Organizacao e Implementacao Da Gestao de Projetos-Gama Filho

Pós-graduação a Distância
Direitos reservados ao CETEB

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Universidade Gama Filho

Organização e
Implementação da Gestão
por Projetos
Brasília-DF, 2007.

Elaborado por:
Francisco Eduardo de Oliveira Morais

Organização e Implementação da Gestão por Projetos
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

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escrito do CETEB.

Versão 1_2007
Sumário
Apresentação .......................................................................................................................................... 06
Organização da Disciplina ...................................................................................................................... 06
Unidade I – Contextualização do Gerenciamento de Projetos ............................................................. 09
Capítulo 1 – Evolução do Gerenciamento de Projetos ................................................................... 09
Capítulo 2 – O Planejamento nas Organizações ............................................................................ 13
Capítulo 3 – Caracterização de empreendimentos ........................................................................ 16
Capítulo 4 – Planejamento em Ondas Sucessivas ......................................................................... 22
Capítulo 5 – O Que é Projeto? ...................................................................................................... 24
Capítulo 6 – Distinção Entre Proeto e Operações Continuadas . .................................................... 27
Capítulo 7 – O Que é Gerenciamento de Projetos? . ...................................................................... 30
Capítulo 8 – Program e Portfólio .................................................................................................. 33
Capítulo 9 – Importância do Gerenciamento de Projetos Para as Organizações ............................. 35
Unidade II – Organizações de Gerenciamento de Projetos . ................................................................. 37
Capítulo 10 – O PMI e Outras Organizações de Gerenciamento de Projetos ................................. 37
Capítulo 11 – O Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI – Project Management Institute . ...... 39
Capítulo 12 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ........................................... 43
Capítulo 13 – Introdução à Gestão por Processos ........................................................................ 52
Capítulo 14 – Grupo de Processos do Gerenciamento de Projetos . ............................................... 59
Capítulo 15 – Principais Documentos do Projeto .......................................................................... 69
Capítulo 16 – Os Processos Constantes do PMBOX2004 – Terceira Edição ................................. 71
Capítulo 17 – O PCM – Project Cycle Management e o Quadro Lógico ......................................... 83
Unidade III – Implementação do Gerenciamento do Projetos na Organização . .................................. 85
Capítulo 18 – Estruturas Para Organização por Projetos .............................................................. 85
Capítulo 19 – Estratégias de Implementação do Gerenciamento de Projetos ................................. 89

Capítulo 20 – O Escritório de Projetos . ........................................................................................ 104
Capítulo 21 – O Processo de Gerenciamento de Projetos Para um Projeto .................................... 106
Capítulo 22 – Qualidade Como Melhores Práticas ........................................................................ 109
Capítulo 23 – Avaliação da Disciplina .......................................................................................... 111

Apresentação
Os recursos humanos de um país é sua mais importante tecnologia, pois tudo que se cria é obra dos
homens e a tecnologia derivada da ciência é realizada para o bem estar da humanidade. Deus criador
de todas as coisas nos deu a capacidade da criação para o bem dos homens.
A ciência do gerenciamento de projetos teve suas origens a vários séculos atrás, porém somente no
século vinte começou a ser organizada e delineada como uma ciência, capaz de apoiar as organizações
na governança corporativa.
Com a criação em 1969 do Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI, a academia começou a dar
importância cada vez maior às disciplinas intervenientes no desenvolvimento de empreendimentos,
iniciando suas pesquisas e o desenvolvimento de arcabouço que desaguou, em 1996, no primeiro
Guia denominado PMBoK que representou à época o Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de
Projetos.
Como este Guia é composto por várias áreas do conhecimento humano precisa ser avaliado com
freqüência, de forma a possibilitar melhorias contínuas ao conjunto de atividades que integram as nove
áreas de conhecimento do PMBoK. Assim, a segunda versão do guia foi publicada em 2000, e em 2004
melhorada sensivelmente, constituindo-se na terceira edição do referido documento.
Vivemos num mundo onde a informação é peça chave para a sobrevivência humana, para perenização das
organizações e para medir o desenvolvimento de uma nação. A Internet, após o advento das tecnologias
www, tem se constituído numa das mais importantes e revolucionárias ferramentas para o acesso fácil
e ágil à informação e, conseqüentemente, à disseminação do conhecimento.
Seguir a trajetória da informação é uma tarefa impossível para os homens, pois o seu traço é tão complexo
que nos é impossível seguir seu caminho. Uma informação do início do século I provavelmente continua
útil para muitos de nós, somando, ainda hoje, o nosso conhecimento. Entretanto, muitas tecnologias e
informações surgidas nas últimas três décadas tornaram-se sucatas faz algum tempo.
Com o advento da multimídia e dos sistemas de comunicações de muito alta velocidade, serviços como
televisão por assinatura, videoconferência, videofonia, internet, vídeo sob demanda e a televisão digital,
têm se banalizado e invadido as residências dos cidadãos de forma bastante agressiva. No entanto,
o desenvolvimento tecnológico traz alguns desconfortos para cidadãos que não conseguem obter
informações com a clareza necessária.
Vivemos num mundo de mudanças contínuas, muitas para melhorar o bem estar dos cidadãos, porém,
na maioria das vezes não se consegue atingir a grande massa, devido a fatores político-econômicos que
inviabilizam o acesso por todos.
Com a materialização da era da informação, vários paradigmas do gerenciamento de empreendimentos

foram alterados em virtude das velocidades com que mudanças acontecem. Os primeiros documentos
escritos pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos estavam voltados essencialmente para a economia
da manufatura, o que os tornou completamente obsoletos em curto espaço de tempo.
Muitas teorias advindas de várias áreas do conhecimento humano têm se tornado essencial para a
governança de organizações da era da informação. Este livro tratará de vários aspectos relacionados

