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UFCD 618 – Aquisição de Equipamentos e

Serviços
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Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

 Perceber o conceito de Serviço.

 Distinguir diferentes tipos de Serviços.
 Identificar as fases que conduzem à conceção de um Serviço.
 Distinguir entre Serviços de contacto intenso e Serviços de contacto reduzido.
 Identificar Estratégias de redução e de melhoria dos contactos com os Clientes.

1.1 Natureza e importância dos Serviços

1.1.1 Introdução

Consagrar um módulo à Produtividade e Qualidade nos Serviços, justifica-se, essencialmente,

pela seguinte razão: os Serviços vêm assumindo uma importância crescente nas economias dos
países desenvolvidos. Em Portugal, a situação não é diferente dos restantes países ocidentais e há
uma convicção generalizada de que um dos pilares do desenvolvimento económico do país é o
sector dos serviços. O peso que as despesas com a saúde, a proteção da velhice, o ensino, a cultura
e o lazer assumem nos orçamentos familiares é crescente. As atividades económicas ligadas ao
turismo, à ocupação dos tempos livres, à segurança de pessoas e bens, às aplicações financeiras, à
restauração, às comunicações, às tecnologias de informação e outras, têm um peso crescente na
atividade económica, quer pelo volume de negócios que representam, quer pela ocupação de
mão-de-obra que proporcionam.
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1.1.2 Conceito de Serviço e a Especificidade dos Serviços

1.1.2.1 Principais características dos Serviços

Os Serviços apresentam algumas características particulares distintas dos produtos.

Destacam-se quatro características nos Serviços:

 Os Serviços são imateriais.

Antes da compra ou consumo de um produto, o mesmo pode ser observado e
experimentado. Pode-se fundamentar a opção de compra de um automóvel, por
exemplo, analisando os modelos, o design, os acabamentos, as cores, conduzindo-
o e observando as suas performances técnicas.
Não é o que acontece com o serviço após venda prestado por um concessionário.
O carácter intangível de um serviço não permite que aquele seja apreciado
facilmente pelo comprador, pois não tem uma componente física e material que
permita observação e análise prévia s. É preciso utilizar um Serviço para saber se ele
responde adequadamente às expectativas dos consumidores.

 Os Serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.

O cliente de um monovolume Ford, de um gelado Olá, de um iogurte Danone ou de
uma aparelhagem de som Sony, desconhece onde, por quem e quando o produto foi
fabricado. Distinguem -se três fases diferenciadas no tempo e no espaço pelos atores
deste processo: a produção, a distribuição e o consumo (ou utilização). Quando a TAP
Air Portugal transporta os seus passageiros de Lisboa para Nova Iorque, a produção
do serviço em terra e a bordo, a distribuição e o consumo, fazem-se de forma
simultânea. O que significa que, para os Serviços, a “fábrica” é o ponto de venda, o
local onde se encontram os consumidores/utilizadores, onde a produção e o
consumo são simultâneos. Como consequência, os serviços não podem ser
armazenados, o que coloca algumas dificuldades no ajustamento entre a oferta e a
procura.
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 A produção da generalidade dos Serviços pressupõe uma relação direta entre o Cliente
e o Pessoal em Contacto.
No exemplo anterior, o consumidor está em relação física com o prestador de
serviços. Noutros casos, o serviço é realizado à distância (venda por
correspondência, venda por Internet, banco direto) e/ou por intermédio de uma
máquina (distribuidor automático de bebidas) ou de outro suporte material
(serviço de telefone, distribuição de eletricidade, gás e água).

 A qualidade dos Serviços é heterogénea.

Um consumidor de serviços contribui para a qualidade desse serviço, pelo seu bom ou
mau humor, pelo seu grau de exigência, pela sua competência, pela sua experiência,
pela forma como se envolve no ato de produção e consumo do serviço. Cada cliente é
diferente, pelo que um serviço é menos homogéneo do que um produto
industrializado. Relativamente a este, pode-se controlar a sua qualidade à saída das
cadeias de produção e pode-se determinar com grande precisão se o produto está
nas condições exigidas. Este é um processo muito mais difícil de concretizar para os
serviços.

