PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
INTRODUÇÃO A GESTÃO DE
PESSOAS

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

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 CURSO DE
INTRODUÇÃO A GESTÃO DE
PESSOAS

MÓDULO I

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para
este Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou
distribuição do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do
conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências
Bibliográficas.

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 SUMÁRIO

MÓDULO I
1 INTRODUÇÃO
2 GESTÃO DE PESSOAS
2.2 GESTÃO COM PESSOAS: OBJETIVOS
2.3 GESTÃO COM PESSOAS: O GESTOR
2.4 O PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
3 O RECRUTAMENTO
4 RECRUTAMENTO DE PESSOAL: FUNÇÕES
5 RECRUTAMENTO INTERNO
6 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
7 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
8 PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO
9 RECRUTAMENTO EXTERNO
10 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
11 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
12 PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO
13 ANÚNCIO EM JORNAIS E REVISTAS ESPECIALIZADAS
14 TIPOS DE ANÚNCIO
14.1 ANÚNCIO ABERTO
14.2 ANÚNCIO SEMIABERTO
14.3 ANÚNCIO FECHADO
15 AGÊNCIAS DE RECRUTAMENTO
15.1 CONTATOS COM ESCOLAS, UNIVERSIDADES E AGREMIAÇÕES
15.2 CARTAZES OU ANÚNCIOS EM LOCAIS VISÍVEIS
15.2.1 Apresentação de candidatos por indicação de funcionários
15.2.2 Consulta aos arquivos de candidatos
15.2.3 E-RECRUTING
16 RECRUTAMENTO MISTO
17 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO

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18 APLICAÇÃO: DESENHO E ANÁLISE DOS CARGOS E AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO

MÓDULO II
19 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
19.1 OS MÉTODOS MAIS CONHECIDOS
19.2 MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA
19.3 VANTAGENS DO MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS
19.4 DESVANTAGENS DO MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS
19.5 MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA
19.6 COMO ACONTECE?
19.7 A AVALIAÇÃO
19.8 VANTAGEM DO MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA
19.9 DESVANTAGENS DO MÉTODO DE ESCOLHA FORÇADA
20 MÉTODO DE AUTOAVALIAÇÃO
21 MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS
22 MÉTODOS MISTOS
23 PESQUISA DE CAMPO
24 INCIDENTES CRÍTICOS
25 COMPARAÇÃO DE PARES
26 RELATÓRIO DE PERFORMANCE
27 AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS (APPO)
28 PADRÕES DE DESEMPENHO
29 FRASES DESCRITIVAS
30 AVALIAÇÃO 360 GRAUS
30.1 VANTAGENS DA AVALIAÇÃO 360º
31 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
32 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E RESULTADOS
33 AVALIAÇÃO DE POTENCIAL
34 BALANCED SCORECARD
35 AVALIAÇÃO PARA CIMA
36 A RESPONSABILIDADE SOBRE A AVALIACAO DE DESEMPENHO
37 O SUPERVISOR DIRETO/GERENTE

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38 O COLABORADOR
39 A EQUIPE DE TRABALHO
40 A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
40.1 POSSÍVEIS ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
40.2 APLICABILIDADE DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
40.3 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
40.4 MANUTENÇÃO: REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
40.5 FORMAS DE REMUNERAÇÃO
40.6 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
41 MERITOCRACIA
42 DESENVOLVIMENTO: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS
43 FINALIDADES DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
43.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA ATUALIDADE
43.2 MONITORAMENTO

MÓDULO III
44 APRESENTAÇÃO E IMPORTÂNCIA DE SUA POSTURA
44.1 INVESTIR EM SEU VISUAL
44.2 O QUE NÃO DEVE SER FEITO
44.3 TEORIA X
44.4 TEORIA Y
44.5 OBTENDO RESULTADOS
44.6 DESENVOLVENDO SUA EQUIPE
45 CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA O DESENVOLVIMENTO DAS
EQUIPES
45.1 VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE
46 QUAL O PERFIL DO GESTOR?
46.1 COMPETÊNCIA GERENCIAL
46.2 COMPETÊNCIAS DE GESTÃO
46.3 COMPETÊNCIAS SOCIAIS
46.4 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

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46.5 COMPETÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
46.6 MUDANÇA DE PARADIGMAS
47 LIDERANÇA – QUAL O PERFIL DO LÍDER
47.1 O QUE É SER LÍDER?
47.2 LÍDER DEMOCRÁTICO
47.3 MOTIVANDO SUA EQUIPE
47.4 CRIATIVIDADE NA GESTÃO
47.5 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 MÓDULO I

1 INTRODUÇÃO

Em tempos em que cada vez mais a gestão de atividades nas

organizações empresariais ou governamentais, exige uma aprimorada
coordenação e qualificação dos recursos tecnológicos em constante evolução,
aliada ao permanente cuidado com fatores como tempo e espaço, constela-se
um novo panorama. Um verdadeiro caleidoscópio de oportunidades se
apresenta Cenários novos exigem novos atores, não propriamente pessoas
novas, mas pessoas flexíveis, com formação cada vez mais exigente, a par de
um desenvolvimento pessoal que lhes permita a adaptação a constantes
mudanças, e a percepção de que só existe um caminho: o novo.
Mesmo que tenhamos ouvido repetidamente essas afirmações, por que,
às vezes, não dá certo?
Quantas e quantas atividades de capacitação são desenvolvidas e
apesar delas as insatisfações e críticas quanto ao desempenho continuam!
Será a capacitação inócua, como alguns argumentam, estando o
segredo na seleção das pessoas? Se assim fosse, o que seria dos menos
favorecidos por qualidades inatas para o sucesso profissional?
Felizmente, para empregadores, empregados e principalmente gestores,
usuários e consumidores-cidadãos, capacidades para excelência no
desempenho, podem ser desenvolvidas. Como? Principalmente pelo
desenvolvimento pessoal e profissional.
Aí, na palavra desenvolvimento, está a chave para abrir as portas do
sucesso, sem aquela impressão de que ao passar o momento em que ocorre a
atividade de capacitação, essas portas vão se fechar, ficando tudo do lado de
lá da parede, esquecido e inócuo.

