TRF4 - Cenara Herrmann Charão

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE BIBLIOTECONOMIA E COMUNICAÇÃO

CURSO DE BIBLIOTECONOMIA
CENARA HERRMANN CHARÃO
O BIBLIOTECÁRIO GESTOR DE PESSOAS:

estudo de caso na Secretaria de Documentação do Tribunal Regional Federal da
4º Região – TRF4.
Porto Alegre
2004
CENARA HERRMANN CHARÃO
O BIBLIOTECÁRIO GESTOR DE PESSOAS:

estudo de caso na Secretaria de Documentação do Tribunal Regional Federal da
4º Região – TRF4.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como requisito parcial à obtenção do grau de
Bacharel em Biblioteconomia, pela Faculdade
de Bibliotecomomia e Comunicação da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Orientador: Maria do Rocio F. Teixeira
Porto Alegre
2004
Catalogação na Publicação
_________________________________________________________________
C469 Charão, Cenara Herrmann.

O Bibliotecário Gestor de Pessoas: estudo de caso na Secretaria de
Documentação do Tribunal Regional Federal da 4º Região – TRF4. /
Cenara Herrmann Charão; orientação [por] Maria do Rocio F. Teixeira. –
Porto Alegre : UFRGS, 2003.
55 f.
1. Biblioteconomia. 2. Gestão de Unidades de Informação. 3 Gestão

de Pessoas. I. Título. II. Teixeira, Maria do Rocio F.
__________________________________________________________________
Dedico este trabalho aos meus pais e ao meu filho
João Pedro.
RESUMO
Estudo de Caso que trata dos recursos humanos em unidades de informação, dando
enfoque ao profissional bibliotecário como gestor de pessoas. Realizado na Secretaria
de Documentação do Tribunal Regional Federal da 4º Região – TRF4, tem por objetivo
verificar, o desempenho dos bibliotecários diretores da Secretaria de Documentação,
biblioteca e arquivo-geral, enquanto gestores de pessoas. Baseando-se nas teorias da
Administração, enfatizando a Teoria do Fatores Motivacionais de Herzberg, realizou-se
uma pesquisa, de cunho descritivo, com abordagem qualitativa e quantitativa. Esta,
teve como público alvo, os funcionários da Secretaria de Documentação e seus
respectivos bibliotecários diretores. Através da aplicação de entrevistas semi-
estruturadas, obteve-se os níveis de satisfação e insatisfação dos funcionários, os
pontos fortes e fracos da administração da Secretaria de Documentação e o estilo de
liderança exercido pelos diretores. Conclui-se que, apesar da não satisfação e da não
insatisfação dos funcionários, o bibliotecário tem mantido uma bom desempenho como
gestor de pessoas, desenvolvendo uma gerência, na maioria das situações, do tipo
democrática. Este trabalho aponta ainda, as dificuldades enfrentadas por estes
bibliotecários devido à falta de preparo profissional na área de gestão de unidades de
informação e, principalmente, na área de gestão de pessoas.
Palavras-chave: Gestão de Unidades de Informação. Bibliotecário Gestor. Gestão de
Pessoas. Estilos de Liderança. Teorias Motivacionais.

ABSTRACT
Study of case that deals with the human resources in informations units, focusing the
librarian as people manager. This study was carried out in the Secretaria de
Documentação do Tribunal Regional Federal da 4a Região. Its aim was to verify the
performance of the directors librarians of the Secretaria of Documentação, library and
general archive while managers of people. With base in Administration theories,
emphasizing the Motivational Factors Theory from Herzberg, was performed a
descriptive matrix research, with qualitative and quantitative boarding. His public target
were the employees of the Secretaria de Documentação and its respective managing
librarians. Through the application of half-structuralized interviews, the levels of
satisfaction and no-satisfaction of the employees, the strong and weak points of the
administration of the Secretaria de Documentação Secretariat of Documentation and
style of leadership exerted for the directors were obtained. It was conclude that, despite
there is not employees satisfactied and unsatisfied, the librarian has kept a good
performance as manager of people, developing, in the majority of the situations, the
management of democratic type. This work still points, the difficulties faced for these
librarians due the lack of professional preparation in the area of management of units of
information and in the people management area mainly.
Key-words: Information Unity Manager. Librarian Manager. People Manager. Lidership
Style. Motivational Theories.

SUMÁRIO
1INTRODUÇÃO................................................................................................................8
1.1 Objetivos....................................................................................................................9
1.1.1 Objetivo Geral..........................................................................................................9
1.1.2 Objetivos Específicos...............................................................................................9
1.2 Justificativa................................................................................................................9
1.3 Caracterização da Instituição Pesquisada............................................................10
1.4 Estrutura do Trabalho.............................................................................................11
2 METODOLOGIA..........................................................................................................12
2.1 Instrumento da Pesquisa........................................................................................12
2.2 Sujeitos da Pesquisa...............................................................................................13
2.3 Coleta, Análise e Discussão de Dados..................................................................13
3 GESTÃO DE PESSOAS – REFERENCIAL TEÓRICO...............................................15
3.1 Conceitos de Administração de Recursos Humanos (RH).................................15
3.2 Importância das Pessoas para as Organizações.................................................18
3.3 Modelos ou princípios administrativos.................................................................21
3.4 Liderança..................................................................................................................22
3.5 Teorias Motivacionais.............................................................................................24
3.5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow..............................................25
3.5.2 Teoria do Fatores Motivacionais de Herzberg........................................................27
3.6 O Bibliotecário Gestor de Pessoas........................................................................29
4 ANÁLISE DE DADOS..................................................................................................34
4.1 Análise da Respostas dos Funcionários..............................................................34
4.2 Análise das Respostas dos Bibliotecários Diretores..........................................38
4.3 Análise Conjunta da Informações Fornecidas por Funcionários e
Bibliotecários Diretores................................................................................................40
5 CONCLUSÃO..............................................................................................................42
REFERÊNCIAS ..............................................................................................................44
APÊNDICE A - Questionário aplicados aos Bibliotecários Diretores da SD...........48
APÊNDICE B – Questionário Aplicado aos Funcionários da SD..............................49
APÊNDICE C – Mensuração dos Dados......................................................................50
APENDICE D – Respostas das Questões Abertas.....................................................54

8
1 INTRODUÇÃO
O fator humano nas organizações tem sido assunto amplamente estudado na
teoria da administração. A evolução do conceito de administração de recursos
humanos para gestão de pessoas comprova o aumento da importância dos
indivíduos dentro das organizações. A exemplo disto, Fischer e Albuquerque (2001)
apud Pestana (2003)1 confirmam que:
Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas

organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a
participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor de
pessoas [ . . . ]
Partindo desta afirmação e, considerando que as unidades de informação são
organizações que tratam com pessoas, tanto em nível de equipe quanto em nível de
usuários, um gestor de pessoas é de vital importância. O bibliotecário no papel de
diretor e, consequentemente, gestor de pessoas deve, além de ter domínio das
atividades de planejamento e administração, saber gerenciar de forma coerente a
equipe a ele subordinada. Resta verificar, através de estudos práticos, se o
profissional bibliotecário, cuja formação geralmente é técnica, está conseguindo
desenvolver este novo papel de forma eficiente.
________________
1
FISCHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. G. Relatório de Pesquisa Tendência de Mudança na
Gestão de Pessoas da Empresas Brasileiras: DELPHI RH-2010. [São Paulo]: MBA; USP, 2001.
Apud PESTANA, et al., 2003, p.78.
9
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
Examinar, o desempenho do profissional bibliotecário enquanto gestor de
pessoas, a partir da ótica dos profissionais bibliotecários que exercem a função
direção na Secretaria de Documentação – SD do Tribunal Regional Federal da 4º
Região – TRF4e dos profissionais por eles dirigidos.
1.1.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são:
a) identificar os níveis de satisfação e insatisfação dos funcionários do quadro
permanente da Secretaria de Documentação do TRF4, com relação ao
trabalho executado;
b) identificar estilos de liderança exercidos pelos bibliotecários diretores da SD;
c) Identificar as características dos bibliotecários gestores de pessoas, a partir
da visão do profissionais bibliotecários, com cargo de direção na SD e dos
funcionários por eles gerenciados.
1.2 Justificativa
A justificativa deste estudo atem-se a dois aspectos: o primeiro do ponto de
vista pessoal da acadêmica e o outro do ponto de vista teórico. O primeiro aspecto
toma forma no decorrer da vida universitária, através de diversos estágios
realizados, onde houve o convívio com bibliotecários diretores de unidades de
informação e com seus funcionários. Através destas vivências, algumas questões
foram surgindo como, por exemplo, o porquê da dificuldade dos bibliotecários em
obter a colaboração necessária do grupo para a realização das tarefas; e porque, na

