01 - Organização e Implementação Da Gestão de Projetos

Ps-graduao a Distncia
Direitos reservados ao CETEB

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Universidade Gama Filho

Organizao e
Implementao da Gesto
por Projetos
Braslia-DF, 2007.

Elaborado por:
Francisco Eduardo de Oliveira Morais

Organizao e Implementao da Gesto por Projetos
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

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deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por
processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por
escrito do CETEB.

Verso 1_2007
Sumrio
Apresentao .......................................................................................................................................... 06
Organizao da Disciplina ...................................................................................................................... 06
Unidade I Contextualizao do Gerenciamento de Projetos ............................................................. 09
Captulo 1 Evoluo do Gerenciamento de Projetos ................................................................... 09
Captulo 2 O Planejamento nas Organizaes ............................................................................ 13
Captulo 3 Caracterizao de empreendimentos ........................................................................ 16
Captulo 4 Planejamento em Ondas Sucessivas ......................................................................... 22
Captulo 5 O Que Projeto? ...................................................................................................... 24
Captulo 6 Distino Entre Proeto e Operaes Continuadas . .................................................... 27
Captulo 7 O Que Gerenciamento de Projetos? . ...................................................................... 30
Captulo 8 Program e Portflio .................................................................................................. 33
Captulo 9 Importncia do Gerenciamento de Projetos Para as Organizaes ............................. 35
Unidade II Organizaes de Gerenciamento de Projetos . ................................................................. 37
Captulo 10 O PMI e Outras Organizaes de Gerenciamento de Projetos ................................. 37
Captulo 11 O Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI Project Management Institute . ...... 39
Captulo 12 reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ........................................... 43
Captulo 13 Introduo Gesto por Processos ........................................................................ 52
Captulo 14 Grupo de Processos do Gerenciamento de Projetos . ............................................... 59
Captulo 15 Principais Documentos do Projeto .......................................................................... 69
Captulo 16 Os Processos Constantes do PMBOX2004 Terceira Edio ................................. 71
Captulo 17 O PCM Project Cycle Management e o Quadro Lgico ......................................... 83
Unidade III Implementao do Gerenciamento do Projetos na Organizao . .................................. 85
Captulo 18 Estruturas Para Organizao por Projetos .............................................................. 85
Captulo 19 Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos ................................. 89

Captulo 20 O Escritrio de Projetos . ........................................................................................ 104
Captulo 21 O Processo de Gerenciamento de Projetos Para um Projeto .................................... 106
Captulo 22 Qualidade Como Melhores Prticas ........................................................................ 109
Captulo 23 Avaliao da Disciplina .......................................................................................... 111

Apresentao
Os recursos humanos de um pas sua mais importante tecnologia, pois tudo que se cria obra dos
homens e a tecnologia derivada da cincia realizada para o bem estar da humanidade. Deus criador
de todas as coisas nos deu a capacidade da criao para o bem dos homens.
A cincia do gerenciamento de projetos teve suas origens a vrios sculos atrs, porm somente no
sculo vinte comeou a ser organizada e delineada como uma cincia, capaz de apoiar as organizaes
na governana corporativa.
Com a criao em 1969 do Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI, a academia comeou a dar
importncia cada vez maior s disciplinas intervenientes no desenvolvimento de empreendimentos,
iniciando suas pesquisas e o desenvolvimento de arcabouo que desaguou, em 1996, no primeiro
Guia denominado PMBoK que representou poca o Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de
Projetos.
Como este Guia composto por vrias reas do conhecimento humano precisa ser avaliado com
freqncia, de forma a possibilitar melhorias contnuas ao conjunto de atividades que integram as nove
reas de conhecimento do PMBoK. Assim, a segunda verso do guia foi publicada em 2000, e em 2004
melhorada sensivelmente, constituindo-se na terceira edio do referido documento.
Vivemos num mundo onde a informao pea chave para a sobrevivncia humana, para perenizao das
organizaes e para medir o desenvolvimento de uma nao. A Internet, aps o advento das tecnologias
www, tem se constitudo numa das mais importantes e revolucionrias ferramentas para o acesso fcil
e gil informao e, conseqentemente, disseminao do conhecimento.
Seguir a trajetria da informao uma tarefa impossvel para os homens, pois o seu trao to complexo
que nos impossvel seguir seu caminho. Uma informao do incio do sculo I provavelmente continua
til para muitos de ns, somando, ainda hoje, o nosso conhecimento. Entretanto, muitas tecnologias e
informaes surgidas nas ltimas trs dcadas tornaram-se sucatas faz algum tempo.
Com o advento da multimdia e dos sistemas de comunicaes de muito alta velocidade, servios como
televiso por assinatura, videoconferncia, videofonia, internet, vdeo sob demanda e a televiso digital,
tm se banalizado e invadido as residncias dos cidados de forma bastante agressiva. No entanto,

o desenvolvimento tecnolgico traz alguns desconfortos para cidados que no conseguem obter
informaes com a clareza necessria.
Vivemos num mundo de mudanas contnuas, muitas para melhorar o bem estar dos cidados, porm,
na maioria das vezes no se consegue atingir a grande massa, devido a fatores poltico-econmicos que
inviabilizam o acesso por todos.
Com a materializao da era da informao, vrios paradigmas do gerenciamento de empreendimentos

foram alterados em virtude das velocidades com que mudanas acontecem. Os primeiros documentos
escritos pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos estavam voltados essencialmente para a economia
da manufatura, o que os tornou completamente obsoletos em curto espao de tempo.
Muitas teorias advindas de vrias reas do conhecimento humano tm se tornado essencial para a
governana de organizaes da era da informao. Este livro tratar de vrios aspectos relacionados

Apresentao
ao corpo de conhecimentos da cincia do gerenciamento de projetos, procurando mostrar exemplos

prticos para sua adoo e utilizao, com vistas a buscar-se aumento da eficincia e da eficcia no
desenvolvimento de empreendimentos.
Esta apostila procura levar o leitor a analisar vrios aspectos relacionados ao gerenciamento e gesto
por projetos na sociedade moderna, bem como as formas e estratgias de implementao da governana
corporativa alicerada nos preceitos e teorias constantes do gerenciamento de projetos.
Como a cincia do gerenciamento um campo extremamente vasto, este livro se deter nas nove
reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, no se adentrando em aspectos da psicologia, do
marketing e da antropologia das organizaes, disciplinas estas que fogem ao escopo essencial deste
documento.
Esta apostila est estruturada em trs unidades organizadas de forma a facilitar o entendimento do
gerenciamento de projetos no contexto das organizaes modernas.
Este curso tratar das teorias do gerenciamento de projetos segundo o Instituto de Gerenciamento
de Projetos (PMI) e demonstram de forma prtica como implementar os processos e procedimentos
necessrios efetivao da gesto por projetos nas organizaes, como forma de melhorar o desempenho
das organizaes. Apresenta, tambm, vrias tcnicas e mtodos utilizveis durante o ciclo de vida do
gerenciamento de empreendimentos, desde a iniciao, passando pelo planejamento, pela execuo,
pelo monitoramento e controle, at a sua finalizao, incluindo-se alguns mtodos estatsticos.

Organizao da Disciplina
Organizao da Disciplina: Organizao e Implementao da Gesto

por Projetos
A disciplina Organizao e implementao da gesto por projetos tem por finalidade proporcionar um entendimento geral
sobre o gerenciamento de projetos, dentro do contexto do curso MBA em Gesto por projetos segundo o PMI Project
Management Institute.
Para melhorar o entendimento da disciplina, esta foi desmembrada em trs unidades com o fito do entendimento segundo
o contexto em que se insere. Assim, as unidades que compem esta disciplina so:
Unidade I Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Carga horria: 10 horas
Contedo Captulo
Evoluo do Gerenciamento de Projetos 1
O Planejamento nas Organizaes 2
Caracterizao de Empreendimentos 3
Planejamento em Ondas Sucessivas 4
O Que Projeto? 5
Distino Entre Projeto e Operaes Continuadas 6
O Que Gerenciamento de Projetos? 7
Programa e Portflio 8
Importncia do Gerenciamento de Porjetos Para as Organizaes 9
Unidade II Organizaes de Gerenciamento de Projetos

Contedo Captulo
O PMI e Outras Organizaes de Gerenciamento de Projetos 10
Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI Project Management Institute 11

reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 12
Introduo Gesto por Processos 13
Grupo de Processos do Gerencamento de Projetos 14
Principais Documentos do Projeto 15
Os Processos Constantes do PMBOX2004 Terceira Edio 16
O PCM Project Cycle Management e o Quadro Lgico 17
Unidade III Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao

Contedo Captulo
Estruturas Para Organizao por Projetos 18

Organizao da Disciplina
Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos 19

O Escritrio de Projetos 20
O Processo de Gerenciamento de Projetos Para um Projeto 21
Qualidade Como Melhores Prticas 22
Avaliao da Disciplina 23
A unidade 1 apresenta vrios aspectos relacionados contextualizao de projetos nas organizaes modernas, com
discusses conceituais sobre planejamento, caracterizao de empreendimentos e a importncia do gerenciamento de
projetos como instrumento de governana corporativa.
A unidade 2 trata das organizaes de projetos, destacando o PMI como base para desenvolvimento deste curso, uma
vez que a plataforma utilizada em toda a extenso do MBA em gesto por projetos. Esta unidade trata das reas
de conhecimento, passando por uma breve introduo gesto por processos, uma vez que toda a metodologia de
gerenciamento de projetos est estruturada em processos, mostra os grupos de processos utilizados para organizao do
gerenciamento de projetos, discute os principais decumentos de projetos e descreve os processos constantes do PMBoK
terceira edio, finalizando com uma breve meno ao Project Cycle Management e sobre o quadro lgico.
A unidade 3 apresenta aspectos relacionados estruturao das organizaes por projetos, discute estratgias para sua
implementao, descreve principais atividades e atribuies do escritrio de projetos, os processos de gerenciamento de
projetos para um projeto e faz meno breve qualidade como melhores prticas.

10
Contextualizao do Gerenciamento de Projetos Unidade I Unidade I
Contextualizao do Gerenciamento de
Projetos
Captulo1 Evoluo do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos deve ter tido incio na poca em que o homem comeou a viver em comunidade, necessitando,
portanto, de mecanismos que possibilitassem a obteno de alimentos e sua conservao para enfrentar as intempries da
natureza. Com a vida em comunidade, o homem teve que buscar tcnicas de armazenamento e conservao de alimentos,
de forma mais organizada, visando garantir-lhes a sobrevivncia quando da impossibilidade de caar e colher.
Pode-se mencionar que um dos primeiros empreendimentos que consideraremos, hoje, como projeto, tenha sido a obteno
de alimentos em comunidades para a sobrevivncia humana. A caa e a pesca foram sem dvida empreendimentos
rudimentares poca, mas que geraram conhecimentos relacionados ao moderno campo do gerenciamento de projetos,
preconizado por organizaes que se dedicam ao estudo e pesquisas deste campo de conhecimentos.
Depois desses grandes empreendimentos, onde o homem aprendeu a armazenar e conservar alimentos por prazos razoveis
surgiram novos desafios ligados ao plantio organizado de alimentos para suprimento daquelas comunidades.
Mais adianta, vemos grandes empreendimentos que utilizaram tcnicas rudimentares e, s vezes, a escravido para
se concretizarem, como foram as pirmides do Egito, a grande muralha da China, dentre outros majestosos projetos
desenvolvidos em pocas bem distantes.
Continuando olhando para a histria poderamos estar mencionando vrios outros empreendimentos que continuam adicionando
conhecimentos ao gerenciamento de projetos. Projetos so parte integrante de nossa vida, de nosso cotidiano.
Ao chegarmos no sculo XX, muito se fez pelo corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos, uma vez que o
homem j vivia em comunidades durante sculos, aprendendo a sobreviver e buscando novos rumos e desafios.
Naquele sculo, vrios empreendimentos importantes foram realizados, como a descoberta e utilizao da energia nuclear,
o desenvolvimento do microprocessador, os projetos relacionados ao DNA e genoma humano, dentre outros. As grandes
hidreltricas, onde o Brasil se destaca pelo seu potencial hdrico e pela sua competncia na construo e manuteno
de grandes barragens geradoras de energia para um Pas de dimenses continentais.
O projeto de construo de Itaipu um magnfico exemplo de empreendimento que deu certo. Outros exemplos importantes,
que colocou nosso pas em destaque no cenrio tecnolgico mundial, se referem automatizao das eleies, sem
esquecer de mencionar a declarao de imposto de renda via internet, utilizando-se de tecnologias do estado da arte.
A partir de meados do sculo passado, muitas tcnicas e ferramentas foram desenvolvidas e criadas para melhoria de
aspectos de projetos como estimativas de tempo e de custo.
No incio da dcada de 50 do sculo XX, foi desenvolvida uma tcnica para estimativa de tempo para o programa de
msseis balsticos Navys Polaris, denominada de PERT Program Evaluation and Review Technique. Esta tcnica para
reviso e avaliao de programas tem sido utilizada muito fortemente na rea de construo civil, dentre outras. A partir
de ento, iniciou-se um ciclo de melhoria continua da cincia do gerenciamento de projetos nas organizaes.
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Contextualizao do Gerenciamento de Projetos Unidade I
Em seguida surgiram outras tcnicas grficas como o CPM Critical Path Method ou mtodo do caminho crtico,
complementadas na dcada de 60 pelas tcnicas de diagramao de redes, iniciada pelo PDM Precedence Diagramming
Method ou mtodo de diagramao de precedncia. Todas estas tcnicas, hoje adotadas nos processos de gerenciamento
de projetos tm se tornado essenciais ao acompanhamento e controle das atividades e tarefas integrantes de projetos
nas organizaes.
Em 1969 surge, de forma tmida, uma instituio norte americana que se denominou PMI - Project Management Institute
ou Instituto de Gerenciamento de Projetos com a finalidade de pesquisar, estudar e organizar o gerenciamento de
projetos, suas reas de conhecimento e processos necessrios. Outras organizaes e universidades j se preocupavam
com este campo importante de conhecimentos, porm de forma individualizada e sem um comprometimento de criar um
arcabouo especfico para aplicao de tcnicas, ferramentas e procedimentos no gerenciamento de empreendimentos
pelas organizaes.
Desde a dcada de 50 do sculo passado, que literaturas, prticas, teorias, ferramentas e tcnicas relacionadas ao
campo de conhecimentos do gerenciamento de projetos foram surgindo e recebendo melhorias, de forma a possibilitar o
surgimento de um corpo de conhecimentos sobre o gerenciamento de projetos bastante maduro, tornando-se um elemento
estratgico para a prtica da gesto das organizaes modernas.
O sculo XX foi muito rico na criao de mtodos, tcnicas e ferramentas ligadas ao gerenciamento, tornando as atividades
ligadas a essa rea de conhecimentos mais disciplinadas, mais controladas e mais gerenciveis. Surgiram ou foram
organizadas em forma de processo, muitas tcnicas relacionadas gerao de idias, montagem e desenvolvimento de
equipes de trabalho, estimao de tempos e custos, comunicao em empreendimentos e anlise de riscos.
O primeiro nvel, estudado pelos pesquisadores e instituies que se interessavam pelo gerenciamento de projetos, foi
delinear um conjunto de disciplinas que intervm no desenvolvimento de projetos nas organizaes. Surgiu um conjunto
grande de disciplinas que tratavam desde o gerenciamento de tempo, at a tomada de deciso, passando pelo marketing
e o gerenciamento das comunicaes em projetos.
Por outro lado, a adoo pouco estruturada de processos ligados ao campo de conhecimentos do gerenciamento de
projetos, levou empresas, instituies governamentais e organismos de financiamento internacionais a desenvolverem
seus processos prprios de elaborao, execuo, acompanhamento e controle de projetos. Naquela poca, os projetos
eram tratados de forma despadronizada, onde cada projeto possua seus mtodos e adotava suas tcnicas, sem o
compromisso de escrever e guardar as lies aprendidas para utilizao futura pela organizao.
Durante muitos anos, cada projeto era elaborado, executado, acompanhado, controlado e encerrado de forma proprietria
e a gosto dos lderes de empreendimentos, sem uma organizao procedural, com adoo de tcnicas e ferramentas
dependentes quase que exclusivamente das pessoas que lidavam com tais projetos. Nasceram e desapareceram vrios
procedimentos e mtodos para gerenciamento de projetos, porm, com o surgimento de organizaes que passaram a
se dedicar a este campo de conhecimentos, o gerenciamento de projetos tem se fincado como estratgia essencial s
organizaes na era da informao.
Hoje, se podem mencionar duas grandes frentes no estudo e desenvolvimento dos processos ligados ao gerenciamento
de projetos. A primeira e mais conhecida a do PMI que possui um corpo de conhecimentos bem organizado, alicerado
em reas de conhecimento, processos e ferramentas. A outra tambm, muito difundida pelos organismos internacionais
de financiamento de programas, denominado de PCM Project Cycle Management alicerado no conceito de quadro
lgico e utilizado fortemente por tais organizaes durante as fases do ciclo de vida de projetos.
O Quadro Lgico muito utilizado para projetos de crescimento econmico e/ou de reduo de distores scio-
econmicas verificadas. O ciclo de vida do PCM est alicerado em quatro grupos ou fases denominadas de Concepo,
Planejamento, Implementao e Finalizao, portanto semelhante aos grupos de processos delineados pelo PMI, uma vez
que a implementao leva em conta aspectos relacionados a controle e avaliao dos resultados obtidos.
12 Universidade Gama Filho

De forma geral, o Quadro Lgico uma ferramenta que procura avaliar um empreendimento sob cinco aspectos
essenciais:
a) Finalidade que se refere contribuio do projeto a longo prazo para soluo do problema bsico;
b) Propsito que se refere aos resultados diretos a serem obtidos, atravs da utilizao dos componentes produzidos
pelo projeto;
c) Componentes se referem s obras, bens e servios que sero gerados;
d) Sadas se referem aos resultados especficos e produtos tangveis;
e) Atividades se referem s tarefas a serem realizadas para completar cada componente do projeto.
A breve meno feita ao Quadro Lgico se deve ao fato de informar o leitor que existem outros mtodos e plataformas
utilizadas no gerenciamento de projetos. Este livro sempre mencionar o corpo de conhecimentos do PMI como base para
as discusses e conceitos aqui colocados.
O PMI hoje, o instituto mais conhecido por profissionais do ramo, alm de proporcionar a certificao de profissionais em
todo o mundo, uma vez que o seu corpo de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos bastante rico, possibilitando
s organizaes a adoo de processos e procedimentos que viabilizam a adoo de prticas modernas, a partir dos
processos delineados naquela plataforma.
Os mtodos para gerenciamento de projetos alicerados nas melhores prticas foram desenhados com base em processos.
O corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos do PMI foi construdo em cima de processos e atividades
pertencentes a vrias reas de conhecimento humano.
Os elementos crticos de sucesso de projetos, segundo Slevin e Pinto,

se referem a:
a) Metas e objetivos muito claros, de forma a possibilitar uma viso
completa da Misso do empreendimento;
b) Autoridade e garantia de recursos para que o projeto possa ser
executado dentro de sua restrio trplice, ou seja apoio total e
irrestrito ao Gerente do Projeto;
c) Comunicao perfeita com clientes e demais interessados;
d) Pessoal capacitado para executar as tarefas necessrias ao bom
desempenho do empreendimento;
e) Especificao to completa quanto possvel da estrutura analtica
e do Plano de Projeto, de forma a garantir gerenciamento e
governana das atividades e tarefas a serem desempenhadas para
o sucesso do projeto; Capacidade gerencial do Gerente do Projeto,
particularmente no tratamento de crises e desvios do Plano.
Os fatores crticos de sucesso devem ser observados, independentemente da metodologia a ser utilizada pelas organizaes
no que respeita ao gerenciamento de projetos. Todos os fatores acima mencionados podem ser delineados como restries
a projetos, porm a no delegao de autoridade, mas, apenas de responsabilidade um dos fatores que mais gera desvios
e insucesso a empreendimentos.

A existncia de um processo maduro de comunicao empresarial poder contribuir efetivamente com o sucesso de
projetos nas organizaes medida que uma rede apropriada de distribuio de informaes fator essencial ao sucesso
de projetos organizacionais. A especificao da estrutura analtica de projetos funciona como um elemento de comunicao
e, principalmente como instrumento de efetividade e eficincia de projetos.
Como processo composto por um conjunto de aes, atividades e tarefas organizadas que transformam entradas
em sadas, significa dizer que as entradas se referem aos insumos para realizao de trabalho, as aes e atividades
so executadas com base em tcnicas, mtodos e ferramentas, com vistas a produzir os resultados esperados pelos
interessados e impactados pelo processo.
Em geral, a implementao de processos de gerenciamento de projetos nas organizaes inicia pela adoo de um ciclo
de vida bsico e fundamental ao bom gerenciamento de empreendimentos.
Na contextualizao do gerenciamento de projetos pode-se

questionar:
Questo 1: Para que serve, objetivamente, a implementao

de projetos nas organizaes?
Questo 2: Cite trs exemplos de projetos importantes de

projetos que foram desenvolvidos na antiguidade?
Questo 3: Segundo Slevin e Pinto quais so os principais

motivadores e elementos essncias ao bom gerenciamento do
projetos?
Questo 4: Existem vrias plataformas de gerenciamento de

projetos, dentre as quais se podem observar pelas discusses
deste item que, na atualidade, dois modelos so utilizados
fortemente pelas organizaes em todo o mundo. Quais
so estes modelos e quais suas principais caractersticas e
diferenas?

Captulo 2 O Planejamento nas Organizaes
Planejamento uma fase de todo e qualquer empreendimento e, como tal, se constitui em ferramenta essencial ao seu
sucesso, uma vez que se delineiam os recursos humanos, materiais e financeiros necessrios sua consecuo.
Definir planejamento uma tarefa simples, medida que se pode conceitu-lo como um ato de projetar um trabalho,
servio ou mais complexo empreendimento. Ao pensar no verbo projetar necessrio saber o que se quer obter com a
consecuo do trabalho a ser despendido, ou seja, os objetivos e as metas a serem alcanadas.
Alm disso, cabe ao planejamento o delineamento de metodologia a ser utilizada para coordenao dos meios e dos
recursos para consecuo dos objetivos a serem alcanados com o empreendimento.
Como o ato de planejar uma modalidade de interveno, pode-se entender o planejamento como uma forma de intervir
a priori com vistas a atingir os objetivos e as metas estabelecidas.
Neste contexto o planejamento um processo que tem incio, meio e um novo incio. O plano resultante do processo
de planejamento se constitui em um poderoso instrumento de orientao para execuo dos trabalhos necessrios ao
atingimento dos resultados esperados.
Enquanto instrumento para prever o futuro a partir do presente, isto , antever a priori o que suceder a posteriori no
tarefa fcil, uma vez que cabe ao planejador utilizar tcnicas de previso bastante reconhecidas e de alta eficcia, ou
possuir conhecimentos aprofundados sobre o assunto ou empreendimento em projeo.
Conforme se pode observar, planejar um verbo que adiciona conhecimentos medida que situaes presentes precisam j
ter sido passada, com o fito de possibilitar ao planejador utilizar seus conhecimentos anteriores sobre situao semelhante
como meio para obter resultados mais positivos e que garantam alta confiabilidade para os resultados esperados.
O planejamento enquanto processo deve ser formalizado nas organizaes modernas, uma vez que a competitividade
passa obrigatoriamente, por um timo processo de anteviso de resultados e objetivos pretendidos para os negcios
das organizaes.
Em geral os tericos do planejamento delineiam trs nveis de planejamento,o estratgico, o ttico e o operacional. O
planejamento estratgico est ligado diretamente ao negcio e aos objetivos de mais longo prazo da organizao. O
planejamento ttico deve levar em conta os objetivos estratgicos para delinear seus prprios objetivos com o intuito de
atingir aqueles mais importantes para a organizao. O planejamento operacional est relacionado s atividades, projetos
e operaes continuadas da organizao, tendo por pr-requisitos os objetivos tticos e estratgicos da organizao.
Enquanto os objetivos operacionais esto centrados no produto ou servio a ser desenvolvido, os objetivos tticos
devem ser atingidos pelos vrios departamentos da organizao com a finalidade de servir como base para atingimento
dos objetivos estratgicos da empresa. Pode-se dizer que objetivos operacionais e tticos esto voltados para dento da
organizao, enquanto os estratgicos se referem busca de sobrevivncia e crescimento da organizao.
Existem muitos conceitos sobre cada um dos nveis de planejamento. Os conceitos utilizados para estratgico so, em
geral, advindos da rea militar, uma vez que em situaes de confronto os generais deveriam delinear estratgias para
obteno dos melhores resultados para sua tropa.
Assim, pode-se conceituar planejamento estratgico como o trabalho relativo ao uso dos meios disponveis, segundo
metodologia determinada, com vistas consecuo dos objetivos a serem alcanados. Meios disponveis se referem aos
recursos que devem ser utilizados para execuo dos trabalhos a serem desenvolvidos, tais como pessoas, tecnologias,

postos de trabalho, informaes, conhecimentos, habilidades, ameaas e oportunidades. A metodologia se refere ao

roteiro e aos procedimentos a serem utilizados para elaborao do plano e para sua execuo, seu controle, sua avaliao
e seu encerramento. Os objetivos especficos so os alvos a serem alcanados para o perfeito encerramento do projeto
ou empreendimento.
Em geral o planejamento nas organizaes deve ser iniciado no nvel estratgico da organizao com o delineamento da
missa, dos objetivos estratgicos e das diretrizes e princpios norteadores da organizao.
A partir do nvel estratgico, devem ser delineados os planos de ao que atendam misso e aos objetivos estratgicos
ou de longo prazo da empresa, com descrio mais detalhada das aes a serem desenvolvidas para atingir os resultados
esperados, recursos necessrios para consecuo dos trabalhos a serem executados, prazos e responsveis pelas
aes.
No nvel operacional devem ser detalhadas cada uma das aes a serem executadas por meio de projetos, atividades
ou operaes continuadas. Tais aes devem ser avaliadas individualmente, com base numa tima anlise de riscos,
considerando-se, tambm, existncia de recursos oramentrios e financeiros disponveis.
O gerenciamento de projetos segundo o PMI integrado por cinco grupos de processos que devem ser utilizados ara
desenvolvimento de cada projeto na empresa. O segundo grupo de processos se refere ao de planejamento, conforme
ser detalhado mais adiante neste curso.
O planejamento contextualizado como uma etapa essencial ao sucesso de empreendimentos denominados projetos,
segundo o PMI.
RESUMINDO:
Planejamento uma forma de interveno a priori com o fim
de obter os resultados esperados para a organizao, programa
ou projeto.
Planejamento um PROCESSO. Tem incio, meio e novo
incio.
O plano um documento que deve conter todos os aspectos
relacionados ao escopo do empreendimento, recursos e
suas fontes, tecnologias a serem utilizadas, processos e

procedimentos organizacionais. O Plano uma viso esttica
do planejamento.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Meios disponveis: pessoas, postos de trabalho, recursos materiais, tecnolgicos

e financeiros, informaes, conhecimento, habilidades, ameaas, orportunidades,
Trabalho relativo aplicao tempo ....
dos meios disponveis, segundo
metodologia determinada, com Metodologia: se refere ao roteiro utilizado pela organizao, com as regras e
vistas consecuo de objetivos procedimentos necessrios elaborao do Plano.
especficos.
Objetivos especficos: alvos que queremos atingir a partir do planejamento
realizado.

O planejamento estratgico acima conceituado pode ser melor visualizado pela figura acima, onde so detalhados os
meios disponveis, a metodologia a ser utilizada e os objetivos especficos a serem alcanados.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
T5
Misso, Diretrizes, Principios e Objetivos
Avaliao do Planejamento Estratgico

Plano de Ao contendo s aes que atendam objetivos
T4
organizacionais, com descrio de cada ao, recursos necessrios,
prazos e responsveis.
Detalhamento de aes T3
em projetos e atividades
T2
Oramento Anual
T1
Anlise de Riscos
A figura acima mostra de forma visual os vrios nveis de planejamento nas organizaes. Pode-se associar o planejamento
estratgico ao nvel mais alto da figura, portanto associado misso, s diretrizes, aos princpios essenciais e aos
objetivos estratgicos.
O plano de ao e seu primeiro nvel de detalhamento pode ser ligado ao nvel ttico do planejamento empresarial, visando
a consecuo dos objetivos estratgicos. Por fim, o detalhamento das aes em projetos e atividades est associado
ao nvel operacional.

Captulo 3 Caracterizao de Empreendimentos
Como mencionado no item anterior, os empreendimentos, enquanto coisas executveis e materializveis para utilizao,
podem ser caracterizados de vrias formas, com especificaes e requisitos prprios. No entanto pode-se afirmar que todo
e qualquer empreendimento tem sempre um incio, caracterizado por necessidades advindas dos principais interessados
e impactados, depois deve ser planejado, executado, acompanhado e entregue para utilizao, significando o final do
empreendimento.
Pode-se dizer que qualquer empreendimento, para ser caracterizado, precisa do delineamento de vrias caractersticas,
que podem ser utilizadas em sua totalidade ou em parte, destacando-se:
Viso do empreendimento;
Misso;
Objetivo(s) a serem perseguidos e atendidos pelo empreendimento;
Metas a serem alcanas para atingimento dos objetivos;
Estratgias a serem implementadas para atingimento das metas;
Programas a serem implementados em direo de metas estabelecidas;
Planos operacionais que auxiliam na tentativa de atingirem objetivos;
Projetos com o fim de gerar mudanas e resultados rpidos;
Estrutura organizacional que prov os recursos humanos, materiais, logsticos, financeiros e tecnolgicos
necessrios ao atendimento da viso.
Quando a necessidade se refere construo de uma casa necessrio se ter o terreno, delinear as necessidades de
espaos e cmodos, avaliar as possibilidades financeiras, executar o desenho das plantas, calcular os materiais e a
estrutura da construo, comprar o material necessrio e executar os trabalhos de construo, acompanhando cada etapa
com vistas a ter a melhor relao custo-benefcio. Depois de executadas todas as etapas necessrias construo, a
casa finalizada, entregue para ser habitada, significando o encerramento do empreendimento.
Como para o exemplo da casa, todo e qualquer empreendimento surge a partir de uma necessidade que se pode denominar
de viso. Neste contexto pode-se definir viso como a previso de oportunidades futuras ou uma imagem mental que
antecipa alguma coisa relacionada ao futuro dos negcios da organizao. A viso no deve estar interligada a uma
declarao formal realizada pelo presidente ou pela alta cpula da organizao, mas, para gerar resultados concretos
deve estar introjetada em todos os colaboradores da organizao, servindo como orientao bsica e essencial para o
desenvolvimento dos trabalhos.
A viso est normalmente associada a um futuro vislumbrado para todo e qualquer empreendimento, uma vez que reflete
a avaliao das foras, fragilidades e das condies ambientais do futuro da empresa. Nas organizaes modernas,
pode-se dizer que a viso organizacional deve agregar uma ideologia central ao futuro vislumbrado. Como a ideologia
est intrinsecamente ligada a valores e propsitos, isto , aos dogmas essenciais da organizao e razo de ser da
organizao, deve ser a fora direcionadora para todos os esforos produzidos pela organizao.