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 Por que a chave é desenvolvimento e não simplesmente capacitação?
Porque embora as ações sejam em geral propostas e implementadas pelo que
se convencionou chamar Departamento de Capacitação, antes Treinamento,
para que realmente se provoque a mudança e o crescimento, é necessário
muito mais que simples capacitação enquanto pregar de fórmulas certas para
se fazer alguma coisa. É necessário promover o desenvolvimento humano, o
adquirir de habilidades de relacionamento interpessoal, de valores éticos, de
respeito antes de tudo por si mesmo, para depois poder respeitar o outro. Tudo
isso, somado à capacitação técnica formará um conjunto de habilidades que
contribuirão para a gestão de sucesso do capital humano nas organizações.
Só assim se poderá gerar um clima de crescimento contínuo, em que
todos busquem, em conjunto, um alto padrão de eficiência e eficácia, busca
essa cujo desfecho só pode ser o alcançar da verdadeira excelência.
O mais importante para alcançar esse padrão de excelência é, portanto,
o desenvolvimento humano dos envolvidos nesse processo, passando a
qualidade a ser a palavra de ordem, a verdadeira ecologia do ser humano, que
se reconhecendo como capaz e organizado, pode refletir na organização à sua
volta, essas características de satisfação com a excelência, com o mais
elevado padrão de desempenho possível.
É isso o que buscamos com este curso, que iniciaremos com a
apresentação definidora do que é a área de gestão de pessoas, passando por
um histórico que definirá e possibilitará aos participantes entenderem em que
fase se encontra a instituição em que atuam.
A seguir traremos vários enfoques e detalhes comuns a qualquer
sistema de gestão de pessoas adotado, para finalmente nos determos nos
aspectos de planejamento e implantação para melhorias do sistema, sempre
que tal necessidade seja detectada e sua adoção aprovada, em consonância
com o planejamento estratégico da organização.
Desejamos que a contribuição que oferecemos seja uma bússola para
orientar a navegação em rumos seguros, que ao mesmo tempo carreguem em
si mesmos a capacidade para se adequar aos ventos da mudança permanente
em nosso ambiente. Como nos diz Paulo Freire: “É caminhando que se faz o
caminho”....... Feliz viagem.

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2 GESTÃO DE PESSOAS

Contemporaneamente as empresas vivenciam um contexto de mudanças.

Principalmente nos estilos de gestão, já que modelos da gerência científica,
inaugurados por Taylor e Fayol no início do século XX, mostram-se superados,
por serem considerados como lentos e reativos, que não conseguem mais dar
respostas adequadas aos processos de competitividade mundiais que se
aceleram, com aumento da complexidade das sociedades e das organizações.
Todas as tendências indicam que empresas com um modelo de gestão
tradicional não sobreviverão no atual contexto globalizado.
A busca de patamares definitivos de qualidade, produtividade e
competitividade implicam uma profunda mudança cultural que envolve a
empresa como um todo. O que torna uma empresa diferente das outras, o que
constitui sua característica peculiar é a habilidade para usar o conhecimento
em todas as suas formas do conhecimento científico e técnico ao social,
econômico e gerencial. É apenas em relação ao conhecimento que uma
empresa pode se distinguir, produzindo, assim, algum bem que tenha valor no
mercado. (DRUCKER, 1993).
O desafio existente em colocar a empresa e seus recursos voltados
para o mercado exige esforço contínuo. Quando consolidado, esse novo
patamar torna-se um diferencial competitivo definitivo. Se a organização se
propuser a obter a qualidade total, deve investir no seu capital humano, pois
ele é a origem de tudo. Se obtiver excelência nas pessoas, a excelência
empresarial será consequência.

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 FIGURA: O CAPITAL HUMANO

FONTE: Disponível em:

<http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Western%20Europe%20and%20North%20America/P
ORTUGAL/AIESEC%20LISBOA%20ISEG/Resources/Images/recursos_humanos.jpg.> .
Acesso em: 09/04/2010.

