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CURSO DE
ASPECTOS IMPORTANTES NAS
ORGANIZAÇÕES
Aluno:
AN02FREV001/REV 4.0
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CURSO DE
ASPECTOS IMPORTANTES NAS
ORGANIZAÇÕES
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são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.
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SUMÁRIO
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1 ASPECTOS IMPORTANTES NAS ORGANIZAÇÕES
1.1 COGNIÇÃO
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caracterizada pela noção restrita, leiga e difundida de atividade racional, intelectual e
consciente. Esta noção esta ligada em uma concepção tradicional de mente que
integra três grandes domínios referentes aos processos mentais básicos:
pensamento (cognitivo), sensação (emocional) e vontade (conativo). Este modelo
tripartite da mente humana associa-se à concepção cartesiana de mente. A visão de
mente como uma substância de natureza imaterial, radicalmente diferente do corpo,
configurando um mundo mental em oposição ao mundo físico, encontrou em René
Decartes no século XVII seu grande sistematizador.
Chiavenato (2003, p. 83) afirma:
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ou situações carregadas de valência positiva geralmente atraem o indivíduo,
enquanto as negativas tendem a causar-lhe repulsa ou fuga (CHIAVENTATO, 2003).
Segundo Chiavenato (2003), o modelo de comportamento humano proposto
por Lewin pode ser representado de forma esquemática pela equação: C=f (P, M),
onde o comportamento (C) é resultado ou função (f) de interação entre a pessoa (P)
e seu meio ambiente (M). A pessoa (P), nesta fórmula é determinada pelas
características genéticas e pela aprendizagem por meio do seu contato com o meio.
A teoria de campo esclarece que um mesmo objeto, situação ou pessoa podem ser
percebidos e interpretados de maneiras diferentes por cada pessoa.
A teoria da dissonância cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que
toda pessoa se esforça para estabelecer um estado de consonância ou coerência
com ela mesma. Se o indivíduo tem cognições sobre si mesmo e sobre seu
ambiente que são inconsistentes entre si, então ocorre um estado de dissonância
cognitiva. A dissonância cognitiva é um das principais fontes de inconsistência no
comportamento humano. As pessoas não toleram a inconsistência, e quando ela
acontece, o indivíduo está motivado para diminuir o conflito. Esse conflito chamamos
de dissonância. O elemento cognitivo é como se fosse uma crença, conhecimento
ou opinião que a pessoa tem em si mesmo ou do meio externo. Esses elementos
cognitivos podem estar relacionados de três maneiras: dissonante, consonante ou
irrelevante (CHIAVENATO, 1998).
Assim o autor explica:
1. Relação dissonante: quando a pessoa acredita que fumar é nocivo,
mas continua fumando. Duas cognições que são contraditórias, a pessoa sabe do
perigo, mas continua fumando.
2. Relação consonante: quando acredita que fumar é danoso e, então,
deixa de fumar. Duas cognições em relação consonante.
3. Relação irrelevante: quando considera o fumo danoso à saúde e gosta
de passear. Elementos com uma relação considerada irrelevante.
Quando acontece uma relação dissonante, o indivíduo sente-se mal e para
se livrar do conflito interno procura adotar uma das três alternativas abaixo:
1. Pode diminuí-la, mudando suas cognições pessoas para sintonizá-las
ou adequá-las à realidade externa.
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2. Pode reduzi-la, tentando alterar a realidade externa e adaptá-la às suas
cognições pessoais.
3. Se não puder mudar suas cognições pessoais, nem a realidade
externa, então o indivíduo pode conviver com o conflito interno da relação
dissonante ou inconsistente.
A cognição permite ao individuo desenvolver referências para que ele possa
se situar no mundo que o cerca e entendê-lo de maneira adequada. Destas duas
abordagens – a teoria de campo e da dissonância cognitiva – conclui-se que o
comportamento das pessoas está mais relacionado às suas percepções pessoais e
subjetivas do que os fatos objetivos e concretos que existem da realidade. Assim, as
pessoas se comportam não de acordo com a realidade propriamente dita, mas de
acordo com a forma pela qual a percebem e a sentem conforme suas cognições
pessoais (CHIAVENATO, 1998).