1.1.2.2 Fronteiras entre Produtos e Serviços

 Há uma relação de continuidade entre os Produtos e os Serviços.

Não se pode dividir o mundo das vendas em dois universos distintos: o dos produtos
e o dos serviços. Por um lado, porque há cada vez mais serviços associados à venda
e ao consumo dos produtos (logística da distribuição, conselhos dos vendedores,
serviços financeiros, serviços pós-venda, serviços de apoio a consumidores durante
a utilização do produto, resposta a reclamações, entre outros).
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Por outro lado, porque se verifica uma justificada tendência para a transformação/
identificação do conceito de produto em prestação de serviço. Na Figura 1, agrupam-se
os serviços e os produtos em quatro categorias: os serviços puros, os serviços com
uma forte componente material, os produtos puros e os produtos com uma forte
componente de serviços.

 Médico  Aluguer de automóvel  Compra de automóvel  Gasolina em

 Consultor  Hotelaria  Televisão por cabo livre serviço
 Professor  Transporte aéreo  Informática  Pastelaria
 Cabeleireiro  CD áudio
 Trabalho
temporário

No entanto, estas categorias não são rígidas. Por exemplo:

 A compra de um apartamento é uma aquisição de um produto puro; mas a
aquisição de um apartamento com um contrato de gestão para aluguer e
manutenção, faz dele um produto com uma forte componente de serviço.
 A compra de um automóvel é entendida como um produto com forte
componente de serviços, enquanto que o aluguer de longa duração ( ALD) é um
serviço com uma forte componente material.

 Os Serviços de grande consumo e os Serviços Business to Business.

Tal como acontece com os produtos, é útil fazer a distinção entre serviços
destinados a particulares (por exemplo, uma sala de espetáculos) e os que se dirigem
ao mercado das empresas (por exemplo, o serviço de uma empresa de limpezas
industriais).

 Os Serviços de Base e os Serviços Periféricos.

O Serviço de Base corresponde à primeira vocação da empresa. Para a CP, por exemplo,
é o transporte de passageiros e de mercadorias. Os Serviços Periféricos podem ser
analisados em Serviços Facilitadores e Serviços Diferenciados.
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Os Serviços Facilitadores permitem a prestação dos Serviços de base, podendo ser-lhes

inteiramente indispensáveis, como a bilheteira ou as reservas, no caso da CP.

Os Serviços Diferenciadores são, como o nome indica, serviços complementares que

são um plus para os clientes: o serviço de restauração, o telefone a bordo e a venda
de jornais e revistas para os clientes da CP.
Os Serviços de Base e os Serviços Periféricos não são rígidos. Os Serviços
Diferenciadores são muito rapidamente copiados pela concorrência e devem,
portanto, ser objeto de uma inovação constante (A TAP coloca ao dispor dos seus
clientes serviços como o Top Executive, para um maior conforto a bordo, e o
Navigator, o programa do passageiro frequente). O que em dado momento é
disponibilizado como um serviço suplementar, tende a integrar-se no Serviço de Base.
O telefone e a televisão eram, há alguns anos, serviços diferenciados para alguns hotéis
de categoria intermédia. Hoje não se compreenderia a sua inexistência nesses
mesmos hotéis.

1.1.2.3 Tipos de Serviços

Existem diversas abordagens diferenciadas neste domínio, em função do conceito de

Serviço defendido pelo respetivo autor. É pertinente fazer referência às sete categorias
de Serviços propostas por Lovelock, que são as seguintes:
 Produtos de consumo tangíveis, com uma forte e inseparável componente de serviço. Esta
categoria inclui os estabelecimentos de restauração, serviço de fornecimento de água,
gás e eletricidade, etc.

 Serviços de aluguer (rental e leasing) para bens individuais, onde o consumidor tem o
uso exclusivo o bem, mas não detém a posse legal do mesmo durante o período de
aluguer. São exemplos os automóveis, as casas, as televisões, etc.
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 Serviços nos quais o consumidor adquire o direito de compartilhar uma instalação

física ou sistema cuja propriedade pertence a outro, ou participa num acontecimento
subsidiado por outrem. É o caso dos hotéis, serviços postais, telefónicos, transportes
públicos, espetáculos, museus, etc. (A DHL Worldwide Express é líder mundial de
transporte expresso de encomendas e documentos.)

