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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
INTRODUÇÃO A GESTÃO DE
PESSOAS

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

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CURSO DE
INTRODUÇÃO A GESTÃO DE
PESSOAS

MÓDULO III

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são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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MÓDULO III

44 APRESENTAÇÃO E IMPORTÂNCIA DE SUA POSTURA

Atualmente, a correria e o estresse do dia a dia em muitos casos impedem a


organização. Mantenha seu ambiente de trabalho organizado, carregue em sua
pasta, lápis, caneta, borracha, corretivo, fita adesiva, cópia dos seus documentos,
fotos 3x4 e 5x7 coloridas. Nunca se sabe em que momento será necessário utilizar
um desses itens, sem falar é claro, da agenda telefônica e pessoal; de preferência a
agenda deve ser eletrônica.
Estar de bom humor também ajuda e abre as portas. Empresas e
organizações desejam pessoas bem resolvidas, que não levem problemas para
todos os demais colegas, contaminando assim o ambiente. Ninguém precisa ouvir
lamentações diariamente; empresas buscam resultados e o profissional bem-
sucedido precisa estar focado em suas metas e objetivos.
Pratique o otimismo e levante o astral de todos que estejam ao seu redor e
perceba como as pessoas irão valorizá-lo e desejá-lo dentro do grupo. Faça um
curso de oratória, postura e gestos, aprenda a falar e convencer as pessoas com as
palavras prepare-se para discursos e capriche o máximo que puder.
Algumas palavras podem ajudá-lo em um possível discurso, das quais
podemos citar: Prezados Senhores; Caros Amigos; É uma enorme satisfação; É com
grande prazer; Sem a menor dúvida; Entretanto; Porém; Sucesso; Trabalho;
Conquista; Harmonia; Projeto e tantas outras que motivem os espectadores.
Elimine do seu vocabulário gírias e não fale mal dos seus concorrentes,
ignore-os ao máximo. Motive as pessoas com suas palavras, evite as palavras
negativas. Todos irão associar seu discurso a sua imagem, ou seja, se você falar de
sucesso, carreira, projeto, metas cumpridas, objetivos alcançados, é assim que irão
vê-lo.
Seja elegante e tenha postura, não basta apenas se vestir bem, ande

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sempre com a coluna reta, não deite na cadeira ao se sentar, não a arraste, não
fume em público para não passar insegurança, além do que, nem todos fumam.
Cumprimentar a todos faz muito bem pra sua imagem “Oi, tudo bem?”,
“Bom-dia, como tem passado?”, “Olá, como vai?”, um efusivo “Bom-dia”, “Boa-tarde”
e “Boa-Noite”, além de parecer e ser educado, você ganhará a simpatia de todos, de
diretor a zeladores.
Aperte a mão decididamente, aprenda a dizer não. Se por acaso você
prometer, cumpra, retorne sempre suas ligações, prefira o contato pessoal, pode ter
certeza que uma solicitação feita pessoalmente tem muito mais chance de ser
atendida do que solicitação feita por telefone. Caso você necessite dar alguma
notícia ruim, dê pessoalmente também, não a dê por telefone. Seja pontual em seus
compromissos, ninguém gosta de esperar.
Estas dicas a seguir são válidas para que você seja bem-vindo em qualquer
ambiente, lembrando que o essencial é fazer com que as pessoas gostem de você,
seja simpático, atencioso, tenha sempre um sorriso no seu rosto, motive as pessoas
ao seu lado. Todos gostam de pessoas felizes e bem-sucedidas, ninguém quer ter
ao lado, fracassados. Valorize-se, mostre seu valor. Manter-ser organizado ajudará
a valorizar sua imagem perante sua equipe de trabalho ou grupo em que você esteja
inserido socialmente.

44.1 INVESTIR EM SEU VISUAL

Investir em seu visual é outro fator relevante. Prova de que todos dão
importância a isto é que empresas criam produtos e dão muita ênfase a
embalagens, até mesmo para chamar a atenção, criar o interesse, depois
logicamente se analisa o conteúdo dentro da embalagem. Como diz o ditado
popular, “a primeira impressão é a que fica”, nós nunca teremos a segunda chance
de causar a primeira impressão. Cabelos e unhas cortadas, barba feita diariamente,
dentes bem tratados, roupas boas e apropriadas a cada situação, óculos e caneta
de primeira linha, são requisitos necessários para formar uma boa imagem. Com
certeza imagem não é tudo, mas ajuda principalmente em um processo de seleção

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onde há vários candidatos e os responsáveis pela seleção precisam avaliar
rapidamente, e acabam decidindo pela primeira impressão, logicamente, aliada a
outras informações pertinentes aos currículos dos candidatos. Imagine um processo
de seleção em que há cinquenta candidatos; com certeza os recrutadores não têm
todo o tempo do mundo e o primeiro critério a ser utilizado será a avaliação da
imagem, como o candidato se apresentou. Roupas adequadas e em tons neutros
são as melhores opções para não errar ao comparecer numa seleção.
Procure saber qual o estilo da empresa, como vestem seus funcionários e
mesmo que eles tenham um dia “free”, procure não exagerar. Não podemos
esquecer-nos do que calçamos, os sapatos devem estar sempre limpos e
engraxados; óculos e qualquer outro tipo de acessório devem ser de boa qualidade,
as pessoas devem perceber que você é bem-sucedido.

44.2 O QUE NÃO DEVE SER FEITO

Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização, para orientar


o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
No Brasil, as práticas na gestão de recursos humanos vigentes nas
empresas brasileiras ainda continuam bastante heterogêneas.
Historicamente, no entanto, podem ser constadas alterações nas
características gerais dessas práticas. Essas ocorreram, principalmente, em função
de alterações na legislação trabalhista e nos modelos de gestão e de produção.
Hoje qualquer pessoa, por menor que seja sua escolaridade, sabe que não é
pela imposição, pelo controle e punição, que se obtém o melhor de cada um. Os
empregados e funcionários passaram a ser vistos como colaboradores.
Em tempos em que copiar é o mais fácil e ágil, todos os produtos e serviços
seriam iguais, se não fossem as pessoas, que constituem o verdadeiro diferencial de
cada organização. Motivação e reconhecimento são fatores essenciais, que a par da
formação técnica, vão construir o patrimônio de habilidades de qualquer instituição.
Pela análise das várias épocas em que um ou outro sistema de gestão de
pessoas predominou, podemos facilmente relacionar o padrão vigente, com a fase

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de desenvolvimento social e político, e também da estruturação da economia, vivida
por um país ou continente, e hoje, cada vez mais, pelo mundo globalizado.
Os recursos humanos, porém, ainda são vistos como peças de engenharia,
elementos do processo produtivo, mas ainda sem a visão do valor humano que cada
um poderia agregar ao produto final. Essa visão é reconfirmada na visão de que os
funcionários eram vistos como “peças de uma máquina” (Wood & Piccarelli, 1999).
Embora não seja uma teoria dirigida à administração de pessoal, pouco estruturado
e reconhecido, torna-se muito importante a correlação com as práticas específicas
que surgiriam a seguir. Dela resultam outros desdobramentos teóricos, mas a ela se
vincula, principalmente, o surgimento do Fordismo, como sua consequência.
Para o surgimento dessa nova fase foram também decisivas as abordagens
de Maslow (mais divulgadas por meio do conceito da pirâmide das necessidades
humanas), e de McGregor (com as conhecidas Teorias X e Y), ambos demonstrando
forte relação entre alcance de objetivos produtivos e motivação dos empregados.
Maslow, com sua teoria da motivação baseada na hierarquização das
necessidades humanas, as dispôs em níveis de acordo com seu grau de
importância. Na base da pirâmide estariam então as necessidades básicas para
garantir a sobrevivência (necessidades fisiológicas). No segundo nível, estariam
necessidades de segurança, (saúde e teto). A seguir, no terceiro nível, necessidades
sociais (pertencimento, integração de grupos). A satisfação dessas necessidades
produz sentimentos de autoconfiança, prestígio, favorecendo as relações
interpessoais. No quarto nível as necessidades de autoestima, autovalorização,
decorrentes da forma como o indivíduo se vê, necessidades cuja satisfação gera
força e prestígio. No quinto nível, portanto no topo da pirêmide, as necessidades
mais elevadas (de realização), cuja satisfação confere a possibilidade de realização
de todo o potencial do indivíduo, mais relacionado com a competência para atingir a
autorrealização.
Na visão e fundamentação de Maslow, o indivíduo só progride do nível
básico para cada um dos níveis superiores da pirâmide, quando as necessidades do
nível anterior estão satisfeitas. Por isso a configuração na forma desse desenho
geométrico: porque ao longo da vida, é maior o número de pessoas que ficam nos
níveis mais baixos da pirâmide, ou porque se satisfazem com o alcance desses

