Aula 1 – Introdução à administração da produção

- Gestão da produção e operações: área da empresa responsável pelos processos de produção de bens e
serviços.
- Conceitos-chave para o sucesso: Eficiência e foco no cliente.
- A área de produção deve contribuir para que a empresa consiga oferecer produtos cada vez melhores, por
custos cada vez menores.
- Da mais simples caneta aos compartimentos e programas do seu computador, da tinta da parede até sua
própria casa, tudo isso é fruto de um ou mais processos de transformação.
- Evolução dos sistemas de produção: Desde os tempos mais remotos, o homem acostumou-se a produzir
coisas (produzir é transformar).
- Três acontecimentos fundamentais dos últimos séculos influenciaram a administração da produção: a
Revolução Industrial, o surgimento da administração científica e o processo de globalização.
- Revolução Industrial: ficou marcada pela substituição da força humana e da água pela força mecanizada no
processo de produção.
- Administração Científica: fundada por Taylor. Popularizou a noção de eficiência (obtenção do resultado
desejado com o menor desperdício de tempo, esforço e materiais).
- Henry Ford implementou os conceitos da Administração científica na prática: projetou um modelo de
automóvel para ser produzido em linhas de montagem: o Ford Modelo T.
- Globalização: fenômeno que influencia as operações de todas as empresas atualmente. Há um fluxo
crescente de mercadorias pelo globo, facilitado pelo desenvolvimento das telecomunicações e dos meios de
transporte.
- O mesmo fabricante de automóveis lança modelos cada vez mais sofisticados, e pode até vir a utilizar robôs
nas fábricas, modernizando o processo de produção - É a tecnologia influenciando os produtos e a forma de
produzi-los.
- O cliente que demanda um certo produto hoje muda rapidamente suas preferências. A concorrência e as
mudanças nos hábitos dos clientes aumentam os desafios da área de administração da produção.
- O bom funcionamento do processo de produção é fundamental para a sobrevivência da empresa.
- Uma organização produtiva (que produz bens ou serviços) precisa se relacionar com fornecedores de um
lado e com clientes de outro. Dos fornecedores, ela recebe as matérias-primas necessárias ao processo de
produção e, para os clientes, ela destina os bens e serviços finalizados dentro do processo de transformação.
- Inputs: todos os recursos utilizados pelo processo de transformação. É tudo aquilo que entra.
- Outputs: todos os bens e serviços produzidos pela organização. É tudo aquilo que sai.
- Principais inputs envolvidos no processo de transformação de uma Fábrica de papel: Celulose,
tinturas, operários e máquinas.
- Principais outputs envolvidos no processo de transformação de uma Fábrica de papel: O próprio papel.
A fábrica pode produzir grande ou pequena quantidade de papel, pode ter variações de cores e tamanhos ou
possuir um produto padrão.
- Principais inputs envolvidos no processo de transformação de um Salão de cabeleireiro: Tesoura,
secador, pente, cabeleireira...
- Principais outputs envolvidos no processo de transformação de um Salão de cabeleireiro: O cliente de
cabelo cortado.
- A fábrica de papel produz um bem e o salão de cabeleireiro produz um serviço.
- Diferença entre bens e serviços: Tangibilidade (bens sai tangíveis, podem ser tocados – Cadeira e
computador são exemplos de bens – O hotel vende a utilização de suas acomodações , o hospital oferece a
solução para problemas de saúde, e a oficina, o reparo do seu automóvel – As empresas podem estocar e
transportar os bens, mas o gerente do hotel não pode armazenar as vagas ociosas para utilização no próximo
verão); Simultaneidade (bens são produzidos e depois consumidos, nas operações de serviço, o processo de
produção ocorre ao mesmo tempo que o cliente o consome – Exemplo, ao chegar a um hotel, o cliente dirige-
se à recepção, obtém informações e escolhe o quarto – enquanto a equipe do hotel está processando o serviço,
o cliente o está consumindo); Envolvimento do cliente (Nas operações de serviço é comum verificar-se a
presença do cliente durante o processo, ao contrário da operação na produção de bens. – Em muitas operações
de serviço, a presença do cliente é fundamental para a realização do processo – Exemplo, enquanto não
houver a presença de pacientes, a emergência de um hospital continuará com suas operações produtivas
paradas).
- O maior desafio das operações que lidam diretamente com o cliente, como o hospital e o hotel, é oferecer
um atendimento e um ambiente nos quais o cliente possa sentir-se satisfeito.
- Em operações de serviço, o cliente participa do processo.
- O controle de qualidade de um fabricante de bens consegue corrigir as falhas antes que o produto chegue ao
cliente. Na operação de serviços, as falhas ocorridas ficam evidentes para o cliente, que participa do processo.
- Todos os recursos (inputs) utilizados pelas empresas podem ser divididos em dois grandes grupos:
Recursos transformados (os que serão modificados pelo processo de produção. Exemplo: matérias-primas) e
Recursos de transformação(os que transformam as matérias-primas. Utilizados para agir sobre os recursos
transformados a fim de obter os bens e serviços finais do processo).
- Na fabricação de cadeiras, as matérias primas são exemplos de recursos transformados, enquanto as
ferramentas e operários são exemplos de recursos de transformação.
- Diferença entre um alfaiate que produz ternos sob encomenda e uma fábrica de camisas brancas
comuns: O primeiro produto é CUSTOMIZADO, enquanto o segundo é PADRONIZADO.
- Alta variedade significa baixa padronização. As operações produtivas de produtos padronizados geralmente
buscam baixos custos de produção, e baixos custos de produção podem ser alcançados mais facilmente com a
produção de grandes quantidades.
- Quantidade, em produção, é sinônimo de volume.
- O fabricante de camisas é um exemplo de operação de alto volume e baixa variedade. O alfaiate é um
exemplo de operação de baixo volume e alta variedade.
- Nas operações produtivas, quanto maior o volume, menor a variedade, e quanto menor o volume, maior a
variedade.
- Além da diferenciação da variedade, as operações produtivas diferem-se também pelo comportamento da
demanda pelos seus bens e serviços e pelo grau de contato entre o cliente e a operação.
- Variação da demanda: a demanda de um produto pode apresentar tendência de crescimento, como as
máquinas fotográficas digitais atualmente. Por outro lado, existem itens cuja demanda está em queda, como as
máquinas fotográficas que usam filme.
- Grau de contato com o cliente: as operações, tanto de serviço como de bens, possuem diferentes graus de
contato com o cliente. Na loja física, o cliente comparece presencialmente (a loja precisa ter um espaço
confortável para acolher seus clientes, bem como atendentes treinados para efetuar a venda), enquanto o site
de compras é acessado por meio da internet (o encontro direto entre a operação e o cliente não acontece e as
informações contidas nele substituem os atendentes).
- Inputs do processo de fabricação de pneus: borracha, operários, maquinas, equipamentos e instalações.
- Outpuss do processo de fabricação de pneus: pneus de diversos modelos e tamanhos.
- Característica comum a todos os processos de transformação: eles utilizam recursos que são usados para
produzir bens ou serviços.

Aula 2 - Estratégia de produção

- Características marcantes da globalização: Intensificação da troca de mercadorias e informações entre os

diversos países do globo; Uso de novas tecnologias nos produtos e nos processos produtivos; Aumento da
concorrência em diversos setores produtivos; e Mudanças nos hábitos dos clientes.
- Globalização e mudança caminham juntas.
- A empresa precisa estar atenta ao movimento dos concorrentes, buscando superar seu desempenho, e às
necessidades dos clientes, indo além de suas expectativas.
- Estratégia corporativa: são estratégias gerais válidas para todas as unidades de negócio em que atuam. A
estratégia corporativa será seguida por todas as ramificações em que a empresa atua.
- Estratégia funcional: cada área pode formular estratégias funcionais específicas, como exemplo, estratégia
de marketing, estratégia de compras e estratégia de produção.
- As estratégias funcionais não podem divergir da estratégia empresarial.
- A empresa pode dar à área de produção uma posição reativa ou proativa diante dos desafios de
gerenciamento da organização no ambiente de mudanças.
- Posição reativa: a área de produção limita-se a tomar ações determinadas pelo comando da empresa. Não
tem voz própria. A organização não aposta na gestão da produção para gerar inovação.
- Posição proativa: a área de produção é vista como potencial provedora da base para o sucesso competitivo.
Ela é inovadora e capaz de adaptar-se às mudanças dos mercados.
- Principal desafio do gerente de produção: fazer mais com menos.
- A empresa faz mais quando oferece bens e serviços capazes de satisfazer os seus clientes novos e atuais.
Mas isso não será suficiente caso haja desperdício na utilização dos recursos produtivos.
- Não adianta conhecer as necessidades dos clientes se a organização não estiver preparada para corresponder
com os produtos e serviços mais adequados.
- Os cinco objetivos de desempenho da produção: Qualidade (Fazer certo as coisas. Produzir bens e
serviços sem erros); Rapidez (Minimizar o tempo entre a solicitação do bem pelo cliente e a entrega);
Confiabilidade (Fazer as coisas em tempo, cumprindo os prazos de entrega estabelecidos); Flexibilidade (Ter
a capacidade de mudar rapidamente para atender as necessidades dos clientes); e Custos (Fazer as coisas o
mais barato possível).
- Sabor do pão da padaria: É um objetivo de qualidade que deve ser buscado na preparação do produto. Ele
deve manter suas características todos os dias e estar sempre quentinho.
- Tempo de atendimento no salão de cabeleireiro: Refere-se ao objetivo de rapidez.
- Cumprimento de prazos pela pizzaria: Refere-se a confiabilidade
- Variedade de livros a venda em uma livraria: Refere-se a flexibilidade de mix da livraria.
- Se o açougue pretende vender carnes baratas, ele precisa ter um bom desempenho no objetivo de
desempenho de custos.
- Os defeitos de qualidade oriundos de um bem mal fabricado ou de um serviço que não foi prestado
corretamente acontecem dentro da área de produção. Diante de uma reclamação, a empresa deve oferecer uma
solução rápida para tentar diminuir a insatisfação dos clientes.
- A culpa por defeitos de qualidade não é sempre da gestão da produção: O projeto do produto pode ter
sido mal detalhado, ou a pesquisa de marketing pode não ter captado corretamente as necessidades do cliente.
- Confiabilidade: significa cumprir as promessas de entrega. Tem uma relação estreita com a rapidez.
- Flexibilidade: capacidade para mudar o que faz.
- Tipos de flexibilidade: Flexibilidade de produto( Habilidade da operação para introduzir novos produtos e
serviços); Flexibilidade de composto – mix (Oferecer ampla variedade ou composto de produtos e serviços);
Flexibilidade de volume (Habilidade da operação para alterar seu volume de output); e Flexibilidade de
entrega (Habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou do serviço.
- Produzir a baixos custos é uma questão de sobrevivência para a maioria das empresas no ambiente
competitivo em que vivemos.
- O processo produtivo necessita de recursos transformados e recursos de transformação. Todos eles custam
dinheiro.
- Entre duas empresas que produzem produtos idênticos e vendem pelo mesmo preço, a que apresenta
menores custos é a que obtém o maior lucro.
- Algumas decisões da área de produção que influenciam na competitividade de longo prazo da organização:
projeto de produtos, localização das instalações produtivas, capacidade produtiva, layout da fábrica etc. Essas
decisões também poderão definir a capacidade da gestão da produção em ter qualidade,rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo baixo.
- O que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade nas seguintes operações:
a. Supermercado: A qualidade no supermercado está relacionada com a qualidade dos produtos disponíveis,
do atendimento prestado e das condições do ambiente. Uma lojade qualidade deve oferecer alimentos frescos
e saudáveis e atendimento cordial. Tudo dentro de um ambiente amplo e limpo, no qual o cliente possa sentir-
sebem. As filas no estacionamento ou nos caixas da loja de supermercado causam um desempenho ruim
no objetivo rapidez. O supermercado sai ganhando quando oferece maior variedade de produtos, em
quantidade suficiente. Estamos falando da flexibilidadede mix, de volume e de produto, respectivamente.
b. Loja virtual da rede de supermercados: na loja virtual, o atendimento direto é dado apenas pelos
entregadores e o ambiente é substituído pelo site de navegação. Um site difícil de navegar e com entregas
demoradas causam um desempenho ruim no objetivo rapidez. Ter os produtos disponíveis na loja e entregá-
los ao cliente virtual dentro do prazo é uma questão de confiabilidade. a loja virtual saem ganhando quando
oferecem maior variedade de produtos, em quantidade suficiente, com serviços inovadores, entregando as
mercadorias em qualquer lugar. Estamos falando da flexibilidade de mix, de volume, de produto e de entrega,
respectivamente.
c. Fabricante de máquinas de lavar roupa: O fabricante de máquinas de lavar deve preocupar-se em
montar itens dentro das especificações,ou seja, sem falhas. Deve também ser rápido tanto na produção como
nas entregas. Além disso, a confiabilidade no cumprimento dos prazos é importante. O fabricante de
máquinas de lavar roupa também precisa oferecer alguma variedade de modelos e tamanhos (flexibilidade de
mix), atualizá-los ou substituí-los freqüentemente (flexibilidade de produto), ter flexibilidade de volume para
suportar um possível aumento de demanda e conseguir entregar em qualquer lugar do Brasil (flexibilidade de
entrega).

