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GUIÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DO PROJETO (PAP)

2019

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PAP - Documento de orientação

A PAP é um trabalho a desenvolver em contexto escola, definido pela coordenação no início


de cada ano lectivo. Paralelamente os alunos deverão também desenvolver o trabalho nos
seus tempos livres e em casa.
Numa primeira fase determinarão em conjunto com o professor orientador se o trabalho
deverá ser executado individualmente ou em grupo (máximo de 2 pessoas), procedem à
escolha do tema da PAP, definem papel a desenvolver por cada um e elaboram o
cronograma de desenvolvimento e apresentação.
Passarão então para a elaboração efectiva do trabalho. Nas datas apresentadas no
cronograma que fizeram anteriormente (definidas por eles), todos os alunos farão o envio
por email ao professor da fase terminada para análise, e assim sucessivamente até termino
e correcção ortográfica do mesmo (no final da elaboração do documento suporte - word).
Esta entrega está prevista para o final do mês de Dezembro ( a confirmar com o
Coordenador).
Na penúltima fase do projecto os alunos devem desenvolver uma apresentação oral, visual
e suportes da sua parte do trabalho.
A apresentação da PAP assume um carácter de prova de desempenho profissional. Consiste
na realização e apresentação, perante um júri, de um trabalho teórico e/ou prático, com vista
a avaliar os conhecimentos e competências mais significativos do perfil do curso em questão.
A sua realização está provisoriamente marcada para o final do segundo período (a confirmar
no início do ano lectivo) e tem uma duração aproximada de 10 minutos para cada aluno.
A classificação final da prova de aptidão profissional é um somatório da avaliação intercalar
(mês de Janeiro, aproximadamente), da avaliação final do projecto, bem como a sua
apresentação perante o júri. Este jurí é composto por elementos que constituem o conselho
pedagógico da escola, assim como júris externos. A presença de convidados durante a
apresentação terá que ser autorizada pela coordenação da prova, contudo é de salientar que
estes elementos não poderão intervir durante a realização da mesma. A apresentação desta
prova é filmada para efeitos de salvaguarda e controlo escolar e está prevista para o final do
segundo período.
Existirão ensaios prévios de forma a preparar a apresentação dos alunos, agendados pela
coordenação das PAP’s, normalmente no final do mês de Janeiro, início de Fevereiro para
averiguar ponto de situação da mesma e efectuar a avaliação intercalar. Antes da
apresentação da PAP no final do segundo período (no dia do ensaio geral o aluno entrega
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um exemplar impresso a cores (preferêncialmente em folhas de 80 gramas), devidamente
encadernando (não esquecer de colocar os documentos em pdf para uma impressão sem
alteração nas configurações), assim como cópia a cores de todos os elementos que sejam
utilizados na apresentação do projecto tornando-se este propriedade da escola. Os alunos
deverão ainda gravar em cd ou numa pen (que se torna propriedade da escola) todos os
elementos que constituem o prova e colocar na contra capa do documento em word.

Caso os alunos não obtenham aproveitamento na prova, será analisada a possibilidade de


uma segunda fase, em data a agendar pela coordenação pedagógica.
A PAP é elaborada em três partes inteiramente na língua inglesa, de forma a preparar os
alunos para o potencial exame escrito de certificação Cambridge a realizar em data a definir.
O exame de certificação linguístico Cambridge, com um valor a definir, devido à parceria
com o nosso instituto que suportará no restante valor.
A adequação do aluno ao nível linguístico será aconselhado pela professora da turma e o
material de preparação será também fornecido pela mesma ou pela respectiva directora de
turma.
Na apresentação oral, a utilização do inglês, ou de qualquer outra língua estrangeira
estudada no decorrer do curso, ajudará a esta preparação ao nível do exame oral (no caso
do inglês), e incremetará a nota da apresentação do aluno.
Relembramos ainda que enquanto escola, o IEDP aplica o CLIL em 35% do valor total de
horas de formação.

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CONSTITUIÇÃO DO TRABALHO ESCRITO DA PAP

Capa
Dedicatória/Agradecimentos
Índice
Índice imagens
Enquadramento e apresentação das disciplinas técnicas do curso (em inglês)
Sumário Executivo (em Inglês)
Desenvolvimento do tema – projecto da PAP
Conclusão (em Inglês)
Bibliografia e webgrafia
Webgrafia imagens
Anexos
INDICAÇÕES TÉCNICAS PARA A ELABORAÇÃO DO TRABALHO

Formato
Os trabalhos devem ser apresentados em papel branco, tamanho A4. Recomenda-se
digitação da fonte em formato Arial ou Times New Roman, tamanho 12 na cor preta. Os
títulos em tamanho 14 e os subtítulos 12 negrito. Qualquer alteração da sua configuração é
possível, desde que comunicada ao professor PAP para aprovação.
Margem
As folhas devem apresentar margem esquerda e superior de 3 centímetros, e direita e inferior
de 2 centímetros, já estão considerados os espaços para encadernação e paginação. Para
efeito de alinhamento, no texto, deve ser utilizado o justificado.
Espaçamento
O texto deve ser digitado em espaço 1,5 entre linhas. Apenas legendas de ilustrações e
tabelas, são digitados em espaço simples. O recuo de parágrafo é opcional.

