que previa grupos com grande autonomia. Smbolos
tradicionais de diferenciao de status foram abolidos: h um s restaurante para todos,
estacionamento sem vagas reservadas, acesso irrestrito s reas de escritrio, uniforme
opcional igual para todos (fbrica ou escritrio, onde ningum porta gravata, um forte
smbolo de diferenciao social no Brasil) etc.
Est organizada em grupos abertos, sem superviso direta, e sem avaliao
imediata de desempenho. Trabalhando em trs turnos, est estruturada em trs mini-
fbricas, definidas conforme a lgica do processo de transformao:
1) A primeira produz um produto qumico que tanto enviado para outras fbricas
quanto para a mini-fbrica 2; trata-se de um processo contnuo em turnos de
revezamento, controlado por sistema digital. O grupo de operao pequeno e
homogneo, todos so tcnicos com complemento de formao tanto no processo
especfico, quanto em outra habilidade, no que chamado de duplo skill: o tcnico
em qumica treinado (programa SENAI) em mecnica, o de mecnica em
eletricidade, o de eletricidade em eletrnica. O processo basicamente qumico
(reao).
2) A segunda processa a matria-prima que recebe da anterior, sendo que no processo
entram inmeras outras matrias-primas compradas de terceiros. O grupo de
operao composto de tcnicos de processo e tcnicos mecnicos, operadores e
auxiliares; boa parte do processo apresenta instrumentao e controle digital, mas h
tambm manobras manuais. O processo uma mistura de processos fsico-qumicos
e mecnicos.
3) A terceira embala e disponibiliza o produto para almoxarifado e expedio. H
tcnicos de embalagem (de perfil mecnico) e ajudantes; as mquinas no so de
ltima gerao (poucas possuem controle eletrnico, j disponvel para o tipo de
processo), e o processo basicamente de cunho mecnico, sendo que a eficincia
derivada basicamente do ajuste fino do equipamento, o que minimiza paradas e
perdas de material.

H um gerente-geral e um gerente por mini-fbrica. No h nvel hierrquico entre

estes ltimos e os operrios.

FIGURA 6. ORGANOGRAMA DA QUIM1

Gerente-Geral

mini-fbrica 1 mini-fbrica 2 mini-fbrica 3

gerente 1 gerente 2 gerente 3

 119

grupos grupos grupos

operrios operrios operrios

Nas duas primeiras mini-fbricas, alm de no haver superviso, no h mo-de-

obra indireta, seja de manuteno ou controle de qualidade: h um gerente em horrio
comercial, e os operrios 24 horas. Isso significa que, na maior parte das horas
trabalhadas, s h operrios, que respondem pela fbrica, e operam equipamentos de
dezenas de milhares de dlares, sendo responsveis coletivamente pela qualidade, pela
manuteno, pelo recebimento de materiais e pelo fornecimento aos clientes, sejam
internos ou externos. Dentro de cada mini-fbrica, no h funes predefinidas; os
operrios realizam reunies e definem como vai ser a alocao em funo do desenrolar
dos eventos da produo. Obviamente, h uma liderana por parte dos tcnicos nas
mini-fbricas 1 e 2, dado seu conhecimento do processo, mas no h subordinao
hierrquica.
H um servio de manuteno geral bastante reduzido, que trabalha sob plano
(preventivo/preditivo) ou chamada. Qualquer pessoa da fbrica pode abrir ordem de
servio de manuteno, no preciso autorizao. No h mquinas na manuteno
(torno, fresa etc.); se, por exemplo, um eixo quebrar s 03:00h da madrugada, o tcnico
que diagnosticar telefona para uma empresa de usinagem pr-contratada, telefona para
um servio de txi pr-contratado, que apanha a pea e a leva para ser usinada (caso
real).
Os operrios das mini-fbricas possuem um oramento que podem manipular, de
cerca de US$100,00/ms. Em entrevista com o gerente-geral, perguntamos como tal
valor foi dimensionado, e qual sua lgica. A resposta foi cristalina: se se quer estimular
a responsabilidade, se a fbrica fica na mo dos operrios, eles devem ter alguma
autonomia oramentria tambm; o valor foi chutado, no era a varivel relevante -
com ele, os grupos compram reagentes de laboratrio, material de escritrio etc.
Os grupos so abertos, isto , sua composio varia conforme o turno, e dentro do
turno conforme a necessidade. Mais rigorosamente, os grupos se constituem a partir dos
eventos que ocorrem na produo, ou daquilo que tm que tratar. Por exemplo,
assistimos a uma reunio de um grupo-tarefa de confiabilidade de um determinado
equipamento, que vinha apresentando problema crnico. Para a reunio foram chamadas
as pessoas envolvidas: o gerente da rea, um auxiliar que lida diretamente com o
equipamento, um tcnico que trabalha na rea, engenheiro de projeto, tcnico de
manuteno. Para que tal reunio ocorra, os operrios que continuam na produo
precisam reconhecer a importncia de que um companheiro de seu grupo se ausente,
porque o que est em jogo a eficincia global do sistema; preciso, tambm, que os
diversos saberes profissionais no s dialoguem, mas que reconheam mutuamente sua
importncia. Isto no se consegue com apelos fceis para que se vista a camisa da
empresa, ou com um sistema formal de informaes, computadorizado ou no: faz-se
necessrio um mnimo do que Veltz e Zarifian (1993) chamam de processo comunica-
cional aberto, envolvendo sobretudo aspectos respectivamente normativos (validao
social das normas e objetivos da produo) e cognitivos (conforme discutido no cap.0,
p.47).
 120

Dentro desse processo de comunicao, de validao normativa e cognitiva,

realizam-se uma srie de reunies entre operrios: h as de rotina, como a de troca de
turnos, que tem uma superposio de 30 minutos projetada especialmente para viabiliz-
la; h as extraordinrias, convocadas pelos prprios operrios. Semanalmente, h uma
reunio de planejamento, onde os grupos que esto trabalhando naquele dia (conhece-se
a escala com antecedncia) enviam representantes; discute-se a programao da
produo com os planejadores, os problemas das reas produtivas e administrativas com
os gerentes e o pessoal das reas, e at o cardpio do restaurante.
A flexibilidade no apenas da produo, mas a prpria estrutura organizacional
mudada sem grandes sobressaltos. Por exemplo, foi sugerido por um operrio e adotado
pela fbrica como um todo que um tcnico de cada mini-fbrica passasse a trabalhar, em
sistema de rodzio, no horrio administrativo, para encaminhar questes que
sobrecarregavam o trabalho cotidiano. Quando h problema, os tcnicos, operadores ou
ajudantes de uma mini-fbrica se ajeitam entre si para auxiliarem seus companheiros de
outra mini-fbrica. Numa certa poca, os gerentes (incluindo os no vinculados
produo) resolveram rodar turnos, pois havia alguns problemas produtivos. Numa outra
poca, os coordenadores da embalagem deixaram de rodar turnos; depois, voltaram a
rodar turno; depois, foram requisitados temporariamente supervisores de outra fbrica
da Companhia, para que ajudassem, com sua experincia, na estabilizao de um
processo. O operrio hoje est numa mquina, mas amanh poder estar sentado com o
gerente-geral discutindo problemas de produo: operrio, mas tambm um pouco
gerente - o caso discutido no captulo 0 (dimenso normativa da comunicao) um
excelente exemplo.
Relembrando. Os operrios da mini-fbrica 1 perceberam um problema num
equipamento, que para ser solucionado significaria a parada do processo. A deciso era:
para-se o processo j, ou se espera mais um pouco? Para tomar essa deciso, seria
preciso saber qual o cronograma real de necessidades dos clientes (no caso, a mini-
fbrica 2 e um cliente externo, que compra o produto para process-lo): os operrios
fizeram um levantamento do nvel dos estoques, examinaram a programao da
produo e o cronograma de expedio, telefonaram para o cliente externo, perguntando
se ele teria efetivamente necessidade de receber aquela partida na data prevista; como
foi constatado que o nvel dos estoques dos clientes interno e externo eram suficientes,
os operrios decidiram parar o processo, acertando o equipamento. um grau de
autonomia decisria raramente encontrado a nvel operrio, e muito diferente,
qualitativamente, da autonomia para definir a diviso de trabalho numa linha de
embalagem, por exemplo. Da, talvez a necessidade de introduzir um qualificador da
amplitude da autonomia, para que situaes muito diferentes no sejam diludas sob o
mesmo conceito.
claro que tal fbrica uma exceo regra, e que h muitos problemas salariais,
de gesto de recursos humanos, de coordenao, de pouca experincia prtica do
operariado, enfim. Os limites tambm so claros, e clssicos: a sede central no est
interessada em experincias, e examina a fbrica com a tica do tradicional controle de
gesto; h uma grande possibilidade de que um importante contingente operrio menos
qualificado venha a ter, com o tempo, uma menor insero nos esquemas de
participao extra-fbrica, e mesmo dentro desta tenha uma insero bastante subalterna
frente aos operrios tcnicos; possvel tambm que todo o entusiasmo e a energia que
se verifica na fbrica seja devido ao desafio de fazer uma fbrica como esta funcionar,
atingir e superar os nveis de produo e qualidade prefixados pela sede - agora que tal
 121

ocorreu, em tempo recorde, o que mais sustentar tal energia? Estando prevista a
substituio das mquinas de embalagem ainda antigas (trazidas de uma outra fbrica do
mesmo grupo empresarial) por outras de ltima gerao, que requerem menos pessoas,
qual ser a reao operria?
Trata-se de um caso no qual a amplitude e a qualidade da ao e insero operria
ganha contornos inditos, mesmo em termos internacionais. Pode-se perceber o
engajamento negociado com relao aos objetivos, ao que est em jogo na fbrica
naquele momento: alcanar e manter um determinado nvel de desempenho, reduzir os
tempos imprevistos de parada e as paradas em si mesmas, porque a instalao se revelou
muito sensvel s partidas, desenvolver uma relao com os clientes, mostrar a
superioridade do modelo frente s outras fbricas da empresa. Estes, no entanto, so
aspectos tpicos de um perodo de consolidao da fbrica e de seu sistema. O desafio
est na manuteno futura do esquema, e s um levantamento quando a fbrica estiver j
com alguns anos de existncia vai poder comprovar se ela conseguiu escapar da profecia
de Mintzberg (1993), segundo a qual as empresas tendem a se burocratizar com o
tempo, e que as adhocracias (rtulo usado por aquele autor para tratar das estruturas
organizacionais mais dinmicas, mais parecidas com as aqui em foco) tendem a se
aproximar das organizaes burocrticas clssicas. Ainda que tal pensamento possa ser
considerado um pouco esttico ou determinista, uma mirade de casos parece lhe dar
consistncia. Entra em jogo, aqui, mais a dinmica do que a estrutura da organizao -
nada mais prximo de uma burocracia clssica do que uma dinmica rotinizada, esttica
e previsvel.

***
Trabalho em grupo e autonomia so conceitos que muitas vezes andam juntos,
mas nem sempre. Tudo depende do que se entende por trabalho em grupo, e de que
nvel de autonomia se trata. Da mesma forma que h diferentes amplitudes de
autonomia, h diferentes tipos de trabalho em grupo, que colocam diferentes
possibilidades e limites autonomia e ao engajamento no trabalho.
Os limites so muitos e variados: dos constrangimentos tcnico-organizacionais
(linha que exige operao num posto fixo, ciclo rpido, falta de coordenao etc.) aos
constrangimentos sociais (relaes de poder, conhecimento tcnico), da imposio de
objetivos que se configuram numa carga extra, reduzindo possibilidades de atividades
no diretamente ligadas no curto prazo realizao da produo.
O caso da fbrica sem chefias intermedirias (QUIM1) , talvez, nico no gnero e
profundidade na indstria brasileira, e qui a nvel internacional, dada a curiosidade
que vem despertando. Mas, mais do que a presena ou ausncia de superviso - que
sempre pode se dar de maneira menos direta -, o que o caso traz de mais interessante, a
nosso ver, o papel que o operariado desta fbrica exerce. As fronteiras fbrica -
escritrio so fluidas, alguns papis se confundem.
A anlise comparativa dos casos revela a disparidade das prticas de autonomia.
No limite, poderamos inclusive considerar que o caso PES1, da empresa de produtos de
qumica pessoal, ocorre algo semelhante aos grupos ao estilo Toyota : ainda que o grupo
possa definir a alocao interna de trabalho, o espao das opes muito pequeno, e
muitas das caractersticas importantes que moldam a atividade cotidiana esto fora do
controle do grupo operrio (programao da produo e conseqente definio do ritmo
 122

de trabalho, metas qualitativas, coordenao com setores extra-produo, apontamentos

de produo, etc). muito pouco se comparado ao caso QUIM1.
No entanto, as dinmicas realizadas com os operrios sugerem uma percepo
bastante aguda: ao lado de constataes de intensificao do trabalho, h constataes
de possibilidades abertas, inclusive de crescimento profissional; mesmo no caso PES1,
as pessoas alegam preferir o novo esquema de grupos, por mais limitado que o
possamos julgar. fato que a reclassificao funcional e salarial apresenta um peso
importante na apreciao, mesmo que metodologicamente se procure controlar o efeito
que tal distoro traz percepo do trabalho em si. Talvez tal percepo positiva esteja
envolvida com as micro relaes de poder cotidianas; a nova situao de grupos e o
relativo afastamento do supervisor teriam mudado algumas dessas relaes - mais fcil
questionar diretamente o gerente, por exemplo. Percepo, assim, de que autonomia, por
limitada que seja, pode estar envolta numa relao de fora, sendo uma luta cotidiana,
pois, apesar de ter sido proposta pela empresa, no esttica, envolve mudanas nos
papis e perda de algumas prerrogativas - e, portanto, de parte do poder - de su-
pervisores e gerentes.
Da tambm haver, em vrias empresas, uma distncia muito grande entre o
discurso e a prtica.
 123