Apresentação
ao corpo de conhecimentos da ciência do gerenciamento de projetos, procurando mostrar exemplos

práticos para sua adoção e utilização, com vistas a buscar-se aumento da eficiência e da eficácia no
desenvolvimento de empreendimentos.
Esta apostila procura levar o leitor a analisar vários aspectos relacionados ao gerenciamento e à gestão
por projetos na sociedade moderna, bem como as formas e estratégias de implementação da governança
corporativa alicerçada nos preceitos e teorias constantes do gerenciamento de projetos.
Como a ciência do gerenciamento é um campo extremamente vasto, este livro se deterá nas nove
áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, não se adentrando em aspectos da psicologia, do
marketing e da antropologia das organizações, disciplinas estas que fogem ao escopo essencial deste
documento.
Esta apostila está estruturada em três unidades organizadas de forma a facilitar o entendimento do
gerenciamento de projetos no contexto das organizações modernas.
Este curso tratará das teorias do gerenciamento de projetos segundo o Instituto de Gerenciamento
de Projetos (PMI) e demonstram de forma prática como implementar os processos e procedimentos
necessários à efetivação da gestão por projetos nas organizações, como forma de melhorar o desempenho
das organizações. Apresenta, também, várias técnicas e métodos utilizáveis durante o ciclo de vida do
gerenciamento de empreendimentos, desde a iniciação, passando pelo planejamento, pela execução,
pelo monitoramento e controle, até a sua finalização, incluindo-se alguns métodos estatísticos.

Organização da Disciplina
Organização da Disciplina: Organização e Implementação da Gestão

por Projetos
A disciplina Organização e implementação da gestão por projetos tem por finalidade proporcionar um entendimento geral
sobre o gerenciamento de projetos, dentro do contexto do curso MBA em Gestão por projetos segundo o PMI – Project
Management Institute.
Para melhorar o entendimento da disciplina, esta foi desmembrada em três unidades com o fito do entendimento segundo
o contexto em que se insere. Assim, as unidades que compõem esta disciplina são:
Unidade I – Contextualização do Gerenciamento de Projetos

Carga horária: 10 horas
Conteúdo Capítulo
Evolução do Gerenciamento de Projetos 1
O Planejamento nas Organizações 2
Caracterização de Empreendimentos 3
Planejamento em Ondas Sucessivas 4
O Que é Projeto? 5
Distinção Entre Projeto e Operações Continuadas 6
O Que é Gerenciamento de Projetos? 7
Programa e Portfólio 8
Importância do Gerenciamento de Porjetos Para as Organizações 9
Unidade II – Organizações de Gerenciamento de Projetos

Conteúdo Capítulo
O PMI e Outras Organizações de Gerenciamento de Projetos 10
Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI – Project Management Institute 11

Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 12
Introdução à Gestão por Processos 13
Grupo de Processos do Gerencamento de Projetos 14
Principais Documentos do Projeto 15
Os Processos Constantes do PMBOX2004 – Terceira Edição 16
O PCM – Project Cycle Management e o Quadro Lógico 17
Unidade III – Implementação do Gerenciamento de Projetos na Organização

Conteúdo Capítulo
Estruturas Para Organização por Projetos 18

Organização da Disciplina
Estratégias de Implementação do Gerenciamento de Projetos 19

O Escritório de Projetos 20
O Processo de Gerenciamento de Projetos Para um Projeto 21
Qualidade Como Melhores Práticas 22
Avaliação da Disciplina 23
A unidade 1 apresenta vários aspectos relacionados à contextualização de projetos nas organizações modernas, com
discussões conceituais sobre planejamento, caracterização de empreendimentos e a importância do gerenciamento de
projetos como instrumento de governança corporativa.
A unidade 2 trata das organizações de projetos, destacando o PMI como base para desenvolvimento deste curso, uma
vez que é a plataforma utilizada em toda a extensão do MBA em gestão por projetos. Esta unidade trata das áreas
de conhecimento, passando por uma breve introdução à gestão por processos, uma vez que toda a metodologia de
gerenciamento de projetos está estruturada em processos, mostra os grupos de processos utilizados para organização do
gerenciamento de projetos, discute os principais decumentos de projetos e descreve os processos constantes do PMBoK
terceira edição, finalizando com uma breve menção ao Project Cycle Management e sobre o quadro lógico.
A unidade 3 apresenta aspectos relacionados à estruturação das organizações por projetos, discute estratégias para sua
implementação, descreve principais atividades e atribuições do escritório de projetos, os processos de gerenciamento de
projetos para um projeto e faz menção breve à qualidade como melhores práticas.

10
Contextualização do Gerenciamento de Projetos Unidade I Unidade I
Contextualização do Gerenciamento de
Projetos
Capítulo1 – Evolução do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos deve ter tido início na época em que o homem começou a viver em comunidade, necessitando,
portanto, de mecanismos que possibilitassem a obtenção de alimentos e sua conservação para enfrentar as intempéries da
natureza. Com a vida em comunidade, o homem teve que buscar técnicas de armazenamento e conservação de alimentos,
de forma mais organizada, visando garantir-lhes a sobrevivência quando da impossibilidade de caçar e colher.
Pode-se mencionar que um dos primeiros empreendimentos que consideraremos, hoje, como projeto, tenha sido a obtenção
de alimentos em comunidades para a sobrevivência humana. A caça e a pesca foram sem dúvida empreendimentos
rudimentares à época, mas que geraram conhecimentos relacionados ao moderno campo do gerenciamento de projetos,
preconizado por organizações que se dedicam ao estudo e pesquisas deste campo de conhecimentos.
Depois desses grandes empreendimentos, onde o homem aprendeu a armazenar e conservar alimentos por prazos razoáveis
surgiram novos desafios ligados ao plantio organizado de alimentos para suprimento daquelas comunidades.
Mais adianta, vemos grandes empreendimentos que utilizaram técnicas rudimentares e, às vezes, a escravidão para
se concretizarem, como foram as pirâmides do Egito, a grande muralha da China, dentre outros majestosos projetos
desenvolvidos em épocas bem distantes.
Continuando olhando para a história poderíamos estar mencionando vários outros empreendimentos que continuam adicionando
conhecimentos ao gerenciamento de projetos. Projetos são parte integrante de nossa vida, de nosso cotidiano.
Ao chegarmos no século XX, muito se fez pelo corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos, uma vez que o
homem já vivia em comunidades durante séculos, aprendendo a sobreviver e buscando novos rumos e desafios.
Naquele século, vários empreendimentos importantes foram realizados, como a descoberta e utilização da energia nuclear,
o desenvolvimento do microprocessador, os projetos relacionados ao DNA e genoma humano, dentre outros. As grandes
hidrelétricas, onde o Brasil se destaca pelo seu potencial hídrico e pela sua competência na construção e manutenção
de grandes barragens geradoras de energia para um País de dimensões continentais.
O projeto de construção de Itaipu é um magnífico exemplo de empreendimento que deu certo. Outros exemplos importantes,
que colocou nosso país em destaque no cenário tecnológico mundial, se referem à automatização das eleições, sem
esquecer de mencionar a declaração de imposto de renda via internet, utilizando-se de tecnologias do estado da arte.
A partir de meados do século passado, muitas técnicas e ferramentas foram desenvolvidas e criadas para melhoria de
aspectos de projetos como estimativas de tempo e de custo.
No início da década de 50 do século XX, foi desenvolvida uma técnica para estimativa de tempo para o programa de
mísseis balísticos Navy’s Polaris, denominada de PERT – Program Evaluation and Review Technique. Esta técnica para
revisão e avaliação de programas tem sido utilizada muito fortemente na área de construção civil, dentre outras. A partir
de então, iniciou-se um ciclo de melhoria continua da ciência do gerenciamento de projetos nas organizações.
Direitos reservados ao CETEB 11