Cada indivíduo, independentemente da posição que ocupe na

estrutura hierárquica da organização, anseia permanentemente atingir
determinados objetivos, definidos em função das necessidades humanas que
lhe são intrínsecas, as quais, em última análise, representam a origem do
fenômeno motivacional. Assim, os objetivos organizacionais somente poderão
ser atingidos na sua plenitude, na medida em que a organização propicie aos
seus colaboradores condições para que os mesmos satisfaçam suas
necessidades individuais. Ratifica-se, portanto, que a organização dê ênfase
aos recursos humanos, os quais influenciarão diretamente em todos os seus
segmentos.
Stewart (2006) aponta que a organização voltada para o conhecimento
da informação começa a assumir uma realidade própria, separada dos bens
físicos. Torna-se, paradoxalmente uma realidade tão tangível quanto às coisas
materiais, com as quais se estão acostumados. Ainda, segundo o autor, o
conhecimento tornou-se o principal ingrediente daquilo que a organização e
seus colaboradores produzem, fazem, compram ou vendem, e assim, o capital
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intelectual tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, da
organização e de qualquer país.
Constata-se segundo pesquisas, que nas últimas décadas se
presenciou grandes e históricos avanços no capital intelectual das empresas. A
sociedade abandonou a economia industrial, adotando um modelo de
economia da informação e da transformação. Os avanços científicos e
tecnológicos têm mudado radicalmente o conceito de capital, poder, mercado,
organização e valor.
As empresas com grandes extensões territoriais, elevado número de
empregados e maquinário, não são mais sinônimos de força ou potência
econômica. A forma como passaram a operar e os modelos de produção e de
comercialização de bens e serviços foram radicalmente afetados. Conforme
explica MOTA (2007), o cliente passou a ser visto como parte primordial do
processo, não mais como mero consumidor, mas adquiriu grande poder de
decisão. Para o capital humano, tornou-se fundamental o acompanhamento
desse processo por meio da qualificação profissional e do desenvolvimento da
criatividade, fundamental à competitividade e à produtividade de cada
organização.
Sendo assim, o processo de definição de estratégias de mudanças
passa necessariamente pelo fator informação como elemento essencial à
tomada de decisão. Informação não apenas vista como volume de dados
apresentados à gerência ou diretoria, mas como recurso indispensável ao
desenvolvimento de qualquer atividade, desde a execução da mais simples
tarefa ao posicionamento competitivo no mercado e grandes decisões
administrativas.
Atualmente, a dinâmica das mudanças passa prioritariamente pelo
potencial humano aliado ao raciocínio sistêmico, ao trabalho em equipe, à
inovação e à qualificação profissional, representando a grande força para
acelerar e administrar as alterações com muito mais competência e eficácia
diante da complexidade instaurada nas sociedades do mundo.

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 FIGURA: O CAPITAL HUMANO

FONTE: Disponível em: <http://www.versatilis.eu/images/recursoshumanos.jpg>. Acesso

em: 29/04/2010.

Considera-se que a Gestão de Pessoas, neste cenário, constitui-se em

um conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam para orientar
e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser
o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o
trabalho a ser realizado, ou seja: com as competências necessárias, a
consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu objetivo,
e comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz.
Conforme sugere Chiavenatto (2000), o setor de Recursos Humanos
de uma empresa tem que ser responsável por toda a infraestrutura oferecida
ao colaborador para que possa desempenhar bem a sua função. Desde a sua
contratação, treinamento, até o monitoramento.
No atual mercado globalizado, considera-se que o principal ativo de
uma empresa consiste na sua força de trabalho. Torna-se preciso, então, uma
qualificada Gestão de Pessoas para que os colaboradores se disponham a
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trabalhar em prol da empresa, objetivando alcançar os objetivos por ela
estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores esperam receber salários
justos com sua função e benefícios que o façam realizar cada vez melhor suas
tarefas estabelecidas.
Segundo dados do IPEA (2006), hoje as organizações bem-sucedidas
são extremamente ágeis e inovadoras. Inovação, para Chiavenato (2005)
significa a capacidade de uma organização em produzir produtos e serviços
criativos que transformam os demais em coisas obsoletas e ultrapassadas.
Contemporaneamente, segundo Fonseca (2006) o capital humano passa
a assumir o lugar de destaque no cenário organizacional, superando o capital
financeiro, que era ênfase até algumas décadas. Para Kotler (2005), o Capital
Humano é o capital de gente, de talentos e de competências. A competência
de determinada pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações,
tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis.
O investimento no desenvolvimento deste capital humano passa então a
ser considerado como uma inovação no atual cenário globalizado e
competitivo. Contemporaneamente, o maior recurso presente em qualquer
organização são os colaboradores, já que eles desempenham o papel funcional
e institucional que mantém a mesma. Diz Kotler (2005), que as empresas bem-
sucedidas estão transformando-se em organizações educadoras e em
organizações do conhecimento no qual a aprendizagem organizacional é
incrementada e desenvolvida por meio de processos inteligentes de gestão do
conhecimento.
Dessa forma, deve-se aprimorar continuamente e capacitar o capital
humano, pois esse é o elemento dinamizador do processo administrativo e a
fonte de inovação e desenvolvimento.

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 FIGURA: O CAPITAL HUMANO

FONTE: Disponível em: <http://images04.olx.com.br/ui/2/22/11/18952111_1.jpg>. Acesso

2.1 Gestão Com Pessoas: em: aspectos
29/04/2010. fundamentais

As pessoas são compreendidas como:

a. Seres humanos que demandam necessidades, sendo diferentes

entre si;

b. Ativadores dos recursos: talento, inteligência e aprendizagem são

algumas das suas características;

c. Parceiras ATIVAS da empresa: reciprocidade, atividade e

autonomia.

A Gestão de Pessoas é considerada uma das principais áreas dentro

da organização. Provavelmente em função de sua amplitude e abrangência.

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Suas atividades percorrem vários setores empresariais, tais como: cultura
organizacional, satisfação no trabalho, talento.
É possível descrever duas formas bastante diferenciadas de se realizar
a gerência de pessoas. Chiavenato são elas:
- Gerenciar Pessoas;
- Gerenciar com Pessoas.

Gerenciar Pessoas: entendem-se, nesse modelo, que o objeto da

gerência são as pessoas, por isso são guiadas e controladas pela gestão,
tendo por finalidade o alcance de determinado objetivo.
Gerenciar Com Pessoas: neste modelo as pessoas deixam de ser o
objeto para se configurarem enquanto sujeitos ativos da gerência. Ou seja, as
pessoas guiam e controlam a gerência, de forma conjunta, visando contemplar
os objetivos pessoais e da organização.
A grande preocupação das empresas em gerenciar pessoas, tendo em
vista o elevado dinamismo e capacidade de fazer as coisas acontecerem, que
as pessoas têm (Fisher & Albuquerque, 2001).
O Gerenciamento com Pessoas referencia as pessoas como parceiras,
enquanto o gerenciar pessoas não autoriza que elas participam ativamente do
mesmo, sendo compreendidas no conjunto setorial, como figuras
demonstrativas do mesmo.
O gerenciamento ocorrerá seguindo alguns aspectos (internos e
externos) da empresa. Para Chiavenato (2003), a administração dos recursos
humanos em uma organização faz uso de algumas técnicas, que podem ser
sinalizadas como sendo:

1. Do ambiente externo

 Pesquisa de mercado de RH;

 Recrutamento e seleção de RH;
 Pesquisa de salários e benefícios;
 Relações com sindicatos;
 Relações com entidades de formação profissional;

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  Legislação trabalhista;

2. Do ambiente interno

 Análise e descrição de cargos;

 Avaliação de cargos;
 Treinamento de RH;
 Avaliação de desempenho de RH;
 Plano de carreiras para RH;
 Plano de benefícios sociais para RH;
 Política salarial de RH;
 Higiene e segurança para RH;

Assim, autores contemporâneos reescrevem o processo de gestão em

recursos humanos como sendo:

Gestão Com Pessoas

Nesse processo, segundo Jucius (1883), são usadas várias funções da

administração, podendo ser destacas algumas delas:
Planejar
As funções de:
Organizar - Procura;
Dirigir - Desenvolvimento;
- Manutenção e utilização da força
Controlar de trabalho.

Essas ações visam atingir os objetivos da empresa, de forma

econômica e eficaz, conciliando essas metas com todos os níveis de pessoas
que fazem parte da mesma.

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2.2 GESTÃO COM PESSOAS: OBJETIVOS

a. Contribuir com a organização no alcance das metas, baseando-se

na missão da empresa;
b. Proporcionar competitividade por meio da habilidade e
competências de seu grupo de pessoas;
c. Capacitar as pessoas para o desenvolvimento de suas
habilidades;
d. Aumentar a auto-atualização pessoal e profissional, gerando o
sucesso organizacional;
e. Viabilizar e preservar a qualidade de vida no trabalho;
f. Administrar mudanças desenvolvendo poder de adaptação aos
seu pessoal;

Elaboração de políticas éticas e gestão social responsável.

2.3 GESTÃO COM PESSOAS: O GESTOR

Vergara (2000), enfatiza dois focos de competências voltados para a

gestão com pessoas:
a. Mentalidade – indica a necessidade do profissional estar em
constante adaptação, aberto às inovações e criativo diante das dificuldades,
visando modificá-las no momento oportuno.
Isso pressupõe estar aberto a si próprio e a novas propostas da equipe,
modificando o direcionamento e a conduta quando for necessário para o
desempenho da organização e do trabalho em equipe.

b. Características pessoais – A eficácia do gestor vincula-se ao

amplo conhecimento fundamentado em aspectos técnicos e práticos, visando

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maior contribuição no processo competitivo. Dentre as características pessoais,
destacam-se:

 Conceituação – a capacidade de acompanhar o pensamento

complexo e abstrato, por meio da análise das diversas situações
organizacionais.

 Flexibilidade – refere-se à agilidade em adaptação às

mudanças, obtendo maior desempenho de liderança nos processos.

 Sensibilidade – enfatiza a valorização das diferenças

individuais de cada membro da equipe.

 Julgamento – diante de momentos decisórios, o gestor deve

estar apto a lidar com as incertezas e ter capacidade de tomar decisões.

 Reflexão – enfatizar sua aprendizagem contínua,

principalmente nos momentos de tomadas de decisões.

 Competência – compreende a capacidade de realizar ações

em um nível de habilidade necessária para o alcance do objetivo esperado.

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2.4 O PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

Compreende-se que todo o processo que envolve a gestão de

pessoas consiste em estratégias extremamente importantes. O fato de toda a
organização estar baseada em pessoas mostra o quanto é importante à área
de recursos humanos. São as pessoas que:
¥ Definem metas de vendas;
¥ Planejam e vendem produtos;
¥ Organizar a forma de administrar essas pessoas influencia de
total maneira no desempenho geral da organização.

O grande desafio das empresas, atualmente, é desenvolver a

capacidade de administrar de maneira adequada os seus recursos humanos,
pois são as pessoas que obtêm e mantêm vantagens competitivas. Além disso,
torna-se necessário saber:
¥ Como selecionar e desenvolver líderes;
¥ Como atender melhor os clientes;
¥ Como recompensar o bom desempenho;
¥ Como controlar os custos de mão de obra e ao mesmo tempo
manter um tratamento justo aos empregados.

Cobra (2004) sugere que constantemente se faça um diagnóstico

sobre gestão de pessoas na organização. Este diagnóstico permite, dentre
outros pontos:
¥ Um levantamento das condições organizacionais que são
enfrentadas;
¥ Planejamento dos objetivos na área de gestão de pessoas
juntamente com os objetivos da organização;
¥ Avaliação dos resultados constantemente.

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 Cabe ressaltar que são diferentes os processos de gestão de pessoas
adotados pelas organizações. Uma delas, definido por Costa (2009), é dividida
em quatro fases distintas, que se explicam a seguir.

1ª Fase:
Procura de Pessoal – exige a localização de fontes de suprimento,
entrevistas, seleção dos candidatos por meio de aplicações de testes;

2ª Fase:
Desenvolvimento de Pessoal - refere-se à necessidade de realização
de treinamento e educação, formação e transmissão da cultura organizacional,
técnicas de boa comunicação, planos promocionais e de transferências,
sistemas e planos de sugestões.

3ª Fase:
Manutenção de Pessoal – engloba o conjunto de ações direcionadas
ao apoio às habilidades e atitudes favoráveis aos empregados, por exemplo:
 Salários adequados;
 Condições de trabalho;
 Supervisão;
 Sistemas para acolher e tratar de agravos;
 Programas recreativos e sociais;
 Planos e serviços de saúde.

