UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA (CEAD)

POLO: TAGUATINGA-DF

CURSO SUPERIOR: GESTO COMERCIAL

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DISCIPLINAS NORTEADORAS: Matemtica, Processos Gerenciais, Direito Empresariais,
Tecnologias de Gesto, Responsabilidade Social e Meio Ambiente.

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DESAFIO PROFISSIONAL

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Taguatinga/DF
2016

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DESAFIO PROFISSIONAL

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DISCIPLINAS NORTEADORAS: Matemtica, Processos Gerenciais, Direito Empresariais,
Tecnologias de Gesto, Responsabilidade Social e Meio Ambiente.

Desafio Profissional apresentado com a finalidade de avaliao parcial nas

disciplinas de Matemtica, Processos Gerenciais, Direito Empresariais,
Tecnologias de Gesto, Responsabilidade Social e Meio Ambiente.

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP-CEAD sob a orientao do
Prof. EAD Deisy Franciellen Martins.

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Taguatinga/DF
2016

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SUMRIO

1. INTRODUO.........................................................................................04
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2. RELACOES HUMANAS CONCEITO E CARACTERISTICAS.....05
2.1 TEORIAS DAS RELAES HUMANAS.......................................05
3. CLCULOS ............................................................................................07
4. CONTRATO DE TERCEIRIZAO..................................................08
5. ERP..........................................................................................................10
6. DESTINAO CORRETA DE RESIDUOS...................................... 13
7. CONCLUSO...........................................................................................15

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8 . REFERNCIAS.....................................................................................16

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 1. INTRODUO
Fundada em 1964, Energy Baterias Automotivas tem passado por maus momentos. A Energy
uma empresa que produz em massa baterias para todos os tipos de veculos, atuao no
mercado h 52 anos, A empresa Energy tem como caracterstica a nfase nas tarefas e a

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padronizao do trabalho e sempre primou pelo constante planejamento das tarefas, a
especializao dos funcionrios.
Uma vez que produz em massa baterias para todos os tipos de veculos. A centralizao
tambm se faz presente na forma de administrar a empresa. Neste sentido devem democratizar
e humanizar a organizao por entenderem que os colaboradores j no trabalham mais
somente por conta do fator financeiro, mas trabalham tambm em virtude de reconhecimento,
estabilidade e satisfao pessoal. Faz-se necessrio rever e formalizar os contratos entre a

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empresa e os prestadores desservio, tanto colaboradores quanto terceirizados dentro dos
parmetros que a legalidade impe dentro dos padres exigidos no que diz respeito ao meio
ambiente. Nesse sentido, pretende firmar parcerias que possam dar a devida destinao aos
resduos e rejeitos produzidos pelo setor produtivo da empresa.
Para conseguir xito nas buscas, necessrio preparar-se com mais afinco, e diante das
informaes capitadas, identificaes que a implantao de algumas aes faz-se necessria
para o cumprimento das metas. Ao contrrio do que se imaginam, pequenas modificaes

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podem trazer excelentes resultados, basta adotar as medidas corretas.

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2. Relaes Humanas Conceito e Caractersticas

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 2.1 Teorias das Relaes Humanas
Um dos eventos mais importantes na historia do enfoque comportamental na administrao
chamado experimento de Hawthornere revelou que o grupo tem um melhor desempenho dos
indivduos e deu a partida para os estudos sistemticos sobre a organizao informal. Esse
experimento fez nascer escola de relaes humanas porque demonstrou que entre os fatores
mais importantes para o desempenho individual esto s relaes com os colegas e os
administradores. Dos diversos antecedentes histricos estudados ate esse ponto nasceram os

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dois eixos principais do moderno estudo de comportamento organizacional: o estudo das
caractersticas individuais e o estudo do comportamento coletivo.