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níveis, ou porque não têm oportunidade para galgar mais em sua caminhada de
desenvolvimento.
Essa perspectiva gera, sem dúvida, um grande motivo de reflexão a todos os
que se preocupam com a gestão de talentos humanos e sua repercussão nos
resultados alcançados pelas organizações.
Já na década de 50, que no quadro de Wood, que estamos seguindo,
corresponde à fase tecnicista, Douglas McGregor, apresenta duas teorias,
conhecidas como teorias X e Y, teorias essas que refletem fenômenos históricos,
culturais, econômicos, tecnológicos e sociais. Essas teorias são ainda largamente
consideradas no corpo de orientação da administração de pessoas em muitas
organizações.
Para estabelecer essas duas teorias, McGregor tomou por foco o que
chamou de Teoria X, cuja base eram as premissas de Taylor, e a visão que chamou
de Teoria Y, consubstanciada pela visão de Mayo. Os principais aspectos dessas
duas teorias são:

44.3 TEORIA X

 Os indivíduos não gostam de trabalhar e evitarão o trabalho sempre


que possível.
 Os empregados precisam ser coagidos, ameaçados, manipulados,
dirigidos e controlados.
 A pessoa normal deseja segurança, tem pouca ambição e evitará
assumir responsabiliddes.
 Trabalhadores precisam ser direcionados e preferem que se diga o que
deve ser feito.
 São poucas as pessoas realmente criativas.

A teoria X configura, portanto a possibilidade e ainda como único caminho, o


controle sobre as pessoas, nas organizações.

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44.4 TEORIA Y

Baseada nos conceitos trazidos por Mayo, coloca em destaque a


possibilidade de desenvolvimento dos recursos humanos, trazendo o conceito de
que, em ambiente favorável:
 Os trabalhadores não têm um desconforto inerente ao trabalho e, sim,
reagirão positivamente a boas condições e atitudes no trabalho;
 O trabalho pode ser algo natural e que promova o prazer;
 As pessoas são automotivadas;
 As pessoas normalmente podem aceitar responsabilidades;
 A maioria das pessoas é capaz de ser criativa, engenhosa e
imaginativa;
 O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, passa a
ser um protagonista do processo, responsável pelos resultados, alinhando seu
comportamento com os objetivos da organização.
Nessa perspectiva, sempre que houver possibilidade de obter alguma
recompensa (nem sempre financeira), o funcionário se empenhará mais na
satisfatória realização de seu trabalho. Importante destacar que essa nova visão na
administração não significa ausência de controles, mas sim a admissão de um novo
conceito, em que a motivação exerce papel importante na administração dos
recursos humanos nas organizações.

44.5 OBTENDO RESULTADOS

Para McGregor, se uma empresa segue em sua administração de pessoas as


concepções da teoria X, os funcionários apresentam-se desmotivados e com
atitudes e comportamentos correspondentes a essa desmotivação, ao passo que a
opção pela teoria Y gera comportamentos de interação e busca de objetivos
coletivos, para por meio deles, atingir objetivos individuais.

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McGregor clarifica, ainda, que desmotivação, acomodação, subutilização,
inadaptação e desorientação, provocam nos gestores a fuga às próprias
responsabilidades pelos resultados, tendendo a atribuir essa responsabilidade a
seus subordinados.
Ambas as teorias são ainda largamente empregadas nas organizações, em
combinação muitas vezes com vertentes mais recentes. No entanto, é evidente que
nas empresas que seguem a teoria X, se verifica baixo índice de satisfação dos seus
colaboradores, enquanto naquelas em que prevalece a teoria Y, são registrados
maiores níveis de produção, desenvolvimento, e geração de resultados positivos. Os
objetivos finais do trabalho desses empregados estarão mais próximos aos objetivos
finais da empresa.
Existem, evidentemente, muitas outras teorias sobre motivação humana,
sobre as quais não aprofundaremos neste momento o estudo, uma vez que o
objetivo aqui é o alcance da visão à época, sobre a importância da motivação nos
resultados organizacionais. Entre essas demais teorias, destacamos aqui Herzberg
e McClelland, também já tradicionais nesse campo.
Herzberg afirmou que o ser humano depende, para sua satisfação pessoal,
de duas categorias de fatores: fatores higiênicos e fatores motivacionais.
Aos higiênicos, caracterizou como não asseguradores de satisfação.
Considerou-os como fatores de contexto, que envolvem:
-salário;
-benefícios;
-tipo de chefia;
-condições físicas e ambientais de trabalho;
-políticas de empresa;
-clima e relação com os colegas.
A esses todos, Herzbeg considera como fatores que, se melhorados, apenas
evitam a insatisfação, mas não são potenciais criadores de satisfação dos
empregados.
Esses eram os fatores até então tidos como os únicos a serem tomados em
consideração quando o assunto era a motivação dos funcionários.
Herzberg, no entanto, considera outros como reais fatores motivacionais,
capazes de assegurar satisfação ao trabalhador. Eles envolvem:

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-sentimentos de crescimento individual;
-reconhecimento profissional.
Interessante notar que esses fatores motivacionais podem ser os
correspondentes à fase de autorrealização na Pirâmide de Maslow. Essa
constatação pode ser um importante reforçador para que se constate o potencial
produtivo da motivação.
McClelland também estabelece forte correlação entre fatores motivacionais e
produtividade. Considera que o motivo de realização é proveniente da necessidde
de consegir a excelência, de atingir metas elevadas e de ter sucesso em tarefas
difíceis. O motivo de realização permite a satisfação das potencialidades pessoais e,
por isso, pode ser considerado um motivo de crescimento. Concluindo, afirma que
quanto mais sucessos e êxitos nas tarefas a pessoa obtiver, mais tendência terá
para confiar em suas capacidades e, consequentemente, para obter novos
sucessos.
Também contribuiu para a maior preocupação com o reconhecimento e
valorização das pessoas na organização, o novo ambiente estruturado no pós-
guerra, em que, até mesmo pelas alternativas criadas e concebidas durante o
conflito, desenvolveu-se um novo cenário, com maior concorrência e variedade de
produtos.
Surgiu então, quase como decorrência do novo ambiente social em que vive a
humanidade, o conceito de Qualidade Total.
Desenvolvido com base nos controles exercidos no gerenciamento militar
durante a guerra, o conceito de Qualidade Total estendeu-se logo de imediato ao
controle da indústria e seus produtos, buscando maior competitividade nos
mercados. Deming e Juran, especialistas na área de controles, foram de forma
encadeada, um logo após o outro, convidados a colaborar na reestruturação das
arcaicas estruturas administrativas japonesas, sendo hoje considerados os
responsáveis pelo grande salto da indústria naquele país, que chegou mesmo a
suplantar os padrões americanos de eficácia e produtividade.
Esse novo cenário, gerando a necessidade de um índice de qualificação mais
abrangente, em relação ao desempenho dos funcionários, contribuiu para a
valorização do profissional da área de pessoal, que passou a um patamar de maior
destaque nas organizações, caminhando do chefe de pessoal, à testa de um

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departamento de pessoal, na fase identificada por Wood como fase burocrática, para
alcançar, já na fase denominada tecnicista, nessa mesma classificação, o status de
responsável por sistemas dentro do departamento de pessoal. Esse profissional
galgou assim, cada vez maior protagonismo, na busca de resultados pelas
empresas, até atingir, já em meados da década de 60, a condição de Gerente de
Recursos Humanos, à frente de uma área que já justificava seu destaque e relativa
independência em relação à gerência ou diretoria administrativa.