UM MTODO PARA O PROJETO DE ORGANIZAES

INTEGRADAS E FLEXVEIS: INTEGRANDO PROCESSOS,
GRUPOS E ESPAOS DE COMUNICAO / NEGOCIAO

Neste captulo procederemos discusso de um mtodo de projeto organizacional

que incorpore as discusses travadas at aqui. A mudana de uma organizao do
trabalho muito prescritiva e hierarquizada para uma organizao mais flexvel e gil via
grupos parece simples primeira vista. Os livros, manuais e cursos destinados s
empresas geralmente tratam de aspectos comportamentais, da motivao das pessoas
para aderirem ao novo esquema, das aes gerenciais para a implantao de um projeto
de trabalho em grupo.
Mas uma organizao eficiente com grupos semi-autnomos exige mais do que o
ajuntamento de pessoas sob um novo rtulo; exige um projeto digno desse nome, um
projeto organizacional, que seja coerente com as estratgias competitivas da empresa
(ponderadas, geralmente, entre custos, qualidade, atendimento, inovao), com o
ambiente social, com as restries e oportunidades tecnolgicas. Ou seja, exige um
projeto integral, que considere a organizao como um todo, e no se restrinja
introduo de grupos isolados. E, se o processo de implantao fundamental, ele s
pode ocorrer devido existncia de um projeto, sendo fortemente condicionado pela
qualidade desse projeto e de seu processo de elaborao.
O projeto organizacional pode ser entendido como um projeto estrutural: define-se
a estrutura de funcionamento da empresa, da produo e, mais especificamente, do
trabalho. A rigor, sua concepo deve ser anterior ou simultnea ao projeto do processo
e escolha dos equipamentos. Na QUIM1, por exemplo, o fornecedor do sistema de
controle do processo da mini-fbrica 2 especificou-o com terminais para o laboratrio,
para a manuteno, para os supervisores, cada qual com suas senhas hierarquizadas de
acesso; se no houvesse uma concepo de como deveria ser a fbrica, de qual seria sua
estrutura, teramos o supervisor do laboratrio, o supervisor da manuteno, o
supervisor da produo... A concepo diferenciada da fbrica fez com que o fornecedor
tivesse que reprojetar seu sistema, eliminando senhas e possibilitando que o grupo
operrio faa o que dele se espera, qual seja, opere, controle, examine, melhore,
mantenha, realize uma parte da gesto.
Mas s a estrutura no define o projeto organizacional, posto que estrutura algo
frio e esttico. preciso pensar na dinmica da organizao; preciso que os sistemas
de apoio reforcem os comportamentos que a estrutura induz. Por sistemas de apoio
estamos considerando no apenas carreira, remunerao, treinamento, avaliao, mas
tambm uma certa simbologia: sistema de restaurante, lay out e acesso s reas
administrativas, espaos abertos para reunies etc. preciso que a gerncia seja
coerente cotidianamente com seu discurso: vale mais a atitude frente a imprevistos e
situaes mais tensas, que consideraes sobre vestir a camisa ou como o operrio
importante. preciso ainda, e fundamentalmente, criar espaos organizacionais
(fruns, reunies etc.) nos quais se discutam problemas, se avalie o passado e o presente
e se projete aes futuras - se tais espaos existem em muitas empresas, eles
freqentemente dizem respeito apenas gerncia.
 124

Procuraremos, ento, aprofundar a discusso sobre a tcnica de projeto or-

ganizacional, considerando especificamente um sistema de trabalho em grupo com
elevado grau de autonomia decisria, que se integre num esquema de organizao e
gesto por processos como o discutido no captulo 0, que possibilite o tratamento dos
eventos, a coordenao via comunicao e espaos para a consecuo de uma gesto
democrtica. Mesmo se tomarmos a literatura sobre grupos, veremos que ela no discute
grupos abertos com as caractersticas discutidas no captulo 0 (grupos abertos x grupos
fechados, pgina 103), ainda que no lhe sejam antagnicos. As relaes entre as esferas
do trabalho direto, da organizao da produo e da organizao da empresa como um
todo ganham destaque; as relaes de fronteira no podem mais serem consideradas
apenas em termos de processo produtivo direto, mas tambm (e, de uma certa maneira,
fundamentalmente) em termos do que se convencionou chamar de departamentos, tanto
horizontal quanto verticalmente.
Pudemos verificar, tambm, que no simples a implantao de um sistema de
grupos abertos; a dificuldade aumenta muito se a fbrica j existe (ao invs de ser um
projeto novo, como o da QUIM1), com estruturas e comportamentos relativamente
cristalizados. Algumas fbricas, como a ALIMENT1 e a ALIMENT2, avaliaram que o
sistema de grupos fechados introduzido levou a um enrijecimento na alocao de
pessoal, ainda que os indicadores de desempenho (custos, qualidade, atendimento etc.)
tivessem evoluo favorvel. Nas dinmicas com operrios realizadas na ALIMENT1 tal
enrijecimento foi por eles levantado e, na discusso, foram levantadas propostas que,
posteriormente foram implantadas.

FIGURA 7. FRONTEIRAS DE ATUAO DOS GRUPOS NA ALIMENT1

Depois: 1 grupo por conjunto de linhas (3 grupos por

Antes: 1 grupo por linha de embalagem (17 grupos) turno, no total)

Do ponto de vista das etapas de implantao, em casos como o da ALIMENT1,

parece factvel pensar-se num incio de grupos fechados, com abertura posterior,
conforme evolua o aprendizado no apenas dos operrios, mas principalmente dos
gerentes.
 125

Princpios para o Projeto Organizacional

O projeto organizacional clssico relativamente simples: pensa-se quais as

funes intervenientes, discute-se a departamentalizao segundo essas funes, e assim
sucessivamente; a tcnica clssica reza inclusive qual deve ser a amplitude de controle,
isto , quantos subordinados um chefe deve ter. Em termos de trabalho direto, projeta-se
uma tarefa, envolvendo um posto, equipamentos, dispositivos, seqncia de
movimentos operrios (mtodo de trabalho) e tempo-padro associado. A produo
como que uma somatria encadeada das diversas tarefas, e a responsabilidade operria
limitada tarefa que lhe foi prescrita. A coordenao entre atividades feita
hierarquicamente, sendo lenta a resposta a situaes que fogem do script.
Em resumo, projeto fcil, trabalho direto simples, organizao complexa. De uma
forma geral, a abordagem aqui em discusso significa o inverso: projeto mais difcil,
trabalho direto complexo, organizao simples.
Aproveitaremos o esquema bsico da assim chamada sociotecnologia mo-
derna, conforme desenvolvimentos de Sitter, Dankbaar e Hertog (1994), modifi-
cando-o para adequ-lo aos nossos fins59. Estes autores definem quatro conceitos
bsicos para o projeto organizacional, visando reduzir as probabilidades de distrbios
pela reduo das variaes de curto prazo, e reduzir a sensibilidade aos distrbios
pelo incremento da dirigibilidade (capacidade de atuao):
:

1. Conceito de projeto integral

O projeto organizacional visto como estrutural, baseando-se na anlise das
interaes entre subsistemas (como vendas, projeto do produto, planejamento,
fabricao etc.) e aspectos que os perpassam (logstica, qualidade, manuteno,
pessoal etc.).
2. Conceito de dirigibilidade (controllability60)
Um objetivo de projeto deve ser o de incrementar a capacidade genrica de pilota-
gem (controle) do sistema de produo, ao invs de ser projetado visando um
critrio prescrito como tempo de entrega, qualidade do produto etc. Isto porque como
no se conhece o que ir ser demandado no futuro, no se conhece tambm quais
sero os pontos especficos que devero ser controlados, ou seja, sobre quais os
pontos que o sistema deve apresentar dirigibilidade.
3. Conceito duplo de estruturas de produo e controle (pilotagem)
O ponto central a anlise e identificao de parmetros estruturais que esto
relacionados com a probabilidade de perturbaes (interferncias) e capacidade de
reduzi-las. Os autores sugerem que sejam distinguidos os aspectos de estrutura de
produo (agrupamento e interrelao das funes de produo), de estrutura de
controle (alocao e interrelao das funes de controle/pilotagem), de estrutura

59
A proposta apresentada por esses autores no especifica um mtodo para o projeto dos processos, no discute a
relao com gesto (ABM), no considera explicitamente os aspectos de comunicao conforme trabalhamos ao
longo deste texto, e no considera os sistemas sociais de apoio; ela tm uma caracterstica marcadamente estrutural,
de projeto da estrutura da organizao.
60
O termo control utilizado no texto no sentido de capacidade de pilotagem, dirigibilidade do sistema, e no no
sentido usual que a palavra controle tem no ambiente de gesto, qual seja, de verificar se o planejado foi atingido.
Esta interpretao de controllability foi discutida com um dos autores (Ben Dankbaar) quando de uma nossa visita
Universidade de Nijmegen, Holanda, em fevereiro de 1997.
 126

de informaes (que uma derivada das estruturas acima, e cujo projeto envolve uma
tcnica especfica).
4. Conceito de parmetros estruturais
Referentes s caractersticas de arquitetura das estruturas de produo e controle:
a) concentrao funcional (alocao das ordens de fabricao a todos os subsistemas
- concentrao x cada ordem sendo produzida em seu prprio subsistema -
desconcentrao em fluxos paralelos). Este parmetro considerado pelos autores
como o mais importante, pois a concentrao restringe a liberdade de escolha dos
parmetros remanescentes, sendo responsvel por deficincias com respeito a
prazos de entrega, qualidade, capacidade inovativa, qualidade de vida no trabalho
etc.
b) diferenciao de desempenho (produo): relativa separao ou integrao de
funes de preparao, apoio e execuo (exemplo clssico: usinagem com
preparador de mquinas, operador, inspetor).
c) especializao do desempenho (diviso horizontal do trabalho): diviso ou no das
funes de desempenho (produo) em subfunes alocveis separadamente
(exemplo clssico: linha de montagem e seus diversos postos).
d) separao das funes de produo e de controle: separao ou no dessas funes
em diferentes elementos (homens ou mquinas) ou subsistemas.
e) especializao da pilotagem (controle): grau de alocao especializada
(dedicada) de aspectos do sistema (qualidade, manuteno etc.).
f) diferenciao da pilotagem (controle): relativa diviso do controle em
domnios separados (estratgico, ttico, operacional)
g) diviso das funes de pilotagem (controle): alocao do ciclo de pilotagem
(percepo-julgamento-definio da ao) a diferentes elementos (homens ou
mquinas) ou subsistemas, ou no.