Cincias do Comportamento
Para compreender o comportamento organizacional, a teoria comportamental se baseia no
comportamento individual das pessoas, para compreender como as pessoas se comportam
necessrio o estudo da motivao humana

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Os autores behavioristas acreditavam que o administrador precisa conhecer as necessidades
humanas para melhor compreender o comportamento humano. A motivao humana deve ser
usada para melhorar a qualidade devida dentro das organizaes. Abraham H. Maslow,
psiclogo americano, acreditava que s uma necessidade no satisfeita podia motivar o ser
humano a agir de certa maneira. Ele desenvolveu uma teoria da motivao, segundo a qual as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de
importncia. Para Maslow, uma pessoa s se preocupa com o atendimento de uma

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necessidade, caso as necessidades mais bsicas ou mais importantes para sua sobrevivncia,
tiverem sido atendidas.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Necessidades fisiolgicas:
Constituem o nvel mais baixo das necessidades humanas, mas de vital importncia. Incluem
a as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.
Necessidades de Segurana:
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Constitui o segundo nvel de necessidades humanas. as necessidades de segurana ou de
estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo.
Necessidades Sociais:
Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) foram relativamente
satisfeitas. So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
Necessidades de Estima:

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So relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto
apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de
prestgio, e de considerao.
Necessidade de Auto-realizaro:
So as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as
necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente auto

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desenvolver-se. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa
tornarem-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.

Teoria dos Dois Fatores

A Teoria dos dois fatores foi desenvolvida pelo americano de Massachussetts, Frederick
Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da indstria de
Pittsburgh. Herzberg procurou identificar as consequncias de alguns acontecimentos na vida

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profissional dos entrevistados com o objetivo de determinar os fatores que os faziam se
sentirem felizes e aqueles que os faziam sentir-se infelizes na situao de trabalho. Herzberg
constatou que dois fatores influenciam na satisfao do cargo: os
Fatores Higinicos e os Fatores Motivacionais.
Fatores Higinicos
Esses fatores se referem s condies que rodeiam o funcionrio no trabalho, como condies
fsicas e ambientais de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, tipo de

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superviso recebido, clima de relaes entre a direo e os funcionrios, regulamentos,
oportunidades etc. Como Herzberg acreditava que esses fatores eram limitados na sua
capacidade de influenciar o comportamento dos empregados, ele os denominou de
higinicos para refletir seu carter preventivo e profiltico, indicando assim que, quando
esses fatores so atendidos, eles apenas evitam fontes de insatisfao do meio ambiente ou
ameaas ao seu equilbrio. Sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar

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substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam
insatisfao.

Fatores Motivacionais
Esses fatores se referem ao contedo, tarefas e deveres relacionados com o cargo em si. So
esses fatores que produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade
acima dos nveis normais. Herzberg os denominou de motivacionais, pois a motivao

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envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, atravs
das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.
Quando os fatores motivacionais so timos, elevam muito a satisfao; quando so precrios,
provocam ausncia de satisfao

3. CALCULOS
Custo unitario atual R$ 208,50.

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Custo total atual R$ 41.700,00
Custo unitario com as novas maquina R$ 205,40
Custo total com as novas maquinas R$ 82.160,00

Custo total atual:

C(x) = x + 8x + 100
C(200) = (200) + 8(200) + 100

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C(200) = 40000 + 1600 + 100
C(200) = 41.700

Custo unitrio atual:

C(x) = [x + 8x + 100] 200
C(200) = [(200) + 8(200) + 100] 200
C(200) = [40000 + 1600 + 100] 200

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C(200) = 208,50

Custo total dobrado:

C(x) = 2(x + 5x + 80)
C(200) = 2[(200) + 5(200) + 80]
C(200) = 2[40000 + 1000 + 80]
C(200) = 2 *41080

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C(200) = 82.160
Custo unitrio dobrado:
C(x) = 2(x + 5x + 80) 400
C(200) = 2[(200) + 5(200) + 80] 400
C(200) = [2* 41080] 400
C(200) = 205,40

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O custo unitrio tem reduo de 1,5% de um perodo para o outro. Considerando esse fator
isoladamente, sem outros dados de suporte, vantajoso para a companhia adquirir essas
mquinas. (208,50).

4. CONTRATO DE TERCEIRIZAO

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A terceirizao cada vez mais utilizada. Para que essa forma de contratao de servios
tenha xito, necessrio o cumprimento de alguns procedimentos e regras bsicas. Os
contratantes de servios terceirizados so co-responsveis pela mo-de-obra terceirizada em
suas dependncias perante reclamaes trabalhistas. Isto significa que podero responder por
dvidas trabalhistas e previdencirias de empregados que trabalhem em suas instalaes,
embora vinculados a empresas de prestao de servios.

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Retenes
Atualmente, outro fator que merece destaque na contratao de terceiros a reteno
tributria, ou seja, reteno de INSS, PIS, COFINS, CSLL, ISS e IRRF. A contratante no
efetuando as respectivas retenes, em procedimento de fiscalizao tributria, dever
recolher os tributos, mesmo que no os reteve.

