BUSINESS MODEL

GENERATION – BMG
1.1 CONTEÚDO DO BUSINESS MODEL GENERATION
• Definição de Modelo de Negócios

• Canvas: Os 9 Blocos

• Costumer Segments

• Value Proposition

• Channels

• Customer Relationships

• Revenue Streams

• Key Resources

• Key Activities

• Key Partnerships

• Cost Structure

1
DEFINIÇÃO DE MODELO DE NEGÓCIO:

UM MODELO DE NEGÓCIO DESCREVE A LÓGICA DE COMO UMA

ORGANIZAÇÃO CRIA, ENTREGA E CAPTURA VALOR.
O ponto de partida para qualquer boa discussão, reunião ou workshop sobre inovação do modelo de negócio deve ser
uma compreensão partilhada do que um modelo de negócio realmente é.

Precisamos de um conceito de modelo de negócio que todos entendam: um que facilite a descrição e discussão.
Precisamos começar a partir do mesmo ponto e falar a mesma coisa. O desafio é que o conceito deva ser simples,
relevante e intuitivamente compreensível, embora não a simplifique a complexidade do funcionamento de uma
empresa.

Nas páginas seguintes nós oferecemos um conceito que permite a você descrever e pensar o modelo de negócio de
sua organização, seus concorrentes, ou qualquer outro modelo da empresa. Este conceito foi aplicado e testado em
todo o mundo e já é utilizado em organizações como IBM, Ericsson, Deloitte, Obras Públicas e Serviços do governo do
Canadá, e muitos mais.

2
Este conceito pode tornar-se uma linguagem comum que permite que você facilmente descreva e manipule modelos de
negócios para criar novas alternativas estratégicas. Sem tal linguagem compartilhada, fica difícil fazer suposições sistemáticas
sobre o modelo e o desafio de um negócio e inovar com sucesso.

Acreditamos que um modelo de negócio pode ser melhor descrito através de nove blocos básicos que mostram a lógica de
como uma empresa tem a intenção de ganhar dinheiro.

Os nove blocos englobam as quatro principais áreas de um negócio:

1) Clientes,

2) Viabilidade da oferta,

3) Infra-estrutura, e

4) Finanças.

3
CANVAS: OS NOVE BLOCOS:

1 - Customer 2 - Value 3 - Channels 4 - Customer 5 - Revenue

Segmentes Proposition Relationships Streams

Proposições de
Uma organização Que problemas do valor são entregues Como é As receitas são

serve a uma ou cliente seu negócio aos clientes através estabelecido e oriundas das

vários segmentos pretende resolver. Que dos canais de mantido o proposições de

de Cliente. necessidades seu comunicação, relacionamento com valor oferecidas

modelo de negócio distribuição e o cliente em cada com sucesso para o
pretende satisfazer. vendas. segmento de cliente.
Qual a sua proposição cliente.
de valor.

4
6 - Key 7 - Key Activities 8 - Key 9 - Cost Structure
Resources Partnerships
Através da realização
de um número de Os elementos
Recursos-chave Algumas atividades
atividades-chave. contidos no modelo
são os bens são terceirizadas e
de negócios que
necessários para alguns recursos são
formam a estrutura
oferecer e entregar adquiridos fora da
de custo.
os elementos empresa.

descritos
anteriormente ...

5
1. COSTUMER SEGMENTS:
O Bloco Customer Segments(CS) descreve os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa
pretende alcançar e servir.
Os clientes compõem o coração de qualquer modelo de negócio. Sem clientes (rentáveis), nenhuma empresa pode
sobreviver por muito tempo. Em ordem, para melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em segmentos
distintos, com necessidades comuns, os comportamentos comuns, ou outros atributos. Um modelo de negócio pode
definir um ou vários segmentos de clientes, grandes ou pequenos. Uma organização deve fazer uma decisão consciente
sobre quais segmentos irá servir e que segmentos deve ignorar. Uma vez que esta decisão é tomada, um modelo de
negócio pode ser cuidadosamente projetado em torno de um forte entendimento das necessidades específicas do cliente.

Grupos de clientes representam segmentos separados se:

• As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta;
• Eles são alcançados através de diferentes canais de distribuição;
• Eles exigem tipos de relacionamentos diferentes;
• Eles têm rentabilidades substancialmente diferentes;
• Eles estão dispostos a pagar mais por diferentes aspectos;

6
 “
PARA QUEM ESTAMOS CRIANDO VALOR?
QUEM SÃO NOSSOS CLIENTES MAIS IMPORTANTES?