Contextualização do Gerenciamento de Projetos Unidade I
Em seguida surgiram outras técnicas gráficas como o CPM – Critical Path Method ou método do caminho crítico,
complementadas na década de 60 pelas técnicas de diagramação de redes, iniciada pelo PDM – Precedence Diagramming
Method ou método de diagramação de precedência. Todas estas técnicas, hoje adotadas nos processos de gerenciamento
de projetos têm se tornado essenciais ao acompanhamento e controle das atividades e tarefas integrantes de projetos
nas organizações.
Em 1969 surge, de forma tímida, uma instituição norte americana que se denominou PMI - Project Management Institute
ou Instituto de Gerenciamento de Projetos com a finalidade de pesquisar, estudar e organizar o gerenciamento de
projetos, suas áreas de conhecimento e processos necessários. Outras organizações e universidades já se preocupavam
com este campo importante de conhecimentos, porém de forma individualizada e sem um comprometimento de criar um
arcabouço específico para aplicação de técnicas, ferramentas e procedimentos no gerenciamento de empreendimentos
pelas organizações.
Desde a década de 50 do século passado, que literaturas, práticas, teorias, ferramentas e técnicas relacionadas ao
campo de conhecimentos do gerenciamento de projetos foram surgindo e recebendo melhorias, de forma a possibilitar o
surgimento de um corpo de conhecimentos sobre o gerenciamento de projetos bastante maduro, tornando-se um elemento
estratégico para a prática da gestão das organizações modernas.
O século XX foi muito rico na criação de métodos, técnicas e ferramentas ligadas ao gerenciamento, tornando as atividades
ligadas a essa área de conhecimentos mais disciplinadas, mais controladas e mais gerenciáveis. Surgiram ou foram
organizadas em forma de processo, muitas técnicas relacionadas à geração de idéias, montagem e desenvolvimento de
equipes de trabalho, estimação de tempos e custos, comunicação em empreendimentos e à análise de riscos.
O primeiro nível, estudado pelos pesquisadores e instituições que se interessavam pelo gerenciamento de projetos, foi
delinear um conjunto de disciplinas que intervêm no desenvolvimento de projetos nas organizações. Surgiu um conjunto
grande de disciplinas que tratavam desde o gerenciamento de tempo, até a tomada de decisão, passando pelo marketing
e o gerenciamento das comunicações em projetos.
Por outro lado, a adoção pouco estruturada de processos ligados ao campo de conhecimentos do gerenciamento de
projetos, levou empresas, instituições governamentais e organismos de financiamento internacionais a desenvolverem
seus processos próprios de elaboração, execução, acompanhamento e controle de projetos. Naquela época, os projetos
eram tratados de forma despadronizada, onde cada projeto possuía seus métodos e adotava suas técnicas, sem o
compromisso de escrever e guardar as lições aprendidas para utilização futura pela organização.
Durante muitos anos, cada projeto era elaborado, executado, acompanhado, controlado e encerrado de forma proprietária
e a gosto dos líderes de empreendimentos, sem uma organização procedural, com adoção de técnicas e ferramentas
dependentes quase que exclusivamente das pessoas que lidavam com tais projetos. Nasceram e desapareceram vários
procedimentos e métodos para gerenciamento de projetos, porém, com o surgimento de organizações que passaram a
se dedicar a este campo de conhecimentos, o gerenciamento de projetos tem se fincado como estratégia essencial às
organizações na era da informação.
Hoje, se podem mencionar duas grandes frentes no estudo e desenvolvimento dos processos ligados ao gerenciamento
de projetos. A primeira e mais conhecida a do PMI que possui um corpo de conhecimentos bem organizado, alicerçado
em áreas de conhecimento, processos e ferramentas. A outra também, muito difundida pelos organismos internacionais
de financiamento de programas, denominado de PCM – Project Cycle Management é alicerçado no conceito de quadro
lógico e utilizado fortemente por tais organizações durante as fases do ciclo de vida de projetos.
O Quadro Lógico é muito utilizado para projetos de crescimento econômico e/ou de redução de distorções sócio-
econômicas verificadas. O ciclo de vida do PCM está alicerçado em quatro grupos ou fases denominadas de Concepção,
Planejamento, Implementação e Finalização, portanto semelhante aos grupos de processos delineados pelo PMI, uma vez
que a implementação leva em conta aspectos relacionados a controle e avaliação dos resultados obtidos.
12 Universidade Gama Filho