4ª Fase:
Utilização da mão de obra – referencia a eficácia do trabalho do
funcionário.
Neste curso, estaremos nos embasando em Kotler (2000), o qual
define este processo como organizado nas seguintes etapas:
1. Processo de Provisão,
2. Processo de Aplicação,
3. Processo de Manutenção,
4. Processo de Desenvolvimento,

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20
 5. Processo de Monitoração.

Cada uma destas etapas será delimitada nos itens que seguem.

FIGURA: PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

FONTE: Disponível em: <http://www.guiadafarmacia.com.br/Edicoes/186/imagens/entrevista8_1.jpg>. Acesso em:

29/04/2010.
2.5 Processo de Provisão: Planejamento e Recrutamento de Pessoas

Ao se falar em recrutamento, considera-se necessário iniciar

contextualizando o mercado globalizado. Por MERCADO entende-se o espaço
intercâmbios, trocas ou transações, entre:

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21
 Aqueles que OFERECEM um produto ou
serviço

&

Aqueles que PROCURAM um produto ou

serviço

Nesse cenário, a principal característica é a “Oferta e Procura”.

Entende-se que o mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de
oportunidades funcionais que são oferecidas pelas diversas organizações. E, é
condicionado por diversos fatores, dentre eles:
 O crescimento econômico,
 A natureza e qualidade dos postos de trabalho,
 A produtividade e
 A inserção no mercado internacional.

Historicamente, durante as fases industriais de desenvolvimento

denominadas “Industrialização Clássica” e “Industrialização Neoclássica”, o
emprego era considerado estável e permanente.
Com a chegada da “Era da Informação”, esse conceito mudou
drasticamente e a mobilidade dos funcionários modificou-se de forma
assustadora, apresentando elevada migração do emprego da indústria para o
setor de serviços. Ou seja, do assalariado legal para o ilegal e para o aumento
significativo do trabalho autônomo.
Nesse meio tempo, houve considerável crescimento relacionado às
exigências de qualificação dos empregados, considerando todos os setores
empresariais. Sendo assim, o foco principal apontou para a formação e
requalificação profissional da equipe funcional.

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3 O RECRUTAMENTO

Qualquer tipo de recrutamento realizado pelas empresas tem por

objetivo principal atrair diferentes candidatos para determinadas vagas
disponibilizadas pela organização, dentre os quais serão selecionados os
participantes para a futura seleção.
Dentro da Gestão de Cargos e Salários, a atividade de recrutamento
recebe conteúdo e sustentação.

Destaca-se:
Somente é possível realizar um recrutamento eficiente se a empresa
disponibilizar uma estrutura de cargos e salários atualizada, enxuta e dinâmica.

Dessa forma, é possível reconhecer o processo de recrutamento como

tendo duas vias:

- Ele comunica e divulga

oportunidades de emprego.

- Ele atrai candidatos para o

processo seletivo.

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 Conforme Kotler (2000) por RECRUTAMENTO compreende-se

Conjunto de técnicas baseadas em

determinados procedimentos que buscam atrair
candidatos qualificados e capazes de ter
cargos dentro da organização.

Segundo o autor, trata-se de um sistema de informação por meio do

qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher.

4 RECRUTAMENTO DE PESSOAL: FUNÇÕES

As atividades do Recrutamento de Pessoal podem ser realizadas

dentro de:

 Empresas privadas;
 Organizações governamentais;
 Organizações não governamentais;
 Prestadoras de serviço.

Aspectos Históricos do Recrutamento de Pessoas:

Conforme a Harvard Bussiness Review (julho-agosto 2008, p. 109)
existem relatos informando que:

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 Cientificamente, a primeira tentativa de selecionar
pessoas foi no ano de 207 AC, quando os funcionários da
“Dinastia de Han”, na China, criaram uma longa e
Odetalhada descrição
recrutamento de dar
pode se cargos para Funcionários
de diferentes formas. Públicos.
a)Naquela época, poucas
Recrutamento Internocontratações foram satisfatórias.
b) Recrutamento Externo

5 RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento interno busca, dentro da própria instituição, descobrir

novos talentos, ou motivar e recolocá-los, dentro da dinâmica funcional da
empresa.
Para isso, faz uso de alguns recursos importantes, que são divididos
em etapas.
Primeiramente, é realizada a divulgação da vaga, depois testes são
aplicados nos candidatos (funcionários) para que seja realizada a avaliação
técnica ou psicológica.
O preenchimento da vaga é realizado meio do remanejamento dos
empregados que integram o corpo de colaboradores da organização.
Esse processo interno é denominado:

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 Valorização dos Recursos
Humanos Internos.

6 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

Segundo Olivo (2008):

1. Aproveita melhor o potencial humano da organização;
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais
funcionários;
3. Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à
organização;
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
5. Não requer socialização organizacional de novos membros;
6. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são
bem conhecidos;
7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Já, conforme Corrêa (2007):

1. Valorização e motivação dos recursos humanos internos;

2. Oportunidade de crescimento na empresa em decorrência da

motivação do funcionário;

3. Reconhecimento da dedicação do empregado;

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 4. Estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do
funcionário motivado;

5. Melhor desempenho e potencial de conhecimento;

6. Denota de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa.

7. O candidato em geral já foi avaliado e é conhecido na

organização, dificilmente irá passar por estágio probatório e/ou período
experimental, de integração e indução à empresa ou informações cadastrais a
seu respeito.

8. O funcionário escolhido, geralmente, desempenha com sucesso

as habilidades exigidas pelo seu novo cargo;

9. A admissão do candidato externo com maior aproveitamento não

abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à
empresa.