44.6 DESENVOLVENDO SUA EQUIPE

A transformação de grupo em equipe é um grande desafio, pois existem


diversas razões que dificultam, exigindo um planejamento bastante amplo para o
Programa de Desenvolvimento de Equipes.
Para construir uma equipe de sucesso, as pessoas devem estar dispostas a
percorrer um longo caminho, já que todas às equipes passam por estágios de
desenvolvimento. Mas para passar por estas fases, a equipe deve conhecer sua
missão, objetivos e responsabilidades. Esse processo pode ser comparado com as
etapas da escalada de uma montanha, ou seja, antes de escalar a montanha
devem-se planejar estratégias de como chegar ao topo. Não é uma tarefa fácil, mas
se houver trabalho e determinação, o objetivo será alcançado.
A formação de uma equipe de sucesso inclui quatro fases principais de
desenvolvimento:
 DIRIGIR  Nesta fase a equipe está na busca de uma identidade, já que
os membros não se conhecem direito. É uma etapa cheia de ansiedades e
expectativas. O trabalho é concentrado na missão e no estabelecimento de metas e
prioridades para iniciar a escalada;
 TRABALHAR  Na fase do trabalho, são esclarecidas as funções e
responsabilidades de todos os membros da equipe. Alguns obstáculos serão
encontrados no caminho, mas como o trabalho está sendo desenvolvido pela
equipe, certamente ela estará preparada para enfrentar os desafios;

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 AVANÇAR  Depois de estabelecer: a missão, as metas, as diretrizes da
equipe e se esclarecer as funções e responsabilidades dos seus membros, agora é
a fase em que a produção deverá ser intensa. Nessa fase as pessoas estarão
experimentando o trabalho em equipe, no entanto, será preciso saber dominar os
conflitos, oferecer “feedback” e tomar decisões;
 ATINGIR  A chegada ao topo da montanha será temporária, pois para
conseguir manter a conquista, a equipe deverá contar com o contínuo
comprometimento dos seus membros.

Adaptação do quadro “Principais fases do desenvolvimento de uma equipe”, p. 28.


CHANG, Richard Y. Construindo uma equipe de sucesso. São Paulo: Futura, 1999.

Segundo Moscovici (2003), um Programa de Desenvolvimento de Equipes


se constitui de quatro fases:

Fase Preliminar: Os objetivos desta fase são sensibilização e motivação do


grupo e coleta de dados. Inicia-se a investigação da situação do grupo, por meio de
instrumentos específicos, para a análise da indicação do Desenvolvimento de
Equipes. A mobilização das pessoas para o fornecimento de informações alerta e
sensibiliza o grupo para o problema. A sensibilização para o problema desperta a
motivação para enfrentá-lo e resolvê-lo, sob pena de risco de deteriorização
crescente;
Fase Introdutória: Marca o início oficial do programa, que pode ser uma
reunião introdutória ou um seminário. Atende a várias necessidades psicológicas e

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organizacionais. “O valor simbólico está na demarcação de uma linha divisória entre
o passado e o futuro, um ritual de iniciação de mudança individual e grupal dentro da
empresa”;
Fase de Desenvolvimento de Habilidades: O conhecimento intelectual dos
problemas do grupo não basta para transformá-lo em equipe. É preciso passar da
teoria para a prática. “O exercício bem dosado e orientado conduz à melhoria do
desempenho”. A aprendizagem vivencial mostra-se superior à simples
aprendizagem cognitiva, no que diz respeito à difícil transferência da aprendizagem
da teoria à prática;
Fase de Consolidação e Acompanhamento: “os processos de
aprendizagem, crescimento e desenvolvimento humano não têm fim enquanto se
vive“. O Desenvolvimento de Equipe, sendo um processo educacional de pessoas
em grupo, também não. “A equipe desenvolvida caracteriza-se pela consolidação
das habilidades interpessoais e de tarefas, constantemente praticadas no dia a dia,
em busca de integração interna e do aperfeiçoamento criativo das modalidades de
interação e de trabalho”.

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45 CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PARA O DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES

A motivação dos membros do grupo-alvo é, sem dúvida, a primeira condição


decisiva para pensar em Desenvolvimento das Equipes. O nível de motivação do
líder e dos demais membros do grupo influirá decisivamente no grau de
disponibilidade psicológica para as atividades e no engajamento de cada um e de
todos. A motivação individual elevada reforça a motivação do grupo, e os objetivos
comuns passam a ser compartilhados com mais energia para as tarefas, com
entusiasmo e confiança para enfrentar desafios e transtornos.
Outra condição interdependente é a necessidade sentida pelos membros de
melhoria do funcionamento grupal. A conscientização de carências do grupo, pelo
próprio grupo, é um dos mais influentes fatores motivacionais. O grupo quer
realmente superar suas falhas e melhorar seu funcionamento, se a decisão decorre
de uma análise que foi feita internamente, entre seus membros.
Este processo é muito diferente de uma indicação ou decisão externa ao
grupo, para que este “melhore” sua maneira de trabalhar em conjunto. Quando
alguém com autoridade manda melhorar o desempenho, como reagem usualmente
as pessoas? Na maioria das vezes uma decisão superior externa repercute
desfavoravelmente, porquanto as pessoas hoje desejam maior liberdade,
autodeterminação, responsabilidade por seus atos e escolhas, bem como maior
participação nas decisões que afetam sua vida de trabalho.
A indisponibilidade de tempo tem sido frequentemente invocada como fator
restritivo de atividades de treinamento e desenvolvimento. O tempo é uma dimensão
estratégica no planejamento de mudanças organizacionais, e como tal deve ser
tratado. As pessoas precisam dispor de tempo para seu desenvolvimento
profissional. A organização precisa alocar tempo para este fim. A falta de tempo tem
servido de desculpa de ambas as partes para o não cumprimento desta obrigação,
vital em nossos dias. Há sempre tarefas mais importantes e urgentes a serem
executadas. O desenvolvimento de pessoas e grupos pode esperar, sendo adiado,
continuamente, pela organização e pelas próprias pessoas. Sabe-se, no entanto,
que, havendo motivação, o tempo é redescoberto, recuperado e bem utilizado.
Qual o momento oportuno para o desenvolvimento?

