Qualidade Nos Serviços de Informação Turística

Ciclo de formação: 2008/2011 Ano lectivo: 2009/10
Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico
Módulo 7: Qualidade nos Serviços de Informação Turística 3º TT
Qualidade
Nos
Serviços de Informação
Turística
Índice
Índice............................................................................................................................................2
A Hotelaria como Espinha Dorsal de Qualquer Actividade Turística............................................3
Turismo de Qualidade ou Turismo de Massas..............................................................................4
Hotelaria em Portugal e a Sua Evolução.......................................................................................5
Mercado Turístico no Norte do País.............................................................................................6
Qualidade nos serviços de informação turística...........................................................................9
1.1. Desenvolvimento do sistema de qualidade.....................................................................16
1.2. Qualidade do serviço e competitividade.........................................................................20
1.3. Princípios da qualidade nas empresas de serviços..........................................................22
A Gestão Estratégica como Instrumento de Apoio à Mudança..................................................36
2.1. Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas............................................................37
2.2. Análise, Formulação e Implementação...........................................................................40
2.3. Planeamento Formal e Gestão Incremental....................................................................44
2.4. Visão, Missão e Objectivos..............................................................................................48
2.5. Princípios.........................................................................................................................53
2.6. Factores de sucesso.........................................................................................................54
Os efeitos multiplicadores aplicados ao Turismo.......................................................................59
3.1. Sua importância na sustentabilidade dos destinos e dos produtos turísticos.................59
A Hotelaria como Espinha Dorsal de Qualquer Actividade

Turística
Como todos sabem a Hotelaria nas suas diversas versões é a espinha dorsal do
desenvolvimento turístico, pois sem hotéis e unidades de alojamento não há turistas.
Sendo uma actividade de natureza totalmente privada, não cabe ao só Estado nem a quaisquer
outras entidades oficiais, quaisquer intervenções concretas, para além obviamente do
regulamento, licenciamento, fiscalização e de produzir as circunstâncias favoráveis para que se
efective o projecto.
Sendo assim importa definir desde já que o regulamento ou seja o conjunto de leis que regem
esta actividade não podem ser redutoras da iniciativa e inovação individual. A hotelaria
moderna no Mundo modifica-se a uma grande velocidade e para que os empresários possam
acompanhar esse desenvolvimento competitivo em Portugal, muita da legislação actualmente
em vigor deve ser simplificada. O actual emaranhado de questões legais impostas pelas leis em
vigor neste sector no nosso país não se coadunam com a evolução que a Hotelaria em Portugal
deve seguir no futuro.
Assim, para além da actual reestruturação em curso na reorganização do sector seria também
bom que se aproveitasse para rever completamente a actual legislação, dando maior liberdade
aos potenciais investidores, e esse é verdadeiramente o papel que cabe ao Governo e às
Câmaras Municipais, ou seja o facilitar no investimento e na criação de riqueza, assim como
fornecer respostas mais rápidas sobre os investimentos em curso.
A lei deve ser uma matéria simples e de fácil interpretação dando ao investidor a necessária
elasticidade para dentro de parâmetros aceitáveis programar a sua unidade, sabendo nós
desde logo que o próprio mercado se encarregará de separar o trigo do joio, mais a mais numa
era de plena transparência provocada pelo nosso actual pleno acesso à informação.
Turismo de Qualidade ou Turismo de Massas
Existem hoje pelo mundo fora, determinado tipo de unidades alojamento que pelas suas
características seriam totalmente ilegais em Portugal, o que desde logo afasta potenciais
investidores.
Perante esta realidade vem sempre à baila a velha questão, sobre o que se pretende para o
nosso desenvolvimento turístico, qualidade ou quantidade.
Deve-se desde já mencionar que se perdeu muito tempo em discussões sobre esta matéria, e
que sempre causou alguma estranheza para todos os envolvidos.
É complicado ter uma visão sobre como será possível definir a qualidade. Não será
seguramente construir só hotéis de 4 ou 5 estrelas, pois isso seria evidentemente um erro
estratégico, e além disso vê-se muitas vezes grande qualidade em determinadas unidades de
alojamento de categorias inferiores.
No fundo pensa-se que todos entendem o que provocou esta reacção. Não se pode voltar a
cometer erros graves como os que foram feitos no passado.
Todos conhecem regiões específicas do nosso país onde o desenvolvimento turístico obedeceu
a outros interesses que não os do turismo, pois foram desenvolvidos numa lógica de
construção civil de quanto mais, melhor, muitas vezes com a conivência das próprias Câmaras
Municipais, numa tentativa de obtenção de receitas camarárias a qualquer preço, mesmo
comprometendo o futuro e o resultado está à vista.
Aí sim, a qualidade foi definitivamente afastada em benefício da quantidade, e o resultado é o

de que o turismo nessas zonas, felizmente poucas, não resiste sem o famigerado turismo de
massas, baseado em programações de charters baratos e completamente dependente da boa
vontade dos grandes operadores internacionais, que se um dia por qualquer motivo deixarem
de programar certas zonas, vão aparecer situações muito complicadas.
Mas por outro lado existem outras regiões de Portugal que foram extraordinariamente bem
desenvolvidas e em que o sector público e privado respiram o mesmo interesse conjunto pela
preservação dos valores tradicionais.
Hotelaria em Portugal e a Sua Evolução
Mas numa visão optimista, há que reconhecer que a hotelaria que existe hoje em Portugal, na
sua esmagadora maioria está equilibrada.
Existem zonas em que neste momento a oferta é superior à procura, como é por exemplo o
caso de Lisboa, isso tem pura e simplesmente a ver com a dinâmica de eventos organizados
nestes últimos anos, de que saliento os casos da Expo 98 e do Euro 2004 entre outros que
marcaram grande parte do desenvolvimento verificado.
Mas estamos todos plenamente convencidos que mesmo o anunciado número de hotéis
previstos para serem construídos em Lisboa nos próximos 2 anos, que agora pode parecer
demasiado alto, darão um incremento novo na oferta e logo consequentemente farão

aumentar a procura.
Isto sem pensar que o negócio hoteleiro tem sido excelente nestes últimos 20 anos pois a
acrescentar ao negócio do aluguer de quartos associasse uma componente de valorização
imobiliária muito importante. Senão vejamos o que tem acontecido em muitas cidades
turísticas do mundo inteiro em que os hotéis velhos são implodidos, para dar lugar a unidades
completamente novas. Isto só pode significar que este negócio é altamente rentável. 1
Mercado Turístico no Norte do País
O mercado turístico no Norte do país vem a aumentar a olhos vistos. Tem vindo a receber
novas unidades hoteleiras como apoios e incentivos para o desenvolvimento do turismo;
também tem vindo a ser mais acarinhada por novas iniciativas e projectos, como é o exemplo
do protocolo entre a Estrutura de Missão Douro, a Comissão de Coordenação e
Desenvolvimento Regional do Norte, o Turismo de Portugal, a ADETURN e o Centro Mundial de
Destinos Turísticos de Excelência. Este acordo visa que a região turística do Douro seja
monitorizada e seja privilegiada em termos de informação do que se passa em outros destinos
turísticos que fazem parte do Centro Mundial de Destinos Turísticos de Excelência.
A oportunidade constituída pela criação da nova Entidade Regional de Turismo do Norte e pela
adopção de um modelo de gestão autónomo para o Douro como Pólo de Desenvolvimento vai
pôr à prova as capacidades de esbater diferenças e rivalidades em nome do bem comum e do
progresso económico.
1
Espírito Santo Turismo
Com todo o desenvolvimento previsto, o Douro torna-se projecto-piloto do novo sistema de

classificação internacional de destinos de excelência, definindo um conjunto de acções para a
promoção do objectivo, através do Programa de Intervenção Turística e com isto prevê-se os
seguintes números para o turismo do norte de Portugal: 8,5%, crescimento médio anual até
2015, previsto pelo PENT para o número de dormidas de estrangeiros, sendo mais acelerado
até 2009 (10,8% ao ano) e abrangendo para os 7% no final do período; 11%, crescimento
médio anual dos proveitos totais em estabelecimentos hoteleiros até 2015. Um aumento que
pressupõe uma melhoria qualitativa na oferta hoteleira e no perfil do turista que visita a
região; 7,2 milhões são o número de dormidas que a Região Norte deverá registar em 2015
(em 2006 forma 3,84 milhões). Quanto ao investimento privado global, estima-se em cerca de
1500 milhões de euros no período de 2007-2015.
O Douro foi já classificado como Património Mundial da Humanidade, tendo sido identificado
no Plano Estratégico Nacional de Turismo como um dos novos pólos turísticos a desenvolver.
Em 2007 (e relativamente ao ano anterior), o Norte cresceu, em termos de proveitos
hoteleiros, 11,4%, e, em termos de dormidas, 9%, enquanto o aeroporto da Cidade Invicta
registou mais 11,9% nos vos internacionais normais e 35,9% nos low cost.
O Norte tem gastronomia e vinhos como principais produtos e para 40,3% dos participantes na
22ª edição do Barómetro Academia Aberta do Turismo, estes são os produtos turísticos mais
atractivos do Porto e Norte de Portugal.
O turismo de negócios foi considerado o produto turístico mais atractivo por 29% dos
inquiridos, ficando no terceiro posto os City/Short Breaks, com 21,6%.
Nesta mesma edição (Barómetro Academia Aberta do Turismo) foi questionado qual o
principal concorrente para cada um dos seguintes produtos turísticos e assim sendo, este
responderam: 41,20% dos participantes consideraram que Barcelona é o principal concorrente