10
maioria das vezes, os funcionários se sentiam insatisfeitos e frustados com a
maneira de administrar dos bibliotecários.
Com relação ao segundo aspecto, ao estudar a literatura biblioteconômica,
nota-se uma preocupação com a Gestão do Conhecimento e a Gestão de Capital
Intelectual, assuntos que ainda não são tratados com a ênfase necessária na
Faculdade de Biblioteconomia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul -
UFGRS. Esta ainda empenha muito tempo com os aspectos técnicos e
administrativos em detrimento da gestão de pessoas. Daí a necessidade de verificar,
na prática, como o profissional bibliotecário tem se saído enquanto gestor de
pessoas, observando não apenas o ponto de vista dos bibliotecários diretores da SD
mas, também, a visão dos funcionários por ele liderados.
A escolha pela Secretaria de Documentação – SD do Tribunal Regional
Federal da 4º Região – TRF4, justifica-se por ser uma unidade de informação de
porte razoavelmente grande, dirigida por um bibliotecário, auxiliado por outros dois
bibliotecários que dirigem as unidades de biblioteca e arquivo-geral. E, por ser o
último local de estágio extracurricular da acadêmica, enquanto estudante,
proporcionar um convívio diário com o público alvo da pesquisa.
1.3 Caracterização da Instituição Pesquisada
O Tribunal Regional Federal da 4 Região – TRF4 possui uma Secretaria de
Documentação - SD, composta por uma biblioteca e um arquivo, cuja função é
atender às necessidades informacionais e de pesquisa dos usuários do Tribunal. A
biblioteca tem por missão atender às necessidades de informação de modo eficiente,
preciso e a tempo, colaborando com o Tribunal na prestação jurisdicional. Já a

11
Divisão de Arquivo-Geral desenvolve atividades de organização, conservação e
acesso à documentação judicial, administrativa e histórica do TRF4 Região.
Para efeitos deste estudo analisou-se, separadamente, os funcionários do
quadro permanente e os bibliotecários com cargo de direção da SD, a fim de
estabelecer um paralelo entre as respostas de cada grupo de indivíduos sobre um
mesmo assunto.
1.4 Estrutura do Trabalho
O estudo está dividido em capítulos que apresentam temas importantes para
a realização da pesquisa. O capítulo dois define os procedimentos metodológicos,
incluindo o instrumento de pesquisa, os sujeitos da pesquisa e a forma de análise
dos dados.
O capítulo três traz o embasamento teórico, tratando da evolução do conceito
de recursos humanos e da importância das pessoas nas organizações; modelo ou
princípios administrativos, liderança e motivação. Abordando, por fim, o bibliotecário
e a função de gerir pessoas.
O capítulo quatro analisa e discute os dados obtidos. Enquanto o capítulo
cinco conclui o trabalho, tendo em vista os objetivos propostos. As referências estão
listadas no final do trabalho.

12
2 METODOLOGIA
A metodologia deste estudo de caso que segundo Trivinos (1995) é um tipo
de pesquisa que analisa profundamente uma unidade, combinou as abordagens
quantitativa e qualitativa, com objetivo de obter resultados mais precisos através dos
dados obtidos na coleta.
A escolha da metodologia se justifica, conforme Neves (1996), pelo fato de
que tal combinação torna a pesquisa mais forte e evita problemas decorrentes da
adoção de apenas uma das técnicas. A diferença entre as duas abordagens é que a
primeira se preocupa em medir variáveis, enquanto a segunda, em analisar o
significado e profundidade dos dados obtidos. Desta forma, pode-se dizer que não
se excluem e, sim, se complementam.
2.1 Instrumento de Pesquisa
O instrumento escolhido para a coleta de dados, por permitir uma maior
participação do sujeitos do estudo, foi a entrevista semi-estruturada, com uso de
questionários com perguntas abertas e fechadas. A pesquisa foi realizada de duas
formas, uma entrevista aplicada aos funcionários do quadro permanente da SD, e
outra aplicada aos bibliotecários diretores da seção e das divisões de arquivo e
biblioteca. A entrevista aplicada aos funcionários, mediu os índices de satisfação e
insatisfação no trabalho, constatou a visão destes sobre sua chefia, e os estilos de
liderança exercidos. A outra entrevista, aplicada aos bibliotecários diretores,

13
identificou os estilos de liderança exercidos por estes profissionais e suas
características, enquanto gestores de pessoas.
2.2 Sujeitos da Pesquisa
Os sujeitos da pesquisa foram os funcionários e os bibliotecários diretores da
SD constituídos de:
a) 31 (trinta e um) funcionários do quadro permanente da SD;
b) três bibliotecários diretores, sendo um o diretor da seção e os outros diretores
da biblioteca e do arquivo do TRF4.
Com o objetivo de dar maior credibilidade ao instrumento de pesquisa aplicou-se
um teste piloto em dois funcionários e um bibliotecário (sem cargo de chefia) que,
posteriormente, ficaram fora da análise final dos dados.
2.3 Coleta, Análise e Discussão dos Dados
Todas as entrevistas foram aplicadas pessoalmente pela autora do trabalho,
dentro do período de, aproximadamente, uma semana, quando foram entrevistados
26 (vinte e seis) funcionários e três bibliotecários. Observando-se que dois
funcionários não responderam à pesquisa, pois neste período um estava em férias e
o outro iniciou seu exercício, na SD no mesmo dia de início da coleta de dados.
A interpretação dos dados foi feita em cima análise dos resultados obtidos e,
do uso da teoria dos fatores motivacionais de Herzberg e dos estilos de liderança
autocrático, democrático e liberal. Dividiu-se em quatro partes:
a) mensuração das respostas, obtidas nas perguntas fechadas, através do uso da
Escala de Likert, que segundo Fonseca (2003) é uma escala para medir
atitudes esta técnica parte do princípio que pode-se medir atitudes através das
14
respostas verbais dos indivíduos acerca de uma determinada situação.
Construiu-se uma escala de cinco pontos, assim estabelecido: 5, concordo
plenamente; 4, concordo parcialmente; 3, Não concordo nem discordo; 2,
discordo parcialmente; 1, discordo plenamente. Foi estabelecido, também,
valor às médias obtidas nestas respostas, constituindo-se dos seguintes
valores: média 5, excelente; média 4, bom; média 3, regular;
b) análise dos estilo de liderança apresentados pelos funcionários;
c) análise e discussão dos pontos fortes e fracos da administração, apontados
pelos funcionários;
d) análise das respostas dos bibliotecários diretores da SD, organizando-as em
grupos respostas.
15
3 GESTÃO DE PESSOAS: referencial teórico
A atividade de gerenciar pessoas, anteriormente conhecida como
administração de recursos humanos segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001),
é considerada uma conjunção de três ordens de recursos e insumos produtivos
(financeiros, materiais e humanos) e assume, hoje uma nova nomenclatura, gestão
de pessoas. Este novo nome, conforme os autores, exige dos administradores de
pessoas uma capacitação que passou a incluir disciplinas voltadas para a área do
comportamento, condição essencial para a comunicação com os subordinados e a
compreensão de seus problemas pessoais. E, a fim de melhor entender este novo
paradigma, é necessário entender o desenvolvimento destas mudanças no que diz
respeito aos conceitos, a história e a importância dos recursos humanos nas
organizações.
3.1 Conceitos de Administração de Recursos Humanos (RH)
Quando se fala em administração de organizações públicas ou privadas,
imprescindivelmente, se fala em recursos humanos. E, é importante saber que esta
expressão pode ser vista sob dois prismas diferentes, um que a relaciona com um
setor encarregado de administrar pessoas e outro que a relaciona com a condição
dos seres humanos dentro de uma organização. Toledo (198?; 1994) aponta o
primeiro conceito sob o prisma do setor administrativo, enquanto Chiavenato (1994)
aborda o conceito sob o prisma da condição humana nas organizações.

