Você está na página 1de 28

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
ASPECTOS IMPORTANTES NAS
ORGANIZAÇÕES

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

AN02FREV001/REV 4.0

1
CURSO DE
ASPECTOS IMPORTANTES NAS
ORGANIZAÇÕES

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

AN02FREV001/REV 4.0

2
SUMÁRIO

1 ASPECTOS IMPORTANTES NAS ORGANIZAÇÕES


1.1 COGNIÇÃO
1.2 MOTIVAÇÃO
1.3 EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO
1.4 LIDERANÇA
1.5 COMUNICAÇÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AN02FREV001/REV 4.0

3
1 ASPECTOS IMPORTANTES NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações de trabalho são compostas por pessoas que fazem com


que ela exista e possa atingir seus objetivos e propósitos dentro do ambiente ao qual
está inserida.
Os colaboradores das organizações são pessoas dotadas de sentimentos,
emoções, percepções, anseios, medos entre outras características que os fazem ser
diferentes uns dos outros. São estas diferenças que fazem com que a organização
progrida e se desenvolva. Para tratarmos deste assunto abordaremos alguns
aspectos importantes que estão presentes em todas as organizações e que o
psicólogo organizacional deve conhecer para desenvolver seu trabalho.

1.1 COGNIÇÃO

Para estudar as pessoas dentro das organizações de trabalho temos duas


opções: considerar as pessoas como pessoas (com características próprias de
personalidade, aspirações, valores atitudes, motivações e objetivos individuais) ou
considerar as pessoas como recursos (com habilidades, capacidades, destrezas,
conhecimentos e competências necessárias para as atividades de trabalho). A
moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e ao mesmo
tempo como importantes recursos organizacionais, mas deixando de lado a maneira
tradicional de tratá-las somente como meios de produção, pois percebeu-se que
essa maneira de visualizar as pessoas provocou fortes ressentimentos e conflitos
trabalhistas, além de um gradativo distanciamento das pessoas em relação ao
trabalho dentro da organização (CHIAVENATO, 2003).
Segundo Zanelli (2009) a compreensão da mente humana e dos processos
que geram o conhecimento é um grande desafio ao longo de toda história da
humanidade. Quando falamos em cognição, a primeira ideia que nos vem à mente é

AN02FREV001/REV 4.0

4
caracterizada pela noção restrita, leiga e difundida de atividade racional, intelectual e
consciente. Esta noção esta ligada em uma concepção tradicional de mente que
integra três grandes domínios referentes aos processos mentais básicos:
pensamento (cognitivo), sensação (emocional) e vontade (conativo). Este modelo
tripartite da mente humana associa-se à concepção cartesiana de mente. A visão de
mente como uma substância de natureza imaterial, radicalmente diferente do corpo,
configurando um mundo mental em oposição ao mundo físico, encontrou em René
Decartes no século XVII seu grande sistematizador.
Chiavenato (2003, p. 83) afirma:

Que cognição significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e


interpreta a si própria e o ambiente. A cognição constitui o filtro pessoal por
meio do qual cada pessoa vê a si mesma e sente e percebe o mundo que a
circunda. É a tomada de conhecimento que estabelece a crença e a opinião
pessoal a respeito de si ou do mundo exterior. (Chiavenato, 2003, p. 83).

Para entendermos um pouco mais sobre a cognição abordaremos sobre a


Teoria de Campo de Lewin e a Teoria de Dissonância Cognitiva de Festinger.
Lewin (1935 apud CHIAVENATO, 2003 p. 84) coloca que para
compreendermos o comportamento humano, precisamos conhecer duas suposições
básicas:

1. O comportamento humano é derivado da totalidade dos fatos


coexistentes;
2. Esses fatos coexistentes têm caráter de um campo dinâmico, no qual
cada parte do campo depende de uma inter-relação dinâmica com as outras. É o
conhecido Campo Psicológico.
O Campo Psicológico é o espaço de vida que contém a pessoa e seu
ambiente psicológico. É ambiente psicológico ou comportamental, ou seja, o que a
pessoa percebe e interpreta do seu ambiente externo. Mais do que isso, é o
ambiente relacionado com suas atuais necessidades. Objetos, pessoas ou situações
podem adquirir valências no ambiente psicológico, delimitando um campo dinâmico
de forças psicológicas. A valência é positiva quando objetos, pessoas ou situações
podem ou prometem satisfazer às necessidades presentes da pessoa e é negativa
quando podem ou prometem causar algum prejuízo ou dano. Os objetos, pessoas