nos City/Short Breaks, seguido da Galiza, que recolheu 20,6%. Neste segmento, Lisboa surge
com 10,3%. A Galiza vence em todas as restantes categorias: Turismo de Negócios (26,90%),
Touring Cultural e Paisagístico (58,70%), Gastronomia e Vinhos (73,80%), e Turismo de
Natureza (88,80%).
Completando, ainda se estudou nesta edição qual a característica distintiva do Porto e Norte
de Portugal que deveria ser comunicada para cada um dos seguintes produtos turísticos, assim
sendo e relativamente ao segmento City/Short Breaks, 35,30% dos participantes no inquérito
classifica a Diversidade como a principal característica a ser comunicada, seguida da História,
que aparece com 26,5%. No Turismo Cultural a História vence, com 62,60% surgindo depois a
Diversidade, com 19,40%, e para encerar a Qualidade fica à frente no segmento Turismo de
Negócios (43,30%).
Assim sendo, a região Norte de Portugal, em Maio de 2008 é o quarto destino do país com
melhor desempenho, apesar de ter todas as características para ultrapassar essa cadeia de
valor. Também, esta região tem vindo a crescer acima da média nacional, apesar de ser
necessário um aumento significativo das visitas e das dormidas para se cumprir os objectivos
fixados pelo Plano Estratégico Nacional do Turismo, apesar da região ter registado, em 2007,
subidas de 10% nos hóspedes, 9% nas dormidas e quase 13% nos proveitos, dinâmica que se
manteve nos primeiros dois meses de 2008. Face aos objectivos do PENT, o Norte teve mais 10
mil hóspedes e mais 27 mil dormidas de estrangeiros. 2
No âmbito do Plano Integrado Estruturante de Base Regional do Douro (PITER-Douro), foram

aprovados nove projectos de natureza privada. Estes projectos envolvem um investimento de
cerca de 60 milhões de euros, dos quais 18.7 milhões de euros são de natureza privada,
2
Luís Patrão, presidente do Turismo de Portugal
encontrando-se em diferentes fases de implementação nos concelhos de Lamego, Tarouca,

Armamar, Tabuaço, Baião, Alijó e Murça. Melchior Moreira, presidente da Região de Turismo
Douro Sul, mencionou que a previsão de conclusão dos projectos PITER é em Junho de 2008.
Para além destes investimentos inscritos no PITER, há outros que têm sido tornados públicos,
permitindo duplicar em 2009 o número de camas actuais. 3
Qualidade nos serviços de informação turística
Atenção ao Cliente
A principal actividade de uma empresa é a de satisfazer o cliente e não a de produzir produtos

ou prestar serviços.
Uma empresa turística existe para satisfazer as necessidades dos clientes. Para conseguir
alcançar este objectivo, é essencial conhecer as suas características, gostos e desejos.
Quem é o cliente?
O cliente é a pessoa mais importante para qualquer empresa comercial. Ele deve ser objecto
principal da atenção especial de todos. Sem os clientes a empresa não poderia cumprir a
finalidade para que foi constituída.
Os profissionais de hotelaria devem mentalizar-se (e essa é tarefa árdua do gestor!) que o
cliente nunca interrompe o seu trabalho, já que o colaborador se encontra no hotel para servir
o comprador e satisfazer as suas necessidades.
3
Notícias do Douro (2007)
O cliente deve estar presente em todas as actividades da empresa. Todas as empresas,

particularmente as de serviços, devem ter em conta que a sua existência depende, em grande
medida, da qualidade do serviço que prestam e do grau de satisfação do cliente.
Um empreendimento turístico, se quer prestar um bom serviço e melhorar a sua prestação

continuamente deve estudar as características dos seus hóspedes. Deve conhecer o seu perfil:
 Quem são?
 O que compram?
 Porque nos escolhem?
 Quando vêm e porquê?
 Quanto gastam?
Esta informação é conseguida recorrendo a questionários de opinião e inquéritos de

satisfação.
O que é a empresa?
O sector dos serviços é muito heterogéneo abrangendo vários domínios, tais como os
transportes, a distribuição, as comunicações, a saúde, o turismo, os seguros, a banca, a
educação, o comércio, a gestão e a consultoria, entre outros.
A indústria dos serviços tem uma participação crescente no produto interno bruto e na
geração de empregos directos e indirectos. Isto é particularmente verdade no caso do turismo.
A crescente importância do sector dos serviços não corresponde, na mesma medida, a um

decréscimo da fabricação nem à substituição da produção de bens pelos serviços.
Contudo, os produtos incorporam cada vez mais serviços, pois na venda de um bem, o serviço
ao cliente ganha mais importância. Pensemos no caso de uma refeição num restaurante ou
bebida num bar…
As empresas enfrentam ambientes cada vez mais incertos e concorrenciais. Para continuarem
competitivas, têm de estar permanentemente à escuta do mercado e responder às suas
solicitações e/ou oportunidades. Deste modo, inúmeras empresas optam por uma organização
descentralizada para, assim, ficarem mais próximas do cliente. Paralelamente, os processos de
produção tornam-se cada vez mais complexos e a fragilidade dos sistemas aumenta.
As empresas de serviços, tal como outras empresas de outros sectores de actividade, estão
inseridas no macro e no micro ambiente, onde se desenvolvem, relacionam, competem,
influenciam e são influenciadas por várias forças, nomeadamente económicas, sociais,
tecnológicas, ambientais e políticas. Estas variáveis são denominadas variáveis exógenas por
oposição às endógenas originadas em factores internos das empresas e, por isso, controláveis
pelas próprias empresas.
Uma organização voltada para a prestação de serviços, como é o caso das unidades de
alojamento turístico, assenta a sua estratégia de gestão no “triângulo dos serviços”, o qual é
centrado na satisfação do cliente.
Atenção ao Cliente
A atenção dada ao cliente deve ser o ponto fulcral da actuação diária e uma preocupação
constante dos gestores e chefes e de toda a equipa de uma empresa turística.
O “triângulo dos serviços” é composto por três sistemas que se inter-relacionam: os sistemas
de gestão, a estratégia do serviço e a gestão dos recursos humanos, os quais convergem para o
objectivo central, que é satisfação do cliente.
Os sistemas de gestão incluem todos os sistemas nos quais assenta a gestão da empresa,
nomeadamente os sistemas de produção, o sistema administrativo/financeiro e o sistema de
marketing, bem como a inter-relação e articulação entre todos eles.
A estratégia do serviço diz respeito ao conjunto de todas as directrizes do serviço e representa

o compromisso formal da empresa em prestar serviços de qualidade aos seus clientes. Baseia-
se na definição do conceito de serviço, no conhecimento da concorrência e na caracterização
do mercado-alvo.
A gestão de recursos humanos engloba todo o pessoal da empresa que está envolvido na
prestação de serviços, cabendo a cada membro da empresa determinada responsabilidade de
acordo com a sua função.
Modalidades de Atenção ao Cliente
Há diversos modos de demonstrar a atenção que se presta ao cliente de forma contínua.
A atitude e forma de actuar devem ser:

 Com espírito de serviço e colaboração
 Com amabilidade e cortesia
 Mostrando segurança e domínio do trabalho (ser profissional)
 Com respeito pelo cliente, pelos companheiros e pelas instalações e equipamentos
 Com empatia e compreensão
 Tomando atenção aos pormenores
 Personalizando o atendimento
 Etc.
Normas Gerais de Actuação Segundo o Tipo de Cliente
Cada cliente de um empreendimento turístico deve ser considerado como único e diferente.
Deve ser oferecido a cada cliente um tratamento distinto de acordo com a sua atitude e com o
seu comportamento.
Algumas dicas para se conseguir uma adaptação ao cliente consoante o seu comportamento
e/ou a sua motivação, quando chega ao contacto com uma empresa turística:
Motivação do Cliente Comportamento do Cliente Técnicas de Adaptação ao Cliente

Moda  Linguagem actual  Oferecer-lhe os produtos e
 Informado dos serviços mais actuais, dando-lhe
últimos produtos e serviços referências de pessoas que são do
 É directo e sem seu grupo e que consomem esse
rodeios produto ou serviço
 Procura ser diferente
Interesse /  Mentalidade de  Dar condições claras
Necessidade Real poupança  Falar de poupança e
 Atribuir maior rendimento
importância à poupança do  Não prolongar a fase do
que à comodidade contacto
 Valoriza as coisas em  Fazer-lhe ver que toma a
função do seu custo e do melhor decisão
que obtém em troca  Demonstrar competência
profissional
Comodidade  Valoriza o seu tempo  Facilitar os procedimentos
pessoal  Utilizar uma linguagem
 Não deseja ocupar- positiva
se com algo que não seja  Explicar as características os
importante produtos / serviços de forma concisa
 Valoriza a e clara
objectividade  Fazer-lhe ver de uma forma
 Ignora o pequeno profissional que tomou a melhor
detalhe decisão
Afecto  Gosta de saber a  Realizar um tratamento
opinião dos outros cordial e familiar
 Gosta de sentir-se  Tratar o cliente pelo nome
parte de um grupo  Mostrar interesse pelos seus