16
Toledo afirma que recursos humanos são
[ . . . ] aquele conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa

contribuir para atração, manutenção, motivação, treinamento e
desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer grupo organizado.
([198?], p.8).
Já em seu Dicionário de Recursos Humanos define recursos humanos como
denominação “[ . . . ] do quadro de pessoal de uma empresa ou organização. Este
termo também é usado como sinônimo de Administração de Recursos Humanos ou
de Desenvolvimento de Recursos Humanos.” (TOLEDO, 1994, p. 66).
Chiavenato (1994), diz que esta expressão representa as pessoas que
ingressam, permanecem e participam da organização, qualquer que seja seu nível
hierárquico ou sua tarefa. Constituem o único recurso vivo que manipula os demais
recursos e trazem para as organizações suas habilidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos. Sendo extremamente diferentes entre si, são mais que recursos,
são participantes da organização. E, a partir desta nova visão, a expressão
administração recursos humanos dá lugar à expressão gestão de pessoas, na qual
Chiavenato (1997) alerta que há uma diferença crucial entre gerenciar pessoas e
gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência e, no
segundo, são o sujeito ativo da gerência.
Assim como evoluiu o conceito de administração de recursos humanos,
evoluiu também o propósito das pessoas dentro das organizações. Tem-se nas
teorias de Taylor e Fayol o início da preocupação com o trabalhador que, naquela
época, era considerado somente um instrumento a mais na busca dos resultados da
empresa e, para tanto, tinha que ter boa saúde e maior dedicação possível
(MARRAS, 2000). Foi apenas no início da Segunda Guerra Mundial que surgiu uma
nova concepção sobre a natureza do homem, o chamado homem social , quando

17
os trabalhadores passavam a ser considerados criaturas sociais complexas, com
sentimentos, desejos e temores (ESTEFANO, 1994).
Marras (2000) faz uma divisão da história da Administração Recursos
Humanos, no Brasil, em cinco fases:
1º Fase antes de 1930 – contábil ou pré histórica, onde os trabalhadores são
considerados mão-de-obra comprável;
2º Fase de 1930 a 1950 – legal, a fim de manter e acompanhar as leis
trabalhistas, da era getulista, cria-se a função de chefe de pessoal;
3º Fase de 1950 a 1965 – tecnicista, quando a área de RH passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros;
4º Fase de 1965 a 1985 – administrativa (ou sindicalista), com mudança do perfil
da Administração de RH, de burocrático e operacional para humanista,
voltado para o indivíduo e suas relações;
5º Fase a partir de 1985 – estratégica, quando se criam programas de
planejamento estratégico e ocorre a preocupação a longo prazo com os
funcionários.
É na quinta fase que as pessoas assumem papéis diferentes nas empresas e,
conforme Drucker (1999), os funcionários passam a ser chamados de
trabalhadores do conhecimento, não podendo, desta forma, serem geridos como
subordinados, mas sim como associados, pois são pessoas que sabem mais sobre o
seu trabalho do que qualquer outra dentro da organização.

18
3.2 Importância das Pessoas para as Organizações
A importância das pessoas nas organizações passou por uma grande
evolução e, segundo Motta (2003), esta se acentuou na década de 70, com a crise
do petróleo e o desenvolvimento tecnológico, fazendo com que aos poucos, tanto
gerentes como funcionários tornassem-se mais empreendedores, independentes e
responsáveis pelo produto final e pela atenção aos clientes. Assim, as organizações
preocuparam-se mais com as habilidades, o comportamento e as atitudes de seus
funcionários, marcando a preocupação de todos os gerentes e dirigentes quanto à
importância estratégica das pessoas.
O entendimento, por parte das organizações, da necessidade de ter
funcionários como parceiros, tornou-se essencial para a sobrevivência das mesmas
no mercado competitivo. Chiavenato (1999, p. 7) nos mostra, no quadro 1, esta
diferença crucial do comportamento das pessoas nas organizações, mostrando a
visão antiga onde as pessoas são apenas recursos e a visão atual onde pessoas
são vistas como parceiras das organizações.
Quadro 1 Diferença do Comportamento Humano nas Empresas

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Empregados isolados do cargo Colaboradores agrupados em equipes
Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas
Preocupações com normas e regras Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente
Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia Interdependência entre colegas e equipes
Alienação com relação à organização Participação e comprometimento
Ênfase na especialização Fornecedoras de atividades
Executoras de tarefas Ênfase no conhecimento
Ênfase nas destrezas manuais Inteligência e talento
Mão-de-obra
Fonte: Chiavenato, 1999, p.7.
19
Toda essa mudança no tratamento das pessoas que compõem uma
organização faz surgir um novo conceito na ciência da administração de pessoas, o
chamado “capital humano”, que conforme Edvinsson e Malone é:
Toda capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individuais dos

empregados e gerentes estão incluídos no termo capital humano. Mas ele
precisa ser maior do que simplesmente a soma dessas medidas, devendo,
de preferência, captar igualmente a dinâmica de uma organização
inteligente em um ambiente competitivo em mudança.(1998, p.31)
O capital humano, juntamente, com o capital estrutural e o capital de clientes
formam o conceito de outra expressão, muito importante nas teorias atuais de
gestão de pessoas, o capital intelectual. Embora muito falado, sua conceituação é
bastante complexa, sendo representado na maioria das vezes, sob a forma de
equações, como nos mostram Edvinsson e Malone (1998) e Ulrich (2000).
Segundo Edvinsson e Malone, (1998, p. 41) a fórmula que definiria o capital
intelectual seria:
Capital Humano + Capital Estrutural = Capital Intelectual
O capital humano já antes citado e conceituado e o capital estrutural
representado pela:
[ . . . ] capacidade organizacional, incluindo os sistemas físicos utilizados

para transmitir e armazenar conhecimento intelectual [ . . . ] inclui fatores
como qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da
empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos organizacionais e a
documentação [ . . . ] pode ser composto de três tipos de capital:
organizacional, de inovação e de processos. O capital organizacional
abrange o investimento da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia
operacional que agilizam o fluxo de conhecimento pela organização, bem
como a direção a áreas externas, como voltadas para canais de suprimento
e distribuição [ . . . ] capital de inovação refere-se à capacidade de
renovação e aos resultados da inovação sob forma de direitos comerciais
amparadas por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos
intangíveis utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado novos
produtos e serviços. O capital de processos é constituído por aqueles
processos, técnicas (como o ISO 9000) e programas direcionados aos
empregados, que aumentam e ampliam a eficiência da produção ou
prestação de serviços. É o tipo de conhecimento prático empregado na
criação contínua do valor. (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 32)
20
Já a fórmula de definição do capital intelectual apresentada por Ulrich, (2000,
p.20) enfoca uma preocupação mais centralizada nas pessoas que constituem as
organizações e, é assim apresentada:
capital intelectual = competência x comprometimento.
O autor diz que essa equação sugere que, em determinada unidade, a
competência pode aumentar, mas a competência, por si só, não assegura o capital
intelectual da unidade, pois este requer tanto competência quanto
comprometimento. A competência pode ser medida pelas habilidades dos
funcionários e o comprometimento através do empenho de cada um para atingir as
metas estabelecidas.
Mesmo sendo o comprometimento de suma importância para garantir o
capital intelectual em uma organização, o autor dá mais enfoque à competência e
apresenta cinco ferramentas para aumentá-la. São elas :
a) comprar: significa que os gerentes devem sair da unidade para substituir o
talento existente por um de melhor qualidade;
b) desenvolver: significa que os gerentes investem na procura de novas
maneiras de pensar e realizar o trabalho;
c) tomar emprestado: significa que os gerentes investem em fornecedores
externos que trazem idéias e ferramenta para tornar a empresa mais forte,
sejam estes parceiros, consultores ou frutos de alianças;
d) descartar: significa exigir que gerentes dispensem as pessoas que não
desempenhem suas tarefas satisfatoriamente, de acordo com o padrão
estabelecido;
e) reter: significa prender funcionários essenciais para o sucesso da empresa.

