2 Slides - Módulo 3 - Gestão de Processos PDF

Escola Nacional de Administração Pública
Módulo 3
Gestão de Processos
Slides
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

Programa de Desenvolvimento de
Gerentes Operacionais (DGO)
Programa de Desenvolvimento de
Gerentes Operacionais
Módulo III
1
Módulo III
Objetivos Instrucionais
 Reconhecer a importância e a relação da gestão de processos com a política

pública de gestão do Governo Federal;
 Identificar as vantagens e desafios da implantação da gestão por processos;
 Identificar o perfil necessário ao gestor e membros da equipe na implantação

da gestão por processos;
 Aplicar o método de gerenciamento de processos.
1
Módulo III
Conteúdo Programático
 Contextualização da gestão de processos.
 Conceitos da gestão de processos.
 A gestão de processos e a agregação de valor.
 A dimensão humana na gestão de processos.
 Classificação de processos.
 Indicadores de gestão de processos.
 Dimensões componentes da gestão de processos.
 Exercício prático.
3
Módulo 3
 Apresentação do Facilitador
 Apresentação dos Participantes
 Dinâmica:
 Escrever em fichas o nome, formação, órgão/unidade de trabalho, função,

expectativas no que se refere ao módulo de Gestão de Processos.
 Responder à pergunta escrita no quadro.
 Consolidação das respostas pelo facilitador à medida em que os participantes se

apresentarem.
2
Ambientação
O que é Processo?
 O que é Processo para você?
 Em que processo você se insere na

sua organização?
Contextualização
O Contexto de Transformação
O TEMPO E O ESPAÇO
da sociedade industrial
para a sociedade do conhecimento
O MERCADO AS PESSOAS
de controle
De regional
para comprometimento
A global
OS PROCESSOS OS MÉTODOS
De eficiência DE GESTÃO
Para eficácia e de mecanicistas

efetividade para orgânicos
3
Contextualização
EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO
(A partir de 70)
(1910 – 1960)
(Precursor)
Contextualização
EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO
Flexibilização
organizacional
Ênfase Momento atual

nas pessoas e
nas relações entre elas
Ênfase na
Estrutura
2º momento
formal
1º momento
4
Exercício
DISCUSSÃO DIRIGIDA
1º PARTE – TEMPO 1h
• Formar grupos
• Leitura dos textos
• Respostas às questões dadas
2ª PARTE – TEMPO 5 min. por grupo

• Apresentação em plenária
• Nomear um Coordenador do grupo

• Nomear um Relator do grupo
• Registrar os pontos para apresentação no flipchart
Contextualização
Onde estamos em relação à organização

por processos?
10
5
Contextualização
Onde estamos em relação à organização por processos?
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

A B C D E
A organização
define
A organização foi
responsáveis por
A organização A organização desenhada pela
Processos, que processos e usa
Situação identifica seus melhora seus lógica de seus
processos? os processos
processos processos processos
como base para
essenciais
alocação de
recursos.
A organização
A organização ainda raciocina A organização
O foco do esforço
sequer se deu por funções, começa obter
de melhoria ainda Áreas funcionais
conta da idéia de mesmo que resultados da
está nas praticamente não
processo e de conheça bem ênfase em
Características funções.Os existem.As metas
seu seus processos.Existe
principais processos são e métricas são
potencial.Existe processos.O um nível de atrito
enquadrados na definidas para os
apenas poder ainda entre a estrutura
estrutura processos
percepção do reside nas funcional e os
funcional.
processo. unidades processos
verticais.
Pode-se melhorar
Relacionam-se ao Relacionam-se à a gestão de
Limitadas e Relacionam-se à
tratamento de racionalização de processos
Possibilidades de relacionadas ao gestão integrada
gargalos em atividades nos isolados e a
melhorias processo de dos processos
aspectos processos integração com
produção. essenciais
pontuais. essenciais processos de
apoio
11
Contextualização

A B C D E
A organização
define
A organização foi
responsáveis por
processos ? os processos
como base para
essenciais
alocação de
recursos.
A organização A organização
O foco do esforço
A organização ainda raciocina começa obter
sequer se deu por funções, resultados da
conta da idéia de mesmo que ênfase em
processo e de seu conheça bem processos.Existe
potencial.Existe seus processos.O um nível de atrito
apenas percepção poder ainda reside entre a estrutura
estrutura processos
do processo. nas unidades funcional e os
funcional.
verticais. processos
Pode-se melhorar
apoio
12
6
Contextualização

A B C D E
A organização
define
A organização foi
responsáveis por
como base para
essenciais
alocação de
recursos.
O foco do esforço
A organização ainda raciocina começa obter
sequer se deu por funções, resultados da
conta da idéia de mesmo que ênfase em
processo e de seu conheça bem seus processos.Existe
potencial.Existe processos.O um nível de atrito
apenas percepção poder ainda reside entre a estrutura
estrutura processos
do processo. nas unidades funcional e os
funcional.
verticais. processos
Pode-se melhorar
apoio
13
Contextualização

A B C D E
A organização
define
A organização foi
responsáveis por
como base para
essenciais
alocação de
recursos.
A organização
O foco do esforço ainda raciocina
sequer se deu começa obter
de melhoria ainda por funções, Áreas funcionais
conta da idéia de resultados da
está nas mesmo que praticamente não
processo e de ênfase em
Características funções.Os conheça bem existem.As metas
seu processos.Existe
principais processos são seus processos.O e métricas são
potencial.Existe um nível de atrito
enquadrados na poder ainda definidas para os
apenas entre a estrutura
estrutura reside nas processos
percepção do funcional e os
funcional. unidades
processo. processos
verticais.
Pode-se melhorar
apoio
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7
Contextualização