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Quando é chegada à hora de viver plenamente daquela maneira sonhada,
para a qual se trabalha com tanto empenho o tempo todo, sem tempo para mais
nada? O dilema filosófico em termos de qualidade de vida: a realidade do “aqui e
agora” versus a utopia da idealização do futuro. Adiar indefinidamente a qualidade
de vida tem um alto preço psicológico, conhecido por todos nós.
Algumas organizações mais sensíveis a esse dilema têm alocado tempo
razoável para programas de desenvolvimento que consideram estratégicos. As
pessoas descobrem que podem cumprir seus afazeres e, ao mesmo tempo, dedicar-
se a atividades de desenvolvimento. Descobrem também o prazer de crescerem
como pessoas e profissionais; descobrem, ainda, que o tempo parece aumentar
quando se está motivado. Pessoas motivadas conseguem fazer mais coisas no
mesmo tempo - que antes consideravam insuficientes - e até usam o seu tempo
pessoal em autodesenvolvimento, dentro ou fora da empresa.
Além da disponibilidade de tempo, é preciso haver disponibilidade de
recursos técnicos e, principalmente, de recursos financeiros. O programa de
desenvolvimento de equipe é, sem dúvida, um investimento de retorno em longo
prazo. A empresa deve dispor-se a despender recursos financeiros substanciais e
suficientes para prover as condições técnicas adequadas à realização plena do
programa, abrangendo infraestrutura e custos, não - desembolsáveis, do
afastamento temporário das pessoas de suas funções cotidianas. Como em todo
programa educacional, essa alocação de recursos financeiros deve
necessariamente ser considerada um investimento estratégico de longo prazo, e não
simples despesa supérflua.
A decisão de investimento estratégico faz parte da filosofia empresarial de
gestão. A alta administração concorre, extraordinariamente, para facilitar ou não a
implantação do programa de desenvolvimento de equipe. A cúpula administrativa
envia mensagens diversas por meio de seu discurso e de suas ações. Se há
congruência entre o discurso da diretoria e suas ações, haverá credibilidade no
programa de desenvolvimento de equipe.
A postura de apoio da alta administração - que se revela no
comprometimento e comportamento dos diretores, mais do que nas palavras -
constitui um elemento concreto sinalizador da provável continuidade do programa e
do seu êxito.

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A experiência brasileira tem mostrado que programas de mudança
organizacional, por mais bem planejados e implementados que sejam, sofrem vários
reveses, e até fracassam, em função de mudanças de dirigentes na cúpula, quando
os programas organizacionais em andamento ficam seriamente ameaçados de
descontinuidade.
Um programa de longo prazo, como o desenvolvimento da equipe, não pode
ficar à mercê de mudanças políticas. Se o programa estiver em etapas iniciais e a
nova diretoria ordenar uma parada para revisão e avaliação posterior
(“oportunamente”), é inevitável a ocorrência de frustração e enfraquecimento
motivacional.
Todavia, se as fases iniciais principais já foram vencidas pelo grupo, este
terá condições de continuar de maneira autônoma, pois o processo, uma vez
internalizado, torna-se irreversível. Aquilo que o grupo já conquistou em termos de
desenvolvimento interpessoal, ficando incorporada à sua dinâmica a equipe, e pode
ser praticado e aprimorado pelo próprio grupo em processo de autodesenvolvimento.
Quando a implantação do programa de desenvolvimento de equipe é bem feita,
pode-se esperar que o processo prossiga com as próprias forças do grupo.
A estratégia de implantação do programa desenvolvimento de equipe pode
ser comparada à construção dos alicerces de uma obra de grande vulto: se bem
realizada, haverá firmeza, segurança e confiança na capacidade de
autodesenvolvimento, apesar de chuvas e trovoadas, instabilidade de clima e
condições adversas de ambiente físico e social.
As organizações que não tomarem consciência de que trabalhar com
equipes é muito mais vantajoso e produtivo do que trabalhar apenas com grupos,
estarão deixando de acompanhar tendências e muito provavelmente estarão ficando
para trás na concorrência, pois o maior patrimônio de uma empresa são as pessoas.

45.1 VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE

Os recursos de que uma equipe dispõe são inúmeros, principalmente pelo


fato de que a equipe não é a soma aritmética de seus componentes individuais. A

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equipe dispõe de um recurso não encontrado no Indivíduo, na Série, na Hierarquia
ou no Grupo: a SINERGIA, que constitui um efeito de ampliação da energia dos
indivíduos, decorrente da confrontação, complementação e adição de ideias
emitidas em situação de elevado envolvimento.
Do mesmo modo que, ao se unirem dois átomos de hidrogênio e um átomo
de oxigênio obtêm-se um conjunto dotado de propriedades completamente diversas
das de seus componentes, tomados individualmente, forma-se uma EQUIPE unindo-
se dois ou mais indivíduos.
Todas às vezes que uma equipe apresentar resultados nos quais poderiam
ser obtidos pelos indivíduos trabalhando isoladamente, podemos concluir que a
sinergia é nula e que a maneira como os talentos individuais estão sendo
combinados não está sendo administrada adequadamente. Um caso extremo da
ausência de sinergia ocorre quando os membros de uma equipe atrapalham-se mais
do que se ajudam, gerando resultados ainda menores do que seriam obtidos pelos
indivíduos trabalhando isoladamente. Dizemos, neste caso, que a equipe está num
processo de entropia, que pode variar de um grau mínimo até o ponto máximo, em
que os resultados obtidos são iguais a zero.
Aos administradores e líderes cabe diagnosticar o grau de desenvolvimento
e sinergia de suas equipes. Do correto diagnóstico e consequente ação
administrativa depende os resultados obtidos pela equipe, que espelham, em última
análise, o próprio desempenho do gestor. Abaixo estão os elementos que são
ampliados e melhor aproveitados devido ao efeito sinérgico da equipe:

 As informações;
 As experiências;
 Os interesses;
 As aptidões;
 A inteligência;
 Os objetivos;
 Os valores.

Desse modo, é natural que o trabalho em equipe ofereça vantagens sobre o


trabalho individual, veremos as principais vantagens a seguir.

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46 QUAL O PERFIL DO GESTOR?

A competitividade empresarial está condicionada à possibilidade de a


empresa transformar não só a si própria, mas também seu setor, estabelecendo,
com isso, uma referência nova para todos os que nele atuam.
Trata-se agora de adequar competências a lugares, desenvolvendo potenciais
para que se manifestem as competências necessárias a cada setor.
Essa posição reitera o caráter sistêmico dos diferentes níveis de manifestação
da competitividade, demonstrando que os vínculos de dependência entre os
diferentes níveis e estruturas se estreitam no mundo moderno.

46.1 COMPETÊNCIA GERENCIAL

Mobilização, integração e transferência de conhecimentos, recursos e


habilidades num contexto profissional determinado.
A gestão de sucesso de equipes é fonte de valor para
Indivíduos
e
Organizações

A gestão de sucesso supõe:


 Saber agir;
 Mobilizar recursos;
 Integrar saberes múltiplos e complexos.
Saber aprender, se engajar e assumir responsabilidades.

Competências e capacidades a serem desenvolvidas:

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46.2 COMPETÊNCIAS DE GESTÃO

• Reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar


estrategicamente, introduzir modificações nos processos de trabalho, atuar
preventivamente, transferir conhecimentos e exercer o processo de tomada de
decisão.
Envolvem capacidade para:
1) contextualizar/analisar ambiente interno e externo
2) Visão sistêmica
3) Sistematizar tomada de decisão
4) Prontidão à mudança - flexibilidade
5) Visão do Negócio
6) Negociação

46.3 COMPETÊNCIAS SOCIAIS

• Desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício


profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações
interpessoais ou intergrupais.

Envolvem capacidade para:


1) Relacionamento interpessoal;
2) Comunicação;
3) Gestão de pessoas;
4) Trabalhar em grupo;
5) Desenvolver equipes.