 Serviços profissionais dirigidos ao consumidor individual, nos quais o input chave

consiste nas capacidades humanas, embora estas sejam praticadas em
instalações. Como exemplos temos serviços médicos, tradutores, advogados,
bombeiros, especialistas de beleza, etc.

 Serviços dirigidos não aos utilizadores, mas a bens por eles possuídos, como por exemplo,
jardinagem, limpeza de casas, lavandaria, parques de estacionamento de
automóveis, estações de serviços, etc.

 Serviços sem um impacto imediato, mas dirigidos para a proteção e gestão dos bens
possuídos pelo consumidor. Estes serviços incluem consultoria em questões legais,
gestão de títulos e de fundos, banca, polícia e segurança, etc.

 Conjunto de serviços envolvendo um complexo package quer de serviços de carácter

profissional, quer de instalações. São exemplos, inscrição e participação de um
aluno num curso universitário, participação numa excursão turística envolvendo
viagens, hotéis e restaurantes, etc.
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1.1.3 O negócio dos Serviços e os Serviços internos

Os problemas da gestão das operações nos serviços surgem em dois contextos

organizacionais amplos:

 Negócio dos Serviços: gestão das Organizações em que a atividade

principal exige interação com o cliente para produzir o serviço. Estes incluem
serviços correntes tais como bancos, companhias de aviação, hospitais,
gabinetes de advogados, lojas de venda a retalho, restaurantes, etc. Dentro desta
categoria pode fazer-se uma distinção fundamental: serviços localizados em
instalações, onde o cliente tem de ir para ser servido, e serviços ao domicílio,
onde a produção e o consumo ocorrem no ambiente do cliente (por exemplo,
serviços de limpeza e de reparação).
A tecnologia tem permitido transferir muitos dos serviços localizados em
instalações, para serviços ao domicílio. Carrinhas de serviço dentário levam o
dentista a nossas casas, algumas empresas de reparação de automóveis têm carros
de assistência, o telemarketing transporta o centro comercial ao televisor das
nossas casas.

 Serviços internos: gestão dos serviços necessários para apoiar as atividades

de uma Organização. Estes serviços incluem funções tais como o
processamento de dados, contabilidade, engenharia e manutenção. Os seus clientes
são os diversos departamentos dentro da Organização que necessitam destes
serviços. Acidentalmente, não é invulgar que um serviço interno comece a oferecer
os seus serviços para fora da Organização mãe e se torne um prestador de serviços
ao exterior.

Ao longo deste módulo enfatizamos o negócio dos serviços, mas a maioria das ideias
aplicam-se igualmente aos serviços internos.
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1.1.4 Conceção do Serviço e fases dedesenvolvimento

Iniciar uma atividade de serviços passa normalmente pela seguinte sequência:

a) Geração da ideia: Que nicho de mercado não está preenchido?
b) Definição do pacote de Serviços: Quais as características tangíveis e intangíveis
que definem o serviço?

c) Seleção do processo: Como vai ser produzido o pacote de Serviços?

d) Trabalhadores necessários: Quais os postos de trabalho e que qualificações são
necessárias?
e) Necessidades de instalações: Quantas instalações são necessárias e onde devem
situar-se?

Diversos fatores importantes distinguem a sequência de desenvolvimento de um Serviço

da de um Produto. Primeiro, o processo e o produto têm de ser desenvolvidos
simultaneamente; de facto, nos serviços, o produto é o processo. Segundo, embora o
equipamento e o software que suportam um serviço possam ser protegidos por patentes e
direitos de autor, as operações de um serviço em si mesmas não têm a proteção legal
comum à proteção de bens. Terceiro, o pacote de serviços, mais do que um bem
definido, constitui o principal output do processo de desenvolvimento. Quarto, muitas
áreas do pacote de serviços são, frequentemente, definidas pela formação dada às
pessoas antes de se tornarem parte da Organização de serviços. Em particular, nas
Organizações de serviços profissionais, tais como firmas de advogados e hospitais, é
necessária certificação prévia para a obtenção de emprego. Quinto, muitas
Organizações de serviços podem mudar os serviços oferecidos virtualmente de um dia
para o outro. Organizações de serviços de rotina tais como barbearias, lojas de venda a
retalho e restaurantes, têm esta flexibilidade.
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1.2 Classificação operacional dos Serviços