A B C D E
A organização
define
A organização foi
responsáveis por
como base para
essenciais
alocação de
recursos.
A organização
A organização
O foco do esforço ainda raciocina
A organização começa obter
de melhoria ainda por funções, Áreas funcionais
sequer se deu resultados da
está nas mesmo que praticamente não
conta da idéia de ênfase em
Características funções.Os conheça bem existem.As metas
processo e de seu processos.Existe
principais processos são seus processos.O e métricas são
potencial.Existe um nível de atrito
enquadrados na poder ainda definidas para os
apenas percepção entre a estrutura
estrutura reside nas processos
do processo. funcional e os
funcional. unidades
processos
verticais.
Pode-se melhorar
apoio
15
Contextualização
O que fazer para atingir uma organização

por processos?
16
8
O que falta fazer para atingir uma organização por processos
O que falta
A Cons-
cienti-
Mapear
proces-
Selecio-
nar
Melhorar Redis-
proces-sos tribuir
Adotar
modelo
Refor-
mular o
Implan-
tar.
E Mo- a-jus-
zar sos proces- essenciais recursos estrutural refe- nito- tar a
sos + tecno- + rompendo rencial e rar a orga-
essen- logia process com as os Meca- de- niza-
ciais owner principais nismos
funções. de fini- ção
gestão. ção
B Selecio-
nar
Melhorar
processos
Redis-
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Adotar
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proces- essenciais recursos estrutural refe-
sos + tecno- + rompendo rencial e gó-
essen- logia process com as os Meca- cio
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funções. de
gestão.
C Redis-
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Implan-
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recursos estrutural refe-
+ rompendo rencial e
process com as os Meca-
owner principais nismos
funções. de
gestão.
D Adotar
modelo
Refor-
mular o
Implan-
tar.
estrutural refe-
rompendo rencial e
com as os Meca-
principais nismos
funções. de
gestão.
Gonçalves, 2000
17
Termos Chave
Conhecendo os termos chave
18
9
Termos Chave
Conceito de Qualidade
 Adequação ao uso(JURAN).
 Satisfação das expectativas do cliente em uma relação
(FPNQ).
 Fazer certo, a coisa certa, com excelência no

atendimento. (GESPÚBLICA).
19
Termos Chave
Conceito de Processo
Conjunto de ações pelo Conjunto de recursos e atividades

qual insumos inter-relacionadas que transforma
transformam-se em bens insumos (entradas) em produtos
ou serviços. (saídas) - (NBR ISO 8402).
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe

insumos, transforma-os, de acordo com uma lógica
preestabelecida e com agregação de valor, em produtos/serviços
para responderem às necessidades dos clientes. (Gespública)
20
10
Termos Chave
PR O C E S S O
PROCEDIMENTOS
F I Pr1 Pr2 Pr3

P C
F = FORNECEDORES
I = INSUMOS
Pr1, Pr2, Pr3 = Seqüência de Procedimentos/Etapas
P = PRODUTOS
C = CLIENTE, USUÁRIO, CIDADÃO
21
Termos Chave
Conceito de Macroprocesso
• Conjunto de processos que correspondem a uma

função da organização.
22
11
Termos Chave
Conceito de Processo Crítico
• É o processo de natureza estratégica para o

sucesso organizacional.
23
Termos Chave
Conceito de Processo de Apoio
• É o processo que dá suporte (apoio) a

alguma atividade de natureza finalística da
organização.
24
12
Termos Chave
Conceito de Processo Finalístico
• É o processo técnico que compõe as atividades-fim

da organização, ou seja, é aquele que está
diretamente envolvido no atendimento das
necessidades dos seus clientes.
• É a razão da existência da organização.
25
Termos Chave
Conceito de Produto
• São as saídas dos insumos(entradas)

transformados, ou o resultado final
específico das atividades realizadas, que
pode ser oferecido para satisfazer a um
desejo ou necessidade.
26
13
Termos Chave
Conceito de Produto Intermediário
• É a atividade de apoio realizada para a

entrega de bem ou serviço final.
• É também o resultado parcial de algum ou

alguns processos internos usados como
insumo em outro processo de natureza
interna.
27
Termos Chave
Conceito de Fornecedor
• É o indivíduo ou organização que fornece

insumos para os processos da organização, que
podem ser tanto informações ou orientações,
quanto prestação ou fornecimento de
serviços/produtos.
• Os fornecedores podem ser externos ou

internos.
• Eles devem estar comprometidos com as

necessidades do cliente do processo.
28
14
Termos Chave
Conceito de Cliente
• São as pessoas físicas e / ou jurídicas (públicas ou

privadas), que demandam ou utilizam diretamente
serviços / produtos fornecidos por organizações
públicas.
• Podem também denominados usuários.
Internamente às organizações, são clientes as pessoas e/ou os processos que

demandam ou utilizam produtos/ serviços disponibilizados por processos que
lhes antecedem na cadeia cliente-fornecedor.
29
Termos Chave
Tem direitos e deveres para

com a sociedade e o Estado Cidadãos
Tem opção de escolha do
Clientes serviço/produto
É o cidadão que usa ou

recebe serviço/produto
como cidadão
Cliente-cidadão
Usuário Não tem opção de escolha

do serviço/produto
É o cidadão que usa ou

recebe serviço/produto Cidadão-usuário
como usuário
30
15
Termos Chave
Conceito de Parceiros
• Organizações públicas ou privadas que

mantêm uma atuação conjunta na
consecução de projetos comuns, em regime
de colaboração e corresponsabilidade.
31
Termos Chave
VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO

CADEIA CLIENTE- FORNECEDOR
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS;

(Governo, Economia, Cultura, Meio ambiente)
INSUMOS
SAÍDAS
Capital
GERENCIAMENTO
Matéria-prima Produtos/Serviços
FORNECEDORES CLIENTES
Energia
PROCESSOS PROCESSOS
DE APOIO FINALÍSTICOS
Tecnologia
"Feedback"
Recursos
Humanos
REFERENCIAIS COMPARATIVOS
Produtos/Serviços
Fonte: Scaico, 2007

32
16
Termos Chave
Fonte: Albuquerque, 2006

33
Termos Chave
Conceito de Padrão
• Registro de especificações, métodos,

tecnologias e habilidades escolhidos como
referencial de comparação para a gerência de
processos.
34
17
Termos Chave
Padronização
“É UMA SEQUÊNCIA DE TAREFAS/AÇÕES

FORMULADAS
( IDEALMENTE ) ENTRE A ADMINISTRAÇÃO E OS
EXECUTORES”
35
Termos Chave
Conceito de Requisitos do Cliente
ESPECIFICAÇÕES QUE DEFINEM CLARAMENTE
COMO O CLIENTE DESEJA RECEBER O PRODUTO OU SERVIÇO
DO SEU FORNECEDOR
36
18
Termos Chave
Conceito de Norma
“AQUILO QUE SE ESTABELECE

COMO BASE OU MEDIDA PARA A
REALIZAÇÃO OU A AVALIAÇÃO
DE ALGUMA COISA”
“ DOCUMENTO QUE CONTÉM

UM CONJUNTO DE CONDIÇÕES
A SEREM SATISFEITAS”
37
Termos Chave
Conceito de Normalização
• Atividade sistemática que objetiva

estabelecer e utilizar padrões.
• Processo de formulação e aplicação de
regras para atingir o desenvolvimento
ordenado de uma atividade específica, para
o benefício e com a cooperação de todos os
envolvidos.
38
19
Termos Chave
Conceito de Indicadores
• Dados ou informações preferencialmente

numéricos (índice) que representam
avanços de metas, características de
produtos, projetos e processos, ao longo do
tempo.
39
Gestão de Processos e Gestão por Processos

(Diferenciação)
40
20
A Transversalidade de um Processo
Maranhão & Macieira, 2004
41
O que é gestão de processos?
• Conjunto de ações sistemáticas, baseadas

em fatos e dados (geralmente traduzidos
por indicadores), que permite manter
estável a rotina e implementar melhorias.
Caracteriza-se pelo gerenciamento da
operação de empresas/organizações.
42
21
Gestão por Processos
O que é gestão por processos?