AN02FREV001/REV 4.0

5
ou situações carregadas de valência positiva geralmente atraem o indivíduo,
enquanto as negativas tendem a causar-lhe repulsa ou fuga (CHIAVENTATO, 2003).
Segundo Chiavenato (2003), o modelo de comportamento humano proposto
por Lewin pode ser representado de forma esquemática pela equação: C=f (P, M),
onde o comportamento (C) é resultado ou função (f) de interação entre a pessoa (P)
e seu meio ambiente (M). A pessoa (P), nesta fórmula é determinada pelas
características genéticas e pela aprendizagem por meio do seu contato com o meio.
A teoria de campo esclarece que um mesmo objeto, situação ou pessoa podem ser
percebidos e interpretados de maneiras diferentes por cada pessoa.
A teoria da dissonância cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que
toda pessoa se esforça para estabelecer um estado de consonância ou coerência
com ela mesma. Se o indivíduo tem cognições sobre si mesmo e sobre seu
ambiente que são inconsistentes entre si, então ocorre um estado de dissonância
cognitiva. A dissonância cognitiva é um das principais fontes de inconsistência no
comportamento humano. As pessoas não toleram a inconsistência, e quando ela
acontece, o indivíduo está motivado para diminuir o conflito. Esse conflito chamamos
de dissonância. O elemento cognitivo é como se fosse uma crença, conhecimento
ou opinião que a pessoa tem em si mesmo ou do meio externo. Esses elementos
cognitivos podem estar relacionados de três maneiras: dissonante, consonante ou
irrelevante (CHIAVENATO, 1998).
Assim o autor explica:
1. Relação dissonante: quando a pessoa acredita que fumar é nocivo,
mas continua fumando. Duas cognições que são contraditórias, a pessoa sabe do
perigo, mas continua fumando.
2. Relação consonante: quando acredita que fumar é danoso e, então,
deixa de fumar. Duas cognições em relação consonante.
3. Relação irrelevante: quando considera o fumo danoso à saúde e gosta
de passear. Elementos com uma relação considerada irrelevante.
Quando acontece uma relação dissonante, o indivíduo sente-se mal e para
se livrar do conflito interno procura adotar uma das três alternativas abaixo:
1. Pode diminuí-la, mudando suas cognições pessoas para sintonizá-las
ou adequá-las à realidade externa.

AN02FREV001/REV 4.0

6
2. Pode reduzi-la, tentando alterar a realidade externa e adaptá-la às suas
cognições pessoais.
3. Se não puder mudar suas cognições pessoais, nem a realidade
externa, então o indivíduo pode conviver com o conflito interno da relação
dissonante ou inconsistente.
A cognição permite ao individuo desenvolver referências para que ele possa
se situar no mundo que o cerca e entendê-lo de maneira adequada. Destas duas
abordagens – a teoria de campo e da dissonância cognitiva – conclui-se que o
comportamento das pessoas está mais relacionado às suas percepções pessoais e
subjetivas do que os fatos objetivos e concretos que existem da realidade. Assim, as
pessoas se comportam não de acordo com a realidade propriamente dita, mas de
acordo com a forma pela qual a percebem e a sentem conforme suas cognições
pessoais (CHIAVENATO, 1998).

FONTE: Portal Educação.

Diante do que foi exposto sobre cognição podemos afirmar que ela interfere
no modo como as pessoas lidam com seu trabalho no ambiente organizacional
Esses aspectos envolvidos na maneira de perceber o ambiente externo está

AN02FREV001/REV 4.0

7
relacionado com o outro aspecto importante em todos os trabalhadores que é a
motivação.

1.2 MOTIVAÇÃO

Ao estudarmos os aspectos cognitivos e as diferenças individuais nas


organizações de trabalho, devemos abordar também outra questão importante que é
a motivação humana.
Para Chiavenato (1998) é difícil definir motivação, pois esta é utilizada em
sentidos diferentes. Ele coloca que a motivação deve funcionar em termos de forças
ativas e impulsionadoras, ou seja, funciona como “desejo” e “receio”. As pessoas
são diferentes no que se refere à motivação, pois as necessidades variam de
indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamentos, valores
sociais, e a capacidade para atingir objetivos.
O ciclo motivacional se inicia com o surgimento de uma necessidade que
desencadeia um comportamento, ou seja, toda vez que surge uma necessidade esta
rompe com o estado de equilíbrio do organismo, causando certo desconforto,
tensão, insatisfação e desequilíbrio, levando o indivíduo a um comportamento capaz
de livrá-lo da tensão e do desconforto, segundo nos afirma Chiavenato (1998). Para
este autor se este comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da
necessidade descarregando todas as tensões, fazendo com que o organismo atinja
novamente seu estado de equilíbrio. Vale ressaltar que a satisfação de algumas
necessidades é passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica.
Os seres humanos formam uma organização, porque esperam que a sua
participação satisfaça suas necessidades individuais e para obter esta satisfação, as
pessoas fazem certos esforços pessoais na empresa, pois esperam que a satisfação
de suas necessidades sejam maiores do que o custo, e avaliam estes fatores por
meio de seu sistema de valores. Sempre existe um relacionamento de intercâmbio
entre os indivíduos e a organização; a maneira como os objetivos de cada um são
satisfeitos, determina sua percepção do relacionamento, que poderá ser analisado