Existem diferentes tipos de segmentos de clientes. Aqui

estão alguns exemplos:

MERCADO DE MASSA

Modelos de negócios focados em mercados de massa

não distinguem os diferentes segmentos de clientes. As
proposições de valor, canais de distribuição, e
relacionamentos com os clientes. Todo o foco fica em um
grande grupo de clientes com necessidades e problemas
muito semelhantes. Este tipo de modelo de negócio é
frequentemente encontrado no setor da eletrônica de
consumo.

7
NICHO DE MERCADO
“
Modelos de negócios visando atender nichos de
mercado, especializando-se em segmentos de clientes.
As proposições de valor, canais de distribuição e as
formas de relacionamento com clientes são todas
adaptadas às necessidades específicas de um nicho de
mercado. Tais modelos de negócios são frequentemente
encontrados em relações fornecedor-comprador. Para
exemplo, muitos fabricantes de peças de automóveis
dependem fortemente das compras de grandes
fabricantes de automóveis.

8
SEGMENTADA “
Alguns modelos de negócios distinguem-se por atender as
necessidades e problemas ligeiramente diferentes de um
segmento de mercado. O braço de varejo de um banco
como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre
um grande grupo de clientes, cada um possuindo bens de
até 100.000 dólares, e um pequeno grupo de clientes, cada
um possuindo uma rede de bens superior a 500.000
dólares EUA. Ambos os segmentos têm semelhanças, mas
diferentes necessidades e problemas. Isto tem implicações
para outros blocos de construção do modelo de negócio da
Credit Suisse, tais como a proposição de valor, canais de
Distribuição, relacionamento com o Cliente e fluxos de
receita.

9
 “
Considere Precision Micro Systems, especializada na
prestação de design terceirizado de micromecânica e
soluções de manufatura. Ela serve três diferentes
segmentos de clientes - a indústria de relógios, a indústria
médica, e o setor de automação industrial - e oferece
proposições de valor diferente para cada um dos seus
segmentos de cliente.

10
DIVERSIFICADO
“
Uma organização com uma empresa diversificada de
clientes modelo serve dois segmentos de clientes não
relacionados com necessidades muito diferentes e
problemas. Por exemplo, em 2006 Amazon.com decidiu
diversificar sua varejo negócios com a venda de serviços
de "cloud computing": espaço online de armazenamento e
uso de servidor on-demand. Assim ele começou a
restauração de um cliente de segmento totalmente
diferente - empresas Web - com uma proposição de valor
totalmente diferente. A estratégia racional por detrás desta
diversificação pode ser encontrada na poderosa
infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser
compartilhada por sua operação de vendas no varejo e a
nova unidade de serviços de cloud computing.

11
 “
PLATAFORMAS MULTIFACETADAS OU (MULTI-SIDED
MERCADOS)

Algumas organizações têm dois ou mais segmentos

interdependentes de clientes. A empresa de cartão de
crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de
titulares de cartão de crédito e uma grande base de
comerciantes que aceitam os seus cartões de crédito. Da
mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuito
precisa de uma base de leitores para atrair grandes
anunciantes. Por outro lado, ela também precisa de
anunciantes para financiar produção e distribuição. Ambos
os segmentos são necessários para fazer funcionar o
modelo de negócio.

12
2. VALUE PROPOSITION:
O BLoco Values Proposition (VP) descreve o pacote de produtos e serviços que criam
valor para um segmento de clientes específicos.
A proposição de valor é a razão pela qual os clientes voltam para uma empresa ao invés de
outra. Ele resolve um problema do cliente ou satisfaz o que um cliente precisa. Cada Proposta
de Valor consiste em um pacote de produtos selecionados e/ou serviços que atendam às
exigências de um segmento de clientes. Neste sentido, a proposição de valor é uma
agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas
proposições de valor podem ser inovadoras ou perturbadoras e representam uma nova oferta.
Outras podem ser semelhantes ao que já existe no mercado, mas com recursos e atributos
adicionais.

13
Qual o valor que nós entregamos
para o cliente?

Que problemas de nossos clientes

estamos ajudando a resolver?
14

Que necessidades dos clientes

estamos satisfazendo?