CAPA
A capa do trabalho deverá incluir os seguintes elementos:
- Nome da escola e Logotipo
- Título do trabalho
- Nome do aluno
- Curso
- Professor(a) Orientador(a)

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- Mês e ano
Os alunos poderão ainda colocar estas informações numa segunda capa, se assim
preferirem.

DEDICATÓRIA/AGRADECIMENTOS
Nesta parte do trabalho o aluno pode prestar homenagem ou dedicar o seu trabalho a quem
o desejar, assim como agradecer àqueles que contribuiram para a elaboração do trabalho.

ÍNDICE
O índice é inserido no princípio do trabalho. Deve estar bem organizado, simples e claro. A
sua primeira indicação deverá ser a introdução, seguida dos restantes items. Deve ter em
consideração os diversos níveis dos capítulos, das secções e subsecções. Deve-se fazer o
indice automático que o word possui, seleccionando sempre o título ou subtitulo nos estilos,
no sector base do programa (utilizar as aulas de TIC para reforço dos conhecimentos).

ENQUADRAMENTO E APRESENTAÇÃO DAS DISCIPLINAS TÉCNICAS (Inglês)


No enquadramento serão apresentadas as disciplinas técnicas do seu curso, e o
enquadramento na medida da contribuição de cada disciplina na execução do seu projeto.
Supõe-se que este capítulo do trabalho seja elaborado através de pesquisa de livros, pap’s
de anos lectivos anteriores, sites e com base nos manuais e cadernos das disciplinas. Nesse
sentido é importante que o autor do trabalho faça referência aos sitios de onde retira excertos
de textos (citações), assim como as ideias que, ainda que por textos de autoria própria,
expõe no trabalho.

Tipos de Citações
a) Indirecta: texto do aluno, baseado nas ideias de outro autor. Deve-se citar o apelido de
forma livre e o ano de publicação da obra entre parênteses.
O apelido do autor e o ano deverão levar o leitor a encontrar uma referência
bibliográfica/webgráfica correspondente.
Ex: Segundo Almeida (2004), o descompasso entre a universidade e o meio empresarial...
b) Directa: transcrição (cópia) do texto do autor. Neste caso, deve sempre ser indicada pelo
apelido do autor em letra maiúscula, o ano da publicação e a página de onde foi extraída ou
endereço do site. Ex: (ALMEIDA, 2004, p.112). O texto citado dentro de um parágrafo deve
vir entre aspas.

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DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
Neste ponto o aluno procede ao desenvolvimento do projecto em causa,com o auxílio do
Guião, apresentando o projecto que desenvolveu.

CONCLUSÃO ( em Inglês)

Na conclusão, os alunos terão oportunidade de dizer em que medida o trabalho desenvolvido


correspondeu às suas expectativas e os objectivos a que se prepuseram foram atingidos.
Poderão ainda reflectir sobre situações boas e menos boas, soluções para problemas, novas
aprendizagens, ligação entre a teoria e a prática, entre outros.

BIBLIOGRAFIA E WEBGRAFIA

Na bibliografia e webgrafia deverão ser colocadas todas as referências de livros e sites


utilizados para a elaboração do trabalho. Deverá haver uma lista bibliográfica e uma lista
webgráfica, ambas organizadas alfabeticamente.

LIVRO:
Último nome do autor, Primeira inicial. (Ano da publicação). Título do livro. Nº da edição,
Editora. Cidade da publicação.

Costa, J. (1995). Caracterização e constituição do Solo. 5ª edição, Fundação Calouste


Gulbenkian. Lisboa.
ARTIGO EM REVISTA PERIÓDICA:
Último nome do autor, primeira inicial. (Ano da publicação). Título do artigo. Título do
Periódico, Volume: 1ª página-última página.
Trillin, C. (1993, 15 de Fevereiro). Culture Shopping. The New Yorker, pp. 48-51.

DOCUMENTO ON-LINE:

Autor, A.A. (2000). Título do documento. Acedido em: dia, mês, ano, em: URL.

Lowara (2003). BG Series – Self-priming centrifugal pumps. Acedido em 24 de Novembro de


2003, em: http://www.lowara.com.
Instituto Nacional de Estatística (2003). Índices de Preços na Produção Industrial. Acedido
em 24 de Novembro de 2003, em: http://www.ine.pt.