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46.4 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

• Conhecer especificamente o trabalho a ser realizado, as ferramentas


necessárias e também os processos de trabalho.
Envolvem capacidade para:
1) Conhecer processos e atividades de trabalho;
2) Conhecer e saber como e quando aplicar ferramentas;
3) Integrar conhecimentos específicos e gerais em sua área de atuação;
4) Rever conceitos e estabelecer raciocínio crítico e analítico sobre os
mesmos.

46.5 COMPETÊNCIAS DE APRENDIZAGEM

• Ser capaz de relacionar informações, aprender com a experiência, sua


e dos outros, estar aberto para absorver o novo. Principalmente nos tempos de hoje,
em que tudo se renova a cada instante, essa competência se torna essencial nos
papéis gerenciais, em que a capacidade de autoaprendizagem é inclusive a tônica
de todos os processos atuais de desenvolvimento de pessoas. Espírito crítico,
investigativo, proatividade também são indispensáveis para que as competências de
aprendizagem se manifestem.
Envolvem capacidade de:
1) Reflexão;
2) Visão crítica – emancipatória;
3) Estabelecer um conhecimento reflexivo;
4) Autodesenvolvimento;
5) Lançar mão dos conhecimentos na ação – AGIR.

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46.6 MUDANÇA DE PARADIGMAS

Acompanhando as rápidas mudanças no mundo, tanto nos aspectos de


valorização do ser humano muito mais em função de seu potencial, que leva à
aquisição de habilidades e conhecimentos, promovendo então muito maior
possibilidade de transição entre as camadas sociais, que se constitui um fator de
motivação pessoal para a busca de perspectivas, de aquisição de bens cada vez
mais necessária para a continuidade do crescimento das empresas, apareceram
sucessivas e constantes novas perspectivas na administração dos recursos
humanos.
Surgiu então a visão sistêmica, que abarca muitos aspectos da organização
social, como composta por faces e interfaces que se influem e modificam a todo
instante. Como decorrência direta desse novo panorama, a visão sistêmica passou
então a abranger também a disciplina da administração de recursos humanos,
verificando-se a tentativa de integração dos enfoques administrativo, estruturalista e
comportamental, que compõem esse conjunto de práticas administrativas.
Temos em continuidade, na evolução da área de gestão de pessoas, já nas
décadas de 80 e 90, com as consequentes e profundas reformas industriais,
associadas à própria visão mais democrática da gestão empresarial, o surgimento
do conceito de gestão estratégica.
Surgem, assim, as diretorias de recursos humanos, depois diretorias de
gestão de pessoas, gestão de talentos. Também ao longo dessa fase, as empresas
vivem o grande movimento da gestão da qualidade, configurado nos famosos
programas de Qualidade Total.
Todos esses fatores levam a uma alteração dos parâmetros orientadores da
gestão de pessoas, muito bem configurados no quadro apresentado por Wood,
(2000), indicando, já no início dos anos 2000, importantes mudanças nas tendências
orientadoras da administração dos recursos humanos.

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Essas tendências podem ser visualizadas a seguir:

Tendências Administrativas de Recursos Humanos


(publicação em 2000).
TENDÊNCIAS

Declinantes Ascendentes

●reprodutividade ●criatividade
rigidez flexibilidade
Característica do divisão de tarefas interfaces nebulosas,
Trabalho formação prévia redundâncias e
taylorismo multiespecialização

liderança autoritária aprendizado contínuo


multiplicidade de
modelos
liderança representativa
hierarquia vertical, rede redução de níveis,

Estruturas e matricial grupos em redes


Organizacionais centralização descentralização e
perenidade autonomia
aglutinação de funções instabilidade como fator
de evolução
terceirização
Características da ●foco no capital ●foco nos recursos
Administração teorias quantitativas humanos e informação
distâncias capital- visão comum, identidade
trabalho e valores compartilhados
colaboração,
participação nos lucros
FONTE: Thomaz Wood Junior (2000, p. 242).

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Essa nova perspectiva faz com que se constate a necessidade de alinhar as
funções da área de recursos humanos, com o pensamento estratégico e as práticas
adotadas pela alta administração. Nesse período, segundo Albuquerque (1992), as
novas políticas de Gestão de Pessoas deveriam estar voltadas para a obtenção de
resultados, principalmente na questão da produtividade. O foco na produtividade
conduz, como decorrência, à necessidade de destacar o tema da qualidade também
na gestão de pessoas nas organizações.
A competição exacerbada, a disputa que acaba por resultar na conquista de
trabalhadores mais bem preparados, provoca uma reviravolta também no mercado
de gestão de pessoas, obrigando ao cuidado com assuntos até então não olhados
com tanta atenção.
Surgem então as ações de:
 Conscientização social;
 Preservação do ambiente;
 Qualidade de Vida.
Este último item se desdobra em necessidade de aprimoramento dos
programas voltados a:
 Segurança;
 Saúde;
 Gestão do Estresse;
 Fidelização do trabalhador.
O que pode parecer uma contradição, diante da questão de programas de
Fidelização do Trabalhador, é a questão da instabilidade que também aparece como
uma sombra atemorizante a ameaçar os trabalhadores.
Esse fator é consequência dos então criados processos de busca de
economia, de aumento da produtividade, que vão se materializar nos programas de
Reengenharia, com os consequentes processos de:
 Downsizing;
 Privatizações;
 Fusões;
 Terceirizações;
 Demissões.

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Esses fatores, entre outros, criam um sentimento de insegurança que
interfere de forma extremamente negativa nos ambientes das organizações.
O incentivo à competição entre as pessoas, seja na busca de status, de
melhores salários, ou na corrida pela simples manutenção de suas posições e seus
empregos, incentiva o individualismo. As pessoas diminuem seu grau de
compromisso em relação à empresa, sua afinidade ou afiliação com o ambiente
profissional, o que ocorre até mesmo com os executivos em posições-chave nas
organizações.
Nessa época, que o grande guru da administração Peter Drucker (2000),
identifica como a era do conhecimento, continuava a ampliação e expansão do
conhecimento em todos os sentidos e, cada vez mais, esse aspecto passou a ser
valorizado, sendo que Stewart (1998), já o havia identificado como o ativo mais
valioso de qualquer empresa. Sendo assim, qualquer empresa se preocupará em
investir em seus talentos, para não só desenvolvê-los, mas principalmente retê-los
na organização.
Nesta fase já se tomou consciência de que pessoas felizes trabalham
melhor, que a competitividade é importante, mas há que ser ajustada, para que não
se torne predatória. Competitividade excessiva leva, sem dúvida, à perda daqueles
que mesmo talentosos, não suportam uma pressão demasiada.
Numa época em que os índices de estresse superam qualquer situação
anterior, os programas de qualidade de vida passam a desempenhar um papel
essencial na retenção de talentos e na produtividade.
Diante desse quadro, Limongi-França (2002), aponta a necessidade de
esforços no sentido de melhorar a qualidade de vida dos empregados, ou
colaboradores, na busca de assegurar a produtividade, a satisfação no trabalho e o
alto índice de motivação, como fatores que promoverão o comprometimento
colaborador-empresa.
Também Dutra (1996), aponta ser o maior desafio da gestão de pessoas,
“envolver, comprometer, atrair pessoas talentosas, mantendo a competitividade da
empresa”. Esse conjunto de observações deixa clara a necessidade de que a gestão
de pessoas se recrie a todo instante, uma vez que lida com condições
extremamente flexíveis e em mutação, não só quanto a técnicas e produtos,
ferramentas tecnológicas, conhecimentos, mas também quanto a pessoas que se