Os sistemas de serviços são geralmente classificados de acordo com o serviço que

proporcionam (serviços financeiros, serviços de saúde, serviços de transportes, etc.). Estas
classes, embora úteis na apresentação de dados económicos agregados, não são
especialmente apropriadas para fins de gestão das operações porque dizem muito pouco
acerca do processo. Contrastando, na indústria transformadora há termos significativos
para classificar as atividades (tais como produção descontínua ou contínua) que,
aplicados a um conjunto fabricado, prontamente orientam a essência do processo.
Embora seja possível descrever os serviços nos mesmos termos, necessitamos de uma
informação adicional para refletir o facto de o cliente estar diretamente envolvido no
sistema de produção. Aquela informação que distingue operacionalmente um sistema
de serviço de outro em termos da sua função produção é o grau de contacto com o cliente
com a criação do serviço.

O serviço pode ir do serviço puro, onde o cliente faz parte continuamente do sistema
de serviço (por exemplo, nos salões de beleza), ao outro extremo onde a maioria do
serviço é realizado sem o cliente (por exemplo, as seguradoras e os serviços de correio).
Este último caso é muito semelhante à produção de bens e por isso é designado por serviço
semi-fabrico. No intervalo estão os serviços mistos, onde a interação com o cliente ocorre
ocasionalmente para clarificação e/ou autorização (por exemplo, as oficinas de
reparação de automóveis).

O contacto com o cliente significa a presença física do cliente no sistema, e a criação do

serviço refere-se ao processo de trabalho que conduz à execução do próprio serviço. O
grau de contacto pode ser, nesta asserção, definido aproximadamente como a
percentagem de tempo que o cliente deve estar presente no sistema em relação ao tempo
total de realização do serviço. Na generalidade, quanto maior for a percentagem do
tempo de contacto entre o cliente e o sistema de serviço, maior é o grau de interação
entre os dois durante o processo de produção.
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A partir desta conceção, retira-se que os sistemas de serviços com um elevado grau de
contacto com os clientes são mais difíceis de controlar do que os de contacto reduzido.
Nos sistemas de contacto intenso, como os referidos na figura seguinte , o cliente pode
afetar o prazo de execução, a natureza exata do serviço e a qualidade, uma vez que o
cliente tende a envolver-se no próprio processo.

Nos sistemas de contacto reduzido, por definição, a interação do cliente com o sistema
é pouco frequente ou curta e por isso afeta pouco o sistema durante o processo de
produção.

Serviços puros Serviços mistos (contacto Semi-fabrico

(contacto intenso) médio)
Centros de diversão Sucursais de:
Centros de saúde Instituições financeiras Governo
Hotelaria Transportes Empresas de Informática
públicos Firmas de advogados
Estabelecimento de Agências publicitárias
venda a retalho Empresas imobiliárias
Escolas Serviços de parqueamento
Serviços pessoais Corpos de polícia e bombeiros
Cadeias Serviços de limpeza
Centro de cópias Empresas de mudanças Oficina
de reparações
(contacto reduzido)
Sedes de:
Instituições financeiras
Governo
Agências publicitárias
Empresas imobiliárias
Firmas de advogados
Lojas de venda a grosso
Serviços postais Serviços
de
encomenda postal Agências
de notícias Laboratórios de
pesquisa

1.2.1 Núcleo Técnico

Uma forma de compreender a relação entre as atividades de contacto intenso versus

atividades de contacto reduzido é que um sistema de contacto reduzido tem a
capacidade de separar as operações e isolar o “núcleo técnico” do meio envolvente,
enquanto tal não acontece com o sistema de contacto intenso. Como um investigador
chamou à atenção “O núcleo técnico tem de ser capaz de operar como se o mercado
absorvesse uma categoria simples de produto a um ritmo contínuo com a qualidade
especificada”. De facto, a proteção da produção de influências exteriores é um objetivo
generalizado da conceção de sistemas de fabrico.
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1.2.2 Efeito nas Operações

