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Doutorado Rivad Via Correa Drummond Alvarenga Neto PDF
Doutorado Rivad Via Correa Drummond Alvarenga Neto PDF
E S C O L A D E C I N C I A D A I N F O R MA O
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao
Autor:
Professor Orientador:
Professor Orientador:
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RIVADVIA CORREA DRUMMOND DE ALVARENGA NETO
Banca Examinadora:
_______________________________________________________________
Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, Ph.D.
ECI/UFMG
________________________________________________________________
Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves
ECI/UFMG
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
Prof. Dr. Heitor Jos Pereira
PUC/PR
________________________________________________________________
Prof. Dra. Maria Terezinha Angeloni
UNISUL/SC
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Dedico este trabalho memria de minha me.
4
Agradecimentos
Carem exemplo de coragem e atitude para enfrentar a vida meu amor incondicional.
Meus pais Anisio e Maria do Socorro - que sempre incentivaram a minha curiosidade e
procuravam responder as perguntas mais inusitadas - "Podemos ser conhecedores com o
conhecimento dos outros, mas no podemos ser sbios com a sabedoria dos outros.
(Michel de Montaigne)
Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa, pedra angular e mentor intelectual deste trabalho.
Jorge Tadeu de Ramos Neves, Beatriz Valadares Cendn, Heitor Jos Pereira e Maria
Terezinha Angeloni - pela presena iluminada e auxlio luxuoso durante toda a
travessia.
Renato Rocha pela amizade, incentivo e profcuas discusses que me ajudaram nesta
caminhada.
Aos grandes amigos do Centro Universitrio UNA, minha casa nos ltimos anos: Daniel
Faccini Castanho um gigante! - Maurcio Escobar, Marcelo Bueno e Flvio Korn.
Aos colegas da Reitoria do Centro Universitrio UNA: Padre Magela e Ricardo Canado.
Ingrid Dias Spichiger, Priscila Alves Brito e Thiago Carvalho Almeida da Fonseca ex-
alunos da Ps-Graduao do Centro Universitrio UNA e meus assistentes de pesquisa para
a transcrio das entrevistas.
Aos amigos e alunos do IBMEC Minas, em especial: Vandyck Silveira e Itamar Miranda
Machado.
5
"Um livro pode ser nosso sem nos pertencer.
S um livro lido nos pertence realmente.
(Teodoro Wanke)
6
RESUMO
7
ABSTRACT
This research work investigates the theme known as Knowledge Management (KM) in
three large brazilian organizations trying to discuss its concepts, constituent elements,
frontiers and interfaces, origins, managerial approaches and tools, dynamics and other
aspects, while aiming at leaving behind the purely terminological discussion, which is, in
its turn, innocuous and nave. The basic presuppositions were two, respectively: (i) most of
what its reffered to or named Knowledge Management is actually Information
Management and information management is just one of the components of knowledge
management. Consequently, knowledge management is more than simply information
management due to the fact that it includes and incorporates other aspects, themes,
approaches and concerns such as the creation, use and sharing of information and
knowledge in the organizational context, not to mention the creation of the so called
enabling context or enabling conditions, among others; (ii) a conceptual model or map
can be formulated based on three basic conceptions: (a) a strategic conception of
information and knowledge, factors of competitiveness for organizations and nations; (b)
the introduction of such strategy in the tactical and operational levels through the several
managerial aprroaches and information technology tools, which are susceptible to
communication and orchestration; (c) the creation of an organizational space for knowledge
or the enabling context the favorable conditions that should be provided by organizations
in order for them to use the best information and knowledge available. The main objective
is to investigate and analyze, from a systemic perspective, the conceptions, strategies,
motivations, approaches, practices, effects and results of knowledge management areas,
programs or projects effectively implemented and in use in three brazilian organizations,
aiming at proposing a conceptual integrative model or map. The qualitative research
strategy used was the study of multiple cases with incorporated units of analysis and three
criteria were observed for the judgment of the quality of the research project: validity of the
construct, external validity and reliability. Multiple sources of evidence were used and the
proposal of MILES & HUBERMAN (1984) was adopted in order to analyze the data
collected in the field. Their proposal consists of three flows of activities: data reduction,
data displays and conclusion drawing/verification. The results confirmed the
presuppositions and the fact that knowledge management means a rethinking of the
management of the knowing organizations or organizations of the information era. This
statement has its origins in the comprehension that information and knowledge are the main
factors of competitiveness for contemporary organizations and nations. It was also
identified that the main challenges facing organizations committed to knowledge
management have its focus on change management, cultural and behavioral issues and the
creation of an enabling context that favors the creation, use and sharing of information and
knowledge.
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LISTA DE QUADROS
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Quadro 22 Componentes do ambiente geral e ambiente da tarefa...............112
Quadro 23 Modelo compreensivo do ambiente organizacional.....................113
Quadro 24 Modelo dos modos de interpretao organizacional ..................120
Quadro 25 Fontes de informao organizacional...........................................122
Quadro 26 Relaes entre os modos de interpretao e os
processos organizacionais ............................................................124
Quadro 27 Tipos de Conhecimento BOISOT ..............................................136
Quadro 28 Quatro Modos de Converso do Conhecimento..........................140
Quadro 29 Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos..........141
Quadro 30 Processos de Criao do Conhecimento .......................................148
Quadro 31 Princpios da Gesto do Conhecimento ...................................... 150
Quadro 32 Fatores Inibidores do Conhecimento .......................................... 155
Quadro 33 Comparao entre os sistemas de suporte gerencial ................. 169
Quadro 34 Resumo das Ferramentas do Conhecimento .............................. 180
Quadro 35 Situaes relevantes para diferentes estratgias de
pesquisa ........................................................................................... 200
Quadro 36 Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso ..................... 206
Quadro 37 Fontes de evidncias pontos fortes e pontos fracos ................. 210
Quadro 38 Documentos eletrnicos analisados Total..................................217
Quadro 39 Documentos fsicos analisados Total..........................................217
Quadro 40 Processos de reduo Anlise de dados da pesquisa
de campo...........................................................................................217
Quadro 41 Fontes de coleta de dados e caractersticas das organizaes....220
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LISTA DE TABELAS
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11
LISTA DE GRFICOS
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LISTA DE FIGURAS
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Figura 24 Tela da SHARENET Siemens.................................................272
Figura 25 O Sistema Hestia da Siemens..........................................................273
Figura 26 Happy Hour do Saber..................................................................274
Figura 27 Knowledge Curve PricewaterhouseCoopers...276
Figura 28 GBP Global Best Practices...278
Figura 29 Uso de imagens de satlite na cultura da cana de acar -CTC...291
Figura 30 Telas da Intranet e da GC na Intranet...........................................307
Figura 31 rvore da Deciso Siemens............................................................319
Figura 32 Ciclo de Vida da Informao Siemens..........................................320
Figura 33 Programa de sugestes 3i Idias, impulsos e inovaes.............326
Figura 34 BSC na Siemens Valor do Capital Intelectual
(Skandia Navigator)............................................................................328
Figura 35 Convite para o Momento Cultural...............................................350
Figura 36 Foto do layout na Siemens Anhanguera, SP..................................353
Figura 37 Decorao de clula individual na Siemens Anhanguera.............354
Figura 38 Refeitrio na Siemens Unidade Anhanguera..............................355
Figura 39 Layout de sala de treinamento na PwC..........................................358
Figura 40 Layout na PwC So Paulo, SP......................................................359
Figura 41 Metfora do Guarda-Chuva Conceitual de GC.............................366
Figura 42 Elementos do Contexto Capacitante...............................................367
Figura 43 Uso estratgico da informao e do conhecimento em
organizaes...........................................................................................................369
Figura 44 Uma Proposta de Mapeamento Conceitual Integrativo da
GC...........................................................................................................................370
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SUMRIO
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1. QUESTES INTRODUTRIAS...................................................................................17
Introduo, problematizao, pressupostos, problemas de pesquisa, objeto colocado
na forma de perguntas de pesquisa, objetivao objetivos gerais e especficos,
justificativa e organizao da tese.
15
3.3.4 Comunidades de prtica reais e virtuais.......................................................159
3.3.5 Gesto estratgica do capital intelectual..........................................................164
3.3.6 Gesto estratgica da informao e ecologias informacionais.........................171
3.3.7 Anlise da caixa de ferramentas do conhecimento os modelos EVA,
IC, HRA e BSC ...............................................................................................175
3.4 Processo decisrio e tomada de deciso com base no princpio da racionalidade
limitada............................................................................................................................184
4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.................................................................188
5. PESQUISA DE CAMPO................................................................................................216
5.1 CTC Centro de Tecnologia Canavieira Setor primrio .................................222
5.2 Siemens Ltda - Setor secundrio......................................................................226
5.3 EMPRESA C - Setor tercirio .........................................................................230
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1 .QUESTES INTRODUTRIAS.
A transio da velha rigidez dos tomos para a fluidez dos bits nas organizaes
vem suscitando inmeras discusses a respeito da mirade de novas terminologias,
abordagens gerenciais e ferramentas criadas na denominada Era da Informao ou Era
do Conhecimento e observa-se que as organizaes modernas investem enormes quantias
em tecnologia de informao com muito foco na tecnologia e pouca ou quase nenhuma
ateno informao, s pessoas, seus conhecimentos e cultura organizacional. Uma
breve anlise do cenrio atual permite algumas constataes de vulto - que sero discutidas
em profundidade em sees ulteriores deste trabalho - a saber: (i) a emergncia de um novo
paradigma tecno-econmico baseado em informao, conhecimento e inovao em
conjuminncia com a consignao de que as organizaes contemporneas investem mais
em bens e ativos tpicos da era informacional (hardware, software, telecomunicaes e
redes) do que em bens e ativos tpicos da era industrial (mquinas e equipamentos para
engenharia de produo); (ii) a percepo de que a informao e o conhecimento
consolidam-se como os principais fatores de diferenciao para a competitividade
organizacional e o surgimento de um sem fim de novas abordagens e/ou ferramentas
gerenciais atinentes s questes da informao e do conhecimento nas organizaes, sob a
gide da rea denominada gesto do conhecimento organizacional: gesto integrada de
recursos informacionais e gesto estratgica da informao, gesto do capital intelectual,
aprendizagem organizacional e e-learning, inteligncia competitiva e monitorao
ambiental, sistemas de informao gerenciais e balanced scorecard, memria
organizacional e gesto de contedo, dentre outros; (iii) finalmente, a existncia de uma
certa indefinio conceitual e toda a controvrsia acerca da discusso sobre a epistemologia
da rea que vem sendo denominada de Gesto do Conhecimento ou Knowledge
Management.
O presente trabalho procura discutir o conceito da Gesto do Conhecimento (GC),
seus motivadores e elementos constituintes, reas fronteirias e interfaces, origens,
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cenrios e perspectivas, prticas, abordagens gerenciais e ferramentas, dinmica e demais
aspectos, pari passu ao distanciamento da discusso puramente terminolgica, de vis
ingnuo, ensimesmado e incuo. A discusso terminolgica acerca da GC alimenta-se da
indefinio, da discusso e de toda a controvrsia sobre os conceitos, limites ou linhas
divisrias entre dado, informao, conhecimento e sabedoria - j de longe discutidas, sem
consenso, por reas de conhecimento consolidadas, como a sociologia e a filosofia, e por
outras reas como a cincia da informao, a cincia da computao e a administrao. Tal
discusso epistemolgica no objetivo deste trabalho, embora reconhea-se que seu cunho
filosfico seja interessante, relevante, instigante e intelectualmente estimulante. Assevera-
se que a denominao ou terminologia da rea, embora soe inadequada para muitos, deva
ser exclusivamente resultante da discusso conceitual, somente compreendida e apreendida
aps estudo meticuloso acerca do fenmeno e suas partes constituintes, mergulho no tema e
interveno competente na realidade. Fato que a GC vem se constituindo como inovao
organizacional, requerendo assim uma nova forma de se olhar e de se pensar a organizao.
Reconhece-se tambm que a GC fenmeno complexo e multifacetado, seu conceito
polmico e controverso e acredita-se que a expresso, embora largamente utilizada,
apresenta nfases, enfoques e interfaces diferenciadas, merecedoras de anlises mais
meticulosas, profundas e articuladas. Infere-se que tais anlises possam ser possivelmente
mapeadas e integradas em um modelo conceitual, arqutipo ou mapa, sem a pretenso ao
hermetismo e congruente aos propsitos metodolgicos de definio e redefinio
exausto.
Uma premissa deste trabalho que o conhecimento s existe na mente humana e
entre as mentes. O conhecimento fora deste contexto visto como informao e a GC
ganha terreno a partir da compreenso de que sua terminologia metafrica, uma vez que o
conhecimento inerente aos seres humanos e no se transfere ou se compartilha com
facilidade ou espontaneidade.
A GC deve ser aqui compreendida como o conjunto de atividades voltadas para a
promoo do conhecimento organizacional, possibilitando que as organizaes e seu
colaboradores possam sempre se utilizar das melhores informaes e dos melhores
conhecimentos disponveis, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais e
maximizao da competitividade. Uma gesto voltada para o conhecimento aquela capaz
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de estabelecer uma viso estratgica para o uso da informao e do conhecimento,
promover a aquisio, criao, codificao parcial e transferncia de conhecimentos tcitos
e explcitos, estimular e promover a criatividade, a inovao, a aprendizagem e a educao
continuada, alm de propiciar um contexto organizacional adequado ao se reconhecer o
papel fundamental da cultura organizacional, das pessoas, seus comportamentos e atitudes -
em tempos onde a informao e o conhecimento constituem-se como os nicos fatores
capazes de fortalecer as competncias essenciais das organizaes e contribuir para a
consolidao de vantagens competitivas sustentveis. A GC aqui vista e denominada
tambm a partir da metfora de uma rea guarda-chuva, incorporadora de vrias
abordagens gerenciais e ferramentas que so analogamente distintas e imbricadas e
constantemente convidadas ao dilogo e a inter-comunicao. Infere-se tambm que o
termo GC deva ser compreeendido como gesto de organizaes da era conhecimento e,
a partir deste vis, algumas questes como a cultura organizacional e a gesto de mudanas
vm tona como corolrios imperativos. Alguns autores e obras enfatizam e corroboram as
assertivas introdutrias sobreditas.
Em DRUCKER (1993) encontra-se a assertiva de que o conhecimento, em
detrimento dos fatores de produo capital e trabalho, a fonte do nico recurso
significativo na sociedade ps-capitalista. DAVENPORT & PRUSAK (1998) acrescentam
que a nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente
sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos
conhecimentos. STEWART (1998) inicia seus trabalhos sobre o capital intelectual com a
assertiva de que a informao e o conhecimento so as armas termonucleares
competitivas de nossa era.
Em contraposio, SENGE (1990) sugere que as empresas so incapazes de
funcionar como organizaes baseadas no conhecimento e STEWART (2002), ao apontar
para o gasto excessivo das empresas em programas de gesto do conhecimento, afirma que
as empresas falham em descobrir qual o conhecimento de que necessitam e de como
administr-lo. ALVARENGA NETO (2002) concluiu que as organizaes que afirmavam
ter programas de gesto do conhecimento praticavam, na verdade, a gesto estratgica da
informao que, por sua vez, tambm conceito rico em significado. Contudo, esse autor
afirma que, apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do termo gesto do
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conhecimento, motivo de discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados de
sua pesquisa demonstram que a rea conhecida como GC tem surpreendido aqueles que
apostaram em um modismo e tem se estabelecido como um consistente paradigma
gerencial do sculo que se inicia. Esse ponto de partida a gesto estratgica da informao
- norteia e valida amplamente outras atividades e outros temas de grande importncia
vinculados GC, como a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a
criao e transferncia do conhecimento, a gesto da inovao e a gesto tecnolgica, as
comunidades de prtica e a inteligncia competitiva, dentre outros.
MARCHAND & DAVENPORT (2004) reconhecem que h um grande componente
de gesto da informao na gesto do conhecimento e que grande parte do que se faz passar
por gesto do conhecimento , na verdade, gesto da informao. Contudo, ainda segundo
esses autores, a verdadeira gesto do conhecimento vai, de muito modos, bastante alm da
gesto da informao, ao enderear aspectos como a criao e o uso do conhecimento.
WILSON (2002) examinou a mirade de conceitos atribudos GC, re-afirmando
toda a polmica e controvrsia terminolgica. Esse autor constatou o crescimento
vertiginoso e exponencial das publicaes com a expresso gesto do conhecimento em
sites de empresas de consultoria, anlise da literatura e apresentaes institucionais de
escolas de negcio.
SOUZA & ALVARENGA NETO (2003), em abordagem similar, procuraram
analisar e delimitar o escopo conceitual da gesto do conhecimento e comprovaram a
revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de trs estratgias distintas: a
anlise da literatura, a anlise das prticas organizacionais e a constatao de um fenmeno,
cristalizado em conferncias, simpsios, seminrios, feiras e produtos e servios, como
softwares e sistemas de gesto. Essa proposta analtica tripartite, doravante denominada
prticas organizacionais, garantias literrias e o fenmeno social sugere, uma vez mais,
que o que merece e deve ser discutido no simplesmente e ingenuamente a denominao
terminolgica para a rea, mas sim a discusso conceitual, seus fundamentos, significados,
componentes, abordagens e reas fronteirias. Insistir-se- que fundamental a distino
entre a interpretao terminolgica purista e hermenutica e o processo de construo
social e coletiva do fenmeno e do conceito da gesto do conhecimento, cujo jargo
amplamente reconhecido e largamente utilizado pelas organizaes.
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DAVENPORT & CRONIN (2000), aps profcua discusso sobre a GC onde
avaliam e questionam a GC a partir do dualismo deriva semntica ou mudana
conceitual - concluram que a denominada trade da GC1 instrumento de anlise til
na explorao das tenses que possam surgir em quaisquer organizaes comprometidas
com a gesto do conhecimento, onde diferentes domnios possuam diferentes
compreenses. Tal trade da GC pode ser utilizada para identificar conflitos ou embates
territoriais e contribuir para um entendimento coletivo entre os atores do espao da GC nas
organizaes. De acordo com esses mesmos autores, a abordagem iterativa entre as
dinmicas do conhecimento tcito e explcito - um conceito-chave para os gestores do
conhecimento e um conceito que os profissionais da biblioteconomia e cincia da
informao devem encarar com seriedade.
Os distintos temas emergentes j supracitados discutem perspectivas como a gesto
integrada de recursos informacionais centrada no ser humano, a avaliao do valor do
colaborador luz das idias, do capital humano e da inovao, a possibilidade da criao de
conhecimento nas empresas e ainda anlises criteriosas e sofisticadas de como a informao
e o conhecimento alteram o enfoque tradicional da empresa. Nesta seara, vrias
ramificaes diferentes vm surgindo, derivadas da especializao e do desdobramento
natural dos assuntos e enfoques atinentes informao e ao conhecimento, como a
inteligncia competitiva, que focaliza o mercado, a concorrncia e outros atores ambientais,
a gesto de competncias, que aborda a capacitao do capital humano da organizao e a
memria organizacional, que integra as tecnologias da informao e da comunicao s
novas metodologias de gesto de documentos, workflow e bases de dados. Muita nfase
tambm foi dada aos processos de converso dos tipos de conhecimento tcitos e explcitos,
a partir do texto clssico de NONAKA & TAKEUCHI (1997).
A partir dos recortes delineados, so dois os pressupostos deste trabalho,
respectivamente:
1. Grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de gesto do
conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da informao apenas
um dos componentes da gesto do conhecimento. Contudo, acredita-se que a gesto
1
A trade da GC resultado da anlise de trs domnios da GC nas organizaes contemporneas: GC-1 ou
gesto de informaes, GC-2 ou tecnologia de informao e GC-3 ou iteraes entre as dinmicas do
conhecimento: tcito e explcito. Tal anlise ser discutida e detalhada nas sees seguintes deste trabalho.
21
do conhecimento v alm da pura gesto da informao por incluir e incorporar
outros aspectos, temas, abordagens e preocupaes, como as questes de criao,
uso e compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto
adequado ou contexto capacitante, dentre outros;
Infere-se que um gradiente conceitual possa ser formado a partir da compreenso dessas
vrias abordagens gerenciais e ferramentas em uma grande rea metaforicamente e
anteriormente j designada como guarda-chuva, um dos pilares para a compreenso da
gesto do conhecimento. Os outros pilares e estruturas nas quais esta proposta poderia se
fundamentar encontram-se no modelo de uso estratgico da informao proposto por
CHOO (1998) e ainda a existncia de um contexto capacitante, que so as condies
favorveis que devem ser propiciadas pela organizao, conforme VON KROGH, ICHIJO
& NONAKA (2001). Em outras palavras, uma proposta para a compreenso de um modelo
geral de gesto do conhecimento pode ser expressa atravs da convergncia de trs pilares:
(i) o modelo proposto por CHOO (1998), (ii) a idia do contexto capacitante como sugerida
por VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) e (iii) a metfora do guarda-chuva
conceitual da GC.
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De acordo com CHOO (1998), as organizaes do conhecimento utilizam
estrategicamente a informao e o conhecimento para atuar em trs arenas distintas, porm
imbricadas: construo de sentido, criao de conhecimento e tomada de deciso.
A criao do conhecimento organizacional a ampliao do conhecimento criado
pelos indivduos, se satisfeitas as condies contextuais que devem ser propiciadas pela
organizao. Isto o que VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) denominam
contexto capacitante e seus vrios aspectos e componentes devem ser delimitados e
levados em considerao, como, por exemplo, a cultura organizacional e o comportamento
humano nas organizaes, as questes da criao, compartilhamento e uso/aplicao, a
poltica de informao e a viso organizacional do conhecimento e at mesmo as questes
referentes aos locais de encontro e as polticas de seleo, contratao e manuteno do
capital humano. necessrio um profundo repensar do que so o trabalho e a gesto na era
da informao, da inovao perptua e do conhecimento.
Sob essa tica, a compreenso da palavra gesto, quando da sua associao com a
palavra conhecimento, no deve ser apreendida como controle. Esse um passo
extraordinariamente complexo, uma vez que crescemos, trabalhamos e aprendemos em uma
sociedade industrial, inserida em um modo de produo capitalista e que impingiu palavra
gesto, no contexto da prxis empresarial, o significado mais nefasto para a palavra
controle. Gesto, no contexto capacitante, significa promoo de atividades criadoras de
conhecimento em nvel organizacional. A compreenso do contexto capacitante propicia
organizao a possibilidade de fazer vir tona as melhores informaes e conhecimentos
disponveis na organizao. A questo crucial colocada como criar o contexto
organizacional adequado para o compartihamento de informaes e conhecimentos, para a
aprendizagem coletiva, para um repensar do trabalho e das prticas de gesto na Sociedade
da Informao e at mesmo atinar para questes como layout e poltica de remunerao
pr-produtividade e vendas. Pessoas trocam mais ou menos informaes em um layout de
escritrio do tipo baias? Se a remunerao por vendas ou produtividade for feita em uma
base individual, isso far com que as pessoas compartilhem suas informaes e
conhecimentos em maior ou em menor grau?
Acredita-se que a resposta deva ser dada por cada gerente a partir da anlise de seu
contexto laboral especfico. Pessoas so contratadas em organizaes por suas habilidades,
23
conhecimentos e atitudes (destarte reunidas em modelos de competncias) e principalmente
por sua capacidade analtica de soluo de problemas. A organizao deve criar as
condies apropriadas e fornecer a oportunidade de se discutir os assuntos e problemas de
maneira aprofundada, alm de espao e locais de encontro para a socializao dos
colaboradores e pesquisadores. Tal socializao permite o compartilhamento de
informaes e conhecimentos, insights, opinies, pontos de vista multidisciplinares (que
so frutos de diferentes olhares acerca do mesmo problema), sensemaking
retrospectivo, alm de reflexo, anlise e sntese coletiva. A cincia se constri dentro dessa
perspectiva de socializao que possibilitar a ampliao da base de conhecimentos dos
partcipes, fornecendo fundamentao terica que os ajude a pensar melhor, a compreender
melhor seus respectivos problemas organizacionais e a caminhar melhor sobre a rea.
Finalmente, a metfora do guarda-chuva conceitual da GC pressupe que
debaixo do mesmo so abarcados vrios temas, idias, abordagens gerenciais e ferramentas
orientadas s questes da informao e do conhecimento organizacionais,
concomitantemente distintos e imbricados: gesto estratgica da informao, gesto do
capital intelectual, aprendizagem organizacional, inteligncia competitiva, comunidades de
prtica, memria organizacional, dentre outros. Assim, gesto do conhecimento uma
grande rea guarda-chuva que envolve e incorpora diferentes abordagens comunicantes
que dialogam entre si . justamente a inter-relao, a interpolao e a permeabilidade entre
esses vrios temas, aliados ao outros pilares supracitados, que possibilitam e delimitam a
formao de um possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do
conhecimento. O feedback do modelo se d pela classificao dos temas inseridos no
guarda-chuva dentro do modelo de CHOO (1998). A inteligncia competitiva uma
iniciativa de sensemaking ou construo de sentido, a gesto estratgica da informao e as
comunidades de prtica se encaixam na temtica de criao de conhecimento e assim por
diante. A proposio do modelo com base nestes pilares ser ainda amplamente discutida
nos captulos subsequentes desta proposta.
Acredita-se que a Cincia da Informao, mesmo sendo ainda uma cincia em
construo, deva coordenar os esforos e responder aos questionamentos propostos. Os
novos rumos das teorias de gesto apontam para uma aproximao inexorvel com a
Cincia da Informao, uma vez que essas mesmas teorias necessitam suplantar e responder
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ao hiato gerencial criado a partir da nova relao ativos industriais vis--vis ativos
informacionais. Para corroborar e reforar ainda mais essa relao aqui proposta, cabe
mencionar SARACEVIC (1992) que, em sua anlise do problema proposto pela Cincia da
Informao, de ter para si a tarefa de tornar mais acessvel um acervo crescente de
conhecimento, reconhece a necessidade da interao de vrios campos e reas de
conhecimento, com a nica ressalva de que o problema seja enfocado em termos humanos e
no tecnolgicos.
nesse novo cenrio, frente exploso informacional, que se encontra a
necessidade de criao de um ambiente propcio para o estudo e para uma ampla e saudvel
discusso a respeito da gesto da informao e do conhecimento nas organizaes,
principalmente no ambiente empresarial. A Cincia da Informao, campo da
interdisciplinaridade por excelncia, dispe de base conceitual e terica que servir de
suporte para relacionar informao, conhecimento, inovao e gesto. Na anlise de termos
pertinentes Cincia da Informao, como gesto estratgica da informao ou mesmo
gesto do conhecimento, pode-se delinear algumas das muitas disciplinas convergentes -
administrao de empresas, gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas, economia,
gesto estratgica, comportamento organizacional, gesto de mudanas, contabilidade,
gesto da informao e biblioteconomia, cincia da computao, tecnologias da
informao, sistemas de informao e inteligncia artificial que fornecem referencial
terico para a construo desse novo campo interdisciplinar de estudos.
A transio era industrial-era informacional e a ascenso de um novo paradigma
tecno-econmico, baseado em informao, inovao e conhecimento, trazem tona
questes delicadas, complexas e multifacetadas para as organizaes, seus gerentes e seus
respectivos tomadores de deciso. preciso que se perceba que essa nova dimenso dada
informao e ao conhecimento no significa simplesmente uma alterao das regras do
jogo. Configura-se, na verdade, como um novo jogo cujas diretrizes e regras no se
encontram claramente dispostas nos livros e manuais.
O problema central gira em torno de um trip de constataes precpuas, a saber: (i)
a existncia de uma indefinio conceitual e toda a controvrsia acerca da GC, aliada
inexistncia de um modelo, mapa ou proposta terico conceitual capaz de organizar as
idias subjacentes ao tema e a necessidade de observao meticulosa e relacional a respeito
25
da GC. Destarte, manifesta-se a necessidade de uma interveno competente na realidade
com vistas a uma compreenso ampla, sistmica e consolidada de GC; (ii) a percepo de
que as organizaes so incapazes de funcionar como organizaes baseadas na informao
e no conhecimento, visto que falham em descobrir as informaes e conhecimentos dos
quais necessitam e como administr-los. Tal constatao peremptria condizente com a
necessidade de se repensar a gesto de organizaes da Era do Conhecimento e de se
compreender como as organizaes contemporneas entendem, definem, praticam e
avaliam a GC; (iii) o fato de que as organizaes afirmam praticar a gesto do
conhecimento quando na verdade praticam apenas a gesto estratgica da informao,
constatao derivada, uma vez mais, da indefinio conceitual e de toda a controvrsia
gerada pela discusso terminolgica da rea denominada gesto do conhecimento. A
emergncia de organizaes baseadas no conhecimento tem se traduzido em pesquisas e
propostas ainda no consistentes com uma viso sistmica de gesto do conhecimento e
necessrio que se proponha bases conceituais ou arquiteturas organizacionais de um
modelo de gesto para organizaes baseadas no conhecimento.
importante frisar, uma vez mais, que nem a academia e nem as organizaes
fazem quaisquer distines amplamente aceitas e validadas entre dado, informao,
conhecimento e sabedoria, apesar de ser essa uma discusso saudvel e de cunho filosfico
bastante interessante. exatamente este o n grdio: a controvrsia acerca do termo
gesto do conhecimento alimenta-se da indefinio conceitual entre dado, informao e
conhecimento que vem sendo debatida, sem consenso, desde os filsofos pr-socrticos
como os sofistas, Herclito e Parmnides - at os dias de hoje . Os reflexos na rea
conhecida como gesto do conhecimento so imediatos e a denominao terminolgica
gesto do conhecimento imediatamente questionada. Contudo, como j anteriormente
explicitado, mister que a discusso terminolgica se desloque para a discusso conceitual,
uma vez que a discusso puramente terminolgica ao redor do termo gesto do
conhecimento no se mostra capaz de ajudar na formulao de um entendimento amplo da
rea, suas fronteiras e abrangncias. Com base no levantamento bibliogrfico, esses
questionamentos se constituem, face problemtica proposta, em perguntas de pesquisa:
26
Como as organizaes brasileiras entendem, definem, implementam, praticam e
avaliam a gesto do conhecimento?
27
secundrio e a terceira ao setor tercirio. Aps a realizao do referido estudo, espera-se
que seja possvel compilar e enunciar diretrizes bsicas que podero servir de suporte para a
formulao de um modelo ou mapa conceitual integrativo da gesto do conhecimento.
Ressalta-se que dada a abrangncia desta proposta, mister que se explore ou mapeie as
vrias partes componentes de tal mapa ou modelo e tal constatao exige um referencial
terico que satisfaa aos critrios de extenso, densidade e abrangncia. Por tautologia, a
indefinio conceitual acerca da GC requer um enfoque abrangente, impositivo do desafio
de integrao das vrias vertentes em um modelo ou mapa integrativo.
Os objetivos especficos e os seus naturais desdobramentos em categorias de anlise
so abaixo descritos:
28
hierarquizao dos indicadores de desempenho e mtricas quando confrontados com
a hierarquizao dos objetivos estratgicos empresariais.
Aps essas consideraes, justifica-se a idia de levar o tema adiante a partir das
seguintes constataes e formulaes:
(iii) provvel utilidade deste estudo para a compreenso de quais aspectos da gesto do
conhecimento so priorizados em organizaes brasileiras, visto que a proposta ora
apresentada analisar em profundidade o projeto implementado, seus aspectos prioritrios e
partes constituintes de um fenmeno multifacetado, complexo e dinmico;
(iv) retomar a pesquisa conduzida por ALVARENGA NETO (2002) para extrapolao dos
resultados, validao do modelo e conseguinte proposio de um arqutipo para o
gerenciamento da informao e do conhecimento. Um breve relato desse trabalho ser
tambm discutido nos captulos seguintes deste trabalho;
29
terico-conceitual, que nunca se fecha, nunca se esgota e que permita uma melhor
compreenso do termo e de suas reas de abrangncia. Sem a pretenso de estar
estabelecendo limites e verdades, almeja-se iniciar um debate que pode vir a ser ampliado
em futuras reflexes. Se o problema puramente a terminologia, que o termo seja alterado
para gesto para o conhecimento, promoo do conhecimento organizacional, gesto
da informao ou outro qualquer. O que h por trs da dissenso terminolgica a falta de
um modelo ou proposta terico-conceitual capaz de organizar as idias subjacentes ao tema
e a necessidade de observao meticulosa e relacional a respeito da GC.
A discusso terminolgica deve se configurar como o resultado de um grande e
amplo debate sobre a discusso conceitual e no pode ser colocada como o cerne da
questo. O resultado da elaborao conceitual e do mergulho no tema poderia constituir-se,
como j foi dito, na ousadia em tentar propor um modelo terico ou mapa que organizasse
a rea e permitisse uma melhor compreenso de seus fundamentos, alm de um caminhar
mais apurado pelos diversos temas e sub-temas sem se perder o fio condutor. Finalmente,
refora-se a possibilidade de contribuies para o fortalecimento de elos ao relacionar os
termos gesto, informao, inovao e conhecimento. Longe de propor um fechamento,
iniciar a proposio de um modelo que nunca termina, nunca alcana um fechamento,
sempre se define e redefine a exausto.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a linha de pesquisa neste
trabalho a pesquisa qualitativa e a estratgia de pesquisa revela-se pela realizao de
estudos de caso do tipo histrico-organizacional. A unidade de anlise constitui-se em
programas, reas ou projetos de gesto do conhecimento de organizaes brasileiras e, por
sua vez, as sub-unidades de anlise ou unidades de observao sero investigadas a partir
de: (1) documentos e arquivos da organizao - pesquisa documental, (2) pessoas -
colaboradores considerados em uma estrutura tripartite: membros da alta direo, gestores
do projeto de gesto do conhecimento e pessoas beneficiadas ou no pelos projetos de
gesto do conhecimento entrevistas semi-estruturadas e (3) a organizao o contexto e o
espao organizacional - observao direta. Os procedimentos metodolgicos sero
meticulosamente abordados e discutidos no captulo 7 deste trabalho de pesquisa.
Esta tese est assim organizada:
30
Captulo 1: so apresentadas as questes introdutrias, os problemas de pesquisa, os
pressupostos do trabalho, os objetivos, a justificativa e a organizao da tese;
Captulo 2: aborda a gesto do conhecimento em seus aspectos tericos, conjunturais
e organizacionais. Inicia-se com as discusses acerca de dado, informao e
conhecimento com base em um continuum de valores, buscando logo em seguida a
compreenso acerca da transio do paradigma industrial para o paradigma do
conhecimento e desembocando na abordagem da organizao do conhecimento pari
passu enumerao de seus princpios constitutivos. Em seguida, analisam-se as
origens da gesto do conhecimento estabelecendo-se sua gnese na gerncia de recursos
informacionais, sua evoluo a partir da incorporao de teorias e abordagens oriundas
de outras reas do conhecimento e a sua revelao e consolidao como inovao
organizacional;
Captulo 3: expe e discute os aspectos intrnsecos da gesto do conhecimento a partir
do uso estratgico da informao e do conhecimento nas organizaes, identifica e
delimita as vrias abordagens gerenciais e ferramentas propostas para as questes da
informao e do conhecimento nas organizaes e aborda a questo fundamental do
espao do conhecimento, contexto capacitante ou o ba organizacional.
Captulo 4: discorre acerca dos procedimentos e recortes metodolgicos desta
pesquisa;
Captulo 5 relata a pesquisa de campo, incorporando consideraes e anlises
preliminares;
Captulo 6: apresenta a anlise e a discusso de resultados da pesquisa de campo;
Captulo 7: relata e discute as consideraes finais, concluses e recomendaes para
estudos futuros.
31
2. GESTO DO CONHECIMENTO Aspectos tericos, conjunturais e
organizacionais.
32
Dados so simples observaes sobre o estado do mundo, e.g., existem 1024
monitores de computador. A simples observao desses dados brutos pode ser realizada
por pessoas ou tecnologias apropriadas, muitas das quais empregadas, por exemplo, em
funes logsticas de cho de fbrica. Arrisca-se afirmar que dado algo sem significado,
que independe do contexto e da assimilao por parte das pessoas.
DRUCKER (1988) define informao como dados dotados de relevncia e
propsito e so as pessoas que dotam tais dados com os atributos relevncia e propsito.
Portanto, se h a atribuio de significado e contexto, pressupe-se que o receptor assimile
e entenda e, desse modo, avana-se do conceito de dado para a informao e/ou
conhecimento, conceitos imediatamente subseqentes. A escolha de como representar os
dados das quantidades de monitores em estoque exige anlise e mediao humana. Outro
atributo da informao revela-se na dificuldade de transferncia com absoluta fidelidade,
como comprovado na brincadeira infantil do telefone em fio. DAVENPORT & PRUSAK
(1998) acreditam que possvel que se transforme dado em informao pela agregao de
valores de diversas maneiras e enumeram mtodos importantes, a saber:
33
discusso em sees ulteriores deste trabalho. DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem
que a vantagem do conhecimento uma vantagem competitiva sustentvel e definem o
conhecimento como:
A tentativa conceitual de comparao proposta por esses autores recai, uma vez
mais, na dificuldade de distino com o estabelecimento de linhas divisrias claras,
distintas, ntidas e precisas. CHOO (2002) ilumina o debate apostando em uma nova
perspectiva para se compreender as distines entre dado, informao e conhecimento.
Nesta perspectiva, dado, informao e conhecimento devem ser vistos e analisados sob a
perspectiva de um continuum de valores e fundamentalmente marcados pela contribuio
humana crescente processamento, gesto, ao, resultado, aprendizagem e retro-
alimentao. CHOO (2002) afirma que o resultado do gerenciamento do continuum dado-
34
informao-conhecimento a capacitao organizacional para aes que gerem os
resultados desejados no nvel organizacional. O continuum retroalimentado uma vez que
as aes e os resultados geram novos sinais e mensagens, (novos dados a serem
processados) repetidos ciclos de processamento de informaes e a criao de
conhecimento que propicia aprendizagem e adaptao organizacional ao longo do tempo. O
QUADRO 2 ilustra com propriedade o continuum:
QUADRO 2
O Continuum Dado-Informao-Conhecimento e Ao
Processamento Gesto da Gesto do Aes/Resultados
de Dados Informao Conhecimento
Atividades .Captura de .Necessidades .Criao do .Estratgias,
dados de Informao Conhecimento alianas e
.Definio de .Aquisio da .Compartilhamento iniciativas
dados informao do Conhecimento .Produtos e
.Armazenamento .Organizao .Uso do Servios
de Dados da Informao conhecimento .Processos,
.Modelagem de .Distribuio sistemas,
Dados da Informao estruturas
Valores .Preciso .Acesso .Possibilita a ao .Inovao
.Eficincia .Relevncia .Gerao de .Aprendizagem
valores
Uma vez que Levando a Se somente A capacidade de
temos os dados, informao soubssemos aprender a nica
podemos certa para a aquilo que vantagem
analisa-lo pessoa certa sabemos sustentvel
Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p.258.
35
informao da organizao na perseguio dos objetivos organizacionais. Em um nvel
operacional, a equipe responsvel pela gesto da informao aloca a maior parte de seu
tempo provendo acesso informao e agregando valor informao com o propsito de
aumentar sua relevncia e utilizao. Uma frase comum e amplamente utilizada levar a
informao correta, para a pessoa correta, no formato correto e na hora certa. Questes
importantes giram em torno de um ciclo de atividades interconectadas e vo desde a
determinao das necessidades de informao dos usurios, operacionalizado por um
diagnstico de necessidades de informao, at o desenvolvimento de produtos e servios
de informao. Este ciclo definido e dimensionado a partir da poltica de informao
organizacional. Ainda em CHOO (2002), o objetivo geral da gesto do conhecimento a
concepo da estratgia organizacional, sua estrutura, processos e sistemas para que a
organizao possa usar o que ela sabe para criar valor para seus clientes e a sociedade.
Como j mencionado anteriormente, o objetivo do continuum a ao que leva a
resultados, visto que organizaes agem para resolver problemas, explorar oportunidades e
evitar ou enfrentar crises e ameaas. O escopo das possveis aes extremamente amplo e
inclui o desenvolvimento de estratgias, alianas e novas iniciativas, alm de inovaes em
produtos, servios e processos organizacionais.
A partir das consideraes e das abordagens deste captulo, prosseguir-se- com as
discusses que iluminam o debate sobre a transio da era industrial para a era da
informao ou era do conhecimento. Lograr-se- explicar por que e como a informao e o
conhecimento tornam-se diferenciais competitivos sustentveis para naes e organizaes.
36
2.2) A convergncia das tecnologias e a nova dinmica tecno-econmica: breve
anlise da transio da era industrial para a era informacional ou era do
conhecimento.
37
equipamentos tpicos da era industrial, como mquinas e equipamentos para engenharia de
produo. A TABELA 1 e o GRFICO 1 ilustram tal anlise.
TABELA 1
1991: Ano I da Era da Informao
ANO Gastos com tecnologia Gastos com tecnologia Relao entre gastos com
de produo de informao tecnologia de informao e
(em bilhes de US$) (em bilhes de US$) com tecnologia de produo
1965 60,3 18,8 0,31
1970 63,4 28,6 0,45
1975 68,6 27,4 0,40
1980 96,7 52,0 0,54
1983 77,2 61,5 0,80
1991 107 112 1,05
Fonte: adaptado de STEWART, 1998.
Grfico 1
Dispndios de Capital - Empresas Americanas - 1965-1991
(em bilhes de US$)
112
107
96,7
77,2
68,6
60,3 63,4 61,5
52
28,6 27,4
18,8
38
CASTELLS (2000) pondera que se a primeira revoluo industrial foi britnica, a
primeira revoluo da tecnologia de informao foi americana e postula o papel
fundamental do Estado como iniciador da revoluo da tecnologia da informao, tanto nos
Estados Unidos quanto no resto do mundo. Tal assertiva desmistifica a idia do
empreendedor de inovaes em garagens, trabalhando isoladamente e a esmo e elucida que
a consolidao de um paradigma scio-tcnico s possvel pelo agrupamento de
tecnologias em torno de redes de empresas, organizaes, instituies e com vigorosa e
pujante presena estatal.
Contudo, mister observar que a migrao do setor secundrio para o setor tercirio
da economia mundial no representa apenas um ciclo natural ou um next step
evolucionista, mas um processo resultante do grande potencial cientfico-tecnolgico
alcanado nos ltimos anos. Segundo LEMOS (1999), trs aspectos devem ser destacados
no que se refere a essas novas tecnologias. O primeiro aspecto so os avanos observados
na microeletrnica, onde se destaca a revoluo da informtica e a popularizao do micro-
computador2 e dos softwares3. O segundo aspecto so as telecomunicaes, viabilizando e
disponibilizando satlites e fibras ticas e, deste modo, revolucionando os sistemas de
comunicao at ento conhecidos e disponibilizados. O terceiro aspecto a convergncia
entre essas duas bases tecnolgicas supracitadas, possibilitando o desenvolvimento dos
sistemas e redes4 de comunicao eletrnica mundiais. CASTELLS (2000) descreve uma
Sociedade em Rede, horizontalizada, fundada no computador, no microchip e na
capacidade crescente de processamento. Esse autor assevera ainda que a difuso da
tecnologia amplifica seu poder de forma infinita, medida que os usurios apropriam-se
dela e a redefinem e que as novas tecnologias da informao no so simplesmente
ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem desenvolvidos.
2
Segundo LEVY (2000), observa-se um certo caso de Miopia em Marketing. Nas palavras do autor ...
preciso perdoar os informatas, pois no perceberam de imediato o significado da microinformtica, ou seja,
que o computador estava se tornando uma mdia de massa... (LEVY, 2000).
3
LEVY (2000) afirma que a multiplicao das interfaces lgicas (os programas) abriu um campo de usos e
conexes prticas aparentemente sem limites.
4
Milton SANTOS (2000) alude a conceitos como ubiqidade, oniscincia e onipresena. Segundo ele, a
unicidade tcnica dos tempos atuais a chegada da tcnica da informao, no trip ciberntica-informtica-
eletrnica. Seguem-se da que as diversas tcnicas existentes passam a se comunicar entre si, exercendo um
papel determinante sobre o tempo e permitindo, em todos os lugares, a convergncia dos momentos e
assegurando a simultaneidade das aes e, por conseguinte, acelerando o processo histrico.