Quais pacotes de produtos e

serviços estamos oferecendo para
cada segmento de clientes?
A Proposta de Valor cria valor para um segmento de
cliente através de uma combinação de elementos distintos,
Execução
um cardápio montado para sanar às necessidades desse
Melhorar o desempenho do produto ou serviço tem
segmento. Valores podem ser quantitativos (Por exemplo,
sido, tradicionalmente, uma forma comum de criar
velocidade, preço do serviço) ou qualitativa (Por exemplo,
valor. O setor de PC tradicionalmente contavam com
design de experiência do cliente). Um ou mais elementos
este fator de trazer máquinas mais poderosas para o
da lista a seguir podem contribuir para a criação de valor
mercado. Mas a melhoria de desempenho tem seus
ao cliente.
limites. Nos anos recentes, por exemplo, PCs mais
rápidos, oferecendo grande armazenamento em 15
Novidade
disco, e melhor, não produziram correspondente
Algumas proposições de valor satisfazem um conjunto
crescimento da demanda do cliente.
inteiramente novo das necessidades que os clientes não
percebem, porque não havia oferta similar. Isso é muitas
vezes, mas nem sempre, ligado a tecnologia relacionada.
Telefones celulares, por exemplo, criou toda uma nova
indústria em torno de telecomunicações móveis. Por outro
lado, produtos, tais como fundos de investimentos éticos
pouco tem a ver com a nova tecnologia.
Customização (Personalização)
Adequar os produtos e serviços para a necessidade específica dos clientes
individuais ou do segmento de cliente cria valor. Nos últimos anos, o conceitos de
customização em massa e de co-criação com os clientes ganharam importância.
Esta abordagem permite a criação de produtos e serviços personalizados, e ainda
aproveita a economia de escala.

16
COMO O TRABALHO É FEITO
Valor pode ser criado simplesmente pelo modelo de negócio que a empresa implementa junto a seu cliente. A
Rolls-Royce entende isso muito bem: Seus clientes, companhias aéreas confiam inteiramente na Rolls-Royce
para a fabricação e manutenção de motores a jato. Este arranjo permite que os clientes se concentrem em
executar os negócios de suas companhias aéreas. Em troca, as companhias aéreas pagam a Rolls-Royce uma
taxa para cada hora de funcionamento de um de seus motores.

Design(Projeto)
Design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode ficar fora por causa de outros
produtos com design superior. Na indústria da moda e de eletrônicos de consumo, design pode ser parte
particularmente importante da proposição de valor.

Marca / status
Os clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibição de uma marca específica. Para quem vê
um Rolex no pulso significa riqueza, por exemplo. Na outra extremidade do espectro, skatistas podem usar as
marcas mais recente do "Underground" para mostrar que eles estão "In" (integrados).

17
Preço
Uma oferta de valor semelhante a um preço menor é uma maneira comum de satisfazer as necessidades dos
segmentos de clientes sensíveis ao preço. Mas Proposições de valor com baixo preço têm implicações
importantes para o resto de um modelo de negócio. Não há companhias aéreas, como a Southwest, easyJet e
Ryanair projetaram seus modelos de negócios inteiros especificamente para permitir as viagens aéreas de
baixo custo. Outro exemplo de uma proposição de valor baseado no preço pode ser visto no Nano, um carro
novo projetado e fabricado pela indiana Tata conglomerado. Seu preço surpreendentemente baixo faz com que
o automóvel seja acessível a todo um novo segmento da população da índia. Cada vez mais, ofertas "free"
estão começando a permear diversos setores: jornais gratuitos, e-mail gratuito, assinatura gratuita do telefone
móvel, e muito mais (veja p. 88 para mais informações sobre FREE).

Redução de custos
Ajudar os clientes a reduzir custos é uma importante forma de criar valor. Salesforce.com, por exemplo,
oferece uma ferramenta de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) para os clientes que hospedam
seus sites no seu ambiente. Isto alivia os compradores das custas e dos problemas de ter que comprar, instalar
e gerenciar o software CRM.

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Redução do risco
Os clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem na compra de produtos ou serviços. Para um comprador de carro
usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco de avarias e reparos no pós-venda. Uma garantia de nível de serviço
reduz parcialmente o risco assumido por um comprador de serviços terceirizados de TI.

Acessibilidade
Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que anteriormente não tinham acesso a eles é outra forma de criar
valor. Isso pode resultar de modelos de negócios inovadores, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos. NetJets, por
exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada de jatos privados. Usando um modelo de negócios inovador, a
NetJets oferece a pessoas e corporações acesso a jatos particulares, um serviço anteriormente inacessível para a maioria dos
clientes. Os fundos de investimento forneceram outro exemplo de criação de valor através de maior acessibilidade. Este
inovador produto financeiro, foi possível, mesmo para aqueles com riqueza modesta a possibilidade de construir uma carteira
de investimentos diversificada.

Conveniência / usabilidade
Tornar as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar um valor substancial. Com iPods e iTunes, a Apple
oferece aos clientes uma conveniência sem precedentes. Pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital em qualquer lugar.