• Estilo de organização e gerenciamento da operação
de empresas.
• Compreende a visão integrada de todas as

atividades dos processos, em vez da visão funcional,
alinhada não somente à eficiência, mas também a
eficácia e efetividade, com o objetivo de fazer as
coisas certas, da melhor forma possível, para
alcançar os resultados e atender ao interesse dos
clientes (cidadão).
43
Quais as vantagens da Gestão por

processos?
• A organização desenvolve-se além do seu desempenho básico;

• Direciona os esforços para resultados, por meio da melhoria efetiva dos
processos essenciais
• Mudança cultural (de visão por função para visão do todo).
• Facilita a gestão do conhecimento organizacional
‾ Compreensão como as coisas são feitas na organização, revelando
problemas, estrangulamento e ineficiências;
‾ Redução de custos (Retrabalho, logísticos, etc...) e conflitos;
‾ Aumento da satisfação dos clientes (Cidadão e colaboradores)
• Concentra o foco no que realmente interessa
• Facilita a gestão de competências
• Flexibilidade organizacional (descentralização, organização em rede,
alianças estratégicas entre organizações). 44
22
Estágios da integração das práticas de gestão
(1) Abordagem não integrada

(2) Abordagem em início de integração
Estratégias e objetivos
As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização, mas não há
inter-relacionamento entre as mesmas e não há cooperação entre as áreas e com as partes
interessadas.
(3) Abordagem quase integrada (4) Abordagem integrada
As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e
estão inter-relacionadas, mas não há cooperação entre as áreas e com as partes estão inter-relacionadas, há cooperação entre as áreas e com as partes interessadas,
interessadas. produzindo elevada sinergia.
Fonte: adaptação Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Programa, EUA)

45
Quais são os desafios da implantação da

Gestão por Processos?
• Quebrar paradigmas internos

• Reorganização estrutural por meio da horizontalização
das estruturas hierárquicas
• Buscar inovações tecnológicas, métodos modernos de
gestão dos processos organizacionais;
• Integrar as cadeias de valor da organização (clientela e
fornecedores)
• RH estratégico
• Reformular as estruturas ultrapassadas,
reinventando os processos.
46
23
Gestão por Processo x Gestão Funcional

Particularidades
• Gestão por Processo
– Divisão do trabalho
– Responsabilização
– Estruturas horizontalizadas
– Tomada de decisão compartilhada
– Visão integrada dos processos (ultrapassam os limites das
unidades funcionais
– Agrupamento de atividades
– Redução de fluxos (eficiência)
– Relações de alianças, parcerias, participação e acordos
– Baseada em objetivos, políticas e estratégias comuns;
– Trabalho em equipe
– Solução de conflitos pela negociação ou eliminação das
causas
– Foco em resultados
47
Gestão por Processo x Gestão Funcional

Particularidades
• Gestão Funcional:
– Compartimentação (silos)
• Subotimização do todo
• Impede o contato interdepartamental e
interfuncional
• Gestão lenta e pesada (não consegue acompanhar
o novo ritmo tecnológico e gerencial)
– Estruturas Verticalizadas
– Estruturas Gerenciais e processos de trabalho
desenhados há décadas
– Esforços centrados para tarefas, pessoas ou estruturas.
48
24
Diferenças importantes entre a gestão

funcional e a gestão por processos
Característica Funcional Por processos

As pessoas são distribuídas por Times de processos envolvendo
Alocação de pessoas
áreas funcionais. diferentes perfis e habiliddes.
Centrada no desempenho O que conta é o resultado final do

Avaliação de desempenho
funcional do indivíduo. processo.
Forte supervisão de níveis Dirigida às múltiplas competências

Cadeia de comando
hierárquicos superpostos. da multifuncionalidade requerida.
Bastante diversificado, voltado ao

Repetitivo e com escopo bastante
Natureza do trabalho conhecimento / evolutivo-
restrito, mecanicista.
adaptativo.
Sistema de informação com foco Integração e “orquestração” dos

Utilização de tecnologia
em áreas funcionais. sistemas de informação
De Sordi, 2008
49
Estruturas Organizacionais por Processos.
Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009
50
25
Agregação de Valor
A Gestão de Processos e a
51
O que é valor agregado?
Valor Agregado = Valor do Produto - ∑ Valores das Entradas
52
26
VALOR AGREGADO
Processo/Atividade
Necessário para
produzir o resultado?
SIM NÃO
Contribui para a
Exigência do cliente? NÃO Contribui para as
Funções organizacionais?
SIM SIM
NÃO
Valor agregado Sem valor
agregado
Valor organizacional
agregado
LIXO
53
O que é valor para o cliente?

• Segundo Albrecht, o valor para o cliente tem uma hierarquia
compreendida de quatro níveis: Básico, Esperado, Desejado e Inesperado.
 Básico: Este valor compreende os componentes essenciais exigidos

do negócio.
 Esperado: Aquilo que os clientes normalmente esperariam de um
determinado negócio.
 Desejado: Valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas
não esperam.
 Inesperado: Aspectos que surpreendem e vão além das expectativas
e desejos que o cliente tem ao fazer o negócio.
54
27
O que é pacote de valor?

Pressupõe um quadro básico de infraestrutura com componentes:
• ambiental - ambiente físico no qual o cliente experimenta o produto

• sensorial - impressões sensoriais, aspectos estéticos do cliente, e o
clima psicológico do ambiente
• interpessoal - interação cliente/empregados, ou até mesmo com
outros clientes
• procedimentos - como o cliente faz negócios com a empresa
• entregas - algo utilizado pelo cliente durante a interação
• informativos - informações para interagir com o cliente
• financeiras - quanto custa esta experiência ao cliente
55
Cadeia de Valor Genérica
Segundo Porter
56
28
Valor Público
O que é valor público?