Aula 3 - Estratégia de produção. Priorizando objetivos de desempenho

- A competição está mais acirrada e o cliente está mais exigente. Atender as necessidades dos clientes,
superando o desempenho dos concorrentes: é para isso que as operações produtivas traçam suas estratégias.
- Aliar alto volume e alta variedade nas operações produtivas é muito difícil. Assim, uma empresa pode não
ser capaz de oferecer alta qualidade e, ao mesmo tempo, operar com baixos custos de produção. Da mesma
forma, a empresa poderá ser obrigada a escolher entre a flexibilidade de volume e a flexibilidade de mix.
- TRADE-OFF: quando a empresa é obrigada a escolher entre a flexibilidade de volume e a flexibilidade de
mix.
- Para um supermercado, se o cliente permanecer mais tempo dentro da loja poderá ser induzido a comprar
mais. Por isso, a loja
pode entender que rapidez não é importante em todas as suas seções.
- Fatores que uma empresa deve levar em consideração para identificar os objetivos de desempenho
mais importantes para o seu negócio: necessidade dos clientes; desempenho da concorrência; e estágio do
produto em seu ciclo de vida.
- Se os clientes de um produto valorizam a qualidade, uma empresa de excelência em rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custos pode não estar apta a competir com sucesso. Assim, a prioridade da empresa deve estar
alinhada com as preferências
dos clientes.
- Exemplo de um fabricante de refrigerantes: Se os clientes preferem sabor, fórmulas bem elaboradas e
embalagens atraentes, a empresa deve priorizar qualidade. Se os clientes preferem produtos que estejam
disponíveis rapidamente, a empresa deve priorizar rapidez. Se os clientes preferem entregas dentro dos prazos
estabelecidos, a empresa deve priorizar confiabilidade. Se os clientes preferem variedade de sabores e de tipos
de embalagem, além de garantia de atendimento quando a demanda superar
as previsões, a empresa deve priorizar flexibilidade. Se os clientes preferem preços baixos, a empresa deve
priorizar o desempenho em custos.
- Os clientes preferem tudo junto, mas oferecer o melhor sabor, na melhor embalagem, maior variedade, com
entregas rápidas e confiáveis não costuma ser compatível com preços baixos.
- Importância de considerar as preferências dos clientes ao planejar o desempenho da operação: A
empresa produz para satisfazer as necessidades dos seus clientes.Esses clientes são os provedores de receita
para o negócio. Para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, uma empresa deve satisfazer os
seus clientes, e para isso é preciso conhecer as suas preferências.
- Uma empresa pode tentar desempenhar-se de modo a priorizar os objetivos valorizados pelos clientes. No
entanto, se um concorrente conseguir desempenho melhor, a empresa deverá aprimorar-se.
- Os produtos não duram para sempre. Alguns ficam no mercado durante décadas, tendo sido consumidos por
nossos pais e avós. Outros produtos não duram nem um ano. Ou porque não são bem aceitos pelo mercado, ou
porque necessitam de atualização tecnológica constante.
- Fases do ciclo de vida de um produto: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
- Fase de Introdução: os primeiros consumidores têm contato com o produto. A demanda ainda é baixa,
porém exigente. Há pouca competição no mercado.
- Objetivos de desempenho mais importantes na fase de Introdução do produto: qualidade e
flexibilidade, porque é fundamental
causar nos clientes uma impressão favorável sobre o novo produto. Caso seja necessário, a empresa deverá ser
flexível o suficiente para efetuar ajustes no produto, já que ele está sendo comercializado pela primeira vez.
- Fase de crescimento: Nela, a demanda aumenta rapidamente, e a empresa precisa ser capaz de suprir o
volume demandado pelo mercado, devendo ser ágil e confiável.
- Objetivos de desempenho mais importantes na fase de crescimento do produto: Nesta fase, além de
manter o nível de qualidade elevado, rapidez e confiabilidade são objetivos relevantes para que a empresa seja
bem-sucedida.
- Fase de maturidade: o mercado está altamente competitivo devido à entrada de novos fabricantes.
- Objetivo de desempenho mais importante na fase de maturidade do produto: Pelo fato do mercado
estar competitivo devido a entrada de novos fabricantes, a empresa deverá ter atenção especial com o seu
desempenho em custos. E a A necessidade de oferecer preços menores obriga as empresas a reduzir os custos
de produção.
- Fase de declínio: o volume de vendas do produto está diminuindo e muitos competidores estão
abandonando o mercado. A concorrência entre as empresas restantes, com base em preço, manterá a
importância dos custos como objetivo de desempenho fundamental.
- Estágio do ciclo de vida dos produtos e objetivos de desempenho mais importantes:
a. Gravador de DVD: produto em fase de introdução. Os primeiros clientes estão experimentando o produto,
enquanto nem todas as marcas o fabricam. Aquelas que já estão no mercado devem priorizar qualidade e
flexibilidade para fidelizar os clientes.
b. Aparelhos de DVD: Produto em fase de crescimento. A taxa de venda de aparelhos de DVDs está
crescendo mais que a taxa de crescimento populacional. Isso significa que os competidores terão de enfatizar
a rapidez e a confiabilidade para dar conta da demanda nessa fase de crescimento.
c. Liquidificador: Produto em fase de maturidade. Continua sendo importante na maioria dos lares. Quase
toda a população brasileira tem acesso a esse produto. Enquanto as vendas estão estáveis, a competição
atingiu o nível mais elevado. São várias marcas nacionais e importadas. O desempenho em custos faz a
diferença.
d. Aparelhos de videocassete: Produto em fase de declínio. O videocassete já não é encontrado em todas as
lojas de eletrodomésticos. Muitos fabricantes pararam de fabricar. E poucos clientes ainda se interessam em
adquirir um aparelho novo. Apesar do fim estar próximo, as operações que quiserem prolongar sua existência
precisaram focar os custos de produção.
- Critérios competitivos: Elementos envolvidos por um objetivo de desempenho.
- Critérios qualificadores: Segurança e pontualidade. São qualidades oferecidas que fazem com que os
clientes contratem o serviço oferecido.
- Critérios ganhadores de pedido: os benefícios percebidos pelos clientes, e por conseqüência, as vendas,
aumentarão proporcionalmente aos esforços da empresa para melhorar seu desempenho.
- Os clientes possuem preferências diferentes, variando de local para local, e de acordo com suas
necessidades. Essas diferenças obrigam as empresas a oferecer desempenhos diferenciados para cada
segmento de clientes.

Aula 4 - Projeto em gestão da produção

- É muito importante que as empresas adaptem-se às mudanças que o ambiente de negócios atual impõe. O
processo de globalização e seus efeitos não permitem que o fabricante pare no tempo. Os clientes estão
sempre em busca de novidades. Novas idéias são bem-vindas e criatividade é fundamental.
- A gestão da produção deve reunir os recursos necessários para o processo e adaptá-los a cada mudança. A
integração entre as áreas da empresa é fundamental para o sucesso dos projetos.
- O projeto consiste na elaboração de um plano durante um prazo de tempo predeterminado, utilizando
recursos específicos, e que visa à satisfação de exigências de um indivíduo ou grupo de pessoas. No caso das
empresas, os indivíduos a serem atendidos pelo projeto são os clientes.
- As empresas podem desenvolver projetos com a finalidade de melhorar algo que já possuem ou inovar,
criando algo novo.
- A gestão da produção participa da elaboração de dois tipos de projetos nas organizações: projeto de
bens/serviços e projeto de processos.
- Os bens e serviços são resultado de uma transformação, em seguida, são oferecidos ao mercado. Os
processos de produção incluem a organização dos recursos (fábrica, equipamentos, funcionários etc.)
necessários para obtenção daqueles bens e serviços.
- Diferença entre projeto de produto e projeto de processo: O projeto do produto leva em consideração o
produto/serviço a ser produzido, suas características e o material utilizado para sua construção. O projeto do
processo leva em consideração as atividades de transformação das matérias primas no produto acabado e as
decisões necessárias para que essa transformação possa acontecer.
- Critérios de avaliação de projetos úteis para as empresas, diante da variedade de opções que surgem
durante o desenvolvimento de um projeto e da importância de cada detalhe: viabilidade; aceitabilidade; e
vulnerabilidade.
- Análise de viabilidade de uma opção de projeto: consiste em verificar se a empresa tem condições de reunir
os recursos necessários para realizá-la. Analisar a viabilidade significa responder à questão: podemos fazer?
- Análise de aceitabilidade: leva em consideração o retorno de cada opção do projeto.
- Análise da vulnerabilidade: se refere aos riscos que a empresa corre se o projeto fracassar (se algo der
errado).
- Essa análise é como na nossa vida: quando planejamos algo precisamos saber se é possível realizar, se
existe potencial para geração de resultado e qual é o risco da iniciativa.
- A análise da aceitabilidade das opções de projeto mostra a preocupação das empresas com a satisfação dos
clientes antes mesmo que os bens, serviços e processos tornem-se realidade. A ênfase da empresa nos
objetivos de desempenho de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos começa no
desenvolvimento do projeto.
- Efeitos possíveis das decisões de projeto sobre cada objetivo de desempenho:
• Qualidade: ao projetar bens e serviços, decisões como design, embalagem e matérias-primas podem criar
um projeto esteticamente agradável e com baixo índice de defeitos. No entanto, decisões que desconsiderem
as necessidades dos clientes nunca resultarão num desempenho de qualidade satisfatório. Quando o projeto
contém falhas, a probabilidade de insatisfação do cliente é muito grande. Algumas vezes, as falhas são
detectadas antes de o produto atingir o mercado, evitando desgaste da imagem da empresa.
• Rapidez: uma empresa deve evitar demoras desnecessárias e propiciar melhor desempenho em rapidez para
as operações.
• Confiabilidade: para oferecer alto desempenho na confiabilidade dos prazos de entrega, o projeto de
processo precisa agrupar recursos de forma confiável, isto é, tecnologia adequada e pessoal capacitado. A
equipe de projeto deverá ajudar a tornar previsível cada etapa do processo, a fim de que os prazos possam ser
estabelecidos de forma mais confiável.
• Flexibilidade: A empresa deve oferecer produtos com características e processos de produção diferentes.
• Custos: o desempenho em custos também dependerá dos esforços dos projetos de bens, serviços e
processos.
- O projeto do produto influencia diretamente o custo dos materiais, pois será ele que definirá quais matérias-
primas serão utilizadas. O projeto do processo poderá agir sobre os custos de transformação ao definir níveis
de automação e capacidade da fábrica.
- Além dos cinco objetivos de desempenho vistos, um outro ponto está sendo cada vez mais considerado pelas
empresas durante a elaboração de projetos: a sustentabilidade.
- Sustentabilidade: Conceito baseado no compromisso da empresa em manter um equilíbrio entre resultados
econômicos e posturas responsáveis do ponto de vista ambiental e social.
- A escolha de matérias-primas que podem ser reaproveitadas ao final da vida útil do produto é uma prática
sustentável no projeto de produtos.
- Quando um fabricante lança algum produto novo ou inovação sobre um produto existente, a curiosidade dos
clientes aumenta e novas tecnologias podem ser empregadas.
- Ao perceber uma inovação bem sucedida, a concorrência não vai demorar a acompanhar a tendência.
- Fatores que podem reduzir significativamente o tempo até o lançamento de um novo produto:
engenharia simultânea; resolução rápida de conflitos e incertezas; estrutura organizacional por projeto; projeto
auxiliado por computador.
- Tanto o projeto de produto como o projeto de processo são importantes nas operações produtivas. É um caso
de engenharia simultânea quando os dois tipos de projeto são desenvolvidos paralelamente. Isso reduz o
tempo total de desenvolvimento, pois não é necessário esperar o término de um dos dois tipos de projeto para
começar o outro.
- Ao projetar o produto e o processo simultaneamente, as equipes podem interagir e trocar informações. A
empresa só tem a ganhar com o desenvolvimento paralelo do projeto do produto e do projeto do processo,
pois assim reduzem-se o prazo e o custo da atividade total. Com a engenharia simultânea, a empresa se
aproxima mais de um dos seus maiores objetivos: a satisfação dos clientes.
- Os conflitos e as incertezas estão presentes na maioria das atividades em grupo. No caso da atividade de
projeto, seria recomendável a resolução dos conflitos o quanto antes.
- A estrutura organizacional é o terceiro ponto a ser considerado para redução do tempo e do custo do
desenvolvimento de projeto. É provável que a equipe de um projeto seja formada por profissionais de diversas
áreas. Representantes das áreas de marketing, produção, finanças, recursos humanos, todos têm uma
contribuição a dar.
- Outra ferramenta para atingir a meta de introdução mais rápida de novos produtos é o CAD/CAM (projeto
auxiliado por computador/manufatura auxiliada por computador). Os engenheiros podem sentar-se em
estações de trabalho computadorizadas, gerar muitas visualizações de peças e montagens, girar imagens,
ampliar visualizações e verificar a interferência entre as partes. Os projetos podem ser armazenados num
banco de dados e comparados com outros projetos.