39
Entretanto, s a tecnologia no o bastante. Um agente econmico competitivo
aquele capaz de gerar e absorver inovaes e estar constantemente promovendo e
intensificando a capacidade contnua de aprender. Essa Era Ps-industrial, Era do
Conhecimento, Era do Aprendizado ou Era da Inovao Perptua alicera-se nos
ensinamentos de SCHUMPETER (1942)5. Em DOBB (1987), a releitura de Schumpeter
conduz afirmao de que a formao da riqueza de um pas um processo de destruio
criativa. Pode-se inferir que a inovao pode e deve ser vista como um processo de
criatividade, um processo que gera constantemente novos produtos, novos mtodos de
produo e novos mercados e, desse modo, revolucionando sempre a estrutura econmica,
destri sem cessar a antiga e, continuamente, cria uma nova. LEMOS (1999) estabelece
uma tipologia da inovao, diferenciando inovaes radicais, incrementais e tambm
inovaes tecnolgicas e organizacionais. Entende-se como inovao radical o
desenvolvimento e introduo de um novo produto, processo ou forma de organizao da
produo inteiramente nova. o ineditismo em evidncia e uma ruptura estrutural com o
padro tecnolgico anterior, fazendo surgir novas indstrias, setores, mercados,
possibilitando reduo de custos e aumento de qualidade. Exemplos de inovaes radicais
cristalizam-se na introduo da mquina a vapor no final do sculo XVIII e com o
desenvolvimento da microeletrnica na dcada de 1950. Uma inovao incremental implica
na introduo de qualquer tipo de melhoria em produto, processo ou organizao da
produo, sem alterao na estrutura industrial. Leia-se como um fazer melhor e
apreende-se que tais inovaes se mostram, s vezes, imperceptveis aos olhos do
consumidor, uma vez que podem representar, isoladamente ou em conjunto, reduo de
custos, aumento de eficincia tcnica, qualidade, durabilidade, resistncia ou segurana e
at mesmo uma revitalizao por modificaes no design ou estilo. Conclui-se que o
investimento em educao e capacitao contnuas so condies sine qua non s
Economias da Era do Conhecimento e que a mente humana tornou-se uma fora direta de
produo, no apenas um elemento decisivo no sistema produtivo.
A compreenso do processo de inovao influenciada pelas caractersticas
dominantes de contextos histrico-econmicos especficos. Em LASTRES & ALBAGLI
5
SCHUMPETER, Joseph A. (1942) Capitalism, socialism and democracy. Harper and Brothers, New York,
1942. Nessa obra, Schumpeter v a inovao como ...o impulso fundamental que aciona e mantm em
marcha o motor capitalista...
40
(1999) esta compreenso facilitada pelo entendimento dos paradigmas tecno-econmicos
e suas principais caractersticas. KUHN (1962) evidenciou que a cincia avana pela vitria
de novos paradigmas sobre verdades estabelecidas e tal asserto no diferente quando
concernente aos paradigmas tecno-econmicos.
Um paradigma tecno-econmico (PTE), de acordo LASTRES & ALBAGLI (1999),
indica o resultado do processo de seleo de uma srie de combinaes viveis de
inovaes (tcnicas, organizacionais e institucionais), provocando transformaes que
permeiam toda a economia e exercendo importante influncia no comportamento da
mesma. Trs caractersticas definem um conjunto de inovaes que se encontram no cerne
de cada paradigma, a saber: (1) amplas possibilidades de aplicao, (2) demanda crescente
e (3) queda persistente do seu custo unitrio.
importante ento compreender que cada novo paradigma tecno-econmico traz novas
combinaes de vantagens, sejam elas polticas, sociais, econmicas e/ou tcnicas. Cabe
aqui ento questionar, antes de enumerar historicamente os paradigmas tecno-econmicos,
as razes que levam ao desenvolvimento e ascenso de um novo PTE. Segundo LASTRES
& ALBAGLI (1999), este impulso resulta de avanos da cincia e presses competitivas e
sociais persistentes objetivando, respectivamente: (a) superar os limites ao crescimento
dados ao padro estabelecido e (b) inaugurar novas frentes de expanso e sustentar a
lucratividade e a produtividade. So cinco os paradigmas tecno-econmicos, em ordem
crescente, apresentados no QUADRO 3:
41
QUADRO 3
Principais caractersticas dos sucessivos paradigmas tecno-econmicos
Fase Primeiro Segundo Terceiro Quarto Quinto
Incio e 1770/80 1830/40 1880/90 1920/30 1970/80
a a a a a
Trmino 1830/40 1880/90 1920/30 1970/80 ?
6
Fator-chave abundante e com preo declinante.
7
Transporte martimo, armamentos e qumica.
42
LASTRES & ALBAGLI (1999) tambm enumeram as caractersticas mais
importantes do novo paradigma da tecnologia de informao e os efeitos da difuso das
tecnologias de informao e comunicao atravs da economia. Dentre as mais
importantes, destacam-se:
43
as mudanas no perfil dos diferentes agentes econmicos, assim como dos
recursos humanos, passando-se a exigir um nvel de qualificao muito mais
amplo dos trabalhadores.
44
QUADRO 4
Comparao das principais caractersticas dos dois ltimos paradigmas tecno-
econmicos.
PARADIGMA FORDISMO TECNOLOGIAS DA
INFORMAO
Incio e trmino 1920/30 a 1970/80 1970/80 a ?
Principais inovaes tcnicas Motores exploso, prospeco, Microeletrnica, tecnologia digital,
extrao e refino de petrleo e minerais tecnologias da informao.
e produo de derivados.
Principais inovaes Sistemas de produo em massa, Computadorizao, sistematizao e
organizacionais fordismo, fordismo perifrico8, flexibilizao, interligaes em redes,
automao. just in time, inteligncia competitiva,
gesto do conhecimento.
Lgica de produo quanto ao Intensiva em energia e materiais. Intensiva em informao e
uso de fatores-chave conhecimento, preservao ambiental e
de recursos.
Padres de produo Aumento significativo da oferta de Transmisso e acesso rpidos a
preponderantes bens e de servios, padronizao, enormes volumes e informao,
hierarquizao, departamentalizao, customizao, interligao em redes,
veloz obsolescncia de processos e cooperativismo, acelerao da
produtos, cultura do descartvel, obsolescncia de processos, bens e
concorrncia individual e formao de servios, experincias virtuais,
cartis. acelerao do processo de globalizao
sob domnio do oligoplio mundial
com maior hegemonia dos EUA.
Setores alavancadores de Indstria de automveis, caminhes e Informtica e telecomunicaes,
crescimento tanques, indstria petroqumica, equipamentos eletrnicos, de
indstria aeroespacial, indstria de telecomunicaes e robtica, servios
bens durveis. de informao e outros tele-servios.
Infra-estrutura Auto-estradas, aeroportos. Info-vias, redes, sistemas e softwares
dedicados.
Outras reas crescendo Microeletrnica, energia nuclear, Biotecnologia, atividades espaciais,
rapidamente frmacos, telecomunicaes. nanotecnologia.
Principais setores atingidos Setores produtores de materiais Setores intensivos em energia,
negativamente pelas mudanas, naturais (madeira, vidro e outros de minerais e outros, recursos no
sofrendo importantes origem vegetal e mineral), formas e renovveis (geologia, minerao e
vias de transporte convencionais produo de materiais convencionais),
transformaes
(navegao fluvial e martima) meios de comunicao tradicionais.
(correio, telefone)
Forma de interveno e polticas Controle, planejamento, propriedade, Monitorao e orientao, coordenao
governamentais regulao e welfare state. de informaes e de aes e promoo
de interaes, desregulao e nova
regulao, new new deal.
Fonte: adaptado de LASTRES & ALBAGLI , 1999.
45
tendncias da chamada nova economia e, segundo esse autor, o conhecimento a primeira
megatendncia e a chave para mudanas significativas, relevantes, duradouras e
diferenciadoras em termos de competitividade de organizaes e naes. O QUADRO 5
resume os doze temas da nova economia e suas principais caractersticas.
QUADRO 5
Doze temas da nova economia e suas caractersticas
CONHECIMENTO: na economia baseada no CONVERGNCIA: tendncia a convergncia
conhecimento, a gerao de valor no depende tanto de mltiplas tecnologias em um nico aparelho ou
do produto fsico em si, mas do contedo de sistema, como, por exemplo, a integrao celular,
conhecimento que ele carrega; participao crescente mquina fotogrfica, filmadora, computador pessoal e
da criatividade humana na gerao de valor; produtos a televiso interativa.
e servios intensivos em conhecimento.
DIGITALIZAO: tendncia digitalizao INOVAO: necessidade precpua de
de todas as informaes em outros suportes: mais inovaes, reduo do ciclo de vida de produtos,
qualidade, maior facilidade de recuperao, reduo do time to market (reduo do tempo de
transmisso, disseminao seletiva, reproduo. entrega e solues ao mercado), torne seu produto
obsoleto antes que o seu concorrente o faa!.
VIRTUALIZAO: tendncia a existncia no PRODUCONSUMO: inexistncia de separao
mundo virtual em detrimento do mundo real, fsico: entre produo e consumo, que passam a ser
lojas virtuais, escritrios e bancos virtuais, escolas concomitantes. Em comunidades virtuais na internet,
virtuais e at mesmo empresas estrangeiras virtuais. o mesmo usurio que produz contedos, consome
contedos enviados por outros partcipes; participao
do consumidor no processo criativo e produtivo; elo
com a tendncia molecularizao.
MOLECULARIZAO: contraste produo IMEDIATISMO: conceito de operao em
em massa, customizao, personalizao, tempo real, on demand, just in time. Atendimento
micromarketing ou marketing individual. instantneo; usurio de sistemas de informao e
comunicaes mveis no mais toleram a paralisao
de seus sistemas ou a falta de informao em tempo
real.
INTEGRAO: as tecnologias de informao e GLOBALIZAO: quebra de barreiras de
comunicao propiciam a integrao de negcios em tempo e espao; conceito de mercado anacrnico,
grandes redes de parceria; formao de clusters, compras virtuais de produtos tangveis e intangveis
estruturas em rede, eliminao de distncia, produzidos em qualquer parte do planeta; pases em
instantaneidade, presence awareness. desenvolvimento questionam o processo de
globalizao adotando posturas crticas.
DESINTERMEDIAO: eliminao de DISCORDNCIA: trabalhadores do
intermedirios, j observveis em setores como a conhecimento (knowledge workers) recebem ou tm
aviao civil e hotelaria. Intermedirio que no acesso um volume maior de informaes: questes
agrega valor cadeia de negcios e gerao de mais de incluso, incluso digital, participao social,
valor para o cliente ser substitudo por sistemas de direitos humanos: postura menos passiva, mais
informao. crtica, mais inquisitiva e contestadora; movimentos
sociais organizados e dirigidos pela sociedade civil
organizada, organizaes no governamentais (ONG),
organizaes da sociedade civil de interesse pblico.
(OSCIP)
Fonte: adaptado de TAPSCOTT, 1997.
46
Roborando com outros estudiosos supracitados, SHAPIRO & VARIAN (1999)
salientam a importncia de se repensar e aplicar os princpios econmicos era da internet
e economia da informao. Dentre os vrios aspectos abordados, os autores destacam
questes como o alto custo para se produzir a informao e o baixo custo para sua
reproduo9, a gesto da propriedade intelectual e as chamadas formas de privatizao da
informao e do conhecimento, os custos de aprisionamento10, oportunidade11, reteno e
troca imperativos no setor de informao e, finalmente, aspectos da economia da
ateno. Em relao economia da ateno, DAVENPORT & BECK (2001) so tambm
bastante enfticos ao postularem que a compreenso e o gerenciamento do fator ateno so
hoje os determinantes isolados mais importantes para o xito nos negcios. Dada a
exploso informacional ocorrida principalmente a partir da dcada de 90, tanto SHAPIRO
& VARIAN (1999) quanto DAVENPORT & BECK (2001) asseveram a mxima postulada
pelo economista Herbert Simon: a riqueza da informao cria a pobreza da ateno. De
acordo com DAVENPORT & BECK (2001), o New York Times de domingo contm mais
informaes fatuais numa nica edio do que todo o material escrito com que contavam os
leitores do sculo XV. LYMAN & VARIAN (2003), em estudo denominado How much
information? 2003 propuseram-se a estimar o nmero de novas informaes criadas a cada
ano. As novas informaes criadas so distribudas em quatro tipos de mdias de
armazenagem impressa, filme, magntica12 e tica13 e so vistas e/ou ouvidas em quatro
tipos de fluxos de informao telefone, rdio, tv e internet. Em estudo anterior datado de
2000, com dados de 1999, os autores concluram que a produo mundial total anual, nos
suportes impresso, filme, magntico e tico, requereria aproximadamente 1.5 bilhes de
gigabytes de armazenamento. Isso equivaleria a 250 megabytes14 por pessoa para cada
homem, mulher ou criana na face da terra. Em conjuminncia com as assertivas de
TAPSCOTT (1997), o estudo relata que 93% da informao produzida em 1999 estava em
formato digital e revela ainda a ubiqidade dos Estados Unidos da Amrica , responsveis
9
Os custos marginais de reproduo de produtos e servios de informao, aps a primeira verso, tendem a
zero.
10
Ocorre quando o custo de mudar de uma marca ou tecnologia para outra substancial.
11
Montante que um recurso poderia render no melhor de seus usos alternativos; a alternativa que preterida
quando algo produzido.
12
Fita magntica ou disco magntico: disco rgido e disco flexvel.
13
CD e DVD.
14
1 megabyte equivale a 1.000.000 de bytes. Um cd rom tem capacidade de armazenagem de 500MB.
47
por 35% da produo impressa, 40% da produo de imagens e um pouco mais de 50% de
todo o contedo digital produzido no mundo a cada ano. Os resultados de 2003, com dados
de 2002, revelam que a quantidade de novas informaes armazenadas nas mdias
supracitadas mais que dobrou nos ltimos trs anos, com uma taxa de crescimento anual em
torno de 30%. Tal mdia armazenada significa a produo de cinco exabytes15 de novas
informaes em 2002, ao passo que o fluxo de informaes atravs de canais eletrnicos
continha quase 18 exabytes de novas informaes. Por fim, a pesquisa de 2003 revela que a
atual quantidade de informao armazenada produzida por pessoa16 de 800 megabytes. A
exploso da produo informacional revela que o desafio organizacional contemporneo
traduz-se em aprender a nadar em um oceano de informaes, prospectando e coletando
informaes relevantes para a sobrevivncia organizacional e para a compreenso de um
ambiente de negcios cada vez mais dinmico e mutvel.
Contudo, em CASTELLS (2000) que se encontra uma conceituao oportuna,
uma anlise que delimita a mudana contempornea de paradigma. Segundo esse autor, a
mudana contempornea de paradigma pode ser vista como uma transferncia de uma
tecnologia baseada principalmente em insumos baratos de energia para uma outra que se
baseia predominantemente em insumos baratos de informao, derivados do avano da
tecnologia em microeletrnica e telecomunicaes. Ao apontar para a economia
informacional, esse autor assevera a importncia do conhecimento e da informao ao
destac-los como principais caractersticas dos novos sistemas econmicos avanados,
transcendendo inclusive a importncia econmica de outras eras. Para finalizar esta seo,
apresentam-se os aspectos centrais e as principais caractersticas do paradigma da
tecnologia de informao, de acordo com CASTELLS (2000):
15
1 exabyte o equivalente a 1.000.000.000.000.000.000 bytes, ou 1 quintilho de bytes. 5 exabytes
correspondem ao total de todas as palavras faladas por todos os seres humanos. (LYMAN & VARIAN, 2003).
16
Estimativas sugerem que a populao mundial atual gira em torno de 6,3 bilhes de pessoas, dados do
Population Referrence Bureau.
48
o segundo aspecto refere-se penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias: uma
vez que a informao parte integral de toda atividade humana, todos os processos de
existncia individual e coletiva so diretamente moldados, ainda que no determinados,
pelo novo meio tecnolgico;
49
2.3) Os princpios da organizao do conhecimento.
50
tornam-se capazes de adaptao s mudanas do ambiente no momento adequado e
de maneira eficaz, hbeis na oferta de respostas rpidas em ambientes dinmicos,
mutveis e imprevisveis;
FIGURA 1
A Organizao do Conhecimento
51
SVEIBY (1998) tipifica as organizaes do conhecimento com base em algumas
caractersticas precpuas. A primeira delas a que se refere qualificao do corpo de
colaboradores, responsveis pela converso de informao em conhecimento, utilizando-se
de suas prprias competncias, com ou sem auxlio de fornecedores de informao ou de
conhecimento especializado. Uma segunda caracterstica dessas organizaes o fato de
que elas possuem poucos ativos tangveis, ao passo que seus ativos intangveis representam
mais valor ou o verdadeiro valor. O QUADRO 6 e a FIGURA 2 elucidam tal assertiva e a
classificao dos ativos intangveis obedece uma estrutura tripartite, constituda pela
estrutura externa, estrutura interna e competncia individual.
QUADRO 6
Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio visvel e ativos intangveis.
Patrimnio ATIVOS INTANGVEIS
Visvel : (gio sobre o preo das aes)
(valor contbil) Estrutura Externa: Estrutura Interna: a Competncia
Ativos marcas, relaes com organizao: gerncia, Individual:
tangveis clientes e estrutura legal, escolaridade,
menos a dvida fornecedores. sistemas manuais, experincia.
visvel atitudes, P&D,
software.
Fonte: SVEIBY (1998)
FIGURA 2
Valor total de mercado de uma empresa: patrimnio visvel e ativos
intangveis.
Patrimnio
Visvel
Ativos
Intangveis
52
Tais organizaes no so ilhas, mas redes de ns e conexes aparentemente sem
limites que constituem redes de significaes, conhecimentos e negcios. O contedo do
trabalho tambm experimenta mudanas significativas, uma vez que informao e
conhecimento so tanto a matria prima quanto o resultado do trabalho.
Os produtos da organizao do conhecimento so produtos intensivos em
conhecimento e, via de regra, experimentam custos de desenvolvimento muito altos e
custos de produo relativamente baixos, com custos marginais decrescentes. As mais
recentes drogas da indstria farmacutica possuem pouca matria prima e muito
conhecimento embutido, resultado de processos de P&D intensivos e de conhecimentos
multidisciplinares combinados. A mquina a vapor, uma inovao radical sua poca,
demandava muita matria prima, consumia horas de trabalho em sua construo e continha
relativamente pouco conhecimento17 quando comparado ao contedo de conhecimento
embutido nos produtos da contemporaneidade.
PEREIRA (2002) prope bases conceituais de um modelo de gesto para
organizaes baseadas no conhecimento e seu ponto de partida uma proposta de
arquitetura organizacional estruturada em quatro pilares, a saber: (1) estratgia foca o
conhecimento como a competncia essencial da organizao, (2) estrutura busca a
flexibilidade para a criao e disseminao do conhecimento, (3) tecnologia/processos
incluem as seguintes funes da gesto do conhecimento: identificao, captura, seleo e
validao, organizao e armazenagem, compartilhamento, acesso e distribuio, aplicao
e criao e (4) pessoas. Afirma ainda que tais funes so operacionalizadas atravs de
prticas de gesto do conhecimento como a aprendizagem organizacional, gesto do capital
intelectual, inteligncia empresarial, dentre outros e que o modelo supracitado inclui e
integra tais conceitos em uma viso sistmica da gesto do conhecimento. Esses e outros
temas sero tambm aprofundados em sees ulteriores do presente trabalho.
Por fim, percebe-se ainda a introduo de novas estratgias de atuao, o
desenvolvimento e a adoo de novos desenhos organizacionais, novas ferramentas,
instrumentos e metodologias operacionais. O QUADRO 7 instila os princpios da
17
O inveno do motor a vapor resultava na gerao de fora mecnica. Nos primeiros navios a vapor, o
combustvel ocupava uma rea to grande que sobrava pouco espao para passageiros e carga.
53
organizao do conhecimento pari passu comparao com os princpios organizacionais
do paradigma industrial.
QUADRO 7
Os princpios da organizao do conhecimento
ITEM Visto pela paradigma Visto pelo paradigma do
industrial conhecimento.
Pessoas Geradores de custos ou Geradores de receita
recursos
Base de poder dos gerentes Nvel relativo na hierarquia Nvel relativo de
organizacional conhecimento
Luta de poder Trabalhadores fsicos versus Trabalhadores do
capitalistas conhecimento versus
gerentes
Principal tarefa da gerncia Superviso de subordinados Apoio aos colegas
Informao Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da
comunicao
Produo Trabalhadores fsicos Trabalhadores do
processando recursos fsicos conhecimento convertendo
para criar recursos tangveis conhecimento em estruturas
intangveis
Fluxo de informaes Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas
Forma bsica de receita Tangvel (dinheiro) Intangvel (aprendizado,
novas idias, novos clientes,
P&D)
Estrangulamentos na Capital financeiro e Tempo e conhecimento
produo habilidades humanas
Manifestao da produo Produtos tangveis Estruturas intangveis
(hardware) (conceitos e software)
Fluxo de produo Regido pela mquina, Regido pelas idias, catico
seqencial
Efeito de porte Economia de escala no Economia de escopo nas
processo de produo redes
Relacionamento com o Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes
cliente pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um O foco empresarial
recurso entre outros
Finalidade de aprendizado Aplicao de novas Criao de novos ativos
ferramentas
Valores do mercado Regidos pelos ativos Regidos pelos ativos
acionrio tangveis intangveis
Economia De reduo de lucros De aumento e reduo de
lucros.
Fonte: SVEIBY, 1998.
54
Objetivou-se, nesta seo, elucidar e demonstrar que a nova organizao do
conhecimento necessita de um novo olhar e de um profundo repensar de seus processos de
gesto, visto que avanou-se do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento.
Alguns temas e abordagens introduzidas neste captulo so componentes essenciais desta
pesquisa: inovao, aprendizagem, conhecimento, ativos intangveis, redes pessoais e de
relacionamento, dentre outros. Aps essas consideraes e partindo da premissa que
organizaes do conhecimento so organizaes voltadas para a gesto do conhecimento,
explorar-se- o tema, da sua gnese a sua revelao, no prximo captulo.
55
2.4) Da gesto da informao gesto gesto do conhecimento da gnese
revelao.
18
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001): segundo esses autores, a eficcia da criao do conhecimento depende
de um contexto capacitante um espao compartilhado que fomente novos relacionamentos; a idia japonesa
do ba (ou lugar) ou espao do conhecimento: pode ser fsico, virtual, mental, ou mais provavelmente
todos os trs.
19
A gesto do conhecimento vem se consolidando como uma inovao organizacional.
56
organizaes do conhecimento e tais questionamentos conduzem a um repensar de aspectos
como a estrutura organizacional, estilos gerenciais e cultura, modelos de gesto,
arquiteturas organizacionais e comportamento informacional, dentre uma profuso de
outros. Outras inquiries voltam-se para estudos em organizaes brasileiras - donde se
constatam poucas pesquisas qualitativas em profundidade - suscitando uma profuso de
questes agrupadas em um envoltrio de necessidades de informao e pesquisas com
objetivos diversificados que buscam, por exemplo, alm de respostas aos questionamentos
supracitados, entendimentos acerca do compartilhamento na cultura informacional
brasileira e estudos de implementao de projetos e aferio de resultados, dentre vrios
outros.
Esta seo ser divida em trs sub-sees que logram compreender a gesto do
conhecimento atravs de uma estratgia analtica tripartite: (i) a gnese, (ii) os aspectos
evolutivos e (iii) a revelao e consolidao como inovao organizacional. mister que se
tenha em mente que, nos tempos atuais, a informao e o conhecimento constituem-se
como os principais fatores de vantagens competitivas sustentveis para naes e
organizaes.
Para iluminar o debate ora proposto, partir-se- do princpio que a gesto do
conhecimento (GC) tem suas origens na gesto de recursos informacionais (GRI), ou seja,
acredita-se que a GC constitua uma evoluo da gerncia de recursos informacionais. A
partir desta premissa, o primeiro sub-captulo objetiva unicamente discorrer e analisar a
GRI em sua plenitude, discutindo conceitos, estratgias, filosofias, perspectivas e atributos
multidisciplinares. De acordo com BARBOSA & PAIM (2003), a GRI20, j no incio da
dcada de 1970, procurava projetar e implementar modelos de gesto com base na
integrao entre a administrao, a cincia da computao e a cincia da informao.
O segundo sub-captulo aborda os aspectos evolutivos da GC, onde novas adeses
oriundas de outras reas do conhecimento vo sendo incorporadas. Com o passar dos anos e
a transio era industrial era informacional, a GC constitui-se em uma evoluo da GRI e
passa a incorporar novas abordagens e ferramentas gerenciais, como, por exemplo, a gesto
do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, as comunidades de prtica e a
inteligncia competitiva, dentre outros. Destaca-se que a preocupao com a aprendizagem
20
CRONIN (1990) corrobora tal viso.
57
organizacional constitui-se em um divisor de guas entre GRI e GC, uma vez que a
literatura de GRI no torna tal assunto evidente ou explcito. Outra faceta de anlise
procura demonstrar que o fenmeno e a preocupao com as questes da informao e do
conhecimento no contexto organizacional no se constitui em fenmeno recente.
BARBOSA & PAIM (2003) afirmam que o que tem mudado ao longo do tempo a
importncia que se tem atribudo informao e ao conhecimento nos planos social e
econmico e, como conseqncia, s suas manifestaes organizacionais. Outra abordagem
interessante revela que a GC assume diferentes perspectivas no contexto organizacional.
DE LONG & SEEMAN (2000) acreditam que existem quatro diferentes perspectivas a
respeito da GC no contexto organizacional, respectivamente: (1) a perspectiva estratgica,
na qual o conhecimento visto como ativo intangvel capaz de potencializar os objetivos
estratgicos do negcio, (2) a perspectiva ttico-gerencial, que destaca os contedos de
conhecimento e como estes devem ser aplicados em situaes prticas, (3) a perspectiva
tecnolgica, que considera a GC como resultado do uso das tecnologias da informao e da
comunicao e, por fim, (4) a perspectiva da gesto de mudanas21, advogada pelos
profissionais da reas de recursos humanos, que prioriza inovaes no contexto do trabalho,
na estrutura e cultura organizacionais. Neste mesmo sentido, DAVENPORT & CRONIN
(2000) analisam trs facetas da GC, explorando as tenses existentes na denominada trade
de GC: gesto da informao, tecnologia da informao e converses entre conhecimentos
organizacionais tcitos e explcitos.
O terceiro e ltimo sub-captulo procura demonstrar a revelao da GC em toda a
sua plenitude, fora e vigor. Insistir-se-, uma vez mais, que a simples discusso
terminolgica ingnua e infrutfera: a discusso conceitual deve tambm procurar cercar
os elementos constituintes de um conceito macro, complexo e multifacetado. SOUZA &
ALVARENGA NETO (2003) propem a delimitao do escopo conceitual da gesto do
conhecimento e comprovam a revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de
trs estratgias distintas: garantias literrias, prticas organizacionais e o fenmeno social.
As garantias literrias revelam-se pela exuberncia de publicaes no Brasil e no mundo na
forma de livros, artigos, teses e dissertaes, dentre outros. As prticas organizacionais so
iluminadas pelo trabalho de pesquisa de ALVARENGA NETO (2002), que analisou um
21
Do termo original em ingls: change management.
58
painel com 20 casos de gesto do conhecimento relatados na literatura. A anlise do
fenmeno sustenta-se pela convergncia entre as duas estratgias anteriormente citadas,
desnudando um fenmeno social revelador do interesse pelo tema em um sem fim de
eventos - simpsios, fruns, congressos, seminrios - listas de discusso, sites na internet e
produtos e servios, como softwares e consultorias. Alm disso, um breve relato de uma
pesquisa realizada pelo Strategy Research Center (2004) - centro de pesquisas em
estratgia da E-Consulting Corp - revela o panorama da GC no Brasil e corrobora a
percepo da consolidao da GC tambm em terras brasileiras. Por fim, encerra-se este
sub-captulo apresentando a janela da GC abordagem de CHOO (2002), inspirada na j
conhecida janela de Johari. Tal abordagem pode ser aplicada para descrever o estado do
conhecimento de uma organizao a respeito do que ela sabe e til para iluminar o debate
acerca das vrias abordagens gerencias e ferramentas incorporadas GC, uma rea
metaforicamente denominada neste trabalho de rea guarda-chuva.
Examinar-se- a seguir, meticulosamente, o processo evolutivo GRI GC:
59
Dessa maneira, as organizaes devem estabelecer mecanismos necessrios para a
maximizao da disponibilidade desse tipo de informaes.
BARBOSA & PAIM (2003) sugerem que a GRI constitui campo interdisciplinar de
conhecimento e que, em seus primrdios, eram trs seus campos constituintes,
respectivamente: (1) o campo da administrao - incorporando noes de planejamento,
organizao, controle e oramento, (2) o campo da cincia da computao, incorporando
aspectos de organizao, distribuio e armazenamento da informao e (3) o campo da
cincia da informao - incorporando contribuies importantes acerca do armazenamento,
recuperao e utilizao de documentos e dados.
A idia de GRI como uma funo integrada havia sido proposta inicialmente na
dcada de 60 por Robert S. Taylor. Em finais da dcada de 70 e na dcada de 80, o
conceito ficou mais visvel na literatura devido, em parte, adoo nos EUA, do PRA/1980
(Paperwork Reduction Act Lei da Reduo da Papelada 1980). A adoo e
implementao do PRA/1980 despertou um grande interesse por parte de estudantes e
profissionais liberais de estudos de informao, sistemas de informao gerencial, gesto
pblica e demais grupos de interesse pblico e governamental. BERGERON (1996) sugere
que o termo GRI usado para descrever um fenmeno que alguns outros autores chamam
de gesto da informao ou gesto estratgica da informao. Duas vises emergem da
literatura: (1) a perspectiva tecnolgica e (2) a perspectiva integrativa.
BERGERON (1996) apresenta as duas perspectivas, mas o foco do seu trabalho
recai na perspectiva mantida pela comunidade de cincia da informao e biblioteconomia
a perspectiva integrativa: abordagem gerencial aplicada organizaes, e no
indivduos ou sociedades em geral. A GRI apresentada por vrios autores como um termo
ou a combinao de vrios: um conceito, uma estratgia, uma filosofia, uma teoria ou uma
funo. A autora supracitada sugere que muitos estudiosos de vrias disciplinas abordaram
o tema, mas com pouco trabalho interdisciplinar. Afinal, qual a origem da GRI? uma sub-
disciplina da cincia da informao ou da biblioteconomia? As definies de GRI so
apresentadas a partir da sobreposio de dois pontos de vista: (1) a perspectiva da
tecnologia da informao e (2) a perspectiva integrativa.
A partir da perspectiva da tecnologia da informao, os autores examinam a GRI
como uma expanso ou uma sub-disciplina de sistemas de informao gerencial. mister
60
perceber que essa perspectiva enfatiza o aspecto tcnico da GRI, onde a informao
frequentemente igualada tecnologia de informao ou simplesmente tecnologia. O foco
reside em informaes baseadas em computadores e produzidas internamente como o nico
provedor da informao organizacional. As atividades previstas da GRI sob esse enforque
so as seguintes:
61
carto perfurado: utilizado pela primeira vez nos primrdios do sculo XIX
22
Processos empresariais refletem as maneiras especficas pelas quais as organizaes coordenam o trabalho,
a informao e o conhecimento. Exemplos de processos empresariais so gerar e atender um pedido de
cliente, emitir notas fiscais e recibos de pagamento e a contratao de um novo colaborador.
62
computadores, a saber: (1) no projetavam, modelavam ou simulavam
eram basicamente calculadoras gigantes que engoliam dados e executavam
clculos de aritmtica, e (2) o pessoal do departamento de processamento de
dados constitua-se de um enclave de iniciados que preferiam apenas a
comunicao entre si, ignorando as necessidades de informao de outros na
organizao. LAUDON & LAUDON (1999) afirmam que o nascimento da
moderna internet acontece na era do mainframe, especificamente em 1969
com a criao da ARPANET. A ARPANET rede nica criada em 1969
pela ARPA Advanced Research Projects Agency e o DOD
Departament of Defense, objetivava a criao de um sistema de
comunicaes que pudesse sobreviver a um ataque nuclear e tinha a
convico que uma rede descentralizada seria menos vulnervel que um
sistema com um nico centro nervoso. O sistema favorecia o
compartilhamento de dados e criou um sistema de correio eletrnico (e-
mail).
63
informao gerenciais, sistemas de informao executiva e sistemas de
suporte deciso, a possibilidade de customizao de aplicaes e softwares
e o advento da sociedade em rede, dentre outros.
64
reconhecimento da informao como recurso;
GRI uma caminho para a gesto integrativa;
necessrio gerenciar o ciclo de vida da informao, definindo questes
como tabelas de temporalidade, polticas de descarte de informaes e
documentos e ainda gesto integrada de recursos informacionais;
a informao deve apoiar os objetivos organizacionais e estar intimamente
ligada ao planejamento estratgico;
necessrio a existncia de um agente vinculador, que atuar como
intermedirio de valor entre necessidades e fontes de informao.
65
TAYLOR (1986) argumenta que o valor de recursos de informao deve ser julgado
a partir da perspectiva do usurio. CRONIN & DAVENPORT (1991) corroboram tal viso
ao sugerir que a GRI deveria mover-se em direo nfase ao aspecto subjetivo do valor da
informao. FELDMAN & MARCH (1981) sugerem que as organizaes do subsdios
para que seus colaboradores subestimem o custo da informao vis--vis seus benefcios.
Eles sugerem que a informao usada como smbolo ou sinal, nutrindo a atitude de quanto
mais informao melhor.
A concluso a assertiva de que existe uma tendncia em direo abordagem
integrativa da GRI em termos de processos de valor agregado. Para tanto, mister observar
questes de importncia capital, como a cultura organizacional, seu sistema de valores e o
estabelecimento de um elo com a gesto estratgica organizacional, onde a GRI deve apoiar
e fortalecer os objetivos corporativos, alm de fornecer opes estratgicas. Aps a anlise
dos conceitos da GRI, explorar-se- o processo evolutivo em direo gesto do
conhecimento.
66
FIGURA 3
Bases conceituais da gesto do conhecimento
BARBOSA & PAIM (2003) acreditam que a gesto do conhecimento deva seu
nome, em grande parte, produo acadmica e tcnica da cincia da computao, em
especial inteligncia artificial. Segundo esses autores, no bojo do desenvolvimento
microeletrnica-computador-inteligncia artificial, foram criados inmeros sistemas
capazes de estruturar informaes de maneira a salientar e explorar os relacionamentos
entre conjuntos de dados.
mister afirmar que a preocupao com aspectos relativos informao e ao
conhecimento no constitui novidade no campo da administrao. Tal afirmao deriva-se
de anlise das teorias administrativas/organizacionais (QUADRO 8) e em disciplinas de
mercadologia, planejamento estratgico e produo e logstica. Fato que essa preocupao
se deu, na maior parte das vezes, com as questes do uso da informao pouca ateno foi
conferida s questes da coleta, tratamento, organizao e disseminao.
67
QUADRO 8
As Trs Eras da Administrao no Sculo XX
.Incio da Industrializao .Administrao Cientfica
.Estabilidade .Teoria Clssica
ERA CLSSICA .Pouca Mudana .Relaes Humanas
1900 - 1950 .Previsibilidade .Teoria da Burocracia
.Regularidade e Certeza
.Desenvolvimento Industrial
.Teoria Neoclssica
.Aumento da Mudana .Teoria Estruturalista
ERA NEOCLSSICA .Fim da Previsibilidade
.Teoria Comportamental
1950-1990 .Necessidade de Inovao
.Teoria de Sistemas
.Teoria da Contingncia
.Tecnologia da Informao (TI) .Enfase na:
.Globalizao *Produtividade
ERA DA INFORMAO .nfase nos Servios *Qualidade
Aps 1990 .Acelerao da Mudana *Competitividade
.Imprevisibilidade *Cliente
.Instabilidade e Incerteza *Globalizao
FONTE CHIAVENATO, 2000, p.430.
68
momento que surge o termo imperativo tecnolgico sobre a estrutura organizacional e o
entendimento de que as contingncias externas oferecem oportunidades e imperativos e/ou
restries e ameaas que influenciam tanto as estruturas organizacionais quanto os seus
processos internos. As pesquisas de BURNS & STALKER (1961) conduzem concluso
de que o imperativo ambiental condicionador da organizao, ou seja, o ambiente quem
determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. Esses autores pesquisaram vinte
indstrias britnicas com o intuito de verificao da relao entre as prticas
administrativas e o ambiente externo dessas mesmas indstrias. Tais organizaes foram
classificadas em dois tipos: organizaes (1) mecansticas - burocrticas, hierarquizadas,
centralizadoras, fluxos verticais de comunicao internas e (2) orgnicas estruturadas
em redes, horizontalizadas, flexveis, mutveis, adaptativas, autoridade baseada no
conhecimento e com fluxos de comunicaes horizontais. A concluso da pesquisa, em
linhas gerais, que a forma mecanstica da organizao apropriada para condies
ambientais estveis, enquanto que a forma orgnica apropriada para condies ambientas
de mudana e inovao. TOFFLER (1972) reafirma essas concluses ao salientar que a
nova sociedade do futuro ser bastante dinmica flexvel e tambm bastante mutvel. As
organizaes voltam suas atenes para as questes concernentes informao e ao
conhecimento visto que operavam, at h muito pouco tempo, em ambientes simples e
estveis e, nos dias atuais, se deparam com ambiente cada vez mais complexos, dinmicos
e volteis. Percebem-se, nos tempos atuais, o surgimento e a consolidao de grandes
mercados de informao e conhecimento. A releitura da teoria contingencial para esse
trabalho possibilitou o reencontro dos primrdios de termos como foras-tarefa, equipes
multidisciplinares, flexibilidade, inovao e empowerment, muito usados tambm na
atual literatura da cincia da informao, principalmente em tpicos como gesto
estratgica da informao e gesto do conhecimento.
Na rea de administrao mercadolgica, KOTLER & ARMSTRONG (1998),
SEMENIK & BAMOSSY (1996) e CZINKOTA et al (2001) afirmam, h muito tempo, que
os profissionais de marketing usam informaes geradas a partir de trs fontes: (1) registros
internos da empresa - coletadas dentro da empresa para avaliar o desempenho de marketing
e identificar seus problemas e oportunidades, podendo vir da contabilidade, do financeiro,
da produo, da fora de vendas, do marketing, do call center, dentre outros, (2) sistemas
69
de informao e inteligncia de marketing composta de informaes dirias sobre o
desenvolvimento do ambiente de marketing e (3) pesquisa de marketing - definida como o
instrumento que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de marketing
atravs de informaes, utilizadas para identificar e definir as oportunidades e os problemas
de marketing, gerar, refinar e avaliar suas atividades, monitorar seu desempenho e
aumentar a compreenso do seu prprio processo. Atribuem-se KOTLER &
ARMSTRONG (1998) contribuies informacionais importantes na rea de mercadologia,
como o conceito de disseminao seletiva da informao e o entendimento do propsito
fundamental de um sistema de informaes de marketing - reunir, selecionar, avaliar e
distribuir informaes necessrias, atuais e precisas para que os profissionais tomem suas
decises.
A abordagem da qualidade total ou o gerenciamento da qualidade total tem como
uma de suas estratgias a implementao dos CCQ crculos de controle da qualidade.
Nesses crculos, os colaboradores de uma organizao se renem, aps o fim do expediente,
voluntariamente e sem qualquer tipo de remunerao, com o intuito de compartilhar
informaes, experincias e conhecimentos para a soluo colaborativa de problemas.
Percebe-se, nesses crculos, a origem do que hoje se conhece como comunidades de prtica,
que podem ser reais e/ou virtuais e que sero discutidos mais frente neste trabalho. Outras
preocupaes revelavam-se pela introduo de conceitos como os de autonomia e
delegao de poderes, alm da obsesso pela otimizao do ciclo de produo e pela
disseminao de informaes.
Por fim, outra abordagem estratgica em relao informao e ao conhecimento
encontra-se na abordagem neoclssica da administrao, mais especificamente na
denominada APO administrao por objetivos - proposta por Peter Drucker em 1954,
com a publicao de livro homnimo. A anlise do autor inaugura as discusses sobre o
planejamento estratgico e o ambiente organizacional fonte de informaes que permite
anlise, reflexo, crtica e propostas acerca dos pontos fortes, pontos fracos, ameaas e
oportunidades23 que confrontam a organizao e que so fatores necessrios e crticos para
que a organizao alcance seus objetivos.
23
Anlise SWOT (termo em ingls ) ou anlise FOFA anlise do ambiente interno da organizao pontos
fracos e pontos fortes e anlise do ambiente externo da organizao identificao de oportunidades e
ameaas.
70
As questes relativas aprendizagem organizacional eram inicialmente abordadas,
em carter implcito e velado, na literatura sobre inovao tecnolgica. Nesse contexto, a
aprendizagem organizacional era resultado do desenvolvimento e introduo de novos
produtos, servios e ou processos. Tal abordagem ganha fora e evidencia a partir de
trabalhos clssicos como os de SENGE (1990) e NONAKA & TAKEUCHI (1997). A
temtica do capital intelectual se amplia para incluir tambm a temtica da identificao,
manuteno e mensurao dos ativos intangveis das organizaes, encontrado nas pessoas,
patentes, marcas e a propriedade intelectual, dentre outros. Uma cronologia dessas novas
abordagens na administrao, que inclui tambm a crescente preocupao de carter terico
e prtico com as questes da informao e do conhecimento, o que se apresenta no
QUADRO 9.
QUADRO 9
Cronologia das novas abordagens da administrao e da gesto da informao e do
conhecimento
ANO AUTORES LIVROS
1951 J. M. Juran Quality Control Handbook
1967 Francis Joseph Aguilar Scanning the Business Environment
1978 C. Argyris & D. Schon Organizational Learning
1980 Michael Porter Competitive Advantage
1982 T.J. Peter & R.M. Waterman Search of Excelence
1983 Rosabeth Moss Kanter The Change Master
J. Edward Deming Out of the Crisis
1985 J. M. Juran Juran on Planning for Quality
1986 Karl E. Sveiby The Know How Comopany
David Teece Profiting from Technological Innovation
1989 Karl E. Sveiby The Invisible Balance Sheet
Charles Handy The Age of Unreson
1990 Peter Senge The Fifht Discipline
Kenichi Ohmal The Borderless World
1991 Thomas Stewart Brain power
Charles Handy The Age of Paradox
1993 W.J. Hudson Intellectual Capital: how to build it, enhance it, use it
M. Hammer & J. Champy Reengineering Corporation
J. McGee & Laurence Prusak Managing Information Strateg ically
1994 Thomas Stewart Intellectual Capital
Peter Senge The Fifth Discipline Fieldbook
Henry Mintzberg The Rise and Fall of Strategic Planning
G. Hamel & C. K. Prahalad Competing for the Future
J. Collins & J. Porras Built to Last
David Nadler Organization Designs
1995 Dorothy Leonard-Barton Wellsprings of Knowledge building and sustaining the
sources of innovation
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi The Knowledge-Creating Company
71
1996 A. Brooking Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millenium
Leif Edvinsson & M. Malone Intellectual Capital:realizing your company true value by
finding its hidden brainpower
Art Kleiner Synchronicity
1997 Thomas Stewart Intellectual Capital: the new organizational wealth
Karl E. Sveiby The New Organizational Wealth: managing and measuring
knowledge-based assets
Aries de Geus The Living Company
Thomas Koulopoulos, Richard Corporate Instinct: building a knowing enterprise for the
Spinello & Tom Wayne 21st century
Thomas H. Davenport Information Ecology
Kaplan & Norton A Estratgia em Ao: balanced scorecard
1998 Patrick Sullivan Profiting from Intellectual Capital: extracting value from
innovation
Thomas H. Davenport & Laurence Working Knowledge: how organizations manage what they
Prusak know.
David A. Klein The Strategic Management of Intellectual Capital
Chun Wei Choo The Knowing Organization : How Organizations Use
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Make Decisions
1999 Peter Senge & others The Dance of Change: the challenges of sustaining
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G. von Krogh, K. Ichijo e I. Nonaka Enabling Knowledge Creation
Peter Senge & others Schools that learn
Jerry P. Miller Millenium Intelligence: understanding and conducting
competitive intelligence in the digital age
Jayme Teixeira Filho Gerenciando Conhecimento
2001 Thomas Stewart The Wealth of Knowledge
Thomas Davenport & John C. Beck The Attention Economy
John E. Prescott e S. H. Miller Proven Strategies in Competitive Intelligence
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Kira Tarapanoff Inteligncia Organizacional e Competitiva
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2003 Isis Paim e outros A Gesto da Informao e do Conhecimento
J. C. C. Terra Gesto do Conhecimento e E-learning na Prtica
J. C. C. Terra Gesto do Conhecimento em Pequenas e Mdias Empresas
Fonte: desenvolvido pelo autor e adaptado de CHIAVENATO (2000).
72
usos e usurios da informao, (2) fontes de informao e bases de dados, (3) servios e
produtos de informao e (4) organizao e tratamento da informao, que incluem
temticas que versam sobre indexao, recuperao, taxonomias, vocabulrios controlados,
ontologias, tesauros e esquemas classificatrios, representao do conhecimento, dentre
muitos outros.
