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CURSO DE
ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DE
PESSOAS
Aluno:
3
EaD - Educação a Distância Portal Educação
CURSO DE
ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DE
PESSOAS
MÓDULO III
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para
este Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou
distribuição do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do
conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências
Bibliográficas.
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SUMÁRIO
5
1. APLICANDO A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
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Sabe-se que uma das questões fundamentais relativas ao
planejamento dessa estratégia consiste na reflexão sobre a origem da idéia de
se ter a Avaliação do Desempenho na empresa.
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Dependendo da origem, os pontos de vista poderão ser até
antagônicos, mas o importante é capitalizar sobre e não lutar contra eles.
a) Investigação informal
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b) Investigação formal
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Tais procedimentos não são mutuamente excludentes. Muito pelo
contrário, eles podem ser combinados e até se complementarem. É decisão da
organização a forma como irá utilizá-los. Torna-se importante que a empresa
possa garantir a fidedignidade e a validade dos dados, de forma a conseguir
um diagnostico preciso e útil para tomar suas decisões no tocante a Avaliação
de Desempenho.
Torna-se importante que assim seja, muito mais para que o modelo
reflita realmente o contexto organizacional onde a Avaliação será aplicada, do
que por um certo modismo dos tempos atuais no tocante a participação das
pessoas nos destinos da empresa.
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Por fim, conquista-se a partir daí, uma maior adesão e maior
comprometimento da direção da empresa para com a Avaliação de
Desempenho.
Para Abreu (2002) os contatos com a alta cúpula e seus gerentes têm
ainda um outro subproduto, o de contribuir para que boatos desastrosos sobre
a Avaliação não se disseminem na organização, evitando-se dessa forma a
contaminação dos resultados pelo negativismo ou resistências que invadem as
pessoas e comprometem o clima organizacional.
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correção dos desvios, bem como o fechamento no modelo a ser
definitivamente aplicado na organização.
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1.1.4 Quarto Momento: Comitê de Avaliação
A realização das reuniões de Comitê configura o ponto alto de todo o
programa, uma vez que delas resultado do planejamento da utilização do
potencial humano da empresas em função de suas condições individuais,
concretizando dessa maneira o cumprimento do principio de valorização do ser
humano que trabalha em organização.
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2. PRATICANDO A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
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Para Toffler (2005), o primeiro objetivo da Avaliação de Desempenho
deve ser o “conhecer”. Esse conhecer abrange então todo o contexto
empresarial, naquilo que ele tem de condicionantes ambientais, políticas de
procedimentos e elemento humano.
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A resposta afetiva no sentido de quem trabalha faz parte de um
grupo, e necessita sentir-se adequadamente posicionado sob esse aspecto.
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A quem, onde e como recorrer para continuar meu treinamento e
aperfeiçoamento?
Para Abreu (2005), tudo isso mostra que nada adianta determinar os
níveis de eficiência do pessoal se não ficar bem especificado em quais áreas
ou aspectos esses níveis devem ser melhorados para promover-se a
maximização da utilização dos recursos humanos.
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e salutar a todos. Ao contrario do que se pensa muito frequentemente, ele não
deve ser considerada como um ajuste de contas ou uma relação de “ovelhas
negras” mas como o retrato fiel do comportamento de cada um em situação de
trabalho, atendendo a expectativas diferentes, tais como:
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gerencia, ela oferece e, ao mesmo tempo, aufere diferentes subsídios, que
seriam:
a) Seleção de pessoal:
Representa uma das fontes mais objetivas e, por conseguinte, de
maior segurança no tocante ao controle de validade do processo seletivo
utilizado.
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1 – O chefe superestima sua área, solicitando programas de
treinamento excessivamente elaborados ou especializados, que não irão, na
realidade, mostrar-se eficientes no dia a dia de trabalho.
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Oura contribuição de grande valor da Avaliação de Desempenho
reside no fato de se utilizarem seus resultados como elemento de controle de
validade dos programas de treinamento e aperfeiçoamento pessoal.
c) Na administração salarial
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Já a ausência ou o corte salarial que estacional um individuo em
determinado ponto do quadro de funcionários pode ser considerada como
reforçador negativo eficaz na extinção de condutas indesejáveis para a
empresa. A experiência pratica mostra de forma eloqüente que, assim como o
bom elemento espera ser recompensado a altura dos seus esforços pessoais,
em busca das metas que lhe foram propostas pela empresa, o mau funcionário
também sabe que, numa empresa bem organizada, seus aumentos salariais
não lhe cairão do céu se não resolver as dificuldades que causa a ela.
d) Na movimentação de pessoal
O tempo de função, o preparo pela experiência, as dificuldades de
cada um, os problemas de produtividade e relacionamento, adicionados as
necessidades da própria organização, por seus crescimento, entre outros
fatores, tornam necessária constante realocação dos recursos humanos
disponíveis.
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Assim sendo, os dados da Avaliação de Desempenho tornam-se rico e
indispensável manancial de informações, o que se fará com quem e quando.
