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M
ATWHARTON.COM.BR/TOPIC/POLITICAS- artin Lindstrom entrevistou 2.000 famílias em mais de 77 países para
saber como elas vivem. O resultado foi o que o pesquisador gosta de
chamar de Small Data. Em seu novo livro, “Small Data: pequenas pistas que
revelam grandes tendências” [Small Data: The Tiny Clues That Uncover Huge
ATWHARTON.COM.BR/TOPIC/TECNOLOGIA/)
Trends], o autor diz que o Small Data está por trás daquilo que o Big Data
revela. Lindstrom conversou recentemente com a Knowledge@Wharton
durante o programa da k@w na Wharton Business Radio, canal 111 da SiriusXM.
(https://businessradio.wharton.upenn.edu/)

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Gostaria de começar com um pensamento bastante

antigo: “Não dê bola para ninharias.” Parece que o oposto é que é verdade,
certo?

Martin Lindstrom: Sem dúvida. O problema atualmente é que o mundo

corporativo está totalmente cego pelo Big Data. No entanto, é extremamente
difícil descrever emoções usando dados. Essa é a dificuldade. Um excelente
exemplo da enorme força do Small Data, por exemplo, nos remete ao ano de
2002, em que a Lego estava quase falida. O que eles fizeram foi recorrer ao Big
Data. A empresa chegou à conclusão de que a geração de gratificação
instantânea mataria seu produto. Eles decidiram então aumentar o tamanho
dos pequenos blocos com que trabalhavam até então. Em 2003, a Lego estava
praticamente à beira da falência.

A empresa decidiu então entrar no lar do consumidor de toda a Europa. Numa

reunião com um garotinho alemão de 11 anos, perguntaram-lhe do que mais ele
se orgulhava. Ele respondeu: “Do meu tênis.” O garoto mostrou-lhes um par de
tênis velho e puído. Em seguida, explicou por quê: “Ele é prova de que sou o
melhor skatista da cidade. Ninguém manobra o skate melhor do que eu, e o
meu tênis é prova disso.” [Inspirada na conversa com o menino e percebendo a
qualidade dos insights que poderia ter conversando com as pessoas, a Lego
recorreu a esse método]…e diminuiu novamente o tamanho dos blocos,
inventou o Lego Movie e hoje está novamente entre as grandes.

Knowledge@Wharton: É impressionante como uma coisa tão inócua quanto

uma conversa possa mudar a trajetória de uma grande empresa. Vimos o
sucesso incrível da empresa ao longo da última década.

Lindstrom: De fato. É cada vez mais comum. Se pegarmos as 100 principais

inovações do nosso tempo, talvez 60% ou 65% delas sejam realmente baseadas
em Small Data. Tudo, desde o Snapchat, que foi descoberto por uma
coincidência, até o post-it. O problema aqui é que ficamos de tal modo
obcecados com o Big Data que esquecemos da criatividade. É preciso lembrar
que o Big Data tem a ver com a análise do passado, mas não tem nada a ver
com o futuro. O Small Data, que eu defino como observações aparentemente
insignificantes que você identifica na casa dos consumidores, diz respeito a
tudo, desde o modo como você guarda seus sapatos à forma como pendura seus
quadros. Digo que essas coisas são o DNA emocional que deixamos para trás
[…] Temos de ter primeiramente a hipótese antes de começarmos a explorá-la
e a buscar correlações.

Knowledge@Wharton: Explique, por favor, a diferença entre Big Data e o que

estamos chamando aqui de Small Data.

Lindstrom: O Big Data se preocupa em achar correlações em grandes volumes

de dados. Um exemplo disso aconteceu em 2012, quando o Google estava
analisando algoritmos de busca e concluiu que eles podiam prever um surto de
gripe com dois dias de antecedência com base nas buscas de “gripe” feitas
pelos usuários. […] A comunidade médica estava agora encomendando com
antecedência seus produtos farmacêuticos porque tinham essa informação, o
que é fantástico. Contudo, recentemente, o Centro de Controle de Doenças
concluiu que o Google estava totalmente equivocado. Na verdade, os números
eram duas vezes maiores porque as pessoas não estavam apenas digitando
“gripe…”.