Conclui-se que a gesto do conhecimento consolidou-se como uma grande rea,
metaforicamente denominada de rea guarda-chuva, que incorpora vrias abordagens
gerenciais, observadas as interfaces, comunicaes, relacionamentos e imbricaes: (a) com
a gesto da informao e a cincia da informao (DAVENPORT & CRONIN, 2000;
DAVENPORT, 1998; BERGERON, 1996; BORKO, 1968; SARACEVIC, 1992;
GORDON, 1997; McGEE & PRUSAK, 1995; dentre outros) aspectos relativos coleta,
tratamento, organizao, indexao, recuperao, disseminao e aspectos intrinsecamente
ligados s questes tcnicas: tesauros, taxonomias, ontologias, vocabulrios controlados,
sintagmas, mapas conceituais, dentre outros; (b) com a gesto de recursos humanos, gesto
de competncias e gesto dos talentos humanos (STEWART, 1998; SENGE, 1990;
GARVIN, 1993; FLEURY & OLIVEIRA JR., 2001; DUGUID & BROWN, 2000, 2001;
WENGER & SNYDER, 2001; ARGYRIS & SCHON, 1978, NEVIS, DiBELLA &
GOULD, 1998; dentre outros) capital intelectual, capital humano, aprendizagem
organizacional; (c) com a contabilidade e a rea financeira (STEWART, 1998;
EDVINSSON & MALONE, 1998; BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN & ROOS,
1999; SVEIBY, 1998; dentre outros) mtricas e mensurao de ativos intangveis,
contabilizao do valor do capital intelectual, reconhecimento do capital estrutural; (d) com
a inteligncia empresarial e competitiva (CHOO, 2002; AGUILAR, 1967; CHOO &
AUSTER, 1993; DAFT & WEICK, 1984; MILLER, 2002; CRONIN & DAVENPORT
2002; dentre outros) ambiente organizacional como fonte de informaes, inteligncia do
concorrente, competitiva, empresarial, social e gerenciamento de questes estratgicas; (e)
com a criao de conhecimento e a gesto da inovao. (LEONARD-BARTON, 1998;
NONAKA & TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT & PRUSAK, 1998; VON KROGH,
ICHIJO & NONAKA, 2001)
A gesto do conhecimento, alm da gesto da informao, envolve tambm as
questes da criao, do compartilhamento e do uso/aplicao. (MARCHAND &
73
DAVENPORT, 2004). A criao de um contexto favorvel pela organizacional condio
sine qua non para as atividades de gesto do conhecimento e a partir desta constatao
que se reafirma que a apreenso da palavra gesto, quando da sua associao com a palavra
conhecimento, deve ser compreendida como promoo, no como controle. As empresas
vitoriosas em seus projetos de gesto do conhecimento compreendem a necessidade de
trabalhar no s a gesto da informao, mas tambm e principalmente a gesto das pessoas
e dos talentos humanos, dentre alguns outros aspectos.
Tais afirmaes inconcussas revelam-se tambm e principalmente em recente
publicao de autores considerados mainstream das reas de biblioteconomia e cincia da
informao, como DAVENPORT & CRONIN (2000). Esses autores sugerem que, embora
muita ateno acadmica e profissional tenha sido devotada GC na ltima dcada, o
conceito ainda no seja estvel: o termo aparenta ser usado de maneiras diferentes em
vrios domnios e cada domnio clama para si que a compreenso parcial da temtica
represente a articulao definitiva do conceito. Trata-se de uma deriva semntica ou de uma
mudana conceitual? (DAVENPORT & CRONIN, 2000).
Esses autores propuseram-se a explorar o conceito de gesto do conhecimento no
contexto de trs domnios interessados na rea, respectivamente, (1) biblioteconomia e
cincia da informao, (2) engenharia de processos e (3) teoria organizacional. O objetivo
da proposta intitulada trade da gesto conhecimento configura-se na proposio de uma
ferramenta ou instrumento de anlise que sirva para explorar as tenses que possam surgir
em quaisquer organizaes comprometidas com a gesto do conhecimento, onde diferentes
domnios possuam diferentes compreenses. O modelo aqui denominado trade da GC
pode ser utilizado para identificar conflitos ou embates territoriais e contribuir para um
entendimento coletivo entre os atores do espao da GC nas organizaes.
No primeiro domnio biblioteconomia e cincia da informao (denominado GC-
1), a gesto do conhecimento predominantemente vista como gesto da informao -
gesto de publicaes internas e externas, um simples caso de novo vinho em velhas
garrafas. A tendncia percebida complacncia com os conceitos da gesto do
conhecimento pode ser atribuda a um grande nmero de fatores, a saber: (1) a fuso de
gesto do conhecimento com a organizao do conhecimento rtulo tradicional para
a codificao e classificao de material registrado (contedo) embutido em artefatos,
74
estruturas, sistemas e repositrios, algo reificado j acumulado e utilizado; (2) a percepo
de que os trabalhadores do conhecimento necessitam de intermedirios para dar suporte ao
seu trabalho atravs da gesto ou organizao do contedo apropriado. Tal posio , de
acordo com esses autores, articulada em uma gama de publicaes que combinam miopia
com defesa de territrio e a concluso final a de que a gesto da informao parte do
ambiente da GC somente uma parte e somente e verdadeiramente efetiva quando
aplicada com uma compreenso holstica da GC.
No segundo domnio engenharia de processos (denominado GC-2), a gesto do
conhecimento vista como a gesto do know-how e freqentemente igualada tecnologia
da informao, detentora de papel fundamental. Tal perspectiva enfatiza processos e
atividades, com forte nfase nas representaes (ontologias) de atividades e capacidades.
Os autores argumentam que a aderncia engenharia de processos, com forte orientao
sistemas, seja ela engenharia de processos de negcios ou engenharia de processos de
conhecimento, mope. Embora capaz de gerar inovaes, a abordagem no faz jus
aplicao das habilidades, talentos, competncias, pensamentos, idias, intuies,
comprometimentos, motivaes e imaginaes das pessoas, ou seja, o domnio do
conhecimento tcito. Em um nvel conceitual, a modelagem de processos objetiva
identificar e criar elos atravs das divises organizacionais a representao e o
mapeamento so componentes-chaves. A premissa bsica a de que insights teis podem
ser acumulados e a inovao promovida atravs do uso de uma variedade de tcnicas
sofisticadas, como a garimpagem de dados (data mining) e os manuais de processos.
(process handbooks), dentre outros. O foco principal concentra-se na avaliao de ativos,
tornando visveis valores latentes ou escondidos. Em sua forma mais reducionista, a GC-2
contra-producente porque restringe o escopo da inovao em uma organizao ao que
formalmente codificado como processo. Uma tentativa de re-enderear tal problemtica
est embutida na abordagem da engenharia de processos de conhecimento, que procura
equilibrar recursos codificados e no codificados. Tal abordagem reconhece que valiosos
insights e elos atravs de processos e recursos so feitos por humanos, capazes de
contextualizar e eficazmente avaliar o potencial de novas relaes.
No terceiro domnio teoria organizacional (denominado GC-3), a gesto do
conhecimento denota uma mudana conceitual maior, do conhecimento como recurso para
75
o conhecimento como uma capacidade: uma prontido para responder que permite que a
organizao co-evolua eficazmente em um dado ambiente. A questo colocada que GC-1
e GC-2 preocupam-se com o conhecimento codificado parte do capital estrutural de uma
organizao: ambas so incompletas, visto que o conhecimento no codificado ou tcito foi
alijado da concepo. H um crescente reconhecimento que a chave para a gesto do
conhecimento a interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito e que o
papel principal da gerncia a converso do capital humano no capital estrutural. Na
perspectiva GC-3, o que gerenciado no um recurso, mas o contexto que tal prontido
manifestada e tal contexto visto como um espao de interao entre os conhecimentos
tcitos e explcitos de todos os membros de uma organizao. DAVENPORT & CRONIN
(2000) sugerem que a GC-3 um conceito-chave para os gestores do conhecimento e um
conceito que os profissionais da biblioteconomia e cincia da informao devem encarar
com seriedade. A compreenso de conceitos relativos ao espao do conhecimento ou
contexto capacitante (DAVENPORT, 1998, VON KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2001)
possibilita a captura de vrias caractersticas importantes da GC-3: a natureza dinmica do
contexto, a co-evoluo organizaes-ambientes e o desenvolvimento conjunto do
conhecimento tcito e explcito em comunidades de prtica.
Por fim, FAHEY & PRUSAK (1998) enumeram os onze pecados capitais da gesto
do conhecimento e, concomitantemente, DAVENPORT & CRONIN (2000) afirmam que
somente a GC-3 no incorre em nenhum dos pecados apontados. O QUADRO 10 enumera
os pecados capitais e sua relao com a trade da gesto do conhecimento:
76
QUADRO 10
Os onze pecados mais mortais da gesto do conhecimento e relaes com a trade da
GC
Os onze pecados mais mortais da GC Pecados cometido pelas abordagens da trade
da GC
GC 1 GC-2 GC-3
1. nenhuma definio organizacional de x
conhecimento;
2. nfase no estoque do conhecimento x
em detrimento da nfase no fluxo do
conhecimento;
3. reconhecer o conhecimento como x x
predominantemente fora das cabeas
das pessoas;
4. fracassar em perceber que gerenciar x x
conhecimento deve tambm incluir a
criao de contextos para o
compartilhamento;
5. desconsiderar o papel e a importncia x x
do conhecimento tcito;
6. separar ou desmembrar o x
conhecimento de seus usurios;
7. diminuir ou desconsiderar a
importncia relativa do pensamento e
da argumentao;
8. priorizar ou focar o passado e o x
presente, e no o futuro.
9.fracassar em reconhecer a importncia x x
da experimentao;
10. substituir o contato humano pelo x x
contato tecnolgico;
11. buscar desenvolver medidas diretas x x
do conhecimento
Fonte: adaptado de FAHEY & PRUSAK, 1998 e DAVENPORT & CRONIN 2000.
77
maior denominado gesto do conhecimento e (3) em termos evolucionrios, a mudana
parte da gesto da informao24 (GC-1), passa pela informatizao (GC-2) e aporta nas
etologias informacionais.25 (GC-3)
Para o encerramento desta parte, recorrer-se-, uma vez mais, a DAVENPORT
(1998b) que enumera dez princpios para a gesto do conhecimento, conforme o QUADRO
11:
QUADRO 11
Dez princpios para a gesto do conhecimento
1) Gesto do conhecimento custa caro. (mas a ignorncia tambm custa!)
2) Gesto do conhecimento efetiva requer solues que combinem pessoas e
tecnologia.
3) Gesto do conhecimento altamente poltica.
4) Gesto do conhecimento requer gestores do conhecimento.
5) Gesto do conhecimento se beneficia mais de mapas que de modelos, mais de
mercados que de hierarquias.
6) O compartilhamento e uso do conhecimento so freqentemente
comportamentos anti-naturais.
7) Gesto do conhecimento significa aprimorar os processos de trabalho
relacionados com o conhecimento.
8) O acesso ao conhecimento apenas o incio.
9) Gesto do conhecimento nunca tem fim.
10) Gesto do conhecimento requer um contrato de conhecimento.
Fonte: DAVENPORT, 1998b.
24
Como a GC representa uma mudana conceitual radical, ela tem seu lugar no currculo da biblioteconomia
e cincia da informao. (DAVENPORT & CRONIN, 2000);
25
A GC pode formalizar a montagem de equipes interdisciplinares cujo foco curricular a criao e gesto do
contexto, no simplesmente recursos.
78
apostaram em um modismo e tem se estabelecido como um consistente paradigma
gerencial do sculo que se inicia.
Concomitantemente e corroborando com as assertivas supracitadas, SOUZA &
ALVARENGA NETO (2003) propuseram a delimitao do escopo conceitual da gesto do
conhecimento e comprovam a revelao, a consolidao e a perenidade do tema atravs de
trs estratgias distintas:
79
no simplesmente e ingenuamente a denominao terminolgica para a rea, mas sim a
discusso conceitual, seus fundamentos, significados, componentes, abordagens e reas
fronteirias. fundamental distinguir entre a interpretao terminolgica purista e
hermenutica e o processo de construo social e coletiva do fenmeno e do conceito
gesto do conhecimento. Iniciar-se- a discusso atravs das prticas organizacionais e
em seguida proceder-se- para a anlise do fenmeno social. Um breve eptome das
garantias literrias ser tambm delineado, alm do aprofundamento terico que vem sendo
desenhado ao longo deste referencial terico.
80
QUADRO 12
Resumo Descritivo-Analtico dos Casos Relatados
81
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Minerao, Produtos Industriais., Material http://www.cio.com/archive/090100/problem.html> Acesso Informacionais e CRM (Customer
de Escritrio. - PRIVADA em: Out. 2002 Relationship Management)
82
intelectuais, diretor mundial de servios de gesto do conhecimento, executivo snior da
gesto do conhecimento corporativo e o recm denominado grupo de servios do
gerenciamento da informao (bibliotecrios, arquivistas, cientistas da informao), dentre
outros. A importncia capital dada s questes do gerenciamento da informao e do
conhecimento revelou-se pelo envolvimento da rea estratgica das organizaes nos
projetos. Eram presidentes, vice-presidentes, diretores e gerentes designados para cuidar do
alinhamento do projeto de gesto do conhecimento estratgia organizacional. Notou-se
tambm o apoio da alta administrao ao disponibilizar reconhecimento, legitimidade e
recursos. Concluiu-se que h uma ampliao crescente da importncia do papel do
profissional da informao e tambm que h forte tendncia na ampliao dos campos de
atuao desses profissionais.
O modelo proposto por CHOO (1998) confirmou-se como um modelo
extremamente adequado e de grande valia para a compreenso e avaliao estratgica
dessas iniciativas. A anlise revelou que 5% do painel enfocava a construo de sentido ou
sensemaking, 95% a criao de conhecimento e nenhum caso enfatizava especificamente
a tomada de deciso. Inferiu-se que todas essas iniciativas tinham como objetivo final a
tomada de deciso, mas a nfase dos projetos concentrava-se ainda em estgios anteriores.
Ressalta-se, entretanto, que o modelo proposto por CHOO (1998) apenas um dos modelos
disponveis na literatura, mas que a sua escolha veio ao encontro das necessidades do
trabalho conduzido por ALVARENGA NETO (2002).
Ao se dissecar o significado do termo Gesto do Conhecimento para as
organizaes dos casos relatados, descobriu-se que a grande maioria pratica, na verdade, a
gesto de recursos informacionais, nos moldes propostos por BERGERON (1996),
DAVENPORT (1998), GORDON (1997) e McGEE & PRUSAK (1995). O QUADRO 13
sintetiza o significado do termo gesto do conhecimento para cada organizao analisada
por ALVARENGA NETO (2002).
83
QUADRO 13
Significado do termo Gesto do Conhecimento Ocorrncias e percentuais
Significado Nmero de Ocorrncias Percentual
Gesto de recursos 9 45%
informacionais
Gesto de recursos 3 15%
informacionais e Gesto do
capital intelectual
Gesto do capital intelectual 3 15%
(Gesto de competncias)
Gesto do capital intelectual 1 5%
e Criao e transferncia do
conhecimento
Criao e transferncia de 1 5%
conhecimento
Aprendizagem 1 5%
organizacional
Inteligncia competitiva 1 5%
Comunidades de prtica 1 5%
TOTAL 20 100%
Fonte: ALVARENGA NETO, 2002.
Ressaltou-se que 45% dos casos relatados analisados eram puramente casos de
gesto de recursos informacionais. Acrescentando-se 15% dos casos que so uma dupla
abordagem de gesto de recursos informacionais e gesto de capital intelectual, este
percentual se elevava para 60%. Na anlise da gesto de capital intelectual e mais
especificamente no mapeamento de capital intelectual, o que se percebeu foi uma
abordagem de organizao da informao para a consecuo desses fins, ou seja,
informaes organizadas que tm o propsito de trazer tona o conhecimento
organizacional e indicativos para pessoas com expertise (pginas amarelas corporativas no
contm conhecimento, mas so indicadores para pessoas com expertise). Sob este aspecto,
adicionando-se outros 15% do painel que recaem na gesto de capital intelectual e gesto
de competncias, observou-se que 75% do painel revelava-se como gesto de recursos
informacionais, com claro foco no gerenciamento estratgico da informao. No obstante,
mister afirmar que j se evidenciava a presena de outras abordagens gerenciais sob a
gide da rea denominada gesto do conhecimento, e.g., aprendizagem organizacional,
inteligncia competitiva e comunidades de prtica, dentre outros.
84
O restante dos percentuais demonstrou tambm a importncia e a eminncia de
outros assuntos e confirmou o que foi abordado no referencial terico do trabalho de
pesquisa conduzido por ALVARENGA NETO (2002), como a gesto do capital intelectual,
STEWART(1998 e 2002), EDVINSSON & MALONE (1998) a criao e transferncia
de conhecimento e a aprendizagem organizacional, - NONAKA & TAKEUCHI (1997),
DAVENPORT & PRUSAK (1998), DIXON (2000), LEONARD-BARTON (1998),
SVEIBY (1998) e VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) a inteligncia
competitiva e as comunidades de prtica CHOO (1998), DUGUID & BROWN (2000 e
2001), FLEURY & OLIVEIRA (2001), BERGERON & HILLER (2002), TARAPANOFF
(2001) e WENGER & SNYDER (2001).
Os indicadores de desempenho relatados demonstraram uma particularidade
interessante: a presena equilibrada entre indicadores qualitativos e indicadores
quantitativos. No foi surpresa encontrar os tradicionais indicadores de desempenho
quantitativos, como retorno sobre investimentos, clculo de payback, ndices e taxas de
crescimento de negcios, lucratividade, turnover, reduo de custos e tempo, dentre
outros, uma vez que esse enfoque domina a preocupao dos gestores desde a era
neoclssica das teorias administrativas. Surpresa foi encontrar relatos a respeito da melhoria
da comunicao pessoal, fortalecimento do esprito de equipe, conectividade,
interatividade, eliminao de distncias, pessoas mais felizes, clientes mais relaxados e
amigveis e ainda uma constatao de extrema importncia: constatou-se que no
possvel justificar totalmente os investimentos em gesto do conhecimento e que
necessrio o rastreamento e recolhimento de evidncias empricas e algum grau de f.
Conclui-se que, amide, as organizaes tm validado e reconhecido os indicadores
qualitativos e, em alguns casos, essas organizaes tm suscitado questes qualitativas
prioritariamente s questes quantitativas. Infere-se ainda que a informao e o
conhecimento realmente so utilizados para reduzir a incerteza e a ambigidade atravs de
prticas de criao, codificao e coordenao, transferncia e compartilhamento de
conhecimento.
As melhores prticas de gesto do conhecimento recolhidas nesses casos
confirmaram os indcios encontrados na literatura e so excelentes guias para profissionais
interessados em obter xito em suas iniciativas de gesto do conhecimento. Quanto s
85
ferramentas e modelos de gesto complementares, observou-se ainda pouca adeso s
ferramentas propostas por BONTIS et al (1999) ou escassa divulgao dos resultados
advindos da introduo das mesmas. Observou-se tambm o uso de mtodos e tcnicas de
gesto enquadradas na era neoclssica da administrao, como a melhoria contnua,
benchmarking e qualidade total, dentre outros, o que confirmou aspectos abordados na
introduo do referido trabalho.
Concluiu-se que a prtica da gesto do conhecimento nas organizaes ainda
basicamente uma questo de gesto de recursos informacionais, com forte nfase para o
gerenciamento estratgico da informao. BERGERON (1996) demonstra a superioridade
da perspectiva integrativa da gesto de recursos informacionais com o ser humano no
centro do processo. A gesto estratgica da informao um elo entre os recursos e ativos
informacionais da organizao e a gesto estratgica, na medida da utilizao desses
mesmos recursos e ativos de informao pari passu ao desenvolvimento e execuo da
estratgia empresarial.
Outra concluso foi a de que a informao organizada o ponto de partida para
quaisquer outras iniciativas de gesto do conhecimento. BERGERON (1996) destaca que
um dos objetivos da gesto de recursos informacionais o estabelecimento dos mecanismos
necessrios que permitam organizao criar ou adquirir, processar e armazenar dados e
informaes que sejam adequados, oportunos e precisos para embasar, a custos mnimos, os
objetivos organizacionais. Existe uma tendncia em direo abordagem da gesto de
recursos informacionais como um processo de valor agregado. Tais constataes, para os
mais incautos, afoitos e desatentos, poderiam soar como um indicativo de que o enfoque
empresarial e a importncia do tema da gesto do conhecimento seriam apenas um
modismo, de pouca relevncia e curta longevidade. justamente o contrrio. Esse ponto de
partida a gesto estratgica da informao - norteia e valida amplamente outras atividades
e outros temas de grande importncia, como a gesto do capital intelectual, aprendizagem
organizacional, criao e transferncia do conhecimento, gesto da inovao e gesto
tecnolgica, comunidades de prtica e inteligncia competitiva, dentre outros.
Apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do termo gesto do
conhecimento, motivo de discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os resultados
demonstram que o termo veio para ficar e isso amplamente validado por STEWART
86
(2002). Esse autor, com base em estimativas do IDC International Data Corporation -
grupo de pesquisas que se concentra em tecnologia, afirma que a gesto do conhecimento
(KM Knowledge Management) e as atividades referentes a software e servios na rea
de Gesto do Conhecimento foram um setor de US$6 bilhes em 2002. Ainda segundo
esse autor, em pesquisa realizada no Reino Unido em 1998 pela Cranfield School of
Management, descobriu-se que as empresas europias gastavam 3,7% de suas receitas em
gesto do conhecimento, montante maior do que o destinado para pesquisa e
desenvolvimento. Se a negao do termo e das evidncias delineadas significa escolher
caminhar na contramo da histria, s o tempo dir.
No se pode afirmar ainda com preciso que a gesto do conhecimento surge para
preencher a lacuna existente das teorias de gesto na era da informao. Contudo, a partir
dos resultados do trabalho de pesquisa conduzido por ALVARENGA NETO (2002),
constatou-se a existncia de fortes evidncias empricas de que este pode ser um caminho a
se trilhar. Alm disso, observou-se o alinhamento da gesto do conhecimento gesto
estratgica da organizao, mais um indicativo do vigor e do uso da informao e do
conhecimento com vistas maximizao da competitividade e alcance dos objetivos
organizacionais.
As organizaes, a partir da emergncia de um novo paradigma tecno-econmico,
deparam-se com grandes quantidades de dados, informaes e conhecimentos e so
impelidas para o novo problema de gerir ativos intangveis, em detrimento da tangibilidade
e relativa estabilidade proporcionados pelo paradigma anterior. A informao coletada,
analisada, tratada, organizada e criteriosamente disseminada o ponto de partida para
outras iniciativas como as supracitadas. O modelo de CHOO (1998), exaustivamente
discutido por ALVARENGA NETO (2002), um dos modelos que elucidam essas
concluses e fornecem uma viso clara, concisa e cientfica ao tratar da gesto do
conhecimento, da gesto da informao e da cincia da informao.
tambm importante frisar que essas organizaes no fazem nenhuma distino
entre dado, informao, conhecimento e sabedoria, apesar de ser essa uma discusso
saudvel e de cunho filosfico bastante interessante. Uma linha divisria entre gesto da
informao e gesto do conhecimento deve comear pela anlise dos fluxos e processos.
Um sistema que distribui dados, informaes e documentos ao longo de uma cadeia de
87
atividades ou processos , sem sombra de dvidas, um sistema ou projeto de gesto da
informao. Um sistema de gesto do conhecimento aquele no qual a informao e o
conhecimento fluem dos e para os colaboradores de uma organizao. DAVENPORT, apud
HILDEBRAND (2000), afirma que um sistema, que possibilita aos colaboradores de uma
organizao a insero de suas prprias observaes a respeito de documentos, processos,
informaes e demais atividades da rotina de trabalho, configura-se como um sistema de
gesto do conhecimento.
Outra questo importante onde se colocar a gesto do conhecimento nas
organizaes. Alguns acreditam que ela deva ser colocada em recursos humanos e outros
acreditam que seu lugar seja em tecnologia da informao. Sugere-se que a gesto do
conhecimento deva constituir um departamento autnomo e independente, diretamente
ligado alta administrao. Parafraseando PFEFFER & SUTTON (2000), quando o
assunto gesto do conhecimento, muito mais fcil falar do que fazer algo a respeito.
Uma mirade de organizaes discursa sobre a importncia da informao e do
conhecimento, mas apenas algumas poucas realmente executam a gesto do conhecimento.
26
http://www.isinet.com/products/citation/wos/
88
GRFICO 2
Publicaes com a expresso Gesto do Conhecimento Web of Science
89
GC vazia e desprovida de fundamentos de base multidisciplinar, uma vez que o prprio
autor no assume uma definio do que venha a ser a GC. Alm disso, tal opinio baseada
em apenas um nico artigo, desprovida do aprofundamento, do mergulho e da magnitude
presentes em anlises mais consistentes como as presentes em dissertaes e teses. Como
toda inovao organizacional, a GC tambm requer ainda mais estudos e avaliaes em
profundidade para que se determine seus componentes, reas fronteirias e resultados de
implementao e mensurao de resultados no contexto organizacional. A literatura de GC
evidencia o papel fundamental desempenhado pelos seres humanos e os estudos acerca do
comportamento humano e da cultura organizacional ainda tem um longo caminho pela
frente.
Segundo pesquisa da INFORMATION STRATEGY ONLINE (2003), a GC pode
ser definida como a coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao
do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao. Para o E-
Consulting Corp. (STRATEGY RESEARCH CENTER, 2004), empresas do conhecimento
so arquiteturas abertas capazes de aprender, evoluir, cooperar e competir e gesto do
conhecimento significa a criao e implantao de processos que gerem, armazenem,
gerenciem e disseminem o conhecimento. Em outras palavras, para o E-Consulting Corp.,
GC significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da
empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar,
disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna quanto externa. Essa
informao deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuda tornando-
se acessvel aos interessados. J o DELPHI GROUP (2001) define a gesto do
conhecimento como a alavancagem do conhecimento coletivo para aumentar a inovao e
prontido de respostas.
GC tem sido tradicionalmente associada aos conceitos de criatividade, inovao e
compartilhamento, e engloba conceitos oriundos de teorias de gesto empresarial, da
cincia da informao e da cincia da computao. Isso foi tambm constatado na pesquisa
conduzida pro ALVARENGA NETO (2002). Nas empresas, encontra-se presente em reas
e departamentos como os de tecnologia da informao, recursos humanos, marketing,
planejamento e estratgia. O mapa a seguir sintetiza, em parte, estes conceitos:
90
FIGURA 4
Mapeamento Conceitual da Gesto do Conhecimento.
Fonte: desenvolvido pelo autor e adaptado de SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003.
91
QUADRO 14
As garantias literrias: livros consultados
Referncia Temticas Principais
92
QUADRO 15
O fenmeno social: eventos, sites na internet e listas de discusso analisadas.
Referncia Temticas Principais
.ENANCIB 2005 - Organizao do Conhecimento e Representao da Informao
http://www.cin.ufsc.br/pgcin/Enancib - Gesto de Unidades de Informao
-VI.htm - Mediao, Circulao e Uso da Informao
VI Encontro Nacional de Pesquisa - Poltica, tica e Economia da Informao
em Cincia da Informao, - Informao e Trabalho
Florianpolis, SC, Brasil - Estudos Histricos e Epistemolgicos da Informao
.ENANPAD 2005 - Administrao da informao : administrao de TI nas
http://www.anpad.org.br/enanpad200 empresas, gesto de ambientes virtuais, impactos scio-culturais
5_frame_info_p.html dos sistemas de informao, metodologia e anlise de
.XXIX Encontro da ANPAD informao.
.Braslia, DF, Brasil - Estudos organizacionais : teoria das organizaes,
comportamento organizacional, gesto de organizaes e
desenvolvimento
InfoToday 2001 - Organizational Strategies And Processes
http://www.infotoday.com/it2001/kno - Technology And Knowledge Architecture
wledgenets.htm - Km And Content Management
- Km Technology & Applications
- Knowledge Sharing And e-learning
- Measuring, Valuing & Km Case Studies
ISKM/DM 2003 - Aspectos Organizacionais da Gesto do Conhecimento
http://www.nie.pucpr.br/ - Aprendizagem Organizacional
- Inteligncia Empresarial
- Gesto do Capital Intelectual
- Educao Corporativa
- Gesto de Competncias
- TI como suporte Gesto do Conhecimento
- tica e gesto do Conhecimento
- Gesto de Documentos
KMWorld 2002 Best KM Practices in:
www.kmworld.com - Collaborative Commerce
- Government
- Enterprise Portals
- Industry
- Business & Competitive Intelligence
- Enterprises
- Relationship Management
- Enterprise Content Management
-
Braintrust International 2002 Putting Knowledge to Work on:
http://www.brain-trust.net/ - Global/Virtual Teams & Communities of Practice
- Business Processes & Best Practices
- eLearning & KM
-
5th World Congress on the - Intellectual Capital
Management of Intellectual Capital - Knowledge Management
worldcongress.mcmaster.ca - Innovation Management
- Intangible Assets , Organizational Learning
- Management of New Technology
- Human Capital
93
www.astd.org - Performance Consulting
- Leadership/Management Development
- Personal & Professional Effectiveness
- Measurement & Evaluating
- Managing the Learning Function
- Leading Change Today
- Training Fundamentals
- Workplace Issues
94
QUADRO 16
Sntese de Freqncia de Assuntos
Assunto Freqncia
Aprendizagem Organizacional Alta
Ativos Intangveis e Capital Intelectual Alta
Comrcio Eletrnico Baixa
Comunidades de Prtica e Aprendizado Mdia
Contabilidade, Mtricas e Mensurao Mdia
Criao, Gesto e Compartilhamento de Conhecimento nas Empresas Muito Alta
Estudos de Caso e Melhores Prticas Alta
Ferramentas, Portais e Tecnologia da Informao Mdia*
Gesto de Documentos e de Informaes Baixa
Gesto de Pessoal, Carreiras e RH Mdia
Gesto Estratgica, Inteligncia Competitiva e Tomada de Deciso Mdia
Sociedade do Conhecimento Baixa
* Aparece pouco na literatura, e muito nos eventos
FONTE: SOUZA & ALVARENGA NETO (2003)
95
adiantando-se e propondo novas metodologias e conceituao, ora consolidando as prticas
de sucesso, sendo que os caminhos de teoria, prtica e de comunicao de pesquisa andam
entrelaados. (SOUZA & ALVARENGA NETO, 2003). Tal constatao pode ser tambm
estendida para a agenda de organizaes brasileiras.
Em pesquisa realizada pelo Strategy Research Center (2004) - centro de pesquisas
em estratgia da E-Consulting Corp.27 - nos meses de setembro, outubro e novembro de
2003 e com amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande
porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia, tm-
se um panorama da rea no Brasil. Participaram da pesquisa empresas dos setores de
servio (62,3%), terceiro setor (14,2%), indstria (13,7%) e comcio (9,8%). O objetivo da
pesquisa era o de identificar a viso, a utilizao, as tendncias e os resultados alcanados e
esperados por empresas brasileiras e seus executivos a respeito da gesto do conhecimento.
Os resultados foram, em sntese, os seguintes:
27
http://www.e-consultingcorp.com.br/
96
o impacto que a correta GC trar para as empresas de seu setor nos prximos
dois anos, quase a metade respondeu que as organizaes que adotarem a
prtica de GC sero as vencedoras (outro impacto positivo foi a longevidade,
ou seja, a capacidade de sobrevivncia das empresas);
28
Os autores da pesquisa acreditam que o BSC, voltado para detectar a evoluo de ativos intangveis, seja
mais adequando para avaliar os resultados obtidos com a GC.
97
no devem contar com fontes procedentes de origem nica; o e-mail (84,2%)
a ferramenta mais freqentemente utilizada para a disseminao do
conhecimento nas organizaes, alm dos fruns e listas de discusso
(adequados tambm para a disseminao do conhecimento tcito ou
implcito, no documentado);
Para finalizar este captulo e introduzir o captulo seguinte, recorrer-se-, uma vez
mais, a CHOO (2002). Esse autor sugere um esquema conceitual passvel de utilizao para
a comparao das estratgias de gesto da informao e do conhecimento que possam ser
eficazes para as organizaes. Seu ponto de partida a abordagem intitulada Janela de
JOHARI - um modelo que descreve a dinmica da comunicao e da interao humanas e
tem a gnese de seu nome a partir dos primeiros nomes de seus inventores, Joseph Luft e
Harry Ingham - e sua linha de chegada a proposio da criao de uma janela da gesto
do conhecimento. A janela de Johari pode ser aplicada para descrever o estado do
conhecimento de uma organizao a respeito do que ela sabe. Os quatro quadrantes
correspondentes podem ser distinguidos dependendo de qual das quatro afirmativas so
verdadeiras para a organizao, respectivamente:
98
so estruturveis e categorizveis. No existe ambigidade dos termos e
conceitos visto que h amplo consenso sobre os seus significados. Um
elemento importante da gesto estratgica da informao e do conhecimento
da organizao seria a codificao do conhecimento que ela possui e a
proviso de acesso s informaes;
99
pelo desenvolvimento de um sistema de escaneamento ambiental que
expandisse a viso perifrica, promovesse as descobertas e as descobertas
por acaso ou acidente29. Algumas tcnicas como a construo de cenrios
podem ser de grande valia para organizaes neste quadrante.
QUADRO 17
Janelas do Conhecimento
Sabemos o que sabemos Sabemos o que no sabemos
*organizaes maduras em ambientes *Organizaes adentrando em novos
estveis. ambientes.
*a informao organizada, acessvel. *As necessidades de informao so
*o conhecimento claras e bem definidas.
codificvel,
compartilhvel. *Novos conhecimentos a serem criados,
descobertos.
No sabemos o que sabemos No sabemos o que no sabemos
*organizaes maduras em ambientes *Organizaes dispostas ou arranjadas em
dinmicos. seus prprios modos ou crenas.
*A informao est escondida, dispersa. *A informao est sujeita a constries
*O conhecimento tcito, no em seu campo visual, resultando na perda
codificvel. de viso perifrica.
*Existem hiatos ou falhas, mas no
reconhecidos.
Fonte: Adaptado de CHOO, 2002, p. 261.
29
Do termo em ingls serendipity descobertas ou achados valiosos em carter acidental.
100
QUADRO 18
Janelas da Gesto do Conhecimento
Sabemos o que sabemos Sabemos o que no sabemos
*Proviso de acessos s informaes. *Busca de informao direcionada.
*Facilitao do compartilhamento do *Promoo de criao do conhecimento.
conhecimento. *Inteligncia Competitiva, Pesquisa &
*Intranets, Portais, Taxonomias, Desenvolvimento, Pesquisa de Mercado.
Esquemas Classificatrios e
Benchmarking.
No sabemos o que sabemos No sabemos o que no sabemos
*Auditoria de Informaes. *Monitorao Ambiental.
*Mapeamento do Conhecimento. *Descoberta do conhecimento.
*Comunidades de Prtica, Redes de *Planejamento de Cenrios, Prospeco
Conhecimento. no Futuro, Dilogo.
101
3. ASPECTOS INTRNSECOS DA GESTO DO CONHECIMENTO: O USO
ESTRATGICO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO, AS
ABORDAGENS GERENCIAIS E FERRAMENTAS PROPOSTAS PARA AS
QUESTES DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO E O CONTEXTO
CAPACITANTE.
30
Para os propsitos deste trabalho e dada a amplitude da temtica relativo ao sensemaking, optou-se por
um recorte de sensemaking que alude s questes da construo de sentido em organizaes: prospeo
ambiental em busca de informaes relevantes para a organizao, interpretao do ambiente organizacional e
organizaes como sistemas interpretativos. (CHOO, 1998, 2002), (WEICK, 1995) e (DAFT & WEICK,
1984).
102
Em relao s necessidades de informao, assevera-se que o mais importante no
responder, mas que a organizao aprenda a fazer perguntas. A organizao deve definir
aqui sua poltica de informao e conduzir um diagnstico meticuloso de necessidades de
informao para que esteja apta a responder seguinte pergunta: O que precisamos
saber?. Eis o n grdio da construo de sentido nas organizaes.
Na etapa de busca da informao, cabe organizao definir onde a informao
necessria deve ser buscada e/ou quem tem as melhores condies de fornec-la. A
informao pode estar (i) dentro da organizao em registros internos da empresa, (ii)
fora dos limites organizacionais em sistemas de informao ou passveis de monitorao
e busca atravs de atividades de inteligncia, ou (iii) simplesmente no existir. Nesse
ltimo caso especfico, as pesquisas so necessrias para que se descubra a nova
informao e apreende-se a pesquisa como uma ferramenta que permite s organizaes
identificar e definir problemas com clareza, refinar e avaliar suas percepes e
interpretaes acerca do ambiente organizacional externo e, por fim, monitorar seu
desempenho e aumentar a compreenso de seu prprio processo.
Por fim, na etapa de uso da informao que as organizaes enfrentam questes
como a reduo da incerteza e o gerenciamento da ambigidade. fato que a informao
poder reduzir ou at mesmo aumentar a incerteza. Suponha-se uma situao na qual a
informao obtida apreendida e interpretada pelos membros da organizao, mas o
resultado observado a dissenso. Nessa situao, compete organizao o gerenciamento
de tal ambigidade. Aps novas rodadas de interpretao, a organizao deve apresentar
respostas a partir de resultados que representem o entendimento coletivamente construdo.
A inteligncia competitiva, a monitorao ambiental e temas correlatos so iniciativas e
empresariais e abordagens de gesto que visam construo de sentido.
103
QUADRO 19
Processo de construo de sentido
Necessidade de Busca de Informao Uso da Informao
Informao
.Quais so as novas .Escaneamento ambiental. .Reduo de incerteza e
tendncias da .Sistema de informaes. ambigidade.
indstria/setor? .Pesquisas. .Construo de
.Quais so as competncias conhecimento
essenciais dos concorrentes? compartilhado.
.O qu os nossos clientes .Processo decisrio.
valorizam?
FONTE adaptado de CHOO, 1998.
104
A ltima etapa do modelo de CHOO (1998) a que se refere ao processo decisrio.
Nessa etapa, a empresa deve escolher a melhor opo dentre todas as que se configuram e
persegu-la com base na estratgia empresarial. O modelo de decises das organizaes,
como sugerido por SIMON (1976) e MARCH & SIMON (1975), constrangido pelo
princpio da racionalidade limitada. Vrias decorrncias podem ser enumeradas da teoria
das decises, CHOO (1998), MARCH & SIMON (1975) e CHIAVENATO (2000)
enumeram algumas delas: (a) o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que
sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente; (ii) a
escolha de uma alternativa implica a renncia das demais alternativas e a criao de uma
seqncia de novas alternativas ao longo do tempo -entende-se a relatividade como um
custo de oportunidade, que aponta tambm para a avaliao das alternativas preteridas; (iii)
uma deciso completamente racional iria requerer informaes alm da capacidade de
coleta da empresa e tambm um processamento de informaes alm da capacidade de
execuo de seres humanos.
Apresentados os prolegmenos deste captulo e desta seo, prope-se a
organizao das sees seguintes a partir das trs arenas de uso estratgico da informao e
do conhecimento, seguidas das abordagens gerenciais e ferramentas que efetivamente
conduzam a estratgia ao.
105
3.2) Sensemaking ou construo de sentido organizacional
106
concepo consistente e frequentemente iniciada quando o indivduo falha
em confirmar essa auto-identidade;
31
WEICK (1995) refere-se representaos pelo termo em ingls ENACTMENT.
107
interessante observar que, conforme demonstrado no QUADRO 19, o processo
resultante das decises d origem a novas necessidades de informaes, retro-alimentando
todo o processo. Esse modelo se parece muito prximo ao modelo proposto por DERVIN
& NILAN (1986) para o sensemaking individual. Esses autores postulam uma situao
em que a necessidade de informao se faz presente quando o sentido, a percepo interna
desaparece ou se esgota. O indivduo deve ento criar novo sentido e o modelo proposto
por DERVIN & NILAN (1986) utiliza o modelo SITUAO-HIATO-USO. O indivduo
se encontra impossibilitado de prosseguir, visto que o movimento est impedido devido
uma falha ou hiato e ele necessita buscar uma informao que possa se tornar uma ponte
cognitiva para a resoluo do problema. Nas vrias metodologias propostas por esses
autores, o modelo torna-se operacional quando os entrevistados trilham os seguintes passos,
a saber:
108
Por fim, retomando a temtica da construo de sentido em organizaes, CHOO
(1998) descreve todo o processo em quatro etapas:
109
3.2.232 A organizao inteligente: organizaes como sistemas de interpretao e como
sistemas de processamento de informaes - inteligncias do concorrente, competitiva,
empresarial, monitorao ambiental, inteligncia social e issues management.
32
Partes deste captulo j foram anteriormente publicadas por ALVARENGA NETO (2003) &
ALVARENGA NETO & BARBOSA (2003), durante o desenvolvimento desta tese.
110
Pode-se iniciar a compreenso de uma tipologia para anlise ambiental atravs de
modelos propostos na literatura de administrao, mais especificamente nas cadeiras de
teoria geral da administrao e administrao mercadolgica. KOTLER & ARMSTRONG
(1998) classificam o ambiente em microambiente e macroambiente, conforme o QUADRO
21:
QUADRO 21 Componentes do microambiente e do macroambiente
empresa alta administrao, finanas, P&D, compras, produo, contabilidade.
fornecedores viso de ambiente como fornecedor de recursos.
canais ou intermedirios revendedores, distribuio fsica (estoque, armazenagem,
MICRO
111
e taxa de crescimento da populao, idade, distribuio geogrfica e migrao, que so
determinantes das condies para o mercado atual e futuro; condies ecolgicas - relao
das organizaes com o ambiente (ecologia social), uma vez que organizaes influenciam
e so influenciadas por questes como clima, poluio, transportes e comunicao;
condies culturais - a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores. O ambiente da tarefa
constitudo pelos seguintes componentes, respectivamente: fornecedores de entrada - so
os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar:
matrias primas, recursos financeiros, humanos, etc; clientes ou usurios - isto ,
consumidores das sadas da organizao; concorrentes: disputam os mesmos recursos
(entradas) e os mesmos tomadores de suas sadas; entidades reguladoras - sindicatos,
associaes de classe, rgos de proteo ao consumidor, dentre outros.
Uma tipologia completa seria obtida pela conjugao dos modelos propostos por
KOTLER & ARMSTRONG (1998) e CHIAVENATO (2000). Observa-se uma maior
completude no microambiente dos autores de marketing conjugado com uma tambm
112
maior completude do ambiente geral proposto pelos autores da teoria da administrao. O
QUADRO 23 ilustra, meticulosamente, a tipologia completa proposta.
De acordo com CHOO (2002), o ambiente externo pode ser visto como uma fonte de
informaes, uma combinao de recursos ou um ambiente ecolgico. A perspectiva do
ambiente como fontes de informaes claramente elucidada por DILL (1962):
113
gerentes e tomadores de deciso. A interpretao de informaes uma tarefa
organizacional das mais crticas e os tomadores de deciso devem se orientar para as
questes de reduo de incerteza e tambm para questes atinentes ao gerenciamento da
ambigidade. CHOO (2002) acrescenta ainda que uma tarefa bsica da gerncia a de lidar
com a incerteza e gerenciar a ambigidade gerada pelas diferentes interpretaes possveis.
Deve-se considerar que quanto mais mutvel e dinmico for o ambiente de uma
organizao, (ou quanto maior a incerteza ambiental percebida) maior deve ser a ateno
conferida s atividades de monitorao ambiental e planejamento.
A viso do ambiente externo como fonte de recursos fundamentada no entendimento
do ambiente sob a perspectiva de uma fonte de recursos dos quais a organizao
dependente. Segundo CHOO (2002), so trs as caractersticas estruturais do ambiente que
afetam a dependncia de recursos (1) munificncia ou abundncia de recursos, (2)
concentrao ou a extenso pela qual o poder e a autoridade no ambiente se encontram
amplamente distribudos e (3) a interconectividade ou o nmero e padres de elos ou
ligaes entre as organizaes no ambiente. O grau de dependncia seria maior na medida
em que os recursos so escassos e quando os atores ambientais so altamente concentrados
ou interconectados.
A perspectiva do ambiente ecolgico advoga que o ambiente (social) ecolgico
diferencialmente seleciona certos tipos de organizaes para a sobrevivncia a partir de
uma base que um ajuste entre as formas organizacionais e as caractersticas do ambiente.
CHOO (2002) sugere que o foco aqui proposto baseado na ao dos processos de seleo
ambiental, sendo a organizao relativamente passiva e incapaz de determinar seu prprio
destino. Infere-se uma certa aplicao da biologia evolucionria para explicar por que
algumas organizaes sobrevivem e prosperam enquanto outras definham e morrem.