• Segundo Moore, o valor público apresenta 3 conceitos:
 soma das satisfações individuais que podem ser produzidas por um dado
sistema social ou por uma política governamental.
 tudo aquilo que um governo devidamente constituído, atuando como agente
de seus cidadãos, declara ser um propósito importante a ser perseguido
utilizando os poderes e os recursos do governo..
 propósitos importantes que podem incrementar o nível de satisfação
individual usufruído pelos membros de uma organização política, que não
necessariamente seriam alcançados por mercados competitivos operando
por si só, sendo que a organização política atribuiu ao governo a tarefa de
ajudá-la a alcançá-los coletivamente para seu benefício individual.
57
Inovação
“Um empreendimento, seja uma

empresa ou qualquer outra
organização, que não inova nem se
empenha em um espírito inovador
não irá sobreviver por muito
tempo.”
Peter Drucker
Inovação = ideia + implementação + valor
58
29
Estratégia
A ESTRATÉGIA
BASE PARA O DESENHO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
A essência de qualquer estratégia de

negócio - a conexão dos processos internos
da empresa à melhoria dos resultados
para os clientes - é a proposição de valor
apresentada aos clientes.
59
SENTIDO DO GIRO
A P
C D
CICLO PDCA
60
30
O que é rotina?
OBEDIÊNCIA A PADRÕES
• Planejar, treinar, executar segundo padrões pré-
estabelecidos
• Checar se o executado está conforme o planejado
• Agir corretivamente, se necessário
61
O que é melhoria?
Implantação de novos padrões
62
31
Requisitos para Mudança
Plano de
Habilidade + Incentivos + Recursos + = Confusão
Ação
Plano de
Visão + Incentivos + Recursos + Ação = Ansiedade
Visão Habilidade Recursos

Plano de Mudança
+ + + Ação =
Gradual
Plano de
Visão + Habilidade + Incentivos + Ação = Frustração
Visão Habilidade Incentivos Recursos

Falsa
+ + + =
Partida
Plano de
Visão + Habilidade + Incentivos + Recursos + Ação = Mudança
63
EXERCÍCIO 1 – PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

Elabore o perfil da sua organização, preenchendo o formulário apresentado a
seguir.
Perfil da Organização
1. Nome da organização
2. Vinculação
3. Poder
4. Esfera ou o nível de Governo
5. Natureza jurídica
6. Composição da alta administração
7. Número de servidores:
8. Missão (o que a organização faz?)
64
32
Dimensão Humana da
65
Dimensão Humana
66
33
Dimensão Humana
NBR ISO 9001:2000

Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo:
Melhoria contínua do sistema

de gestão da qualidade
Responsabilidade
CLIENTES
da direção CLIENTES
Medição
Satisfação
Gestão de
análise e
recursos
melhoria
Requisitos
Entrada Saída
Realização
do produto Produto
Legenda:
Atitudes que agregam valor
Fluxos de informação
67
Dimensão Humana
Tipo de Trabalho em Cada Função
 DIREÇÃO: estabelece metas

 GERÊNCIA: atinge metas, treina supervisão, detecta e
elimina anomalias crônicas, apoia a supervisão no
tratamento das anomalias.
 SUPERVISÃO: verifica cumprimento dos padrões de
trabalho, treina operação, registra anomalias, conduz
análise de causas.
 OPERAÇÃO: cumpre padrões de trabalho, relata
anomalias.
68
34
Dimensão Humana
“Líderes são visionários enquanto os

gerentes só estão interessados em
controlar, planejar e fazer relatórios
financeiros.”
(Benis, 2002)
ROMAGNOLLI
69
Dimensão Humana
O Papel do Líder
• Interpretar a realidade emergente

• Gerir os recursos com eficiência
• Desenvolver e promover novas capacidades em
resposta às mudanças
• Facilitar
a criação, captação e disseminação de
conhecimentos
ROMAGNOLLI
Adaptado:
70
35
Dimensão Humana
Comportamento Comportamento
Auto-centrado Altruístico
Propriedade
Auto Representatividade
realização
Participação
Ego–status
Responsabilidade
Socialização
Eqüidade
Segurança
Igualdade
Básicas
Necessidades Valores
ROMAGNOLLI
71
Dimensão Humana
Tipos de Equipes
• Círculos de Controle de Qualidade

• Equipes de Melhoria
• Equipes de Projetos
72
36
EXERCÍCIO 2 - Identifique os principais macroprocessos da Instituição/Unidade
Grupo:_________________Componentes:_______________________________
Instituição/Unidade:
___________________________________________________________________
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS:
MACROPROCESSOS GERENCIAIS:
MACROPROCESSOS DE APOIO:
73
Classificação de Processos
74
37
COMO CUMPRIMOS NOSSA MISSÃO ?

(ATRIBUIÇÕES)
MACRO PROCESSOS PROCESSOS

PROCESSOS Nível 1 Nível 2
Macro Processo 1
Processo
1 Processo 2
Macro
Missão Processo Processo 1
2
Processo 1
Macro
Processo
3
Processo 2
75
Macroprocessos
• Conjuntos de processos fundamentais , críticos
para o cumprimento da missão organizacional,
que se inter-relacionam diretamente com clientes
e fornecedores, no atendimento das expectativas
dos clientes.
• Conjuntos de processos para obtenção de

soluções integradas de produtos e serviços capazes
de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários.
76
38
Processos
• Referem-se ao segundo nível de detalhamento.
• São conjuntos de atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos ou serviços (saídas), que têm valor para um
grupo específico de usuários.
77
Subprocessos
• São conjuntos de atividades necessárias e suficientes

para a execução de cada processo, inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos (entradas)
em produtos ou serviços (saídas), que têm valor para
um grupo específico de usuários.
78
39
Etapas
• São conjuntos de atividades necessárias e

suficientes para a execução de cada subprocesso.
79
Atividades
• São conjuntos de tarefas, com inicio e fim

identificáveis, executadas para a consecução dos
objetivos das etapas.
80
40
MP1
MP2
MP3
P1
P2 Atividade 1 Atividade 2
P3
Atividade 3 Atividade 4
SP SP SP SP SP SP
Atividade 5 Atividade z
EP
EP EP
EP
81
Tipos de Processos
Quais são os tipos de processos?
• Processos finalísticos: caracterizam as atividades-fim da organização

ou são diretamente envolvidos no atendimento das necessidades dos
seus usuários.
• Processos de apoio: dão suporte a alguma atividade fim tais como:

gestão de suprimento, manutenção, transporte, acompanhamento,
planejamento institucional etc.
• Processos gerenciais: são necessários para coordenar as atividades de