Assim, pode-se afirmar que a Viso est intrinsecamente ligada a uma ideologia mais um futuro visualizado no momento
ou em momento subseqente. Se fosse possvel definir-se uma equao da viso do empreendimento, poderia ser escrita
como abaixo:
Viso do Empreendimento = Ideologia + Futuro Visualizado

Como a ideologia se refere caracterizao de valores existentes, que denominaremos de valores pessoais ou
organizacionais mais o propsito central, a viso organizacional se referia razo de ser da organizao, adicionando-
se os dogmas bsicos que so acreditadores da prpria existncia da empresa. Assim, pode-se continuar a delinear tais
equaes, de forma a poder chegar a um equacionamento da viso do empreendimento. Neste sentido, pode-se dizer
que a ideologia poderia ser escrita como:
Ideologia = valores pessoais ou organizacionais + propsito central

O futuro visualizado, pelo prprio nome, pode ser relacionado a um sonho, a uma estimativa da memria humana
que teve aquela viso. Os estudiosos da tcnica balanced scorecard, definem o futuro visualizado como elemento de
estmulo busca de inovao, progresso da organizao e de melhoria contnua dos empreendimentos constantes do
portflio da empresa. Continuando a buscar uma equao para a viso do empreendimento, pode-se dizer que o futuro
visualizado poderia ser escrito como:
Futuro Visualizado = Meta a ser alcanada + Declarao motivadora

Continuando a linha de raciocnio para equacionamento da viso do empreendimento, pode-se afirmar que o futuro
visualizado deve ser um elemento de estmulo busca do progresso e da melhoria contnua dos produtos e servios da
empresa, adicionando-se vibrao, convico e emoo ao declarar a viso. Assim, poder-se-ia definir que a viso do
empreendimento deveria refletir todos estes elementos, considerados essenciais constante perseguio da viso.
Pode-se, afirmar, ento, que a viso do empreendimento possui quatro componentes distintos e fundamentais sua
implementao no mbito das organizaes modernas. So eles:
a) Valores intrnsecos s organizaes;
b) Propsito central que o motivador para o esforo produzido por todos para atingimento dos objetivos, devendo
ser de conhecimento de todos os empregados e sempre ser perseguido por toda a organizao;
c) As metas a serem alcanadas pela empresa ou empreendimento; e
d) A declarao motivadora que pode ser escrita, falada ou veiculada de outra maneira, pelo presidente ou pela
alta direo da organizao, de forma a chamar a todos para trabalhar em prol daquela misso.
A viso que se tem de qualquer empreendimento no necessariamente escrita e formalizada junto a todos os envolvidos.
Em geral, a viso formalizada na forma de Misso, que segundo o equacionamento da viso, feito anteriormente, est
relacionado diretamente ao propsito central do empreendimento. Assim, a misso se refere a uma declarao escrita,
em geral comunicada a todos os colaboradores da empresa, que busca espelhar a viso ou o sonho dos idealizadores.
A misso das organizaes Walt Disney Fazer as Pessoas Felizes, desde sua criao, continuando ser elemento de
induo, at hoje, de tudo que se faz e produz no mbito daquela organizao. A misso deve ser ampla, audaciosa e
inatingvel a curto e mdio prazo, de forma a evitarem-se alteraes continuadas da misso organizacional. J a Boeing
definiu sua misso como ser a companhia aeroespacial nmero um do mundo.
Como se pode observar, as organizaes Walt Disney gerou uma misso a partir de uma viso que busca ser encontrada,
porm sempre haver dvidas sobre sua eficcia, tornando-a uma declarao quase que eterna. Tornar as pessoas felizes
uma frase de situao, pois nem sempre alegria significa felicidade, sorrisos significam alegria e assim, tal misso pode
ser perpetuada. A misso da Boeing audaciosa, demorada no tempo para encontr-la, porm factvel de obteno, mesmo
que por tempo determinado. Para o caso da Anatel, a misso audaciosa medida que coloca duas caractersticas de
longo prazo e de entendimento relativo, diversificao e preos justos, em todo o territrio nacional. Nestes seis anos de
existncia, foi possvel promover o desenvolvimento das telecomunicaes, alicerando-o em uma moderna infra-estrutura,
que possibilita a oferta de servios adequados; a diversificao no consegue ser visualizada em todos os municpios
brasileiros e o conceito de preo justo varia fortemente com as condies scio-econmicas das pessoas.
Assim, vemos que para a concretizao de um empreendimento necessrio o surgimento de uma necessidade ou uma
viso que deve ser refletida para toda a organizao em forma de misso. Um outro elemento importante na caracterizao
de empreendimentos se refere aos objetivos que devem ser entendidos como os alvos essenciais a serem perseguidos
para atingimento da misso organizacional.
Os objetivos so importantes medida que devem refletir, a busca do atingimento da misso do empreendimento, servindo
como parmetro para avaliao do prprio empreendimento. Assim, os objetivos devem ser escritos de forma clara e
realstica, devendo conter uma medida para serem avaliados em seu alcance. Para serem Realistas devem ser factveis,
determinados no tempo e consensados pelos gerentes e pelo pessoal que executa o trabalho. Quando do estabelecimento
dos objetivos de empreendimentos, deve-se observar que os mesmos precisam ser: especficos, mensurveis, atingveis,
realsticos e determinados no tempo.
Os objetivos de empreendimentos so os verdadeiros orientadores dos trabalhos a serem desempenhados pela equipe
de projeto, uma vez que, sendo bem definidos, orientam o empreendimento em direo a misso da organizao, alm
de viabilizar o alcance de resultados.
Outro elemento importante na caracterizao de empreendimentos se refere s metas a serem alcanadas. As metas devem
ser buscadas a partir dos objetivos a serem alcanados para sucesso do empreendimento, devendo ser caracterizadas
como marcos especficos e temporais que, ao serem atingidas significam entregas a serem feitas aos interessados e
impactados pelo empreendimento, contribuindo como produtos e servios intermedirios, para o sucesso do empreendimento
em curso. As metas so elementos essenciais para medir-se o progresso dos empreendimentos em desenvolvimento.
H algumas diferenas importantes entre metas e objetivos, as quais passaremos a descrever, com vistas a diminuir os
conflitos encontrados, quando tratamos destes elementos to importantes para caracterizao de empreendimentos.
Para delinear algumas diferenas entre tais elementos, David I. Cleland e Lewis R. Ireland no livro, Project Management
Strategic Design and Implementation, consideram quatro caractersticas para distinguir objetivo de meta, conforme
abaixo mostrado:
a) Limitao no tempo: um objetivo intempestivo e interminvel, enquanto uma meta limitada no tempo.
b) Especificidade: objetivos so normalmente definidos em termos gerais, conduzidos de forma a obter os

resultados desejados no futuro. A meta especfica, definida para obter um resultado esperado num tempo
especificado. Enquanto os objetivos so interminveis e perseguidos de forma continuada, independentemente
de bases temporais, as metas so marcos de controle temporais.
c) Foco: Objetivos so delineados de forma a encontr-los em um ambiente externo importante, enquanto metas
so focalizadas para dentro para serem obtidas internamente organizao, podendo ser mensuradas com
base em marcos temporais.
d) Monitoramento: Tanto objetivos como metas podem ser monitorados e medidos em termos quantitativos
como qualitativos. Entretanto, as medidas so diferenciadas, uma vez que objetivos so interminveis, enquanto
metas so delimitadas no tempo. Assim, pode-se ter um objetivo definido da seguinte maneira aumentar os
lucros da companhia de forma a coloc-la entre as dez maiores companhias do Brasil de forma que no primeiro
ano tenha conseguido isto e nos anos subseqentes haja um declnio deste resultado, uma vez que o objetivo
interminvel no tempo. A companhia poderia delinear uma meta com a seguinte descrio aumentar em,
no mnimo, 10% ao ano o lucro lquido, de forma a colocar a companhia entre as dez maiores em um prazo de
cinco anos. Conforme se pode observar, h limitao no tempo para a lucratividade e para a classificao da

companhia no cenrio nacional, podendo-se fazer medies tanto da lucratividade anual, quanto da classificao
da empresa entre os seus concorrentes. Tais medidas so mais especficas, uma vez que possuem horizontes
temporais, podendo facilmente ser analisada e delineada ao para melhoria do desempenho da empresa.
Para o atingimento de metas e objetivos, so necessrias estratgias bem delineadas como caminhos a serem seguidos,
pela equipe de projeto, para atingimento de metas e/ou objetivos. As estratgias so entendidas como caminhos a serem
seguidos de forma a atingirem-se os alvos delineados. As estratgias podem estar embutidas em objetivos gerais, em
diretrizes organizacionais ou em outros elementos de planejamento existentes nas organizaes.
Os demais elementos utilizados para caracterizao de empreendimentos como, programas, projetos e planos operacionais
contribuem de forma mais ou menos efetiva para a melhoria das organizaes e dos empreendimentos organizacionais.
Estes elementos so utilizados como forma de implementao das estratgias desenvolvidas, conforme retratada na
figura 1.
Programas so instrumentos operacionais que ao serem utilizados servem como base para atingimento de objetivos ou
metas determinadas que agregam valor organizao. Programa um conjunto de projetos a serem desenvolvidos para
atender a objetivos determinados, com horizonte temporal de 5 a 10 anos.
Planos operacionais so instrumentos de planejamento que ao serem implementados, contribuem no nvel operacional
das organizaes para atingimento de metas operacionais, que por sua vez se direcionam ao atingimento de objetivos
maiores.
Por sua vez, projetos so empreendimentos temporrios que podem ser utilizados no s como forma de atendimento
a metas e aes especficas, mas, tambm, como forma de prov filosofia e estratgia de mudanas organizacionais.
O gerenciamento de projetos uma forma eficaz de viabilizao de melhorias da produtividade e da qualidade de
empreendimentos.
Por fim, a estrutura organizacional , por si s, o mais importante elemento na caracterizao de empreendimentos,
uma vez que lhe cabe prover todos os recursos necessrios consecuo de projetos, planos operacionais, programas e
estratgias, possibilitando a sobrevivncia das organizaes no mundo moderno. A estrutura organizacional elemento
essencial para todo e qualquer trabalho a ser executado nas organizaes, pois quem aglutina os recursos humanos,
materiais, logsticos e financeiros necessrios ao desempenho de tarefas e trabalhos no mbito das organizaes.
Viso Misso
Objetivos
Estratgias Metas
Planos Programas Projetos

Operacionais
Estrutura Organizacional
Figura 1: Inter-relaes entre elementos de empreendimentos
A estrutura organizacional o alicerce fundamental dos demais elementos que alavancam os negcios das organizaes
modernas, sendo representado na figura 1 como sustentculo de todas as outras peas relacionadas gesto estratgica
das empresas.

Dois conjuntos de elementos so essenciais no contexto organizacional, os fatores ambientais da empresa e os ativos
de processos organizacionais, uma vez que, o primeiro se relaciona aos recursos humanos, logsticos, tecnolgicos, de
segurana e de cultura organizacional, enquanto o segundo est ligado s polticas, procedimentos, diretrizes, normas,
informaes e conhecimentos existentes nas organizaes.
Outros elementos podem ser levados em conta na caracterizao de empreendimentos na era da informao, porm, os
nove elementos mencionados, contribuem, sem dvida, com o planejamento, a execuo e o controle da grande maioria
de empreendimentos que possamos imaginar.
Exerccios de fixao de conceitos sobre caracterizao de

empreendimentos:
Questo 1: Quais so os principais elementos para caracterizar,

completamente, um empreendimento?
Questo 2: Quais os significados de viso, misso e objetivos

do empreendimento?
Questo 3: Quais so os principais elementos utilizados para

delineamento da Viso e da Misso de um empreendimento ou
de uma instituio?
Questo 4: Existem, segundo a sua experincia, diferenas

entre projetos, programas e planos operacionais? Quais so
as principais diferenas?
Questo 5: Quais so as diferenas entre metas e objetivos?
Questo 6: Faa uma anlise dos conceitos de objetivo e meta

sob a perspectiva de limitao no tempo e especificidade?
Questo 7: Quanto ao foco, quais so as principais diferenas

entre metas e objetivos de empreendimentos?
Questo 8: As metas so claramente definidas em termos

temporais, especificidade e com foco para dentro do
empreendimento. Que caractersticas devem ser observados
para monitoramento de objetivos e metas?

Exerccios de fixao sobre planejamento:
Questo 1: O que voc entende por planejamento? E por

planejamento estratgico?
Questo 2: Se voc fosse dono de uma empresa de mdio porte,

que nveis de planejamento seriam adotados em sua empresa?
Por qu?
Questo 3: Ao desenvolver um empreendimento, pode-

se observar que as restries existentes no incio do
empreendimento so diferentes daquelas existentes no final
do empreendimento. Voc saberia descrever trs razes?
Questo 4: Os riscos no incio de um projeto so muito maiores

que aqueles existentes no final do projeto, para a consecuo
do projeto. Voc concorda com esta afirmativa? Explique as
razes de sua deciso.
Questo 5: Um dos grandes problemas no planejamento se refere

aos riscos da inexistncia de recursos para desenvolvimento do
plano de ao. Comente esta afirmativa, segundo sua viso.
Quais so os principais riscos a serem enfrentados pelo

planejador no incio de projeto?

Captulo 4 Planejamento em Ondas Sucessivas
A necessidade de refinamentos sucessivos nos documentos de planejamento do projeto, fazendo com que um determinado
processo seja executado mais de uma vez no decorrer de um projeto, denominado de planejamento em ondas sucessivas,
alicerado em iteraes de processos.
O PMI conceitua Planejamento em Ondas Sucessivas como uma forma de planejamento de elaborao progressiva em
que o trabalho que ser realizado a curto prazo planejado em detalhes em um nvel baixo da estrutura analtica do
projeto, enquanto o trabalho distante no futuro planejado em um nvel relativamente alto da estrutura analtica do
projeto. O planejamento detalhado do trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois perodos no futuro prximo
feito conforme o trabalho est sendo terminado durante o perodo atual.
Nvel mais baixo e nvel mais alto da estrutura analtica do projeto se referem ao detalhamento das atividades e tarefas
que compem o empreendimento. Nvel mais baixo significa maior detalhamento do projeto em atividades, tarefas e
componentes, enquanto nvel mais alto se refere s atividades com menor grau de detalhamento.
Quando iniciamos um projeto temos pouco conhecimento sobre o mesmo e, assim, delineamos as macroatividades ou
etapas de desenvolvimento dos trabalhos, sem conhecimento mais aprofundado das tarefas e componentes que sero
necessrios para concluir o trabalho a ser realizado. Neste primeiro momento, as necessidades do projeto ainda no
esto completamente clarificadas, uma vez que a prpria rea demandante no possui conhecimento de todas as peas
necessrias entrega do produto ou servio contratado.
No incio do projeto geramos um plano macro em que se mostram as grandes etapas a serem vencidas. As etapas de
curto prazo so mais bem especificadas, uma vez que as mesmas passam a ser de domnio da equipe de projeto, pelo
entendimento inicial das necessidades. No decorrer dos trabalhos, vai-se aumentando o conhecimento das necessidades
e das restries existentes, de forma tal que as etapas subseqentes podem ser mais bem detalhadas pela equipe. Este
processo continuado de melhor entendimento dos requisitos do projeto possibilita equipe de planejamento, melhorar o
nvel de detalhamento do projeto para suas etapas seguintes.
Este processo continuado de reviso sucessiva com melhoria do plano de projeto denominado de planejamento em
ondas sucessivas.
Planejamento em ondas sucessivas se refere ao refinamento

das necessidades de um projeto, de forma progressiva e
continuada, com o fim de concluir o trabalho a ser realizado,
dentro do escopo, nos prazos acordados e dentro do oramento
aprovado.
Elaborao progressiva uma caracterstica de projetos que

integra os conceitos de temporrio e exclusivo.
Elaborao progressiva significa desenvolver em etapas e

continuar por incrementos.
A elaborao progressiva das especificaes de um projeto

Procure pesquisar os conceitos delineados nesta seo e

descrever com suas palavras as diferenas entre planejar
e planejar por ondas sucessivas, uma vez que este ltimo
conceito est vinculado elaborao progressiva. Com
base nestes elementos de pesquisa, responda as seguintes
questes:
Questo 1: O que significa para voc planejar?
Questo 2: Qual o significado de planejamento em ondas

sucessivas?
Questo 3: Quais as principais diferenas entre planejamento

e planejamento em ondas sucessivas?
Questo 4: No incio de um empreendimento temos pleno

conhecimento da fase inicial, porm pouco conhece das demais
etapas do trabalho, o que nos leva a delinear nosso planejamento
de tal forma que ao melhorarmos o conhecimento das atividades
posteriores, possamos ir adequando as atividades a serem
desenvolvidas a posteriori. Tais aspectos caracterizam o
processo normal de planejamento ou de planejamento em
ondas sucessivas?
Questo 5: Ao iniciar um projeto, tm sido delineados

todos os aspectos e atividades necessrias iniciao do
empreendimento. Naquele momento existem muitas dvidas
sobre as demais etapas do trabalho. Que aspectos devem ser
levados em conta para melhorar o entendimento dos trabalhos
futuros segundo a sua viso neste momento dos trabalhos?
Questo 6: Planejar intervir a priori sobre um determinado

empreendimento com a finalidade de minimizar desvio no
atingimento dos objetivos pretendidos. Como no existem
fatos futuros, que riscos corre o planejador de errar o alvo
pretendido? Justifique sua resposta.
Questo 7: Com base na resposta dada questo 6, faa uma

anlise da aplicao de planejamento em ondas sucessivas
quanto diminuio de riscos para o empreendimento?

Captulo 5 O que Projeto?
Para entender-se o que gerenciamento de projetos, deve-se entender claramente o significado de projeto. Neste sentido,
projeto um empreendimento que utiliza um conjunto de recursos organizacionais ou pessoais com vistas a produzir alguma
coisa inexistente e que possibilite adicionar eficincia, eficcia e agregao de valor s estratgias da organizao.
Projetos podem ser definidos como empreendimentos, criados para gerar produtos e servios nicos, com temporalidade
bem definida e com objetivos claros. Tais empreendimentos tm um incio e um fim, suas atividades e tarefas so
inter-relacionadas dentro de um contexto sistmico, de forma que ao atingir os objetivos delineados, significa o fim do
projeto.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI, define Projeto, como um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo. PMBOk Terceira Edio 2004.
Temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e um fim definidos; no significa que tais empreendimentos
so de curta durao ou contnuos, mas, sim, que tm uma durao finita.
O fim do projeto alcanado quando seus objetivos tiverem sido atingidos, quando se tornar evidente que tais objetivos
no podero ser atingidos ou quando no houver mais necessidade do projeto, sendo o mesmo encerrado.
Produto, servio ou resultado exclusivo se refere singularidade destes elementos. A singularidade uma caracterstica
importante das entregas do projeto, uma vez que os mesmos so produzidos por uma equipe especfica, em prazo especfico
e dentro de um contexto exclusivo daquele empreendimento.
O melhor resultado para um projeto o alcance de seus objetivos. No entanto, alguns projetos so abortados no meio
do caminho devido a vrios fatores de ordem econmica, administrativa, poltica ou, mesmo, por desnecessidade, isto
os resultados j no tm mais sentido para quem o contratou.
Dessa forma, pode-se caracterizar um projeto como um empreendimento integrado por atividades inter-relacionadas e
executado de forma coordenada, que possui resultados especficos, tendo incio e fim definidos, servindo para produzir
bens e servios nicos. Todo projeto ou empreendimento est ligado a uma restrio, denominada de restrio trplice,
sendo caracterizada pelos recursos a serem utilizados, pelos prazos estimados para consecuo do empreendimento e
pelo escopo delineado para o projeto, representado pelos seus objetivos e entregveis.
Como projetos parte de nosso cotidiano, cada um de ns possui um entendimento de projeto. Para este curso, sempre
que falarmos em projeto estar utilizando a conceituao dada pelo PMI, ou seja, Projeto, um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Podemos dar vrios exemplos de projetos simples que s vezes so planejados, executados, controlados e terminados
de forma mental, sem que necessitemos escrever uma nica frase. Exemplos cotidianos de tais projetos se referem a um
passeio de final de semana com a famlia, um roteiro de viagem curta, dentre outros.

O glossrio de termos do PMBoK Corpo de Conhecimentos do

gerenciamento de projetos define produto, servio e resultado,
como:
Produto. Um objeto produzido, quantificvel e que pode ser um
item final ou um componente. Tambm chamados de materiais
ou bens.
Servio. Trabalho til realizado que no produz um produto ou
resultado tangvel, como a realizao de uma das funes de
negcios que do suporte produo ou distribuio.
Resultado. Uma sada dos processos e atividades de
gerenciamento de projetos. Podem incluir processo revisado,
organizao reestruturada, testes, pessoal treinado, polticas,
planos, estudos, procedimentos, especificaes e relatrios.
Outros exemplos de projetos no nosso cotidiano se referem:

1. Desenvolvimento de um novo produto eletrnico;
2. Reorganizao de uma empresa ou departamento;
3. Construo e um veculo;
4. Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informao;
5. Construo de um prdio ou instalao de um Shopping Center;
6. Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade;
7. Realizar campanha eleitoral para determinado cargo;
8. Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios.
Produto, servio ou resultado exclusivo se refere singularidade destes elementos. A singularidade uma caracterstica
importante das entregas do projeto, uma vez que os mesmos so produzidos por uma equipe especfica, em prazo especfico
e dentro de um contexto exclusivo daquele empreendimento.
Questo 1: O conceito de projeto segundo o PMI completamente

entendvel por voc? Voc discorda de algum dos aspectos
fundamentais do conceito de projeto segundo aquele instituto?
Por qu?
Questo 2: Trs aspectos fundamentais do conceito de projeto

se referem a temporalidade, exclusividade dos resultados
e singularidade. O fim do projeto alcanado quando seus
objetivos tiverem sido atingidos, quando se tornar evidente
que tais objetivos no podero ser atingidos ou quando no
houver mais necessidade do projeto, sendo o mesmo encerrado.
D exemplos que cristalizem as afirmaes relacionadas ao
fim de projetos.

Questo 3: Quando se inicia um projeto segundo sua viso

atual? E quando termina?
Questo 4: Quais as diferenas existentes para o PMI de
produto, servio e resultado?
Questo 5: O projeto de construo de um edifcio de dez
andares com acabamento completo tem cinco etapas e duzentas
atividades e tarefas a serem executadas. A primeira etapa est
ligada fundao que possui um conjunto de atividades, como:
terraplanagem, estacas, cintas, aquisio de ferro, cimento,
areia, brita e contratao de mo de obra. Neste contexto
e levando-se em conta os conceitos de produto, servio e
resultado, segundo o PMI, defina qual o produto final do
projeto, produtos intermedirios e resultados? Quais servios
foram realizados na etapa 1?

Captulo 6 Distino Entre Projeto e Operaes Continuadas
As organizaes executam trabalho em forma de atividades e tarefas, para atingir um conjunto de expectativas traduzidas
em objetivos e metas. Segundo o PMI, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operaes, embora possa haver
confuses entre tais elementos conceituais, havendo caractersticas comuns entre eles, destacando-se:
a) Tanto projetos quanto operaes so realizados por pessoas;
b) Ambos so restringidos por recursos limitados, podendo ser estes humanos, financeiros, tecnolgicos ou
logsticos;
c) So planejados, executados e controlados.
Os projetos e as operaes diferem principalmente no que se refere continuidade e repetitividade. Enquanto projetos
so limitados no tempo, operaes so, em geral, continuadas. Enquanto projetos so empreendimentos nicos, as
operaes possuem um carter repetitivo.
Os objetivos dos projetos e das operaes possuem caractersticas que os diferenciam quanto a este aspecto. Enquanto
um projeto tem por finalidade atingir seu atingir seu objetivo, a partir do qual ele pode ser encerrado; a finalidade de uma
operao contnua manter o negcio. Os projetos so diferentes porque encerram quando seus objetivos especficos
so atingidos, enquanto as operaes modificam seus objetivos e o trabalho continua.
Tanto projetos como operaes continuadas tm por finalidade a garantia de negcios, porm projetos so mais especficos
na busca de objetivos de negcios, medida que projetos so desenvolvidos para atender aspectos especficos do negcio,
enquanto operaes continuadas se referem normalmente a tarefas e trabalhos que sero executados para possibilitar
a operao de atividades que garantem a continuidade dos negcios da empresa ou organizao.
Conforme mencionado no PMBoK, os projetos so realizados em todos os nveis da organizao e podem envolver uma
ou vrias pessoas. Sua durao varia de poucas semanas a alguns anos, porm so sempre limitados no tempo. As
operaes tambm podem ser executadas por vrios anos, porm s deixam de ser repetitivas medida que o processo
completamente alterado ou melhorado.
Um aspecto que diferencia projeto de operao continuada pode ser observado em fbricas. Pensemos numa fbrica de
sapatos. Para cada modelo desenvolvido um projeto que aps testes, avaliaes e finalizao colocado em produo
continuada. O denominado cho de fbrica, local onde produzido o produto resultado do projeto est estreitamente ligado
a operaes continuadas, pois o processo de fabricao o mesmo para todos os sapatos daquele modelo construdos
pela fbrica.
Da mesma forma, produtos que so fabricados em fbricas, portanto utilizando operaes continuadas devem ser
vendidos para o mercado consumidor. Os clientes ao adquirirem os produtos, o fazem com a promessa de suporte e
manuteno dos produtos por determinado perodo de tempo. As atividades de manuteno e garantia de tais produtos
constituem operaes continuadas, pois no agregam nenhum valor s caractersticas do mesmo, mas, apenas, garantia
de continuidade de funcionamento do produto adquirido.

Questes ligadas a projetos e operaes continuadas:
Questo 1: O que significa projeto no contexto de sua vida?
Questo 2: O que diferencia uma operao continuada de um

projeto?
Questo 3: projetos e operaes continuadas so conceitualmente

divergentes ou podem ser integradas na comercializao de
produtos e servios?
Questo 4: Voc vai construir uma casa em um terreno de sua

propriedade. Contratas um arquiteto para elaborar o projeto
da casa e ao receberes o primeiro croqui percebes que haveria
necessidade de contratar um outro para avaliar questes
relativas ao paisagismo, nascer e por do sol, alm de outros
aspectos relacionados ao meio ambiente. Os dois profissionais,
aps vrias discusses elaboram suas propostas de arquitetura
e adequabilidade ao meio ambiente, formando um nico projeto.
O projeto apresentado a voc que prope algumas adequaes
e o aprova. A casa construda e voc vai habit-la. Marque
com V (verdadeiro) ou F (falso) as afirmativas abaixo:
A [ ] Para iniciar-se a construo da casa foram desenvolvidos
dois projetos, um de engenharia e outro de adequao
ao meio ambiente;
B [ ] Os materiais para construo da casa se referem a
operaes continuadas e no esto inseridas no projeto
da construo mencionado;
C [ ] Os projetos hidrulico, eltrico e de cabeamento
para computadores so projetos completamente
independentes do projeto arquitetnico;

D [ ] A compra de cimento, areia, ferro, brita e demais
materiais para execuo das obras, devidamente
dimensionados e inseridos na estrutura analtica do
projeto, so insumos para execuo das obras, portanto
integrantes do projeto;
E [ ] A manuteno anual da pintura classificada como
uma operao contnua;
F [ ] Concertos em geral so atividades constantes do projeto
e que podem ser classificadas como itens do projeto,
portanto projeto e no operao;
G [ ] Os materiais para construo da casa so classificados
como componentes do projeto, portanto tratados no
projeto de construo da moradia.

Questo 5: Projetos e operaes, segundo o PMBoK, se

diferenciam em dois aspectos essenciais: continuidade e
repetitividade. Enquanto projetos so determinados no tempo,
operaes so atividades continuadas, portanto ultrapassam
o tempo utilizado para consecuo do projeto. As operaes
possuem uma caracterstica relacionada repetitividade de
atividades, enquanto projetos possuem resultados nicos.
Com base nestas diferenas, d exemplos de operaes no
seu dia-a-dia?
Questo 6: O traado inicial de um roteiro para ires ao

trabalho se constitui em um projeto ou operao, segundo sua
concepo?

Captulo 7 O Que Gerenciamento de Projetos?

O mundo est em contnuo aperfeioamento de tecnologias em todas as reas do conhecimento humano, de mtodos e
de tcnicas organizacionais que venham a possibilitar a sobrevivncia e crescimento dos negcios das organizaes que
se estabelecem na sociedade moderna.
O gerenciamento de projetos pode ser adequado s organizaes de vrias maneiras. As instituies que estudam a cincia
do gerenciamento de projetos delinearam, inicialmente, dezesseis disciplinas importantes para um eficaz gerenciamento
de projetos nas organizaes, quais sejam:
a) Escopo de projetos;
b) Desempenho tcnico de projetos;
c) Cronogramas;
d) Custos de projetos;
e) Recursos necessrios ao projeto;
f) Comunicao em projetos;
g) Planejamento em projetos;
h) Gerenciamento de configurao de projetos;
i) Anlise de riscos de projetos;
j) Relacionamento com clientes;
k) Contratao de produtos e servios;
l) Liderana em projetos;
m) Marketing de projetos;
n) Conflitos pessoais;
o) Tomada de deciso;
p) Negociao em projetos.
As disciplinas descritas acima so essenciais a um bom gerenciamento de projetos, podendo ser reorganizadas de forma
a se obter uma plataforma mais simples de se implementar. Em geral estas novas metodologias organizacionais esto
fortemente aliceradas em processos e, dentre as plataformas de gerenciamento de projetos, uma est em destaque,
aquela descrita no PMBoK Project Management Body of Knowledge ou Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento
de Projetos do Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos props uma plataforma para gerenciamento de projetos, alicerada em reas
de conhecimentos, que aglutinam esse conjunto de disciplinas, seja atravs dos processos que integram o corpo de
conhecimentos do PMI, seja por meio de ferramentas e tcnicas delineadas para implementao dos referidos processos
ou atravs de recomendaes, atividades inerentes ao gerente de projeto e delineamento de prticas a serem observadas
durante as fases de desenvolvimento dos empreendimentos.
A constante busca de alta lucratividade e baixos custos para produo de bens e servios foi uma idia fixa do sculo
XX. Hoje, as organizaes se conscientizaram que devem continuar buscando tal relao tima, com alguns pressupostos
essenciais, sobreviver para crescer. A perseguio do lucro mximo deu lugar ao lucro possvel; o cliente passou a ser o
mais importante elo da corrente de sobrevivncia das organizaes, sendo ele o impulsionador e definidor de produtos e
servios; a adoo de tecnologias e mtodos que viabilizam a aquisio de novos clientes sempre bem vinda e testada
por todas as organizaes, independentemente da rea de atuao.

Com o advento da internet e do mundo virtual, muito foi adicionado ao corpo de conhecimentos do gerenciamento de
projetos, uma vez que proliferaram sites e portais que tratam informaes teis ao gerenciamento de projetos, podendo
ser acessados a qualquer tempo, para obteno de dados e informaes relacionadas a projetos.
Quando se trata de projetos, a existncia de um corpo de conhecimentos que reflete um conjunto bem definido de reas
de conhecimento, seus processos bsicos e as ferramentas e tcnicas utilizadas para materializao dos processos
relacionados ao gerenciamento de projetos de importncia efetiva para implementao de organizaes que necessitam
fazer gesto por projetos. No entanto, os processos delineados, as ferramentas e as tcnicas utilizadas para gerenciamento
de projetos no adicionam, por si s, qualidade aos produtos e servios do projeto.
Os elementos fundamentais busca de qualidade dos projetos podem ser definidos como:
a) Competncia e habilidades das pessoas que realizam os trabalhos a serem terminados pelo projeto; e
b) A maneira como o projeto organizado e gerenciado.
Assim, no adianta muito se ter um timo processo e procedimentos claros que conduzam a organizao ao gerenciamento
de projetos, se os recursos humanos no forem capacitados para lidar com as especificidades de projetos em andamento
nas organizaes. Juntamente com um bom processo implementado na organizao, devem-se capacitar as pessoas
para atuarem de forma efetiva e com os conhecimentos necessrios para agregao de valor aos empreendimentos em
curso.
Para entender-se o que gerenciamento de projetos, deve-se entender claramente o significado de projeto. Neste sentido,
projeto um empreendimento que utiliza um conjunto de recursos organizacionais ou pessoais com vistas a produzir alguma
coisa inexistente e que possibilite adicionar eficincia, eficcia e agregao de valor s estratgias da organizao.
O Gerenciamento de Projetos definido como a arte de aplicar conhecimentos, habilidades, mtodos e ferramentas
de forma a garantir que o projeto seja concludo em conformidade com as especificaes, dentro do prazo e dentro do
oramento previsto. Conforme pode ser observado, o gerenciamento de projetos pressupe que o mesmo, seja acompanhado
e controlado, de forma a garantir-se sua concluso de forma segura e com todos os entregveis concludos.
Como empreendimento temporrio, o projeto deve ser limitado no tempo de forma a produzir os entregveis em tempo
hbil, visando atender as expectativas dos interessados e impactados principais pelo projeto. Neste sentido, fundamental
que todo projeto tenha incio e fim determinados de tal forma que tais limites temporais se integrem ao acordo realizado
pela equipe de projeto com o patrocinador do empreendimento. Ser limitado no tempo uma caracterstica intrnseca
ao conceito de projeto, portanto, um dos elementos essenciais a serem gerenciados pela equipe de projeto. Como tempo
um dos poucos elementos irrecuperveis da natureza, sabemos que no se pode retornar para corrigir erros ocorridos
durante o desenvolvimento do empreendimento, porm possvel reverter situaes adversas pela adoo de tcnicas e
ferramentas de compresso de cronogramas, anlise para readequao de custos e avaliao do escopo do projeto.
Devido limitao no tempo, os recursos necessrios consecuo do projeto podem ser reutilizados pela organizao para
execuo de novos empreendimentos, sejam estes humanos, tecnolgicos ou logsticos. Os demais recursos necessrios,
como dinheiro, suprimentos e outros materiais descartveis no se enquadram em recursos reutilizveis. Neste contexto,
recursos so um segundo elemento essencial ao gerenciamento de projetos e como tais, so fundamentais ao sucesso
ou fracasso de empreendimentos.
Enquanto empreendimento, todo projeto est inserido num contexto organizacional e social que possibilita o desenvolvimento
das atividades e tarefas, de forma a tornar vivel a consecuo dos trabalhos pela equipe de projeto.
Os conjuntos completos de tarefas que sero executadas para garantir a entrega de resultados aos interessados e
impactados pelo empreendimento, constituem o escopo do projeto.

O termo gerenciamento de projetos s vezes usado para

descrever uma abordagem organizacional ou gerencial do
gerenciamento de projetos e de algumas operaes j em
andamento, o que tambm chamado gerenciamento por
projetos. Uma organizao que adota essa abordagem define
suas atividades como projetos de acordo com a definio de
projeto. realizado atravs da aplicao e da integrao dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: PMBoK
S para lembrar e fixar conceitos:
1. O gerente de projetos responsvel pela realizao dos

objetivos. Os gerentes de projetos tambm gerenciam
projetos em resposta a incertezas.
2. Restrio trplice escopo, tempo e recursos no

gerenciamento de conflitos do projeto. A qualidade
do projeto afetada pelo balanceamento desses trs
fatores.
3. Projetos de alta qualidade executam suas entregas

dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. A
mudana de qualquer um destes fatores afetar pelo
menos um dos outros fatores.
Exerccios sobre gerenciamento de projetos:
Questo 1: O que voc entende por gerenciamento de projeto?

O que significa para voc gerenciar? (pesquise)
Questo 2: O PMI conceitua gerenciamento de projetos como

uma arte de aplicar conhecimentos, habilidades, mtodos e
tcnicas visando a obteno dos resultados planejados. Se voc
vai gerenciar um projeto de construo de um equipamento
eletrnico, que conhecimentos mnimos voc dever possuir?
Questo 3: Para o caso da questo 2, que habilidades voc

deveria possuir para gerenciar o referido projeto?

Captulo 8 Programa e Portflio
O gerenciamento de projetos segundo o PMBoK faz diferena entre projeto, programa e portflio. Enquanto projeto
possui caractersticas temporais e exclusivas, programas no tm esta relao estreita com a temporalidade, uma vez
que agrega conceitos relacionados a atividades ou operaes continuadas como forma de garantir a continuidade de
comercializao dos produtos advindos de projetos.
Um exemplo tpico de nosso cotidiano pode ser feito. A construo de uma nova aeronave. No primeiro momento
desenvolvido um projeto para criao da aeronave, contendo todas as caractersticas de projeto, tais como temporalidade,
resultados exclusivos, singularidade dos produtos e equipe para construo do produto em pauta. Uma vez desenvolvido o
produto, este testado exaustivamentecolocado em vo, avaliado suas caractersticas aerodinmicas e de vo, analisados
aspectos de autonomia, tempo de vo, segurana, dentre outras. A partir de ento, o produto denominado aeronave est
pronta para ser produzida em srie. Todos estes aspectos mencionados se referem ao projeto da aeronave.
Uma vez decidida sua construo em srie, tal projeto passa a fazer parte de um programa de sustentabilidade daquele
produto construdo. A sustentabilidade se refere sua comercializao, venda, manuteno e suporte tcnico ao produto;
todas estas atividades passam a se referir ao produto gerado a partir de um projeto, sendo a maioria delas operaes
continuadas.
Um programa pode ser conceituado como um grupo de projetos relacionados e administrados de forma coordenada para
garantir benefcios e controles no disponibilizados por projetos individuais. Se uma organizao possui um conjunto
de projetos que busca atingir um objetivo estratgico e especfico da organizao, a melhor maneira de organizar tais
projetos definindo-os como parte de um programa, uma vez que tais empreendimentos possuem um alto grau de
relacionamento.
O portflio uma coleo de projetos, programas e outras atividades agrupadas para a obteno dos objetivos estratgicos
da organizao. Os projetos e programas do portflio no precisam ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
O conceito de portflio fundamental para a governana corporativa, uma vez que possibilita uma viso ampla do conjunto
de aes em desenvolvimento ou a desenvolver para buscar-se o atendimento a objetivos estratgicos da organizao.
Conforme se observa dos conceitos acima, programa e portflio tm em comum um conjunto de projetos e operaes
continuadas, no entanto, os projetos de um programa devem contribuir para um objetivo estratgico comum, enquanto os
programas e projetos pertencentes ao portflio no necessitam estar orientados a um nico objetivo. Em outras palavras,
os projetos pertencentes ao um determinado programa devem possuir algum nvel de interdependncia, enquanto para o
caso do portflio no h necessidade de interdependncia.
No contexto organizacional, portflio normalmente gerenciado pela alta administrao da empresa, visando garantir
o cumprimento de prazos para concluso de projetos estratgicos e para acompanhamento regular dos programas em
desenvolvimento ou em funcionamento. Em geral a alta administrao tem preocupao com programas e projetos que
geram alto impacto nos negcios e no oramento da organizao.
Como a alta administrao est preocupada em gerenciar o portflio estratgico, portanto daqueles projetos e programas
considerados essenciais aos negcios, torna-se essencial que os vrios nveis gerenciais tenham maior preocupao com
programas e projetos em andamento no mbito de seus departamentos ou que estejam orientados para objetivos tticos
da organizao. Os nveis gerenciais intermedirios devem se ater ao gerenciamento de programas e projetos de suas
respectivas reas de atuao, visando melhoria de seu desempenho.