AN02FREV001/REV 4.0

8
como satisfatório para que os indivíduos percebam que suas recompensas
superaram as demandas feitas sobre ela. (CHIAVENATO, 1998).
Existem diversas teorias motivacionais que são importantes para
entendermos o comportamento humano. A teoria dos dois fatores de Herzberg será
explicitada no presente estudo para melhor entendermos os processos
motivacionais dentro das organizações de trabalho.
Segundo Herzberg (apud CHIAVENATO, 1998, p. 83) a motivação das
pessoas depende de dois fatores:

Fatores Higiênicos: diz respeito às condições que rodeiam o indivíduo


enquanto ele trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do
trabalho, os benefícios sociais, as políticas organizacionais, o tipo de
supervisão recebida, a relação entre a chefia e os empregados, os
regulamentos internos e as oportunidades existentes. Constituem os fatores
tradicionais utilizados pelas empresas para obter a motivação dos
colaboradores. A expressão higiene serve para refletir seu caráter
preventivo e para mostrar que se destinam a impedir fontes de insatisfação
no meio ambiente ou ameaças ao equilíbrio. Quando estes fatores
higiênicos são muito bons, evitam a insatisfação, mas sua influencia sobre o
comportamento não consegue elevar de modo duradouro a satisfação.
Portanto quando são precários, levam a insatisfação, por isso são
chamados de fatores insatisfacientes.
Fatores Motivacionais: diz respeito ao conteúdo do cargo, às tarefas,
funções e deveres ligados ao cargo em si. Produzem efeito duradouro de
satisfação e aumento da produtividade acima dos níveis normais. O termo
motivação engloba sentimentos de realização, crescimento, e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio das atividades e tarefas
exercidas no trabalho. Quando os fatores motivacionais são ótimos, a
satisfação se eleva significativamente, quando estão precários levam a
insatisfação. Por isso são chamados de fatores satisfacientes. (Herzberg
apud Chiavenato, 1998, p. 83).

O autor coloca ainda que para introduzir maior dose de satisfação no


trabalho é necessário implementar o enriquecimento de tarefas que consiste em
aumentar a responsabilidade, objetivos e desafios das tarefas do cargo.
Coda (1997) faz alguns questionamentos em relação ao desejo das
empresas em querer os funcionários sempre motivados, dizendo que não existe uma
contrapartida, ou seja, uma preocupação destas mesmas empresas em respeitar e
garantir satisfação no trabalho para seus colaboradores. Sendo assim, pensa este
autor que a motivação para o trabalho é ainda um grande desafio para as
organizações, pois este assunto só recebe atenção quando a desmotivação interfere
nos processos colando em risco o resultado das mesmas.

AN02FREV001/REV 4.0

9
Segundo este autor estes fatores extrínsecos ligados a salário, benefícios,
reconhecimento, chefia, colegas entre outros mais, precisam estar bem atendidos a
partir da ótica dos colaboradores no ambiente de trabalho, pois são estes aspectos
os elementos básicos formadores do clima organizacional que é o indicador do nível
de satisfação ou insatisfação experimentada pelos colaboradores, influenciando na
motivação. Sendo assim um dos desafios é então tentar descobrir suas
necessidades ou carências, pois além dessas carências fazerem parte do todo
organizacional, é preciso também que elas sejam entendidas.

FONTE: Portal Educação.

Sievers (1997, p. 54) reforça as colocações de Coda afirmando que “as


empresas devem estar cientes de que, ao retirarem o reforçador extrínseco, a
atitude que eles estimulavam desaparecerá, e isso pode dar origem a ambientes
potencialmente frustrantes”.
Quando analisamos as principais recomendações para apoiar nos processos
motivacionais, percebe-se que muitas das sugestões são viabilizadas para o
levantamento do nível de satisfação dos colaboradores, englobando às seguintes

AN02FREV001/REV 4.0

10
questões: fornecer aos funcionários informações necessárias para desenvolver suas
tarefas, garantir feedback frequentemente, envolver os colaboradores nas decisões
que os afetam, criar canais de comunicação eficazes, investigar diretamente com os
colaboradores o que os motiva, garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado,
comportamento mais acessível por parte das chefias, criar oportunidades para que
os funcionários façam o que também consideram importante e prestar atenção às
necessidades dos funcionários (CODA, 1997).
Ao falar de motivação e satisfação no trabalho, surgem novos
questionamentos, pois estes dois fatores quando apresentam baixos níveis dentro
da organização, geram muitos problemas recorrentes na empresa que levará à
prejuízos financeiros e interferirá no sucesso dos processos organizacionais.
Wagner (2003) afirma que a insatisfação no trabalho pode levar ao estresse
podendo exercer grande impacto sobre a saúde e o bem-estar dos colaboradores.
Sendo assim, as organizações arcam com grande parte dos custos de assistência
médica dos funcionários.