O Big Data está preocupado em achar correlações, enquanto o Small Data se

preocupa com causas, motivos que estão por trás das coisas. Uma simples
pergunta feita na casa de um indivíduo qualquer provavelmente revelaria que
esses números eram, tudo indica, um pouco otimistas demais. Esquecemos
disso quando ficamos muito obcecados em provar tudo com números.

Knowledge@Wharton: Você apresenta no livro vários exemplos disso. Queria

que você mencionasse alguns porque o que mais salta à vista inicialmente é o
uso do smartphone. Sejamos francos: quem não tem smartphone hoje é a
minoria. O smartphone reúne uma quantidade enorme de informação sobre as
pessoas.

Lindstrom: É verdade. Ele pode nos dizer muita coisa sobre quem somos e com
o que sonhamos. Pode também direcionar o usuário do smartphone para que
chegue a uma conclusão sobre todo um país, o que considero fascinante.

Uma coisa que tenho feito nos últimos dez anos é investir um tempo tremendo
na casa do consumidor. O número de casas em que já morei ou visitei em 77
países diferentes ultrapassa 2.000. Aí então você começar a perceber o que
acontece. Fico fascinado, por exemplo, porque se você pega a cultura russa,
verá que o povo não sorri muito. Na verdade, os russos são muito introvertidos.
Se pegarmos a cultura saudita, veremos que falta água ali. Não há muita
verdura.

Agora, se voltarmos ao smartphone e observarmos o uso de emojis, veremos

que o emoji mais usado pelos russos é o do sorriso. Sorriso e coração. O emoji
mais usado pelos sauditas é o do vaso com uma plantinha. No Reino Unido, o
emoji mais usado é o da carinha piscando, porque tem um quê do humor meio
atravessado dos britânicos. Pode-se espremer uma população inteira em um
pequeno sinal, num pedaço diminuto de Small Data que, na verdade, faz
sentido quando se conhece a cultura, quando se passa um tempo na casa das
pessoas. É desse equilíbrio tênue que estamos falando…

Knowledge@Wharton: Você trabalhou com diversas empresas em sua carreira.

De que maneira elas estão procurando usar esses dados para atingir o
consumidor de modo mais eficaz? De que modo elas são afetadas por essa
mudança e, talvez, até mesmo pelo crescimento do interesse pelo Small Data?
Lindstrom: O que estamos descobrindo agora é que essas empresas, que
dependem tanto do Big Data, já começam a ter problemas. O melhor exemplo é
o Walmart, que anunciou recentemente, pela segunda vez, lucros abaixo do
esperado. A empresa tinha a maior instalação de prospecção de dados do
mundo, e ponto final. Isso dá bem a dimensão de como as coisas estão.

Um dos meus clientes é a Lowes Foods, da Carolina do Norte. A empresa decidiu

viver efetivamente com o consumidor. Ela hoje mora na comunidade para
compreender o Small Data, para colhê-lo. Como consequência, a empresa agora
está muito mais interessada em se embrenhar na comunidade e criar, de
verdade, uma comunidade dentro da loja.

Quando alguém entra na loja, encontra uma comunidade fantástica em que

todo funcionário, que é parte de uma equipe, age de modo específico com base
no Small Data. Há uma seção de salsichas feitas à mão no supermercado. Há,
inclusive, salsichas que brilham no escuro. Não estou brincando. Há um setor
de frangos em que os funcionários saem dançando pela loja quando o frango
está pronto para ir ao forno […] As pessoas me dizem, quando as entrevisto na
loja, que se sentem em casa: “É como se eu estivesse de volta à minha
comunidade.”

Essa é a essência do que descobrimos quando estávamos pesquisando o Small

Data. Aprendemos que a comunidade física está morrendo. Tudo está migrando
para a nuvem. As pessoas têm um desejo imenso pela interação tátil, porque a
única coisa que tocamos é nosso smartphone de manhã. Esse, portanto, foi um
exemplo concreto de como um varejista mudou completamente e hoje é um dos
que mais crescem na região porque deu ouvidos ao consumidor e ao Small Data.