Aula 5 - Projeto do processo de produção

- Nas primeiras etapas do planejamento do processo, o gerente de produção deve decidir o tipo básico de
organização do processamento para cada produto.
- Tipos comuns de organização de processamento da produção: focalizado no produto; ou focalizado no
processo.
- Projetar o processo de produção para uma fábrica de carteiras escolares padronizadas é completamente
diferente de projetar o processo de produção para confeccionar móveis sob encomenda.
- As operações produtivas podem ter alto volume de um único tipo de output ou baixo volume de produtos
bastante ou baixo volume de produtos bastante diferenciados entre si.
- Produção com foco no produto: O fabricante de carteiras terá um projeto de processo dedicado a um único
tipo de produto, a produção deve se dar em grande quantidade, o fluxo é contínuo, seguindo sempre a mesma
seqüência de tarefas.
- Produção com foco no processo: Um fabricante de móveis sob encomenda pode ter um jeito próprio de
cortar a madeira. Para cada cliente ele deverá seguir medidas e desenhos diferentes. Seu processo precisa ser
altamente flexível, pois um móvel dificilmente vai ser igual ao outro. Cada encomenda é única.
- O foco do processo deve ser determinado de acordo com as características do mercado consumidor.
- A operação focalizada no processo empreende maior esforço para treinar os funcionários, planejar e
controlar o CHÃO DE FÁBRICA. O fluxo de materiais em processo não segue uma seqüência padronizada.
- Uma marca de sabão em pó não pode se dar ao luxo de esperar pelo pedido do cliente para produzir. Seu
processo é focado no produto e visa a garantir o volume necessário para realizar o abastecimento das lojas.
- O processo de produção influenciará diretamente os níveis de estoque da empresa. Os fabricantes de produto
sob encomenda não mantêm estoques de produtos acabados, mas podem possuí-los na forma de matéria-
prima ou produto semi-acabado. Os fabricantes de produtos padronizados necessitam de estoque de produto
acabado para garantir a disponibilidade do produto ao cliente. Seu estoque de matéria-prima vai depender do
tipo de negócio e da relação com fornecedores.
- Tipos de processos de produção usados nas operações de manufatura: produção Job shop; produção em
lotes; produção em massa; e produção contínuo.
- Quanto maior o volume, menor é a variedade de produtos. E quanto maior for a variedade, menor o volume
produzido.
- Processo de produção do tipo Job shop: voltado para a produção de grande variedade de produtos e
baixos volumes. A variedade é tão grande que cada produto é único.
- Exemplo de processo tipo Job shop: Construtora de prédios.
- Processo de produção em lotes: Sempre se produz mais de uma unidade de cada produto por vez. Um lote
de bens iguais é manufaturado em seqüência.
- Exemplo de processo em lote: Alimentos congelados.
- Processo de produção em massa: o volume produzido de cada produto é maior que na produção em lotes.
A variedade de produtos manufaturados é reduzida.
- Exemplo de processo de produção em massa: Montadora de automóveis.
- Processo de produção contínuo: praticamente não apresenta variedade entre os produtos manufaturados.
Os volumes são superiores a qualquer outro tipo de processo.
- Exemplos de processos contínuos: as refinarias de petróleo e instalações de geração de energia.
- Os recursos transformados na manufatura são matérias-primas, enquanto nos serviços podem ser materiais,
pessoas ou informações.
- Os processos de serviço podem ser planejados para atender a um volume pequeno, médio ou grande de
recursos transformados. As operações de serviço que processam maiores volumes geralmente oferecem baixa
diferenciação. Os serviços poderão ser mais customizados se a operação se detiver a volumes limitados.
- Classificação dos processos de produção de serviços: serviços profissionais; lojas de serviço; e serviços
de massa.
- Serviços profissionais: lidam com baixo volume e alta variedade. A variedade se deve ao fato de esses
clientes exigirem um serviço mais personalizado, o que demanda um tempo maior de processamento, uma
relação mais longa entre o cliente e o prestador do serviço e um alto grau de contato entre eles. Comparando
com o Job shop da manufatura, nenhum serviço prestado será igual a outro.
- Exemplos de serviços profissionais: consultores, advogados, médicos, etc.
- Lojas de serviço: processam maior volume que o serviço profissional, e o grau de personalização do serviço
oferecido é mais limitado.
- Exemplos de lojas de serviço: hotéis, bancos.
- Serviço de massa: apresenta baixa diferenciação e processa grande quantidade de materiais, pessoas ou
informações. O tempo de contato é limitado e provavelmente os clientes demandam mais agilidade do que
customização. A divisão do trabalho é mais bem definida e o pessoal de linha de frente necessita de menos
treinamento, se comparado aos demais tipos de processo de serviço.
- Exemplo de serviço de massa: Campanha de vacinação.

Aula 6 - Projeto de produtos e serviços

- O projeto de produtos e serviços tem seu início com o consumidor e nele termina. Cabe à empresa
identificar necessidades e expectativas dos clientes, interpretá-las e oferecer produtos com desempenho
adequado. Dessa forma, a organização estará aproveitando possíveis oportunidades de mercado.

- A inovação é o único mecanismo capaz de evitar que as empresas fiquem defasadas dentro do seu segmento
industrial.
- De acordo com o grau de novidade, as inovações em produtos e serviços por parte das empresas
podem ocorrer de duas formas: Inovação incremental ou Inovação radical.
- Inovação incremental: consiste em fazer o que sempre foi feito, só que de forma um pouco melhor. Os
pequenos incrementos de inovação são mais freqüentes e menos arriscados para a empresa, porque não
modificam a natureza dos produtos e serviços.
- Inovação radical: envolve um grau de novidade maior. Não acontece tão freqüentemente e exige que a
empresa assuma certos riscos. Pode causar uma reviravolta na indústria em que a empresa está inserida. É
geralmente mais difícil de ser copiada, porém mais custosa.
- Exemplo de produto que passou por uma fase de inovação radical quando foi inventado e depois se
estabilizou em um padrão de melhorias incrementais, como mudanças no estilo e no formato: O telefone
(o avanço para mecanismos eletrônicos e o advento do telefone celular são pontos de inovação radical no
setor).
- Produto ou serviço: conjunto de benefícios esperados para atender as necessidades e expectativas dos
clientes
- O conceito é sempre vendido aos clientes em forma de um pacote de produtos e serviços.
- Coleta de idéias: é apenas o início do projeto de produtos e serviços.
- Etapas coleta de idéias:Geração do conceito; Triagem; Projeto preliminar; Avaliação e melhoria; e
Protótipo e projeto final
- Etapa de geração do conceito: Precisa organizar as idéias. Leva em conta os benefícios potenciais a serem
gerados para o cliente.
- Hoje em dia, o intercâmbio de informação é muito intenso, assim como o acesso a ela. A solução pode não
estar mais no trabalho individual das mentes brilhantes.
- As idéias são prospectadas a partir de diversas origens. A empresa precisa ser capaz de absorvê-las de dentro
e de fora da organização. Daí a classificação em fontes internas e fontes externas de idéias.
- Fontes internas: são as pessoas ou equipes de dentro da empresa, capazes de gerar idéias.
- Fontes externas: são os participantes do mercado que podem ser utilizados pela empresa para o
aproveitamento de idéias.
- Principais fontes de idéias para geração de conceitos nas empresas: Internas (P&D e Funcionários); e
Externas (Fornecedores, Clientes, Concorrentes)
- O cliente é tratado como destinatário dos bens e serviços projetados pela empresa, mas pode atuar também
como fornecedor de idéias.
- Os SAC (serviços de atendimento ao cliente) podem ser uma ótima fonte externa de idéias sobre produtos e
serviços, servindo como um canal de participação do cliente como fonte de idéias.
- Os clientes podem ser estimulados a opinar através de uma pesquisa de mercado. Nesse caso, a área de
marketing terá uma participação fundamental, pois terá que ir até o cliente potencial, apresentar questionários
específicos e formalizar uma pesquisa que sirva de informação para novas decisões de projeto de produtos e
serviços.
- As idéias para novos produtos e serviços podem surgir também dos concorrentes. Não é proibido observar
os concorrentes em busca de novas idéias, Não é proibido sequer copiar as boas idéias implementadas por um
concorrente. A utilização dessa fonte alternativa de idéias costuma ser chamada de BENCHMARKING.
- A área de pesquisa e desenvolvimento existe em algumas empresas para atuar na geração de idéias
internamente.
- Uma área de P&D bem estruturada pode colocar a empresa em situação favorável na corrida pela inovação.
- Os funcionários que atuam no contato direto com o cliente ou no dia-a-dia da operação produtiva também
podem ter muito a colaborar para o surgimento de novas idéias.
- A área de marketing está relacionada como uma fonte de idéias. Está entre a fonte interna e fonte externa
porque traz idéias de fora para dentro da empresa. Internamente, a área de marketing pode utilizar o seu
conhecimento sobre o mercado para analisar as expectativas dos clientes e contribuir com suas próprias
idéias. Ele pesquisa o mercado externamente e também analisa internamente informações sobre os
consumidores.
- Etapa da Triagem do conceito: A maior parte das idéias surgidas dentro e fora das empresas e até mesmo
algumas idéias já transformadas em conceitos não originam novos bens e serviços.
- Motivos pelo qual a maior parte das idéias não originam bens e serviços: o alto custo de desenvolvimento de
alguns conceitos, altos custos de produção relacionados a novos conceitos de produtos e serviços, perspectiva
de mercado ruim para o novo produto ou desinteresse da alta direção em levar o projeto adiante. Muitos
conceitos são engavetados na fase de triagem.
- Critérios para tomada de decisão em projetos na gestão da produção: viabilidade, aceitabilidade e
vulnerabilidade.
- A análise desses critérios é utilizada no projeto de novos produtos e serviços, principalmente na fase de
triagem de conceito.
- Questões de avaliação na triagem de conceitos, utilizadas pela área de produção: Viabilidade (se o mercado
é suficientemente grande); Aceitabilidade (quanto do mercado se pode ganhar); e Vulnerabilidade (qual o
risco do fracasso no mercado).
- Questões de avaliação na triagem de conceitos, utilizadas pela área de marketing: Viabilidade (se possuem
as capacidades para produzir); Aceitabilidade (quanto esforço é necessário para organizar as atividades para
produzir); e Vulnerabilidade (qual o risco da produção não sair da forma adequada).
- Questões de avaliação na triagem de conceitos, utilizadas pela área de finanças: Viabilidade (se tem acesso a
financiamento suficiente); Aceitabilidade (qual o retorno que se conseguirá sobre o investimento); e
Vulnerabilidade (quanto dinheiro pode-se perder se algo der errado).
- O sucesso do produto dependerá de sua aceitação pelo mercado, o que dependerá dos seus benefícios e do
seu preço comparados com os da concorrência.
- As áreas da empresa precisam saber a lucratividade que o novo produto poderá apresentar, bem como o
volume de recursos necessários para garantir os benefícios planejados.
- Etapa do Projeto preliminar: deve resultar na especificação dos produtos e serviços que compõem o
pacote e na definição dos processos necessários para transformar os produtos e/ou serviços.
- Etapa da Avaliação e melhoria: Ocorre através da utilização de três conceitos dentro da gestão da
produção: desdobramento da função qualidade; análise de valor; e métodos de Taguchi.
- Desdobramento da função qualidade: consiste em observar cuidadosamente a adequação do pacote de
produtos e/ou serviços que estão sendo projetados aos benefícios potencialmente valorizados pelos clientes.
- A análise de valor busca evitar qualquer custo supérfluo, que não contribua para o desempenho previsto do
produto.
- Método de Taguchi: consiste em submeter o produto ou serviço a condições adversas, a fim de testar sua
robustez.
- Etapa do Protótipo e projeto final: Serve para testar o produto sob condições reais de operação, levando
em conta o desempenho técnico e o desempenho de mercado (aceitação do produto pelo consumidor).
- As cinco fases do projeto de um novo produto: : geração do conceito, triagem, projeto preliminar,avaliação e
melhoria e protótipo/produto final.
- Procedimentos de validação da idéia em cada uma das cinco fases de seu desenvolvimento: Geração do
conceito (benefícios formalizados no conceito); Triagem (análise de aceitabilidade, viabilidade e
vulnerabilidade); Projeto Preliminar (estrutura do produto e processo); Avaliação e melhoria (ajustes
complementares de qualidade, redução de custos de materiais e testes de robuste); e protótipo/produto final
(teste técnico e mercadológico do protótipo)
Aula 7 -Rede de operações produtivas e integração vertical

- Rede de operações produtivas (ou cadeia de suprimentos): é o conjunto de empresas que estabelecem
relações de fornecimento até que o produto seja disponibilizado ao cliente final.
- A gestão da rede de operações influencia os objetivos de desempenho da produção (qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custos). O elo final das redes produtivas tradicionais são os consumidores
finais. Cada elo da rede tem um papel no Processo de Agregação de Valor ao produto final que será
consumido.
- A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificação das partes da rede que contribuem para
os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais.
- Fornecedor de primeira camada: fornecedor que interage diretamente com uma empresa. Ele adquire seus
insumos de um fornecedor de segunda camada daquela empresa. Depois de processar os recursos
transformados, a empresa os repassa para seus clientes.
- Clientes de primeira camada: clientes que recebem os bens diretamente da empresa.
- Tipos de cadeias: podem existir cadeias curtas, que envolvem poucas camadas e cadeias mais longas, com
várias camadas a MONTANTE ou a JUSANTE.
- Cadeias a Montante: Quando se deseja fazer referência aos elos localizados antes da empresa (lado do
fornecimento).
- Cadeias a Jusante: Quando se deseja fazer referência aos elos localizados do lado da demanda da empresa
(lado dos clientes).
- Modificações que vêm acontecendo na configuração das redes de operações: redução do número de
fornecedores por parte das empresas; intensificação do intercâmbio de informações entre os elos da rede;
esforço conjunto por altos níveis de qualidade e eficiência; aumento da internacionalização das trocas.
- Parcerias na cadeia de suprimentos: relacionamentos desenvolvidos em bases sólidas de confiabilidade,
com intensa troca de informações entre os elos.
- Parceria: evolução na gestão dos relacionamentos na rede de operações, principalmente quando as
diferenças de preço dos suprimentos não representam um grande diferencial se forem analisadas
isoladamente.
- Diferença entre as relações cliente-fornecedor simples e as relações de parceria na rede de operações:
na relação cliente-fornecedor simples (relações de curto prazo; objetivo de desempenho que mais preocupa é
o custo; fluxos baseados na troca de materiais e pedidos; negociação baseada no poder de barganha; e foco na
empresa) e na relação de parceria na rede de operações (relações à longo prazo; objetivos de desempenho que
mais preocupam são qualidade, confiabilidade e custos; fluxo de materiais e informações diversas; negociação
baseada na relação ganha-ganha; e foco na rede).
- O fluxo na rede não é só de produtos. Informações são trocadas nas redes de operações.
- Um tipo de intercâmbio de informação entre os elos da rede de operações são os pedidos de compra de
mercadorias, que seguem no sentido inverso dos produtos, pois saem do cliente para o fornecedor.
- Importância dos fluxos e da gestão da rede de operações para os objetivos de desempenho da
produção: a qualidade do produto que chega ao consumidor final depende da qualidade do processo de
produção dentro de cada elo. Um papel de qualidade é condição para a satisfação do consumidor que compra
um caderno na papelaria. Por sua vez, a qualidade do papel depende do processo de produção da celulose. A
rapidez e os custos de cada um também influenciam a rede como um todo, e, por conseguinte, a satisfação do
consumidor final.
- O processo de transformação de uma organização pode limitar-se a montar os componentes, que são
adquiridos prontos para compor o produto final. A empresa pode prefirir produzir ela própria algumas
matérias-primas utilizadas no processo de produção do seu bem principal.
- Integração vertical: grau de controle que uma organização possui da rede de que ela participa. Quando uma
empresa decide controlar vários elos da rede de operações, ela está ampliando o grau de integração vertical.
- As montadoras de automóveis modernas não se preocupam diretamente com a fabricação das peças que
compõem o automóvel. Seu objetivo é manter o foco na montagem, no projeto, no controle de qualidade e no
gerenciamento de marca.
- As empresas que decidem integrar-se verticalmente, ampliando seu controle e atuação dentro da rede da qual
fazem parte, precisam definir sua estratégia em relação a alguns fatores, como a direção da expansão e a
amplitude da expansão.
- O fabricante, ao decidir integrar-se verticalmente, deverá escolher o sentido dessa ampliação: a montante ou
a jusante.
- Exemplo de Integração a montante: um fabricante de cimento pode adquirir uma mina de argila ou
instalar uma fábrica de gesso (matérias-primas do cimento).
- Exemplo de Integração a jusante: o fabricante de cimento pode incorporar fabricantes de concreto ou
construir sua própria usina. Grande parte do cimento produzido iria, então, para a concreteira do mesmo
grupo.
- A decisão de integrar-se verticalmente ou delegar o controle de parte das operações da rede a outras
organizações deve considerar os impactos sobre os objetivos de desempenho. A empresa deve analisar o que
ela tem a perder e o que tem a ganhar produzindo componentes que serão utilizados no seu processo principal.
- Nem sempre a integração vertical será benéfica para o objetivo de desempenho de qualidade da empresa.
- Se uma fábrica sabe que possui um cliente garantido, que é do próprio grupo, ela pode acomodar-se e deixar
de investir em melhorias de qualidade.
- A influência da integração vertical nos objetivos de desempenho pode ser positiva ou negativa. Cabe à
empresa evitar a acomodação de mercado da rede de suprimento verticalizada e explorar ao máximo as
vantagens de controlar as falhas de qualidade do produto.
- Os efeitos sobre os demais objetivos de desempenho também podem ser benéficos se as sinergias e
facilidades de comunicação e controle forem aproveitadas: Duas empresas de uma rede que pertencem ao
mesmo grupo podem trocar informações mais valiosas e mais rapidamente, logo, podem estabelecer um fluxo
mais rápido de materiais. Sistemas informatizados comuns, que facilitam o intercâmbio e a disponibilidade de
informações que não seriam repassadas a um fornecedor externo, podem melhorar o desempenho de rapidez e
confiabilidade.
- As relações de parceria na cadeia de suprimentos podem ser estabelecidas dentro de uma rede verticalizada
ou com fornecedores não controlados pela empresa. Se um fornecedor e um cliente são controlados pela
mesma empresa, podemos esperar uma parceria entre eles. Essa parceria pode envolver desenvolvimento
conjunto de novos produtos e novos processos. A empresa pode aumentar sua flexibilidade de produto. Pode
também ser flexível em volume, conhecendo e ajustando a capacidade de fornecimento.
- A influência da integração vertical sobre o objetivo de desempenho de custos também será importante na
definição sobre a amplitude de controle que a empresa deve ter na cadeia de suprimentos: as empresas devem
verificar o que é mais barato para ela: produzir um bem/serviço ou comprá-lo no mercado
- Motivo pelo qual uma empresa de um setor adota um modelo verticalizado enquanto outros
competidores adotam um modelo oposto, baseado em terceirização: Devido a influência das decisões de
integração vertical sobre os objetivos de desempenho. Os ganhos com a integração podem incluir: melhor
controle de qualidade e reparo de falhas, troca de informações que agilizam e dão confiabilidade ao fluxo de
materiais, flexibilidade de produto para aplicação segura de inovações no produto, capacidade de produzir
algum componente gastando menos do que se ele fosse comprado de um fornecedor externo. Por outro lado,
montar uma nova operação pode prejudicar o foco de atuação da empresa, os investimentos iniciais de infra-
estrutura podem ser demasiadamente elevados, um fornecedor com mercado garantido dentro da mesma
empresa pode acomodar-se e deixar de investir em melhorias. Esses são fatores que causariam um efeito
indesejável da integração vertical sobre os objetivos de desempenho. A melhor alternativa dependerá dos
objetivos de desempenho valorizados por cada competidor, do volume de produção que a verticalização
poderá oferecer para outras operações dentro da rede e das possibilidades de fornecedores disponíveis no
mercado.
- Porque a decisão de integração vertical deve estar relacionada com a estratégia de produção da
empresa: a gestão da produção está vinculada à estratégia da empresa. Os cinco objetivos de desempenho da
produção (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos) podem ter níveis de importância
diferentes para a empresa. Por exemplo, se uma operação precisa disponibilizar produtos baratos, ela deverá
priorizar o desempenho em custos. A decisão de integração vertical deve basear-se na escolha da alternativa
mais barata: fazer ou comprar o produto ou serviço de terceiros. Se a empresa deseja priorizar o desempenho
de qualidade, ela deverá analisar quem tem capacidade de produzir melhor: ela própria ou um contratado.

