Gerncia de Projetos

O Modelo PMBOK

Hermano Perrelli
hermano@cin.ufpe.br

SBES 2004 | Tutorial

Base de Alcntara, 22 agosto 2003
Oramento do
Agncia Espacial
Brasileira para
2003: R$35 milhes

CHINA e NDIA
gastam R$1.200
milhes por ano
 A
RELEVNCIA
da Gerncia
de Projetos
 O Livro da Rita
PMP Exam Prep de Rita Mulcahy
o 12o. livro mais comprado na
Amazon.com pelo Brasil (na
frente de Java).
 A Relevncia da Gerncia de
Projetos
Livros de Engenharia de Software exibem
mais contedo sobre GP
Reconhecimento pelas empresas da
certificao PMP vem crescendo
Conscientizao da importncia da gerncia
de projetos
Importncia profissional
Importncia organizacional

 O CHAOS
Empresas americanas gastam mais de
US$275 bilhes a cada ano em projetos
de desenvolvimento de software
aplicativo. Muitos desses projetos
falharo, mas no por falta de dinheiro
ou tecnologia; a maioria falhar por falta
de um gerenciamento de projetos
habilidoso.
habilidoso
[ Standish Group, 1999 ]
 Na indstria de software...
28% dos projetos so
ABORTADOS!
26% Sucesso
74%
Falha

Acimado
Acima doBudget
Budget Fora
Customdio:
mdio:189%
189%do
doprevisto
previsto Forado
doprazo
prazo
Custo Tempo
Tempomdio:
mdio:222%
222%do
doprevisto
previsto

Sem
Sem atender
atender s
s expectativas
expectativas
Cobertura
Cobertura mdia:
mdia: 61%
61% do
do especificado
especificado

Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2001

 Outras estatsticas
% de projetos bem sucedidos
at $750K:
$750K 55%
de $750K at $1.5M:
$1.5M 33%
de $1.5M at $3M:
$3M 25%
de $3M at $6M:
$6M 15%
de $6M at $10M:
$10M 8%
$10M 0%
acima de $10M:

[ Standish Group, 1995 ]

gerenciamento
de projetos
habilidoso
sucesso
sucesso,
sucesso,

 SUCESSO de um projeto
Projeto foi realizado contemplando
O tempo estimado
O custo previsto
Um bom nvel de aceitao do cliente
O projeto e cliente pode ser utilizado como
referncia
Atendimento de forma controladas s mudanas
de escopo
As regras, polticas, procedimentos da
organizao, sem causar distrbios
Aspectos culturais
 Fatores de SUCESSO
1. User Involvement 19
2. Executive Management Support 16
3. Clear Statement of Requirements 15
4. Proper Planning 11
5. Realistic Expectations 10
6. Smaller Project Milestones 9
7. Competent Staff 8
8. Ownership 6
9. Clear Vision & Objectives 3
10. Hard-Working, Focused Staff 3
 Receita para o SUCESSO
Ingredientes:
Minimizao
Comunicao
Infra-estrutura padro
Misturar com:
Um bom gerente de projeto
Um processo interativo e iterativo
Ferramentas de gerncia de projetos
Aderncia s regras bsicas
Cozinhar:
Por no mais do que 6 meses
Com no mais do que 6 pessoas
Gastando no mais do que $750 mil
 Gerncia de Projetos
O Modelo PMBOK
AGENDA
A Relevncia da Gerncia de Projetos; O
Caos em Gerncia de Projetos; O Sucesso
de um Projeto
O PMI
PMBOK
reas de Conhecimento do PMBOK
Implantando o PMBOK
Concluses
Referncias
PMI
PM | PMP
PM | PMBOK
PM

Um Apoio para Planejar

e Gerenciar Projetos
 O que o PMI?
Project Management Institute |
www.pmi.org
Uma associao, sem fins lucrativos, de
profissionais de gerncia de projetos.
um frum de excelncia na rea de
gerncia de projetos, promovendo seu
crescimento, divulgao, educao e
valor nas organizaes e praticantes.
Crescimento de Membros
do PMI na Dcada de 90
75.000
70.000
65.000
60.000
55.000
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
2002
1999
1997
1995
1993
1991
 Evoluo
Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco
voluntrios nos Estados Unidos
Hoje tem mais de 140.000 membros
distribudos em 125 pases
Possui mais 36 SIGs (Specific Interest
Groups)
Tornou-se organizao de maior
credibilidade mundial na rea de gerncia de
projetos
 Chapters do PMI no Brasil
Formados: Em formao:
Bahia Esprito Santo
Minas Gerais Fortaleza
Braslia Joinville
Paran Manaus
Pernambuco So Lus
Rio de Janeiro
Rio Grande do Sul
So Paulo