Legalidade
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A terceirizao pode ser aplicada em todas as reas da empresa definida como atividade-
meio. Para identificar as reas que podem ser terceirizadas deve-se analisar criteriosamente o
contrato social das empresas e definir acertadamente a atividade-fim. A CLT, no art. 581, 2
dispe que se entende por atividade-fim a que caracterizar a unidade do produto, operao ou
objetivo final, para cuja obteno todas as demais atividades convirjam exclusivamente em
regime de conexo funcional.

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 ilegal a terceirizao ligada diretamente ao produto final, ou seja, a atividade-fim. Isolando
a atividade-fim, todas as demais podem ser legalmente terceirizadas. A atividade-fim a
constante no contrato social da empresa, pela qual foi organizada. As demais funes que
nada tm em comum com a atividade-fim so caracterizadas como acessrias, ou de suporte
atividade principal, as quais podem ser terceirizadas.
Terceirizao Ilcita e Ilegal Vnculo Trabalhista e Co- Responsabilidade
Trabalhista
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Conforme decises do TST - Tribunal Superior do Trabalho, existindo a terceirizao ilcita
ou ilegal configurado o vnculo trabalhista, sendo a Tomadora responsvel solidria, sendo
que a Justia do Trabalho que determina o vnculo empregatcio. Ocorrendo a determinao
do vnculo trabalhista pelo juiz, a Tomadora responsvel imediatamente pelo pagamento de
todas as verbas trabalhistas a que o funcionrio tem direito. Tambm, a Justia do Trabalho
vem decidindo que, se a empresa terceirizada no tiver recursos suficientes para os
pagamentos das verbas relativas a reclamatrias trabalhistas, caber empresa Contratante o

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pagamento das verbas trabalhistas reclamadas. Isso significa, mesmo no sendo considerado o
vnculo trabalhista, que a Tomadora pagar os direitos trabalhistas, nos casos em que a
terceirizada no honre seus compromissos com os funcionrios. Por isso, a escolha do
terceirizado de fundamental importncia para que a tomadora no tenha contratempos
trabalhistas, os quais no so totalmente inevitveis, mas podem ser reduzidos ao contratar
uma empresa idnea. Como verificamos, em qualquer caso, se o funcionrio no receber as
verbas trabalhistas, a tomadora responsvel, configurando ou no o vnculo. Dessa forma,

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muito importante, ao selecionar a terceirizada averiguar sua capacidade financeira, sua
idoneidade e exigir garantias.
Como Evitar Riscos na Terceirizao
A terceirizao legal aquela que segue os preceitos jurdicos e da legislao, respeitando as
normas regulamentares, tais como a Smula 331 TST, este abaixo mencionado:
N 331
CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS. LEGALIDADE (mantida) - Res. 121/2003, DJ
19, 20 e 21.11.2003
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 I - A contratao de trabalhadores por empresa interposta ilegal, formando-se o vnculo
diretamente com o tomador dos servios, salvo no caso de trabalho temporrio (Lei n 6.019, de
03.01.1974).
II - A contratao irregular de trabalhador, mediante empresa interposta, no gera vnculo de
emprego com os rgos da administrao pblica direta, indireta ou fundacional (art. 37, II, da
CF/1988).
III - No forma vnculo de emprego com o tomador a contratao de servios de vigilncia (Lei n
7.102, de 20.06.1983) e de conservao e limpeza, bem como a de servios especializados ligados
a atividade-meio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a subordinao direta.
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 IV - O inadimplemento das obrigaes trabalhistas, por parte do empregador, implica a
responsabilidade subsidiria do tomador dos servios, quanto quelas obrigaes, inclusive quanto
aos rgos da administrao direta, das autarquias, das fundaes pblicas, das empresas pblicas
e das sociedades de economia mista, desde que hajam participado da relao processual e constem
tambm do ttulo executivo judicial (art. 71 da Lei n 8.666, de 21.06.1993).
Histrico: Smula alterada (Inciso IV) - Res. 96/2000, DJ 18, 19 e 20.09.2000 Redao original
(reviso da Smula n 256) - Res. 23/1993, DJ 21, 28.12.1993 e 04.01.1994
N 331 (...)

