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CP 067957
CP 067957
AGRADEÇO
A Deus, cujo amor infinito me encoraja e enche sempre de esperança;
À minha mãe, pelo valoroso apoio, incentivo e dedicação, os quais foram indispensáveis;
Ao meu pai, pelo carinho e compreensão;
Ao meu orientador, pela ajuda nesta caminhada, pela paciência e incentivo;
À minha querida avó Haydée pelas constantes orações;
Ao meu querido irmão Lucas que sempre esteve presente;
Ao meu eterno professor Rodolfo Wendhausen Krause pelo incentivo e oportunidade de
aperfeiçoamento;
Ao Leandro Mendes pela imensa gentileza e disponibilidade na realização desta
pesquisa;
A todos que contribuiram para a realização desse trabalho.
5
LISTA DE FIGURAS
The aim of this case study is to analyze the process of development of menu of a specialized
Japanese cuisine restaurant in the city of Balneário Camboriú, SC, Brazil, through a two-sided
approach: production and sale. Through the analysis of four menus in used at different times,
the analysis of data obtained through interviews and based upon the model of menu analysis
developed by Jones and Mifli (2000), it was noted that menu planning and menu change
decisions are shaped by factors such as restaurant structure, staff competence, kitchen
typology, target-public demands, entrepreneur’s profile, competition, suppliers and
cost/benefit evaluation. Strategies and procedures result from the factors above, which in turn
define a production and sale methodology based upon client satisfaction. The process takes
place through a dynamic balance between kitchen typology and trends and opportunities of
the food market; through the choice of production that suits restaurant infrastructure and staff
competence; through rational production by ingredient multi-use; through the search to reach
quality uniqueness in the market by means of service. This empirical study may contribute to
broadening theoretical discussions of factors involved in restaurant menu planning, where
production and sale are complementary sides of this process.
SUMÁRIO
RESUMO...................................................................................................................................8
ABSTRACT ..............................................................................................................................9
CAPÍTULO I ............................................................................................................................12
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................12
1.1 Definição do tema e problema de pesquisa ........................................................................14
1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................18
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................................18
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................18
1.4 Síntese dos capítulos...........................................................................................................18
CAPÍTULO II...........................................................................................................................20
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS ...........................................................................................20
2.1 Restaurantes: conceitos e tipologias ...................................................................................20
2.1.1. Tipologias do Setor de Restauração ...............................................................................25
2.1.2 Tipologias de cozinha......................................................................................................29
2.1.3 A definição de um restaurante .........................................................................................33
2.1.3.1 O público alvo pretendido ............................................................................................34
2.1.3.2 A competência dos envolvidos .....................................................................................36
2.1.3.3 O segmento a ser selecionado.......................................................................................38
2.1.3.4 Análise de mercado ......................................................................................................42
2.1.4 O conceito de restaurante e o cardápio............................................................................45
2.2 Cardápio: conceitos e tipologia ..........................................................................................46
2.2.1 Tipologias de cardápio ....................................................................................................49
2.2.2 Elementos da composição do menu e design da carta.....................................................51
Condicionantes .........................................................................................................................58
Principais características...........................................................................................................58
2.2.2.1 Design do cardápio e elaboração da carta ....................................................................58
2.3 Planejamento de cardápio...................................................................................................62
2.3.1 Análise do menu ..............................................................................................................65
CAPÍTULO III .........................................................................................................................74
3.METODOLOGIA..................................................................................................................74
3.1 Natureza da pesquisa ..........................................................................................................74
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CAPÍTULO I
1. INTRODUÇÃO
plano, talvez pelo prazer do convívio e do relacionamento. O ato de comer reflete demandas
de sociabilidade e convívio (CASTELLI, 2001).
Muitos empreendedores são atraídos para o setor de bares e restaurantes pressionados,
na maioria das vezes, pelas crises econômicas e sociais, uma vez que o este setor,
teoricamente, não exige nenhuma comprovação acadêmica (MARICATO; 2001). Conforme
esclarece o autor, alguns iniciam a atividade por prazer, outros por dinheiro ou por já terem
alguma experiência na área. Essa situação muitas vezes configura o mercado com traços de
informalidade e amadorismo.
De acordo com a Associação de Bares e Restaurantes Diferenciados (ABREDI),
apenas 25% dos estabelecimentos funcionam por mais de cinco anos (SEBRAE). Parsa et al
(2005, p.2) afirmam que 30% dos restaurantes acabam fechando no primeiro ano. Segundo os
autores, incompetências diversas; limitações administrativas; desconhecimento de estratégias
de marketing e problemas de ordem econômica podem ser considerado como estopim para o
fracasso de restaurantes.
Frente a esta realidade, o setor de alimentação é desafiado a buscar estratégias que
auxiliem na sobrevivência neste mercado altamente competitivo, e que direcione as ações
deste setor. Elaborar estratégias significa “identificar como uma empresa poderá se fazer
destacar entre seus competidores em termos de definição de serviços/produtos ou criar
vantagens econômicas sustentáveis de escala ou escopo” (MCGEE e PRUSAK, 1994, p.11).
De acordo com Ruschmann (2004, p.5), “a capacidade de obter êxito nas ações propostas e o
futuro da atividade dependerá das metas, da qualidade dos serviços prestados e da capacidade
dos empreendedores em conduzir os seus negócios”.
Neste ambiente específico da restauração, pressionado pela crescente complexidade de
informações e demandas, a planejada tomada de decisões surge como importante instrumento
de sobrevivência frente às mudanças locais e globais.
A exigência da qualidade é hoje um fator de sobrevivência para as empresas ligadas ao
setor de restauração, pois, só existirá a fidelidade do cliente quando este tiver suas
expectativas atendidas e, preferencialmente superadas. A cada dia aumenta a demanda por
profissionais qualificados e, ao mesmo tempo, aumenta o grau de exigência quanto ao nível
de qualificação dos profissionais envolvidos (SORIANO, 2002). Paralelamente eleva-se a
demanda da clientela procurando um atendimento especializado e diferenciado. Sem falar nos
impactos da mídia no sentido de provocar mudanças na forma e no consumo de alimentos,
além da crescente preocupação com os aspectos dietéticos e nutricionais, de higiene e
segurança dos alimentos.
14
É nesse contexto amplo de demandas que se insere o tema desta pesquisa, uma vez que
o planejamento de cardápio pode ser encarado como fator decisivo para o sucesso do setor de
alimentação. O cardápio, na literatura especializada, geralmente é tratado como parte
integrante de um todo maior do setor de alimentação. Distinguindo-se da abordagem usual no
tratamento do tema, a intenção aqui é tratá-lo a partir de sua centralidade na concepção de um
restaurante, através de uma dupla abordagem: produção e venda. Essa abordagem tem como
fundamento a noção da importância do cardápio como ferramenta para o sucesso de um
restaurante.
1
Esses termos serão desenvolvidos mais adiante na seção Cardápio.
16
vez que se pretendeu identificar processos de decisões quanto a definição do menu deste
restaurante, o estudo de caso numa abordagem qualitativa tornou-se adequado ao estudo em
questão. Com este estudo pretende-se confrontar os modelos teóricos de planejamento de
cardápio e a realidade empírica do restaurante.
Localizado ao centro do litoral do estado de Santa Catarina, o município de Balneário
Camboriú se encontra no eixo de importantes destinos turísticos de compras, de eventos
religiosos, culturais e históricos (BOIA, 2000), reconhecido como maior destino turístico do
estado e um dos maiores do país. A cidade recebe quase 2 milhões de turistas por ano tendo
apenas 50 Km2, além de ser considerada pela ONU (Organizações das Nações Unidas) como
a 41ª cidade em qualidade de vida no país, e a primeira colocada entre os municípios turísticos
em Santa Catarina com a melhor qualidade de vida.
Segundo o estudo da demanda turística internacional, realizado pelo Instituto
Brasileiro de Turismo (EMBRATUR, 2005) o município aparece como sexto destino turístico
mais procurado do Brasil. No que se refere aos serviços de alimentação, conforme o Sindicato
de Hotéis, Restaurantes Bares e Similares (2005), a cidade é servida por aproximadamente mil
bares, restaurantes, confeitarias e similares que oferecem uma variedade de opções de
serviços de alimentação. Os maiores destaques ficam com a rede hoteleira que possui quase
20 mil leitos, a qualidade gastronômica constatada em vários restaurantes de diversas
categorias e especialidades, e a intensa vida noturna. Assim, o principal setor da economia é o
terciário, ou seja, comércio e prestação de serviços, respondendo por 99,2% da economia do
município, e que garantem sua posição de principal pólo receptor turístico do sul do Brasil.
Com base nessas demandas turísticas e gastronômicas do município, justifica-se a
escolha de um restaurante local para a realização deste estudo de caso. Para identificar os
processos de planejamento de cardápio utilizados, partiu-se das seguintes questões: Como o
restaurante define o seu cardápio? Que fatores influenciam as tomadas de decisão na
implementação do cardápio? A intenção é confrontar modelos científicos e estratégias
empíricas nesse processo de concepção.
Com a realização desta pesquisa, espera-se poder contribuir no sentido de buscar
ferramentas adequadas ao gerenciamento empresarial no setor da restauração, que por sua vez
venham ao encontro com as necessidades das organizações, no contexto turístico da cidade.
18
1.3 Objetivos
CAPÍTULO II
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
francesa, surgida em 1521 com o sentido amplo de “restaurar”, ou seja, “aquilo que se repara
as forças, alimento ou remédio fortificante”.
Para Spang (2003), o termo restaurant era usado para identificar uma sopa, um caldo
de carne revigorante, feito para pessoas debilitadas ou fracas do peito, de acordo com
dicionários franceses daquela época, o “Furetière” e o “Dictionnaire de l’Academie
Française”. Observa-se a conexão que havia entre a comida e a medicina, pois, geralmente,
pessoas ligadas a esta área em questão, estudavam também modos de preparar uma refeição
considerada saudável e “limpa”. Nesse sentido, entende-se a razão de, ainda em 1773, muitos
restaurantes eram chamados de “casas de saúde” (KIEFER, 2002). Certamente reside aí, o
surgimento da própria nomenclatura, devido ao fato de Boulanger, um francês de Paris, servir
sopas que chamava de restauratrices, que em inglês significa “restauradoras”. No entanto
apenas em 1765 este termo foi adaptado à língua inglesa (DAVIES, 2001).
Embora haja controvérsias em relação ao surgimento dos restaurantes, a importância
reside no fato da abertura de um espaço público para alimentação fora das casas, o que até
então não existia. Kiefer (2002) apresenta um interessante relato sobre a origem dos
restaurantes, afirmando que já durante o século XIII, na China, esses estabelecimentos eram
considerados comuns, refletindo qualidade e diversidade de produtos. O autor comenta que os
Cafés também podem ser considerados estabelecimentos que antecederam o aparecimento dos
restaurantes devido às características particulares que envolviam esse tipo de estabelecimento.
Originários do Meio Leste e da Turquia Ottomana, em 1644, em Marsella (França) surge o
primeiro Café, mas apenas em 1671 tornam-se mais freqüentados, expandindo-se em toda a
França. Em 1672 o primeiro café de sucesso estava estabelecido, servindo chá, chocolate
quente, café, entre outros, tornando-se parte do cenário francês, e centro de atividades sociais
(KIEFER, 2002).
Pode-se afirmar que os restaurantes originaram-se das tavernas, hospedagens e
estalagens, servindo serviços de comida e bebida. Anteriormente ao século XVIII, esses
estabelecimentos existiam não só em Paris, mas também em outras cidades comerciais da
Europa e Ásia.
As possibilidades de comer fora do ambiente doméstico eram anteriormente limitadas.
Além das tabernas, entre os estabelecimentos que precederam os restaurantes havia os hotéis e
as pensões. Nos hotéis particulares, os visitantes tinham de desembolsar muito mais para se
sentar à "table d’hôte", expressão que pode ser traduzida como mesa do anfitrião. Nesses
locais, o hóspede ou comensal não tinha direito à escolha de cardápio e deveria se adaptar às
normas da casa. Também eram rígidos os horários das refeições e todos comiam juntos.