19
CHANNELS:
O Bloco Channels(CH) descreve como uma empresa
se comunica e atinge o seu segmento de cliente para
entregar uma proposta de valor.
20
Canais de distribuição, comunicação e vendas
compreendem uma interface da empresa com os
clientes. Canais de contato com o cliente são pontos
que desempenham um papel importante na
experiência do cliente.
Canais têm várias funções, incluindo:
• Sensibilizar os clientes sobre os produtos e serviços de
uma companhia;
• Ajudar os clientes a avaliar a proposição de valor da empresa;
• Permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos;
• Oferecendo uma proposta de valor para os clientes;
• Fornecimento de apoio no pós-venda do cliente.

Através de quais Canais quero ser alcançado pelo meu segmentos

de clientes?

Como é que vamos alcançá-los agora?

Como são integrados os nossos canais?

Quais os que funcionam melhor?

Quais são os melhores canais no requisito custo-benefício?

Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente?

21
Canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas
ou todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e
indiretos, bem como entre canais próprios e canais parceiros.

Encontrar a combinação certa de Canais para satisfazer como os

clientes querem ser alcançados é crucial em uma proposta de valor para
o mercado. Uma organização pode escolher entre alcançar seus clientes
através da seus próprios Canais, através de canais parceiros, ou através
de uma mistura de ambos. Os Canais de propriedade podem ser diretos,
como um servidor que hospede seu site, ou podem ser indiretos, tais
como lojas de varejo de propriedade ou operados pela organização.
Canais parceiros são indiretos e abrangem uma vasta gama de opções,
tais como distribuição em larga escala, varejo, publicidade em um site
parceiro e etc.

22
Canais parceiros levam margens menores, mas eles permitem que uma
organização expanda seu alcance e benefício a outros clientes. Canais
de propriedade e, em particular as diretas têm margens mais elevadas,
mas podem ser caros para colocar no lugar e operar. O truque é
encontrar a equilíbrio correto entre os tipos de canais diferentes, integrá-
los de forma a criar uma experiência positiva ao cliente e maximizar as
receitas.

23
CUSTOMER RELATIONSHIPS:
O Bloco Customer Relationships(CR) descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com
segmentos específicos de clientes
A empresa deve esclarecer o tipo de relacionamento que quer estabelecer com cada segmento de clientes.
Relacionamentos podem variar desde o pessoal ao automatizado.
Relacionamentos com os clientes podem ser impulsionados pelas seguintes motivações:
• Aquisição por cliente;
• A retenção do cliente;
• Impulsionar vendas (upselling);
Nos primeiros dias, por exemplo, o relacionamento com o cliente usuário de celular foi conduzido por estratégias de
aquisição agressivas envolvendo celulares grátis. Quando o mercado ficou saturado, operadoras passaram a focar
na retenção de clientes e aumentar a receita média por cliente. A forma como o modelo de negócio da empresa se
relaciona com o cliente influencia profundamente a experiência geral do mesmo.

24
Que tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes
esperam que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles?

Quais relacionamentos temos estabelecido?

Qual o custo deles?

Como eles são integrados com o resto do nosso modelo de negócio?