OOBrasil
Brasilooterceiro
terceiropas
pasdo
domundo
mundoem
emnmero
nmerode
de
chapters
chapterseeooprimeiro
primeirofora
forada
daAmrica
Amricado
doNorte
Norte
 O que um
PMP?
Significa: Project
Management
Professional

Certificado da
competncia do
indivduo como Gerente
de Projetos, fornecido
pelo PMI

Diferencia o profissional
do praticante de
gerncia de projetos
Critrios para Certificao PMP

Concordar com o cdigo de tica

Formao e ter experincia profissional
Graduados com mais de trs e 4.500 horas em
GP
No graduados mas com 7.500 horas de
experincia em GP
Prestar exame acertando mais de 70% (200
questes)
Entidade certificadora
 Crescimento de PMPs
na Dcada de 90
Hoje existem
Hoje existem 60000
mais de
mais de 90.000
90.000 50000
PMPs
PMPs 40000
distribudos em
distribudos em 30000
120 pases
120 pases 20000

10000

0
2001 2002
S1 1999 2000
1997 1998
1996 Fonte: PMI Today, Abril 2003
 Nmeros de HOJE
PMI Statistics of Interest:
PMI membership reaches 142,434 as of 30
September 2004.
An overall increase of 22.9% from September
2003.
Total Project Management Professionals (PMP)
as of 30 September 2004 is 91,923.
PMI Chapter membership is at 109,861 in 234
Chapters worldwide.

Fonte: PMI, outubro 2004.

 Nmeros de HOJE (cont.)

Top five industry areas represented by

PMI members:
Information Technology
Computer/Software/Data Processing
Financial Services
Business Management Services
Telecommunications

Fonte: PMI, outubro 2004.

PMBOK
O TCP/IP do gerenciamento de
projetos
 O que o PMBOK?
Significa: Project
Management Body
of Knowledge

Documento
contendo tcnicas,
mtodos e
processos relativos
a Gerncia de
Projetos
Gerncia de Projetos segundo o
PMBOK

Aplicao de
Aplicao de conhecimentos,
conhecimentos, habilidades,
habilidades,
ferramentas ee tcnicas
ferramentas tcnicas s
s atividades
atividades do
do
projeto aa fim
projeto fim de
de alcanar
alcanar seus
seus objetivos.
objetivos.
PMBOK Guide
PMBOK Guide 2000
2000
 No se
preocupe; eu
vou pensar
em algo!
 O que um Projeto?
Tem
Tem incio
incio ee fim
fim
bem
bem
determinados
determinados

Um esforo
Um esforo temporrio
temporrio com
com aa finalidade
finalidade de
de
criar um
criar um produto/servio
produto/servio nico
nico

OO resultado
resultado algo
algo
diferente
diferente em
em
algum
algum aspecto
aspecto

PMBOK Guide
 Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo
produto/servio.
Desenvolvimento de um novo modelo de
veculo.
Construo de um prdio, prdio, etc.
Uma campanha para um cargo poltico.
Desenvolvimento ou aquisio de um
sistema.
Uma edio de um jornal ou revista.
Qual o objetivo do gerente de
projetos?

Desenvolver o produto/servio
esperado dentro do prazo, custo e
nvel de qualidade desejados
Pontos Relevantes do Gerenciamento

po

Cu
m

sto
Te

Qualidade

Escopo
 Stakeholders

Indivduos ee organizaes
Indivduos organizaes envolvidos
envolvidos
no projeto,
no projeto, ou
ou que
que sero
sero afetados
afetados
positivamente ou
positivamente ou negativamente
negativamente pelo
pelo
resultado final.
resultado final.