Diante do que foi exposto sobre cognição podemos afirmar que ela interfere
no modo como as pessoas lidam com seu trabalho no ambiente organizacional
Esses aspectos envolvidos na maneira de perceber o ambiente externo está
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relacionado com o outro aspecto importante em todos os trabalhadores que é a
motivação.
1.2 MOTIVAÇÃO
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como satisfatório para que os indivíduos percebam que suas recompensas
superaram as demandas feitas sobre ela. (CHIAVENATO, 1998).
Existem diversas teorias motivacionais que são importantes para
entendermos o comportamento humano. A teoria dos dois fatores de Herzberg será
explicitada no presente estudo para melhor entendermos os processos
motivacionais dentro das organizações de trabalho.
Segundo Herzberg (apud CHIAVENATO, 1998, p. 83) a motivação das
pessoas depende de dois fatores:
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Segundo este autor estes fatores extrínsecos ligados a salário, benefícios,
reconhecimento, chefia, colegas entre outros mais, precisam estar bem atendidos a
partir da ótica dos colaboradores no ambiente de trabalho, pois são estes aspectos
os elementos básicos formadores do clima organizacional que é o indicador do nível
de satisfação ou insatisfação experimentada pelos colaboradores, influenciando na
motivação. Sendo assim um dos desafios é então tentar descobrir suas
necessidades ou carências, pois além dessas carências fazerem parte do todo
organizacional, é preciso também que elas sejam entendidas.
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questões: fornecer aos funcionários informações necessárias para desenvolver suas
tarefas, garantir feedback frequentemente, envolver os colaboradores nas decisões
que os afetam, criar canais de comunicação eficazes, investigar diretamente com os
colaboradores o que os motiva, garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado,
comportamento mais acessível por parte das chefias, criar oportunidades para que
os funcionários façam o que também consideram importante e prestar atenção às
necessidades dos funcionários (CODA, 1997).
Ao falar de motivação e satisfação no trabalho, surgem novos
questionamentos, pois estes dois fatores quando apresentam baixos níveis dentro
da organização, geram muitos problemas recorrentes na empresa que levará à
prejuízos financeiros e interferirá no sucesso dos processos organizacionais.
Wagner (2003) afirma que a insatisfação no trabalho pode levar ao estresse
podendo exercer grande impacto sobre a saúde e o bem-estar dos colaboradores.
Sendo assim, as organizações arcam com grande parte dos custos de assistência
médica dos funcionários.
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Além das despesas com médicos, é também fonte de custos indiretos, por
meio o absenteísmo e a rotatividade, sendo estes problemas organizacionais muito
caros. O autor acrescenta que a insatisfação acelera a rotatividade de funcionários o
que vem a prejudicar a organização em vários aspectos, pois quando as pessoas
abandonam os seus trabalhos, as empresas perdem os investimentos feitos no
desenvolvimento do colaborador e isto acaba revertendo em gratificação para a
concorrência, que ganha um conhecimento muito grande sobre as operações da
empresa original (WAGNER, 2003).
Segundo Chiavenato (2004, p. 86), “ter funcionários não significa tê-los
trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho”. As ausências dos
colaboradores ao trabalho provocam distorções quando diz respeito ao volume e
disponibilidade da força de trabalho. O número e a duração das ausências estão
relacionados com a satisfação no trabalho.
O absenteísmo é o tempo perdido quando os empregados não vêm ao
trabalho, constituindo a soma dos períodos em que os funcionários se encontram
ausentes, seja por falta, atraso ou por outros motivos. As causas e consequências
do absenteísmo foram estudadas por meio de pesquisas que mostram que ele é
afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o trabalho.
Esta motivação pode ser afetada pelas práticas organizacionais, cultura de
ausências, atitudes, valores e objetivos dos colaboradores. (CHIAVENATO, 2004).
Diante do que foi exposto o podemos entender que o psicólogo
organizacional ao atuar na gestão de pessoas precisa lidar diariamente com os
fatores que envolvem a motivação humana, criando estratégias e políticas para
manter um bom índice de motivação dos colaboradores de modo a manter a
produtividade e bem-estar dentro da organização.