De forma geral, o Quadro Lógico é uma ferramenta que procura avaliar um empreendimento sob cinco aspectos
essenciais:
a) Finalidade que se refere à contribuição do projeto a longo prazo para solução do problema básico;
b) Propósito que se refere aos resultados diretos a serem obtidos, através da utilização dos componentes produzidos
pelo projeto;
c) Componentes se referem às obras, bens e serviços que serão gerados;
d) Saídas se referem aos resultados específicos e produtos tangíveis;
e) Atividades se referem às tarefas a serem realizadas para completar cada componente do projeto.
A breve menção feita ao Quadro Lógico se deve ao fato de informar o leitor que existem outros métodos e plataformas
utilizadas no gerenciamento de projetos. Este livro sempre mencionará o corpo de conhecimentos do PMI como base para
as discussões e conceitos aqui colocados.
O PMI é hoje, o instituto mais conhecido por profissionais do ramo, além de proporcionar a certificação de profissionais em
todo o mundo, uma vez que o seu corpo de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos é bastante rico, possibilitando
às organizações a adoção de processos e procedimentos que viabilizam a adoção de práticas modernas, a partir dos
processos delineados naquela plataforma.
Os métodos para gerenciamento de projetos alicerçados nas melhores práticas foram desenhados com base em processos.
O corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos do PMI foi construído em cima de processos e atividades
pertencentes a várias áreas de conhecimento humano.
Os elementos críticos de sucesso de projetos, segundo Slevin e Pinto,

se referem a:
a) Metas e objetivos muito claros, de forma a possibilitar uma visão
completa da Missão do empreendimento;
b) Autoridade e garantia de recursos para que o projeto possa ser
executado dentro de sua restrição tríplice, ou seja apoio total e
irrestrito ao Gerente do Projeto;
c) Comunicação perfeita com clientes e demais interessados;
d) Pessoal capacitado para executar as tarefas necessárias ao bom
desempenho do empreendimento;
e) Especificação tão completa quanto possível da estrutura analítica
e do Plano de Projeto, de forma a garantir gerenciamento e
governança das atividades e tarefas a serem desempenhadas para
o sucesso do projeto; Capacidade gerencial do Gerente do Projeto,
particularmente no tratamento de crises e desvios do Plano.
Os fatores críticos de sucesso devem ser observados, independentemente da metodologia a ser utilizada pelas organizações
no que respeita ao gerenciamento de projetos. Todos os fatores acima mencionados podem ser delineados como restrições
a projetos, porém a não delegação de autoridade, mas, apenas de responsabilidade é um dos fatores que mais gera desvios
e insucesso a empreendimentos.

A existência de um processo maduro de comunicação empresarial poderá contribuir efetivamente com o sucesso de
projetos nas organizações à medida que uma rede apropriada de distribuição de informações é fator essencial ao sucesso
de projetos organizacionais. A especificação da estrutura analítica de projetos funciona como um elemento de comunicação
e, principalmente como instrumento de efetividade e eficiência de projetos.
Como processo é composto por um conjunto de ações, atividades e tarefas organizadas que transformam entradas
em saídas, significa dizer que as entradas se referem aos insumos para realização de trabalho, as ações e atividades
são executadas com base em técnicas, métodos e ferramentas, com vistas a produzir os resultados esperados pelos
interessados e impactados pelo processo.
Em geral, a implementação de processos de gerenciamento de projetos nas organizações inicia pela adoção de um ciclo
de vida básico e fundamental ao bom gerenciamento de empreendimentos.
Na contextualização do gerenciamento de projetos pode-se

questionar:
Questão 1: Para que serve, objetivamente, a implementação

de projetos nas organizações?
Questão 2: Cite três exemplos de projetos importantes de

projetos que foram desenvolvidos na antiguidade?
Questão 3: Segundo Slevin e Pinto quais são os principais

motivadores e elementos essências ao bom gerenciamento do
projetos?
Questão 4: Existem várias plataformas de gerenciamento de

projetos, dentre as quais se podem observar pelas discussões
deste item que, na atualidade, dois modelos são utilizados
fortemente pelas organizações em todo o mundo. Quais
são estes modelos e quais suas principais características e
diferenças?

Capítulo 2 – O Planejamento nas Organizações
Planejamento é uma fase de todo e qualquer empreendimento e, como tal, se constitui em ferramenta essencial ao seu
sucesso, uma vez que se delineiam os recursos humanos, materiais e financeiros necessários à sua consecução.
Definir planejamento é uma tarefa simples, à medida que se pode conceituá-lo como um ato de projetar um trabalho,
serviço ou mais complexo empreendimento. Ao pensar no verbo projetar é necessário saber o que se quer obter com a
consecução do trabalho a ser despendido, ou seja, os objetivos e as metas a serem alcançadas.
Além disso, cabe ao planejamento o delineamento de metodologia a ser utilizada para coordenação dos meios e dos
recursos para consecução dos objetivos a serem alcançados com o empreendimento.
Como o ato de planejar é uma modalidade de intervenção, pode-se entender o planejamento como uma forma de intervir
a priori com vistas a atingir os objetivos e as metas estabelecidas.
Neste contexto o planejamento é um processo que tem início, meio e um novo início. O plano resultante do processo
de planejamento se constitui em um poderoso instrumento de orientação para execução dos trabalhos necessários ao
atingimento dos resultados esperados.
Enquanto instrumento para prever o futuro a partir do presente, isto é, antever a priori o que sucederá a posteriori não
é tarefa fácil, uma vez que cabe ao planejador utilizar técnicas de previsão bastante reconhecidas e de alta eficácia, ou
possuir conhecimentos aprofundados sobre o assunto ou empreendimento em projeção.
Conforme se pode observar, planejar é um verbo que adiciona conhecimentos à medida que situações presentes precisam já
ter sido passada, com o fito de possibilitar ao planejador utilizar seus conhecimentos anteriores sobre situação semelhante
como meio para obter resultados mais positivos e que garantam alta confiabilidade para os resultados esperados.
O planejamento enquanto processo deve ser formalizado nas organizações modernas, uma vez que a competitividade
passa obrigatoriamente, por um ótimo processo de antevisão de resultados e objetivos pretendidos para os negócios
das organizações.
Em geral os teóricos do planejamento delineiam três níveis de planejamento,o estratégico, o tático e o operacional. O
planejamento estratégico está ligado diretamente ao negócio e aos objetivos de mais longo prazo da organização. O
planejamento tático deve levar em conta os objetivos estratégicos para delinear seus próprios objetivos com o intuito de
atingir aqueles mais importantes para a organização. O planejamento operacional está relacionado às atividades, projetos
e operações continuadas da organização, tendo por pré-requisitos os objetivos táticos e estratégicos da organização.
Enquanto os objetivos operacionais estão centrados no produto ou serviço a ser desenvolvido, os objetivos táticos
devem ser atingidos pelos vários departamentos da organização com a finalidade de servir como base para atingimento
dos objetivos estratégicos da empresa. Pode-se dizer que objetivos operacionais e táticos estão voltados para dento da
organização, enquanto os estratégicos se referem à busca de sobrevivência e crescimento da organização.
Existem muitos conceitos sobre cada um dos níveis de planejamento. Os conceitos utilizados para estratégico são, em
geral, advindos da área militar, uma vez que em situações de confronto os generais deveriam delinear estratégias para
obtenção dos melhores resultados para sua tropa.
Assim, pode-se conceituar planejamento estratégico como o trabalho relativo ao uso dos meios disponíveis, segundo
metodologia determinada, com vistas à consecução dos objetivos a serem alcançados. Meios disponíveis se referem aos
recursos que devem ser utilizados para execução dos trabalhos a serem desenvolvidos, tais como pessoas, tecnologias,