 Deseja um problemas
tratamento amável  Actuar com muita diplomacia
 Tem sempre tempo  Dedicar-lhe tempo
para um amigo
 É muito sensível,
valoriza os pequenos
detalhes
Segurança  Tem um  Oferecer produtos e serviços
comportamento constante melhorados
 Não deseja surpresas  Dar condições muito claras e
 Procura caras e detalhadas
situações que lhe sejam  Proporcionar-lhe o contacto
familiares sempre com a mesma pessoa
 Gosta de conhecer  Dar garantias, mostrando
os detalhes profissionalismo
 Desconfiado  Dar referências de outras
pessoas satisfeitas
Orgulho  Procura o  Mostrar-lhe que é um cliente
reconhecimento social diferente
 Gosta da  Oferecer-lhe produtos ou
manifestação serviços exclusivos
 Gosta de receber  Não o contradizer, mostrar
elogios uma atitude de disponibilidade
 Procura a relação constante
entre iguais  Evitar as esperas
Comunicação na Empresa
Para atingir o objectivo de melhorar a rentabilidade, as empresas utilizam ferramentas

recentes: comunicação global e integrada, inovação e empreendedorismo.
Esta permite pôr em contacto as empresas com o ambiente que as rodeia de forma diferente,
criativa e rentável.
Há muito tempo que as empresas tomam iniciativas em matéria de informação. Através da

comunicação, as empresas dão a conhecer as suas características e tentam convencer o cliente
(interno e externo). Esta comunicação realiza-se de duas formas:
 Política de comunicação dirigida ao interior
 Política de comunicação dirigida ao exterior
1.1. Desenvolvimento do sistema de qualidade
Qualidade, à primeira vista, parece-nos algo fácil de explicar, entretanto apresenta um

significado distinto e peculiar para cada pessoa. O conceito de qualidade evolui sempre,
acompanhando o ritmo das mudanças. Inicialmente, empregou-se a expressão controlo de
qualidade, que se valia de técnicas de controlo estatístico visando à redução da quantidade de
produtos mal concebidos.
Após a segunda Guerra Mundial, adoptou-se a designação Controlo de Processos, que

abarcava toda a produção, do projecto ao acabamento, e objectivava a segurança e o alcance
do erro zero. Esse conceito evoluiu para garantia da qualidade, englobando a sistematização
através de normas escritas dos padrões e requisitos em cada etapa do processo produtivo, de
forma a garantir uma qualidade boa e uniforme. Ao longo das últimas décadas, diversos
estudiosos, nas respectivas áreas de estudo e actuação, apresentam como cada um entende o
significado de qualidade.
O conceito actual de qualidade é bastante genérico e todos parecem conhecê-lo. Aí reside o

perigo, tal como a forma popular de se afirmar que qualquer defeito é originário de falta de
qualidade. Se existir essa imprecisão nas empresas, elas correm o risco de adoptar conceitos
diversos sobre o termo.
Essa acepção desacertada pode induzir a cometer equívocos, inclusive a adoptar processos de
gestão que dificultem o desenvolvimento da qualidade. Procurou-se, então, com base nesse
autor, um outro conceito, que envolve um componente espacial e um temporal, conforme
consta a seguir:
 A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade
de itens, que seria o componente espacial do conceito;
 A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um
processo evolutivo, que seria o seu componente temporal. A multiplicidade de itens,
ao ser incorporada ao conceito da qualidade, considera que os clientes e
consumidores desenvolvem a percepção do conjunto de atributos que integra o
produto ou o serviço, para então tomar a decisão de escolha. Já o processo evolutivo,
também ao ser introduzido ao conceito de qualidade, indica que ela pode ser avaliada
em termos de melhoria contínua, de forma dinâmica, sendo esperada dos produtos ou
serviços pelos clientes e consumidores.
Já o conceito de qualidade em serviços, além de derivar do conceito geral de qualidade, tem

na multiplicidade de atributos a abordagem dos serviços, cujo principal volta-se a como o
serviço é percebido pelo cliente para se tornar a mais importante força impulsionadora da
operação dos negócios.
Alguns pesquisadores fazem distinção entre os dois construtores, da satisfação do cliente e da

qualidade de serviço, e talvez a melhor maneira de se iniciar um debate sobre qualidade em
serviço seja realmente tentando distinguir a avaliação de ambos os componentes.
Autores concordam que a satisfação do cliente é uma avaliação passageira, específica de uma
transacção, e que a qualidade de serviço é, por outro lado, uma atitude formada por uma
avaliação global de um desempenho a longo prazo. Sem dúvida, esses dois conceitos são
interligados, contudo a relação entre eles é obscura. Alguns estudiosos acreditam que a
satisfação do cliente leva à qualidade de serviço percebida, enquanto outros atestam que esta
última impulsione a primeira. Apesar dessa confusão, a maneira pela qual esses dois conceitos
se relacionam com o comportamento de compra permanece, em grande parte, explicada, pois
a satisfação ajuda os clientes a reconsiderar percepções de qualidade de serviço. A lógica para
esse posicionamento consiste no seguinte:
 As percepções que os consumidores têm da qualidade do serviço de uma empresa,
com a qual não têm experiência prévia, baseiam-se nas suas expectativas como
consumidores;
 Os encontros subsequentes com a empresa fazem o consumidor passar pelo processo
de desconfirmação, reconsiderando ainda mais as percepções da qualidade do serviço;
 Cada encontro adicional com a empresa gera reconsiderações ou reforça as
percepções dessa qualidade;
 As percepções reconsideradas modificam futuras intenções de compra do cliente.
Para se transmitir um conjunto consistente de experiências satisfatórias que propicie uma

avaliação de alta qualidade, é preciso que toda a organização se concentre na tarefa. As
necessidades dos consumidores devem ser entendidas em detalhes, o que também deve
acontecer com as limitações operacionais da empresa.
Os prestadores de serviço devem focar a qualidade, e o sistema deve ser projectado para dar
sustentação a essa missão, sendo controlado directamente e transmitindo o que se esperava.
Em serviços, segundo Fitzsimmons (1998), a avaliação da qualidade surge ao longo do processo
da prestação, que geralmente ocorre no encontro entre o cliente e um funcionário da linha de
frente.
A satisfação do cliente com qualidade do serviço pode ser definida pela comparação entre a
percepção do serviço prestado e a expectativa do serviço desejado. Quando se excede esta
última, o serviço é percebido como sendo de qualidade excepcional e também como agradável
surpresa. Quando, no entanto, não ocorre essa extrapolação, a qualidade passa a ser
inaceitável.
Por fim, ao se confirmarem as expectativas de percepção do serviço, a qualidade é satisfatória,

e elas derivam de várias fontes, tais como a propaganda boca e boca, as necessidades pessoais
e as experiências anteriores.
Qualidade percebida do serviço
1.2. Qualidade do serviço e competitividade
Para se encontrar a qualidade nas organizações de serviço, é necessário que os gestores

estabeleçam um plano de melhoria no qual devem ser destacados os elementos essenciais da
estratégica da empresa, os principais objectivos a serem atingidos, as medidas prioritárias e o
modo de aplicação e o controlo dos recursos.
Para que os componentes do plano sejam atingidos com sucesso, é necessário que se ouça,
com atenção e continuamente, a opinião dos clientes. Essa atitude de investigação dará
sustentação a duas grandes fases da metodologia proposta: a análise de prioridades e a
avaliação da qualidade das funções dos elementos do serviço.
Um erro muito comum cometido pelas empresas que buscam a melhoria da qualidade dos
serviços é focalizar a tomada de decisão nos processos internos, sem qualquer ligação com as
prioridades de serviço oferecidas aos clientes. Se a estratégia da qualidade em serviços não for
baseada no que os clientes pensam, o melhor que se pode esperar são apenas melhorias
parciais, pois a qualidade é também definida por eles.
A conformidade com as especificações da empresa nem sempre reflecte aquilo que o cliente
almeja. A capacidade que se investe na melhoria dos serviços provém da aprendizagem
contínua sobre as expectativas e percepções de clientes e não-clientes. Algumas pesquisas
realizadas juntos àqueles primeiros revelam os pontos fortes e fracos dos serviços de uma
empresa sob a perspectiva dos que os experimentam; já outras desenvolvidas entre estes
últimos expõem como os concorrentes se comportam em termos de serviços, fornecendo base
comparativa.
Expectativas importantes sobre os serviços executados com mais eficiência pelos concorrentes
fornecem uma agenda para acção. Propõe-se, então, que a opinião dos clientes seja ouvida
antes de se proporem recursos para a melhoria dos serviços, antes mesmo de se tomar
qualquer acção.
Investir nisso e não obter resultados é não só um desperdício, como também uma redução na
credibilidade da causa pela qualidade em serviços. Quando os investimentos não produzem
resultados, a alta administração tem menos motivação para investir mais. Nesse sentido, as
empresas precisam de estabelecer um processo de pesquisa sobre a qualidade em serviços
capaz de fornecer informações oportunas e importantes aos dirigentes na tomada de decisão,
em vez de apenas realizar estudos.
Essa é uma tarefa semelhante a tirar fotografias, quando o conhecimento profundo e o

entendimento do padrão de mudança provêm de uma série contínua de fotografias de várias
temáticas e sob diferentes ângulos.
1.3. Princípios da qualidade nas empresas de serviços
Todos os produtos sejam eles bens ou serviços, apresentam um pacote de benefícios para o
consumidor. O conceito de benefício poderia incluir atributos designados ao produto, os quais
ampliam sua concepção básica. Aquilo que determina a constituição do pacote de benefícios
comprado pelos consumidores encontra-se no núcleo do marketing e transcende qualquer
distinção entre bens e serviços.
Quando um consumidor efectua uma compra, paga por uma experiência criada pela prestação
do serviço, ou seja, os serviços fornecem um pacote de benefícios ao consumidor pela
experiência criada para ele. O modo como o consumidor recebe o pacote de benefícios fica,
consequentemente, para os serviços e os bens. Neste último caso, o pacote fica intimamente
ligado aos bens propriamente ditos e permanecem como parte deles, desaparecendo
geralmente depois que o bem é consumido ou quando não é usado. Já no caso dos serviços,
todavia, as partes diferentes do pacote podem provir de várias fontes, simultaneamente.
O modelo do sistema Servuction, demonstrado na figura, ilustra isso de maneira simples e

eficaz.
O sistema SERVUCTION
Em primeiro lugar, divide-se a empresa prestadora em duas partes, uma visível e outra
invisível para o consumidor.
As partes invisíveis afectam a parte visível da organização, que, por sua vez, é dividida em duas
outras, o ambiente físico e inanimado, onde o serviço acontece, e a equipe de contacto, que,
na verdade, presta esse serviço.
Finalmente, o modelo sugere que o consumidor “A”, que está comprando o serviço, também
será afectado pelo consumidor “B”, que está em contacto com a empresa, ao mesmo tempo.
Nesse sentido, o pacote de benefícios deriva-se de um processo ou experiência interactivos.
Os componentes visíveis da organização são sustentados pelos componentes invisíveis, que