Devem ser
Devem ser identificados
identificados ee
gerenciados, pois
gerenciados, pois so
so elementos
elementos
chaves no
chaves no projeto
projeto
Principais STAKEHOLDERS

O Chefe
Patrocinador

PROJETO
O Time
Organizao

Cliente Gerente de Projeto

 Operaes

So um
So um conjunto
conjunto de
de aes
aes cujo
cujo resultado,
resultado, em
em
um dado
um dado perodo,
perodo, contribui
contribui para
para oo
atendimento de
atendimento de uma
uma necessidade
necessidade
administrativa ou
administrativa ou operacional
operacional da
da
organizao
organizao
 Operaes
Caracteriza-se por:
Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e
financeiramente
Atividade contnua (no ser limitada no tempo)
Por dar condies para o funcionamento normal
de uma organizao
Exemplos
Administrao de recursos humanos
Compras, contabilidade, contratos
 Projetos x Operaes
So semelhantes, pois so:
Executados por pessoas.
Restritos a recursos limitados.
Planejados, executados e controlados.

Operaes
Operaes Projetos
Projetos
Atividades
Atividades Atividades
Atividades
repetitivas ee X temporrias ee
repetitivas temporrias
contnuas
contnuas nicas
nicas
 Programas

So um
So um grupo
grupo de
de projetos
projetos designados
designados aa
alcanar um
alcanar um objetivo
objetivo estratgico
estratgico mais
mais
abrangente
abrangente
 Programas
Caracteriza-se por:
O termo mais utilizado em governos
Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua
durao bem maior (anos e anos)
Os projetos constituem a execuo do programa
para atingir os seus objetivos
Por terem um longo perodo, podem incluir
operaes
Exemplo:
NASA (Explorao de um novo planeta)
BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
 Projetos x Programas
Fontes alternativas
Plano Estratgico
Plano Estratgico de recursos minerais

Investigar o
Programa
Programa planeta Marte

1a Viagem
Projeto1
Projeto1 Projeto2
Projeto2 ... ProjetoN
ProjetoN

Construir nave,
SubProjeto1 ... SubProjeto1
SubProjeto1 SubProjeto1 rob
 O que Gerenciamento de
Projetos?
Aplicao de
Aplicao de conhecimentos,
conhecimentos, habilidades,
habilidades,
ferramentas ee tcnicas
ferramentas tcnicas s
s atividades
atividades do
do
projeto aa fim
projeto fim de
de alcanar
alcanar seus
seus objetivos.
objetivos.
PMBOK GUIDE
PMBOK GUIDE

atingido
atingido atravs
atravs do
do uso
uso de
de processos
processos ee
fases.
fases.
 Projetos so Elaborados
Progressivamente
Elaborao: A definio do projeto
bastante abrangente no incio do projeto e
vai sendo detalhada medida que o
projeto vai sendo executado.
Progressiva: Executado atravs de
passos, incrementos iterativos.
 Ciclo de Vida de um Projeto
O que o Ciclo de vida?
Estabelece uma sequncia de fases com o
objetivo de realizar algo e garantir um bom
gerenciamento
Determina o incio e fim do projeto
Oferece uma sequncia de pontos de deciso no
planejamento
Oferece pontos de sicronizao para o trabalho
colaborativo da equipe
Tem pontos de aprendizado para melhoria dos
prximos passos
 Fases do Ciclo de Vida
Fases respondem a questes:
O que fazer depois?
Quanto tempo devemos continuar?
Quais produtos devem ser gerados ao seu final?
Fases tambm:
Indicam que tarefas dependem de outras
Oferecem no seu final uma oportunidade de
avaliar os resultados alcanados e decidir sobre a
continuao do projeto.
Ciclo de Vida de um Projeto

Todo projeto
Todo projeto possui
possui um
um ciclo
ciclo de
de vida
vida
 Modelos de Ciclo de Vida
Existem diversos modelos de ciclos:
Construo
Laboratrios farmacuticos
Software (Incremental, Evolucionrio, Hbridos)
A escolha de um modelo fundamental para
o sucesso do projeto, determinando:
As tcnicas utilizadas em cada fase
Os agentes envolvidos em cada fase
Em geral o nmero de fases varia entre
quatro e cinco fases
 Informaes comuns sobre o
Ciclo de Vida
Custos e equipe so pequenas no incio,
aumentam durante a execuo e voltam a
cair drasticamente no final
A probabilidade de sucesso muito pequena
no incio
A influncia dos stakeholders bastante
alta no incio
A execuo das fases no estritamente
sequencial (fast tracking)
 Evoluo da Intensidade no
Ciclo de Vida