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Uma refeição servida em uma grande mesa, sempre à mesma hora marcada, e na
qual os comensais tinham pouca chance de escolher ou pedir pratos especiais, a
table d´hôte não raro era um ponto de reunião regular ao meio-dia para os artesãos e
trabalhadores locais, velhos amigos e antigos moradores de um bairro.
Durante séculos, antes dos primeiros restaurantes abrirem suas portas, viajantes e
parisienses sem cozinhas próprias dependiam das estalagens, casas de pasto e bares de vinhos.
Para Spang (2003) o primeiro restaurante foi criado por Marthurin Roze de
Chantoiseau2. Figura lendária em sua época, era filho de um rico proprietário de terras e
mercador que foi morar em Paris no início da década de 1760. Ao mesmo tempo em que
bolava uma série de esquemas capazes de enriquecer a França, combalida por sua dívida
interna, em 1765 abriu as portas do primeiro restaurante.
A Revolução Francesa (1789) desempenhou um papel importante no cenário da
restauração. O antigo regime era envolto de uma série de regras que limitavam o
florescimento dos estabelecimentos ligados à alimentação. Com a revolução, os chefs de
cozinha viram seus patrões aristocratas serem decapitados ou exilados. Quando não
acompanharam a sorte deles, os cozinheiros se transferiram para estabelecimentos comerciais
onde seu talento ficaria ao alcance da burguesia urbana. O prazer da mesa passava a ser uma
escolha mais democrática na França. Gault e Millau apud Kiefer (2002) comentam que com a
revolução, e especialmente depois de 1792, esses grandes chefes, tomaram suas economias e
abriram seus próprios restaurantes.
Com a nova República, conceitos de igualdade e fraternidade impulsionaram o
surgimento dos restaurantes (KIEFER, 2002). Além de todas as implicações sociais, políticas
e religiosas, a revolução francesa causou a mudança das cozinhas palacianas para as ruas.
Cotti (1986, p.8) afirma que:
A alta gastronomia, que havia sido privilégio de alguns eleitos, donos das mansões
senhoriais da época, veio a ser utilizada, na forma de casas de pasto, através das
famílias decadentes e aristocráticas. O crescente movimento de viajantes coincide
com o aparecimento dos restaurantes. As pessoas, atraídas pela excelente qualidade
2
Essa informação é diferente de todas as outras publicadas até então por especialistas e historiadores franceses.
Jean-Louis Flandrin, em "História da Alimentação", por exemplo, diz que um padeiro dito Champ d’Oiseaux
começou a vender perto do Louvre os tais caldinhos para debilitados em 1765. Flandrin também dava conta da
existência de Champ d’Oiseaux em "Historie de la Cuisine Française", organizado por Henriette Parienté e
Geneviève Ternant, mas que não tem tradução brasileira. Spang assegura que ao abrir o primeiro
estabelecimento, Roze via no restaurante uma possibilidade de circular dinheiro, que ajudaria a melhorar a
situação econômica francesa.
23
das refeições que lhes eram oferecidas nesses locais, passam a preferir os
restaurantes, abandonando assim a utilização dos hotéis para tal fim.
Foi uma verdadeira revolução na maneira das pessoas da época se alimentar. À medida
que os restaurantes iam se desenvolvendo, variava a diversidade de preparações oferecidas,
democratizando assim o acesso à comida.
Para se ter uma idéia do domínio da restauração parisiense, em 1815 havia raríssimos
restaurantes fora da capital francesa. Um livro oficial de negócios registra apenas quatro deles
em Bordeaux. Em Paris, os restaurantes também passaram a oferecer um serviço diferenciado.
A clientela desfrutava de um atendimento personalizado, que nunca houve antes (KIEFER,
2002). Naquela época, degustar em um restaurante de primeira classe, era ser tratado como
um príncipe (SAVARIN, 1995).
Nos restaurantes, as refeições eram completamente diferentes das dos hotéis,
estalagens e tabernas. A princípio, nos restaurantes os menus tinham preço fixo. Mas esse
conceito mudou com os cardápios, que passaram a indicar o preço dos pratos. Assim, o
comensal poderia delimitar claramente suas despesas e escolher apenas aquilo que realmente
tivesse vontade de comer. As refeições passaram a ser saboreadas a qualquer hora do dia, e o
paladar pôde finalmente ser valorizado por diferentes classes sociais.
De acordo com Spang (2003) muito tempo depois de meados do século XIX, os
restaurantes permaneciam um fenômeno quase exclusivamente parisiense e raramente se
encontrava um deles fora da capital francesa. Castelli, no entanto, (2005, p.76) afirma que:
“No final do século XVIII, em especial a partir do século XIX, surgiram os restaurantes,
ganhando grande expansão e constituindo-se em importantes espaços para a prática do
acolhimento e da hospitalidade”.
Já no Brasil, não se pode precisar a origem dos restaurantes. Sabe-se que, além dos
colégios, mosteiros e hospedarias, cabe ressaltar o papel desempenhado pelos ranchos, a partir
do século XVIII, não só como “abrigo para os viajantes, mas também como meio para o
deslocamento das fronteiras econômica e demográfica para o interior do país” (CASTELLI,
2005, p.131). Localizados ao longo das chamadas estradas reais, eram edificações rústicas que
serviam para abrigar os viajantes, na maioria tropeiros e comerciantes, com seus animais e
apetrechos.
Belchior e Poyares apud Castelli (2005, p.131) declaram:
Não houve quem ao transitar por suas estradas deixasse de valer-se de um tipo de
hospedagem que, embora corriqueiro na época, se tornou fator decisivo para o
deslocamento das fronteiras econômicas e demográficas: o rancho. Toscos em sua
24
Castelli (2005, p.133) afirma que parece não haver dúvidas, no início do século XIX,
quanto à existência de meios de hospedagem, como tabernas, casas de pasto e hospedarias que
ofereciam alojamento e alimentação. Não havia, porém, ainda uma clara distinção entre eles.
Segundo o autor, essa situação começou a mudar com a vinda da família real ao Brasil
em 1808 e a abertura dos portos às nações amigas de Portugal, impulsionando o florescimento
dos restaurantes no país. Para isso contribuiu a chegada da Corte formada nos hábitos
europeus, com novas exigências de paladar, seus chefs de cozinha, e mesmo a abertura dos
portos possibilitaram a entrada de novos ingredientes.
Na descrição de Castelli (2005), os banquetes do Império eram fartos e variados,
influenciados pelo gosto francês em sincretismo com ingredientes brasileiros. Esse caldo de
cultura gastronômico tornou-se a herança que transbordaria para os nascentes restaurantes da
cidade, ganhando maior impulso no final do século. Foi na Corte, o Rio de Janeiro, que
apareceram os mais importantes, inicialmente instalados em hotéis, mas também como
estabelecimentos independentes, chamados de leiterias ou confeitarias.
Por volta de 1900 estes estabelecimentos se desenvolvem com o fenômeno de
urbanização quando alimentar-se em casa tornou-se difícil. Com o passar do tempo, “a
cozinha regional brasileira se vai reformulando, principalmente com a aquisição de novos
hábitos e conceitos de vida, teorias dietéticas que se propagam e a industrialização que se
processa em larga escala” (JAPUR, 2000). Atualmente, as distâncias entre a residência e local
de trabalho, o tráfego intenso nas grandes cidades e a própria jornada de trabalho, obrigam a
refeição fora do lar.
Mas não é apenas essa necessidade prática e básica que move as pessoas aos
restaurantes. Como afirma Melo (2000), hoje a clientela “não busca só comida, mas também
prazer e cultura”. Atualmente as pessoas freqüentam os restaurantes por motivos diversos,
inclusive para comer. Confirmando esta idéia, Castelli (2005) afirma que o ato de comer se
reflete nos efeitos de sociabilidade e conviviabilidade.
Diante das mudanças ocorridas ao longo dos tempos e do desenvolvimento dos
serviços ligados à alimentação, os restaurantes são considerados atualmente um acessório
indispensável da cultura e modo de vida da sociedade.
25
3
Profissional responsável pela elaboração de carta de vinhos, estoques e vendas desses produtos.
4
Catering - tipo de estrutura que produz a alimentação num determinado estabelecimento e a disponibiliza em
outro.
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5
Na América do Norte e Grã Bretanha, esse nome designa um conjunto de drogaria/farmácia/casa de especiarias
e snack bar, onde se encontra de tudo para a maioria das situações emergenciais. No Brasil, surgiram com o
nome de lojas de conveniência.
6
Krause (2006) ainda apresenta mais duas categorias do setor de restauração: 1) Estabelecimentos para
atendimento misto e lanches (Lanchonetes; Fast Food e Praças de Alimentação; Confeitarias e Padarias;
Sorveterias; Drive-in; Quiosques; Ambulantes) (p.35-36) e 2)Estabelecimentos para atendimento à venda de
bebidas (Clássicos; Contemporâneos; de Especialidades; Típicos; Como complementar à atividade de lazer)
(pp.45), partindo do mesmo critério classificatório : o ambiente, a capacidade de atendimento, a modalidade de
venda, o tipo de serviço adotado e o tipo de produção.
28
Taylor e Taylor (2001, p.30) ressaltam que existe um número bastante amplo de
movimentos e tradições na cozinha, que não foram incluídos anteriormente, mas que
seguramente estão estabelecidos e conhecidos no atual mercado de alimentação: Cozinha
Cordon Bleu, Étnica, Vegetariana e Comida Saudável, conforme segue:
• Cozinha Cordon Bleu: Originária da conhecida Escola Le Cordon Bleu, inclui o
estudo da prática das cozinhas clássicas francesa, inglesa, internacional e multiétnica.
• Cozinha Étnica: Cada grupo étnico aumenta a rica variedade da cozinha para uma
educação e experiência intercultural. Cada uma das cozinhas dos diferentes grupos
étnicos tem suas próprias características particulares.
31
• Cozinha Vegetariana: Exclui carnes, pescados e aves e produtos de origem animal, por
razões étnicas, estéticas, religiosas ou sanitárias. Pode ser dividida em lacto -
vegetariana (inclui alguns produtos lácteos que não se originam de animais
sacrificados) e veganos (evitam o consumo de leite e ovos assim como as carnes,
pescados e aves).
• Comida Saudável: Busca pela alimentação saudável, evitando alimentos considerados
prejudiciais como sal, açúcar, entre outros e introdução de alimentos considerados
saudáveis.
7
De acordo com Algranti (2000, p.346) mise en place é uma expressão francesa que significa ter à disposição
todos os ingredientes necessários para preparar um prato. Refere-se à organização do cozinheiro no exercício de
seu ofício, o que exige prática e metodologia. Refere-se também ao preparo com antecedência.