Porque é que é importante determinar em que medida o contacto com o cliente é

necessário para proporcionar um Serviço? Porque esse contacto tem influência em todas as
decisões que o gestor da produção tem de tomar.
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A figura seguinte aponta algumas das decisões chave na conceção do Sistema de
Serviços.
Localização da instalação
Implantação da instalação
Conceção do produto
Conceção do processo
Programação
Planeamento da produção
Formação de trabalhadores
Controlo da Qualidade
Prazos standard
Pagamento de salários
Planeamento da capacidade
Previsão
As operações têm que estar perto do
cliente.
A instalação deve acomodar as
necessidades e expectativas físicas e
psicológicas do cliente.
O meio envolvente bem como o
produto físico definem a natureza do
serviço.
As fases do processo de produção têm
um efeito direto, imediato no cliente.
O cliente está no programa de
produção e tem que ser processado.
As encomendas não podem ser
armazenadas, pelo que a regularização
do fluxo de produção terá como
resultado uma quebra no negócio.
A força de trabalho direta constitui
uma parte importante dos serviços e por
isso deve ser capaz de interagir bem
com o público.
Os standards de qualidade estão
frequentemente nos olhos do
observador e por isso são variáveis.
O tempo de serviço depende das
necessidades do cliente e por isso os
prazos standard são inerentemente
definidos.
O output variável requer sistemas de
salários baseados no tempo.
Para evitar perdas de vendas a
capacidade tem que ser fixada de
forma a corresponder à procura
máxima.
As previsões são a curto prazo,
orientadas pelos prazos.
As operações têm que ser colocadas
perto de fornecedores, transporte ou
mão-de-obra.
A instalação deve centrar-se na
eficiência da produção.
O cliente não está no meio
envolvente, por isso o produto pode
ser desenvolvido com menos
atributos.
O cliente não está envolvido na
maioria das fases do processo.
O cliente está preocupado
principalmente com as datas de
conclusão do serviço.
É possível manter ordens em atraso e
regularizar a produção.
A força de trabalho direta necessita de
ter apenas formação técnica.
Os standards de qualidade são
geralmente mensuráveis e, por isso,
fixos.
O trabalho é realizado mediante
pedidos dos clientes, pelo que os
prazos standard podem ser rigorosos.
Um output “fixável” permite
sistemas de salários baseados no
output.
Um output armazenável permite
capacidade a um nível de procura
médio.
As previsões são a longo prazo,
orientadas pelo output.
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Os pontos referidos nesta figura conduzem a quatro generalizações acerca das duas classes de
sistemas de serviços (sistemas de contacto intenso e sistemas de contacto reduzido):

✓ Primeiro, os sistemas de contacto intenso são mais incertos nas operações do dia a
dia, uma vez que o cliente pode a todo o momento introduzir um
input (ou causar uma rutura) no processo de produção. Mesmo nos sistemas
de contacto intenso com produtos e processos relativamente especificados, o
serviço pode ser personalizado. Por exemplo, um programa de uma sala de
operações será interrompido para atender a uma operação de urgência.

✓ Segundo, a menos que o sistema funcione só com base em marcações, é

apenas por acaso que a capacidade, num sistema de contacto intenso,satisfaz
a procura num dado momento. O gerente de um supermercado, de uma
dependência bancária, ou de um parque de diversões só estatisticamente pode
prever o n úmero de pessoas que lhe solicitarão um serviço. Assim, empregar o
número certo de funcionários depende também de uma probabilidade.
Por outro lado, os sistemas de contacto reduzido, dispõem de condições para
aproximar a oferta da procura dos seus serviços, uma vez que o trabalho a ser
realizado (formulários a preencher, análise ao volume de crédito, ou expedição
de móveis) pode ser realizado adotando um programa orientado para os
recursos que permita uma equivalência direta entre o produtor e o produto.

✓ Terceiro, por definição, as qualificações necessárias da mão -de-obra nos

sistemas de contacto intenso, são caracterizadas por uma componente
significativa de relações públicas. Qualquer interação com o cliente torna, de facto,
os trabalhadores diretos parte do produto e, por isso, a sua atitude pode afetar
a apreciação do cliente em relação ao serviço prestado.