Fonte: Valeriano
Evoluo de Custo e da Equipe
no Ciclo de Vida

Fonte: PMBOK GUIDE

 Fatores Organizacionais
Influenciadores
Sistemas Organizacionais
Dependendo do foco da empresa (orientada a
projeto ou no) os sistemas esto preparados ou
no para ajudar no gerenciamento.
Cultura e Estilo
Normas, polticas, procedimentos dentro da
empresa
Escritrio do Projeto
Provedor de servios para o projeto (treinamento,
software, templates)
 Fatores Organizacionais
Influenciadores
Organizao Administrativa da
Empresa
Pode limitar recursos, autoridade, etc.
Tipos de estruturas:
Funcional Tradicional ou Hierrquica
Funcional Project Expedicter
Funcional Project Coodinator
Matricial
Projetizada
Outros Aspectos Influenciadores

Padres e Regulamentaes
Internacionalizao
Aspectos Culturais
Atitudes e Hbitos
Classes Sociais
Posies Polticas e Religiosas
Diferentes Costumes
 O que
precisamos
gerenciar para
obter sucesso?
reas de Conhecimento segundo o PMBOK

Escopo Tempo R.Humanos

Qualidade Integrao Comunicao

Custos Riscos Contratao

O gerenciamento realizado atravs de

PROCESSOS
 Processos para Gerenciamento
O que so processos?
Uma srie de aes com o objetivo de alcanar
resultado(s)
Um projeto realizado atravs da execuo de
processo
So realizados por pessoas
Caem em duas categorias:
Processos de gerenciamento de projetos: Relacionados
organizao e realizao do trabalho.
Processos orientados a produtos: Relacionados ao ciclo
de vida do projeto para criar o produto final.
Processos por reas de Conhecimento
4. Project Integration 5. Project Scope 6. Project Time
Management Management Management
4.1 Project Plan Development 5.1 Initiation 6.1 Activity Definition
4.2 Project Plan Execution 5.2 Scope Planning 6.2 Activity Sequencing
4.3 Integrated Change Control 5.3 Scope Definition 6.3 Activity Durantion
5.4 Scope Verification Estimating
5.5 Scope Change Control 6.4 Schedule Development
6.5 Schedule Control

7. Project Cost 8. Project Quality 9. Project Human

Management Management Resource Management
7.1 Resource Planning 8.1 Quality Planning 9.1 Organization Planning
7.2 Cost Estimating 8.2 Quality Assurance 9.2 Staff Acquisition
7.3 Cost Budgeting 8.3 Quality Control 9.3 Team Development
7.4 Cost Control

10. Project Communications 11. Project Risk 12. Project Procurement

Management
10.1 Communicating
Planning
10.2 Informating Distribution
10.3 Performance Reporting
10.4 Administrative Closure
Management Management
11.1 Risk Management 12.1 Procurement Planning
Planning 12.2 Solicitation Planning
11.2 Risk Identification 12.3 Solicitation
11.3 Qualitative Risk Analysis 12.4 Source Selection
11.4 Quantitative Risk Analysis 12.5 Contract Administration
11.5 Risk Response Planning 12.6 Contract Closeout
11.6 Risk Monitoring and Control
 Grupos de Processos
Definio de
responsabilidades,
autorizao para Definio e
incio do projeto refinamento dos
objetivos, plano
de ao, para
alcanar os
objetivos

Iniciao
Iniciao Planejamento
Planejamento

Monitoramento
com o objetivo Controle
Controle Execuo
Execuo
de garantir que
os objetivos
esto sendo
atingidos Coordenao das
pessoas para a
Finalizao
Finalizao realizao do
Fechamento e trabalho
formalizao do
trmino do
projeto
Sobreposio dos Grupos de Processos

Fonte: PMBOK GUIDE

 Sobreposio dos Grupos de Processo
Escopo
Iniciao Tempo
Custos
Planejamento
Qualidade
Execuo Comunicao
Controle Riscos
Contratao
Fechamento RH
Integrao
Processos de Iniciao
Processos de Planejamento
Processos de Execuo
Processos de Controle
Processos de Finalizao
 Processos por Grupo x reas de Conhecimento
Initiatin
Planning Executing Controlling Closing
g
4. Project 4.2 Project Plan Execution 4.3 Integrated
Integration 4.1 Project Plan Development
Change Control
Management
5.4 Scope
5. Project Scope 5.1 5.2 Scope Planning Verification
Management Initiation 5.3 Scope Definition 5.5 Scope
Change Control
6.1 Activity Definition
6.2 Activity Sequencing 6.5 Schedule
6. Project Time Control
6.3 Activity Durantion
Management
Estimating
6.4 Schedule Development