Sitter, Dankbaar e Hertog (1994) reafirmam a necessidade de princpios de projeto

que apontem para solues estruturais ao invs de orientaes genricas. Na viso dos
autores, tais princpios devem dizer respeito aos problemas de complexidade do sistema
de produo, complexidade vista como funo do nmero de elementos do sistema,
nmero de relaes internas e externas e sua variao ao longo do tempo. O incremento
da complexidade relativo variabilidade dos processos, probabilidades de distrbio e
sensibilidade ao distrbio, condies presentes em sistemas de produo integrados,
flexveis e automatizados.
Assim, como princpios estruturais bsicos de projeto organizacional, os autores
sugerem: reduzir as probabilidades de distrbios pela reduo das variaes de curto
prazo, e reduzir a sensibilidade aos distrbios pelo incremento da dirigibilidade.
Com base na proposio dos autores acima e nos desenvolvimentos anteriores
sobre processos, eventos, comunicao e espaos de negociao, consideramos que um
projeto organizacional mais flexvel, mais coerente com as necessidades de desempenho
da indstria contempornea, poderia se dar pela obser- vao dos seguintes aspectos que
desenvolveremos a seguir:
 127

 elaborao de carta de valores / princpios do projeto

 definio dos processos
 paralelizao
 segmentao
 critrios para seleo de tecnologia de processo de transformao
 sistemas de informao, produo da informao e espaos de comunicao
 sistemas de pilotagem (dirigibilidade para o tratamento de eventos)
 sistemas sociais de apoio: carreira, treinamento etc. e simbologia

Elaborao de carta de valores / princpios do projeto

Visa explicitar o conjunto de princpios de projeto, o que se espera da organizao

e, por decorrncia, como abordar a tecnologia de transformao, a tecnologia de
informao e caractersticas das pessoas que iro trabalhar nos diferentes nveis. So
diretrizes gerais, envolvendo, por exemplo, aspectos tais como flexibilidade,
contrataes para o sistema de produo e no para um posto/cargo, mobilidade da
estrutura organizacional etc. Em se tratando de reprojeto de sistemas de produo j
existentes, faz-se necessrio definir e explicitar o que se espera dos trabalhadores; sem
algumas garantias e sem que algumas direes fiquem claras, ser muito mais difcil
construir um ambiente participativo, no qual os trabalhadores tomem iniciativas e
assumam a responsabilidade por elas.
Por exemplo, haver uma mudana no perfil exigido dos trabalhadores? Como a
empresa apoiar a reconverso de atuais trabalhadores? O que pensa fazer com
aqueles que no quiserem ou no puderem se converter?
A carta de princpios presta-se para dar clareza, desde o incio, de que tipo de
projeto se est tratando, de qual sua abordagem. No um discurso tcnico, mas um
compromisso social, que deve sinalizar aos atuais empregados (gerentes, tcnicos e
engenheiros de projeto inclusive), e aos futuros tambm (se for o caso), quais so as
grandes regras do projeto. No caso do projeto de uma fbrica nova, serve como
parmetro para recrutamento e seleo de pessoal.
A carta de princpios no significa um papel formal, mas sim um compromisso da
alta gerncia que patrocina o projeto. Mais vale o compromisso assumido e mantido
no dia-a-dia, do que um quadro afixado na parede.

Definio dos processos

A discusso dos processos busca relacionar mais diretamente a estratgia da firma

e sua relao com o cliente. Exemplo: conquistar maior fatia do mercado de tal alimento
em tal regio. Ento, definir os processos-chave ligados aos eixos estratgicos; so
processos transversais, no funcionais. Aps a definio agregada dos processos,
discuti-los com os atores (as pessoas que efetivamente esto trabalhando), definindo
indicadores de avaliao global para cada processo (que so os critrios de
desempenho), discutir as atividades intrnsecas a cada processo, e indicadores de
 128

atividades consistentes com os de processo que sirvam para as aes cotidianas do

pessoal diretamente ligado s atividades, conforme a metodologia de projeto de
processos discutida no captulo 0 (p.78).

TABELA J. MTODO DE PROJETO DE PROCESSOS

1. Discusso dos eixos estratgicos
2. Discusso dos processos associados a cada eixo
Dinmica de discusso de todos os processos
3. Anlise de cada processo
 caractersticas e fatores de desempenho
4. Identificar as atividades de cada processo, discutindo com os atores seu encadeamento,
pontos fortes, fracos e a melhorar, indicadores de atividade para ao cotidiana
Fonte: baseado em Zarifian (1994a) e discusso do cap.0.

Como vimos, um dos grandes problemas na abordagem por processos o possvel

desenvolvimento de comportamentos corporativos, de perda de sinergias e de
competio destrutiva por recursos, principalmente se a cada processo estiverem
associados indicadores de desempenho e formas de avaliao do responsvel e de sua
equipe. H problemas potenciais tambm quando uma mesma base utilizada para
negcios diferentes, diferentemente organizados e geridos: por exemplo, na PES1, um
mesmo coordenador/grupo operrio pode estar subordinado a dois gerentes, conforme
seja o negcio a ou (produtos e mercados diferentes, mas que utilizam uma base de
componentes e de equipamentos comuns); no caso do banco discutido na pgina 78,
organizado segundo negcios varejo e clientes empresas, como ficaria o caso de um
gerente de varejo que atrai um cliente, mas este do negcio empresa, e, portanto,
aumenta o desempenho de outro negcio que no o que est gerindo, pelo qual est
sendo avaliado, tendo sua remunerao acoplada ao desempenho do negcio?
Os aspectos bsicos a discutir para contornar tais problemas seriam:
 anlise da consistncia de um negcio especfico frente ao todo;
 sistemas de avaliao/remunerao que no induzam comportamentos locais, mas
privilegiem o desempenho global do conjunto de negcios;
 associado ao item anterior, sistema aberto e reconhecido de negociaes internas, ou
seja, desenvolvimento dos aspectos normativos e expressivos de um processo
comunicacional. Ou seja, h a necessidade da criao de um espao organizacional
para o ajuste e a validao dos processos e de suas regras.

Paralelizao

O conceito de paralelizao est relacionado s incertezas externas, particu-

larmente flutuaes na demanda em termos de mix de produo, gama de produtos e
volume. O estudo da paralelizao e de extenso e viabilidade est diretamente
associado ao aumento da capacidade do sistema absorver variabilidades internas e
externas, reduzindo assim a necessidade de variaes estruturais e a complexidade para
alterao das condies do sistema. A idia geral preferir sistemas de produo
modulares e linhas menores e paralelas ao invs de uma grande linha, uma grande
mquina. Tal conceito tem paralelo nos casos de manufatura celular na indstria metal-
 129

mecnica (em substituio aos arranjos funcionais conhecidos como job shop,
caracterizados por sees que congregam o mesmo tipo de equipamento: sees de
torno, sees de fresa etc. - vide Erro! Fonte de referncia no encontrada.), da
Volvo em Kalmar (anos 70) e da fbricas da Toyota em Kyushu e Tahara n1 (anos 90),
que fracionaram suas linhas finais de montagem em linhas menores, com estoques-
pulmo entre elas, com o intuito por um lado de absorver incidentes e problemas
produtivos e, por outro, de melhorar condies de trabalho. O conceito foi aprofundado
em algumas instalaes mais recentes, particularmente na Volvo em Uddevalla e na
Mercedes-Benz em Rastaat (at o final de 1996) onde a montagem (ou parte dela)
realizada em estaes independentes, sem haver o recurso linha.
O princpio aqui , via modularizao, aumentar a capacidade de absorver
variaes. As perturbaes externas e internas fbrica no incidiriam sobre a produo
como um todo, mas se buscaria direcion-las para partes especficas. Assim, poderia
haver no s a separao entre linhas de produto nico e linhas multi-produto, mas
tambm o estudo da viabilidade do recurso a linhas paralelas mesmo para produto nico,
uma vez que poder-se-ia absorver variaes no mix, gama ou volume, testes relativos a
novos produtos, aprimoramento de processo etc. em apenas uma linha ou mdulo, sem
comprometer as outras. Isto porque raramente existe um compromisso neutro entre
mudanas de mix, gama, volume e custos; a perturbao ficaria localizada. E, no caso
de regime de inovao - teste e lanamento de novo produto ou novo processo - , a
rotina da fbrica (a produo normal em regime corrente) no ficaria to afetada: o teste
pode ser feito numa parte da produo (por exemplo, numa determinada clula),
enquanto o resto da fbrica (das clulas) continua se ocupando da produo normal, cor-
rente. O mesmo se pode dizer com relao vulnerabilidade de equipamentos: se h
pane numa mquina que est inserida numa longa linha sncrona, todo o processo a ela
conectado ser paralisado. Mas se as mquinas esto conectadas em rede ao invs de
linha, ou se h clulas (Erro! Fonte de referncia no encontrada.) ou micro-linhas
paralelas (Figura 8. paralelizao em linhas

linhas ou estaes paralelas linha com pulmes intermedirios

(Volvo Uddevalla) (Volvo Kalmar; Toyota Kyushu, Tahara 1)

FIGURA 9. PARALELIZAO: CLULAS X ARRANJO FUNCIONAL

 130

) que podem desempenhar as mesmas funes produtivas, uma pane numa

mquina afetaria apenas aquela clula ou aquela linha, e no toda a produo. Com a
paralelizao, a propagao de problemas fica reduzida, pois as demais li-
nhas/clulas/processos podem continuar alimentando os processos/clulas/linhas
subseqentes.
claro que se faz necessrio, em cada caso, uma anlise das necessidades de
investimento. A paralelizao pode, eventualmente, significar um aumento do custo
fixo, do investimento necessrio para atingir uma mesma capacidade nominal de
produo. O clculo no simples, pois o que deveria ser levado em conta a
capacidade efetiva (disponibilidade), e a paralelizao, ceteris paribus, tende a elevar o
grau de utilizao do conjunto de mquinas dada a menor vulnerabilidade. Em outras
palavras, preciso fazer uma anlise envolvendo fatores como economia de escala,
requisitos de investimento, capacidade efetiva e as estratgias de negcios e de produo
num horizonte vindouro61.

FIGURA 8. PARALELIZAO EM LINHAS

mini-linha 1 linha-trecho 1
pulmo
mini-linha 2 linha-trecho 2

mini-linha 3 linha-trecho 3
linhas ou estaes paralelas linha com pulmes intermedirios
(Volvo Uddevalla) (Volvo Kalmar; Toyota Kyushu, Tahara 1)

FIGURA 9. PARALELIZAO: CLULAS X ARRANJO FUNCIONAL

seo de
No arranjo funcional, a
tornos clula movimentao e o tempo
de atravessamento da
produo so muito altos -
rea de o produto em processo
montagem p/ montagem
passa por diversas uni-
dades organizacionais pa-
ra ser processado.
clula
Na clula, um conjunto
de mquinas dedicado a
uma famlia de peas ou
seo de seo de partes com similaridades
fresas retficas geomtricas ou de proces-
samento. O tempo de
atravessamento menor,
e as variabilidades podem
ser dirigidas a clulas de-
Numa primeira aproximao, poderamos considerar que a paralelizao terminadas
verificada em praticamente todas as unidades de acondicionamento analisadas, o que
previsvel, dado o tipo de processo produtivo, que contm grandes fases muito bem
definidas.

61
Para uma discusso dos cuidados e problemas da paralelizao, vide Gerwin e Kolodny (1992:179).
 131

Mas, ainda assim, pode-se levantar algumas questes do tipo: porque associar
determinadas linhas de acondicionamento/embalagem a apenas determinados tanques ou
sadas do processo anterior? Tal bloqueia a flexibilidade e a possibilidade de melhor
utilizao do equipamento. Se h um problema numa linha de acondicionamento de um
produto prioritrio naquele momento, se houver paralelizao nos processos, poder-se-ia
interromper o trabalho numa linha semelhante, redirecionando para ela o fluxo do
produto prioritrio. Isto, evidentemente, s possvel se houver conexo fsica entre os
processos.
Na QUIM1 presenciamos vrias vezes a parada de linhas de embalagem por falta
de alimentao. Ocorre que o produto do processo anterior (mini-fbrica 2), que
alimenta as linhas, era armazenado em dois pequenos silos, cada um destes conectado a
metade das linhas. Assim, se houvesse (e presenciamos o fato vrias vezes) um
problema na alimentao do silo ou na sua sada, as linhas associadas a ele
necessariamente ficariam paradas, ainda que o produto a ser embalado estivesse
disponvel no outro silo (figura 10).

FIGURA 10. PROBLEMAS NA PARALELIZAO NA QUIM1

MINI-FBRICA 2

MINI-FBRICA 3
Silo 1 Silo 2

linhas de embalagem ref. silo 1 linhas de embalagem ref. silo 2

Uma simples conexo entre os dutos dos silos resolveria o problema. Nas
discusses que realizamos na QUIM1 o problema foi reconhecido pela gerncia - j o era
pelos operrios. Nem sempre as coisas mais simples so evidentes: h questes de
cognio, de linguagem e mesmo de uma certa externalizao (em relao operao)
da concepo, projeto e anlise dos equipamentos. Da a importncia de um mtodo que
possibilite a explicitao de critrios de projeto organizacional e seus reflexos no
projeto dos equipamentos.
Portanto, a idia da paralelizao reduzir a vulnerabilidade de sistemas
integrados, que tendem a exportar suas variabilidades. Trata-se de analisar a viabilidade
de se construir mini-sistemas integrados paralelamente.