25
Podemos distinguir diversas categorias de Relacionamento Autosserviço
com o Cliente, que pode co-existir em um relacionamento da Neste tipo de relacionamento, uma empresa não mantém relação
empresa com um determinado Segmento de clientes: direta com os clientes. Ela oferece todos os meios necessários
para que os clientes se ajudem.
Assistência pessoal Serviços automatizados
Esta relação é baseada na interação humana. O cliente pode se Este tipo de relacionamento mistura uma forma mais sofisticada
comunicar com uma pessoa real, representante da empresa para de autoatendimento com automatização de processos. Por
obter ajuda durante o processo de venda ou após a compra ser exemplo, cadastrar-se em uma rede social. Serviços
concluída. Isso pode acontecer no local, no ponto de venda, automatizados podem reconhecer os clientes individuais e suas
através de call centers, por e-mail, ou através de outros meios. características, e oferecer informações relacionadas às ordens
26
Assistência Pessoal Dedicada ou transações. No seu melhor, serviços automatizados podem
Este relacionamento envolve dedicar um representante estimular um relacionamento pessoal (por exemplo, livro de
especifico para um cliente individual. Ele representa o tipo mais oferta ou recomendações de filmes).
profundo e íntimo de relacionamento e, normalmente, se
desenvolve durante um longo período de tempo. Nos serviços de
private banking, por exemplo, dirigem-se banqueiros para servir
clientes com alto patrimônio líquido. Relacionamentos
semelhantes podem ser encontrados em outros negócios na
forma de gerentes de contas-chave que mantem relações diretas
com clientes importantes.
Comunidades
Cada vez mais, empresas estão utilizando fóruns para se
envolver mais com os clientes. Muitas empresas mantêm
comunidades on-line que permitem aos usuários a troca de
conhecimentos e resolver problemas uns dos outros. As
comunidades também podem ajudar as empresas a entender
melhor seus clientes. A gigante farmacêutica GlaxoSmithKline
lançou uma comunidade online privada quando introduziu Alli,
um novo medicamento de emagrecimento que não exige receita.
A GlaxoSmithKline queria aumentar a sua compreensão dos
27
desafios enfrentados por excesso de peso adulto, e, assim,
aprender a gerenciar melhor as expectativas do cliente.
Co-criação
Mais empresas estão buscando ir além da tradicional relação
cliente-fornecedor para uma relação de co-criar com os clientes.
Amazon.com convida os clientes a escrever opiniões e, assim,
criar valor para os amantes de outro livro. Algumas empresas
envolvem os clientes para ajudar na concepção de produtos
novos e inovadores. Outros, como como YouTube.com,
angariam clientes para criar conteúdo para consumo público.
REVENUE STREAMS:
O Bloco Revenue Streams(RS) representa o dinheiro que uma empresa gera de cada segmento de
cliente (custos devem ser subtraídos das receitas para criar ganhos)
Se os clientes são o coração de um modelo de negócios, o fluxo de receita são suas artérias. A
empresa deve se perguntar: Por que o valor cada segmento de clientes está verdadeiramente
disposto a pagar? O sucesso da resposta a esta questão permite que a empresa gere um ou mais
fluxos de receita de cada segmento de clientes.
Cada fluxo de receita pode ter mecanismos de preços diferentes, tais como preços fixos,
negociação, leilão, mercado de volume, dependente dependente, ou rendimento gestão.

Fontes de receita

Um modelo de negócios pode envolver dois tipos diferentes de fluxos de receitas:

• A receita de transações resultantes dos pagamentos de uma só vez do cliente;
• Receitas recorrentes resultantes de pagamentos em curso, entregar uma proposta de valor para
os clientes ou fornecer apoio a pós-venda do cliente;

28
Que valor os nossos clientes realmente estão dispostos a pagar?

Por que é que eles pagam atualmente?

Como eles são atualmente pagando?

Como é que eles preferem pagar?

Quanto o fluxo de receita contribui para as receitas globais?

29
Existem várias maneiras de gerar fluxos de receita:

Venda de ativos
O fluxo de receitas mais amplamente compreendido deriva da venda de direitos de propriedade de
um produto físico. Amazon.com vende livros, música, eletrônica de consumo e muito mais online. A
Fiat vende automóveis, e seus compradores são livres para dirigir, revender, ou mesmo destruir.
Taxa de utilização
Esta receita é gerada pelo uso de um serviço particular. Quanto mais um serviço é usado, mais o
cliente paga. A operadora de telecomunicações pode cobrar seus clientes pelo número de minutos
gastos no telefone. Um hotel cobra dos clientes pelo número de noites que um determinado quarto é
usado. Um serviço de entrega de pacotes cobra dos clientes para a entrega de um local para.
Taxas de inscrição
Esta receita é gerada através da venda de um acesso contínuo a um serviço. Uma academia vende
assinaturas mensais, bimenstrais, semestrais ou anuais, a seus usuários em troca de acesso às
instalações. World of Warcraft Online, um jogo de computador baseado na Web, permite aos
usuários desempenhar o seu jogo on-line em troca de uma assinatura mensal. O serviço Comes
With Music da Nokia oferece a seus usuários acesso a uma biblioteca de música por uma taxa de
assinatura.

30
Empréstimos / Locação / Arrendamento
Esta receita é criada temporariamente pela concessão dada a alguém do direito exclusivo de utilizar uma
determinado ativo por um período fixo em troca de uma taxa. Para o credor, este oferece a vantagem de
receitas recorrentes. Locatários ou arrendatários, por outro lado, aproveitam os benefícios dos gastos
incorridos com apenas um tempo limitado e não tendo a totalidade dos custos de propriedade. Zipcar.com
fornece uma boa ilustração. A empresa permite aos clientes alugar carros por
hora em cidades norte-americanas. O serviço Zipcar.com tem levado muitas pessoas a decidir alugar ao invés
de comprar os automóveis.
Licenciamento
Esta receita é gerada, dando aos clientes permissão de uso da propriedade intelectual protegidos na troca de
taxas de licenciamento. O licenciamento permite que os titulares de direitos possam gerar receitas a partir de
sua propriedade sem ter que fabricar um produto ou comercializar um serviço. O licenciamento é comum na
indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retém direitos autorais ao vender licenças de uso
a terceiros. Da mesma forma, em tecnologia setores de patentholders concedem a outras empresas o direito
de usar uma tecnologia patenteada em troca de uma taxa de licença.