postos de trabalho, informações, conhecimentos, habilidades, ameaças e oportunidades. A metodologia se refere ao

roteiro e aos procedimentos a serem utilizados para elaboração do plano e para sua execução, seu controle, sua avaliação
e seu encerramento. Os objetivos específicos são os alvos a serem alcançados para o perfeito encerramento do projeto
ou empreendimento.
Em geral o planejamento nas organizações deve ser iniciado no nível estratégico da organização com o delineamento da
missa, dos objetivos estratégicos e das diretrizes e princípios norteadores da organização.
A partir do nível estratégico, devem ser delineados os planos de ação que atendam à missão e aos objetivos estratégicos
ou de longo prazo da empresa, com descrição mais detalhada das ações a serem desenvolvidas para atingir os resultados
esperados, recursos necessários para consecução dos trabalhos a serem executados, prazos e responsáveis pelas
ações.
No nível operacional devem ser detalhadas cada uma das ações a serem executadas por meio de projetos, atividades
ou operações continuadas. Tais ações devem ser avaliadas individualmente, com base numa ótima análise de riscos,
considerando-se, também, existência de recursos orçamentários e financeiros disponíveis.
O gerenciamento de projetos segundo o PMI é integrado por cinco grupos de processos que devem ser utilizados ara
desenvolvimento de cada projeto na empresa. O segundo grupo de processos se refere ao de planejamento, conforme
será detalhado mais adiante neste curso.
O planejamento é contextualizado como uma etapa essencial ao sucesso de empreendimentos denominados projetos,
segundo o PMI.
RESUMINDO:
Planejamento é uma forma de intervenção a priori com o fim
de obter os resultados esperados para a organização, programa
ou projeto.
Planejamento é um PROCESSO. Tem início, meio e novo
início.
O plano é um documento que deve conter todos os aspectos
relacionados ao escopo do empreendimento, recursos e
suas fontes, tecnologias a serem utilizadas, processos e

procedimentos organizacionais. O Plano é uma visão estática
do planejamento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Meios disponíveis: pessoas, postos de trabalho, recursos materiais, tecnológicos

e financeiros, informações, conhecimento, habilidades, ameaças, orportunidades,
Trabalho relativo à aplicação tempo ....
dos meios disponíveis, segundo
metodologia determinada, com Metodologia: se refere ao roteiro utilizado pela organização, com as regras e
vistas à consecução de objetivos procedimentos necessários à elaboração do Plano.
específicos.
Objetivos específicos: alvos que queremos atingir a partir do planejamento
realizado.

O planejamento estratégico acima conceituado pode ser melor visualizado pela figura acima, onde são detalhados os
meios disponíveis, a metodologia a ser utilizada e os objetivos específicos a serem alcançados.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
T5
Missão, Diretrizes, Principios e Objetivos
Avaliação do Planejamento Estratégico

Plano de Ação contendo às ações que atendam objetivos
T4
organizacionais, com descrição de cada ação, recursos necessários,
prazos e responsáveis.
Detalhamento de ações T3
em projetos e atividades
T2
Orçamento Anual
T1
Análise de Riscos
A figura acima mostra de forma visual os vários níveis de planejamento nas organizações. Pode-se associar o planejamento
estratégico ao nível mais alto da figura, portanto associado à missão, às diretrizes, aos princípios essenciais e aos
objetivos estratégicos.
O plano de ação e seu primeiro nível de detalhamento pode ser ligado ao nível tático do planejamento empresarial, visando
a consecução dos objetivos estratégicos. Por fim, o detalhamento das ações em projetos e atividades está associado
ao nível operacional.

Capítulo 3 – Caracterização de Empreendimentos
Como mencionado no item anterior, os empreendimentos, enquanto “coisas executáveis e materializáveis para utilização”,
podem ser caracterizados de várias formas, com especificações e requisitos próprios. No entanto pode-se afirmar que todo
e qualquer empreendimento tem sempre um início, caracterizado por necessidades advindas dos principais interessados
e impactados, depois deve ser planejado, executado, acompanhado e entregue para utilização, significando o final do
empreendimento.
Pode-se dizer que qualquer empreendimento, para ser caracterizado, precisa do delineamento de várias características,
que podem ser utilizadas em sua totalidade ou em parte, destacando-se:
Visão do empreendimento;
Missão;
Objetivo(s) a serem perseguidos e atendidos pelo empreendimento;
Metas a serem alcanças para atingimento dos objetivos;
Estratégias a serem implementadas para atingimento das metas;
Programas a serem implementados em direção de metas estabelecidas;
Planos operacionais que auxiliam na tentativa de atingirem objetivos;
Projetos com o fim de gerar mudanças e resultados rápidos;
Estrutura organizacional que provê os recursos humanos, materiais, logísticos, financeiros e tecnológicos
necessários ao atendimento da visão.
Quando a necessidade se refere à construção de uma casa é necessário se ter o terreno, delinear as necessidades de
espaços e cômodos, avaliar as possibilidades financeiras, executar o desenho das plantas, calcular os materiais e a
estrutura da construção, comprar o material necessário e executar os trabalhos de construção, acompanhando cada etapa
com vistas a ter a melhor relação custo-benefício. Depois de executadas todas as etapas necessárias à construção, a
casa é finalizada, entregue para ser habitada, significando o encerramento do empreendimento.
Como para o exemplo da casa, todo e qualquer empreendimento surge a partir de uma necessidade que se pode denominar
de visão. Neste contexto pode-se definir visão como a previsão de oportunidades futuras ou uma imagem mental que
antecipa alguma coisa relacionada ao futuro dos negócios da organização. A visão não deve estar interligada a uma
declaração formal realizada pelo presidente ou pela alta cúpula da organização, mas, para gerar resultados concretos
deve estar introjetada em todos os colaboradores da organização, servindo como orientação básica e essencial para o
desenvolvimento dos trabalhos.
A visão está normalmente associada a um futuro vislumbrado para todo e qualquer empreendimento, uma vez que reflete
a avaliação das forças, fragilidades e das condições ambientais do futuro da empresa. Nas organizações modernas,
pode-se dizer que a visão organizacional deve agregar uma ideologia central ao futuro vislumbrado. Como a ideologia
está intrinsecamente ligada a valores e propósitos, isto é, aos dogmas essenciais da organização e à razão de ser da
organização, deve ser a força direcionadora para todos os esforços produzidos pela organização.