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ANEXOS

Os anexos servem para o aluno inserir documentos que julgue que vão reforçar as ideias
apresentadas no enquadramento teórico e no desenvolvimento. Por exemplos, tabelas,
fotografias, documentos legais. A sua utilização fica ao critério do aluno, uma vez que este
pode inserir esse mesmo material ao longo do corpo do trabalho. No entanto, se esse
conteúdo atingir grandes proporções, é aconselhável remeter para anexo, através duma
indicação idêntica a: (ver anexo x, pg. x). Após utilizar estas indicações, é importante que os
anexos estejam correctamente identificados e paginados. No anexo deverá estar um print
screen do cartão-de-visita, página inicial do website e redes sociais, prezi (ou outra forma de
apresentação definida pelos orientadores de pap), fotografias da maquete (se aplicável),
folheto, cartazes, brochura e todos os restantes elementos que compõem o projecto. Na
capa deverão colocar um cd que contenha todos os elementos que foram realizados.

Bom trabalho

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Índice
Introdução.........................................................................................................................9
1. Sumário Executivo.......................................................................................................10
Como fazer um bom “Sumário Executivo”. ..................................................................10
Formato. ......................................................................................................................10
2. Equipa .........................................................................................................................11
3. Análise e Diagnóstico ..................................................................................................11
3.1. Análise Externa .....................................................................................................11
3.1.1. Macroenvolvente ............................................................................................11
3.1.2. Microenvolvente ................................................................................................8
3.2. Análise Interna ........................................................................................................9
3.2.1. Marketing estratégico ........................................................................................9
3.2.2. Marketing operacional .....................................................................................10
3.3. Síntese estratégica ..................................................Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Síntese SWOT .................................................................................................11
3.3.2. Síntese da análise competitiva ........................................................................11
4. Geração de opções/Reflexão estratégica .......................................................................6
4.1. Reflexão com base na SWOT ............................Error! Bookmark not defined.
4.1.1. Diagrama causal ................................................Error! Bookmark not defined.
4.1.2. POWER SWOT ...................................................Error! Bookmark not defined.
4.1.3. Reflexão ...........................................................................................................6
4.2. Reflexão com base na Análise competitiva ..........Error! Bookmark not defined.
5. Estratégia ......................................................................................................................7
5.1. Missão, visão e valores .....................................................................................7
5.2. Objetivos SMART .....................................................................................................7
5.3. Seleção das opções .................................................Error! Bookmark not defined.
5.4. Estratégia e Linhas de orientação estratégica ...........Error! Bookmark not defined.
5.5. Ações e estratégias funcionais ................................................................................8
5.5.1. Operações ........................................................................................................8
5.5.2. Recursos Humanos...........................................................................................9
5.5.3. Marketing e vendas ...........................................................................................9
5.5.4. Finanças .........................................................................................................11
6. Orçamentação.............................................................................................................11
7. Avaliação e controlo ....................................................................................................12


Introdução

Atualmente, a economia mundial caracteriza-se por um elevado ritmo de ocorrência de


inovações, pela crescente importância da ciência e da tecnologia, da informação e do
conhecimento na competitividade empresarial e, ainda, apesar de já não ser novidade, pela
globalização.
Em consequência, os mercados crescem exponencialmente, a concorrência multiplica-
se, as tecnologias desenvolvem-se e os produtos ficam rapidamente obsoletos, havendo
necessidade de as empresas atuarem de forma a colocar no mercado os produtos e/ou
serviços de qualidade, de um modo mais rápido e a preços mais competitivos.
Os jovens sentem-se atraídos por esta filosofia de negócios, principalmente onde as
escolas têm investido significativamente na dinamização do empreendedorismo.
Independente da forma, o empreendedorismo é símbolo de risco, rutura e mudança de
paradigma, sendo simultaneamente sinónimo de solução. O indivíduo empreendedor reúne
determinadas competências comportamentais que se revelam fundamentais no
desenvolvimento económico empresarial, nomeadamente pela iniciativa na tomada de
decisões, visão, organização e, até, gestão.
Um empreendedor de sucesso, em conformidade com as necessidades, conhecimentos
e valores plurais da comunidade empresarial em que se insere, revela-se criador de
soluções e métodos cruciais para o sucesso de uma empresa no mercado, considerando,
ainda, a sua responsabilidade social.
É nesta linha que o IEDP procura estimular os jovens, dando aos seus alunos uma maior
base educacional, fornecendo-lhes as habilidades e os instrumentos necessários à
compreensão do mercado empresarial, visando atenuar os impactos dos eventuais
fracassos como experiências rumo ao aprimoramento do indivíduo como empreendedor,
de forma a permitir um recomeço sem estigmas e preconceitos, dado que há inúmeras
histórias de fracasso com um futuro de sucesso.