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Muito útil será o sistema de Avaliação de Desempenho para tais
supervisores. Ao ter que avaliar pessoas e reponsabilizar-se pelos juízos
valorativos emitidos, o novo chefe começa seu processo de sensibilização
quanto as diferenças individuais entre os subordinados. A avaliação então se
constitui, nesse sentido, numa ferramenta indispensável ao desenvolvimento
do próprio gerente como administrador de recursos humanos.
EXERCICIO DE FIXAÇÃO
Exercício 02
Complete com V ou F
( f ) A Avaliação de Desempenho, em si, constitui-se como técnica de
modificação de comportamento.
( v ) Em qualquer situação, seja ela de trabalho ou não, se está
sempre avaliando ou sendo avaliado.
( V ) Atualmente, a grande preocupação dos gerentes e supervisores
reside no diagnostico adequado das reais motivações daqueles com quem
trabalham.
( F ) Como ferramenta de diagnostico, quando bem utilizada, a
Avaliação de Desempenho humano dentro das organizações não deve
representar medida útil e salutar a todos.
( F ) A Avaliação de Desempenho, como um sistema, não tem
qualquer relação dentro da gerencia de recursos humanos.
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3. A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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esperado, assim como também não permite programas de desenvolvimento
voltados para as classificadas com desempenhos positivos.
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permite ações voltadas para a melhoria do desempenho e dificulta a
comunicação entre gestores e equipe de trabalho.
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Ao final de todas as comparações, somam-se os pontos indicados na
tabela a mais 1, obtendo-se assim, escalonamento das pessoas desde o pior
até o melhor desempenho.
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INDICADORES DE DESEMPENHO % DE FUNCIONÁRIOS COM
DESEMPENHO ESPERADO
E = Péssimo 10
D = Ruim 20
C = Regular 40
B = Bom 20
A = Ótimo 10
30
Nº de
Funcionários
40
20 20
10 10
E D C B A
Indicadores de
Desempenho
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Historicamente, o método de escolha forçada foi muito utilizado para a
concessão de aumentos salariais por mérito e até para a distribuição de
prêmios ou participação nos lucros.
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processo. Também ressalta-se como desvantagem, a preocupação que o
método apresentava com o passado, gerando um papel novo para os
envolvidos:
O Líder = Juiz
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Citam-se algumas características empregadas nas avaliações:
¥ Administração do tempo
¥ Análise e julgamento
¥ Assiduidade
¥ Atendimento às normas da empresa
¥ Atitude no trabalho
¥ Colaboração com o grup9o
¥ Comunicação
¥ Conhecimento do trabalho
¥ Controle do trabalho
¥ Conservação dos bens da empresa
¥ Criatividade
¥ Cumprimento de metas
¥ Cumprimento de prazos
¥ Dedicação
¥ Disciplina
¥ Iniciativa
¥ Interesse pelo trabalho
¥ Liderança
¥ Cumprimento de normas de segurança no trabalho
¥ Organização
¥ Planejamento do trabalho
¥ Pontualidade
¥ Postura profissional
¥ Produção e rendimento
¥ Produtividade
¥ Qualidade do trabalho
¥ Rapidez no trabalho
¥ Relacionamento com a equipe de trabalho
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¥ Relações humanas, de forma geral
¥ Sociabilidade
¥ Tomada de decisão
¥ Utilização do tempo.
Modelo 1
Nome:
Assinale com “X” o indicador que corresponde ao desempenho do avaliado
Características INDICADORES DE DESEMPENHO
A B C D
PRODUÇÃO ( ) ultrapassa ( ) com ( ) executa o ( ) abaixo do
a produção freqüência exigido exigido,
Volume e
exigida, ultrapassa o executando
quantidade
executando exigido lentamente
dos serviços
rapidamente seu trabalho
executados
seu trabalho
QUALIDADE ( ) sempre ( ) com ( ) ( ) trabalho
sugere freqüência o normalmente, relaxado e
Apresenta a
soluções trabalho é o trabalho é com grande
exatidão e
criativas em apresentado apresentado número de
ordem do
situações em ordem e em ordem e erros
trabalho
novas com exatidão com exatidão
INICIATIVA e ( ) sempre ( ) às vezes, ( ) em ( ) incapaz de
CRIATIVIDADE sugere sugere situações sugerir
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Proposição de soluções soluções novas chega qualquer
soluções ou criativas em criativas em a sugerir solução em
sugestões situações situações soluções, situações
criativas em novas novas porém sem novas
situações nenhuma
novas criatividade
COOPERAÇÃO ( ) sempre ( ) às vezes, ( ) somente ( ) não
com vontade colabora com se solicitado colabora com
Vontade de
de cooperar o grupo colabora com o grupo de
cooperar com
com o grupo o grupo trabalho
o grupo na
execução do
trabalho
Indicadores de Desempenho:
A = desempenho ótimo
B = desempenho bom
C = desempenho regular
D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( )
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Modelo 2
Nome:
Verifique o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado e
depois assinale o número escolhido. O número de maior valor dentro do
indicador é o correspondente ao melhor desempenho e o de menor valor é o
correspondente a um desempenho inferior ao descrito.