✓ Finalmente, os sistemas de contacto intenso estão muito mais dependentes

do tempo que os sistemas de contacto reduzido. Nos sistemas de contacto intenso
raramente é possível agrupar encomendas, uma vez que poucos minutos de atraso
ou desrespeito pelas filas de espera têm um efeito imediato no cliente. De facto,
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um tratamento preferencial “injusto” numa fila de uma bilheteira provoca

frequentemente reações desagradáveis que nunca se verificarão se for utilizado o
mesmo tratamento preferencial “injusto” numa agência de bilhetes distante onde
os clientes não se apercebem se houve ou não tratamento preferencial.

1.2.3 Implicações para as Operações

Podem ser retiradas várias implicações das diferenças entre sistemas de contacto intenso
e reduzido:

 A racionalização das operações de contacto intenso só pode ser realizada até

certo ponto. Enquanto os dispositivos tecnológicos podem ser utilizados em
substituição de algumas tarefas realizadas por trabalhadores de contacto
direto, o comportamento dos trabalhadores, o meio envolvente das instalações e a
atitude do cliente determinam, em última análise, a Qualidade do Serviço
experimentado.

 A distinção apresentada frequentemente entre serviços lucrativos e não

lucrativos tem pouco ou nenhum significado do ponto de vista da gestão da
produção. Uma repartição sem fins lucrativos pode funcionar tão
eficientemente como uma repartição que tenha objetivos lucrativos;
reciprocamente, uma delegação com contacto intenso com fins lucrativos está
sujeita às mesmas limitações intrínsecas, na sua eficiência, que a semelhante não
lucrativa.

 Sempre que possível, deve ser feita uma distinção entre os elementos de
contacto intenso e reduzido de um sistema de serviço. Isto pode ser feito com
uma separação de funções: as atividades de contacto intenso de vem ser
realizadas por um grupo de pessoas e as de contacto reduzido por outro. Desta
forma, pretende-se minimizar a influência do cliente no processo produtivo e
proporcionar oportunidades para alcançar a eficiência nas operações onde é
realmente possível.
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 Por último, a separação de funções intensifica o desenvolvimento de duas classes

de trabalhadores, que contrastam em termos de qualificação e orientação: relações
públicas e relações humanas para fins de contacto intenso, e técnicas e capacidades
analíticas, para fins de contacto reduzido.

1.2.4 Aplicação do Conceito

As Organizações típicas de serviços têm sido classificadas em serviços puros, serviços

mistos e semi-fabrico, de acordo com o tipo dominante de serviço que proporcionam.
Contudo, uma vez que os sistemas de serviços são realmente uma mistura de contactos
intensos e reduzidos, podem ser seguidos os passos apresentados na Figura 4 para
analisar qualquer Organização de Serviços.

1. Identificar os pontos do sistema de serviço onde é possível e desejável

uma separação – é necessário chegar a uma solução de compromisso

entre a redução de custos e a perda de mercado resultante de

alterações na natureza do serviço.

2. Aplicação de uma estratégia de redução do contacto onde tal for

adequado.

3. Aplicação de uma estratégia de aumento do contacto onde tal for

adequado.

4. Aplicação das técnicas tradicionais de aumento de eficiência (controlo

da produção, engenharia industrial, etc.) para melhorar as operações de

contacto reduzido.

Para aplicar os passos 2, 3 e 4 são utilizados critérios heurísticos de senso comum

correntemente usados (Figura 5). O interessante é que um “contacto” visual com o mundo
conduz o projetista, ou o gestor do sistema, diretamente a essas ideias.
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Por outro lado, sem esta perspetiva, poucas Organizações estarão aptas a aplicar todas
estas estratégias ou a aplicar outras.

Estratégias de redução de contactos

 Tratamento cara-a-cara apenas em casos excepcionais; todas as outras transacções
por telefone ou, melhor ainda, pelo correio ou pela Internet.
 Utilizar sistemas de reserva ou marcação.
 Descentralizar utilizando quiosques com uma pessoa para tratar as informações
(este procedimento alivia a pressão sobre a instalação principal).
 Utilizar pontos de entrega tais como caixas automáticas.
 Levar o serviço ao cliente através de rondas postais ou escritórios móveis.
 Utilizar um recepcionista móvel ou tabuletas fora da instalação para servirem de
tampão ou para facilitarem o acesso à informação.