Este documento não pretende ser somente, uma orientação na execução da sua prova de
aptidão, mas também uma ferramenta útil que poderá utilizar no decurso da sua vida
professional. Note que todos os pontos deste documento são importantes na execução do
seu projeto, mas dependendo da natureza do seu empreendimento, estes podem ganhar
ou perder relevância.

Bom trabalho

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1. Sumário Executivo

Este capítulo, apesar de muito curto é provavelmente um dos mais importantes do projeto.
Representa a «porta» de entrada, tendo como função de captar a atenção dos seus leitores
(investidores, diretores… executivos) para a leitura do restante plano.

Deve ser a última parte do plano a ser escrita, porque após todas as análises poderá sofrer
alterações, e deve ser bastante curto. Não há propriamente um consenso nos diversos
autores de qual a dimensão ideal, mas é unanime que deve ser conciso e objetivo.
Podemos dizer que a preferência será uma página.

Como fazer um bom “Sumário Executivo”.

1º Parágrafo: Drivers. Identifica um problema que mereça ser solucionado no plano. Pode ser
uma oportunidade decorrente de uma falha na concorrência, emergência de necessidades por
satisfazer, etc. Será ainda importante fazer uma alusão ao mercado alvo. e sua dimensão.

2º Parágrafo. Descrever o que desejas e pretendes com o plano: Apresentação da ideia,


produtos e/ou serviços que se pretende comercializar no plano. Enquadrar esta solução no
problema detetado no ponto anterior e ainda em que medida oferece uma vantagem face
aos competidores.

3º Parágrafo. Apresentar os objetivos importantes a atingir com o plano: Vendas estimadas,


resultados e rendibilidade. Será importante ilustrar com gráficos pois facilita a leitura e prende
a atenção.

Se pretender obter financiamento com este plano, será importante apresentar desde logo
o montante necessário, assim como os investimentos a realizar.

4º Parágrafo. Equipa promotora do projeto. Independentemente da qualidade da ideia e


do plano, é fundamental evidenciar que tem uma equipa capaz de o concretizar. Não é
necessário reunir todas as competências, mas é essencial reconhecer as lacunas existentes
na equipa e apresentar claramente como se vão ultrapassar.

5º Parágrafo. Viabilidade e exequibilidade.

Formato
Deve sobretudo privilegiar o convite à leitura. Parágrafos claros, gráficos, tópicos, «bullets»,
são bons princípios para realçar as ideias que se pretende destacar.

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2. Equipa

Neste capítulo do plano é muito importante apresentar-se qual a equipa promotora do


projeto.

3. Análise e Diagnóstico

3.1. Análise Externa

3.1.1. Macroenvolvente

O modelo proposto nesta seção designa-se por análise TESPEED, uma sigla menemónica para
Tecnologia, Economia, Sociocultural, Político-legal, Ecológico, Ético e Demográfico.

A análise TESPEED é uma ferramenta essencial para a análise da entrada de qualquer empresa
ou projeto no mercado nacional ou estrangeiro, e baseia-se na análise aos fatores externos
à empresa que influenciam a sua atividade, mas regra geral, não são por ela afetados.
Podemos afirmar que se tratam das «regras do jogo».

Nesta análise é importante selecionar os fatores com verdadeiro impacto na empresa


ou organização e com elevada probabilidade de ocorrência, os quais devem ser analisados
em profundidade. Dado que se está a fazer um plano para o futuro, é importante não só
analisar a situação atual mais relevante, como também as tendências em cada um dos
conjuntos de fatores.

Como referido, apesar de serem entendidos como fatores em que as empresas têm pouca
capacidade de influência, o seu estudo com a devida profundidade revela-se uma ferramenta
estratégica fundamental, dado que permite perceber a evolução dos mercados e o seu
potencial. Numa atitude proactiva, esta análise permite-nos evitar dissabores futuros.

No plano é muito importante a credibilidade dos factos e afirmações, pelo que se recomenda
uma abordagem de escrita assente na seguinte sequência:

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Significado Exemplo
Facto Apresentação do fator Previsão de crescimento do
estratégico e respetiva fonte PIB em 2%, de acordo com o
Banco de Portugal.
Explicação do facto Sucinta indicação das Desenvolvimento económico,
implicações que se esperam maior consumo, mais
vir a ocorrer devido ao facto investimento Representa
Implicações do facto no plano Indicação de como o facto irá uma oportunidade
afetar o nosso plano, numa porque se
perspetiva crítica espera uma maior procura
dos produtos e serviços da
empresa

Vejamos cada um destes aspetos em maior pormenor.