fornecem a administração e manutenção das instalações físicas; além disso, uma vez que o
serviço costuma ser prestado para grupos de consumidores simultaneamente, os benefícios

derivam da interacção com outros clientes.
O modelo proposto não só indica os elementos diferentes da experiência do serviço, mas

também aponta como esta é criada em sua totalidade.
O modelo do sistema Servuction, desenvolvido pela primeira vez por Eric Langeard e Pierre
Eiglier, foi publicado no artigo de um periódico francês, em 1987, e descrito com maiores
detalhes por Langeard et al. (2001), indicando como os consumidores interagem com a parte
visível do sistema e com outros consumidores para criar a experiência do serviço. A totalidade
do sistema Servuction cria a experiência, e a experiência, por sua vez, cria o benefício do
consumidor.
Essa simples perspectiva tem implicações profundas. Observando o modelo, pode-se chegar a
uma série de conclusões sobre serviços em geral, conclusões essas com importância directa
para os problemas de marketing de serviços (BATESON; HOFFMAN, 2001).
Modelo de Gestão do Serviço Orientado para o Mercado
Os autores desse modelo, Schlesinger e Heskett (1991) acreditam que o propósito de uma
empresa de serviços é “servir o cliente”. Consequentemente, a lógica sugere que esta seja
organizada de maneira a apoiar as pessoas destinadas a servi-lo.
Seguindo essa abordagem, a prestação de serviços torna-se o foco do sistema e a vantagem

diferencial em termos de estratégia competitiva. A estrutura que suporta essa mudança de
filosofia é baseada no triângulo de serviços apresentado na figura 2.3 (ALBRECHT; ZEMKE,

1985).
Modelo de Gestão Orientado para o Mercado
O triângulo de serviços representa seis relacionamentos chave:
 A estratégia do serviço deve ser proveniente do mercado (clientes e concorrentes) e

comunicada aos clientes. Se o foco da organização é prover serviços de qualidade e é o
ponto fundamental na diferenciação dos concorrentes, o cliente precisa ser
consciencializado do comprometimento da empresa com a excelência;
 A estratégia do serviço também precisa ser comunicada aos funcionários da empresa.
O bom serviço começa no topo e a gerência deve liderar pelo exemplo. Se a alta
direcção não estiver comprometida com o processo, os funcionários da linha de frente,

que interagem com os clientes, serão, no mínimo, ineficientes;
 O relacionamento concentra-se na consistência da estratégia dos serviços e nas
funções desenvolvidas para direccionar as operações. As funções, como os
componentes invisíveis do modelo Servuction, devem fluir da estratégia do serviço e
melhorar, igualmente, o encontro de serviço para funcionário e cliente. Com muita
frequência, as funções são projectadas com o propósito de impedir que uma minoria
de clientes tire vantagem da empresa em detrimento daqueles “honestos”, tratando-
os como suspeitos, em vez de bens valiosos;
 Identificada a importância das funções organizacionais e dos esforços dos funcionários.
As funções e políticas organizacionais não devem ser obstáculo para os funcionários
que desejam prestar bons serviços. O modelo de gestão em questão é baseado na
crença de que eles em geral querem fazer um bom trabalho. Com isso, a abordagem
de gestão encoraja o investimento em pessoas tanto quanto em tecnologia. Nesse
sentido, o propósito principal da tecnologia é visto como um meio de ajudar o pessoal
da linha de frente e não de substituí-lo ou monitorar e controlar suas actividades.
Além do mais, uma vez colectados e controlados pelos gerentes, os dados são postos
prontamente à disposição dessas pessoas a fim de oferecer subsídios para a melhoria
das funções para agregar mais valor aos clientes e, consequentemente, obter
vantagem competitiva no mercado em questão (Bateson; Hoffman, 2001).
Momentos de Encontro do Serviço
Como visto, os serviços caracterizam-se pelo encontro entre fornecedor e cliente

(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 1998). Essa interacção, que na mente do consumidor define a
qualidade do serviço, tem sido chamada de “momentos da verdade”, conforme designação de
Normann (1991, 1993) grande parte dos serviços resulta de acções sociais ocorridas no
contacto directo entre o cliente e representantes da empresa de serviços. Tomando uma

metáfora das touradas, pode-se dizer que a qualidade percebida realiza-se no momento da
verdade, ou seja, quando o prestador do serviço e o cliente se confrontam numa arena. O que
ocorre pode não ter influência directa da empresa. O processo de prestação de serviço será
criado através da experiência, da motivação e das ferramentas empregadas pelo
representante da empresa, juntamente com as expectativas e comportamento do cliente .
O encontro, quase sempre breve, é o momento em que o cliente está a avaliar o serviço e a
formar opinião sobre a qualidade deste.
Um cliente é protagonista de inúmeros encontros com vários provedores de serviços, e cada

momento da verdade é uma oportunidade para influenciar a maneira pela qual ele percebe a
qualidade do que recebe (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 1998).
Durante a prestação de serviços, o cliente vive uma série de momentos, realizados numa
sequência específica, à qual se dá o nome de ciclo do serviço (ALBRECHT, 1998)
Este ciclo seria o mapa de todos aqueles momentos, conforme vivenciados pelo cliente em sua
sequência habitual ao receber o serviço (ver figura), (GIANESI; CORRÊA, 1996).
Exemplo de um ciclo de serviços para um supermercado

Fonte: Gianesi e Corrêa (1996)
Nem todos os momentos da verdade têm a mesma importância para o cliente, existem alguns
que são críticos ou fundamentais para a percepção do consumidor a respeito do serviço
prestado. Isso leva o fornecedor a procurar identificar esses momentos cruciais da verdade
para dar prioridade aos seus esforços, visando gerar uma impressão favorável do serviço para
o cliente (GIANESI; CORRÊA, 1996).
Ao analisar qualquer ciclo de serviço, pode-se dizer que os primeiros e os últimos momentos
da verdade estão, geralmente, entre os críticos para a percepção do cliente. Nos primeiros, o
cliente ajustará a sua percepção para o que poderá acontecer no restante do ciclo do serviço
(GIANESI; CORRÊA, 1996).
O palco para a apresentação do serviço é montado nos primeiros minutos do ciclo. Uma vez
estabelecido o ritmo, é difícil mudar a percepção do consumidor acerca daquilo que vem
depois (GIANESI; CORRÊA, 1996).
A impressão final é formada nos últimos momentos, também crítico, pois permanece mais
forte na memória do cliente, podendo influenciar sua decisão de repetir a compra, assim como
seu depoimento a outros consumidores potenciais. (GIANESI; CORRÊA, 1996).
Os primeiros e os últimos não são os únicos momentos críticos para a formação da percepção
do cliente em relação ao serviço, sendo necessário determiná-los, portanto (GIANESI; CORRÊA,
1996), conforme figura.
Os momentos iniciais e finais da verdade, normalmente críticos. Fonte: Gianesi e Corrêa (1996)
Adicionando valor ao ciclo de serviços
Para se iniciar a agregação de valor ao ciclo de serviço, é preciso passar em revista o ciclo
global e analisar os diferentes grupos de actividades com que o cliente se depara ao seguir o
seu itinerário. Em função da complexidade deste, é possível recorrer a diferentes diagramas ou
mapas para a efectuação dessa análise. Para adicionar valor ao serviço logo da primeira vez, é
importante que a qualidade seja levada em conta desde a concepção, e isso segundo quatro
pontos essenciais (TÉBOUL, 1999):
 Os locais, os equipamentos e o ambiente;

 O processo de entrega (tarefas e procedimentos);
 Os produtos e informações fornecidas, assim como os processos chaves de suporte;
 A postura e o comportamento dos funcionários e dos clientes.
É igualmente necessário prever processos particulares, ligando o front Office ao back office.
Essa análise detalhada mostra o interesse em ser tão exaustivo quanto possível a fim de
antecipar, no estágio da concepção, qualquer eventual problema posterior. Procedimentos
sistemáticos, que permitam ao pessoal da linha de frente fornecer a qualidade esperada pelo
cliente, são extremamente importantes (ver figura abaixo). De facto, eles são responsáveis por
80% do serviço aos clientes. É interessante então dispor de uma ferramenta de concepção que
permita compreender as interacções complexas entre o front office e o back office, ao longo
do percurso do cliente.
Momentos de encontro com o cliente e as actividades de retaguarda suportando a qualidade

do serviço. Fonte: Adaptada de Gianesi e Corrêa (1996)
As actividades que se encontram acima da linha de visibilidade são directamente percebidas

pelo cliente, enquanto aquelas que estão abaixo são invisíveis para ele. Pode-se também
prever outros níveis mais profundos da organização, tais como a gestão ou a administração.
Com o auxílio dessa ferramenta é possível avaliar a interacção entre o front office e back office
e resolver problemas, tais como:
 A fragmentação das operações e a falta de coerência;