21
Gerenciar capital intelectual é uma atividade comum ao profissional
bibliotecário contemporâneo. Para exercer esta atividade, porém, se torna
necessário o conhecimento dos princípios e modelos teóricos da administração,
assim estabelecidos: planejamento, organização, direção e controle.
3.3 Modelos ou Princípios Administrativos
A teoria geral da administração aponta os princípios administrativos, ou
funções gerenciais chamadas de planejamento, organização, direção e controle,
que segundo Hessel [1981], definem-se da seguinte forma:
a) planejamento: determina antecipadamente o que se deve fazer e quais metas
devem ser atingidas;
b) organização: junta e justapõe os fatores e recursos necessários à execução
dos planos previamente elaborados, depende do planejamento;
c) controle: regula, estimula e restringe os vários fatores de produção de modo
que os objetivos, obras e projetos sejam concluídos de forma planejada,
organizada e dirigida.
Mas é na direção, segundo Visentini (informação verbal)* que se encontra o
trato com as pessoas em uma organização. O conceito desta função administrativa é
dito por Maciel e Mendonça (2000) como o responsável pelo gerenciamento da
organização. Envolve grandes resoluções e resoluções básicas, inclui desde a
designação até a capacitação dos responsáveis pela execução das ações
programadas. Enfatiza três atributos a um gerente: a capacidade de motivar, de
comunicar e de liderar.
___________________
*Informação fornecida por Cleia Cleonice Visentini na XVI Jornada Sul-Rio-Grandense de

Biblioteconomia e Documentação, em julho de 2003.
22
E, ao gerente ou líder torna vital o conhecimento dos recursos humanos e
exploração de suas potencialidades.
3.4 Liderança
A liderança é uma função administrativa que possuí várias conceituações,
dentre elas podemos destacar a conceituação de Stoner e Freeman (1999, p. 344)
que dizem ser liderança o “[ . . . ] processo de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.”
E a conceituação de Chiavenato (1997, p. 160), que se refere a liderança como:
[ . . . ] processo dinâmico de exercer influência sobre o indivíduo ou grupo

de indivíduos para aglutinar e impulsionar esforços em função do alcance
de objetivos em uma determinada situação. Dessa definição, segue-se que
o processo de liderança é uma de três variáveis: o líder, o grupo e a
situação em que se encontram. A habilidade de liderança não é nata. Nem
privativa de alguns poucos superdotados. Ela tem de ser aprendida e
incorporada ao comportamento do gerente [ . . . ].
As diferenças nos conceitos de liderança apontados pelo autores acima
citados mostra haver diversos estilos de liderança. Conforme Hampton (1999),
existem dois estilos de líderes: o líder voltado para a tarefa e o líder voltado para as
pessoas. O primeiro estilo caracteriza-se pela designação de tarefas e, está
associado diretamente à produtividade. Enquanto o segundo estilo tem relação
direta com os sentimentos das pessoas e tende a ampliar a satisfação do
empregado e a coesão grupal. Chiavenato (1997) apresenta outros três estilos de
liderança: a autocrática, a liberal e a democrática, como mostra o quadro 2.
Conforme o autor, a liderança autocrática apresenta o maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. A liderança
liberal apresenta fortes sinais de individualismo, desagregação e insatisfação.
Enquanto a liderança democrática, não tem uma produtividade tão grande quanto a
liderança autocrática, mas apresenta melhor qualidade de trabalho acompanhada de

23
um clima de satisfação, de integração do grupo, de responsabilidade e de
comprometimento das pessoas.
Quadro 2– Os Três Estilos de Liderança

LIDERANÇA LIDERANÇA LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA LIBERAL DEMOCRÁTICA
Apenas o líder Total liberdade para As diretrizes são
decide e fixa as a tomada de debatidas e
Tomada de diretrizes sem decisões grupais ou decididas pelo grupo
Decisões qualquer participação individuais, com que é estimulado e
do grupo participação mínima assistido pelo líder
do líder
O líder determina as A participação do O próprio grupo
providências para a líder no debate é esboça as
execução das limitada, providências e
tarefas, cada uma apresentando técnicas para atingir
Programação do por vez, à medida apenas alternativas o alvo, com
Trabalho que se tornam variadas ao grupo, aconselhamento
necessárias e de esclarecendo que técnico do líder,
maneira imprevisível poderia fornecer Quando necessário.
para o grupo. informações desde As tarefas ganham
que se pedissem. novas perspectivas
com os debates.
O líder determina Tanto a divisão das A divisão das tarefas
qual a tarefa que tarefas como a fica à critério do
cada um deverá escolha dos colegas próprio grupo e cada
Divisão do executar e qual o seu ficam totalmente por membro tem
Trabalhos companheiro de conta do grupo. liberdade de escolher
trabalho. Absoluta falta de seus colegas de
participação do líder tarefa.
O líder é “pessoal” e O líder não faz O líder procura ser

dominador nos nenhuma tentativa de um membro normal
elogios e nas críticas avaliar ou regular o do grupo, em
Participação do ao trabalho de cada curso das coisas. espírito, sem
Líder membro. Somente faz encarregar-se muito
comentários de tarefas. É objetivo
irregulares sobre as e se limita aos fatos
atividades quando em seus elogios e
perguntado. críticas.
Fonte: CHIAVENATO, 1997, p.150
O autor complementa seu pensamento afirmando que na prática o líder utiliza
os três estilos conforme a situação enfrentada, as pessoas e as tarefas a serem
executadas.
24
Independente do estilo de liderança, o líder depende da motivação que sua
equipe apresenta sendo necessário, muitas vezes, conforme Queiroz (1996), criar
um ambiente motivador, cabendo a ele dois papéis:
a) auxiliar na alavancagem de energia motivacional nos liderados: o que significa
desenvolver um ambiente de trabalho no qual o trabalhador possa executar
sua atividade intrínseca, através de três ações conjuntas, a saber, despertar
no funcionário o sentido do trabalho, estimular sua participação e
proporcionar-lhe educação;
b) manter a energia motivacional dos liderados, através de uma comunicação
correta e de um adequado esforço de reconhecimento do trabalho dos seus
liderados.
A autora completa dizendo que, através do enriquecimento do trabalho, obtido
com a delegação de autoridade e de responsabilidade ao trabalhador, surge um
novo perfil de líder. Um líder preocupado com a organização como um todo e não
mais com o controle de cada um de seus funcionários.
3.5 Teorias Motivacionais
A motivação das pessoas nas organizações tem sido objeto de estudo e
preocupação de muitos estudiosos em administração. Stoner e Freeman (1999,
p.322) definem motivação como “[ . . . ] fatores que provocam, canalizam e
sustentam o comportamento de um indivíduo.” E para a compreensão da motivação
humana é necessário saber como ela se dinamiza. Chiavenato explica esta
dinamização da seguinte forma:
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das

necessidades humanas. Todas as pessoas tem suas necessidades
próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos
individuais ou motivos. As necessidades humanas ou motivos são forças
internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus
25
pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às diversas

situações da vida. As necessidades ou motivos constituem as fontes
internas de motivação da pessoa. Cada pessoa possui seus próprios e
específicos motivos ou necessidades. Daí resulta que os motivos ou
necessidades são pessoais e individuais [ . . . ]” (1997, p.167)
A preocupação com a motivação dos indivíduos dentro das organizações fez
surgir as teorias motivacionais. Neste trabalho serão descritas duas teorias,
chamadas de teorias das necessidades, que segundo Chiavenato (1997, p. 168)
“[ . . . ] partem do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do
próprio indivíduo”. São elas a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e
Teoria dos Fatores Motivacionais de Herzberg.
3.5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo Hampton (1990) a teoria das necessidades de Maslow baseia-se no
princípio de que as pessoas são motivadas por cinco tipos distintos de
necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais (de auto-estima e de afeto), de
estima e de auto- realização. Chiavenato (1997) as descreve como:
a) necessidades fisiológicas ou primárias: nível mais baixo da hierarquia que
constituem todas as necessidades humanas, como as necessidades de
alimentação (fome e sede), de sono e de repouso (cansaço), abrigo ( frio ou
calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie);
b) necessidades de segurança: segundo nível das necessidades humanas e tem
a ver com as ações gerenciais, o desejo de estabilidade e garantias
oferecidas pelas organizações;

