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1. Introdução
Nos dias atuais, exige-se cada vez mais das empresas um elevado nível de qualidade nos
produtos e serviços oferecidos, procurando garantir a satisfação dos clientes. Para tanto, novas
tecnologias surgem e vão exercendo efeitos poderosos sobre a vantagem competitiva. Novos
conceitos e novas práticas vêm sendo usadas para melhoria dos sistemas de produção, de
maneira a tornar as firmas mais competitivas (PORTER, 1999).
Neste sentido o Lean Manufacturing surge como modelo promissor e gerador de resultados
efetivos. Martins (2005, p.404) diz que o Lean Manufacturing não procura apenas eliminar o
desperdício, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. Pelo
Lean Manufacturing busca-se “utilizar menor quantidade de tudo em comparação com a
produção em massa: a metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para
fabricação, metade do investimento para ferramentas, metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos
estoques atuais no local de fabricação além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma
maior e sempre crescente variedade de produtos” (WOMACK; JONES; ROOS, 1992, p.03).
Este artigo expõe um estudo realizado sobre a implantação do sistema de produção Lean
Manufacturing em uma empresa do ramo metal-mecânico. O objetivo geral foi identificar os
benefícios obtidos com a implantação do Sistema Lean Manufacturing em uma empresa do
ramo metal-mecânico, fabricante de máquinas agrícolas, localizada no Noroeste do Estado do
RS.
O estudo se reveste de importância, pois, cada vez mais, as forças competitivas têm levado as
empresas a prestarem mais atenção à competitividade e custos. Os clientes estão exigindo
produtos com maior qualidade e menor custo. Para tanto, o desenvolvimento de melhorias
podem significar a sobrevivência das empresas, pois diminuindo custos em seus processos as
empresas tornam-se mais competitivas, aumentando a sua participação de mercado e
consecutivamente os lucros.
2. Lean Manufacturing
A mentalidade enxuta é definida por Womack, Jones e Roos (1992) como uma forma de
especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar estas
atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez
mais eficaz. Ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos recursos, oferecendo aos
clientes exatamente o que eles desejam. Esta mentalidade é interligada por diferentes
princípios: valor; fluxo de valor; fluxo contínuo; produção puxada; perfeição.
O ponto de partida da mentalidade enxuta consiste em definir o que é valor. Entender o que é
valor para o cliente é oferecer maior valor agregado, sem desperdícios. Diferente do que
muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a
necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar
satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e
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aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a
qualidade.
O fluxo de valor é uma ferramenta simples que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e
entender o fluxo de material e informação de processos e produtos. O mapeamento do fluxo
de valor é simples, segue o fluxo de produção de um produto, desde o consumidor até o
fornecedor e, cuidadosamente desenha uma representação visual de cada processo no fluxo de
material e informação.
O fluxo de valor consiste em eliminar desperdícios ao longo de toda a cadeia de valor, da
matéria prima ao cliente final. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em
três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são
importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e por fim, aqueles que não
agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Após, deve-se constituir fluxo contínuo com as etapas restantes. É uma tarefa difícil do
processo, mas a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser
sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em
estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente o produto faz
com que a empresa possa atender à necessidade dos clientes quase que instantaneamente,
permitindo inverter o fluxo produtivo.
O último princípio da mentalidade enxuta e que deve ser o objetivo constante de todos
envolvidos nos fluxos de valor é a perfeição. Segundo Womack, Jones e Roos (1992), a
perfeição consiste na melhoria contínua através da rápida detecção e solução de problemas na
base. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos
os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia tenham
conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente
melhores formas de criar valor.