Dentro das perspectivas supracitadas, natural a emergncia de uma viso de
organizaes como sistemas de processamento de informaes. No existe um campo
formalizado de estudos a partir desta perspectiva e grande parte da teoria administrativa que
trata de questes informacionais focaliza o uso em detrimento de outras facetas. A
aquisio vista como no-problemtica e pouco se menciona sobre as questes de
tratamento, organizao, disseminao e feedback ou retro-alimentao. CHOO &
AUSTER (1993) propem um modelo que trata no somente do uso, mas tambm da
114
aquisio da informao. Essa proposta a fuso das reas da teoria organizacional com os
estudos sobre necessidades e usos de informao, originando um campo de estudos
denominado gerentes como usurios de informao. Na medida e na perspectiva de
usurios de informao, gerentes partem para atividades de monitorao ambiental. A
FIGURA 5 proporciona um entendimento mais abrangente da proposta de CHOO &
AUSTER (1993):
FIGURA 5 Relaes entre pesquisas na literatura acerca de aquisio e uso de
informaes de gerentes
Teoria organizacional Necessidades e usos de informao
ambiente como fonte de informao: falta dependem de contexto social e do
de informaes a respeito do ambiente trabalho.
cria a incerteza ambiental percebida. fontes formais e informais.
organizaes como sistemas de para muitos grupos de usurios, a
interpretao e tomada de deciso: acessibilidade da fonte e mais
organizaes necessitam de informaes importante que a qualidade da fonte.
para reduzir a incerteza e gerenciar a
ambigidade.
Monitorao ambiental
o escaneamento aumenta na medida em que
a incerteza ambiental percebida aumenta.
preocupao primordial com os setores
ambientais orientados para o mercado.
uso de fontes internas e externas fontes
pessoais so muito importantes.
o mtodo de monitorao depende no
tamanho da organizao, experincia e
percepo do ambiente.
115
Podem-se delinear duas diferentes orientaes na pesquisa que percebe as organizaes
como sistemas de processamento de informaes: a perspectiva de organizaes como
sistemas de tomada de deciso e a perspectiva de organizaes como sistemas de
interpretao.
A primeira baseada no princpio da racionalidade limitada proposta por SIMON
(1976) e percebe as organizaes em termos de redes de deciso e de tomadores de deciso.
A questo que para tomar as melhores decises racionais, caberia ao tomador de decises
a identificao de todas as alternativas disponveis, a previso de todas as conseqncias
produzidas por cada uma dessas alternativas e a avaliao de cada uma dessas alternativas
com relao aos objetivos e s preferncias. Conseqentemente, CHOO (1998) afirma que
o processo decisrio dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em
detrimento da busca pela melhor alternativa existente. Uma deciso completamente
racional iria requerer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e tambm um
processamento de informaes alm da capacidade de execuo de seres humanos. A
soluo se encontra na construo de cenrios e modelos simplificados do mundo real que
possibilitem um olhar, uma perspectiva, um ngulo que vislumbre a formao de um
construto que apie um curso de ao que seja satisfatrio, ou como j foi dito, bom o
suficiente para aquele momento. A informao deve ser processada com o propsito de
reduzir ou evitar a incerteza e apoiar a tomada de deciso.
Na tica proposta pela viso de organizaes como sistemas de interpretao, a tarefa
principal o desenvolvimento de uma interpretao coletiva e compartilhada a respeito do
ambiente e ento agir com base na compreenso gerada. Sugere-se que as vises de
organizaes como sistemas de decises e sistemas de interpretaes sejam
complementares e no mutuamente excludentes. CHOO (2002) constata que ambas so
caminhos complementares para entender a busca e o uso da informao em organizaes.
A viso de organizaes como sistemas de tomada de decises til na resoluo de
problemas onde as questes podem ser identificadas, ao passo que a viso de organizaes
como sistemas de interpretao mais til quando as questes no so claras e a
informao ambgua. CHOO (2002) afirma que a informao processada com o objetivo
de reduzir ou resolver a ambigidade. O foco encontra-se no gerenciamento da
ambigidade e interessante observar que a busca de informaes com o objetivo de
116
reduzir a incerteza pode tambm aumentar a incerteza e, concomitantemente, gerar
interpretaes conflitantes dentro da organizao. MARCH (1991,112), apud CHOO
(2002), sugere que os tomadores de deciso operam em um modo de vigilncia em
detrimento de um modo de resoluo de problemas. Eles monitoram o ambiente para saber
o que est acontecendo, mas no resolvem problemas aplicam regras e copiam solues
de outros.
H que se avaliar a percepo organizacional sobre o quo analisvel o ambiente e
a sua disposio de intruso nesse ambiente, uma vez que com base nesses enquadramentos
possvel compreender os processos de aprendizagem organizacional. A partir da premissa
proposta por MARCH & OLSEN (1979), apud CHOO (2002), acredita-se que uma
organizao inteligente seja construda em dois pilares (1) anlise, planejamento ou
clculo racional e (2) aprendizagem a partir da experincia. Reconhecidos os limites da
racionalidade, aposta-se em um crescente interesse acerca da aprendizagem organizacional.
O estudo da aprendizagem organizacional envolve questes referentes comparao do
processo de aprendizagem individual em oposio aprendizagem organizacional, viso
de organizaes como sistemas de interpretao, como proposto por DAFT & WEICK
(1984), e aos processos de aprendizagem em loop simples e em loop duplo sugeridos
por ARGYRIS & SCHON (1978). Esta ltima (aprendizagem em loop duplo) requer
modificaes nas normas e estratgias organizacionais, visto que os erros eventualmente
detectados apontam no somente para correes na ao organizacional, mas tambm para
questionamentos quanto s normas, crenas, suposies e estratgias, que so a pedra
angular de todas as organizaes.
Em relao aprendizagem individual, a aprendizagem organizacional apresenta-se
como algo bem mais complexo e dinmico, multiplicada e amplificada por variveis
relativas cultura organizacional, estilos gerenciais e estruturas organizacionais. Um
dilema importante apontado por NEVIS, DiBELLA & GOULD (1998, p.70): Como
conferir inteligncias e capacitaes de aprendizagem a uma entidade no humana sem
antropomorfiz-la?'
CHOO (2002, p.12) afirma que a organizao inteligente uma organizao de
aprendizagem que habilidosa em criar, adquirir e transferir conhecimento, alm de poder
mudar seu comportamento para refletir o novo conhecimento e a nova viso. A
117
aprendizagem organizacional ganha fora a partir da compreenso da limitao da
racionalidade e da constatao de que grande parte da aprendizagem organizacional ocorre
a partir de experincias do passado.
A interpretao tida como o elemento crtico que distingue organizaes
essencialmente humanas de outros nveis de sistemas inferiores. Algumas conjecturas
formam a base do modelo apresentado pelos autores, a saber: (i) organizaes so sistemas
sociais abertos que processam informao do ambiente; (ii) necessria a diferenciao
entre a interpretao individual versus interpretao organizacional. Acredita-se que a
interpretao organizacional seja mais importante para a explicao do modelo, visto que
indivduos vo e vm, mas as organizaes preservam conhecimentos, comportamentos,
mapas mentais, normas e valores; (iii) a alta direo (estratgica) quem formula a
interpretao organizacional. AGUILAR (1967) observa que abaixo do nvel de vice-
presidente, os colaboradores no so informados de questes pertinentes organizao
como um todo; (iv) as organizaes diferem fundamentalmente no modo de interpretar o
ambiente.
A interpretao deve ser compreendida com base no processo de traduo de
eventos, sinais e mensagens do ambiente, no desenvolvimento de modelos compreensivos
de conferncia de significado e da montagem de esquemas conceituais. Uma organizao
pode assumir que o ambiente externo (a) analisvel e concreto eventos e processos so
mensurveis e determinantes ou (b) no-analisvel onde o tpico central se concentra na
resoluo da equivocidade e na construo ou representao de uma interpretao razovel.
O resultado pode ser at mesmo a inveno de um ambiente. Uma outra varivel a
determinao da extenso ou amplitude do grau de intruso no ambiente. Algumas
organizaes continuamente monitoram o ambiente e outras assumem uma postura passiva
ao aceitar as informaes que o ambiente fornece a elas. DAFT & WEICK (1984)
enumeram relaes entre a monitorao ambiental, a interpretao e a aprendizagem,
representadas na FIGURA 6:
118
Figura 6 Relaes entre monitorao, interpretao e aprendizagem organizacionais
E s c a n e a m e n to I n te r p r e ta o A p r e n d iza g e m
(c o le ta d e d a d o s , (d a r s ig n ific a d o a o s (d is tin g u e -s e d a
fo rm a is e d a d o s , c o m p a rtilh a m e n to in te rp re ta o
in fo rm a is ) d e p e rc e p e s e p e lo c o n c e ito d e
c o n s tru o d e m a p a s a o , e n v o lv e
c o g n itiv o s , c o n s tru o d e um a nova
c o n h e c im e n to re s p o s ta o u a o
c o m p a rtilh a d o ) baseada na
in te rp re ta o )
119
intruso ambiental. Organizaes jovens experimentam mais e buscam informaes de
maneira mais intensa e agressiva. Com o passar do tempo, a organizao passar a aceitar o
ambiente ao invs de pesquisa-lo ou testar seus limites.
Desse modo, DAFT & WEICK (1984) propem um modelo dotado de quatro modos de
interpretao representao (enacting), descoberta (discovering), observao no
direcionada (undirected viewing) e observao direcionada ou condicionada (conditioned
viewing). O modelo ilustrado no QUADRO 24:
120
Eles renem informaes ao testar novos comportamentos e observar o que
acontece. Elas experimentam e testam ao mesmo tempo em que ignoram
precedentes, regras e expectativas tradicionais e esperadas.
121
Caractersticas do escaneamento/monitorao e caractersticas dos dados
BARBOSA (2002) prope um mapeamento de fontes organizacionais, como
demonstrado no QUADRO 25.
122
dados em conhecimento e compreenso a respeito do ambiente. Uma questo
central o que esses autores denominam de reduo da equivocidade. A
equivocidade aqui entendida como a extenso pela qual os dados no so claros e
requerem mltiplas interpretaes a respeito do ambiente. WEICK (1979) e tambm
CHOO (1998), reconhecem o problema da equivocidade como o gerenciamento da
ambigidade. Aqui cabe ressaltar que, de acordo com BARBOSA (1997), um dos
conceitos centrais da perspectiva organizacional o da incerteza e GALBRAITH
(1973) afirma que a noo de incerteza pode ser definida como a diferena entre a
informao necessria e a informao disponvel para se realizar uma tarefa. J as
regras de montagem so os procedimentos ou guias que a organizao usa para
processar dados com vistas uma interpretao coletiva. O contedo das regras e a
extenso pela qual elas so impelidas dependem da organizao. DAFT & WEICK
(1984) explicam que quanto maior a ambigidade dos dados, menor o nmero de
regras usadas para chegar a uma interpretao. Analogamente, quanto menor a
ambigidade percebida nos dados, maior o nmero de regras usadas para se montar
uma interpretao. Se a equivocidade/ambigidade muito baixa, h mais certeza a
respeito do que se trata e como se deve lidar com ele. Conseqentemente, um
grande nmero de regras so designadas para lidar com os dados e se montar uma
interpretao. Poucas regras so usadas para a informao ambgua porque h muita
incerteza sobre o que exatamente a informao significa. Os autores sugerem que o
nmero de ciclos de informao entre a alta gerncia tambm seguem uma lgica
similar. Quanto maior a ambigidade, maior o nmero de ciclos entre os membros
antes de uma interpretao comum. Quanto menor a ambigidade, menos ciclos so
necessrios. Observa-se que os nmeros de regras de montagem e ciclos tendem a
ser inversamente relacionados.
123
alguma visto que a organizao se move aceitando o que vem pela frente. J as
decises organizacionais podem ser influenciadas por uma mirade de fatores, tais
como a construo de uma unio e processo polticos, etapas incrementais de
deciso, procedimentos racionais e anlise de sistemas e respostas programadas para
problemas rotineiros.
Passiva Ativo
Intruso Organizacional
Fonte: DAFT & WEICK, 1984, p.291.
124
3.2.2.2 A teoria em inteligncia competitiva.
125
a diferena entre eles - inteligncia empresarial, inteligncia do concorrente, inteligncia
competitiva, inteligncia social e issues management pode ser compreendida a partir da
perspectiva de duas variveis que so o escopo da coleta de dados e o horizonte temporal.
A FIGURA 7 a representao dos temas sob a perspectiva das variveis supracitadas:
Monitorao Ambiental
Issues
Management
Inteligncia Empresarial
Horizonte
Temporal
Inteligncia Competitiva
Inteligncia do
Concorrente
Curto
Estreito Amplo
Escopo da Coleta de Dados
126
provvel aos arranjos de mudanas setoriais e mudanas ambientais mais amplas
que possam ocorrer. Sua orientao eminentemente ttica e de curto prazo, com
preocupaes sobre preo, distribuio, promoo, etc.
127
concorrentes, fornecedores e clientes, mas tambm condies e tendncias
tecnolgicas, econmicas, polticas, regulatrias, demogrficas e sociais.
128
DAVENPORT (1998a) afirma que o que falta nas organizaes no a informao,
j que a informao est em todo lugar. O que faltam so ferramentas tecnolgicas e de
gesto para entregar a informao certa s pessoas certas no tempo certo. DAVENPORT
(1998a) prope a formatao de um processo de gerenciamento da informao, baseado
nas seguintes etapas: (1) determinao das exigncias da informao; (2) obteno de
informaes explorao, classificao, formatao e estruturao; (3) distribuio das
informaes; (4) uso da informao. Esse autor elucida ainda seu modelo atravs da
ampliao para sete etapas, que sero meticulosamente discutidas nas prximas sees: (1)
administrao de exigncias, (2) plano de ativos informacionais, (3) plano de sistemas
informacionais, (4) aquisio, (5) anlise, (6) disseminao e (7) feedback:.
A FIGURA 8 compara os modelos de DAVENPORT (1998a) e MILLER (2002):
129
A pesquisa em inteligncia competitiva merecedora de destaque em alguns
aspectos pontuais. BARBOSA (2002), em pesquisa realizada sobre o processo de
monitorao do ambiente organizacional externo, relata uma elevada taxa de utilizao de
fontes eletrnicas as quais, no entanto, eram vistas como pouco confiveis e relevantes.
Ainda de acordo com BARBOSA (2002), as pessoas (colegas, subordinados e superiores
hierrquicos) so vistas como as fontes mais confiveis. Um fato curioso dessa pesquisa o
fato de que as bibliotecas e centros de informao internos so as fontes consideradas como
as mais confiveis, porm as menos utilizadas e menos relevantes.
CHOO & AUSTER (1993) resumem os resultados de pesquisas realizados entre
1967 at 1992: (i) h uma crescente conscincia quanto ao valor da monitorao ambiental;
(ii) gerentes que experimentam altos nveis de incerteza ambiental percebida tendem a
executar grandes esforos de monitorao ambiental; (iii) os setores do ambiente
organizacional externo relacionados a setores do mercado informaes de clientes,
fornecedores e concorrentes - parecem ser os mais importantes para a monitorao
ambiental; (iv) enquanto os gerentes usam com freqncia informaes de fontes internas e
externas para monitorar o ambiente, fontes pessoais como clientes, associados e demais
membros da equipe so mais importantes - bibliotecas e bases de dados on-line no so
amplamente utilizados na monitorao; (v) os mtodos de monitorao nas organizaes de
negcios podem variar de atividades ad hoc e informais at esforos altamente
sistematizados e formalizados - os modos de monitorao dependem do tamanho da firma,
da sua experincia com tcnicas de planejamento e anlise e a sua percepo a respeito do
ambiente externo; (vi) as caractersticas do trabalho dos gerentes, como nvel hierrquico e
especialidade funcional, no exercem um claro efeito sobre o comportamento de
monitorao.
A prtica em inteligncia competitiva pode ser traduzida atravs do uso de tcnicas
e modelos analticos. SANDMAN (2002) acredita que o foco para a inteligncia deva
considerar anlises do setor industrial, anlises da prpria empresa, anlises dos
concorrentes e ainda modelos de anlises e de contabilidade. Para a anlise do setor
industrial, SANDMAN (2002) prope a utilizao de modelos como o modelo das cinco
foras de PORTER (1990), modelos de avaliaes de portflios de produtos como as
matrizes BCG (Boston Consulting Group) e GE (General Electric) e, por ltimo, a
130
matriz de fatores crticos de sucesso. Para a anlise da prpria empresa, o autor sugere o
exerccio de caminhar pelo cho de fbrica, ampliar a rede de contatos e mapear fontes
potenciais de informaes. A anlise dos concorrentes pode ser instrumentalizada, de
acordo com SANDMAN (2002), por tcnicas como: traar o perfil dos concorrentes,
benchmarking (anlise de melhores prticas) e anlise de hiato, anlise de competncias
essenciais, anlise de citaes de patentes, anlise FOFA33 e anlise da cadeia de valor. O
autor sugere ainda anlise de novas modalidades contbeis como o custeio ABC (custeio
baseado em atividade) e o gerenciamento pelo valor econmico (EVM Economic Value
Management). PORTER (1986) prope uma metodologia para a anlise da concorrncia
baseado em quatro componentes metas futuras, estratgias em cursos, hipteses e
capacidades.
necessria a ampliao de pesquisas para a extrapolao das formulaes tericas
e resultados at ento existentes. A perspectiva da viso de organizaes como sistemas de
processamento de informaes e o surgimento de estudos sobre gerentes como usurios de
informao abrem possibilidades de estudos multidisciplinares onde reas e campos de
estudo como a cincia da informao, a administrao e a psicologia ainda podem e devem
muito contribuir. Sugere-se a ampliao deste trabalho para a incluso de contribuies
acerca do perfil e habilidades dos profissionais de inteligncia, metodologias mais
sofisticadas para anlise da concorrncia sob a perspectiva da aprendizagem organizacional
e relatos de casos em pequenas e mdias empresas brasileiras. Com esta parte do trabalho,
espera-se ter alcanado uma boa reviso da teoria existente e a proposio de resultados de
pesquisas e prticas que possam iluminar iniciativas de inteligncia e gesto do
conhecimento.
33
Anlise FOFA ou, em ingls, anlise SWOT: foras, fraquezas, oportunidade e ameaas.
131
3.3) Criao de conhecimento atravs da aprendizagem organizacional.
132
informao um produto capaz de gerar conhecimento e ainda que esse conhecimento
identificado com a crena que produzida ou sustentada pela informao. A partir dos
postulados, NONAKA & TAKEUCHI (1997) destacam duas perspectivas da informao:
(1) a informao sinttica ou o volume de informaes, pela anlise realizada por
SHANNON & WEAVER (1949) teoria matemtica da informao - e (2) a informao
semntica, que carrega significado e a que deve ser considerada na teoria de criao de
conhecimento de NONAKA & TAKEUCHI (1997).
J, segundo SVEIBY(1998), o conhecimento uma capacidade de agir e no pode
ser destacado do contexto. Esse autor acredita que o conhecimento possui quatro
caractersticas, a saber:
133
ao estabelecerem e manipularem analogias em suas mentes. Os modelos
mentais so definidos como pontos de vista, esquemas, paradigmas,
perspectivas e crenas e so teis na medida em que auxiliam na percepo e
definio do mundo. J o elemento tcnico do conhecimento tcito inclui as
habilidades, as tcnicas e o know-how concreto;
134
consiste nas estruturas cognitivas e afetivas que so habitualmente utilizadas pelos
membros da organizao com o intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade.
Acredita-se que o conhecimento cultural reflita a heurstica organizacional. O
conhecimento cultural inclui as crenas e suposies utilizadas para descrever e explicar a
realidade, assim como as convenes e expectativas usadas para conferir valor e significado
nova informao. CHOO (1998) afirma que esse tipo de conhecimento no codificvel,
mas amplamente difundido pelos elos e relacionamentos que conectam o grupo. No
contexto da criao do conhecimento organizacional, esse tipo de conhecimento assume um
papel principal ao ser o responsvel pelo fornecimento de um padro de crenas
compartilhadas. LEONARD-BARTON (1998) afirma que o conhecimento cultural fornece
valores e normas que determinam quais valores e normas que so procurados e
nutridos/estimulados e quais os tipos de atividades criadoras de conhecimento so toleradas
e encorajadas.
oportuna a introduo da tipologia de conhecimento criado por BOISOT (1995).
Esse autor classifica os tipos de conhecimento baseados no fato de ele ser ou no
codificvel e difuso. O conhecimento codificado na tipologia de BOISOT (1995) aquele
que pode ser guardado ou colocado em forma escrita sem a ocorrncia de perdas excessivas
de informao, como, por exemplo, preos de aes, leis e cdigos de software. O
conhecimento no-codificvel o conhecimento que no pode ser capturado ou guardado
sem perder a essncia da experincia ao qual ele se relaciona. Exemplos so o
reconhecimento de um rosto ou fisionomia, andar de bicicleta ou tocar piano. J o
conhecimento difundido aquele passvel de compartilhamento com outros - como
transmisses de rdio e artigos de jornais - ao passo que o no-difundido aquele
trancafiado na mente das pessoas, visto que difcil de articular ou porque as pessoas
desejam mant-lo l por razes pessoais. como memrias da infncia, segredos de
empresas e fantasias pessoais. Dessa maneira, no QUADRO 27, apresenta-se a tipologia de
conhecimento de BOISOT:
135
QUADRO 27
Tipos de Conhecimento - BOISOT
Conhecimento Conhecimento
No-Difundido Difundido
Conhecimento
Codificado CONHECIMENTO CONHECIMENTO
PROPRIETRIO PBLICO
136
4. Conhecimento Proprietrio: codificvel e no difundido. o conhecimento
desenvolvido e codificado por um grupo ou pessoa com o propsito de construir
sentido a respeito de situaes particulares. um tipo de conhecimento que pode ser
tecnicamente difundido, mas os partcipes envolvidos podem desejar no faze-lo,
visto que sua relevncia pode estar ligada circunstncias especficas e s
necessidades do gerador desse conhecimento.
5. rede social: formada pela relao dos indivduos com outros dentro do
ambiente e cultura transmitidos pela tradio.
137
Segundo SVEIBY(1998), subentende-se que a informao ou o conhecimento
explcito o nico elemento da competncia e que essa competncia depende do ambiente.
HAMEL & PRAHALAD (1991) acreditam que necessrio se repensar a organizao e as
razes da vantagem competitiva. A distino desses autores nasce da contraposio entre
um portflio de competncias versus um portflio de negcios. Essa idia traz tona uma
crtica contundente viso do modelo de organizaes e suas respectivas unidades
estratgicas de negcios e redefine ou re-aloca a viso da estratgia empresarial. Esses
autores argumentam que, no curto prazo, a competitividade de uma organizao deriva dos
atributos de preo/performance do portflio atual de produtos da mesma. A partir da
perspectiva de longo prazo, a competitividade surge da habilidade de construo, a um
custo mais baixo e mais rapidamente que os concorrentes, de competncias essenciais que
geraro futuros produtos. As reais fontes de vantagem sero assim encontradas na
habilidade gerencial de consolidar amplamente as tecnologias corporativas e habilidades de
produo em competncias que conferem poder aos negcios empresariais para se adaptar
rapidamente s oportunidades mutantes. Discutir-se- mais sobre esse assunto nos captulos
seguintes desse trabalho.
Aps o entendimento das trs dimenses do conhecimento, oportuna ento a
discusso dos mtodos de converso de conhecimento propostos por NONAKA &
TAKEUCHI (1997).
Esses autores tm como pressuposto que a criao do conhecimento se d pela
interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. So identificados quatro
diferentes modos de converso do conhecimento, a saber:
138
2. Externalizao: de conhecimento tcito para conhecimento explcito.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), a externalizao um processo
de criao de conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento
tcito se torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias,
conceitos, hipteses ou modelos. A externalizao provocada atravs do
dilogo e da reflexo coletiva e um mtodo comumente utilizado para criar
um conceito combinar deduo e induo. Esses autores ainda defendem o
uso seqencial da metfora-analogia-modelo e argumentam que a
externalizao, apesar de historicamente negligenciada nas organizaes, a
chave para a criao do conhecimento. Livros sobre gerenciamento so
exemplos da externalizao ou exteriorizao.
139
QUADRO 28
Quatro Modos de Converso do Conhecimento
Conhecimento Conhecimento
Tcito para Explcito
Conhecimento
Tcito SOCIALIZAO EXTERNALIZAO
de
Conhecimento
INTERNALIZAO COMBINAO
Explcito
NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que a partir da contnua interao entre
o conhecimento tcito e o conhecimento explcito que surge a inovao. Da, esses autores
so categricos aos postularem a premissa bsica da criao de conhecimento
organizacional:a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e
dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. (NONAKA &
TAKEUCHI, 1997)
Essa afirmao tambm encontrada em LEONARD-BARTON (1998), que postula
que a inovao ocorre na fronteira das mentes, em detrimento de sua ocorrncia restrita
uma nica base de conhecimentos e qualificaes. NONAKA & TAKEUCHI (1997), em
sua proposta do modelo de converso dos diferentes tipos de conhecimento, enunciam que
o contedo criado por cada modo de converso do conhecimento diferente e prope o
seguinte modelo representado pelo QUADRO 29:
140
QUADRO 29
Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos
Conhecimento Conhecimento
Tcito para Explcito
Conhecimento
(SOCIALIZAO) (EXTERNALIZAO)
Tcito
CONHECIMENTO CONHECIMENTO
COMPARTILHADO CONCEITUAL
de
Conhecimento
(INTERNALIZAO) (COMBINAO)
Explcito
CONHECIMENTO CONHECIMENTO
OPERACIONAL SISTMICO
141
Para que o modelo de criao de conhecimento organizacional seja favorecido,
fundamental o repensar da organizao e o seu conseguinte papel desempenhado no que
tange s condies capacitadoras de criao de conhecimento. A organizao deve fornecer
o contexto adequado para a criao e acmulo do conhecimento (do japons ba, espao do
conhecimento, lugar ou contexto capacitante). NONAKA & TAKEUCHI (1997) propem
cinco condies em nvel organizacional que visam promoo da espiral do
conhecimento, a saber:
142
3. FLUTUAO E CAOS CRIATIVO: A flutuao e o caos criativo so os
elementos estimuladores da interao entre a organizao e o ambiente
externo. Entretanto, os autores salientam a importncia do entendimento das
diferenas atinentes ao caos criativo e ao caos total. O objetivo da flutuao
o de proporcionar aos membros da organizao um colapso de suas
rotinas, hbitos e estruturas cognitivas. um desconforto, uma interrupo
do estado habitual de resistncia ao novo e ao conforto. Nesse estado,
necessria a reviso e o questionamento da validade de nosso pensamentos,
perspectivas e planejamentos.
143
Contudo, VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) afirmam que h uma
mudana no papel gerencial quando o assunto a criao do conhecimento ou a gesto do
conhecimento. Para esses autores, os gerentes no devem tentar controlar a criao do
conhecimento, mas sim promov-la. No se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se
para o conhecimento. Os autores sintetizam a capacitao para o conhecimento como o
conjunto geral de atividades organizadas que afetam de maneira positiva a criao do
conhecimento. VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) identificam cinco
capacitadores de conhecimento e identificam-se similitudes com a proposta de NONAKA
& TAKEUCHI (1997):
34
MINTZBERG (1973) relatou que os gerentes gastam cerca e 80% de seu tempo no processo de
comunicao reunies, conversas, telefonemas, dentre outros.
144
perspectiva da microcomunidade, as comunidades imaginadas e os
mapas de cooperao compartilhados;
145
condies necessrias para o compartilhamento de problemas, to cruciais
para o desenvolvimento de novos produtos. Para a soluo compartilhada de
problemas necessrio que haja uma abraso criativa. Segundo essa
autora, quando idias diferentes entram em atrito, saem fascas criativas.
Nesse processo, as pessoas, com suas diversidades de qualificaes
personalizadas, so incentivadas a respeitar o ponto de vista de outras
pessoas, mesmo que no concordem com eles. nesse tipo de ambiente que
as pessoas so amplamente capazes de respeitar a denominada diversidade
cognitiva, sem a exaltao do dissenso.
146
prototipagem como um meio de comunicao. Essa autora reconhece o
papel fundamental desempenhado pela prototipagem para a discusso, a
soluo de problemas e a integrao transfuncional, mas argumenta que a
construo de prottipos serve tambm para soluo de problemas atravs de
fronteiras. Isso geraria mais oportunidades de abraso criativa e integrao.
147
Encerrar-se- esta seo com a re-apresentao do QUADRO 30, que um quadro
proposto por CHOO (1998) para a comparao dos trs modelos supracitados de criao do
conhecimento organizacional:
QUADRO 30
Processos de Criao do Conhecimento
PROCESSOS DE FASES DE CRIAO ATIVIDADES
CONHECIMENTO DO CONHECIMENTO CONSTRUTORAS DE
(WIKSTRM & (NONAKA & CONHECIMENTO
NORMANN 1994) TAKEUCHI 1997) (LEONARD-BARTON
1998)
Processos Generativos Compartilhamento do Soluo Compartilhada de
Gerando Novo Conhecimento Tcito Problemas
Conhecimento Criao de Conceitos Experimentao e
Prototipagem
Processos Produtivos Justificao de Conceitos Implementao e
Operacionalizando Novo integrao de novos
Conhecimento Construo de Arqutipo metodologias e
ferramentas
Processos Representativos Conhecimento de Nveis Importao de
Difundindo e Cruzados Conhecimento.
Transferindo Novo
Conhecimento
35
Uma pequena parte deste captulo (transferncia de conhecimento) j havia sido publicado por
ALVARENGA NETO, FRADE, NASCIMENTO & TOMEL (2003), durante as atividades de
doutoramento.
148
organizaes: criao do conhecimento, codificao e coordenao do conhecimento e a
transferncia do conhecimento.
Organizaes geram, codificam, coordenam e transferem conhecimento a partir,
entre e para seus membros. Sem conhecimento no h organizao. Consideradas tais
asseres, BUCKLAND (1991) sugere trs formas que a informao pode assumir no
contexto organizacional:
149
QUADRO 31
PRINCPIOS DA GESTO DO CONHECIMENTO36
1. O conhecimento tem origem e reside na cabea das pessoas;
2. O compartilhamento do conhecimento exige confiana;
3. A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento;
4. O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado;
5. Suporte da direo e recursos so fatores essenciais;
6. Iniciativas ligadas ao conhecimento devem comear por um programa
piloto;
7. Aferies quantitativas e qualitativas so necessrias para se avaliar a
iniciativa;
8. O conhecimento criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas
inesperadas.
FONTE: DAVENPORT & PRUSAK ,1998, p.28.
36
O trabalho conduzido por ALVARENGA NETO (2002) chegou a concluses muito prximas aos princpios
da GC enumerados por DAVENPORT & PRUSAK (1998), mais especificamente os princpios de nmero
1,2,3,4,5,6 e 7.
150
dificuldade de se transferir a cultura ou o conhecimento cultural empresas
geram conhecimento dentro do contexto de uma cultura corporativa especfica.
Pode-se tambm alugar ou financiar a terceirizao de pesquisa e
desenvolvimento pode ocorrer atravs de apoio pesquisa universitria ou
institucional, em troca do direito de propriedade no uso comercial de resultados
promissores. No obstante, mister que se avalie a reputao de organizaes e
pessoas para tal fim, seu sucesso passado e a opinio de especialistas sobre o seu
futuro;
151
recursos adaptativos mais importantes so colaboradores com facilidades de
adquirir e desenvolver novos conhecimentos e novas habilidades. Infere-se aqui
a responsabilidade inerente seleo, contratao e gesto das competncias e
dos talentos humanos;
152
Alm disso, mapas eletrnicos podem ser atualizados mais amide, devendo-se confiar nos
prprios colaboradores para sua atualizao.37 Os autores asseveram que o valor substancial
do conhecimento tcito compensa a dificuldade percebida na sua captao e que
necessrio que se tente disseminar o conhecimento ao mximo atravs de processos de
orientao e aprendizado para que conhecimentos tcitos importantes no se concentrem
em uma nica pessoa. WEICK (1995) alerta para o fato de que a maioria das pessoas pensa
de forma narrativa, no argumentativa e nem paradigmtica e, como conseqncia, o
conhecimento comunicado com mais eficcia atravs de uma narrativa convincente,
elegante e apaixonada. J o conhecimento explcito pode ser avaliado a partir das patentes
de uma organizao a patente uma forma de conhecimento codificado e explcito. A
concluso a de que a codificao d permanncia para o conhecimento, de que outra
forma s existiria na mente das pessoas. Ela representa ou insere o conhecimento em
formatos que podem ser compartilhados, combinados, re-combinados e manipulados em
uma grande variedade de maneiras. DAVENPORT & PRUSAK (1998) revelam a estratgia
da arquitetura de GC da Monsanto:
Por fim, DAVENPORT & PRUSAK (1998) afirmam que a tarefa de transferncia
de conhecimento nas organizaes se resume simplesmente a descobrir maneiras eficazes
de permitir que os indivduos conversem e escutem o que se tem a dizer. Acrescentam
ainda que quando precisamos transferir conhecimento, o mtodo utilizado deve ser sempre
compatvel com a cultura da organizao em questo. Transferncias cotidianas so
localizadas e fragmentadas, visto que quanto maior e mais complexa a empresa, menor a
probabilidade de se encontrar o melhor conhecimento. Esses mesmos autores sugerem que
37
DAVENPORT & PRUSAK (1998), ao salientarem o papel importante da tecnologia, ressalvam que a
tecnologia por si s no pode garantir que o mapa de conhecimento seja efetivamente utilizado em uma
organizao. Esses autores postulam a regra dos 33,3%: se mais de um tero do total dos recursos de tempo e
dinheiro de um projeto for gasto em tecnologia, tal projeto constitui-se em um projeto de tecnologia de
informao e no um projeto do conhecimento.
153
existe uma profuso de conhecimento pela organizao e que a sua existncia no assegura
o uso. A seguir, descrever-se-o algumas das estratgias sugeridas por DAVENPORT &
PRUSAK (1998) para a transferncia do conhecimento:
154
confiana mtua e senso comum;
adoo de ndices de sucesso como elementos motivadores;
existncia de linguagem comum - (redundncia x dissonncia cultural) - pessoas
no podem compartilhar o conhecimento se no falam a mesma lngua.
QUADRO 32
FATORES INIBIDORES DO CONHECIMENTO
Atrito Solues possveis
Falta de confiana mtua Construir relacionamentos e confiana
mtua atravs de reunies face a face
Diferentes culturas, vocabulrios e Estabelecer um consenso atravs de
quadros de referncia educao, discusso, publicaes, trabalho
em equipe e rodzio de funes
Falta de tempo e de locais de encontro; Criar tempo e locais para transferncia do
idia estrita de trabalho produtivo conhecimento: feiras, salas de bate-papo,
relatos de conferncias
Status e recompensas vo para os Avaliar o desempenho e oferecer incentivos
possuidores do conhecimento baseados no compartilhamento
Falta de capacidade de absoro pelos Educar funcionrios para a flexibilidade;
recipientes propiciar tempo para o aprendizado; basear
as contrataes na abertura s idias
Crena de que o conhecimento Estimular a aproximao no hierrquica do
prerrogativa de determinados grupos, conhecimento; a qualidade das idias mais
sndrome do no inventado aqui. importante que o cargo da fonte.
Intolerncia com erros ou necessidade de Aceitar e recompensar erros criativos e
ajuda colaborao; no h perda de status por no
se saber tudo.
FONTE: DAVENPORT & PRUSAK ,1998, pp.117-118.
155
viscosidade (conhecimento obtido em um banco de dados) e (ii) a velocidade, que a
rapidez com que o conhecimento se movimenta ou flui pela organizao. O prximo sub-
captulo tratar do conhecimento organizacional, sua criao, codificao e transferncia
pela adoo e reconhecimento das comunidades de prtica.
156
SENGE (1990) prope a compreenso de cinco disciplinas bsicas que distinguiro
a organizao que aprende das organizaes controladoras e autoritrias tradicionais.
Apreende-se a palavra disciplina como (i) um corpo de teoria e tcnica que deve ser
dominado e estudado para que seja passvel de prtica e (ii) um caminho de
desenvolvimento para a aquisio de determinadas habilidades ou competncias. Contudo,
antes da discusso do corpo de disciplinas, a arquitetura organizacional proposta por
SENGE (1990) o ponto de partida para a construo de uma organizao que aprende. Tal
arquitetura requer trs fundamentos essenciais - (1) idias diretivas, que so a viso, os
valores e propsitos compartilhados pelas pessoas em uma organizao, objetivos
imediatos do sensemaking ou da construo de sentido organizacional - permitir aos
membros da organizao a construo de um entendimento compartilhado do que a
organizao e o que ela faz, elo de ligao com a estratgia empresarial e com o
planejamento estratgico; (2) teoria, mtodos e ferramentas - CHOO (2002) ressalva que as
ferramentas devem ser originadas a partir de teorias e que somente as ferramentas baseadas
em novas e importantes teorias tem o poder de mudar as maneiras como as pessoas pensam
e (3) inovaes na infraestrutura - fornecem s pessoas recursos necessrios
aprendizagem, como tempo, informao, dinheiro, suporte gerencial, dentre outros. Com
tais elementos arquiteturais a postos, as cinco disciplinas vitais da organizao que aprende
so apresentadas:
157
cinqenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar na viso sobre
como modific-los efetivamente.
2. DOMNIO PESSOAL: domnio no deve ser apreendido aqui como controle, mas
tm o significado de nvel especial de proficincia. Significa aprender a
continuamente expandir a capacidade individual para criar resultados desejados e
criar tambm um ambiente organizacional que encoraje todos os seus membros a se
desenvolverem buscando os objetivos e propsitos escolhidos. SENGE (1990)
afirma que essa disciplina uma pedra de toque essencial para a organizao que
aprende seu alicerce espiritual e ainda que a capacidade e o comprometimento de
uma organizao em aprender no podem ser maiores do que a de seus integrantes.
158
(SENGE, 1990, p.43) A premissa bsica aqui colocada a de que a inteligncia da
equipe excede a inteligncia de seus membros e o grupo desenvolve capacidades
excepcionais de ao coordenada. SENGE (1990) assegura que quando realmente as
equipes esto aprendendo, elas no s produzem resultados extraordinrios como
tambm propiciam aos seus membros crescimento com maior rapidez do que
ocorreria de outra forma. De acordo com CHOO (2002), a proposta desta disciplina
a transformao das habilidades de dilogo e pensamento coletivo para que as
equipes possam, de maneira fidedigna e confivel, desenvolver inteligncias e
habilidades maiores do que a soma dos talentos dos membros individuais. Infere-se
uma perspectiva holstica onde o todo maior que a mera soma das partes ou o
total. Ressalta-se que as equipes, no os indivduos, so a unidade de aprendizagem
fundamental nas organizaes contemporneas.
38
Consultar tambm ALVARENGA NETO, CARVALHO e FERREIRA (2003).
159
WENGER & SNYDER (2001, p.10) definem as comunidades de prtica como grupos de
pessoas ligadas informalmente pelo conhecimento especializado e compartilhado e pela
paixo por um empreendimento em conjunto. TERRA (2001, p.137) acrescenta que so os
interesses comuns de aprendizado e a possibilidade de desenvolvimento pessoal o elo que
mantm essas pessoas conectadas. A possibilidade de explorar problemas e situaes em
comum em um ambiente de liberdade, criatividade e respeito leva inevitavelmente uma
soluo colaborativa de problemas. Em outras palavras, a oportunidade vislumbrada pelos
participantes dessas comunidades de aprenderem juntos a partir do enfoque coletivo de
problemas relacionados ao trabalho , por si s, extremamente motivadora e significa o
desenvolvimento de competncias essenciais que podem garantir s organizaes uma
vantagem competitiva sustentvel. Os membros dessas comunidades podem fazer parte da
mesma estrutura organizacional ou at mesmo se encontrarem geograficamente dispersos, o
que configurar uma comunidade de prtica real ou virtual. A pedra angular consiste na
determinao do reconhecimento ou no, pelas organizaes, do valor do conhecimento
gerado pelas comunidades de prtica. Essas comunidades podem oferecer solues e
alternativas que perfeitamente se encaixem s resolues geradas nas diretrizes do
planejamento estratgico. Para entender por que essas comunidades eficazes so to raras,
recorre-se WENGER & SNYDER (2001, p.11), que apontam trs razes:
160
A partir do reconhecimento da importncia das comunidades de prticas e redes de
aprendizado, a questo que se apresenta para os gerentes do conhecimento reside em como
incentivar e/ou gerir essas comunidades. Um erro crucial tentar comand-las ou gerenci-
las pelas formas convencionais e a que se estabelece um paradoxo de gesto. Como
prover as condies gerais capazes de lidar com o equilbrio delicado entre a formalidade e
a espontaneidade? TERRA (2001, p.137) e ainda WENGER & SNYDER (2001, pp.17-
22) enumeram princpios bsicos para que os gestores sejam bemsucedidos:
161
pelas quais as pessoas realmente trabalham diferem fundamentalmente das maneiras pelas
quais as organizaes descrevem aquele tipo de trabalho nos manuais corporativos,
programas de treinamento e descrio de cargos. O problema reside no fato de que as
organizaes tendem a confiar nesses manuais em suas tentativas de entender e melhorar as
prticas de trabalho. DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) argumentam que as
descries convencionais mascaram no somente as maneiras como as pessoas trabalham,
mas tambm o aprendizado e as informaes significantes geradas nas comunidades de
prticas informais nas quais essas se inserem. Esses autores acrescentam ainda que os
programas de treinamento das organizaes tendem a subestimar as habilidades dos
colaboradores (downskilling) e esses consideram tais programas inteis. O dilema
encontra-se no fato de que a empresa assume que seus colaboradores no so treinveis,
nem cooperativos e sem habilidades, ao passo que os colaboradores vem os programas de
treinamento como um reflexo da baixa estima que a organizao tem por suas habilidades.
DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) sugerem que a prtica central no
entendimento do trabalho e percebem o aprendizado como a ponte que une o trabalho e a
inovao. Em uma comunidade de prtica, o trabalho , na verdade, o de manuteno da
posio social/status mantido pelo indivduo. De acordo com DUGUID & BROWN (2001,
p.66), a aprendizagem gerado no mago das comunidades de prtica um processo pelo
qual os indivduos formam suas identidades em relao s identidades sociais do grupo. No
centro das comunidades de prtica, ainda segundo DUGUID & BROWN (2001, pp.143-
162), histrias, casos e solues so compartilhados de pessoa a pessoa at que se
constituam como parte integrante do repertrio de cada colaborador. A histria, uma vez
em posse da comunidade, pode ser usada e posteriormente modificada em novas sesses
geradas nas comunidades de prtica. DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) tambm
sugerem que o conhecimento gerado e construdo coletivamente.
WENGER & SNYDER (2001, p.22) afirmam que as comunidades so a nova
fronteira e o que sucesso das organizaes no longo prazo depende da capacidade gerencial
de colocar essas comunidades como parte central do negcio. Segundo DUGUID &
BROWN (2001, pp.143-162), a alimentao do trip trabalho-aprendizado-inovao
depende do preenchimento do hiato gerado entre as prticas esposadas e as prticas reais. O
real entendimento de como a informao construda e flui dentro da organizao passa,
162
em primeiro lugar, pelo entendimento das diferentes comunidades que so formadas dentro
dela e as distribuies de poder entre elas.
WENGER & SNYDER (2001, pp.23-26) entendem que as comunidades de prticas,
quando bem entendidas e promovidas, agregam valor s organizaes de vrias formas
relevantes:
163
3.3.5) Gesto estratgica do capital intelectual
164
continuem fazendo negcios com a sua empresa e aqui que o capital intelectual se
transforma em dinheiro. Segundo STEWART (1998) esse , dos capitais, o mais
mal-administrado. Da explicam-se o surgimento de ferramentas como os call
centers empresariais e os atuais CRM (customer relationship management), numa
tentativa de aproximao, fidelizao, reteno e estabelecimento de
relacionamentos duradouros de longo prazo. Sugestes so fornecidas por
STEWART (1998) como forma de investimento no capital do cliente: (a) inove com
os clientes, (b) invista seus clientes de empowerment39, (c) divida os ganhos com
seus clientes e (c) torne-se indispensvel.
39
EMPOWERMENT - termo em ingls que significa delegao de poderes, isto , um estilo de
administrao ou de gesto no qual o poder encontra-se descentralizado atravs de delegao de poderes dos
nveis hierrquicos mais elevados para os mais baixos.