apoio e os processos finalísticos. Nesse caso podem ser destacados o
processo de planejamento e de orçamentação.
•
82
41
Tipos de Processos
Macroprocessos e Processos de Suporte
no Serviço Público
Processos Finalísticos Processos de Suporte ou Apoio
LIGADOS AO CLIENTE OU DO ORGANIZACIONAIS OU DE
GERENCIAIS
NEGÓCIO INTEGRAÇÃO
• São ligados à essência do • São centrados na • São centrados nos gerentes e
funcionamento da organização organização nas relações
• São suportados por outros • Viabilizam o funcionamento • Incluem ações de medição e
processos internos coordenado dos ajuste do desenvolvimento da
subsistemas organizacionais organização
• Resultam no produto/ serviço que
é recebido pelo • Garantem o suporte • Incluem ações de suporte que
cliente/usuário/cidadão operacional e tecnológico os gerentes devem realizar
aos processos do negócio
• Serviços diretos ao cidadão • Planejamento estratégico • Fixação de metas
• Desenvolvimento de • Recrutamento e seleção • Avaliação dos resultados da
produtos/serviços Organização
• Logística
• Distribuição • Gestão de Interfaces
• Treinamento/capacitação
• Cobrança/controle/ • Alocação de recursos
monitoramento • Operacional
• POCCC
• Atendimento de pedidos • Manutenção
Adaptado de Netto, 2012
83
EXERCÍCIO 3 - Indicador Organizacional

 Composição dos grupos de trabalho: a mesma do exercício nº 1.
 Todos os grupos deverão ter uma organização de referência, descrita no perfil (exercício 1).
 Indicação do moderador e do relator
 Identifique e construa os três indicadores e os registre no formulário apresentado a seguir.
 Os indicadores deverão ser validados pelo Facilitador, para compor a apresentação final do
trabalho.
Registro de indicadores
I1 Nome do indicador:
Descrição (o que mede):
Tipo: 1. Eficiência 2. Eficácia 3. Efetividade
Ação:
Cálculo (fórmula):
Fonte de dados:
Periodicidade:
Resultados (série histórica):
Referenciais comparativos: informar a fonte e os resultados dos últimos dois anos
Responsável:
84
42
Indicadores de Gestão de Processos
85
Indicadores
“Não se gerencia o que não se mede, não

se mede o que não se define, não se
define o que não se entende, não há
sucesso no que não se gerencia”.
William Edwards Deming
86
43
Indicadores
Indicadores
Dados ou informações
preferencialmente numéricos (índice)
que representam avanços de metas,
características de produtos, projetos e
processos, ao longo do tempo.
87
Indicadores
Tipos de Indicadores
• Indicadores Estratégicos: informam o “quanto” a organização se
encontra na direção da consecução de sua Visão.
• Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de

recursos consumidos com relação as saídas dos processos.
• Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos

beneficiários/clientes e as características do produto/serviço.
• Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequências dos

produtos/serviços (fazer a coisa certa da maneira certa).
• Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um

processo (saídas produzidas por unidade de tempo).
88
44
Indicadores
Hierarquização dos Indicadores
Nível da Nível do Quem

organização indicador acompanha
Estratégico Macro Diretores
Tático Intermediário Coordenadores
Operacional Elementar Supervisores
89
Indicadores
Principais Atributos dos Indicadores

 Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças
 Representatividade – cobertura das etapas mais importantes e

críticas.
 Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado.

 Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados.
 Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta.
 Economia – baixo custo de obtenção.
 Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática.
 Estabilidade – permanece ao longo do tempo.
90
45
Indicadores
Gerenciamento de Processos
Organizacionais
MELHOR
DESEMPENHO
DIREÇÃO
DESEJADA
PROCESSOS
ORGANIZACIONAL
DIREÇÃO
 ATUAL
SISTEMA DE MEDIÇÃO
DE DESEMPENHO
TEMPO
91
Indicadores
Forma de medir
92
46
Indicadores
Metas
Devem ser...
• Específicas
• Mensuráveis
• Alcançáveis
• Realistas
• Temporárias
93
Indicadores
Desdobramento das Metas
PLANOS
METAS DA DIRETORIA MACRO-
ESTRATÉGICOS
INDICADORES
METAS DAS INDICADORES PLANOS TÁTICOS

COORDENAÇÔES TÁTICOS
METAS DAS INDICADORES PLANOS

DIVISÕES (SETORES e OPERACIONAIS OPERACIONAIS
SERVIÇOS )
94
47
Indicadores
Papel dos Indicadores

• Transmitir as necessidades e expectativas dos
clientes;
• Viabilizar o desdobramento das metas do
negócio;
• Dar suporte à análise crítica dos resultados
do negócio, às tomadas de decisão e ao novo
planejamento;
• Contribuir para a melhoria dos processos e
produtos.
95
Exercício
EXERCÍCIO 4 - Principais processos
Identifique um Macroprocesso e relacione seus principais processos:
MACROPROCESSO PRINCIPAIS PROCESSOS
96
48
Aqui estão os
PROBLEMAS
Aqui só Existem
CAUSAS
Procedimentos + Metas
97
Dimensões da Gestão de Projetos
Ações para Implantação da Gestão de Processo
 identificação e customização da metodologia de gestão de processo
 capacitação dos dirigentes, supervisores, líderes formais e informais

e outros responsáveis pela gestão na aplicação dos princípios e
metodologia da gestão de processo;
 definição do modelo estrutural dos processos , partindo da

identificação, descrição e priorização destes, visando organizar os
processos de modo horizontal, com lógica vertical, desde os níveis
estratégicos até os níveis operacionais;
 organização e divisão do trabalho das unidades e reorganização das