Aula 8 - Localização das operações produtivas

- As empresas consideram diferentes fatores para escolher a localização de suas unidades produtivas:
Incentivos fiscais; condições favoráveis ao transporte das matérias-primas e dos produtos acabados.
- Em um serviço de Call Center, a disponibilidade de serviços de telefonia de qualidade é mais importante
para este tipo de processo.
 - Motivos principais para a importância da decisão de localização das operações produtivas:
dificuldade de retroceder na decisão; e influência sobre o desempenho da empresa.
- O desempenho da empresa no mercado é influenciado pela localização de suas unidades produtivas.
- A rapidez no fluxo dessas matérias-primas para dentro da empresa e de produtos acabados para o mercado
depende da proximidade da instalação produtiva em relação aos seus fornecedores e clientes.
- Logística de Suprimentos: Localizar uma unidade produtiva próximo ao fornecedor para facilitar o fluxo
de entrada das matérias-primas. Uma decisão de localização que leve mais em consideração o acesso aos
mercados consumidores facilita o fluxo dos produtos acabados. Isso tem o nome de logística de distribuição.
- Quanto mais perto a empresa estiver dos fornecedores, menor será o custo para transportar os insumos até a
unidade produtiva. Se a empresa produzir próximo ao mercado consumidor, mais barato será o transporte dos
produtos acabados até os clientes.
- Os fluxos de materiais (matérias-primas e produtos acabados) têm um custo elevado para muitas empresas.
- Método do Centro de Gravidade: método quantitativo de tomada de decisão de localização utilizado para
localizar armazéns intermediários ou de distribuição, dadas as localizações, por exemplo, das fábricas e dos
clientes. Essas localizações são dadas por coordenadas (x, y), que estabelecem a localização de um município,
por exemplo, onde x representa uma medida de distância horizontal no mapa e y, vertical.
- Acha-se a Média ponderada do eixo horizontal (soma de (coordenada X x saída de produtos do local)
dividido pela soma da quantidade de saída de produtos. Depois acha-se a média ponderada do eixo
vertical. Essa coordenada encontrada é o ponto que deve ser localizado a nova fábrica.
- Outro recurso transformador que pode ter variações em cada local são os recursos humanos. Essas variações
podem ser quantitativas ou qualitativas.
- Fatores quantitativos: aqueles que a empresa pode medir e comparar em termos de custos. Os custos de
transporte de matérias-primas e de produtos acabados e os custos dos recursos humanos são exemplos de
fatores quantitativos na análise de localização de instalações produtivas.
- A rapidez na entrega das matérias-primas à fábrica e dos produtos acabados aos clientes, a qualificação dos
recursos humanos, os serviços públicos oferecidos, a qualidade de vida local, a receptividade da comunidade
e a legislação ambiental e de zoneamento são alguns fatores cujo impacto financeiro não se dá diretamente,
mas podem influenciar a decisão de localização de uma empresa.
- Método da ponderação de fatores: distingue-se o método do centro de gravidade e da simples análise de
custos porque utiliza diversos fatores na avaliação das localizações possíveis.
- Método da ponderação de fatores: identifica os fatores que influenciam na decisão de localização.
- Acha-se a média ponderada de cada cidade, que é a soma de todos os (pesos x nota de cada cidade). A
nota mais alta é a melhor alternativa para ser a localização desejada.
- A estabilidade econômica é um fator importante na decisão de localização em nível global.
- Sequência da decisão de localização: primeiro a empresa escolhe a região do mundo ou país em que deseja
instalar-se;em seguida, define a região do país ou cidade; e, por último, o local específico

Aula 9 - Planejamento da capacidade produtiva

- Os custos fixos não dependem da quantidade de produto produzida na fábrica ou da quantidade de hóspedes
no hotel. Mesmo que nada seja produzido ou que nenhum hóspede apareça, alguns custos ocorrerão, os
chamados custos fixos. Entre eles, aluguel das instalações físicas, tarifa mínima de energia, água e telefone,
salários etc.
- Os custos variáveis estão diretamente vinculados a quantidades de produto ou número de clientes. Quanto
mais volumes uma fábrica produzir, maiores serão os gastos com matérias-primas, movimentação de
materiais e energia para funcionamento das máquinas.
- O custo total de produção de uma empresa será dado pela soma dos custos fixos e variáveis: Custo
total (CT) = custos fixos (CF) + custos variáveis (CV)
- Uma empresa que possui uma determinada capacidade instalada, ao decidir aumentar a quantidade
produzida na mesma fábrica, estará aumentando a capacidade utilizada. Quanto maior a quantidade
produzida, maior a capacidade utilizada e menor a capacidade ociosa.
- Custo Médio Unitário de Produção: Custo Total (CT) dividido pela Quantidade , onde Custo Total =
custo fixo + custo variável total.
- Quando uma instalação produtiva opera abaixo da sua capacidade, os custos médios unitários de produção
ficam mais elevados porque os custos fixos da fábrica estarão sendo cobertos por menor número de unidades
produtivas.
- Nível ótimo de produção: quantidade produzida por uma instalação produtiva que acarretará o menor custo
médio unitário possível.
- O fato de os custos fixos e os custos de capital não aumentarem proporcionalmente à capacidade produtiva
das instalações garante às empresas maiores uma vantagem competitiva em custos, desde que não operem
com alta ociosidade.
- Economia de escala: vantagem competitiva em custos advinda das vantagens obtidas por uma operação de
maior capacidade produtiva.
- Deseconomia de escala: quando a operação produtiva é tão grande que isso impacta de forma negativa nos
custos.
- Maneiras como uma empresa pode aumentar sua capacidade produtiva de longo prazo: adquirindo
equipamentos mais modernos; ampliando as instalações atuais; construindo novas fábricas; comprando
instalações de outras empresas; contratando um terceiro para produzir os produtos; ou reativando fábricas
eventualmente paradas.
- Políticas de incremento de capacidade: Risco de Sobrecapacidade e Risco de Subcapacidade
- Risco de Sobrecapacidade: Como a curva de demanda é baseada numa previsão, e não numa certeza, a
empresa pode frustrar-se no futuro. Quando a demanda real fica abaixo do nível previsto, o nível de vendas
será menor que o esperado. Logo, poderá ser vantajoso para a empresa cancelar algum investimento de
ampliação de capacidade inicialmente planejado. Do contrário, essa ampliação causará uma sobrecapacidade.
- Risco de Subcapacidade: O comportamento real da demanda pode acontecer em níveis mais elevados do
que o previsto. Quando a demanda supera as expectativas, se a empresa realizou grandes intervenções, ela
possuirá maior flexibilidade de volume para contornar essa situação. Já a política de pequenas intervenções
possui maior risco de não atendimento da demanda diante de situações em que ela supere as previsões
realizadas anteriormente.
- Sobrecapacidade: consiste na disponibilidade de uma capacidade instalada superior às necessidades da
empresa em termos de produção. Em excesso, reduz a taxa de utilização da capacidade e eleva os custos
unitários. O risco de sobrecapacidade é maior quando a empresa realiza intervenções maiores.
- Subcapacidade: Caracteriza-se pela disponibilidade de capacidade produtiva insuficiente ao atendimento da
demanda num determinado momento. Seu risco é tanto menor quanto menor for a flexibilidade de volume do
processo.
- Quanto mais próximo da capacidade instalada se der a produção, menor o custo médio unitário. Nesse
aspecto, as pequenas intervenções de capacidade oferecem menos ociosidade, e consequentemente, menores
custos médios unitários.
- Estratégias para analisar quando se colocar para funcionar uma nova capacidade: Antecipação à
demanda; e Acompanhamento da demanda.
- Vantagens da antecipação à demanda: O risco de atrasos na entrega de produtos é reduzido, satisfazendo
os clientes e maximizando as receitas; e o risco de falta de produtos é reduzido, mesmo quando a demanda
aumenta além do previsto.
- Desvantagens da antecipação à demanda: As unidades produtivas operam com alto grau de ociosidade; Se
a demanda não atingir os níveis previstos, os custos unitários de produção ficam ainda maiores; e a
antecipação do desembolso de capital.
- Vantagens do acompanhamento da demanda: Atrasos no aumento de capacidade têm menor
probabilidade de afetar o atendimento ao cliente; Se a demanda, há tempo de rever a decisão de ampliação da
capacidade; As unidades produtivas funcionam a plena capacidade, minimizando os custos unitários; e Há
postergação do desembolso do capital.
- Desvantagens do acompanhamento da demanda: Antecipação do desembolso de capital; A capacidade
instalada tem dificuldade para atender totalmente a demanda; Não há flexibilidade para aproveitar aumentos
da demanda repentinos; e O risco de falta é ainda pior se alguma intervenção atrasar.
- Antecipação à demanda: a empresa prioriza a rapidez e a disponibilidade do produto para o cliente. Para
isso, mantém sua capacidade instalada sempre acima da curva de demanda.
- Acompanhamento da demanda: a empresa prioriza a redução de custos de ociosidade. Nesse caso, uma
capacidade produtiva adicional só entra em funcionamento quando se torna possível utilizá-la totalmente.