165
FIGURA 9 - O modelo de Venkatraman
Alto
Grau de transformao nos negcios
Nveis
Reengenharia de processos revolucionrios
166
2. Nveis revolucionrios: impactos mais significativos, em geral associados s
inovaes radicais e, bem mais raramente, como fruto das chamadas revolues
tecnolgicas. (Revolues tecnolgicas so as grandes mudanas, tais como a
energia eltrica, a mquina a vapor, as ferrovias e, mais recentemente, a
microeletrnica)
167
com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o
processo decisrio em empresas e outras organizaes. O objetivo de SI criar e distribuir
informao e conhecimento teis de uma maneira projetada para resolver algum problema
organizacional. Uma abordagem sociotcnica dos SI combina trs reas de habilidades:
habilidades tcnicas, habilidades organizacionais e habilidades analticas de solues de
problemas. Algumas pessoas pensam que escolher a tecnologia certa para um sistema um
problema difcil: a realidade, a parte mais difcil de um projeto de um SI eficaz
compreender o problema que ele se prope a resolver, visto que os SI s podem aumentar a
produtividade quando forem aplicados soluo correta. Infere-se assim que o objetivo da
utilizao de SI no fazer com que os colaboradores trabalhem mais, mas sim que eles
trabalhem com mais inteligncia. Geralmente, os SIs so classificados pela especialidade
funcional a que eles servem marketing e vendas, recursos humanos, produo ou finanas
e contabilidade - e pelo tipo de problema que eles enfocam estratgico, ttico ou
operacional. Existem 3 tipos gerais de sistemas de suporte gerencial, a saber:
40
Problema semi-estruturado: aquele onde somente partes do problema possuem uma resposta definida
fornecida por uma metodologia aceita. Problemas estruturados: so repetitivos e rotineiros e possuem um
procedimento especfico para serem manuseados. Problemas no-estruturados: apresentam sempre uma
novidade e so no-rotineiros.
168
macro e microambiente governo, fornecedores, concorrentes, condies de mercado, etc.
Os SSEs so mais orientados para grficos do que os outros sistemas de suporte gerencial.
QUADRO 33
Comparao entre os sistemas de suporte gerencial
Sistemas de Suporte Executivo Sistemas de Informaes Gerenciais e
Sistemas de Suporte Deciso
.planejamento estratgico; .planejamento diria, mensal, anual;
.longo prazo; .curto prazo;
.informaes externas; .informaes, majoritariamente, internas;
.decises no estruturadas. .decises estruturadas e/ou semi-
estruturadas.
Fonte: LAUDON & LAUDON. 1999.
169
reposio41. Esta alternativa foi uma maneira encontrada por Tobin para prever
decises de investimento independentes ou ceteris paribus fatores
macroeconmicos, como, por exemplo, a taxa de juros. Se Q menor que 1, um
ativo vale menos que seu custo de reposio, improvvel que se compre ativos do
mesmo tipo. Ento claro que as empresas tendero a investir quando o valor de
ativos semelhantes maior que seu custo de reposio. Se Q vale 2 (valor alto, um
ativo que vale duas vezes mais que o seu custo de reposio), significa que uma
empresa/organizao est obtendo retornos altos nesta classe de ativos e no est
sentido o efeito dos retornos ou rendimentos decrescentes.42STEWART (1998)
salienta que esta medida no foi desenvolvida tendo em foco o Capital Intelectual,
mas foi Alan Greenspan43 quem observou que este valor refletia valores de
investimento em tecnologia e capital humano.
Clculo do valor intangvel: essa idia discutida por STEWART (1998) na
assertiva de que o valor de mercado da empresa reflete no somente seus ativos
fsicos tangveis, mas um componente que pode e deve ser atribudo aos valores
intangveis da empresa. A abordagem que entendida como a mais interessante a
de que o valor de ativos intangveis igual capacidade de uma empresa superar o
desempenho de um concorrente mdio que possui ativos intangveis semelhantes.
Clculo da inovao: (patentes, propriedade intelectual, direito autoral, dentre
outros) - este clculo observvel via percentual de vendas atribudos a novos
produtos e servios.
Rotatividade do capital de giro : substituio de estoques por informao.
Medida de satisfao do cliente: indicadores: lealdade (ndice de reteno),
volume de negcios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuaso dos
seus rivais. (tolerncia de preo/ custo de reteno ou fidelizao).
41
(SHAPIRO & VARIAN, 1999) Uma nova anlise da Teoria Econmica rev e introduz conceitos como o
custo de oportunidade, custo de reteno ou fidelizao, custo de reposio e custo de popularidade. Ver
SHAPIRO, Carl & VARIAN, Hal R. A Economia da Informao: como os princpios econmicos se
aplicam era da internet. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
42
Ocorrem quando um incremento de X% em todos os insumos determinam um aumento de menos do que
X% na produo. Esta medida foi primeiramente observada pelo economista ingls DAVID RICARDO.
43
ALAN GREENSPAN o presidente do FEDERAL RESERVE, o Banco Central Independente dos Estados
Unidos da Amrica.
170
Houve o mapeamento do capital intelectual intra-organizacional?
DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem, conforme anteriormente abordado
neste trabalho de pesquisa, a criao das pginas amarelas corporativas, que no
contm conhecimento, mas so indicadores para pessoas detentoras de expertise.
Importante frisar que a tecnologia apenas um meio, fato esse ainda no absorvido
por vrias organizaes e profissionais, que ainda insistem em informatizar o caos, em
detrimento da no gesto de informaes. O modelo de gerenciamento de informaes de
DAVENPORT (1998a) e sua abordagem de ecologias informacionais merecem ser
abordados em mais profundidade. Em primeiro lugar, o modelo bsico de gerenciamento de
informaes merece ser, uma vez mais, ampliado e desdobrado em sete etapas e, em
seguida, prosseguir-se- com o modelo denominado ecologia de informaes.
171
1. administrao de exigncias: combinar necessidades de informao de usurios e
canais de fornecedores, conhecer as exigncias das pessoas que necessitam da
informao e conquistar a confiana de fornecedores e usurios;
2. plano de ativos informacionais: classificar a informao no momento de sua
obteno de acordo com sua confidencialidade, tempo pelo qual ela deve ser
mantida e a maneira como ela deve ser protegida (tabelas de temporalidade,
polticas de descarte, gesto integrada de recursos informacionais, dentre outros);
3. plano de sistemas informacionais: planejamento do armazenamento e distribuio
de dados, em meio eletrnico ou em papel;
4. aquisio: obter a informao;
5. anlise: analisar o contedo com vistas a estabelecer os nveis confiabilidade,
segurana e qualidade;
6. disseminao: distribuir a informao aos que necessitam dela;
7. feedback: perguntar aos receptores se a informao foi adequada, recebida e
distribuda de maneira correta e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso
dela;
172
Ambiente Externo: negcios, tecnologia e informao.
173
FIGURA 11
A evoluo do controle da informao
174
investimentos em tecnologia tm como fator crtico o simples acesso informao, via
redes e redes de trabalho. A distribuio fsica oportunamente abordada por
DAVENPORT (1998a), ao alertar para o fato de que as pessoas trocam mais informaes
com os colegas que esto no mesmo espao fsico. a idia de que a proximidade fsica
aumenta a freqncia da comunicao em grupo e a escolha para a adoo desta estratgia
pode recair sobre meios fsicos ou tecnolgicos.
Por fim, o ambiente externo, j devidamente analisado neste trabalho, tambm
objeto do modelo proposto por DAVENPORT (1998a). As organizaes so afetadas por
um sem fim de fatores externos, muitos dos quais incontrolveis pela mesma. Os mercados
de negcios criam as condies gerais de negcios, influenciado a capacidade de obteno
e gerenciamento da informao e tambm influenciando clientes, fornecedores, scios,
reguladores, concorrncia, dentre outros.
Os mercados tecnolgicos so os grandes mercados persas onde so compradas e
vendidas as tecnologias disponveis capazes de afetar o mundo informacional. Os mercados
de informao so os lugares de compra e venda de informaes.
Encerrada esta seo, prosseguir-se- com a discusso acerca da mensurao e
gerenciamento dos ativos intangveis.
Uma das principais discusses gerenciais dos dias atuais a questo da mensurao
e gerenciamento de ativos intangveis. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS
(1999) acreditam que a importncia crescente do conhecimento no somente acrescenta
mais uma varivel ao processo produtivo, mas muda substancialmente as regras do jogo.
Outra constatao importante desses autores refere-se ao fato de que os ativos do
conhecimento, contrariamente lgica dos ativos industriais, no padecem do problema
dos rendimentos decrescentes. Outro questionamento emergente refere-se ao fato da
incapacidade do sistema contbil mundialmente aceito, desenvolvido h mais de 500 anos
para auxiliar mercadores feudais, de lidar com os fatores inerentes Sociedade da
Informao. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS (1999) analisaram os
quatro sistemas de mensurao mais populares at o momento, a saber:
175
1. HRA Human Resource Accounting Contabilidade de Recursos Humanos:
o ponto de partida o entendimento de que o capital humano representa o elemento
humano na organizao e que as inteligncias, habilidades e expertise combinadas
do organizao um carter inconfundvel. O objetivo do HRA quantificar o
valor econmico das pessoas para a organizao com o propsito de prover
insumo/entrada para as decises financeiras e gerenciais. Existem trs tipos de
modelos de mensurao do HRA propostos por pesquisadores: (1) modelos de custo
ou de precificao que consideram os ativos humanos em termos de aquisio,
substituio e custo de oportunidade, (2) modelos de valor de recursos humanos os
quais combinam o comportamento no-monetrio com modelos de valor
econmico-monetrio e (3) modelos de nfase monetria que calculam estimativas
descontadas de ganhos e salrios futuros. Em uma anlise simplificada, os modelos
de HRA tentam calcular a contribuio que os ativos humanos do s empresas pela
capitalizao de gastos com salrios, ou seja, pelo clculo do fluxo de caixa
descontado do total dos salrios e ganhos dos empregados.
2. BSC Balanced Scored Card Marcador Balanceado: esse um modelo
proposto por KAPLAN e NORTON (1997) que sugerem que os gerentes
precisariam de um sistema de mensurao multi-dimensional que os guiariam em
suas decises. O BSC organiza seu sistema de mensurao a partir de quatro
perspectivas: (1) a perspectiva financeira, que inclui as tradicionais medidas
contbeis (2) a perspectiva do cliente, que inclui a identificao de pblico-alvo,
medidas de satisfao, fidelizao e reteno dos clientes, dentre outros (3) a
perspectiva dos processos internos de negcios, diretamente relacionado ao conceito
da cadeia de valor e que inclui todos os processos relacionados realizao de
produtos e servios para a satisfao das necessidades dos clientes e (4) a
perspectiva do aprendizado e do conhecimento, que inclui todas as medidas
relacionadas a empregados e servios dos quais a empresa dispe para facilitar o
aprendizado e a difuso do conhecimento. A popularidade do BSC como sistema
gerencial crescente nos ltimos trs anos, visto que ele deixa claro que as medidas
financeiras e no financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para
176
funcionrios de todos os nveis da organizao. Espera-se que o BSC seja capaz de
traduzir a misso e a estratgia de unidades de negcio em objetivos e medidas
tangveis KAPLAN & NORTON (1997) afirmam que um balanced score card
significa a estratgia em ao - visto que ele deixa de ser um sistema de medidas e
se transforma em um sistema de gesto estratgica - e que o mesmo base para o
gerenciamento das empresas na era da informao. O BSC pode ser utilizado para
(i) esclarecer e obter consenso em relao estratgia, (ii) comunicar a estratgia
para toda a empresa, (iii) alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia,
(iv) associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos
anuais, (v) identificar e alinhar as iniciativas estratgicas, (vi) realizar revises
estratgicas peridicas e sistemticas e (vii) obter feedback para aprofundar o
conhecimento da estratgia e aperfeio-la. (KAPLAN & NORTON, 1997). A
FIGURA 12 sugere que o BSC fornece a estrutura necessria para a traduo da
estratgia em termos operacionais, ao passo que a FIGURA 13 apresenta o BSC
como estrutura para a ao estratgica:
FIGURA 12
O BSC fornece a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos
operacionais
177
FIGURA 13
O BSC como estrutura para a ao estratgica
178
ROOS (1999), corroborados por BRASIL (2002), definem o EVA atravs da
seguinte equao:
EVA= vendas lquidas gastos operacionais impostos custo do capital.
4. IC Intellectual Capital Capital Intelectual: esse modelo j foi discutido
anteriormente nesse trabalho. Segundo BONTIS, DRAGONETTI I, JACOBSEN &
ROOS (1999), o capital intelectual simplesmente a coleo de recursos intangveis
e seus respectivos fluxos. Entende-se por recursos, segundo esses autores, quaisquer
fatores que contribuam para os processos de gerao de valor da companhia. O
modelo aqui proposto subdivido em capital humano a coleo de recursos
intangveis corporificados nos membros da organizao, sob a forma de
competncias (habilidades e know-how), atitudes (motivao, liderana da alta
gerncia) e agilidade intelectual (inovao, capacidade empreendedora e adaptao)
e em capital estrutural que tudo aquilo que fica na organizao aps as
dezessete horas. Esse modelo um modelo anlogo ao modelo proposto por
EDVINSSON & MALONE (1998). STEWART (1998) o responsvel pela
incluso de uma terceira dimenso, o Capital do Cliente, j tambm discutido
anteriormente nesse trabalho. BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS
(1999) argumentam que os indicadores de capital intelectual devem ser escolhidos e
guiados pela estratgia de longo prazo da organizao, sua misso ou viso. Uma
vez entendida a identidade e os objetivos estratgicos, a organizao deve usar esses
objetivos visando identificao de dois tipos de variveis - (1) a trilha de criao
de valor ou as reas-foco que dirigem a criao de valor e (2) os fatores chave de
sucesso e indicadores que so apropriados para a mensurao de performance.
179
QUADRO 34
Resumo das Ferramentas do Conhecimento
FERRAMENTA Vantagens Desvantagens
.calculada em termos financeiros, .modelo sofre de subjetividade e
sendo de valia para usurios incerteza e ainda de ausncia de
externos como investidores e confiabilidade, visto que as
governos. mtricas no podem ser auditadas
------------------------------------------ com segurana.
.amplo uso para feedback interno ------------------------------------------
aos membros da organizao no .discusso se moralmente
cumprimento dos objetivos aceitvel ou no tratar pessoas
estratgicos. como ativos.
HRA ------------------------------------------ ------------------------------------------
.ponto de partida para o .mtricas passveis de
desenvolvimento de planos anuais, manipulao.
de longo prazo e estratgicos, pois
permite o reconhecimento das
competncias essenciais inerentes
ao capital intelectual
organizacional.
.bem correlacionado ao preo de .procedimentos complicados de
aes e respectivos modelos de ajustamento, dada a natureza
precificao de ativos financeiros. efmera de recursos intangveis:
------------------------------------------ Como estimar o valor de um
EVA .une oramentao, planejamento programa de treinamento e
financeiro, planejamento de capacitao? Como estimar a
objetivos, etc. criao de um banco de dados de
melhores prticas?
------------------------------------------
.valor de ativos lquidos x valor de
mercado dos ativos, visto que os
primeiros so baseados em custo
histricos, pouco indicativos do
atual valor de reposio da mesma
categoria de ativos.
.lgica poderosa. .rgido e esttico, no considera o
------------------------------------------ dinamismo e a mutabilidade.
.clara correlao entre os ------------------------------------------
indicadores propostos e a .considerao no apropriada de
BSC performance financeira. ativos humanos e processos de
------------------------------------------ criao de conhecimento.
.literatura consistente e bem ------------------------------------------
desenvolvida. .impossibilidade de comparao
externa.
.modelo flexvel e dinmico. .literatura confusa
------------------------------------------ ------------------------------------------
.comparao parcial externa .desenvolvimento de sistema
possvel. mtrico ainda em estgios iniciais.
IC ------------------------------------------ ------------------------------------------
.tambm aplicvel para .muita concentrao nas aes, em
organizaes que no visam lucro. detrimento dos fluxos.
Fonte: BONTIS, DRAGONETTI, JACOBSEN & ROOS, 1999.
180
Efetuadas as discusses acerca das ferramentas do conhecimento, discutir-se-o as
mtricas oriundas de tais ferramentas. HAUSER & KATZ (1998) alertam para o fato de
que, em relao s mtricas, somos aquilo que medimos. Esses autores descreveram sete
armadilhas que conduzem mtricas contraproducentes, bem como os sete passos que
conduzem s boas mtricas. As sete armadilhas so as seguintes, a saber:
181
sistema mtrico necessitar que o capital humano continue trabalhando mais, a
organizao deve escolher entre pagar maiores salrios ou perder parte desse capital
humano. importante lembrar que a parcela mais brilhante do capital humano a
primeira a deixar a organizao. As nicas pessoas que ficam, nesse caso, so aquelas
no demandadas pelos concorrentes.
7.pensamento limitado: a armadilha nmero cinco discorre a respeito do tipo de
mtrica necessria para um centro telefnico de atendimento aos clientes. Aqui se
questiona a necessidade do mesmo, uma vez que o pensamento sistmico conduziria ao
desenvolvimento de produtos que no necessitariam de suporte telefnico. Em um
segundo momento, poder-se-ia vislumbrar um call center como um grande sistema de
informaes gerenciais, distribuindo informaes valiosas e gratuitas, geradas pelo
relacionamento com os clientes, para todas os setores da organizao: P&D, marketing,
vendas, RH, dentre outros.
Os sete passos que conduzem s boas mtricas, segundo HAUSER & KATZ (1998),
so:
1.ouvir o cliente: muitas mtricas so centradas em necessidades internas da
corporao, como a utilizao dos ativos, a produtividade das equipes, reduo de custos e
ciclo de vida de produtos. Essas questes so reconhecidamente relevantes, porm tm
pouco impacto direto na necessidade dos clientes. KOTLER & ARMSTRONG (1998)
alertam para o fato de que, embora o conceito de marketing envolva descobrir desejos e
necessidades dos mercados-alvos e a construo de relacionamentos duradouros, a essncia
do marketing fazer tudo isso lucrativamente.
2.compreenso do que o trabalho: envolve o entendimento do qu os gerentes e
colaboradores valorizam e ainda como as decises e aes afetam as mtricas e suas
respectivas rendas desejadas. KOTLER & ARMSTRONG (1998) enfatizam a necessidade
de cuidar daqueles que cuidam dos clientes e priorizam o endomarketing ou marketing
interno. Esse entendimento , segundo HAUSER & KATZ (1998), crtico para a
implementao de um sistema de mensurao.
3.entendendo as inter-relaes: as inter-relaes existentes entre funcionrios,
fornecedores e clientes devem ser entendidas com o propsito de desenvolver um bom
182
sistema de mensurao. Caso essa etapa seja ignorada, cada parte passa a se orientar pelo
seu prprio objetivo, em detrimento da otimizao dos objetivos do sistema como um todo.
4.entendendo os elos: os autores propem a combinao da voz do cliente com um
amplo e profundo entendimento dos objetivos da organizao. Isso conduziria
identificao das sadas que se quer melhorar atravs do sistema de mensurao.
5.testar as correlaes e testar a reao de gerentes e colaboradores: a proposta
apresentada a de se testar as correlaes de vrias categorias, como por exemplo as
habilidades da equipe, as habilidades tcnicas, o ajuste com a estratgia, o ajuste com as
necessidades do cliente, as rendas geradas, dentre outros. Aps estabelecidas as devidas
correlaes, o sistema deve ser testado in situ e observada a reao dos membros da
organizao
6.envolvimento dos gerentes e colaboradores: a filosofia que orienta o processo
fiel ao fato de que aqueles que esto sujeitos s mtricas devem tambm ser responsveis
pelo desenvolvimento das mesmas. Mtricas impostas pela alta administrao estaro
sempre sujeitas resistncia e at mesmo sabotagem. Gerentes e colaboradores devem ser
envolvidos no desenvolvimento das mtricas.
7.busca de novos paradigmas: envolve a anlise criteriosa das mtricas e a busca
de oportunidades que conduzam a novos paradigmas e novas possibilidades.
183
3.4) Processo decisrio e tomada de deciso com base no princpio da racionalidade
limitada.
A teoria das decises, de acordo com CHIAVENATO (2000), nasceu com Herbert
Simon e essa teoria foi utilizada para explicar o comportamento humano nas organizaes.
importante lembrar que a teoria comportamental da administrao concebe a organizao
como um sistema de decises e que a organizao, desse modo, est permeada de decises
e aes. Ento, a teoria comportamental da organizao um complexo sistema de
decises, onde cada pessoa ou cada membro da organizao participa consciente e
racionalmente quando escolhe e decide entre as muitas alternativas mais ou menos
racionais que lhes so apresentadas. A deciso, segundo CHIAVENATO (2000) o
processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a
pessoa dever seguir . CHOO (1998) acrescenta que o processo formal de tomada de
decises em uma organizao estruturado por procedimentos e regras que especificam
papis, mtodos e normas. CHIAVENATO (2000) aponta seis elementos envolvidos com a
deciso:
184
As etapas do processo decisorial, de acordo com CHIAVENATO (2000), so sete, a
saber:
1. percepo da situao que envolve algum problema;
2. anlise e definio do problema;
3. definio dos objetivos;
4. procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5. seleo da alternativa adequada ao alcance dos objetivos;
6. avaliao e comparao das alternativas;
7. implementao das alternativas escolhidas.
importante perceber que cada etapa influencia todas as outras e todo o processo.
Vrias decorrncias podem ser enumeradas da teoria das decises, especialmente pelo alto
grau de subjetividade elas conferido. CHOO (1998) e CHIAVENATO (2000) enumeram
algumas delas:
185
mximos a partir de recursos mnimos, o que torna a eficincia um critrio
norteador.
RELATIVIDADE DAS DECISES: a escolha de uma alternativa implica na
renncia das demais alternativas e a criao de uma seqncia de novas alternativas
ao longo do tempo. Entende-se a relatividade como um custo de oportunidade, que
aponta tambm para a avaliao das alternativas preteridas. Como j foi dito, o nvel
satisfatrio e nunca timo.
RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: processos administrativos so
basicamente processos decisrios, visto que consistem na definio de mtodos
rotineiros visando a seleo e a determinao dos cursos de ao mais adequados.
INFLUNCIA ORGANIZACIONAL: a organizao retira de seus participantes a
faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio
prprio, previamente estabelecido e rotinizado. Essas decises que a organizao
toma pelo indivduo consistem em (a) diviso de tarefas - os cargos ocupados pelos
indivduos na organizao, (b) padres de desempenho os padres de guia e
orientao para o comportamento racional e para as atividades de controle, (c)
sistemas de autoridade hierarquia formal, (d) canais de comunicao a
organizao proporciona as informaes vitais no processo decisrio das pessoas e
(e) treinamento e doutrinao o fornecimento de critrios de deciso que a
organizao pretende manter fornecido aos membros da organizao via
treinamentos e condicionamentos.
Para a concluso desse captulo, seguem algumas recomendaes propostas por CHOO
(1998): (i) importante lembrar que organizaes so redes de decises, tomadores de
deciso e tomada de deciso, (ii) decises resultam no comprometimento com determinados
cursos de ao, (iii) as decises facilitam a ao pela definio e elaborao de propsitos e
pela alocao dos recursos necessrios e (iv) uma deciso completamente racional iria
requerer informaes alm da capacidade de coleta da empresa e tambm um
processamento de informaes alm da capacidade de execuo de seres humanos.
186
Para os objetivos deste trabalho de pesquisa, os recortes, abordagens e ferramentas
apresentados neste grande captulo so de especial interesse para a anlise da GC em suas
vrias facetas e imbricaes, ora via concepes estratgicas, ora via abordagens gerenciais
e/ou ferramentas de gesto e/ou tecnologia. Justifica-se, uma vez mais, a abrangncia deste
referencial para a cobertura de vrias vises acerca da GC americanas, europias e
japonesas. Ressalta-se que a predominnica da produo acadmica mundial sobre a GC e
sua literatura so de origem anglo-sax e justifica-se a necessidade de um trabalho de
pesquisa de campo meticuloso, exaustivo e abrangente para a compreenso da temtica em
organizaes brasileiras. Os procedimentos metodolgicos sero discutidos no prximo
captulo.
187
4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.
(1) um modelo totalitrio, uma vez que nega o carter racional a todas as formas de
conhecimento que no se pautarem pelos seus princpios epistemolgicos e por suas
regras metodolgicas;
188
(3) o mtodo cientfico se instala e se resolve na reduo da complexidade, uma vez que
as leis da natureza so o reino da simplicidade e da regularidade e onde possvel
observar e medir com rigor. Conhecer significa dividir e classificar para depois
determinar relaes sistemticas entre o que se separou. H uma aluso clara proposta
de Descartes em relao s regras do Mtodo.
Para prosseguir com a discusso que fornece um panorama sobre a crise do paradigma
hegemnico em conjuminncia com a alternativa de possibilidades de um mtodo prprio
para as cincias sociais, fundamental elucidar, elaborar e discorrer sobre os conceitos de
causa e intencionalidade. SANTOS (1987) categrico ao afirmar que as leis da cincia
moderna so um tipo de causa formal que privilegia o como funciona das coisas em
detrimento de qual o agente ou qual o fim das coisas. Ainda segundo esse autor, atravs
dessa via que o conhecimento cientfico rompe com o conhecimento do senso comum.
Embora causa e inteno convivam sem problemas no reino do senso comum, na cincia a
determinao da causa formal obtm-se com a expulso da inteno. Uma posio
reveladora da importncia de causa e de intencionalidade nas pesquisas em cincias sociais
a assertiva de MINAYO (1992), ao afirmar que as metodologias qualitativas so aquelas
capazes de incorporar o significado e a intencionalidade. Estas questes sero tratadas em
sees ulteriores deste trabalho e so tambm basilares aos propsitos dos procedimentos
metodolgicos deste trabalho de pesquisa.
A partir do fio condutor acima tecido, iniciam-se os questionamentos sobre a
possibilidade de aplicao do mtodo das cincias naturais para a descoberta das leis
sociais e a questo ressurgente decidir entre a adeso aos princpios epistemolgicos e
metodolgicos das cincias naturais ou reivindicar para as cincias sociais, nas palavras de
SANTOS (1987), um estatuto epistemolgico e metodolgico prprio, com base na
especificidade do ser humano e sua distino polar em relao natureza. Os obstculos
primeira proposta revelam-se intransponveis e insuperveis na medida em que
impossvel o estabelecimento de leis universais para os fenmenos sociais dado o seu
carter de historicidade e ainda seus aspectos culturais, sociais e econmicos. Tal
constatao fundamental para este trabalho de pesquisa. Em outras palavras, o objeto de
estudo das cincias sociais historicamente, socialmente e culturalmente condicionado e
189
determinado e a prpria escolha do objeto de pesquisa pelo pesquisador desnuda e revela o
seu interesse subjetivado. Alis, esta uma outra questo prpria s cincias sociais, a
subjetividade que lhe inerente. O cientista social no pode abrir mo, no momento da
observao, dos valores que informam sua prtica. MINAYO & DESLANDES (2002)
aludem a essas questes como os temas cruciais de uma sociologia do conhecimento e
colocam duas questes fundamentais que so a subjetivao do objeto e a objetivao do
sujeito. BOURDIEU (2000), ao definir o conceito de habitus, tambm bastante enftico
ao afirmar as questes subjetivas que informam o cientista, seu objeto de estudo, os campos
de poder nos quais ele atua, a posio do cientista em relao ao seu campo de poder e
ainda os limites e relaes estabelecidas em outros campos de poder. Uma outra evidncia
subjacente envolve a anlise da estruturao das revolues cientficas a partir da
constituio e derrocada de paradigmas. KUHN (1962) evidenciou que a cincia avana
pela vitria de novos paradigmas sobre verdades estabelecidas e que o carter pr-
paradigmtico das cincias sociais impositivo de seu status quo. Em outras palavras, no
h consenso paradigmtico e isso poderia constituir-se na causa do atraso das cincias
sociais.
A segunda vertente, que reivindica para as cincias sociais um estatuto epistemolgico
e metodolgico prprios, fundamenta-se no argumento que a ao humana radicalmente
subjetiva e que a compreenso dos fenmenos sociais envolve atitudes mentais e de
atribuio de sentidos no apreendidos quantitativamente. Mtodos qualitativos so
necessrios para a apreenso e conseguinte compreenso em profundidade dos fenmenos
sociais e de um conhecimento que intersubjetivo, descritivo e compreensivo. Recorrer-se-
a SANTOS (1987), uma ltima vez, para afirmar que:
190
SANTOS (1987) ilustra a assertiva supracitada no domnio das teorias da informao com
o teorema de Brillouin;44
(c) os objetos tm fronteiras cada vez menos definidas e so constitudos por anis que
se entrecruzam em teorias e redes complexas. O resultado que os objetos em si so menos
reais que as relaes entre eles;
(e) por fim, a configurao do paradigma que se anuncia no horizonte s pode ser
obtida por via especulativa e seus pilares constituir-se-iam, respectivamente, nas seguintes
proposies:
44
SANTOS (1987) sugere que a prpria preciso quantitativa do conhecimento estruturalmente limitada e
explica que, no domnio das teorias da informao, o teorema de Brillouin demonstra que a informao no
gratuita. Destarte, a experincia rigorosa irrealizvel visto que demandaria um dispndio infinito de
atividades humanas.
191
operacionais para organizaes da sociedade civil de interesse pblico que
defendem os interesses de crianas carentes, etc;
192
prefixado, um fator de segurana e economia para a consecuo do objetivo, sem destacar
a inteligncia e o saber.
Antes da definio de pesquisa social, importante recorrer a outros autores para
apreender o significado do termo pesquisa. DEMO (1985,1996) insere a pesquisa como
atividade cotidiana e a considera como uma atitude, um questionamento sistemtico crtico
e criativo, mais a interveno competente na realidade, ou o dilogo crtico permanente
com a realidade em sentido terico e prtico. GIL (1991) argumenta que a pesquisa tem um
carter pragmtico e que seu objetivo fundamental descobrir respostas para os problemas,
atravs do emprego de procedimentos metodolgicos. O termo pesquisa social, nas palavras
de MINAYO (1992), tem uma carga histrica e, assim como as teorias sociais, reflete
posies frente realidade, momentos do desenvolvimento e da dinmica social,
preocupaes e interesses de classes e de grupos determinados. Afirma ainda que a
pesquisa social no pode ser definida de forma estanque e que ela s pode ser conceituada
historicamente entendendo-se todas as contradies e conflitos que permeiam seu caminho.
A pesquisa tradicionalmente divida em pesquisa pura e pesquisa aplicada. A pesquisa
pura objetiva gerar novos conhecimentos para o avano das cincias, sem uma aplicao
prtica prevista ou definida. Em contraposio, a pesquisa aplicada objetiva a gerao de
novos conhecimentos para aplicao prtica claramente dirigidos para a resoluo de
problemas especficos. BULMER (1978) prope uma diviso alternativa em pesquisa
bsica, pesquisa estratgica, pesquisa orientada para um problema especfico, pesquisa ao
e pesquisa de inteligncia.
Prosseguir-se-o com as discusses acerca do pensamento relacional e do objeto de
estudo, apresentando-se as perguntas de pesquisa e os objetivos deste trabalho.
193
4.2) O pensamento relacional e o objeto de estudo.
194
o conhecimento se faz a custo de muitas tentativas e da incidncia de muitos
feixes de luz, multiplicando os pontos de vista diferentes. A incidncia de um nico
feixe de luz no suficiente para iluminar o objeto. O resultado dessa experincia
s pode ser incompleto e imperfeito, dependendo da perspectiva em que a luz
irradiada e da sua intensidade. A incidncia a partir de outros pontos de vista e de
outras intensidades luminosas vai dando formas mais definidas ao objeto, vai
construindo um objeto que lhe prprio. A utilizao de outras fontes luminosas
poder formar um objeto inteiramente diverso, ou indicar dimenso inteiramente
novas ao objeto (Limoeiro Cardoso: 1978,27s).
195
pois se arrisca a substituir a doxa ingnua do senso comum pela doxa do senso
comum douto, que atribui o nome de cincia a uma simples transcrio do discurso
do senso comum (BOURDIEU, 1998).
Para a consecuo desta pesquisa, recorre-se, uma vez mais, a MINAYO (1992), que
estrutura a pesquisa em trs grandes reas, cada uma com as suas especificidades:
196
1. uma fase exploratria da pesquisa, onde so abordadas questes e conceitos
bsicos de um marco terico, a problemtica de definio do objeto, a
construo dos instrumentos de abordagem emprica, a amostragem na
investigao qualitativa e a aproximao do campo;
A constituio do objeto de pesquisa nas cincias sociais envolve questes atinentes aos
mtodos e tcnicas de pesquisa. A concepo de um ciclo de pesquisa requer o
reconhecimento de que a pesquisa nunca se acaba, ou seja, no existe um fechamento. Ele
sempre se reinicia nas concluses obtidas e sempre recomea nas interrogaes lanadas
e/ou nas sugestes de pesquisa advindas dos resultados alcanados, sempre parciais e
provisrios. O interesse deste trabalho recai sobre as metodologias ditas qualitativas e, de
acordo com MINAYO (1992), so estas metodologias aquelas capazes de incorporar a
questo do significado e da intencionalidade. Ao significado e intencionalidade, somam-
se os conceitos de especificidade histrica e de totalidade. O significado enfocado como
conceito central para a anlise sociolgica:
197
se o volume do referencial terico deste trabalho com a assertiva de que, para se mapear ou
se modelar um conceito, necessrio ampla cobertura de seus vrios elementos
constitutivos. MINAYO (1992) sugere que, aps a leitura e o exerccio do pensamento
relacional, o pesquisador deva organizar o discurso terico da pesquisa e orden-lo da
seguinte forma: (a) definio do objeto - recorte em todos os seus aspectos e sempre
provisria; (b) justificativa - que descreve os motivos vivenciais e tericos que
impulsionaram a escolha do objeto, colocando-se a as principais indagaes do
pesquisador; (c) marco conceitual terico metodolgico : onde se estabelecem os principais
conceitos, categorias e noes com as quais se vai trabalhar, definem-se as hipteses ou
pressupostos da investigao e o caminho do pensamento que orientar o trabalho.
Finalmente, a delimitao do campo o recorte espacial que corresponde abrangncia do
recorte terico correspondente ao objeto de investigao.
198
4.3 Estudo de caso planejamento e mtodos
199
hierarquicamente, numa seqncia tipificada em estudos de caso (fase exploratria),
levantamentos (fase descritiva) e experimentos (fase explanatria e causal, relaes de
causa e efeito). Ainda segundo esse autor, os estudos de caso representam a estratgia
preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador
tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. O poder diferenciador do estudo
de caso revela-se pela sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidncias
documentos, arquivos, entrevistas e observaes. O QUADRO 35 ilustrativo das
situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa:
QUADRO 35
Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa
Estratgia Forma da questo Exige controle sobre Focaliza
de pesquisa eventos acontecimentos
comportamentais? contemporneos?
Experimento como, por que sim sim
Levantamento quem, o que, onde, no sim
quantos, quanto
Anlise de arquivos quem, o que, onde, no Sim/no
quantos, quanto
Pesquisa histrica como, por que no no
Estudo de caso como, por que no sim
Fonte: YIN, 2001, p.24.
200
estratgia supracitada apropriada em reas consideradas novas ou contemporneas e a
possvel teoria resultante freqentemente nova, testvel e empiricamente vlida.
EISENHARDT (1989) afirma que o desenvolvimento de teorias uma atividade
central na pesquisa organizacional. Seu trabalho cristaliza-se como uma importante
contribuio na forma de um mapa conceitual para a proposio de teorias a partir de
pesquisa de estudo de casos, visto que sintetiza trabalhos anteriores acerca de mtodos
qualitativos e anlise de dados qualitativos (MILES & HUBERMAN, 1984), desenho e
projeto da pesquisa em estudo de caso (YIN, 2001) e a construo da teoria fundamentada
em dados (grounded theory, GLASER & STRAUSS, apud EISENHARDT, 1989),
estendendo-se at trabalhos nas reas de triangulao de dados, triangulao de mltiplos
investigadores e anlises entre casos cruzados, dentre outros. Uma segunda contribuio
importante revela-se pelo posicionamento da construo terica a partir de estudos de caso
em um contexto mais amplo da pesquisa em cincias sociais.
Vrios autores lograram definir o termo estudo de caso. Segundo YIN (2001), um
estudo de caso :
TRIVIOS (1987) define o estudo de caso como uma categoria de pesquisa cujo
objeto uma unidade que se analisa profundamente e as suas caractersticas so dadas por
duas circunstncias, que so: (i) a natureza e abrangncia da unidade e (ii) a complexidade
determinada por suportes tericos que servem de orientao em seu trabalho para o
investigador. J GIL (1991), a partir do ponto de vista de procedimentos tcnicos, define
que o estudo de caso envolve um estudo exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que
se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. MARTINS & LINTZ (2000) definem o
estudo de caso como:
201
o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente. Considera a
unidade social estudada em sua totalidade, seja um indivduo, uma famlia, uma
instituio, uma empresa, ou uma comunidade, com o objetivo de compreend-los
em seus prprios termos (MARTINS & LINTZ, 2000).
202
4. categoria analtica 4: Cenrios e perspectivas melhores prticas
organizacionais de GC;
5. categoria analtica 5: Questes de sensemaking ou construo de sentido;
6. categoria analtica 6: Questes relativas criao de conhecimento;
7. categoria analtica 7: Questes relativas tomada de deciso;
8. categoria analtica 8: Questes relativas ao contexto capacitante.
A pesquisa quantitativa lida com variveis, ao passo que a pesquisa qualitativa lida
com categorias de anlise. A palavra categoria refere-se, de maneira geral, a um conceito
que abrange elementos com caractersticas comuns ou que se relacionam entre si e so
empregadas para estabelecer classificaes. A inteno ao se estabelecer categorias a de
agrupar elementos, idias e expresses em torno de conceitos capazes de sintetizar a anlise
meticulosa dos estudos de caso selecionados.
YIN (2001) elucida algumas variaes importantes acerca dos estudos de caso como
estratgia de pesquisa:
a pesquisa de estudo de caso pode incluir tanto estudos de caso nico quanto
de casos mltiplos. TRIVIOS (1987) distingue estudos de casos
comparativos de estudos multicasos este ltimo desprovido de objetivos
de natureza comparativa.
203
1. validade do construto: significa estabelecer medidas operacionais corretas para os
conceitos que esto sob estudo. YIN(2001) afirma que, dentre as vrias tticas para
aumentar a validade do construto, as principais resumem-se utilizao de vrias
fontes de evidncias de modo incentivar linhas convergentes de investigao e
ao estabelecimento do encadeamento de evidncias;
2. validade interna: mister que se ressalte que a validade interna s aplicvel para
estudos explanatrios ou causais, no se aplicando para estudos descritivos ou
exploratrios como o caso deste trabalho de pesquisa. YIN (2001) assevera que a
validade interna o estabelecimento de uma relao causal atravs da qual se
demonstre que certas condies levem outras condies. O objetivo a
demontrao de que tais relaes, fatos ou condies se diferenciem de relaes
esprias;
3. validade externa: a questo aqui saber se as descobertas de um estudo de caso so
generalizveis alm do universo do prprio estudo de caso. Aplicar-se- a lgica
de replicao em suas facetas de replicao literal e replicao terica. Tais
replicaes sero meticulosamente discutidas nas prximas pginas deste captulo;
4. confiabilidade: demonstrar que as operaes de um estudo podem ser repetidas,
apresentando os mesmos resultados.
45
YIN (2001) afirma que o estado atual da cincia no fornece orientao detalhada acerca dos componentes
4 e 5, respectivamente a lgica que une os dados proposio e critrios para interpretao das descobertas.
204
2) suas proposies ou pressupostos da mesma forma, j apresentadas;
3) unidade de anlise reas, programas ou projetos de gesto do
conhecimento em organizaes brasileiras; sub-unidades de anlise e
unidades de observao: (1) documento e arquivos da organizao, (2)
pessoas - colaboradores considerados em uma estrutura tripartite: membros
da alta direo, gestores do projeto de gesto do conhecimento e pessoas
beneficiadas ou no pelos projetos de gesto do conhecimento e (3) a
organizao o contexto e o espao organizacional. Para a escolha das
organizaes brasileiras, optou-se pela formao de amostra no
probabilstica e intencional constituda de um representante de cada um dos
trs setores da economia brasileira - a primeira organizao pertence ao setor
primrio, a segunda ao setor secundrio e a terceira ao setor tercirio. Aps a
realizao do referido estudo, espera-se que seja possvel compilar e
enunciar diretrizes bsicas que podero servir de suporte para a formulao
de um modelo ou mapa conceitual de gesto do conhecimento.
4) lgica que une os dados s proposies;
5) critrios para a interpretao das descobertas.
205
procedimentos da coleta de dados podem ser repetidos apresentando os mesmo
resultados.
Em YIN (2001) encontra-se uma tipologia de estudos de caso apresentados em uma
matriz dois por dois (2x2), onde se presume que estudos de caso nico e de caso mltiplos
refletem situaes de projetos diferentes. Dentro desses dois tipos, deve se levar em
considerao a existncia de uma nica unidade de anlise (holsticos) ou de mltiplas
unidades de anlise (incorporados). O QUADRO 36 apresenta os tipos bsicos de projetos
para os estudos de caso:
QUADRO 36
Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso
Projetos de Projetos de
caso nico casos mltiplos
Holsticos
(unidade nica de anlise)
TIPO 1 TIPO 3
Incorporado
(unidades mltiplas de TIPO 2 TIPO 4
anlise)
46
A seleo de casos a serem estudados no se remete critrios estatsticos de amostragem e sim a critrios
prprios da estratgia de pesquisa com estudos de caso: casos so escolhidos por razes tericas.
206
por razes previsveis (uma replicao terica). YIN (2001) afirma que um passo de suma
importncia em todos os procedimentos de replicao o desenvolvimento de uma rica
estrutura terica, que deve expor as condies sob as quais provvel que se encontre um
fenmeno em particular (uma replicao literal), bem como as condies em que no
provvel que se encontre (uma replicao terica). Sob essa tica, a preocupao com o
nmero de casos supostamente necessrios ou suficientes para o estudo ganha novo
contorno. Uma vez que a lgica da amostragem inadequada, seus critrios tpicos
adotados em relao ao tamanho da amostra tornam-se irrelevantes e a questo fundamental
retorna ao nmero de replicaes de caso- literais e tericas - que so desejadas em um
estudo. Estudos de casos mltiplos podem ser tambm holsticos ou incorporados e esta
proposta de pesquisa recai sobre o tipo 4 proposto no QUADRO 36: projeto de estudo de
casos mltiplos com unidades de anlise incorporadas ou mltiplas. A opo deste trabalho
pela escolha de trs grandes empresas - uma de cada setor da economia (primrio,
secundrio e tercirio, adotantes de programas, processos ou iniciativas de gesto do
conhecimento - revela uma ttica que permite o controle da variao ambiental, ao passo
que a escolha por grandes empresas inibe ou constrange variaes possveis pelas
diferenas de tamanho entre as firmas.
Para o trabalho da coleta de dados, sugere-se a utilizao de vrias fontes de
evidncias e, especificamente para estudo de casos, tais evidncias podem vir de seis
fontes: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao diretas, observao
participante e artefatos fsicos. YIN (2001) categrico ao afirmar que a utilizao de
evidncias provenientes de duas ou mais fontes, que convergem em relao ao mesmo
conjunto de fatos ou descobertas, aumenta substancialmente a qualidade de estudos de
casos. Para a consecuo dos objetivos deste trabalho, optou-se pelas seguintes fontes de
evidncias:
207
reunies, agendas, outros relatrios, documentos administrativos e outros
documentos internos, estudos ou avaliaes formais do mesmo local sob estudo,
recortes de jornais e outros artigos publicados na mdia, dentre outros;
entrevistas: segundo vrios autores (TRIVIOS, 1987; YIN, 2001; LAKATOS &
MARCONI, 1991), a entrevista uma das mais importantes fontes de informao
para um estudo de caso. As entrevistas podem assumir diversas formas, como a
entrevista espontnea ou totalmente desestruturada, a entrevista focal e a entrevista
de grupo de enfoque e at mesmo entrevistas estruturadas. A tcnica de coleta de
informaes escolhida para as entrevistas deste trabalho de pesquisa a entrevista
semi-estruturada com gestores da informao e do conhecimento. TRIVIOS
(1987) afirma que a entrevista semi-estruturada, para alguns tipos de pesquisa
qualitativa, um dos principais meios disponveis para que o investigador realize a
coleta de dados. Esse autor privilegia a entrevista semi-estruturada porque acredita
que essa, ao mesmo tempo em que valoriza a presena do investigador, oferece
todas as perspectivas possveis para que o informante disponha de liberdade e
espontaneidade necessrias que enriquecero a investigao. TRIVIOS (1987)
sugere que o entendimento do termo entrevista semi-estruturada aquele que parte
de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses (que interessam
pesquisa) e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, frutos de
novas hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do
informante. Para concluir, TRIVIOS (1987) afirma que as perguntas que
constituem, em parte, a entrevista semi-estruturada, no enfoque qualitativo, no
nascem a priori. Elas so resultados no apenas da teoria que alimenta a ao do
investigador, mas tambm de toda a informao j por esse recolhida sobre o
fenmeno social que interessa.