Segmentao
 132

A segmentao um aspecto essencial no projeto de trabalho em grupo. Est

relacionada com as seguintes questes: quais os limites de atuao horizontal dos grupos
(relativos ao processo fsico, a que parte do processo cada grupo opera); quais os limites
verticais (relativos gesto); quais os limites relativos aos sistemas de apoio produo
(qualidade, manuteno, PCP etc.); como integrar harmoniosamente os diversos grupos
e funes externas a eles (relaes de fronteiras).
A literatura scio-tcnica tradicional usa o termo locao de fronteiras em
sentido prximo ao que aqui chamamos de segmentao, propondo o critrio dos 3 Ts
- tecnologia, tempo e territrio (vide p.20): a diviso do trabalho entre grupos seria feita
conforme processos tecnolgicos bem definidos, turnos ou escalas de trabalho e
proximidade fsica, e as fronteiras no deveriam ser construdas de maneira a dificultar a
difuso de informao, conhecimento ou aprendizado (Cherns, 1979).
Aos 3Ts acrescentaremos um (ou mais) A(s) de Atividade(s): preciso combinar a
diviso do trabalho entre grupos com as atividades definidas quando da anlise dos
processos (conforme 0). A anlise de segmentao retroalimenta a caracterizao das
atividades pois na discusso destas h a tendncia a serem considerados aspectos de
fluxo (encadeamento) operacional, ocultando os aspectos de coordenao e gesto
realizados pelos atores diretos. por isto que na relao dos 8 princpios de projeto
organizacional listados na pgina 127 h o smbolo da retroalimentao ligando os
passos 2 (definio dos processos) e 4 (segmentao).
Lembremo-nos sempre que um grupo pode estar envolvido em mais de uma
atividade e em mais de um processo, mas no seria conveniente que mais de um grupo
se responsabilizasse por uma atividade, pois o ciclo de ao sobre os eventos seria mais
complicado.
O critrio de segmentao encontrado na literatura mais recente que trata do
assunto - a chamada sociotecnologia moderna, ou STSD (sociotechnical systems
design) - a reduo do nmero de interfaces (Eijnatten, 1993; Sitter, Dankbaar e
Hertog, 1994; Zwaan, 1994; Benders, Haan e Bennett, 1995), pois se considera que a
amplificao das fontes de variao causada pelas relaes ou interfaces entre as
funes ou unidades do sistema. A reduo dessas variaes principalmente um
problema de reduo das interfaces. Optaremos por utilizar a noo de evento em
substituio de variabilidade, pois essa ltima significa um desvio em relao a uma
norma, e evento tem uma amplitude maior, englobando mas indo alm da idia de
desvio.
Quanto mais amplo o espao do processo que um grupo possa e saiba atuar,
melhor. Internalizam-se fronteiras, minimizando os problemas delas decorrentes:
reduzem-se problemas de interpretao de objetivos e metas, de conflitos no
estabelecimento de prioridades cotidianas; nos casos de incidentes e desvios (eventos),
como produo fora do especificado, h unicidade entre sua produo, deteco, an-
lise/diagnstico e ao corretiva (ciclo decisrio), o que aumenta sobremaneira a
agilidade de atuao e a preveno, pois o evento fica circunscrito ao grupo, que tem
mais facilidade para aprender com ele. Uma srie de outros pensadores sobre o trabalho
e a produo consideram, igualmente, que o bom desempenho de uma produo mais
integrada e flexvel est mais ligado s interfaces entre as atividades do que s
atividades em si (Veltz, 1992; Veltz e Zarifian, 1993; Aoki, 1990).
 133

Acrescentaremos um segundo princpio, em parte derivado do primeiro, e baseado

no mtodo de anlise de varincias desenvolvido pela scio-tcnica tradicional62. A
segmentao deve ser pensada para que o ciclo completo dos principais eventos (ou das
principais variabilidades) esteja prioritariamente sob domnio de um nico grupo. O
ciclo completo de uma variabilidade compreende sua gerao, sua deteco e sua
correo.

TABELA K. EXEMPLO DE ANLISE DE VARIABILIDADE

Varincia Origem Deteco Correo

Eixo fora de centro Na solda (devido a Inspetor de quali- No torneamento de aca-

desbaste no uniforme dade ou operador bamento, via centragem
ou preparao com- do torno de acaba- manual da pea, empiri-
plexa de mquina) mento camente. Gera atraso na
produo

Presena de escria No tratamento trmico Operador do banho Operador do banho tira-o

sobre a pea (crtico com uma ferramenta
para banho protetor)
Fonte: FIOM/CGIL TERRITORIALE DI BOLOGNA.
Obs.: anlise feita pela comisso de fbrica e sindicato (FIOM) de uma empresa fabricante de autopeas em Bolonha,
Itlia.

Preferiremos utilizar o conceito de evento, ao invs do de variabilidade ou

varincia. Estes significam um desvio relativo a um padro predefinido de produo
que leva a uma perda de eficincia (da a necessidade de atuao). muito associado
produo imediata, produo corrente, e suas normas.
J um evento pode ser entendido como alguma coisa que est em ruptura com o
desenrolar regular dos fenmenos e ao qual se d importncia (Zarifian, 1995a:21). Ou
seja, no pode ser reduzido a um fato do mundo objetivo, pois so os membros do
mundo social que fazem do fato um evento, que lhe do importncia - um desvio de
produo pode no ser considerado importante por uma equipe de operao, que no
atuar sobre ele. Por outro lado, a prpria equipe pode criar um evento, quando interfere
no andamento da produo sem que um desvio relativo a um padro de produo tenha
ocorrido, como quando, estando o volume de produo alcanado, se decide aproveitar o
final de turno para limpeza e ajuste do equipamento, ou para testar procedimentos
operatrios inovadores, ou criando um evento-proativo, interferindo no processo
preventivamente para evitar variabilidades futuras.
Assim, no conceito de evento englobamos no apenas os desvios relativos a um
padro de produo (varincias ou variabilidades), como problemas de qualidade, panes
etc., mas tambm os problemas derivados dos fluxos logsticos internos, da atuao
operatria quando de teste de novos produtos etc. Apesar da maior parte dos eventos
poder ser classificada como desvio, o conceito de evento, ao contrrio do de
variabilidade ou varincia, chama a ateno para atuao vertical do operariado (com

62
Segundo Biazzi (1993:84), a tcnica da matriz de varincias foi apresentada integralmente pela primeira vez por
Engelstad, a partir dos experimentos desenvolvidos na Noruega na fbrica de papel Hunsfos. Hupp, Polak e
Westgaard (1995), entre outros, apresentam uma planilha para anlise de varincias, semelhante quela vista na
tabela k.
 134

relao aos sistemas de apoio e de gesto), bem como para os aspectos de comunicao
no trabalho: como reconhecer um fato como evento, como dar-lhe importncia sem uma
validao normativa prvia dos objetivos da produo e da empresa? Como trabalhar
conjuntamente com outros profissionais sem o estabelecimento de uma comunicao de
tipo cognitiva? Ou sem uma comunicao de tipo normativa (todo o grupo atuando
numa mesma direo, ou que pelo menos haja balizadores para que o grupo possa dis-
cutir qual direo melhor naquele momento: parar a mquina ou continuar com
funcionamento degradado, mas com um mnimo de produo?). Como se envolver no
ciclo de um evento sem que um processo de comunicao expressiva tenha sido
realizado (ou seja, sem que tenham sido uma negociadas as retribuies e aspiraes -
carreira, aperfeioamento profissional etc. - do conjunto de trabalhadores, e de cada um
em particular)?
Voltando ao ciclo de um evento, estando encerrado num grupo, o controle do
processo tende a ser muito mais efetivo: mais rpido pois no h interfaces; pode-se
pensar em aes de antecipao ocorrncia da variabilidade; pode-se pensar em
simulao de uma ao; pode-se pensar em como atuar no processo para evitar a
repetio da variabilidade etc.
Por exemplo, Aulicino (1998) utilizou a tcnica de anlise de eventos para discutir
a rediviso do trabalho entre os operadores da refinaria da Petrobras de Cubato. A
empresa tinha um plano de centralizao do controle de todos os processos numa sala,
sendo que uma equipe deveria ser capaz de operar mais de um processo. Com o uso da
tcnica, pde-se discutir a interligao de eventos que torna mais lgica a diviso da
atribuio de quais processos estaro sob responsabilidade de quais equipes.
Como j vimos em passagens anteriores (p.101), na ACOND1 produz-se tanto o
produto quanto parte dos frascos plsticos utilizados para seu acondicionamento. L
havia um grupo cuja rea de atuao ia do sopro da garrafa ao acondicionamento e
paletizao das caixas do produto embalado. Num breve levantamento junto aos
operrios das linhas de embalagem, e observando diretamente a produo, pode-se
perceber que o frasco plstico a maior fonte das variabilidades na linha. Com a
segmentao incluindo o sopro, se h um problema com o frasco, quem o detectou pode
dirigir-se diretamente s sopradoras e conversar com o colega do grupo que est l, ou
mesmo regular diretamente a mquina; no preciso intermediao; a figura 11 mostra
as opes de segmentao consideradas quando da introduo do trabalho em grupos
semi-autnomos naquela fbrica. Algo semelhante foi pensado na ALIMENT2, quando a
atuao sobre os equipamento de mistura no processo de fabricao fazem parte das
prerrogativas do grupo do acondicionamento.
Mas o ideal de um grupo nico depende das caractersticas do processo, inclusive
de distncia e isolamento fsico (como na ALIMENT3), e de se conseguir dar
possibilidade e lgica de atuao, alm de dinmica grupal, a um conjunto muito grande
de pessoas.
No entender de muitos autores, principalmente os de abordagem de cunho
psicolgico (Belbin, 1981; Tjosvold, 1991; Katzenbach e Smith, 1993; Cohen, 1994), o
grupo primrio de referncia pode ficar comprometido se houver um nmero muito
grande de integrantes (por exemplo, mais de 15 - o ponto timo varia conforme o
autor). Mas consideramos ser possvel criar uma dinmica com um nmero maior de
integrantes, desde que sejam considerados alguns aspectos de apoio gesto interna do
grupo. Por exemplo, num grupo grande pode haver subgrupos conforme os assuntos em
 135

pauta ou os eventos a tratar (como na QUIM1), e desde que haja espaos abertos para
validaes cognitivas e normativas.

FIGURA 11. OPES DE SEGMENTAO NA ACOND1

s s sopro
OPO 1 DE SEGMENTAO: grupo
o o
LINHAS DE SOPRO PARA
de operadores
p p
sopro ABAS-TECIMENTO DAS
r r LINHA DE EM-BALAGEM
o o SEM FRASCODUTO
rea de
silos de frascos operao

linha de embalagem

linha de embalagem Um grupo composto s de operadores responsvel pela operao

PLANTA ESQUEMTICA - ACOND1 das linhas de embalagem rea de qualidade etc.). Em cada linha
(volume,
operao
(dois setores: sopro e acondicionamento) h ajudantes alocados, que fazem o trabalho manual repetitivo.
frascoduto linha de embalagem Lgica da opo: reduzir custo de mo-de-obra.
Problema: no resolve (talvez agrave) os problemas de eficincia
devidos s relaes de fronteira (interfaces).

OPO 2 DE SEGMENTAO: OPO 3 DE SEGMENTAO:

grupo por linha grupo de embalagem e sopro

s s
o o
p p
r r
linha de embalagem o o

Cada grupo responsvel por uma linha de embalagem. O grupo
homogneo (mesmos cargos) e define como trabalhar ao longo de
toda a linha. linha de embalagem
Lgica: melhorar a eficincia via cooperao mtua no tratamento
dos eventos.
Problema: preciso um bom treinamento para os ex-ajudantes.
Na linha que est integrada ao sopro porembalagem
um frascoduto constitui-
linha de
se um grupo com abrangncia da fabricao do frasco (sopro) e
embalagem.
Lgica: tratar mais eficientemente os eventos, pois a maior parte
deles devida a problemas de conformao dos frascos.
Problema: o ajuste do sopro exige boa experincia, e h uma certa
distncia entre o sopro e a linha de embalagem.