Aula 10 - Tipos de arranjo físico

- Numa fábrica, os recursos transformadores são representados pelas instalações, máquinas, equipamentos e
funcionários. Os recursos transformados são processados pela operação produtiva e saem do processo
diferentes da forma como entraram.
- Durante a transformação das matérias-primas em produto acabado, os materiais, geralmente, seguem um
fluxo dentro da fábrica. Quanto mais curto e simplificado for esse fluxo, mais rápido será o processo
produtivo. Sendo produzido mais rapidamente, o produto fica menos tempo estocado na empresa e é
disponibilizado para o cliente em menos tempo.
- Fatores que o arranjo físico em operações de manufatura deve se preocupar, além da rapidez:
Otimização do espaço (o ideal é que a escolha dos equipamentos e sua localização sejam decisões anteriores à
construção da fábrica); Qualidade de vida dos trabalhadores (o posicionamento dos recursos transformadores
pode auxiliar na redução da poluição sonora e atmosférica dentro do ambiente de produção); Segurança (as
áreas destinadas à passagem de equipamentos pesados devem ser demarcadas. Setas devem indicar o sentido
do fluxo a fim de evitar acidentes).
- O arranjo físico de uma fábrica que funciona em linha é completamente diferente do arranjo físico da
construção de um prédio.
- Tipos de arranjos físicos, que definem as diferentes formas como os recursos da produção podem ser
arranjados: arranjo físico posicional; arranjo físico por processo; arranjo físico celular; e arranjo físico por
produto.
- Arranjo físico posicional: os recursos transformados não saem da posição durante o processo. Nele, o que
se desloca são os recursos transformadores.
- Possíveis razões pelas quais o recurso transformado fica estacionário, enquanto equipamento,
maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do necessário: O produto é muito grande para ser
removido (exemplo, navio); Pacientes estão num estado muito delicado para serem removidos (exemplo,
cirurgia de coração); Clientes não se movem por comodidade (exemplo, restaurante de alta classe).
- Objetivo do arranjo físico posicional: criar condições para que os recursos transformadores possam ser
operados da forma mais fácil e econômica possível.
- Arranjo físico por processo: os recursos transformados movem-se entre estágios da operação produtiva.
Porém, a seqüência em que os estágios são percorridos varia devido à diversidade de produtos. Em vez de
padronizados, os fluxos são diversificados: cada produto, ou pequeno lote de produtos, segue um roteiro
dentro da fábrica.
- Arranjo físico celular: é uma evolução do arranjo físico por processo. Pode ser uma alternativa quando um
produto, ou uma família de produtos, torna-se parcela importante do volume de produção total da empresa.
Uma célula ficaria responsável pelo processamento de um produto ou de uma família de produtos.
- Resultados esperados com a implementação de um arranjo físico celular: Melhor controle da produção,
porque o fluxo do produto Y passa a ser realizado num menor espaço, liberando espaço e capacidade para o
produto X e outras variedades de produto; As distâncias percorridas pelos fluxos dentro das células são muito
menores, propiciando maior velocidade e eficiência; Como os equipamentos dentro da célula processam
apenas um tipo de produto, o tempo de preparação das máquinas é reduzido; e Finalmente, pode-se esperar
que o arranjo físico celular funcionando nessas condições consiga aumentar o volume de produção, manter a
variedade de produtos e reduzir os custos.
- Arranjo físico por produto: Fluxo é padronizado (todos os produtos seguem o mesmo caminho no
processo de produção).
- Se um tipo de arranjo físico facilita o controle da produção, porque ele não é utilizado em todas as
operações produtivas: porque nem todas as operações produtivas estão voltadas para a produção de altos
volumes e baixa variedade de fluxos. Além do mais, há casos em que não há fluxo de recursos transformados,
como vimos no estudo do arranjo físico posicional. Assim, para alguns tipos de processo produtivo, outros
tipos de arranjo físico podem ser mais eficientes.
- Vantagens do arranjo físico em forma de “U”: os operários ficam localizados mais próximos uns dos
outros e possuem uma melhor visualização de todo o processo; os mesmos operários poderão, então, trocar
informações e instrumentos com maior facilidade.
- Características da operação que mais influenciam na escolha do arranjo físico: Volume de outputs e a
diversidade dos fluxos dentro da instalação.
- Vantagens do arranjo físico posicional: Muito alta flexibilidade de mix e produto; produto ou cliente não
movido ou perturbado; e alta variedade de tarefas para mão-de-obra.
- Desvantagens do arranjo físico posicional: Custos unitários muito altos; Programação de espaço pode ser
complexa; e equipamentos e funcionários movimentam-se.
- Vantagens do arranjo físico por processo: Alta flexibilidade de mix e produto; lida bem com possíveis
interrupções; e fácil supervisão de equipamento.
- Desvantagens do arranjo físico por processo: Baixa utilização de recursos; pode ter alto estoque em
processo; e fluxo complexo pode ser difícil de controlar.
- Vantagens do arranjo físico celular: Equilíbrio entre custo e flexibilidade; atravessamento rápido; e maior
interação dentro do grupo de trabalho.
- Desvantagens do arranjo físico celular: Reconfiguração pode ter custo elevado; pode requerer capacidade
adicional; e pode reduzir níveis de utilização.
- Vantagens do arranjo físico por produto: Baixos custos unitários para altos volumes; Especialização de
equipamentos e pessoas; e movimentação padronizada de materiais.
- Desvantagens do arranjo físico por produto: Pode ter baixa flexibilidade de mix; quebra de uma máquina
pode paralisar linha; e trabalho pode ser repetitivo.
- Arranjo físico misto: quando uma operação adota mais de um tipo de arranjo físico.

Aula 11 - Projeto detalhado de arranjo físico por processo e por produto

- Informações essenciais para o projeto detalhado de arranjos físicos por processo: A área requerida e o
seu formato para cada centro de trabalho; O nível e a direção do fluxo entre cada par de centros de trabalho; e
O quão desejável é manter centros de trabalho próximos entre si ou próximos de algum ponto fixo do arranjo
físico.
- Detalhamento do arranjo físico por processo: consiste em buscar o melhor posicionamento para os
departamentos.
- Quanto menor a distância percorrida pelos produtos em processo dentro da fábrica, menores serão os custos
de movimentação dos mesmos.
- O projeto detalhado de arranjo físico por produto não necessita de análises tão elaboradas para posicionar
cada departamento, porque os fluxos são padronizados. Nesse tipo de arranjo físico, o caminho dos produtos
em processo já está definido e o principal desafio do gestor da produção será com a distribuição de tarefas.
- Objetivo principal do projeto detalhado de arranjo físico por produto: a melhor distribuição possível
das atividades entre as estações de trabalho.
- Tempo de ciclo: é o intervalo entre a saída de um item da linha de produção e a saída de outra unidade do
mesmo item.
- Tempo de ciclo = tempo disponível total dividido pelo número de produtos produzidos.
- Perda de balanceamento – tempo ocioso total dividido pelo (tempo de ciclos X número de estágios).

Aula 12 - Tecnologia de processo

- Tecnologias de processo mais conhecidas: máquinas-ferramentas de controle numérico computadorizadas,

robótica, veículos guiados automaticamente, sistemas flexíveis de manufatura e manufatura integrada por
computador.
- Máquinas de controle numérico: Através desse controle, máquinas-ferramentas tradicionais, como tornos,
fresadoras, madriladoras e outras, ganham controles eletrônicos que garantem maior rapidez e precisão no
processo produtivo.
A alma do CNC é um microprocessador, que lhe dá capacidade de memorizar informações, fazer cálculos e
transmiti-los à máquina para efetuar a operação produtiva.
- Robótica: se ocupa da concepção, construção e utilização dos robôs.
- Vantagens de se usar tecnologia de robô para as indústrias: As atividades podem ser mais precisas e
padronizadas quando executados por robôs previamente programados. Eles são ajustáveis para efetuar tarefas
sobre diferentes tamanhos e modelos, garantindo a flexibilidade necessária na operação. Geralmente, tarefas
repetitivas e árduas são melhor executadas por máquinas do que por seres humanos. Dessa forma a empresa
consegue alcançar índices de produtividade maiores. Um sistema de controle integrado de computador pode
coordenar os ajustes, contribuindo para o desempenho de custos e flexibilidade da fábrica. A qualidade dos,
ou seja, sua adequação ao padrão, é obtida de forma mais precisa com a utilização das tecnologias de
produção.
- Sistemas ERP: têm o objetivo de automatizar processos de manufatura, organizar livros contábeis,
modernizar o setor de recursos humanos e muito mais, integrando todas as atividades da empresa.
- Benefícios da utilização da internet: Para competir no mercado atual, as empresas devem buscar redução
de custos de comunicação, visto que a internet é um meio rápido e barato. Além disso, poderá realizar
pesquisas, cotações de preços de matéria-prima e informar-se sobre as novas tendências da moda.
- Benefícios da utilização do código de barras: o controle de estoques propiciado pela utilização de código
de barras permite que as empresas acompanhem as entradas de matérias-primas e as saídas de produtos
acabados na empresa, o que propicia decisões mais precisas durante o planejamento de compras e produção,
reduzindo custos com estoques desnecessários, por exemplo.
- Grau de automação da tecnologia: quanto menor a intervenção humana no processo, maior o grau de
automação. Nenhuma tecnologia opera totalmente sem a intervenção humana.
- Benefícios do grau crescente de automação em tecnologia de processo: Redução dos custos de mão-de-
obra direta; e Redução da variabilidade da operação.
- Em algumas operações, porém, pode haver efeitos negativos pela adoção de maior grau de automação. Os
sistemas de automação que limitam a flexibilidade não serão boas ferramentas para processos que necessitam
de baixo volume e alta variedade.
- Escala da tecnologia: Se dá quando o proprietário precisa decidir, por exemplo, entre adquirir uma máquina
copiadora de alta performance (alternativa 1) ou três máquinas cuja capacidade somada se iguala à primeira
máquina (alternativa 2). Uma máquina ocuparia menos espaço, reduziria o número de operadores e manteria
um padrão de qualidade, porém, no caso de quebra dessa máquina, o processo ficaria paralisado. A aquisição
de três máquinas garantiria o processo em caso de quebra de uma delas, e se a demanda diminuir ao longo do
período, a empresa poderia se desfazer de uma das máquinas, porém ocupariam mais espaço e necessitariam
de mais operadores.
- Inflluência da utilização da tecnologia de sistema computadorizado nos objetivos de desempenho –
qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos): Qualidade (o sistema computadorizado não está
sujeito a erro humano, o que poderia ocasionar a retirada de peça errada da prateleira); Rapidez (o novo
sistema pode recuperar produtos das prateleiras mais rápido do que os operadores humanos); Confiabilidade
(a automação substituirá o trabalho humano na operação; quedas de produtividade eram causadas pela falta de
funcionários; com a automação do processo, haverá apenas o risco da tecnologia falhar ou quebrar; se o novo
sistema for menos provável de quebrar do que os operadores de faltar no sistema anterior, então a tecnologia
pode melhorar a confiabilidade); Flexibilidade (a flexibilidade do novo sistema não deve ser tão boa quanto
do sistema manual anterior. Por exemplo, existirá limite físico para o tamanho dos produtos a serem buscados
pelo sistema automático, enquanto os operadores são capazes de se adaptar e executar novas tarefas de
diferentes formas. Flexibilidade de volume, entretanto, pode ser melhor. O novo sistema pode trabalhar por
mais horas quando a demanda for maior que a esperada); e Custo (o novo sistema certamente exigirá menos
funcionários diretos para trabalhar no armazém, apesar de necessitar de apoio extra de engenharia e de
manutenção.

Aula 13 - Planejamento e controle de projetos

- Componentes principais no gerenciamento de projetos: um que enfatiza a organização e o

comportamento das pessoas; e outro que enfoca as questões tecnológicas do método (cálculo dos tempos de
início e conclusão, caminhos críticos etc.).
- Atividade ou tarefa: é uma subdivisão de um projeto.
- Além de estabelecer a relação entre cada tarefa, o planejamento de um projeto inclui o desenvolvimento do
cronograma.
- Um cronograma é obtido ao sobrepor o diagrama de precedência e as estimativas de duração das atividades
a um calendário ou uma linha do tempo. A maneira mais comum de se fazer isto é criar um gráfico de Gantt
- Método do Caminho Crítico (COM): visa definir qual a duração mínima do projeto, levando em conta as
relações de dependência e a duração de cada uma das atividades.
- No desenvolvimento de um projeto também é útil analisar até que ponto vale a pena injetar mais recursos
para obter redução no prazo ou se uma economia de recursos pode causar atraso grave.

Aula 14 - Introdução ao planejamento e ao controle de estoques

- Estoque: é a quantidade de materiais, tanto de matérias-primas quanto de produtos acabados, que uma
organização mantém para atender as necessidades de seus consumidores.
- Estoque de matéria-prima: regula as taxas de suprimento entre os fornecedores e a demanda da empresa.
De acordo com a quantidade prevista de pedidos por parte dos clientes, a organização necessita antecipar a
compra de matérias-primas para fabricar os produtos finais a serem vendidos, evitando possíveis interrupções
na produção. A formação de estoque de matérias-primas em uma operação produtiva pode servir para
minimizar os riscos de interrupção do processo.
- Estoque de material semi-acabado: quando o estoque regula a taxa de produção entre dois equipamentos
subseqüentes na fabricação. Se caracteriza pelo fato de a matéria-prima ter sofrido algum tipo de
processamento (beneficiamento), mas ainda não estar completamente terminada, ou seja, ela ainda não é
considerada um produto acabado e pronto para o consumo.
- Estoque de produtos acabados: regula a taxa de produção do processo produtivo com a demanda de
mercado. Armazenam-se produtos finais frente à expectativa futura de consumo.
- Uma empresa que produz sob encomenda deve focar o planejamento e o controle dos estoques de matérias-
primas, e um processo que produz para estoque (com base em uma previsão de demanda) terá mais trabalho
para gerir seu estoque de produtos acabados.
- Tipos de materiais que uma organização utiliza: Diretos ou Indiretos.
- Materiais diretos: são aqueles que, de alguma forma, são agregados ao produto final, ou seja, materiais que
são transformados em produto acabado.
- Exemplo de materiais diretos: a borracha que compõe um pneu de uma montadora de automóveis.
- Materiais indiretos: são aqueles que não se agregam ao produto final; são considerados auxiliares.
- Exemplo de materiais indiretos: lubrificantes e ferramentas, etc.
- A decisão de gerar e manter estoque faz parte de um plano estratégico da empresa, envolvendo quase todas
as suas áreas (marketing, produção, finanças, compras e, eventualmente, outras).
- No caso de material de uso direto, a área de produção recebe os materiais entregues pelo fornecedor,
enviando-os a seguir para o estoque de matéria-prima ou diretamente para a linha de produção. O material
indireto, por sua vez, é encaminhado ao almoxarifado central ou setorial.
- Justificativas que sustentam a manutenção de estoque: Melhorar o serviço ao cliente (dando suporte à
área de marketing/vendas, que, ao criar a demanda, precisa de material (produto acabado) disponível para
concretizar as vendas); e Proteção contra incertezas na demanda e no recebimento (problemas na variação do
consumo do produto final e na entrega, por parte dos fornecedores, da matéria-prima).
- O estoque é usado como solução temporária para estes problemas: proteção contra contingências
(situações inevitáveis podem ocorrer: greves, fenômenos naturais, incêndios, instabilidades políticas e outras
situações sobre as quais a empresa não tem controle. O risco de falta de produtos diminui com a manutenção
dos estoques).
- Atualmente, no mundo dos negócios, existe uma tendência a reduzir, cada vez mais, os níveis de estoque,
seja ele de matéria-prima ou de produto acabado – Isto é impulsionado pela filosofia JIT (JUST IN TIME).
- Objetivos do Just in Time: melhoria da precisão em termos de quantidades e prazos (evitando excessos ou
faltas); melhoria do processo de previsão de vendas (estimando valores mais próximos da realidade da
empresa); redução dos ciclos de fabricação (para que o material permaneça menos tempo na fábrica);
obtenção de parcerias com os fornecedores (para ter melhores preços e condições de pagamento (prazos),
além de qualidade assegurada – pode auxiliar as empresas a baixar os níveis de estoque, evitando, assim,
desperdícios).
- Vantagens da manutenção de estoques: pronto atendimento aos clientes.
- Desvantagens da manutenção de estoque: custos decorrentes de sua manutenção.