208
observao direta: visitas de campo geram ricas oportunidades para observaes
diretas sobre comportamentos ou condies ambientais relevantes. Incluem-se aqui
observaes de reunio, dos locais de trabalho, dos locais de encontro, fotografias
do local de estudo e outras atividades semelhantes. De acordo com YIN (2001) as
provas observacionais so teis para fornecer informaes adicionais sobre o objeto
de estudo. Como a unidade de anlise deste trabalho configura-se no projeto de
gesto do conhecimento de organizaes brasileiras, a observao do contexto
propiciado pelas iniciativas resultantes de sua adoo, contribuiro em muito para se
apreender questes cruciais de implementao em organizaes brasileiras.
209
QUADRO 37
Fontes de evidncias pontos fortes e pontos fracos
FONTE DE EVIDNCIAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Documentao .estvel pode ser revisada .capacidade de recuperao
inmeras vezes; pode ser baixa;
.discreta - no foi criada .seletividade tendenciosa, se
como resultado do estudo de a coleta no estiver completa;
caso; .relato de vises tendenciosas
.exata contm nomes, reflete as idias pr
referncias e detalhes exatos concebidas (desconhecidas)
de um evento; do autor;
.ampla cobertura longo .acesso: pode ser
espao de tempo, muitos deliberadamente negado.
eventos e ambientes
distintos.
Registros em arquivos . (os mesmos mencionados . (os mesmos mencionados
para documentao); para documentao);
.precisos e quantitativos. .acessibilidade aos locais
graas a razes particulares.
Entrevistas .direcionadas enfocam .viso tendenciosa devido a
diretamente o tpico do questes mal-elaboradas;
estudo de caso; .respostas tendenciosas;
.perceptivas fornecem .ocorrem imprecises devido
inferncias causais memria fraca do
percebidas. entrevistado;
.reflexibilidade: o
entrevistado d ao
entrevistador o que ele quer
ouvir.
Observaes diretas .realidade: tratam de .consomem muito tempo;
acontecimentos em tempo .seletividade salvo ampla
real; cobertura;
.contextuais tratam do .reflexibilidade o
contexto do evento. acontecimento pode
acontecer de forma
diferenciada porque est
sendo observado;
.custo horas necessrias
pelos observadores humanos.
Fonte: adaptado de YIN, 2001.
210
Quanto questo da anlise dos dados coletados ou das evidncias de fontes
mltiplas, tal processo consiste na combinao e re-combinao de evidncias tendo em
foco as proposies iniciais do estudo. YIN (2001) e EISENHARDT (1989) sugerem trs
estratgias analticas gerais consideradas para a anlise deste trabalho de pesquisa:
211
de trs fluxos concomitantes de atividades, a saber: (i) reduo de dados (data reduction);
(ii) display, exposio ou exibio de dados mostrurio, exibidor, template (data
display); (iii)verificao/ concluses com base em inferncia a partir de evidncias ou
premissas.(conclusion drawing/verification).
212
constituem-se na mais considervel rota para a validao de anlise
qualitativa. Os displays discutidos neste livro incluem vrios tipos de
matrizes, grficos, redes e mapas/diagramas. Todos so desenhados para a
montagem de informaes organizadas em um forma imediatamente
acessvel e compacta, para que o analista possa ver o que est
acontecendo... [...] assim como na reduo de dados, a criao e uso de
displays no algo separado da anlise, ela parte da anlise. O desenho
das linhas e colunas de uma matriz para dados qualitativos e a deciso de
quais dados, em quais formas, devem ser includos nas clulas, so
atividades analticas. (Elas tambm so, observe, atividades de reduo de
dados.) [...] neste livro nos advogamos displays mais poderosos e muito
mais sistemticos, e estimulamos um postura mais inventiva, auto-consciente
e iterativa quanto sua gerao e uso. (MILES & HUBERMAN, 1984).
Reduo de dados
Antecipatrio Durante Aps
Displays de dados
Durante Aps
anlise
Durante Aps
213
FIGURA 15 Componentes da anlise de dados Modelo Interativo
Coleta de
dados
Display de
dados
Reduo de
dados
Verificao/concluses
com base em inferncia a
partir de evidncias ou
premissas
1. pesquisa qualitativa;
2. estratgia de pesquisa: estudo de caso;
3. componentes do projeto de pesquisa: questes de estudo, pressupostos,
unidades de anlise, lgica que une os dados s proposies, critrios de
interpretao das descobertas;
4. critrios para julgamento da qualidade do projeto de pesquisa: validade do
constructo, validade externa e confiabilidade;
5. tipologia de estudo de caso: estudo de casos mltiplos com unidades de
anlises incorporadas.
6. estudos de casos em trs grandes organizaes brasileiras uma de cada
setor da economia - adotantes da gesto do conhecimento: Centro de
Tecnologia Canavieira - CTC (setor primrio), SIEMENS do Brasil (setor
secundrio) e PricewaterhouseCooper - PwC Brasil (setor tercirio).
214
7. unidades de anlise, sub-unidades de anlise e unidades de observao: a
rea, projeto ou processo de GC, organizao, pessoas, documentos e
arquivos. (o modelo de anlise proposto, bem como o roteiro para a
entrevista semi-estruturada encontram-se nos anexos deste trabalho).
8. fontes de coleta de dados: pesquisa documental (documentao e arquivos
eletrnicos) entrevistas semi-estruturadas e observao direta.
9. anlise de dados: estratgias analticas para cada caso e para casos cruzados,
proposta MILES & HUBERMAN (1984).
10. consideraes finais, proposio e validao ou refutao do pressuposto,
concluses.
215
5. PESQUISA DE CAMPO.
A pesquisa de campo foi realizada em trs grandes organizaes brasileiras - Centro
de Tecnologia Canavieira - CTC (setor primrio), SIEMENS do Brasil (setor secundrio) e
PricewaterhouseCooper - PwC Brasil (setor tercirio) - no perodo compreendido entre 19
de maro de 2005 a 12 de abril de 2005, nas cidades de Picacicaba e So Paulo, SP e Belo
Horizonte, MG. Tal amostra no probabilstica e intencional e sua escolha recaiu no fato
de que tais organizaes dispunham de reas, programas ou projetos de GC, alm da
facilidade de acesso e contatos para a pesquisa de campo. Ao todo foram realizadas 17
entrevistas com mdia de durao de 1h45min, uma mdia de 5 entrevistas por cada
empresa da amostra. Tais entrevistas foram gravadas com o consentimento dos
entrevistados e para cada uma delas preparou-se tambm um caderno de anotaes com o
roteiro semi-estruturado, detalhamentos das questes e follow-ups. As entrevistas
adicionais foram motivadas durante a coleta de dados, por se acreditar que tal acrscimo
traria ganhos marginais para o bojo desta pesquisa. Contudo, via de regra, observou-se que
aps a segunda ou terceira entrevista em cada organizao, o acrscimo marginal de novas
informaes na coleta de dados era decrescente ou tendia a zero. No obstante, prosseguiu-
se com todas as entrevistas previstas na fase de planejamento desta pesquisa, observando o
rigor metodolgico. O material resultante das entrevistas semi-estruturadas resultou em 533
pginas de transcries e aproximadamente 35 horas de gravaes.
Corroborando com a lgica de fontes mltiplas de evidncia, utilizou-se, alm das
entrevistas semi-estruturadas e da tcnica de observao direta, de farta pesquisa
documental. Analisaram-se documentos em papel e em formato eletrnico, dos mais
variados tipos e propsitos, a saber: documentos do pacote de software Microsoft Office
(extenses .ppt, .doc, .xls), documentos do software Adobe Acrobat (.pdf), telas de
intranet, e-mails, sites na internet e links correlatos, materiais gravados em CD e
documentos digitalizados, fotos e vdeos, alm de relatrios anuais, propagandas, folders e
demais materiais institucionais. Grosso modo, foram coletados e analisados algo em torno
de 1600 pginas de documentos, dos quais aproximadamente 12% foram descartados por
no se coadunarem com os propsitos deste trabalho.
Ao todo, dispunha-se de algo em torno de 2150 pginas resultantes da pesquisa de
campo que deveriam passar por processos de anlise e reduo at que se enquadrassem no
216
corpo da tese. Foram necessrios quatro ciclos de processos de reduo para a incorporao
dos dados coletados na pesquisa de campo ao corpo da tese, conforme demonstrado no
QUADRO 40. Tal processo de reduo seguiu a lgica de anlise de dados em pesquisa
qualitativa como proposta por MILES & HUBERMANN (1984) e produziram-se 8
matrizes ou tabelas de reduo baseadas nas categorias de anlise, conforme demonstrado
no anexo 2.
QUADRO 38 Documentos eletrnicos analisados - Total
Nmero de pginas ou
Documentos Eletrnicos Nmero de documentos slides Tipo
Powerpoint 25 502 slides
Word 10 71 pginas
Excel 3 10 planilhas
PDF 18 311 pginas
Outros
fotos 136 136 fotos
.eml 1 25 pginas
.html 1 11 pginas
vdeos 3 3 vdeos
Documentos
descartados 10 193 geral
TOTAL GERAL 1069
Fonte: desenvolvido pelo autor
217
a pesquisa documental e a observao direta. Tal estudo de caso-piloto provou-se de
extrema valia, uma vez que possibilitou algumas reflexes acerca da pesquisa e apontou a
necessidade de ajustes e melhorias neste projeto de pesquisa considerado em seu todo,
particulamente o refinamento dos instrumentos de coleta de dados.
Uma curiosidade que merece destaque foi o fato de que redundncia
propositalmente embutida no roteiro de entrevista semi-estruturada foi de muita valia para
esclarecimentos de questes, aprofundamentos e at mesmo para que algumas contradies
nas falas dos entrevistados surgissem. Alm disso, o objetivo final foi alcanado: a
maximizao das respostas dos entrevistados e o cercamento das questes sob vrios
ngulos. Fez-se a mesma pergunta, vrias vezes, de formas diferentes e em locais diferentes
do roteiro de entrevista semi-estruturada. Tal estratgia foi til para confirmaes e
refutaes, equilibrando a delicada dicotomia parcimnia versus abrangncia. Esclarece-se
que tal roteiro de entrevista semi-estruturada foi sendo aperfeioado na medida em que se
avanava na pesquisa de campo e a cada entrevista realizada. O roteiro ficou plenamente
satisfatrio, infelizmente, aps o trmino da pesquisa de campo. Recomenda-se a ampliao
de estudos de caso-pilotos, com o devido respaldo oramentrio, para o aperfeioamento de
tais instrumentos.
O rigor da postura do entrevistador deve ser objeto de reflexes profundas a priori
coleta de dados em campo. O objetivo o policiamento contnuo da postura e falas do
entrevistador para que este no influencie os entrevistados e nem direcione suas respostas,
resguardados as questes de objetivao subjetivada e subjetivao objetivada aludidas
por BOURDIEU(1998) e j discutidas no captulo de metodologia deste trabalho. Percebeu-
se que alguns entrevistados demonstravam hesitao e at medo em responder as perguntas
e/ou participar das entrevistas medo de parecer despreparado, limitado, desinformado,
fornecer informaes erradas e at mesmo pelo fato da futura publicao de uma tese ou de
seus artigos poderem prejudic-lo em sua carreira na organizao.
Percebeu-se tambm que no caso de entrevistados com alto nvel de formao
escolar principalmente mestres e doutores - que estes ansiavam responder tudo o que
sabiam acerca do assunto e das coisas do mundo e da vida dentro das primeiras questes
do roteiro de entrevistas semi-estruturadas. Tal percepo foi especialmente til para que a
espinha dorsal do roteiro fosse meticulosamente explicitada a priori.
218
Por fim, em algumas empresas, medida em que se caminhava pela estrutura
organizacional e pelos cargos na hierarquia, dos nveis mais altos aos mais intermedirios e
baixos, os resultados tornavam-se mais rasos e menos consistentes. A inferncia a de que
os conceitos e estratgias de GC no chegam to claramente assim nos nveis tticos e
operacionais ou no so bem comunicados. No entanto, ressalta-se que a prtica est
presente nestes nveis. Alguns entrevistados no compreendiam os termos e expresses
correntes das literaturas das reas de Cincia da Informao e Administrao,
especialmente em tpicos de gesto do conhecimento e correlatos. Isto observado, incluiu-
se no roteiro de entrevistadas explicaes bastante didticas dos termos e podia se avanar
com tranqilidade na entrevista.
O QUADRO 41 apresenta, de forma sinttica, as fontes de coleta de dados e as
caractersticas das organizaes estudadas
219
QUADRO 41 Fontes de coleta de dados e caractersticas das organizaes.
1) FONTES DE COLETA DE DADOS
a. Entrevistas semi-estruturadascargo, posio na estrutura organizacional (mdia de
durao:1:45hs)
b. Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico tipos Quantidade de
docs.analisados?
c. Observao direta eventos e itens observados;
d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados
ORG. SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO
a.Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional
Gestor do Conhecimento - Liderana da gesto do conhecimento (LGC);
Analista de Informaes - Membro efetivo da gesto do conhecimento (MGC);
Diretor Superintendente -Usurio nvel estratgico (UNE);
Coordenador de Transferncia de Tecnologia - Usurio nvel ttico (UNT1);
CTC Coordenador de Tecnologia47 -Usurio nvel ttico (UNT2);
Consultora de Recursos Humanos Usurio nvel operacional (UNO)
b.Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico (Anexo 1 Relao de documentos)
c.Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout;
reunies e encontros; contatos com clientes;
d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: Piracicaba, SP 19 a 23 de maro de
2005.
a. Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional
Gerente de Gesto do Conhecimento e da Informao48 -Liderana da GC (LGC);
Membro do CEGC49 e Gerente de Recursos Humanos- Membro efetivo da GC (MGC);
Diretor Regional - Usurio nvel estratgico (UNE);
Gerente de Vendas - Usurio nvel ttico (UNT1);
Siemens Engenheiro de Aplicao Usurio nvel operacional (UNO).
b. Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico (Anexo 1 Relao de documentos)
c. Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout;
reunies e encontros; contatos com clientes;
d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: (i) So Paulo, SP 7 a 9 de maro de
2005, 1 de abril de 2005; (ii) Belo Horizonte, MG 18 e 24 de maro de 2005, 9 e 12 de abril de
2005.
a. Entrevistas semi-estruturadas cargo, posio na estrutura organizacional
Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central - Liderana da GC (LGC);
Gerente de Documentao e Informao- Membro efetivo da GC (MGC);
Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP -Usurio nvel estratgico (UNE);
Gerente Snior de Consultoria Tributria- Usurio nvel ttico (UNT1);
PWC Gerente de Auditoria -Usurio nvel ttico (UNT2);
Auditor Snior Usurio nvel operacional (UNO);
b. Pesquisa documental - documentos e arquivos eletrnico - (Anexo 1 Relao de documentos)
c. Observao direta eventos e itens observados: locais de trabalho, locais de encontro; layout;
reunies e encontros; contatos com clientes;
d. Locais da pesquisa de campo Datas da coleta de dados: (i) So Paulo, SP 29 de maro a 4 de
abril de 2005; (ii) Belo Horizonte, MG 11 de abril de 2005.
47
Pesquisa biolgica em melhoramento gentico, fitopatologia e biotecnologia;
48
Membro do CEGC : Comit Executivo de Gesto do Conhecimento e CIO IK ( Chief Information Officer
- Information and Knowledge).
49
CEGC Comit Executivo de Gesto do Conhecimento
220
2) CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO
a. .Nome WWW
b. .Fundao e Sede
c. .reas de atuao portflio
d. .Faturamento 2004
e. .Nmero de Colaboradores
f. .Ano de incio da GC (primeiras iniciativas formais de GC)
g. .Outros peculiaridades, aspectos relevantes e/ou interessantes
h. Estgio do programa atualmente ativo, inativo, em consolidao, pausa para reviso.
i. Responsveis pela GC na organizao: Equipe, Lder, Cargo, Nmero de Profissionais Cargos, reas de Conhecimento.
ORG. SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO
a. CTC Centro de Tecnologia Canavieira www.ctc.com.br
b. 10/08/2004 - Sede : Fazenda Santo Antnio, s/n Piracicaba SP
c. Setor sucro-alcooleiro brasileiro - Pesquisa e desenvolvimento em toda a cadeia de produo de cana, acar e lcool
d. 11,5 milhes de US$
e. 350 colaboradores 23 com mestrado e 11 com doutorado.
f. Janeiro de 2003 com a contratao de um gestor do conhecimento O CTC ainda pertencia Copersucar.
g. (i) Estrutura organizacional com a incluso da gesto do conhecimento e (ii) mecnica de funcionamento do modelo organizacional:
sinergia entre as coordenaes dos programas, as coordenaes de recursos com seus especialistas e a coordenao de transferncia de
tecnologia.
CTC h. Ativo (i) 1a fase concluda: implementao da rea e equipe de GC, contedo, gesto e organizao da informao, GED, memria
organizacional, indexao de arquivos pessoais criao de um repositrio central (no tem fim, processo); (ii) 2a. fase (em
andamento): tratar do conhecimento tcito via encontros e trocas verbais (Momento Cultural espao para compartilhamento e troca,
encontros informais), melhorar o compartilhamento, projeto Backup (projeto de acompanhamento das aposentadorias); (iii) Prximos
passos: aes gerenciais e comportamentais ao longo do tempo: incentivar autonomia e compartilhamentos, dar idias, contestar.
i. Gestor do conhecimento, analista de informaes, bibliotecria; rea de TI faz parte da GC e conta ainda com dois analistas de
sistemas e dois analistas de suporte; o curso de ps lato sensu do analista de informaes um MBA em Gesto do Conhecimento e
Inteligncia Empresarial; equipe multidisciplinar: engenheiro, pedagogo, bilogo, bibliotecria, pessoal de TI;
a. SIEMENS Brasil www.siemens.com.br
b. No Brasil: 1905 So Paulo
c. Setor eletroeletrnico: informaes e comunicaes, automao e controle, medicina, energia, transporte e iluminao
d. 5,932 bilhes de R$ - Faturamento lquido
e. 8372 colaboradores
f. 1999 (Corporate KM Siemens AG) 2000 (Siemens Brasil) 2002 - CEGC
g. (i) Programa de excelncia empresarial TOP Plus Siemens Management Siemens ; (ii) Princpios Siemens : fortalecemos nossos
CLIENTES para mant-los competitivos, impulsionamos a INOVAO para moldar o futuro, aumentamos o VALOR da empresa
Siemens para dar origem a novas oportunidades, concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES para atingir desempenho de classe
mundial:e adotamos a RESPONSABILIDADE empresarial para o desenvolvimento da sociedade; (iii) Inovao, a seiva vital -
iniciativa Vises do Futuro como uma metodologia de construo de cenrios futuros que combina duas tcnicas: a extrapolao e a
retropolao.
h. (i) no ou tem estgio, uma abordagem de gesto de mudanas e no tem fim nunca; (ii) etapa de estruturao vencida, (leia-se
TI) precisa-se trabalhar mais na questo cultural; (iii) unificao da plataforma de suporte das ferramentas de GC/TI.
i. (i) CEGC Comit Executivo de Gesto do Conhecimento equipe pluridisciplinar composto por algo em torno de 15 a 20 pessoas de
todos os nveis hierrquicos e de todas as funes empresariais marketing, vendas, recursos humanos, produtos, tecnologia de
informao, dentre outros; as reas de conhecimento so multidisciplinares: engenharia, cincia da computao, psicologia,
administrao, estatstica, dentre outros; (ii) cursos de especializao nos nveis ttico e operacional, com destaques para Epistemologia e
Gesto Estratgica da Informao.
a. PricewaterhouseCoopers Brasil - www.PwC.com.br
b. No Brasil:1905, primeiro escritrio no Rio de Janeiro Sede: 13 escritrios no Brasil: esta pesquisa foi realizada nos escritrio de So
Paulo, SP e Belo Horizonte, MG.
c. Servios de auditoria, assessoria tributria, societria e em gesto empresarial nas reas de sustentabilidade, gesto de riscos,
reestruturaes, fuses e aquisies, recuperao de empresas, capital humano, melhoria e terceirizao de processos.
d. Faturamento lquido global de US$16,3 bilhes Faturamento no Brasil: N/D.
PwC e. 2500 colaboradores
f. 2000
g. Connected Thinking - utilizao da rede que conecta as experincias e os conhecimentos de mais de 122.000 pessoas.
h. Ativo. (i)[...]decidimos manter uma orientao para cultura e desenvolvimento organizacional, temos fortemente uma cultura para
reter informaes e conhecimentos. (ii) 1a fase resolvida: gesto estratgica da informao 2a fase: a PwC est no estgio de incentivar
compartilhamento e registro de informaes e conhecimentos. [...} no s falta de tempo. Mas tambm uma questo cultural do tipo
informao poder. (iii) Prioridades atuais ampliar o papel das bibliotecas e fortalecer sua integrao com a GC e promover as
fontes de conhecimento entre os usurios
i. (i) Lder de GC para Amrica do Sul e Central (SOACATE South and Central American Theather), (ii) coordenador de GC SOACATE,
(iii) Equipe de suporte -2 desenvolvedores de TI, (iv) knowledge coordinators ou coordenadores do conhecimento por linha de servio,
indstria; (v) knowledge brokers (esta funo um projeto piloto ainda); (vi) pesquisadores (bibliotecas e centros de documentao)
Fonte: desenvolvido pelo autor.
221
5.1) CTC Centro de Tecnologia Canavieira Setor Primrio50
O CTC Centro de Tecnologia Canavieira uma associao civil de direito
privado, sem fins lucrativos, com sede e foro na cidade de Piracicaba, SP, Brasil. Foi criado
em agosto de 2004 com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento econmico
sustentvel do pas, atravs de pesquisa, desenvolvimento e difuso de (i) novas tecnologias
para aplicao nas atividades agrcolas, logsticas e industriais dos setores canavieiro e
sucro-alcooleiro, (ii) desenvolvimento de novas variedades de cana de acar (variedades e
cultivares51, especialmente o aprimoramento gentico da cana-de-acar) e (iii) controle de
pragas, com destaque para o controle biolgico. A anlise de documentos mais recentes
destaca ainda, entre suas principais atividades, o desenvolvimento de novos produtos, tais
como o plstico biodegradvel e a pesquisa de desenvolvimento tecnolgico em convnio
com universidades locais e estrangeiras52. Na parte introdutria de tais documentos,
mister que se ressalte a declarao de que a importncia e valor do CTC cristalizam-se na
gerao e transferncia de conhecimento para o setor sucro-alcooleiro brasileiro.
Fato que o CTC se transformou em uma das principais instituies de pesquisa e
desenvolvimento de tecnologia da atividade canavieira ao longo dos anos, sendo
internacionalmente reconhecido. A disseminao das tecnologias desenvolvidas pelo CTC
vem permitindo agroindstria canavieira obter ganhos de produtividade da ordem de 3%
ao ano, com conseqentes redues nos custos reais de produo. Para fornecer suporte s
pesquisas agrcolas, o CTC conta com suas quatro estaes experimentais localizadas
respectivamente em Piracicaba (SP), Ja (SP), Miracatu (SP) e Camamu (BA). Podem se
associar ao CTC unidades industriais produtoras de cana, acar e lcool e plantadores de
cana-de-acar e suas respectivas associaes. Reza seu estatuto que, para a consecuo de
seus objetivos, o CTC poder atuar em todas as reas da cincia e tecnologia que possam
gerar benefcios aos setores canavieiro e sucro-alcooleiro. Suas principais fontes de
recursos so:
50
As informaes das empresas estudadas foram retiradas da pesquisa documental, ANEXO 1.
51
Variedade hbrida de vegetal obtida mediante cultivo.
52
Possui uma extensa relao de convnios com outras instituies, onde se destacam a FAPESP,
universidades da Austrlia, Estados Unidos, Europa, frica, Amrica do Sul e universidades brasileiras,
como a UNICAMP e a Universidade Federal de Itajub.
222
as contribuies de seus associados unidades industriais produtoras de cana,
acar e lcool e plantadores de cana-de-acar e suas respectivas associaes -
contribuio de ingresso e contribuio de manuteno, com valores fixados pelo
Conselho de Administrao (os parmetros da contribuio de manuteno
baseiam-se em critrios como rea de cana-de-acar plantada e tonelagem de cana-
de-acar moda, dentre outros);
as receitas derivadas de publicaes, produtos, materiais de difuso de informaes
tcnicas e eventos, direitos autorais, patentes e receitas oriundas de convnios
celebrados com pessoas e instituies de ensino e P&D pblicas ou privadas,
nacionais ou estrangeiras;
as doaes, legados, auxlios, subvenes, direitos ou crditos e outras aquisies.
223
apenas nas 32 usinas da Copersucar, mas de novo quadro de associados que abrange mais
de 100 usinas e associaes de fornecedores.
O CTC conta hoje com 97 associadas e seu faturamento53 anual de US$
11.500.000,00 e, deste total, aproximadamente 40% so obtidos pelo prprio CTC via
recebimento de royalties e prestao de servios. Com o objetivo de garantir a propriedade
intelectual dos projetos desenvolvidos, o CTC conta com 34 patentes registradas pelo
INPI54, 24 variedades de cana registradas no SNPC55 e aproximadamente 140 projetos
registrados no CREA/CONFEA56. Estima-se que o faturamento de seus associados chegue
aos R$7.000.000.000,00 ou US$2.500.000.000,00. A rea total plantada de todos os seus
associados de 1.550.000 hectares e a produo conjunta dos mesmos resulta em um total
de 140.000.000 de toneladas de cana (dados de maro de 2005).
Uma peculiaridade do CTC que, dentre seus 350 colaboradores, 69 possuem
cursos superior. Dentre estes, 23 so mestres ou mestrandos e 11 so doutores ou
doutorandos. Tal estrutura de pessoal implica em um desembolso anual ou custo folha de
pagamento/ano ao redor de R$21.000.000,00 e as especialidades tcnicas so sub-divididas
em oito disciplinas, respectivamente: engenharia agrcola, engenharia agronmica,
engenharia de alimentos, engenharia eltrica/automao, engenharia mecnica, engenharia
qumica, qumica e projetistas/tcnicos de nvel mdio. Algumas reas contam com
servios terceirizados, totalizando 49 funcionrios e custo anual em torno de R$ 2,2
milhes: restaurante, limpeza, jardinagem, manuteno, termodinmica (ar condicionado),
segurana e suporte administrativo.
A estrutura organizacional do CTC uma estrutura em linha e assessoria e so onze
os seus programas de pesquisa e desenvolvimento, a saber:
1. Hibridao e seleo;
2. Caracterizao de clones;
3. Fitossanidade;
53
Na verdade, tal cifra decorre da arrecadao de contribuies associativas, sendo o termo faturamento
inadequado.
54
INPI Instituto Nacional de Propriedade Intelectual.
55
SNPC Servio Nacional de Proteo de Cultivares.
56
CREA/CONFEA Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura/Conselho Federal de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia.
224
4. Biotecnologia;
5. Planejamento e controle agro-industrial;
6. Preparo do solo, plantio e tratos culturais;
7. Colheita, transporte e recepo de cana;
8. Produo de acar e lcool;
9. Energia;
10. Novos Produtos;
11. Qualidade das matrias-primas e dos produtos.
CONSELHO
CONSELHO DE
DE
ADM
ADMINISTRAO
INISTRAO
COM
COMIT
IT TCNICO
TCNICO CONSELHO
CONSELHO FISCAL
FISCAL
SUPERINTENDENTE
SUPERINTENDENTE G ESTO DO
GESTO DO
CONHECIM
CO NHECIMENTO
ENTO
COO RDENADORIAS
PRO
PROGRAM
G RAMAS
AS DE
DE PROG RAM AS
PRO GRAM AS DE
DE
VARIEDADES RECURSO
RECURSOSS TRANSFERNCIA
TRANSFERNCIA ADM
ADMINISTRATIVA
INISTRATIVA
VARIEDADES P&D
P&D
DE
DE TECNO
TECNOLO
LOGIA
GIA
Hibridao
Hibridao ee .Planejam
.Planejamento
ento ee
seleo
seleo controle
controle Recursos
EE Recursos Hum
Human
anos
os
agro-industrial;
agro-industrial; SS
accar
accar ee lcool;
lcool; PP
Caracterizao
Caracterizao energia
energia EE
Suprim
CC Suprimen
entos
tos
de
de clones
clones
Preparo
Preparo dodo sol o,
s olo, II
AA
plantio
plantio ee trat
tratos
os LL
culturais; Financeiro
Financeiro
Fitossanidade
Fitossanidade culturais; novos
novos II
produtss
produtss SS
TT
AA Ap
Colheita, Apoio
oio
Biotecnologia Colheita, SS
Biotecnologia transporte
transporte ee
recepo
recepo dede cana;
cana;
qualidade
qualidade das
das MMPs
Ps
ee produtos
produtos
225
de recursos com seus especialistas e a coordenao de transferncia de tecnologia. Os
programas de pesquisa em andamento recrutam equipes multidisciplinares de especialistas
pertencentes coordenao de recursos em reas de conhecimento como biologia, qumica,
agronomia e mecnica. A coordenao de transferncia de tecnologia a responsvel pela
transferncia da tecnologia atravs de seminrios tcnicos, palestras e workshops para os
associados. A transferncia tambm costuma ser efetuada nas dependncias do associado
quando necessrio. A FIGURA 17 elucida a mecnica de funcionamento do modelo
organizacional do CTC:
Programa de
pesquisa A
Projeto de
Transf. Tec. Y
Programa de
pesquisa B
Programa de
pesquisa C Proj. TTec. Z
Projeto de
T. Tec. X
Programa de
pesquisa D
57
SIEMENS AG ou SIEMENS SA: Siemens Mundial.
226
(Global Network of Innovation), apresenta a inovao, o foco no cliente, a
competitividade global e a responsabilidade empresarial como os fundamentos de sua
organizao. Seu faturamento anual em 2004 superou a marca de 84 bilhes de euros e seus
investimentos em P&D somaram 5,8 bilhes de euros, montante este que representa
investimentos em P&D em torno de 7% de seu faturamento anual. LEAL (2004), em sua
anlise dos dados de 2003 da SIEMENS AG, verificou o mesmo percentual de
investimentos em P&D, alm de outras constataes relevantes, a saber: (i) gerao de mais
de 7000 patentes (o equivalente a algo em torno de 30 patentes a cada dia til), (ii)
agraciao como European Make58 Winner em 200359 e (iii) composio da equipe
mundial de P&D por mais de 53.000 colaboradores distribudos em mais de 30 pases,
indicador que representa mais de 12% da fora de trabalho de toda a empresa.
A SIEMENS BRASIL est fortemente representada e as suas primeiras atividades em
terras brasileiras datam de 1867, com a instalao da linha telegrfica pioneira entre o Rio
de Janeiro e o Rio Grande do Sul. O primeiro escritrio foi aberto em 1895 no Rio de
Janeiro e dez anos depois ocorria a fundao da empresa no Brasil. A Siemens uma das
empresas lderes do mercado eletro-eletrnico brasileiro, com atividades nos seguintes
segmentos de negcios: informaes e comunicaes, automao e controle, medicina,
energia, transporte e iluminao. Conta com 8372 colaboradores, quatro centros de
pesquisa e desenvolvimento e doze unidades fabris. Ressalta-se que a Fbrica de Manaus,
AM, ocupa lugar de destaque na organizao global, constituindo-se como um dos trs
centros mundiais da Siemens para a fabricao dos telefones celulares GSM (ANEXO 1,
Documento 61). Dentre os principais dados constantes do relatrio anual 2004 da Siemens
Brasil, destaques para o faturamento lquido de 5,932 bilhes de reais e investimentos em
P&D60 na ordem de 108,3 milhes de reais (investimentos em P&D no Brasil em torno de
2% do faturamento lquido).
58
MAKE Most Admired Knowledge Enterprises. Classificada em 1o. lugar nas dimenses de empresa
orientada ao conhecimento, lderes do conhecimento, desenvolvimento de produtos e servios baseados no
conhecimento, maximizao do capital intelectual e aprendizagem organizacional.
59
Agraciada tambm em 2004 pelo 2004 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) do
Instituto TELEOS reconhecimento pela cultura empresarial orientada ao conhecimento, desenvolvimento de
trabalhadores do conhecimento atravs da liderana da gerncia snior e amplo compartilhamento do
conhecimento organizacional. Disponvel em:
http://www.knowledgebusiness.com/knowledgebusiness/upload/2004GlobalMAKE-ES.pdf
60
Evoluo dos investimentos em P&D em torno de 36%: (em milhes de reais)R$ 79,6 em 2003 e R$108,3
em 2004.
227
A SIEMENS acredita que os pilares de seu sucesso encontram-se na vivncia de
seus valores/princpios e que seus colaboradores com seus conhecimentos, capacidades e
entusiasmo desempenham um papel decisivo nesse sucesso. O programa de excelncia
empresarial da Siemens denominado Top Plus SMS (Siemens Management System) e
suas relaes e imbricaes com os princpios organizacionais SIEMENS so destacados
nas pginas iniciais de seu relatrio anual. Para a Siemens, seus princpios expressam os
valores fundamentais da organizao e desempenham um papel-chave na construo de sua
cultura corporativa:
O programa Top foi lanado em 1993 para incentivar a busca pela melhoria continua na
organizao e relanado em 1998, ganhando assim o plus, tornando-se Top+. Trata-se
de um programa cujo objetivo final o aumento sustentvel do valor econmico agregado
228
(EVA). No incio de 2004, o programa de excelncia empresarial Top+ foi atualizado,
criando-se o Top+ SMS (Top Plus Siemens Management System). Baseado na viso,
objetivos e princpios da Siemens, tal programa objetiva implementar, de forma rigorosa, a
estratgia da empresa e concentra-se atualmente em trs programas corporativos globais:
(a) Inovao objetiva posicionar a Siemens como lder em desenvolvimento tecnolgico,
(b) Foco no Cliente- busca intensificar as relaes da Siemens com clientes em todo o
mundo e ainda aumentar o aproveitamento do mercado potencial e competitividade global e
(c) Competitividade Global objetiva otimizar a criao de valor.
229
Fonte:Anexo 1, Documento 68. Siemens, pesquisa documental, 2005.
Por fim, a Siemens destaca a inovao como sua seiva vital e apresenta a iniciativa
Vises de Futuro (Pictures of the Future) como uma metodologia de construo de
cenrios futuros que combina duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao. A primeira
projeta uma viso clara e completa das tecnologias e produtos conhecidos no presente, ao
passo que a segunda traz as inovaes que existiro no mundo de amanh, com suas
influncias individuais, sociais, polticas, econmicas, ambientais e tecnolgicas nas reas
de comunicao, transportes, energia, sade, habitao e educao, dentre outras.
230
prestaram servios para 83% das companhias da lista da revista Fortune Fortune Global
50061. Dentre seus clientes, a diversidade estende-se das maiores e mais complexas
organizaes do mundo s empresas mais inovadoras (Anexo 1, Documento 80).
Seu faturamento na Amrica do Sul e Central o menor de sua cobertura
geogrfica, tendo alcanado em 2004 uma recuperao face ao declnio apresentado em
2003. A anlise desses dados revela uma variao de 14,1% no perodo 2003/2004 - de
US$267 milhes para US$305 milhes (se consideradas as variaes cambiais das vrias
moedas, face ao dlar americano, essa variao eleva-se para 15,2%).
O conceito Connected Thinking Pensamento Conectado - aplicado com o
intuito de fazer face aos desafios que confrontam o mundo dos negcios, atravs da
utilizao da rede que conecta as experincias e os conhecimentos de suas mais de 122.000
pessoas. Os oito atributos Connected Thinking so descritos a seguir:
[...] desta forma, sua competitividade reside na eficcia com que aproveita,
de forma oportuna, a amplitude e a profundidade de seu capital intelectual e
61
Lista das 500 maiores empresas do mundo, publicadas pela revista americana Fortune. Disponvel em
http://www.fortune.com/fortune/global500
231
(sic) com que agrega valor para seus clientes e suas prticas.
BUKOWITZ & WILLIAMS (2002)
A PwC afirma a sua compreenso de que seu ativo mais importante so as pessoas e
que seu sucesso depende na maneira pela qual sua organizao recruta, desenvolve, motiva
e conecta tais pessoas, visando nutrir o talento e a diversidade. Contudo, em seu relatrio
anual 2004, a organizao demonstra suas preocupaes com os altos ndices de turnover e
com a reteno de seus talentos-chave.
Em 2005, a PwC comemora 90 anos de atuao em territrio brasileiro, desde a
abertura de seu primeiro escritrio no Rio de Janeiro. lder de mercado no pas e possui
13 escritrios instalados nos principais estados das regies sul, sudeste e centro-oeste,
destarte possuindo ampla cobertura geogrfica em territrio nacional. Seu principal
objetivo garantir o crescimento sustentado e a credibilidade de seus clientes. A utilizao
do conhecimento e da experincia de seus profissionais sempre realada em seus
documentos e publicaes:
232
A relevante atuao da PwC no Brasil, bem como de sua qualidade e inovao em
servios, reconhecida por uma srie de prmios com os quais a organizao vem sendo
agraciada. Dentre estes prmios, destacam-se: (i) A Empresa Mais Admirada do
Brasil- 2003/2004, em seu segmento - levantamento realizado pela InterScience, em
parceria com a revista Carta Capital, (ii) TOP OF MIND Fornecedores de RH, na
categoria Organizao e Gesto, pelo terceiro ano consecutivo, (iii)GLOBAL MOST
ADMIRED KNOWLEDGE ENTERPRISES (As Mais Admiradas Organizaes em
Gesto do Conhecimento) cuja votao envolveu executivos das 500 maiores
companhias classificadas no ranking da revistas Fortune, (iv) Empresa do Ano, pelo 2o.
ano consecutivo entre as quatro grandes firmas de auditoria pela revista Accountancy Age
e (v) Lder Mundial no ranking 2003 Project Finance Adviser of the Year, publicado
pela revista Project Finance International. A firma aparece em 1o. lugar tanto em nmero
de negcios realizados (36) quanto em valores (US$10,358 milhes) envolvidos em
projetos de concesso de servios pblicos e PPPs62. Dentre seus principais concorrentes,
ressalta-se que a Ernst & Young aparece em 13o. lugar e a KPMG em 21o
(PricewaterhouseCoopers, 2005).
62
PPP Parceria Pblico-Privada.
233
6. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS.
234
6.1) CATEGORIA ANALTICA 1 : Motivadores para a GC
235
levando-as a uma processo contnuo de gesto de mudanas - de organizaes da era
industrial para organizaes da era informacional ou era do conhecimento. Verificou-se
tambm que as organizaes deste estudo reconhecem o conhecimento como uma de suas
principais riquezas e h a mais plena convico de que o principal negcio organizacional
ou o core-business seja eminentemente o conhecimento. Destarte, recorre-se GC para
suporte estratgia organizacional e ainda como fator-chave para a gesto de mudanas e
para a construo de modelos organizacionais coerentes com a proposta e os propsitos
considerados imprescindvies s organizaes do conhecimento. Nos aspectos concernentes
estratgia organizacional, ressalta-se que a GC desempenha papel fundamental na
melhoria da comunicao da viso e da estratgia de conhecimento, alm de contribuir
para a melhoria do processo decisrio pela concesso de autonomia e delegao de poderes
s pessoas das organizaes.
Outra constatao refere-se alegao de que o acesso rpido aos conhecimentos de
uma organizao constitua-se em um diferencial competitivo. Nesta seara, a GC
necessria para que as organizaes se mantenham na liderana de mercado e tambm para
a criao de condies que permitam sua sustentabilidade de longo prazo. A GC fornece
apoio s prticas de inteligncia competitiva, possibilitando aumentos da carteira de
clientes e do portflio de negcios das organizaes, gerando valor para a organizao e
para seus clientes.
reboque da discusso da competitividade, verificou-se ainda a necessidade de
inovao contnua e de enfrentamento da ameaa externa de concorrentes nacionais e
internacionais. As organizaes deste estudo reconhecem que a criao e melhoria contnua
de seus produtos, servios e processos, consiste de sua capacidade contnua de inovao e
gerao de novos conhecimentos. A capacidade de inovao e renovao do portflio de
produtos e servios de uma organizao resultado direto de sua capacidade de prospeco
do ambiente organizacional externo em busca de informaes relevantes que as permitam
compreender os diversos atores ambientais em suas redes de interaes complexas e
dinmicas, pari passu s atividades de aprendizagem organizacional e construo de um
portflio de competncias essenciais de conhecimento. Essas capacidades e inciciativas so
capazes de conferir sustentabilidade de longo prazo s organizaes, visto que tais
conhecimentos so capazes de gerar continuamente produtos e servios inovadores e com
236
alto grau de valor agregado, avidamente desejados por seus consumidores. No obstante,
ressalta-se que tal assertiva tautolgica, uma vez que os produtos e servios com maior
grau de valor agregado so tambm aqueles que possuem o maior contedo de
conhecimento embutido. Se as organizaes vendem conhecimento, torna-se condio
sine qua non a organizao da produo e da gerao de idias e conhecimentos. A GC
apia e estrutura iniciativas e processos de inovao, de gesto do capital intelectual e de
aprendizagem organizacional em contexto contnuo e dinmico. O objetivo final constatado
traduz-se na reduo do ciclo de inovaes e na acelerao do tempo de entrega de solues
aos clientes/mercado (time to market).
Um motivador recorrente resultante desta pesquisa de campo refere-se problemas
relativos coleta, tratamento, organizao, recuperao e disseminao de informaes,
denotando ausncia de uma gesto estratgica da informao. Ressalta-se que o acesso
informao somente o primeiro passo e que a gesto estratgica da informao o ponto
de partida para quaisquer outras iniciativas de GC.
Em conjuminncia com a problemtica atinente ao gerenciamento estratgico da
informao, verificou-se a inexistncia de prticas de compartilhamento e de proteo de
informaes e conhecimentos estratgicos. Constatou-se que a ausncia de tais prticas
aliada inpcia na construo coletiva da memria organizacional contribuiam para que
conhecimentos e informaes importantes se perdessem e no fossem compartilhados. Tal
problema conduzia as organizaes eterna re-inveno da roda, gerando duplicao de
esforos, retrabalho e aumento de custos. No obstante, a perda de informaes e
conhecimentos crticos era tambm agravada por questes como o downsizing, o
turnover e as aposentadorias. Ressalta-se aqui a problemtica de impedir que o capital
intelectual literalmente saia pela porta da frente. Apurou-se tambm a necessidade de se
melhorar o uso do conhecimento atravs de colocao do conhecimento organizacional em
rede, contribuindo para o aumento da capacidade e potncia de aprendizagem das
organizaes. Por sua vez, a construo de redes contribui eficazmente para a rpida
localizao de expertise na organizao, alm de colocar pessoas em contato para a troca de
informaes, conhecimentos e experincias.
As questes relativas ao compartilhamento abriram conexo direta para que constatasse
a premncia da criao de um contexto capacitante na organizao vis--vis necessidade
237
de se enderear questes culturais e comportamentais. As organizaes reconhecem a
importncia da cultura organizacional quando o assunto GC e que esta se impe como o
grande desafio. fundamental o combate s premissas ou idias do tipo informao
poder ou conhecimento poder, objetivando-se a convergncia para o entendimento
coletivo de que compartilhar poder. O objetivo principal a mudana de uma cultura
individualista para uma cultura colaborativa, quebrando-se todos os tipos de barreiras que
porventura existam na organizao: pessoais, culturais, hierrquicas e geogrficas, dentre
outras. A colaborao e o compartilhamento contribuem para a manuteno de
conhecimentos tcitos na organizao e evitam que conhecimentos importantes se
concentrem na cabea de uma nica pessoa.
Por fim e no menos importante, observou-se a necessidade de promoo e
desenvolvimento de uma alta capacidade de aprendizagem organizacional, foco na gesto
do capital humano e na ampliao das competncias dos colaboradores das organizaes.
A urgncia verificada na promoo do desenvolvimento das pessoas e na criao de
ambiente propcio para a aprendizagem continuada justificada pela diminuio do ciclo de
aprendizagem e aumento da capacidade inovadora das organizaes.
Os principais desafios da gesto do conhecimento nas organizaes desta pesquisa
giram em torno das questes acerca da cultura organizacional e comportamento humano
nas organizaes. O foco a mudana cultural, comportamental e atitudinal, o que significa
trabalhar cultura, desenvolvimento organizacional e programas que estimulem mudanas
comportamentais. Alguns entrevistados foram enfticos e defenderam uma mudana radical
de comportamentos, o que significa levar as pessoas a trabalhar de uma forma diferente - de
um contexto industrial para um contexto informacional. Contudo, alm destes desafios,
outros foram tambm apurados. Eis a relao dos principais: (i) criao de um conjunto de
indicadores para medir retornos e benefcios de GC, (ii) trabalhar o conhecimento tcito,
experincia individual no registrada - habilidades, vivncia e expertise, (iii) a
comunicao de sucessos e boas experincias e (iv) ampliao dos elementos do contexto
capacitante: reter os profissionais, formar a sucesso, capacitao de pessoal, fortalecer a
cultura de compartilhar conhecimento, empowerment e autonomia.