Conforme se pode observar da definio constante do PMBoK, portflio est ligado essencialmente s atividades, projetos
ou programas com o fim de atender os objetivos estratgicos da organizao.
Um gerente de determinado programa composto por vrios projetos que tem outras reas envolvidas, estar interessado
no andamento daquele programa e, portanto de todos os projetos integrantes do referido programa. Para tanto deve
observar o estado atual de cada um dos projetos e atividades que integram o programa referido.
Por fim, o gerente ou lder de projeto estar interessado no monitoramento, acompanhamento e controle das atividades e
tarefas daquele projeto especfico. O gerente ou lder de cada projeto deve se reportar ao gerente do programa respectivo
quando tais projetos fazem parte de um determinado programa.
O gerente do programa deve promover reunies de controle e acompanhamento com participao dos gerentes ou lderes
de projetos com o fito de observar as interdependncias e solucionar conflitos, porventura existentes entre projetos ou
equipes de projetos constantes do programa.
O PMI define portflio e programa em seu glossrio de termos

da forma abaixo:
Portflio Um conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios
estratgicos. Os projetos ou programas do portflio podem
no ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
Programa Um grupo de projetos relacionados gerenciados

de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle
que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Programas podem incluir elementos de
trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no
programa.

Captulo 9 Importncia do Gerenciamento de Projetos Para as Organizaes
Desde o final dos anos 80 do sculo passado, tem surgido na sociedade moderna muitas tcnicas e tecnologias
organizacionais com o intuito de melhorar a eficcia da governana corporativa. O gerenciamento de projetos tem sido
uma destas tcnicas ou plataformas que foi criada com vistas consecuo de empreendimentos de forma mais eficaz
e com gerao de resultados para efetivos para as organizaes.
Importncia de Gerenciamento de Projetos nas Organizaes.

Implementao de processo formal na organizao;
Aumenta a probabilidade de acertos, com diminuilo de riscos e incertezas;
Cria cultura de organizao, execuo e controle de projetos na organizao;
Maximiza a capacidade de lidar com riscos na organizao;
Sua importncia para as organizaes depende da efetividade com que ser implementada, uma vez que cada empresa
possui suas singularidades, diferenciaes e caractersticas que as tornam nicas no universo empresarial.
No entanto algumas aes devem ser desenvolvidas para melhor adequao do processo de gerenciamento de projetos
nas organizaes. A implementao essencial para obteno dos resultados esperados.
Caso a implementao tenha obtido sucesso, significa que a adoo do gerenciamento de projetos pode aumentar
significativamente a probabilidade de acertos, com a conseqente diminuio dos riscos e incertezas para os negcios
e para os resultados esperados.
Com a repetibilidade do processo, aumenta-se o conhecimento sobre todos os aspectos envolvidos, criando-se, dessa
forma, cultura organizacional no planejamento, execuo, monitoramento e controle de projetos.
Outro aspecto bastante importante na obteno de maturidade do gerenciamento de projetos e na sua efetiva utilizao
na organizao se refere implementao de modelo de gerenciamento de riscos, uma vez que contribuir com muita
eficcia para aumento da capacidade da organizao de lhe dar com situaes de riscos.
Outro aspecto bastante importante se refere aplicao de tcnicas de planejamento, execuo, controle e avaliao
dos projetos com o fim de alcanar os resultados esperados para o empreendimento.
Ao aplicar tcnicas que se referem s melhores prticas de mercado, aumenta-se a qualidade dos resultados obtidos e
se maximiza o retorno dos investimentos realizados. Toda e qualquer organizao busca retorno aos seus investimentos
de forma a garantir plena satisfao aos seus acionistas. Este fato observado nas reas governamental e da iniciativa
privada, uma vez que organizaes como Petrobrs e Banco do Brasil so consideradas pelo prprio governo com de alta
eficincia medida que geram resultados significativos para a prpia unio.
Importncia de Gerenciamento de Projetos nas Organizaes.

Aplicar tcnicas no planejamento, execuo, controle e avaliao de projetos com alcance dos
resultados;
Aumenta a qualidade dos resultados alcanados e aximiza o retorno dos investimentos;
Aumenta a sinergia organizacional e cria condies para melhoria contnua de projetos por lies
aprendidas;
Cria uma cultura de conhecimentos, atravs de lies aprendidas.

Ao aplicar tcnicas relacionadas ao planejamento, execuo, ao controle e avaliao de empreendimentos obtm-se

ganhos bastante sensveis para a organizao em termos de eficcia e efetividade.
Com a melhoria dos resultados obtidos as organizaes estaro melhorando o retorno dos investimentos e, particularmente
pelo aumento da sinergia organizacional, onde se obtm o todo por um e todos por todos. Esta mxima, do todos por
todos possibilita maximizar resultados para a coletividade e para cada um dos partcipes do empreendimento.
A melhor forma de maximizar a sinergia organizacional est ligada verdade, isto , dizer sempre a verdade sobre as
coisas e sobre os fatos que esto ocorrendo que leva confiana mltipla, isto , cada um dos funcionrios passa a
confiar em cada um dos outros atores da empresa, criando-se um ambiente de fraternidade e de amizade plena, onde a
verdade passa a ser o orientador e fiel da balana.
A partir da plena sinergia organizacional, obter-se- maior criatividade das pessoas que fazem parte da equipe, maior
liberdade de dizer as coisas e reclamar das condies de trabalho, com possibilidades de implementar-se um processo de
melhorias contnuas muito mais efetivo e com maiores condies de diviso do conhecimento organizacional e individual,
por meio de lies aprendidas.
Com base nestes elementos de discusso, temos certeza que a cultura da empresa sofrer melhorias incrementais,
medida que o conhecimento adicionado a cada pessoa da organizao sem necessidade de definir a competio como
elemento motivador nico ao crescimento profissional. Com o crescimento das equipes que atuam nas empresas, obter-se-
maior nvel de efetividade dos investimentos e dos recursos alocados aos empreendimentos m andamento na empresa.
Outros aspectos importantes quando se implementa o gerenciamento de projetos nas organizaes, esto relacionados
individualidade das pessoas, capacidade de aceitar inovaes e caractersticas comportamentais.

Organizaes de Gerenciamento de Projetos Unidade II Unidade II
Organizaes de Gerenciamento de
Projetos
O PMI Project Management Institute em seu guia PMBoK Project Management Body of Knowledge define como principal
objetivo do seu corpo de conhecimentos identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos que amplamente reconhecido como boa prtica.
Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa.
Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos
na maior parte do tempo, e que existe consenso relacionado ao seu valor e sua utilidade.
Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas
podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes. Uma boa prtica a uniformidade
de aplicao em todos os projetos.
Fonte PMBoK em sua terceira edio.
Captulo 10 O PMI e Outras Organizaes de Gerenciamento de Projetos
Em 1969 surge, de forma tmida, uma instituio norte americana que se denominou PMI - Project Management Institute
ou Instituto de Gerenciamento de Projetos com a finalidade de pesquisar, estudar e organizar o gerenciamento de projetos,
suas reas de conhecimento e processos necessrios.
Outras organizaes e universidades j se preocupavam com este campo importante de conhecimentos, porm de forma
individualizada e sem um comprometimento de criar um arcabouo especfico para aplicao de tcnicas, ferramentas e
procedimentos no gerenciamento de empreendimentos pelas organizaes.
Desde a dcada de 50 do sculo passado, que literaturas, prticas, teorias, ferramentas e tcnicas relacionadas ao
campo de conhecimentos do gerenciamento de projetos foram surgindo e recebendo melhorias, de forma a possibilitar o
surgimento de um corpo de conhecimentos sobre o gerenciamento de projetos bastante maduro, tornando-se um elemento
estratgico para a prtica da gesto das organizaes modernas.
O sculo XX foi muito rico na criao de mtodos, tcnicas e ferramentas ligadas ao gerenciamento, tornando as atividades
ligadas a essa rea de conhecimentos mais disciplinadas, mais controladas e mais gerenciveis.
Surgiram ou foram organizadas em forma de processo, muitas tcnicas relacionadas gerao de idias, montagem e
desenvolvimento de equipes de trabalho, tcnicas para estimao de tempos e custos, comunicao em empreendimentos
e anlise de riscos.
O primeiro nvel, estudado pelos pesquisadores e instituies que se interessavam pelo gerenciamento de projetos, foi
delinear um conjunto de disciplinas que intervm no desenvolvimento de projetos nas organizaes. Surgiu um conjunto
grande de disciplinas que tratavam desde o gerenciamento de tempo, at a tomada de deciso, passando pelo marketing
e o gerenciamento das comunicaes em projetos.
Organizaes de Gerenciamento de Projetos Unidade II
Por outro lado, a adoo pouco estruturada de processos ligados ao campo de conhecimentos do gerenciamento de
projetos, levou empresas, instituies governamentais e organismos de financiamento internacionais a desenvolverem
seus processos prprios de elaborao, execuo, acompanhamento e controle de projetos. Naquela poca, os projetos
eram tratados de forma despadronizada, onde cada projeto possua seus mtodos e adotava suas tcnicas, sem o
compromisso de escrever e guardar as lies aprendidas para utilizao futura pela organizao.
Durante muitos anos, cada projeto era elaborado, executado, acompanhado, controlado e encerrado de forma proprietria
e a gosto dos lderes de empreendimentos, sem uma organizao procedural, com adoo de tcnicas e ferramentas
dependentes quase que exclusivamente das pessoas que lidavam com tais projetos. Nasceram e desapareceram vrios
procedimentos e mtodos para gerenciamento de projetos, porm, com o surgimento de organizaes que passaram a
se dedicar a este campo de conhecimentos, o gerenciamento de projetos tem se fincado como estratgia essencial s
organizaes na era da informao.
Hoje, se podem mencionar duas grandes frentes no estudo e desenvolvimento dos processos ligados ao gerenciamento
de projetos. A primeira e mais conhecida a do PMI que possui um corpo de conhecimentos bem organizado, alicerado
em reas de conhecimento, processos e ferramentas. A outra tambm, muito difundida pelos organismos internacionais
de financiamento de programas, denominado de PCM Project Cycle Management alicerado no conceito de quadro
lgico e utilizado fortemente por tais organizaes durante as fases do ciclo de vida de projetos.
De forma geral, o Quadro Lgico uma ferramenta que procura avaliar um empreendimento sob os aspectos da finalidade,
do propsito, de seus componentes, sadas e atividades a serem realizadas.
O PMI hoje, o instituto mais conhecido por profissionais do ramo, uma vez que o seu corpo de conhecimentos sobre
gerenciamento de projetos bastante rico, possibilitando s organizaes a adoo de processos e procedimentos que
viabilizam a adoo de prticas modernas de gerenciamento de projetos, a partir dos processos delineados naquela
plataforma.

Captulo 11 O Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI Project

Management Institute
A arquitetura de conhecimentos do gerenciamento de projetos preconizada pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos

(PMI) est alicerada em nove reas de conhecimentos, cada uma delas constituda de vrios processos que para serem
implementados, podem adotar um conjunto de ferramentas e tcnicas para possibilitar um bom gerenciamento dos
empreendimentos organizacionais que sero denominados de projetos.
Os organismos que pesquisam e estudam a cincia do gerenciamento de projetos, delineou, inicialmente, dezesseis
disciplinas para um bom gerenciamento de empreendimentos. Estas disciplinas podem ser agrupadas em um conjunto maior,
de forma a garantir maior controle e melhor organizao de processos e procedimentos relacionados ao gerenciamento
de projetos nas organizaes modernas.
Dessa forma poderamos dizer que as dezesseis disciplinas poderiam estar agrupadas, segundo o conjunto maior de
disciplinas, uma vez que planejamento se refere mais a um processo, uma fase ou uma etapa do empreendimento do que
propriamente a uma disciplina. Da mesma forma, relacionamento com clientes valor bsico de qualquer negcio, sendo
gerador por si s, de vrias disciplinas ou reas de conhecimento, gerador de informaes e procedimentos em quase
todas as fases de construo do empreendimento.
Outras disciplinas mencionadas como marketing, tomada de deciso, conflitos e negociao so elementos naturais
e usuais em quase todas as fases de empreendimentos, portanto absorvidas por outros modelos que comportem uma
estrutura mais organizada para elaborao, execuo, controle, avaliao e encerramento de projetos.
Com o intuito de possibilitar uma organizao mais perene e controlada do gerenciamento de projetos, o PMI em seu
corpo de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos, delineou uma estrutura com base em reas de conhecimentos,
definindo que a estrutura a ser montada deve estar alicerada em nove reas de conhecimento, conforme mostrado na
figura 2.
Conforme se abstrai da figura 2, a estrutura de conhecimentos possui quatro elementos essenciais prtica do
gerenciamento de projetos, quais sejam: reas de conhecimento, processos, ferramentas e tcnicas aplicveis aos
processos e, ciclo de vida do gerenciamento de projetos. O PMI chama o ciclo de vida do gerenciamento de projetos
de grupos de processos do gerenciamento de projetos
As reas de conhecimento organizam o gerenciamento de projetos de forma a possibilitar sua implementao nas
organizaes, de acordo com padres e mtricas de qualidade. Cada rea de conhecimento integrada por processos
que possibilitam a elaborao e gerenciamento de projetos, visando a melhoria contnua da qualidade dos resultados
obtidos.
As ferramentas e tcnicas aplicveis ao gerenciamento de projetos so instrumentos de apoio que devem ser utilizados
pelos processos que compem o corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos. As ferramentas e tcnicas
utilizadas se referem quelas relacionadas gerao de idias, tomada de deciso, comunicao empresarial, ao
controle e acompanhamento dos resultados dos projetos, avaliao do desempenho de empreendimentos, dentre outros
macro-aspectos intrnsecos a projetos.

Corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos

segundo o instituto de gerenciamento de projetos (PM)
reas de Conhecimento:
Integrao
Escopo
Tempo Grupos de Processos do
Custo Gerenciamento de Projetos
Recursos Humanos
Comunicao
Qualidade
Riscos
Aquisies
Processos relacionados s
reas de conhecimento
Ferramentas e tcnicas a
serem aplicadas
Figura 2: Arcabouo estrutural do gerenciamento de projetos do PMI
Os processos constantes do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, conhecido como PMBoK Project
Management Body Of Knowlegedment, ser tratado aqui como o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. um
excelente orientador para iniciao da adoo do gerenciamento de projetos nas organizaes, uma vez que organiza
as fases do gerenciamento de projetos, gera repetibilidade e a possibilidade de adicionarem-se melhorias aos processos
em utilizao.
O PMI no delineia um ciclo de vida nico de projetos, porm define grupos de processos do gerenciamento de projetos
utilizados para organizar a implementao dos processos e para possibilitar o entendimento de mtodos associados ao
gerenciamento de projetos. Conforme mostrado na figura 3, os grupos de processos delineados pelo PMI se referem
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento do projeto.
Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos

de Iniciao de Planejamento de Execuo
Grupo de Processos de Grupo de Processos

Monitoramento e Controle de Encerramento
Figura 3: Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos - PMI

O ciclo de vida de projetos pode ser composto por um conjunto de fases que possibilite averiguar seu andamento, podendo
ter quatro, cinco ou mais fases. Existem empresas que adotam quatro fases no ciclo de vida, denominadas de concepo
ou iniciao, planejamento, implementao e encerramento. A implementao pode ser dividida em pelos menos duas
sub-fases, a de execuo dos trabalhos e aquela relacionada monitorao, controle e avaliao de resultados.
essencial o detalhamento de cada um destes grandes blocos, em atividades a serem desenvolvidas, delineando as
principais ferramentas e tcnicas a serem adotadas para consecuo dos trabalhos e, os produtos que sero imprescindveis
gerar como sadas de cada um dos blocos definidos. Um modelo inicial pode ser implementado, de forma a ser exercitado
e repetido, utilizando-se, apenas, os grandes blocos que delineiam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos, com
descries gerais das atividades a serem desenvolvidas.
S para lembrar:
A plataforma de gerenciamento de projetos do PMI est

alicerada em nove reas de conhecimentos.
As reas de conhecimento so estruturadas por processos que

possibilitam, de forma adequada, a implementao da gesto
por projetos nas organizaes.
Os processos constantes das nove reas de conhecimentos

so agrupados em grupos de processos que integram o ciclo
de vida do gerenciamento de projetos. Os grupos de processos
delineados no Corpo de Conhecimentos do PMI se referem
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle,
e, encerramento.
Numa primeira avaliao da utilizao de modelo genrico como o proposto, pode-se analisar que ferramentas e tcnicas
foram utilizadas pelos primeiros projetos contextualizados pelo ciclo de vida do gerenciamento de projetos, adotando-se
aquelas que melhor resultados produziram durante os primeiros perodos de utilizao do modelo inicial, em conformidade
com os relatrios das lies aprendidas.
A elaborao de um processo para implantao do gerenciamento de projetos pode ser realizada de vrias formas possveis,
aconselhando-se utilizar uma maneira que seja culturalmente aceita pela organizao.
A equipe a ser montada para consecuo do empreendimento deve possuir perfil adequado aos trabalhos a serem
desenvolvidos, necessitando obter junto ao mercado, a capacitao terica necessria implementao de processos
de gerenciamento de projetos na organizao. Alm disso, precisam ter conhecimentos claros da empresa, de forma a
delinear suas foras, fragilidades e entender as principais restries a serem enfrentadas para a garantia do sucesso
do empreendimento.
Mudanas geram incertezas e medos nas pessoas. A implementao do gerenciamento de projetos por suas caractersticas
inovadoras traz em seu bojo, novidades que exigiro capacitao constante do corpo funcional da empresa e, tambm,
mudanas de hbitos e atitudes.

A implementao do gerenciamento de projetos nas organizaes

deve ser precedida pela capacitao de parte do corpo funcional
na plataforma de gerenciamento de projetos do PMI.
A implementao do gerenciamento de projetos nas organizaes

deve ser precedida pela elaborao de procedimento que defina
as regras mnimas e necessrias, com vistas a padronizar
aspectos essenciais ao entendimento e utilizao dos
processos e ferramentas a serem disponibilizados para toda
a organizao.
Exerccios de aprendizado:
Questo 1: O gerenciamento de projetos segundo o PMI utiliza

nove reas de conhecimentos, estruturando-as por processos.
Quais so essas reas?
Questo 2: Qual seria o papel da rea de integrao no contexto

do gerenciamento de projetos segundo PMI, segundo sua viso
neste momento do curso?
Questo 3: Algumas reas de conhecimento delineadas pelo

PMI se referem s reas da administrao geral, como so os
casos de Recursos Humanos e Aquisies. Neste momento do
curso, que processos voc adotaria para especificar a rea de
conhecimento denominada de gerenciamento de RH?
Questo 4: utilizando sua experincia, que processo devem

fazer parte do gerenciamento do escopo? E do gerenciamento
do tempo?
Questo 5: Para se obter um bom nvel de gerenciamento de

custos, que processos voc utilizaria para integrar esta rea
de conhecimento?
Questo 6: Cada dia as organizaes implementam formalmente

a gesto de riscos. Para um bem gerenciamento de riscos,
que processos voc utilizaria para integrar esta rea de
conhecimento?

Captulo 12 reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
O Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos segundo o PMI em sua terceira edio, trata o arcabouo de
projetos, fincado em nove reas de conhecimentos, conforme mostrada no item anterior deste caderno de estudos. A
seguir esto detalhadas cada uma das nove reas, quais sejam gerenciamento da integrao, gerenciamento do escopo,
gerenciamento do tempo, gerenciamento dos custos, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento da qualidade,
gerenciamento de riscos, gerenciamento das comunicaes, gerenciamento de aquisies e contrataes em projetos.

Gerenciamento da Integrao
A rea de conhecimento denominada de gerenciamento da integrao passou a fazer parte do Corpo de Conhecimentos
do Gerenciamento de Projetos do PMI a partir da verso 2000 daquele documento. Com a emisso da terceira edio
do PMBoK, a rea de integrao agregou um conjunto importante de processos que a tornam essencial ao desempenho
de empreendimentos denominados de projetos, uma vez que todo projeto iniciado e terminado com processos da rea
de integrao.
Como a plataforma de gerenciamento de projetos do PMI bastante extensa, contendo nove reas de conhecimento e
quarenta e quatro processos, sendo esses processos inter-relacionados e interdependentes, havia necessidade de delinear
processos e definir ferramentas com o intuito de possibilitar uma viso integrada do gerenciamento de projetos.
A rea de conhecimentos denominada de gerenciamento da integrao foi melhorada sensivelmente com a terceira edio
do corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos, capaz de criar essa viso integrada, uma vez que agrega o
plano de gerenciamento do projeto enquanto resultante de um conjunto de iteraes sucessivas de processos relacionados
s demais reas de conhecimentos. O Plano de Gerenciamento do Projeto indutor e resultado da integrao de
um conjunto de aes e atividades desenvolvidas pelos demais processos do grupo de processos de planejamento,
sendo integrado por vrios planos auxiliares e documentos produzidos dentro das demais reas de conhecimento do
gerenciamento de projetos.
A terceira edio do PMBoK tornou mais consistente o corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos medida que
a rea de integrao passa a conter processos relacionados iniciao, ao planejamento, execuo, ao monitoramento
e controle, e ao encerramento do projeto. Com adio de quatro processos, aos trs existentes na verso 2000, a terceira
edio fica mais consistente e muito mais simples de adequao realidade das organizaes que lidam constantemente
com projetos. At a verso 2000 do PMBoK, a rea de integrao era composta pelos processos relacionados ao plano de
projeto, execuo do plano de projeto e ao controle integrado de mudanas, portanto abrangia os grupos de processos
de planejamento, execuo e controle. Com a verso atualizada do PMBoK, esta rea ficou mais consistente medida
que seus sete processos integram todos os grupos de processos do gerenciamento de projetos, iniciando-se pelo processo
desenvolver o termo de abertura do projeto do grupo de processos de iniciao e finalizando no processo encerrar o
projeto do grupo de processos de encerramento.
O gerenciamento da integrao trata basicamente de aspectos geradores da viso integrada de projetos, uma vez que est
preocupada com o termo de abertura do projeto, com o entendimento preliminar do projeto, com o plano de gerenciamento
do projeto e outros processos resultantes de um conjunto de aes advindas do perfeito conhecimento do escopo do
projeto, da temporalidade do empreendimento, de aspectos ligados qualidade, aos riscos de projetos, comunicao,
ao gerenciamento de recursos humanos e aos custos totais para sua consecuo. Este plano de gerenciamento do
projeto se constitui em instrumento essencial ao gerenciamento dos trabalhos, uma vez que agrega todos os elementos
indispensveis ao direcionamento da execuo, controle e avaliao dos resultados a serem alcanados no tempo e
dentro dos recursos estimados.

Como todo e qualquer empreendimento sofre mudanas durante seu ciclo de vida, projetos no so exceo regra. Neste
sentido, toda e qualquer mudana que venha a ser solicitada ou no, dever ser tratada, cabendo ao Gerente e equipe do
Projeto executar um conjunto de atividades inerentes ao processo de Controle Integrado de Mudanas.
Como o prprio nome diz, controle integrado de mudanas se refere ao conjunto de atividades relacionadas s mudanas
solicitadas ou ocorridas de forma tempestiva nos elementos da restrio trplice de projetos, no caso escopo, tempo e
recursos. Neste sentido, o controle integrado de mudanas converge para si, o resultado das mudanas tratadas pelos
processos de controle de mudanas do escopo, controle de cronogramas, controle da qualidade, controle dos custos
e monitoramento e controle de riscos do projeto, alm dos resultados obtidos do processo monitorar e controlar os
trabalhos do projeto.
A rea de conhecimento relacionada ao gerenciamento de integrao passou a ser composta por processos que tratam
de forma integrada um projeto em construo, iniciando pelo desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da
declarao do escopo preliminar do projeto, passando pelo desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, pela
orientao e gerenciamento da execuo projeto, pelo monitoramento de resultados, pelo controle integrado de mudanas,
e finalizando com o processo responsvel pelo encerramento do projeto.
Gerenciamento do Escopo
A rea denominada gerenciamento do escopo se refere a todos os produtos, servios e resultados a serem desenvolvidos
pelo projeto, portanto, reflete diretamente as necessidades ou viso do empreendimento. Ao tratar o escopo de projetos,
a equipe deve estar atenta a todos os entregveis (produtos, servios e resultados) delineados durante a preparao do
empreendimento, visando o pleno cumprimento de metas estabelecidas e negociadas com os interessados e patrocinadores
do projeto.
medida que se desenvolve o projeto, mais conhecimento vai sendo adquirido sobre os objetivos, devendo tal conhecimento
ser agregado aos entregveis do projeto nas datas acordadas. Um dos principais produtos do escopo se refere ao
perfeito entendimento das necessidades e transformao dessas em requisitos funcionais que orientaro a equipe de
projeto no delineamento de requisitos tcnicos que viabilizaro a obteno dos produtos, dos servios e dos resultados
esperados.
A definio do escopo se refere a uma descrio clara dos produtos, servios e resultados a serem entregues, informaes
sobre os requisitos funcionais essenciais ao desenvolvimento dos entregveis, dentre outros aspectos relacionados ao
escopo de projetos. O principal produto do planejamento do escopo se refere declarao do escopo, documento que
inclui uma descrio do produto a ser entregue, o(s) objetivo(s) do projeto, as restries mais importantes, as premissas
que nortearo a busca dos objetivos e os custos bsicos do empreendimento.
A Declarao do escopo do projeto est preocupada com o que fazer para alcanar os objetivos do empreendimento,
enquanto o Plano de Gerenciamento do Projeto est preocupado em definir como alcanar tais objetivos. Com a terceira
edio do Corpo de Conhecimentos do gerenciamento de Projetos foi explicitada a estrutura analtica de projetos como
uma das ferramentas essenciais ao detalhamento do escopo do projeto, por meio do processo Criar a estrutura analtica
do projeto constante desta rea conhecimento.
Como o escopo do projeto se confunde com o prprio empreendimento, o entendimento distorcido do escopo aumentar as
chances de insucesso do projeto, levando a variaes dos resultados esperados. O processo de entendimento perfeito do
escopo de projetos por levar algum tempo, poder ocasionar desvios e retardamentos no empreendimento, o que ratifica a
assertiva de que quanto melhor for o entendimento das necessidades do projeto maior ser a probabilidade de sucesso.
O gerenciamento do escopo pressupe uma perfeita sintonia da equipe de projeto com o entendimento das necessidades
advindas dos interessados e impactados pelo projeto. Tal entendimento levar a uma correta definio dos requisitos

funcionais e tcnicos a serem desenvolvidos, ocasionando um processo de decomposio de atividades e tarefas que
espelham de forma mais realstica o delineamento de prazos, cronogramas, recursos e custos a serem incorridos na
construo do empreendimento.
Um projeto cria entregas exclusivas representadas por produtos, servios ou resultados. Os produtos so normalmente
quantificveis, podendo ser um item final de entrega ou um componente; os servios esto ligados capacidade de realizar
funes que do suporte produo, distribuio e entregas de bens ou mesmo de outros servios; e os resultados so
caracterizados como efeitos de trabalhos executados, tais como documentos, treinamentos, ganhos, lucros ou mesmo
produtos.
Gerenciamento do Tempo
A rea denominada de gerenciamento do tempo em projetos se refere a todos os aspectos relacionados a prazos,
cronogramas, calendrios e respectivas estimativas de tempo para consecuo das tarefas delineadas. Para tanto,
essencial o delineamento detalhado das atividades e tarefas que integram o escopo do projeto. A definio de atividades
essenciais um trabalho bastante complexo medida que enquanto mais bem detalhada estiver a rvore de atividades
e tarefas, mais simplificada fica a estimativa de prazos para consecuo dos trabalhos.
O gerenciamento de tempo fundamental, uma vez que se refere diretamente a uma das restries trplice de projetos,
denominada de prazos. Como prazos so estimativas que utilizam mtodos quantitativos ou qualitativos, quanto mais
detalhadas estiverem as tarefas, menor sero os erros de estimativa.
O gerenciamento de tempo um dos aspectos mais complexos para o ser humano, talvez por saber que tempo um dos
poucos recursos irrecuperveis do mundo. O relgio s anda para frente no tempo, nunca para traz, significando que o
que se fez no passado est feito, no se pode desfazer, s vezes, apenas, remediar ou justificar.
O gerenciamento do tempo inicia com uma boa definio das atividades do projeto, passando pelo sequenciamento lgico
dessas atividades e pela estimativa de recursos para que cada atividade possa ser terminada dentro da durao prevista.
Como a estimativa de recursos para consecuo de atividades impacta diretamente a oramentao do projeto, os trabalhos
realizados pela equipe para estimao de prazos, gera sensibilidade para o sucesso de todo o empreendimento.
O trabalho de decomposio de atividades em subatividades e essas em tarefas, at se chegar ao pacote de trabalho

deve ser empreendida em grupo, de forma a obter-se uma estrutura analtica de projeto mais detalhada possvel. Pacote
de trabalho uma tarefa onde se pode estimar com a menor margem de erro os prazos para sua execuo e os custos
individuais para terminar a tarefa.
A partir dessa estrutura detalhada no nvel mais baixo que se possa obter, torna-se mais simples os trabalhos de estimar
a durao do projeto como um todo, partindo-se do nvel mais baixo para o mais alto. Esta agregao de estimativas
definir o prazo total para consecuo do projeto e aumentar as probabilidades de acerto das estimativas.
A partir da estimativa de durao do projeto, fica mais simplificada a elaborao do cronograma do empreendimento. A
ferramenta mais utilizada para definio das datas de incio e trmino de tarefas, atividades e do projeto como um todo
o calendrio. De posse das duraes estimadas das tarefas do projeto, deve-se revisar tais estimativas, com vistas a
garantir o menor erro possvel para consecuo dos trabalhos.
Outro aspecto importante no processo de gerenciamento de tempo se refere ao sequenciamento correto das tarefas
e atividades do projeto. Sequenciamento de tarefas se refere perfeita definio das precedncias entre tarefas e
atividades em um empreendimento, isto , para executar a atividade (i) necessrio ter concludo que outras atividades
no projeto? A resposta correta a esta questo possibilita o perfeito entendimento de quais atividades ou tarefas podem
ser executadas em paralelo e quais precisam ser executadas em seqncia, bem como quais as condies e relaes
existentes entre as tarefas e atividades do projeto.
O processo de decomposio de atividades associado s estimativas de recursos para a atividade, s estimativas de

durao das atividades e ao sequenciamento de atividades e tarefas do projeto aumentar sem dvida, as possibilidades
de cumprimento dos prazos e cronogramas delineados para execuo do empreendimento.
Outro ponto essencial para um bom gerenciamento de tempo se refere aos marcos de controle e de entregveis do projeto,
bem como, das prprias atitudes e hbitos da equipe de projeto.
Gerenciamento dos Custos

O gerenciamento de custos se refere aos custos com todos os recursos requeridos pelo projeto para sua consecuo,
devendo-se levar em conta pessoas, materiais de consumo, tecnologias necessrias, espaos de trabalho, moblia e demais
recursos necessrios ao bom desempenho das tarefas. Da mesma forma que prazos, custos so estimativas realizadas
pela equipe de projeto, devendo conter grandezas relacionadas s tarefas a serem desenvolvidas.
Enquanto estimativas se referem a fatos futuros, sendo seu dimensionamento bastante complexo medida que, em
muitos casos se exige da equipe de projeto, previses a priori, sem um conhecimento mais detalhado do esforo a ser
despendido para execuo das tarefas.
Com vistas a evitarem-se incertezas quando da estimao de custos em projetos, importante que tais previses sejam
realizadas a partir do momento que a equipe tenha mais conhecimentos sobre o empreendimento, fato que ocorre
medida que se detalha o projeto.
Este detalhamento em passos incrementais denominado de planejamento em ondas sucessivas onde o trabalho a ser
realizado em curto prazo detalhado no nvel mais baixo da estrutura analtica de projeto, enquanto o trabalho futuro
planejado em nvel macro, de forma que, a cada perodo, a equipe de projeto deve rever o plano de projeto, detalhando-o
at os nveis mais baixos de tarefas a serem desenvolvidas.
O gerenciamento de custos est atrelado ao oramento de custos do projeto (processo de oramentao), a partir do
qual possvel obter uma linha de base dos custos, representada por uma funo cumulativa de custos. Esta linha de
base dos custos do projeto torna mais simplificada a tarefa de gerenciamento dos custos do empreendimento para o
gerente do projeto e para toda a equipe, medida que facilita a visualizao de desvios e variaes ocorridas durante a
execuo dos trabalhos.
Como custos so estimativas, torna-se fundamental um bom planejamento de recursos para desenvolvimento das atividades
do projeto, de forma a obter-se como sada desse planejamento uma lista completa de recursos humanos, tecnolgicos,
logsticos e materiais necessrios consecuo dos trabalhos relacionados aos objetivos do projeto.
O processo de estimativa de recursos da atividade pertence ao gerenciamento do tempo, enquanto a estimativa de custos
da atividade pertence ao gerenciamento de custos, o que gera interdependncia e recursividade entre os processos do
gerenciamento de projetos.
A lista de recursos para desenvolvimento das atividades entrada essencial para vrios processos do gerenciamento
de projetos. A partir dessa lista de recursos, cabe ao Gerente do Projeto iniciar os trabalhos pela montagem da equipe
que ser formada para implementao do empreendimento. Em seguida dever executar as atividades relacionadas s
estimativas dos demais recursos delineados para consecuo do projeto, passando pelos processos ligados rea de
gerenciamento de aquisies.