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II - A contratao irregular de trabalhador, atravs de empresa interposta, no gera vnculo de
emprego com os rgos da administrao pblica direta, indireta ou fundacional (art. 37, II, da
Constituio da Repblica).
IV - O inadimplemento das obrigaes trabalhistas, por parte do empregador, implica na
responsabilidade subsidiria do tomador dos servios, quanto quelas obrigaes, inclusive quanto
aos rgos da administrao direta, das autarquias, das fundaes pblicas, das empresas pblicas
e das sociedades de economia mista, desde que hajam participado da relao processual e constem
tambm do ttulo executivo judicial (artigo 71 da Lei n 8.666/93).

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Vale lembrar que permitido apenas locar mo-de-obra na forma de empresa de Trabalho
Temporrio, disciplinado pela Lei n 6.019/74, previamente autorizadas pelo Ministrio do
Trabalho e nos casos de Trabalho Avulso Sindicalizado amparado pelo artigo 513, nico do
CLT.

5. ERP- Vantagens e desvantagens com o uso do ERP

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A seguir veremos quais as vantagens e tambm as desvantagens na implementao ou adoo
do sistema ERP, veremos tambm quais as dificuldades e as barreiras enfrentadas na
implementao deste sistema dentro das empresas. Vantagens dos sistemas ERP integram
diversos setores da organizao, bem como agregam diversas funcionalidades que auxiliam
no processo administrativo,destacamos algumas vantagens de acordo com MESQUITA
(2000):

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 Atomicidade dos Dados: O sistema ERP no permite que um mesmo registro seja
gravado em diferentes partes do sistema, por se tratar de um sistema integrado o ERP
permite (atravs dos processos), que um mdulo visualize informaes geradas por
outros mdulos.

Reorganizao dos Processos da Organizao: Para a implementao do sistema ERP

geralmente se faz necessrio uma reengenharia dos negcios, com isto consegue-se
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 uma grande diminuio na redundncia de dados dentro do sistema. Est comprovado
de forma estatstica que em sistema no integrados a mesma informao pode estar
armazenada em at seis lugares diferentes dentro de um mesmo sistema.

Maior Controle de Custos: Um sistema ERP permite saber o quanto gasto e o tempo
gasto em cada processo produtivo, e evita uma conciliao manual das informaes
obtidas entre as interfaces dos diferentes aplicativos. - Unificao dos Sistemas de
Todas as Filiais.
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Quando uma empresa adquire o sistema ERP, geralmente, este implementado em todas as
filiais da empresa, gerando assim uma diminuio no tempo do fluxo de informao dentro da
prpria empresa, isto sem contar que todos os processos so padronizados. Controle de Todo o
ciclo Produtivo. Com a implementao de um sistema ERP as empresas conseguem um
maior controle do ciclo produtivo, e estes auxiliam a empresa a administrar todas as etapas de
produo de um servio ou produto.

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A priori as ferramenta de planejamento dos sistemas ERPs possuem poderosas ferramentas d
incorporadas, que auxiliam no planejamento organizacional e estratgico das empresas,
acarretando assim em uma otimizao dos processo de tomada de deciso, eliminando o uso
de interfaces manuais. Os processo de ordem de servios e servios internos passam a ser
realizados de modo digital, sem a necessidade do uso de papis. Reduz o tempo de lead
timese tempos de resposta ao mercado. Com a padronizao dos processos pelo sistema ERP,
e por esta uniformizao da informao tornar-se digital, as empresas conseguem repassar

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suas requisies aos fornecedores de matria prima, de modo mais eficiente e consegue
reduzir o tempo de atendimento de seus clientes.
MESQUITA (2000) descreve que pelo sistema ERP, suas desvantagens se tratar de uma
soluo de grandes dimenses, que mexe com toda a estrutura da organizao que so os
Custos Elevados: Os sistemas ERP so sistemas caros, sua implementao geralmente
ultrapassa a casa dos milhes de dlares, destacamos Hardware, infraestrutura
computacional e a aquisio da licena de uso.
Lead times: Tempo de resposta do fornecedor as requisies feitas pelo comprador.
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Alem destes ainda pode-se destacar: treinamento dos funcionrios e a consultoria. Estes dois
se destacam como sendo os principais absorvedores de recursos do projeto, estima-se que para
cada dlar gasto com a aquisio da licena dois ou trs so gastos para treinamento e
consultoria.
Implementao Complexa: Para uma implementao confivel de um sistema ERP
preciso construir uma base de bons profissionais, dentre eles se destacam:
profissionais com habilidades tcnicas na rea computacionais e profissionais que

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 entendam de administrao de negcios. Uma das dificuldades encontradas para a
implementao do sistema obter as especificaes necessrias das mais diversas
reas administrativas da empresa.