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1.3 EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO
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A autora enfatiza que um grupo torna-se equipe quando passa a prestar
atenção em sua própria forma de operar procurando resolver sempre que necessário
os problemas que afetam o desenvolvimento e o sucesso da equipe na execução
dos trabalhos. Um grupo que se desenvolve como equipe incorpora à sua dinâmica
as habilidades de diagnose e de resolução de problemas (MOSCOVICI, 2003).
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todos compreendem os objetivos da equipe; interação, todos se comunicam de
forma aberta e confiável; flexibilidade, todos desejam sempre mudar e melhorar o
desempenho; focalização, onde todos os integrantes se dedicam a atingir a
expectativa do trabalho; criatividade, as novas ideias e talentos são valorizados de
modo a beneficiar a equipe; e rapidez fazendo com que os membros da equipe
atuem prontamente sobre os problemas e oportunidades.
A procura pelos procedimentos que prometem a eficácia das equipes tende
a ficar incrementados de acordo com o aumento na divulgação de relatos de equipes
bem-sucedidas. Sendo assim nos relatos de sucesso devem ser cuidadosamente
avaliados as evidências concretas do êxito atingido, a partir da implementação dos
procedimentos, assim como as diferenças, entre a empresa em que ocorreu a
experiência bem-sucedida e a empresa em que se está pretendendo implantá-lo
(ALBUQUERQUE, 2004).
De acordo com Spector (2002, p. 314):
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FONTE: Portal Educação.
Uma equipe funcionar bem e de maneira eficaz, é preciso que haja uma
definição clara de papéis para os seus membros. Os papéis denominados formais
são determinados pela organização e são parte de uma descrição formal do
trabalho, podendo haver até mesmo documentos ou descrições na empresa como
meio comprobatório para esta definição (SPECTOR, 2002).
Com o passar do tempo e o desenvolvimento dos trabalhos os papéis
informais passam a surgir a partir da interação dos membros do grupo, ou seja, os
grupos criam estes papéis informais que podem exceder os formais. Outro fator
importante que precisa ser lembrado é que a partir dos papéis determinados a cada
um da equipe é necessário que haja uma coesão do grupo, pois ela é a força que
atrai os seus membros e os mantém unidos e, para que ele seja coeso a maior parte
dos integrantes deve estar fortemente motivada para se manter nele (SPECTOR,
2002).
Quando se faz referência à coesão do grupo é preciso entender que uma
série de fatores estimula esta coesão. Entre as mais importantes estão: atitudes,
valores ou interesses pessoais compartilhados, que tendem a sentir a atração
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recíproca; acordo quanto ás metas da equipe; interação frequente e avaliação
favorável. Estes fatores são de suma importância para que o grupo se mantenha
coeso na realização do trabalho (WAGNER, 2003).
Para Wagner (2003) as estruturas para desenvolvimento do trabalho,
baseada em equipes, oferecem duas vantagens em relação às estruturas
hierárquicas tradicionais. A primeira é que permitem à organização levar seus
produtos ao mercado com maior rapidez. A segunda vantagem é que as estruturas
baseadas em equipes eliminam as necessidades de níveis diferentes de
gerenciamento, dando aos colaboradores maior autonomia nas tomadas de
decisões que anteriormente eram somente de domínio dos gerentes. A autonomia
produz um efeito muito positivo na motivação da mão de obra e a redução do
número de gerentes diminui despesas para a organização.
A progressão das equipes para uma maior autonomia exige algum tempo de
esforços persistentes, reforço motivacional, e confiança na continuidade. Contudo
traz compensações significativas. A melhoria não está somente na produtividade
aumentada, proporciona principalmente mudanças positivas de atitudes dos
colaboradores para com a gerência, a organização e o trabalho. Porém quando uma
equipe se desenvolve, mas não alcança autonomia compatível com a sua
competência, é possível que venham a surgir problemas relacionados à diminuição
da efetividade e de criatividade, levando ao desapontamento dos seus membros,
que acabam desistindo de resolver problemas emergentes (MOSCOVICI, 2003).