37
Embora Krause (2007) não explique o sentido do termo “segmento” aqui empregado,
parece-nos que esse termo está associado aos critérios classificatórios já citados que
categorizam um determinado restaurante, tais como: tipo e finalidade de alimentação; o nível
de requinte do estabelecimento; os serviços agregados à alimentação (shows, espetáculos); a
modalidade de venda; o tipo de serviço dos produtos; a faixa de preço pretendida e possível; a
localização geográfica do estabelecimento; e os recursos disponíveis para o investimento.
a) Tipo de alimentação
Krause (2007. p.78) entende por refeições, o almoço, o jantar, a ceia, alguns tipos de
café da manhã e o brunch8. Conforme a finalidade principal, as refeições são compostas de
pelo menos um prato quente acompanhado de bebidas. Já os lanches possuem uma
diversidade de alimentos, quentes e frios, acompanhados ou não de bebidas, podendo ser
8
Brunch – originado na América, constitui uma combinação ente café da manhã e almoço, geralmente servido
entre dez horas da manhã até três horas da tarde. (Lang, 1988)
39
bebidas), pagando por isto um preço fixo. Esta é a forma de venda em alguns buffets,
self services e alguns tipos de fast food ;
• Venda com auto-serviço por peso: modalidade onde o cliente se serve da quantidade
que lhe aprouver e ao final pesa, pagando somente a comida servida;
• Venda delivery: modalidade de venda com entrega à distância. O serviço neste caso se
constitui pelo transporte da compra, feita via telefone ou internet;
• Venda de room service: modalidade de venda realizada para serviço na unidade
habitacional de hotéis;
• Venda por modalidades mistas: modalidades de vendas diferentes em função do
produto vendido, por exemplo, a venda de alimentos, em buffet, para alguns itens; e, à
la carte, e para outros.
f) O tipo de serviço
Alguns tipos de serviço possuem a mesma terminologia utilizada na descrição das
modalidades de venda, embora como características próprias quando se trata dos primeiros e
das segundas. Reforçando o que já foi dito, a modalidade de venda refere-se à forma como o
cliente pode comprar o produto no estabelecimento; e o tipo de serviço, à maneira como o
produto vai ser disponibilizado ao cliente. (Krause, 2007, p.84).
Krause (2007, p.85) classifica os serviços em dois tipos: os de alto padrão e nível de
execução aprimorado (serviços à francesa, ou inglesa direto); os serviços simples (self service
e table d´hôte).
• Serviço table d´hôte - no caso de serviço, trata-se de uma refeição com o mesmo menu
para todos os clientes por preço fixo e único. A relação dos pratos desse tipo de
refeição é denominado Menu table d´hôte , podendo incluir almoço ou jantar e entrada
até sobremesa (ZANELLA e CÂNDIDO, 2002, p. 113).
• Self-service: é uma modalidade de atendimento semelhante ao buffet, praticado
atualmente, com muita freqüência, pela facilidade e rapidez no serviço. Neste serviço,
os próprios clientes apanham os utensílios na entrada do restaurante dirigindo-se, a
seguir, para a mesa ou ao balcão para se servirem dos alimentos. Após concluída a
refeição, todos os acessórios usados são deixados no local à disposição para o
recolhimento pelos funcionários do restaurante (KING, 1988).
• Serviço de buffet - largamente em uso nos dias atuais, apresenta um maior requinte
que o self-service porque é complementado com o serviço de garçons postados
próximos ao buffet para auxiliar no atendimento a alguns alimentos quentes e bebidas.
41
9
Nicho é um termo utilizado no jargão de marketing para descrever uma fatia ou porção específica de um certo
mercado. (Walker 1999, p.196)
44
Pelo que foi visto até aqui, pode-se dizer que um restaurante se caracteriza
basicamente como um estabelecimento comercial, onde as pessoas procuram alimentos e
bebidas. Com a evolução dos serviços ligados à alimentação, estes se diversificam e se
especificam em diferentes tipos de estabelecimentos, a partir dos quais surgem as diferentes
tipologias de restaurante e as cozinhas que os caracterizam, seguindo as tendências do
mercado da alimentação.
Na tipificação das cozinhas apresentadas, ainda que com diferentes terminologias, há
um consenso entre os autores em caracterizá-las tendo com critério a produção (ingredientes,
matéria-prima, métodos de cocção, preparações, entre outros). Na tipificação dos restaurantes,
embora com diferentes terminologias e critérios de categorização, os autores citados são
unânimes em incluir o tipo de produção como um elemento definidor do restaurante.
Essa lógica classificatória das diferentes tipologias apresentadas ressalta a importância
do cardápio na concepção de um restaurante. Fonseca (2000) confirma essa idéia quando
utiliza o cardápio como critério classificatório de sua tipologia de restaurante.
No modelo de implantação de um restaurante apresentado por Krause (2006) não há
menção do cardápio. Mas os fatores elencados por ele têm estreita ligação com o processo de
implementação de um cardápio, pois não se pode pensá-lo sem levar em conta as demandas
do público-alvo, a competência dos envolvidos na sua definição e elaboração; na adequação
do mesmo quanto à tipologia adotada; e nas tendências e pressões do mercado da alimentação.
Para o interesse desta pesquisa importa apontar para centralidade no cardápio no conceito de
um restaurante porque essa noção norteia esta pesquisa.
Procurando sintetizar o que foi discutido nessa seção, a partir dos autores citados,
pode-se dizer que o cardápio no conceito de um restaurante se constitui a partir destes três
elementos, conforme a figura 01:
46
Tendências
do mercado
Restaurante
Tipologias do Demandas do
setor de Cardápio público
restauração consumidor
“estabelecer uma ordem na lista de pratos a serem servidos, além de dar ao comensal um
conhecimento prévio do que era proposto para comer ou beber”.
A origem do termo adotado na língua portuguesa falada no Brasil explica, em parte, as
diferentes terminologias utilizadas para se referir à noção de cardápio, variando segundo as
concepções de vários autores: Carta de Comidas (CASTELLI, 1999), e Carta de Menu
(ZANELLA E CÂNDIDO,2002), prevalecendo a noção de funções idênticas, ou seja, a
“listagem ou relação de pratos e bebidas, colocados à disposição dos clientes contendo os
preços e informações sobre sua composição” (ZANELLA e CÂNDIDO,2002,p.173).
Alguns autores, como Barreto (2003, p.21) utilizam o termo Cardápio fazendo
equivalência entre os termos: “O cardápio, também chamado menu, lista ou carta, é um
veículo de informação [...] que tem por finalidade auxiliar os clientes na escolha dos
alimentos ou bebidas”.
Segundo Teichmann (2000, p.28), não há diferença entre Cardápio e Menu, ambos
“significam os pratos a serem servidos em seqüência, em uma refeição”; o termo Cardápio,
referindo-se “aos pratos servidos numa refeição”, e o termo Menu, “à listagem dos vários
pratos que são oferecidos para compor essa refeição” (TEICHMANN, 2000, p.29). Para a
autora o termo Carta está incorporado na cultura brasileira para se referir “à lista de bebidas
ou vinhos” e os termos Cardápio ou Menu, com referência “à lista dos pratos de uma
refeição”. Na cultura francesa, segundo a autora, o termo “Carte de Mets (carta de comidas)
equivale à noção generalizada na nossa cultura de cardápio e menu”. Essa autora considera o
termo Menu como “a nossa [brasileira] carta de comidas” (2000, p.50), tornando equivalentes,
portanto, esses três termos.
Outros autores, como Vasconcellos et al (2002, p.ix) insistem em diferenciá-los:
“Embora a Carta de Comidas seja, usualmente, denominada de ‘Cardápio’, ‘Menu’ ou ‘Carta’,
não se deve confundir o que seja um Menu com o que seja uma ‘Carte de Mets’ (carta de
comidas)”. Para esses autores, o Menu “engloba um determinado número de pratos,
previamente definidos e dispostos em seqüência para compor uma refeição completa”,
iniciando com os “ pratos mais leves, evoluindo para os mais consistentes e terminando com
os mais delicados ou finos”. Já a Carta de Comidas, refere-se à “lista as preparações culinárias
executadas pela casa, sem a preocupação com a ordem em que devem aparecer, bem como
com o detalhamento de cada prato”. Distinguindo Menu de Carta de Comidas, os autores
equivalem os termos Cardápio e Menu: “A função do menu, ou cardápio, é informar o que se
encontra à disposição da clientela. Junto aos nomes dos pratos devem figurar seus respectivos
48
Alem destes três níveis de significação, há um outro nível mais abrangente, este
melhor explicitado a partir dos conceitos elaborados em torno do tema. O cardápio também é
visto como “veículo de informação, venda e publicidade de um restaurante” (BARRETO,
2003, p.21) disponibilizado aos clientes informando-os sobre preço e composição dos
alimentos (ZANELLA e CÂNDIDO, 2002, p.173) e estimulando-os “na escolha do maior
número de serviços oferecidos” (TEICHMANN, 2000, p.50). Khan (1991) sugere que o menu
é essencialmente baseado no que o consumidor precisa ou espera encontrar. Mooney (1994) e
Kreck (1984) afirmam que o menu, pode ser considerado uma ferramenta para interagir
produto com consumidor.
Além de apresentar ao cliente todos os pratos disponíveis, pode ser visto como um
método de produção planejada para o setor de produção (TAYLOR e TAYLOR, 2001). Mais
que uma ferramenta de comunicação e venda, o menu pode ser um dispositivo de pesquisa e
experimento a ser estudado para aumentar o lucro do estabelecimento (SEABERG, 1991).
O cardápio é considerado a parte mais importante do conceito de um restaurante
(WALKER e LUNDBERG, 2003). É o ponto inicial do processo de planejamento e o centro
de qualquer operação de restaurantes. (KNIGHT e KOTSCHEVAR, 2005). Além de capturar
todo o ‘feeling’ do restaurante é um passaporte para a refeição. (HEFFNER apud PRZYBYS,
1998).
Neste sentido mais abrangente, o cardápio engloba noções que apontam para
diferentes processos relacionados a questões de planejamento, gerenciamento que, de um
lado, o definem como ferramenta estratégica para várias funções, (informativa, comunicativa,
publicitária, comercial, empresarial, entre outras) e de outro, o associam com a imagem e
concepção de restaurante, apontando sua centralidade nas diferentes operações do mesmo.
De acordo com Knight e Kotschevar (2005, p. 52) existem diferentes cardápios, cada
um dos quais escritos para a necessidade de cada mercado em particular. Dentre eles,
destacam-se os cardápios à la carte, table d´hôte, du jour, limitado e cíclico.
azedo, amargo entre outros);textura variada (líquidos, cremosos, secos, úmidos, crocantes,
moídos, entre outros); variedade de temperos (disposição de elementos variados, evitando
repetições nos pratos); preparos (tipos de preparo variados de acordo com os diversos
métodos de cocção; e temperaturas adequada a cada alimento).Teichmann (2000, p.38)
destaca que “além do sabor, os temperos dão características bem definidas aos pratos” e a
diversidade de ingredientes ao longo de uma refeição mostra a criatividade de quem está
planejando.
Reforçando esses elementos já apontados, Vasconcellos, Cavalcanti e Barbosa (2002,
p. 23) comentam que as pessoas comem primeiro com os olhos, ou seja, o aspecto visual da
iguaria é fator determinante de aumento ou diminuição do apetite. Desse modo, valorizam as
questões estéticas da produção, como a cor e movimento: “Para bem planejar o cardápio,
precisa-se saber combinar os aspectos visuais, de paladar e de aroma nos pratos, além de fazer
combinações interessantes entre alimentos e bebidas, o que muitos encaram como alquimia
ou, mesmo arte”. Esses autores enfatizam também a variedade dos métodos de cocção:
“quando elegemos os pratos que formarão a nossa carta devemos ter o cuidado de listar
preparações cujos métodos de cocção sejam diferentes, a não ser que a casa seja especializada
em um único tipo” (VASCONCELLOS et at, 2002, p.25). A variedade dos métodos de
cocção é enriquecedora, tanto na aparência como na degustação. (TEICHMANN, 2000).
Para Knight e Kotschevar (2005, p.60- 63) os componentes de um prato devem exibir
vários tamanhos, formas e texturas, fazendo uma apresentação harmoniosa. Deve-se evitar
abundância de itens cortados em cubos ou ângulos difíceis. O alimento no prato não deve
estar uniformemente colocado e ter a mesma altura; a combinação de várias alturas produz um
efeito agradável. O uso correto de cores pode ajudar muito na aparência do prato. Contrastes
de temperaturas podem trazer variedade a um prato. Texturas também são significantes.Criar
misturas de sabores interessantes incorporando contrastes em cada preparação faz parte do
bom planejamento de cardápio.A chave do bom planejamento de cardápios é saber planejar a
seqüência de sabores do começo ao fim da refeição.Os autores destacam também a
importância do balanço nutricional para certos estabelecimentos como diferencial de mercado.