FONTE: Portal Educação.

AN02FREV001/REV 4.0

11
Além das despesas com médicos, é também fonte de custos indiretos, por
meio o absenteísmo e a rotatividade, sendo estes problemas organizacionais muito
caros. O autor acrescenta que a insatisfação acelera a rotatividade de funcionários o
que vem a prejudicar a organização em vários aspectos, pois quando as pessoas
abandonam os seus trabalhos, as empresas perdem os investimentos feitos no
desenvolvimento do colaborador e isto acaba revertendo em gratificação para a
concorrência, que ganha um conhecimento muito grande sobre as operações da
empresa original (WAGNER, 2003).
Segundo Chiavenato (2004, p. 86), “ter funcionários não significa tê-los
trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho”. As ausências dos
colaboradores ao trabalho provocam distorções quando diz respeito ao volume e
disponibilidade da força de trabalho. O número e a duração das ausências estão
relacionados com a satisfação no trabalho.
O absenteísmo é o tempo perdido quando os empregados não vêm ao
trabalho, constituindo a soma dos períodos em que os funcionários se encontram
ausentes, seja por falta, atraso ou por outros motivos. As causas e consequências
do absenteísmo foram estudadas por meio de pesquisas que mostram que ele é
afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o trabalho.
Esta motivação pode ser afetada pelas práticas organizacionais, cultura de
ausências, atitudes, valores e objetivos dos colaboradores. (CHIAVENATO, 2004).
Diante do que foi exposto o podemos entender que o psicólogo
organizacional ao atuar na gestão de pessoas precisa lidar diariamente com os
fatores que envolvem a motivação humana, criando estratégias e políticas para
manter um bom índice de motivação dos colaboradores de modo a manter a
produtividade e bem-estar dentro da organização.

AN02FREV001/REV 4.0

12
1.3 EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO

Dentro os fatores que contemplam as organizações de trabalho estão ainda


presentes os aspectos que envolvem as equipes e grupos de trabalho, é por meio
das equipes que os colaboradores trabalham para atingir os objetivos propostos
para a execução do trabalho e alcance de metas e resultados.
Albuquerque (2004) fez um estudo que mostra que todos nós nos diversos
papéis que desempenhamos na vida, fazemos parte de diferentes grupos. Para ele
um grupo é um conjunto entre duas ou mais pessoas, que para alcançar objetivos,
necessita de algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo considerado
longo. Levando em consideração o funcionamento dos grupos o autor entende que
as equipes de trabalho referem-se a um determinado tipo de grupo.
Sendo assim um grupo passa a constituir-se numa equipe de trabalho, Nos
grupos, a realização das tarefas depende de maneira fundamental do esforço
individual, já nas equipes a realização do trabalho depende tanto do esforço
individual como do esforço coletivo de todos os seus membros. Nos grupos cada um
se responsabiliza pelos resultados de maneira individual e nas equipes, a
responsabilidade pelo resultado final é compartilhado por todos (ALBUQUERQUE,
2004).
Para Moscovici (2003) não é fácil estabelecer parâmetros bem definidos na
diferença entre grupos e equipes, pois a equipe é um grupo com funcionamento
qualificado. Pode-se considerar equipe um grupo que entende seus objetivos e está
disposto a alcançá-los, de forma compartilhada, sendo a comunicação entre os
membros verdadeira e opiniões divergentes são estimuladas. Existe alto grau de
confiança e os seus integrantes não tem medo de assumirem riscos e, como as
habilidades dos membros complementam umas as outras possibilitam alcançar
resultados. Os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. O
respeito, mente aberta e cooperação permitem a equipe investimentos constantes
no próprio crescimento.

AN02FREV001/REV 4.0

13
A autora enfatiza que um grupo torna-se equipe quando passa a prestar
atenção em sua própria forma de operar procurando resolver sempre que necessário
os problemas que afetam o desenvolvimento e o sucesso da equipe na execução
dos trabalhos. Um grupo que se desenvolve como equipe incorpora à sua dinâmica
as habilidades de diagnose e de resolução de problemas (MOSCOVICI, 2003).

FONTE: Portal Educação.