Estudamos até aqui o processo que envolve os grupos e equipes de trabalho
e diante de tudo o que vimos existe um fenômeno muito importante que ocorre em
todas as equipes que não pode deixar de ser abordado para melhor entendermos os
processos grupais dentro das organizações. Este fenômeno é a liderança.
1.4 LIDERANÇA
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Smircich (1997) afirma que o conceito de liderança permeia e estrutura a
teoria e a prática nas organizações. A maneira pela qual se dá a compreensão da
natureza de uma ação organizada e suas possibilidades. O conceito e prática da
liderança encontram-se muito arraigadas no pensamento popular e a ausência dela
é vista como uma ausência da organização. Existem muitas organizações que ficam
paralisadas em ocasiões em que os colaboradores apelam para serem dirigidos,
sentindo-se desorientados e desorganizados quando não estão sendo liderados por
alguém.
Para este autor a liderança ocorre no processo por meio do qual um ou mais
membros da organização têm sucesso ao tentar retratar e determinar a realidade
dos outros. Com efeito, as situações de liderança podem ser idealizadas como
aquelas nas quais existe uma obrigação ou um direito percebido por certas pessoas
em definir a realidade das demais. Pode-se observar que este processo nos grupos,
onde a liderança ocorre naturalmente, os indivíduos atribuem liderança aqueles que
organizam e estruturam a experiência de modo significativo.
De acordo com Moscovici (2003, p. 17):
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FONTE: Portal Educação.
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Bergamini (1994) dá ênfase às diversas teorias que permeiam o estudo do
fenômeno da liderança. Para ela, dentre os diversos aspectos sob os quais se
estudou a liderança, percebe-se que alguns teóricos preocuparam-se principalmente
com aquilo que o líder é, procurando mostrar traços e características de
personalidade que sejam responsáveis pela sua eficácia. Outros dão ênfase quanto
à concepção do líder, buscando entender aquilo que o líder faz, traçando assim
diferentes estilos de liderança. Um terceiro grupo de estudiosos em liderança busca
analisá-la em função das situações que determinam a eficácia do líder, tentando
conhecer que variáveis do meio ambiente que podem influenciar no
desenvolvimento do vínculo entre líder e seguidor. E por último existe também um
grupo representativo de teóricos que aprofundam seus conhecimentos estudando
sobre as motivações subjacentes às atividades de dirigir pessoas.
Um dos estudos mais antigos sobre liderança diz respeito a teoria sobre a
abordagem das características do líder. Ela está baseada na crença de que alguns
indivíduos são melhores líderes do que outros e que é possível determinar as
características de um bom líder. Alguns dos teóricos que defendem esta teoria
argumentam que quem é um bom líder em uma situação, seria bom em qualquer
outra (SPECTOR, 2002).
Outra abordagem teórica destacada por este mesmo autor fala do
Comportamento do Líder, “preocupando-se com que ele faz e não com quais devem
ser as suas características pessoais” (SPECTOR, 2002, p. 336). Apesar dos estudos
lidarem com comportamentos específicos, há certa concentração nos estilos de
liderança que é um conjunto de comportamentos que representam a forma do líder
em lidar com seus subordinados.
De acordo com Gil (2001) uma das principais preocupações dos estudiosos
desta teoria, foi estabelecer uma concentração dos estilos de liderança. Os
elementos que auxiliam nesta tarefa foram as funções de liderança de acordo com a
escola clássica de administração e o movimento das relações humanas. A escola
clássica dá ênfase ao interesse pelo trabalho, enquanto o movimento de relações
humanas dá destaque o interesse pelas pessoas. Daí então o surgimento de dois
estilos: um orientado para a tarefa (o líder autoritário) e outro para as relações
humanas (o líder democrático).
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FONTE: Portal Educação.
Olhando para além das teorias sobre liderança, Goleman (apud LACOMBE,
2005, p. 211) traz considerações interessantes sobre o tema fazendo uma relação
entre liderança e inteligência emocional.