Gerenciamento de Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos sem dvida uma das atividades mais complexas e essenciais ao gerenciamento
de projetos ou qualquer outro empreendimento humano, uma vez que a qualidade de todo e qualquer empreendimento
depende fundamentalmente dos conhecimentos, habilidades e nvel de motivao das pessoas que integram a equipe
de projeto.
O corpo de conhecimentos do Instituto de Gerenciamento de Projetos ainda tem muito a acrescentar a esta rea de
conhecimento do gerenciamento de projetos, uma vez que se trata de base fundamental ao sucesso de empreendimentos.
Existem muitas tcnicas e ferramentas advindas de outras reas de conhecimento como a psicologia, a antropologia e
a tica que procuram agregar valor no sentido de obterem-se equipes de alto desempenho.
Como o ser humano por natureza o criador e utilizador de inovaes e tecnologias, torna-se essencial que as organizaes
tenham polticas claras e consistentes no que se refere capacitao contnua de seus recursos humanos, de forma
a propiciar a constante atualizao das pessoas para execuo dos trabalhos e tarefas cotidianas com qualidade e
produtividade.
A quantidade de aspectos relacionados ao ser humano por ser muito grande gerador de incertezas, de conflitos e de
conhecimentos, elementos antagnicos por si s. Enquanto incertezas e conflitos so tratados em campos correlatos,
o conhecimento uma resultante de situaes problemticas ou no que podem maximizar a criatividade humana, com
gerao de conhecimentos agregados a determinados campos de conhecimento ligados quele projeto ou empreendimento
em questo.
Como a mais importante de todas as tecnologias existentes no universo conhecido, o ser humano por si s, criador
e criatura, uma vez que, enquanto imagem e semelhana de Deus, tem potencialidades para gerar conhecimento, criar
coisas inovadoras para si prprio e, conseqentemente, ao criar, passa em estgio sucessivo a ser utilizador de sua
prpria criao.
Como imagem de todas as outras tecnologias conhecidas, pois a ele coube a criao de mtodos, dispositivos, materiais,
tcnicas e instrumentos utilizveis pelo prprio homem, capaz de induzir e ser induzido para utilizao de seus prprios
inventos. O gerenciamento de projetos mais um destes mtodos mencionados que nasceram com o intuito de viabilizar
a melhoria do desenvolvimento de empreendimentos humanos.
Esta rea de conhecimentos contribui de forma essencial para o bom gerenciamento de projetos nas organizaes,
tratando basicamente dos aspectos humanos relacionados organizao dos trabalhos do empreendimento, alocao
de pessoas e um gerenciamento do desempenho das tarefas a serem executadas.
Gerenciamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade se refere contnua busca de padres de excelncia que garantam satisfao plena para
os interessados e impactados pelo projeto. Assim, esta rea de conhecimentos do PMBoK est interessada em todos
os aspectos relacionados busca, garantia e melhoria da qualidade dos bens, servios e resultados gerados por
projetos. No entanto, o gerenciamento da qualidade continua sendo visto como um aspecto externo a projetos, uma vez
que os Gerentes de Projetos no consideram qualidade como um aspecto intrnseco de empreendimentos, mas, como
valor a ser agregado aos resultados.
Esta rea tem tido uma evoluo contnua desde os seus primrdios no final da primeira guerra mundial, quando Shewhart
props a utilizao do controle estatstico de processos no controle de qualidade da indstria de armamento dos Estados
Unidos da Amrica. Outros grandes pensadores da qualidade ao sucederem Shewhart, criaram novas tcnicas e mtodos
para implementao de sistemas da qualidade nas organizaes e para melhoria contnua de bens e servios desenvolvidos
e disponibilizados sociedade.
O planejamento da qualidade est associado aos padres e mtricas necessrios ao bom desempenho dos empreendimentos
em construo. Estes padres e mtricas podem ser quantitativos ou qualitativos, porm precisam ser suficientemente
bem delineados para poderem ser aferidos. O padro mais aceito se refere ao fazer certo da primeira vez.
Como qualidade inicia pelo entendimento dos requisitos dos interessados e impactados pelo projeto, atividade da
qualidade, o perfeito mapeamento dos principais interessados e impactos pelo empreendimento. Este mapeamento
essencial ao projeto, uma vez que a melhoria do entendimento das necessidades e requisitos, deve ser obtida junto a
esse universo de pessoas.
O gerenciamento da qualidade segundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos a rea de conhecimentos que est
interessada em garantir que todo e qualquer empreendimento seja completado de acordo com a restrio trplice de
projetos, isto , que todo projeto seja concludo dentro das especificaes acordadas com os clientes, dentro dos prazos
e dentro do oramento de custos.
Um conjunto grande de ferramentas e tcnicas relacionadas qualidade foram desenvolvidas, podendo ser utilizadas da
forma mais adequada nas organizaes. O Dr. Kaoru Ishikawa, estudioso de sistemas da qualidade, dizia que qualidade
inicia pelo entendimento dos requisitos dos clientes. Defendeu a idia da anlise de causas e no dos sintomas, sendo
o criador da ferramenta para anlise de causa e efeito, denominada de diagrama de Ishikawa ou mais popularmente
conhecida como espinha de peixe. Defendia sete ferramentas bsicas para a qualidade, tendo trabalhado na simplificao
de algumas delas, quais sejam: diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito, estratificao, histogramas, planilhas
de check, diagramas de disperso e grficos de controle.
Outra tcnica essencial a qualquer empreendimento se refere ao denominado ciclo PDCA , importante para a busca de
melhorias contnuas. O ciclo PDCA de plan-do-check-act, desenvolvido inicialmente por Shewhart e melhorado por
Edward Deming amplamente utilizado pelas organizaes nos processos de controle e avaliao de empreendimentos,
visando, essencialmente a melhoria contnua. Existem variantes do ciclo PDCA que podem ser utilizados para processos
em operao, para o aprendizado, para anlise e gerao de aes sobre problemas ocorridos, para planejamento de
aes organizacionais e, particularmente para obteno de melhorias.
A terceira edio do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos explicita o PDCA como ferramenta e
como tcnica para melhorias contnuas, medida que o utilizou, inclusive, para desenho de seus quarenta e quatro
processos.
Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento de riscos se refere ao processo de se planejar, identificar, analisar e reagir aos riscos do projeto de
forma controlada, representada pela necessidade de um timo monitoramento e controle dos riscos do projeto. Risco
um evento ou condio incerto, que ao ocorrer pode produzir efeitos positivos ou oportunidades e efeitos negativos
ou ameaas aos objetivos do empreendimento.
Como evento incerto necessita passar por anlises e avaliaes peridicas, de forma a possibilitar que as ameaas sejam
prevenidas ou mitigadas e, que as oportunidades sejam exploradas ou melhoradas. Neste contexto, risco pode ser um
evento cujas conseqncias sejam positivas para o empreendimento ou pode ser um evento que gere conseqncias
negativas.
Como existe incerteza, tais eventos ou condies so probabilsticos, portanto, precisam ser analisados em termos de
tendncias de ocorrncia. Caso um evento ou condio analisada venha a ocorrer, pode gerar efeitos sobre os objetivos
do projeto, sendo tais efeitos positivos ou negativos.

Dessa forma pode-se dizer que os riscos de empreendimentos so integrados por quatro componentes:
a) Evento ou Condio de risco que descreve o risco para o projeto, detalhando se tal evento se constitui numa
ameaa ou numa oportunidade;
b) A probabilidade de ocorrncia desse evento ou condio, obtida a partir de uma anlise de probabilidade de
ocorrncia;
c) Impacto a ser gerado sobre os objetivos do projeto com a ocorrncia do evento ou condio de risco, obtido
quando das anlises qualitativa e quantitativa dos riscos do projeto;
d) Valor esperado ou severidade dos riscos do projeto, obtido a partir de anlises de probabilidades e impactos,
podendo ser escrita matematicamente como o produto da probabilidade pelo impacto.
Os eventos de risco podem ser classificados de vrias formas distintas. No entanto, riscos so eventos ou condies
que variam com a sua grandeza ou valor, uma vez que, dependendo do retorno financeiro do empreendimento, mais
se aceitam os riscos a serem enfrentados para obteno do retorno econmico a ser gerado pelo projeto. Variam com
o tempo, pois enquanto fenmenos futuros, pode haver alterao da percepo dos riscos com o passar do tempo. So
eventos interdependentes uma vez que um risco pode afetar outros eventos de risco, causar outros riscos e, dependendo
da quantidade de eventos, pode alterar a percepo das pessoas. Por fim, so situacionais uma vez que dependem da
sensibilidade das pessoas e das organizaes, no havendo para estes casos respostas prontas aos riscos do projeto.
O gerenciamento de riscos em projetos uma das reas mais importantes para a consecuo de empreendimentos, uma
vez que possibilita visualizao priori de eventos ou condies que podem vir a criar variaes ou mesmo problemas
graves consecuo de projetos. Esta rea de conhecimento passou a ter cada vez mais importncia no contexto do
Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI, a partir da verso 2000 do PMBoK.
Ao se tratar riscos em projetos, a equipe deve estar atenta ao fato que risco pode gerar efeitos positivos ou negativos
para os objetivos do projeto. Neste contexto, a anlise a ser executada pela equipe de projeto, deve levar em conta todos
os tipos de eventos ou condies que podero impactar os resultados, seja por meio de ameaas previstas ou por meio
de oportunidades visualizadas.
Como evento incerto, portanto probabilstico, tem uma associao muito forte com o conceito de confiana. Como confiana
o estado do que se acha seguro e para o caso dos processos do gerenciamento de projetos, confiabilidade est estreitamente
relacionada fidelidade das entradas e perfeita utilizao de ferramentas e tcnicas para criar as sadas desejadas.
O gerenciamento de riscos e seus processos possuem um dos mais altos nveis de iteratividade, dentre os quarenta e quatro
processos que integram o corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos, segundo o Instituto de Gerenciamento de
Projetos. A iteratividade dos processos de gerenciamento de riscos se torna visvel quando se observa o monitoramento
e controle de riscos em projetos, uma vez que gera dados e informaes, continuamente, para a identificao e para as
respostas a riscos do empreendimento.
Muitas organizaes no Brasil ao planejarem seus projetos executam uma boa identificao dos riscos do projeto, executam
a anlise de riscos, porm, a grande maioria no d continuidade ao gerenciamento dos riscos, tornando a anlise inicial
uma figura documental sem muito valor para o projeto como um todo. Este fato se deve falta de entendimento que o
gerenciamento de riscos um processo e, como tal deve ser submetido continuamente a avaliaes e revises de toda
a documentao, de forma a possibilitar confiabilidade para o projeto.
A anlise de riscos executada durante a fase de planejamento de projetos deve ter conseqncias posteriores, medida
que o empreendimento avana, variaes em prazos, custos e escopo podem vir a acontecer, gerando impactos sobre
os riscos iniciais do projeto. Ao adotar tal dinmica no gerenciamento de riscos, a equipe de projeto estar minimizando
incertezas e gerando re-equilbrio em aspectos essenciais concluso dos trabalhos do projeto.
Na era da informao, o gerenciamento de riscos tem se tornado uma disciplina estratgica para a sobrevivncia das
organizaes, medida que uma boa gesto de riscos consolida empreendimentos, pela antecipao de problemas e
eventos que possam impactar no desempenho futuro dos negcios.

Organizaes internacionais tm gasto energia para delinear modelos de gesto de riscos com vistas sua adoo nas
organizaes, independentemente da rea de atuao.
Gerenciamento de Aquisies
O gerenciamento de aquisies ou contrataes se refere ao processo relacionado obteno das necessidades de recursos
para consecuo do projeto. Esta rea de conhecimento deve tratar de todos os recursos necessrios, iniciando-se pelos
recursos humanos, passando por recursos tecnolgicos, logsticos e de suprimentos.
O planejamento de compras e aquisies em projetos deve selecionar da lista de recursos necessrios ao desempenho
de todas as atividades e tarefas a serem executadas durante o ciclo de vida do empreendimento os recursos a serem
adquiridos fora do projeto. De posse dessa lista de recursos, deve-se avaliar aqueles que podem ser obtidos dentro da
organizao e aqueles que precisam ser adquiridos fora da organizao.
O gerenciamento das aquisies inicia com o processo planejar compras e aquisies para o projeto, onde se deve
delinear o que necessrio adquirir fora do projeto para consecuo do empreendimento, detalhando a lista de recursos,
que possibilitar a elaborao das especificaes, bem como a tomada de deciso referente a comprar ou fazer. As
especificaes detalhadas dos recursos a serem adquiridos fazem parte do processo planejar contrataes.
Uma vez planejadas tais contrataes, devem-se solicitar propostas de fornecedores, selecionar os fornecedores que
atendam os critrios delineados, administrar os contratos assinados e encerrar tais contratos.
Esta rea de conhecimento de fundamental importncia para o gerenciamento do projeto como um todo, uma vez que
trata no s, do que adquirir, como adquirir, quando adquirir e com quais recursos, mas, tambm, se responsabiliza
pela administrao dos contratos at o seu encerramento. Assim, o gerenciamento das aquisies delineia todos os
elementos essenciais ao bom desempenho do empreendimento, sendo uma rea de conhecimento que por si s, poder
se constituir em projeto piloto para implementao das prticas de gerenciamento de projetos nas organizaes.
Esta rea de conhecimentos e seus processos essenciais se constituem em instrumento fundamental ao sucesso de
qualquer empreendimento a ser desenvolvido no mbito interno das organizaes modernas. A administrao de contratos
por si s, j constitui um projeto.
Para desenvolvimento do projeto h um acordo tcito ou por escrito entre as partes envolvidas patrocinador, Gerente
do Projeto, Equipe e Interessados -, devendo ser administrado como um contrato regido por elementos documentados,
em conformidade com os procedimentos para elaborao e execuo de projetos da organizao. Em geral os projetos
possuem um acordo por escrito, denominado, no jargo do PMI, de Termo de abertura do projeto.
Questes sobre reas de conhecimentos do gerenciamento de

projetos.
Questo 1: A quantidade de conhecimento necessrio ao timo

gerenciamento de projetos bastante extensa, chegando a
quase dezeseis reas de conhecimentos ou disciplinas, sem
levar em conta aspectos legais. O PMI define sua plataforma
com base em quantas reas de conhecimento?

Questo 2: Quais so as nove reas de conhecimento do

gerenciamento de projetos segundo o PMBoK?
Questo 3: O que significa, segundo seu conhecimento,

Integrao?
Questo 4: Qual a necessidade de delinear-se uma rea de

conhecimento relacionado ao escopo de projetos? O que voc
entende por escopo do projeto?

conhecimento relacionado ao gerenciamento do tempo? E ao
gerenciamento dos custos de projetos?

conhecimento relacionada comunicao em projetos? Quais
os principais aspectos relacionados s comunicaes em
projetos? Existem riscos para projetos mal comunicados s
organizaes?

conhecimento relacionada ao gerenciamento de aquisies
em projetos? Se esta rea de conhecimento da administrao
geral existe na maioria das empresas, para que inserir o
gerenciamento de aquisies no contexto de projetos?

conhecimento relacionada ao gerenciamento de riscos do
projeto?
Questo 9: Com relao ao gerenciamento de RH, por se

constituir em rea essencial ao gerenciamento de projetos,
quais seriam os aspectos mais importantes a ser observados
para um bom funcionamento do projeto?
Sobreposio de Grupos de Processos

Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos
de Iniciao de Planejamento de Execuo de Monitoramento e de Encerramento
controle
Nvel de
Iterao entre
processos
Incio Tempo Trmino
A figura acima mostra as interdependncias entre os grupos de processos e as fases do ciclo de vida do gerenciamento
de projetos.

Captulo 13 Introduo Gesto por Processos
Muitas das atividades executadas no nosso dia-a-dia servem para gerar resultados para o nosso bem-estar, para nossa
sobrevivncia e para melhoria contnua das prticas cotidianas. Normalmente, a grande maioria das plataformas existentes
na atualidade para governana corporativa est alicerada em processos, o que leva necessidade de fazermos uma
breve introduo gesto por processos.
1. O Que Processo?
Processo definido com um conjunto de regras e procedimentos que transformam uma ou mais entradas em resultados,
considerados como sadas do processo. Dessa forma pode-se garantir que processo qualquer atividade ou elemento que
pode gerar resultados a partir de insumos ou entradas, pela aplicao de tcnicas e procedimentos de trabalho.
Processo qualquer coisa que ao receber um estmulo pode gerar resultados ou sadas, pela transformao do estmulo
em produtos a serem obtidos. Processo pode ser uma empreitada, uma tarefa, um passo dentro de um procedimento ou
uma atividade.
Existem vrias formas de representao de processos, dependendo do nvel de detalhamento que se quer para sua
representao. Em geral pode-se representar um processo utilizando-se diagramas de nvel de topo, diagramas de cima
para baixo ou top-to-botton ou por diagramas detalhados de processos, conforme mostrado nas figuras 4, 5 e 6.
Fornecedor Gestor CLIENTES
Entradas Processo Sada
Aes realizadas
O que sobre as entradas
necessrio (Mtodos, Produtos
para realizar Tcnicas e que sero
o Trabalho Ferramentas) entregues
Medio Elaborao
Figura 4 Diagramao de processo de nvel de topo
Conforme se pode observar da figura acima, esta forma bastante descritiva visualmente, uma vez que devem ser
detalhadas as entradas, as aes a serem realizadas representadas por mtodos, tcnicas e ferramentas, e as sadas
representadas pelos produtos, servios resultados.
Diagramao dos Processos

De Cima para Baixo
Processo Principal Anlise Desenvolvimento Implementao Operao
Sub-processo I Anlise de desempenho Desenvolvimento do Preparao da Treinamento
material de treinamento apresentao
Sub-processo n Anlise de processo Avaliao do material Entrega da apresentao Avaliao do Treinamento
Elaborao
Figura 5 Diagramao de processos de cima para baixo (top-to-botton)

A tabela a figura Y mostra o processo de uma forma mais detalhada com o processo principal suas fases e os sub-
processos associados. Em geral essa forma utilizada para documentar os processos da organizao e para disseminar
para baixo dentro da pirmide organizacional. Eta forma de diagramao possui variantes, dentre as quais, uma bastante
utilizada hoje se refere ficha de processo.
Diagramao dos Processos

Detalhado
INICIO
PREENCHE PEDIDO
APRESENTA PEDIDO
RECEBE ANALISA PROCESSA RECL.
N
DEVOLVE PEDIDO OK
ENVIA PRODUTO
RECEBE PRODUTO
N
OK RECLAMA
Elaborao
FIM Francisco Eduardo de Oliveira Morais
Figura 6 Diagramao de processos na forma detalhada
Esta forma de diagramao de processo utilizada em conjunto com as anteriores para mostrar graficamente os passos
dentro do fluxo de execuo do processo. Outras formas de representao grfica e visualmente aceitas, est mostrado
na figura 7, que se refere ao grupo de processo da iniciao, segundo o PMI.
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 4.2 Desenvolver a Declarao do Escopo

preliminar do Projeto
Entradas Entradas
Contratos (quando aplicvel) Termo de abertura do projeto
Declarao do Trabalho do Projeto Declarao do trabalho do projeto
Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Tcnicas Ferramentas e Tcnicas

Mtodos de Seleo de Projetos Metodologia de gerenciamento de Projetos
Metodologia de gerenciamento de Projetos Sistema de informao do gerenciamento de projetos
Sistema de Informaod o gerenciamento de projetos Opinio especializada
Opinio especializada
Sadas Sadas
Termo de Abertura do Projeto Declarao do Escopo preliminar do projeto
Figura 7 Exemplo de Representao de Processo Segundo o PMI

A figura acima est dividida em quatro sees superpostas. A primeira seo superior identifica o nome do processo, a
segunda identifica as entradas ou insumos do processo, a terceira identifica os mtodos, as ferramentas e tcnicas que
sero utilizadas para tratamento das entradas com vistas obteno das sadas desejadas para o processo e a quarta
identifica as sadas ou resultados gerados pelo processo.
2. Elementos de Processos
Conforme mostrado nas figuras anteriores, todo processo possui pelo menos trs elementos distintos e interligados
entre si: Entradas, Sadas e processamento. O processamento representado pelas aes que possibilitam transformar
insumos em produtos e resultados. Estas aes so implementadas por mtodos, tcnicas e ferramentas utilizadas para,
em conjunto ou separadamente, executar o processo.
Entretanto um processo bem definido e implementado precisa identificar os seguintes elementos:
1) Entrada o que necessrio para executar o trabalho;
2) Sada produtos, servios e resultados;
3) Aes mtodos, tcnicas e ferramentas aplicveis s entradas para obeno dos resultados desejados;
4) Fornecedor provedor de recursos e demais necessidades;
5) Cliente qualquer pessoa ou grupo afetado pelo produto;
6) Gestor do Processo pessoa que pode alterar o processo;
7) Medidas diferenas de entradas e sadas, conforme requisitos;
8) Variao do processo qualquer desvio em relao aos objetivos.
Produto de um processo segundo a ISO pode ser representado por Software, Hardware, Servios, Materiais processados
ou combinao desses elementos. Segundo o PMI, sadas de processos so representadas por produtos, servios e
resultados. Um produto pode ser caracterizado como bens tangveis, enquanto servios e resultados nem sempre o so.
Resultados so componentes gerados por processos intermedirios que possuem utilidade para outros processos.
3. O Que Gesto por Processos?

Como estruturas verticalizadas em excesso so lentas na tomada de deciso e as chefias superiores delegam muita
responsabilidade e pouca autoridade aos coordenados, torna-se difcil o equacionamento desta expresso representada
por responsabilidade e autoridade.
Como as organizaes na era da informao esto descobrindo que o fator fundamental no mais o capital, mas, sim,
o CONHECIMENTO, tm melhorado a relao responsabilidade versus autoridade uma vez que as organizaes tm
alicerado seu poder decisrio em Conselhos e no mais em um nico ator. Entretanto a descentralizao de poder ainda
deixa muito a desejar, porm, guias de responsabilidade j tm sido implementadas.
Como fora transformadora dos negcios das organizaes, a TI possui caractersticas prprias, extremamente dinmicas
e nicas, o que a torna um excelente modelo para a gesto por processos e adequada implementao de gerenciamento
de projetos. Como a estruturao de organizaes em Gesto por Processos depende das caractersticas da organizao
e da estrutura de autoridade implementada e como um dos problemas do gerenciamento de processos se refere relao

responsabilidade versus autoridade, essencial que as organizaes que queiram implementar a gesto por processos ou
projetos tenham a conscincia da necessidade de garantir uma relao estvel entre os aspectos delineados.
Como uma organizao pode ser conceituada como um grupo de pessoas que, arregimentadas, passa a buscar, trabalhar
e relacionar informaes com vistas a obter vantagem competitiva. Levando-se em conta que vantagem competitiva
pressupe buscar os meios de ensinar os recursos humanos a gerar e correlacionar informaes, obrigando de alguma
maneira que as pessoas passem a tornar operacional o que antes era impreciso. A aquisio de informaes e conhecimentos
s tem validade para a organizao, se houver ao.
A gesto por processos uma forma adequada de implementar a governana corporativa, uma vez que se pode definir
gesto por processos como uma forma de organizar o trabalho a ser desenvolvido nas instituies, estruturando-os por
processos finalsticos e de apoio, ou noutra forma, com comprometimento explcito e contnuo da alta administrao e
de todos os empregados, visando a integrao de todos e tudo na organizao.
Para possibilitar a implementao eficaz da gesto de processos h necessidade de:
Adequar a estrutura organizacional e gerar mudanas das atitudes das pessoas frente ao modelo a ser implantado;
Adequar de forma continuada os perfis dos empregados;
Necessidade de garantir capacitao continuada como poltica organizacional;
Necessidade de obter gerentes com perfis adequados enfrentar mudanas;
Garantir inovao contnua.
Alguns conceitos importantes para uso eficaz da gesto de processos esto mostrados a seguir.
Anlise de processo uma tcnica utilizada para melhoria do processo;
Capacidade do Processo se refere ao nvel de desempenho de longo prazo e depois que o processo est em regime
e sob controle;
Diagrama do Processo uma ferramenta para definio grfica do processo;
Controle do processo se refere ao conjunto de atividades empregadas para detectar e remover causas especiais de
variao, visando o retorno do processo ao estado de estabilidade;
Gerenciamento de Processos se refere a uma abordagem gerencial que compreende qualidade e otimizao de
processos;
Otimizao de Processos se refere busca de melhoria da eficincia e da produtividade do processo;
Desempenho do Processo uma medida da satisfao do atendimento aos requisitos dos clientes, referenciados
como eficincia e efetividade.
Melhoria de Processo o conjunto de atividades empregadas para detectar e remover causas comuns de variao,
visando melhorar a capacidade do processo. A melhoria de processos leva melhoria da qualidade do trabalho.
Gestor do Processo a pessoa designada pela alta administrao, que possui autoridade para administrar o processo,
sendo responsvel pelo seu desempenho e pelas melhorias que se tornem necessrias para aumento de eficincia
e eficcia. Os gerentes de processos, em geral, so os gerentes tradicionais, j os gestores ou proprietrios de
processos se referem a qualquer empregado que ntem pleno conhecimento sobre o processo.

Por fim, a implementao da gesto por processos deve levar em conta os seguintes aspectos:
Comprometimento da alta administrao da empresa;
Implementao de sistema de processos;
Procedimentos documentados;
Possibilidade de rastreabilidade;
Deteco, anlise, gerao de correes e implementao aes corretivas sobre no-conformidades observadas em
tempo de operao;
Capacitao continuada das pessoas da organizao;
Gerenciamento de aspectos relacionados ao produto, como armazenamento, embalagem e entrega;
Implementao de procedimentos de monitoramento, controle e avaliao de resultados, produtos e servios;
Adoo de tcnicas estatsticas.
4. Mapeamento e Diagramao de Processos

O mapeamento de processos nas organizaes deve ser iniciado com o levantamento das necessidades e requisitos com
vistas ao seu entendimento. Este levantamento deve considerar os processos organizacionais vigentes.
Uma vez entendida a forma de trabalhar da organizao, deve-se delinear as interdependncias existentes entre os
processos da organizao, de forma a avaliar os insumos e as sadas, alm do sequenciamento entre os processos da
organizao. Os resultados de um processo so, na maioria das vezes, entrada para um processo subseqente e assim
por diante.
Uma vez mapeado, o processo dever ser diagramado. A diagramao de processos pode ser realizada utilizando-se
uma das vises j mostradas anteriormente. A viso de topo deve ser a primeira utilizada logo aps o levantamento e
entendimento do processo e de suas necessidades de entradas e sadas.
As demais vises apresentadas, quais sejam as de cima para baixo e detalhada, devem ser utilizadas para elaborao da
ficha de processo e para desenho grfico do fluxograma de atividades e passos do processo.
A viso denominada de cima para baixo representa a ficha do processo. A ficha do processo detalha o processo em suas
vrias etapas, descrevendo-as segundo as tarefas a serem executadas, os responsveis pela execuo das atividades e
tarefas, e, conforme o nvel de detalhe, definindo os tempos e os indicadores a serem observados com vistas medio
do desempenho e variao do processo.
A viso detalhada do processo est normalmente alicerada em fluxogramas que mostram graficamente o comportamento
terico do processo. Esta viso importante para a diagramao do processo medida que possibilita uma observao
visual imediata dos passos ou macro-atividades constantes do fluxo de trabalho paa consecuo e gerao de resultados
do processo.
A diagramao de processos utiliza, em geral, as trs vises mencionadas de diagramas que podem ser utilizados para a
perfeita definio de um processo. Uma vez mapeados os processos devem ser descritos nas formas mencionadas, isto, com
uma viso top-down mostrando os macro-processos e seus processos bsicos, uma descrio de cada processo em uma
ficha do processo e os fluxogramas que mostram de forma visual o detalhamento delineado nas fichas de processos.

5. Estados de um Processo
Os processos podem estar em vrios estados num determinado tempo, dependendo de sua variao e capacidade.
O que significa capacidade e variao de processos? Como se pode medir a capacidade e a variao de um processo
que est em regime?
Para entendermos como medir o desempenho de um processo, lembremos que o desempenho medido comparando-se
as entradas e sadas do processo, conforme mostrado na figura X.
S para relembrar:
Capacidade do processo se refere ao nvel de desempenho do

processo a longo prazo, depois que o processo est em regime
e sob controle.
Variao do processo se refere a qualquer desvio em relao

ao alvo desejado.
Os processo podem estar nos seguintes estados:

A) Estado desconhecido aquele que no possui medio e nem alvo a ser alcanado, representando um estado
indeterminado;
B) Fora de controle se refere a um estado em que o processo possui alvo determinado, porm no h predio;
C) Com controle e sem capacidade se refere ao processo que mesmo estando sob controle no tem capacidade,
isto , por no haver predio ele no consegue atingir o alvo desejado;
D) Com controle e com capacidade se refere ao processo que possui predio e consegue atingir ao alvo
determinado. um processo estvel, conseguindo funcionar de forma eficiente e eficaz;
E) Em melhoria aquele processo que atinge o alvo e possui variabilidade baixa, porm pode, ainda ser
melhorado;
F) Melhoria contnua se refere quele processo que ao sofre melhorias contnuas, continuam sendo eficazes,
mesmo com a diminuio dos alvos, uma vez que a viso melhorada continuamente.
As figuras da prxima pgina mostram graficamente os vrios estados dos processos. Os trs primeiros pressupem
cuidados das equipes que lidam com os processos, enquanto os trs seguintes se referem a processos que esto em
controle, porm precisam ser trabalhados para melhoria contnua. Um processo com controle e capacidade no deve
deixar a equipe despreocupada uma vez que qualquer variao poder ocasionar estragos no previstos aos negcios.
Estado de um processo
Um processo pode estar em vrios estados dependendo de sua VARIAO E CAPACIDADE.
Desconhecido Fora de controle Com controle e sem Com controle e Melhoria do Processo Melhoria Contnua
No possui medio Possui alvo mas o capacidade Com capacidade Processo melhorado para O processo melhorado
e nem alvo processo naum tem
Est em controle, mas no tem Possui predio atingir o alvo. Reduo da continuamente (kaizen), os
predio
capacida. No h predio e o dentro do alvo variabilidade em relao alvos diminuem e a viso
alvo no alcanado. ao alvo cada vez melhor.
Viso grfica dos estados de um processo, conforme descrio anterior

A medio de eficincia e eficcia de processos est diretamente relacionada a um conjunto de indicadores, dentre os
quais pode-se delinear:
1. Qualidade;
2. Custos;
3. Quantidades produzidas;
4. Tempo;
5. Confiabilidade;
6. Flexibilidade;
7. Preciso que se refere a pontualidade e exatido;
8. Satisfao dos clientes.
Existem vrias tcnicas estatsticas que podem ser utilizadas para medio da capacidade e da variao de processos.
Grficos de controle, intervalos de confiana, histogramas, carta radar e diagramas de Pareto so algumas das tcnicas
utilizadas para anlise de desempenho de processos.
Como o desempenho deve ser medido em relao s expectativas dos clientes, uma das mais importantes tcnicas
para avaliao de processos a denominada de voz do processo e voz do cliente. Esta tcnica estatstica tenta obter
o alinhamento das vozes, isto , voz do processo o que o processo realiza atualmente e a voz do cliente se refere s
condies necessrias traduzidas pelo cliente em caractersticas mensurveis dos produtos e servios. A voz do processo
possui limites de controle durante seu funcionamento, podendo ser exibida em grfico de controle. A voz do cliente possui
limites de especificao podendo ser representadas em grficos de aceitao. O alinhamento das vozes obtido medida
que as necessidades so atendidas plenamente pelo processo em funcionamento.
Esta tcnica importante medida que o desalinhamento das vozes significa que as expectativas do cliente no esto
sendo atendidas, havendo necessidade imediata de buscar sanar tal distoro. Com base nisso, a tcnica busca colocar o
processo no trilho original, fazendo com que este atenda de forma plena as expectativas do cliente, entidade que adquire
os produtos, servios ou resultados gerados pelo processo.
O objetivo da aplicao de tcnicas estatsticas a processos obterem dados e informaes sobre a consistncia ou
inconsistncia do processo. A consistncia de processos est ligada a causas especiais ou causas comuns.
Causa especial se refere s variaes controladas, atribuveis, especficas, identificveis e removveis; a melhoria
obtida identificando-se a causa especfica e eliminando-a. As causas aleatrias ou comuns so previsveis, parte normal
do processo, podendo ser resolvidas pela melhoria do processo.

Captulo 14 Grupo de Processos do Gerenciamento de Projetos
1. Grupo de Processos da Iniciao

O grupo de processos de iniciao se refere aos processos necessrios garantia de incio correto de um empreendimento,
conforme seu nome sugere. Este grupo de processos composto por dois processos bsicos e essncias iniciao e
entendimento de projetos.
O primeiro processo denominado de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e o segundo processo de Desenvolver
a declarao do escopo preliminar do projeto, conforme figura 8.
Grupo de processos de iniciao
Desenvolver o Termo Desenvolver a

de Abertura do Declarao do
projeto Escopo Preliminar do
projeto
Figura 8 Grupo de processos da iniciao
A iniciao de um projeto ocorre de vrias formas ou demandas diferentes, conforme se observa na figura 9.
Ao se iniciar um novo empreendimento denominado de projeto, deve-se observar que fatores ambientais podem ser
utilizados para execuo dos trabalhos, uma vez que estes fatores esto relacionados cultura ambiental que diz respeito
forma de trabalhar e de se relacionar as pessoas da organizao. Alm disso, devem ser observadas as polticas, as
diretrizes que podem impactar o projeto, os procedimentos que podem ser facilitadores e restritivos ao desenvolvimento
dos trabalhos e quais so as principais fontes de informaes e onde obt-las.
De forma geral um projeto iniciado por algum que quer o seu desenvolvimento. O iniciador ou patrocinador do projeto
se diferencia pelo fato que o patrocinador tem a vantagem de bancar o desenvolvimento do projeto pela insero de
recursos para sua consecuo. s vezes o iniciador e patrocinador so a mesma pessoa, no entanto na maioria dos
casos, o iniciador o gerador da idia ou necessidade que nem sempre possui as condies necessrias para garantir o
desenvolvimento dos trabalhos, necessitando vendar sua idia para algum, ao comprar a idia, possa disponibilizar os
recursos necessrios e suficientes para seu desenvolvimento.
Muitas vezes um projeto iniciado a partir de um contrato ou convnio que gera obrigaes para as partes contratante e
contratada. Tais obrigaes podem estar atreladas prestao de servios, desenvolvimento de produtos ou de sistema
de informao, construo de espaos ou outro tipo de obrigao.
Declarao de
Fatores ambientais Cultura, Si, RH, recursos,... trabalho Iniciador ou

da empresa patrocinador do
Contrato
projeto
Polticas, diretrizes, procediemtnos,
normas, informaes Grupo de Processos
de Iniciao
Processos organizacionais
existentes
Figura 9 Grupo de processos da iniciao, segundo o PMBoK

Os processos do grupo de processos da iniciao, denominados de Desenvolver o Termo de Abertura do projeto e

Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto esto mostrados de forma grfica na figura 8.
O processo desenvolver o termo de abertura do projeto que poder ter outra nomenclatura, tem por finalidade precpua
garantir o comprometimento da organizao com o empreendimento a ser desenvolvido. Para tanto, deve conter informaes
mnimas necessrias ao desenvolvimento do projeto.
Como o termo de abertura liga o projeto s atividades da organizao, portanto oficializa o desenvolvimento de atividades
e tarefas que sero necessrias consecuo dos objetivos propostos para aquele projeto, deve conter um conjunto
essencial de informaes com vistas sua caracterizao.
Em algumas organizaes, a iniciao de um projeto s pode ocorrer aps uma anlise de necessidades, estudos de
viabilidade para seleo do projeto ou outro tipo de anlise necessria a abertura do projeto.
O desenvolvimento do termo de abertura do projeto deve tratar de vrios aspectos relacionados, mas, principalmente:
a) das necessidades de negcios da organizao;
b) da justificativa do projeto, que pode ser realizada utilizando-se vrias formas, tcnicas e ferramentas, tais
como anlise de premissas e de restries, dentre outras;
c) do entendimento das necessidades do cliente e do produto, servio ou resultado a ser alcanado com o final
do projeto.
O segundo processo pertencente ao grupo de processo de iniciao, se refere ao desenvolver a declarao do escopo
preliminar do projeto.
Para desenvolver o escopo preliminar do projeto necessrio o pleno entendimento das necessidades do projeto, com
vistas obteno dos resultados esperados por todos os interessados e impactados pelo empreendimento. O processo de
entendimento de necessidades um dos mais importantes para que o gerente do projeto possa obter os resultados dentro
dos recursos planejados, do tempo previsto e do escopo, uma vez que um entendimento superficial das necessidades
leva a distoro no entendimento de requisitos com desvios nas especificaes funcionais e tcnicas para obteno dos
resultados esperados.
A declarao do escopo do projeto comea a ser construdo neste momento, da a importncia do entendimento pleno
das necessidades do projeto. Elementos como objetivos do projeto e do produto precisam estar bastante claros com
vistas ao delineamento de outros elementos que fazem parte do escopo do projeto.
Exemplos de elementos que devem ser bem delineados so:

a) Caractersticas e requisitos do produto;
b) Critrios de aceitao do produto;
c) Entregveis e requisitos do projeto;
d) Premissas e Restries do projeto e do produto;
e) Organizao do projeto, delineando as necessidades iniciais;
f) Riscos iniciais definidos;
g) Marcos do cronograma. Neste momento os prazos e datas ainda so incertas;
h) Estimativa aproximada de custos;
i) Requisitos de aprovao.
A declarao do escopo neste momento possui um conjunto de riscos, medida que as necessidades esto pouco claras
e que mudanas ocorrero durante o desenvolvimento dos trabalhos.
S para relembrar:
Para iniciao de um projeto necessrio que exista um

iniciador e um patrocinador, alm de pessoa com habilidades
e conhecimentos para gerenciar o projeto a ser desenvolvido.
Para obteno de qualidade dos resultados necessrio um

timo entendimento das necessidades e requisitos do projeto
e do produto.
2. Grupo de Processos do Planejamento

O grupo de processos de planejamento integrado por vinte e um (21) processos, conforme mostrado na figura 10
abaixo.
Desenvolver
o plano de Planejamento do Definio de
gerenciamento do escopo escopo
Definio de
atividade
Criar a EAP
Estimativa
Planejamento do de recurso da Sequenciamento da
gerenciamento de riscos atividade atividade
Estimativa de
Identificao de riscos custos
Estimativa de
durao da atividade
Anlise qualitativa de Planejamento da
riscos qualidade
Anlise quantitativa de Oramento

Planejamento das
riscos
comunicaes
Planejamento de
Planejamento de Desenvolvimento
respostas a riscos recursos humanos do cronograma
Planejar compras e Planejar

aquisies contrataes
Figura 10: Processo que integram o grupo de processos de planejamento

Este o grupo de processos que possui a maior quantidade de processos, ale de abranger todas as reas de conhecimento
do gerenciamento de projetos. O primeiro processo se refere ao de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto que,
por sinal a sada mais importante desse grupo de processos. Conforme se pode ver mais adiante neste curso, este
primeiro processo pertence rea de gerenciamento da integrao, confirmando a nomenclatura INTEGRAO.
O segundo processo na seqncia se refere ao planejamento do escopo do projeto, responsvel pela gerao da declarao
do escopo em seus vrios estgios de maturidade. A meno maturidade e estgios est intrinsecamente ligada ao
processo de planejamento em ondas sucessivas, uma vez que com o avano dos trabalhos, os requisitos vo sendo
melhorados, o entendimento maior, e, portanto, a declarao do escopo vai amadurecendo.
O terceiro processo denominado de definio do escopo d continuidade ao processo de maturidade do entendimento do

escopo do projeto e do produto.
O processo criar a Estrutura Analtica do Projeto mais uma ferramenta que apia o planejamento em ondas sucessivas.
Para construo de uma tima estrutura analtica deve-se utilizar a tcnica de decomposio que ser explorada mais
adiante neste curso. A sada do processo criar a EAP insumo para vrios outros processos como se pode observar na
figura que contm o grupo de processos de planejamento, seno vejamos os processo dependentes do Criar a EAP:
a) Definio da Atividade depende diretamente do criar a EAP;
b) Estimativa de recursos da atividade;
c) Estimativa de custos;
d) Planejamento de recursos humanos;
e) Planejamento da qualidade;
f) Planejamento das comunicaes;
g) Planejar compras e aquisies;
h) Planejamento do gerenciamento de riscos.
Estes processos sero mais bem detalhados e discutidos no decorrer do curso. Os demais processos ligados ao
gerenciamento de riscos, do tempo, de aquisies e ao gerenciamento dos custos que esto no grupo de processos de
planejamento so dependentes dos processos iniciais e tm por finalidade maior, a obteno da declarao do escopo e
do plano de gerenciamento do projeto, documentos essenciais etapa de planejamento do empreendimento.
Pela figura 10, observa-se que os processos desenvolvidos convergem para o cronograma do projeto, passando antes
pelo oramento do projeto, delineado no processo oramentao. A partir do cronograma desenvolvido, pode-se aprovar
a execuo dos trabalhos e inici-la. Como mencionado anteriormente, o processo de planejamento utilizada a tcnica
de ondas sucessivas, uma vez que a cada etapa de trabalho, pode-se obter maior conhecimento do escopo do projeto,
adequando-o s reais necessidades dos interessados e impactados pelo empreendimento.
De posse do oramento e do cronograma do projeto, partes integrantes do plano de gerenciamento do projeto podem ser
iniciados os trabalhos relativos aos executveis do empreendimento. O Plano de Gerenciamento do Projeto deve conter
a declarao do escopo e seus executveis.
3. Grupo de Processos de Execuo

O grupo de processos de execuo composto por sete processos, envolvendo cinco reas de conhecimento do
gerenciamento de projetos segundo o PMI. A figura 11 mostra um retrato dos processos que integram o grupo de
processos de execuo.