10. Os empregados já se encontram adaptados à cultura

organizacional;

11. O recrutamento torna-se mais rápido e econômico;

12. Menos demorado do que o recrutamento externo, na seleção e

no processo de admissão;

13. Desencadeia motivação ao autoaperfeiçoamento;

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7 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

Segundo Olivo (2008):

1. Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e

expectativas,
2. Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual,
3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização,
4. Ideal para empresas burocráticas mecanicistas;
5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente,
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

Já conforme Corrêa (2007):

1. O colaborador recrutado internamente deve estar após o
treinamento, apto a se igualar ao ocupante do cargo anterior;

2. Existe a problemática em conseguir a aprovação de gerentes para

dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais são candidatos à
promoção no seu próprio setor;

3. A avaliação torna-se mais criteriosa na apreciação da carreira de

determinado funcionário, candidato em potencial à promoção;

4. Falta de recursos humanos internos para suprir as necessidades

de vagas;

5. A promoção interna pode ser uma espécie de carreirismo, com os

colaboradores que ficam acomodados;

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 6. Os colaboradores podem começar a conviver com os problemas e
situações da organização e deixam de ser criativos;

7. Gera muitas vezes, conflito de interesse entre os colaboradores

que não foram escolhidos que podem ficar frustrados, diminuindo a
produtividade no trabalho.

8 PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO

I. Por meio do “Quadro de Avisos ao Pessoal”, determinando o n°

de vagas previstas;

II. Comunicações internas, por meio do jornal interno da

organização;

III. Por meio do banco de recursos humanos interno da organização;

IV. Encontros com categorias, palestras, informando aos

colaboradores sobre as características das vagas disponíveis;

V. Via intranet ou e-mail para todos os funcionários.

9 RECRUTAMENTO EXTERNO

Sua realização ocorre direcionada às pessoas externas à instituição.

As vagas em aberto são preenchidas pelos candidatos estranhos, necessitando
investimento no processo seletivo para conhecer suas habilidades.

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 Utilizam-se diversas técnicas para influenciar, e ao mesmo tempo
atrair, novos candidatos. Diante dessa necessidade, é preciso escolher quais
serão os meios mais adequados para chegar até o candidato e atrair de forma
produtiva, para dentro da organização.
O ápice do processo de recrutamento é:
 O preenchimento da proposta de emprego pelo candidato;
 A apresentação de seu curriculum vitae à organização;
O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.

10 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Conforme CORRÊA (2007):

2. Pode trazer novas ideias com candidatos externos;

3. Renovação e enriquecimento dos recursos humanos da

organização;

4. A empresa em geral quer admitir pessoas com habilidade e

talentos iguais ou melhor do que já tem na organização;

5. O candidato externo tende a apresentar desenvolvimento de

pessoal efetuado por organizações que trabalhou, ou o próprio candidato já fez
por conta própria.

Em contrapartida, a autora Olivo (2008), ressalta como vantagens:

1. Introduz renovação na organização: talentos, habilidades e
expectativas;

2. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e

habilidades;

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30
 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimento e
destrezas;

4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas

aspirações;

5. Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos

humanos;

6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital

intelectual.

11 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Segundo CORRÊA (2007):

2. É demorado;

3. Apresenta custo elevado, pois a organização gasta com anúncios,

jornais, honorários de agências de recrutamento;

4. Inseguro se comparado com o recrutamento interno, pois

empresa e candidatos são considerados estranhos;

5. Os candidatos externos, geralmente, não disponibilizam maneiras

de confirmar com exatidão as informações dadas;

6. A política salarial da empresa é afetada;

7. O pessoal que já trabalha na empresa pode desenvolver

frustrações, desencadeando barreiras, e condutas de controle, para seu
crescimento profissional.

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Já Olivo (2008), enfatiza as seguintes desvantagens:

1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

organização;
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a
estranhos;
3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos
candidatos externos. Isso significa custos operacionais;

4. Exige esquemas de socialização organizacionais para os novos

funcionários;

5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o

recrutamento interno.

12 PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

Utiliza meios de comunicação tais como:

Rádio, Out Doors, Jornais locais, Sindicatos, Agências de recrutamento e
seleção, Congressos, seminários e outros. Lideranças comunitárias, Internet,
Veículos ou postos de recrutamento, SINE, CIEE, SENAI, SENAC, Cartazes na
porta da instituição, Rodoviária, Metrô, Ônibus, Instituições religiosas, Faixas,
Folhetos, Revistas Especializadas, Associações, Conselhos; Indicações que
podem ser internas e externas, Escolas de formação profissional, Banco de
dados da empresa.

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13 ANÚNCIO EM JORNAIS E REVISTAS ESPECIALIZADAS

O sucesso desse tipo de recrutamento depende da escolha associada

entre o cargo e os candidatos que deseja alcançar.

Assim, pesquisas apontam que:

 Gerentes, supervisores e funcionários de escritório = identificam-
se com jornais locais ou regionais.
 Para empregados especializados = identificam-se mais com
jornais populares.
 Cargos muito específicos = sugerem-se lançar mão de revistas
especializadas.
O anúncio deve ser baseado na premissa de conter quatro
características principais, representadas pela sigla AIDA

A – ATENÇÃO
I – INTELIGÊNCIA
D – DESEJO
A – AÇÃO

14 TIPOS DE ANÚNCIO

14.1 ANÚNCIO ABERTO

No anúncio aberto o empregador é identificado, contendo:

- Nome da organização;
- Endereço;

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 - Setor para contato;
- Horário de atendimento.

14.2 ANÚNCIO SEMIABERTO

Visando evitar os eventuais inconvenientes decorrentes do anúncio

aberto, por exemplo, vinculados à corrida de candidatos, o anúncio semiaberto
desenvolve uma pré-triagem, apesar de ter o nome da empresa divulgado.
Trata-se da opção por exigir que os candidatos enviem seus currículos
para um endereço fornecido, que pode ser da própria empresa ou de uma
agência responsável pela divulgação do anúncio.