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transformam a cada hora, como consequência das mudanças no ambiente
circundante.
Muito importante é a observação de Fischer, resultado de pesquisa por ele
conduzida: “A Constituição do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil”,
que revelou mudanças radicais na gestão de pessoas. Fischer assinala que nas
empresas brasileiras as novas políticas de Recursos Humanos estão focadas no
desenvolvimento e nos resultados do negócio. A área de Recursos Humanos conta
com um número menor de funcionários, o trabalho está mais distribuído nos clientes
internos e se adota um conceito de consultoria interna.
Esse conceito prenuncia já a migração da função de Recursos Humanos, que
continua a ter seu núcleo na área respectiva, mas como função passa a, cada vez
mais, se disseminar por todas as áreas da organização. É necessário que todos
tenham em seu perfil profissional e funcional, uma parcela de administrador e
coordenador de Recursos Humanos, para que bem sejam geridos os talentos e bem
disseminadas as práticas, filosofia e objetivos alinhados com o plano estratégico da
organização.
Segundo Fischer, "durante algum tempo houve uma tendência a se
considerar o novo como bom. Entretanto, hoje, começamos a notar um resgate da
identidade organizacional e de valores como solidariedade, cooperação e lealdade".
As empresas são, assim, forçadas a abandonar as antigas táticas de
condução muitas vezes manipulatória das pessoas, para adotar padrões mais em
consonância com os avanços na forma de administrar recursos e pessoas.
As características do mercado mundial provocam necessidade de reduções
de custos e cada vez maior aumento dos níveis de qualidade e produtividade.
Surgem então, em um fluxo constante, novos conceitos e novas orientações
para a administração de pessoas, evoluindo-se para o gerenciamento participativo,
em que se proporciona ao empregado uma condição e um reconhecimento de sua
importância, nunca vistos anteriormente.
Trazemos aqui uma nova observação sobre a grande influência na
administração das teorias de Peter Drucker (1909/2005), considerado o papa da
administração atual, que imprimiram um caráter criativo e inovador às relações de
trabalho. Essas mudanças então propostas evoluem num crescente em direção à
valorização dos aspectos humanos e sociais da vida do trabalhador, da necessidade

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inevitavelmente presente de proporcionar a ele condições de crescimento,
conhecimento, como os únicos caminhos possíveis para que as organizações, como
um todo, constelem novas formas para absorverem os paradigmas da Sociedade da
Informação e do Conhecimento.
Mais recentemente, em O Monge e o Executivo, (pág. 47 e 50) James C.
Hunter, embora não seja considerado um teórico da área, nos traz, por meio de uma
narrativa em forma de fábula, um caminho que clarifica de forma bastante objetiva
essa mudança do paradigma na gestão de pessoas. Esse assunto é ilustrado pela
construção de duas pirâmides comparativas, em que fica evidente a mudança do
foco do patrão para o cliente – em consequência, na busca da satisfação desse
último, se altera todo o panorama relacional dentro das empresas:

VELHO PARADIGMA NOVO PARADIGMA


Cliente
Cliente Inimigo

Presi-
dente Associados
General Empregados

Vice-presidentes Supervisores
Coronéis

Gerentes intermediários Gerentes Intermediários


Capitães e tenentes

Supervisores Vice-presidentes
Sargentos

Empregados (associados) Presidente


Soldados (tropas)

Essa nova visão, aqui representada, dá bem a dimensão da rápida e


constante mudança verificada na relação empresa-cliente, sem esquecer que já vige
nessa época o conceito de cliente interno e cliente externo. Essa mudança se reflete
direta e contundentemente no padrão de atuação da área de gestão de pessoas. Por

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quê? Porque reflete a mudança emergente na forma de encarar o outro, de encarar
o ser humano, de não contar com o empregado como simples acessório, mas sim de
que cada vez mais todos tomarão consciência da interdependência, do valor de
cada um no todo.
Assim como a física quântica vem provando, experiência após experiência, a
interdependência e interinfluência do todo nas partes e das partes do todo, torna-se
imprescindível percebermos que o sucesso de qualquer organização está atrelado
ao desenvolvimento e ao sucesso de todos os seus colaboradores, sejam os donos
do capital, seja o governo, sejam os empregados em qualquer nível da hierarquia.
Como imagem, poderíamos representar essa nova conjuntura como o holograma do
sucesso.
A crescente competitividade, interna e externa, somada à instabilidade
inerente ao quadro de mudanças permanentes trazidas pela tecnologia, impõe um
novo comportamento, uma nova qualidade nas relações de trabalho.
Esse novo e surpreendente contexto requer novas atitudes, novas políticas de
gestão de pessoas, só possível pelo fortalecimento da cultura organizacional, pela
integração, valorização e melhores condições para apoiar o fator humano, único
diferencial em qualquer instituição, que pode torná-la capaz de responder aos
surpreendentes desafios da Era da Informação e do Conhecimento.

47 LIDERANÇA – QUAL O PERFIL DO LÍDER

47.1 O QUE É SER LÍDER?

Pode-se dizer que o líder não é alguém que nasce para ser líder, mas
aquele que trabalha para que todos se transformem em líderes. Existem três tipos
de falsos líderes:
a) Líder ditatorial: é o que segura todo o poder em suas mãos. É ele quem
tudo planeja tudo pensa, tudo determina.

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b) Líder paternalista: como o ditatorial, é ele quem tudo faz. Mas é pior do
que o ditatorial, pois amarra as pessoas a si pela afetividade. É o “monitor bondoso”.
Cria uma dependência infantil da patrulha.
c) Líder liberal: é o que “deixa tudo como está para ver como é que fica”.

47.2 LÍDER DEMOCRÁTICO

Este sim é o verdadeiro líder. É o jovem que está disposto a sacrificar-se, a


dedicar seu tempo a serviço dos outros, para que sejam livres e sujeitos de sua
história.
Existem três tipos de líderes democráticos: o profético, o de coesão e o
prático.
a) Líder profético: é o que tem facilidade para entender o ideal da patrulha.
Ele tem visão de para onde sua patrulha caminha, é capaz de entender e interpretar
o que acontece no presente e consegue transmitir para os outros a finalidade da
patrulha. Possui consciência crítica bem desenvolvida.
b) Líder de coesão: é o que se preocupa com a união da patrulha, com o
diálogo, com a amizade e a compreensão. Tem facilidade para captar os problemas
humanos da patrulha e contribuir para a sua solução. Normalmente, faz seu trabalho
em silêncio. Ajuda a patrulha a dar testemunho do que é o essencial para a Tropa e
faz crescer a capacidade da patrulha para a ação.
c) Líder prático: tem capacidade de planejar e organizar a ação e de ajudar
na formação da patrulha. Nunca trabalha sozinho: delega poderes e sua meta é
descobrir novos líderes. Pelo seu exemplo de dedicação, comunica entusiasmo e
esperança aos membros da patrulha.
Relacionamento entre os três: o líder profético tem visão, sabe questionar,
mas não é prático e não sabe encontrar saída. O líder de coesão tem a tendência de
somar forças, o profético de ser divisionista. O líder de coesão, por sua vez, é
prudente demais quando, às vezes, tem de enfrentar o problema.