26
c) necessidades sociais: relacionadas com a vida associativa do indivíduo com
outras pessoas; são as necessidades de associação, de participação, de
aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e de amor;
d) necessidades de estima: relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se
vê e se avalia, isto é, com auto-avaliação e auto-estima. Envolve a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
reconhecimento;
e) necessidade de auto-realização: necessidades humanas mais elevadas e se
encontram no topo da hierarquia. Levam a pessoa a realizar seu próprio
potencial e a se desenvolver, continuamente, ao longo da vida. Esta
tendência expressa-se através do impulso da pessoa em se tornar mais do
que é, e de vir a ser tudo o que pode ser.
Hampton (1990, p. 157) explica que:
O nível mais básico de necessidades inclui as que são primárias ou

fisiológicas. Enquanto estiverem insatisfeitas, elas monopolizam o
comportamento consciente da pessoa e têm exclusividade de poder de
motivação. À medida, no entanto, que vão sendo satisfeitas, vão perdendo
também o seu poder de motivação. Mas aí ocorre um desenvolvimento
interessante: a satisfação das necessidades primárias não produz uma
saciação plena; ao contrário, é ponto de partida para a geração de nova
série de descontentamentos. As necessidades segundarias começam,
agora, a adquirir o poder de motivação. As pessoas não deixam de querer
as coisas; uma vez que tenham alimento, água e ar, começam a querer
segurança, afeto, estima e auto-realização. Cada uma das necessidades de
nível maior torna-se uma fonte ativa de motivação apenas quando as
necessidades dos níveis mais baixos da hierarquia são saciadas.
Sobre a Teoria de Maslow, Stoner e Freeman (1999) concluem que os
empregados precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si
e a sua família; precisam de um ambiente de trabalho seguro, antes dos

27
administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima,
sentimentos de participação ou oportunidade de crescimento.
3.5.2 Teoria dos Fatores Motivacionais de Herzberg.
A teoria de Herzberg baseia-se em dois fatores, que causam a satisfação e
insatisfação no trabalho. São eles fatores higiênicos e motivacionais. De acordo com
Chiavenato (1997):
a) fatores higiênicos também denominados fatores extrínsecos ou ainda fatores
ambientais. São eles: salário, benefícios sociais, tipo de gerência que as
pessoas recebem, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas
e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamento internos;
b) fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: estão relacionados com o
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. São o
trabalho em si, a realização pessoal, o reconhecimento do trabalho, o
progresso profissional, a responsabilidade.
Hampton (1999, p. 172) explica esta Teoria da seguinte forma:
[ . . . ] a satisfação e a insatisfação não são os extremos opostos de uma

mesma dimensão, são duas dimensões separadas. A satisfação é afetada
pelos fatores de motivação, a insatisfação pelos fatores de higiene. Essa é a
idéia-chave de Herzberg, que tem implicações importantes para a
administração.
Se os motivadores, ou fatores de satisfação, e os fatores de higiene,
ou insatisfação, são dimensões separadas, os gerentes precisam lidar com
ambos. Além do mais, os gerentes precisam ser realistas e não esperar que
o aprimoramento dos fatores de higiene aumente a motivação. [....] Mas se
os gerentes quiserem aumentar a motivação e o desempenho acima do
nível normal, é preciso enriquecer o trabalho em si. É preciso aumentar sua
capacidade de trazer mais responsabilidade, reconhecimento e avanço.
Chiavenato (1997) completa a explicação da Teoria dizendo que quando os
fatores higiênicos são ótimos conseguem evitar a insatisfação, mas não conseguem
elevar a satisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la por muito

28
tempo. Do contrário, quando são péssimos provocam a insatisfação das pessoas.
Por serem fatores preventivos foram chamados por Herzberg de fatores
insatisfacientes. Já os fatores motivacionais quando ótimos, elevam a satisfação das
pessoas no trabalho. Mas, se precários evitam a satisfação, desta forma receberam
o nome de fatores satisfacientes. Desta forma, segundo a Teoria de Herzberg, o
oposto de satisfação não é insatisfação, mas nenhuma satisfação; da mesma forma,
o oposto de insatisfação profissional não é satisfação, mas a não-insatisfação.
Segundo a teoria de Herzberg para um indivíduo ter vontade de realizar suas
tarefas no trabalho e se sentir satisfeito precisa estar motivado. E a motivação pode
ser alcançada através do enriquecimento do trabalho. Queiroz (1996) aponta a
metodologia sugerida por Herzberg, na qual os administradores utilizariam medidas
para obter o enriquecimento do trabalho, são elas:
a) escolher os cargos nos quais,
- o investimento feito em engenharia industrial não encareça demais as
modificações;
- as atitudes sejam más;
- a higiene esteja ficando muito dispendiosa;
- a motivação faça diferença no desempenho.
b) encarar esses cargos com a convicção de que podem ser modificados;
c) fazer um brainstorm para elaborar uma lista de modificações que possam
enriquecer os cargos;
d) fazer uma triagem na lista, eliminando sugestões referentes à higiene, e não à
real motivação;
e) fazer uma triagem na lista, eliminando generalidade do tipo “atribuir-lhes
maior responsabilidade”;
29
f) fazer uma triagem na lista, eliminando sugestões de lastreamento horizontal,
que referem-se as medidas que buscam ampliar o cargo e não enriquece-lo;
g) evitar a participação direta dos funcionários no planejamento de
enriquecimento, pois a sensação de participação resulta em movimento pouco
duradouro;
h) iniciar as primeira tentativas com experiência controladas;
i) estar preparado para uma queda no desempenho das primeiras semanas
devido ao impacto inicial das mudanças;
j) esperar que os supervisores de primeira linha demonstrem alguma apreensão
e hostilidade para com as mudanças que estão sendo feitas.
Além de despertar a motivação nas pessoa, a aplicação desta teoria, nas
organizações, segundo Paladine (1994) apud Estefano (1996)2 deve proporcionar
aos funcionários uma vida condigna através da disponibilidade plena de
informações, formação e qualificação adequadas às funções exercidas, criação de
ambiente de trabalho adequado à ação humana, sem restrições, constrangimentos
ou riscos à integridade física ou psicológica.
Tratando de organizações do tipo unidades de informação, onde a gestão
eficiente e eficaz de pessoas é imprescindível para o bom funcionamento destas, é
na figura do bibliotecário que se encontra o líder responsável pela motivação do
funcionários, podendo, assim, ser reconhecido como gestor de pessoas.
3.6 O Bibliotecário Gestor de Pessoas
O século XXI traz aos bibliotecários uma oportunidade nunca vista
________________
2
PALADINE, E. P. Qualidade Total na Prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade
total. São Paulo: Atlas, 1994. Apud ESTEFANO,1996.
30
antes: a oportunidade de firmar-se como profissional da informação; mas

somente sobreviverá aquele profissional capaz de desenvolver as novas
habilidades requeridas. É tempo do bibliotecário mudar totalmente o seu
perfil profissional [ . . . ] (OLIVEIRA, A. et al., 2000, p. 9)
O novo profissional da informação, chamado por Castro (2003) de Moderno
Profissional da Informação – MIP, além de dominar técnicas biblioteconômicas
precisa também possuir conhecimentos sólidos das funções gerenciais,
principalmente quando desempenhar o papel de gestor de pessoas. Muitos autores
indicam habilidades e competências necessárias ao novo perfil de bibliotecário no
qual é possível fazer uma divisão entre as que são comuns à administração de
qualquer tipo de organização e àquelas que são diretamente ligadas a administração
de unidades de informação.
Vergara (2000) apud Pestana et al. (2003)3 indica as habilidades e
competências comuns a qualquer tipo de organização:
a) compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e
estratégias;
b) perscrutar, monitorar o ambiente externo;
c) contribuir para a formação de valores e crenças dignificantes;
d) ter habilidade na busca de clarificação de problemas;
e) ser criativo;
f) fazer da informação sua ferramenta de trabalho;
g) ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia;
h) visualizar o sucesso;
i) construir formas de auto-aprendizado;
_______________
3
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. Apud PESTANA et al., 2003,
p. 80-81.
31
j) conhecer seus pontos fortes e fracos;
k) ouvir e ser ouvido;
l) reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir;
m) visualizar a comunicação;
n) pensar globalmente e agir localmente;
o) reconhecer o trabalho das pessoas;
p) ter energia radiante;
q) ser ético.
Passando para as competências do profissional bibliotecário enquanto gestor
Barbalho (2002, f 7) ressalta:
A capacidade intelectual de saber, a partir de conteúdos conceituais, e de

saber fazer em função da atuação baseada em procedimentos
sedimentados por uma prática consciente e basilar para uma ação social
que consolide o processo de mudança coletiva ou individual é a base do
perfil de competência delineado para os profissionais da informação .
Assumindo o perfil de gestor de unidades de informação, um bibliotecário
pode atingir, conforme Ramos (1995), pelo menos duas dimensões: a estratégica e a
operacional. Entendendo a dimensão operacional como responsável pelo
funcionamento interno da unidade e pela busca crescente de níveis de produtividade
e qualidade, um bibliotecário se envolve com os seguintes aspectos:
a) disponibilização, alocação e consumo de recursos;
b) redução de perdas e desperdícios;
c) capacitação e motivação de recursos humanos;
d) coordenação, harmonização e integração de esforços para consecução dos
objetivos nos prazos esperados;
e) melhorias dos processos de produção e dos atributos do produto;
f) identificação e remoção de barreiras e desvios ao trabalho;