Salienta-se que esta categoria analtica evidenciou a necessidade de estudos futuros, a
partir de uma replicao terica constatada: excesso de conhecimento e ajuste de culturas -
238
resultante de processos de fuses, aquisies e incorporaes. A questo colocada a de
que processos de fuses, aquisies e incorporaes so formas de gerao de
conhecimento via aquisio, contudo a criao de conhecimento se d dentro de um
contexto de uma cultura organizacional especfica. Quando h a fuso entre duas
organizaes, os conhecimentos das duas organizaes fundidas geram excesso de
conhecimento e uma profuso dos mesmos. Fato que a existncia de conhecimento no
assegura uso e questiona-se acerca do trabalho a ser desenvolvido para o ajuste de culturas
organizacionais e a re-avaliao e redimensionamento do novo estoque de conhecimento
corporativo.
Apresentar-se-o os resultados desta categoria de anlise em cada organizao
estudada para que se possa apurar as especificidades, similitudes e dissonncias.
239
[...] trinta anos gerando tecnologia e, ao longo do tempo, com o turnover
ou aposentadoria, o conhecimento se perdia. [...]algumas reas ficavam
mutiladas e tinham que comear do zero eram incapazes de reter o
conhecimento e reutiliz-lo em proveito prprio. [...]a perda de
conhecimento gerado era crtico: ineficientes na captura, pessoas levavam
seus arquivos prprios com elas [...] (Diretor Superintendente do CTC)
240
Houve consenso entre os entrevistados de que o principal desafio da GC no CTC
consiste na mudana cultural, comportamental e atitudinal. Tal consenso foi tambm
confirmado pela pesquisa documental:
241
Siemens
A organizao reconhece o conhecimento como uma de suas principais riquezas e
tal reconhecimento expresso pela alta administrao:
242
Constatou-se tambm a necessidade de se colocar pessoas em contato para a troca
de experincias, evitando-se assim a re-inveno da roda e a duplicao de esforos:
243
Outros desafios citados foram (i) o desafio global, lingustico a Siemens uma
empresa transnacional, com filiais em vrios pases em vrios continentes e no pode cair
no caos informacional, (ii) nivelamento de GC, ou seja, dispor da prtica em todas as
unidades de negcio e (iii) criao de um conjunto de indicadores para medir retornos e
benefcios de GC.
A pesquisa documental foi tambm reveladora dos objetivos da GC, evidenciando a
temtica da gesto estratgica da informao e, em seguida, ampliando o seu escopo de
atuao:
PwC PricewaterhouseCoopers
Na opinio de todos os entrevistados, o conhecimento o core-business da PwC e
a PwC vende conhecimento. Tal assertiva tambm confirmada pela anlise de
documentos coletados em campo:
244
Questionados acerca do porqu fazer GC e/ou o que levou a organizao GC, os
entrevistados forneceram respostas bastante consistentes e inter-relacionadas, envolvendo a
problemtica da gesto estratgica da informao, o reconhecimento do conhecimento e de
seu compartilhamento como a essncia da organizao e seu principal fator de
sobrevivncia e competitividade e, por fim, a valorizao do capital intelectual pelo
mercado de capitais. Uma peculiaridade vivenciada pela organizao refere-se ao excesso
de conhecimento e a premncia de um ajuste de culturas, uma vez que a organizao passou
por processo de fuso que data de 1998:
[...]o maior ativo da PwC o conhecimento das pessoas, fazer com que o
conhecimento de seus profissionais seja compartilhado. (Diretora do
Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC)
245
oportunidade de negcios a partir da interpretao organizacional da lei americana
Sarbanes Oxley63:
Com a GC, a organizao almeja: (i) agregar valor para os clientes e gerar
rentabilidade para a organizao; (ii) criao de sinergia entre as linhas de servio; (iii)
promover o desenvolvimento das pessoas na organizao, desenvolver novas competncias
nos profissionais da PwC - relacionamento com os clientes, venda e entrega efetiva de valor
ao negcio do cliente; (iv) liderana de mercado e aumentar a carteira/portflio; (v) melhor
eficincia, evitar a duplicao de esforos, melhor compartilhamento, melhor qualidade de
prestao de servios, utilizar a memria organizacional para evitar a re-inveno da roda;
(vi) criar ambiente propcio para a aprendizagem, alta capacidade de aprendizagem e
compartilhamento para que conhecimentos importantes no fiquem em uma nica cabea.
Dentre os principais desafios, propostas e objetivos da GC, uma vez mais destaque
para as questes culturais e comportamentais, alm da problemtica acerca da diversidade e
do compartilhamento:
63
De acordo com os entrevistados na PwC: Lei norte americana que coloca o corpo diretivo responsvel
pelos dados fornecidos para a auditoria e impe ainda um rodzio de clientes a todas as empresas de
auditoria. Tal legislao levou a PwC a abrir mo de clientes na auditoria ao passo que tambm possibilitou
a venda de outros servios, como os sevios de consultoria.
64
CVM Comisso de Valore Mobilirios.
246
[...] fazer com que as pessoas parem um pouco no seu dia e compartilhem
documentos, informaes e experincias no repositrio. (Gerente de
auditoria da PwC)
247
6.2) CATEGORIA ANALTICA 2: Compreenso e definio organizacional de GC
248
b) gesto estratgica do capital intelectual: proteo de conhecimento ativos
intangveis, patentes e contratos de licenciamento; inovao, transferncia de
conhecimento e tecnologia; mapeamento e desenvolvimento de competncias,
conhecimento tcito: garantir a transio de pessoas e conhecimentos, pginas
amarelas corporativas;
c) aprendizagem organizacional: universidades corporativas, apoio educao
continuada, sesses de atualizao;
d) comunidades de prtica: reais e virtuais;
e) criao de contexto organizacional favorvel ou contexto capacitante: iniciativas de
promoo de encontros para compartilhamento de conhecimentos e troca de
experincias, disseminao, cultura organizacional, gesto de mudanas, criao de
mecanismos de captura de conhecimentos e idias, compreenso de que a GC
estratgica para as organizaes.
Aps esta verificao, solicitou-se aos entrevistados que apontassem a(s) nfase(s) e
aspectos prioritrios dentre todos os relacionados e os principais resultados apontam para
aspectos de cultura organizacional e prticas de compartilhamento. Contatou-se forte nfase
nas atividades e abordagens relacionadas criao de conhecimento e tambm criao do
contexto capacitante. Eis a relao completa:
249
informao, conhecimento, inovao, explicitao, registro, compartilhamento, acesso,
utilizao, dentre outros. Abaixo encontram-se registros dos profissionais entrevistados:
[...] rea que utilizando todos os recursos disponveis TI, dilogo (sic)
para difundir conceito de compartilhar conhecimento, registrar o
conhecimento de modo que ele fique acessvel ao maior nmero possvel de
colaboradores para que todos utilizem o conhecimento. (Consultora de
recursos humanos do CTC)
250
patentes e registros no CREA65, proteo de conhecimento e contratos de
licenciamento; transferncia de conhecimento e tecnologia;
iniciativas de promoo de encontros para compartilhamento de conhecimentos,
batizada de Momento Cultural temas genricos de interesse para a empresa;
conhecimento tcito: pesquisadores prximos da aposentadoria Projeto Backup
projeto que objetiva garantir a transio das pessoas e conhecimentos da melhor
forma possvel;
mapeamento de competncias (idia incipiente);
cultura organizacional, planejamento estratgico e gesto de mudanas;
NFASE: 1a etapa: gesto estratgica da informao 2a. etapa: capital
intelectual (competncias internas e externas), cultura organizacional,
compartilhamento, acompanhamento de aposentadorias para que no se perca o
conhecimento gerado.
CTGC
E s c o p o d e A tu a o
IIdd ee nn ttiiffiicc aa rr
cc oo nn hh ee cc iim m ee nn ttoo ss
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A
A rrm
m aa zzee nn aa rr
251
FIGURA 20 - Escopo delineado na anlise da proposta do CTGC
CONHECIMENTO
MONITORAR
ACOMPANHAR
252
Em relao existncia de documentos acerca da GC na organizao, constatou-se a
existncia de documentos e relatos de aes com os propsitos de conscientizao,
sensibilizao, apresentao de resultados para a diretoria e propostas de projetos futuros:
apresentaes, relatrios e documentos no sistema de gesto eletrnica de documentos,
apresentaes de conscientizao sobre a GC para os colaboradores, relatrios de
acompanhamento dos projetos de GC (aes, resultados, propostas futuras) artigos de
outros autores externos empresa e livros na biblioteca.
Siemens
No h consenso acerca de uma definio organizacional para a GC na Siemens,
contudo alguns termos so comuns nas respostas dos entrevistados: reconhecimento do
valor do conhecimento para o sucesso dos negcios, colaborao, cultura,
compartilhamento, aprendizagem e rede, criao de contexto favorvel, mudana de
filosofia de gesto estratgica, gesto do capital intelectual, dentre outros.
[...] uma cultura, uma questo cultural. [...] tem que estar incorporado
em toda a empresa. (Membro do CEGC e Gerente de recursos humanos
da Siemens)
[...]no sei definir, vou falar porque temos que fazer GC: se no
compartilhamos o que sabemos, cada vez retrabalho e recomeo.
[...]envolver as pessoas, compartilhar, divulgar, mostrar resultados, dividir
com a empresa como um todo. (Engenheiro de aplicao da Siemens)
253
[...] No existe uma ferramenta chamada GC, mas sim uma filosofia de
gesto que se tornou fator essencial de sobrevivncia! (Anexo 1,
Documento 49)
254
comunidades de prtica;
Yellow Pages ou pginas amarelas corporativas (localizadores de expertise);
Universidade Corporativa Siemens;
NFASE: compartilhamento, idia de que o conhecimento do grupo sempre
melhor que o conhecimento de um nico indivduo.
PwC PricewaterhouseCoopers
Assim como no CTC e na Siemens Brasil, tambm no h consenso acerca de uma
definio organizacional para a GC na PwC, contudo alguns termos so comuns nas
respostas dos entrevistados: (i) criao de conhecimento, (ii) captura de conhecimento, (iii)
direcionamento do conhecimento para gerao de novos negcios e melhor atendimento ao
cliente, (iv) ambiente onde h troca e disseminao de conhecimentos estratgicos para a
organizao, troca de experincias, (v) criao do contexto, (vi) disponibilizar, usar e
compartilhar, (vii) processo, (viii) cultura organizacional: valores, estilos e
comportamentos compartilhados, dentre outros:
255
[] GC como sustentar um ambiente onde h criao, desenvolvimento,
troca e disseminao de conhecimentos estratgicos para a organizao
criar o contexto, um processo que deveria permear todos os processos de
negcios da organizao. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e
Central da PwC)
256
conference call: reunies de grupos de trabalho de determinados segmentos para
trocas, compartilhamento e aprendizagem;
treinamento e SAT sesses de atualizao tcnica: trazem profissionais de fora
da PwC para compartilhamento e aprendizagem;
NFASE: no h consenso entrevistados citaram repositrios e
compartilhamento.
257
6.3) CATEGORIA ANALTICA 3 - ASPECTOS OU ABORDAGENS
CONSIDERADOS PELA GC: METFORA DO GUARDA-CHUVA CONCEITUAL
DE GC
258
e) aprendizagem organizacional e-learning;
f) apoio ao processo decisrio;
g) criao do contexto capacitante;
h) outros aspectos (abordagens gerenciais e ferramentas) no considerados nas
questes anteriores;
i) nfase e/ou pontos/aspectos prioritrios.
259
peridicos, inteligncias do concorrente, competitiva e monitorao
ambiental, benchmarking, sistemas de informaes e bases de dados
(externos, como Reuters, Factiva, Dow Jones, dentre outros).
(ii) processos informais e desestruturados: viagens internacionais, contatos
com pessoas, boatos, colaboradores pinam algo no mercado,
networking e trabalhos de campo dos colaboradores e internet.
260
(ii) gesto de competncias;
(iii) programas de idias e sugestes idias que fortaleam as
competncias essenciais da organizao e seu portflio de
conhecimentos;
(iv) localizador de expertise, (Yellow Pages ou pginas amarelas
corporativas), localizador de competncias;
(v) gesto de competncias, treinamento e desenvolvimento;
(vi) necessidade de vinculao entre a gesto do capital intelectual e
gesto de competncias com as iniciativas de aprendizagem
organizacional, suas prioridades e contedos.
261
(i) apoio formao continuada: especializao, MBA66, mestrado e
doutorado, idiomas - com liberao de tempo e pagamento integral
do salrio;
(ii) profissional com expertise deve explicar assunto para outros
interessados; grupos presenciais de estudo, sesses de atualizao
tcnica;
(iii) e-learning e cursos distncia;
(iv) universidades corporativas e parcerias com universidades;
(v) vinculao de aprendizagem com hiatos (gaps) de competncias
(vinculao do capital intelectual com a aprendizagem
organizacional);
(vi) programas internos de treinamento e desenvolvimento, centros de
auto-instruo, programas de treinamento com as reas de recursos
humanos, comercial e de tecnologia de informao.
66
MBA Master of Business Administration, denominao do mestrado profissional em administrao
ofertado por instituies de ensino superior estadunidenses. No Brasil, MBA um nome fantasia,
reconhecido pelo MEC como ps-graduao lato sensu.
262
g) Criao do contexto capacitante: os resultados apontam para significativos
esforos em relao compreenso e criao de um contexto organizacional
favorvel. Alm disso, as organizaes esto conscientes de que so elas as
responsveis pela criao e manuteno do contexto capacitante. Eis os principais
aspectos levandos em conta:
263
criao do contexto organizacional favorvel ou contexto capacitante. Ressalta-se a
existncia de vrias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas por tais
organizaes nestes sentidos, como o Momento Cultural no CTC e o Happy
Hour do Saber na Siemens. Confirmaram-se os indcios j constatados na categoria
anterior de forte nfase em relao criao do contexto capacitante, que engloba as
questes culturais e comportamentais. Em caso de ausncia de consenso nas
respostas, o agrupamento foi til para demonstrar tambm nfase nas questes
atinentes criao de conhecimento. Eis a relao:
264
CTC Centro de Tecnologia Canavieira
265
royalties e registros no CREA); (ii) gesto de competncias projeto incipiente; (iii)
Banco de Idias (Anexo 1, Documento 31). A pesquisa documental no s
aponta o Projeto Backup e o Banco de Idias como estratgias direcionadas
para o capital intelectual, como tambm elucida seus escopos:
266
poltica que pagava, integralmente ou parcialmente, cursos de idioma e ps-
graduao:
267
ao capital intelectual) e (iv) a conformao de equipes flexveis e multi-tarefas. Um
dos entrevistados afirmou a tentativa de criao do contexo organizacional e sua
perecepo de resistncia tal tentativa por parte da cultura organizacional:
[...] sim, tentamos. Mas tenho quase certeza que h restries s aes de
GC por parte da cultura. Acho que a mudana de layout trouxe mais
vantagens que desvantagens... (Coordenador de transferncia de
tecnologia do CTC)
268
Siemens
a) Monitorao ambiental, inteligncia competitiva, pesquisa de mercado
Constatou-se a existncia de prticas formais, informais, estruturadas e
desestruturadas. O grau de intruso da Siemens no ambiente organizacional externo
altssimo e operacionalizado das seguintes maneiras: (i) inteligncia competitiva e
Portal de Tecnologia (portal aberto para a apresentao de propostas e projetos
de universidades, pesquisadores, cientistas, outras entidades acadmicas e empresas
de base tecnolgica para a Siemens); (ii) inteligncia do concorrente, competitiva,
monitorao ambiental, pesquisa de mercado, benchmarking a rea de marketing
responsvel pela consolidao; (iii) clippings externos Ex: Empresa FRONTIER
(antigo CIC: Centro de Inteligncia Competitiva). A anlise de tal clipping
enfatizava notcias de investimentos no estado de MG .
C o n c e ito s
S IE M E N S
O r g a n iz a o
E s tr a t g ia
P r tic a
O b r ig a d o !
F ilip e M . C a s s a p o - S IE M E N S K M @ S IE M E N S K M B R A S IL 2 0 0 4 5
269
b) Gesto estratgica da informao, GED, mapeamento de processos
Constatou-se a existncia de abordagens e prticas muito bem estruturadas e
organizadas, alm de forte poltica de investimentos, a saber: gesto eletrnica de
documentos (via ferramenta denominada LIVELINK), gesto de processos, redes e
TI, intranet Siemens arquivos e diretrios na rede.
270
mtricas sobre a distribuio das competncias na empresa. possvel
mapear competncias e levantar metas estratgicas de gaps de competncias
(yellow pages). [...] os colaboradores voluntariamente atualizam seus nveis
de habilidades de acordo com um mapa de conhecimento este mapa inclui
o conjunto de habilidades, certificados ou diplomas, eventos, lnguas; [...]
algumas das caractersticas interessantes desse sistema incluem:
agrupamento de colaboradores com perfis similares, permite a medio do
estoque de conhecimento corporativo... [...] a ferramenta HESTIA se integra
com a ferramenta Athena, uma vez que o modelo de competncias Athena
uma referncia importante para o estabelecimento de prioridades para
desenvolvimento de cursos e validao de contedo. (Anexo 1,
Documentos 51, 59 e 60)
A C h a v e d a M u d a n a ? A E x c e l n c ia d a L id e r a n a !
M o tiv e e
T o m e a
C o n c e ito s d e s e n v o lv a a
D R IV E in ic ia tiv a !
s u a e q u ip e !
S IE M E N S
O r g a n iz a o F in a n c e ir a P e s s o a s
E s tr a t g ia
G U ID E F O C U S
P r tic a
O b r ig a d o ! C lie n t e s P ro c e s s o s
In f lu e n c ie e D e s e n v o lv a a
e n t u s ia s m e o s IM P A C T e s tr a t g ia p a ra o
o u tro s ! s u c e s s o !
F ilip e M . C a s s a p o - S IE M E N S K M @ S IE M E N S K M B R A S IL 2 0 0 4 0
271
colaborao sncronas (chats) e assncronas (news, knowledge library,
fruns de discusso, gesto de documentos, pedidos urgentes e troca de
material hardware, software, componentes) (Anexo 1, Documentos 40,
41, 54, 55, 59, 60, 62, 63 )
272
formalizao para cursos de idiomas, MBAs... (Engenheiro de aplicao
da Siemens)
273
[...]a riqueza das informaes e a qualidade da informaes melhoram a
deciso. (Gerente de recursos humanos da Siemens)
H a p p y H o u r d o S a b e r!
- T o d o s p o d e m p a r tic ip a r c o m o p a le s tr a n te .
- T o d o s o s te m a s p o d e m s e r a b o rd a d o s .
- O p a le s tr a n te r e c o n h e c id o c o m o e s p e c ia lis ta
n o te m a !
274
Um dos entrevistados acrescentou aspectos atinentes relao estratgia versus
competncias, alm de pontos acerca de princpios e tica:
PwC PricewaterhouseCoopers
67
CVM Comisso de Valores Mobilirios.
68
CMN Conselho Monetrio Nacional.
69
BACEN Banco Central do Brasil.
275
Constatou-se a existncia de abordagens e prticas estruturadas e organizadas, a
saber: (i) inmeras bases de dados; CEDOC Centro de documentao; ferramentas
de gesto de projetos,; INTRANET denominada Knowledge Curve; biblioteca e
setor de arquivos; tratamento e organizao da informao; TI tecnologia de
informao; ferramenta de groupware: Lotus Notes Base memria tcnica.
PricewaterhouseCoopers
276
c) Gesto do capital intelectual, competncias, pessoas e ativos intangveis
Constatou-se a existncia de tais prticas: (i) localizador de expertise, yellow
pages ou pginas amarelas corporativas e (ii) gesto de competncias:
277
Figura 28 GBP Global Best Practices
PricewaterhouseCoopers
278
[...] Responsabilidades Fundamentais responsabilidade individual
todos devem estar comprometidos com o crescimento contnuo de suas
performances e o compartilhamento de seus conhecimentos, habilidades e
experincias. (Anexo 1, Documentos 74 e 76)
[...]acho que sim, tenho mais segurana com mais informao, com um
maior compartilhamento de experincias passadas expertise, experincias
e habilidades. (Diretora do Departamento de Auditoria e Recursos
Humanos SP da PwC)
279
cada pessoa tem a responsabilidade de compartilhar o que sabe e aprender
o que no sabe. (Anexo 1, Documento 76)
[...] turnover alto dificulta assimilao da cultura. [...] existe ainda uma
cultura muito hierarquizada. (Gerente de documentao e informao
da PwC)
280
6.4) CATEGORIA ANALTICA 4: CENRIOS E PERSPECTIVAS MELHORES
PRTICAS ORGANIZACIONAIS DE GC
281
ii) gesto do capital intelectual: Banco de Idias, projeto de
acompanhamento das aposentadorias; bancos de melhores prticas -
disseminao do conhecimento, compartilhamento e apoio ao processo
decisrio;
iii) criao das condies favorveis ou contexto capacitante:
compartilhamento e criao de locais e espaos de troca (reais e virtuais) para
compartilhamento, troca e busca de informaes e aprendizagem;
iv) colocao das pessoas no cento dos debates;
v) comunidades de prtica;
vi) inteligncia competitiva e prospeco do ambiente organizacional
externo,
vii) compartilhamento de prticas com atores do ambiente organizacional
externo;
viii) aprendizagem organizacional: reunies, workshops e sesses de
atualizao, treinamento e desenvolvimento, centros de auto instruo.
ix) atacar a idia ou o ideal do compartilhamento romntico, vinculao de
prticas de compartilhamento e aprendizagem mtricas de desempenho e
modelos de competncias, com reflexos no processo de recrutamento, seleo e
avaliao de pessoas.
282
[...] cultura organizacional. [...] informao e conhecimento poder,
principalmente entre pesquisadores com muito tempo de casa... (Analista
de informaes do CTC)
283
espaos de troca. (Consultora de recursos humanos do CTC); [...] compartilhamento
das informaes disponveis. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
e (v) colocao das pessoas no cento dos debates :
Siemens
As dificuldades, problemas e obstculos enfrentados pela Siemens na implementao de
GC convergem para um nico ponto: as questes culturais e comportamentais e so estes o
foco da mudana:
284
PARTNERSCOM70 e fruns virtuais de discusso entre a Siemens, seus clientes e
concorrentes tambm constam dessa lista, conforme se segue:
PwC PricewaterhouseCoopers
semelhana do CTC e da Siemens, as questes culturais, comportamentais e
atitudinais constituem-se tambm na PwC como as principais dificuldades, problemas e
obstculos enfrentados. Tais assertivas, associadas idia de que conhecimento
poder aparecem na fala da maior parte do entrevistados:
70
PARTNERSCOM - programa de desenvolvimento de parceiros da Siemens Mobile para desenvolver
aplicaes para celular tais como jogos, vending- machines, telemetria (tcnica da obteno, processamento
e transmisso de dados a distncia), dentre outros.
285
GC. (Gerente de documentao e informao da PwC) (iii) sala de aula,
aprendizagem organizacional; CAI Centro de auto instruo. (iii) Knowledge Curve
a intranet da PwC; (iv) ferramenta GBP Global Best Practices disseminao do
conhecimento, compartilhamento e apoio ao processo decisrio:
(v) integrao entre todas as rea de suporte sinergia biblioteca, MKT, TI, RH
(treinamento) e (vi) processo de comunicao interna: eletrnico, intranet, Lotus Notes.
Com base nas informaes coletadas, no foi possvel afirmar que a GC
compartilhada com atores do ambiente organizacional externo e a pesquisa documental
tambm no foi indicativa de tal prtica:
286
6.5) CATEGORIA DE ANLISE 5: QUESTES DE SENSEMAKING OU
CONSTRUO DE SENTIDO
287
informao nas organizaes estudadas. Percebeu-se o mesmo no tangente ao diagnstico
de necessidades de informao, mas infere-se que tal iniciativa esteja presente a partir de
premissas adotadas em relao ao planejamento estratgico e/ou estratgia organizacional.
288
Constatou-se indcios de replicao terica nesta categoria de anlise que conduzem
necessidade de estudos futuros acerca de polticas de informao em organizaes
brasileiras e suas respectivas propostas metodolgicas quanto ao diagnstico de
necessidades de informao.
[...] (sic) No. Precisamos saber o que a empresa sabe, o que ela precisa
saber, para se determinar os gaps de competncias. (Gestor do
conhecimento do CTC);
289
[Poltica de Informao]: [...]no existe e ter de ser feito vem da
cultura anterior, a diretoria anterior no comunicava nada aos
colaboradores. (Diretor superintendente do CTC)
290
d) Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente
organizacional externo? (atividades de inteligncia, pesquisa de mercado, dentre
outros) O processo formal ou existe uma poltica?
Im a g e n s d e S a t lit e e G e o p r o c e s s a m e n t o
O b je tiv o :
E s ta b e le c e r p a d r e s d e c o m p o rta m e n to e s p e c tra l q u e p e rm ita m a
id e n tific a o e q u a n tific a o d e re a s c u ltiv a d a s co m v a rie d a d e s
r e g is t r a d a s u s a n d o im a g e n s d e s a t lit e s .
O b te n o d e p a d r e s d ir e to d e im a g e n s (L a n d s a t)
291
e) Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente organizacional externo ou das
informaes vitais
Siemens
a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso,
valores.
292
[...] Princpios Siemens: fortalecemos nossos CLIENTES para mant-los
competitivos, impulsionamos a INOVAO para moldar o futuro,
aumentamos o VALOR da empresa para dar origem a novas
oportunidades, concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES
para atingir desempenho de classe mundial:e adotamos a
RESPONSABILIDADE empresarial para o desenvolvimento da sociedade.
Ns os vivemos! (Anexo 1, Documentos 61, 69 e 70)
[...]foi feito uma nica vez dentro do CEGC pesquisa via intranet e
vinculada premiaes saber das pessoas se as informaes disponveis
atendiam s necessidades de trabalho. A TI no faz, mas usa feedback do
usurio via helpdesk. Chamada do helpdesk encerrada com
293
questionrio que visa avaliar a qualidade do atendimento. (Diretor
regional da Siemems)
71
ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica.
72
ANATEL Agncia Nacional de Telecomunicaes.
294
Conforme demonstrado em sees anteriores deste trabalho, o grau de intruso
organizacional no ambiente externo altssimo. Salienta-se que a pesquisa documental
obteve acesso ao clipping da empresa Frontier, Consultoria Comercial. Neste clipping,
destaca-se o (i) RIP (Anexo 1, Documentos 46 e 53) - relatrio de investimentos
produtivos, com informaes sobre investidores, descries do projetos, localidades,
endereos, estgio da obra, fonte, data de publicao, contatos e endereos e (ii)
informaes dos principais jornais do pas, como, por exemplo: Valor econmico SP
(agronegcios), O Globo RJ (pesquisa com clulas tronco), Jornal da Tarde SP (cidade
shopping de luxo ser construdo na marginal), Tribuna do Norte RN (economia: BRA
constri hotel categoria cinco estrelas na Via Costeira).
Outro aspecto relevante nesta arena de construo de sentido organizacional na
Siemens refere-se uma iniciativa denominada Vises de Futuro (Pictures of the
Future) trata-se de uma metodologia de construo de cenrios futuros que combina
duas tcnicas: a extrapolao e a retropolao. A primeira projeta uma viso clara e
completa das tecnologias e produtos conhecidos no presente, ao passo que a segunda traz as
inovaes que existiro no mundo de amanh, com suas influncias individuais, sociais,
polticas, econmicas, ambientais e tecnolgicas nas reas de comunicao, transportes,
energia, sade, habitao e educao, dentre outras.
PwC PricewaterhouseCoopers
a) Estratgia de GC e vnculo com a estratgia organizacional - misso, viso,
valores.
295
[...]sim, a estratgia da GC vincula-se estratgia da organizao.
(Coordenador de GC para Amrica do Sul e Central da PwC)
A pesquisa documental foi ainda mais reveladora e muito mais enftica neste sentido.
Descobriu-se a existncia de uma viso declarada de GC na organizao, alm da presena
dos termos aprendizagem e compartilhamento como parte dos valores organizacionais.
Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia com as propostas tericas de
construo de sentido como parte integrante do uso estratgico da informao nas
organizaes:
No se pode afirmar que exista uma poltica formal e explcita de informao na PwC.
As respostas dos entrevistados no demonstram consenso e a pesquisa documental no
trouxe maiores indicativos que elucidassem tal questionamento. Contudo, acredita-se que a
296
metodologia das linhas de servio da PwC, qual no se pode ter acesso para os propsitos
desta pesquisa, apresente alguma orientao neste sentido:
297
c) Principais fontes de informao da organizao Informaes vitais para a
sobrevivncia e competitividade da organizao
73
SERASA empresa de anlises e informaes para decises de crdito e apoio a negcios.
298
com a Andersen74, n? (sic). (Gerente senior de consultoria tributria da
PwC)
A coleta de dados foi insuficiente para tal informao e a pesquisa documental foi
inconclusiva.
74
Referncia empresa Arthur Andersen, ex-concorrente da PwC.
299
6.6) CATEGORIA DE ANLISE 6: QUESTES RELATIVAS CRIAO DE
CONHECIMENTO
300
colaborao eletrnica, armazenamento, segurana da informao, workflow, fruns
de documentos compartilhados, mailing lists, centro de documentao, biblioteca e
arquivstica.
75
CDU Classificao Decimal Universal.
76
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
301
e) Produtos e servios de informao pblicos servidos: Constatou-se a existncia de
produtos e servios de informao nas organizaes estudadas e o suporte eletrnico
dominante: relatrios de P&D (pesquisa e desenvolvimento), relatrios de visitas
tcnicas, resultados de T.T. (transferncia de tecnologia), mailing lists internos, e-mails,
comunicados corporativos, dentre outros, alm de demandas especficas por parte de
usurios.
302
projetos, tecnologia de informao, ferramentas de groupware, workflow, gesto de
contedo e tecnologia de informao, dentre outros. A maioria das organizaes dispe
de bibliotecas, centros de documentao e arquivstica.
303
pesquisa, bancos de melhores prticas, aluguel, associaes com universidades e
centros de estudos, bases de recursos informacionais, visitas a campo clientes,
mercado, setor, contrataes de profissionais, recursos dirigidos, treinamentos, dentre
outros; (ii) Como a criao de conhecimento recompensada? Constataram-se vrias
iniciativas, desde as vinculadas a remunerao e prmios, passando pela avaliao de
carreiras e promoes e tambm aquelas focadas em questes mais comportamentais:
reconhecimento de deteno de expertise pelos pares, reconhecimento pblico dos
lderes, dentre outros.
304
de prtica. Ressalta-se a incluso de layouts organizacionais como possibilidade de
transferncia de conhecimento e prticas de compartilhamento; (iii) os entrevistados
diferenciaram as questes aludveis a transferncia de conhecimento explcito (via
sistemas de informao, intranet e gesto eletrnica de documentos, dentre outros) e
conhecimento tcito (via contexto capactante - criao de locias de encontro e
compartilhamento, como o Momento Cultural no CTC e Happy Hour do Saber na
Siemens, alm da socializao das equipes); (iv) existncia ou no de atritos nos
processos de transferncia de conhecimentos: uma vez mais, constatou-se nas respostas
a idia de que informao poder e a existncia de jogos de poder entre os membros
da organizao. Outros fatores citados remetem cultura organizacional e falta de
preparo de clientes para a recepo do conhecimento ou da inovao.
305
[...] deve-se avaliar de forma macro porque as pessoas esto mudando
comportamento, no me arriscaria a ter padro numrico. (Diretor
superintendete do CTC)
306
Figura 30 Telas da Intranet e da GC na Intranet
307
Fonte: Anexo 1, Documento 32.
308
Organizao, tratamento, sistema de classificao/indexao: [...]
organizao fsica e digital: CDU (classificao decimal universal). A
taxonomia est sendo construda. (Analista de informaes do CTC)
309
Encontrou-se aqui tambm algumas constataes acerca da idia de que a
informao poder, aliado posturas corporativas, alm da viso romntica e ingnua de
compartilhamento:
310
[...] cultura, muito enraizada em um centro de pesquisas: conhecimento
poder, o que pensa o pessoal mais antigo. [...] mudar cultura processo
longo. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
311
documento: s para especialistas, livre acesso para todos, confidencial,
etc. (Analista de informaes do CTC)
312
A gesto estratgica da informao abarca aspectos relativos documentao,
arquivstica, gesto de projetos, tecnologia de informao e outras ferramentas. Constatou-
se a ausncia de ferramentas de groupware:
[...] sim, GED, gesto arquivstica, um workflow incipiente. [...] no, nem
groupware. (Gestor do conhecimento do CTC)
313
(25%)Representa o quanto aquele anteprojeto ou projeto esto alinhados
com a estratgia da corporao; d) Homogeneidade de Absoro
(10%)Avalia qual a tendncia de absoro de uma determinada tecnologia
por parte das usinas; e) Vantagem Competitiva (15%) Qualifica o nvel de
segurana que a organizao pode esperar com relao reteno e
exclusividade de uma determinada tecnologia; f) Impacto Tecnolgico:
avalia o nvel de inovao de um projeto. Se j existe no mercado algo
semelhante ou no. (iv) Idias que se tornaram projetos : produo de
enzimas em cana-de-acar importantes para o processo industrial,
Limpeza Qumica de Evaporadores, Secador de bagao vapor ( Sistemas
de regenerao de energia e Novas tecnologias para uso do Etanol como
combustvel). (Anexo 1, Documentos 8, 21, 31 e 36)
314
Os principais processos de gerao de conhecimento citados foram: (i) contratao de
especialistas externos, (ii) pesquisas (internas e externas, bsica e aplicada), (iii) bibliotecas
(interna e externas), (iv) redes de conhecimento: pesquisadores participam de grupos
internacionais de pesquisa e de redes de trocas de conhecimentos, (v) internet, e (vi) redes
de relacionamentos com outras universidades:
315
Procurou-se tambm verificar a existncia ou no de uma tipologia de conhecimentos
com classificaes entre tcito, explcito e cultural, conforme advogado no referencial
terico deste trabalho. A resposta foi negativa, mas a observao direta e a pesquisa
documental revelaram que subliminarmente existe uma diferenciao entre conhecimento
tcito e conhecimento explcito:
316
[...]atritos? Ausncia ou presena de equipe tcnica do associado para
receber, eles normalmente s tem prticos. (Coordenador de
transferncia de tecnologia do CTC)
317
Siemens
a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao
318
[...]Armazenamento e compartilhamento de informaes... [...]
Colaborao eletrnica: e-mail, telefone (marca Siemens com recursos de
caixa postal, desvio, captura, transferncia e udio-conferncia);
videoconferncia, netmeeting, comunidades de prtica (comunidades de
prtica permitem agrupar colaboradores com objetivos comuns em um
espao virtual (internet/intranet), para compartilhar experincias e
trabalhar de forma colaborativa, atravs de fruns, documentos
compartilhados, etc), Mensagens corporativas (mailing lists) e Internet
(intranet), Workflows (um workflow um fluxo automatizado de interaes
e transmisso de informaes para um grupo de pessoas, permitindo
aumentar a eficincia, a rapidez e a sistematizao das tarefas
contempladas). (Anexo 1, Documento 71)
319
Figura 32 Ciclo de Vida da Informao Siemens
77
Siemens One Apresentar uma nica Siemens para todos os clientes da organizao. A concepo
bastante simples e bem pensada: um colaborador que oferta solues em comunicao mvel para um
hospital, poder perceber a oportunidade de vender tambm solues da rea mdica da Siemens.
320
c) Disseminao de informaes na organizao
321
[...] temos ferramentas para isso, mas nem sempre isso acontece, h
desconhecimento da existncia delas. (Engenheiro de aplicao da
Siemens)
78
PUSH a informao empurrada para o usurio; PULL: o usurio demanda informaes.
322
regionalmente; 20,51% agrega valor localmente e 4,27% no agrega valor;
(Anexo 1, Documento 64)
Esta ltima fala de um dos entrevistados foi confirmado pela observao direta: ao
andar pela empresa, observaram-se vrios documentos espalhados sobre as mesas e
computadores logados sem usurios por perto.
323
h) Cultura organizacional favorvel ao compartilhamento?
324
[...]Universidade Corporativa Siemens cinco MBAs internos parcerias
com universidades do mundo inteiro. [...] a empresa paga MBA e mestrado
dos colaboradores... (Gerente de gesto do conhecimento e da
informao da Simens)
325
FIGURA 33 Programa de sugestes 3i Idias, impulsos e inovaes
326
A transferncia de conhecimento na organizao acontece formalmente e
informalmente atravs de inmeras iniciativas. Dentre os vrios processos citados, destaca-
se a idia do layout como favorecedor de processos de transferncia de conhecimentos:
327
complexo. Para conseguirmos tal medio, utilizamos em primeiro lugar
uma metodologia centralizada de coleo de casos de sucesso, de forma a
verificar o retorno imediato do uso das prticas. (Anexo 1, Documento
60)
Fonte:SIEMENS, 2005.
328
PwC PricewaterhouseCoopers
a) Arquitetura informacional Gesto estratgica da informao
[...] bem dimensionada. Poderia ser melhor, tendo em vista que a captura
de necessidades de informao informal (Gerente de documentao e
informao da PwC)
[...]no est no grau que deveria estar para uma organizao desta
natureza. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
329
Para as questes relativas organizao e tratamento de informaes, verificou-se a
existncia de taxonomias globais, regionais e locais e vocabulrios controlados, alm da
utilizao da CDU classificao decimal universal e normas ABNT79:
[...] com demanda pull pelo usurio, que entra em contato com o
CEDOC, GC, knowledge coordinators... (Coordenador de GC para
Amrica do Sul e Centra da PwC)
79
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
330
Conhecimento, Ferramentas de Comunicao, Ferramentas de Suporte ao
Desempenho. (Anexo 1, Documento 76)
[...] sim, h algum sucesso neste sentido. O usurio s vezes aparece com
uma pesquisa por vezes complexa em tempo impossvel. Nosso objetivo
tornar o usurio autnomo, medimos usabilidade. Existem reclamaes de
usurios, mas no so freqentes. Gostaria que fossem mais, feedback
para a melhoria. (Gerente de documentao e informao da PwC)
80
Os entrevistados na PwC referem-se palavra REPOSITRIO como DEPOSITRIO.
331
[...]sim, encontram as informaes, s h preguia de procurar. (Gerente
de auditoria da PwC)
N/D.
332
[...] ningum na PwC tem m vontade em parar e ajudar o outro ao lado.
(Gerente de auditoria da PwC)
81
Por exemplo: as anlises da indstria de cerveja devem ser compartilhadas, mas se duas diferentes equipes
da PWC atendem clientes concorrentes como a cervejaria A e a cervejaria B, elas no trocam informaes
sobre esses clientes inter-equipes o chamado CHINESE WALL (Muralha da China)
333
Existe cultura de documentao e explicitao, inerente ao core-business: workflow,
gesto de contedo, bases Lotus Notes, gesto de documentos, arquivstica e tecnologia de
informao, dentre outros:
[...]sim, existem iniciativas, por linhas de servio yellow pages, com link
de competncias quem atualiza o prprio colaborador e futuramente isso
ser amarrado com a avaliao de desempenho. (Coordenador de GC
para Amrica do Sul e Centra da PwC)
N/D.
82
Content Management: termo em ingls para Gesto de Contedo.
334
SAT sesses de atualizaes tcnicas, (ii) CAI centro de auto instruo e (iii) reunies
entre colaboradores e clientes;
335
Constatou-se a inexistncia de uma tipologia formal de conhecimentos (tcito
explcito e cultural), mas muito se comenta em termos de conhecimentos tcitos e
explcitos:
[...] no dia a dia do trabalho em campo com o cliente, que onde mais
adquirimos conhecimentos. (Gerente de auditoria da PwC)
336
manuteno do programa de GC? Utilizao de modelos complementares de
gesto? (EVA, BSC, IC, HRA?)
[...]no sei como so medidos, mas so bons resultados que ouo falar
trabalho ficou mais fcil, cliente ficou mais satisfeito, etc. [...] so mais
qualitativos que quantitativos. (Diretora do Departamento de Auditoria
e Recursos Humanos SP da PwC)
A observao direta foi tambm eficaz para a comprovao das argumentaes dos
entrevistados. Observaram-se vrios quadros de premiao afixados nos corredores, logo
na sada dos elevadores do prdio da empresa na cidade de So Paulo (prmios de melhor
consultoria pelo x ano consecutivo, dentre outros).
Questionados se tais resultados so os pilares que justificam a GC na organizao, a
resposta foi dada com a ressalva de que a maior justificativa a prpria natureza do
negcio PwC:
337
[...]sim, so. Mas a maior justificativa a prpria natureza do negcio
PwC e sua estratgia: conhecimento. O BSC s para scios por
enquanto. (Coordenador de GC para Amrica do Sul e Centra da PwC)
338
6.7) CATEGORIA DE ANLISE 7: QUESTES RELATIVAS TOMADA DE
DECISO
Nesta seo procurou-se compreender em profunidade as relaes existentes entre a GC
e as questes relativas tomada de deciso, atravs dos seguintes questionamentos: (a) que
tipos de produtos ou servios de informao a alta direo recebe para o suporte ao
processo decisrio em nvel estratgico? (b) quais os impactos da GC no processo decisrio
da organizao? As prticas de GC auxiliam e/ou melhoram a tomada de deciso?
Apurou-se a existncia de produtos e ou servios de informao destinados alta
direo para o suporte ao processo decisrio em nvel estratgico, conforme lista:
mapeamento de usabilidade de GC utilizao e compartilhamento; relatrios de GC que
subsidiam o planejamento estratgico e tomada de decises relativas gesto de pessoas;
relatrios e informaes disponibilizadas pelo BSC; clippings dirios de empresas
externas e clippings dirios produzidos internamente; relatrios reservados.
Os entrevistados afirmam que a GC contribui positivamente para a melhoria no
processso decisrio, conforme j havia sido apurado em sees anteriores deste trabalho.
Contudo, esperavam-se maiores contribuies que permitisse um maior aprofundamento e
nenhuma novidade ou aspecto significativo foi acrescentado. Apurou-se mais uma
replicao terica, merecedora de estudos futuros: estudos sobre GC e impactos no
processo decisrio em organizaes brasileiras comprometidas com a gesto da informao
e do conhecimento.
339
[...]mapeamento de usabilidade de GC: profissionais que compartilham
mais, usam mais o sistema, a biblioteca.... [...] relatrios para tomar
decises de pessoal. Relatrios de GC que subsidiam o planejamento
estratgico implicaro em mudanas estratgicas de pessoal. (Gestor do
conhecimento do CTC)
Siemens
340
[...]vrios servios esto disponveis. [...] fundamental para prospectar e
garantir o sucesso. Compartilho com pessoas responsveis por esses
clientes. Outros importantes so os clippings dirios gerados pela
assessoria de imprensa da Siemens e os RR relatrios reservados.
(Diretor regional da Siemens)
PwC PricewaterhouseCoopers
341
6.8) CATEGORIA DE ANLISE 8: QUESTES RELATIVAS AO CONTEXTO
CAPACITANTE
342
b) Cultura, comportamento, atitude Impacto da GC nas pessoas: Os resultados
demonstraram grande nfase e esforos direcionados cultura organizacional. Uma vez
equacionadas as questes de acesso s informaes e gerenciamento estratgico da
informao, o passo seguinte o enfrentamento do maior desafio da GC a cultura
organizacional. No tangente problemtica de gesto de mudanas, o objetivo aqui a
ruptura com o modelo mental do paradigma industrial com vistas ampliao e o
compartilhamento de novos modelos mentais. O foco principal diz respeito s
mudanas de comportamentos e atitudes. Eis os resultados apurados: (i) mudana de
foco de GC ou uma 2a. gerao de GC: forte trabalho e orientao para esse
propsito, com idias e iniciativas de quebrar paredes e fomentar sinergia ao longo
da cadeia produtiva e das unidades de negcio. Outro passo importante refere-se
discusso de valores e princpios organizacionais relevantes s organizaes da era do
conhecimento, e.g., inovao, aprendizagem, criatividade, experincia, autonomia e
trabalho em equipe. Verificou-se tambm que as organizaes assumem novas
responsabilidades inerentes criao do contexto capacitante: desenvolver e fortalecer
culturas de compartilhamento e aprendizagem, alm da vinvulao dessas competncias
aos modelos de carreira; (ii) questionados acerca do impacto de GC nas pessoas, os
termos utilizados e aqui compilados so reveladores da tpica problemtica relatada
quando o assunto mudana de cultura organizacional, a saber: conflito, feudos
informacionais, corporativismo, invaso de privacidade, aumento da carga de trabalho e
principalmente o consenso de que a mudana de cultura na organizao no prescinde
de uma longa caminhada, clareza de propsitos e vigor em sua implementao.
343
deriva-se de evidncias coletadas nas entrevistas, pesquisa documental e observao
direta. Recomendam-se estudos futuros para mapeamento dos ativistas do
conhecimento em organizaes brasileiras e suas diversas formas de atuao.
