Fatores que afetam o processo decisório

- Tomada de decisão é influenciada por:

- Fatores inerentes do próprio problema

- Fatores decorrentes do tomad0r da decisão.

1. Reconhecimento do problema como tal:

 É necessário que, ao menos, uma pessoa da equipe entenda a situação como problema
 Definição de prioridades e disponibilidade de recursos influenciam o processo
 Mesmo tendo sido reconhecido como problema, as interpretações pessoais, motivadas pela percepção individual, influenciam o processo

2. Disposição:
 Problema deve ser reconhecido, exige disposição para ser enfrentado e, mais que isso, capacidade de transformar disposição em ação
efetiva

3. Competência técnica:
 Exige que o(s) incumbido(s) da resolução do problema esteja(m) familiarizado(s) com a situação, com as fórmulas para resolvê‐lo ou, ao
menos, o conhecimento de onde localizar as soluções
 Tomador de decisão deve escolher quais os problemas que devem ou não ser delegados (envolve sua capacidade de reconhecer suas próprias
limitações)

4. Tempo:
 Nem sempre há tempo para decisões racionais
 Algumas vezes, decisões rápidas e intuitivas devem ser tomadas
 Quando há tempo suficiente para tomada de decisão, tomador de decisão estabelece necessidades de tempo

5. Perspectiva de solução:
 Problema deveria oferecer uma (ou mais) possibilidade(s) de ação
 Problemas sem solução podem ser abandonados, aceitando‐se sua ocorrência como normal ou administrando‐os a um nível aceitável de
tolerância

6. Confusão entre informação e opinião:

 Dificuldade comum quando o processo é coletivo
 Motivada, muitas vezes, pelas opiniões manifestadas com base em informações insuficientes
Predomínio de intuição sobre racionalidade
 Brainstorming e Brainwriting

O tomador de decisão deve assegurar que todas as alternativas importantes sejam consideradas e devidamente
avaliadas


Princípios de geração de ideias:

 Criatividade

 Suspensão de julgamento (sem julgamentos prévios)

 Reação em cadeia (quantidade mais associações aperfeiçoamento qualidade na solução)

Brainstorming:
Processo de interação verbal
Cada pessoa fala, dando sugestões para resolver um problema, sem que estas sugestões sejam criticadas pelos outros
participantes

Quando houver idéias suficientes, ou o fluxo de idéias se esgotar, o processo é interrompido

As sugestões são sintetizadas e agrupadas em categorias
Finalmente, cada sugestão é avaliada e criticada
Brainwriting:
Interação por escrito, sem comunicação oral
Cada membro recebe uma folha de papel, onde anota suas sugestões
As folhas são trocadas aleatoriamente (cada um lê e adiciona outras sugestões) Troca de folhas prossegue até as idéias se
esgotarem
Deste ponto em diante, o processo é idêntico ao brainstorming

Paradigma de Rubinstein

 Originalmente criado para permitir a estruturação de projetos de pesquisa

 Aplica‐se a problemas enunciados como: “Como resolver este problema?”
  Técnica:
 Requer a identificação de indicadores de resolução do problema (indicadores)
 Mostram os resultados esperados da solução do problema
 Listagem de fatores que podem ser manipulados (variáveis)
 Identificação de condições que não podem ser alteradas (parâmetros)
 Finalmente, formulação das proposições para resolução do problema
 Não é apenas uma técnica de diagnóstico, mas de geração e análise de alternativas

Lista de alternativas

 Uma vez que se disponha das alternativas (qualquer que tenha sido a técnica), a etapa seguinte é a avaliação

Alternativas são avaliadas com base em informações que permitem aos tomadores de decisão fazer uma análise de vantagens e desvantagens de
cada uma
 Análise de campo de forças

 Desenvolvido por Kurt Lewin (1890‐1947)

 Explica que qualquer comportamento é resultante do equilíbrio entre forças restritivas e forças propulsoras

 Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento será inibido ou estimulado

 Pode ser ilustrado graficamente

 Uma linha representa o comportamento

 De cada um dos lados, perpendicularmente, colocam‐se as forças restritivas e propulsoras

Possibilita a análise das soluções que se quer implantar, possibilitando a inclusão de informações provenientes de especialistas
Análise de campo de forças

 Aumentar a intensidade das forças impulsoras ou diminuir a intensidade de forças restritivas.

 Ação ‐> Reação // Aumento de tensão no sistema

Identificar forças latentes ou neutras ‐> torná‐las impulsoras

Decidindo como decidir
Decisão:
É a escolha resultante da avaliação das alternativas
Estruturação do processo de resolução de problemas deve assegurar que a decisão seja racional
Evitando problemas maiores que o original
Coerente com informações produzidas pelo diagnóstico do problema e avaliação das alternativas
Coerência às vezes exige intuição no final do processo decisório
Tomar qualquer decisão é melhor que não tomar decisão alguma?

Decisões não são isoladas, mas uma sequência de inúmeras decisões:

 Substantivas: são as principais, procurando resolver o problema
 Processuais: procuram definir como o problema será resolvido

 Decisão individual x coletiva:

Indivíduo: assume responsabilidade integral por suas decisões e, mesmo consultando outras pessoas, exercita suas capacidades pessoais
Grupo: reúne‐se para enfrentar um problema para o qual cada indivíduo tem interpretações e soluções completamente diferentes
Geralmente são decisões de melhor qualidade (?)
Custo de maior tempo
Tendência de atingir‐se solução média, que agrade a todos (pode ser difícil) ou que não prejudique os membros da equipe
individualmente ou o grupo como um todo

Inconveniente de pulverizar responsabilidades (dificulta o esforço de individualizar consequências)

Gerente deve assumir responsabilidade, mesmo que incorra em impopularidade