32
g) adequação do ritmo e do volume de produção com as necessidades do
mercado e disponibilidade dos recursos.
Na dimensão operacional, como foi verificado no item três, encontra-se a
preocupação com os recursos humanos, ou melhor especificando, com as pessoas
que atuam nas unidades de informação. E segundo Bestani e Cuozzo (2003),
enfocando as habilidades para dirigir os recursos humanos para garantir a
integridade, a acessibilidade e a informação, pode-se citar: a liderança, a motivação,
o desenvolvimento de talento gerencial, a formação permanente e a avaliação por
objetivos.
O MIP precisa ser uma pessoa com visão moderna de gestão e organização,
principalmente quando se trata de gerenciar o capital humano nas unidades de
informação, Angela Oliveira et al. (2000, p. 14-15) confirma isto quando diz que:
O gerenciamento dos recursos, e principalmente do capital humano

em bibliotecas ou centros de informação de sucesso, exige por parte dos
responsáveis em cargo de direção, postura de líder – o líder sábio – é esse
o perfil profissional do terceiro milênio, um líder com valores éticos, que
sejam respeitados e que saiba respeitar a equipe, liderando mais pelo
exemplo do que pela ameaça de punição. [ . . . ]
O principal recurso a ser utilizado pelo líder em bibliotecas ou centros
de informação, é, sem dúvida, o capital humano, ou seja, o conhecimento
de seus colaboradores.
O trabalho em equipe é outro paradigma gerencial do terceiro milênio,
o novo modelo gerencial é coordenar equipes inderdisciplinares, no caso de
bibliotecas ou centro de informação, em função de suas tecnologias,
teremos uma equipe composta por programadores, analistas de sistemas,
administradores, lingüistas, bibliotecários, professores pesquisadores[ . . . ]
o que demanda um líder capaz de conseguir resultados com um grupo de
profissionais advindos de diversas áreas.
Pestana et al. (2003) afirmam que os gestores precisam estar capacitados a
atender as necessidades da instituição e dos cliente, desenvolvendo o trabalho com
uma equipe motivada e capacitada no qual o bibliotecário possa lidar com as
atitudes individuais e com as de grupo, fazendo com que todos desempenhem bem
o seu papel para atingir o objetivo final, que é a satisfação das necessidades
informacionais dos clientes. Bestani e Cuozzo, atentam para o fato de que:

33
Falar em mudanças de idéias e conceitos, de aprender novas atitudes e

técnicas, de romper velhos modelos e hábitos e de transformar os modelos
de comportamento do capital humano existente, deve ser um compromisso
renovado entre a organização e as pessoas que nela trabalham. As novas
tecnologias apontam para o profissional do novo milênio, sendo para isso,
necessário produzir mudanças organizacionais a partir de modificações
acadêmicas, com inclusão de programas de investigação e satisfação das
expectativas dos usuários. (2003, p.3, tradução nossa)
A mudança no perfil bibliotecário deve ser inicializada durante a formação do
profissional e aprimorada durante toda sua vida. Silas Oliveira (2000) chama atenção
para a inadequação dos programas acadêmicos nas questões que tratam das
função gerenciais em bibliotecas. Completa dizendo que os bibliotecários não
possuem habilidades e técnicas necessárias para realizarem um trabalho gerencial
de nível elevado e eficaz, e que é necessário haver maior exposição e experiência
com questões administrativas por parte dos gerentes potenciais e atuais. Partilhando
as idéias de Silas Oliveira (2000), Ferreira (2003, p. 48-49), diz que o profissional da
informação deve,
[ . . . ] priorizar a atualização contínua, advinda das próprias entidades ou

instituições formadoras, ele precisa aprender a lidar mais com processos
que com técnicas, pois a questão enfatizada é mais o trabalho com fluxo e
consumo de informação do que o trabalho de estocá-la, ou seja, enfatizar o
desenvolvimento das funções específicas identificadas, voltadas para a
prática da gestão da informação e conhecimento, para atuar neste mercado
emergente, no qual as tendências e aspectos gerencias (negócios, finanças,
marketing e relações públicas) possam ser combinados ao desenvolvimento
e ampliação dos conhecimentos técnicos da área.
Completando o pensamento de Silas Oliveira (2000), conclui-se que os
paradoxos são grandes e difíceis, reconhecendo-se apenas o papel de liderança que
aguarda os profissionais da informação, neste novo perfil que lhe é atribuído.

34
4 ANÁLISE DE DADOS
Primeiramente foram analisados os questionários aplicados aos funcionários
e posteriormente, os questionários aplicados aos bibliotecários diretores, traçando
um paralelo entre as respostas obtidas nos dois grupos de indivíduos.
4.1 Análise das Respostas dos Funcionários
Na análise das sete primeiras questões, pela Teoria dos Fatores
Motivacionais de Herzberg, foram atribuído valores às médias de:
a) 5 excelente;
b) 4 bom;
c) 3 regular.
Pôde-se conferir os níveis de satisfação e insatisfação dos funcionários da SD
(Figura 1) do TRF4 dividindo as perguntas em fatores motivacionais ou
satisfacientes e fatores higiênicos ou insatisfacientes.
Obtêm-se os seguintes resultados:
a) a média entre as três primeiras questões, representantes do fatores
satisfacientes ou motivacionais, é de 3,94; e, conforme o peso atribuído às
médias, é possível concluir que as pessoas estão com nível de satisfação de
regular a bom;
35
b) a média entre as quatro últimas questões, representantes dos fatores
insatisfacientes ou higiênicos, é de 4,16, localizando entre os níveis bom e
excelente.
Fatores de Satisfação e Insatisfação
Relacionam ento
Chefia/Subordinado
4,8
Am biente Físico e
Condições de
3,42 Trabalho
Relação Salário-Cargo
4,15
Benefícios Suficientes
Média 4,3
Progresso Profissional
3,34
4,53 Trabalho e
Reconhecim ento
3,96 Trabalho e Realização
Pessoal
1 2 3 4 5
Figura 1 – Média dos Fatores de Satisfação e Insatisfação
Conforme a Teoria Herzberg, os fatores higiênicos ou insatisfacientes quando
são ótimos conseguem evitar a insatisfação, mas não conseguem elevar a
satisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la por muito tempo. Já os
fatores motivacionais ou satisfacientes quando ótimos, elevam a satisfação das
pessoas no trabalho. Mas, se precários, evitam a satisfação. Portanto, pode-se
concluir que os funcionários da Secretaria de Documentação do TRF4 não estão
totalmente satisfeitos no trabalho, mas por outro lado, por terem obtido uma média
alta nos fatores insatisfacientes, não estão insatisfeitos.

36
Na questão que avaliava o tipo de líder conforme a opinião dos funcionários
(Figura 2), obteve-se a informação de que cerca de 76%, ou 20 entrevistados,
classificavam seus líderes como sendo do tipo democrático. Dentre os demais, três
disseram serem os líderes do tipo autocrático; um classificou como liberal; e dois
afirmaram depender da circunstância, onde os líderes poderiam ter características
autocráticas, democráticas e liberais. Através destes resultados pode-se concluir
que os bibliotecários diretores da SD, biblioteca e arquivo-geral são vistos, pela
maioria, como líderes democráticos. Conforme Hampton (1999), deveriam possuir
as seguintes características:
a) assistir e estimular os debates e as decisões do grupo;
b) dar aconselhamento técnico para a obtenção dos objetivos;
c) proporcionar liberdade na divisão das tarefas, ficando a critério do próprio
grupo e podendo cada membro escolher seus colegas de tarefa;
d) e um membro normal do grupo, sem encarregar-se muito de tarefas. É
objetivo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas.
Tipo de Líder
20
20
Autocrático
15
10 Democrático
5 3
1
0 Liberal
Figura 2 – Tipos de Líder

37
As questões sobre pontos forte e fracos da administração obtiveram inúmeras
respostas, sendo que alguns pontos fortes anulavam alguns fracos e vice-versa.
Após retirados da avaliação os pontos que se anulavam, fez-se uma divisão entre
questões administrativas e questões de relacionamentos, sendo as últimas
subdivididas em características pessoais e inerentes ao cargo. Ficando assim
estabelecidos:
a) questões administrativas – pontos fortes,
- possibilidade de criar novas rotinas;
- constante busca de melhorias na estrutura interna;
- modernização tecnológica.
Estes pontos indicam uma grande preocupação em agilizar os trabalhos
oferecidos pela SD.
b) questões administrativas – pontos fracos,
- falta de autonomia aos funcionários;
- espaço físico insuficiente;
- ambiente insalubre;
- treinamento em informática insuficiente,
- salário incompatível com as tarefas executadas.
Estes pontos observam a falta de atenção devida aos fatores motivacionais e
fatores higiênicos.
c) questões de relacionamento – características pessoais - ponto fortes:
confiança, amizade, dinamismo, positivismo, tolerância e determinação.