Realizar a
Garantia da
qualidade
Contratar ou
mobilizar a
Equipe do projeto
Orientar e
Gerenciar a
Execuo do
Projeto
Desenvolver a Distribuio das
Equipe do Projeto informaes
Solicitar
Selecionar
Respostas de
Fornecedores
Fornecedores
Figura 11 Grupo de processos de execuo
Os processos que fazem parte deste grupo so:

a) Orientar e gerenciar a execuo do projeto, processo este pertencente rea de conhecimento gerenciamento
da integrao;
b) Realizar a garantia da qualidade, processo pertencente rea de conhecimento gerenciamento da qualidade. A
garantia da qualidade dos entregveis do projeto realizada em conjunto com processos do grupo de processos
de monitoramento e controle;
c) Contratar ou mobilizar a equipe e desenvolver a equipe do projeto so processos pertencentes rea de
conhecimentos gerenciamento de recursos humanos;
d) Solicitar respostas de fornecedores e selecionar fornecedores so processos da rea de conhecimento
gerenciamento de aquisies;
e) Distribuio de informaes pertence rea de conhecimento gerenciamento das comunicaes em
projetos.
A execuo uma etapa essencial, uma que trata da consecuo dos trabalhos necessrios obteno dos resultados
esperados para o empreendimento.
4. Grupo de Processos do Monitoramento e Controle

O grupo de processos do monitoramento e controle composto por doze processos, compreendendo as nove reas do
gerenciamento de projetos. A figura 12 mostra um retrato deste grupo de processos.

Os dois processos orientadores deste grupo pertencem rea de conhecimento do gerenciamento da integrao, sendo
o primeiro o de monitorar e controlar o trabalho de projeto e, o segundo ligado ao controle integrado de mudanas.
Verificao do
escopo
Controle do
Escopo
Controle do
Monitorar e Cronograma
Controlar o Controle de
Trabalho do Custos
projeto Realizar o
Controle da
Qualidade
Gerenciar a
Equipe do Projeto
Controle Relatrio de
Integrado de Desempenho
Mudanas Gerenciar
as Partes
Interessadas Monitoramento
e controle de
riscos
Administrao de
contratos
Figura 12 Grupo de processos do monitoramento e controle
Os dez processos restantes esto intrinsecamente ligados a elementos de acompanhamento, controle e avaliao, seja de
produtos, tarefas, servios, resultados ou pessoas. Por exemplo, o processo gerenciar as partes interessadas est ligada
ao acompanhamento e controle da satisfao e do envolvimento dos principais interessados e impactados pelo projeto,
particularmente no que se refere ao entendimento das necessidades, requisitos do empreendimento e resultados alcanados.
O controle integrado de mudanas um processo para o qual convergem todos os demais processos deste grupo de
processos.
O processo denominado de verificao do escopo est preocupado no acompanhamento do desenvolvimento do escopo
a cada instante do desenvolvimento dos trabalhos e, particularmente quando de mudanas ocorridas, uma vez que deve
se orientar constante atualizao do escopo do projeto. O processo subseqente se refere ao controle do escopo.
O processo de controle dos custos deve se ater ao acompanhamento, anlise e verificao constante dos custos do projeto.
Existem ferramentas e tcnicas utilizadas para controle dos custos, destacando-se, para o PMI, o mtodo conhecido
como gerenciamento do valor adquirido ou agregado do projeto.
O processo gerenciar a equipe do projeto, pertencente rea de conhecimento gerenciamento de recursos humanos
um dos mais importantes para o sucesso de qualquer empreendimento, uma vez que sem pessoas torna-se muito difcil
executar um projeto.
O processo realizar o controle da qualidade essencial ao processo de melhoria contnua, uma vez que aquele relacionado
garantia da qualidade possui uma ligao estreita com este, possibilitando a adoo do PDCA como tcnica para a busca
contnua de melhorias para o projeto e para os processos de gerenciamento de projetos utilizados na organizao.
O processo administrao de contrato tem por finalidade garantir que as clausulas contratuais esto sendo cumpridas em
conformidade com os preceitos do acordo firmado entra as partes, isto contratado e contratante. O gerenciamento de contratos
um aspectos mais importantes para o perfeito entendimento dos grupo de processos de monitoramento e controle.
O processo relatrios de desempenho, pertencente rea de conhecimento de gerenciamento das comunicaes em

projetos importante medida que em pontos de controle relacionados reunies de desempenho da equipe de projeto,
serviro como base para descobrir-se no-conformidades e delinear-se aes que possibilitem recolocar o projeto em
seu trilho original.
O processo referente ao monitoramento e controle de riscos pertencente rea de conhecimento gerenciamento de

riscos est preocupado com o acompanhamento constante dos riscos identificados e analisados, visando sua mitigao
ou outra forma de minimizar seus efeitos quando de sua ocorrncia.
Este grupo de processos muita vezes desprezados pelas organizaes tem se tornado no dia-a-dia da sociedade moderna
um dos aspectos da governana corporativa mais estudada e utilizada pelas organizaes. Vrias melhores prticas
tm surgido, podendo-se destacar o ITIL Information Tecnology Infrastructure Library, Modelos de Gesto de Riscos,
Modelos de gesto de mudanas, Modelos de gesto de crises, dentre outros que possuem em seu ncleo conceitos
relativos melhoria contnua de processos e procedimentos de monitoramento, anlise, acompanhamento, controle e
avaliao de resultados.
Monitoramento e controle em projetos essencial ao

gerenciamento, uma vez que funciona como mecanismo de
regular o desempenho, comparando-se o planejado com o
realizado, descobrindo-se as causas de no-conformidades
ocorridas e propondo aes para correo do rumo ou
recolocao do projeto em seu caminho.
5. Grupo de Processos do Encerramento

O grupo de processos do encerramento integrado por dois processos, sendo o primeiro pertencente rea de conhecimento
do gerenciamento da integrao e o segundo da rea de gerenciamento de aquisies. A figura 10 mostra os processos
deste grupo de processos do gerenciamento de projetos.
Este grupo, como o prprio nome sugere, se refere aos processo que devem encerrar o projeto. Conforme se pode observar
um projeto pode ser encerrado antes que o contrato seja encerrado, uma vez que por algum tempo pode haver necessidade
de execuo de atividades de manuteno e suporte, aspectos extrnsecos ao escopo.
Grupo de processos de
Planejamento Encerrar o
Projeto
Grupo de processos de
Execuo
Encerramento
Grupo de processos
de Monitoramento e do contrato
Controle
Figura 10 Grupo de processos de encerramento

Conforme se pode observar da figura 10, para se encerrar um projeto necessrio que todos os demais grupos tenham
sido concludos medida que nenhuma atividade deve estar pendente na aceitao dos produtos, servios e resultados
que caracterizam a concluso do projeto.
Para encerrar um projeto necessrio que todos os entregveis tenham sido recebidos e aceitos pelos interessados.
Alm disso necessrio que o contratado tenha recebido todos os recursos acordados, dando aceitao ao contratante
que nada h a dever.
Outro aspecto importante durante a fase de encerramento se refere desmobilizao da equipe de projeto, momento
onde se cria ansiedades, uma vez que as pessoas integrantes da equipe devem buscar novos empreendimentos.
S para relembrar:
Um projeto iniciado medida que existe uma necessidade

advinda de uma idia.
Que outros aspectos importantes, voc descreveria, para

inicio e efetivao de um projeto numa organizao?
Reveja cada processo dos demais grupos de processos e

avalie os processo existentes quanto sua adequabilidade s
organizaes.
Os grupos de processos que integram a plataforma do PMI se inter-relacionam de maneira dinmica, de forma que em
cada fase de um projeto eles podem ser aplicados pelo menos uma nica vez. A dinmica obtida pela sobreposio
dos grupos, vez que a iniciao no termina quando se inicia o planejamento, nem este est esgotado quando se inicia
a execuo e assim por diante, conforme se pode observar da figura abaixo. Ao contrrio, os dois grupos de processos
que tm uma idia de sequenciao so os de iniciao e de encerramento.
Sobreposio de Grupos de Processos

Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos
de Iniciao de Planejamento de Execuo de Monitoramento e de Encerramento

controle
Nvel de
Iterao entre
processos
Incio Tempo Trmino
Como projeto um empreendimento temporrio, o incio e o fim, devem ser bem determinados, porm entre estes dois
pontos os demais grupos de processos possuem uma sobreposio que gera uma idia de recursividade entre os mesmos.
Em funo disso, entendemos que a tcnica de planejamento proposta pelo PMI a de ondas sucessivas, conforme
sugere a figura acima.
Pode-se observar que o grupo de processos de planejamento inicia quase que paralelamente ao de iniciao, uma vez que
gerada a idia e definido o patrocinador, deve-se iniciar o planejamento para obteno dos resultados esperados para o
empreendimento. Ao iniciar o planejamento, se est iniciando a execuo dos trabalhos e, portanto, o monitoramento e
controle do desempenho das atividades e tarefas constantes do projeto.
O grupo de processos de encerramento inicia medida que produtos e servios so gerados como resultados dos processos
utilizados. A sada de um processo considerado um resultado e como tal, significa o encerramento de uma atividade,
tarefa ou fase de trabalho do ciclo de vida daquele projeto particular.
Como se pode observar da figura o grupo de processos de execuo , em geral, aquele que mais demanda recursos do
projeto, particularmente, quando do pico de operaes. O grupo de processos de planejamento fica em segundo lugar
como demandante de recursos, principalmente devido a realimentaes advindas o monitoramento e controle e, pela
caracterstica de entendimento de necessidades, que se d com o desenvolvimento dos trabalhos.
A figura sugere que o grupo de processos de monitoramento e controle deve ser aquele que menos demanda recursos
do projeto, porm inicia-se muito cedo e termina praticamente com o encerramento do projeto. Este grupo de processos
deve ser o que menos demanda recursos medida que um sistema de controle que gasta mais energia do sistema global
que o prprio sistema global, torna-se ineficiente.
O grupo de processos de monitoramento e controle inicia muito cedo, praticamente durante a iniciao do projeto, uma
vez que deve controlar o prprio termo de abertura em sua descrio e delineamento de necessidades.
A iniciao de um projeto efetivada medida para a empresa com a consignao do Termo de Abertura, documento
que gera comprometimento da empresa e de sua administrao com o desenvolvimento do projeto.
O grupo de processos de planejamento efetivado com o detalhamento da declarao do escopo do projeto e com o
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, dois dos mais importantes documentos do projeto. neste grupo
de processos que se delineia a estrutura analtica do projeto, utilizando-se a tcnica da decomposio. Este documento
do projeto essencial ao pleno entendimento do empreendimento, uma vez que a tcnica definida tem por finalidade o
entendimento correto do contexto em que se insere o projeto, de suas atividades, tarefas e componentes.
O grupo de processos de execuo o responsvel maior pelos entregveis, finalidade nica e maior do projeto. neste
grupo de processos que os trabalhos mais interessantes do empreendimento so realizados, corrigidos, concertados,
avaliados por meio dos processos do grupo de processos de monitoramento e controle.
O grupo de processos de monitoramento e controle se refere garantia da qualidade dos produtos, servios e resultados
gerados pelo projeto. Este grupo de processos composto por processos que possibilitam a constante observao por
parte da equipe de gerenciamento de projetos, do empreendimento em execuo, podendo gerar resultados relacionados ao
desempenho dos trabalhos em execuo, assim como avaliar o desempenho futuro pela aplicao de tcnicas estatsticas
de previso.
Por fim, o grupo de processos de encerramento est preocupado com o encerramento do empreendimento, sendo
responsvel pelo encerramento do projeto em si e pelo encerramento dos contratos associados ao desenvolvimento dos
trabalhos do projeto. Este grupo de processos composto por dois processos essenciais finalizao dos trabalhos, deve
implementar alguns check lists no sentido de averiguar a completude dos entregveis, bem como as pendncias ainda
existentes.
A interdependncia existente entre os vrios grupos de processos, conforme demonstra a figura essencial ao
desenvolvimento dos trabalhos, uma vez que durante a iniciao, pouco se conhece ou, estatisticamente falando, pouca
previsibilidade existe sobre as demais etapas e fases de desenvolvimento dos trabalhos. Como se falou anteriormente,
um processo com pouca previsibilidade est sem controle, portanto, necessita de aes que garantam retorno ao seu
estado de equilbrio, possibilitando sua factibilidade.
A figura mostra, tambm, que os grupos de processos se inter-relacionam por meio de suas sadas e entrada, uma vez
que os processos que integram os grupos mencionados geram resultados encadeados, de forma que a sada de processo
entrada para o outro processo e assim sucessivamente, at que os produtos finais seja realizados, entregues e aceitos
pelos usurios.

Se pudssemos analisar cada uma das sadas dos processos integrantes dos vrios grupos de processos constantes do
PMBoK, observaramos que tais sadas so essenciais para executar-se os trabalhos dos processos subseqentes. Vamos
observar alguns exemplos abaixo mostrados:
Os processos, estimativa de recursos da atividade e estimativa de custos da atividade, geram como sadas recursos
necessrios execuo dos trabalhos do projeto, bem como os custos inerentes s atividades em anlise. Estas sadas
so insumos prprios para o desenvolvimento do oramento do projeto, portanto so entradas naturais para o processo
estimativa de durao da atividade que por sua vez gera insumos para o processo oramentao.
O processo oramentao recebe insumos de vrios outros processos constantes do gerenciamento de projetos, uma
vez que gerar um oramento depende de vrios fatores, dentre os quais o que precisamos fazer, que riscos existem para
conceber-se o que se quer, que necessidades existem de aquisio de recursos para viabilizar o empreendimento, alm
de vrios outros insumos necessrios ao prefeito desenvolvimento dos trabalhos necessrios e suficientes.
Um exemplo claro de interdependncia de processos se refere ao processo criar a eap, isto , desenvolver a estrutura
analtica do projeto. O desenvolvimento da estrutura analtica por si s, um processo de planejamento de ondas sucessivas,
medida que na sua iniciao conhecemos bem as macro-atividades necessrias e suficientes para desenvolvimento do
empreendimento. Naquele momento conhecemos pouco das necessidades detalhas de atividades e tarefas que sero
tratadas para execuo do projeto como um todo. medida que os trabalhos vo sendo desenvolvidos, a equipe passa a
ter mais domnio das necessidades e requisitos, podendo, ento, detalhar melhor a estrutura analtica do projeto.
Exerccios:
Questo 1: Quais so os principais grupos de processos que

integram o gerenciamento de projetos, segundo o PMI?
Questo 2: O que significa a iniciao de projetos e que

documentos so criados durante a iniciao? O que o termo
de abertura do projeto?
Questo 3: Quando se inicia o planejamento do projeto? Que

documentos essenciais so gerados pelo grupo de processos
do planejamento?
Questo 4: necessrio terminar o planejamento par iniciar-

se a execuo de projetos? Se no, por qu? Quantos so os
processos integrantes do grupo de processo de planejamento?
Existe algum especial? Qual?
Questo 5: O que significa para voc, monitoramento e

controle? Quanto recursos precisa ser despendido neste grupo
de processos? Qual o processo mais importante deste grupo
de processos?
Questo 6: Quando se encerra um projeto? O que mais

importante para este encerramento?

Captulo 15 Principais Documentos do Projeto
O PMI define um conjunto bastante extenso de documentos que devem ser utilizados para plena documentao do
empreendimento. No entanto define os trs principais documentos que devem ser utilizados para desenvolvimento de
um projeto, quais sejam:
a) O Termo de Abertura do Projeto
b) A Declarao do Escopo do Projeto
c) O Plano de Gerenciamento do Projeto
O Termo de abertura do projeto o documento que formaliza o empreendimento na organizao. A aprovao do projeto
normalmente realizada pelo termo de abertura, uma vez que se refere ao comprometimento da organizao com o
empreendimento, podendo adicionar elementos como contratos, caso existam, ou uma declarao geral do trabalho a
ser executado.
No Brasil utilizamos vrios termos para a abertura do projeto, como projeto bsico, ante-projeto, termos de referncia,
ou outras terminologias para idicar a aprovao e comprometimento da organizao com o empreendimento.
A que se refere este comprometimento? O que necessrio para demonstrar comprometimento com um projeto? Quem
deve se comprometer com o empreendimento?
Estas e outras questes precisam ficar bastante claras para os funcionrios, para os diretores e para os vrios nveis
gerenciais da empresa, de forma a evitarem-se tropeos no caminhar da gesto por projetos nas organizaes modernas.
Todo e qualquer empreendimento que venha a alterar a forma de trabalhar das pessoas que integram o quadro funcional da
organizao deve ter o pleno comprometimento da alta direo. O pleno comprometimento no est atrelado unicamente
a uma declarao escrita comunicando o projeto para toda a organizao, mas, tambm, deve ser mostrado e vivenciado,
diariamente, tal compromisso, por aes relacionadas alocao de recursos necessrios ao projeto e demonstrao de
interesse sobre os trabalhos e resultados obtidos no decorrer do projeto.
A demonstrao de comprometimento, particularmente pela alta administrao da empresa, est atrelada a dizer e agir,
a sair da velha frase que utilizamos faa o que eu digo, mas no faa o que eu fao. Alm de comunicar organizao
que o empreendimento ser realizado e qual sua importncia para a organizao, necessrio o envolvimento no sentido
de mostrar seu interesse com os resultados, atravs de cobranas e pontos de controles a serem comunicados pelo
gerente do projeto. A melhor forma de demonstrar comprometimento atravs da ao e da delegao de competncia
para tomada de deciso pela equipe.
O comprometimento da alta direo essencial ao desenvolvimento do empreendimento, porm o sucesso depende

do comprometimento da equipe de projeto e de toda a organizao, medida que qualquer resistncia que surja ao
desenvolvimento dos trabalhos, poder gerar riscos e restries que impactaro num dos componentes da restrio
trplice de projetos, recursos, tempo e escopo. O ideal que toda a organizao esteja comprometida com os resultados
do projeto e possam apoi-lo, de forma a gerar o mximo de sinergia e foras positivas para que o empreendimento seja
desenvolvido e concludo no prazo e com o oramento previsto.
A Declarao do Escopo tem por finalidade detalhar o escopo do projeto e dos produtos, servios e resultados. O
detalhamento ou definio do escopo o segundo processo da rea de conhecimentos do gerenciamento do escopo
de projetos delineado pelo PMI e significa refinar o entendimento das necessidades do projeto, transformando-os em
requisitos funcionais e tcnicos, possibilitando a decomposio das principais atividades em subatividades, tarefas e
sub-tarefas.

Com base na Licena de Projeto ou Termo de Abertura, inicia-se o planejamento para gerenciamento e do escopo do projeto
que se referem ao melhor entendimento do projeto, ou seja, do como e o que fazer para atingir os resultados esperados.
A declarao do escopo do projeto um documento elaborado a partir da declarao do escopo preliminar e da Licena
do Projeto, devendo agregar conhecimentos sobre os limites e entregveis do projeto, detalhando-se adicionalmente as
macro-atividades a serem desenvolvidas para obteno dos resultados desejados.
O Plano de Gerenciamento do Projeto o terceiro documento essencial ao desenvolvimento do empreendimento, uma

vez que delineia como gerenciar o projeto segundo suas caractersticas singulares.
Principais Documentos do Projeto

Existem trs documentos principais descritos no Guia
PMBOK e cada um deles possui um objetivo especfico:
1. Termo de abertura do projetos. Autoriza

formalmente o projeto.
2. Declarao do escopo do projeto. Determina

qual trabalho dever ser realizado e quais entregas
precisam ser produzidas.
3. Plano de gerenciamento do projeto. Determina

como o trabalho ser realizado.
______________________
O termo de Autorizao importante medida que gera responsabilidade e comprometimento da organizao e,

particularmente, da alta direo com o projeto, alocando recursos ao seu desenvolvimento.

Captulo 16 Os Processos Constantes do PMBOK2004
O Corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos passou, a partir da terceira edio, a ser constitudo de quarenta
e quatro processos integrantes dos cinco grupos de processos j mencionados nesta apostila.
O grupo de processos de iniciao composto por dois processos. O grupo de processos de planejamento composto
por vinte e um processos. O grupo de processos de execuo integrado por sete processos. O grupo de processos de
monitoramento e controle integrado pr doze processos e, finalmente o grupo de processos de encerramento composto
por dois processos.
A estrutura que integra a plataforma de gerenciamento de projetos do PMI alicerada em nove reas de conhecimento.
As reas de conhecimento so integradas por processos que viabilizam seu entendimento e, principalmente, sua utilizao
nas organizaes. Os grupos de processos geram um conceito de ciclo de vida de projetos, composto por processos de
Iniciao, processos de planejamento, processos de execuo, processos de monitoramento e controle, e, processos de
encerramento.
A plataforma montada contm quarenta e quatro processos, organizados por rea de conhecimento e interligados por
dependncias estruturais ou por afinidade, formando uma rede interligada que caracteriza bem o conceito de projeto
delineado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, como empreendimento temporrio, com incio e fim definidos.
Os processos constantes do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, conhecido como PMBoK Project
Management Body Of Knowlegedment, ser tratado aqui como o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. um
excelente orientador para iniciao da adoo do gerenciamento de projetos nas organizaes, uma vez que organiza
as fases do gerenciamento de projetos, gera repetibilidade e a possibilidade de adicionarem-se melhorias aos processos
em utilizao.
A figura 3 mostra os processos por rea de conhecimento da estrutura de gerenciamento de projetos preconizado pelo
Instituto de Gerenciamento de Projetos e constante do seu corpo de conhecimentos. Os processos so definidos de acordo
com a caracterizao de cada rea de conhecimento, de forma a possibilitar o perfeito entendimento das atividades a
serem desenvolvidas pela equipe de projeto no que tange a cada uma das reas que integram o PMBoK, iniciando-se pelo
escopo e terminando com a integrao de projetos.
Ao observar os processos integrantes de cada rea de conhecimento verifica-se uma dependncia muito forte entre eles,
com nvel de sequenciamento claro entre os processos, conforme pode ser visto nas figuras 3. Ao observar o gerenciamento
de projetos pelos grupos de processos, verifica-se que o sequenciamento dos processos no fica to claro, uma vez que
a implementao dos processos no gera uma clareza absoluta de precedncias neste caso.
O Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos trata suas reas de conhecimento, iniciando-se pelo
gerenciamento da integrao.
rea de Conhecimento: Gerenciamento da Integrao

A figura 3 (a) mostra os sete processos da rea de gerenciamento da integrao, cujo processo inicial se refere ao
Termo de abertura do projeto. Os processos constantes so: Desenvolver o Termo de abertura do projeto, Desenvolver
a Declarao do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a
execuo projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o projeto.

Conforme se pode observar, a rea de conhecimentos denominada de gerenciamento da integrao quem procura entender
a necessidade de um projeto para implementao da idia ou necessidade surgida, atravs do processo desenvolver o
termo de abertura do projeto e quem inicia o entendimento da idia por meio do processo desenvolver a declarao do
escopo preliminar do projeto.
O processo desenvolver o plano de gerenciamento do projeto bastante iterativo medida que se desenvolve, a partir
dos demais processos constantes do grupo de processos de planejamento.
O processo orientar e gerenciar a execuo do projeto pertence ao grupo de processos de execuo.
Os processos monitorar e gerenciar o trabalho do projeto e o de controle integrado de mudanas fazem parte do grupo
de processos de monitoramento e controle, e, por fim, o processo encerrar o projeto que pertence ao grupo de processos
de encerramento.
Processos
Desenvolver a Desenvolver a
Desenvolver o Termo de
Declarao do escopo Declarao do escopo
abertura do projeto
preliminar do projeto preliminar do projeto
Orientar e gerenciar a Monitorar e controlar Controle Integrado de Encerrar o

execuo do projeto o trabalho do projeto mudanas projeto
Figura 3 (a) Processos relacionados ao gerenciamento da integrao de atividades em projetos
O processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto se refere autorizao para desenvolvimento do projeto,
devendo ligar o projeto aos trabalhos em andamento no mbito da organizao. Responsabiliza-se pela documentao
dos resultados dos negcios, do novo produto, servio ou resultados que satisfaam as expectativas e desejos dos
principais interessados. O termo de abertura o documento que autoriza o desenvolvimento de um projeto na organizao,
servindo, tambm, para iniciar fases do ciclo de vida de projetos. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto
trata do entendimento e da documentao das necessidades do projeto, da justificativa do projeto e da viso inicial dos
produtos do projeto.
O processo Desenvolver a Declarao do escopo preliminar do projeto se refere definio do projeto, isto , o
que ser necessrio fazer para produzir os resultados esperados. Para tanto deve abordar e documentar o que precisa
ser feito, que caractersticas e especificaes precisam ser atendidas, limites existentes, produtos e servios a serem
desenvolvidos, restries e premissas a serem observadas para concluso do projeto. Todo empreendimento inicia a partir
de uma necessidade ou idia. As necessidades so a direo essencial de projetos. Conforme se pode apreender, o grupo
de processos de iniciao se refere basicamente ao comprometimento da organizao com o projeto, oportunidade
onde surgem necessidades que direcionam a consecuo do projeto. na fase de iniciao que deve ser definido o Gerente
do projeto. A declarao do escopo preliminar do projeto embrio da declarao do escopo do projeto, servindo de base
para iniciar-se o pleno entendimento das necessidades ou idias geradoras do projeto.
O processo Desenvolver o Plano Gerenciamento do Projeto se refere sistematizao e composio de todos os

planos gerados pelos processos que integram o grupo de processos de planejamento. Este plano poder conter todos
os planos auxiliares tais como plano de gerenciamento do escopo, plano de gerenciamento do cronograma, plano de
gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento de recursos humanos, plano de gerenciamento da qualidade, plano de
gerenciamento das comunicaes no projeto, plano de gerenciamento de riscos e plano de gerenciamento de aquisies
do projeto, dentre outros.

O processo Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto se refere realizao de vrias aes relativas execuo
das atividades, tarefas e pacotes de trabalho que compem a declarao do escopo do projeto ou mais precisamente,
a estrutura analtica do projeto. A execuo do projeto a fase que mais demanda recursos, ou seja, a de maior nvel
de atividade em projetos, uma vez que est ligada, diretamente produo dos bens, servios e resultados que sero
criados pelo empreendimento. Este processo est interessado em executar as atividades para realizar os objetivos do
projeto, formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto, obter as cotaes, as ofertas ou as propostas,
selecionar os fornecedores, implementar as normas e os mtodos de trabalho planejados, Criar, controlar, verificar e
validar os resultados do projeto, gerenciar os riscos, adaptar as mudanas aprovadas ao projeto, estabelecer e gerenciar
os canais de comunicao do projeto. O processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto afetado diretamente pela
rea de aplicao do projeto. Exige, tambm, a implementao de aes corretivas que estejam aprovadas para que o
desempenho do projeto volte ao seu curso normal, implementao de aes preventivas que estejam aprovadas para
diminuir a probabilidade de impactos negativos e, implementao de reparos de defeitos que estejam aprovados para
corrigir produto, servio ou resultado.
O processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto se refere ao monitoramento dos processos relacionados
iniciao, planejamento, execuo e encerramento. Para tanto so definidas aes corretivas e/ou preventivas com vistas
a controlar o desempenho dos trabalhos em andamento. O monitoramento inclui a coleta de informaes, as medies dos
indicadores de desempenho e a disseminao de informaes, bem como as avaliaes relacionadas s medies obtidas
e anlise de tendncias com vistas adoo de melhorias contnuas nos processos de gerenciamento de projetos. O
monitoramento Inclui a coleta, medio e disseminao das informaes sobre o desempenho dos trabalhos, com vistas
avaliar a sade do projeto, identificando as reas que exigem ateno especial.
O processo Controle Integrado de Mudanas se refere aos procedimentos e regras necessrias ao pleno controle das
tarefas em execuo, aprovao de mudanas solicitadas durante os trabalhos de gerao de resultados e tomada
de deciso relativa aos desvios e varincias ocorridas durante os trabalhos de execuo. O controle integrado tem como
entradas os demais processos de controle, ligados a cronograma, custos, riscos, qualidade e desempenho de atividades,
bem como outros processos do gerenciamento de projetos. Como elemento essencial recorrncia de eventos, gerador
de entradas para o replanejamento ou reviso do planejamento inicial do projeto e para o processo de tomada de deciso
durante as atividades de execuo dos trabalhos. Este processo responsvel pela reviso e aprovao das aes
corretivas e preventivas recomendadas, pela aprovao e validao de defeitos recomendados, dentre outros aspectos
essenciais atualizao das linhas de base do projeto. Este processo em conjunto com os demais processos do grupo
de monitoramento e controle, com o processo realizar a garantia da qualidade e com alguns processos relacionados
execuo dos trabalhos essencial para a obteno de melhorias contnuas dos processos do gerenciamento de projetos
nas organizaes.
O processo Encerrar o Projeto se refere ao encerramento do projeto no que se relaciona ao plano de gerenciamento do
projeto e aos entregveis. Para projetos com vrias fases, este processo utilizado para encerrar cada uma das fases
do ciclo de vida de projetos. responsvel, tambm, pelos procedimentos necessrios verificao e documentao
das entregas do projeto, bem como pela aceitao ou no dos produtos, servios e/ou resultados do empreendimento.
Dois procedimentos devem ser desenvolvidos para estabelecer as atividades de encerramento do projeto como um todo
ou de uma fase especfica, quais sejam: procedimento de encerramento administrativo e procedimento de encerramento
de contratos.
rea de Conhecimento: Gerenciamento do Escopo

A figura 3 (b) mostra os cinco processos da rea de gerenciamento do escopo, cujo processo inicial se refere ao de
planejamento do escopo do projeto. Os processos constantes so: planejamento do escopo, definio do escopo, criar a
estrutura analtica do projeto, verificao do escopo e controle do escopo.