Aula 15 - Custos dos estoques – quanto pedir

- Função dos estoques: conciliar fornecimento e demanda;

- Relação existente entre o estoque e a demanda: o modelo de estoque utilizado pela organização depende
do comportamento da demanda.
- Quanto maior o nível de incerteza da demanda, maior será a necessidade de manter estoques – ou seja –
quanto maior o nível de certeza da demanda, menos estoques é preciso manter, pois, sabendo-se
antecipadamente o quanto é vendido, pode-se produzir a quantidade necessária.
- Para cada situação há um tipo de demanda: independente e dependente.
- Demanda independente: é aquela que decorre dos pedidos dos clientes, normalmente caracterizada pelos
pedidos de produtos finais.
- Fatores externos que atribuem o nível de incerteza nas organizações: desempenho dos concorrentes;
novos produtos introduzidos no mercado; política econômica; etc.
- Demanda dependente: É quando a empresa sabe exatamente quanto e quando produzir.
- No caso de demanda independente, pode-se estimar as vendas, porém tem o risco de errar, gerando sérios
problemas, seja pelo excesso ou pela falta de produtos.
- Classificação dos custos totais envolvidos no estoque: custos diretamente proporcionais à quantidade em
estoque; custos inversamente proporcionais à quantidade em estoque; e custos independentes da quantidade
estocada.
- O somatório desses custos resulta no valor do Custo Total, que ajuda a empresa a avaliar o impacto
financeiro de manter seus estoques.
- Custos diretamente proporcionais: ocorrem quando os custos crescem com o aumento da quantidade
média estocada. Quanto maior o estoque, mais caro é mantê-lo; e quanto maior a quantidade de itens
armazenados, maior é a área necessária e maior o custo de aluguel.
- Exemplos de custos: custos de manuseio, de perda de mercadoria, de furtos e roubos e de obsolescência,
etc.
- Custos Diretamente Proporcionais (Cdp) = [ Custos de Armazenagem (Ca) + (taxa de juros X Capital
Investido ou Preço de Compra (Cc ou P) ] X [ Quantidade pedida ou comprada / 2 ] , onde o capital
investido é o preço de compra.
- Custos inversamente proporcionais: Ao contrário dos custos diretamente proporcionais, diminuem com o
aumento da quantidade média em estoque, isto é, quanto mais elevados os estoque, menores serão os valores
desses custos (ou, quanto menor a quantidade em estoque, maior será o custo).
- Custos inversamente proporcionais (Cip): caracterizados, basicamente, pelos custos de pedir (Cp), que
envolvem pedido, cotação, frete, recebimento dos materiais e outros.
- Custo de pedir: está relacionado à quantidade de vezes em que a empresa vai efetuar o pedido. Se ela pedir
uma única vez a quantidade suficiente para o ano todo (o que raramente acontece), o custo de pedir será o
menor possível (uma única transação). Entretanto, se ela pedir, por exemplo, cinco vezes ao ano, o custo de
pedir deverá ser multiplicado por cinco, e assim por diante.
- Custos Inversamente Proporcionais (Cip) = Custo do Pedido (Cp) X [ Demanda a ser atendida (D) /
Quantidade pedida ou comprada (Q) ]
- Deve-se considerar as hipóteses da compra ter sido efetuada uma vez no ano, duas vezes no ano, cinco vezes
ou 10 vezes no ano. No caso de duas vezes por ano, por exemplo, a quantidade pedida deve ser a demanda /
2. – Quanto menor o estoque (quantidade pedida maior o custo de pedir.
- Custos Independentes (Ci): independem do estoque médio mantido pela empresa.
- Exemplo de custo independente: aluguel do armazém: independente do fato de ele estar cheio ou vazio, o
valor do aluguel é o mesmo, assim como a energia elétrica utilizada pelo armazém; são valores fixos que
devem ser considerados no cálculo dos Custos Totais.
- Fórmula do Custos Totais = [ Ca + (i x P) ] x Q/2 + Cp x D/Q + Ci onde
- Custos Totais = [ Custo de armazenagem + (taxa de juros X Capital Investido) ] X quantidade média
de estoque + Custo de Pedir X (Demanda a ser atendida / quantidade pedida ou comprada) + Custo
Independente
- Quando os custos diretamente proporcionais e os inversamente proporcionais forem iguais, o lote de compra
praticado será o que oferece o menor Custo Total.
- Lote Econômico de Compra (LEC): Usado para determinar a quantidade a ser pedida (comprada), cujo
valor do Custo Total será o menor possível OU para calcular o lote de compra mais barato e mais econômico?
- LEC: é a quantidade pedida que, matematicamente, permite que o valor do Custo Total seja o menor.
- LEC = Raiz quadrada de : [ ( 2 x Custo de colocação do pedido CP x Demanda ) / Custo de
Estocagem ou Custo de Manutenção do Estoque ]
- Fórmula do LEC = Raiz Quadrada de (2xCpxD)/Ce
- Lote Econômico de Produção ou de Fabricação (LEP): é aplicado na produção dos itens, e não na
compra deles. O LEP permite que a organização encontre a melhor quantidade de produção, como no LEC, e
assim pratique os menores Custos Totais de estoque em processo.
- LEP: calcula o tamanho do lote de produção de um produto que deve ser processado pela linha de produção.
- Fórmula do LEP = Raiz Quadrada de [ (2 x Custo de preparação x Demanda consumida) / {Custo de
Estocagem x (1 – (Demanda Consumida / Quantidade produzida) } ]
Aula 16 - Análise dos estoques – quando pedir

- Deve-se saber quando exatamente pedir materiais ao fornecedor para evitar o custo de manutenção do
estoque (comprar muito antes do que se precisa) e evitar, também, possíveis faltas de produtos (comprar
depois do que se precisa).
- Para lidar com a decisão de quando pedir, existem dois modelos: o modelo de reposição contínua e o modelo
de reposição periódica.
- Estoque Médio (Em): é a soma do estoque de segurança com a metade da quantidade comprada.
- Em = ES + ( Q / 2 )
- Ponto de pedido ou reposição (PP): resultado da multiplicação entre o tempo de atendimento ou tempo de
ressuprimento e o consumo, somado ao estoque de segurança.
- PP = (TA x C) + ES
-Tempo de Atendimento: é o tempo de entrega multiplicado por ( 1 / dias do mês produtivo)
-Intervalo entre os pedidos (IP): é o inverso do número de pedidos emitidos por um determinado período
(N).
- IP = ( 1 / N ) onde N = ( C / Q )
- Número de pedidos emitidos por um determinado pedido (N): calculado dividindo o consumo pela
quantidade pedida.
-N=(C/Q)
- Modelo de reposição contínua ou modelo de ponto de reposição: consiste em emitir um pedido de
compras com quantidade igual ao lote econômico (LEC), ou outro critério utilizado pelo administrador
responsável pelo estoque, sempre que o nível de estoques atingir o ponto de pedir.
- LEC: é a quantidade pedida que, matematicamente, permite que o valor do Custo Total seja o menor.
- LEC = Raiz quadrada de : [ ( 2 x Custo de colocação do pedido CP x Demanda ) / Custo de
Estocagem ou Custo de Manutenção do Estoque ]
- Fórmula do LEC = Raiz Quadrada de (2xCpxD)/Ce
- Considerações que devem ser observadas na utilização do modelo de reposição contínua ou modelo de
ponto de reposição: • quando o consumo (C) for variável (o que muitas vezes ocorrerá), deve-se utilizar o
valor do consumo médio; • quando o tempo de atendimento (TA) for variável, utiliza-se o tempo de
atendimento médio; • o estoque de segurança (ES) é fixado em função das variações no consumo, no tempo
de atendimento e no nível de serviço que a empresa deseja; • o risco de ficar sem estoques passa a ocorrer
após a emissão do pedido de compra, pois, se o consumo for maior que a média utilizada na determinação do
ponto de pedido, a empresa poderá ficar sem estoques antes do recebimento da mercadoria. Assim, o risco é
função do consumo em relação ao tempo de atendimento.
- Para implantar o modelo de reposição contínua: Primeiro calcula o LEC; Calcula do ponto do pedido
(PP); e depois calcula os outros parâmetros do estoque: Intervalo entre os pedidos (IP); Estoque Médio (EM);
e o Custo total de estoque (CT).
- Interpretação do modelo de reposição contínua: Toda vez que o estoque de produtos chegar a quantidade
igual ao “ponto de pedido PP”, deve-se comprar um lote de produtos na quantidade do LEC. O intervalo
entre cada pedido ocorre “Intervalo de Pedidos” após o pedido anterior.
- Modelo de reposição periódica: consiste em emitir os pedidos de compra em intervalos de tempo fixos,
independentemente da quantidade em estoque (normalmente superior ao estoque de segurança).
- As quantidades pedidas (Q) serão iguais à diferença entre o estoque máximo (Emáx) e o estoque
disponível no dia da emissão do pedido de compras (S).
- O estoque máximo corresponde ao LEC (ou outro, a critério do gerente de produção) somado ao estoque de
segurança (ES).
- Emáx = ES + Q
- Para implantar o modelo de reposição periódica: Primeiro calcula o LEC; Calcula o Estoque Máximo
(Em); Calcula o Intervalo entre os pedidos (IP). Depois calcula-se o Estoque de Segurança (ES). Lembre-se
de que N é o número de pedidos por intervalo de tempo.
- Então: IP = 1 / N ; N = C / Q ; IP = Q / C
-Na utilização do modelo de reposição periódica: se os valores do consumo e do tempo de atendimento são
variáveis, utilizam-se os valores médios.
- No modelo de reposição periódica o tempo de atendimento não é um parâmetro tão importante quanto no
modelo de reposição contínua, porque é a empresa que estabelece quando pedir e, com isso, pode embutir
esse tempo quando for emitir o pedido de compra.
- O estoque de segurança é fixado em função das variações no consumo, no tempo de atendimento e no nível
de serviço. O risco de ficar sem estoques passa a ocorrer após a emissão do pedido de compras, pois, como o
próximo pedido somente será emitido após o decurso de um prazo predeterminado, caso o consumo seja
muito maior que o previsto corre-se o risco de o estoque se esgotar antes do recebimento do próximo pedido.
- Interpretação do modelo de reposição periódica: A cada “Intervalo entre os pedidos” deve ser emitido
um novo pedido de compras. A quantidade comprada será a diferença entre o estoque máximo e o saldo do
dia da emissão do pedido.

Aula 17 – Modelos de Previsão de Demanda

- Previsão de demanda: técnica que usa dados passados na projeção de valores futuros.
- As determinações do que se espera acontecer num certo horizonte de tempo com relação a certo fator podem
ser classificadas como previsões ou predições.
- Previsões: estão mais relacionadas à projeção de dados passados no futuro; são mais aplicáveis quando se
possuem dados históricos suficientes, que permitam uma descrição estatística do fator (demanda)
considerado, e quando o ambiente que influencia esse fator apresenta características razoavelmente estáveis e
conhecidas.
- Predições: se relacionam mais a situações novas e desconhecidas (com grandes incertezas), como, por
exemplo, a predição de demanda de um novo produto; com isso torna-se necessária a utilização de
informações de natureza subjetiva.
- Diferença entre Previsão e Predição: a previsão procura projetar o passado no futuro, e a predição procura
estimar o comportamento futuro de determinado fator em face da mudança e de novos aspectos que
influenciam de modo significativo esse comportamento. A previsão utiliza métodos quantitativos, enquanto a
predição utiliza métodos qualitativos.
- Modelos qualitativos: são usados quando não existem dados históricos ou quando estes são escassos.
- Modelos qualitativos: baseados em opiniões de especialistas, que analisam situações similares, em conjunto
com os dados existentes, para predizer valores futuros de demanda.
- Métodos quantitativos: métodos de previsão baseados em séries de dados históricos nas quais se procura,
por meio de análises, identificar padrões de comportamento para que estes sejam, então, projetados para o
futuro.
- Componentes principais de uma série temporal de dados: tendência, ciclicidade e aleatoriedade.
- Tendência: é a orientação para baixo ou para cima dos dados históricos.
- Ciclicidade: é o padrão de variação dos dados de uma série que se repetem a cada determinado intervalo de
tempo (chocolate na Páscoa e vendas de Natal são exemplos de ciclicidade).
- Aleatoriedade: é a variação natural da série histórica devido a fatores diversos como economia, política
governamental e vontade do consumidor, dentre outros.
- Modelo de séries: para fazer a previsão de vendas, tendo um banco de dados com todas as séries temporais
das vendas reais praticadas: 1º passo deve-se calcular o valor médio mensal em cada ano (somando os valores
de cada mês e dividindo por 12); 2º passo calcula-se a variação mensal das vendas em relação ao valor médio
mensal de cada ano (dividindo o valor de cada mês pela média anual encontrada); 3º passo calcula-se a média
total por mês (somando os valores do mês em cada ano, exemplo (Jan2001+Jan2002+Jan2003), fevereiro
(Fev2001+Fev2002+Fev2003) e dividindo pelo total de anos utilizado na série – neste exemplo, três anos. O
objetivo deste passo é tentar identificar um padrão médio de comportamento em cada mês ao longo dos anos;
4º passo faz-se a projeção para o próximo ano (para encontrar o valor de venda previsto em cada mês do ano
seguinte, basta multiplicar o índice que identifica o comportamento de cada mês encontrado no terceiro passo
pelo valor mensal médio que a empresa espera vender (pega-se a estimativa de venda anual e divide por 12).
- Modelos de médias móveis: consideram que a melhor estimativa do futuro é dada pela média de n últimos
períodos. Podem-se usar médias móveis de três períodos, de quatro períodos ou mais.
- Cálculo da previsão por meio média móvel de três períodos (MM3): é a soma dos três últimos meses
dividido por três.
- Cálculo da previsão por meio da média móvel de quatro períodos (MM4): é a soma dos quatro últimos
meses dividido por quatro.
- Cálculo da previsão por meio da média móvel de três períodos ponderada (MMP3): é a soma do
produto entre as vendas reais dos três últimos meses e seus respectivos pesos.
- Cálculo da previsão por meio da média móvel de quatro períodos ponderada (MMP4): é a soma do
produto entre as vendas reais dos quatro últimos meses e seus respectivos pesos.
- Modelo de Suavizamento Exponencial: Ft = [At– 1)x(α)] + [(Ft–1) x (1 –α)] onde Ft é o valor da previsão
que se deseja calcular; Ft-1 é o valor da previsão feita para o período anterior; At-1 é o valor da venda real no
período anterior; α é um número entre 0 e 1. A escolha do valor de alfa depende das características da
demanda; em geral, um alfa com valor alto é aplicado a demandas com muitas variações.
- Cálculo da previsão por meio do modelo de suavizamento exponencial: [ (venda real do último mês x
alfa) + (venda prevista último mês + (1 – alfa) ] .