38
d) questões de relacionamento – características inerentes ao cargo – pontos
fortes,
- acessibilidade;
- preocupação com a satisfação dos funcionários, individualmente e em
equipe;
- preocupação com o desenvolvimento do trabalho;
- conciliação;
- liberdade para colocação de idéias;
- administração discreta, sem imposições;
- zelo e respeito aos funcionários;
- bom ambiente de trabalho;
Os itens acima descritos não apresentaram pontos fracos e, conforme sua
colocação, pôde-se constatar que estas características correspondem a um líder do
tipo democrático.
4.2 Análise das Respostas dos Bibliotecários Diretores
A análise das respostas obtidas pelos bibliotecários diretores, no quesito tipo de
líder, mostrou que um bibliotecário gestor de pessoas deve ser um líder do tipo
democrático, enquanto apenas um respondeu depender da situação e do grupo
liderado, podendo transitar entre os tipos democrático e liberal.
As questões qualitativas sobre pontos fortes e fracos, dificuldades
enfrentadas e formação profissional obtiveram as seguintes respostas:
a) pontes fortes,
- maturidade;
- bom senso;
39
- delegação de tarefas;
- dar liberdade de ação;
- ouvir funcionário, colocando-se no lugar do outro;
- gestão participativa;
- percepção e respeito das diferenças dos componentes do grupo;
- interação com a equipe;
- visualização do potencial das pessoas.
Os pontos fortes relacionados pelos bibliotecários também englobam
características do líder tipo democrático.
b) pontos fracos:
- difícil inserção na alta administração da Instituição;
- gerência autocrática;
- falta de tempo para conhecer cada membro do grupo;
- falta de formação no gerenciamento de pessoas;
- limitações impostas pela instituição.
c) dificuldades enfrentadas:
- poder limitado;
- liberdade e autonomia somente na área de documentação;
- localizar-se na parte intermediária da administração na instituição;
- falta de formação para gerenciar pessoas;
- gerenciar sem ter conhecimento suficiente de cada membro da equipe.
Os ponto fracos juntamente com as dificuldade encontradas dizem respeito às
normas da instituição e a falta de preparo na formação do profissional.

40
d) formação do profissional,
- incluir gestão de pessoas;
- trabalhar o relacionamento com pessoas, do ponto de vista dos funcionários
e dos usuários;
- trabalhar o aspecto humano da instituição;
- trabalhar a visão holística do trabalho.
Por unanimidade, nesta questão foi detectada a necessidade de maior
atenção ao lado humano do ensino de Biblioteconomia.
4.3 Análise Conjunta das Informações Fornecidas por Funcionários e
Bibliotecários Diretores.
Após análise de cada questão proposta nos questionários aplicados tanto aos
funcionários quanto aos bibliotecários diretores, observa-se que, apesar da não
satisfação e da não insatisfação dos funcionários, os bibliotecários diretores da SD,
biblioteca e arquivo-geral do TRF4 têm mantido um bom desempenho enquanto
gestor de pessoas. São classificados como líderes do tipo democrático, na maioria
de suas atuações, podendo, conforme a situação ser autocrático ou liberal. E esta
atitude é absolutamente normal pois segundo Pinheiro e Macieira (2003) tanto as
situações quanto os grupos variam, e o líder não pode assumir uma postura e
eternizá-la. Mas, ao contrário deve assumir uma posição adequada sempre levando
em consideração o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situação
enfrentada. Foi constatado, também, que uma melhor atuação na gestão de pessoas
é dificultada, por dois fatores: dificuldade impostas pela instituição; má formação

41
profissional, onde segundo relatos, a maior atenção é dada às questões técnicas da
área.
42
5 CONCLUSÃO
A conclusão deste estudo de caso, considera a literatura compilada, os dados
obtidos e analisados durante a pesquisa, e os objetivos, geral e específicos,
proposto no início do trabalho. Partindo dos objetivos específicos ao objetivo geral
obtêm-se as seguintes conclusões:
a) o primeiro objetivo específico, que se propôs identificar os níveis de satisfação
e insatisfação dos funcionários da SD, dirigidos por bibliotecários, mostrou-se
através da análise de dados e tendo como base a Teoria dos Fatores
Motivacionais de Herzberg, constatou-se que a instituição vem dando maior
ênfase aos fatores higiênicos do trabalho, deixando os aspectos motivacionais
em segundo plano;
b) o segundo objetivo, que se propunha identificar o tipo de liderança exercido
na SD, mostrou que os bibliotecários diretores da seção de documentação
foram classificados, tanto pelos funcionários quanto por eles mesmo, como
líderes do tipo democrático;
c) no terceiro e último objetivo específico, houve a identificação das
características dos bibliotecários diretores da SD. Após a necessidade de
profunda análise dos dados obtidos, devido a diversidade das respostas e aos
fatores que se anulavam entre si, obteve-se um elenco de características, na
maioria inerentes ao líder democrático.

43
Passando ao objetivo geral que se propunha a examinar, preliminarmente, o
desempenho do profissional bibliotecário enquanto gestor de pessoas, em conjunto
com os três objetivos específicos foi atendido. Observando-se que os bibliotecários
diretores da SD, em questões relativas à dificuldades enfrentadas e a formação
profissional, responderam terem além das dificuldade impostas pela instituição, falta
de preparo profissional para atuação como gestores de pessoas.
Analisando esta última frase, que afirma haver falta de preparo profissional
para a atuação na área de gestão de pessoas, levanta-se uma questão bastante
preocupante. Muitos autores, que tratam do novo perfil do profissional, já
constataram esta falha e apontam já ser hora do currículo de Biblioteconomia ser
revisto. Ferreira (2003) confirma, dizendo ser necessário, que as instituições
formadoras insiram práticas que exercitem, nos discentes, as atitudes e
comportamentos criativos, o espírito de iniciativa, de liderança, de
empreendedorismo, habilitando-o e tornando-o apto a mobilizar fundamentos
teóricos e metodológicos para entender problemas e apresentar soluções
apropriadas, diferentemente de prepará-lo para solucionar problemas específicos.
Baseando-se na afirmação de Pinheiro e Macieira (2003), conclui-se que a
aplicação de trabalhos práticos é muito importante, pois consegue tornar visível o
que acontece na prática com os profissionais atuantes no mercado, conseguindo
apontar tanto sucessos quanto dificuldades. Este estudo de caso levantou o
questionamento sobre a formação do profissional bibliotecário na área de gestão de
pessoas. Resta verificar se o problema ainda é real ou se já foi resolvido, o que
poderia ser tema de um novo estudo.

44
REFERÊNCIAS
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FERREIRA, Daniella Thiago. Profissional da Informação: perfil de habilidades

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345 p.
48
APÊNDICE A - Questionário Aplicados aos Bibliotecários Diretores da SD,

Biblioteca e Arquivo-Geral.
Bibliotecários
1 Atualmente, quais seriam os pontos fortes da administração de um bibliotecário
gestor de pessoas?
2 E os pontos fracos?
3 Na sua opinião, qual seria a maior dificuldade enfrentada por um bibliotecário

gestor de pessoas?
4-O bibliotecário, como gestor de pessoas, deve ser um líder do tipo?
autocrático (o líder decide sem a participação do grupo)

democrático (o líder assiste e estimula o grupo a tomar decisões)
liberal (o líder tem participação mínima nas decisões e da total liberdade ao
grupo)
5 Na formação do profissional bibliotecário, quais seriam os pontos a serem melhor

trabalhados, visando a gestão de pessoas?
49
APÊNDICE B – Questionário Aplicado aos Funcionários da SD.
Funcionários
1 O trabalho executado traz a realização pessoal.

concordo plenamente concordo parcialmente não concordo nem discordo
discordo em parte discordo plenamente
2 O trabalho executado é reconhecido pela chefia.