344
f) Locais de encontro reais ou virtuais: Descobriu-se a existncia de locais de
encontro reais e virtuais, a saber: (i) espaos e locais de encontro para a troca de
informaes, conhecimentos, experincias e aprendizagem coletiva: cafezinho,
refeitrio (almoo), copa, eventos como o Momento Cultural do CTC e o Happy
Hour do Saber da Siemens, eventos externos, seminrios tcnicos e workshops, grmio
recreativo, salas de treinamento e reunies, bibliotecas ; (ii) espaos e locais virtuais:
intranet, comunidades de prtica, chats e fruns.
g) Poltica de compartilhamento principais barreiras: A novidade introduzida nesta
questo traduz-se na descoberta das estratgias de sensibilizao utilizadas pelas
organizaes: (i) principais barreiras ao compartilhamento: questes culturais e
comportamentais - idia estreita de trabalho produtivo e modelo mental de que
informao e conhecimento significam poder; (ii) estratgias de sensibilizao so
utilizadas reunies, criao de espaos e locais de compartilhamento, prticas de
liderana, incluso do compartilhamento nos valores e princpios da organizao,
relatos de casos de sucesso, modelos de carreiras e competncias. Salienta-se que a
incluso de prticas de compartilhamento e aprendizagem nos princpios ou valores da
organizao, impactam de maneira contundente as prticas de recrutamento, seleo,
contratao, desenvolvimento e avaliao dos colaboradores de uma organizao.
Infere-se que a premissa por trs de tal iniciativa , uma vez mais, combater o ideal do
denominado compartilhamento romntico. Prticas de compartilhamento so
consideradas na avaliao de desempenho, no modelo de competncias e na escolha de
novos membros para a organizao.
345
e da prpria GC. Eis os resultados: seminrios internos, eventos como o Momento
Cultural do CTC, o Happy Hour do Saber e o ConheSiemens da Siemens;
reunies, palestras, treinamentos e apresentaes da equipe de GC; participao em
eventos externos- seminrios tcnicos, feiras, simpsios, workshops e congressos;
treinamentos especficos, cursos internos e externos, intercmbio entre profissionais;
Percebeu-se a conscincia das organizaes no desenvolvimento do denominado
contexto capacitante.
346
caso (no gerencivel), poderia atuar como gestor! na criao de
condies ambientais que propiciassem sua aquisio e difuso, como a
implementao de ambiente organizacional permissivo difuso e
existncia de divergncias culturais de forma positiva, bem como nos
treinamentos e na interao empresarial de qualidade... (Anexo 1,
Documento 36)
347
[...] positivo, porm pequeno em relao ao que se esperava e no
potencial que a GC tem. (Consultora de recursos humanos do CTC)
N/D
[...]layout no deve ser sem paredes, o cara que inventou isso no deve
trabalhar nesse layout. (Diretor superintendente do CTC)
348
[...]no passado, a mudana de salas individuais para salas coletivas foi
negativo. (Coordenador de transferncia de tecnologia do CTC)
349
FIGURA 35 Convite para o Momento Cultural
350
i) Atividades para promoo da GC e do conhecimento na organizao: feiras,
simpsios, seminrios, encontros, jantares, bebedouros, dentre outros. A empresa
apia, estimula?
Siemens
a) Viso organizacional do conhecimento Inteno
351
pluri-displinar das necessidades dos nossos:
1. Um comprometimento Top-Down permitindo obter o aval da liderana;
2. Um comprometimento Bottom-up permitindo obter o aval do
operacional e a viso do negcio;
3. Um Comit pluri-disciplinar e internacional, possuindo o duplo
objetivo de consolidar a viso dos nossos vrios negcios, nos vrios paises
aonde a empresa representada, e garantir a uniformizao das polticas,
processos, e ferramentas de Gesto do Conhecimento nestes vrios
contextos. (Anexo 1, Documento 60)
N/D.
352
FIGURA 36 Foto do layout na Siemens Anhanguera, SP
[]mudana de layout foi h uns quatro, cinco anos atrs e no incio era
invivel, mas estamos nos acostumando. A gente tem que se re-educar para
aprender a trabalhar neste layout.(Membro do CEGC e Gerente de
recursos humanos da Siemens)
353
Por fim, uma ltima observao refere-se ao que se pode chamar de personalizao
do espao individual neste tipo de layout na Siemens a decorao das mesas e clulas
individuais, com as pessoas dando um toque pessoal na decorao de um espao aberto e
igual:
FIGURA 37 Decorao de clula individual na Siemens Anhanguera
354
FIGURA 38 Refeitrio na Siemens Unidade Anhanguera
355
h) Autonomia, flutuao, empowerment, diversidade, caos criativo, redundncia e
variedade de requisitos
Alguns dos elementos desta categoria de anlise aparecem explicitamente nos valores
organizacionais e j foram discutidos em sees anteriores deste trabalho. Contudo,
ressalta-se uma assertiva bastante contundente de um dos entrevistados:
[...] reunio uma vez por ano uma semana em SP que at o presidente da
Siemens aparece encontro com colegas de outros lugares para trocas
depois passamos a nos comunicar aprendi muito conhecendo gente de
Recife, Campinas, etc. telefonamos uns para os outros para trocar,
conversar fiado. (Engenheiro de aplicao da Siemens)
356
Os eventos para a promoo da GC citados foram (i) as reunies do CEGC Comit
Executivo de Gesto do Conhecimento seus membros participam ou palestram em
eventos no pas e no exterior e (ii) o KM Conference, um chat via intranet acerca da
GC.
PwC PricewaterhouseCoopers
a) Viso organizacional do conhecimento Inteno
357
[...]no tenho opinio formada acerca do impacto. GC aumenta a carga de
trabalho dos colaboradores... (Gerente de documentao e informao
da PwC)
N/D.
358
Verificou-se tambm uma certa informalidade no ambiente de trabalho, sem cdigos
muito estritos em relao ao vesturio. As opinies variaram quanto ao layout fsico:
[...]sim, Open Office. Open Office possui aspectos positivos
localizao de expertise, localizar rapidamente as pessoas, trocas rpidas
e aspectos negativos no d para estudar ou ter conversas reservadas.
(Gerente snior de consultoria tributria da PwC)
[...] open office tudo aberto, s quem tem sala o scio. [...] layout
aberto bom, muita troca, acabamos conversando muito. [...] acho que tem
mais pontos positivos que negativos - assuntos confidenciais. (Gerente de
auditoria da PwC)
359
f) Locais de encontro reais e virtuais
N/D.
[...] estimula, faz questo, paga, abre mo das horas... (Auditor snior
da PwC)
360
7. CONSIDERAES FINAIS CONCLUSES.
361
bens e ativos tpicos da era informacional (hardware, software,
telecomunicaes e redes) do que em bens e ativos tpicos da era
industrial (mquinas e equipamentos para engenharia de produo);
362
(i) grande parte do que se convenciona chamar ou atribui-se o nome de
gesto do conhecimento na verdade gesto da informao e a gesto da
informao apenas um dos componentes da gesto do conhecimento.
Destarte, acredita-se que a gesto do conhecimento v alm da pura
gesto da informao por incluir e incorporar outros aspectos, temas,
abordagens e preocupaes como as questes de criao, uso e
compartilhamento de informaes e conhecimentos, criao do contexto
adequado ou contexto capacitante, dentre outros;
363
de Belo Horizonte, MG e So Paulo, SP e (iii) setor tercirio- PricewaterhouseCoopers
Brasil (PwC), tambm pesquisada nas cidades de Belo Horizonte, MG e So Paulo, SP.
Conclui-se que os principais motivadores para a GC nas organizaes estudadas tem
como ponto de partida o reconhecimento de que a informao e o conhecimento so os
principais fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e naes, o que
confirma as proposies de SVEIBY (1998), CASTELLS (2000), STEWART (2002)
DAVENPORT & PRUSAK (1998), TAPSCOTT (1997) e LASTRES & ALBAGLI
(1999), dentre outros. Em outras palavras, a informao e o conhecimento passam a
integrar a agenda estratgica de tais organizaes. A partir de tal reconhecimento, a
mudana de filosofia notria: de informao e conhecimento como recurso para
informao e conhecimento como ativo. Outra concluso refere-se a um motivador
recorrente vinculado importncia e necessidade peremptria da gesto estratgica da
informao. Confirmou-se, uma vez mais, que o ponto de partida para quaisquer iniciativas
de GC a resoluo de problemas atinentes coleta, tratamento, organizao, recuperao
e disseminao de informaes, implicando em uma perspectiva do gerenciamento
estratgico da informao, nos moldes propostos por McGEE & PRUSAK (1995),
BERGERON (1996), DAVENPORT (1998) e CHOO (1998,2002). Uma concluso de
suma importncia a de que a gesto da informao equaciona apenas o problema da
organizao e acesso informao, no endereando as questes de criao, uso e
compartilhamento de conhecimentos. Salienta-se que a gesto da informao ponto de
partida para quaisquer outras iniciativas de GC, conforme ALVARENGA NETO (2002) e
ALVARENGA NETO & NEVES (2003), mas apenas um dos componentes da GC. Outros
motivadores para a GC giram em torno da necessidade de inovao contnua e
enfrentamento da ameaa externa de concorrentes nacionais e internacionais, alm da
premncia da criao do denominado contexto capacitante para enderear questes de
compartilhamento, cultura e comportamento nas organizaes. Por fim, as organizaes
iniciaram a GC com o intuito de aumentar sua potncia de aprendizagem e ampliar as
competncias de seus colaboradores. Com base nestas concluses iniciais, j possvel a
inferncia que a GC abrange no s a gesto estratgica da informao, mas tambm as
questes de monitorao ambiental e inteligncia competitiva, gesto da inovao e da
364
aprendizagem organizacional, gesto do capital intelectual, alm da preocupao com a
criao do contexto capacitante. Tal assertiva confirma um dos pressupostos apresentados.
Dentre os principais desafios colocados para a GC nas organizaes estudadas, as
concluses apontam para as questes relativas cultura organizacional, comportamento
humano e criao do contexto capacitante. Outro desafio fazer face necessidade da
criao de um conjunto de indicadores para medir retornos e benefcios de GC.
Conclui-se que no existe consenso em relao uma definio de GC nas
organizaes estudadas, o que confirma toda a controvrsia e indefinio conceitual gerado
ao redor da terminologia. Contudo, apurou-se que alguns termos so comuns nas tentativas
de formulao de tal conceito ou definio: processo; informao; conhecimento; inovao;
explicitao; registro; disponibilizar; compartilhamento; acesso; utilizao; reconhecimento
do valor do conhecimento para o sucesso dos negcios; colaborao; cultura; aprendizagem
e rede; criao de contexto favorvel; mudana de filosofia de gesto estratgica; gesto do
capital intelectual; gesto de mudanas; expor idias; criao de conhecimento; captura de
conhecimento; direcionamento do conhecimento para gerao de novos negcios e melhor
atendimento ao cliente; ambiente onde h troca e disseminao de conhecimentos
estratgicos para a organizao; troca de experincias e cultura organizacional; valores,
estilos e comportamentos compartilhados, dentre outros.
Uma vez constatada tal indefinio, procurou-se ento mapear as ativididades,
abordagens gerenciais e ferramentas abarcadas sob a gide da GC nas organizaes
estudadas. Confirmou-se que a GC incorpora em sua amplitude e escopo uma mirade de de
abordagens gerenciais e ferramentas destinadas ao enfrentamento e soluo de problemas
acerca das questes da informao e do conhecimento nas organizaes. Conforme
enunciado em sees anteriores deste trabalho, acredita-se que a gesto do conhecimento
seja uma grande rea guarda-chuva que envolva e incorpore diferentes abordagens
comunicantes que dialogam entre si. justamente a inter-relao, a interpolao e a
permeabilidade entre esses vrios temas, que possibilitam e delimitam a formao de um
possvel referencial terico de sustentao, ao qual intitular-se- gesto do conhecimento.
Tal confirmao permite a concluso de que GC uma rea que pode ser metaforicamente
denominada de rea guarda-chuva e indcios desta concluso e das vrias abordagens
gerenciais e ferramentas sob a gide da rea de GC nas organizaes j surgiam na pesquisa
365
conduzida por ALVARENGA NETO (2002). mister que se ressalte a evoluo da
pesquisa de ALVARENGA NETO (2002) para esta pesquisa atual: a mudana de nfase da
gesto estratgica da informao j em estgios mais avanados e incorporada como
processo para as preocupaes com as questes da criao, uso, compartilhamento de
informaes e conhecimentos, alm da criao do contexto capacitante. Apresenta-se a
metfora do guarda-chuva conceitual de GC na FIGURA 41, com base nos resultados da
pesquisa de campo:
366
As concluses confirmam os indcios de que a nfase da GC nas organizaes
brasileiras concentra-se na cultura organizacional, principal elemento do denominado
contexto capacitante. Percebe-se uma evoluo de tal nfase, visto que tais organizaes
migraram da organizao e tratamento da informao (gesto estratgica da informao)
para o desenvolvimento do contexto capacitante. Conclui-se que a cultura organizacional e
a problemtica da gesto de mudanas contituem-se como o cerne do denominado contexto
capacitante nas organizaes. O contexto capacitante definido como as condies
favorveis que devem ser propiciadas pelas organizaes para fazer com que as melhores
informaes e conhecimentos das pessoas e da organizao venha tona e possam
efetivamente ser colocados em ao. Desse modo, as questes relativas ao
compartilhamento abriram uma conexo direta para que constatasse a premncia da criao
de um contexto capacitante na organizao vis--vis necessidade de se enderear questes
culturais e comportamentais. A GC de segunda gerao focada em pessoas e no contexo
capacitante - j preocupao de organizaes brasileiras h muito tempo. A FIGURA 42
apresenta as concluses que confirmam o contexto capacitante e seus respectivos
componentes nas organizaes estudadas:
367
Ressalta-se que o aval e o comprometimento de alta administrao e das principais
lideranas so condies sine que non para a implementao e avaliao contnua dos
diversos elementos do contexto capacitante. Contudo, sua implementao eminentemente
ttica e responsabilidade de gerentes, coordenadores e supervisores no dia a dia das
organizaes. A comprovao da existncia dos ativistas do conhecimento (como os
knowledge coordinators da PwC) confirma a posio do contexto capacitante no nvel
ttico das organizaes.
Por fim, conclui-se o total alinhamento da GC estratgia organizacional,
impingindo s organizaes a adoo de posturas conceituais e filosficas em relao ao
uso estratgico da informao e do conhecimento. Tal constatao facilmente confirmada
pela fato de que vrios lderes e membros da equipe de GC eram tambm membros dos
nveis estratgico e ttico das organizaes, o que revela a importncia dada GC por essas
empresas. A idia subjacente envolve a dicotomia eficincia operacional (era industrial)
versus posicionamento estratgico (era do conhecimento) e a adoo desta ltima leva
evoluo do conceito de liderana para liderana situacional baseada em conhecimento e
modelos de competncias. H a mais plena evidncia da inevitabilidade da construo de
um portflio de competncias distintivas de conhecimento para a garantia da
sustentabilidade organizacional de longo prazo. Nos aspectos concernentes estratgia
organizacional, ressalta-se que a GC tambm desempenha papel fundamental na melhoria
da comunicao da viso e da estratgia do conhecimento, corroborando-se com as
prerrogativas tericas de construo de sentido como arena estratgica de uso da
informao e do conhecimento nas organizaes.
Complementarmente, houve afirmaes de que a GC se constitui como ferramenta
de implantao da estratgia e/ou que a GC significa uma mudana de filosofia da gesto
estratgica da organizao. Tal fator implica em uma completa reviso de modelos
organizacionais e modelos de gesto. Valores e princpios organizacionais corroboram de
maneira contundente com as prescries na literatura de construo de sentido
organizacional e incluem termos como inovao, aprendizagem e compartilhamento. Em
uma das organizaes estudadas, descobriu-se a existncia de uma viso declarada de GC .
Em outra, a noo de contexto capacitante e os valores da organizao geram reflexos e
impactos no recrutamento e seleo e focam habilidades comportamentais. Em outras
368
palavras, outra forma de se melhorar o compartilhamento e a aprendizagem incluir
aspectos de GC nas avaliaes de desempenho, avaliao de competncias, promoes e
progresso na carreira. Tal descoberta encontra-se em absoluta consonncia com as
propostas tericas de construo de sentido como parte integrante do uso estratgico da
informao nas organizaes. A viso de GC alude ainda, em alguns casos, ao contexto
capacitante e cultura organizacional.
mister a compreenso de que os elementos do guarda-chuva conceitual de GC so
derivados de concepes de uso estratgico da informao e do conhecimento nas
organizaes. A concepo estratgica sensemaking ou construo de sentido,
amplamente comprovada na discusso de resultados, colocada em ao pela utilizao de
elementos considerados dentro do guarda-chuva conceitual da GC, como as atividades de
inteligncia competitiva, monitorao ambiental e pesquisa de mercado. Em outras
palavras, a construo de sentido, a criao do conhecimento e a tomada de deciso so
conceitos e concepes estratgicas. A inteligncia competitiva, a gesto do capital
intelectual e as comunidades de prtica, dentre outros, so aes ou abordagens gerenciais
e/ou ferramentas de tecnologia de informao utilizadas para colocar a estratgia em ao.
(so abordagens prticas!) A FIGURA 43 corrobora com a apresentao da terceira e a
ltima parte da investigao:
369
A FIGURA 44 apresenta o mapa conceitual integrativo de GC em sua plenitude e
confirma o ltimo pressuposto apresentado:
370
As melhores prticas delimitadas refletem coerncia com as prticas citadas na
literatura e so excelentes guias para interessados em GC em suas organizaes:
371
Caso a discusso aqui proposta tivesse sido colocado estritamente na acepo
terminolgica, as concluses finais seriam a de que a GC um oxmoro, uma
impossibilidade. Contudo, buscou-se atravs do pensamento relacional proposto por
BOURDIEU (1988) o rompimento com a passividade empirista e a possibilidade de se
enxergar alm do objeto pr-construdo. GC uma realidade nos meios acadmico e
organizacional e um setor que movimenta bilhes de dlares mundialmente
(ALVARENGA NETO, 2002). As organizaes pesquisadas adotantes de gesto do
conhecimento no gerenciam o conhecimento na acepo estrita e terminolgica - apenas
capacitam-se para o conhecimento - visto que reconhecem que o conhecimento s existe na
mente humana e no espao imaginrio entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de
propsitos. O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim sendo, o
que se gerencia so as condies favorveis emergncia do novo - inovao, criatividade,
apendizagem e compartilhamento de informaes e conhecimentos relevantes - o que se
atribui o nome de contexto capacitante. Em outras palavras, apenas se promove ou se
estimula o conhecimento atravs da criao de contextos organizacionais favorveis. O
termo gesto do conhecimento tem significado similar ao termo gesto para as organizaes
da era industrial ou, em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da gesto para as
organizaes da era do conhecimento. GC significa gesto na era do conhecimento. Tal
nfase deriva-se do entendimento de que a informao e o conhecimento constituem-se
como os principais fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e
naes. Acrescenta-se ainda que a palavra gesto, quando associada palavra
conhecimento, deve ser apreendida como promoo do conhecimento ou estmulo ao
conhecimento e a GC assume o significado de uma gesto de e para o conhecimento. Das
anlises de prticas organizacionais infere-se tambm que no se endeream e nem se
solucionam questes culturais, comportamentais e atitudinais em relao s premissas da
GC (compartilhamento de informaes e conhecimentos, idia de que informao
poder, etc.) atravs de punies, ameaas ou aes localizadas. S se mudam
comportamentos atravs de profundas reflexes, possivelmente seguidas de mudana,
acerca das crenas e valores organizacionais, questes essas aludidas na abordagem de
sensemaking e que tero grande impacto nas prticas de recrutamento, seleo e gesto de
competncias. Salienta-se ainda que no processo de construo de sentido, os valores, a
372
misso e a viso de futuro so especialmente teis para auxiliar as pessoas a construrem
significado e importncia em suas vidas e carreiras. A idia subjacente a de que mister
nortear, orientar e definir e re-definir propsitos luz de significados coletivamente
construdos e compartilhados. Ressalta-se tambm que a GC altamente poltica, requer
gestores do conhecimento e um processo que no tem fim.
A viso ingnua do compartilhamento romntico ou viso romntica do
compartilhamento no se coadunam com a GC avaliada nas organizaes deste estudo. GC
requer alinhamento estratgico, comprometimento top-down e botom-up, aval das
lideranas e, principalmente, que a GC seja pensanda ao redor dos pontos ou fatores crticos
de sucesso da organizao.
Profissionais e organizaes interessados ou comprometidos com a GC devem ter
plena conscincia de que GC um processo que no tem fim e leva tempo para
consolidao, principalmente porque a mudana de cultura e comportamento humano no
acontecem do dia para a noite. Falar em GC falar em gesto de mudanas e
desenvolvimento organizacional, e imprescindvel o preparo para a mudana de
paradigmas, de modelos mentais, atitudes, comportamento e cultura organizacional.
O conceito de GC no pode ser igualado tecnologia de informao, contudo GC
pode ser vista como um conjunto de prticas sustentadas por tecnologia da informao. Tal
assertiva no alija as micro e pequenas empresas de adotar prticas de GC. As concepes
estratgicas de informao e conhecimento podem ser aplicadas em tais organizaes com
custo bastante reduzido ou custo zero. Uma das aes de construo de sentido, a pesquisa
de mercado e a inteligncia do concorrente, podem ser utilizadas via pesquisa exploratria -
cujo mtodo a observao - para a prospeco do ambiente organizacional externo em
busca de informao acerca dos concorrentes. Fato que nem todas as iniciativas de GC
envolvem tecnologias, como comprovados por iniciativas genuinamente brasileiras como o
Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber na Siemens. A idia por trs de
se divulgar casos de sucesso e at mesmo de contar casos refora os ideais e as prticas
de GC.
No existe um pretenso ideal do conhecimento codificado na era da informao.
As organizaes estudadas percebem que grande parte da idia de codificao de
conhecimentos tcitos resume-se localizao da pessoa detentora daquele conhecimento.
373
Contudo, salienta-se que a preocupao da manuteno do conhecimento e do controle por
parte das organizaes histrica e legtima. Contudo, seu questionamento no novo,
basta que se invoque a histria do pensamento econmico, de Adam Smith crtica
marxista expropriao dos meio de produo e mais valia capitalista.
Toda a discusso terica acerca de uma segunda gerao de GC, voltada ao capital
humano e criao do contexto capacitante, j realidade nas organizaes brasileiras
estudadas. Tal confirmao revelou-se na seriedade e nos esforos colocados por estas
organizaes na construo e consolidao do contexto capacitante. Constatou-se que as
pessoas no daro idias, opinies e sugestes se no existir autonomia e delegao de
poderes, elementos constituintes do contexto capacitante. A inovao no acontece sem
que se entenda que gerenciar no significa desejar ausncia de conflitos, mas sim conflitos,
diversidade, divergncias, opinies de opositores. fundamental exercitar a incerteza, a
dvida, a apreenso e estimular a capacidade de fazer perguntas e propor idias. A
conferio de autonomia e a delegao de poderes j, por si s, contribuem para a melhoria
na tomada de deciso.
desnecessria a existncia de uma poltica de informaes se a estratgia, viso
ou inteno do conhecimento e os valores e princpios organizaes sejam fruto de
consenso coletivamente construdo e amplamente comunicados. No se desenvolve a
competncia sem que antes se desenvolva a conscincia e a que se encontra o n grdio
do contexto capacitante o desenvolvimento da conscincia e a ruptura com modelos
mentais que refletem o paradigma organizacional da era industrial. Em algumas
organizaes, observou-se que o layout era fator fundamental no conceito do contexto
capacitante e que o mesmo era intencionalmente articulado como uma forma de
transferncia de conhecimento. Ressalta-se ainda que algumas das iniciativas tangentes ao
contexto capacitante devem respeitar a cultura local e, nesse sentido, as prticas como o
Momento Cultural do CTC e o Happy Hour do Saber da Siemens levam enorme
vantagem e relatam resultados de sucesso.
Esta pesquisa tambm revelou que a GC uma rea que deva ser considerada com
seriedade por profissionais das rea de biblioteconomia e cincia da informao,
confirmando-se as prescries de DAVENPORT & CRONIN (2000). Ressalta-se a gama
de atividades concernentes esfera de atuao profissional desses: gesto da informao,
374
documentao, taxonomias, gesto de contedo, produtos e servios de informao, dentre
outros.
Com relao aos indicadores de desempenho, mtricas e modelos complementares
de gesto propostos, conclui-se que a avaliao de prticas de GC e seus indicadores ainda
acontecem em termos quali-quantitativos. As organizaes pesquisadas adotaram posturas e
prticas gerenciais bastante interessantes como o BSC e o EVA, alm de iniciativas
prprias como S-COM Strategic Competence Management, o Strategic Skill GAP e o
KS ENABLED , contudo, tais organizaes afirmam ainda que no se pode avaliar a GC
somente na perpectiva quantitativa, uma vez que se est gerenciado mudanas culturais,
comportamentais e atitudinais. Outra constatao atinente s remuneraes e incentivos
por novas idias e prticas de compartilhamento. Apesar da constatao da existncia de
iniciativas vinculadas exclusivamente fatores higinicos (prmios em dinheiro, viagens,
produtos e servios, dentre outros), infere-se que os aspectos comportamentais sejam mais
consistentes e efetivos, como, por exemplo, incluso nos modelos de avaliao de
desempenho e/ou modelos de gesto por competncias, sentir-se parte de uma rede global
de conhecimentos e inovao, ser reconhecido pelos pares e pelos outros como detentor de
expertise, orgulho, dentre outros.
Dentre os principais resultados apurados pela GC nas organizaes destacam-se a
reduo do ciclo de inovaes e a acelerao do tempo de entrega de solues ao mercado,
ampliao da fatia de mercado, aumento do portflio de negcios e aumento da carteira de
clientes, melhoria na colaborao entre as pessoas e equipes, facilidade de se localizar
expertise, diminuio do re-trabalho e reduo de custos, preservao da memria
organizacional, aumento da potncia de aprendizagem organizacional, antecipao de
movimentos estratgicos da concorrncia, dentre outros. Tais resultados tambm foram
apurados por ALVARENGA NETO (2002).
No se observou grandes diferenas na GC em empresas de diferentes setores da
economia e diferentes atividades-fim. Embora as organizaes deste estudo pertencessem
a diferentes setores da economia brasileira, seus programas de GC apresentavam mais
similutudes em relao ao foco e ao escopo do que diferenas.
Recomenda-se que estudos futuros sejam realizados para:
375
9 investigar e analisar a meno de excesso de conhecimento e ajuste de
culturas resultante de processos de fuses, aquisies e incorporaes. Uma
das formas de gerao de conhecimento a aquisio de outras organizaes,
contudo a criao de conhecimento vinculada ao contexto de culturas
organizacionais especficas. necessrio que se avalie o aumento do estoque de
conhecimento corporativo resultante de tais processos e avaliar como o ajuste
entre culturas distintas reunidas em uma mesma organizao impacta a criao
de conhecimento e as prticas de compartilhamento;
9 a ampliao da pesquisa com vistas ao aprofundamento em indicadores de
desempenho concernentes avaliao de ativos intangveis e patrimnios de
conhecimento;
9 o detalhamento do papel, das atividades e novas funes do profissional da
informao em organizaes brasileiras;
9 pesquisar acerca de polticas de informao em organizaes brasileiras e suas
respectivas propostas metodolgicas quanto ao diagnstico de necessidades de
informao;
9 o aprofundamento sobre a relao entre a GC e seus impactos no processo
decisrio;
9 a investigao de uma possvel predisposio da cultura brasileira para o
compartilhamento;
9 investigar e analisar os processos de gesto da informao e do conhecimento
nas organizaes e seus respectivos impactos nas pessoas estudos meticulosos
sobre questes comportamentais e atitudinais;
9 ampliar a discusso da gesto de competncias e da gesto de inovaes
vinculada temtica da GC, investigando-se tambm as prticas de GC
presentes em modelos de competncias, recrutamento e seleo;
9 investigar como a GC aplicada em culturas diferentes de uma empresa
multinacional;
9 identificar os ativistas do conhecimento em organizaes brasileiras e seu
escopo de atuao.
376
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64. LEAL, W. L. M. (w.leal@siemens.com) Resultados questionrio Compartilhar na
Siemens. [mensagem pessoal]. Mensagem recebida por rivaneto@uai.com.br em 19
de mai. 2005.
65. LEAL, W. L. M. (w.leal@siemens.com) CIO IK/Hesthia. [mensagem pessoal].
Mensagem recebida por rivaneto@uai.com.br em 18 de mai. 2005.
66. Strategic-Skill-Gap. Siemens. 2005.
67. Melhores Prticas de Gesto do Conhecimento na Siemens! Siemens. 01 de abr.
2005.
68. SMS Siemens Management System Sistema de Gesto Siemens. Siemens. 2005.
69. Materiaiss institucionais Siemens 2005.
70. Nossos Princpios. Siemens. 2005. Disponvel em
intranet.siemens.com.br/nossosprincpios
71. Como usar bem os seus recursos de TI. Siemens. 2005.
393
81. 2004 Global Annua Review. PricewaterhouseCoopers.
394
Anexo 2 RAW DATA Dados analisados por categoria de anlise em modelo
matriz.
6)CENRIOS PERSPECTIVAS MELHORES PRTICAS ORGANIZACIONAIS DE GC
a. .Dificuldades, Problemas e Obstculos enfrentados na implementao da GC e atualmente. Como se deu a implementao?
b. .Foco da Mudana
c. .GC compartilhada com algum crculo fechado de atores do ambiente organizacional externo? (clientes, fornecedores)
d. Melhores prticas organizacionais de GC -
ORG. SNTESE DOS DADOS COLETADOS PESQUISA DE CAMPO
a. (i) Questes culturais, comportamentais e atitudinais: a maior parte dos pesquisadores possui muito tempo de
casa e faixa etria elevada idia de que conhecimento poder; (ii)restries oramentrias: para compra de
softwares, sistemas, digitalizao, cursos, treinamento e desenvolvimento; (iii) disperso geogrfica dos
associados (que so os acionistas); (iv) [...] o comeo teve fator favorvel: fora poltica dentro da
organizao, trabalho da consultoria PwC ligado alta administrao e a demora de um ano para e contratar
um gestor do conhecimento. O lado negativo foi que se criou uma expectativa muito grande em relao GC,
de que ela faria tudo e resolveria todos os problemas. (Gestor do conhecimento)
b. (i) [...] atacar as questes de compartilhamento, quebrar a idia de que conhecimento poder, dar foco em
quem compartilha e tirar foco de quem no compartilha. (Gestor do conhecimento); (ii) cultura e
comportamento; (iii) [...] conscientizao, ningum vai perder o lugar porque compartilha. (Analista de
informaes)
c. (i) No, porm existe um projeto piloto com alguns poucos associados; (ii) [...] projeto Gesto do
Conhecimento para associadas do CTC objetivos: permitir as associadas acesso fcil ao acervo documental
registrado no sistema de GC do CTC, abrir um canal de intercmbio de informaes com as associadas e
CTC
possibilitar que as associadas troquem conhecimento entre elas atravs do CTC. (Pesquisa documental, CTC,
2005)
d. (i) O ponto de partida: Gesto estratgica da informao e tratamento da informao; o sistema GED gesto
eletrnica de documentos (Sistema de GC) e os processos de atendimento ao usurio; (ii) Banco de Idias de
12 idias/ano para 180 idias/ano; (iii) Projeto BACKUP de acompanhamento das aposentadorias; (iv)
compartilhamento e criao de espaos de troca (como, por ex., o Momento Cultural); (v) [...] memria
organizacional e resgate do passado. [...]envolvimento das pessoas nos centros dos debates troca, encontro,
compartilhamento, dar opinies, ser contra, questionar, se posicionar... (Diretor superintendente)
a. (i) Cultural e comportamental; (ii) [...] tem pessoas que no sabem dividir, acham que conhecimento poder.
(Engenheiro de aplicao)
b. (i) Cultura e comportamento; (ii) [...] organizao em unidades de negcios (conceito de mini-firmas), o
desafio criar sinergia entre as unidades de negcios. (Diretor regional)
c. Sim. (i) Via portal de tecnologia e algumas comunidades de prtica; (ii) [...]parcialmente; PARTNERSCOM,
Siemens frum virtual, discusso Siemens, clientes e concorrentes. (Gerente de recursos humanos) (iii) [...]
PARTNERSCOM -programa de desenvolvimento de parceiros da Siemens Mobile para desenvolver aplicaes
para celular tais como jogos, vending- machines, telemetria,, dentre outros. (Diretor regional)
d. (i) Chats, SHARENET (traz resultados concretos), comunidades de prtica, inteligncia competitiva; (ii) criao
de locais e espaos (reais e virtuais) para compartilhamento, troca, busca de informaes e aprendizagem; (iii)
HAPPY HOUR DO SABER disseminao de informaes, aprendizagem, troca e compartilhamento,
motivacional.
a. (i) Cultura, comportamento e atitude idia de que conhecimento poder; (ii) altos ndices de turnover; (iii)
Falta de tempo - [...] fazer com que as pessoas parem e contribuam na base de informaes. (Gerente de
auditoria)
b. N/D
c. Sim. (i) [...]sim, s vezes clientes, s vezes empresas de mercado interessadas em GC (Coordenador de GC
SOACATE); (ii) [...]acho que sim. Base de best practices ela vendida. (Gerente de documentao e
PwC informao); (iii) [...]acho que em uma pequena quantidade, com clientes melhores prticas. (Diretora do
Departamento de Auditoria e Recursos Humanos SP da PwC).
d. (i) rede de coordenadores de conhecimento (Knowledge Coordinators); reunies de atualizao tcnicas (nas
linhas de servio) e workshops de indstria (nas indstrias ou setores); programa Sol e Sombra traineee e
consultor; (ii) [...] gesto estratgica da informao e tecnologia de informao: imprescindveis para fazer
GC.(Gerente de documentao e informao); (iii) sala de aula, aprendizagem organizacional; CAI Centro
de auto instruo. (iii) Knowledge Curve a intranet da PwC; (iv) ferramenta GBP Global Best Practices
disseminao do conhecimento,compartilhamento e apoio ao processo decisrio; (v) integrao entre todas as
rea de suporte sinergia biblioteca, MKT, TI, RH (treinamento); processo de comunicao interna:
eletrnico, intranet, Lotus Notes.
395
Anexo 3 Protocolo de Estudo de Caso
I) Entrevista Semi-Estruturada
Empresa:
Entrevistado:
Informaes preliminares:
Voc est participando de uma pesquisa acadmica uma tese de doutoramento do
Programa de Ps Graduao em Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas
Gerais. O objetivo desta pesquisa investigar e analisar as prticas e estratgias de gesto
da informao e do conhecimento que j foram e/ou esto sendo implementadas e utilizadas
em organizaes brasileiras. O estudo envolve a participao de uma organizao brasileira
de cada um dos trs setores da economia, a saber: uma empresa do setor primrio, uma
empresa do setor secundrio e uma empresa do setor tercirio. O interesse desta pesquisa
recai exclusivamente nos processos e modelos relacionados com a gesto do conhecimento
assim como foram concebidos e colocados em prtica nesta empresa, no tendo o
pesquisador nenhum interesse atinente a quaisquer outras reas, setores, prticas ou
conhecimentos proprietrios desta empresa. Para os propsitos desta investigao, a
anuncia da alta administrao e acertos quanto s questes confidenciais foram
previamente negociadas. Seu nome pode ser omitido, caso seja esse o seu desejo, e as
informaes por voc prestadas destinam-se unicamente a esta pesquisa de tese. Tais
medidas visam o estabelecimento de uma relao sria, tica, profissional e transparente.
Os resultados e dados primrios advindos da tese sero disponibilizados em primeira mo
para esta organizao e uma cpia ser destinada a voc mediante solicitao. Antecipamos
nossos agradecimentos pelo seu tempo, sua ateno e valiosa colaborao para a pesquisa
universitria brasileira.
396
5. Como a sua organizao entende e define GC? (follow up: A GC pode ser vista
como um processo organizacional? Se positivo, como o processo da GC? (anlise
dos processos empresariais)
6. Quais so as atividades relacionadas GC? Quais aspectos ou facetas da GC so
priorizados? Quais so as caractersticas da GC?
7. A gesto do conhecimento de sua organizao leva em conta os seguintes aspectos:
(Sim ou no em caso positivo, breve descrio)
a. Monitorao e coleta de informaes vitais para a organizao no ambiente
de negcios? (follow up: exemplos so as prticas de inteligncia
competitiva, inteligncia do concorrente, pesquisa de mercado, inteligncia
empresarial e monitorao ambiental.)
b. Gesto de recursos informacionais, gesto da informao ou gesto
estratgica da informao, gesto (eletrnica) de documentos, mapeamento
de processos?
c. Gesto do capital intelectual, ativos intangveis, gesto de pessoas, gesto de
competncias?
d. Comunidades de prtica? (reais ou virtuais)
e. Aprendizagem organizacional?
f. Apoio ao processo decisrio
g. Criao de um contexto favorvel poltica, processo ou projeto de GC?
(condies favorveis que devem ser propiciadas pela organizao para que
ela sempre se utilize da melhor informao e do melhor conhecimento
disponveis)
h. Outras aspectos no considerados nesta questo?
i. Existe algo que voc gostaria de acrescentar?
j .Dos aspectos acima, quais so os pontos prioritrios ou a nfase da GC?
8. Quem so os responsveis pela GC na organizao? Descrever/dimensionar equipe
e liderana. Quais as reas de conhecimento e de formao das pessoas? Quem
lidera? Qual o nmero de profissionais da equipe?
9. Quais as dificuldades, problemas e obstculos enfrentados? Qual o foco da
mudana? O que se pretende fazer a respeito das dificuldades? A GC
compartilhado com algum crculo fechado de atores do ambiente organizacional
externo? (clientes, fornecedores, etc?)
10. Quais os principais obstculos, dificuldades e problemas enfrentados na
implementao da GC? Como se deu a implementao da GC?
11. Quais as melhores prticas de GC? (as que deram melhores resultados) Analisar e
delimitar as melhores prticas de GC.
BLOCO II _- Questes de construo de sentido ou sensemaking:
12. Qual a estratgia de GC e como ela se vincula estratgia da organizao?
13. Existe uma poltica explcita de informao na empresa? (follow up: essa poltica
clara, concisa, compartilhada e bem entendida por todos? O que a organizao
precisa saber?) A empresa j fez algum diagnstico ou um levantamento de
necessidades de informao? Se positivo, como e quando esse estudo foi feito?
Quais so os processos e fontes utilizados para se obter dados, informaes e
conhecimentos? (registros internos, sistemas de informao, pesquisas, contatos
pessoais?) Quais so as principais fontes de informao organizacionais? (externas,
internas, pessoais, impessoais)
397
14. Para que a empresa utiliza a informao? (follow up: obter essa resposta de forma
indireta)
15. Como a organizao monitora ou acompanha o que acontece no ambiente
organizacional externo? (concorrentes, fornecedores, clientes, economia, poltica,
demografia, tecnologia, dentre outros.) Existe um processo formalizado? Existe uma
poltica ou processo para essa monitorao? (follow up: exemplos so as prticas de
inteligncia competitiva, inteligncia do concorrente, pesquisa mercadolgica,
inteligncia empresarial e monitorao ambiental) Em caso positivo, descreva-o .
Quais seriam essas informaes consideradas vitais para a sobrevivncia e
competitividade da organizao? Existe uma tipologia ou mapeamento do ambiente
organizacional externo e seus diversos atores/componentes?
BLOCO III _- Questes relativas criao de conhecimento:
16. A arquitetura informacional bem dimensionada? Entende-se que a arquitetura
informacional define as informaes mais importantes para a organizao e
combina meios e tecnologias que efetivamente facilitam o acesso e o uso. (follow
up: fazer a pergunta de maneira diferente, a expresso arquitetura informacional
pode mais confundir que clarear...)
17. Existe uma rea ou setor de gesto da informao, gesto estratgica da informao
ou gesto de recursos informacionais? (incluindo-se a tambm o mapeamento de
processos) Quais as reas da organizao eventualmente responsveis e
comprometidas?
18. Quanto gesto da informao, como a informao coletada? (escaneamento
ambiental, sistemas de info., pesquisas) (follow up: acho que esta pergunta j pode
ter sido respondida antes... questo sobre fontes...)
19. Como a informao organizada? Como a informao tratada? H algum tipo ou
sistema de classificao/indexao adotado na empresa? Se positivo, qual?
20. Como a informao disseminada ou distribuda internamente? (follow up:
sistemas de informao, boletins, e-mails, newsletters, intranet....)
21. Em geral, voc diria que as pessoas na empresa encontram as informaes
necessrias em tempo hbil? Existem reclamaes de usurios? Caso positivo, so
freqentes? Descreva-as.
22. Que tipos de produtos ou servios de informao existem e a que pblico eles
servem?
23. Existe uma poltica organizacional para compartilhamento da informao? Quais as
principais barreiras ao compartilhamento da informao? A cultura organizacional
favorece ou no o compartilhamento de informaes e conhecimentos? Explique.
24. E a questo informacional compartilhamento x proteo? (follow up: Existe uma
poltica organizacional relacionada ao sigilo/proteo ou segurana da informao?)
25. A soluo de problemas e a gesto de projetos so amplamente documentadas,
disseminadas e acessveis? Existe alguma iniciativa de gesto de documentos,
arquivstica, workflow e TI? Existem ferramentas utilizadas na GC? Por exemplo,
ferramentas de tecnologia de informao? Quais? Existem outros tipos de
ferramentas?
26. Existe uma profuso de conhecimentos na organizao, mas a existncia por si s
no assegura uso. Existe alguma iniciativa de mapeamento de capital intelectual,
banco de talentos ou pginas amarelas corporativas? Como encontrar o melhor
conhecimento organizacional disponvel? Se positivo, qual as relaes imbricaes
398
com as polticas de gesto de pessoas, gesto de competncias e desenvolvimento
organizacional?
27. A organizao estimula o surgimento e a manuteno de comunidades de prtica?
(reais ou virtuais) ou comunidades de compartilhamento e troca?
28. Existe algum processo formal e/ou estruturado que tem como objetivo estimular a
aprendizagem organizacional? (follow up: A organizao conhece, nutre, estimula,
acredita na aprendizagem organizacional? Se positivo, descreva a aprendizagem
organizacional em termos de prticas, processos, polticas, dentre outros)
29. Como se d a inovao (tecnolgica) e a criao do conhecimento? (aquisio,
aluguel, recursos dirigidos, redes de conhecimento, dentre outros) E os processos de
gerao, codificao83 e coordenao e transferncia84 de conhecimento? Como a
criao de conhecimento estimulada e recompensada? Como e para que o
conhecimento organizacional usado? Existem atritos na transferncia? Se sim,
quais? Existe uma tipologia de conhecimento adotada pela organizao? (tcito,
explcito, cultural, pblico, proprietrio, pessoal, senso comum)
30. Quais os resultados alcanados at agora? Como eles so aferidos ou medidos?
(indicadores de desempenho) So quantitativos, qualitativos ou quali-quantitativos?
Que indicadores fundamentam e justificam a criao e a manuteno da GC na
empresa? So adotados modelos complementares de gesto? (como, por ex., o BSC,
EVA, IC e HRA?) O que se vislumbra frente?
BLOCO IV _- Questes relativas tomada de deciso:
31. Que tipos de produtos ou servios de informao a diretoria recebe para o suporte
ao processo decisrio em nvel estratgico?
32. Qual o impacto da GC no processo decisrio da organizao?
BLOCO V_- Questes relativas ao contexto capacitante:
33. Qual a viso organizacional do conhecimento? Quais so os principais efeitos da
GC? Qual o impacto da GC nas pessoas?
34. Existem locais adequados para que as pessoas troquem e compartilhem
informaes? (reais e virtuais) Existe uma poltica para compartilhamento de
informaes? Quais as principais barreiras esta poltica? Como sobrepuj-las?
35. Questes como o layout, a cultura, o comportamento e locais de encontro so
levados em conta quando da estruturao de uma iniciativa de GC? Se positivo,
descreva-os.
36. O compartilhamento de informaes conhecimentos tido como algo anti-natural.
Como a organizao lida com tal questo?
37. Existem atividades como feiras, workshops, simpsios, seminrios destinados a
promover a GC? A empresa estimula a participao em eventos internos ou
externos?
OBRIGADO!
83
Apresentar o conhecimento em uma forma acessvel para queles que dele precisem, mapear fontes do
conhecimento corporativo, tcito e explcito (patentes)
84
Como transferir? Reunies, cafeterias, jantares, boates, feiras, fruns, comunidades de prtica.
399
Anexo 4 - Modelo de Anlise
CATEGORIAS DE SNTESE
ANLISE
1)Motivadores para a GC:
2)Compreenso e definio
organizacional de GC:
3)Aspectos ou abordagens
considerados pela GC Metfora do
guarda-chuva conceitual de GC:
4)Cenrios Perspectivas
Melhores prticas organizacionais de
GC:
400