Aula 18 – Planejamento Agregado

- Planejamento Estratégico: formado pelas informações oriundas de diversas funções da organização que
permite o inter-relacionamento com a produção.
- Planejamento estratégico: consiste em gerar condições estratégicas favoráveis para que a empresa possa
decidir rapidamente perante as oportunidades e as ameaças, otimizando assim suas vantagens competitivas.
- Planejamento agregado: processo de planejar a quantidade a ser produzida, em longo prazo, por meio de
ajustes da cadência (nível) de produção, da disponibilidade de mão-de-obra, de estoques e outras variáveis.
- Objetivo do Planejamento Agregado (PA): atender às demandas irregulares de mercado pela efetiva
utilização dos recursos da empresa.
- Principais estratégias puras usadas nas atividades de fabricação: variação de tamanho de equipe de
trabalho; utilização de tempo ocioso e tempo extra; variação dos níveis de estoque; aceite de pedidos para
atendimento futuro; subcontratação ou terceirização; e variação de capacidade produtiva.
- Objetivo do Planejamento Agregado (PA): visa minimizar os custos e maximizar os benefícios para os
clientes; com isso, deve-se selecionar a estratégia que demande maior eficiência dos recursos produtivos.
- Grupos de estratégias existentes: Estratégia de produção constante (apresenta um ritmo constante,
independentemente das variações previstas na demanda, permitindo a utilização mais eficiente dos recursos
produtivos. O ponto negativo deste grupo de estratégias é que pode acarretar custos significativos de
manutenção de estoques); Estratégia de acompanhamento da demanda (mantém a taxa de produção casada
com a demanda, ou seja, mantém um ritmo de produção acompanhando a demanda, evitando estoques pela
flexibilização da produção. Esta é a alternativa mais viável para sistemas produtivos que exigem a presença
do consumidor no momento da execução ou tenham variação significativa da demanda); e Estratégia mista
(varia a taxa de produção em patamares, consistindo na combinação das anteriores, buscando acompanhar a
demanda por meio da alteração da taxa de produção em patamares de tempo que permitam certo ritmo de
produção e redução dos níveis de estoque).
- Informações necessárias para o Planejamento Estratégico: Recursos (equipamentos, instalações, força
de trabalho, taxa de produção); Previsão de Demanda (demanda prevista para os produtos); Políticas
alternativas (subcontratação, horas extras, postergações de pedidos, estoques); e Dados de custos (produção
normal, armazenagem, subcontratações, horas extras).
- Etapas dos passos necessários para gerar o PA: agrupar os produtos afins (em famílias); estabelecer o
horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano agregado; determinar a previsão de demanda
desses produtos para os períodos, no horizonte de planejamento; determinar a capacidade de produção
pretendida por período, para cada alternativa disponível (turno normal, turno extra, subcontratação etc);
definir políticas de produção e estoques que balizarão o plano (manter taxa de estoque de segurança, não
atrasar entregas e buscar estabilidade para mão-de-obra por pelo menos seis meses); determinar os custos de
cada alternativa de produção disponível; desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos
decorrentes; analisar as restrições de capacidade produtiva; e eleger o plano mais viável estrategicamente.
- Estoque inicial: é a quantidade que se estima ter em estoque antes de elaborar o plano propriamente dito.
- Custos de estocagem: representam o custo unitário em se manter o dispositivo armazenado.
- Custos produtivos: envolvem os custos diretos de produção; são os custos de produzir um dispositivo.
- Fazer exercícios da apostila para aprender a elaborar plano de produção

Aula 19 – Planejamento mestre da produção

- Planejamento mestre da produção (PMP): plano de médio prazo, responsável pela desagregação do plano
agregado.
- Plano Mestre da Produção (PMP): é o plano agregado desagregado. Converte o plano agregado em
necessidades específicas de material e capacidade.
- Diferença do Plano mestre da Produção (PMP) e Plano agregado: nível de agregação dos produto (o
plano agregado trata de famílias de produtos e o PNP trata dos produtos individuais) e unidade de tempo
analisada (enquanto o plano agregado emprega trimestres, semestres ou até anos como unidade de
planejamento, o PMP emprega um período mais curto, normalmente semanas ou no máximo meses).
- Questões que devem ser discutidas na preparação do plano mestre de produção: a determinação de que
itens devem fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e que horizonte planejar, como tratar os produtos
para estoque e aqueles sob encomenda etc.
- Para saber em que semana deve-se emitir ordem de produção para atender a demanda: (estoque
inicial – demanda prevista + recebimentos programados) se tiver maior que pedidos e lotes ok, se não tiver
emite a ordem de produção de acordo com o lote de produção deixando no estoque o que sobrou.
- Para transformar o plano agregado em plano mestre: temos de desagregar o período e a família de
produtos. Para isso, utilizamos FATORES DE DESAGREGAÇÃO tanto para transformar, por exemplo, o
período trimestral em mensal quanto a família de produtos, por exemplo, em três produtos finais.
- Transformação do plano agregado em plano mestre, considerando os fatores de desagregação:
primeiro calcula-se a demanda mensal de cada produto (multiplica-se o valor da demanda de cada período X
fator de desagregação de cada produto X fator de desagregação do mês que se quer calcular. Depois faz o
plano mestre.
- Para calcular o plano mestre: Calculando a Demanda (Demanda total X fator do produto X fator do
período); Calculando o Estoque projetado (Estoque inicial + PMP que é a produção a ser feita – Demanda); e
o PMP é a capacidade máxima permitida.
- Fazer exercícios da apostila.

Aula 20 – Planejamento das necessidades de materiais (MRP)

- Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP): sistema que permite que as organizações calculem
quantos materiais que compõem um determinado produto são necessários e em que momento.

Aula 21 – Aplicação do MRP (Planejamento das Necessidades de materiais)

- Para elaborar registros MRP dos itens pedidos: monta-se uma tabela com valores por semana de: Lote =
x unidades; Exigências brutas (quantidade pedidos clientes) ; Recebimentos Agendados ; Disponível
projetado X unidades (estoque existente) ; Exigências Líquidas ; Recebimento Planejado de Pedido ;
Liberação Planejada de Pedido.
- Primeira semana tem estoque disponível / verifica pedidos (exigências brutas), se a exigência for
maior que o estoque, calcula-se a liberação planejda do pedido (de acordo com a quantidade por lote).
Exigência líquida é a diferença entre a exigência bruta menos o estoque que ficou.

Aula 22 – Carregamento, sequenciamento, programação e controle – parte I

- Capacidade de Projeto (CP): horas/mês = mês tem 30 dias X 24 horas por dia
- Capacidade efetiva (CE): horas/mês = Calcula-se primeiro: 30 dias (-) quantidade de dias úteis no exemplo
é 22 = 8 X 24 horas por dia ; Depois clacula-se dias úteis aqui 22 X quatndiade de horas não trabalhadas no
dia (24 horas (-) horas trabalhadas por dia) ; Por último calcula-se o total das Perdas Planejadas (PP)
informadas. Depois aplica na fórmula → CE = CP (-) PP
- CE = capacidade de projeto – [ (dias não trabalhados X total dias horas) + (dias úteis X horas não
trabalhadas no dia) + Total Perdas Planejadas (PP) ]
- Capacidade Real (CR): CR = CE (-) PNP
- Utilização: U = CR / CP
- Eficiência: E = CR / CE
- Número de aparelhos de cada tipo: CR X tempo de montagem do aparelho
- Métodos de Sequenciamento: FIFO (primeiro que entra primeiro que sai); LIFO (último que entra
primeiro que sai); MeTFa (Menor tempo de fabricação); MeDE (Menor tempo de entrega); MeTFo (Menor
tempo de folga).
- FIFO (primeiro que entra primeiro que sai): O tempo de processamento o primeiro é igual ao tempo de
duração, os seguintes é igual ao final + duração processamento. O tempo de atraso é igual ao final (tempo de
processamento) (-) tempo de entrega. Se form menor é igual a zero, se for maior lança a diferença. Soma-se o
total de todos os processamentos finais e todos os atrasos.
- LIFO (último que entra primeiro que sai): mesmo processo, invertendo do último para o primeiro.
- MeTFa (Menor tempo de fabricação): Mesmo processo, porém ordenado por menor tempo de duração.
- MeDE (Menos tempod e entrega): Mesmo processo, porém ordenado pelo menor tempo de entrega.
- MeTFo (Menor tempo de folga): Folga = tempo de entrega (-) tempo de duração. Primeiro tempo Final =
Tempo de duração, os seguintes é o tempo final anterior + duração do atual. Atraso = final (-) entrega, se
final > entrega coloca zero, se final < entrega coloca a diferença entre eles.

Aula 23 - Carregamento, seqüenciamento, programação e controle da produção – parte II

- Gráfico de Gantt: Para calcular tempo total de programação, tempo de ociosidade (tempo que tem que
esperar para começar) e Total WAP (quanto tempo cada nível demora até iniciar o mesmo nível no processo
seguinte.
- Regra de Johnson: Pega-se a ordem de menor tempo de processamento entre todos os valores. Se estiver na
primeira coluna, coloca-se em eima (primeira linha), se estiver na segunda coluna, coloca-se por último, no
final. Se os valores das colunas forem iguais, coloca-se em cima.

Aula 24 - Gerência da cadeia de suprimentos

- Cadeia de suprimentos: engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, com o atendimento
de um pedido de um cliente. Não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras,
depósitos, varejistas e os próprios clientes.
- Dentro de uma fábrica, por exemplo, a cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas com o
pedido do cliente, como: desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e
o serviço de atendimento a cliente, entre outras.
. As atividades da cadeia iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando o cliente paga, satisfeito,
pela compra.
- Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM): Inclui toda a rede de organizações, desde o fornecedor
de matérias-primas até a entrega para os clientes finais.
- Ciclo básico de movimentação de materiais até se transformar em produto acabado: Sinal de Demanda
(A); Identificação do Fornecedor (B); Compra de Materiais (C); Transporte de Materiais (D); Recebimento
(E); Transporte Interno (F); Armazenagem ou Produção (G); Expedição (H); Distribuição do Produto (I) e
Clientes (J).
- O ciclo de materiais começa e termina no cliente: é o cliente que faz o pedido (A) e recebe o produto (J).
Após a identificação da demanda (pedidos), a empresa faz os contatos com os fornecedores (B), requisitando
as matérias-primas necessárias para produzir os produtos solicitados. Depois, o setor de compra efetua a
aquisição dos materiais (C). Os fornecedores quase sempre transportam os materiais comprados até a
organização (D), e esta recebe e confere (E) o material recém-chegado. Os materiais conferidos seguem por
meio do transporte interno (F) ou para o armazém (G) ou diretamente para a linha de produção. Por fim, após
a fabricação, o produto final é despachado pelo setor de expedição (H) e distribuído (I) pela organização até o
cliente (J).
- Envolvimento de pelo menos três empresas no processo: a própria organização, seus fornecedores e seus
clientes (que não necessariamente são os clientes finais – pessoa física).
- Cadeia de suprimentos: é o relacionamento entre as organizações que compartilham o mesmo negócio,
umas como fornecedoras e outras como clientes.
- Classificação de fornecedores e clientes: aqueles que têm uma relação direta com a organização (unidade
produtiva) são considerados de primeira camada. Aqueles que têm uma relação com as empresas de primeira
camada são considerados de segunda camada, e assim sucessivamente.
- É muito comum encontrar empresas que sejam consideradas de primeira e segunda ao mesmo tempo. Isso
dependerá de sua relação com a unidade produtiva principal.
- Termos utilizados na cadeia: Gestão de Compras e Suprimentos; Gestão da Distribuição Física; Logística;
Gestão de Materiais; Gestão da Cadeia de Suprimentos.
- Gestão de Compras e Suprimentos: é a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores de
primeira camada.
- Gestão da Distribuição Física: é o relacionamento entre a organização e seus clientes de primeira camada
(os processos expedição (H), Distribuição física (I) entregam os produtos aos clientes de primeira camada (J).
- Logística: é uma extensão da Gestão da Distribuição Física. Normalmente refere-se à gestão do fluxo de
materiais e informações a partir de uma empresa até os clientes finais, através de um canal de distribuição
(inclui os mesmos processos – H, I e J – porém inclui todas as camadas, até o último cliente, e em alguns
casos, até o último fornecedor).
- Em alguns casos, a responsabilidade do transporte da matéria-prima é da própria empresa, e assim a logística
pode ser aplicada entre a empresa e seus fornecedores também.
- Gestão de Materiais: refere-se à Gestão do Fluxo de Materiais e Informações através da cadeia de
suprimentos com relacionamentos imediatos (fornecedores e clientes de primeira camada). Tem incluído as
funções de Compras, Gestão de Estoques, Gestão de Armazenagem, Planejamento e Controle da Produção e
Gestão da Distribuição Física. Abrange todos os processos (de A a J), desde a identificação dos fornecedores
de primeira camada, para aquisição da matéria-prima, até a distribuição do produto final para o cliente de
primeira camada.
- Gestão da Cadeia de Suprimentos: envolve todo relacionamento entre os fornecedores/clientes com a
unidade produtiva principal. Engloba todos os processos (de A a J), só que considera todas as camadas, tanto
do lado fornecedor quanto do lado cliente.
- SCM: envolve o controle dos fluxos entre os seus estágios para maximizar a lucratividade total de maneira
eficaz e eficiente, com foco na satisfação do cliente final, obtida no menor tempo com o menor custo e a
melhor qualidade.
- Vantagens do SCM: Intensificação das relações com grupos de empresas; Integração e compartilhamento
de informações entre clientes e fornecedores, maior equilíbrio entre capacidade e demanda; Encaminhamento
coletivo de soluções para os problemas; Reposição automática do produto na prateleira do cliente; Substancial
melhora na prestação de serviços; e Aumento da lucratividade.
- Desvantagens do SCM: Aumento da necessidade de fabricar produtos diferentes; Redução dos ciclos de
vida do produto; Clientes cada vez mais exigentes; Fragmentação da propriedade na cadeia de suprimento;
Globalização, devido ao aumento da competição entre as cadeias; Dificuldades para executar novas
estratégias.
- Benefícios que podem ser conseguidos com a implantação do gerenciamento da cadeia de
suprimentos: diminuição de quebras de produção e redução de desperdícios; aumento da produtividade;
redução de estoques; aumento na lucratividade; maior flexibilidade (variedade de produtos); maior qualidade;
e maior giro de produtos e otimização do espaço na área de venda.
- Esses benefícios são convertidos em maior vantagem competitiva para a empresa, que, de forma geral, reduz
o custo e aumenta a satisfação dos clientes. Estes são os principais objetivos que toda a empresa (lucrativa)
deve perseguir. Uma boa gerência da cadeia de suprimentos pode viabilizar o alcance desses benefícios.