O gerenciamento do escopo deve garantir que seja includo o trabalho necessrio para concluso satisfatria do
projeto. O escopo do projeto o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com
as caractersticas e funes especificadas, enquanto o escopo do produto se refere s caractersticas e funes que
descrevem um produto, servio ou resultado.
Processos
Planejamento do Definio do Criar a Verificao do Controle do

Escopo Escopo EAP Escopo Escopo
Figura 3 (b) Processos relacionados ao gerenciamento do escopo
O processo Planejamento do Escopo se refere a todos os trabalhos que precisam se executados para criar os produtos,
servios e resultados esperados. O documento, denominado de Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto o
principal produto do planejamento do escopo e serve para documentar como o escopo do projeto ser definido, verificado
e controlado. Este processo deve levar em conta um conjunto de informaes e processos organizacionais existentes
na empresa, alm de informaes constantes do termo de abertura do projeto, da declarao do escopo preliminar do
projeto que se refere definio do projeto, abordando e documentando as caractersticas, os limites do projeto e os
produtos e servios que sero gerados.
O processo Definio do Escopo se refere descrio geral de todos os servios, produtos e resultados a serem
desenvolvidos pelo projeto, iniciando-se pelo objetivo, principais atividades, limites, premissas e restries, de forma a
obter-se um conhecimento detalhado dos aspectos chave para consecuo dos trabalhos a serem desenvolvidos. durante
a definio do escopo do projeto que as necessidades, os desejos e as expectativas dos interessados so transformados
em requisitos para desenvolvimento dos produtos, servios e resultados esperados pelas partes interessadas. Na
definio do escopo, a equipe do projeto j possui melhor entendimento do projeto, melhor entendimento das restries e
premissas, detalhando de forma mais precisa os trabalhos que sero necessrios para entrega dos resultados, refletindo
tal detalhamento em requisitos funcionais e tcnicos relacionados aos entregveis do projeto.
O processo Criar a EAP Estrutura Analtica de Projeto se refere organizao, definio e decomposio das
atividades e tarefas que sero necessrias para obteno dos resultados esperados. A EAP uma ferramenta que utiliza
tcnicas de decomposio de trabalhos a serem desenvolvidos, uma vez que gera uma viso detalhada do escopo do
projeto pela decomposio hierrquica de atividades em partes menores e mais facilmente gerenciveis. O nvel mais
baixo da EAP, denominado de componente, integra um pacote de trabalho que a unidade bsica de gerenciamento,
uma vez que fica mais fcil estimar-se recursos, prazos, custos, bem como monitorar e controlar a qualidade do trabalho
a ser realizado.
O processo Verificao do Escopo pertencente ao grupo de processos de monitoramento e controle de projetos, se refere
obteno dos resultados dos trabalhos por inspees sucessivas, realizados pela equipe de projeto e demais envolvidos.
Este processo responsvel pela aceitao formal dos trabalhos terminados e resultados associados. essencial medida
que prov ao Gerente e Equipe do projeto uma viso no tempo da situao em que se encontra o empreendimento.
O processo Controle do Escopo se refere avaliao das mudanas e aes corretivas requeridas que podem impactar
a restrio trplice, gerando efeitos no projeto como um todo. Este processo realimenta grande parte dos processos
relacionados ao planejamento de projetos, uma vez que pode recomendar aes corretivas, receber solicitaes de
mudanas nas especificaes, gerando como conseqncias, adequaes nos prazos e/ou nos custos. Deve garantir que
todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas, em relao ao escopo, sejam tratadas pelo processo
controle integrado de mudanas do projeto.

rea de Conhecimento: Gerenciamento do Tempo

A figura 3 (c) mostra os processos que integram a rea de conhecimento denominada de gerenciamento do tempo.
Para possibilitar o gerenciamento de prazos e cronogramas em projetos necessria a definio clara de atividades e
tarefas a serem desenvolvidas para consecuo do projeto.
O Processo Definio da Atividade, complementar ao de definio do escopo e o de criar a EAP, envolve a identificao
e documentao do trabalho planejado que dever ser realizado. O processo definio da atividade deve se preocupar
com as entregas de nvel mais baixo da estrutura analtica de projeto, daqui por diante denominadas de atividades do
cronograma, de forma a fornecer as condies necessrias para determinao de estimativas de recursos, elaborao
do cronograma e demais trabalhos relacionados aos resultados esperados. A EAP continua sendo a ferramenta mais
adequada aos trabalhos relacionados definio de atividades do projeto, uma vez que possibilita o desenvolvimento do
cronograma, a elaborao dos custos e do oramento de custos do projeto e, a partir do delineamento do sequenciamento
de atividades, viabiliza a diagramao da rede do projeto.
Processos
Definio da Sequenciamento de Estimativa de Recursos

Atividade Atividade da Atividade
Estimativa de Durao Desenvolvimento do Controle do

da Atividade Cronograma Cronograma
Figura 3 (c) Processos relacionados ao gerenciamento do tempo
O processo Sequenciamento de Atividades se refere identificao e documentao dos relacionamentos entre

as atividades, bem como das dependncias entre elas. Existem dependncias obrigatrias, arbitradas e externas. As
obrigatrias exigem que uma atividade s possa comear a ser executada quando outra estiver concluda, devido
natureza do trabalho a ser realizado ou por limitaes fsicas. As arbitradas no tm dependncia de limitaes do
trabalho, porm esto relacionadas, quase sempre ao conhecimento e experincia de pessoas do projeto. As externas so
aquelas que geram relaes entre atividades do escopo do projeto com atividades externas ao projeto. Um bom exemplo
de dependncia obrigatria se refere construo de uma parede, onde a tarefa de chapiscar s poder ser realizada
medida que os tijolos forem assentados. Por outro lado, o sequenciamento de atividades e tarefas em projetos essencial
para obteno das duraes de subatividades e atividades em empreendimentos, uma vez que a anlise de sucessores e
predecessores fundamental para uma tima estimativa de duraes de projetos.
O processo Estimativa de recursos da atividade envolve a determinao dos recursos humanos, tecnolgicos, logsticos,
financeiros e demais recursos necessrios consecuo das atividades do cronograma, detalhando-se as quantidades
necessrias de cada recurso e definindo quando cada recurso dever estar disponvel para o projeto. A estimativa de
recursos da atividade estreitamente ligada s estimativas de custos para o projeto e s aquisies do projeto.
O processo Estimativa de Durao das Atividades se refere previso de prazos para consecuo das atividades
do projeto. A estimativa de durao das atividades essencial ao gerenciamento de projetos medida que maximiza ou
minimiza as chances de acerto do cronograma do projeto. Quanto mais bem detalhadas estiverem as atividades do projeto,
maiores so as chances de acerto das estimativas para consecuo do projeto, uma vez que tais estimativas estaro
sendo realizadas em relao a cada tarefa. A durao das atividades ser obtida a partir das duraes estimadas para
as tarefas e assim por diante, at a obteno do tempo necessrio para concluso do projeto.

O processo Desenvolvimento do Cronograma se refere obteno do cronograma do projeto como um todo. A

obteno de um bom cronograma de projeto depende diretamente de uma boa estimativa de durao das atividades e das
dependncias entre atividades, uma vez que o prazo para completar um projeto o somatrio dos tempos de atividades
individuais, seqencialmente dependentes, relativos ao caminho de maior durao. O desenvolvimento do cronograma
um processo iterativo que tem por finalidade as obtenes das datas de incio e de trmino de cada atividade do projeto.
Para desenvolvimento do cronograma, a equipe de projeto deve lanar mo de vrias ferramentas e tcnicas, tais como
anlise matemtica, simulao, experincia, analogia, calendrios, dentre outras. Devido s caractersticas de iteratividade
deste processo, s mudanas que ocorrem durante o desenvolvimento do projeto, o desenvolvimento do cronograma
continua em conformidade com o trabalho que est sendo executado.
O processo Controle do Cronograma se refere ao controle dos prazos estimados para as atividades com gerao das
aes corretivas, a partir de anlises de variaes ocorridas em atividades do cronograma. O controle do cronograma
est interessado no controle dos fatores que podem alterar os prazos e o calendrio delineado para o projeto como um
todo, agindo de forma pontual sobre tarefas e entregveis atuais que tenham algum desvio em relao ao planejado. Um
dos principais ofensores para um bom desempenho dos cronogramas de projetos, se refere s mudanas que ocorrero
durante a fase de execuo dos trabalhos.
rea de Conhecimento: Gerenciamento de Custos

A figura 3 (d) mostra os trs processos da rea de gerenciamento de custos, cujo processo inicial se refere
Estimativa de custos do projeto. Os processos constantes so: Estimativa de Custos, Oramentao e Controle
de Custos. O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos com o planejamento, estimativas de
custos, elaborao do oramento e realizao do controle de custos do projeto, de modo que possa terminar o projeto
dentro do oramento aprovado. Envolve o desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios
a cada atividade do cronograma, levando-se em considerao as causas de variao das estimativas, incluindo os riscos
identificados do projeto. As estimativas devem ser refinadas no decorrer do projeto, de forma a obterem-se os menores
desvios possveis.
O processo Estimativa de Custos se refere previso de necessidades de recursos financeiros para execuo das
tarefas definidas para consecuo do projeto. As estimativas de custos devem levar em conta todos os itens de custos do
projeto, incluindo o pessoal alocado na equipe de projeto. Para estimarem-se custos com o menor nvel de erro estatstico
essencial que a definio das atividades tenha sido realizada com o maior grau de decomposio possvel, chegando
pelo menos ao nvel de tarefas com tempo de execuo no superior a 80 horas (recomendao do PMI). A estimativa de
custos das atividades do cronograma est associada aos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade,
sendo recomendvel que os avaliadores levem em conta aspectos relacionados aos riscos inerentes a cada atividade.
Processos
Estimativa de
Oramentao Controle de Custos
Custos
Figura 3 (d) Processos relacionados ao gerenciamento de custos
O processo Oramentao se refere previso dos custos totais do projeto, obtido pelo somatrio dos custos individuais
das atividades e pacotes de trabalho que integram o projeto. Envolve a agregao dos custos estimados de atividades
do cronograma, de forma a estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto.
A declarao do escopo do projeto fornece o oramento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da atividade
do cronograma so realizadas para obteno do oramento detalhado do projeto. A tcnica de estimativa de custos de
projetos agregando os custos individuais denominada de estimativas de baixo para cima ou botton-Up. A outra
tcnica muito utilizada se refere a estimativas de cima para baixo ou top-down. De forma geral, no incio dos projetos,
as estimativas realizadas pela equipe, utilizam-se da tcnica top-down e esto em faixas de erro bastante elevadas
que, com o aumento do conhecimento sobre os entregveis e metas do projeto, podem ser revistas pela utilizao da
tcnica botton-Up, com diminuio do erro padro e, conseqente aumento da confiabilidade de tais estimativas. De
posse do oramento de custos do projeto fcil traar a curva de custos do projeto, denominada daqui por diante de
linha de base dos custos.
O processo Controle de Custos se refere ao monitoramento, controle e avaliao dos custos reais do projeto, ou seja,
dos custos realizados durante a execuo dos trabalhos planejados. Vrias tcnicas de controle de custos podem ser
utilizadas para acompanhamento e avaliao dos custos do projeto, porm, a linha de base de custos essencial para
este acompanhamento medida que gera uma visibilidade grfica sobre o andamento do empreendimento, possibilitando
um gerenciamento eficaz do projeto. O controle de custos do projeto inclui o controle dos fatores que criam mudanas
na linha de base dos custos, de forma a se antecipar a possveis estouros nos custos, evitar que mudanas inadequadas
sejam includas no projeto e agir para manter a linha de base dentro dos limites aceitveis. O controle de custos do projeto
procura as causas das variaes positivas e negativas, uma vez que respostas inadequadas s variaes de custos podem
causar perda de qualidade. Para determinar a causa e a extenso de uma variao, bem como decidir que aes sero
necessrias para eliminar tal variao devem-se utilizar ferramentas que possibilitem a eliminao de tais variaes. Uma
das tcnicas utilizadas para controle de custos, recomendada pelo PMI, denominada de tcnica do valor agregado do
projeto. Esta tcnica parte da linha de base de custos que se refere ao oramento de custos planejado do projeto e leva
em conta os trabalhos realizados, que correspondem ao valor agregado ao projeto, alm do custo real despendido para
realizao de tais atividades planejadas. Com base nestes elementos possvel calcularem-se as variaes ocorridas nos
custos e nos prazos estimados, bem como se utilizarem ndices de desempenho de custos e de prazos para avaliao das
variaes. Com base nestes parmetros torna-se simplificada a tarefa de preverem-se os custos do projeto no futuro.
rea de Conhecimento: Gerenciamento de Recursos Humanos

A figura 3 (e) mostra os quatro processos da rea de gerenciamento de recursos humanos, cujo processo inicial se
refere ao Planejamento de Recursos Humanos do projeto. Os processos constantes so: Planejamento de Recursos
Humanos, Contratar ou Mobilizar a Equipe do projeto, Desenvolver a equipe de projeto e Gerenciar a equipe do projeto.
Com a terceira edio do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, esta rea de conhecimentos foi
enriquecida com adio de um processo e adequao da terminologia de outros dois processos. A verso 2000 possua
trs processos para esta rea de conhecimentos, enquanto a terceira edio altera para quatro processos, com adio do
relativo a gerenciar a equipe do projeto, tornando-o mais especfico e especializado, deixando por conta do desenvolver
a equipe de projeto para aspectos relacionados capacitao e desenvolvimento de competncias e habilidades do
pessoal. O antigo processo relacionado montagem da equipe foi substitudo pelo processo contratar ou mobilizar a
equipe do projeto, uma vez que as equipes podem ser internas, externas ou mistas.
Processos
Planejamento de Contratar ou mobilizar desenvolver a Gerenciar a equipe
recursos humanos a equipe do projeto Equipe de projeto do projeto
Figura 3 (e) Processos relacionados ao gerenciamento de Recursos Humanos do projeto
O processo Planejamento de Recursos Humanos se refere Identificao e documentao de funes, responsabilidades

e relaes hierrquicas do projeto, ao delineamento dos procedimentos a serem utilizados para gerenciamento dos recursos
humanos do projeto e para estruturao dos trabalhos da equipe. A principal sada deste processo se refere ao plano
de gerenciamento de pessoal. Atividades como definio de competncias e habilidades das pessoas necessrias ao
projeto, formas de recrutamento, planos de capacitao, funes e responsabilidades das pessoas do projeto e outras,
so essenciais ao processo de gerenciamento de recursos humanos, contratao ou mobilizao de profissionais que
integraro a equipe do projeto e ao desenvolvimento do projeto.

O processo Contratar ou Mobilizar a Equipe do projeto se refere a todos os aspectos relacionados obteno, fora
ou dentro da empresa, dos recursos humanos necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Inicia com o
recrutamento das pessoas que integraro a equipe de projeto. Com a equipe completa, deve-se elaborar uma matriz de
responsabilidades, de preferncia com a participao de todos, visando a organizao dos trabalhos iniciais do projeto,
uma vez que projetos utilizam planejamento em ondas sucessivas. Este processo essencial ao bom andamento dos
trabalhos do projeto uma vez que a montagem de equipe adequada e competente que far a diferena para o desempenho
dos trabalhos para concluso do empreendimento.
O processo Desenvolver a Equipe do projeto busca melhorar as competncias e a interao de membros da equipe
para aumento da eficincia e da eficcia dos trabalhos do projeto. Neste sentido, cabe ao gerente e equipe de projeto
aprimorar habilidades, maximizar as competncias pessoais e aumentar a confiana e integrao dos membros da equipe
para maximizao da produtividade dos trabalhos. Avaliar o desenvolvimento de equipes nem sempre uma tarefa simples,
uma vez que lidar com pessoas um dos aspectos humanos mais difceis de gerenciamento. Dependendo do tipo de projeto
e dos perfis dos membros da equipe, pode o Gerente adotar uma determinada forma de liderana. Os melhores mtodos
e tcnicas para avaliao do desenvolvimento de equipes esto ligados s competncias e habilidades das pessoas em
relao s tarefas que devem desempenhar no projeto.
O processo Gerenciar a Equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho das pessoas da equipe de projeto,
a realimentao desse desempenho para a equipe, a resoluo de conflitos internos e externos e o gerenciamento de
mudanas para melhorar o desempenho. Como resultado deste processo est a atualizao do plano de gerenciamento
de pessoal, mudanas na equipe de projeto com revises da matriz de responsabilidades, soluo de conflitos internos
e externos, avaliaes de desempenho organizacional e adoo de melhorias contnuas aos processos organizacionais.
Um dos principais conflitos no gerenciamento de projetos est relacionado prestao de contas de membros da equipe
ao seu gerente funcional e simultaneamente ao gerente do projeto. O gerenciamento eficaz dessa dupla relao de
subordinao muitas vezes um fator crtico de sucesso para o desempenho do projeto. Uma equipe preparada para
desempenhar as atividades de um projeto fator essencial ao sucesso do empreendimento, o que deve levar o gerente
a exigir que o plano de gerenciamento de pessoal preveja capacitao constante da equipe.
rea de Conhecimento: Gerenciamento das comunicaes

A figura 3 (e) mostra os quatro processos da rea de gerenciamento das comunicaes, cujo processo inicial se refere
ao Planejamento das Comunicaes. Os processos constantes so: Planejamento das Comunicaes, Distribuio de
Informaes, Relatrio de Desempenho e Gerenciar as partes interessadas. A terceira edio do Corpo de Conhecimentos
do Gerenciamento de Projetos retirou o processo referente iniciao do empreendimento e adicionou um novo processo
a esta rea de conhecimentos, denominado de gerenciar as partes interessadas, dando-se mais nfase aos principais
interessados e impactados pelo empreendimento. Com isto, o Instituto de Gerenciamento de Projetos busca a maximizao
da importncia do atendimento s necessidades e expectativas dos clientes.
Processos
Planejamento das Distribuio de Relatrio de Gerenciar as partes
Comunicaes Informaes Desempenho interessadas
Figura 3 (e) Processos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do projeto
O processo denominado de Planejamento das Comunicaes se refere aos procedimentos a serem utilizados para
gerenciar todos os aspectos de comunicao do projeto. Assim, deve-se levar em conta as regras de comunicao dentro
e fora da equipe de projeto, as tecnologias de comunicaes a serem utilizadas, as regras e os formatos de distribuio
de informaes, e dos relatos de desempenho, a periodicidade de emisso de relatrios de andamento do projeto, os
mtodos para coleta, armazenamento, acesso e disseminao de dados e informaes do projeto e a periodicidade de
reviso do plano de comunicaes do projeto.
O processo denominado de Distribuio de Informaes se refere execuo dos procedimentos definidos no processo
de planejamento das comunicaes ligados distribuio de informaes sobre o projeto. A distribuio de informaes
entre membros do projeto, entre o Gerente e os membros da equipe de projeto, bem como entre a equipe e os principais
impactados e interessados no projeto, devem ser realizadas em conformidade com o proposto no Plano de Comunicaes.
Deve empregar os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e
destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada - PMBoK. Fornecem as ligaes entre
pessoas e informaes necessrias ao bom desempenho dos trabalhos do projeto.
O processo denominado de Relatrio de Desempenho se refere aos relatrios peridicos sobre o andamento de tarefas
e do projeto em si, devendo ser instrumento essencial ao gerenciamento do empreendimento. Os relatrios de desempenho
relativos s atividades e tarefas em andamento deve ser simples, mas conter informaes objetivas sobre o andamento
dos trabalhos, principais dificuldades ou problemas encontrados e, solues possveis para sua resoluo.
O processo Gerenciar as partes interessadas se refere definio dos meios e facilidades de comunicaes, para
satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto, com vistas a aumentar a probabilidade de sucesso do
projeto, aumentar a sinergia interna e externa e limitar os problemas entre equipe e partes interessadas. Dentre as sadas
geradas por este processo, destaca-se o registro de problemas que deve ser utilizado para documentar as questes
abordadas e solucionadas, de forma a evitar quaisquer conflitos com as partes interessadas.
rea de Conhecimento: Gerenciamento da Qualidade

A figura 3 (f) mostra os trs processos da rea de gerenciamento da qualidade, cujo processo inicial se refere ao
Planejamento da Qualidade. Os processos constantes so: Planejamento da Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade
e Realizar o Controle da Qualidade.
Processos
Planejamento da Realizar a Garantia da Realizar o Controle
Qualidade Qualidade da Qualidade
Figura 3 (f) Processos relacionados ao gerenciamento da qualidade em projetos
O processo Planejamento da Qualidade se refere aos procedimentos a serem utilizados para gerenciar todos os
aspectos relacionados qualidade dos entregveis do projeto. Assim, devem ser levados em conta os padres e mtricas
organizacionais a serem empregados para especificao dos entregveis do projeto, que tcnicas e ferramentas sero
utilizadas para medir variaes nos padres, como atender mudanas solicitadas que impactem nos padres de qualidade
e com que periodicidade os padres e mtricas sero revistos. O primeiro trabalho relacionado ao gerenciamento da
qualidade em projetos se refere ao mapeamento e priorizao dos principais interessados e impactados pelo projeto.
O processo Realizar a Garantia da Qualidade se refere aos procedimentos de construo da qualidade dos processos
do projeto, fazendo certo da primeira vez. Fazendo certo da primeira vez um mtodo essencial minimizao de custos
do projeto. Garantia da qualidade no um conceito externo, mas o conjunto de procedimentos e processos de testes,
validao e verificao de funcionalidades dos produtos, servios e resultados em relao aos requisitos dos clientes,
devendo estar integrado completamente ao escopo do projeto. A garantia da qualidade em projetos est associada aos
padres delineados, devendo ser realizada atravs de prevenes e, quando necessrias, por auditorias da qualidade
a serem conduzidas pela prpria equipe de projeto ou por equipe de auditoria da empresa. Um aspecto importante do
processo de garantia da qualidade se refere ao perfeito entendimento de padres, indicadores e mtricas de qualidade a
serem praticados. Este processo em conjunto com o controle integrado de mudanas, o controle da qualidade e alguns
processos do grupo de processos de execuo responsvel pela melhoria contnua do gerenciamento de projetos nas
organizaes.

O processo Realizar o Controle da Qualidade se refere aos procedimentos de inspeo e medies de controle da
qualidade realizado pela equipe de projeto ou por equipe externa sobre os entregveis do projeto e demais ativos de
processos da organizao, utilizando-se de ferramentas e tcnicas que viabilizem a tomada de deciso sobre o andamento
do empreendimento. As ferramentas e tcnicas mais utilizadas no controle da qualidade se referem a grficos de controle,
diagramas de Pareto, fluxogramas, diagramas de causa e efeito, grficos de tendncias, dentre outras.
rea de Conhecimento: Gerenciamento de Riscos

A figura 3 (g) mostra os seis processos da rea de gerenciamento de riscos, cujo processo inicial se refere ao
Planejamento do Gerenciamento de Riscos. Os processos constantes so: Planejamento do Gerenciamento de Riscos,
Identificao de Riscos, Anlise Qualitativa de Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos, Planejamento de Respostas a
Riscos e Monitorao e Controle de Riscos.
A rea de gerenciamento de riscos muito rica em ferramentas e tcnicas qualitativas e quantitativas, uma vez que
o pleno conhecimento dessa rea exige do profissional um timo entendimento de estatstica descritiva e indutiva,
particularmente, de mtodos quantitativos. No entanto, o entendimento do que um evento de risco e como identific-lo,
no exige domnio de tcnicas matemticas, mas, experincia em gerenciamento de empreendimentos.
O processo de Planejamento do Gerenciamento de Riscos se refere aos procedimentos necessrios ao desenvolvimento

de Plano de Gerenciamento de Riscos que deve levar em considerao aspectos relacionados identificao dos riscos
do projeto, anlises qualitativa e quantitativa de riscos, respostas a riscos, monitoramento e controle de riscos. O
gerenciamento de riscos em empreendimentos fator essencial para minimizao de problemas futuros que podero
afetar o desenvolvimento de projetos.
Processos
Figura 3 (g) Processos relacionados ao gerenciamento de Riscos
O processo de Identificao de Riscos deve ser iniciado a partir do pleno conhecimento do escopo do projeto por parte
da equipe de projeto. Este processo se refere identificao e listagem dos riscos de projeto, levando-se em conta que
todo e qualquer empreendimento gera sinergia com o ambiente, portanto, os riscos do projeto devem ser identificados a
partir do ambiente externo at o ambiente interno do projeto. O processo de identificao de riscos em projetos depende
da maturidade da equipe, do conhecimento sobre o assunto tratado, do ambiente em que se insere o empreendimento, das
condies scio-econmicas e polticas vigentes, do entendimento das necessidades do projeto e do melhor conhecimento
sobre os principais impactados e interessados. Se a organizao executora do projeto possui categorizao de riscos,
fica mais fcil a identificao de eventos e condies de riscos em projetos.
O processo de Anlise Qualitativa de Riscos se refere aos procedimentos e tcnicas a serem utilizadas para priorizao
da lista de riscos identificados. A priorizao de riscos deve estar alicerada em anlises qualitativas e/ou quantitativas
de componentes de riscos como probabilidade de ocorrncia dos eventos de riscos e impactos gerados pela ocorrncia
desses riscos. Um dos resultados mais importantes para o projeto, da anlise qualitativa de riscos, se refere a matriz de
riscos. Uma matriz de riscos deve contemplar o evento de risco identificado, a probabilidade de ocorrncia do evento, o

impacto que ser sentido pelo projeto caso o evento venha a ocorrer e a prioridade a ser considerada para aquele evento
de risco.
O processo de Anlise Quantitativa de Riscos se refere aos procedimentos e tcnicas a serem utilizados para confirmao
da lista de riscos priorizados no processo de anlise qualitativa dos riscos. Este processo est preocupado com os nveis
de sensibilidade dos riscos do projeto, com os resultados das anlises quantitativas de tendncias dos riscos do projeto
e com a confirmao de obter os resultados planejados dentro das perspectivas de prazos e custos estimados para o
projeto. Este processo intensivo no uso de mtodos quantitativos como simulao de Monte Carlo, anlise de rvores
de deciso e anlises de sensibilidade visando obter tendncias de ocorrncias dos eventos de riscos para as condies
do projeto no tempo. A anlise quantitativa confirma os resultados obtidos pela anlise qualitativa dos riscos do projeto
por meio de mtodos quantitativos, buscando assim, diminuio de incertezas e gerando aes preventivas a priori para
o gerenciamento de riscos do projeto.
O processo Planejamento de Respostas a Riscos se refere aos procedimentos e tcnicas utilizadas para elaborao
do plano de resposta aos riscos do projeto. De forma geral, as respostas a riscos de projetos dependem do evento de
risco ser uma oportunidade ou uma ameaa ao empreendimento. Se o evento uma ameaa, as respostas podem estar
dentro de quatro categorias diferentes, quais sejam: Aceitar, Transferir, Mitigar ou Prevenir cada evento ou condio
de risco do empreendimento. Se o evento uma oportunidade, as respostas podem estar dentro das categorias a seguir
descritas: Aceitar, Melhorar, Explorar ou Compartilhar, de forma a realar e aumentar a probabilidade de ocorrncia
de cada um dos eventos identificados e analisados. Conforme se pode abstrair das categorias de respostas a riscos, se
o evento uma ameaa, a idia evitar ou minimizar seu efeito, porm se uma oportunidade, deve-se perseguir com
vistas a ocorrer tal evento de risco.
O processo de Monitoramento e Controle de Riscos o processo de monitoramento contnuo do projeto e das respostas
aos riscos de forma a encontrar novos riscos e mudanas nos riscos atuais. o processo de identificao, anlise e
planejamento dos riscos mais recentes, acompanhamento dos riscos identificados e dos demais riscos do projeto. O
monitoramento contnuo do projeto essencial para encontrar novos riscos e definir mudanas nos riscos j analisados.
Deve aplicar tcnicas, como anlise de tendncias e de variao, que exigem dados de desempenho gerados durante a
execuo do projeto.
rea de Conhecimento: Gerenciamento de Aquisies em Projetos

A figura 3 (h) mostra os seis processos da rea de gerenciamento de aquisies, cujo processo inicial se refere a Planejar
Compras e Aquisies. Os processos constantes so: Planejar Compras e Aquisies, Planejar Contrataes, Solicitar
respostas de fornecedores, Selecionar Fornecedores, Administrao de Contratos e Encerramento do Contrato.
O processo Planejar Compras e Aquisies trata de responder o que ser necessrio adquirir para consecuo do
projeto. Composto por um conjunto de procedimentos que se referem definio do que comprar, para que comprar,
quando comprar e de que forma comprar, com vistas a fornecer subsdios aos processos subseqentes.
Processos
Solicitar
Planejar compras Planejar Selecionar
respostas de
e aquisies contrataes fornecedores
fornecedores
Administrao de Encerramento de
Contratos Contrato
Figura 3 (h) Processos relacionados ao gerenciamento das aquisies em projetos

O processo Planejar contrataes se refere aos procedimentos necessrios definio de como adquirir os bens
e servios para o projeto. neste processo que so delineadas as especificaes tcnicas, as condies legais e os
critrios administrativos necessrias consecuo da licitao, bem como os critrios de seleo de fornecedores, caso
a modalidade de concorrncia seja ligada a tcnica e preo. O planejamento das contrataes trata de todos os aspectos
relacionados ao como adquirir, com que critrios de seleo se devem adquirir e quando adquirir. Na administrao
pblica brasileira, envolve vrios rgos da estrutura das organizaes, uma vez que as especificaes e os critrios
tcnico-operacionais so propostas em projetos bsicos ou termos de referncia pela rea interessada na aquisio. A
confeco do Edital de Concorrncia com as demais clusulas definida pela rea de compras. A liberao de recursos
oramentrios e financeiros com a rea de administrao econmico-financeira.
O processo Solicitar respostas de fornecedores se refere aos procedimentos relacionados licitao propriamente
dita, uma vez que trata do chamamento de fornecedores do mercado para a concorrncia. A partir deste chamamento, os
fornecedores tm condies de analisar suas possibilidades de participao no certame, bem como de questionar sobre
as especificaes e condies delineadas para a concorrncia. No caso de rgos do Governo do Brasil, o chamamento
realizado atravs de aviso publicado no Dirio Oficial da Unio, dos Estados ou dos Municpios e nas pginas dos portais
desses rgos na internet. Este processo finaliza com a apresentao de propostas pelos fornecedores que participam
do certame para anlise, adjudicao e posterior homologao do vencedor.
O processo de Selecionar Fornecedores se refere aos procedimentos de anlise de propostas, adjudicao e homologao
de proposta vencedora do certame licitatrio. A anlise a ser realizada depende do tipo de licitao, isto , se alicerada
em preo ou em tcnica e preo. A equipe de apoio licitao analisa os requisitos e critrios definidos para o certame,
pontua cada fornecedor e calcula as pontuaes finais, definindo o(s) vencedor (es) da concorrncia realizada. Para o
caso do Governo brasileiro, aps avaliao da equipe de apoio, obrigatria a publicao dos resultados no Dirio Oficial
da Unio.
O processo de Administrao de Contratos se inicia com a assinatura do contrato e finaliza com o pleno encerramento
do instrumento contratual. Este processo se constitui no que mais demanda recursos, uma vez que aps a assinatura
do contrato, devem ser desenvolvidos os trabalhos com o fim de entrega dos resultados esperados. A administrao de
contratos uma tarefa que por si s constitui um projeto, uma vez que tratam de todos os aspectos relacionados ao
instrumento contratual, tais como negociaes, obteno dos resultados dos trabalhos, controles de prazos e de custos,
aceitao dos produtos e servios constantes do acordo, recebimento, processamento e pagamento de faturas, aceitao
final dos trabalhos e encerramento do contrato. Estas atividades demandam um nvel de esforo muito alto medida que
exige pleno conhecimento do instrumento contratual, seus Termos e Condies, do cronograma dos trabalhos a serem
desenvolvidos, marcos de controle dos entregveis e condies de pagamento.
O processo de Encerramento do Contrato se refere aos procedimentos necessrios ao encerramento do instrumento

contratual. Tais procedimentos levam em conta vrios aspectos especficos, uma vez que o encerramento de um acordo
s pode ser concretizado se o contratante recebe todos os bens e servios contratados, aceitando-os formalmente, e o
contratado recebe todos os pagamentos acordados, aceitando-os formalmente. A partir do nada consta realizado pelas
duas partes do acordo, pode-se encerrar completamente o contrato. Como contratos so instrumentos legais, muitos
contratos existentes na sociedade moderna podem ter todo o seu ritual de encerramento confirmado, porm no cessam
ali, uma vez que podem ser reclamadas a qualquer tempo na Justia, conforme preconiza a Lei.
Este conjunto de processos o constante do PMBoK2004, denominado de terceira edio do corpo de conhecimentos
do gerenciamento de projetos delineado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI.

Captulo 17 O PCM Projetc Cycle Management e o Quadro Lgico
que a implementao leva em conta aspectos relacionados a monitorao, controle e avaliao dos resultados obtidos.
De forma geral, o Quadro Lgico uma ferramenta que procura avaliar um empreendimento sob cinco aspectos
essenciais:
a) Finalidade que se refere contribuio do projeto a longo prazo para soluo do problema bsico;
b) Propsito que se refere aos resultados diretos a serem obtidos, atravs da utilizao dos componentes
produzidos pelo projeto;
c) Componentes se referem s obras, bens e servios que sero gerados;
d) Sadas se referem aos resultados especficos e produtos tangveis;
e) Atividades se referem s tarefas a serem realizadas para completar cada componente do projeto.
De forma geral, o Quadro Lgico uma ferramenta que procura avaliar um empreendimento sob os aspectos da finalidade,
do propsito, de seus componentes, sadas e atividades a serem realizadas.
A breve meno feita ao Quadro Lgico se deve ao fato de informar o leitor que existem outros mtodos e plataformas
utilizadas no gerenciamento de projetos. Este curso est alicerado no processo de gerenciamento de projetos segundo o
PMI, constante do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK) em sua terceira edio, disponibilizada
em 2005.


Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao Unidade III Unidade III
Implementao do Gerenciamento de
Projetos na Organizao
Captulo 18 Estruturas Para Organizao por Projetos
A organizao por projetos pode ser implementada em conformidade com as caractersticas da empresa, devendo
ser iniciado por um processo forte de sensibilizao e capacitao do pessoal no gerenciamento de projetos. O passo
seguinte para implementao da gesto por projetos se refere sua organizao que deve conter os seguintes aspectos
essenciais:
a) Estruturao da organizao para a gesto por projetos;
b) Definio do processo e dos procedimentos necessrios ao gerenciamento de projetos na organizao; e
c) Delineamento dos mtodos de monitorao e controle do processo de gerenciamento de projetos.
A estruturao da organizao para a gesto por projetos pode ser realizada utilizando-se de modelos para organizao do
gerenciamento de projetos. Vrios modelos podem ser utilizados pelas organizaes, de acordo com suas caractersticas
e deciso de mudar.
A adoo de modelos de organizao por projetos varia em conformidade com o mbito de atuao do gerenciamento de
projetos na empresa e com o grau de comprometimento da alta direo com essa forma de gesto. Caso a organizao
opte pelo gerenciamento de projetos para uma de suas reas de negcio, pode iniciar sua implementao por aquela rea
de negcio, construindo os processos necessrios operacionalizao do gerenciamento de projetos. A implementao
do gerenciamento de projetos utilizando esta estratgia tem como vantagem a criao de competncia no gerenciamento
de projetos em ncleo interno da empresa, facilitando a sua expanso para toda a organizao, medida que tenha
havido repetibilidade dos processos.
Caso a organizao opte pela adoo do gerenciamento de projetos para toda a organizao ou para grande parte de suas
reas de negcio, poder definir e implementar um Escritrio de Projetos ligado diretamente alta direo da organizao,
desenvolvendo a estrutura organizacional necessria e delineando as atribuies e competncias para o rgo. Esta
estratgia tem sido muito utilizada pelas organizaes que decidem implementar processos de gerenciamento de projetos,
tendo como principais vantagens a uniformizao de aspectos relacionados a projetos em mbito organizacional e a
gerao de indicadores corporativos sobre desempenho dos empreendimentos. No entanto, a implantao de escritrio
de projetos demanda mais tempo e recursos para entrar em funcionamento, devido a necessidades de comunicao e
motivao de toda a organizao para as mudanas.
Caso a organizao seja mais ousada e opte pela estruturao de gesto por projetos, dever rever completamente
a estrutura orgnica da empresa, criando um arcabouo organizacional que execute toda a gesto interna e externa
alicerada em projetos. Em geral, as organizaes ao adotarem o gerenciamento de projetos como estratgia de gesto
organizacional, tm utilizado a primeira ou a segunda estratgia, uma vez que esta terceira implica em mudanas profundas
de comportamento e forma de trabalhar das pessoas e de tomar decises nas organizaes.

Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao Unidade III
Para qualquer estratgia adotada, torna-se primordial a elaborao de processo de gerenciamento de projetos que contenha
as regras necessrias e suficientes para responder a questes tais como:
a) O que projeto?
b) Como classificar projetos na organizao?
c) Qual ciclo de vida de projetos na organizao?
d) Quais regras so mandatrias para cada fase do ciclo de vida de projetos na organizao?
e) Que ferramentas e tcnicas devem ser utilizadas para cada uma das fases do ciclo de vida de projetos?
f) Que processos sero implementados em cada fase do ciclo de vida de projetos na organizao? Que indicadores
sero utilizados para acompanhamento, controle e anlise de variaes em projetos? Que mtricas sero
adequadas para medir as variaes da restrio trplice de projetos? Sero definidos padres para estas
mtricas?
g) O gerenciamento de projetos ter um padro de maturidade que possibilite adicionar melhorias contnuas? O
padro de maturidade a ser utilizado capaz de gerar resultados relacionados melhoria dos processos? E
melhoria dos estgios, isto , dos padres existentes, das medies realizadas, do controle utilizado, at
busca de melhorias contnuas?
h) Que tcnicas ou ferramentas sero utilizadas para avaliar o nvel de maturidade do gerenciamento de projetos
na organizao?
A definio de processo ou conjunto de procedimentos que organizam o gerenciamento de projeto, no garante que o
gerenciamento de projetos se torne uma ferramenta efetiva de governana organizacional, necessitando, para tanto, do
delineamento de mtodos que possibilitem a medio da eficcia dos resultados obtidos.
As estruturas que do suporte s organizaes para implementao da gesto por projetos podem ter vrias denominaes,
uma vez que todas elas possuem uma formatao matricial. Aqui sero discutidas trs formas de implementar-se a gesto
por projetos em empresas, denominadas, respectivamente de matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte.
A estrutura matricial fraca normalmente integrada estrutura organizacional funcional da empresa, conforme mostra
a figura 12, com as seguintes caractersticas:
a) No existe a formalizao de escritrio de projetos, ficando por conta das reas funcionais da empresa o
comando de projetos;
b) No existe um rgo especfico para coordenao de projetos;
c) As estruturas deste tipo mantm muitas caractersticas das estruturas funcionais, sendo a funo de gerente
de projetos semelhante a de um coordenador ou assemelhado nas organizaes;
d) Quando do desenvolvimento de um projeto, define-se um gerente do projeto que um funcionrio de nvel

hierrquico intermedirio ou operacional na pirmide organizacional;
e) O controle do oramento do projeto da rea funcional correspondente;
f) O gerente de projeto possui baixa autoridade;
g) A quantidade de pessoas com dedicao integral ao projeto praticamente nula, incluindo o prprio gerente
do projeto;

h) Os projetos so suscetveis s vontades gerenciais da organizao.
Diretor Executivo
rea rea rea rea

Funcional Funcional Funcional Funcional
Equipes Equipes Equipes Equipes
Projetos
Figura 12 Retrato de estrutura matricial fraca
A estrutura matricial balanceada, tambm integrada a estrutura funcional da empresa, tendo, no entanto, um embrio
de coordenao de projetos, com gerentes de projetos com atribuies definidas, conforme se observa na figura 13,
com as seguintes caractersticas:
a) No existe a formalizao de escritrio de projetos ou quando este existe, est vinculado a uma das reas
funcionais da empresa;
b) Existe uma coordenao de projetos na estrutura, porm com pouca autoridade frente aos demais rgos
funcionais;
c) As estruturas deste tipo mantm muitas caractersticas das estruturas funcionais, sendo a funo de gerente
de projetos bem definida;
d) Quando do desenvolvimento de um projeto, define-se um gerente do projeto em comum acordo com a coordenao
de projetos da organizao;
e) O controle do oramento do projeto da rea funcional correspondente, porm o gerente ou coordenador do
projeto tem voz sobre as necessidades financeiras do projeto;
f) O gerente de projeto possui autoridade moderada sobre os recursos;
g) A quantidade de pessoas com dedicao integral ao projeto pequena, porm o gerente do projeto tem dedicao
integral;
h) Os projetos so suscetveis s vontades gerenciais da organizao.
Diretor Executivo
rea rea rea rea

Funcional Funcional Funcional Funcional

Gerente de
Equipes Equipes Equipes
Projetos
Coordenao de Projetos
Figura 13 Retrato da estrutura matricial balanceada

A estrutura matricial forte ou estrutura por projetos, tem um conjunto de especificidades, uma vez que existe uma
conscincia organizacional dirigida a projetos, conforme se observa na figura 14, com as seguintes caractersticas:
a) Em geral existe a formalizao de escritrio de projetos ou quando no existe, est vinculado a uma das reas
funcionais da empresa com atribuies, competncias e responsabilidades bem delineadas;
b) Os demais rgos tm plena conscincia de seu papel no desenvolvimento dos projetos da organizao;
c) As estruturas deste tipo mantm poucas ou nenhumas caractersticas das estruturas funcionais tradicionais,
uma vez que a empresa completamente orientada gesto por projetos;
d) O desenvolvimento de projetos tem participao direta do escritrio de projetos ou do rgo de projetos da
estrutura;
e) O controle do oramento do projeto do gerente do projeto ou do escritrio do projeto, dependendo da autonomia
delineada para os gerentes de projeto;
f) O gerente de projeto possui autoridade alta a quase total sobre os recursos e demais aspectos do projeto;
g) A equipe do projeto dedicada em tempo integral;
h) Os projetos so muito pouco suscetveis s vontades gerenciais da organizao.
Alguns autores delineiam mais algumas formas de organizao da gesto por projetos, com caractersticas intermedirias
s trs maneiras descritas anteriormente.
Diretor Executivo
Escritrio de
projetos
rea rea rea Gerncia

Funcional Funcional Funcional de Projetos

Figura 13 Retrato da estrutura matricial forte ou por projetos
Quando a estrutura completamente por projetos, deixam de existir as reas funcionais que, em seu lugar passam a
integrar a estrutura orgnica, outras gerncias de projetos. Para este caso, no h necessidade do escritrio de projetos,
uma vez que a organizao orientada a projetos.
Em Sntese:
Organizaes podem se estruturar para projetos de vrias

formas, sendo que todas elas so estruturas matriciais,
podendo ser fracas, balanceadas, fortes ou completamente
por projetos.

Captulo 19 Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos
A insero de qualquer que seja a inovao numa organizao, existe um ponto que essencial ao entendimento e fator de
motivao do corpo funcional das empresas, um timo processo de comunicao empresarial. O gerenciamento de projetos
um processo inovador, porm, como a grande maioria dos profissionais trata seus empreendimentos como projetos,
crem que j so bastante experientes no assunto, fazendo com que as resistncias aumentem sensivelmente.
Para minimizar tais resistncias, duas estratgias so consideradas essenciais no processo de implementao do
gerenciamento de projetos nas organizaes:
a) a alta administrao se comprometer completamente com a estratgia de gerenciamento de projetos e

definio dos papeis e compromissos que cada um dever ter com o novo processo; implementao de plano
de comunicao sobre gerenciamento de projetos, mostrando as vantagens da gesto por projetos para os
negcios da empresa; e
b) implementao de um pacote de treinamento e capacitao de pessoas da organizao nos conceitos e prticas

do gerenciamento de projetos, com boa dosagem de motivao relacionada a bnus para os funcionrios que
se destacarem nestes treinamentos.
A partir de ento, a organizao poder desenvolver o modelo de processo de gerenciamento de projetos e procedimentos
associados, de forma a colocar em operao o modelo a adotar. No primeiro momento, este modelo dever ser o mais
leve e simples de entendimento com vistas a evitar-se excesso de regras, volume alto de documentao e complexidade
de procedimentos.
Uma inovao organizacional que seja muito complexa de entendimento, muito onerosa em sua implementao e que trata
mudanas profundas para o dia-a-dia dos empregados tem a tendncia de insucesso imediato, medida que impactar no
desempenho da organizao, gerando irremediavelmente, reaes e resistncias sua adoo. Em vista disso essencial
que a capacitao de pessoas seja realizada antes mesmo de se desenhar os processos e seus procedimentos, de forma
a minimizar e minar resistncias nos vrios rgos que integram a estrutura organizacional da empresa.
1. Por onde comear?

Seja qual for a estratgia delineada e aprovada pela alta administrao da organizao, deve-se iniciar a implementao
do gerenciamento de projetos por um processo de sensibilizao da organizao ou pelo menos de parte da organizao.
Este processo de sensibilizao deve conter um plano de treinamento e capacitao do corpo funcional, particularmente
de agentes de mudana e multiplicadores de conhecimento que tenham sido escolhidos como facilitadores do processo e
um plano de comunicao organizacional que dever informar os benefcios do gerenciamento de projetos, os trabalhos
em andamento, as dificuldades encontradas e as solues para vencer tais dificuldades e os prximos passos a serem
adotados para continuidade dos trabalhos.
O plano de comunicao institucional elemento essencial implementao do gerenciamento de projetos na organizao

devendo viabilizar a transmisso de vantagens para a empresa.
Em paralelo ao trabalho de sensibilizao, deve-se nomear uma equipe responsvel pela definio do modelo a ser adotado.
Esta equipe ter por atribuies, desenvolver o modelo de gerenciamento de projetos para a organizao de forma adequada
cultura vigente, propondo melhorias no processo de sensibilizao e definindo as estratgias de implementao do
modelo, a serem propostas para deciso pela alta direo da organizao.

O plano de comunicao deve ser o mais claro e transparente possvel, visando a participao de todos no processo de
mudana que est em andamento. Deve, tambm, prever a sensibilizao do corpo diretivo da organizao, de forma a
evitar resistncias que podero impactar nos prazos e nos custos de adoo do modelo.
Dependendo dos prazos propostos para implementao e utilizao do modelo na organizao pode-se adotar como poltica
de capacitao, treinamentos fechados para vrios tipos de pblico alvo da empresa, uma vez que tal estratgia agiliza
os trabalhos de implementao e minimiza riscos e incertezas na adoo de modelo de gerenciamento de projetos.
A equipe responsvel pela internalizao do processo de gerenciamento de projetos deve ser composta por pessoal
capacitado em gerenciamento de projetos e caso necessrio, deve contratar especialistas no assunto para apoiar no
desenho e implementao do modelo a ser proposto. Os trabalhos de elaborao do modelo devem levar em conta as
premissas e restries, bem como as necessidades de capacitao de pessoas chave da organizao, visando a diminuio
de conflitos e riscos organizacionais.
A implantao de modelo de gerenciamento pode ser iniciada pela estruturao de escritrio de projetos ou, simplesmente,
pela adoo de um mtodo e procedimentos associados que constituiro o processo de gerenciamento de projetos da
organizao.
Independentemente da estratgia a ser adotada, deve iniciar pela elaborao de procedimento que padronize a elaborao
e controle de projetos. Este procedimento deve conter, no mnimo, um padro de ciclo de vida de projetos e os processos
essenciais a cada uma das fases que integram o ciclo de vida.
A vantagem de delinear-se um procedimento de base para gerenciamento de projetos na organizao se refere sua
implementao, uma vez que se pode definir um rgo piloto para colocar em prtica tal procedimento, testando-o e
executando as melhorias necessrias.
A adoo de modelo alicerado em Escritrio de Projetos mais consistente e corporativo, porm, com grau de complexidade
mais alto, medida que necessita a priori de implementar-se vrias atividades ligadas comunicao e sensibilizao, ao
delineamento de indicadores, mtricas e mtodos de monitorao, ao delineamento da estrutura orgnica do Escritrio de
Projetos e definio de atribuies e competncias. Sua implementao mais demorada e sua materializao possui
mais riscos associados.
2. Ciclo de Vida de Projetos na Organizao

Grande parte das organizaes trata projetos de maneiras no uniformes, isto , cada empreendimento tem uma forma
de desenvolvimento, um roteiro pr-definido, utiliza ferramentas e tcnicas delineadas pela equipe de projeto e no possui
um ciclo de vida padronizado. Em vista dessa maneira de tratar projetos, onde o alvo principal se refere aos resultados,
independentemente da sua efetividade e eficcia, onde tempo o parmetro mais importante, muitas falhas podem ser
encontradas em tais esquemas, particularmente nas conseqncias advindas para a organizao, ligadas diretamente
aos custos de retrabalho e no cumprimento dos cronogramas.
O processo de gerenciamento de projetos deve prever dentre outras coisas, um ciclo de vida do gerenciamento de
projetos que servir como orientao para todo e qualquer tipo de projeto, a categorizao e classificao de projetos
na organizao, os processos que integram cada fase do ciclo de vida do projeto e as ferramentas e tcnicas que so
recomendadas para utilizao pela equipe de projeto para seu gerenciamento eficaz.
O ciclo de vida do gerenciamento de projetos um excelente orientador para iniciao da adoo do gerenciamento de
projetos nas organizaes, uma vez que organiza as fases do gerenciamento de projetos, gera repetibilidade e a possibilidade
de adicionarem-se melhorias aos processos em utilizao. Iniciar a adoo pelo ciclo de vida garante organizao
melhorias imediatas medida que o ciclo de vida , por si s, orientador dos trabalhos de projetos, exigindo-se esforos
relacionados ao entendimento de necessidades, ao planejamento do empreendimento, execuo das atividades e tarefas
delineadas para consecuo dos entregveis do projeto, ao monitoramento, controle e avaliao dos resultados obtidos,
bem como aos procedimentos e tarefas a serem realizadas para o encerramento do projeto.
O processo inicial para adoo do gerenciamento de projetos numa organizao deve passar obrigatoriamente pela
padronizao do ciclo de vida do gerenciamento de projetos, cujo detalhamento fica a critrio de cada organizao. No
se deve confundir ciclo de vida do gerenciamento de projetos com ciclo de vida de cada projeto particular, nem muito
menos, com ciclo de vida de produtos.
O PMI no delineia um ciclo de vida nico de projetos, porm define grupos de processos do gerenciamento de projetos
utilizados para organizar a implementao dos processos e para possibilitar o entendimento de mtodos associados
ao gerenciamento de projetos. O ciclo de vida de projetos pode ser composto por um conjunto de fases que possibilite
averiguar seu andamento, podendo ter quatro, cinco ou mais fases. Existem empresas que adotam quatro fases no
ciclo de vida, denominadas de concepo ou iniciao, planejamento, implementao e encerramento. A implementao
pode ser dividida em pelos menos duas sub-fases, a de execuo dos trabalhos e aquela relacionada ao monitoramento,
controle e avaliao de resultados.
essencial o detalhamento de cada um destes grandes blocos, em atividades a serem desenvolvidas, delineando as
principais ferramentas e tcnicas a serem adotadas para consecuo dos trabalhos e, os produtos que sero imprescindveis
gerar como sadas de cada um dos blocos definidos. Um modelo inicial pode ser implementado, de forma a ser exercitado
e repetido, utilizando-se, apenas, os grandes blocos que delineiam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos, com
descries gerais das atividades a serem desenvolvidas. Numa primeira avaliao da utilizao de modelo genrico como
o proposto, pode-se analisar que ferramentas e tcnicas foram utilizadas pelos primeiros projetos contextualizados pelo
ciclo de vida do gerenciamento de projetos, adotando-se aquelas que melhor resultados produziram durante os primeiros
perodos de utilizao do modelo inicial, em conformidade com os relatrios das lies aprendidas.
Ciclo de Vida de Projetos
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

a) Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase;
b) Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e
como cada entrega revisada, verificada e validada;
c) Quem est envolvido em cada fase (exemplos: na construo
de um sistema de informao; na construo de uma casa;
na construo de uma hidreltrica);
d) Como controlar e aprovar cada fase.
Assim, a implementao pelo ciclo de vida deve ser realizada de forma coordenada, com delineamento claro dos processos
que integraro cada fase do ciclo de vida e as ferramentas e tcnicas recomendadas. Como exemplo ilustrativo da
implementao do gerenciamento de projetos pelo seu ciclo de vida, esto descritos a seguir, alguns elementos essenciais
ao processo inicial.
Todo projeto possui um ciclo de vida de gerenciamento que deve ser observado e utilizado visando a implementao nas
organizaes. Como o ciclo de vida composto por fases, estas devem possuir a seguinte nomenclatura:
Fase 1: Iniciao
Fase 2: Planejamento
Fase 3: Execuo
Fase 4: Monitoramento, Controle e Avaliao dos Resultados do Projeto
Fase 5: Encerramento do Projeto
O excesso de detalhamento do processo de gerenciamento de projetos durante sua implementao inicial danosa,
medida que altera significativamente as culturas organizacionais, afetando os hbitos e atitudes dos funcionrios, podendo
gerar resistncias ao empreendimento. Por outro lado, o excesso de simplificao do processo pode criar efeitos negativos
no entendimento do gerenciamento de projetos, fazendo com que os funcionrios no acreditem e se desmotivem para
as mudanas preconizadas.
Assim, a implementao pelo ciclo de vida deve ser realizada de forma coordenada, com delineamento claro dos processos
que integraro cada fase do ciclo de vida e as ferramentas e tcnicas recomendadas. A figura x, mostra de forma grfica
as fases de ciclos de vida de projetos.
Idia
Entradas Equipe de GP
Fases Inicial Intermedirias Final
Sadas Declarao Linhas de Resultados Entregas

do Escopo base e aceitao Produtos
Termo de
Plano de GP Progresso Aprovao
Abertura
Figura x Apresentao grfica do ciclo de vida de projetos
Conforme se pode observar a figura x, mostra um conjunto de fases denominadas de inicial, intermedirias e final,
com suas principais entradas e sadas ou resultados. A figura sugere que para um projeto ser iniciado necessrio uma
idia ou necessidade, algum que patrocine o desenvolvimento do empreendimento. Existindo um patrocinador, deve-se,
obrigatoriamente encontrar quem ser o responsvel pelo gerenciamento dos trabalhos.
Ciclo de vida de projetos

1. No existe uma nica melhor maneira de definir o ciclo de vida ideal
do projeto.
2. Pode-se padronizar o ciclo de vida para todos os projetos ou dar
liberdade equipe de escolher o ciclo de vida mais adequado para
seu prprio projeto.

3. As descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas
ou muito detalhadas.
Exemplos: 1) Ciclo de vida do plantio de verduras;

2) Ciclo de vida de um sistema de informao;
3) Ciclo de vida do projeto de um carro;
O primeiro resultado do projeto ser um Termo de Abertura que garantir o desenvolvimento dos trabalhos. Observa-se
que a declarao do escopo iniciada na fase de iniciao. As demais fases denominadas de intermedirias, podem ser
nomeadas de vrias formas pelas organizaes que adotam o gerenciamento de projetos, destacando-se planejamento,
implementao e encerramento. A nomenclatura relativa aos grupos de processos do gerenciamento de projetos segundo
o PMI bastante adequada definio das fazes.
Os resultados e produtos esto mostrados nas sadas das vrias fazes mostradas na figura. Como exemplo ilustrativo da
implementao do gerenciamento de projetos pelo seu ciclo de vida esto descritos a seguir, alguns elementos essenciais
ao processo inicial.

A tabela 1 a seguir, com quatro colunas, define na primeira coluna as fases do ciclo de vida ou os grupos de processos
do gerenciamento de projetos ; na segunda coluna, exemplifica que processos chave so essenciais para implementao
inicial do gerenciamento de projetos na empresa; na terceira coluna define as principais atividades a serem desempenhadas
em relao ao processo chave; e, a quarta coluna define quais so os principais produtos gerados pelo processo chave
do gerenciamento de projetos.
Por no existir uma forma nica de implementao do gerenciamento de projetos nas organizaes, a tabela 1, delineia
uma proposta simplificada para implementao nas organizaes, tendo o ciclo de vida do gerenciamento de projetos como
indutor fundamental utilizao de processos do gerenciamento de projetos. Esta tabela uma proposta simplificada do
modelo delineado no Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do Instituto de Gerenciamento de Projetos
e que pode ser adotada, inicialmente, por qualquer tipo de organizao.
A padronizao proposta est relacionada ao ciclo de vida do gerenciamento de projetos e no ao ciclo de vida do projeto
ou do produto em si. Dependendo da rea de aplicao e das caractersticas intrnsecas do projeto, este poder ter um
ciclo de vida prprio e nico. No entanto o gerenciamento do projeto pode ser realizado com base nas definies descritas
na tabela 1.
Para completar o modelo seriam necessrios os detalhamentos relacionados aos processos chave e s atividades
mandatrias, de forma a possibilitar um entendimento completo dos procedimentos a serem utilizados para o gerenciamento
de projetos na organizao.
Como exemplos, poder-se-ia mencionar necessidades como, que ferramentas e tcnicas que devem ser utilizadas para
seleo de projetos ou para definio de Continuar ou no Continuar.
Que tecnologias de comunicao sero utilizadas para distribuio de informaes e para disseminao dos relatrios
de desempenho.
A implementao de processo de gerenciamento de projetos deve ser seguida simultaneamente pela adoo de sistema de
informao para gerenciamento de projetos que possibilite a insero, atualizao, planejamento de atividades etarefas,
seus responsveis, recursos necessrios consecuo dos trabalhos, alm de funcionalidades de acompanhamento e
controle para o perfeito gerenciamento dos projetos em desenvolvimento na organizao.
Tabela 1: Exemplo de fase do Ciclo de Vida e seus Processos
Fase Processo Chave Atividades Mandatrias Produtos e Servios

1. Expresso de 1. Entendimento das necessidades Documento de comprometimento
necessidades 2. Descrio das necessidades ou Termo de Abertura do Projeto
2. Anlise de 1. Seleo de projeto Documento para deciso de
Viabilidade Continuar ou No Continuar
Iniciao do
1. Elaborao do plano de Plano de comunicao
Projeto
comunicao do projeto implantado;
3. Organizao dos
2. Montagem da equipe de projeto Forma de trabalhar da equipe
trabalhos do projeto
3. Distribuio de responsabilidades definida;
para os membros da equipe Matriz de responsabilidades.

1. elaborao e detalhamento dos Declarao do Escopo do projeto.
requisitos do projeto e seus
Planejamento 1. Definio do escopo entregveis;
do Projeto do projeto
2. definio das principais atividades
a desenvolver.

1. Decomposio das atividades do Estrutura Analtica do Projeto;

projeto em tarefas Declarao do Escopo Atualizada
2. Sequenciamento das atividades do Diagrama de rede do projeto
2. Elaborao do projeto
Cronograma do 3. Identificao e anlise dos riscos Matriz de riscos do projeto e
Projeto do projeto impactos no cronograma e nos
custos
4. Estimativa de durao das Cronograma do projeto
Planejamento atividades
do Projeto 1. Estimativas de custos dos Oramento de custos sem
3. Elaborao do
recursos do projeto. reservas.
oramento do
2. Estimativas das reservas para o Oramento geral do projeto.
projeto
projeto.
1. Delineamento dos mtodos e das Plano de Gerenciamento do
4. Elaborao do Plano tcnicas a serem utilizadas Projeto aprovado.
de Gerenciamento do 2. Marcos de controle e de
Projeto entregveis
3. Requisitos de qualidade.
1. Obteno de resultados esperados Produtos, servios e resultados
e reunies de acompanhamento entregues e aceitos.
de tarefas.
Execuo do 1. Execuo das
2. Distribuio de informaes sobre
Projeto atividades do projeto
o projeto
3. Marcos de controle de entregveis
4. Anlise dos resultados.
1. Gerenciamento do Valor Adquirido. Plano de projeto revisado;
2. Gerenciamento de mudanas do Aes corretivas aprovadas;
projeto Aes preventivas aprovadas;
Monitorao, 3. Relatrios de desempenho Mudanas aprovadas;
1. Controle geral do
Controle e 4. Gerenciamento de riscos do
projeto. Reparos de defeitos aprovados.
Avaliao projeto;
5. Auditorias para avaliao de

variaes e da qualidade do
projeto.
1. Aceitao de produtos, servios e Produtos, servios e resultados
1. Encerrametno de
resultados; entregues e aceitos.
Contratos;
Encerramento 2. Nada consta. Nada consta;
do Projeto 1. Recomendaes para utilizao; Manuais, procedimentos e outros
2. Encerramento do
documentos necessrios
projeto
2. Lies aprendidas. Lies aprendidas cadastradas.
Outro aspecto importante para implementao inicial do processo de gerenciamento de projetos est ligado aos modelos
essenciais de documentos que precisam ser desenhados para uniformizao e padronizao dos trabalhos a serem
desenvolvidos pelos vrios projetos da organizao. Este ponto importante medida que documentos padronizados
demonstram organizao do acervo documental, alm de facilitar a automatizao dos procedimentos, das regras e
armazenamento das informaes dos projetos.

3. Comunicao Institucional
Todo e qualquer empreendimento estratgico a ser implementado nas organizaes deve ser precedido de processo de
divulgao clara e precisa das suas caractersticas, vantagens e desvantagens inerentes ao empreendimento.
Para garantir que um empreendimento seja compreendido por todos os envolvidos, deve ser elaborado um plano de
comunicao que possibilite a distribuio da informao correta, na hora correta, de forma a atingir a todos os interessados
e impactados pelo empreendimento.
As organizaes, em geral, pensam que a divulgao de informaes via boletim ou jornal interno suficiente para garantir
a divulgao correta de informaes e dados sobre o projeto que est sendo iniciado. Este erro estratgico faz com
que vrios projetos importantes no gerem os resultados esperados, uma vez que a comunicao deve funcionar como
elemento de divulgao, mas, tambm, como elemento de motivao e de desempenho do corpo funcional.
A divulgao de notcias, informes e dados por meio de instrumento interno do tipo jornal ou boletim no est errado,
porm, achar que apenas isso compreende um plano de comunicao institucional passa a ser um erro. Este tipo de erro
das organizaes que foi destacado na frase anterior.
Um plano de comunicao deve ser elaborado de forma a garantir que dados e informaes institucionais cheguem de forma
ntegra a todos aqueles que precisam conhecer tais aspectos de suas empresas. Na elaborao do plano de comunicao
devem ser delineadas as regras bsicas de comunicao da Empresa, de forma a responder algumas questes essenciais
ao processo de comunicao institucional, conforme descritas a seguir:
a) Os procedimentos relativos distribuio de informaes para as partes interessadas e para os empregados

por parte dos vrios nveis gerenciais da Agncia com responsabilidades;
b) As regras de comunicao dentro de cada rgo da estrutura organizacional e entre cada rgo e seus
pares;
c) Os procedimentos relativos elaborao e distribuio de relatos e relatrios de desempenho;
d) As tecnologias de comunicao a serem utilizados;
e) Os mtodos utilizados para coleta, armazenamento, recuperao e disseminao das informaes da

organizao;
f) O cronograma de eventos formais da organizao e de cada rgo, contendo no mnimo os marcos de controle
relacionados a acompanhamento das aes em andamento e s formas de apresentao de relatrios de status
das aes;
g) Regras para atendimento de necessidades de comunicaes no previstas;
h) Procedimento de acompanhamento e controle da eficcia do Plano de Comunicao institucional.
De forma geral, um plano de comunicao institucional deve prever a forma de distribuio de noticias, informes, dados
e informaes a nvel corporativo, partindo normalmente da alta direo, mas, tambm, a nveis gerenciais, de forma
a tornar transparente a distribuio de informaes. De forma geral, pode-se dizer que um plano de comunicao deve
abordar os procedimentos necessrios distribuio de informaes e queles relacionados gerao de resultados
que denominaremos de relatrios de desempenho.

Plano de comunicao do projeto:
O plano de comunicao do projeto deve utilizar os instrumentos da

organizao para comunicar tudo sobre o empreendimento a todos os
interessados e impactados.
Deve comunicar continuamente os resultados obtidos para a

organizao.
Deve comunicar ao patrocinador e principais interessados sobre o

desempenho do projeto, inclusive fatos imprevistos que venham a
impactar a restrio trplice, ou seja, prazos, recursos e escopo.
DISTRIBUIO DE INFORMAES:
1. Notcias Corporativas:
Divulgadas por meio de jornal interno ou outros

instrumentos institucionais como quadros de avisos,
dentre outros.
2. Corpo Gerencial:
a) Resultados de Reunies Definir Forma de
divulgao aos Coordenados com imediato
acompanhamento da divulgao at a base;
b) Planos, Projetos, Atividades e Decises
Definir Forma de divulgao aos responsveis e
impactados no rgo;
c) Eventos Relato/Relatrio sucinto.
3. Corpo de Colaboradores:
a) Resultados de Reunies Divulgao via relato
de forma imediata chefia direta;
b) Eventos Relato/Relatrio sucinto.
Um exemplo simplificado de modelo de plano de comunicao institucional est mostrado a seguir.
Plano de Comunicao deve conter:

1) As regras bsicas de comunicao da Empresa, de forma a responder algumas questes essenciais ao
processo de comunicao institucional, conforme descritas a seguir:
Os mtodos utilizados para coleta, armazenamento, recuperao e disseminao das informaes da

organizao;
As regras de comunicao dentro de cada rgo da estrutura bsica da Anatel e entre cada rgo e seus
pares;
As tecnologias de comunicao a serem utilizados;
Os procedimentos relativos distribuio de informaes para os servidores por parte dos vrios nveis
gerenciais da Agncia;
Os procedimentos relativos elaborao e distribuio de relatos e relatrios de desempenho;
O cronograma de eventos formais da Agncia e de cada rgo, marcos de controle relacionados a

acompanhamento das aes em andamento e as formas de apresentao de relatrios de status das aes;
Regras para atendimento de necessidades de comunicaes no previstas;
Procedimento de acompanhamento e controle da eficcia do Plano de Comunicao institucional.
2) Procedimento de Distribuio de Informaes, com as seguintes caractersticas:
Regras de distribuio de informaes institucionais, advindas da alta direo atravs de jornal de circulao
interna;
Regras de distribuio de informaes institucionais advindas do corpo gerencial para os servidores, disseminada
dentro da hierarquia organizacional de forma tempestiva (se houver lapso de tempo para distribuio dessas
informaes, perde-se sua utilidade);
Formas de comunicar informaes deve ser a mais fiel possvel em relao fonte original para evitar-se efeitos
do tipo telefone sem fio; Ao comunicar aos servidores, os gerentes devem deixar bem claro o que foi informado
e dar sua interpretao de forma clara e transparente, de forma a evitar-se rudos de comunicao;
Caso a comunicao seja realizada por escrito, conservar a fidelidade da fonte, adicionando os comentrios
relacionados percepo de quem obteve a informao e a est distribuindo;
A comunicao pode ser feita em reunio formal com os servidores em Auditrio ou com os nveis intermedirios
de chefia; importante controlar as fontes ruidosas, de forma a evitar-se problemas e conflitos, alm de
conversas de corredor;
A distribuio de informaes sobre aes em andamento deve levar em conta, o desempenho dos trabalhos e a
situao atual; caso hajam problemas, como atrasos, falta de oramento, alterao de escopo ou outros fatores
externos ou internos, devem ser claramente especificados e comunicados de maneira clara e objetiva.
3) Relatos de desempenho de aes e eventos, com as seguintes caractersticas:
Regras relacionadas formatao de relatos de desempenho e freqncia com que tais relatos devem ser
informados s chefias; a partir dos relatos de desempenho, as chefias intermedirias devero decidir sobre a
convenincia de repassarem tais informaes s gerncias superiores;
Regras de gerao de relatrios de desempenho e de status de aes em andamento ou terminadas; devem

ser definidos formatos e, caso haja possibilidade, freqncia de emisso de tais relatrios; os relatrios devem
ser concisos e espelhar a situao atual da ao, principais problemas encontrados e alternativas de soluo
para o mesmo;
O relato de desempenho uma boa estratgia de avaliar a sinergia organizacional e criar uma base de
conhecimentos alicerada em lies aprendidas.