Na ALIMENT1 e na ACOND3, um grupo responsvel por mais de uma linha de

acondicionamento (vide figura 7, p.124). Mas o pessoal que num dado momento (turno,
perodo etc.) est operando uma determinada linha dentre aquelas atribudas ao seu
grupo pode ser considerado, naquele momento, como um subgrupo de referncia. Dessa
maneira, o grupo como um todo tem objetivos de produo, negocia como o
planejamento (PCP) etc., e cada linha tem um objetivo tambm, coerente com o objetivo
grupal. O grupo pode decidir a alocao das pessoas conforme os objetivos a atingir e
conforme sua viso sobre as condies dos equipamentos, do material, dos diversos
eventos a enfrentar. Assim, seriam os eventos a enfrentar que conformariam os
subgrupos, e a unidade de atuao, o grupo de referncia, seriam forjados quando do
fazer face a um evento, assumindo a responsabilidade pelas aes tomadas.
Postulamos aqui que, a priori, mais importante analisar a segmentao do ponto
de vista dos critrios de tipo estruturais ou de processo (ciclo de tratamento de eventos,
internalizao de fronteiras, tecnologia, territrio etc.), do que do ponto de vista de um
eventual nmero timo de integrantes de um grupo, conforme sugere boa parte da
 136

literatura de abordagem psicolgica. Um grupo grande pode significar a instituio de

algumas solues organizacionais e de gesto que permitam a ancoragem dos seus
integrantes, permitam o sentimento de pertencer a um grupo de referncia - por
exemplo, via eleio de porta-vozes (modelo acordado entre a AUTO1 e o Sindicato
Metalrgico), via constituio de vrios mbitos e fruns de discusso (como na
QUIM1, aonde h reunies de troca de turno envolvendo todos os operrios que esto
iniciando com representantes dos que esto saindo, reunies de planejamento com
participao de representantes, reunies do pessoal de nvel tcnico, reunio do pessoal
ajudante, reunio dos envolvidos em determinada parte do processo etc.). A avaliao
do desempenho do grupo, desde que efetivada a partir de variveis que tenham relao
com o trabalho concreto que cada integrante e cada subgrupo realizam, tambm contri-
bui na consolidao dos contornos do grupo de referncia.
Em suma, se podemos promover a integrao dos integrantes de um grupo muito
numeroso com vistas constituio das referncias grupais, no podemos facilmente
voltar atrs na diviso do trabalho, na segmentao do trabalho entre grupos. Ainda,
tomando a hiptese de que a eficincia produtiva nos sistemas integrados e flexveis est
calcada principalmente na qualidade e agilidade das interfaces e no tratamento dos
eventos, estes passam a ser os critrios estruturantes principais.
Privilegiamos ento a constituio de grupos segundo partes do processo que
tenham unidade fsica e gerencial no sentido amplo do termo; se possvel, que um grupo
assuma uma parte da produo que tenha um produto bem definvel e caracterizvel,
seja do ponto de vista de sua estocabilidade (estoques intermedirios entre os diferentes
processos da indstria de propriedades, como a destilao atmosfrica x cataltica x
unidades de desasfaltizao no refino do petrleo), seja do ponto de vista de seu valor de
mercado (unidades que produzem produtos estocveis e passveis de comercializao
independente, ainda que sejam utilizados internamente como insumos).
Tal mais visvel e de fcil percepo em processos de tipo fsico-qumico. Mas
mesmo na produo discreta sugerimos que o grupo atue sobre uma parte da produo
na qual detenha o controle da variao do ritmo de trabalho. Fica difcil pensar-se em
ao frente a eventos se as pessoas esto atreladas a um ritmo pr e externalizadamente
definido, ou presos a um posto, e os eventos so desconsiderados no projeto do trabalho
operrio, quando no h previso de tempo para atuar sobre eles.
A unidade do grupo seria dada menos pelo contato visual constante e mais pela
unidade de atuao. A construo dos laos entre os membros e da intimidade grupal se
daria pela discusso das questes estratgicas da produo ligadas ao grupo, de como
enfrent-las no cotidiano. Para isto preciso construir os espaos organizacionais e as
estruturas que permitam tal discusso. A atuao no cotidiano, guiada pela interpretao
compartilhada das questes em jogo na produo, que daria unidade ao grupo.
Sustentando a idia est um processo de comunicao como o discutido em vrias
passagens anteriores.
Projetar os contornos de um grupo segundo o critrio bsico de um nmero timo
de integrantes pode significar render-se a um determinismo psicolgico que traz
implcito uma concepo organizacional de grupos fechados, com integrantes fixos e
postos de trabalho predefinidos, de um papel operrio restrito execuo. Como pensar
no critrio numrico como determinante num grupo aberto, que se constitui segundo
eventos, ou seja, que tem uma constituio no predefinida? De que adianta todos os
integrantes poderem se olhar, se atuam sobre uma parte irrelevante do processo?
 137

O critrio numrico no desprezvel. Apenas consideramos ser possvel cobrir os

problemas intrnsecos de um grupo numericamente grande ou de constituio varivel
(caso de grupos abertos) via instrumentos organizacionais e de gesto. Os diversos
mbitos de reunies, de validao normativa e cognitiva, so exemplos disso. O
problema no levar em conta o processo comunicacional, os registros cognitivos,
normativos e expressivos, a atuao sobre eventos. Da, tanto faz o contingente
numrico, o grupo - se assim o podemos cham-lo - limitado por definio.

TABELA L. CRITRIOS PARA DEFINIO DA SEGMENTAO

1. Internalizao de fronteiras no grupo
2. O ciclo de tratamento e ao sobre eventos deve estar prioritariamente sob responsabi-
lidade de um nico grupo
3. Uma atividade definida quando da discusso dos processos operacionais deve estar sob
responsabilidade de um nico grupo
4. Critrios complementares (conforme o caso): tecnologia, tempo, territrio, nmero de
pessoas
Fonte: elaborada pelo autor.

Reiterando, na presente proposta de mtodo de projeto organizacional, as fontes

de anlise deslocam-se do projeto da tarefa/posto para o projeto da segmentao e das
interfaces entre grupos, prioritariamente via critrios de minimizao de interfaces
(internalizao das fronteiras) e de se encerrar num nico grupo o ciclo de produo-
deteco-ao de eventos significativos. As condies para interface so projetadas, no
limite por excluso ou omisso, no decorrem do acaso.

Critrios de seleo de tecnologia do processo de transformao

(equipamentos)

A relao tecnologia - organizao no simples. Normalmente, um sistema de

mquinas (ou um software de controle, ou...) traz embutido uma determinada escolha
organizacional, tomada quando de sua concepo: mquinas com postos de trabalho
predefinidos (carga/descarga, ajustes etc.), isolados, com lay out previsto para
trabalho individual etc. O problema se agrava pois, geralmente, a empresa usuria
no a projetista, e, pior ainda, quando as mquinas no so feitas sob encomenda,
quando o fabricante est em outro pais etc. O importante ter em mente que os
equipamentos colocam restries, muitas vezes srias, s escolhas organizacionais:
eles tendem a restringir o espao de solues organizacionais possveis.
Assim, o ideal , com base nos princpios / carta de valores (o que se espera da
organizao), elaborar critrios de seleo da tecnologia. O critrio bsico seria que no
houvesse prescries prvias que induzissem a trabalho individual repetitivo, a
coordenao hierrquica, restries de acesso a aes de pilotagem, isolamento fsico
dos operadores etc.
Ainda, o tipo de equipamento vai depender das escolhas em termos de
paralelizao e de segmentao. Por exemplo, diferente a definio de equipamentos
para uma linha de capacidade 100 ou para 4 linhas de capacidade 25 cada.
 138

Pode parecer estranho que a questo tecnolgica, que determinante para o

sucesso de uma empresa de ponta, aparea de forma mais direta apenas no final do
texto, e no nos princpios iniciais. Mas, at simbolicamente, com isto queremos
enfatizar que a estrutura organizacional deve ser delineada antes da definio mais
detalhada dos equipamentos, softwares, dispositivos etc.

Sistemas de informao, produo da informao e espaos formais de

comunicao / negociao

Pela lgica at aqui desenvolvida, o sistema de informaes institucionais, seja

informatizado ou no, deve ser projetado aps a definio da paralelizao e da
segmentao e nunca antes, pois deve ser um instrumento coerente com a organizao e
seus objetivos. Por aps estamos considerando que a definio do sistema de
informaes depende das necessidades de informao, e esta depende de como a
estrutura organizacional arquitetada, depende de como a dinmica da organizao
pensada. claro que alguns desenvolvimentos mais recentes no tratamento da
informao na empresa, como os chamados sistemas flexveis de informao, podem
ajudar, pois como imaginamos que a estrutura e a gesto da empresa evoluam, evoluem
solidariamente as necessidades de informao.
Portanto, como regra geral, ainda que se possa pensar numa engenharia si-
multnea, envolvendo num grupo de projeto tanto especialistas em organizao como
em sistemas de informao e outros, ainda que a preocupao com os sistemas de
informao esteja presente desde o incio, no (ou no deveria ser) o sistema de
informaes que define a lgica da estrutura organizacional; a relao de precedncia
lgica dada pela estrutura em relao necessidade de informao.
Tal postura pode parecer bvia, mas no de simples compreenso numa poca de
exploso das tecnologias de informao e de uma certa mstica envolvendo os
computadores. O caso da QUIM1, discutido na pgina 123, ilustra o ponto, quando um
fornecedor especificou o sistema digital de controle do processo de transformao da
mini-fbrica 2 prevendo inmeras sees (laboratrio, manuteno, reas na produo) e
seus chefes, bem como inmeras senhas de acesso ao sistema de controle; sem que a
estrutura tivesse sido definida anteriormente, corria-se o risco de, na compra do sistema,
ganhar-se como brinde uma determinada diviso do trabalho.
A relao de precedncia acima no significa que, no projeto da estrutura no se
deva considerar as possibilidades abertas pelas tecnologias de informao como
viabilizadoras de determinadas estruturas, particularmente as mais descentralizadas; os
especialistas de sistemas de informao, assim como outros profissionais, tem seu lugar
garantido numa boa equipe de projeto organizacional.
Se um grupo responsvel pela seqenciao no curto prazo, ele precisa ter
acesso s previses de volume agregado e mix. Ele precisa ainda validar os objetivos de
produo naquele perodo (quais relaes de precedncia, e porqu), para que possa
atuar frente aos imprevistos. A necessidade de informao, aqui, depende da forma de
diviso do trabalho. A informao no s fornecida a um grupo, ela tambm
produzida por ele.
 139

O sistema de informaes, neste mtodo de projeto organizacional, um meio

para ajudar na intercompreenso, no apenas um mecanismo para fazer fluir mais
rapidamente as normas. No mbito de um grupo de trabalho, ele deve servir para apoio
tomada de decises, ao frente aos eventos, deve servir para facilitar a pilotagem (ou
controle) do processo, conforme discutiremos no prximo item (0) . Neste sentido,
informaes relativas a indicadores da(s) atividade(s) (item 2, cap.0, ou conforme
discutido mais amplamente no cap.0 - um mtodo para o projeto de processos, p.78) sob
responsabilidade de um grupo devem ser a ele providas. pode-se pensar na elaborao
de indicadores especficos que auxiliem o trabalho de um determinado grupo, alm dos
indicadores de atividade acima; para tanto, pode-se lanar mo da tcnica de analise
ergonmica da atividade para discusso desses indicadores (vide Daniellou, 1989).
A autonomia efetiva dos grupos est diretamente ligada ao acesso e produo
das informaes. Por exemplo, para que se possa mudar a programao de curto prazo
para contornar problema numa mquina, preciso ter acesso ao planejamento; para que
se possa decidir parar ou no um processo, preciso saber a posio dos estoques e a
demanda efetiva dos clientes; para que se possa aceitar ou rejeitar material de
embalagem de terceiros que est com problemas dimensionais e levaria perdas de
eficincia na linha, preciso saber da urgncia de entrega etc.
Como abordamos reiteradas vezes, um sistema de informaes pode ser uma
condio necessria mas no suficiente para o estabelecimento de um processo
comunicacional definido como intercompreenso mtua entre sujeitos. Alm dos
sistemas informatizados, grandes aliados para difuso de informaes previamente
produzidas, so fundamentais os espaos para a comunicao, a produo da
informao, e para sua validao social. Uma informao no validada, no
compartilhada socialmente, intil, no serve para desencadear uma ao, presente ou
futura, pois no entra nos quadros de referncia, nas representaes que os indivduos ou
grupos fazem das tarefas a realizar, das aes a tomar, e da responsabilizao por elas.
As reunies so um local privilegiado para tal processo de validao. Mais uma vez,
um processo de validao como o aqui discutido pressupe a existncia de conflito, de
acordos, no se reduzindo a uma reunio onde o chefe explica ou informa aos
subordinados quais so os objetivos que devem ser atingidos.
H dois tipos de reunio igualmente importantes: aquela onde se olha para a frente
(planejamento semanal, de preparao para novo lanamento etc.) e aquela onde se olha
para trs, com o intuito de aprender sobre um evento, sobre uma falha (reunies de troca
de turnos, confiabilidade, sobre acidentes, sobre problemas etc.). As reunies para a
frente tm o papel bsico de validao normativa (discusso das normas e objetivos); as
reunies para trs tm o papel bsico de validao cognitiva (entendimento entre os
diferentes saberes dos diferentes agentes) e de aprendizado tcnico e organizacional
(tambm no sentido normativo)- os cases, muito utilizados em discusses de gerncia e
corpo tcnico, devem ter paralelo tambm no nvel operrio.
Nas empresas onde foi possvel fazer dinmicas com operrios (vide tabela d,
p.29), a partir das discusses construamos o que chamamos de casos crticos, que
possibilitassem um aprofundamento sobre determinados problemas de produo; se tal
incorporado numa reunio, facilita sobremaneira a comunicao cognitiva (quais os
conhecimentos, as competncias necessrias para fazer face ao evento analisado?) e a
normativa (teria sido melhor tomar uma outra direo na ao? Qual o critrio para
efetuar esse julgamento?).
 140