Segundo Chiavenato (1998) as equipes de trabalho operam de modo


participativo na tomada de decisões. Um aspecto fundamental é a habilidade
multifuncional. Cada integrante do grupo tem várias habilidades para desempenhar
diferentes tarefas e são responsáveis por atingir resultados e metas. Têm autonomia
para decidir sobre a distribuição das tarefas entre si, a programação do trabalho,
treinam uns aos outros, avaliam a contribuição de cada um e são responsáveis pela
qualidade do trabalho em grupo e pela sua melhoria permanente.
O autor afirma ainda que os principais atributos para as equipes de alto
desempenho são designados por: a participação, onde todos os integrantes estão
comprometidos com o empowerment e autoajuda; a responsabilidade, onde todos se
sentem responsáveis pelo resultado no desempenho das tarefas; a clareza de que

AN02FREV001/REV 4.0

14
todos compreendem os objetivos da equipe; interação, todos se comunicam de
forma aberta e confiável; flexibilidade, todos desejam sempre mudar e melhorar o
desempenho; focalização, onde todos os integrantes se dedicam a atingir a
expectativa do trabalho; criatividade, as novas ideias e talentos são valorizados de
modo a beneficiar a equipe; e rapidez fazendo com que os membros da equipe
atuem prontamente sobre os problemas e oportunidades.
A procura pelos procedimentos que prometem a eficácia das equipes tende
a ficar incrementados de acordo com o aumento na divulgação de relatos de equipes
bem-sucedidas. Sendo assim nos relatos de sucesso devem ser cuidadosamente
avaliados as evidências concretas do êxito atingido, a partir da implementação dos
procedimentos, assim como as diferenças, entre a empresa em que ocorreu a
experiência bem-sucedida e a empresa em que se está pretendendo implantá-lo
(ALBUQUERQUE, 2004).
De acordo com Spector (2002, p. 314):

Existe uma crença que diz que o desempenho do grupo é superior ao


individual em muitas tarefas. Esta crença esta baseada na noção de que
algo surge da interação entre as pessoas, possibilitando que o grupo seja
melhor do que a soma de seus membros. (Spector, 2002, p. 314).

Sendo assim podemos dizer que as pessoas inspiram umas às outras a


serem melhores do que seriam se estivessem trabalhando individualmente.

AN02FREV001/REV 4.0

15
FONTE: Portal Educação.

Uma equipe funcionar bem e de maneira eficaz, é preciso que haja uma
definição clara de papéis para os seus membros. Os papéis denominados formais
são determinados pela organização e são parte de uma descrição formal do
trabalho, podendo haver até mesmo documentos ou descrições na empresa como
meio comprobatório para esta definição (SPECTOR, 2002).
Com o passar do tempo e o desenvolvimento dos trabalhos os papéis
informais passam a surgir a partir da interação dos membros do grupo, ou seja, os
grupos criam estes papéis informais que podem exceder os formais. Outro fator
importante que precisa ser lembrado é que a partir dos papéis determinados a cada
um da equipe é necessário que haja uma coesão do grupo, pois ela é a força que
atrai os seus membros e os mantém unidos e, para que ele seja coeso a maior parte
dos integrantes deve estar fortemente motivada para se manter nele (SPECTOR,
2002).
Quando se faz referência à coesão do grupo é preciso entender que uma
série de fatores estimula esta coesão. Entre as mais importantes estão: atitudes,
valores ou interesses pessoais compartilhados, que tendem a sentir a atração

AN02FREV001/REV 4.0

16
recíproca; acordo quanto ás metas da equipe; interação frequente e avaliação
favorável. Estes fatores são de suma importância para que o grupo se mantenha
coeso na realização do trabalho (WAGNER, 2003).
Para Wagner (2003) as estruturas para desenvolvimento do trabalho,
baseada em equipes, oferecem duas vantagens em relação às estruturas
hierárquicas tradicionais. A primeira é que permitem à organização levar seus
produtos ao mercado com maior rapidez. A segunda vantagem é que as estruturas
baseadas em equipes eliminam as necessidades de níveis diferentes de
gerenciamento, dando aos colaboradores maior autonomia nas tomadas de
decisões que anteriormente eram somente de domínio dos gerentes. A autonomia
produz um efeito muito positivo na motivação da mão de obra e a redução do
número de gerentes diminui despesas para a organização.
A progressão das equipes para uma maior autonomia exige algum tempo de
esforços persistentes, reforço motivacional, e confiança na continuidade. Contudo
traz compensações significativas. A melhoria não está somente na produtividade
aumentada, proporciona principalmente mudanças positivas de atitudes dos
colaboradores para com a gerência, a organização e o trabalho. Porém quando uma
equipe se desenvolve, mas não alcança autonomia compatível com a sua
competência, é possível que venham a surgir problemas relacionados à diminuição
da efetividade e de criatividade, levando ao desapontamento dos seus membros,
que acabam desistindo de resolver problemas emergentes (MOSCOVICI, 2003).
Estudamos até aqui o processo que envolve os grupos e equipes de trabalho
e diante de tudo o que vimos existe um fenômeno muito importante que ocorre em
todas as equipes que não pode deixar de ser abordado para melhor entendermos os
processos grupais dentro das organizações. Este fenômeno é a liderança.

1.4 LIDERANÇA

Lacombe (2005, p. 201) em seu estudo sobre liderança explica a origem


etimológica da palavra liderar “que significa conduzir. Líder é o que conduz o grupo”.