Estratégias de melhoria de contactos

 Sistemas de senhas numeradas.
 Para os contactos, utilizar os trabalhadores vocacionados para lidar com pessoas e
com conhecimento dos processos e políticas do sistema de serviços.
 Manter um horário de trabalho consistente.
 Separar o escritório do balcão de atendimento ao público, não permitir intervalos
no trabalho à frente do cliente.
 Providenciar esquemas e avisos de filas para indicar os canais dos serviços standards
e especializados.

Estratégias de melhoria dos contactos reduzidos (para escritório oculto ou

escritório central)
 Estabelecer pontos de controlo para os artigos à entrada e saída dos departamentos
(tempos de espera e quantidades para controlar o material em curso de fabrico e
proporcionar uma base para planeamento de capacidades).
 Processar artigos standards em linha de montagem; artigos especializados como
tarefas globais.
 Utilizar conceitos baseados na produção tais como prazos standards, centros de
custo, técnicas de controlo por amostragem e critérios de planeamento e expedição
orientados para os recursos.
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1.3 Uma visão sistemática dos Serviços de contacto intenso

A Figura 6 mostra as componentes e atividades principais das operações de um Serviço de

contacto intenso e o papel do Gestor de Operações de serviços na sua coordenação.

Começando na parte inferior da figura, vemos o Pacote de Serviços – que é a

combinação de elementos e benefícios tangíveis e intangíveis que se combinam para
caracterizar um Serviço. O pacote de serviços deriva da estratégia de negócio da empresa e
deve refletir os objetivos da qualidade e de custos da empresa.

Podemos definir as características específicas do pacote de serviços, da seguinte forma:

1. Instalações de apoio: recurso físicos que devem estar em condições antes de se
poder oferecer o serviço. Exemplos: campo de golfe, teleférico, hospital, avião,
etc.
2. Meios auxiliares:material comprado ou consumido pelo comprador ou artigos
fornecidos pelo consumidor. Exemplos: tacos de golfe, skis, alimentos, peças
de substituição para automóveis, documentos legais, medicamentos, etc.
3. Serviços explícitos: benefícios que são prontamente observáveis pelos sentidos e
que consistem no essencial ou intrínseco do serviço. Exemplos: a qualidade do
ensino, a suavidade da estrada, tempo de resposta do corpo de bombeiros, etc.
4. Serviços implícitos: benefícios psicológicos que o consumidor pode sentir apenas
vagamente ou prestações complementares ao serviço. Exemplos: o status de um
grau académico de uma faculdade ou instituto de renome; o sigilo bancário ou a
reparação de automóveis na garantia.
 Processo dos
Serviços Avaliação
Consumidor chega (input) Consumidor parte (output)

Interface consumidor - Medição de critérios

fornecedor

Controlo Controlo

Procura dos Gestor das Operações de Serviços Pessoal dos Serviços

Consumidores
Função de Produção: controlar o
Discrição
processo
Percepção da Atitudes
Alterar a Programas de
localização das Formação
Função de Marketing: interagir com o
necessidades
cliente; controlar a procura

Definir standard Modificar quando

necessário

Pacote de Serviços
Comunicar ao cliente Base de Selecção
Instalação de apoio
Bens auxiliares
Serviços explícitos
Serviços implícitos
O Pacote de Serviços é comunicado ao consumidor e é utilizado como base para a seleção do pessoal.
As necessidades detetadas do consumidor e a acessibilidade do local geram a procura do Serviço. Esta
procura resulta na entrada do cliente no processo do serviço, onde interage com o pessoal
gerando o serviço. O Diretor das Operações do serviço está no centro das coisas - desempenhando
ao mesmo tempo as funções de gestor da produção e de marketing. Esta responsabilidade dupla
é a distinção principal entre a gestão de uma fábrica ou de serviços de contacto reduzido e a
gestão de serviços de contacto intenso.