Tecnologia

Nos fatores Tecnológicos deve analisar-se as principais tendências na tecnologia que poderão
ter impacto no desenvolvimento do plano e da empresa. É essencial estar atento não só aos
aspetos referentes à inovação de produtos, serviços ou das formas de comercialização, como
ainda à evolução tecnológica que permita otimizar custos e o processo produtivo.

Economia

Existem diversos indicadores económicos que medem fatores com forte impacto na atividade
empresarial, independentemente da dimensão da organização. Assim, será interessante
monitorizar indicadores macroeconómicos como a evolução do PIB, as taxas de juro, as taxas
de câmbio e a taxa de inflação. Esta pequena listagem é meramente indicativa, devendo-se
equacionar outros indicadores relevantes para o negócio em causa.

Sociocultural

Perceber as tendências a longo prazo no comportamento dos consumidores, nas suas


preferências e gostos são aspetos determinantes para a elaboração de um plano. Por outro
lado, a num horizonte temporal mais curto, valerá ainda a pena conhecer questões como a
moda ou estilos temporários.

Ao nível cultural, sobretudo no campo do marketing internacional, revela-se fundamental


perceber outros aspetos como a preocupação com a imagem, a saúde ou a educação, a par da
dinâmica familiar, dos comportamentos sociais e culturais.

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Uma fonte importante são os diagnósticos flash feitos por entidades especializadas,
designados de culturegrams.

Político-legal

Estamos perante dois campos: o político e o legal. Relativamente a este último, a análise da
situação atual é mais objetiva. Porém, quando procuramos perceber as tendências legais, nem
sempre é fácil, para quem não é das áreas jurídicas, perceber o que está em vias de ser
legislado. Daí que será sempre importante perceber as tendências políticas.

Deverá ser dada particular atenção às regulamentações respeitantes ao setor de atividade, ao


enquadramento fiscal, à proteção do consumidor, à legislação laboral, etc.

Ecológico

Cada vez mais o ambiente se apresenta como uma área de preocupação crescente no mundo
dos negócios. Não só por questões de princípios e valores organizacionais como ainda de
mercado, verificando-se uma crescente preocupação e até ativismo por parte dos
consumidores. Isto para não falar das questões legais.

A sustentabilidade está na ordem do dia, podendo ser encarada como uma ameaça pelos
custos que implica, ou como uma oportunidade pela abertura de novas áreas de negócio e
acesso a novos clientes.

Ética

A par das questões ambientais, a ética e a responsabilidade social têm vindo a desempenhar
um papel crescentemente importante na gestão das empresas. Neste contexto, importa
avaliar qual tem sido o histórico do setor nestas áreas e quais as tendências que se espera que
venham a ocorrer.

Demografia

Por fim, a demografia permite ter uma visão acerca do desenvolvimento futuro do negócio.
Torna-se importante analisar o crescimento e a distribuição etária da população.

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3.1.2. Microenvolvente

Clientes

Mais adiante no plano, deverão ser apresentadas as estratégias globais e de mercado. É


importante que nesta fase de análise sejam identificadas as principais características do
mercado e dos clientes, através de uma análise meticulosa. A análise de mercado obriga o
empresário a familiarizar-se acerca de todos os aspetos do mercado.

O ponto de partida será sempre o estudo de fontes secundárias, isto é, dados e relatórios já
existentes sobre o mercado que pretendemos explorar. Estatísticas, estudos de mercado e
outros relatórios são sempre ideais para percebermos rapidamente de algumas das
características do mercado e dos clientes.

Muito provavelmente esses elementos não irão responder a todas as necessidades de


informação para a elaboração do plano, pelo que, provavelmente será importante
complementar a análise através da recolha direta de dados junto do mercado e dos clientes,
ou seja, dados primários.

Nesta pesquisa deverá apostar em estudos qualitativos, que nos permitem analisar em maior
detalhe como escolhem os clientes e como pensam. A par destes, os estudos quantitativos
aumentar o grau de certeza que nos permitirão tomar decisões mais acertadas em relação a
algumas de opções a seguir no ponto 5 do plano.

Concorrentes

Na análise dos concorrentes, o primeiro passo consiste em perceber quem são efetivamente
os nossos concorrentes. Não têm necessariamente de ser aqueles que fazem o mesmo que nós
fazemos, mas sim aqueles que competem pelos mesmos clientes.

O passo seguinte, consiste em analisar os concorrentes em profundidade, percebendo:

 Qual a estratégia e como criam valor;


 Quais as suas vantagens competitivas;
 Quais os resultados, margens e quota de mercado;
 Que produtos e serviços oferecem;
 Quais os preço que praticam;
 Como comunicação e atuam nos distribuidores;
 Quais os seus recursos e competências, etc.