Zanella e Cândido (2002) apontam a importância da variedade de opções no menu,
como peixes, aves e carnes. Outro cuidado que deve ser levado em consideração é a inclusão
de produtos naturais da estação, produzidos no local e adquiridos diretamente do produtor.
Custo elevado e problemas de qualidade em virtude das condições de transporte podem ser
evitados caso seja considerado esse fator. Assim, o cardápio deve ser reformulado
periodicamente para atender às condições de oferta e de custo dos produtos em função da
53
Para efetivar esse controle, a ficha técnica deve apresentar o nome da receita, o
tamanho da receita, ou seja, de acordo com no número de porções que a receita renderá, bem
como os ingredientes, quantidades e modo de preparo.Algumas fichas técnicas utilizam de
fotos para detalhar a apresentação, finalização da produção.
De acordo com os autores (ZANELLA e CÂNDIDO, 2002), esse instrumento, ou
ferramenta, proporciona algumas vantagens operacionais. Diminui as perdas da cozinha pois
padroniza as quantidades e determina os produtos que entrarão na preparação dos pratos,
evitando o uso em excesso por parte dos profissionais de cozinha, conscientes dos cuidados
do estabelecimento na manutenção do controle. Outra facilidade está relacionada à
dinamização do trabalho da brigada de salão. O acesso às fichas técnicas pelos profissionais
54
responsáveis a área de atendimento permite uma maior compreensão das produções; ao serem
questionados pela clientela sobre o conteúdo dos pratos, terão o conhecimento exato de cada
preparação, podendo dar respostas precisas aos clientes.
Facilita também a preparação dos pratos, porquanto, uma vez elaboradas as fichas
técnicas, o trabalho de produção acontecerá de maneira dinâmica com uma única fonte
informativa em caso de dúvida quanto a alguma preparação. Haverá mais tempo para o
desenvolvimento de outras atividades de suporte na cozinha, em função da racionalização do
tempo.
Outras vantagens também podem ser evidenciadas como a facilidade no treinamento
de novos funcionários, tanto da área de produção como atendimento; facilidade no setor de
compras, maior controle dos desvios de produtos, e sobretudo, a garantia do cliente em
relação a qualidade e quantidade. Em suma, as informações obtidas através da ficha técnica
tornam-se a base de cálculo do preço de venda dos pratos, pois como exprime o custo de cada
preparação, oferece dados precisos para a realização desse trabalho, servindo de informação, a
qualquer momento, para alteração de valores.
Outra ferramenta é o espelho de custo pode ser utilizado para a formulação do custo
de um prato. Possui as mesmas informações relativas à ficha técnica além de: (ZANELLA e
CÂNDIDO, 2002, p.37).
• Preço: relativo ao preço de compra de cada ingrediente;
• Fator de correção: alguns ingredientes não possuem 100% de aproveitamento,
resultado de perdas durante o manuseio como cascas, espinhas, carcaças entre outros.
Cada alimento possui um número específico de acordo com suas características;
• Custo: é a quantidade de cada ingrediente multiplicado pelo fator de correção.
10
Teboul apud Soriano (2002) confirma essa declaração afirmando que o preço a ser pago determina, ao cliente,
o nível de qualidade do estabelecimento.
57
selecionados após o planejamento do cardápio, que não pode ser decidido após a construção e
compra dos equipamentos”.
Para Vasconcellos, Cavalcanti e Barbosa (2002, p. 23), a definição do menu deve estar
condizente com o espaço físico, com os equipamentos, serviço, fluxo produtivo, e distribuição
de tarefas. “Os pratos que formam menu devem ser equilibrados, variados e adequados a cada
tipo de serviço, com a precaução quanto a equipamentos, utensílios ou treinamentos especiais
para sua confecção e serviço”.
Segundo esses autores, (VASCONCELLOS, CAVALCANTI, BARBOSA, 2002,
p.169) na definição dos pratos de um cardápio devem ser considerados:
• Dificuldades operacionais da cozinha em manter padrão de qualidade dos pratos;
• Problemas de atendimento, de pedidos simultâneos de pratos distintos ou
diferenciados na mesma mesa;
• Morosidade no atendimento pelo tempo adicional exigido dos garçons para esclarecer
aos clientes a composição e os acompanhamentos dos pratos, face ao volume de
opções oferecidas;
• Necessidade de manter um maior estoque de materiais e produtos com aumento dos
custos;
• Dificuldades operacionais para produzir vários pratos simultaneamente
Se esses aspectos não forem observados, um cardápio variado com linha ampla de
pratos ao invés de refletir uma imagem positiva do restaurante poderá apresentar fatores
negativos e causar prejuízos, na visão desses autores.
Taylor e Taylor (2001, p. 92) apresentam alguns condicionantes que devem ser
analisados durante o planejamento do cardápio como, política de preço baseada nos custos,
clientela, capacidade da mão de obra, serviços, equilíbrio na elaboração/apresentação,
promoção do negócio e comercialização além da disponibilidade dos produtos de acordo com
a estação (sazonalidade da matéria-prima), conforme o quadro a seguir:
58
11
Como esses princípios são relativamente consensuais na literatura, e de modo a priorizar a fluidez do texto e a
distribuição temática, os autores aqui citados são referenciados en bloc: GAIL, 1992; ZANELLA e CÂNDIDO,
2002; VASCONCELLOS,CAVALCANTI, BARBOSA, 2002; KNIGHT e KOTSCHEVAR, 2005; STRONG,
2006. Exceção a esta regra quando algum item é marcado por sua originalidade.
60
12
Existem estudos sobre o ponto em que as pessoas logo põem os olhos quando manuseiam panfletos, folders,
jornais e revistas. A esse ponto dá-se o nome de focal point. Em se tratando de cardápios, o focal point varia de
acordo com o tipo e formato de cartas. (VASCONCELLOS,CAVALCANTI, BARBOSA, 2002, p.31). A teoria
propõe que consumidores lêem o cardápio em uma específica ordem (não de cima par baixo), e a localização dos
61
Garcia (2003, p.490) observa que o enaltecimento das preparações típicas, o resgate de
processos artesanais de preparação de certos produtos alimentares, além ampla diversidade de
novos produtos refletem a valorização do tradicional. Os pratos tradicionais são simplificados
nos procedimentos culinários e readaptados aos valores atuais ligados à saúde. A autora
destaca-se o crescimento de restaurantes italianos, mexicanos e chineses devido “ao interesse
por sabores exóticos, por lugares aconchegantes e por produtos saudáveis”.
A ênfase nos princípios de sabor e de textura são requisitos fundamentais da nova
cozinha que prima pela autenticidade quanto à particularidade de cada alimento, buscando
uma produção natural e simplificada, assimilada na cultura gastronômica. Aspectos visuais
são valorizados, com como formas, cores e brilho, em diálogo com a arte moderna,
reforçando a imagem visual da comida. Todos esses aspectos ligados à nutrição e à arte
culinária criativa fazem da produção da nova cozinha um espaço de inovação e
experimentação.
Walker (1999) destaca algumas estratégias utilizadas por hotéis, envolvendo os
restaurantes. O Plaza Athenee em Nova Iorque propôs incentivar o consumo mostrando aos
próprios hóspedes a cozinha do restaurante, explicando seus propósitos e comprometimento.
É válido destacar que as conhecidas “cozinhas abertas” tem merecido grande destaque no
mercado. Já o Hotel Sheraton de Boston promoveu o restaurante através de demonstrações de
alguns pratos “menu show” no próprio lobby do Hotel.
Ainda segundo Walker (1999), a rede de hotéis “Four Season” já em 1984 decidiu
introduzir uma cozinha alternativa conciliando o estilo e sabor junto com os devidos cuidados
nutricionais. Foi elaborado um cardápio balanceado com restrições de gordura, colesterol e
sódio. A mesma rede introduziu também em 1996 a “home cooking”, ou seja, cozinha de
casa, através de um resgate de antigas e tradicionais receitas “de família”. O autor afirma que
essas inovações contribuíram para que os restaurantes da rede aumentassem seu ranking
refletindo na satisfação dos clientes.
As novas tendências de mercado não se refletem apenas no tipo de alimentação, nos
tipos de serviço prestados, mas nos atores diretamente envolvidos neste processo. As
transformações pertinentes à figura do Chef de cuisine têm recebido destaque na literatura
especializada. Atualmente, esse profissional não se limita apenas ao ambiente da produção, e
sim, a todo um contexto que envolve, sobretudo, a busca pelo desenvolvimento da imagem da
gastronomia como uma forma de arte. Surge a figura do gastrosopher, (GILLESPIE, 1994)
que reflete, através de um novo conceito, a dinamicidade desse novo personagem e do próprio
ambiente que envolve a indústria da alimentação. Chefes gastrosophers, são considerados
64
Tendências
do mercado
Restaurante
Tipologias do Demandas do
setor de Cardápio público
restauração Produção & Venda consumidor
simples remoção ou inclusão de um item no menu, mas que envolva a análise de mercado e
competitividade.
Jones e Mifli (2000) sugerem uma dupla abordagem: quantitativa, com relação à
análise direcionada ao volume da popularidade, lucratividade, margem de contribuição; e
qualitativa, relacionada à qualidade do sabor, valor e apresentação do alimento. Na opinião
dos autores, a abordagem qualitativa analisa com mais profundidade os aspectos relevantes do
processo de planejamento de cardápios, incorporando elementos tangíveis e intangíveis junto
ao processo de decisão. Nesse sentido, a observação das tendências do consumidor apresenta
informações essenciais com relação às preferências e grau de aceitação, envolvendo questões
nutricionais, gosto, ingredientes e apresentação. O feed back dos clientes com reclamações,
sugestões e complementações sobre os itens do menu são cruciais para um eficiente sucesso
do menu.
Como observa esse autor, algumas vezes a baixa popularidade e lucratividade dos
itens do menu podem não ser a causa da diminuição da demanda do consumidor. Analisar o
menu em termos de qualidade, apresentação, sabor e período de espera após o pedido ser
realizado podem ser fatores essenciais ao processo de mensuração e avaliação.
Nos estudos realizado com cadeias de restaurantes no Reino Unido (Mifli, 2000; Jones
e Mifli, 2001), observou-se que cada empreendimento possui um processo próprio de análise
baseado, na maioria das vezes, na pesquisa de mercado e nas tendências do consumidor. A
figura 03, a seguir, sintetiza as etapas do processo de desenvolvimento de menu destes
restaurantes, conforme esses autores.
68
Lançamento
do menu
Revisão
efetiva
Apresentação
Precificação
Re-lançamento do
menu Avaliação
custos
Receita
para o conceito do restaurante. No entanto, quando não existe nenhuma demanda, são
eliminados. Suprimentos limitados de produtos e aumento do custo são também causas
de eliminação. Tal decisão tende a ser baseadas mais em análises qualitativas que na
própria análise de venda (ib. ibid.);
2. Reposicionamento do menu – Mudanças na apresentação e layout do design do menu
podem ser consideradas essenciais na venda do mesmo. Esta é uma das alternativas
que podem ser utilizadas no remanejamento e reposição de pratos com baixa
popularidade: os itens do menu que devem ser mais vendidos devem estar
reposicionados na primeira folha na posição do meio para cima do menu (focal point).