Para este autor, líderes altamente eficientes se diferenciam por um alto grau
de inteligência emocional, englobando autoconhecimento, autocontrole, motivação,
empatia e habilidade social. Pessoas que tem um bom nível de autoconhecimento
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reconhecem como seus sentimentos afetam a si mesmo, aos outros e ao
desempenho no trabalho. Revelam também a compreensão clara dos objetivos e
valores. O autocontrole é um componente da inteligência emocional que nos livra de
sermos prisioneiros dos nossos próprios sentimentos, ajudando a manter e a
aumentar a integridade que não apenas é uma qualidade pessoal, mas sim força
para a organização. A motivação é uma característica presente em todos os líderes,
pois procuram obter êxito além das expectativas. A empatia é a qualidade mais
facilmente reconhecida em um líder, pois ela significa considerar ponderadamente
os sentimentos dos outros no processo de tomar decisões inteligentes. E, por último,
a habilidade social que tende a fazer com que os líderes gerem um grande círculo
de conhecimentos pessoais e procuram encontrar interesses comuns com estas
pessoas, criando laços fortes com as pessoas que podem algum dia ajudá-lo.
Diante do que foi exposto podemos ver que o líder ocupa papel fundamental
na vida da organização e das equipes de trabalho, pois este deve ter a capacidade
de motivar, direcionar e definir metas e objetivos incentivando os colaboradores a
alcançar êxito na realização das tarefas. Portanto um bom líder ter características
peculiares e traz bons resultados para sua equipe
1.5 COMUNICAÇÃO
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O autor explica que a comunicação é um processo formado por cinco
elementos fundamentais: emissor ou fonte, transmissor ou codificador, canal,
receptor ou decodificador e destino. Em todo sistema de comunicação a fonte envia
sinais e mensagens. O transmissor opera as mensagens enviadas pela fonte no
sentido de codificá-la isto é, transformando-as em formas adequadas de canal. O
canal conduz a mensagem sob novo formato para um local distante. O receptor
decodifica e traduz a mensagem enviada ao canal e a transforma numa forma clara
e compreensível ao destino. A comunicação somente é efetivada quando o destino
compreende a mensagem.
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Wagner (2003, p. 192) vem reforçar as colocações de Chiavenato afirmando
que “uma série de fatores organizacionais, interpessoais e individuais podem
dificultar a comunicação no interior de grupos ou organizações”. Para Drucker (apud
LACOMBE, 2005) o maior filtro durante o processo de comunicação é a percepção
que as pessoas têm do que ouvem, ou seja, ouvimos o que esperamos ouvir e
percebemos o que queremos perceber. O inesperado não é todo captado, sendo
ouvido de forma distorcida.
Juntamente com as percepções de cada pessoa durante o processo de
comunicação, temos as barreiras psicológicas individuais que também podem
interferir na boa comunicação, sendo a tendência que as pessoas têm para julgar,
avaliar, aprovar ou reprovar qualquer coisa ouvida e interpretá-las dentro de suas
referências pessoais formada por seus valores, experiências e preconceitos. Uma
forma de evitar que a mensagem seja destorcida é ver a ideia sob o ponto de vista
da outra pessoa, sentir a maneira como ela se sensibiliza pela ideia e atingir seu
quadro de referências, pois quanto mais fortes as emoções, mais altos são os níveis
de distorções se tornando mais necessário atingir o quadro de referências
(ROGERS, apud LACOMBE, 2005, p. 254).
Alguns estudiosos já comparam a comunicação com o sistema nervoso
central, visto que o sistema nervoso é uma rede integrada que funciona em
diferentes níveis, assim como os sistemas de comunicação de uma organização.
Quando algo ocorre de maneira incorreta no sistema nervoso, o problema pode ter
graves efeitos para o resto do corpo e, isso é verdadeiro também para a
comunicação organizacional, pois uma comunicação perdida ou feita de maneira
ineficaz, que nunca chega ao setor determinado, pode atrapalhar o sucesso nos
resultados do trabalho acordo (KRUMM, 2005).
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FONTE: Portal Educação.
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preciso saber ouvir os colaboradores proporcionando canais adequados para que a
comunicação seja eficaz (LACOMBE, 2005).
FIM!
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
______. Recursos Humanos: Edição Compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São
Paulo: Atlas, 2001.
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SMIRCICH, Linda; MORGAN, Gareth. Liderança: a administração do sentido. In:
BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional:
motivação e liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
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