Parte desta análise pode ser feita na secretária, através de pesquisas através da internet.
Outros elementos terão de ser recolhidos no mercado, seja por contato direto, seja por obter
informações junto de outros intervenientes no mercado, como os clientes ou fornecedores.

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Fornecedores

Seguindo a mesma lógica, há que pensar que nem todos os fornecedores são relevantes do
ponto de vista das opções do plano. Assim, se for um fornecedor de produtos não estratégicos
(p.e. economato) ou que opere num marcado com forte concorrência (p.e. detergentes
genéricos) então haverá outras áreas da empresas que devem se preocupar com eles. Ao
invés, fornecedores de produtos exclusivos (p.e. marcas fortes) ou pouco abundantes no
mercado (p.e. alguns produtos alimentares) então devemos prestar particular atenção, uma
vez que poderão condicionar o desenvolvimento do plano.

Outros

Poderão existir outros stakeholders que são decisivos para a concretização do plano conforme
se pretende estabelecer. Consoante o negócio, uma autarquia, uma região de turismo ou um
banco, entre muitos outros, podem ter um papel limitador ou incentivador do que se pretende
desenvolver, devendo-se apostar numa análise aprofundada aos mais importantes.

3.2. Análise Interna

3.2.1. Marketing estratégico

Ao nível do marketing internacional interessa sobretudo analisar o target que foi equacionado
para a empresa, percebendo-se se foi uma decisão correta ou se haverão outros segmentos
potencialmente interessantes para apostar.

Nesta análise importa ainda verifica se o posicionamento estabelecido é o mais adequado ao


target ou se necessita de ser ajustado.

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3.2.2. Marketing operacional

No marketing operacional importa sobretudo fazer uma análise ao nível do marketing mix, isto
é:

 Preço
 Produto
 Distribuição
 Comunicação

Veja com maior pormenor o ponto 5.7.

3.3. Análise SWOT

Ao longo dos pontos 3.1. e 3.2. é importante desenvolver uma análise crítica de todos os
tópicos tratados (se há um tópico que não tem implicações negativas ou positivas, deve ser
retirado).

Para se tornar bem claro aos destinatários do plano, recomenda-se que, no final de cada
tópico, se conclua se se trata de uma oportunidade ou ameaça (no caso do 3.1. Análise
Externa), ou ponto forte ou fraco (no caso do 3.1. Análise Interna). Mais ainda, para se tornar
a análise mais objetiva e facilitar o processo de síntese nesta seção, recomenda-se a
numeração destes fatores de acordo com a ordem sequencial com que aparecem. Assim, as
oportunidades poderão ser classificadas como 01, 02, 03… os pontos fortes como PF1, PF2,
PF3…

No plano, dever-se-á complementar a análise SWOT a que se faz alusão no parágrafo anterior,
comos chamados fatores dinâmicos de competitividade. Em concreto, da análise externa,
devemos identificar também os Fatores Críticos de Sucesso, ou seja, os critérios principais de
escolha dos clientes e que permitem simultaneamente diferenciação face aos concorrentes.
Geralmente não são muitos estes fatores, pelo que se recomenda a identificação de 2 a 5 FCS,
seguindo-se mesma lógica de identificação à medida que se analisa os clientes e os
concorrentes.

Ao nível da análise interna, a identificação das competências distintivas, permite-nos perceber


quais é que são aos aspetos que são reconhecidamente identificadores por parte dos clientes
com relação à nossa marca ou empresa. No caso de se tratar de um projeto de raiz,
obviamente não existem competências distintivas, porque não existimos no mercado, logo o
cliente não pode fazer um juízo de valores em relação à nossa marca. Neste caso, deve
substituir-se pela identificação do posicionamento que se pretende vir a ter no mercado.

São analisados e identificados na análise interna, seguindo-se a mesma abordagem aqui


referida.

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Como se pode perceber, nesta seção elaboração uma recapitulação dos fatores estratégicos
sob a forma de uma listagem como se exemplifica nas subseções seguintes.

Uma regra importante, não se devem apresentar tópicos nesta seção que não tenham sido
identificados aquando da análise (3.1. e 3.2.).

3.3.1. Síntese SWOT

Na sequência no anteriormente exposto, nesta seção recapitula-se as oportunidades,


ameaças, pontos fortes e pontos fracos, numa listagem simples conforme representado na
tabela seguinte:

Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos


01 A1 PF1 Pf1
02 A2 PF2 Pf2
03 A3 PF3 Pf3
… … … …

3.3.2. Síntese da análise competitiva

Procedendo-se da mesma forma indicada na subseção anterior, resume-se os FCS e CD


identificados nas seções 3.1. e 3.2.. Sugere-se uma tabela similar à seguinte:

Fatores críticos de sucesso Competências distintivas


FCS1 CD1
FCS2 CD2
FCS3 CD3
… …

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4. Reflexão estratégica com base na SWOT

Com a reflexão estratégia pretende-se incutir, aquando da elaboração do plano, o pensamento


de alternativas estratégicas. Muitas vezes, as soluções para os problemas estratégicos
(oportunidades, ameaças, etc.) são amplamente conhecidas, o que pode ser positivo (as
soluções são conhecidas) ou negativo pois a nossa empresa e os competidores irão seguir as
mesmas soluções, levando a uma situação de paridade competitiva.