3 A organização proporciona progresso profissional.

4 A organização oferece benefícios suficientes:

5 A relação salário-cargo é justa.

6 O ambiente físico proporciona boas condições de trabalho.

7 O relacionamento entre chefia e subordinados é amigável:

8 Quais os pontos fortes da atual administração da Secretaria de Documentação?
9 Quais os pontos fracos da atual administração da Secretaria de Documentação?
10 Você vê sua chefia como um líder do tipo

autocrático (o líder decide sem a participação do grupo)
democrático (o líder assiste e estimula o grupo a tomar decisões)
liberal (o líder tem participação mínima nas decisões e da total liberdade ao grupo)
50
APÊNDICE C – Mensuração dos Dados.
APÊNDICE C1 – O Trabalho Executado traz Realização Pessoal.
Alternativas Freqüência Peso Fxp.
Concordo Plenamente 9 5 45
Concordo Parcialmente 12 4 48
Não concordo nem Discordo 1 3 3
Discordo em Parte 3 2 6
Discordo Plenamente 1 1 1
Total da Amostra 26 - 103
÷26
Média 103÷ 3,96
APÊNDICE C2 - O Trabalho Executado é Reconhecido pela Chefia.
÷26
Média 118÷ 4,53
51
APÊNDICE C3 - A Organização Proporciona Progresso Profissional.
÷26
Média 87÷ 3,34
APÊNDICE C4 - A Organização Oferece Benefícios Suficientes:
÷26
Média 112÷ 4,30
52
APÊNDICE C5 - A Relação Salário-Cargo é Justa.
÷26
Média 108÷ 4,15
APÊNDICE C6 - O Ambiente Físico Proporciona boas Condições de Trabalho.
÷26
Média 89÷ 3,42
53
APÊNDICE C7 - O Relacionamento entre Chefia e Subordinados é Amigável:
÷26
Média 125÷ 4,80
APÊNDICE C8 - Agrupamento das Médias.
Resultados da Tabulação Média
Trabalho e Realização Pessoal 3,96
Trabalho e Reconhecimento 4,53
Progresso Profissional 3,34
Benefícios Suficientes 4,15
Relação Salário-Cargo 4,15
Ambiente Físico e Boas Condições de 3,42

Trabalho
Relacionamento Chefia/Subordinado 4,80
54
APÊNDICE D – Respostas das Questões Abertas
Pontos Fortes Pontos Fracos

Acessibilidade Falta de tempo para conversar com os
funcionários
Confiança Trabalhar mais pela equipe
Amizade Não busca reconhecimento externa para
a equipe, tanto de trabalho quanto de
funções comissionadas
Organização Falta de conhecimento da rotina e de
como realizá-la
Bom relacionamento entre chefia e Falta de conhecimento do trabalho, no
funcionário todo, da SD
Preocupação com a satisfação do Falta de comunicação
funcionário e do usuário
Preocupação com o bom Falta de autonomia dos funcionários
desenvolvimento do trabalho
Preocupação com o pensamento da Falta de planejamento e padronização
equipe num todo e com o pensamento de (aqui abrange a instituição do TRF4)
cada componente
Possibilita a criação de novas rotinas Falta de articulação política, fazendo com
que a SD fique no limbo
Comunicação sobre a organização Falta tomar posicionamento perante à
administração, exercício de poder.
Abertura para colocação de idéias Improvisação
Receptividade Planejamento insuficiente
Conciliação Falta de aproveitamento dos recursos
humanos
Trabalho em cooperação Falta de espaço físico
Administração discreta, sem imposições Insalubridade
Visão ampla dos assuntos e dos Pouco treinamento em informática
trabalhos executados
Diversidade de tarefas e serviços Setorização
prestados
Determinação Falta de exercício da liderança
Planejamento Falta de organização e método
Dinâmica Falta de profissionalismo
Modernização tecnológica Centralização de tarefas
Empreendedorismo Má distribuição de tarefas
Liderança Salário compatível com a função
Iniciativa
Zelo
Positivismo
Respeito aos funcionários
Comprometimento com o crescimento da
instituição e da divisão
Tolerância
55
Pontos Fortes Pontos Fracos

Busca de melhorias na estrutura da
divisão
Valorizar o trabalho executado
Bom ambiente de trabalho
Informatização

TRF4 - Cenara Herrmann Charão

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE BIBLIOTECONOMIA E COMUNICAÇÃO

CENARA HERRMANN CHARÃO

O BIBLIOTECÁRIO GESTOR DE PESSOAS:

O BIBLIOTECÁRIO GESTOR DE PESSOAS:

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

Orientador: Maria do Rocio F. Teixeira

C469 Charão, Cenara Herrmann.

1. Biblioteconomia. 2. Gestão de Unidades de Informação. 3 Gestão

enfoque ao profissional bibliotecário como gestor de pessoas. Realizado na Secretaria

de Documentação do Tribunal Regional Federal da 4º Região – TRF4, tem por objetivo

verificar, o desempenho dos bibliotecários diretores da Secretaria de Documentação,

biblioteca e arquivo-geral, enquanto gestores de pessoas. Baseando-se nas teorias da

Administração, enfatizando a Teoria do Fatores Motivacionais de Herzberg, realizou-se

uma pesquisa, de cunho descritivo, com abordagem qualitativa e quantitativa. Esta,

teve como público alvo, os funcionários da Secretaria de Documentação e seus

respectivos bibliotecários diretores. Através da aplicação de entrevistas semi-

estruturadas, obteve-se os níveis de satisfação e insatisfação dos funcionários, os

pontos fortes e fracos da administração da Secretaria de Documentação e o estilo de

gestor de pessoas, desenvolvendo uma gerência, na maioria das situações, do tipo

democrática. Este trabalho aponta ainda, as dificuldades enfrentadas por estes

bibliotecários devido à falta de preparo profissional na área de gestão de unidades de

informação e, principalmente, na área de gestão de pessoas.

Palavras-chave: Gestão de Unidades de Informação. Bibliotecário Gestor. Gestão de

Pessoas. Estilos de Liderança. Teorias Motivacionais.

performance of the directors librarians of the Secretaria of Documentação, library and

general archive while managers of people. With base in Administration theories,

emphasizing the Motivational Factors Theory from Herzberg, was performed a

librarians. Through the application of half-structuralized interviews, the levels of

administration of the Secretaria de Documentação Secretariat of Documentation and

performance as manager of people, developing, in the majority of the situations, the

information and in the people management area mainly.

Key-words: Information Unity Manager. Librarian Manager. People Manager. Lidership

Style. Motivational Theories.

1.1.1 Objetivo Geral..........................................................................................................9

1.1.2 Objetivos Específicos...............................................................................................9

1.3 Caracterização da Instituição Pesquisada............................................................10

1.4 Estrutura do Trabalho.............................................................................................11

2.1 Instrumento da Pesquisa........................................................................................12

2.2 Sujeitos da Pesquisa...............................................................................................13

2.3 Coleta, Análise e Discussão de Dados..................................................................13

3 GESTÃO DE PESSOAS – REFERENCIAL TEÓRICO...............................................15

3.1 Conceitos de Administração de Recursos Humanos (RH).................................15

3.2 Importância das Pessoas para as Organizações.................................................18

3.3 Modelos ou princípios administrativos.................................................................21

3.5 Teorias Motivacionais.............................................................................................24

3.5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow..............................................25

3.5.2 Teoria do Fatores Motivacionais de Herzberg........................................................27

3.6 O Bibliotecário Gestor de Pessoas........................................................................29

4.2 Análise das Respostas dos Bibliotecários Diretores..........................................38

4.3 Análise Conjunta da Informações Fornecidas por Funcionários e

APÊNDICE A - Questionário aplicados aos Bibliotecários Diretores da SD...........48

APÊNDICE B – Questionário Aplicado aos Funcionários da SD..............................49

APÊNDICE C – Mensuração dos Dados......................................................................50

APENDICE D – Respostas das Questões Abertas.....................................................54

O fator humano nas organizações tem sido assunto amplamente estudado na

teoria da administração. A evolução do conceito de administração de recursos

humanos para gestão de pessoas comprova o aumento da importância dos

indivíduos dentro das organizações. A exemplo disto, Fischer e Albuquerque (2001)

apud Pestana (2003)1 confirmam que:

Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas

Partindo desta afirmação e, considerando que as unidades de informação são

usuários, um gestor de pessoas é de vital importância. O bibliotecário no papel de