31
Taxas de corretagem
Esse fluxo de renda deriva da intermediação de serviços prestados em nome de duas ou mais partes.
Fornecedores de cartão de crédito, por exemplo, ganham receitas dando uma percentagem do valor de cada
venda a operação executada entre os comerciantes de cartão de crédito e clientes. Corretores e agentes
imobiliários ganham uma comissão cada vez que intermediam a venda entre o comprador e o vendedor de um
imóvel.
Publicidade
Este fluxo de receita resulta das taxas de publicidade de um determinado produto, serviço ou marca.
tradicionalmente, a indústria de mídia e os organizadores do evento se baseiam fortemente sobre a receita de
publicidade. Nos últimos anos outros sectores, incluindo software e serviços, já começaram confiando mais
pesadamente sobre as receitas de publicidade.

Cada fluxo de receita pode ter mecanismos diferentes de preços. O tipo de mecanismo de preços
escolhido pode fazer uma diferença grande em termos de receitas geradas. Existem dois tipos
principais de mecanismo de preços: preço fixo e dinâmico.

32
- Preço fixo ou "menu". Preços pré-definidos são baseados em variáveis estáticas
Lista de preços, preços fixos para cada produto, serviços, ou de outras propostas de valor.
Característica do produto
• Dependente - O preço depende do número ou da qualidade das características de proposição de valor.
Segmento de clientes
• Dependente - O preço depende do tipo e da característica de um segmento de clientes.
* Preço por volume dependente da quantidade comprada
- A precificação dinâmica. Os preços variam com base nas condições de mercado
Negociação - Preço negociado entre dois ou mais parceiros. Depende do poder de negociação e/ou
habilidades de negociação;
Preço gestão de rendimento
- Depende de inventário e hora da compra (normalmente utilizado para recursos perecíveis, tais como sala de
hotel ou lugares de avião)
Em tempo real de mercado. O preço é estabelecido dinamicamente com base na oferta e demanda. Leilões de
preço determinados pelo resultado na licitação.

33
KEY RESOURCES:
O Bloco Key Resources(KR) descreve o alicerce
fundamental de um modelo de negócios, os ativos mais
importantes necessários para fazer um trabalho.

Cada modelo de negócio requer recursos-chave. Estes

recursos permitem que uma empresa crie e ofereça uma
proposta de valor, alcance mercados, mantenha relações
com segmentos de clientes, e ganhe receitas. Diferentes 35
34
Recursos-chave são necessários, dependendo do tipo de
modelo de negócio. Uma fabricante de micro chips requer
instalações de industriais para produção de capital intensivo,
enquanto que um designer de micro chips se concentra mais
em recursos humanos.

Um Recursos-chave pode ser físico, financeiro, intelectual

ou humano. Recursos-chave podem ser próprios,
arrendadas pela empresa ou adquiridas de parceiros-chave.
Que Recursos-chave requerem as nossas proposições de Valor?

Nossos canais de distribuição?

Relacionamento com o Cliente?

Fluxos de receita?

35
Recursos-chave podem ser categorizadas como segue:
Físico
Esta categoria inclui os ativos físicos, tais como fábricas, edifícios, veículos, máquinas, sistemas, ponto-
de-venda de sistemas, e redes de distribuição. Varejistas como Wal- Mart e Amazon.com dependem
fortemente de recursos físicos, que muitas vezes são capital-intensivo. O primeiro tem uma enorme e
mundial rede de lojas e infraestrutura logística associada. Este último tem uma extensa armazenagem,
TI, logística e infra- estrutura.
Intelectual
Recursos intelectuais, tais como marcas, conhecimentos protegidos pela lei de propriedade intelectual,
patentes e direitos autorais, parcerias e bases de dados dos clientes são cada vez mais importante
componentes de um modelo de negócio forte. Recursos intelectuais são difíceis de desenvolver com
sucesso, mas quando criados podem oferecer um valor substancial. Bens de consumo de empresas
como Nike e Sony dependem fortemente da marca como um recurso fundamental. Microsoft e SAP
dependem de softwares e propriedade intelectual relacionados desenvolvido ao longo de muitos anos.
Qualcomm, um designer e fornecedor de chipsets para a dispositivos de banda larga móvel, construiu
seu modelo de negócio em torno de projetos de microchip patenteados que custam a companhia taxas
substanciais de licenciamento.