14.3 ANÚNCIO FECHADO

O anúncio fechado caracteriza-se pela não identificação da empresa

patrocinadora da vaga. O candidato não recebe informações sobre a empresa
e o recrutador irá examinar as propostas que lhe são enviadas.
Após a avaliação é realizada a seleção dos melhores currículos e um
chamado para a pré-seleção (entrevistas).
Desse modo, busca-se evitar a demanda exagerada de candidatos.

15 AGÊNCIAS DE RECRUTAMENTO

Existem três tipos de agências de recrutamento:

a) Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou

municipal por meio de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o
emprego.

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 b) Agências associadas com organizações não lucrativas, como
associações profissionais ou não governamentais. Ex: Centro de Integração
Empresa-Escola (CIEE).

c) Agências particulares ou privadas de recrutamento.

Existem algumas situações nas quais as agências de recrutamento são

eficazes, por exemplo:

a) A empresa não possui setor de RH, por isso, não está preparada
para recrutar ou selecionar pessoas para determinado cargo;
b) A vaga exige uma escolha criteriosa, demandando atrair um
grande número de candidatos qualificados e a organização não se sente capaz
de administrar essa tarefa;
c) O recrutamento visa alcançar pessoas que estão atualmente
empregadas e que não se sentem confortáveis em lidar diretamente com
organizações tidas como concorrentes;
d) O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser
divulgado no mercado ou internamente.

Os principais cuidados que devem ser tomados diante da escolha pela

utilização de agências de recrutamento;

a) Exigir da agência uma descrição completa e detalhada do cargo a

preencher;
b) Especificar para agência quais são as ferramentas a utilizar na
seleção dos candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e
entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o
cargo;
c) Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os
candidatos rejeitados e a razão da rejeição;
d) Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com
uma ou duas agências.

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 No mercado existem, atualmente, agências especializadas no
recrutamento de pessoas que almejam cargos mais elevados. Elas são
responsáveis pelo recrutamento, entrevista e pré-seleção de candidatos a
cargos executivos de alto nível.

15.1 CONTATOS COM ESCOLAS, UNIVERSIDADES E AGREMIAÇÕES

Uma forma diferenciada de se exercer o recrutamento é por meio de

parcerias com escolas e empresas.
Por meio da parceria é possível realizar palestras e conferências
sistemáticas que abordem as políticas de RH de sua empresa, visando criar
uma atitude positiva diante de pessoas consideradas “candidatos em
potencial”, mesmo que a oportunidade de emprego não seja concreta à curto
prazo.

15.2 CARTAZES OU ANÚNCIOS EM LOCAIS VISÍVEIS

A utilização de cartazes ou anúncios em locais visíveis é indicada para

cargos mais simples.
O material deve ser fixado nas proximidades da organização, da
portaria ou em locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de
ônibus.

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15.2.1 Apresentação de candidatos por indicação de funcionários

A indicação delega, ao funcionário que indicou, uma parcela de

responsabilidade pelo seu desempenho, caso seja o selecionado.
Nesse contexto, a empresa direciona aos seus próprios colaboradores
a oportunidade de viabilizar boa parte da continuidade da organização, mesmo
que informalmente.

15.2.2 Consulta aos arquivos de candidatos

Refere-se a um banco de dados, no qual as informações contidas

tiveram origens diversas, como por exemplo:

 Candidatos já catalogados;
 Candidatos que se apresentaram espontaneamente;
 Candidatos que não foram selecionados em recrutamentos
anteriores.

Recrutamento interno e suas consequências:

Identifica candidatos reais ou potenciais na própria empresa. Buscando
promovê-los ou transferi-los.
Consequência: processamento interno de recursos humanos.

Recrutamento externo e suas consequências:

Identifica candidatos reais ou potenciais disponíveis ou aplicados em
outras empresas. Submetendo-os ao processo de seleção de pessoas.
Consequência: a entrada de recursos humanos.

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15.2.3 E-RECRUTING

O e-recruting consiste numa forma das empresas contratarem pela

internet. Os candidatos podem cadastrar seu currículo em sites especializados
como o Gbiz, Catho e outros, ou pelos sites das próprias empresas onde o
candidato envia seu currículo. Conforme exemplifica Costa (2009), empresas
como HP ou General Eletric, já contratam mais de 87% dos funcionários pela
internet.

FIGURA: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

>. Acesso em: dia mês. ano.

FONTE: Disponível em: <http://www.grupoopcao.com.br/fotos/opcao.jpg>. Acesso em:29/04/2010.

A velocidade em que se desenvolve a tecnologia proporcionou que as

técnicas de recrutamento fossem ampliadas para ingressar no mundo da
tecnologia.
O mais adequado é contratar empresas especializadas nesse tipo de
serviço, tendo em vista sua complexa especificidade.
Porém, cabe ressaltar seu vasto poder de abrangência e baixo custo, já
que não envolve gastos com papel, mídia ou deslocamentos.

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 Constata-se que é consenso entre os autores que esse tipo de
recrutamento deva se restringir aos cargos técnicos, de vendas, engenharia,
gerência média e estagiários. Os executivos e a alta gerência ainda devem
passar pelo método tradicional.