7.1 Resource Planning

7. Project Cost 7.4 Cost
7.2 Cost Estimating
Management Control
7.3 Cost Budgeting

8. Project Quality 8.3 Quality

8.1 Quality Planning 8.2 Quality Assurance
Management Control

9. Project Human
9.1 Organization Planning
Resource 9.3 Team Development
9.2 Staff Acquisition
Management
10.3 10.4
10. Project Performance Administrative
10.1 Communicating
Communications 10.2 Informating Distribution Reporting Closure
Planning
Management

11.1 Risk Management Planning

11. Project Risk 11.2 Risk Identification 11.6 Risk
Management 11.3 Qualitative Risk Analysis Monitoring and
11.4 Quantitative Risk Analysis Control
11.5 Risk Response Planning
12. Project 12.3 Solicitation 12.6 Contract
12.1 Procurement Planning Closeout
Procurement 12.4 Source Selection
12.2 Solicitation Planning
Management 12.5 Contract Administration
reas de Conhecimento do
PMBOK
 reas de Conhecimento
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento do Custo
Gerenciamento dos Riscos
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da Comunicao
Gerenciamento da Contratao
Gerenciamento da Integrao
Gerenciamento dos Riscos
 O que Gerncia de Riscos?

oo processo
processo sistemtico
sistemtico de
de identificar,
identificar, analisar
analisar
ee responder
responder aos
aos riscos
riscos do
do projeto
projeto
Maximiza os
Maximiza os eventos
eventos positivos
positivos ee minimiza
minimiza os
os
eventos negativos
eventos negativos
 Processos da Gerncia de Riscos

Risk
Risk
Management
Management
Planning Risk
Risk
Planning
Identification
Identification
Risk
Risk
Monitoring
Monitoring Qualitative
Qualitative
and Control
and Control Risk
Risk
Analysis
Analysis
Risk
Risk Quantitative
Quantitative
Response
Response Risk
Risk
Planning
Planning Analysis
Analysis
Um processo do Gerenciamento
dos Riscos

Risk Identification
Risk Identification
Qual a finalidade do processo
Risk Identification

Identificar ee documentar
Identificar documentar osos riscos
riscos que
que
podem afetar
podem afetar oo sucesso
sucesso do
do projeto
projeto
 Pontos importantes para a
identificao
Participantes do processo
Toda a equipe do projeto deve participar
Se necessrio, convocar especialistas de outras
reas da empresa
Stakeholders
Clientes, usurios finais, etc
O processo iterativo
Primeiro, envolver somente parte da equipe
Segundo, o restante da equipe e stakeholders
Finalmente, pessoas que no fazem parte do
projeto, para evitar resultados induzidos
 Pontos importantes para a
identificao
O processo de identificao realizado
primordialmente durante as fases de
iniciao e planejamento do projeto
A identificao um processo contnuo,
sendo realizado tambm durante todas as
outras fases do projeto
A identificao s pode ser completada aps
a concluso da WBS e que todos saibam:
o que o projeto
Elementos do Processo
Risk Identification
Gerenciamento do Escopo
Escopo do Projeto x Escopo do
Produto
Escopo do
Escopo do Produto
Produto so
so caractersticas
caractersticas ee
funcionalidades que
funcionalidades que caracterizam
caracterizam oo produto
produto
ou servio
ou servio

Escopo do
Escopo do Projeto
Projeto todo
todo oo trabalho
trabalho que
que ter
ter
que ser
que ser realizado
realizado para
para produzir
produzir oo produto
produto ou
ou
servio
servio
O que Gerncia de Escopo do
Projeto?