Assim, pode-se afirmar que a Visão está intrinsecamente ligada a uma ideologia mais um futuro visualizado no momento
ou em momento subseqüente. Se fosse possível definir-se uma equação da visão do empreendimento, poderia ser escrita
como abaixo:
Visão do Empreendimento = Ideologia + Futuro Visualizado

Como a ideologia se refere à caracterização de valores existentes, que denominaremos de valores pessoais ou
organizacionais mais o propósito central, a visão organizacional se referia à razão de ser da organização, adicionando-
se os dogmas básicos que são acreditadores da própria existência da empresa. Assim, pode-se continuar a delinear tais
equações, de forma a poder chegar a um equacionamento da visão do empreendimento. Neste sentido, pode-se dizer
que a ideologia poderia ser escrita como:
Ideologia = valores pessoais ou organizacionais + propósito central

O futuro visualizado, pelo próprio nome, pode ser relacionado a um sonho, a uma estimativa da memória humana
que teve aquela visão. Os estudiosos da técnica “balanced scorecard”, definem o futuro visualizado como elemento de
estímulo à busca de inovação, progresso da organização e de melhoria contínua dos empreendimentos constantes do
portfólio da empresa. Continuando a buscar uma equação para a visão do empreendimento, pode-se dizer que o futuro
visualizado poderia ser escrito como:
Futuro Visualizado = Meta a ser alcançada + Declaração motivadora

Continuando a linha de raciocínio para equacionamento da visão do empreendimento, pode-se afirmar que o futuro
visualizado deve ser um elemento de estímulo à busca do progresso e da melhoria contínua dos produtos e serviços da
empresa, adicionando-se vibração, convicção e emoção ao declarar a visão. Assim, poder-se-ia definir que a visão do
empreendimento deveria refletir todos estes elementos, considerados essenciais à constante perseguição da visão.
Pode-se, afirmar, então, que a visão do empreendimento possui quatro componentes distintos e fundamentais à sua
implementação no âmbito das organizações modernas. São eles:
a) Valores intrínsecos às organizações;
b) Propósito central que é o motivador para o esforço produzido por todos para atingimento dos objetivos, devendo
ser de conhecimento de todos os empregados e sempre ser perseguido por toda a organização;
c) As metas a serem alcançadas pela empresa ou empreendimento; e
d) A declaração motivadora que pode ser escrita, falada ou veiculada de outra maneira, pelo presidente ou pela
alta direção da organização, de forma a chamar a todos para trabalhar em prol daquela missão.
A visão que se tem de qualquer empreendimento não é necessariamente escrita e formalizada junto a todos os envolvidos.
Em geral, a visão é formalizada na forma de Missão, que segundo o equacionamento da visão, feito anteriormente, está
relacionado diretamente ao propósito central do empreendimento. Assim, a missão se refere a uma declaração escrita,
em geral comunicada a todos os colaboradores da empresa, que busca espelhar a visão ou o sonho dos idealizadores.
A missão das organizações Walt Disney é Fazer as Pessoas Felizes, desde sua criação, continuando ser elemento de
indução, até hoje, de tudo que se faz e produz no âmbito daquela organização. A missão deve ser ampla, audaciosa e
inatingível a curto e médio prazo, de forma a evitarem-se alterações continuadas da missão organizacional. Já a Boeing
definiu sua missão como ser a companhia aeroespacial número um do mundo.
Como se pode observar, as organizações Walt Disney gerou uma missão a partir de uma visão que busca ser encontrada,
porém sempre haverá dúvidas sobre sua eficácia, tornando-a uma declaração quase que eterna. Tornar as pessoas felizes
é uma frase de situação, pois nem sempre alegria significa felicidade, sorrisos significam alegria e assim, tal missão pode
ser perpetuada. A missão da Boeing é audaciosa, demorada no tempo para encontrá-la, porém factível de obtenção, mesmo
que por tempo determinado. Para o caso da Anatel, a missão é audaciosa à medida que coloca duas características de
longo prazo e de entendimento relativo, diversificação e preços justos, em todo o território nacional. Nestes seis anos de
existência, foi possível promover o desenvolvimento das telecomunicações, alicerçando-o em uma moderna infra-estrutura,
que possibilita a oferta de serviços adequados; a diversificação não consegue ser visualizada em todos os municípios
brasileiros e o conceito de preço justo varia fortemente com as condições sócio-econômicas das pessoas.
Assim, vemos que para a concretização de um empreendimento é necessário o surgimento de uma necessidade ou uma
visão que deve ser refletida para toda a organização em forma de missão. Um outro elemento importante na caracterização
de empreendimentos se refere aos objetivos que devem ser entendidos como os alvos essenciais a serem perseguidos
para atingimento da missão organizacional.
Os objetivos são importantes à medida que devem refletir, a busca do atingimento da missão do empreendimento, servindo
como parâmetro para avaliação do próprio empreendimento. Assim, os objetivos devem ser escritos de forma clara e
realística, devendo conter uma medida para serem avaliados em seu alcance. Para serem Realistas devem ser factíveis,
determinados no tempo e consensados pelos gerentes e pelo pessoal que executa o trabalho. Quando do estabelecimento
dos objetivos de empreendimentos, deve-se observar que os mesmos precisam ser: específicos, mensuráveis, atingíveis,
realísticos e determinados no tempo.
Os objetivos de empreendimentos são os verdadeiros orientadores dos trabalhos a serem desempenhados pela equipe
de projeto, uma vez que, sendo bem definidos, orientam o empreendimento em direção a missão da organização, além
de viabilizar o alcance de resultados.
Outro elemento importante na caracterização de empreendimentos se refere às metas a serem alcançadas. As metas devem
ser buscadas a partir dos objetivos a serem alcançados para sucesso do empreendimento, devendo ser caracterizadas
como marcos específicos e temporais que, ao serem atingidas significam entregas a serem feitas aos interessados e
impactados pelo empreendimento, contribuindo como produtos e serviços intermediários, para o sucesso do empreendimento
em curso. As metas são elementos essenciais para medir-se o progresso dos empreendimentos em desenvolvimento.
Há algumas diferenças importantes entre metas e objetivos, as quais passaremos a descrever, com vistas a diminuir os
conflitos encontrados, quando tratamos destes elementos tão importantes para caracterização de empreendimentos.
Para delinear algumas diferenças entre tais elementos, David I. Cleland e Lewis R. Ireland no livro, Project Management
– Strategic Design and Implementation, consideram quatro características para distinguir objetivo de meta, conforme
abaixo mostrado:
a) Limitação no tempo: um objetivo é intempestivo e interminável, enquanto uma meta é limitada no tempo.
b) Especificidade: objetivos são normalmente definidos em termos gerais, conduzidos de forma a obter os
resultados desejados no futuro. A meta é específica, definida para obter um resultado esperado num tempo
especificado. Enquanto os objetivos são intermináveis e perseguidos de forma continuada, independentemente
de bases temporais, as metas são marcos de controle temporais.
c) Foco: Objetivos são delineados de forma a encontrá-los em um ambiente externo importante, enquanto metas
são focalizadas para dentro para serem obtidas internamente à organização, podendo ser mensuradas com
base em marcos temporais.
d) Monitoramento: Tanto objetivos como metas podem ser monitorados e medidos em termos quantitativos
como qualitativos. Entretanto, as medidas são diferenciadas, uma vez que objetivos são intermináveis, enquanto
metas são delimitadas no tempo. Assim, pode-se ter um objetivo definido da seguinte maneira – aumentar os
lucros da companhia de forma a colocá-la entre as dez maiores companhias do Brasil – de forma que no primeiro
ano tenha conseguido isto e nos anos subseqüentes haja um declínio deste resultado, uma vez que o objetivo
é interminável no tempo. A companhia poderia delinear uma meta com a seguinte descrição – aumentar em,
no mínimo, 10% ao ano o lucro líquido, de forma a colocar a companhia entre as dez maiores em um prazo de
cinco anos. Conforme se pode observar, há limitação no tempo para a lucratividade e para a classificação da