Sublinha-se que neste capítulo não se pretende ainda uma definição completa da estratégia,
mas sim refletir acerca do que podemos fazer, não necessariamente o que vamos fazer.

Neste capítulo pretende-se pluralidade e pensamento «out of the box».

4.1.1. Reflexão

Vamos então proceder à reflexão. Na lógica referida o que interessa é gerar diversas
alternativas aos problemas equacionados com base SWOT, designadamente:

 Como aproveitar as oportunidades;


 Como contornar as ameaças (ou na melhor das hipóteses, como transformá-las em
oportunidades)?
 Como melhorar os pontos fracos?
 Como potenciar os pontos fortes?

O importante é que não dê uma resposta a estas perguntas, mas sim várias. Obviamente que
já estamos a pensar estrategicamente, pelo que as respostas devem ser equacionadas sob a
forma de ações que poderão ser equacionadas pela empresa.

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5. Estratégia

Neste capítulo vamos construir a estratégia partindo dos seus aspetos mais concetuais (como a
missão) até ao pormenor das ações que se irão concretizar. Enquanto no capítulo anterior se
equacionou o que se pode fazer, neste iremos tratar do que se vai mesmo fazer.

5.1. Missão, visão e valores

A missão deve ser uma frase, um parágrafo, no máximo. A sua função é servir de referência a
todos, dentro e fora da empresa. Se for algo complexo ou em que as pessoas não se revejam,
estamos apenas a fazer um exercício de retórica.

Deve indicar a quem nos dirigimos, que oferecemos e como nos diferenciamos dos
competidores e eventualmente que filosofia de negócio se pretende implementar.

A visão está orientada para o que pretendemos vir a ser no futuro, mas também a refletir o
que entendemos ser o próprio futuro do mercado. Tal como a missão, deve ser uma afirmação
ou um parágrafo e não um extenso texto.

Por último, devemos listar o conjunto dos valores que irá nortear os princípios de atuação da
empresa.

5.2. Objetivos SMART

A sigla SMART caracteriza os objetivos em torno de um conjunto de aspetos que os tornam


diferentes de metas ou outras ambições estratégicas. Em específico SMART é a menemónica
para Específicos (specific), mensuráveis (measurables), Atingíveis (attainable), Realistas
(realistic) e Definidos no tempo (Timed).

Deste modo, no plano deverá equacionar os objetivos que obedeçam a estas


características para o horizonte temporal de planificação (3 a 5 anos).

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5.3. Ações e estratégias funcionais

Esta é uma seção de detalhe e pormenor, em que se vai especificar tudo o que se pretende
fazer no projeto. É muito importante tratar as ações de operações, RH, Marketing e financeiras
em máxima profundidade, não perdendo de vista a distribuição temporal destas ações. Por
exemplo, muito provavelmente a estratégia de preço não é a mesma ao longo dos anos e a
carteira de produtos evoluirá também no mesmo período. Estas e outras mudanças devem ser
contempladas nas subseções seguintes.

Deverá ter ainda cuidado com a integração das decisões, isto é, as decisões de produto
deverão ser acompanhadas por outras decisões de preço, comunicação e eventualmente
distribuição. Recomenda-se vivamente a construção de um cronograma.

As ações apresentadas devem ter o pormenor suficiente para que se possa elaborar o
orçamento. Ações vagas não o permitirão fazer.

5.3.1. Operações

Destinado a operacionalizar todas as decisões relacionadas com as operações. No


fundo, trata-se do projeto propriamente dito, na sua totalidade, o que engloba, entre outros
aspetos, as seguintes decisões:

 Dimensão
 Serviços
 Nível de serviços
 Horários
 Localização
 Fluxos de funcionamento
 Conceito, decoração…
 Tipologia
 Qualidade

No fundo, retratar toda descrição da atividade turística, com o máximo pormenor.

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5.3.2. Recursos Humanos

Apresentar a estratégia e decisões de RH, englobando questões como:


 Nº de pessoas
 Remunerações
 Formação
 Horários e escalas de serviço
 Descrição de funções
 Hierarquia e organograma
 Motivação, equipa, etc.

5.3.3. Marketing e vendas

Descrever a estratégia de marketing e vendas.