Knowledge@Wharton: Sob alguns aspectos, vimos isso acontecer no decorrer

dos últimos anos, mais ainda se trata de um processo em que várias empresas
não apostaram totalmente. A coisa acaba se tornando uma de suas maiores
armadilhas…

Lindstrom: Recentemente, fiz um discurso para 3.000 executivos aqui em Nova

York. Pedi que levantasse a mão quem tivesse passado pelo menos um ou dois
dias na casa de um consumidor nos últimos dois anos. Duas pessoas ergueram
a mão. Isso diz tudo, conforme costumo dizer. Se você tem uma namorada ou
namorado, você não diria que ama essa pessoa por causa da altura dela ou por
causa dos quatro últimos dígitos do seu celular, como se fosse vidrado neles.
Certo? Não, aqui entra em jogo o aspecto emocional.

É muito difícil para a direção executiva e para a gerência sênior compreender

isso, porque eles confiam muito nas reuniões que fazem a portas fechadas e de
persianas abaixadas. De repente, se veem obrigados a se despir dessa
identidade e a entrar na casa do consumidor real. É a partir desse ponto que,
creio eu, a geração mais jovem vai começar a entender as coisas.

Vou lhe dizer uma coisa: se eu tivesse 15, 18, 20 ou 25 anos hoje, a primeira
coisa que eu faria seria entender mais profundamente a psicologia do
consumidor. Para isso, passaria mais tempo em sua casa […] porque esse será
um ativo muito importante no futuro. Toda empresa vai querer isso.

Knowledge@Wharton: Se você voltasse 20 ou 30 anos no tempo, quantos CEOs

passariam um ou dois dias no lar de um consumidor ou de alguns
consumidores? Isso seria um dado natural do processo. Agora tem de ser
mencionado para que se ponha em prática?

Lindstrom: Sim, agora é preciso […] Tive a honra de passar um tempo com o
fundador e dono da IKEA, Ingvar Kamprad. Desse encontrou ficou uma história
divertida. Faz muitos anos, fui a uma de suas lojas em Estocolmo, na Suécia.
Tinha uma reunião marcada com ele. Ele não estava em parte alguma do
escritório. Disse então às pessoas que ali estavam: “Onde está ele?” Elas
disseram: “Bem, é provável que esteja no lugar de sempre.” Eu disse: “Onde?”
Elas responderam: “No setor do caixa.” Fui então até os caixas. Adivinhe! Lá
estava ele, sentado em um dos caixas passando a mercadoria dos clientes.
Então lhe disse: “Por que você faz isso?” Ele respondeu: “Porque essa é a
pesquisa mais barata e mais eficaz que existe. Pergunto às pessoas por que elas
escolheram tal coisa e por que não outra.” É isso, no fundo, o que caracteriza o
bom líder.

Perdemos contato com esse tipo de coisa. Estamos tão ocupados que usamos
isso como desculpa para não estar presente. No entanto, acredito que se
pegarmos hoje os bons líderes empresariais do futuro, como o fundador do
Gopro, veremos que estão muito próximos, de maneira prática, do público real.
Ele sabe o que eles estão pensando. Ele já foi consumidor e pensa como eles.
Esse instinto só se consolida se você estiver presente de fato na casa das
pessoas. Se você olhar só para os números, jamais desenvolverá um instinto
desse tipo.

Knowledge@Wharton: De que a modo a Internet afetou o Small Data?

Lindstrom: Bem, ela nos afeta de um modo bastante inteligente. De um lado,

você tem empresas enormes como as Amazons e os eBays do mundo, que
prosperam graças ao Big Data. Muitas empresas de pequeno porte foram
levadas a acreditar que tinham de seguir essa tendência. Contudo, vou lhe
contar uma coisa muito interessante. Conforme você deve saber, a Amazon
abriu, recentemente, sua primeira loja física em Seattle […] Por que você acha
que eles fizeram isso?