companhia no cenário nacional, podendo-se fazer medições tanto da lucratividade anual, quanto da classificação
da empresa entre os seus concorrentes. Tais medidas são mais específicas, uma vez que possuem horizontes
temporais, podendo facilmente ser analisada e delineada ação para melhoria do desempenho da empresa.
Para o atingimento de metas e objetivos, são necessárias estratégias bem delineadas como caminhos a serem seguidos,
pela equipe de projeto, para atingimento de metas e/ou objetivos. As estratégias são entendidas como caminhos a serem
seguidos de forma a atingirem-se os alvos delineados. As estratégias podem estar embutidas em objetivos gerais, em
diretrizes organizacionais ou em outros elementos de planejamento existentes nas organizações.
Os demais elementos utilizados para caracterização de empreendimentos como, programas, projetos e planos operacionais
contribuem de forma mais ou menos efetiva para a melhoria das organizações e dos empreendimentos organizacionais.
Estes elementos são utilizados como forma de implementação das estratégias desenvolvidas, conforme retratada na
figura 1.
Programas são instrumentos operacionais que ao serem utilizados servem como base para atingimento de objetivos ou
metas determinadas que agregam valor à organização. Programa é um conjunto de projetos a serem desenvolvidos para
atender a objetivos determinados, com horizonte temporal de 5 a 10 anos.
Planos operacionais são instrumentos de planejamento que ao serem implementados, contribuem no nível operacional
das organizações para atingimento de metas operacionais, que por sua vez se direcionam ao atingimento de objetivos
maiores.
Por sua vez, projetos são empreendimentos temporários que podem ser utilizados não só como forma de atendimento
a metas e ações específicas, mas, também, como forma de provê filosofia e estratégia de mudanças organizacionais.
O gerenciamento de projetos é uma forma eficaz de viabilização de melhorias da produtividade e da qualidade de
empreendimentos.
Por fim, a estrutura organizacional é, por si só, o mais importante elemento na caracterização de empreendimentos,
uma vez que lhe cabe prover todos os recursos necessários à consecução de projetos, planos operacionais, programas e
estratégias, possibilitando a sobrevivência das organizações no mundo moderno. A estrutura organizacional é elemento
essencial para todo e qualquer trabalho a ser executado nas organizações, pois é quem aglutina os recursos humanos,
materiais, logísticos e financeiros necessários ao desempenho de tarefas e trabalhos no âmbito das organizações.
Visão Missão
Objetivos
Estratégias Metas
Planos Programas Projetos

Operacionais
Estrutura Organizacional
Figura 1: Inter-relações entre elementos de empreendimentos
A estrutura organizacional é o alicerce fundamental dos demais elementos que alavancam os negócios das organizações
modernas, sendo representado na figura 1 como sustentáculo de todas as outras peças relacionadas à gestão estratégica
das empresas.

Dois conjuntos de elementos são essenciais no contexto organizacional, os fatores ambientais da empresa e os ativos
de processos organizacionais, uma vez que, o primeiro se relaciona aos recursos humanos, logísticos, tecnológicos, de
segurança e de cultura organizacional, enquanto o segundo está ligado às políticas, procedimentos, diretrizes, normas,
informações e conhecimentos existentes nas organizações.
Outros elementos podem ser levados em conta na caracterização de empreendimentos na era da informação, porém, os
nove elementos mencionados, contribuem, sem dúvida, com o planejamento, a execução e o controle da grande maioria
de empreendimentos que possamos imaginar.
Exercícios de fixação de conceitos sobre caracterização de

empreendimentos:
Questão 1: Quais são os principais elementos para caracterizar,

completamente, um empreendimento?
Questão 2: Quais os significados de visão, missão e objetivos

do empreendimento?
Questão 3: Quais são os principais elementos utilizados para

delineamento da Visão e da Missão de um empreendimento ou
de uma instituição?
Questão 4: Existem, segundo a sua experiência, diferenças

entre projetos, programas e planos operacionais? Quais são
as principais diferenças?
Questão 5: Quais são as diferenças entre metas e objetivos?
Questão 6: Faça uma análise dos conceitos de objetivo e meta

sob a perspectiva de limitação no tempo e especificidade?
Questão 7: Quanto ao foco, quais são as principais diferenças

entre metas e objetivos de empreendimentos?
Questão 8: As metas são claramente definidas em termos

temporais, especificidade e com foco para dentro do
empreendimento. Que características devem ser observados
para monitoramento de objetivos e metas?