 A diversidade do pedido do cliente e a necessidade de focalizar as operações;
 A melhoria do serviço e sua percepção, analisando os pontos de falha potenciais;
 O reforço aos aspectos tangíveis para melhorar a percepção de valor; a melhoria da

produtividade utilizando de forma mais proveitosa a capacidade, reduzindo os custos e
perdas;
 A medida e a redução dos tempos de resposta.
Este trabalho limitou-se a avaliar a qualidade das funções ofertadas pela empresa nos
respectivos elementos de serviço. Esses componentes estão localizados no ambiente de front
office, mas a operação deles também deve ser suportada por um conjunto de funções que são
operadas nos bastidores (back office).
Sendo assim, os gestores devem ter um entendimento muito claro sobre as relações de causa
e efeito que acontecem no sistema e sobre como devem agir quando desvios de conduta e
performance das funções de serviço são diagnosticados junto aos clientes.
Através da aplicação da metodologia proposta, será disponibilizada aos gestores uma rede de
indicadores de performance da qualidade, os quais estarão estratificados e hierarquizados por
elementos e funções de serviço. Esse facto permitirá que eles, de forma estratificada e
prioritária, orientem a tomada de decisão em busca da melhoria da eficiência operacional e da
satisfação dos clientes.
Determinantes da qualidade em serviços
Considerando as características peculiares dos serviços, a sua qualidade torna-se difícil de ser
avaliada quando comparada à dos produtos manufacturados. Por isso, a qualidade pode ser
dividida em determinantes que facilitem a compreensão do que ela seja, devido à
característica de intangibilidade dos serviços.
Para cada tipo de serviço poderá existir um conjunto específico de determinantes da qualidade
(GIANESI; CORRÊA, 1996).
Dessa forma, cada qual poderá ter determinantes que são considerados específicos e críticos
para o sector no qual se encontra (JOHNSTON; CLARK, 2002). Da mesma maneira, cada
momento da verdade nos diversos tipos de serviços sofrerá um maior ou menor impacto dos
diferentes determinantes da qualidade. A percepção desta e a posterior avaliação do serviço
dão-se em relação aos determinantes considerados mais importantes pelo cliente em cada
momento da verdade (GIANESI; CORRÊA, 1996).
A seguir, é apresentada uma listagem genérica de determinantes da qualidade de serviços,

sugerida por Lovelock (1992):
 Acesso: a acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade para encontrar

o ambiente da sua prestação e a clareza do trajecto;
 Estética: a extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo
com o gosto do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, as
instalações, os artigos genuínos e os funcionários;
 Atenção/assistência: a extensão em que o serviço, particularmente o pessoal de
contacto, fornece ajuda ao cliente ou passa a impressão de estar interessado,
mostrando disposição em servi-lo;
 Disponibilidade: a disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos
bens oferecidos. No caso do pessoal de contacto, isso significa o índice
funcionários/clientes e o tempo que cada funcionário dispõe para passar com o cliente
individual. No caso dos bens, inclui a quantidade e variedade de produtos
disponibilizados ao cliente;
 Cuidado: a preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência mostradas ao

cliente. Isso inclui a extensão em que o cliente fica à vontade com o serviço e sente-se
emocionalmente (em vez de fisicamente) confortável;
 Limpeza / Atractividade: a limpeza, a aparência clara e atraente dos componentes
tangíveis do pacote de serviços, incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o
pessoal de contacto;
 Conforto: o conforto físico do ambiente e das instalações do serviço;
 Comprometimento: o comprometimento aparente dos funcionários com o trabalho,
incluindo seu orgulho e satisfação, diligência e perfeccionismo;
 Comunicação: a habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível.
Isso inclui a clareza, a totalidade e a precisão da informação verbal e escrita e sua
habilidade para ouvi-la e entendê-la;
 Competência: a habilidade e o profissionalismo com que o serviço é executado. Isso
inclui a adopção de procedimentos certos, o cumprimento correcto das instruções do
cliente, o grau de conhecimento do serviço mostrado pelo pessoal de contacto, a
entrega de produtos finos, a orientação consistente e a habilidade de fazer bem o
trabalho;
 Cortesia: a educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da
organização de serviço, principalmente o grupo de contacto. Isso inclui a habilidade de
os funcionários não serem desagradáveis nem intrusivos quando apropriado;
 Flexibilidade: uma disposição por parte dos funcionários em alterar ou complementar
a natureza do serviço segundo as necessidades do cliente;
 Cordialidade: o calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez de abordagem física)
no serviço, particularmente do grupo de contacto, incluindo a atitude agradável, a
habilidade de fazer o cliente se sentir bem-vindo;
 Funcionalidade: a natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da “qualidade do
produto”, das instalações e dos artigos sofisticados;
 Integridade: a honestidade, a justiça, a imparcialidade e a confiança com que os

clientes são tratados no serviço.
 Confiança: a confiança e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos
e do pessoal da organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e
manutenção dos acordos com o cliente;
 Responsabilidade: Velocidade e pontualidade na entrega do serviço. Isso inclui a
rapidez da produção e a habilidade em responder prontamente às solicitações do
cliente, com o mínimo tempo de espera;
 Segurança: segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto participa ou se
beneficia do processo de serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade.
Os gerentes não devem apenas estar conscientes das expectativas de seus clientes, mas
também perceber a importância e o efeito potencial do acompanhamento do desempenho
dos vários determinantes estabelecidos nos processos do serviço para avaliar a qualidade
ofertada aos clientes. Estes efectuarão a avaliação comparando o nível de expectativa de
desempenho nos diversos determinantes da qualidade com a percepção de qualidade após
usufruírem das funções de serviço (LOVELOCK, 2002).
Medidas de desempenho
A medição de desempenho é o processo de quantificar a acção, sendo que a medição é

quantificação propriamente dita e o desempenho das operações é o resultado das atitudes
tomadas pelos gerentes. Um sistema de medidas de desempenho pode ser utilizado para
quantificar o desempenho da organização em todas as áreas, incluindo aquele relativo à
qualidade em serviços (SLACK et al., 2000).
Para se proceder a essa tarefa, primeiro é necessário identificar as características que um

serviço deve apresentar para satisfazer as necessidades 53 e expectativas do usuário, pois a
qualidade é um fenómeno multifacetado. A partir daí, pode-se estabelecer medidas para tais
“facetas” (determinantes), de forma a quantificar o desempenho em cada variável. Assim, os
determinantes da qualidade podem ser avaliados em cada momento da verdade por meio das
medidas de desempenho. É como se cada determinante fosse realmente composto por vários
outros menores, passíveis de serem quantificados. Essas medidas irão indicar quando o
desempenho em um determinante não for satisfatório, sinalizando o processo de melhoria em
cada momento da verdade (GIANESI; CORRÊA, 1996).
Nem todos os determinantes se prestam a medidas quantitativas directas, sendo que alguns
podem ser medidos através de julgamentos de adequação, que correspondem às medidas
perceptivas, isto é, aquelas que são obtidas por meio de levantamentos junto aos clientes e
procuram, de certo modo, quantificar as percepções dos clientes, representando indicadores
da qualidade percebida. Por outro lado, há os que podem ser medidos directamente das
operações. Estas são as medidas objectivas e representam indicadores da qualidade de mesma
natureza (GIANESI; CÔRREA, 1996).
A Gestão Estratégica como Instrumento de Apoio à Mudança
Gestão estratégica e componentes do processo da gestão estratégica. Destes componentes

destacam-se os mais críticos - as finalidades estratégicas: visão, missão e objectivos.
A gestão estratégica organiza os contributos que as diversas áreas têm a dar à organização,
servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários
especialistas, dispersos pela organização.
Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo seccionista, desassociado dos

objectivos globais da empresa. Um exemplo deste individualismo é a preocupação, por parte
de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados que lhe diz respeito mais
directamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos de
interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.). Permite ainda uma visão temporal mais
favorável à sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo.
Compromisso: Eficiência versus Eficácia
A diferença entre estes dois conceitos resume-se à diferença entre "fazer bem as coisas"
(Eficiência) e "fazer as coisas certas" (Eficácia).
Ao preocuparem-se tanto em fazer bem as coisas, os gestores esquecem-se de verificar se

estão a fazer as coisas certas. A perspectiva estratégica ajuda a encontrar um compromisso
entre a eficiência e a eficácia.
2.1. Estratégias Pretendidas e Estratégias Realizadas
As estratégias que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas são as
Estratégias Pretendidas, e as que realmente se realizaram são as estratégias Realizadas.
Estratégias Pretendidas
Consistem nestes três componentes: finalidades, políticas e planos.

Elementos duma Estratégia Pretendida
Finalidades
Qualquer organização, tem objectivos a longo prazo a outros a mais curto prazo. Para alcançar
um objectivo de longo prazo, tem que se realizar primeiro uma vasta série de objectivos de
curto prazo. Mas, temos que ter muito cuidado em não investir tempo e recursos em
objectivos de curto prazo que não nos levam a alcançar os objectivos de longo prazo.
Há portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma visão alargada do que a organização
deverá ser, passando, depois, por um conjunto de objectivos mais detalhados descrevendo a
missão da organização, e acabando nos chamados objectivos estratégicos, com um grau de
especificação mais elevado. Esta hierarquia de objectivos é a base de todo o processo de
gestão estratégica.
Políticas e Planos
As estratégias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a forma como a
organização trabalha para alcançar as suas finalidades. Estas linhas mestras tomarem a forma
de políticas ou de planos. Basicamente as políticas são linhas mestras que indicam limites ou
restrições sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos têm a ver com os meios que usamos
para chegar a certos fins. Como o tempo é crítico, o tempo é frequentemente explícita ou
implicitamente citado.
Estratégias Realizadas
Ao contrário das estratégias pretendias, que se focam nos aspectos futuros, as estratégias
realizadas referem-se ao passado. Apesar de se considerar que teoricamente, uma estratégia
pretendida é bem sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratégia
Deliberada), as estratégias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se
realizam. Na prática o que acontece frequentemente, é que a estratégia original, é alterada
muitas vezes durante a sua implementação, quer devido a inesperados obstáculos, quer
devido a oportunidades não previstas no momento da definição da estratégia.
Ou seja, raramente se vê uma estratégia sobreviver na sua forma original. Às partes (planos)
que não chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento Não-Realizado. E aos novos elementos
que surgem durante a realização, chamam-se Estratégias Emergentes. Produzindo um produto
final, que é a combinação de estratégias deliberadas com emergentes, tal como se pode ver
pela figura:
Evolução duma Estratégia
2.2. Análise, Formulação e Implementação
Gestão Estratégica é um processo que envolve três actividades principais: Análise estratégica,
Formulação da estratégia e Implementação da estratégia.
Análise Estratégica
Necessária ao desenvolvimento duma estratégia apropriada e base e todo o processo, consiste