36
Humano
Toda empresa necessita de recursos humanos, mas as pessoas são particularmente
proeminentes em certos modelos de negócio. Por exemplo, recursos humanos são cruciais para setores
de conhecimento intensivo e criativo. A empresa farmacêutica Novartis, por exemplo, depende
fortemente de recursos humanos: seu modelo de negócios baseia-se um exército de cientistas
experientes e uma grande e qualificada equipe de vendas.
Financeiro
Alguns modelos de negócio mobilizam recursos financeiros e/ou garantias financeiras, como caixa,
linhas de crédito, ou um leque de opções de ações para a contratação de funcionários-chave. Ericsson,
o fabricante de telecomunicações, fornece um exemplo de alavancagem de recursos financeiros dentro
de um modelo de negócio. Ericsson pode optar por contrair empréstimos de bancos e mercados de
capitais, em seguida, usar uma parte dos recursos para fornecer financiamento a seus clientes para que
possam comprar seus equipamentos, garantindo assim que as ordens são colocadas com a Ericsson,
em vez de concorrentes

37
KEY ACTIVITIES:
Key Activities(KA) descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer em seu modelo de
negócio.
Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave. Estes são as ações mais importantes que uma
empresa deve tomar para operar com sucesso. Como que recursos-chave, eles são obrigados a criar para
oferecer uma proposta de valor, atingir mercados, manter relacionamentos com clientes, e ganhar receitas. E
como Recursos-Chave, Atividades diferem dependendo do tipo de modelo de negócio. Para o fabricante
Microsoft, atividades chave incluem desenvolvimento de software. Para fabricante de PC Dell, atividades chave
incluem a gestão da cadeia de suprimentos. Para a consultoria McKinsey, atividades chave incluem resolução
de problemas.

38
Que Recursos-chave requerem as nossas proposições de Valor?

Nossos canais de distribuição?

Relacionamento com o Cliente?

Fluxos de receita?

39
Atividades principais podem ser categorizados como segue:
Produção
Estas atividades se relacionam com a concepção, fabricação e entrega de um produto em quantidades
substanciais e/ou de qualidade superior. Atividade de produção domina os modelos de negócios das empresas
industriais.
Resolução de problemas
Atividades chave deste tipo estão relacionados a chegar com novas soluções para os problemas individuais do
cliente. As operações de consultorias, hospitais e outras organizações de serviços são tipicamente dominados
por atividades de resolução de
problemas. Seus modelos de negócios dirigem-se para atividades como gestão do conhecimento e formação
contínua.

40
Plataforma / rede
Modelos de negócios projetados com uma plataforma como um recurso-chave são dominados por plataforma
ou networkrelated como atividades-chave. Redes de matchmaking, plataformas, software, e até mesmo as
marcas podem funcionar como uma plataforma. O modelo de negócios da eBay exige que a empresa
continuamente desenvolva e mantenha sua plataforma: o Web site eBay.com. Modelo de negócios da Visa
requer atividades relacionadas ao seu cartão de crédito Visa ® plataforma de transações para os
comerciantes, clientes e bancos. Modelo de negócios da Microsoft requer gestão a interface entre o software
de outros fornecedores e sua plataforma do Windows ® como sistema operacional. Atividades chave desta
categoria dizem respeito à gestão da plataforma, provisionamento de serviços, e promoção da plataforma. Ex.:
Lojista que vende pelo ebay.

41
KEY PARTNERSHIPS:

O Bloco Key Parnerships(KP) descreve a rede de fornecedores e parceiros que estão envolvidas no
modelo de negócios.
Empresas forjam parcerias, por muitas razões, e parcerias estão se tornando uma pedra angular de
muitos modelos de negócios. Empresas criam alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir
o risco, ou adquirir recursos.

Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias:

• As alianças estratégicas entre empresas não concorrentes;
• Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes;
• Joint ventures para desenvolver novos negócios;
• Relações comprador-fornecedor para assegurar um fornecimento confiável;

42
Quem são os nossos principais parceiros?

Quem são os nossos principais fornecedores?

Recursos-chave que estamos adquirindo de parceiros?

Principais Atividades que os parceiros realizam?