Pode-se pensar em vrios espaos para o desenvolvimento da comunicao sem

que se incorra num risco muito srio de reunionite - esta ocorre principalmente
quando as reunies no tm objetivo nem objetividade. Reunies de troca de turno
(projetando-se os horrios de turno para que haja uma superposio - na QUIM1 de 30
minutos) prestam-se para que se passe para o turno subseqente os eventos tratados e
em tratamento, as opes tomadas, as pendncias, as perspectivas. Na QUIM1, a cada
troca de turno h uma reunio de 15 minutos em sala anexa produo (sala projetada
para reunies de grupos) envolvendo, em cada mini-fbrica, todos os operrios que
esto entrando e dois representantes do turno que se encerra. Os demais 15 minutos so
reservados para trocas especficas entre quem entra e quem sai nos locais de trabalho
(como na sala de controle, junto s diversas partes do processo etc.).
Reunies gerais de planejamento podem ser feitas envolvendo representantes dos
grupos produtivos e extra-produtivos (porta-voz, se formalizado, ou escolha livre a cada
reunio; a gerncia deve tomar o cuidado de verificar se h um monoplio na
representao, se h efetivamente uma representao), gerentes concernentes, pessoal de
planejamento da produo, pessoal das demais reas de apoio (como, por exemplo,
qualidade assegurada, engenharia etc.). Como pauta geral, uma avaliao do perodo
passado (por exemplo, da semana passada) com base nos indicadores dos processos,
discutindo-se o porqu de tais resultados (sejam positivos ou negativos), e o
planejamento mais fino do perodo subseqente. So um instrumento excelente para
comunicao normativa (principalmente), e para integrao entre os setores, para dar
uma dinmica um pouco mais global, apesar da diviso do trabalho.
Reunies de incio de perodo de planejamento (incio da semana, por exemplo),
desde que subordinadas reunio mais geral de planejamento, podem ser um valioso
instrumento para a discusso mais fina, para o desdobramento do planejamento em cada
parte do processo, para o encaminhamento de questes mais localizadas. Pensadas por
partes lgicas do processo fsico e da diviso do trabalho conforme os grupos, podem
envolver os grupos, a hierarquia imediata (gerente ou chefe), o apoio (incluindo staff
tipo coordenador/facilitador).
Reunies gerais, se mais raras, no podem ser descartadas, principalmente quando
a fbrica se defronta com um desafio novo e importante. Se elas tm, dado o contingente
envolvido, um carter mais de informao do que de comunicao, o estilo da gerncia
aqui pesa, pois a postura nessas ocasies pode ser um timo indicador da dinmica que
se deseja implementar, da amplitude da autonomia que se pensa para os grupos.
Envolvem todos os empregados, indistintamente; em casos de haver mais de um turno,
pode-se fazer tantas reunies quantos sejam os turnos.
Como regra geral, deve-se evitar fazer reunies apenas quando h uma parada
imprevista no processo, ou quando da realizao de uma manuteno preventiva. A
simbologia e a sinalizao, nestes casos, clara: reunies so algo de segunda classe,
que s se realizam quando a produo est parada por motivo alheio nossa vontade.
Ou seja, se nem a gerncia prioriza as reunies, porque os operrios e os demais
trabalhadores as considerariam como algo importante? O mesmo vale para treinamento.
Mesmo que haja uma dinmica de reunies, h problemas em utilizar imprevistos
ou paradas diversas de produo para reunies. Quando de imprevistos que um grupo
no consiga atuar, normalmente chama-se uma manuteno mais especializada, ou
assemelhado. Acompanhar diretamente o trabalho desses profissionais uma das
 141

melhores formas de aprendizado tcnico, de estabelecimento de uma comunicao

cognitiva com eles, e mesmo no interior dos grupos.

Estrutura organizacional e sistemas de pilotagem

O objetivo do projeto de um sistema de produo integrado e flexvel no o de

prepar-lo para que atinja metas pr-especificadas (prescritas), como o de especificar
tarefas (que so previamente elaboradas pela definio de tarefa que adotamos) para
alcanar tais metas, mas de conferir-lhe condies para atingir metas mutveis, pelo
tratamento adequado dos eventos que possam ser verificados.
Dentro de um segmento, da rea de atuao de um grupo junto ao processo, tem-se
as atividades de trabalho. Uma parte destas rotineira ou burocrtica, e uma parte
relativa diretamente ao controle do processo, pilotagem do processo. A paralelizao e
a segmentao objetivam a reduo das variaes no processo de produo, reduzindo
as necessidades de seu controle.
A definio do sistema de pilotagem (controle, no sentido anglo-saxo) e de seus
indicadores uma derivada da estrutura, ou seja, depende de como a estrutura foi
projetada. A estrutura de controle do processo, ou sistemas de pilotagem, deve, portanto,
atender s necessidades remanescentes para alocao, seleo e interligao dos ciclos
de controle.
O ciclo de controle composto pela representao (percepo) do estado do
processo, julgamento e escolha da ao. Representao do estado de processo um
conceito importante aqui, conforme definido pela escola francofnica de ergonomia
(Daniellou, 1989); operar um processo, e mais especificamente um processo
automatizado, significa estar constantemente fazendo representaes do que pode estar
acontecendo com o processo.
A representao de uma dada situao significa uma focalizao seletiva, que
torna o operador mais atento a certas classes de eventos do que a outras, preparando-se
para determinadas aes: dada a quantidade de pontos e variveis de controle, a
representao vai no sentido de priorizar, numa dada situao, determinadas estratgias
de pilotagem, de ao. No caso de trabalho em grupo, a comunicao cognitiva
fundamental para a criao de representaes individuais compatveis entre si, e a
comunicao normativa fundamental para a definio de cursos de ao compatveis
com os objetivos negociados de produo.
A representao do estado do processo est ligada a um conjunto de conhe-
cimentos virtuais do operador, conhecimentos que permitam uma manipulao mental
da realidade, abrangendo as ligaes preferenciais entre certas configuraes da
realidade e das aes a executar (ciclo de pilotagem). O tratamento humano das
informaes no do tipo sinal-resposta. So sublinhados a pesquisa ativa da
informao, guiada pela experincia, a antecipao do resultado que seria obtido por
uma ao antes de efetu-la, o controle do resultado real em comparao ao pretendido.
Essas caractersticas do tratamento humano da informao esto ligadas estrutura do
sistema nervoso, sendo incontornveis (Daniellou, 1989:2.6). A explorao perceptiva
um fenmeno permanente da atividade cognitiva humana, e est ligada ao curso da
ao ao qual a pessoa se encontra engajada num dado instante, e em particular, aos
 142

objetivos que busca (Daniellou, 1989:8.4). Assim, num processo contnuo, procurar
entender porque uma determinada temperatura continua a subir e inverter essa tendncia
supe, s vezes durante horas, uma intensa atividade de pesquisa e tratamento da infor-
mao, dentro e fora da sala de controle (Wisner, 1987:181).
Portanto, se a abordagem para projetar a estrutura descendente (top-down), ou
seja, vai do global (estratgia) para o particular (grupos na fbrica), o projeto dos
sistemas de pilotagem de baixo para cima (bottom-up). O ideal eliminar necessidades
de controle, uma vez que elas tenham sido incorporadas pelos nveis mais diretos; a
partir do que no foi vivel localizar no cho-de-fbrica, que se passa discusso do
sistema de controle nos nveis hierrquicos mais elevados, ou em funes tcnicas de
apoio, como, por exemplo, em termos de programao fina da produo (seqenciao),
de coordenao entre grupos etc.
O sistema de informaes, discutido no item anterior (0), deve, portanto, ser
projetado para ajudar na representao do estado do processo, para facilitar o ciclo de
controle, de ao frente aos eventos.

Sistemas sociais de apoio:

retribuio, sinalizao e induo do comportamento

O projeto organizacional envolve, alm do projeto da estrutura da organizao, o

projeto de sistemas de apoio para sinalizao e induo do comportamento esperado das
pessoas. Organizao no s estrutura, gesto, comportamento, cultura.
Assim, os sistemas de apoio devem ser tais que induzam o comportamento
esperado das pessoas. Polticas de remunerao, carreira, treinamento, recrutamento e
seleo, movimentao interna etc., devem estar alinhadas com a lgica da organizao.
Nos anos recentes, foram (e talvez ainda sejam) relativamente comuns conflitos na
indstria devido inadequao, por exemplo, de estruturas de cargos e salrios com
mudanas rumo multitarefa - por exemplo, empresas com estruturas de cargos e
salrios que definiam vrios nveis de operadores (operador nvel A, B, C, D, E... ) e
mquinas associadas a cada categoria, mas que, devido a necessidades de flexibilizao
na produo, realocavam operadores fora das categorias para as quais eles estavam
contratados e pagos; nos anos 80 a AUTO4 sofreu uma operao-tartaruga de dez dias
devido a essa incongruncia, pois os trabalhadores apenas reivindicavam que a empresa
seguisse a norma que ela mesmo criou. Casos como esse tambm foram muito presentes
em mudanas de arranjo funcional para celular (Salerno, 1991), e revelam uma
incongruncia entre a estrutura da organizao e um sistema de apoio: a estrutura pede
flexibilidade e o sistema de cargos sinaliza com rigidez.
A abordagem tradicional de carreira operria aponta ou para a carreira hie-
rrquica (operrios ascendendo a cargos de superviso) ou para carreira tcnica
(operrios de produo migrando para manuteno ou ferramentaria). Ocorre que os
nveis hierrquicos esto se reduzindo, e muitas atividades tcnicas que eram de apoio
foram incorporadas ao trabalho cotidiano da produo. Qual, ento, a perspectiva de
carreira de um operrio de produo?
H uma grande discusso entre os especialistas de recursos humanos sobre
alternativas a sistemas tradicionais, especialmente de carreira e remunerao. O
 143

modelo da competncia tem sido evocado, algumas vezes com distintos significados.
Para compatibilizao com a estrutura e a dinmica da organizao que esperamos
construir com este mtodo, o sistema de carreira e remunerao deveria ser tal que
estimulasse cada um, e o grupo, a fazerem face aos eventos da produo, e a assumirem
a responsabilidade pelos cursos de ao engajados e seus resultados, bem como deveria
ser compatvel com e estimular papis no tradicionais do operariado, especialmente em
termos de atividades extra-produo.
Numa fbrica norte-americana da empresa controladora da ACOND3 foi in-
troduzido o seguinte sistema, parecido com o que Halpern (1985) descreve para uma
fbrica da Shell no Canad. A carreira operria tem alguns nveis definidos conforme
um misto de blocos de conhecimento formal e experincia: cada operrio, tendo um
determinado perodo de experincia num bloco, pode se candidatar a realizar exames
e testes das disciplinas, conhecimentos e habilidades especificadas para o ingresso no
prximo bloco, e ser automaticamente reenquadrado (com salrio readequado) no novo
bloco. Um bloco no est relacionado univocamente a uma funo, e s depende do
operrio o engajamento rumo mudana de bloco.
Os crticos de sistemas deste tipo argumentam que logo haveria uma inflao de
custos salariais. O contra-argumento que, para o tratamento de eventos numa
perspectiva de evoluo da tecnologia de processos e produtos, numa perspectiva de
mudanas freqentes nas necessidades da organizao, interessa ter mo-de-obra o mais
atualizada possvel, no s em termos tcnicos mas tambm em termos organizacionais
(engajamento em funo dos eventos, participao em atividades extra-produo como
projetos de equipamentos, melhoria do sistema de qualidade etc.); passa a ser um
problema da organizao aproveitar o potencial dos seus integrantes, incorporando os
diversos repertrios como fonte de gerao de valor. A complexidade da tecnologia e
das questes de organizao e gesto na produo integrada, flexvel e automatizada
torna os contedos a serem absorvidos no exatamente triviais, o que tende a limitar o
nmero de operrios que se engajam rapidamente na conquista de outros blocos; isto
pode significar estudar meses ou anos aps o expediente, sacrificando a vida fora da f-
brica (famlia, lazer, atividades comunitrias etc.) - no h s a fbrica na vida do
operariado. Ademais, mecanismos alternativos s tradicionais estruturas de cargos e
salrios so uma necessidade da produo integrada e flexvel, uma necessidade para dar
consistncia ao todo, para induzir e retribuir o engajamento de cada um no tratamento
dos eventos e nas atividades extra-produo.
Treinamento outro apoio importante. Aqui surgem questes clssicas de que
tipo de treinamento adequado, mas tambm de formas de acesso, periodicidade. Se
no h superviso (ao menos nos moldes hierrquicos tradicionais) como definir o
acesso ao treinamento? Devem ser propostos cursos e atividades de treinamento, mas
tambm devem ser ouvidas as necessidades sentidas. Nas atividades realizadas com
operrios confirmamos a enorme receptividade que bons esquemas de treinamento tm
junto a eles; alm do crescimento profissional, parece que sentem-se valorizados pela
empresa, que investe e acredita neles. Por isso, fundamental que o treinamento seja
uma prtica constante, uma espcie de hbito, evitando-se realiz-lo quando de paradas
foradas da produo (quebras de mquinas, falta de materiais etc.), por trs motivos:
em primeiro lugar, porque sinaliza que treinamento algo de segunda classe, que s est
sendo feito porque a produo apresentou problema; em segundo lugar, porque quando a
produo apresenta problemas que os operrios devem l ficar, para enfrentar os
eventos ou para acompanhar uma equipe de manuteno especializada, aprendendo com
 144