AN02FREV001/REV 4.0

17
Smircich (1997) afirma que o conceito de liderança permeia e estrutura a
teoria e a prática nas organizações. A maneira pela qual se dá a compreensão da
natureza de uma ação organizada e suas possibilidades. O conceito e prática da
liderança encontram-se muito arraigadas no pensamento popular e a ausência dela
é vista como uma ausência da organização. Existem muitas organizações que ficam
paralisadas em ocasiões em que os colaboradores apelam para serem dirigidos,
sentindo-se desorientados e desorganizados quando não estão sendo liderados por
alguém.
Para este autor a liderança ocorre no processo por meio do qual um ou mais
membros da organização têm sucesso ao tentar retratar e determinar a realidade
dos outros. Com efeito, as situações de liderança podem ser idealizadas como
aquelas nas quais existe uma obrigação ou um direito percebido por certas pessoas
em definir a realidade das demais. Pode-se observar que este processo nos grupos,
onde a liderança ocorre naturalmente, os indivíduos atribuem liderança aqueles que
organizam e estruturam a experiência de modo significativo.
De acordo com Moscovici (2003, p. 17):

A liderança de equipe é melhor exercida por pessoas que acreditam que


precisam dos outros para o êxito da missão comum e que contribuem
integralmente com a sua parte no trabalho do grupo. (Moscovici, 2003, p.
17).

Gardner (apud LACOMBE, 2005, p. 205) coloca as principais características


do papel do líder nas organizações, sendo elas: estabelecer objetivos, motivar os
liderados, criar, manter e administrar uma equipe de bom nível, explicar as razões
do que deve ser feito, servir de símbolo para os colaboradores, representar
externamente a equipe e renovar os sistemas complexos que ele lidera.

AN02FREV001/REV 4.0

18
FONTE: Portal Educação.

Spector (2002) volta sua atenção sobre as controvérsias existentes sobre o


verdadeiro líder, pois para o autor dentro de uma organização é comum os líderes
estarem associados à cargos de supervisão, mas ser um supervisor não garante que
o indivíduo terá capacidade de influenciar os outros. Além disso, muitos líderes
existentes em grupos e equipes dentro das organizações não têm um título formal
pré-estabelecido. Estes são os chamados líderes informais que são escolhidos de
acordo com a interação nos grupos de trabalho e podem exercer maiores influencias
sob seus membros do que os líderes formais.
Lacombe (2005) também faz considerações sobre o fato de líderes estarem
com frequência associados a supervisores e também aos grandes executivos da
empresa. Para este autor a liderança inicial é exercida pelo mais importante
executivo da organização que pode ter o título de presidente ou membro do
conselho administrativo. O fato é que esta figura lidera a empresa, projetando nela
traços de sua personalidade trazendo consigo as qualidades e os defeitos, e é nele
que origina o modelo de liderança que irá permear toda a organização por meio de
filosofias, princípios, crenças e valores compartilhados.

AN02FREV001/REV 4.0

19
Bergamini (1994) dá ênfase às diversas teorias que permeiam o estudo do
fenômeno da liderança. Para ela, dentre os diversos aspectos sob os quais se
estudou a liderança, percebe-se que alguns teóricos preocuparam-se principalmente
com aquilo que o líder é, procurando mostrar traços e características de
personalidade que sejam responsáveis pela sua eficácia. Outros dão ênfase quanto
à concepção do líder, buscando entender aquilo que o líder faz, traçando assim
diferentes estilos de liderança. Um terceiro grupo de estudiosos em liderança busca
analisá-la em função das situações que determinam a eficácia do líder, tentando
conhecer que variáveis do meio ambiente que podem influenciar no
desenvolvimento do vínculo entre líder e seguidor. E por último existe também um
grupo representativo de teóricos que aprofundam seus conhecimentos estudando
sobre as motivações subjacentes às atividades de dirigir pessoas.
Um dos estudos mais antigos sobre liderança diz respeito a teoria sobre a
abordagem das características do líder. Ela está baseada na crença de que alguns
indivíduos são melhores líderes do que outros e que é possível determinar as
características de um bom líder. Alguns dos teóricos que defendem esta teoria
argumentam que quem é um bom líder em uma situação, seria bom em qualquer
outra (SPECTOR, 2002).
Outra abordagem teórica destacada por este mesmo autor fala do
Comportamento do Líder, “preocupando-se com que ele faz e não com quais devem
ser as suas características pessoais” (SPECTOR, 2002, p. 336). Apesar dos estudos
lidarem com comportamentos específicos, há certa concentração nos estilos de
liderança que é um conjunto de comportamentos que representam a forma do líder
em lidar com seus subordinados.
De acordo com Gil (2001) uma das principais preocupações dos estudiosos
desta teoria, foi estabelecer uma concentração dos estilos de liderança. Os
elementos que auxiliam nesta tarefa foram as funções de liderança de acordo com a
escola clássica de administração e o movimento das relações humanas. A escola
clássica dá ênfase ao interesse pelo trabalho, enquanto o movimento de relações
humanas dá destaque o interesse pelas pessoas. Daí então o surgimento de dois
estilos: um orientado para a tarefa (o líder autoritário) e outro para as relações
humanas (o líder democrático).