equipes de trabalho, adotando a visão de processos.
98
49
Mapeamento de Processos
• O mapeamento dos processos importantes é
fundamental, pois não é possível melhorar o
que não se conhece. Por isso, a Unidade deve
identificar o objetivo, o produto (ou serviço), o
gerente, os clientes e suas necessidades, as
dimensões da qualidade, e os Itens de Controle
da Qualidade (ICQ) relacionados a cada
processo importante.
99
Dimensões da Qualidade
• Custo
Representa o conjunto de valores que a organização retira da sociedade
(materiais, energia, informação) e aos quais agrega valor para esta mesma
sociedade.
• Atendimento
É a garantia de entrega dos produtos ou serviços (finais ou intermediários) no
prazo, local e quantidade acertadas. O mesmo que entrega.
• Qualidade intrínseca
São as características técnicas asseguradas ao produto ou serviço, que
conferem sua habilidade de satisfazer as necessidades dos clientes.
100
50
Dimensões da Qualidade
• Segurança
Envolve a segurança física dos servidores e dos usuários do produto/serviço.
• Moral
É a dimensão da qualidade que mede o nível médio de satisfação das
pessoas de uma organização.
• Ética
Trata-se da dimensão da qualidade relacionada ao cumprimento de
normas, regulamentos, leis e códigos de conduta na organização.
101
Exercícios
EXERCÍCIO 5 - Fluxo do processo
<Nome do Proc.>
<Função>
<Função>
<Função>
<Função>
<Função>
<Função>
<Função>
<Função>
<Função>
<Função>
102
51
Exercícios
EXERCÍCIO 6 – Cadeia Cliente-Fornecedor
MACROPROCESSO:
______________________________________________________________________________
PROCESSO:
______________________________________________________________________________________
Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente
De onde vem? O que vem? O que você faz com isso? O que sai? Para onde vai?
103
Exercícios
EXERCÍCIO 7 – IDENTIFICAR OS CLIENTES
PRINCIPAIS CLIENTES DISCRIMINAÇÃO
Partes interessadas:
Usuários/cliente/cidadão
Equipe (cliente interno)
104
52
Identificar os Clientes - Exemplos
O Setor de Arrecadação de uma Secretaria Municipal de Finanças mapeou da seguinte

maneira o processo “Atender o contribuinte”:
 Serviço: atendimento ao contribuinte
 Objetivo do processo: Atender de forma rápida e precisa a população que procura
o Setor de Arrecadação.
Clientes:
CLIENTE DISCRIMINAÇÃO
Partes
Interessadas Secretário de Finanças
Usuários
Demais Secretarias Municipais
População em geral
Equipe
Chefe da Seção de Arrecadação
Chefe da Seção do INCRA
Chefe da Seção de Cobrança
Escriturários
Secretárias
105
Identificar os Clientes - Exemplos
Cliente Necessidades dos clientes/dimensões da qualidade

Partes
Interessadas Que o atendimento seja rápido
Que seja mantido o sigilo das informações prestadas
Que o custo operacional seja adequado (conforme orçado)
Usuário
Que o atendimento seja preciso
Que o atendimento seja rápido
Que seja mantido sigilo das informações prestadas
Equipe
Ser ouvido (Moral)
Estar satisfeito com o trabalho (Moral)
Receber salário compatível
106
53
Exercício
EXERCÍCIO 8 – Mapeie o processo,

identificando seu objetivo, produto/serviço, gerente, clientes
(partes interessadas, usuários e equipe),
necessidades dos clientes e Itens de Controle da Qualidade:
Clientes Necessidades/ Itens de controle da qualidade (icq)

Expectativas dos clientes
1. Partes interessadas:
2.Usuários,
Clientes,
cidadãos:
3.Equipe:
107
ICQ- Exemplo
Necessidades/ Itens de controle da qualidade

Dimensões da qualidade (icq)
Que o atendimento seja rápido % de entrevistados que consideraram atendimento
(atendimento) rápido
Que seja mantido o sigilo das Índice de reclamações
informações prestadas
(ética)
Que sejam prestadas informações % de entrevistados que consideraram as informações
precisas precisas
(atendimento)
Ser ouvido Sugestões por pessoa da equipe
(moral)
Estar satisfeito com o trabalho Índice de falta
(absenteísmo)
Que o custo operacional seja Custo global com a prestação do serviço por mês
adequado
(custo)
108
54
Exercício
EXERCÍCIO 9 – ICQ - Preencha os dados referentes à dimensão da qualidade,

item de controle da qualidade, prioridade, fórmula, situação atual,
meta e prazo na figura abaixo.
Item
De controle da Situação
Prioridade Fórmula Meta Prazo
qualidade Atual
(Dimensão)
109
Realizar ajustes imediatos nas relações da

Unidade/Organização
• Conhecidas as necessidades dos clientes e definidos os

ICQ’s, a Unidade deve realizar ajustes imediatos para
adequar o produto ou serviço aos requisitos dos clientes.
• É necessário, também, ajustar as relações da Unidade com

os fornecedores para que os insumos atendam aos
requisitos necessários à satisfação dos clientes.
110
55
Estabelecer metas para os Itens de Controle da

Qualidade (ICQ)
• Com o objetivo de aprimorar os produtos/serviços, a Unidade
deve estabelecer com relação a cada ICQ: fórmula e prioridade
dos ICQ; a situação atual do processo; metas e prazos propostos.
Como fazer?
• 1. Estabelecer a fórmula dos ICQ;
• 2. Definir a prioridade dos ICQ;
• 3. Identificar a posição atual do processo;
• 4. Definir metas para os ICQ;
• 5. Definir prazos para as metas.
111
1. Exemplos de definição de meta de ICQ na dimensão atendimento:
Dimensão Item de
Fórmula Situaçã
da controle da Prioridade Meta Prazo
qualidade (%) o atual
qualidade
Índice de 1 Nº de Processos Instruídos 60 % 80 % Dezembro/
Processos com Proposta de Mérito dentro 2000
Instruídos com do Prazo Legal/
Proposta de Total de Processos Instruídos
Atendi Mérito dentro do
mento Prazo Legal
Índice de A1 Nº de contribuintes que 40% de 80% de Dezembro/
satisfação dos aprovaram o atendimento/ aprovaç aprovaç 1999
contribuintes de Total de contribuintes ão ão
IPTU por ano entrevistados
112
56
2. Exemplos de definição de metas de ICQ na dimensão qualidade intrínseca:
Dimensão Item de
Fórmula Situação
da controle da Prioridade
atual
Meta Prazo
qualidade (%)
qualidade
Índice de 1 Nº de correções ou adaptações 5 2 Dezembro/2000
Retrabalho realizadas por
Instrução/Parecer/Relatório/Vot
o
Qualidade
Intrínseca Número total de A1 Número de carnês emitidos 70% 10% Até
carnês de IPTU incorretamente / Dezembro/1999
emitidos Total de carnês emitidos
incorretamente
por ano
113
3.Exemplos de definição de meta de ICQ na dimensão custo:

Item de
Dimensão Fórmula Situação
controle da Prioridade
atual
Meta Prazo
da (%)
qualidade qualidade
Índice de Custo 1 R$ / R$ Reduzir Dezembro/

por Processo ou Atividade de fiscalização xxxxxx em 20 % 2000
Atividade de realizada x o Custo
Fiscalização (inspeção, auditoria, diligência por
Custo in loco) Atividade
realizada
Custo global A3 Valor global gasto com R$5 mil Reduzir Até dezembro
com combustível combustível por mês em 30% 1999
por mês
114
57
4.Exemplos de definição de metas de ICQ na dimensão segurança:
Dimensão Item de
Fórmula Situação
da controle da Prioridade
atual
Meta Prazo
qualidade (%)
qualidade
Índice de 3 N.º de acidentes com veículos 5 0 Até dezembro
acidentes com oficiais por período considerado acidente acidente de 1999
veículos oficiais s por por ano
ano
Segurança
Índice de A4 N.º de acidentes pessoais nas 2 0 Até dezembro
acidentes dependências do Setor (UG) acidente acidente de 1999
pessoais por mês s por por mês
mês
Segurança Índice de A4 N.º de acidentes pessoais nas 5 0 Até julho de
acidentes dependências do Setor (UG) aciden- acidente 1997
pessoais por mês tes por s por
mês mês
115
Dimensão Item
Situação
da De controle da Prioridade Fórmula Meta Prazo
qualidade atual
qualidade
Moral Índice de faltas A5 N.º total de faltas (de 05 faltas 02 faltas Até
(Absenteís-mo) membros da equipe) na mensais mensais dezembro de
escola por por 1997
membro membro
da equipe da equipe
116
58
Exercício
EXERCÍCIO 10 - Selecione um ICQ e identifique os
Itens de Verificação
da Qualidade à ele relacionados.
Item de Controle
(ICQ)
Itens de Verificação da Qualidade (IVQ)
117
Itens de Verificação da Qualidade (IVQ)
A Figura mostra as possíveis causas (IVQ) para o efeito (ICQ) índice de

insatisfação do cidadão com o atendimento no Setor de Arrecadação: método
de trabalho, funcionário, cidadão, arranjo espacial (layout), material informativo
e ambiente
Método de
Funcionário trabalho
Cidadão
Alto índice de
insatisfação do
cidadão com o
atendimento no setor
“Arranjo Material Ambiente

espacial” informativo
Item de
Controle
Itens de verificação (CAUSAS)
(EFEITO)
118
59
Identificar os Itens de Verificação da Qualidade

(IVQ)
• Os Itens de Verificação da Qualidade (IVQ) são as principais causas

que afetam um determinado item de controle de um processo e
que podem ser medidas e controladas. Os IVQ tornam possível
identificar as causas fundamentais dos problemas que impedem o
gerente de atingir as metas fixadas para os ICQ.
Processo:
 Definir o ICQ (efeito) de um processo

 Definir os Itens de Verificação (meios ou causas)
119
Padronizar cada processo importante
• Padronizar os processo importantes é fundamental, pois sem

padronização não existe gerenciamento. O padrão é o instrumento
básico do Gerenciamento da Rotina. É o instrumento que indica a
meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos
trabalhos. Assim, cada funcionário tem condições de assumir a
responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.
Processo:
 Desenhar o fluxograma do processo

 Elaborar o Procedimento Operacional Padrão
 Identificar o responsável pelo processo
120
60
Exercício
EXERCÍCIO 11 – Padronização do Processo - Procedimento

Operacional Padrão
PROCEDIMENTO ORGANIZAÇÃO:
OPERACIOANAL PADRÃO PROCESSO:
O quê? Tarefa:
Preencher com o nome da tarefa
Onde? Local:
Local onde será executada a Tarefa
Quem? Cargo:
Cargo dos executantes da Tarefa (Apenas 01 Cargo por Tarefa)
Item de verificação? Condições necessárias:

 ........
 ........
Condições que devem ser atendidas para que a Tarefa possa ser executada
Como e quando? Atividade:

1. ........
2. ........
n ........
Relato simples e ordenado da sequência de atividades.
Por que? Resultado esperado:

O que deve ser obtido com a execução da Tarefa
Verificação e Ação? Anormalidades – Ação

Problemas que podem ocorrer – O que o Executante da Tarefa deve fazer
121
Adequar a estrutura, recursos e organização para

desenvolver as atividades dos processos importantes
• A Matriz da Qualidade é utilizada para monitorar o resultado de um

processo. Ela inclui as dimensões da qualidade (qualidade intrínseca, custo,
atendimento, segurança, moral e ética) e os “5 W e 2 H”
Processo:
 Definir dimensão da qualidade

 Definir o que medir (WHAT)
 Definir quem medirá (WHO)
 Definir quando medir (WHEN)
 Definir onde medir (WHERE)
 Definir por quê medir (WHY)
 Definir como medir (HOW)
 Definir quanto custará (HOW MUCH)
122
61
Unidade: setor de arrecadação processo: atendimento aos contribuintes do iptu”
Dimensões da What Who When Where Why How
qualidade O que medir Quem medirá Quando medir Onde medir Por quê medir Como medir
Atendimento Índice de Auxiliar Anualmente Setor de Para verificar Verificar
satisfação dos administrativo Arrecadação o grau de resultados da
contribuintes satisfação do pesquisa de
do IPTU contribuinte satisfação do
com o serviço cliente
de
atendimento
do Setor de
Arrecadação
Número total Auxiliar Anualmente Setor de Para verificar Verificar formulário
de carnês de administrativo Arrecadação número de de registro de
IPTU emitidos erros nos casos de
incorretament carnês de incorreção na
e IPTU emissão de
carnês
Custo Custo global Auxiliar Anualmente Setor de Garantir custo Analisar planilha
na emissão de administrativo Arrecadação operacional de custos
carnês de adequado
IPTU
Segurança Índice de Auxiliar Mensalmente Setor de Para garantir a Verificar formulário
acidentes administrativo Arrecadação segurança dos de ocorrência de
pessoais servidores acidentes
Moral Sugestões por Chefe do Mensalmente Sala do Chefe Garantir Verificar formulário
pessoa da Setor de do Setor participação de sugestões
equipe da Arrecadação ativa dos
escola servidores nas
atividades do
Setor
123
Capacitar funcionários que atuam nos processo

importantes para que eles possam elaborar os POP e
acompanhar o desempenho dos ICQ
• É importante capacitar funcionários que atuam nos processos

importantes da Unidade de Gerenciamento para que eles
possam elaborar Procedimentos Operacionais Padrão (POP) e
acompanhar o desempenho dos Itens de Controle da Qualidade
(ICQ).
Processo:
 Elaborar Folha de Manual de Treinamento;

 Capacitar funcionários.
124
62
Gerenciar a Efetividade do Processo
• Após a padronização dos principais processos e da capacitação

dos funcionários é preciso gerenciar a efetividade dos
processos por meio da coleta e processamento de dados, e sua
apresentação gráfica.
125
Comparar dados coletados com metas

fixadas para os ICQ
• É preciso comparar os dados coletados com as

metas fixadas para os Itens de Controle da
Qualidade (ICQ) para verificar se o processo está
sob controle e se ele é eficaz.
126
63
Gerenciando para Manter
• Definir meta padrão;