Aula 25 - Just in Time e Planejamento de Recursos e Manufatura

- Just in Time: visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios de qualquer natureza.
Possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
necessária de componentes, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos
humanos.
- Principal problema contra a abordagem tradicional: a própria independência entre os estágios
produtivos. Quando um problema ocorre num dado estágio, este problema não se torna imediatamente
aparente em outros estágios do sistema. A responsabilidade pela resolução do problema estará centralizada no
pessoal daquele estágio, fazendo-se com que as conseqüências do problema não sejam transmitidas ao resto
do sistema.
- Sistema Just in time: os componentes são produzidos e passados diretamente para o próximo estágio
“justamente no momento” em que serão processados.
- Vantagem do sistema JIT: evitando o acúmulo do estoque entre estágios, a empresa amplia as chances de
eficiência na solução dos problemas da fábrica.
- Características do sistema JIT: A qualidade deve ser alta porque erros de qualidade na produção
diminuem o fluxo de materiais, reduzem a confiança e geram estoque; O fluxo rápido de materiais é essencial
para atender a demanda dos clientes diretamente com a produção, e não somente através dos estoques; A
pontualidade é pré-requisito para um fluxo rápido (é muito difícil atingir fluxo rápido se o fornecimento de
componentes ou os equipamentos não são pontuais); Deve haver flexibilidade para que se consiga produzir
em lotes pequenos, atingindo-se o fluxo rápido e lead times curtos (flexibilidades de variedade e de volume).
- Um dos principais objetivos do JIT: é o retorno sobre o investimento. Pode ser alcançado por três
diferentes maneiras: aumento da receita, redução do custo e redução do imobilizado.
- Aumento da receita: pode ser aumentada melhorando a qualidade ou o serviço de entrega (produção mais
rápida, com lotes menores e melhor movimentação, permite melhor atendimento às necessidades dos
consumidores).
- Redução do custo: pode ser obtida através de alterações no processo com cortes no material e na mão-de-
obra (o trabalho multitarefa e a disposição física).
- Redução do imobilizado: pode ser reduzido através de um estoque menor (entregas mais escalonadas por
parte dos fornecedores) ou uma maior produção da fábrica com o mesmo equipamento.
- Aspecto mais importante no processo JIT: a participação dos trabalhadores e gerentes na solução dos
problemas.
- JIT: se preocupa com a redução do tempo necessário para preparar os equipamentos antes de produzir
determinado produto. Se o tempo for grande, resulta em grandes lotes de fabricação. Com essa preocupação, é
possível trabalhar com lotes menores diminuindo o tempo total de produção e entregando produtos mais
rápidos.
- JIT: O arranjo físico deve estar disposto de forma a otimizar o fluxo de materiais, reduzir os lotes de
fabricação, qualidade, máquinas com poucas falhas, oferecer instruções concisas e, permitir a identificação
imediata dos problemas.
- Arranjo físico celular é muito utilizado no JIT: as máquinas estão disponíveis por famílias de peças. As
células são seções de fabricação compostas de máquinas necessárias ao processamento dessas peças, dispostas
segundo o roteiro de fabricação preferencial desta família, resultando num claro fluxo de produção.
- Para que o arranjo físico celular seja viável, é necessário que as máquinas fiquem próximas, sejam
multifuncionais e que os operários sejam multitarefa e que exista a localização exclusiva de equipamentos em
grupos. Aconselha-se também usar linhas de produção em forma de U, de forma que os funcionários possam
se movimentar entre postos de trabalho para balancear a capacidade.
- Vantagens oferecidas pelo arranjo físico celular: fluxo otimizado e direto, lotes reduzidos, menores
tempos de processamento, pequeno material em processamento, movimentação simplificada.
- No sistema JIT, os fornecedores são considerados parte da equipe de produção. Recebem instruções e
recipientes padronizados e são solicitados a fazer entregas freqüentes, Just in Time, para o próximo estágio de
produção.
- No sistema JIT, a tendência é partir para fornecedores únicos, assim conseguindo um melhor relacionamento
em troca de uma garantia de pedidos.
- No JIT os funcionários são tratados como colaboradores. Espera-se ainda que os funcionários participem de
atividades como: seleção de novos funcionários; negociação direta com fornecedores sobre programações de
entrega; auto-avaliação de desempenho e busca de melhorias; utilização do orçamento de melhorias;
planejamento e revisão do trabalho realizado a cada dia, através de reuniões; negociação direta com o cliente
a respeito de seus problemas.
- JIT: Como não são previsto retrabalho nem estoques, a qualidade absoluta é essencial.
- Diferença entre abordagem tradicional e abordagem JIT: o sistema tradicional “empurra” a produção,
desde a compra de matéria-prima e componentes até os estoques dos produtos acabados, está repleto de
estoque entre os estágios produtivos, o que gera ineficiência no processo. O sistema JIT “puxa” a produção ao
longo do processo, de acordo com a demanda, o material somente é processado se for requisitado pelo estágio
subseqüente, que envia um sinal quando necessita de materiais.
- Como a redução dos estoques pode ajudar a encontrar problemas no processo produtivo: Possuindo
estoque, a empresa ganha “folga” , e pode utilizar o estoque enquanto o problema se resolve. Com a redução
dos níveis de estoque, os gestores passam a dar mais atenção à resolução dos problemas. A empresa fica mais
eficiente e passa agir proativamente, sob pena de não satisfazer seus clientes.
- Problemas encobertos por altos níveis de estoque: problemas de qualidade (refugos, desperdícios,
defeitos e retrabalhos); problemas na entrega (atrasos, demoras e erros); problemas com a máquina (quebras,
política de manutenção, tempo de preparação).
- Diferença entre o JIT e o MRP: o JIT reage à demanda e o MRP antecipa a demanda a partir de previsões
(se a linha de produção pára, o JIT permite uma reação imediata, já que a colocação de pedidos e retiradas de
novos materiais são suspensos. O JIT reage melhor aos imprevistos, e o MRP não. Todavia, o JIT é bastante
instável quando a demanda varia substancialmente ao longo do tempo. O MRP permite incorporar estas
variações no planejamento, ainda que na forma de previsões de vendas; o JIT não).
- O JIT funciona melhor em operações de produção com pequena ou nenhuma variabilidade da demanda,
fornecedores confiáveis, curtos tempos de resposta e de processamento.
- Se as operações de produção são favoráveis, o MRP também produz bons resultados em termos de custo e
de tempo de resposta.
- O MRP cuida da disponibilidade de materiais; ou melhor, de acordo com ordens de produção advindas do
plano mestre, ele elabora um plano dos componentes necessários para atender essas ordens. O MRP II é um
sistema de maior importância, ele cuida de todos os recursos produtivos necessários para atender os planos de
produção, desde o de longo prazo até a programação (O MRP está contido no MRP II, é um módulo dentro do
MRP II).
- MRP II: conjunto de programas de controle da produção e realimentação da informação extraído do chão da
fábrica. Planejamento baseado num processo hierárquico de decisão e apoiada pelo uso de sistemas de
informação cujas características são: integração dos diversos setores da empresa através da troca eletrônica da
informação; priorização dos objetivos de redução dos estoques e garantia de confiabilidade de entrega.
- Sistema MRP II: composto de uma série de procedimentos de planejamento agrupados em funções.
- Diferenças entre o sistema MRP e MRP II: O MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de
planejamento que orienta. Enquanto o MRP orienta as decisões de o quê, quanto e quando produzir e
comprar, o MRP II engloba também as decisões referentes a com o que produzir, ou seja, com que recursos,
preocupando-se com a disponibilização dos equipamentos, das máquinas e das pessoas, para que a produção
ocorra conforme planejado, compatibilizando com a capacidade produtiva disponível.

Aula 26 – Gerenciamento da qualidade total

- Gerenciamento da Qualidade Total: Método que leva qualidade e produtividade a todas as áreas da
organização, onde a ênfase na relação do trabalho passa a ser o homem, não mais a organização e a máquina.
- Qualidade de produto e serviço: é a composição total das características de um produto e serviço,
considerando a visão de cada setor da empresa, com a finalidade de atender às expectativas dos clientes.
- Produto de qualidade, na visão do consumidor: é aquele que atende às suas necessidades e que requer um
número menor de recursos produtivos para o desempenho de determinada função, tanto para o fabricante
quanto para o usuário.
- Valor do cliente: é a razão entre o desempenho das funções do produto e o seu preço.
- Fatores que os consumidores consideram importantes quando compram um produto ou serviço:
performance (desempenho); durabilidade; facilidade em efetuar reparos, viabilidade de serviço, garantia, uso
simplificado; preço (as pessoas não se importam em pagar mais quando percebem que o produto tem mais
qualidade); aspecto (design); e marca.
- Principais razões por que a qualidade é importante: quase sempre é o primeiro argumento de compra
para o cliente final; possibilita a redução de custos; permite a implementação da flexibilidade ou capacidade
de resposta à demanda; e possibilita a redução do tempo de fabricação.
- Objetivo do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM): melhorar a qualidade dos produtos e serviços
oferecidos pelas empresas, transformando-os em benefícios aos seus clientes.
- Ferramentas da TQM: recursos que irão identificar e melhorar a qualidade.
- Técnicas da TQM: formas mais adequadas de usar as ferramentas adotadas.
- Treinamento da TQM: processo de formação e comunicação que visa melhorar a capacidade de o
funcionário entender e utilizar as ferramentas e técnicas.
- Etapas da implantação do TQM nas empresas: avaliação da cultura da empresa; treinamento dos
executivos; estabelecimento de uma equipe de qualidade; divulgação das informações sobre as ações de
qualidade; integração das ferramentas, das técnicas e do treinamento.
- Princípios que devem ser respeitados na implantação da Gestão de Qualidade Total: cada indivíduo
deve assumir a responsabilidade pela garantia de qualidade do processo em que está integrado; toda e
qualquer pessoa da organização deve sentir-se envolvida no desenvolvimento contínuo do processo que está
sob o seu controle; todo funcionário deve reconhecer que aqueles para quem desempenha uma tarefa são seus
clientes e como tal deve sentir-se obrigado a satisfazer suas necessidades; deve-se praticar o trabalho em
equipe; a capacidade de cada pessoa deve ser explorada; a participação e o desenvolvimento dos empregados
na atividade da organização devem ser encorajados; a educação e a formação do funcionário são consideradas
um investimento; fornecedores e clientes são integrados no processo de qualidade; honestidade, sinceridade e
diligência devem fazer parte do perfil da organização.
- Aspectos que devem ser considerados no processo de implantação do TQM: Cultura da empresa
(definição dos clientes internos (funcionário que recebe ou depende do trabalho do outro) ou externos (que
adquire os produtos ou serviços da empresa) da empresa); Desenvolvimento e treinamento do pessoal
(influencia o crescimento da pessoa em seu aspecto humano e social e de visão gerencial para desenvolver
habilidades gerenciais); Trabalho em Equipes (times são constituídos por um pequeno grupo de pessoas que
têm um propósito em comum, possuem as mesmas metas e pretendem obter os mesmos resultados);
Benchmarking (processo que avalia produtos da empresa de acordo com os líderes do mercado); Projeto do
novos produtos (as empresas têm de ter o cuidado de manter seus produtos sempre atualizados e competitivos
dentro do mercado, fazendo com que essas atualizações proporcionem ganhos para os clientes e para a
empresa).
- Vantagens da qualidade: redução de erros (realização das tarefas no tempo estipulado e com os recursos
adequados); redução de refugos e de retrabalhos; redução do fluxo tempo do processo; diminuição de custos
produtivos; melhoria na comunicação entre os funcionários; melhoria no desempenho do sistema produtivo, e
do produto e do serviço; e aumento da confiabilidade.
- A falta da qualidade gera prejuízo: quando um produto apresenta defeitos, a empresa gasta novamente
para corrigi-los e o custo de produção de uma peça defeituosa pode até dobrar.
- Alguns exemplos de problemas internos com a fabricação dos produtos: retrabalho; refugo; reparos;
reinspeção e novos testes; inspeção para classificação; perda de rendimento; análise das falhas; disposição de
produtos; sucata; perdas evitáveis de processo; e desvalorização.
- Diferença entre a ISO 9000 e a ISO 14000: enquanto a série ISO 9000 busca a QUALIDADE, a ISO
14000 garante para clientes e consumidores que a empresa está respeitando o MEIO AMBIENTE em seu
processo de produção.