Para se ter uma ideia desta dificuldade uma pesquisa realizada nos Estados Unidos Standish
Group comprova que apenas 10% dos projetos so terminados no prazo e oramento
estipulado, 55% dos projetos estouram os prazos e oramentos e 35% dos projetos so
cancelados antes da sua implementao, o ainda outro dado relevante que afirma que o
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estouro mdio de oramento fica em torno de 178% e o estouro mdio no prazo de entrega em
torno de 230%
Complexidade de Customizao: Os sistemas ERPs geralmente so criados de forma
genrica no sendo ento especfico aos negcios de um a determinada empresa, com
isto ao adquirir um sistema de ERP necessrio que a empresa realize uma
customizao neste sistema, que nada mais do que adequar o sistema s necessidades
de negcios da empresa.

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Esta customizao pode ser tornar complexa dependendo da quantidade de mdulos a serem
implementados, geralmente estes mdulos so implementados na empresa que comprou o
sistema, acarretando alguns problemas j que nem sempre os funcionrios responsveis pela
customizao tm acesso ao cdigo fonte 24 do sistema ERP. Com isto h um atraso para que
o sistema torne-se funcional para a empresa, elevando tambm os custos de sua
implementao.

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Resultados esperados com a adoo do ERP Segundo DAVENPORT (2000) citado por
PLATT (2004), empresas que adotaram o sistema ERP, esperam que este retorne alguns
resultados, entre eles destacam-se: acesso informao em tempo real, reduo das estruturas
gerenciais, centralizao do controle sobre a informao e padronizao de processos,
incluindo a padronizao da prtica administrativa para empresas distantes geograficamente,
unificando a cultura e o comando da empresa. Mais recentemente a introduo da computao
mvel trouxe para as empresas a necessidade de descentralizao da informao, a partir da

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os sistemas ERP tentam criar uma alternativa para a integrao externa da cadeia de negcios.
Outros resultados esperados com a implementao do sistema ERP so:
Reduo dos custos operacionais, melhoria na produtividade, melhor qualidade de
atendimento ao cliente e baixo ndice na devoluo de mercadorias e reclamaes.
Evitar o deslocamento de pessoal: com a implementao do sistema ERP, a empresa
evita o deslocamento desnecessrio de seus funcionrios.
Reposio automtica de produtos em estoque e reduo dos erros no preenchimento
de formulrios manuais.
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 Maior vantagem competitiva, as empresas podem proporcionar servios adicionais que
no so oferecidos por seus concorrentes e por consequencia o aumento nas vendas.

6. Destinao de Rejeitos e Resduos Resultantes da Produo de Baterias

Automotivas

A Lei n 12.305/10, que institui a Poltica Nacional de Resduos Slidos (PNRS) bastante
atual e contm instrumentos importantes para permitir o avano necessrio ao Pas no

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enfrentamento dos principais problemas ambientais, sociais e econmicos decorrentes do
manejo inadequado dos resduos slidos. Prev a preveno e a reduo na gerao de
resduos, tendo como proposta a prtica de hbitos de consumo sustentvel e um conjunto de
instrumentos para propiciar o aumento da reciclagem e da reutilizao dos resduos slidos
(aquilo que tem valor econmico e pode ser reciclado ou reaproveitado) e a destinao
ambientalmente adequada dos rejeitos (aquilo que no pode ser reciclado ou reutilizado).

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Institui a responsabilidade compartilhada dos geradores de resduos: dos fabricantes,
importadores, distribuidores, comerciantes, o cidado e titulares de servios de manejo dos
resduos slidos urbanos na Logstica Reversa dos resduos e embalagens ps-consumo e ps-
consumo. A reciclagem industrial como recuperao de matrias primas para sua reintroduo
no ciclo produtivo possui requisitos e limites tcnicos, mas ser sempre uma atividade
econmica com fins lucrativos. Otimizando o uso de recursos naturais e reduzindo o volume

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total de lixo a ser lanado na natureza. certo tambm que os processos de reciclagem
necessitam de constantes desenvolvimentos, no sentido da busca de menor impacto ambiental.