Características INDICADORES DE DESEMPENHO
A B C D
PRODUTIVIDADE 12, 11, 10 9, 8, 7 6, 5, 4 3, 2, 1
A = desempenho ótimo
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B = desempenho bom
C = desempenho regular
D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( )
Modelo 3
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Nome:
Verifique o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado.
São apresentados os extremos de desempenho, ficando por conta do
avaliador fixar os desempenhos intermediários.
DISCIPLINA: Adesão aos procedimentos e normas da organização
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QUANTIDADE DE TRABALHO: Volume de produção e atendimento de
prazos
Altamente Improdutivo e
produtivo e sempre atrasado
sempre cumprindo ()1 ()2 ()3 ()4 em relação aos
prazos prazos
preestabelecidos preestabelecidos
Indicadores de Desempenho:
A = desempenho ótimo
B = desempenho bom
C = desempenho regular
D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( )
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O grande diferencial entre as fichas de avaliação pode ser percebido,
por exemplo, no primeiro quadro, no qual o desempenho observado do
funcionário do período de avaliação, deve ser enquadrado e um dos
indicadores propostos previamente na ficha de avaliação.
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Escolha dos Fatores de Avaliação
A avaliação é realizada pelo líder, que irá assinalar “sim”, em uma das
frases de avaliação referenciadas. Ao assinalar sim na frase, estará
acrescentando um ponto e ao assinalar não, a pontuação é zero. Ao final da
avaliação ocorre o somatório dos pontos conquistados pelo trabalhador, que
resultará na avaliação global ou conceito final.
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Sugere-se o desenvolvimento de uma tabela de pontos
correspondentes aos conceitos desejados para facilitar o estabelecimento do
conceito final.
Dica:
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EXERCICIO DE FIXAÇÃO
Complete com V ou F
( V ) Apesar da grande evolução, o foco da avaliação continuou sendo o
indivíduo, estando fortemente influenciada por aspectos subjetivos.
( F ) O método de comparação binária é considerado avançado por atender os
objetivos da avaliação de desempenho
( V ) O Método da escolha forçada parte do pressuposto da existência, em uma
organização, de uma curva normal de desempenho.
( F ) Ressalta-se que o método de escolha forçada pode gerar grande
motivação entre membros da mesma equipe e o resultado final dessa
intervenção pode ser a alta na produção do grande grupo.
( v ) Reconhecidamente, o método de escala gráfico foi o mais amplamente
utilizado pelas organizações quando se trata da avaliação de desempenho.
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3.6 Incidentes Críticos
Quadro 1
Nome:
Setor:
Data INCIDENTE CRÍTICO
29/04 Não foi cortês com um cliente no telefone. O cliente reclamou para o
gerente do atendimento.
17/06 Não forneceu informações com exatidão para o cliente. Gerou
reclamações por escrito do cliente.
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Quadro 2
Nome:
Setor:
Data INCIDENTE CRÍTICO
05/10 Resolveu um problema complexo de defeito de um produto,
elevando a margem de segurança em sua utilização.
23/11 Apresentou um projeto de melhoria do produto x eu reduziu seu
tempo de fabricação
DESTAQUE
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Ressalta-se que mesmo as pessoas que apresentarem
comportamento extremado positivo no trabalho podem demonstrar
comportamentos que aborrecem. Essa é mais uma área onde o método do
incidente crítico poderá estar auxiliando, pois ele permite a discussão e
reflexão dos pontos por meio de fatos concretos.
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que são questionados os motivos e as causas do comportamento do sujeito,
por meio da análise de fatos e situações.
Etapas de Avaliação
1ª Etapa
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A classificação geral do desempenho do funcionário consiste na
solicitação ao líder de uma avaliação geral do desempenho do trabalhador que
irá ser avaliado.
Ótimo
Bom
Regular
Fraco
2ª Etapa
Análise do desempenho
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Exemplos de comportamento, tanto do desempenho positivo
quanto do desempenho negativo do profissional
Auxílio ou orientações recebidas pelo funcionário na execução
de suas atividades laborais
Treinamentos recebidos pelo funcionário
Atribuições mais complexas experimentadas pelo trabalhador.
3ª Etapa
Plano de ação
Após a avaliação efetivada, será com base nela que o técnico e o líder
irão elaborar o plano de ação para o futuro do empregado na organização.
Caso o desempenho do trabalhador tenha sido negativo, e pelas conclusões da
avaliação não for possível encontrar maneiras de recuperação, deve ser
recomendado seu desligamento da empresa.
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4ª Etapa
Entrevista de avaliação
5ª Etapa
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Ressalta-se que o acompanhamento do técnico da área de recursos
humanos tenderá a diminuir e até ser nula com o passar de algum tempo de
aplicação. Desse modo, todas as fases do processo passam a ser de inteira
responsabilidade dos líderes da organização.
Qualidade
Quantidade, ou;
Prazos
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O quadro a seguir demonstra um exemplo da metodologia de
ponderação:
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2 = Atendeu em parte os resultados esperados
PONTOS CONCEITO
Até 299 C
De 300 a 349 B
Acima de 350 A
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