AN02FREV001/REV 4.0

20
FONTE: Portal Educação.

O estudo sobre liderança é amplo e além das abordagens citadas existem


outras teorias que buscam explicar como se dá o fenômeno da liderança. Uma delas
é a teoria da contingência de Fiedler que afirma que a liderança é uma função da
pessoa dependendo da situação vivenciada. Uma característica do líder e três
características da situação definem a eficiência da liderança (SPECTOR, 2002).
Segundo Gil (2001, p. 225) a teoria de Fiedler afirma que:

A eficácia do grupo depende de uma combinação adequada entre o estilo


do líder e a exigência da situação. Assim a eficácia do líder seria
determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis
situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para
um líder: relações entre líder e membros do grupo; estrutura da tarefa; e
posição de poder do líder. (Gil, 2001, p. 225).

Olhando para além das teorias sobre liderança, Goleman (apud LACOMBE,
2005, p. 211) traz considerações interessantes sobre o tema fazendo uma relação
entre liderança e inteligência emocional.
Para este autor, líderes altamente eficientes se diferenciam por um alto grau
de inteligência emocional, englobando autoconhecimento, autocontrole, motivação,
empatia e habilidade social. Pessoas que tem um bom nível de autoconhecimento

AN02FREV001/REV 4.0

21
reconhecem como seus sentimentos afetam a si mesmo, aos outros e ao
desempenho no trabalho. Revelam também a compreensão clara dos objetivos e
valores. O autocontrole é um componente da inteligência emocional que nos livra de
sermos prisioneiros dos nossos próprios sentimentos, ajudando a manter e a
aumentar a integridade que não apenas é uma qualidade pessoal, mas sim força
para a organização. A motivação é uma característica presente em todos os líderes,
pois procuram obter êxito além das expectativas. A empatia é a qualidade mais
facilmente reconhecida em um líder, pois ela significa considerar ponderadamente
os sentimentos dos outros no processo de tomar decisões inteligentes. E, por último,
a habilidade social que tende a fazer com que os líderes gerem um grande círculo
de conhecimentos pessoais e procuram encontrar interesses comuns com estas
pessoas, criando laços fortes com as pessoas que podem algum dia ajudá-lo.
Diante do que foi exposto podemos ver que o líder ocupa papel fundamental
na vida da organização e das equipes de trabalho, pois este deve ter a capacidade
de motivar, direcionar e definir metas e objetivos incentivando os colaboradores a
alcançar êxito na realização das tarefas. Portanto um bom líder ter características
peculiares e traz bons resultados para sua equipe

1.5 COMUNICAÇÃO

Como vimos até agora uma organização de trabalho é composta por


pessoas diferentes, com cargos diferentes e em vários níveis hierárquicos, que
estão em constante interação, e devido a esta interação o processo de comunicação
é um item que precisa ser estudado entendermos a dinâmica das organizações e as
possíveis falhas que possam vir no sucesso dos processos organizacionais.
Segundo Chiavenato (1998), os seres humanos não vivem de maneira
isolada e nem são autossuficientes, pois se relacionam com outras pessoas e com o
ambiente por meio da comunicação. A comunicação é a transferência de informação
de um indivíduo para o outro, entretanto as organizações não podem se manter
vivas sem a comunicação, pois esta é a rede que coordena e integra todas as suas
partes.

AN02FREV001/REV 4.0

22
O autor explica que a comunicação é um processo formado por cinco
elementos fundamentais: emissor ou fonte, transmissor ou codificador, canal,
receptor ou decodificador e destino. Em todo sistema de comunicação a fonte envia
sinais e mensagens. O transmissor opera as mensagens enviadas pela fonte no
sentido de codificá-la isto é, transformando-as em formas adequadas de canal. O
canal conduz a mensagem sob novo formato para um local distante. O receptor
decodifica e traduz a mensagem enviada ao canal e a transforma numa forma clara
e compreensível ao destino. A comunicação somente é efetivada quando o destino
compreende a mensagem.

FONTE: Portal Educação.

Vale ressaltar também que como a comunicação é um sistema aberto pode


sofrer interferências e alterações por meio dos ruídos, o que virá a prejudicar o
processo desencadeando certos problemas para a organização. Outro aspecto que
merece destaque é que cada pessoa tem seus valores pessoais, motivações e suas
percepções, ou seja, é como se cada um tivesse um filtro codificador, de modo a
condicionar a aceitação de qualquer tipo de informação (CHIAVENATO, 1998).