• Elaborar Procedimento Operacional Padrão
(POP) para atingir metas padrão;
• Executar o POP;
• Verificar a efetividade do POP;
• Agir corretivamente, se necessário, removendo
o sintoma e atuando na causa.
127
Fonte: CAMPOS, 1994
128
64
Gerenciando para Melhorar
 Identificar o problema
 Observar (reconhecimento das características do problema)
 Analisar (descoberta das causas principais)
 Elaborar o plano de ação (contramedidas às causas principais)
 Executar o plano de ação
 Verificar se a ação foi efetiva
 Padronizar para eliminar definitivamente as causas
 Concluir (revisão das atividades e planejamento para trabalho
futuro)
129
Fonte: CAMPOS, 1994
130
65
Gerenciando para Melhorar e para Manter
Fonte: CAMPOS, 1994
131
Ciclos de Manutenção e Melhoria que Compõem o

Melhoramento Contínuo
Fonte: CAMPOS, 1994

132
66
O Desafio
• Manter as rotinas com ótimo desempenho.
• Transformar as organizações públicas em
organizações de alto desempenho.
– 1º - definindo políticas e estratégias que atendam

as expectativas das partes envolvidas.
– 2º - Melhorando continuamente os processos.
– 3º - Alinhado os recursos e as organizações.
133
Ações Estratégicas
• Plano Estratégico;
• Balanced Scorecard;
• Gestão de Processos;
• Gestão por Processos
• Gestão de Projetos;
• Gestão da Informação e do Conhecimento;
• Estruturação de uma Rede de multiplicadores internos.
• GESPÚBLICA com
– Aplicação do MEGP;
– Simplificação de Processos;
– Auto-Avaliação da Gestão.
134
67
Princípios Constitucionais (fonte: GESPÚBLICA)
Publicidade Impessoalidade
Eficiência
Moralidade
Legalidade
Ser Excelente sem deixar de ser Público
135
Fundamentos da Excelência em Gestão Pública

(fonte: GESPÚBLICA)
Pensamento Aprendizado
Sistêmico organizacional
Liderança e Cultura da Inovação

Constância de
Propósitos
Geração de Valor
Foco no
Visão de Futuro
cidadão Desenvolvimento
e na De Parcerias
Comprometimento sociedade
com as pessoas
Controle social
Responsabilidade Social Gestão participativa
Orientação por processos

e informações
Ser Contemporâneo
136
68
Modelo de Excelência em Gestão Pública
Processos de Gestão
3
Público-alvo 6
50 Pessoas
60
1 2 8
Governança Estratégias e Resultados
110 Planos 450
80
7
4 Processos
Interesse Público 120
e Cidadania
70
5 Informações e Conhecimento 60
Fonte: MEGP - GESPÚBLICA

137
Diagrama de Gestão das Práticas
(fonte: GESPÚBLICA)
138
69
SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS
O GUIA DE SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS,

preconizado pelo GESPÚBLICA é uma
ferramenta de trabalho, eminentemente prática,
para realizar a análise e melhoria de processos
organizacionais, com foco na desburocratização.
139
CARTA DE SERVIÇOS AO CIDADÃO
É um documento elaborado por uma

organização pública que visa informar aos
cidadãos quais os SERVIÇOS prestados por ela,
como ACESSAR e obter esses serviços e quais
são os COMPROMISSOS e os PADRÕES DE
ATENDIMENTO estabelecidos.
140
70
DESAFIOS DA GESTÃO DE PROCESSOS
Alinhar Estratégias, Processos e Pessoas
• Visão
• Missão
Indicadores de ESTRATÉGIAS • Análise de Cenários
Performance
Organizacional • Diretrizes / Objetivos
• Mapa do Processo Atual
Indicadores de • Redesenho
Desempenho dos PROCESSOS • Padronização
Processos (Procedimentos)
• Ciclo de Monitoramento
• Instrução de Trabalho
Indicadores de • Missão
Desempenho no PESSOAS
• Desenvolvimento de
nível operacional competências
141
71

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Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

 Reconhecer a importância e a relação da gestão de processos com a política

 Identificar as vantagens e desafios da implantação da gestão por processos;

 Identificar o perfil necessário ao gestor e membros da equipe na implantação

 Aplicar o método de gerenciamento de processos.

 Apresentação dos Participantes

 Escrever em fichas o nome, formação, órgão/unidade de trabalho, função,

 Responder à pergunta escrita no quadro.

 Consolidação das respostas pelo facilitador à medida em que os participantes se

 O que é Processo para você?

 Em que processo você se insere na

Para eficácia e de mecanicistas

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO

EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO

Ênfase Momento atual

2ª PARTE – TEMPO 5 min. por grupo

• Nomear um Coordenador do grupo

Onde estamos em relação à organização

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

O que fazer para atingir uma organização

Conhecendo os termos chave

 Fazer certo, a coisa certa, com excelência no

Conjunto de ações pelo Conjunto de recursos e atividades

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe

F I Pr1 Pr2 Pr3

• Conjunto de processos que correspondem a uma

Conceito de Processo Crítico

• É o processo de natureza estratégica para o

Conceito de Processo de Apoio

• É o processo que dá suporte (apoio) a

Conceito de Processo Finalístico

• É o processo técnico que compõe as atividades-fim

• É a razão da existência da organização.

• São as saídas dos insumos(entradas)

Conceito de Produto Intermediário

• É a atividade de apoio realizada para a

• É também o resultado parcial de algum ou

• É o indivíduo ou organização que fornece

• Os fornecedores podem ser externos ou

• Eles devem estar comprometidos com as

• São as pessoas físicas e / ou jurídicas (públicas ou

Internamente às organizações, são clientes as pessoas e/ou os processos que

Tem direitos e deveres para

É o cidadão que usa ou

Usuário Não tem opção de escolha

É o cidadão que usa ou

• Organizações públicas ou privadas que

VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS;

Fonte: Scaico, 2007

Fonte: Albuquerque, 2006

• Registro de especificações, métodos,

“É UMA SEQUÊNCIA DE TAREFAS/AÇÕES

Conceito de Requisitos do Cliente

ESPECIFICAÇÕES QUE DEFINEM CLARAMENTE

COMO O CLIENTE DESEJA RECEBER O PRODUTO OU SERVIÇO

“AQUILO QUE SE ESTABELECE

“ DOCUMENTO QUE CONTÉM