Pelo que pude perceber, as vendas de livros estão se estabilizando num único
patamar na Amazon, e até mesmo as vendas do Kindle não estão crescendo
muito mais. Por isso, a empresa está tentando descobrir outros segmentos por
onde incursionar. O Big data está lhe dizendo que a interação pessoal é
necessária […] Abri recentemente com uma palestra um evento da American
Bookseller Association (ABA) [Associação dos Livreiros Americanos], em
Denver. Ao discursar diante desses livreiros internacionais espalhados pelo
mundo, perguntei a eles: “Vocês não têm medo da Amazon?” Eles me disseram
a mesma coisa: “De jeito nenhum. Vou lhe explicar por quê.” E acrescentaram:
“Porque eles não estão envolvidos com a comunidade.”

Toda livraria hoje está se envolvendo com a comunidade […] Elas estão
conversando com autores, se integrando. Estive em uma reunião em uma
livraria cuja equipe é composta de dez pessoas. Eles fazem mais de 1.000
eventos ao ano. Isso está virando um jeito de ser dessas pessoas. É também
reflexo do poder do Big e do Small Data, porque ambos são como o ying e o
yang, em que o Big Data na Internet é bom para realização de transações
mediante um clique: pega-se o que se quer e adeus. Poderíamos dizer que o
Small Data está abastecendo as compras experienciais, o sentimento de
comunidade, dos sentidos ― tudo aquilo que não se pode replicar online…

Costumo dizer que os dois são parceiros de uma dança. Temos apenas de
garantir que ambos estejam presentes. Nenhum dos dois pode dançar consigo
mesmo, certo?

Knowledge@Wharton: Quanto você acha que crescerá realmente a utilização do

Small Data com a mudança de geração?

Lindstrom: Já exploramos excessivamente o Big Data. Não sou eu apenas que

estou dizendo isso. Trabalhamos e interagimos com uma porção de empresas
que usam o Big Data. Praticamente todas elas nos dizem: “Você tem razão.
Precisamos dessa hipótese para explorar nossos dados.” Contudo, as pessoas
não querem nem sequer ouvir falar a respeito disso, porque não está na moda
tocar nesse assunto.

O que estamos vendo acontecer agora é o movimento em direção contrária do

pêndulo. Muita gente vai começar a dizer: “Esse Big Data é muito bom.
Contudo, é possível que tenhamos de encontrar algumas hipóteses muito
boas.” Um bom exemplo disso é o de um banco importante dos EUA que,
recentemente, fez uma análise em seus dados e concluiu que tinha muita
rotatividade.

A rotatividade ocorre, basicamente, quando as pessoas abrem uma conta no

banco e depois a encerram. O banco concluiu que as pessoas não estavam
felizes. O banco então preparou algumas cartas e mandou-as aos clientes com a
seguinte indagação: “Por que você não está contente?” Bastou meio dia de
entrevistas com os consumidores em suas casas para mostrar que eles não
estavam deixando o banco. Na verdade, tinham se divorciado e um dos ex-
cônjuges teve de abrir outra conta.

É isso que estamos começando a perceber agora. É preciso lembrar que com o
crescente domínio de robôs e da tecnologia, nós, seres humanos, nos
tornaremos, e teremos de nos tornar, mais inteligentes. Um bom exemplo disso
é o carro sem motorista do Google. O que pudemos perceber foi que os dois ou
três acidentes ocorridos não foram caudados por ele. Os acidentes acontecerem
porque seres humanos violaram as regras inseridas no computador do veículo.
De repente, começamos a tomar parte desse jogo. E isso não vai parar por aqui.

À medida que o Big Data se tornar mais inteligente, o ser humano se tornará
ainda mais inteligente. Essa é a razão pela qual o futuro girará em torno
daquelas pessoas que poderão acrescentar criatividade ao jogo, gente que pensa
diferente.

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Como a mineração de dados pode ajudar os anunciantes a acertar
o alvo (http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-
mineracao-de-dados-pode-ajudar-os-anunciantes-acertar-o-
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Uma nova pesquisa de Shawndra Hill, bolsista da Wharton, mostra como um
"segundo rastreamento" afeta a resposta do consumidor aos anúncios veiculados na
tevê.

MARKETING
Você é um superprognosticador? O que têm em comum as pessoas
que tomam boas decisões
(http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/voce-e-um-
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parte do tempo. Quais são os traços que as caracterizam?

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integracao-regional-resposta-da-america-latina-trump/)
Os planos protecionistas de Donald Trump semearam dúvidas em muitos países da
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