Garantir que
Garantir que oo projeto
projeto realize
realize todo
todo ee
somente oo trabalho
somente trabalho necessrio
necessrio para
para oo
seu sucesso
seu sucesso
 Caractersticas
Define e controla o que ser includo ou no
no projeto
Inclui somente os artefatos para gerenciar o
escopo do projeto e no do produto
Checagem constante para ter certeza que
todo o trabalho necessrio est sendo
realizado
Impedir a realizao de trabalho extra que
no faa parte do projeto (gold plating)
plating
 Processos da Gerncia do
Escopo
Initiation
Initiation
Scope Planning
Scope Planning
Scope
Scope
Change Control
Change Control
Scope Definition
Scope Definition

Scope Verification
Scope Verification
Gerenciamento do Tempo
 O que Gerncia de Tempo?

Garantir que
Garantir que oo projeto
projeto termine
termine no
no prazo
prazo
desejado
desejado
 Por que gerenciar o tempo?

Projetos fora
Projetos fora do
do prazo
prazo geram
geram
insatisfao, aumentam
insatisfao, aumentam os os custos
custos ee aa
tenso da
tenso da equipe
equipe
Processos da Gerncia do
Tempo
Activity
Activity
Definition
Definition Activity
Activity
Sequencing
Sequencing

Schedule
Schedule
Control Activity
Activity
Control
Duration
Duration
Estimation
Estimation
Schedule
Schedule
Development
Development
Gerenciamento dos Custos
O que Gerncia dos Custos do
Projeto?

Garantir que
Garantir que oo projeto
projeto seja
seja executado
executado
dentro do
dentro do oramento
oramento aprovado
aprovado para
para oo
projeto
projeto
 A importncia da Gerncia dos
Custos no Projeto?

O projeto
O projeto executado
executado sob
sob umum oramento
oramento
aprovado ee limitado
aprovado limitado
Pontos Importantes na Gerncia
de Custos
O foco principal no custo dos recursos
necessrios para finalizar as atividades do
projeto
A estimativa deve ser baseada na WBS
A estimativa deve ser realizada por quem ir
realizar o trabalho
Informaes histricas so extremamente
importantes
Pontos Importantes na Gerncia
de Custos
Um custo base deve ser estimado e aprovado, s
podendo sofrer alteraes sob autorizao
Aes corretivas devem ser tomadas para garantir o
custo durante a execuo

OO gerente
gerente dede projetos
projetos sempre
sempre deve
deve analisar
analisar ee discutir
discutir
as reais
as reais necessidades
necessidades dodo projeto
projeto (custo,
(custo, tempo,
tempo,
etc) independente
etc) independente queque essas
essas sejam
sejam impostas
impostas pela
pela
alta gerncia!!!
alta gerncia!!!
 Processos da Gerncia de
Custos
Resource Planning
Resource Planning

Cost Control
Cost Control Cost Estimating
Cost Estimating

Cost Budgeting
Cost Budgeting
Gerenciamento da Contratao
Por que gerenciar contratao
importante?

A dependncia
A dependncia de de terceiros
terceiros oferece
oferece risco
risco
ao projeto,
ao projeto, ee por
por isso,
isso, deve
deve ser
ser bem
bem
gerenciado para
gerenciado para garantir
garantir que
que os
os
produtos ee servios
produtos servios requisitados
requisitados
atendam as
atendam as necessidades
necessidades do do projeto
projeto
 O que Gerncia de
Contratao?

Gerncia da
Gerncia da aquisio
aquisio de
de produtos
produtos ee
servios de
servios de fora
fora da
da organizao
organizao para
para aa
realizao do
realizao do escopo
escopo do
do projeto
projeto
 Consideraes Importantes
sobre Contratao
O estudo realizado sob o ponto de vista do
cliente/comprador
O fornecedor assumido como sendo
externo organizao
Os mesmos conceitos podem ser aplicados e
adaptados s necessidades de servios
internos
Para o fornecedor do servio seu trabalho
pode ser visto como um projeto
Papel do Gerente de Projetos na
Contratao
O processo de contratao pode ser
conduzido por profissionais mais
especializados do que o gerente de projetos
O gerente de projetos deve acompanhar de
perto o processo para garantir as
necessidades do projeto
O processo de contratao no pode ser
iniciado sem que o gerente de projeto esteja
definido
Papel do Gerente de Projetos na
Contratao
Gerentes de projetos DEVEM entender de
contratos
Devem ser capazes de ler e compreender os
termos padres e condies do contrato
Devem determinar o que deve ser alterado,
adicionado ou removido do contrato para
atender as necessidades do projeto
Processos da Gerncia de Contratao