ela, e ensinando-a tambm; em terceiro, porque, em decorrncia do aspecto anterior,

sinaliza que o tratamento de eventos da produo no problema do operrio de
produo.
A avaliao, individual ou em grupo, tambm precisa ser compatvel. Uma
avaliao centrada apenas na esfera de um grupo fechado induz a comportamentos
locais intra-grupo, em detrimento do global da produo, como tivemos a oportunidade
de discutir em vrias passagens anteriores (por exemplo, nos captulos 0 e 0).
Processos de seleo e de movimentao interna podem ser feitos com a
participao dos envolvidos. No caso de seleo, o grupo para o qual pessoas externas
empresa esto sendo selecionadas; no caso de movimentao interna, pode-se pensar em
esquemas por consenso, envolvendo o grupo receptor e o doador. Na QUIM1,
durante um processo de seleo de psiclogo para a rea de recursos humanos, os
candidatos foram entrevistados por um grupo ad hoc envolvendo o gerente de RH, o
gerente de uma mini-fbrica, uma pessoa do RH e um operrio. Uma candidata
questionou estar sendo avaliada por um qumico, e foi excluda do processo - foi
argumentado que as pessoas eram contratadas para a organizao, ento toda a
organizao poderia opinar. Nesta fbrica, todas as contrataes estavam sendo feitas
com este processo.
Restaurante, estacionamento, banco, uniforme, transporte etc. devem tambm ser
pensados para simbolizar a cultura que se quer incentivar. Vrios nveis de restaurante
sinalizam barreiras e diferenas hierrquicas; estacionamento reservado sinaliza que uns
so mais importantes que outros; gerente de fbrica de terno simboliza que ele no desce
na produo, e assim por diante. claro que no basta a simbologia, preciso praticar -
portas abertas ou escritrio sem divisrias pouco dizem se as pessoas (gerentes,
tcnicos, apoio em geral) assumirem um apostura de inacessibilidade. Mas o conflito
fica mais evidente, mais difcil ser mascarado.

A Dinmica da Organizao

Por dinmica da organizao entendemos seu movimento, sua capacidade de

enfrentar desafios, sua capacidade de mudana.
Movimento e mudana significam tambm evoluo da prpria estrutura. Um
ponto central que a organizao projetada seja no s flexvel em funo de variaes
internas e externas, como passvel de ser rapidamente mudada. De certa forma, o projeto
organizacional deveria prever que a estrutura deve se mover ao longo do tempo.
preciso maior contribuio em servios administrativos? - desloca-se tcnicos-
operadores para tal tarefa; preciso maior apoio tcnico? - reintroduz-se
temporariamente um tipo orientado de superviso; preciso desenvolver projetos
especiais? - os coordenadores deixam de rodar turnos e se dedicam a eles. O esquema
est rgido demais? - discute-se a mudana do mbito de atuao dos grupos.
Para tanto, preciso ter uma concepo aberta da organizao e das fronteiras do
trabalho operrio. Este pode ter um papel que defina um contedo profissional amplo,
integrador entre as diferentes interfaces tcnicas tradicionais do trabalho e os aspectos
decisrios envolvidos numa produo gil.
 145

No projeto organizacional podem estar inseridos germes de mudana, que ocorrem

via tenses e contradies engendradas pela estrutura em relao estratgia. Pode-se
associar mudana de estrutura e diversas abordagens de organizao qualificante
(Zarifian e Aub, 1992) ou de aprendizagem organizacional (Fleury e Fleury). Na
abordagem e no mtodo que estamos propondo, as questes de dinmica esto
embutidas no processo e nos aspectos de projeto considerados: por exemplo, ao
considerarmos o evento como critrio para a definio da diviso do trabalho e a
comunicao como instrumento de coordenao, estamos pensando numa dinmica na
organizao independentemente da hierarquia prxima; os espaos de validao
normativa e expressiva introduzem elementos de tenso e de dinmica para a ao e a
mudana.
fundamental a reviso peridica das questes estratgicas e dos processos delas
derivados, bem como a discusso aberta das tenses entre processos (disputas por
recursos etc.). Todos os problemas de coerncia entre a estrutura organizacional e
sistemas de remunerao e avaliao valem tambm para os gerentes ou responsveis
por processos - vide o caso do banco na pgina 78. A definio de um processo de
reviso de estratgias, como vimos, pode auxiliar.
Os diversos mbitos de negociao, de comunicao normativa tratados no
captulo 0 (pgina 138) so espaos organizacionais prprios para o afloramento de
contradies entre a estratgia e a estrutura. Mudanas na lgica de um processo podem
levar a mudana dos indicadores de sua avaliao, detonando uma nova negociao
sobre os aspectos normativos.
Acreditamos ser mais coerente e prudente prever que a estrutura deve mudar, que
os processos sero revistos, que os critrios de gesto podem mudar, mudando com eles
os indicadores de processo e, portanto, a lgica que norteia a ao dos grupos no
tratamento dos eventos e na atuao de cada empregado na produo e fora dela.
inevitvel que mudanas como essas passem por novos acertos normativos. Assim, os
acertos normativos devem ser explicitamente vistos sempre como mutveis - a mudana
da estrutura como que uma regra, e as regras devem ser explcitas, conhecidas em sua
existncia e contedo (Milner, 1992), e nada melhor para tanto do que um processo
negocial de construo da regra.
Uma boa parte da dinmica dada pelo estilo de gerncia, estimulando os
empregados a questionarem, a terem esprito crtico.

Papis da Gerncia

O papel do gerente de produo (ou assemelhado) bastante complexo na

organizao oriunda deste processo de projeto. Por gerente de produo podemos
compreender o conjunto da gerncia que atua na fbrica, pois consideramos que
trabalham em equipe. Alm da relao, acertos normativos e mediaes feitas com a
gerncia de nvel mais alto (diretoria, matriz etc.), h os acertos normativos com os seus
subordinados.
De uma certa maneira, um papel bsico do gerente o de ser um guardio dos
valores do projeto, estimulando e promovendo a comunicao nas trs dimenses
consideradas (cognitiva, expressiva e normativa). Ele tambm um inoculador de
 146

germes de mudana, ao relacionar estratgia e estrutura em termos de sua adequao.

Igualmente, tem como papel discutir o aproveitamento da competncia da fbrica
(estrutura, comportamento, competncia dos seus membros etc.), incentivando a anlise
das possibilidades de aproveit-las para a definio de novas oportunidades de negcios,
de novas estratgias.
Assim, o gerente de produo tem grandes possibilidades de comunicao com
seus superiores, ao apontar novas possibilidades. Mas, para tanto, preciso que ele
efetivamente conhea o potencial da fbrica, que aproveite o potencial que a estrutura, o
estilo de gesto e a dinmica da organizao possibilitam. Isto significa que ele precisa
estar envolvido no cotidiano da fbrica, nas negociaes normativas e expressivas, na
validao de aes operrias, no estmulo presente e cotidiano. Isto vai tomar tempo do
gerente direto? Sem nenhuma dvida. Vai ser necessria uma adequao dos
indicadores de desempenho da fbrica, que valorizem o mdio prazo em detrimento do
curtssimo prazo, que valorizem o estratgico, que possibilitem anlises de sensibilidade
frente ao balanceamento de prioridades competitivas? Sem nenhuma dvida: alis, este
um dos problemas atuais mais srios em termos de gesto, qual seja, a adequao e a
interface entre o sistema fsico de gesto de fbrica e sistema financeiro de gesto das
direes das empresas, conforme vimos no captulo 0.
Por exemplo, numa das fbricas pesquisadas, foi levantada uma perda de materiais
da ordem de US$120.000,00/ms. Em termos percentuais, tal perda est dentro das
margens aceitas mundialmente. Uma anlise de sensibilidade poderia ajudar na
deciso de, por exemplo, aumentar o tamanho do grupo e ultrapassar eventuais ndices-
limite de homens-hora/tonelada, mas reduzir mais do que proporcionalmente as perdas.
Alis, ser que tem algum sentido um ndice mundial de comparao de homens-
hora/tonelada? Ele no induziria a ver a fbrica como mera reprodutora repetitiva de
rotinas padronizadas, quando muito mais do que isso, num ambiente mais dinmico
como o que vivemos atualmente?
Assim, est colocado ao gerente no s gerenciar a rotina e, de vez em quando,
participar de projetos de inovao. O gerente tem uma funo de projeto permanente, de
(re)projeto da organizao, de (re)projeto do sistema de gesto, pensando, por exemplo,
na aplicabilidade de esquemas de gesto por atividades (ABM) para integrar os sistemas
fsico e financeiro de gesto, possibilitando mediaes mais seguras.
O papel no fcil, ainda mais com a tendncia reduo dos nveis hierrquicos
na gerncia, bem como no nmero de gerentes num mesmo nvel. Estas redues podem
ser bastante problemticas. Uma das empresas do nosso painel de levantamento, na
reduo do nmero de seus gerentes, definiu um nico gerente de RH para duas fbricas
distantes cerca de 500 km uma da outra; alm do visvel stress dessa pessoa, em curto
espao de tempo foi possvel notar como ela no conseguia mais acompanhar a contento
o que estava acontecendo. O corte indiscriminado de pessoal, no s a nvel operrio ou
de apoio, quanto de gerncia, pode significar a perda de muitas competncias, de muitas
possibilidades de gerao de valor (Ackoff e Pourdehnad,1997).
A ser preciso a coerncia dos nveis mais elevados de gerncia, preciso
valorizar a atividade junto aos operrios, preciso pensar em formas compatveis de
analisar a produo e de analisar o gerente de produo. preciso, tambm, coerncia
nas atitudes cotidianas: um gerente de fbrica que s apareceu nas primeiras reunies, e
depois mandou um representante, est sinalizando que a reunio no importante.
Ora, se nem o gerente a acha importante, por que que os operrios deveriam ach-la?
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 148

OBSERVAES FINAIS

No transcorrer deste trabalho buscamos a construo de um mtodo de projeto

organizacional de sistemas de produo integrados, flexveis e automatizados que
tenham a inovao de produto e de processo como base de sua estratgia competitiva.
A partir de breve anlise da insuficincia da abordagem taylorista clssica para
tratar com esse tipo de sistema de produo no ambiente social, poltico, econmico e
financeiro atual, discutimos o conceito de evento como nucleador de uma nova forma de
organizao, e a comunicao, tratada enquanto intercompreenso mtua entre sujeitos,
como forma alternativa coordenao hierrquica de atividades.
Como lastro para reflexes e controle metodolgico dos nossos desenvolvimentos,
procedemos a uma discusso dos pressupostos clssicos de organizao e gesto,
buscando pressupostos e abordagens alternativas
A literatura contempornea enfatiza a coordenao horizontal, o trabalho em
grupo, a polivalncia, novas polticas de recursos humanos (carreira, remunerao etc.),
bem como a busca de modelos alternativos de gesto econmica da empresa. Mas como
os conceitos associados aos termos acima no so sempre unvocos, procedemos
discusso de conceitos nucleadores: conceituamos processos operacionais, discutindo
um mtodo para seu projeto que utiliza novos desenvolvimentos de gesto, como a
gesto baseada nas atividades (ABM); foi elaborada uma tipologia de trabalho em grupo
e discutido o grupo aberto, enfatizando o tratamento de eventos, as relaes com
servios tcnicos e com a hierarquia; a comunicao, em suas dimenses cognitiva,
normativa e expressiva, permeia nossa proposta.
O mtodo de projeto proposto enfatiza a estrutura organizacional e sua dinmica,
prevendo espaos formais para discusses normativas entre a gerncia e os
trabalhadores. Os sistemas sociais de apoio (como carreira, remunerao etc.) no foram
desenvolvidos, mas apenas delineados para que haja coerncia no todo organizacional;
entretanto, o projeto integral de uma organizao exige um projeto detalhado desses
sistemas, o que foge ao escopo e s possibilidades deste trabalho.
Nestas observaes finais abordaremos alguns tpicos: relao da produo com o
resto da empresa; especificidades para situaes de projeto novo da organizao (fbrica
inexistente) e para reprojeto (fbricas existentes); possibilidades e limites do mtodo em
empresas de servio; observaes diversas.