Pesquisas realizadas sugerem que a posição errada dos itens podem causar efeitos na
demanda do produto. Por isso, o resultado da análise de venda pode provocar decisões
incorretas. Além disso, a correta escolha das palavras utilizadas na descrição dos
pratos, ingredientes e métodos de cocção fazem também parte do aperfeiçoamento da
popularidade do menu;
3. Retenção e revisão da composição do menu - O sucesso da performance do menu em
termos de popularidade e lucratividade deve ser mantido. Não há o que fazer com
relação aos itens do menu, exceto manter ou melhorar a qualidade para aumentar a
popularidade. Na pesquisa realizada os autores identificaram que apesar de itens serem
considerados problemáticos são mantidos no menu. Os autores observam que a
composição do menu deve ser revista e modificada e então implantada. Após essas
três operações serem finalizadas, os itens do menu devem ser analisados novamente. A
análise do menu é um processo contínuo devido às mudanças da demanda do
consumidor que induzem à análise periódica. Com relação às vendas do menu a
análise quantitativa pode ser considerada um processo insuficiente. As informações
obtidas a partir desses processos são mais convincentes que a simples análise de venda
para melhorar a performance do menu;
4. Eliminação do menu - existem várias razões para se eliminar um item do menu. Os
itens do menu que não possuem popularidade adequada e mudanças nas preferências e
aceitações do consumidor como comida saudável são as causas reais que os menus
itens são eliminados. Abastecimento limitado e escalação nos preços dos produtos são
também causas de eliminação. Esta pesquisa observou que a decisão de eliminar os
itens do menu está preponderantemente baseado na análise qualitativa do que na
análise de venda;
70
Esta pesquisa realizada pelos autores identificou que a maioria das cadeias de
restaurantes decidem modificar os itens do menu a partir da performance atual do mesmo ao
invés de predeterminar um critério para desenvolver as mudanças. No entanto não existe
como definir em qual momento deve ser realizado a análise depois do menu ser lançado.
Seguem abaixo, algumas alternativas adotadas pelos gestores, no momento da mudança de um
item do menu.
A partir do que foi visto através dos autores selecionados para compor este capítulo,
observa-se que não existe um modelo consolidado para que o empreendedor da área de
restauração possa efetivamente se basear no processo de planejamento do cardápio do seu
restaurante.
Para quem busca fundamentação teórica nesta área se depara com a dificuldade de
sistematizar esse conhecimento disperso em considerações diversas. A tentativa de
sistematização desse conhecimento é fruto da compreensão desta pesquisadora em diálogo
com os autores aqui apresentados.
Vimos que o modelo de implementação de um restaurante de Krause (2006), ampliado
pela contribuição dos demais autores, aponta para os três eixos constitutivos do cardápio, se o
mesmo for visto a partir da sua centralidade na concepção do restaurante: as demandas do
consumidor; as tendências do mercado da alimentação; e as tipologias do setor de restauração.
Vimos também que a centralidade do cardápio no conceito de um restaurante se afirma
quando a produção é considerada, desde a sua concepção até a elaboração final, interligada à
venda no contexto geral do restaurante, como bem sintetizaram Taylor e Taylor (2001).
Por fim, a metodologia de produção e venda se formalizam no processo de análise do
menu, ao contemplar as etapas do seu desenvolvimento, circunstanciadas também no contexto
geral do restaurante (JONES e MIFLI, 2000).
A figura 04 representa essa sobreposição de modelos, adaptados de modo a
contemplar o diálogo com os demais autores citados.
73
Tendências
do mercado
Restaurante
Tipologias do Demandas do
setor de Cardápio público
restauração Produção & Venda consumidor
Análise do cardápio
CAPÍTULO III
3.METODOLOGIA
intensamente”. Para Bogdan e Biklen (apud Lüdke e André, 1986, p.13), uma pesquisa
qualitativa “envolve a obtenção de dados descritivos, obtidos no contato direto do pesquisador
com a situação estudada, enfatiza mais o processo do que o produto e se preocupa em retratar
a perspectiva dos participantes”. Uma vez que se pretendeu identificar ações referentes às
tomadas de decisões quanto à definição do menu, esta abordagem tornou-se adequada ao
estudo em questão, permitindo o esclarecimento quanto aos fatores que motivaram o processo
de planejamento de cardápio. Com isso, articular a teoria que envolve os princípios
gastronômicos e a realidade empírica do restaurante.
0 10 20 30
freqüentado mensalmente por uma média de 2800 pessoas. O fato de o empreendedor estar
matriculado no curso de Cozinheiro Chef Internacional da Universidade do Vale do Itajaí foi
relevante para o confronto entre teria e prática no que tange ao processo de planejamento do
cardápio. A escolha desta unidade de estudo foi influenciada pela suposição de que a
capacitação profissional do empreendedor se refletiria num serviço mais especializado
traduzido em consolidação de mercado; e que pelo perfil do empreendedor haveria maior
facilidade de acesso às informações já que a pesquisadora é docente do mesmo curso.
Quanto à seleção dos participantes, a idéia inicial era selecionar as pessoas
diretamente envolvidas com o processo de planejamento de cardápio, tais como: o
proprietário do estabelecimento, o gerente, o chef de cozinha e mâitre, entre outros possíveis
participantes. Mas a realidade do campo e as condições para realizar essa pesquisa,
direcionaram a seleção do empreendedor como único informante, uma vez que acumula
funções tanto no setor administrativo, como na produção e atendimento. E sobretudo, por ele
deter a palavra final na definição do cardápio.
O desenvolvimento do estudo de caso se deu em três fases, numa seqüência não linear,
que se sobrepõem em diversos momentos sugerindo um movimento constante no conforto
simultâneo entre os dados coletados, análise dos mesmos e as proposições orientadoras: fase
exploratória, delimitação do estudo; análise sistemática e relatório. (LÜDKE e ANDRÉ, 1986,
p.21-23). Nesta pesquisa verificou-se a propriedade desta afirmação, através do caráter
entrelaçado e cíclico, características da pesquisa qualitativa.
• Fase exploratória
Nesta fase, segundo os autores, dá-se a definição do objeto de estudo; as
especificações de questões; os contatos iniciais para a entrada de campo; a localização dos
informantes e das fontes de dados; e a seleção dos aspectos relevantes. Enquanto método de
pesquisa caracteriza-se, além de outros aspectos, pelo procedimento de análise sistemática dos
dados coletados, mesmo na sua fase exploratória. A partir desta análise contínua é possível
especificar as técnicas estratégicas da pesquisa de acordo com as questões a serem
aprofundadas.
Na fase exploratória desta pesquisa o foco foi centrado nas questões gerais que
definem o estabelecimento enquanto restaurante de comida japonesa e o no papel do cardápio
no conceito do restaurante. Centrou-se também no histórico do restaurante, a clientela do
78
Após a análise individual dessas etapas ligadas a cada um dos cardápios em questão,
foi elaborada uma análise comparativa para identificar as peculiaridades do restaurante nas
tomadas de decisão no planejamento do cardápio. Através da análise comparativa dos dados
obtidos nas entrevistas foram identificados fatores condicionantes na concepção dos cardápios
e as estratégias desenvolvidas frente a esses fatores. Desta forma, foi possível concluir que os
fatores condicionantes e as estratégias desenvolvidas permitem configurar uma metodologia
de produção e venda na elaboração do cardápio.
80
CAPÍTULO IV
4.RESULTADOS DA PESQUISA
4.1.1 O empreendedor
negócio, mas, o empreendedor afirma que nunca deixou de fazer os cursos ligados à
gastronomia. Dentre estes, o primeiro ligado à cozinha japonesa aconteceu em 1989 em São
Paulo. Nesse momento surgiu o interesse do empreendedor pela cozinha japonesa,
impulsionando-o a se dedicar à atividade.
Em 1999, o empreendedor resolveu se mudar para o sul do país, precisamente Santa
Catarina, a princípio em Florianópolis e em seguida Balneário Camboriú. Após um período de
experiência e reconhecimento das características do ambiente da localidade, resolveu abrir o
seu próprio restaurante de cozinha japonesa, foco deste estudo. Acompanhando esse processo,
também decidiu realizar o Curso de Cozinheiro Chef Internacional, na UNIVALI, no ano
2005, o que influenciou diretamente no processo evolutivo do restaurante. Afirma ter
aprendido muito com o curso através de questões referentes à “Segurança, higiene,
manipulação de alimentos, fluxograma de produção, sério mesmo! Estas palavras são minha
vida hoje”. Enfatiza, em especial, a interferência de duas disciplinas relacionadas à higiene e
segurança, e administração de restaurantes. “Foram as duas [professoras] que botaram o
trem no trilho. Entra por aqui (...), higienização, mise en place, produção, distribuição (...)
aprendi a usar ferramentas de registro e controle”. O reflexo desses conhecimentos se
traduziu nas principais características do restaurante, preocupando-se constantemente em
adaptar-se a nova realidade, em especial, a adaptação de sua própria mão de obra.
Melhorei a postura na cozinha. Essa coisa de saber que uma coisa corriqueira na
cozinha pode dar uma intoxicação, botar todo mundo pra passar mal. Eu dizia isto
pros meus auxiliares de cozinha, eles achavam bobagem. Eu pedi autorização pra
Marla pra trazer aqui, a gente teve aquela aulinha de cultura (de bactérias).
Atlântica, Avenida Brasil, e vinculação junto aos hotéis. Estes últimos foram descartados por
limitar a integração com o público externo. Segundo o empreendedor, um restaurante
vinculado a um hotel depende, sobretudo dos hóspedes, além do fator de alta e baixa
temporada turística. A Avenida Brasil foi também descartada por não apresentar espaço para
estacionamento.
A pesquisa indicou que a escolha do local da instalação do empreendimento seria
bastante importante, pois a identificação de “problemas ou carências” como infra-estrutura e
facilidade de acesso acarretam no reconhecimento das oportunidades ou limitações que o
mercado oferece. Esse fator é essencial para agregar valor ao público-alvo, especificamente
aos serviços ofertados pelo estabelecimento. A pesquisa também abordou questões referentes
ao tipo de comida, tipologia do restaurante e, sobretudo viabilidade econômica. Um dos
critérios de análise do ambiente foi em relação às características do município, como o total
de arrecadação tributária, número de apartamentos que o município oferece bem como a
capacidade de hospedagem, além da classe social, faixa etária e poder aquisitivo. Um dos
motivos que o empreendedor afirma justificar a tipologia do restaurante empregada relaciona-
se a necessidade da maioria da população local e turistas em manter uma alimentação
saudável: “corpos ao sol, comida saudável, é isso que eles querem”. Outra informação
oriunda da própria entrevista se relaciona à falta de qualidade dos concorrentes. A opção pela
cozinha japonesa foi devido à grande valorização e procura que o mercado da alimentação
exerce por esse tipo de cozinha. Como já referenciado anteriormente, além do exotismo que
essa culinária desperta nos ocidentais, soma-se o fato de ser considerada uma alimentação
balanceada e equilibrada em termos nutricionais. Segundo o empreendedor, esse “modismo
em relação à cozinha japonesa exercia menos risco de mercado” devido à grande procura,
além de ser considerada uma “vertente saudável da gastronomia”.
O custo desta pesquisa foi de R$ 10 000,00 e o empreendedor ressalta a importância
desse investimento no que tange o processo de análise do ambiente e viabilidade econômica.
“Não vejo como montar um restaurante sem antes possuir esse processo para levantar:
público consumidor, se a cidade está preparada para esse (...) aquele tipo de comida (...) no
caso cozinha tematizada, típica e se eles têm dinheiro para pagar e o grau de aceitação”.
Com os dados da pesquisa, o empreendedor afirma ter percorrido todos os
estabelecimentos ligados à mesma tipologia de restaurante com o objetivo de analisar as
principais características dos concorrentes e percebeu a carência que o mercado apresentava:
“estavam longe da origem, longe da raiz”, além da própria experiência resultado do primeiro
restaurante.
83
Seu primeiro restaurante foi implantado em 2001 e localizava-se em uma esquina com
a Av. Atlântica e caracterizava-se mais como um sushi bar devido às restrições de espaço
físico. A área era bastante reduzida utilizando o espaço externo do estabelecimento para a
reserva de mesas. “No [restaurante] eu não podia reservar a casa toda, que era muito
pequeno, então eu tinha reserva pra oito mesas na frente”. As paredes eram na cor laranja
com mesas de madeira. Possuía apenas 4 funcionários, um responsável pela produção do
cardápio, um caixa, um responsável pela limpeza e depois de 6 meses um auxiliar de cozinha.