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É possível dizer que um líder complementa o outro. E cada tipo de líder tem
em si alguns traços dos outros dois. É importante que o líder prático possua esses
traços dos outros líderes, caso contrário não conseguirá levar a patrulha adiante.
Os líderes eficazes, hoje, têm de focalizar a energia do seu pessoal nas
coisas certas e transformar suas organizações.
As organizações de alto desempenho de hoje têm as seguintes
características:
1) São os fornecedores preferidos - eles convertem clientes em fãs
incondicionais, de modo que os clientes passam a fazer parte de sua força de
vendas por estarem tão impressionados pela maneira como são tratados;
2) São os empregadores preferidos: seus colaboradores são pessoas
altamente motivadas, que tanto estão satisfeitas com o seu trabalho quanto estão
comprometidas com um desempenho superior;
3) São os investimentos preferidos: a companhia apresenta resultados
extraordinários que impressionam qualquer analista financeiro.
Há dois papéis na liderança eficaz:
1) O primeiro é o papel do líder visionário - aquele que se certifica de que
cada um sabe o propósito do negócio e a visão do futuro. Sem essa visão, as
pessoas não sabem o porquê daquilo que estão fazendo. Uma vez estando à visão
clara, os objetivos operacionais têm de ser estabelecidos para assegurar que a
organização tenha alto desempenho.
2) O segundo papel da liderança é a implementação. Isto implica fazer tudo
o que for necessário para ajudar as pessoas a viverem de acordo com a visão e
atingir os objetivos estabelecidos. Na medida em que passa para a implementação,
a hierarquia deve ser esquecida e as pessoas próximas ao cliente devem focar suas
energias em satisfazê-lo e assim atingir os objetivos da organização. Sem a
integração entre as áreas a organização corre o risco de ter as pessoas com a
energia focada em satisfazer a gerência mais do que os clientes.
Para ser um líder eficaz é necessário olhar para o seu interior. Ser um líder
diz mais respeito ao caráter do que à competência.
Quais são as motivações e as intenções desse líder? Ele é um líder
preocupado em servir a si mesmo? Ele é um líder preocupado em servir aos outros
ou em servir a si mesmo? Ele acha que a posição que ocupa lhe foi emprestado pelo

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seu pessoal ou ele pensa que como um líder ele é dono de sua posição e, portanto,
devem fazer qualquer coisa para proteger o seu poder e status?
O caráter e os valores do líder são seu diferencial. Se o líder for humilde e
motivado a servir, não importa qual seja o seu desempenho anterior, ele tem o
potencial para despertar o melhor nas pessoas. Liderança não se refere a fazer algo
às pessoas, mas fazer algo juntamente com elas.
Os líderes precisam saber que a única razão pela qual estão liderando é
para servir. Se eles acham que a liderança tem algo a ver com eles, estarão em
maus lençóis.
Uma vez que os objetivos sejam estabelecidos na etapa do planejamento do
desempenho, a tarefa do líder é ir até a base da hierarquia e ser um mentor, um
conselheiro, um torcedor e um apoiador no processo de ajudar as pessoas para que
atinjam seus objetivos. Dessa forma, a avaliação de desempenho do final de ano
sempre será positiva.
Não há um perfil único do líder do futuro:
Líderes eficazes são líderes situacionais. Eles estão dispostos e são
capazes de mudar o seu estilo de liderança, de acordo com o nível de
desenvolvimento do seu pessoal e as exigências da situação.
À medida que a competência e o empenho das pessoas com as quais eles
trabalham mudam, ou crescem ao longo do tempo, eles estão dispostos a mudar de
uma abordagem de direção, na qual os líderes tomam todas as decisões, para uma
abordagem de orientação na qual eles envolvem as pessoas no processo decisório.
Neste estilo o líder tem o papel de apoio participando com o seu pessoal na
tomada de decisão. A equipe assume o papel de liderança com a orientação do
líder, até que, finalmente, vem à delegação, que ocorre quando as pessoas estão
energizadas para tocar a bola e atingir os objetivos com seus próprios recursos. A
chave está em o líder acreditar que está ali para servir, isto é, fornecer às pessoas
aquilo que elas necessitam para atingirem os objetivos organizacionais.
Não há dúvida de que as empresas vencedoras têm líderes eficazes.
Líderes eficazes têm de ter um propósito firme e, ao mesmo tempo, humildade. Eles
estão determinados a atingir objetivos, mas não acham que são o centro do
universo. Liderança tem tudo a ver com ajudar o seu pessoal a se tornar o melhor
possível.

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Líderes eficazes sempre se adaptarão às necessidades da organização e do
grupo que estão liderando. Se as coisas estiverem indo bem, eles estarão
incentivando e apoiando todo mundo. Se há dificuldades e problemas a resolver,
eles estão dispostos a arregaçar as mangas junto com seu pessoal para descobrir o
que está errado e trazer as coisas de volta para o rumo certo.
Ser um líder situacional é a chave de todo líder eficaz.
Eu não estou certo do que se pretende dizer pelo termo "super-herói". O que
eu sei é que os grandes líderes se preocupam mais com o seu pessoal e com a
realização dos objetivos do que com o seu próprio reconhecimento e com fazer
propaganda das próprias qualidades. Quando o líder quer ser um super-herói, eu
acho que o seu ego logo começa a atrapalhar e o impede de ser tão bom quanto ele
poderia ser para ajudar o seu grupo a vencer.
Não há um estilo de liderança que seja o ideal. Às vezes, ser diretivo e
autoritário é apropriado quando você esta lidando com pessoas inexperientes. Não é
o estilo de liderança que é inapropriado; ele será inapropriado se for usado nas
circunstâncias erradas.
O problema com os líderes autocráticos é que se este é o seu estilo
dominante, eles jamais mudam. Ser diretivo com as pessoas quando elas
necessitam disto é apropriado, mas os líderes eficazes estão sempre buscando
oportunidades para mudar o seu estilo de liderança à medida que as pessoas se
desenvolvem e amadurecem.
Líderes eficazes usam uma variedade de estilos de liderança e não se
prendem a um único estilo, de forma a perder oportunidades, para ajudar as
pessoas a sair de uma posição de dependência para uma posição de
independência.

47.3 MOTIVANDO SUA EQUIPE

Os estudos sobre motivação e liderança já acontecem há muito tempo nas


organizações. A Administração Científica de Taylor (considerado “pai” da
administração científica e escritor de livros como “O Princípio da Administração

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Científica”) e seus seguidores baseavam-se no “homo economicus”, cujo estudo
tinha como base apenas o comportamento do homem motivado pelo dinheiro,
recompensas salariais e materiais do trabalho. Assim sendo, toda abordagem
clássica da Administração era voltada para este modelo de motivação.
Mas, segundo CHIAVENATO (autor de “Introdução a Teoria Geral da
Administração” e “Gerenciando com Pessoas”), a experiência de Hawthorne (ocorreu
na Western Electric Company, a partir de 1927, visando determinar qual a relação
existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, ou seja, sua
produtividade) veio demonstrar que o pagamento ou salário, mesmo quando
generoso, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da
situação de trabalho. Com a teoria das Relações Humanas, passou-se a estudar a
influência da motivação no comportamento das pessoas. A partir daí percebeu-se a
diferença básica entre incentivo ou gratificação e motivação.
O incentivo ou gratificação tem a conotação de estímulo, ou seja, o
funcionário trabalha baseado numa meta para atingir com a finalidade de ter direito à
gratificação. O que ocorre nesse ponto é que ao atingir a meta, o objetivo, o
funcionário esmorece e compromete a produtividade, até que se fixe nova meta ou
novo objetivo. Não quer dizer que não seja uma forma de motivar, mas é apenas
uma delas e podemos nos arriscar a dizer que não é a principal.
Já a motivação é um sentimento de comprometimento e de vontade
frequente de desempenhar as tarefas e de se doar para um bem comum. A
responsabilidade, o comprometimento e o profissionalismo estão acima de tudo. É
muito difícil conseguirmos que a equipe chegue nesse ponto de amadurecimento,
mas o mais importante e difícil, é que a equipe permaneça nesse ponto.
Vale deixarmos registrado que a motivação é contagiante, e que toda a
equipe pode vir a estar motivada quando conseguimos motivar alguns membros da
equipe. Mas o contrário também é verdade, ou seja, a desmotivação também é
contagiante, então cuidado e atenção.
O líder sempre tem que estar atento às insatisfações da equipe, às dúvidas
e aos pontos de desacordo. O líder precisa atuar, sempre que necessário. Reuniões
com a equipe é uma excelente postura e ajuda a identificar esses riscos, como
sugestão, faça com alguma frequência e dê um nome sugestivo a essas reuniões,
do tipo “Canal Livre”.