AN02FREV001/REV 4.0

23
Wagner (2003, p. 192) vem reforçar as colocações de Chiavenato afirmando
que “uma série de fatores organizacionais, interpessoais e individuais podem
dificultar a comunicação no interior de grupos ou organizações”. Para Drucker (apud
LACOMBE, 2005) o maior filtro durante o processo de comunicação é a percepção
que as pessoas têm do que ouvem, ou seja, ouvimos o que esperamos ouvir e
percebemos o que queremos perceber. O inesperado não é todo captado, sendo
ouvido de forma distorcida.
Juntamente com as percepções de cada pessoa durante o processo de
comunicação, temos as barreiras psicológicas individuais que também podem
interferir na boa comunicação, sendo a tendência que as pessoas têm para julgar,
avaliar, aprovar ou reprovar qualquer coisa ouvida e interpretá-las dentro de suas
referências pessoais formada por seus valores, experiências e preconceitos. Uma
forma de evitar que a mensagem seja destorcida é ver a ideia sob o ponto de vista
da outra pessoa, sentir a maneira como ela se sensibiliza pela ideia e atingir seu
quadro de referências, pois quanto mais fortes as emoções, mais altos são os níveis
de distorções se tornando mais necessário atingir o quadro de referências
(ROGERS, apud LACOMBE, 2005, p. 254).
Alguns estudiosos já comparam a comunicação com o sistema nervoso
central, visto que o sistema nervoso é uma rede integrada que funciona em
diferentes níveis, assim como os sistemas de comunicação de uma organização.
Quando algo ocorre de maneira incorreta no sistema nervoso, o problema pode ter
graves efeitos para o resto do corpo e, isso é verdadeiro também para a
comunicação organizacional, pois uma comunicação perdida ou feita de maneira
ineficaz, que nunca chega ao setor determinado, pode atrapalhar o sucesso nos
resultados do trabalho acordo (KRUMM, 2005).

AN02FREV001/REV 4.0

24
FONTE: Portal Educação.

O autor enfatiza que muitos erros na comunicação podem ser classificados


como erros de omissão ou erros de inclusão. Os erros de omissão são vistos
quando as informações são deixadas de lado, e são muito comuns devido a uma
deficiência na filtragem das informações onde somente partes das mensagens são
repetidas. Os erros de inclusão são resultantes de problemas decorrentes por
alguma coisa adicionada ao processo de comunicação, onde são incluídos os
exageros e sobrecarga de informações, ou seja, o colaborador recebe mais
mensagens do que é capaz de manipular.
A comunicação existe entre todos os membros da empresa e esta precisa
pensar em estratégias para que ela se torne eficaz e traga bons resultados para o
dia a dia organizacional. É importante que a organização não perca de vista que é
necessário realizar com frequência comunicação com seus colaboradores, pois isto
pode melhorar a percepção dos mesmos com relação à organização e aperfeiçoar
os processos. Porém, não basta apenas comunicar bem de cima para baixo. É

AN02FREV001/REV 4.0

25
preciso saber ouvir os colaboradores proporcionando canais adequados para que a
comunicação seja eficaz (LACOMBE, 2005).

FIM!

AN02FREV001/REV 4.0

26
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

ALBUQUERQUE, Francisco José B; PALACIOS Kátia Elizabeth P. Grupos e


Equipes de Trabalho nas Organizações. In: Psicologia, Organizações e Trabalho.
Cap. XI, p. 357 – 379. Porto Alegre: Artmed, 2004.

BERGAMINI, Cecília W. Liderança: a administração do sentido. Revista de


Administração de Empresas. São Paulo: v. 34, n. 3, maio/junho, 1994. Disponível
em: <http://www.rae.com.br>. Acesso em: 12 jan. 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos


Básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

______. Recursos Humanos: Edição Compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

______. Gestão de Pessoas. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

CODA, Roberto; BERGAMINI, Cecília W (orgs). Psicodinâmica da Vida


Organizacional: Motivação e Liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São
Paulo: Atlas, 2001.

KRUMM, Diane. Psicologia do Trabalho: Uma Introdução à Psicologia


Industrial/Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2005.

LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo:


Saraiva, 2005.

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: A Multiplicação do Talento Humano. 8. ed.


Rio de Janeiro: José Olympio, 2003.

SIEVERS, Burkard. Além do Sucedâneo da Motivação. In: Psicodinâmica da Vida


Organizacional: Motivação e Liderança. Cap. II, p. 47 – 68.São Paulo: Atlas, 1997.

AN02FREV001/REV 4.0

27
SMIRCICH, Linda; MORGAN, Gareth. Liderança: a administração do sentido. In:
BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional:
motivação e liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.

WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional:


Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

ZANELLI, José C.; BASTOS Antonio V. et al. Psicologia Organizações e Trabalho


no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

AN02FREV001/REV 4.0

28