Não possuía carta de vinhos apenas uma adega climatizada que se localizava na própria área
de atendimento, caracterizando um serviço bastante informal. Para gerenciar as contas
utilizava o programa memo cash.
Em 2002 o empreendedor mudou o endereço onde atualmente está o restaurante, local
onde foi realizado a pesquisa.
13
A capacidade do tamanho da área de atendimento é adequada, considerando um restaurante de tamanho
mediano. De maneira em geral o tamanho comporta a demanda do público, com exceção de dias de grande
fluxo, durante a alta temporada.
85
responsáveis pela venda do vinho e caso o cliente possuir alguma restrição a cozinha fria, um
garçom específico é destinado a apresentação do menu relacionado a cozinha quente.
Outro serviço que se distingue é a utilização de um segurança na composição de sua
brigada de atendimento. O empreendedor afirmou que nunca houve qualquer caso de roubo
ou furto dos automóveis de seus clientes. Considera sua responsabilidade o cuidado com o
patrimônio dos clientes.
Quanto à qualificação profissional da equipe de funcionários, o empreendedor procura
implementar alguns cursos de capacitação, resultado de parcerias entre fornecedores,
fabricantes e importadoras. Cada inclusão de um novo vinho na carta resulta em um
treinamento. Através da indicação de Jorge Lucky, o restaurante recebe o sommelier da
Importadora Azaril que orienta a brigada do salão sobre as características desse novo produto
bem como o processo de venda. O restaurante é recordista no sul do Brasil de venda de um
vinho de alto valor de mercado. “Tenho diplominha e tudo. Chama-se Sol del Sol. Eu vendi no
último verão 18 caixas enquanto o Costão do Santinho14 vendeu 11”. Através do contrato de
exclusividade de venda da bebida energética Red Bull, a empresa, junto com o restaurante,
disponibilizou um treinamento com a brigada de salão a fim de capacitá-los à venda do novo
produto.
Os funcionários do restaurante devem exercer competências dentro dos melhores
padrões de desempenho, englobando conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais.
É interessante ressaltar que esses contratos também resultam em capital considerável,
possibilitando o investimento da última reforma realizada na terceira semana do mês de
novembro de 2007. Outra importadora ministrou um treinamento junto com a brigada de
produção, atendimento e compras, com intuito de apresentar as principais características do
azeite trufado. Este produto foi utilizado na mudança de cardápio realizada em janeiro de
2008.
Já a brigada de produção é composta por 4 profissionais na cozinha quente, sendo
que dois deles são chefes de cozinha formados pela UNIVALI e agora fazendo bacharelado
em Gastronomia. Possui 4 sushimen, sendo que um deles possui 22 anos de profissão,
incluindo o próprio empreendedor, que faz parte da produção. Uma das exigências com
relação à brigada de produção é o conhecimento técnico na área em questão. O empreendedor
considera sua equipe altamente qualificada, fator essencial para manter a qualidade de seu
14
O Costão do Santinho localiza-se no extremo norte da Ilha de Florianópolis, sendo eleito, pelo terceiro ano
consecutivo, o Melhor Resort de Praia do Brasil durante o evento '
Melhores do Turismo”, promovida pela revista
Viagem e Turismo
87
restaurante. O chef de cozinha, por exemplo, é oriundo de São Paulo, região de grande
miscigenação japonesa, além de possuir 8 meses de prática na cozinha, no Japão.Como
formação possui o curso de Bacharel em Gastronomia. O critério de seleção de qualquer
funcionário da brigada de produção é através do currículo, acompanhado por teste da prática
culinária.
Para capacitar esta mão de obra foram realizados palestras sobre a importância da
higiene na manipulação dos alimentos. A prioridade do empreendedor em relação à brigada
do estabelecimento é manter a fidelização dos funcionários. Além dos cursos de capacitação
procura adequar as habilidades próprias de cada indivíduo às atividades do restaurante.
O setor administrativo é composto por duas administradoras, uma delas, sócia do
empreendimento. Utiliza-se o programa Mister Chef (2005) como ferramenta gerencial,
organizando as vendas do delivery e de mesa, estoque, comissão dos garçons, quantas pessoas
se encontram no restaurante, além de outras informações.
Por princípio, o empreendedor procura valorizar a mão de obra, remunerando de
acordo com as habilidades de cada profissional. Afirma que lamentavelmente, essa não é a
proposta de muitos outros restaurantes, mas considera sua obrigação manter esse diferencial.
“Eu não posso ser formado em gastronomia e contratar um chef de cozinha por 1200 reais
por mês! Eu estou atirando no meu pé! A hora que eu for procurar emprego por aí vão me
pagar os mesmos 1200 reais”. Essa valorização é percebida em sua folha de pagamento,
considerada bastante alta. Os dados fornecidos no dia 6 de novembro de 2007 apresentam um
total de R$ 35 000,00 subindo para R$ 45 000,00 na alta temporada devido às futuras
contratações. O chefe de cozinha do restaurante ganha R$ 1 700,00 e o sushiman R$ 2 500,00,
valor bastante superior se for comparado aos outros estabelecimentos. A diferença entre os
salários se justifica devido ao fato do profissional sushiman estar ligado à imagem do
estabelecimento, sendo associado ao próprio restaurante, uma vez que trabalha na linha de
frente em contato direto com o público. Fato curioso é o caso do sushiman que, por motivos
financeiros resolveu trabalhar em outro restaurante para complementar sua renda, foi
recolocado como auxiliar de cozinha, sem detrimento salarial. Segundo o comentário do
empreendedor, “abrir um sushi bar em BC hoje, tendo na linha de frente um cara que já foi
um sushi bar do restaurante é quase que ganhar na sena. Você vai vender 100.000 por mês”.
Além do sommelier/mâitre um novo sushiman será contratado no período da alta
temporada 2007/2008, devido ao diferencial desse profissional de larga experiência no ramo:
Ahhh, não vou deixar essa mão de obra voando por aí... o cara é um artista.... um
chefe de cozinha é responsável pelo sucesso ou fracasso de um estabelecimento.
88
4.2 O Cardápio
A culinária de um povo pode ser considerada parte integrante de sua cultura, pois é
entendida como a arte de cozinhar, envolvendo ingredientes, técnicas culinárias e os próprios
utensílios, intrinsecamente ligados aos ideais de cada cultura.
Para compreender os fundamentos da culinária japonesa é preciso perceber que sua
cultura permeia através de ideais estéticos como “concentração extrema da expressão,
economia de meios, renúncia ao prazer exclusivamente sensorial, clareza e precisão,
assimetria, forma aberta e variável” (KOELLRETTER, 1984). A harmonia também é uma
exigência moral e estética sendo que a objetividade e simplicidade são qualidades funcionais e
utilitárias da arte e das quais advém sua comunicabilidade. Esses parâmetros são percebidos
na culinária através da simbologia que envolve cada alimento, sobretudo no que se refere à
filosofia da própria cultura, caracterizando-se de maneira singular os próprios ingredientes
através dos diferentes sabores e modos de preparo,utensílios e apresentação.
Os ingredientes da culinária japonesa são plenos de significados simbólicos, não
somente nutritivos. Cada alimento possui uma simbologia, um motivo que justifique sua
utilização. Um simples fio de macarrão, por exemplo, “pode representar a continuidade da
vida, a prosperidade de uma família”. (TSUJI e HATA, 1986).
Em relação aos aspectos nutricionais, existe uma variedade de ingredientes que
caracterizam essa culinária. Cercado de mar e cortado por rios, o Japão tem em seus pratos a
forte presença dos pescados, crustáceos e plantas marinhas. Utilizando muito o peixe seco,
89
principalmente nos temperos e caldos, como o dashi instantâneo. O molho (shoyo) e a pasta
de soja (missô) dão um sabor característico à cozinha de todo o país, além dos próprios caldos
e missoshiros. Foca os ingredientes frescos, mantidos através do costume de servirem
estritamente o que está disponível durante aquele período do ano, respeitando a sazonalidade
dos produtos. De maneira geral os ingredientes são respeitosamente manipulados,
preservando sua individualidade, resguardada por temperos sutis. Em suma, é considerada
como um hábito de alimentação balanceada, de nutrientes essenciais para o homem como
algas, ingredientes a base de soja, peixe e frutos do mar, legumes e vegetais.
Numa refeição japonesa o elemento principal é o arroz, não sendo tão importante o
que vem antes ou depois, por vezes ingerido até sem acompanhamentos somente com algo
que o tempere, já que no seu cozimento nenhum ingrediente é adicionado. No Japão, além de
ser tradicionalmente servido simplesmente como acompanhamento, pode-se também prepará-
lo de diversas maneiras. A mais famosa de todas as utilizações do arroz é o sushi, preparação
em que se adiciona uma mistura a base de vinagre e em seguida enrola-se, prensando,
misturando ou recobrindo-o com legumes, ovo, peixe cru ou frutos do mar.
Denomina-se sumashi-jiru os caldos que têm com base o dashi ou caldo de peixe,
temperados com sal e shoyu. Existem dois tipos, em pó e em líquido condensado. Em ambos
os casos é necessário apenas adicionar água fervente, tornando-se então um caldo. A ele são
acrescentados normalmente dois elementos, os flocos de peixe (katsuobushi) e as algas
(kombu), mas pode-se encontrar caldos a base de carne ou mariscos também. Neste caldo são
colocados sólidos que variam de legumes, peixes, mariscos, tofu, ovos ou carnes.
O missô-shiru ou sopa de missô é feito a partir de uma pasta de soja fermentada
adicionada de dashi (caldo de peixe). Esta sopa é preparada por todo o Japão e será
encontrada em cada região com seu toque respectivo. Acompanhamentos sólidos são
geralmente o tofu fresco ou tofu frito e fatiado (aburá-aguê), algas, legumes, frutos do mar,
etc. As sopas e caldos cumprem a função de facilitar a digestão do arroz além de limpar o
paladar, com isso realçando o sabor dos pratos que acompanha. Costumam ser servidos
juntamente com outros pratos ao invés de sozinha como é o hábito ocidental.
Outra preparação de destaque na cozinha japonesa são os sushis, ou seja, arroz
temperado com peixe, frutos do mar ou legumes. O sushi é tradicionalmente acompanhado de
uma conserva de gengibre (gari), molho de soja (shoyu) e uma pasta de raiz forte (wasabi).
Considerado um dos pratos japoneses mais tradicionais, o sashimi (peixe cru) envolve
um visual de cores, sabores e texturas contrastantes. Servido em várias etapas de uma
refeição, alguns o saboreiam como entrada, outros como prato principal acompanhado
90
somente de arroz, cerveja ou sakê gelado ou quente e até na mistura dos hábitos culturais dos
tempos atuais, com uma simples salada. Podendo ser composto por um só tipo de peixe ou
vários, o sashimi, é fatiado de maneira muito fina. Os peixes mais usados são o atum, o olho
de boi, o salmão, o linguado e o peixe serra. Porém também se utiliza a lula, o polvo, o
camarão e o kani. Normalmente são dispostos com nabo ralado, picles de gengibre, raiz forte
ralada e shoyo, cabendo ao comensal misturar a raiz forte ao shoyo, molhar o peixe nesse
tempero e acompanhá-lo do nabo e gengibre.
Deve-se limitar ao mínimo possível a interferência da tecnologia no gênero
alimentício, sendo consumido o mais próximo possível do seu estado natural. (TSUJI e
HATA, 1986). Os métodos de cocção privilegiam o alimento cru ou quase cozido, respeitando
o formato e a crocância natural de cada matéria-prima. De acordo com Tsuji e Hata (1986) os
pescados são apresentados de forma crua, através dos sashimis. Posteriormente assados e, em
última estância, cozidos utilizando os tradicionais temperos à base de soja, peixes, entre
outros. O que é importante é apreciar o sabor próprio do ingrediente. À medida que o material
vai perdendo o frescor, recorre-se às técnicas culinárias que acrescentam outros sabores que a
matéria-prima em si não possui.