Um dos maiores desafios com que se depara a administração durante a implementação de
técnicas de manufatura enxuta, ou Lean Manufacturing, é garantir que alterações reais no
comportamento aconteçam em todos os níveis da organização. Segundo os autores, assim se
sintetizou esses conceitos para formar o Lean Manufacturing. Neste processo, descobriu-se
que o custo por peça em pequenos lotes era menor que em processos de lotes grandes, fato
este devido à eliminação de imensos estoques de peças acabadas que o sistema de produção
em massa exigia. A produção em lotes pequenos permitiu a identificação de erros de processo
mais rapidamente, incorrendo em perdas consideravelmente menores quando eram detectados
rapidamente.
Foi a partir daí que perceberam que a maior mudança necessária era a eliminação de
desperdícios. Contudo, o mais interessante, foi à visão de desperdício que foi desenvolvida e
as formas com que estes visionários entraram na história, revolucionando os métodos e
processos.
3. Procedimentos Metodológicos
Este artigo é fruto de um estudo desenvolvido de acordo com os pressupostos da pesquisa
bibliográfica, descritiva, exploratória e estudo de caso.
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Fase Atividades
Fase 0 – Desenvolvendo Melhorar as habilidades de trabalho em equipe;
as equipes
Reduzir as resistências às mudanças;
Identificar os perfis gerenciais existentes e desejados;
Antecipar riscos e oportunidades;
Fase 1 – Planejamento e Workshop Mapeamento dos fluxos – desenha-se o estado presente e futuro da
comprometimento fábrica, o cronograma geral do projeto e os objetivos e metas genéricos;
Workshop Integração de todos os níveis – apresenta o projeto para a
organização e busca o comprometimento;
Fase 2 – Criando o fluxo Processos, operações, ferramental e layout são alterados para criar o fluxo
contínuo contínuo, ou a segunda melhor coisa, um sistema de supermercados e
Kanbans;
Cada área selecionada é modificada em uma semana Kaikakus – uma
intervenção profunda em uma área limitada da fábrica, visando o alinhamento
de todo o fluxo de valor;
As Semanas Kaikakus seguem as diretrizes e o cronograma definido na fase 1;
Fase 3 – Criando o Esta fase costura todo o fluxo de valor, estabelecendo um sistema de controle
nivelamento puxado de produção e inventário e comunicação baseada em Kanban;
O MRP conseqüentemente é limitado às funções de planejamento;
Os armazéns convencionais são substituídos por supermercados Lean de peças
compradas ou manufaturadas;
O sistema de movimentação de materiais convencional é substituído por rotas
de abastecimento precisamente planejadas, tipicamente usando-se comboios
com vários carros;
Fase 4 – Sustentando e É a consolidação do sistema;
melhorando
Estabelecimento do Hoshin Kanri – Gerenciamento das Políticas – para
garantir o processo de melhorias contínuas;
Consolidação do sistema de administração da demanda;
Estabelecimento das rotinas de auditorias por todos os níveis da empresa;
Estabelecimento das rotinas diárias de controle;
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Na seguinte fase trabalhou-se no aspecto de registrar como a fábrica estava trabalhando até o
momento. Desenhou–se como estava ocorrendo o processo de fabricação antes da
implantação do Lean Manufacturing e projetou-se como a fábrica ficaria depois de
implantado o Sistema Lean Manufacturing. Apresentou-se este trabalho para todos os níveis
hierárquicos em busca do comprometimento de todos.
Na fase 2 iniciaram-se os trabalhos práticos na organização. Selecionou-se inicialmente a
célula de soldagem de peças no qual uma semana de Kaikakus alterou-se todo o processo de
fabricação dos itens que ali passavam, a partir da modificação do Layout proporcionando
fluxo mais contínuo. Segundo Jeff Kaas (2007), Kaikakus é mudança radical, transformação,
revolução. São mudanças de âmbito mais abrangente, mudando processos base,
procedimentos e quebrando paradigmas. São ações que “revolucionam” um modelo pré-
existente.
Na fase 3, com as células montadas inicia-se o processo de controle de produção, pelo qual se
estabelece que só é produzido o que for puxado por Kanban. Com isso o MRP ficou limitado
às funções de planejamento e os estoques existentes na célula foram transferidos para os
supermercados Lean de comprados e manufaturados. Conforme é acionado do Kanban para
fabricação de conjuntos, são repassados os componentes em kits para serem processados.