Como toda reciclagem tem um papel muito importante para o meio ambiente, a de baterias
automotivas no diferente, sendo de grande importncia para a no extrao de matria
prima que causam problemas ambientais com alto grau de poluio, tornando a reciclagem
importante por reduzir a quantidade de baterias descartadas e evitar a extrao de matria
prima. As tcnicas para o bom funcionamento destas atividades necessitam de monitoramento
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e controle do sistema produtivo, os tratamentos dos resduos devem ser mais eficientes e com
medidas contra acidentes, de forma a no correr riscos de impactos ambientais e problemas
com a vizinhana devida emisses e descarte dos resduos. Quanto questo de sade dos
operrios, devem ser realizados exames peridicos para controle de possveis contaminaes,
procedimentos de segurana do trabalho no podem ficar em segundo plano. muito
importante que a vizinhana conhea os procedimentos da indstria e participe do controle e
preveno de toda empresa.

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 Quanto ao bom desempenho ambiental, o processo produtivo deve seguir as
normas e legislaes, alm de promover pesquisas para o melhor reaproveitamento dos
resduos gerados podendo manter estes em um ciclo produtivo, como sugesto a reintroduo
de escria nos fornos como parte do carvo e ferro utilizado para remoo de impurezas.
Outra sugesto seria a implantao de sistema de gesto ambiental (SGA), que proporciona
maior aceitao dos produtos nos mercados exigentes, com isso a prpria empresa ter uma

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maior preocupao nas questes ambientais devido o controle de qualidade e a garantia dos
certificados.

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7. CONCLUSO

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Nossos horizontes foram totalmente ampliados, preciso ter viso como um todo, isso
engloba o planejamento como j foi dito e vai alm enxerga-se, coloca-se no lugar daquele
que ir trabalhar dentro de sua empresa, motivando-o ao trabalho, mostrando que aquela
empresa formada de parceiros, isso se torna combustvel para o trabalhador dedicar-se mais
a empresa, pois assim ele passa, a saber, que um elo de toda uma corrente. Eis o confronto
de um bom administrador do sculo XXI, pois o mundo mudou, vive-se voltado para o

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nascimento de novas idias, ou melhor,enxergando-as antes mesmo de nos depararmos com o
problema, temos a soluo. Em nosso curso uma direo como devemos e podemos planejar
o nascimento de uma empresa para que seja bem sucedida e possibilita ao verdadeiro
empreendedor, nos artigos pesquisados ousar, criar, acreditar que estar atento para as
mudanas, planejando sempre, ou saber que o presente ser o futuro da sua empresa.
preciso bom planejamento, organizao e investimento em capital humano, cursos e
tecnologias conseguiro timos resultados. No basta apenas aumentar fisicamente a empresa,

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para que se tenha sucesso no empreendimento necessrio o investimento no capital humano,
nos talentos internos e na busca de novos talentos. A empresa deve estar sempre aberta a
novos ideias, sempre acompanhando o crescimento do mercado, buscando novas propostas,
mudando de acordo com o que pede o mercado, procurando sempre inovar. Por isso, no
bastava investir na capacitao dos lderes, mas de todos os colaboradores, pois todos formam
uma equipe que deve estar sincronizada, trabalhando em prol dos mesmos objetivos.

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8. REFERNCIAS

http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/perigosdeterceirizar.htm

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MENDES, J. V.; ESCRIVO FILHO, E. O sistema integrado de gesto fator de
competitividade para as pequenas e mdias empresas? Revista Uniara, n. 8, Data de
publicao: 21/12/ 2000.
MESQUITA, Robson Antonio Catunda, Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning),
Centro Universitrio de Braslia UNIC

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http://www.cotemar.com.br/biblioteca/administracao/teoriageral-da-administracao.pdf. Acesse
tambm o link: http://www.portaladministracao.com/2015/03/teoria-das-relacoes-humanas-
conceito.html.
http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/perigosdeterceirizar.htm >e leia o texto Cuidados
na Hora de Contratar Servios Terceirizados disponvel em
<http://www.mysquare.com.br/editorial/fica-a-dica/cuidados-na-hora-de-contratarservicos-
terceirizados- >.

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SOUZA, Edmarcos Carrara de. Desafio Profissional Tecnologia em Logstica.

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