Em todas as preparações percebe-se a aplicação dos preceitos estéticos nos cortes,
sobretudo na apresentação. Os cortes e a disposição dos alimentos tornam-se uma expressão
estética envolvendo formas variadas, assimétricas e precisas, buscando equilíbrio e harmonia.
Isso porque a arte japonesa, em geral, possui relação íntima com a natureza numa interligação
sensível aos estímulos do mundo exterior. (KOELLRETTER, 1984, p.29). As preparações da
culinária japonesa traduzem esses valores estéticos. A variedade de cores, formas e
apresentação de cada alimento harmonicamente dispostos é uma exigência moral de uma
estética que integra a arte com a vida cotidiana, que justificam a objetividade, clareza e
precisão na apresentação dos pratos. Não existem exageros, tanto em quantidade quanto em
informação. Ao contrário do costume ocidental de servir toda a comida para um indivíduo em
um simples e grande prato, cada item é geralmente acomodado em pequenos pratos
individuais, proporcionando uma variedade de formas e diferentes tamanhos.
Os pratos de refeição japonesa, em número de cinco, são servidos simultaneamente e
incluem uma sopa, um cozido, um grelhado, guarnições de legumes e arroz. A bebida
principal é o chá, e a bebida alcoólica típica é o saquê, um fermentado de arroz. No almoço, a
refeição é simplificada: arroz, ovo crú, algas e sopa missô.
No Japão é valorizado o alimento em sua forma de mais fácil consumo, ou seja,
porções previamente cortadas, arrumadas e preparadas, oferecidas em pequenas quantidades e
91
4.3.1 Cardápio A
com os demais restaurantes da mesma tipologia, não apresentando entradas, pratos quentes,
sobremesas, entre outros. O desenvolvimento do menu foi realizado de acordo com a
capacidade física do restaurante, sendo omitidas as produções quentes. Nesse período a
brigada de produção era restrita, formada por 4 funcionários, sendo o próprio empreendedor,
responsável pela produção do cardápio, contanto com apenas um auxiliar de cozinha. “A
cozinha era bem reduzida. Eu tinha que lavar louça, limpar peixe, fazer arroz, fritar hot
sushis (...) uma loucura!”. Não era oferecido o serviço de rodízio, pois a estrutura física do
restaurante e o número de funcionários inviabilizavam esse serviço.
Sua clientela era caracterizada por um público “mais jovem, mais baladeiro”. Não
havia hora para fechar o restaurante, chegando até às 05:00 horas da manhã, sendo justificada
essa característica pela demanda desse público-alvo e por questões de necessidade financeira.
O empreendedor afirma ter utilizado rádio para divulgar o seu estabelecimento. “Eu
tive que divulgar mesmo! Eu era o melhor, matéria prima selecionada (...) investi mais na
promoção do que nesse restaurante”. Observa-se como a própria produção do restaurante
exemplificada pela “matéria-prima selecionada” é utilizada como ferramenta de promoção e
venda do restaurante.
Na figura 06 tem-se uma representação dos elementos que entraram no processo de
concepção do cardápio A. No caso, a estrutura do restaurante foi considerada fator de
relevante importância já que a capacidade física tanto da área de produção como atendimento
eram consideradas bastante limitadas. O reduzido número de funcionários também
inviabilizou o número de preparações do cardápio. Dessa forma as limitações das brigadas
de produção e atendimento tiveram reflexo na composição desse cardápio. Observa-se na
composição do menu, uma priorização de receitas mais ligadas a tradição da cozinha
japonesa tradicional, no que se refere aos sushis e sashimis. Na composição do cardápio,
existe a preocupação em respeitar a sazonalidade da matéria-prima dos pratos que compõe o
menu, sobretudo com relação aos pescados brancos.
Percebe-se, com base na figura, a influência do público-alvo, embora relativa. Apesar
de o empreendedor estar em contato, desde 1989, com a culinária japonesa, e adequar as
características do restaurante de acordo com a pesquisa de mercado realizada anteriormente,
ainda não possuía informações precisas para adaptar o cardápio com as tendências do
mercado da alimentação. Percebe-se que a produção tem maior ênfase na culinária japonesa
tradicional.
O modelo de Jones e Mifli (2000) não foi utilizado já que esse cardápio se refere ao
primeiro estabelecimento, inviabilizando o processo de análise comparativa.
95
Figura 6: Cardápio A
Fonte: elaborado pela autora
Embora este cardápio seja utilizado como ponto de partida para a análise dos demais,
não sendo possível acompanhar as etapas de seu desenvolvimento, já se percebe a
interdependência entre produção e venda, uma vez que a “matéria-prima selecionada” é
utilizada tanto como ingrediente na produção, como instrumento de promoção e de venda do
restaurante.
4.3.2 Cardápio B
Hoje eu assumo que foi um erro. O impacto visual é tudo (...) No meu ponto de vista como
chefe de cozinha, chefe de salão ou cozinheiro, ter o descritivo do prato é fundamental”.
A ampliação da estrutura física de produção, atendimento e estoque; aquisição de
novos equipamentos; a contratação de novos funcionários foram essenciais para a concepção
do cardápio B, possibilitando a entrada de novas preparações, como os pratos quentes e
sobremesas.
Utilizando o modelo de Jones e Mifli (2000), através do comparativo entre o cardápio
A e B, verificam-se as seguintes questões:
1. Promoção: Como já afirmaram outros autores (GAIL, 1992; SORIANO, 2002; STRONG,
2006;) o cardápio é o principal meio de comunicação entre o cliente e o restaurante,
refletindo na imagem do estabelecimento, na praticidade, operacionabilidade e
acessibilidade. Como já foi comentado, não houve preocupação com o design do
cardápio B, apresentando-se de forma inferior, se comparado com o cardápio A. Neste
sentido, o design desse cardápio, poderia ter sido utilizado como instrumento de
promoção. Por outro lado, a oferta do rodízio de sushi e sashimi, de segunda à quinta-
feira, foi utilizada como forma de promoção.
2. Reposicionamento: A seqüência dos itens foi mantida em relação ao cardápio A.
3. Retenção e revisão da composição do menu: Foram tomadas decisões de modificação de
receita através da substituição de ingredientes e introdução de novos itens
4. Eliminação do menu: Não houve a eliminação de nenhum item do cardápio
5. Modificação e introdução de um item no menu: A receita do prato Green Tomato
Hotsushis foi modificada, sendo eliminado o ingrediente brócolis e substituído pela
alface, a fim de diminuir a umidade da produção e facilitar a cocção em fritura por
imersão. Houve a introdução da categoria entrada com a inclusão do sunomono máster
(salada de pepino com kanikama, camarão e polvo) e o missoshiro (sopa de soja),
preparações estas consideradas tradicionais nos restaurantes de mesma tipologia. Foram
introduzidos também os pratos quentes e sobremesas. No quadro 05, apresentam-se
outras produções que foram incluídas no cardápio:
Figura 8: Cardápio B
Fonte: elaborado pela acadêmica
Observa-se que a elaboração do cardápio B foi amparada pela disponibilidade física
da área de produção, já que o primeiro endereço não oferecia capacidade adequada para
desenvolver um menu mais elaborado. O número de funcionários também foi fator
determinante na elaboração do cardápio, refletindo num aumento da capacidade da brigada
de produção e atendimento. O período de funcionamento do restaurante, no primeiro
endereço, possibilitou um contato maior com seu público-alvo possibilitando a identificação
das preferências, possibilitando a adaptação do cardápio de acordo com a demanda da
clientela. “Como eu mudo os meus pratos? Vou acumulando as reclamações, sugestões e
elogios ao longo do ano. Eu tiro uma média disso (...)”.
O respeito na utilização de alimentos sazonais favoreceu a manutenção da qualidade
das produções, em especial relativo aos pescados, características consideradas essenciais na
manutenção da cozinha tradicional japonesa. A racionalização das produções, na
utilização das sobras e aparas também foi importante para a verificação da relação
custo/benefício das produções, bem como o custo/benefício na utilização desse processo.
Esses elementos interagem continuamente no processo de concepção do cardápio.
100
4.3.3 Cardápio C
mudanças agregam valor no cardápio, uma vez que refinam a linguagem utilizada,
persuadindo o interesse do consumidor.
Este cardápio não inclui o rodízio embora seja oferecido. Este serviço rotativo
depende de um número limitado de clientes. Durante o inverno é oferecido de segunda à
quinta-feira, salvo exceções como véspera de feriado ou número superior de clientes. O
volume de produção caracteriza o serviço de rodízio já que existe um número ilimitado de
produções a serem oferecidas ao cliente, através do pagamento de um preço fixo. Apesar de
ser bastante procurado esse serviço não é considerado vantajoso para o estabelecimento:
1.Promoção: Soriano (2002) afirma que normalmente, o primeiro caminho para os clientes
dimensionarem a qualidade da comida é o design do menu. Como ferramenta promocional,
tem-se o cardápio, apresentando características físicas coerentes com a própria tipologia do
restaurante. As cores sóbrias da capa e folhas internas refletem o estilo do estabelecimento,
utilizando combinação (preto e branco) recomendada (TAYLOR E TAYLOR, 2001). Utiliza
figuras para ilustrar as principais categorias dos pratos, e assim, promover as produções. Além
dessa promoção interna, foram realizadas divulgações na radio local
2.Reposicionamento: O tempurá foi excluído do item hotsushis e ganhou um item próprio na
categoria dos pratos quentes. A seqüência dos itens foi mantida, devido à manutenção da
ordem dos pratos no sistema, facilitando o cadastro dos novos itens. Apesar do empreendedor
afirmar a utilização do focal point, não se pode afirmar com segurança a utilização dessa
ferramenta.
3.Retenção e revisão da composição do menu: Foram tomadas decisões de eliminação,
modificação de receita através da substituição de ingredientes e introdução de novos itens.
4.Eliminação do menu: O Gyo ku era elaborado em forma de omelete com 12 ovos, que
deveriam ser dispostos em camadas prensadas. Além de envolver um tempo longo na
preparação; a relação custo/benefício; e a pouca aceitação dos clientes, foram fatores que
determinaram a eliminação do prato, além da própria capacidade da brigada de produção já
que muitas vezes o resultado da preparação não estava de acordo com o esperado.
5. Modificação e introdução de um item no menu: Houve a modificação da receita do
sunomono master (entrada) com a inclusão de cenoura na receita, favorecendo o sabor além
de aumentar o volume. “Tem épocas que o pepino chega a custar 12,00 reais o quilo. Uma
cenoura nunca passa de 2,90 reais”. Outra modificação foi no prato Ebi tempurá Uramaki
(uramakis) que anteriormente era composto apenas com camarão empanado passando a
incluir cream cheese, gergelim e molho tarê, criação do empreendedor na adaptação dessa
produção. Exclusão da alface no green tomato, ebi tempurá roll e hot filadélfia na categoria
hotsushis devido à necessidade de mudança da receita já que a alface ficava com textura mole
após a fritura, além de não estar de acordo com a tradição da culinária japonesa. Na mesma
categoria a inclusão do leite condensado no hot banana, pois a “produção estava muito seca,
precisava de uma cobertura. Coisa mais simples do mundo, não vai dar trabalho... não tem
que fazer calda e é gostoso. Sabe que vende muito!”. Na categoria Gunkan maki (bolinhos de
arroz envoltos com alga e recheio por cima) os itens compostos com kanikama foram
103
15
Carne de caranguejo de tamanho superior encontrado em grande profundidades, conhecido como King crab.
104
entrada, pratos quentes, sashimis e sushis variados com um preço único. As sobremesas
receberam o petit gateau, bola de sorvete, hot banana e hot banana com sorvete e calda.
Na descrição do cardápio C, percebe-se que as principais modificações estiveram
relacionadas à demanda do público-alvo em especial, o diferencial de mercado em relação à
concepção do cardápio, já que envolve a inclusão de uma série de preparações diferenciadas.