em três partes: objectivos estratégicos, oportunidades e ameaças, e forças e fraquezas.
A já referida hierarquia, de visão, missão e objectivos, canaliza os esforços dos gestores e

empregados numa mesma direcção.
As finalidades estratégicas têm dois papéis na organização: são o alvo a atingir e são o
elemento concentrador que permite à organização atingir o alvo. Apesar da sua aparente
independência, as finalidades devem ser pensadas sempre com base na situação em que a
organização se encontra.
A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças - conhecida na língua inglesa por
SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) - é caracterizada pelo cruzamento
entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas. É desta
análise que depende o sucesso da gestão estratégica. De seguida descrevem-se estes quatro
factores.
Os recursos exteriores à organização que poderão contribuir para o seu crescimento são
oportunidades no ambiente exterior a esta. (ex: novos clientes). No entanto, o mesmo
ambiente que fora tema oportunidades também ameaças (ex: concorrência) para formular
estratégias atractivas, os gestores deveram conhecer as capacidades e os limites da sua
organização. Daqui emergem as suas forças (ex: mão de obra altamente qualificada) e as suas
fraquezas (ex: sistemas de informação obsoletos).
Formulação da estratégia.
Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se subdivide em quatro
níveis: funcional, negócio e empresarial. Estes níveis advêm do facto de que as empresas são
compostas por negócios que por sua vez são compostos por funções.
Nível de negócios
Este nível é o mais importante dos quatro, é aqui que as empresas se defrontam no campo de
batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversários (a concorrência).
Uma empresa com um leque de produtos no mercado, terá que analisar em que sector de
negócios se encaixa cada produto. Deste modo se na estratégia cobrir mais do que um dos
produtos (ou mercados), então esses produtos podem pertencer à mesma unidade estratégica
de negócios (SBU-strategic business unit), se não, então as operações sobre esses produtos
deveram ser repartidas por diferentes SBUs. Mais simples é o caso dos negócios individuais,
que concentram toda a gestão estratégica num só ponto.
Nível funcional
As vantagens competitivas que tornam possível a progressão dum negócio, ou área de

negócios, dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes. Tal valor
deve ser desenvolvido pelas várias áreas funcionais que compõe o negócio em questão. Essas
várias funções podem ser ligadas através duma estrutura chamada cadeia de valores, que
assume que todas as funções são capazes de produzir valor paras os clientes. Funções como
produção, marketing, vendas e serviços, contribuem directamente com valor para o cliente. A
estas funções chama-se funções primárias. As funções secundárias como a gestão os sistemas
de informação e gestão de recursos humanos, também produzem valor para o cliente, apesar
de ser de uma forma mais indirecta que as funções primárias.
Nível empresarial
Uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é, diversificando os seus
negócios. As estratégias para diversificar, as áreas de actuação, mais atraentes são aquelas
onde a empresa foca os seus conhecimentos, exclusivos, em áreas críticas. São áreas onde o
conhecimento está contido num grupo restrito e é dificilmente transmitido. Esta forma de
conhecimentos denomina-se por competências fechadas. Numa empresa, onde algumas das
suas forças sejam competências fechadas, então essa área de negócios é uma excelente
oportunidade de diversificar os negócios de empresa.
As estratégias ao nível empresarial com base na diversificação, são melhor constituídas se

houver primeiro a análise dos requisitos para o sucesso ao nível dos negócios, ou seja, o
sucesso na criação de valor para o cliente ao nível funcional. Pode-se, portanto concluir, que a
formulação de estratégia deverá estar duramente ligada com os três níveis acima descritos,
para que se consiga maximizar a eficácia
Implementação da estratégia
Como já vimos anteriormente a formulação duma estratégia não implica que esta seja
realizada. A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias
pretendidas em estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional,
controlo e liderança.
Para a completa realização duma estratégia, são necessárias diversas formas de integração.
Uma delas é a integração dos elementos existentes dentro da organização, necessários à
implementação da estratégia pretendida. Outra forma de integração é ligar as funções aos
negócios, os negócios às empresas e as operações internacionais às multinacionais. Mas o mais
crítico é integrar os objectivos a curto prazo com os objectivos a longo prazo descritos na
missão e visão da organização.
À implementação duma estratégia são necessários alguns requisitos como delegação de

responsabilidades, canais de comunicação, etc. É com base nestes requisitos que os gestores
estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação.
Durante este processo é preciso controlar, por duas razões: manter os esforços focados no
mesmo objectivo e para proceder a ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento
de imprevistos. Os meios usados pelos gestores podem ser prémios (compensações), regras ou
até mesmo a cultura da organização que influencie o comportamento dos seus colaboradores.
Os líderes são os arquitectos da estrutura organizativa, os engenheiros dos sistemas de

controlo da organização são principalmente a força por detrás de implementação duma
estratégia. Usam a cultura da empresa para levar a cabo as suas visões e para ajustar as ideias
de forma a influenciar os comportamentos e ideias dentro da organização. A ética é um
elemento crítico e é da responsabilidade do líder, pois e um dos elementos mais importantes
da cultura da empresa e necessário à sua sobrevivência.
2.3. Planeamento Formal e Gestão Incremental
Até aqui, já se viu que a gestão estratégica é um processo complexo que consiste na análise,
formulação e implementação. Gestores e trabalhadores, têm ambos papéis individuais a
desempenhar, que deve ser todo integrado de alguma forma. Os factores diversidade e grande
número de indivíduos envolvidos, são um grande desafio em qualquer tentativa de gestão
estratégica. Há dois métodos para lidar com esta situação. Planeamento Formal e Gestão
Incremental, enquanto que o planeamento formal procura o caminho mais curto para a
organização mudar duma situação para outra, a gestão incremental baseia-se no facto de que
os gestores apesar de se mover na mesma direcção de descrita no plano, eles movem-se em
pequenos passos, testando em cada a um a sua viabilidade e ajustando-se ao longo do
caminho.
Planeamento Estratégico
Como o caminho mais rápido entre dois pontos é uma linha recta, define-se o caminho
percorrido pela organização como um processo linear:
Evolução e manutenção duma organização, para uma nova estratégia, usando Planeamento
Formal
A descentralização do poder trouxe um aumento de importância ao elemento formal. Peter

Drucker, uma das pessoas respeitadas em questões de gestão, nos últimos trinta anos,
compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua orquestra. O maestro não consegue
tocar os instrumentos tão bem como os músicos, verdadeiros especialistas, que são supostos
dar o seu melhor contributo. O maestro interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição
global de como a peça deverá ser tocada. Sem o maestro a peça sairia toda desafinada. Em
semelhança, a liderança e direcção do executivo deve existir no plano estratégico para que a
descentralização e o trabalho individual funcionava eficazmente. Um processo de
planeamento formal é tipicamente um ciclo de actividades que leva um ano a ser realizado.
Consiste em quatro fases (ver figura 4):
1. Identificar e perceber as falhas entre os objectivos estabelecidos e o desempenho, do

passado.
2. Identificar recursos necessários para tapar as falhas entre o actual desempenho e futuro
objectivos.
3. Distribuir esses recursos.
4. Visualizar o uso dos recursos, na mudança da organização no sentido dos objectivos.
Todas estas quatro fases requerem a colaboração, nos quatro níveis de formulação estratégica
(negócios, funcional, em cada um dos contextos estratégicos (ver Fig. 4).
Um processo Típico de Planeamento Formal
Um processo de planeamento estratégico, tal como o da Fig.4, serve para integrar a vasta
gama de decisões e de acções que a gestão estratégica requer. Quando bem feito, o
planeamento formal fornece à organização um " mapa de estradas" que facilita a iniciativa
individual.
Os executivos começam a perceber que o seu poder consiste na habilidade de conseguir ter
diversos membros da organização com os mesmos objectivos e depois deu-lhe liberdade
(delegar) para decidirem como melhor alcançar esses objectivos.
Gestão incremental
Evolução e manutenção duma organização, para uma nova estratégia, usando Gestão
Incremental
Devido à incerteza relativamente ao futuro, a maioria dos planos estratégicos são apenas
linhas mestras para orientação do trabalho de cada um, ou seja, não é possível definir um
conjunto de tarefas a realizar por cada indivíduo. Por causa destes factores, a gestão
estratégica não poderá ser vista, apenas, como o processo de desenhar um plano e depois
implementá-lo. Na verdade, a maioria da gestão é o processo de repensar e ajustar
continuamente os planos e actividade da organização.
Os gestores que, devido à falta de informação, se recusam a adivinhar e dar a sua melhor
hipótese, gerem de maneira incremental mas com um propósito bem definido. Este tipo de
gestão estratégica chama-se Incrementismo Lógico e as suas seguintes características são
apresentadas de seguida.
Os gestores têm a visão do que eles querem que a organização esteja a fazer nos próximos
anos, mas tentam avançar de forma evolutória. Conseguem fazer isto, criando um negócio
flexível, continuando a fazer tentativas à margem disso. Tais tentativas são vistas como
opostas, pois eles sabem que o futuro é imprevisível. Em vez de tentarem prever o futuro, eles
tentam tornar-se sensíveis aos desenvolvimentos do ambiente envolvente, procurando novas
tendências. Quando encontram novas tendências, eles procuram fazer pequenas experiências
para ver de que maneira a organização reage. Conscientes que não podem testar todas as
experiências, eles encorajam o aparecimento de experiências semelhantes dentro da
organização.
Contrariamente ao que possa parecer, a gestão incremental é mais usada do que parece e os
gestores não estão assim tão desfasados uns dos outros, relativamente aos objectivos da
organização. Algumas decisões, tomadas por estes gestores, podem parecer desligadas, mas
quando se vêm como um todo, apercebe-se que é possível estarem, todos a levar a
organização no sentido das finalidades desta.
2.4. Visão, Missão e Objectivos
Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é

necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser duradouros e conhecidos dentro
de toda a organização. Isto é o que está por detrás do incrementalismo lógico, acima referido,
convertendo as acções bem orientadas o que, sem este conjunto de valores, seriam propostas
sem objectivos.
Independentemente de se adoptar o planeamento formal ou a gestão incremental, a

consistência do propósito da organização é absolutamente essencial ao processo de gestão
estratégica. Põe-se então a questão de como criar tal consistência. Para tal, recorre-se à
hierarquia de finalidades estratégicas - visão, missão e objectivos. A seguinte frase ajuda a
compreender a forma como estes três conceitos se conjugam: A visão provoca o empenho, de
todos, na missão da organização, através do trabalho realizado com base nos objectivos
estratégicos. A visão, missão e objectivos formam ideias que verificam a energia e as forças
distribuídas dentro da organização. São portanto o ponto de partida para o planeamento
formal e providenciam a energia e o sentido de orientação necessários para garantir que a
gestão incremental culmina no progresso global.
A Visão
Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objectivos de mais longo prazo e mais gerais. A
visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para as alcançar. As visões
com mais efeito são aquelas que criam inspiração e esta inspiração é normalmente querer
mais, maior e melhor. Isso pode ser por exemplo prestar o melhor serviço ou desenvolver o
produto mais resistente, e deve ser sempre inspirativo.
Então se as visões são para inspirar, elas têm que ser comunicadas e possivelmente para
muitas pessoas. A comunicação da visão pode ser feita de duas maneiras: uma mais óbvia,
através da missão e outra menos óbvia usando a liderança. Apesar de poder parecer menos
óbvia a segunda maneira é talvez a melhor, baseia-se na capacidade de persuasão da

liderança, através do comportamento dos líderes na exposição da visão.
A Missão
A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflecte aquilo em que um líder
pensa relativamente à organização e Às direcções que ela deve seguir. Apesar da missão ser
específica de cada organização, a definição da missão deve conter as respostas às seguintes
questões:
 Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?
 O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?
 Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos?
 Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado?
 Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
 Quem são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?
 Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas?
Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes vantagens:
 Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na

formulação da estratégia
 Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em
múltiplas dimensões
 Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos
Objectivos
Apesar das definições de missão serem mais específicas do que a ideia que o visionário tinha
em mente, elas definem mesmo assim direcções pouco concretas, ou seja, acções pouco
especificadas. Portanto, tal como a definição da missão tenta tornar a visão mais específica, os
objectivos são tentativas de tornar a missão mais concreta.
Os objectivos estratégicos definidos nas diversas organizações, partilham algumas

características, as quais são de seguida apresentadas:
Objectivos que abrangem questões lucrativas e não lucrativas
Dada a diversidade de interesses, dos accionistas, referidos na definição da missão, não é

surpresa nenhuma que a maioria das organizações tenha objectivos que sejam de natureza
lucrativa a não lucrativa.
Objectivos que podem ser alcançados com um esforço extra
Os melhores objectivos parecem ser aqueles que requerem da organização um esforço

suplementar, para serem alcançados. Costumam-se chamar a estes objectivos manifestamente
importantes e quase impossíveis. Ao estabelecer contentemente objectivos que exijam mais
esforço, é mais provável que a organização consiga atingir todo o seu potencial. Mas, isto não
quer dizer que se deva estabelecer sempre objectivos muito difíceis, pois objectivos irrealistas
podem causar danos graves na organização.
Objectivos que incluem a variável "tempo"
Virtualmente, todos os objectivos requerem a concepção temporal, se é que são para ter
alguma utilidade. A definição dos objectivos não terá sentido se não incluírem limitações de
tempo.
Objectivos que facilitam os compromissos
Dada a grande variedade de objectivos que são definidos, alguns podem acabar por se
contradizer. É pois, preciso ter em atenção a escolha de objectivos que não comprometam a
possibilidade de encontrar um compromisso entre duas escolhas.
Objectivos que minimizam os conflitos
Aqueles que forem bem especificados, sem ambiguidades e que não ponham os membros da
organização em rivalidade, minimizam a possibilidade do aparecimento de conflitos. Os
objectivos são a base do comportamento cooperativo na gestão. Se concentrarmos os esforços
no progresso global da empresa, em vez de ser nos departamentos e secções, podem-se criar
relações intra-organizacionais benéficas, tais como a partilha de informações e recursos.
Objectivos que possam ser quantificados
Apesar de não se possível quantificar todos os objectivos, é sempre importante visualizar o

progresso à luz dos princípios mais importantes. Exemplo disto é o caso das empresas onde
melhorar a qualidade é um objectivo muito importante, mas a qualidade não é nada fácil de
medir. Por esta razão, as essas empresas em vez de usar a qualidade como um princípio usam
outros factores como reclamações na garantia, taxas de defeitos, etc. Para conseguir definir
quanto um objectivo é quantificável, muitas empresas usam uma regra na forma de pergunta:
"Quantificando desta forma, saberemos quando alcançamos o nosso princípio?"
Objectivos que evitam consequências indesejáveis
Muitos riscos se podem correr, ao definir objectivos e maneiras de os quantificar, sem ter em
conta as ramificações dos comportamentos que este pode motivar. Se os gestores não forem
suficientemente cuidadosos, podem estar a causar comportamentos indesejáveis, provocados
pela má medida do desempenho.
2.5. Princípios
Orientar a organização no sentido da satisfação dos clientes, só os clientes satisfeitos são

clientes fiéis. Os nossos serviços terão de oferecer uma relação preço/qualidade melhor do
que lhe é oferecida pela concorrência. É através da forma como avalia o que vê que o cliente
tomará a decisão de adquirir e de voltar a utilizar o nosso serviço.
Oferecer produtos e serviços que superem o que os clientes esperam. Para isso a criatividade
é fundamental, deve-se satisfazer as necessidades de quem nos procura mas imprimindo ao
serviço características próprias que nos distingam positivamente daquilo que os nossos
concorrentes têm para oferecer.
A qualidade é um processo cíclico e progressivo que nunca se completa, implica melhoria

continua. Melhorar os processos para produzir cada vez melhor a um menor custo, mas não
nos podemos esquecer que as inovações de sucesso são rapidamente copiadas pela
concorrência (benchmarking).
Qualidade como factor de rendibilidade, a melhoria da qualidade pressupõe uma maior quota
de mercado, o qual implica redução de custos e maior rendibilidade porque os clientes serão
fiéis, farão publicidade grátis, melhores preços já que os custos baixarão, uso correcto de
todos os recursos, etc.
2.6. Factores de sucesso
Estes factores baseiam-se numa filosofia de gestão extensível a todos os processos de uma
organização por forma a não só assegurar, como também exceder as expectativas dos clientes
(tanto internos como externos).
Implica uma melhoria contínua do desempenho e a redução do desperdício em todas as

actividades do negócio.
Processo: conjunto de actividades, bem definidas, que transformam um determinado “input”

num “output”, com valor acrescentado para o cliente.
Organização: rede de processos através dos quais se conseguem alcançar os objectivos

preconizados pela organização.
Os Factores de Sucesso focam:
 Envolvimento sério por parte da gestão de topo em relação à melhoria contínua da

qualidade e do desempenho da organização;
 Adopção de uma filosofia de gestão que envolve todos os clientes e colaboradores da
organização (clientes externos e internos, fornecedores, accionistas, sociedade em geral);
 Comunicação a todos os níveis.
Vários são os conceitos que existem de qualidade, dos quais salientam-se: adequação ao uso,
grau de satisfação dos clientes, nível de adesão de cada produto às especificações do design e
requisitos técnicos.
A crescente competitividade obriga a: melhorar a todos os níveis, alteração dos processos,

melhoria da produtividade, redução dos custos, aumento da qualidade e melhoria da
satisfação dos clientes.
A palavra qualidade engloba então:
 Satisfazer as necessidades do cliente com um mínimo de custos possíveis.

 Trabalhadores, fornecedores e envolvente da empresa.
 Fazer bem o trabalho, sem falhas, desde o início – desde o desenho (concepção) até ao
serviço após venda, passando por todas as restantes etapas do processo de criação de valor,
como a produção, comercialização e administração.
 A única forma que uma empresa tem para se manter consiste em produzir/fornecer
melhores produtos e serviços ao menor custo possível, o que significa implementar programas
para melhorarem a qualidade.
Sistema (conjunto de elementos inter relacionados e inter actuantes) de gestão (para o
estabelecimento da política, dos objectivos e para a sua concretização) para dirigir e

controlar uma organização (conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa
cadeia de responsabilidades, autoridades e relações) no que respeita à
qualidade.
Política da Qualidade
Qualquer empresa desenvolve constantemente um considerável esforço em dotar os

seus recursos humanos de uma filosofia de trabalho assente no princípio de qualidade
total, a consciencialização ambiental a fim de tornar mínimo o impacto da actividade
profissional com os recursos ambientais e a comunidade no geral, bem como a
protecção da saúde e segurança dos seus clientes e colaboradores.
O aumento da satisfação dos Clientes constitui a base do desenvolvimento através da

permanente procura de soluções e de implantações inovadoras de equipamentos
aliados à melhor prestação de serviços.
O sucesso do negócio depende do sucesso dos Clientes, para isso mantêm-se uma
equipa de colaboradores motivada e formada para apresentar a melhor resposta, para
cada caso concreto.
A melhoria contínua dos padrões de Qualidade, a identificação das necessidades dos