Procurement
Procurement
Planning
Planning
Solicitation
Solicitation
Planning
Planning
Contract
Contract
Closeout
Closeout
Solicitation
Solicitation

Contract
Contract
Administration
Administration Source
Source
Selection
Selection
Gerente de Projetos como
Integrador

OO gerente
gerente de
de projetos
projetos responsvel
responsvel pela
pela
integrao de
integrao de todas
todas partes
partes que
que compem
compem oo
projeto como
projeto como um um todo
todo
O que Gerncia de Integrao?
Garantir que
Garantir que todos
todos os
os elementos
elementos dentro
dentro do
do
projeto estejam
projeto estejam devidamente
devidamente coordenados
coordenados ee
integrados
integrados

Garante tambm integrao com elementos

externos:
Integrao com as operaes normais da empresa
Integrao do escopo do produto e do projeto
 Processos da Gerncia de
Integrao
Project Plan
Project Plan
Development
Development

Integrated
Integrated Project Plan
Project Plan
Change Control
Change Control Execution
Execution
Implantando o PMBOK
 Implantando o PMBOK
Diagnstico
Cenrio atual
Necessidades
Cenrio futuro
Estratgias
Processo para Gesto de Projetos
Capacitao
Treinamento
Contratao
Implantao
Projetos piloto
Avaliao
 Um ponto crtico
Nos preocupamos muito com

Hardware

Software

E com o Peopleware?
 Como formar e organizar sua equipe
de modo a torn-la um time algo
maior que a soma dos talentos
individuais de cada um?

As pessoas so mais importantes que

qualquer processo!
Curso de Planejamento e Gerenciamento de Projetos
Waterloo, Canad, julho de 2003
 Considerar tambm
Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais
Foco em gerncia e resoluo de riscos
Melhor comunicao e credibilidade atravs de demonstraes do
sistema

Metodologias so trilhas e no trilhos

Processos contnuos de aprendizado e melhoria
No existe um elixir milagroso!

A fase de implantao a mais crtica

preciso respeitar as caractersticas de cada organizao
Cultura e maturidade
Contexto e demandas
Capacitao essencial!
Terica e prtica

Apoio de ferramentas de produtividade

 Custos
Difcil de estimar pois depende de muitas
variveis
Investimentos em:
Consultoria (novos processos, acompanhamento)
Treinamento
Software de apoio
Tempo das pessoas
Certificaes
No basta unicamente capacitar gerentes de
projeto!
CONCLUSES
 Incentivadores
PM um elemento que agrega valor s
pessoas e organizaes
PMI
PMI Chapters
Universidades
Cursos
O caso da Prefeitura de Montreal
The Standish Group
...
 Palavras finais
Reconhecendo a relevncia da gerncia de
projetos foi apresentado o PMBOK
um modelo para gerenciamento de projetos
Associado ao modelo existe um processo de
capacitao
contribuem para o aumento da capacidade de
pessoas, times e organizaes em gerncia de
projetos
Um processo para implantao de
gerenciamento de projetos faz-se necessrio.
Referncias
 Referncias | Livros
Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling . Harold
Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January,
2003. ISBN 0471225770.
Gesto de projetos: as melhores prticas. Harold
Kerzner. Bookman. 2002.
Managing High-Tecnology Programs & Projects.
Russel D. Archibald. Willey. 2003.
PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328
pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN
0971164738.
PMBOK Guide 2000. PMI, 2000.
 Referncias | Web
Bullock, James, The Top 10 Ways Software Projects
are Different.
http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-09.htm.
PMI: www.pmi.org
PM Forum: www.pmforum.org
www.projectmanagementsoftware2003.com
Replicon: www.replicon.com (time sheet software)
Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk
PortalStep: www.portal-step.com
The Standish Group: www.standishgroup.com
 Referncias Adicionais
PMBOK Guide em portugus:
http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download
Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento
de Projetos. Livro Base de Preparao para
Certificao PMP. Autor(es): Paul Dinsmore. 452p.
ISBN: 85-7303-447-5. Qualitymark 2003.
Benefcios
ESSI - the European Systems and Software Initiative:
http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm
VASIE: http://www.esi.es/VASIE
Discusso final...
Gerncia de Projetos
O Modelo PMBOK

Hermano Perrelli
hermano@cin.ufpe.br
www.cin.ufpe.br/hermano

SBES 2004 | Tutorial