A preocupação com a utilização das sobras e aparas do salmão é constante, pois existe uma
variedade de novas preparações que incluem essa matéria-prima que recebe destaque principal
no cardápio, reflexo da competência da brigada de produção, do processo de
racionalização da matéria-prima e da necessidade de melhorar a relação custo/ benefício
dos itens das preparações.
Destaca-se também a influência direta da concorrência local, dos estabelecimentos
ligados à cozinha japonesa. A utilização de produtos diferenciados, bem como a
racionalização da matéria-prima podem ser considerados metodologias de produção adotadas
como instrumento de venda para minimizar os efeitos diretos da concorrência.
Segue abaixo a representação dos fatores que foram levados em consideração na
concepção do cardápio C (Figura 10):
4.3.4 Cardápio D
No meu ponto de vista é enganativo porque eu prefiro colocar peixe que custa
20,00 reais o quilo do que a goiabada que custa 2,00 reais o quilo. Só que
desvirtuou tanto o paladar do brasileiro que as pessoas chegam para mim hoje e
perguntam se eu faço Romeu e Julieta. Não faço.
Segue à seguir, com base no modelo de Jones e Mifli (2000), a descrição do cardápio
D.
alimentos se tornam mais ágeis e padronizados, bem como no processo de venda (ZANELLA
et al, 2002). O grau de importância do empreendedor para com a capacitação de sua mão de
obra demonstra o nível de profissionalismo em termos de qualificação, englobando
conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais. (DAVIES, 2001).
A competência das brigadas de atendimento e produção está relacionada ao
desenvolvimento da estrutura do restaurante. A limitação de espaço e de estrutura física
refletiu no número de funcionários e, como conseqüência, no reduzido número de preparações
do menu, como se observou nos cardápios A e B. O maior número de funcionários e a
competência da brigada nas produções refletem na concepção dos cardápios C e D .
Outro fator condicionante se refere à tipologia de cozinha na definição do cardápio
utilizado pelo estabelecimento. O respeito à sazonalidade da matéria prima é considerado
princípio básico da cozinha japonesa. Esse cuidado é observado principalmente na escolha
dos peixes, que é definida de acordo com sua época. O cliente sempre é informado sobre essas
mudanças como “essa semana não tem [peixe pedido] porque não é época ainda, semana que
vem eu posso conseguir fresquinho”. Esta estratégia também é utilizada na própria promoção
tanto do menu quanto do próprio restaurante. O empreendedor afirma que isso acaba
encantando o cliente através de um certo “charminho”. “Gastronomia vive de mise en cene, se
tiver teatro as pessoas compram”.
No entanto este cuidado com a sazonalidade pode ser considerado relativo, pois difere
em relação às preparações tradicionais. Independente da época, os principais ingredientes
devem ser utilizados nas preparações tradicionais à cozinha japonesa como o pepino japonês,
manga, polvo, salmão, atum, entre outros. Para realmente atender a sazonalidade dos
produtos, deveria envolver características de um cardápio, Limitado, Cíclico e Du Jour
(KNIGHT E KOTSCHEVAR, 2005), com reduzido número de preparações, condicionadas à
sazonalidade de cada matéria-prima. A estratégia adotada pelo empreendedor é de adaptar
essa questão de acordo com a realidade do restaurante, e do próprio cardápio (ZANELLA e
CÂNDIDO, 2002).
Há uma constante adaptação das preparações frente às tendências de consumo de
acordo com os princípios da culinária japonesa adotado pelo empreendedor. A interpretação
pessoal do empreendedor quanto à autenticidade da produção em relação à tipologia da
cozinha é observável na recusa em adotar o sushi Romeu e Julieta e na aceitação do leite
condensado no hotsushi de banana.
Muitos produtos, considerados tradicionais na culinária japonesa, bem como nos
próprios restaurantes especializados nesta culinária, não são utilizados, como o Nirá e Ikurá,
113
devido à falta de interesse ou pouca aceitação de alguns deles. Como exemplo, a restrita
utilização das ovas de peixes e crustáceos. De maneira geral a utilização é mínima, apesar de
serem consideradas um ingrediente tradicional, e de grande relevância para a cozinha
japonesa. Atualmente utiliza apenas um tipo de ova e nunca pura, sempre misturada com
outros ingredientes para favorecer a aceitação. Apesar de o empreendedor considerar isso um
“crime”, essa prática demonstra a necessidade de adequar o menu de acordo com o público
em questão.
Os sashimis ainda não possuem grande aceitação. O empreendedor afirma que 60%
de seu público só consegue ingeri-lo utilizando o molho shoyo. Outro exemplo são os ouriços.
Existe um produtor em Porto Belo, município localizado a 30 km de Balneário Camboriú, que
disponibiliza produtos frescos e de baixo valor. Apesar da facilidade de obtenção e o baixo
custo serem favoráveis à utilização, não existe qualquer possibilidade de inclusão deste
produto devido a pouca aceitação do público. Existem também grandes produtores regionais
de ostra. Devido ao baixo preço estipulado pelos fornecedores locais (R$ 6,00 a dúzia),
muitos clientes se sentem enganados quanto à precificação. Não estão dispostos a pagar um
valor superior não analisando questões referentes aos custos fixos do restaurante como
aluguel (R$ 8 000,00) e folha de pagamento (média de R$ 35 000,00).
Essas estratégias frente à tipologia da cozinha confirmam a dinamicidade do processo
classificatório das tipologias do setor de restauração, evoluindo e sofrendo modificações e
contribuições de diferentes culturas locais resultando, por vezes, na construção de uma
identidade própria. (WALKER E LUNDBERG, 2003). O processo de evolução dos cardápios
A, B, C e D refletem as constantes adaptações frente às tendências de consumo do setor de
alimentação.
A concepção do cardápio também leva em consideração as demandas do público-
alvo, num processo contínuo de adaptação. Como estratégia para valorizar seus clientes
habituais utilizou o próprio nome dos mesmos para denominar algumas produções,
personalizando o produto (Filet Vinícius – Cardápio C).
De maneira geral, cada mudança dos pratos é registrada no boleto dos pedidos e ao
término de cada dia essas informações são armazenadas. O restaurante também possui uma
página na internet com o ícone “Fale com o chef”, que possibilita a avaliação do grau de
satisfação de seu público. São 7800 visitas por ano e uma média mensal, na alta temporada,
de 600. Outra forma de verificar a aceitabilidade de uma produção se refere à identificação de
produtos que estão vencendo no estoque. Esses produtos sinalizam os itens de baixo número
de saídas, já que a maioria das preparações são porcionadas e embaladas à vácuo. Os itens do
114
combinado, variedade de sushis e sashimis, são definidos de acordo com as demandas dos
clientes.
Para garantir a aceitação de seu público, o empreendedor adapta as principais
características da cozinha com a realidade de mercado, como já foi referido, através da
contemporanização da cozinha japonesa. Apesar de seu interesse por ingredientes típicos
japoneses como a água viva, não existe nenhuma possibilidade de investimento já que as
escolhas dos alimentos, sua preparação e consumo estão relacionados com a identidade
cultural, condicionando preferências e aversões alimentares em termos do que é ou não
comestível (CONTRERAS,1995; DOUGLAS,1995).
Além dos aspectos mencionados, não se pode desprezar a importância do quesito
qualidade no processo de desenvolvimento do cardápio, bem como, a oferta dos serviços,
ambos direcionados à satisfação das demandas do consumidor. (DAVIES, 2001).
O cardápio também reflete o perfil do empreendedor. Sua dinamicidade confirma as
palavras de Gillespie (1994) quanto às características dos chefes gastrosophers, referentes ao
empreendedorismo, inovação e arte em relação à criação da própria imagem, identidade e
comercialização do produto. Essas questões ratificam a preocupação do empreendedor não só
com a produção do cardápio como alimento propriamente dito mas, sobretudo, conciliando
aspectos artísticos e mercadológicos.
A graduação do empreendedor no Curso de Publicidade, a inserção no Curso de
Cozinheiro Chef Internacional (UNIVALI), a participação em congressos, feiras e concursos
ligados à área de Gastronomia, bem como o contato com os principais chefes de renome (Jun
Sakamoto) personificam o processo de concepção do cardápio. Não existe como mensurar
com clareza a influência desses fatores durante a elaboração de cada cardápio, mas percebe-se
uma evolução do cardápio C e D, com relação às questões acima abordadas.
O empreendedor acumula funções na área administrativa, de produção e atendimento,
o que possibilita um acompanhamento nos diversos setores, identificando as carências e
necessidades dos mesmos. Essa característica acaba se refletindo no processo de planejamento
do cardápio ao se observar que, dentre as múltiplas funções, ora uma ora outra se sobressai
nas tomadas de decisão. Dessa forma entende-se a subjetividade na avaliação da relação
custo/benefício, como no caso do prato de baixa popularidade (Mango havaiano), ainda
mantido no cardápio. Na verdade, esse prato reflete o envolvimento pessoal de um chef de
cozinha com algumas preparações, levando em questão a própria realização pessoal, já que
esse prato foi desenvolvido junto com seu professor de cozinha asiática da UNIVALI.
115
Minha concorrência está batendo exatamente nisso. Se vc for aqui no outro tem
sushi prestígio. É um sushi, com duas barras de chocolate nestlé prestígio dentro e
envolto em cõco desidratado. Isso não é sushi. Para o japonês, côco é para tirar
óleo, combustível ou para produto de beleza. Não se come côco no Japão.Faz mal
ao intestino.É o comércio e as pessoas produzem aquilo que o cara quer comprar.
Mas na comida não pode ser bem assim né? Daqui a pouco teremos farinha e
farofa no mesmo prato. E está acontecendo isso aqui.
Cardápio
Fatores Procedimentos e
condicionantes Estratégias
Metodologia de
Produção e venda
CONSIDERAÇÕES FINAIS
abordagem não foi possível generalizar os resultados obtidos como parâmetro para outros
restaurantes, ela se justifica pela compreensão da complexidade envolvida no processo de
concepção do cardápio deste restaurante.
Quanto aos objetivos propostos para esta pesquisa pode-se dizer que foram atingidos.
A concepção do cardápio deste restaurante está condicionada a fatores diversos, tais como a
estrutura do restaurante; a competência da brigada; a tipologia de cozinha; as demandas do
público-alvo; o perfil do empreendedor; a concorrência; os fornecedores e as avaliações de
custo/benefício. Concepção esta apreensível através da análise comparativa dos cardápios,
especialmente no que se refere às mudanças do menu, no contexto geral do restaurante.
Frente a esses fatores são desenvolvidas estratégias e procedimentos que caracterizam
uma metodologia de produção e venda. Não era intenção desta pesquisa elaborar um modelo
metodológico de produção e venda do restaurante. Mas na análise dos dados identificou-se
uma constância de procedimentos que englobam as duas dimensões complementares: a
satisfação do cliente num equilíbrio dinâmico entre a tipologia de cozinha e as tendências e
oportunidades do mercado de alimentação; a seleção de produções adequadas à infra-estrutura
do restaurante e capacitação da brigada; a racionalização das produções no multi-uso dos
ingredientes; e a busca de um diferencial no mercado pela qualidade na prestação de serviços.
A contribuição deste estudo empírico é ampliar a discussão teórica sobre os fatores
envolvidos no planejamento do cardápio de um restaurante, onde a produção e a venda
aparecem como dimensões complementares deste processo.
Como aprofundamento destas questões, sugere-se a realização da mesma pesquisa em
outros restaurantes da mesma tipologia. Sugere-se também um estudo para identificar as
entradas dos restaurantes especializados em cozinha japonesa no município de Balneário
Camboriú para avaliar a interferência da concorrência, no processo evolutivo do restaurante
em relação à concepção do cardápio.
Espera-se que esta pesquisa possa contribuir na formação dos futuros profissionais na
área da gastronomia e no gerenciamento, não só empresarial no setor da restauração, mas
também das questões relacionadas ao turismo local.
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