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Elogiar, a principal motivação: Como o trabalho de motivação é bastante
difícil, o líder não deve esquecer-se de elogiar as pessoas. Duas dicas são
importantes: “Elogie em público e Corrija em particular” e “Encontre maneiras de
elogiar todo seu pessoal, não privilegiando apenas um integrante da equipe”. Dessa
forma, os membros do grupo estarão tendo o retorno do que fazem e poderão
corrigir os erros durante a implementação das ações, deixando-os bastante à
vontade para discussões e participações efetivas.
Realmente é uma arte, que exige muito mais do que motivar, que é, aliás,
como vimos, um conceito inatingível, mas proporcionar a cada um condições para
que ele busque sua maior satisfação, envolvimento, recompensando-se e assim
tornando-se mais produtivo.

47.4 CRIATIVIDADE NA GESTÃO

Criação de bancos de ideias, direcionados ao projeto (como a qualquer nova


vertente de trabalho), com incentivo para a criatividade e a inovação, é uma boa e
prática forma de identificar talentos, trazê-los para setores onde melhor se irão
desenvolver, proporcionando ao mesmo tempo maior oportunidade de realização
pessoal e consequentemente, crescimento profissional.
O intraempreendedorismo é uma nova visão sobre as características
empreendedoras individuais, que, ao invés de serem vistas como entrave, ou como

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fator de inadaptação à condição de colaborador ou empregado, são direcionadas
para projetos empreendedores internos à organização. Dá-se a essas pessoas a
possibilidade de se responsabilizarem pela condução de um novo serviço, ou
desenvolverem novos produtos ou sistemas de produção. Assim, ao mesmo tempo
em que se mantém um colaborador de talento, em cujo desenvolvimento a
instituição muitas vezes já investiu altos valores, evita-se o risco de que ele migre
para a concorrência, ou até instale sua própria empresa, passando de colaborador e
concorrente. Exige visão estratégica, visão de conjunto e, mais ainda, a capacidade
para oportunizar a realização de alguém poder vir a ser elemento-chave no quadro
funcional.

47.5 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO

Um dos processos fundamentais que constitui a base para quase todas as


atividades nas equipes e nas organizações, é a comunicação. É o processo pelo
qual as vidas são conduzidas. Dentro de um contexto empresarial, a importância da
comunicação é demonstrada pelo fato de que os líderes passam mais de 75% do
tempo se comunicando.
Para que uma comunicação seja bem-sucedida é preciso ter um retorno
positivo, e para isso, é preciso traçar alguns parâmetros antes de se iniciar a
comunicação. É preciso ressaltar que o processo de comunicação envolve alguns
elementos como o emissor, codificação, mensagem, canal, decodificação e o
receptor. O emissor é o agente ativo que faz a emissão da mensagem. Mensagem
essa que é emitida por um código de linguagem, no caso a codificação da
mensagem, que será interpretada ou traduzida pelo receptor, processo de
decodificação. Esta mensagem é enviada ao receptor por meio de um canal de
comunicação, que faz o transporte da informação.
Identificar o receptor da mensagem é um fator primordial para uma boa
comunicação. Saber com quem está se comunicando possibilita traçar a forma de
realizar essa comunicação.

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Um elemento essencial na comunicação, e dentro de uma equipe, é o
“feedback”. Mas e o que é o “feedback” ?
É o conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o resultado da
mensagem, é o processo de se dizer a uma pessoa como você se sente em função
do que ela fez ou disse. Para isso, é preciso fazer perguntas e obter as respostas, a
fim de verificar se a mensagem foi recebida ou não, e mais do que isso, o que a
pessoa entendeu.
As equipes e organizações, para serem viáveis, precisam possuir e utilizar
os meios adequados para enviar e conseguir informações sobre o ambiente que as
cercam, além das informações a respeito delas mesmas. Para se manter firme no
mercado é preciso usufruir bastante do processo de informação. Saber o que fazer
com a informação obtida é outro passo importante para o sucesso de qualquer
organização.

Sendo assim, é fundamental trabalhar a comunicação na equipe e na


empresa. A velocidade com que as informações são conseguidas e administradas
pode marcar a linha de vida de uma equipe e de uma empresa. As novas
tecnologias (como e-mail, por exemplo) propiciam, cada vez mais, o grande volume
e a grande velocidade do tráfego de informações. Não é qualquer um que realiza
uma boa comunicação nas equipes e nas empresas. O processo de comunicar exige
mais do que um simples envio de mensagem para os receptores. “Comunicação
exige inteligência, reflexão, estudos de casos, processos, disciplina, bom-senso,
velocidade, trabalho em grupo, etc. É ciência e técnica” (NEVES, 2000: 30).

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Mas, infelizmente, existem alguns tipos que são destrutivos em uma equipe
e, consequentemente, a uma empresa. Vejamos alguns exemplos:

 Rebaixador: tende a humilhar os outros. Vejamos algumas frases


típicas:
1) “Esse tipo de sugestão fora da realidade é algo bem seu, Sérgio”.
2) “Você está brincando, não?”

 Incitador: Tende a aumentar a ansiedade. Frases típicas:


1) “Enquanto falamos a respeito, sua equipe ainda não atendeu aos pedidos
que precisamos...”.
2) “Eu não gostaria de estar em seu lugar.”
3) “Que pretensão, hem?”

 Cínico: Não se compromete, tende a fugir das responsabilidades.


Algumas frases típicas:
1) “Já vimos tudo isso antes.”
2) “Ai de você se fizer, e ai de você se não fizer.”

 Censor: Tende a se achar superior. Abaixo frases típicas.


1) “Não acredito que você esteja falando sério sobre isso...”
2) “Você quer dizer ‘e’, não ‘mas’!”

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. São Paulo: Atlas


S.A., 1997.

CHIAVENATO, Idalberto, Construção de Talentos-Coaching & Mentoring. Rio de


Janeiro: Campus, 2002.

______. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1990.

COSTA, Vicente da, Competência Produtiva. São Paulo: Ateniense, 1992.

CRUZ, Tadeu, Gerência do Conhecimento. São Paulo: Cobra, 2002.

DAVIS, Keith & MEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho,


São Paulo: Pioneira, 1992.

DEMO, Gisela, Políticas de Gestão de Pessoas nas Organizações. São Paulo:


Atlas, 2008.

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Multinacionais na Indústria Brasileira, IPEA/INPES, Rio de Janeiro, 1975.

GOLEMAN, Daniel, A Nova Era na Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus,


2008.

GRAMIGNA, Maria Rita, Modelo de Competências e Gestão dos Talentos,


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HUNTER, James C., O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

LAPASSADE, Georges, Grupos, Organizações e Instituições. Rio de Janeiro:


Editora S.A., Rio de Janeiro, 1989.

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121
MOTTA, Paulo Roberto, A Ciência e a Arte de Ser Dirigente. Rio de Janeiro:
Record, 1997.

WEISINGER, Hendrie, Ph. D., Inteligência Emocional no Trabalho. Rio de Janeiro:


Objetiva Ltda., 1997.

FIM DO CURSO!

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