Na fase 4 após estar concluído o processo de implantação do Lean Manufaturing trabalhou-se
na criação de um procedimento para garantir a sustentabilidade no novo processo de
fabricação. A partir do procedimento criaram-se rotinas de melhoria contínua e auditorias em
todos os níveis da organização.
Com a conclusão destas fases, a implantação macro do Lean Manufacturing está finalizada.
Mas, devido ao processo de melhoria contínua (kaizen) e à introdução de novos produtos, as
células, e consequentemente as áreas, estão sendo modificadas para melhor se adequarem ao
processo Lean Manufacturing.
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mar/05
ago/04
nov/04
ago/05
nov/05
mai/05
dez/04
dez/05
out/04
out/05
abr/05
jun/05
set/04
fev/05
set/05
jan/05
jan/06
jul/04
jul/05
FASES
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Good
1 12,0
1 10,0 12,0
9, 8,
1 8, 8, 8,
8, 8,
7,
Turnover 8
6,
6
0
2006 2007 2007 Ja Fe Ma Ap May Ju Ju Au Se Oc No De
Inventory (Year) 6, 8,
Goal 12,0
Inventory (Month) 9, 8, 7, 8, 8, 8, 8, 10,0
Goal (Month) 8, 8, 8, 7, 7, 8, 8, 9, 10,0 10,0 12, 12,0
Referenc
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Produzir com um bom ambiente de trabalho e maior qualidade de vida para seus
colaboradores, pois em células que foram realizados melhorias de layout a média de 4,8
pontos (conceito regular) aumentou para 8,5 pontos (muito bom) isto demonstra claramente o
significativo valor do Lean Manufacturing.
Aumentou o espaço físico com a eliminação dos estoques provisórios, redução de 36% de
área ocupada. A construção de “mercados” de peças auxiliou na redução do espaço físico,
pois o material em excesso que era armazenado na célula passou a ser estocado em um local
estratégico, o que reduziu os riscos de desperdícios por estoques provisórios e por transporte
indevido.
Obteve-se a produção com fluxo contínuo, reduzindo 45% a entrada de matéria-prima, pois
entra somente a matéria-prima utilizada.
Good
93,0%
90,0% 91,0%
88,0%
100% 84,6% 84,0% 82,0% 82,0%
78,0% 80,0% 76,0% 95,0%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2006 2007 2007 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Cycle (Month) 78,0% 80,0% 76,0% 82,0% 82,0% 90,0% 91,0% 93,0%
Goal (Month) 80,0% 80,0% 80,0% 85,0% 85,0% 85,0% 90,0% 90,0% 92,0% 93,0% 95,0% 95,0%
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Good
17,32
20
16,19
18
16
14
per Unit ($)
12 8,73 8,96 8,67 8,99
8,48 8,00
10 7,69 7,00
8
6
4
2
0
2006 2007 2007 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
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Pelo estudo foi possível verificar que a empresa teve resultados significativos na melhoria de
ambiente de trabalho, na produtividade e competitividade. As ações desenvolvidas e os
resultados colhidos vem ao encontro do objetivo do Lean Manufacturing de tornar a empresa
mais competitiva, reduzindo os desperdícios e flexibilizando a produção, ocasionando assim,
a maior satisfação de seus clientes.
5. Considerações Finais
O Sistema Lean Manufacturing é um modo de produção diferente no qual os recursos são
otimizados e os resultados são melhorados. Com isso procura-se obter um aumento da
produção, giros de inventário para maior acuracidade dos estoques, diminuir movimentação
de materiais, acabar com a falta de peças na linha de montagem, melhorar a ergonomia dos
trabalhadores, melhorar os equipamentos utilizados pelos trabalhadores em suas células de
trabalho.
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