43
KEY PARTNERSHIPS:

Pode ser útil distinguir entre três motivações para a criação de parcerias:

Otimização e economia de escala

A forma mais básica de parceria é o relacionamento entre comprador e fornecedor
e é projetado para
otimizar a alocação de recursos e atividades. É ilógico para uma empresa possuir todos os recursos ou
realizar qualquer atividade por si só. Otimização e economia de escala são parcerias geralmente
formadas para reduzir custos, e muitas vezes envolvem terceirização ou de infraestrutura de partilha.
Redução de risco e incerteza
Parcerias podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente competitivo caracterizado pela incerteza. Não
é incomum que concorrentes formem uma aliança estratégica
em uma área enquanto competem em
outra. Blu-ray, por exemplo, é um formato de disco óptico desenvolvido em conjunto por um grupo líder
em eletrônica de consumo, computador pessoal, e os fabricantes de mídia. O grupo colaborou para
trazer tecnologia Blu-ray para o mercado, mas os membros individuais competiram na venda de seus
próprios produtos Blu-ray.

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Aquisição de recursos especiais e atividades
Poucas empresas possuem todos os recursos ou realizam todas as atividades descritas por seus
modelos de negócios. Em vez disso, eles estendem as suas capacidades próprias, baseando-se em
outras empresas para fornecer recursos especiais ou realizar determinadas atividades. Essas parcerias
podem ser motivadas por necessidades de adquirir conhecimento, licenças ou acesso aos clientes. A
fabricante de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um sistema operacional para seus
aparelhos em vez de desenvolver uma in-house. Um seguradora pode optar por confiar em corretores
independentes para vender as suas políticas, em vez de desenvolver a sua própria força de vendas.

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COST STRUCTURE:
Cost Structure(CS) descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio.
Este bloco descreve os custos incorridos mais importantes enquanto que operam sob um modelo de
negócio particular. Criação e entrega de valor, relacionamento com o cliente manutenção e geração de
todas as receitas incorrentes em custos. Tais custos podem ser calculados de forma relativamente fácil
depois de definir recursos-chave, atividades-chave, e parcerias importantes. Alguns modelos de
negócios, porém, são mais cost-driven do que outros. Chamados "sem frescura" as companhias aéreas,
por exemplo, têm construído modelos de negócios inteiramente em torno de estruturas de baixo custo.

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Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de
negócios?

Quais recursos-chave são mais caros?

Que atividades-chave são mais caras?

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Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todas os modelos de negócio. Mas estruturas de
baixo custo são mais importantes para alguns modelos de negócios do que para outros. Por isso, pode
ser útil para distinguir entre duas grandes classes de estruturas empresariais o modelo de custo:
Orientado a custo e Orientado a Valor (muitos modelos de negócio ficam entre esses dois extremos):

Orientado a custo (cost-driven)

Custo-driven foca modelos de negócios na minimização dos custos sempre que possível. Esta
abordagem tem como objetivo a criação e manutenção da menor estrutura de custo possível, utilizando
propostas de valor com baixo preço, máxima automação e terceirização ampla. Companhias aéreas
frills, como a Southwest, easyJet, e Ryanair tipificam modelos de negócios conduzidos pelo custo.
Orientado a Valor(value–driven)
Algumas empresas estão menos preocupados com as implicações do custo de um projeto particular. Em
seu modelo de negócios, elas focam na criação de valor. Serviços premium, proposições e um alto grau
de serviço personalizado geralmente caracterizam modelos de negócio movidos por valor agregado.
Hotéis de luxo, com suas luxuosas instalações e serviços exclusivos, se enquadram nesta categoria.

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Estruturas de custos pode ter as seguintes características:
Custos fixos
Custos que permanecem os mesmos, apesar do volume de bens ou serviços produzidos. Exemplos
incluem salários, aluguéis e instalações de produção física. Algumas empresas, tais como empresas de
manufatura, são caracterizadas por uma alta proporção de custos fixos.
Custos variáveis
Custos que variam proporcionalmente com o volume de bens ou serviços produzidos. Algumas
empresas, como festivais de música, são caracterizados por uma elevada proporção dos custos
variáveis.
Economias de escala
Vantagens de custo que uma empresa desfruta quando compra mais. Grandes empresas, por exemplo,
beneficiam-se da compra em larga escala. Este e outros fatores fazem o custo médio por unidade cair
com o aumento da produção. Uma safra acima da procura pode fazer com que o produto sofra redução
de preço.
Economias de escopo
Vantagens de custo que uma empresa desfruta devido a um maior âmbito das operações. Em uma
grande empresa, por exemplo, as atividades de marketing e os canais de distribuição podem suportar
vários produtos.
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