So exemplos de relatos de desempenho ou de relatrios de

status de aes:
1. participao em eventos internos e externos;
2. execuo de projetos de toda ordem;
3. deteco de no-conformidades de produtos, servios
e resultados;
4. solicitaes de reparos em produtos;
5. deteco de problemas potenciais que exijam a
proposio de aes preventivas;
6. pareceres tcnico-operacionais sobre riscos
observados e seus impactos;
7. atrasos no cronograma;
8. distores observadas no acompanhamento
oramentrio do projeto;
9. alteraes do escopo do projeto;
10. participao em cursos de capacitao de servidores;
e
11. execuo de atividades cotidianas de impacto
imediato em outras reas da organizao.
4. Modelos de maturidade do gerenciamento de projetos

As melhores prticas se referem execuo de trabalhos que possibilitam a obteno de resultados que atendam as
expectativas das pessoas e organizaes e possibilite a melhoria contnua das atividades e tarefas desenvolvidas para
consecuo de metas e aes pr-estabelecidas. Pode-se dizer que melhores prticas so aquelas em utilizao, que tm
dado bons resultados para as organizaes.
Em geral os modelos, os mtodos, as tcnicas e as ferramentas so instrumentos adequados implementao das melhores
prticas para determinados tipos de aplicao e perfis organizacionais. Para facilitar seu entendimento e utilizao, as
prticas de gerenciamento so delineadas em forma de processos genricos que ao serem implementados nas organizaes,
devem se adequar s caractersticas intrnsecas daquela organizao, como forma de trabalhar das pessoas, habilidades
e perfis profissionais das equipes, processo decisrio na organizao, dentre outras caractersticas intrnsecas.
Melhores prticas esto intrinsecamente ligadas aos resultados obtidos de sua aplicao nas organizaes, sendo
necessrio um prazo de maturao com repetibilidade de processos e aes afins, de forma a avaliar-se sua adequabilidade
ao perfil organizacional. medida que h repetibilidade dos processos que integram a melhor prtica em uso numa
organizao, melhorias vo sendo implementadas de forma a garantir que os resultados obtidos sero adequados ao
perfil organizacional, aos interessados e impactados pelo empreendimento.
Quando se fala em gerenciamento do desenvolvimento de software, liga-se diretamente adoo de metodologias de

construo de sistemas, espelhadas em processos de desenvolvimento de sistemas de informao. Dentre as melhores
prticas de mercado para desenvolvimento de software, destaca-se aquelas aliceradas no CMM Capability Maturity

Model for Software do SEI Software Engineering Institute. O modelo de maturidade para desenvolvimento de software
est alicerado em cinco nveis de maturidade onde cada nvel integrado por um conjunto de processos que precisam ser
completamente atendidos para que uma organizao possa receber a certificao referente quele nvel de maturidade.
Outros mtodos utilizados em organizaes para construo de sistemas de informao, esto atrelados a metodologias
como a Rational, ao ciclo de desenvolvimento de Muench, dentre outras prticas.
Quando se fala em gerenciamento da Tecnologia da Informao e mais especificamente no alinhamento da tecnologia da

informao aos negcios e objetivos das organizaes, as melhores prticas a serem empregadas passam obrigatoriamente
pelo ITIL Information Technology Infrastructure Library, pelo CoBit ou outras. O ITIL uma plataforma para gerenciamento
de servios da tecnologia da informao que tem se tornado um dos padres mundiais para adoo das melhores prticas,
com enfoque em processos, de forma a buscar a melhoria da qualidade dos servios da tecnologia da informao,
direcionando-o e alinhando-o aos negcios das organizaes modernas.
No gerenciamento de projetos as melhores prticas tm sido inseridas, formalmente, pela plataforma do PMI, desenvolvida
no Guia PMBoK e adequada pelas organizaes s suas realidades e caractersticas. Dentre as melhores prticas
preconizadas pelo gerenciamento de projetos delineado pelo PMI, esto o agrupamento de processos para criao do
ciclo de vida de projetos e adoo dos processos delineados na plataforma definida pelo PMBoK.
A partir da terceira edio do Guia PMBoK, foram inseridos trs documentos como essenciais implementao de projetos
nas organizaes, de forma a possibilitar o gerenciamento do empreendimento de forma eficiente e eficaz. Os documentos
necessrios e suficientes para aumento da efetividade do gerenciamento de projetos nas organizaes esto ligados ao
Termo de abertura do projeto, Declarao do escopo do projeto e ao Plano de gerenciamento do projeto. Com o Termo
de abertura, est oficializando-se o projeto dentro do contexto organizacional, alm de garantir o comprometimento da
organizao com aquele projeto. A Declarao do escopo o documento que mostra o que ser realizado pelo projeto e
que produtos, servios e resultados sero criados. Por fim, o Plano de gerenciamento do projeto descreve como sero
obtidos os produtos, servios e resultados do projeto.
O PMI criou o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model que tem por finalidade delinear um modelo
de maturidade para o gerenciamento de projetos nas organizaes, de forma a permitir a implementao de um processo
de melhoria contnua, buscando chegar ao gerenciamento de projetos organizacional, envolvendo toda a organizao.
Outro modelo de maturidade relacionado ao Gerenciamento de Projetos nas organizaes se refere ao PM Framework
desenvolvido pelo ESI Educational Service Institute. Este modelo semelhante ao CMM, com adequao para aferir a
maturidade do Gerenciamento de Projetos nas organizaes.
Na rea de qualidade existem vrios mtodos que utilizam ferramentas da qualidade para implementarem as melhores
prticas. Podem-se mencionar vrios modelos utilizados por organizaes, como aqueles alicerados nas Normas ISO
9000, 14000 e mais recentemente as prticas para segurana da informao aliceradas nas normas ISO 17799 e para
a gesto da segurana da informao alicerada na ISO 27001:2005, bem como outros mais voltados para controle
estatstico de processos como so os casos dos seis sigmas (6), dentre outros.
Em geral, as melhores prticas esto aliceradas em pessoas, processos e produtos. Quando se fala no primeiro dos
trs Ps, essencial que a adoo de qualquer mtodo ou procedimento para se chegar s melhores prticas seja precedida
de comprometimento com a capacitao das pessoas que vo lidar com a metodologia em implantao na empresa.
Capacitao aspecto fundamental e sustentculo de resultados a serem gerados pela adoo das melhores prticas.
Outro fator de sucesso para que as melhores prticas gerem resultados excelentes se refere aos processos que devem
ser estabelecidos na organizao para execuo dos seus trabalhos. Por fim, produtos sero bons medida que atende
os requisitos e desejos dos usurios, o que significa que os responsveis pela criao dos produtos e servios devem ter
capacitao para executar os trabalhos necessrios produo de produtos de alta qualidade.
O OPM3 um modelo de maturidade que no delineia nveis como o CMM do SEI, porm define um conjunto de regras que
possibilita a avaliao contnua do gerenciamento de projetos nas organizaes e foi desenhado visando o alinhamento

dos aspectos tticos e operacionais com a estratgia de negcios das organizaes. Possui uma arquitetura alicerada
no plano estratgico que por sua vez deve ser gerenciado pela implementao e controle de portflio, de programas, de
projetos e de sub-projetos.
O modelo OPM3 mede a melhoria ou maturidade do gerenciamento de projetos nas organizaes, utilizando vrias dimenses
como mtricas e fatores de sucesso conforme mostrado na figura 10, retirada do documento do PMI sobre o OPM3.
Este modelo possui muitas dimenses para avaliao da maturidade organizacional no gerenciamento de projetos. O modelo
OPM3 possui trs domnios e quatro estgios de melhorias para aplicao das melhores prticas no gerenciamento
de projetos organizacionais. Os trs domnios se referem a projetos, programas e portflio, enquanto os estgios esto
associados aos padres existentes, s medies realizadas, ao controle utilizado e ao processo de melhoria contnua.
Portflio
Programa
MATURIDADE INCREMENTAL
Projeto
Padronizao Medies Controle Melhoria

contnua
Figura 10: Viso simplificada dos nveis de maturidade do gerenciamento de projetos nas organizaes
Uma das dimenses envolve a adoo de melhores prticas de gerenciamento de projetos em relao aos estgios
progressivos de melhorias do processo, definidos pela padronizao, medio, controle e melhoria contnua.
A outra dimenso est associada adoo de melhores prticas em relao aos domnios, isto , projetos, programas
e portflio. Neste domnio, a organizao vai amadurecendo, medida que sai do gerenciamento individual de projetos
para o gerenciamento de programas e de portflio no mbito da organizao.
Uma terceira dimenso que pode ser avaliada no modelo OPM3 se refere capacidade dos processos e atividades do
gerenciamento de projetos, isto , esta dimenso est preocupada com o incremento da capacidade para cada uma das
melhores prticas do gerenciamento de projetos. Capacidade de um processo se refere ao nvel de desempenho em longo
prazo, isto , ao nvel de acerto em relao aos resultados esperados.
Alm dessas trs dimenses, pode-se mencionar uma quarta dimenso para avaliao do nvel de maturidade, relacionada
aplicao de melhores prticas aos cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos, quais sejam grupo de
processos de iniciao, grupo de processos de planejamento, grupo de processos de execuo, grupo de processos
de controle e grupo de processos de encerramento. Esta quarta dimenso, diferentemente da terceira dimenso, est
preocupada com a definio de capacidade dos grupos de processos e no, apenas, de cada processo individualmente.
Ao contrrio de outros modelos de maturidade bidimensionais, o OPM3 est alicerado em modelo multidimensional, com
as quatro dimenses acima descritas.
A dimenso referente aos estgios de progresso do gerenciamento de projetos pode medir a maturidade de cada
domnio, segunda dimenso do modelo, isto , sair da padronizao at a melhoria contnua demanda tempo e energia
das organizaes. Estes estgios servem para medir a maturidade do gerenciamento de projetos, seja no domnio de
projetos, seja no de programas, seja no de portflios. Fazer este percurso para o gerenciamento de programas mais
complexo que para o gerenciamento de projetos e por fim, fazer este percurso para o gerenciamento de portflio mais
complexo que para gerenciamento de programas.

Como o OPM3 no possui uma formalizao de nveis de maturidade, dada suas vrias dimenses, prev-se que o nvel
perseguido sempre superior ao anterior. Exemplificando esta afirmativa, ao iniciar o gerenciamento de projetos numa
organizao, a maturidade ser medida em termos dos quatro estgios localizados no eixo horizontal da figura 10. Se
a organizao passa do gerenciamento de projetos para o de programas, tambm mede sua maturidade em relao aos
mesmos estgios e assim sucessivamente, at chegar ao gerenciamento de portflio, onde toda a organizao deve estar
comprometida com os processos, domnios e estgios de evoluo do gerenciamento de projetos.
Uma organizao ao chegar a seu nvel mais alto, significa que est gerenciando projetos, programas e portflio no
estgio mais maduro que o de melhoria contnua para toda a organizao. Para chegar a este estgio, a organizao
possivelmente j passou por outras dimenses como melhoria da capacidade dos processos e melhoria da capacidade
dos grupos de processos do gerenciamento de projetos.
A busca de melhorias no gerenciamento de projetos iniciada ao se implantar o processo de gerenciamento de projetos

na organizao ou em parte da organizao. Ao iniciar a utilizao do gerenciamento de projetos, a organizao est em
busca de melhores prticas para maximizar a governana de vrios aspectos do trabalho envolvidos em empreendimentos.
A contnua busca de melhoria neste momento est essencialmente ligada a cada processo constante do modelo de
gerenciamento de projetos, portanto, associada melhoria da capacidade dos processos. Num estgio mais adiante, a
organizao estar adotando melhorias na capacidade dos grupos de processos constantes da plataforma de gerenciamento
de projetos e assim por diante.
Os estgios mais avanados de maturidade do gerenciamento de projetos pressupem um Escritrio Central de Projetos
que gerencia um portflio composto por programas, projetos e operaes continuadas. Neste estgio de evoluo, o
gerenciamento de projetos passa a varrer toda a organizao, onde existe um portflio de projetos, programas e operaes
continuadas que precisa ser administrado. Ao adotar tais nveis de maturidade, se sai do individual (projeto por projeto) para
o coletivo (administrao de portflio de aes organizacionais), pressupondo-se que no nvel individual o gerenciamento
de projetos ultrapassou o estgio de controle, chegando ao estgio de melhorias contnuas.
A implementao nas organizaes de qualquer uma dessas melhores prticas, hoje aliceradas em plataformas ou
metodologias, no se constitui em tarefa simples, uma vez que sua adoo muda a cultura e os hbitos existentes nas
organizaes. Em geral, as empresas tm seu esforo produtivo orientado a funes e a produtos, com um conjunto de
tcnicas e ferramentas desenvolvidas para controle de aes e tarefas pontuais. A adoo de mtodos alicerados em
melhores prticas orienta a organizao para direcionar seus esforos para atividades organizadas por processos, onde
se valoriza fortemente o resultado obtido, a comunicao para toda a organizao e para fora dela, o trabalho em equipe,
as mtricas e indicadores de desempenho e onde os nveis de sinergia so controlados, as habilidades, competncias e
responsabilidades so desenvolvidas e gerenciadas.
O processo inicial dever delinear o ciclo de vida de projetos como elemento mandatrio na elaborao, execuo e
gerenciamento de projetos. O detalhamento do ciclo de vida em procedimentos que espelhem a cultura organizacional
naquele momento indispensvel ao entendimento e adequaes culturais necessrios ao bom desempenho do
modelo.
Implementado o processo delineado, isto , ciclo de vida e principais atividades constantes de cada uma das fases do
ciclo de vida, aplica-se tal modelo por algum tempo no mbito da organizao, de forma a ter repetibilidade do ciclo de
vida e de seus processos ou atividades essenciais. Juntamente com as atividades essenciais importante o delineamento
de indicadores para cada fase do processo, visando obter-se medidas de evoluo ou involuo de tais processos ou
atividades constantes das fases do ciclo de vida.
A definio inicial de indicadores deve se ater queles essenciais verificao do desempenho de cada processo ou de
cada fase do ciclo de vida delineado para utilizao pelas equipes de projeto da organizao. Estes indicadores passaro
a ter significado medida que a organizao repete o ciclo de vida e os principais processos e atividades em outros
projetos organizacionais.

O modelo de maturidade do gerenciamento de projetos segundo o PMI integrado por domnios de maturidade e por
estgios de maturidade. Os estgios esto atrelados padronizao utilizada para adoo do gerenciamento de projetos,
de programas e de portflio, enquanto os domnios esto associados a migrao do individual que so os projetos para
o coletivo, que so os programas e, finalmente, para o organizacional que se refere ao portflio.
No contexto do modelo de maturidade, as organizaes em geral iniciam suas experincias em gerenciamento de projetos
utilizando vises individualizadas de projetos, com adoo de processo de melhorias contnuas alicerado em qualquer
mtodo, seja o PDCA, de Planejar-Executar-Avaliar-Agir, ou outro delineado pela equipe de gerenciamento de projetos
nas organizaes. Neste contexto inicial, a empresa est num plano de evoluo contnua, onde o eixo dos Y representa
projetos e o eixo dos X representa os estgios de padronizao, medio, controle e melhoria contnua, ver figura 11.
Para este caso, a busca de melhoria est alicerada nos estgios relacionados padronizao do modelo a ser utilizada
para a elaborao, execuo, controle, avaliao e encerramento, definio e utilizao de indicadores de desempenho
dos processos, controle e avaliao de resultados e entregveis do projeto e, por fim, estgio de melhoria contnua dos
processos e atividades do modelo adotado.
O que se poder medir do processo de gerenciamento de projetos representado no eixo dos Y? As medies podero ser
realizadas quanto a repetibilidade do ciclo de vida, a repetibilidade dos processos delineados para a fase de iniciao e
demais fases do ciclo de vida, observando-se os indicadores delineados nos procedimentos, bem como se avaliando as
tcnicas adotadas para consecuo de trabalhos realizados pelos vrios projetos que foram desenvolvidos dentro dos
padres estabelecidos. Tais medies devem ser realizadas projeto a projeto, tendo nas lies aprendidas um instrumento
essencial atualizao de processos, procedimentos e padres em uso nas organizaes.
Processo de
gerenciamento
de projetos
Melhoria
Padronizao Medio Controle Contnua
Estgios de melhoria
Figura 11: Estgios de padronizao, medio, controle e melhoria.
Os resultados podem ser bastante interessantes medida que se implementa tais padres nas organizaes, saindo da
teoria e aplicando-se tais conceitos e tcnicas no dia-a-dia. Um exemplo de observao que poder surgir que o ciclo
de vida pode estar sofrendo melhorias contnuas, enquanto os processos da fase de iniciao podem estar, ainda, em
processo de padronizao, uma vez que nem todos os projetos conseguiram se adequar s regras pr-estabelecidos.
Outras estratgias organizacionais para adoo do gerenciamento de projetos esto aliceradas na implantao de
Escritrio de Projetos na organizao ou em uma de suas reas com atribuies claras, visando gerenciar portflio de
projetos e programas, ou apenas, gerenciar projetos segundo modelo pr-determinado.
Por fim, uma outra estratgia que poderia ser adotada seria a reestruturao da organizao para administrao por
projetos, estratgia esta que adiciona bastante complexidade em sua implementao, uma vez que altera substancialmente
as culturas organizacionais, podendo ser geradora de conflitos e mudanas de hbitos bastante radicais.

Conceitos importantes segundo PMI: PMBoK Terceira Edio
Prtica - Um tipo especfico de atividade profissional ou de

gerenciamento que contribui para a execuo de um processo
e que pode empregar uma ou mais tcnicas e ferramentas.
Premissas - Premissas so fatores que, para fins de

planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos
sem prova ou demonstrao. As premissas afetam todos os
aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao
progressiva do projeto. Freqentemente, as equipes do projeto
identificam, documentam e validam as premissas durante o
processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem
um grau de risco.

Captulo 20 O Escritrio de Projetos
Uma das estratgias utilizadas pelas empresas para implementao do gerenciamento de projetos iniciada pela
estruturao de escritrios de projetos. Escritrio de projetos uma estrutura que deve ser integrada por profissionais
de gerenciamento de projetos, de forma a facilitar a insero da cultura da gesto por projetos.
Segundo o Gartner Group, as empresas ligadas tecnologia que estabelecerem padres de gerenciamento de projetos,
vo experimentar metade dos problemas de cronogramas atrasados e de custos aumentados nos empreendimentos
desenvolvidos que aquelas que no adotarem tais prticas com 70% de chances. Esta previso do Gartner Group mostra
a importncia do gerenciamento de projetos para as organizaes, particularmente para aquelas que vierem a implementar
um Escritrio de Projetos.
O PMI conceitua Escritrio de Projeto, PMO Project management Office como uma estrutura organizacional dedicada
a desenvolver a dsiciplina necessria para gerenciamento de projetos. O escritrio de projetos seria, neste caso local da
empresa com viso dos projetos dentro da organizao, gerenciando o portflio da organizao e capacitando os gerentes
de projetos distribudos pelas demais reas.
As atividades e atribuies de um Escritrio de Projetos podem variar de empresa para empresa, de acordo com as
regras definidas e com a cultura da organizao. No entanto, pode-se delinear algumas reas essenciais ao escritrio. A
primeira denominada de desenvolvimento, a segunda de suporte ao gerenciamento de projetos e a terceira e ltima ligada
ao monitoramento e controle dos projetos, programas e portflio da empresa, a nvel estratgico.
Dentre as vrias atribuies que podem ser desenvolvidas pelo escritrio de projetos, se enquadram: recrutamento,
treinamento e capacitao de gerentes de projetos com o fim de formar e desenvolver capacidade e desempenho de
pessoas para gerenciar e liderar projetos da empresa com qualidade.
Outras atribuies importantes do escritrio de projetos est associado ao fornecimento de tutoria, assistir os gerentes
de projetos nos seu trabalhos, avaliar os gerentes e propor correes necessrias no desempenho, ser fonte de consultas,
avaliar o nvel de maturidade do gerenciamento de projetos na organizao e promover a melhoria contnua.
O desenvolvimento de procedimentos, recomendaes de uso de ferramentas e tcnicas adequadas utilizao em projetos

, tambm, atividade inerente ao escritrio de projetos. Deve, tambm, propor os formulrios e demais documentos
necessrios ao desempenho dos trabalhos envolvidos em projetos.
A determinao de procedimentos, ferramentas, tcnicas e padres necessrios deve ser uma atividade constante do
escritrio de projetos, de forma a possibilitar:
1. Aderncia do gerenciamento de projetos aos processos organizacionais;
2. Foco na melhoria contnua pela promoo de contribuies advindas das equipes de projetos, como forma de
lies aprendidas;
3. Melhoria dos processos de monitorao e controle de projetos, atividades e tarefas desenvolvidas dentro da
organizao, independentemente se em projetos ou operaes continuadas;
4. Incentivo a prospeco, consolidao e disseminao das melhores prticas para a organizao.
Outros aspectos a serem levados em conta na estruturao do Escritrio de Projetos incluem a avaliao dos recursos
humanos, financeiros e tempo gasto em projetos, segundo a categorizao definida pela organizao; tal avaliao
essencial para medir desempenho e prover instrumentos para melhorias contnuas do gerenciamento de projetos na
organizao.

Como o planejamento consiste em esforo cooperativo e coordenado pelo escritrio de projetos, deve este disponibilizar,
enquanto centro de competncia em gerenciamento de projetos, informaes, ferramentas, bibliografias e banco de dados
sobre projetos desenvolvidos que podero servir de lies aprendidas para as equipes de projetos em andamento.
Deve, tambm, revisar constantemente as prticas adotadas. s vezes, o escritrio um provedor de gerentes de projetos
para a organizao.
Acompanhar o atendimento aos objetivos de projetos , normalmente, uma atribuio e responsabilidade do escritrio de
projetos, adicionando-se a preocupao contnua com a qualidade de cada projeto desenvolvido e em desenvolvimento.
Por fim, cabe ao escritrio solucionar conflitos atravs de prticas de mediao e arbitragem.
Exerccios de aprendizado:
Questo 1: Uma organizao com estrutura matricial fraca pode

possuir um escritrio de projetos? Justifique sua resposta.
Questo 2: Uma organizao com estrutura matricial forte, onde

a conscincia do pessoal relacionada gesto por projetos
tnue, necessita de um Escritrio de projetos? Justifique sua
resposta.
Questo 3: Quais as principais cinco principais funes

do escritrio de projetos para organizaes que querem
implementar a gesto por projetos?
Questo 4: Formar e avaliar o desempenho de gerentes de

projetos uma atribuio do Escritrio de Projetos? Justifique
sua resposta.
Questo 5: Uma organizao com estrutura por projetos

necessita obrigatoriamente de um Escritrio de Projetos?
Justifique sua resposta.
Questo 6: As estruturas matriciais para gesto por projetos

tm alguma relao com a maturidade da gesto por projetos
nas organizaes? Justifique sua resposta.

Captulo 21 O Processo de Gerenciamento de Projetos Para um Projeto
Segundo o Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK), o processo de gerenciamento de projetos

para um projeto deve utilizar todos os quarenta e quatro processos delineados, pelo menos uma vez no decorrer dos
trabalhos do projeto. A gravura abaixo mostra os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos.
Grupo de Processos do GP
Cultura da organizao Declarao do
Fatores ambientais SIGP, Pool de RH Grupo de Processos Trabalho Iniciador ou
da empresa Outros Recursos de Iniciao Contrato Patrocinador
do Projeto
Termo de abertura do projeto
Polticas, procedimetnos, Declarao do escopo
Normas, diretrizes,
Ativos de processos preliminar do projeto
Processos definidos.
Organizacionais
Informaes histricas e Grupo de Processos
Lies aprendidas de planejamento
organizacionais atualizados
Plano de gerenciamento do
Ativos de processos
Procediemtno de encerramento administrativo

projeto
Procedimento de encerramento de contratos

Grupo de Processos
Entregas;
de Execuo
Mudanas solicitadas;
Mudanar implementadas;
Aes corretivas implementadas;
Aes preventivas implementadas;
Reparo de defeito implementado;
Grupo de Processos Informaes sobre o desempenho do
de monitoramento e trabalho.
controle
Solitaes de mudanas aprovadas Solicitaes de mudanas rejeitadas

Aes corretivas aprovadas Aes preventivas aprovadas

Reparo de defeito aprovado Plano de gerenciamento do projeto atualizado
Declarao do escopo atualizada Aes corretivas recomendadas
Aes preventivas recomendadas Relatrios de desempenho
Reparo de defeito recomendado Previses
Reparo de defeito validado Entregas aprovadas
Grupo de Processos Produto, servio,
de encerramento
resultado final
Cliente
Conforme se pode observar o grupo de processos de iniciao deve gerar dois resultados importantes para continuidade
do empreendimento, quais sejam: o Termo de Abertura do projeto e a Declarao de Escopo Preliminar do projeto.
Para tanto, o Gerente do Projeto e a equipe de gerenciamento do projeto, deve fazer uso dos fatores ambientais da
organizao e os ativos de processos organizacionais.

Os fatores ambientais so representados pelos recursos humanos, sistemas de informao, cultura organizacional,
recursos logsticos, recursos tecnolgicos, dentre outros relacionados ao ambiente da empresa. Os fatores ambientais so
entradas naturais para o desenvolvimento de projetos, uma vez que representa os recursos necessrios materializao
de trabalhos necessrios ao desenvolvimento dos empreendimentos denominados de projetos.
Os ativos de processos organizacionais so representados pelas diretrizes, normas, procedimentos, processos, informaes
histricas e lies aprendidas. Os ativos de processos organizacionais so importantes medida que representam a
organizao em termos de conhecimento, seja pela organizao de processo de trabalho, seja por lies aprendidas e
informaes histricas acumuladas. O acervo documental quando organizado representa conhecimento da empresa,
frente a seu ecossistema.
O grupo de processos de planejamento deve gerar como resultados o Plano de gerenciamento do projeto que contm a
declarao do escopo do empreendimento, atualizada. Este grupo de processos integrado por vinte e um processos
intermedirios, cobrindo as nove reas de conhecimento do gerenciamento de projetos.
O grupo de processos de execuo deve gerar produtos intermedirios, servios e resultados para possibilitar a obteno
do produto final, ou seja, atingimento do objetivo do projeto. durante a execuo, que sero realizados os trabalhos
relacionados s entregas, surgindo mudanas que so solicitadas pelos interessados ou advindas do ambiente. Assim,
durante a execuo que tais mudanas devem ser implementadas, assim como aes corretivas devem ser delineadas,
implementadas, testadas e operacionalizadas.
durante a execuo que se geram e solucionam as aes preventivas, encontram-se defeitos e se implementa os reparos
necessrios, obtm-se informaes sobre desempenho das atividades e tarefas que constituem os trabalhos a serem
realizados para obteno dos resultados esperados.
O grupo de processos de monitoramento e controle, conforme mostra a figura, s responsabiliza por todos os processos
de acompanhamento, contole e avaliao do desempenho dos trabalhos executados e em execuo para obteno dos
resultados e expectativas do projeto.
Este grupo de processos integrado por doze processos que se responsabilizam pelas entregas, pelas no-conformidades
detectadas, observadas e solucionadas, pela proposio de reparos e defeitos observados durante a execuo dos trabalhos,
pelas aes preventivas necessrias soluo antecipada de problemas que possam vir a ocorrer, pela necessidade de
previso de erros e outros fortuitos relacionados aos trabalhos do projeto.
O controle integrado de mudanas gera conhecimento ao projeto e para a organizao medida que, juntamente com os
demais processos do gerenciamento de projetos, implementa de forma bastante clara e eficaz o ciclo PDCA de melhorias
contnuas. O ciclo PDCA, denominado de Planejar, Executar, Checar e Agir o mtodo mais utilizado pelas organizaes
para buscar melhorias contnuas para processos, produtos, servios e resultados.
Existem vrios processos com tais finalidades, dentre os quais se pode mencionar o de garantia da qualidade, processo
este pertencente ao grupo de processos de execuo. A garantia da qualidade est mais centrada em caractersticas e
padres especificados, dos produtos e resultados esperados. Juntamente com o controle da qualidade e com o controle
integrado de mudanas capaz de possibilitar a implementao do PDCA para o projeto.
Como mudanas ocorrem durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto, estas devem ser analisadas e incorporadas
aos resultados a serem obtidos. Um procedimento de gerenciamento de mudanas deve existir para garantir que tais
mudanas, ao serem detectadas, possam ser devidamente aprovadas pelas partes interessadas, juntamente com a equipe
de projeto, visando sua implementao e adequao aos resultados que se esperam.
O grupo de processo de encerramento, composto por dois processos responsvel pela finalizao dos trabalhos definidos
para o projeto, pela entrega dos resultados, normalmente representados por produtos e servios.

Este grupo de processos e responsvel pelo encerramento do projeto e pelo encerramento dos contratos utilizados para
consecuo os trabalhos do projeto. Alguns contratos corporativos que podem ser utilizados por projetos especficos
dentro da organizao, no se encerram com a finalizao do projeto, porm, para um projeto particular como se
houvesse finalizao daquele contrato.
Em sntese durante a execuo que as tarefas que geraro resultados efetivos so realizadas e devem ser acompanhadas
e controladas para uma efetiva medida de desempenho dos trabalhos do empreendimento.
Algumas organizaes ao delinearem ciclos de vida para o projeto definem esta fase como implementao, juntando os
processos relativos ao grupo de processos de execuo com aqueles que integram o grupo de processos de monitoramento
e controle, tratando esta etapa do projeto como uma nica fase.
Conhecimento e habilidades de
gerenciamento Geral
Ele inclui dsciplinas de apoio como:
a) Contabilidade e gerenciamento financeiro;
b) Compras e aquisies;
c) Vendas e marketing;
d) Contratos e legislao comercial;
e) Fabricao e distribuio;
f) Logstica e cadeia de abastecimento;
g) Planejamentos estratgico, ttico e operacional.
h) Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, compensao,
benefcios e planos de carreira;
i) Prticas de sade e segurana;
j) Tecnologia da informao;
Os gerentes de projetos precisam desenvolver vrios tipos de habilidades com vistas perfeita execuo de suas atividades.
A figura acima mostra algumas habilidades e reas de conhecimentos que deve ter o gerente ou lder de projeto para
maximizar sua eficcia na conduo de empreendimentos, segundo preconiza o PMBoK.
Outras habilidades necessrias esto vinculadas ao planejamento, liderana, capacidade de negociao, dentre outras.

Captulo 22 Qualidade como Melhores Prticas
O movimento da qualidade iniciado formalmente com Shewhart no incio do sculo XX foi aplicado indstria blica
americana, utilizando-se de tcnicas estatsticas para demonstrar os nveis de no conformidade com os processos
industriais em vigor poca. Edward Shewhart foi quem introduziu a metodologia denominada de PDCA Plan, Do,
Check, Act ou seja, planejar, Executar, Avaliar e Agir como uma das mais importantes em uso para obteno da melhoria
de qualidade em processos e produtos.
Tom Peters definiu que nenhuma empresa encontrar a excelncia devido s constantes mudanas no ecossistema das
organizaes modernas, particularmente ligado ao ambiente scio-econmico que extremamente mutvel, instvel e
dinmico.
O movimento da qualidade como forma de implementar melhores prticas tem se cristalizado medida que o delineamento
de padres e normas organizacionais aumenta a eficcia dos trabalhos executados, possibilita o aumento dos nveis de
controle e acompanhamento dos resultados obtidos, garantindo maximizao de processos dentro dos limites de controle
em relao aos requisitos dos usurios.
A gesto por processos conseqncia direta do movimento da qualidade, uma vez que qualidade um instrumento
alicerado fortemente em processos e procedimentos ordenados que ao serem executados com efetividade geram
resultados muito mais eficazes para os negcios das organizaes.
Os padres e mtricas de qualidade so elementos essenciais busca contnua de melhorias dos resultados dos trabalhos
executados. Padro se refere definio de caracterstica ou requisito que poder ser medido para aferio e garantia
de qualidade dos resultados, ou seja, de produtos e servios. Os padres de qualidade devem refletir os requisitos dos
clientes e os critrios de desempenho delineados, de forma a possibilitar garantia de qualidade dos resultados, precisando
ser mensurados em seu alcance.
Os padres de qualidade devem ser especficos e mensurveis. Para tanto precisam possuir mtricas claras para medio
de seu alcance, independentemente de sua objetividade ou subjetividade. A definio operacional de um padro o mais
importante aspecto para legitim-lo, uma vez que sendo bem feita, gera visibilidade para medir-se seu alcance, definem
critrios de desempenho e podem ser traduzidos em atividades e tarefas.
Em todas as reas do conhecimento humano, lidamos cotidianamente com a qualidade. Ao adquirir um produto no
supermercado ou em uma loja de eletrodomsticos, existem padres que o produto deve atender e que esto descritos
na embalagem ou na documentao que o acompanha.
Podemos sintetizar o conceito de qualidade como fazer certo da primeira vez, sempre. Fazer certo significa atender as
necessidades e expectativas dos clientes, Primeira vez, significa buscar constncia de propsitos, de forma a garantir
que o cliente esteja sempre satisfeito e que, mesmo errando, h conscincia de que acertar sempre a meta maior a
ser perseguida.
Uma organizao est comprometida com a qualidade quando:

a) Possui foco no cliente e depende fortemente dos requisitos destes para fornecer seus produtos, isto , bens
e servios;
b) Possui um programa de capacitao com treinamentos contnuos para os empregados;
c) Possui um processo efetivo e implantado de comunicao organizacional com regras de distribuio de
informaes e de relatrios de desempenho;

d) Enfoque no sistema e no no colaborador, uma vez que este integrante do sistema e na maioria das vezes o
problema sistmico e no pessoal; se observado que o erro do colaborador, treinamento deve ser acionado
imediatamente;
e) Maior enfoque na preveno e menor na inspeo, uma vez que a inspeo mais onerosa que a preveno;
f) Implementao de administrao participativa, onde todos possam colaborar e dar opinies abertas e
francas;
g) Os trabalhos so desenvolvidos eminentemente alicerados em equipes e com forte orientao a projetos.
Existem outras regras derivadas das acima mencionadas, porm tais regras devidamente implementadas e colocadas
em operao nas organizaes um forte direcionador da qualidade ou pelo menos do comprometimento de todos os
empregados com a qualidade de sua organizao.
Conforme se pode abstrair deste conjunto de informaes relacionadas aos indutores da qualidade, ao se adotar um
sistema da qualidade numa organizao, esta estar adotando melhores prticas para a gesto corporativa.

Captulo 23 Avaliao da Disciplina
A avaliao final desta disciplina levar em conta os trabalhos intermedirios e um teste presencial om os seguintes
pesos para apurao final de resultado.
Exerccios obrigatrios, um a ser entregue em data definida pelo instrutor, com peso 3. Representao E1.
Teste de avaliao de aprendizado com peso 7. Representao T.
Nota Final, representao NF = (0,3*E1 + 0,7*T)
A nota final deve ser maior ou igual a 7, caso contrrio o aluno deve refazer a disciplina.

Referncias Bibliogrficas
Referncias Bibliogrficas
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Direitos reservados ao CETEB 

Universidade Gama Filho

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Francisco Eduardo de Oliveira Morais

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

 Universidade Gama Filho

Organizao da Disciplina ...................................................................................................................... 06

Unidade I Contextualizao do Gerenciamento de Projetos ............................................................. 09

Captulo 1 Evoluo do Gerenciamento de Projetos ................................................................... 09

Captulo 2 O Planejamento nas Organizaes ............................................................................ 13

Captulo 3 Caracterizao de empreendimentos ........................................................................ 16

Captulo 4 Planejamento em Ondas Sucessivas ......................................................................... 22

Captulo 5 O Que Projeto? ...................................................................................................... 24

Captulo 6 Distino Entre Proeto e Operaes Continuadas . .................................................... 27

Captulo 7 O Que Gerenciamento de Projetos? . ...................................................................... 30

Captulo 8 Program e Portflio .................................................................................................. 33

Captulo 9 Importncia do Gerenciamento de Projetos Para as Organizaes ............................. 35

Unidade II Organizaes de Gerenciamento de Projetos . ................................................................. 37

Captulo 10 O PMI e Outras Organizaes de Gerenciamento de Projetos ................................. 37

Captulo 11 O Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI Project Management Institute . ...... 39

Captulo 12 reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ........................................... 43

Captulo 13 Introduo Gesto por Processos ........................................................................ 52

Captulo 14 Grupo de Processos do Gerenciamento de Projetos . ............................................... 59

Captulo 15 Principais Documentos do Projeto .......................................................................... 69

Captulo 16 Os Processos Constantes do PMBOX2004 Terceira Edio ................................. 71

Captulo 17 O PCM Project Cycle Management e o Quadro Lgico ......................................... 83

Unidade III Implementao do Gerenciamento do Projetos na Organizao . .................................. 85

Captulo 18 Estruturas Para Organizao por Projetos .............................................................. 85

Captulo 19 Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos ................................. 89

Captulo 20 O Escritrio de Projetos . ........................................................................................ 104

Captulo 21 O Processo de Gerenciamento de Projetos Para um Projeto .................................... 106

Captulo 22 Qualidade Como Melhores Prticas ........................................................................ 109

Captulo 23 Avaliao da Disciplina .......................................................................................... 111

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tm se banalizado e invadido as residncias dos cidados de forma bastante agressiva. No entanto,

Com a materializao da era da informao, vrios paradigmas do gerenciamento de empreendimentos

 Universidade Gama Filho

ao corpo de conhecimentos da cincia do gerenciamento de projetos, procurando mostrar exemplos

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Organizao da Disciplina: Organizao e Implementao da Gesto

Unidade I Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Unidade II Organizaes de Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI Project Management Institute 11

Unidade III Implementao do Gerenciamento de Projetos na Organizao

 Universidade Gama Filho

Estratgias de Implementao do Gerenciamento de Projetos 19

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12 Universidade Gama Filho

Os elementos crticos de sucesso de projetos, segundo Slevin e Pinto,

particularmente no tratamento de crises e desvios do Plano.

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Na contextualizao do gerenciamento de projetos pode-se

Questo 1: Para que serve, objetivamente, a implementao

Questo 2: Cite trs exemplos de projetos importantes de

Questo 3: Segundo Slevin e Pinto quais so os principais

Questo 4: Existem vrias plataformas de gerenciamento de

14 Universidade Gama Filho

Captulo 2 O Planejamento nas Organizaes

organizao, enquanto os estratgicos se referem busca de sobrevivncia e crescimento da organizao.

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postos de trabalho, informaes, conhecimentos, habilidades, ameaas e oportunidades. A metodologia se refere ao

suas fontes, tecnologias a serem utilizadas, processos e

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