16 RECRUTAMENTO MISTO

Tendo em vista a complexidade das vantagens e, principalmente, as

desvantagens do Recrutamento Interno e do Recrutamento Externo, algumas
organizações estão optando pela utilização do Recrutamento Misto.
Pode-se caracterizar o Recrutamento Misto como aquele que busca as
vantagens dos dois métodos conhecidos de recrutamento: Interno e Externo,
porém, minimizando o máximo possível suas desvantagens.
Geralmente, três aspectos fundamentais fazem parte do Recrutamento
Misto. Eles estão descritos a seguir:

a) Utiliza-se a forma de recrutamento externo seguido de

recrutamento interno
Esse modo de realização do recrutamento representa o desejo da
organização em obter maior entrada de recursos humanos do que na sua
transformação. Para essa finalidade, a empresa se interessa por profissionais
qualificados. Caso esses candidatos sejam externos, isso não é critério de
exclusão. E, também há possibilidade desse empregado ser buscado dentro do
quadro de funcionários da instituição, desde que apresentem a qualificação
esperada para exercer a função do cargo em aberto.

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento

externo
Primeiramente a organização busca em seu quadro de funcionários
pelo candidato a vaga em aberto. Porém, é exigida a qualificação profunda
para exercer a mesma e, caso os funcionários não apresentem essa

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39
qualificação, a empresa irá buscar no recrutamento externo pelo profissional
ideal.

c) Recrutamento externo e recrutamento interno,

concomitantemente
Mesmo oferecendo oportunidades para seus próprios colaboradores, a
empresa não apresenta visão fechada, desejando transformação também.
Sendo assim, abre-se ao mesmo tempo, oportunidades para o recrutamento de
candidatos que não fazem parte de seu quadro de funcionários, desde que de
enquadrem no perfil exigido pela vaga em aberto.

17 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO

Tem-se como desafio principal do recrutamento:

Agregar valor à organização e às

pessoas

A Importância da avaliação dos resultados:

Ao providenciar a avaliação dos resultados é possível saber se o

recrutamento estará exercendo realmente sua função e qual o custo efetuado
para essa realização.
Reconhece-se que quanto mais candidatos forem influenciados, melhor
será o recrutamento.
No entanto, qualitativamente analisando, o mais importante é trazer
candidatos que já participaram da triagem, da entrevista e que foram
encaminhados ao processo seletivo.

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 O sucesso dos esforços direcionados às ações de recrutamento é mais
rapidamente alcançado quando os próprios recrutadores também são
escolhidos e devidamente treinados para exercer tal função.
Isso porque se entende que os recrutadores causam profundas
impressões nos candidatos. As impressões registradas podem ser positivas ou
negativas. Por isso, o consultor de Gestão de Pessoal e os responsáveis pelo
recrutamento precisam saber exatamente o que o cargo exige e o que se
procura nos candidatos.

18 APLICAÇÃO: DESENHO E ANÁLISE DOS CARGOS E AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO

Tegon (2007) ressalta que cada cargo consiste na base da aplicação

das pessoas dentro das tarefas da organização. O cargo é composto, então, de
todas as atividades desempenhadas por uma pessoa. Ressalta-se que, para
desempenhar suas funções esta pessoa deverá ter uma posição definida
dentro do desenho da organização.
Para a definição deste desenho organizacional, quatro condições são
fundamentais, os quais se explicam:
¥ Conteúdo do Cargo: tarefas e atribuições a desempenhar;
¥ Métodos e processo de trabalho: como serão realizadas as
tarefas;
¥ Subordinação: a quem se reporta;
¥ Autoridade: quem irá supervisionar ou dirigir. (COSTA, 2009)

Em relação à Avaliação de Desempenho, é possível identificar que esta

forma de avaliação ganhou relevância a partir dos anos 90 com o aumento da
competitividade, e a consolidação do movimento de globalização mundial. A
partir daí, as organizações passaram a perceber a importância de um ambiente
de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e delegando
responsabilidades.

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 Para alcançar este objetivo, a empresa procura no mercado,
colaboradores que tenham em evidência certo grau de autoconhecimento
pessoal e profissional, demonstrando competência interpessoal.
A Avaliação de Desempenho compara a percepção entre o superior
imediato, o subordinado, clientes, fornecedores e a percepção que o ocupante
do cargo tem de si mesmo.
Costa (2009) destaca que os principais objetivos do Sistema de
Avaliação de Desempenho são:
¥ Propiciar um feedback objetivo e cuidadoso;
¥ Identificar competências;
¥ Melhorar a comunicação entre as pessoas;
¥ Obter informações relevantes para a promoção dos empregados;
¥ Provocar mudanças na cultura da empresa;
¥ Busca da melhoria contínua.

FIGURA: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

FONTE: Disponível em: <http://www.prof2000.pt/users/folhalcino/formar/estagio/orientar/orprof.gif>. Acesso em:

29/04/2010.

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 Conforme destaca Costa (2009), já que as organizações necessitam de
pessoas para realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe,
saber lidar com conflitos, necessitam sempre avaliar seu funcionários de forma
eficaz.
Buscando avaliar de maneira mais aprofundada o acompanhamento do
desempenho dos colaboradores, atualmente as organizações estão optando
pela Gestão do Desempenho. Isso porque essa gestão tem a finalidade de
melhorar o trabalho, apresentando como objetivo:

Estimular o alcance de metas organizacionais e a

promoção do desenvolvimento dos recursos humanos.

A avaliação do desempenho é considerada a mais completa forma de

avaliação, porque abrange além da avaliação de desempenho em si, o:

¥ Planejamento,
¥ Acompanhamento.

"A avaliação de desempenho é um

processo que serve para julgar ou estimar o
valor, a excelência e as qualidades de uma
pessoa e, sobretudo, a contribuição para o
negócio da organização". (CHIAVENATO, 2005)

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 Considera-se a Avaliação de Desempenho uma ferramenta do
processo de Gestão com Pessoas. E, ela configura-se como uma análise
sistemática do desempenho do funcionário em relação às atividades que são
exercidas dentro da sua função, às metas que foram estabelecidas, aos
resultados alcançados e do seu potencial na realização de suas próprias
atribuições.

FIM DO MÓDULO I

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