Relao da produo com o resto da empresa

O mtodo desenvolvido trata explicitamente da produo e reas diretas de apoio
(manuteno, qualidade, engenharia de fbrica, PCP etc.). Pouco diz sobre escritrios,
sobre a relao com sedes e matrizes. Apesar de a produo em si j ser um campo
suficientemente vasto, parece-nos oportuno tecer algumas consideraes sobre os
escritrios. Nas empresas pesquisadas que possuam as formas organizacionais mais
flexveis, nas quais o operariado assumia alguns papis tradicionalmente imputados
superviso ou gerncia, era inevitvel ou a contaminao dos escritrios pela forma de
organizao da fbrica, ou a mudana projetada da organizao dos escritrios, ou a
emergncia de vrios conflitos fbrica-escritrio devido s diferentes formas de
funcionamento.
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Num esquema organizacional mais aberto, os operrios questionam mais,

propem mais, e cobram mais os gerentes, os tcnicos e o apoio em geral: enca-
minhamento de propostas discutidas, servios prometidos, inconsistncias etc. Se o
escritrio no est preparado, h um enorme choque. Estar preparado significa estar
preparado fisicamente (arranjo fsico que permita a circulao, que estimule os operrios
a invadirem os escritrios; os trabalhadores dos escritrios tambm podem estar mais
freqentemente na produo), organizacionalmente (trabalho em equipes, mais gil,
com certa autonomia, sem depender muito de superiores, com sistemas de informao
que possibilitem a circulao e a troca rpida de informes, atas, anlises etc.) e
culturalmente (no adianta haver tudo isso se o ambiente for hostil a eles, se a
integrao fbrica-escritrio no for um valor).
nesse sentido que, a partir da fbrica, vemos as transformaes dos escritrios,
aqui tratados como smbolo do resto da organizao. A aplicabilidade do mtodo
desenvolvido a escritrios ser tratada juntamente com a aplicabilidade ao setor de
servios.
Talvez um dos maiores problemas na relao fbrica - escritrio esteja nas
diferentes lgicas de gesto, conforme discutimos em trechos anteriores. A lgica da
alta direo sediada nos escritrios de cunho mais financeiro, e a da fbrica de cunho
mais fsico. Fazer essas duas lgicas terem uma base comum parece-nos que ainda um
desafio a ser vencido.
E no devemos nos esquecer que, nesta poca de incertezas, de alto custo de
oportunidade do investimento industrial (frente aos retornos financeiros que podem ser
obtidos nos mercados internacionais, e principalmente no mercado financeiro
brasileiro), de gesto premida por exigncias de lucratividade de curtssimo prazo,
quando se verifica uma situao estapafrdia de grandes empresas terem suas aes
valorizadas nas bolsas ao anunciarem cortes de pessoal, v-se, mais uma vez, que a
lgica financeira no a lgica da gerao de valor real, qual seja, a lgica da produo:
a fbrica est sob presses muito fortes, da gerncia ao ajudante de operrio.

O mtodo de projeto: fbricas novas x fbricas velhas

O mtodo construdo tem como pressuposto e como elemento constitutivo a
participao dos empregados, nos espaos de negociao e comunicao cognitiva,
normativa e expressiva, dentro do que chamamos de gesto democrtica. pertinente,
portanto, a seguinte questo: e no caso do projeto de uma fbrica nova, como proceder
se no h trabalhadores?
Abordaremos a questo sob dois ngulos. Uma equipe de projeto normalmente
destacada para a atividade e, mais comumente ainda, a equipe de projeto do processo
tcnico de transformao, e no do projeto da fbrica como um todo, o que envolve o
projeto organizacional. Pelo mtodo proposto, seria elaborada uma carta de princpios, e
o projeto do processo tcnico de transformao estaria subordinado a ela, para que a
organizao no venha a ser projetada explicitamente pelos projetistas do processo de
transformao. A carta serviria tambm de parmetro de seleo e especificao de
tecnologias a serem adquiridas, licenciadas ou especificadas junto a terceiros. Como
critrios orientadores da ao desta equipe inicial de projetos, teramos:
 150

 como um atributo desejado da organizao futura a possibilidade de sua mudana

(o que poderia constar da carta de valores), pensar nas medidas iniciais inclusive do
ponto de vista de sua superao;
 especificar o mnimo possvel antes de incorporar novos atores (trabalhadores
contratados);
 contrat-los para participarem do projeto.
O recrutamento e seleo dos primeiros contratados, inclusive a nvel operrio,
deve ocorrer o quanto antes. Nos critrios de contratao, incluir quesitos referentes
organizao pretendida - mltiplas habilidades tcnicas e/ou sociais, contratao para a
empresa e no para um cargo, explicitar as caractersticas da organizao durante o
processo de seleo, proceder a uma seleo na qual os selecionadores trabalhem em
grupo, e reflitam reas j existentes da organizao.
Esses primeiros contratados (operrios, tcnicos, apoio etc.), e os posteriores,
teriam algumas atividades tpicas:
 participar de treinamento tcnico e organizacional;
 participar do projeto detalhado da fbrica (organizao e equipamentos);
 participar da seleo de equipamentos e da seleo de futuros colegas.
Numa empresa medianamente automatizada ou com um certo capital fixo, o peso
da folha salarial no custo no relevante ao ponto de que alguns meses comprometam
financeiramente o empreendimento. E, em assim procedendo, tende-se a se conseguir
uma coerncia muito grande entre processo de projeto e seu resultado esperado, tende a
haver uma integrao maior entre gerncia, projetistas profissionais (engenheiros e
tcnicos), pessoal de apoio e operrios, que se comportariam parcialmente como
projetistas no profissionais.
No s um estilo de gerncia que explicitado desde o incio, mas tambm um
estilo de empresa, uma sinalizao aos trabalhadores, uma amostra da cultura que se
quer construir, no processo de sua prpria construo.

Sistemas de servios
O mtodo de projeto organizacional proposto foi todo ele desenvolvido com base
na produo industrial. Mas a relevncia social e econmica que o setor de servios vem
assumindo coloca a questo da sua aplicabilidade a ele.
O setor de servios extremamente desigual. Um certo senso comum vem se
formando na administrao de servios, ao caracteriz-los como sistemas nos quais a
produo simultnea ao consumo, havendo a hora da verdade da face-a-face com o
cliente. Tal viso pode induzir a uma idealizao de uma empresa de servios. Hoje,
existem empresas de servio de massa, com muitos empregados, sendo que a minoria
deles entra em contato direto com os clientes - vide os casos de empresas
administradoras de carto de crdito, telefonia. Uma base produtiva (retaguarda)
geralmente sustenta o servio, e nesta base o mtodo proposto de projeto organizacional
poderia ser discutido.
claro que vrios problemas podem ser vislumbrados. Num escritrio, os fluxos
de informao podem no ser to visveis quanto os fluxos fsicos nas fbricas; pode
haver uma srie enorme de interaes entre as pessoas, o que dificulta a caracterizao
 151

das atividades. Porm, h muitas retaguardas com organizao extremamente tradicional

- vide os sistemas de compensao bancria, ou mesmo os diversos sistemas de
atendimento telefnico que, apesar de serem parcelas do servio em contato com o
cliente por definio, apresentam geralmente uma organizao que no possibilita o
tratamento rpido dos conflitos, pois os atendentes no possuem autonomia para
resolverem boa parte dos problemas levantados.
Os sistemas de servio merecem uma reflexo maior. H pouco acmulo histrico
sobre sua organizao. A discusso de critrios de projeto organizacional para
escritrios e sistemas de produo de servios seria um desdobramento desejado a partir
do presente trabalho.

Observaes gerais
O mtodo proposto, como reiterado inmeras vezes, no universal e nem se
prope a s-lo. Ele se refere a um determinado e especificado tipo de empresa. certo
tambm que esse tipo de sistema de produo integrado, flexvel, automatizado, com
gesto de cunho democrtico, com trabalho em grupos com autonomia, com operrios
assumindo papis extra-produo, inclusive abocanhando algumas prerrogativas da
gerncia, no comum nos dias de hoje - pelo contrrio, sistemas assim so raros.
Existe um pressuposto evidente: este um dos caminhos do desenvolvimento da
empresa, no de qualquer empresa, mas daquela agressiva, que v em todos os seus
recursos a oportunidade de criao de valor, que pensa positivamente em criar valor.
Uma palavra final sobre o compromisso com o operariado. Uma das questes
mais difceis colocadas para socilogos e economistas do trabalho e da produo diz
respeito a como as empresas levam os trabalhadores a adotarem comportamentos
desejados (o que Coutrot [1998] chama de regime de mobilizao da fora de
trabalho) - por exemplo, trabalhar todo dia das 06:00h s 14:00h numa operao de
tempo-padro de 30 segundos, num ambiente com rudo e calor, ou, durante a jornada
de trabalho, pensar na lgica da produo, atuar proativamente sobre os eventos,
assumir responsabilidade pelas aes feitas etc. Se no sculo XIX havia sentido em
atribuir coero tal adeso, nas empresas lderes neste sculo (organizadas
classicamente), esta resposta no suficiente; o consentimento passa por mecanismos
mais sofisticados, tal como a fragmentao do trabalho e sua organizao em tarefas,
sendo que o conhecimento localizado dos trabalhadores deixou de ser a base do poder
operrio, segundo Burawoy.
Nas empresa industriais com trabalho organizado em bases mais autnomas, com
pouca superviso etc., o conhecimento geral sobre o processo e sobre os critrios de
gesto da empresa uma condio sine qua non para a atuao operria eficiente. E,
dado que as empresas capitalistas so hierrquicas por definio - no limite, h apenas
um nvel hierrquico acima do nvel de execuo, mas no deixa de ser um nvel
hierrquico - a questo do consentimento fundamental.
Implicitamente nossa proposta h a busca da construo de um consentimento
negociado, numa negociao entre desiguais. A proposta coloca no primeiro plano a
negociao da organizao do trabalho e dos critrios normativos de gesto. Os conflitos
e negociaes capital-trabalho no sculo XX foram caracterizadas pela discusso de
salrios e condies gerais de trabalho (horrio, segurana, benefcios etc.) e no sobre
organizao do trabalho e gesto; foi na onda de 1968 que organizao e gesto
 152

comearam a ser mais sistematicamente contestadas pelo operariado europeu e norte-

americano.
Mas claro que h condies para que tal negociao se desenrole. Sem um
mnimo de direitos sindicais nos locais de trabalho, sem um mnimo de estabilidade no
emprego, fica muito mais difcil desenvolver a interlocuo, a intercompreenso mtua
que, no final das contas, uma intercompreenso baseada na hegemonia que a
administrao da empresa apresenta sobre o sistema de produo.
Vrias e srias crticas podem ser dirigidas s consideraes acima. Porque uma
empresa iria se engajar nessa via se h uma forte crise no mercado de trabalho, se a
escolaridade da populao trabalhadora cresce devido s presses da sociedade sobre o
Estado, se est em curso um processo de precarizao (ou desfiliao - Castel, 1995) do
trabalho, se as estruturas de poder da nao esto desregulamentando cada vez mais o
mercado de trabalho, se a prpria incerteza dos negcios parece dificultar compromissos
de prazo mais longo com os empregados?
O que prevalecer vai depender, obviamente, das aes dos atores nos campos
institucional e dos direitos sociais de forma geral. De nossa parte, cremos haver uma
grande coerncia entre compromissos de longo prazo com os trabalhadores e o
desenvolvimento de uma empresa com sistema de produo integrado, flexvel e
automatizado.
Por fim, o fim ltimo de qualquer teoria, de qualquer desenvolvimento ou reflexo
temtica, de qualquer ao, academicamente ou no, deve ser o avano das condies de
vida, a busca de equilbrios de poder, e a reduo das desigualdades sociais. Para
aqueles que se dedicam ao campo do trabalho, da organizao do trabalho, da gesto de
empresas, muito pouco pensarmos que isto no problema das empresas que
ajudamos a projetar - afinal, ainda nelas que grande das pessoas passam boa parte de
suas vidas.

  

Pressupostos, filiaes metodolgicas, instrumentos de construo do mtodo,

mtodo de projeto organizacional de sistemas de produo integrados, flexveis e
automatizados - so estas consideraes que aqui lanamos ao debate, esperando com
isto contribuir no entendimento das organizaes e influir na forma como so
projetadas, visando sistemas de produo ao mesmo tempo mais eficientes e menos
predatrios da fora de trabalho.
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