5.5.3.1. Targeting e posicionamento

Ao nível do plano de marketing, é muito importante clarificar quais são os nossos segmentos
alvo (targeting) e quais são os atributos que pretendemos associar à nossa marca ou oferta.

Note-se que, apesar destes dois aspetos já terem sido equacionados anteriormente, foram-no
num contexto de análise, pelo que deverão ser re-equacionados e alterados ser for mais
adequado do ponto de vista estratégico.

5.5.3.2. Produto e serviço

Aqui devem estar contempladas as decisões relacionadas com o produto, designadamente:

 Variedade ou carteira de produtos (considerar o ciclo de vida do produto);


 Produtos promocionais, edições especiais, sazonais, packs, etc.;
 Embalagem e rótulo (não esquecer que se tiver intermediários há a considerar a
embalagem logística);
 Quantidades em cada embalagem;
 Marca e estratégia de marca;
 Etc.

Além do produto propriamente dito, é importante não perder de vista que existe, pelo menos,
o «serviço de venda», ou seja, é expetável que o cliente usufrua também de uma experiência
de compra, que vai para além da mera aquisição do produto.
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Quando nos dirigimos a um ponto de venda queremos ser bem atendidos e não pretendemos
demorar muito tempo. Neste contexto, as decisões relacionadas com a equipa de pessoas que
irão colaborar são muito importantes de ser aqui consideradas.

5.5.3.3. Preço

As decisões de preço são também muito importantes. Um ponto de partida passa por refletir
se o preço que irá cobrar no início será o mesmo passado um ano. Provavelmente haverá
também oscilações de preço ao longo do ano de acordo com as oscilações sazonais.

Neste sentido, deverá ser dada atenção a aspetos como:

 Política de preço (preços premium, low cost, desnatação, penetração, etc.);


 Promoções e saldos;
 Preços promocionais;
 Margens;
 Preço final e preço dos distribuidores;
 Etc.

5.5.3.4. Distribuição e relacionamento com o cliente

Por um lado, a dinamização dos canais de distribuição revela-se fundamental para uma rápida
e sustentável presença nos canais de distribuição. Por outro, há que ter em consideração as
ações junto do ponto de venda e de merchandising. Assim, será importante destacar as ações
de:

 Dinamização dos canais de distribuição (estratégia de push e de pull);


 Conquista e manutenção de distribuidores;
 Dinamização dos pontos de venda (degustações, concursos, amostras, etc.);
 Sinalética e outros meios do ponto de venda;
 Etc.

Paralelamente deverá apresentar a estratégia de relacionamento com o cliente,


designadamente:

 Quais os mecanismos de fidelização dos clientes;


 Quais as abordagens de relacionamento com os clientes;
 Quais os segmentos de clientes e as diferentes abordagens relacionais;
 Etc.

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5.5.3.5. Comunicação

Nesta subseção deve-se pormenorizar as ações de comunicação de marketing, entre outras:

 Publicidade;
 Promoções;
 Redes sociais;
 Webmarketing;
 SEO;
 Relações públicas;
 Força de vendas;
 Etc.

5.5.4. Finanças

Indique as decisões de financiamento (cap. próprios, alheios e subsídios) e de gestão do fundo


de maneio (prazos médios).

6. Orçamentação

Tendo elaborado o ponto 5 com suficiente detalhe e com uma adequada distribuição
temporal, é possível proceder à orçamentação. De uma forma simples, esta pode ser
elaborada tendo em atenção os mapas auxiliares da demonstração de resultados e do balanço,
designadamente:

 Mapa de volume de negócios;


 Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas;
 Fornecimentos e Serviços Externos;
 Gastos com pessoal;
 Investimentos;
 Financiamentos.

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7. Avaliação e controlo
Este último capítulo do plano revela-se essencial. Primeiro está-se em condições de proceder à
avaliação do plano, através de indicadores específicos, como o VAL, a TIR e o período de
retorno.

Na fase de planificação é ainda fundamental estabelecer os mecanismos de controlo que nos


permitirão assegurar que os objetivos são efetivamente concretizados aquando da
implementação do plano.

Sugere-se que se estabeleça um conjunto de 10-12 indicadores que possibilitem a


monitorização da execução do plano. Sugere-se a elaboração de um quadro similar ao
seguinte:

Verde Amarelo Vermelho


(valor ideal) (valor aceitável) (valor inaceitável)
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Indicador 5
….

Esperamos que, sobretudo possa sentir a emoção e o gozo de elaborar um projeto de uma
forma séria e profissional.
Sabemos por experiência própria, que este tipo de trabalho pode fazer diferença no futuro
de cada um.
Boa sorte e estaremos à disposição de todos para auxiliar na boa execução do vosso
projeto.

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