Clientes, o constante acompanhamento da evolução tecnológica dos equipamentos, a
realização de parcerias com os Fornecedores e a melhoria do desempenho dos
colaboradores são assim, os princípios fundamentais para a consolidação da Política da
Qualidade e, para a consequente melhoria da qualidade dos produtos e serviços
fornecidos.
Todas as empresas têm como compromisso de gestão cumprir com os requisitos legais
e regulamentares aplicáveis.
A qualidade deve assim, constituir uma ferramenta que todos devem usar no quotidiano e que
permite, identificando e eliminando as imperfeições do trabalho que se realiza, ter como
perspectiva um funcionamento óptimo através de uma melhoria dos processos, seja qual for a
função que se desempenha.
Qualidade nos serviços pode então ser identificada com a satisfação das expectativas do
cliente, de forma exacta ou por excesso, tendo em atenção o correspondente preço de
aquisição. De facto o cliente fica satisfeito quando as suas expectativas são igualadas ou
superadas, resultado da percepção do desempenho do serviço.
A diferença fundamental ao se definir qualidade na prestação de serviços encontra-se na

subjectividade e na dificuldade de estabelecer o que é qualidade, uma vez que os clientes
reagem diferentemente ao que parece ser o mesmo serviço. Cada cliente possui uma
determinada percepção sobre qualidade, muitas vezes esta diferença implica até mesmo o
"estado de espírito do cliente" no momento da prestação do serviço. As pessoas possuem
padrões diferentes de qualidade.
No sector hoteleiro e turístico, a prestação de um serviço, o fornecimento e o consumo

acontecem no mesmo instante, o que torna qualquer inadequabilidade imediatamente visível
para o consumidor, ao contrário do que acontece no sector industrial.
Portanto, qualquer organização deve-se propor a oferecer qualidade em tudo o que faz, deve
conhecer as atitudes e preferências básicas de cada cliente, ou grupo de clientes, deve ter
como foco principal as necessidades e expectativas dos clientes. Deve também gerar entre
seus colaboradores o comprometimento com o papel que representam para o desempenho de
serviços e produtos que estejam imbuídos de qualidade, para que o cliente perceba esta
qualidade.
Quando os clientes não estão satisfeitos ocorrem as reclamações que se forem entendidas e
conduzidas de maneira satisfatória, constituem numa fonte de renovação; a maior parte das
reclamações em hotelaria e turismo quanto à qualidade dos serviços tem como causa a
ausência de uma gestão voltada para a melhoria continua.
Efeitos multiplicadores da qualidade
1º A qualidade de serviço prestada por um elemento da organização contagia a leitura que o

cliente faz da qualidade de toda a organização. Basta que um dos elementos do prestador de
serviços tenha um comportamento menos correcto, para que isso contagie a nossa percepção
de toda a organização.
2º Cliente satisfeito comunica a sua satisfação a 9 pessoas, cliente insatisfeito comunica a

sua insatisfação a 22 potenciais clientes. É uma característica do comportamento do ser
humano dizer mal, sobretudo porque vivemos em grupo e sentimos a necessidade de avisá-lo
que tivemos uma má experiência, é uma atitude de autodefesa e espírito de sobrevivência.
Para além disso a qualidade no serviço ou a falta dela, tem um efeito que perdura no tempo,
vai mais além do que o momento da prestação do serviço. Continua na sensibilidade do cliente
por mais algum tempo, um serviço excepcionalmente bom marcará de forma positiva a
imagem do restaurante para o cliente, é um bom sinal para a fidelização deste.
Os efeitos multiplicadores aplicados ao Turismo
A noção do multiplicador relacionada à actividade turística corresponde a um conceito simples

e de fácil verificação na realidade. O dinheiro deixado pelo turista, pelo pagamento do hotel e
da estadia, por exemplo, tende a passar pelos diversos sectores da economia. Esta primitiva
despesa não fica nas mãos do hoteleiro ou do dono do restaurante que a recebe, sendo
utilizada para pagamento dos vários bens e serviços necessários a estes últimos para assegurar
os serviços requisitados pelo turista.
3.1. Sua importância na sustentabilidade dos destinos e dos produtos

turísticos
Neste processo, de acordo com Sessa (1983), uma quantidade de moeda “inferior”, referente à
parte do lucro e da remuneração, sobra nas mãos dos primitivos agentes económicos, que as
transferem aos agentes económicos de outros sectores. Na série de transferências que se
sucede, também a moeda originada em seguida da primitiva despesa do turista vem, num
determinado período de tempo, a propagar-se pelos vários sectores da economia, activando-a
no seu complexo e contribuindo para incrementar de maneira mais que proporcional a renda
nacional.
O consumo turístico, no curso das contínuas passagens através da economia nacional, dá

origem a novas rendas, que numa medida mais “inferior”, se transformarão em consumos não
mais turísticos. Noutra medida, ainda mais reduzida, transformaram-se em poupança, a qual
poderá ser transformada em investimento na própria actividade turística ou noutra actividade
produtiva, dando-se início a um novo ciclo.
A riqueza que o turismo gera não se limita à que se origina nos sectores económicos em
contacto directo com a procura turística. O consumo turístico afecta a maioria dos sectores
componentes do sistema económico em três formas de projecção: via produção, via renda e
via investimento.
Através da produção, para cobrir as necessidades da demanda (que satisfaz as suas exigências
mediante o pagamento do preço); as empresas fornecedoras dos turistas necessitam de bens e
serviços que lhes são prestados por outras empresas, e assim continuamente, até extinguir-se
a cadeia, em número indefinido de rotações ou saltos, com o gasto inicial convertendo-se em
um valor muito superior.
A determinação do multiplicador exige conhecimento detalhado da contabilidade social da

região em estudo, principalmente das relações inter-regionais. O multiplicador depende ainda
da continuidade dos gastos, dado que seus efeitos indirectos são decrescentes, ou seja, a cada
nova transacção vai tendendo a zero, numa velocidade que está associada ao grau de
integração da estrutura produtiva da região ou país.
Tendo em vista as relações funcionais, sectoriais e regionais próprias da actividade turística, e

considerando as especificidades e o estágio de desenvolvimento de determinado país, a opção
entre as diferentes formas de se estimar o multiplicador turístico deverá ser orientada em
função da disponibilidade de informações estatísticas e dos objectivos pretendidos,
possibilitando formar-se uma base para o planeamento e a implementação de acções.
Um aspecto importante, é a influência da velocidade de circulação do dinheiro, pois, quanto
mais rapidamente, num país ou região, circule o dinheiro, maior número de transacções
poderá produzir-se ao longo do ano.
Também é constante a dificuldade de valorização do conhecimento preciso do factor tempo, o

problema da noção do período de ingresso; a velocidade da circulação do dinheiro; a
intensidade da propensão a consumir. Uma outra crítica ao conceito do multiplicador turístico
concerne ao conteúdo da renda que é multiplicada.
Também por influência da realização ou aumento do gasto turístico, criar-se-á emprego em

diversos sectores, directa ou indirectamente beneficiados pela actividade do turismo. Smaoui,
mencionado por Goded Salto (1998), considera que o investimento turístico gera três
categorias de emprego: emprego directo em empresas que vendem bens e serviços aos
turistas – hotéis, restaurantes, empresas de transporte ou o comércio em geral; emprego
indirecto em actividades que fornecem bens e serviços às empresas turísticas – agricultura,
artesanato, certas indústrias leves de âmbito local; e emprego “induzido” gerado no sector da
construção e em determinadas indústrias de bens de capital.
Esses efeitos positivos do turismo manifestam-se com maior intensidade à escala regional,
embora, a este nível, como Goded Salto comenta, as possíveis fugas ou interrupções dos
processos em cadeia geradores de renda, são de muita maior dimensão e intensidade dos que
se verificam a nível nacional.
Na medida em que a expansão turística contribui para gerar um processo de desenvolvimento

em cadeia, também incide, directa ou indirectamente, nas modificações que se operam nas
estruturas do gasto. O sentido destas transformações é bastante conhecido: a elevação do
nível de vida traz consigo um menor peso dos produtos primários na procura total, uma vez
que aumenta o protagonismo dos produtos industriais e dos serviços no orçamento das
famílias.

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Ciclo de formação: 2008/2011 Ano lectivo: 2009/10

Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico

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Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico

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A Hotelaria como Espinha Dorsal de Qualquer Actividade

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Aí sim, a qualidade foi definitivamente afastada em benefício da quantidade, e o resultado é o

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responderam: 41,20% dos participantes consideraram que Barcelona é o principal concorrente

No âmbito do Plano Integrado Estruturante de Base Regional do Douro (PITER-Douro), foram

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encontrando-se em diferentes fases de implementação nos concelhos de Lamego, Tarouca,

A principal actividade de uma empresa é a de satisfazer o cliente e não a de produzir produtos

Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico

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O cliente deve estar presente em todas as actividades da empresa. Todas as empresas,

Um empreendimento turístico, se quer prestar um bom serviço e melhorar a sua prestação

Esta informação é conseguida recorrendo a questionários de opinião e inquéritos de

A crescente importância do sector dos serviços não corresponde, na mesma medida, a um

Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico

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Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico

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A estratégia do serviço diz respeito ao conjunto de todas as directrizes do serviço e representa

Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico

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Modalidades de Atenção ao Cliente

Há diversos modos de demonstrar a atenção que se presta ao cliente de forma contínua.

A atitude e forma de actuar devem ser:

Normas Gerais de Actuação Segundo o Tipo de Cliente

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Motivação do Cliente Comportamento do Cliente Técnicas de Adaptação ao Cliente

Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico

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parte de um grupo  Mostrar interesse pelos seus

Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico

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Para atingir o objectivo de melhorar a rentabilidade, as empresas utilizam ferramentas

Há muito tempo que as empresas tomam iniciativas em matéria de informação. Através da

1.1. Desenvolvimento do sistema de qualidade

Qualidade, à primeira vista, parece-nos algo fácil de explicar, entretanto apresenta um

Após a segunda Guerra Mundial, adoptou-se a designação Controlo de Processos, que

Disciplina: Técnicas de Comunicação em Acolhimento Turístico

Módulo 7: Qualidade nos Serviços de Informação Turística 3º TT