Exercícios de fixação sobre planejamento:
Questão 1: O que você entende por planejamento? E por

planejamento estratégico?
Questão 2: Se você fosse dono de uma empresa de médio porte,

que níveis de planejamento seriam adotados em sua empresa?
Por quê?
Questão 3: Ao desenvolver um empreendimento, pode-

se observar que as restrições existentes no início do
empreendimento são diferentes daquelas existentes no final
do empreendimento. Você saberia descrever três razões?
Questão 4: Os riscos no início de um projeto são muito maiores

que aqueles existentes no final do projeto, para a consecução
do projeto. Você concorda com esta afirmativa? Explique as
razões de sua decisão.
Questão 5: Um dos grandes problemas no planejamento se refere

aos riscos da inexistência de recursos para desenvolvimento do
plano de ação. Comente esta afirmativa, segundo sua visão.
Quais são os principais riscos a serem enfrentados pelo

planejador no início de projeto?

Capítulo 4 – Planejamento em Ondas Sucessivas
A necessidade de refinamentos sucessivos nos documentos de planejamento do projeto, fazendo com que um determinado
processo seja executado mais de uma vez no decorrer de um projeto, é denominado de planejamento em ondas sucessivas,
alicerçado em iterações de processos.
O PMI conceitua Planejamento em Ondas Sucessivas como “uma forma de planejamento de elaboração progressiva em
que o trabalho que será realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da estrutura analítica do
projeto, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado em um nível relativamente alto da estrutura analítica do
projeto”. O planejamento detalhado do trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois períodos no futuro próximo é
feito conforme o trabalho está sendo terminado durante o período atual.
Nível mais baixo e nível mais alto da estrutura analítica do projeto se referem ao detalhamento das atividades e tarefas
que compõem o empreendimento. Nível mais baixo significa maior detalhamento do projeto em atividades, tarefas e
componentes, enquanto nível mais alto se refere às atividades com menor grau de detalhamento.
Quando iniciamos um projeto temos pouco conhecimento sobre o mesmo e, assim, delineamos as macro–atividades ou
etapas de desenvolvimento dos trabalhos, sem conhecimento mais aprofundado das tarefas e componentes que serão
necessários para concluir o trabalho a ser realizado. Neste primeiro momento, as necessidades do projeto ainda não
estão completamente clarificadas, uma vez que a própria área demandante não possui conhecimento de todas as peças
necessárias à entrega do produto ou serviço contratado.
No início do projeto geramos um plano macro em que se mostram as grandes etapas a serem vencidas. As etapas de
curto prazo são mais bem especificadas, uma vez que as mesmas passam a ser de domínio da equipe de projeto, pelo
entendimento inicial das necessidades. No decorrer dos trabalhos, vai-se aumentando o conhecimento das necessidades
e das restrições existentes, de forma tal que as etapas subseqüentes podem ser mais bem detalhadas pela equipe. Este
processo continuado de melhor entendimento dos requisitos do projeto possibilita à equipe de planejamento, melhorar o
nível de detalhamento do projeto para suas etapas seguintes.
Este processo continuado de revisão sucessiva com melhoria do plano de projeto é denominado de planejamento em
ondas sucessivas.
Planejamento em ondas sucessivas se refere ao refinamento

das necessidades de um projeto, de forma progressiva e
continuada, com o fim de concluir o trabalho a ser realizado,
dentro do escopo, nos prazos acordados e dentro do orçamento
aprovado.
Elaboração progressiva é uma característica de projetos que

integra os conceitos de temporário e exclusivo.
Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e

continuar por incrementos.
A elaboração progressiva das especificações de um projeto

Procure pesquisar os conceitos delineados nesta seção e

descrever com suas palavras as diferenças entre planejar
e planejar por ondas sucessivas, uma vez que este último
conceito está vinculado à elaboração progressiva. Com
base nestes elementos de pesquisa, responda as seguintes
questões:
Questão 1: O que significa para você planejar?
Questão 2: Qual o significado de planejamento em ondas

sucessivas?
Questão 3: Quais as principais diferenças entre planejamento

e planejamento em ondas sucessivas?
Questão 4: No início de um empreendimento temos pleno

conhecimento da fase inicial, porém pouco conhece das demais
etapas do trabalho, o que nos leva a delinear nosso planejamento
de tal forma que ao melhorarmos o conhecimento das atividades
posteriores, possamos ir adequando as atividades a serem
desenvolvidas a posteriori. Tais aspectos caracterizam o
processo normal de planejamento ou de planejamento em
ondas sucessivas?
Questão 5: Ao iniciar um projeto, têm sido delineados

todos os aspectos e atividades necessárias à iniciação do
empreendimento. Naquele momento existem muitas dúvidas
sobre as demais etapas do trabalho. Que aspectos devem ser
levados em conta para melhorar o entendimento dos trabalhos
futuros segundo a sua visão neste momento dos trabalhos?
Questão 6: Planejar é intervir a priori sobre um determinado

empreendimento com a finalidade de minimizar desvio no
atingimento dos objetivos pretendidos. Como não existem
fatos futuros, que riscos corre o planejador de errar o alvo
pretendido? Justifique sua resposta.
Questão 7: Com base na resposta dada à questão 6, faça uma

análise da aplicação de planejamento em ondas sucessivas
quanto à diminuição de riscos para o empreendimento?

Capítulo 5 – O que é Projeto?
Para entender-se o que é gerenciamento de projetos, deve-se entender claramente o significado de projeto. Neste sentido,
projeto é um empreendimento que utiliza um conjunto de recursos organizacionais ou pessoais com vistas a produzir alguma
coisa inexistente e que possibilite adicionar eficiência, eficácia e agregação de valor às estratégias da organização.
Projetos podem ser definidos como empreendimentos, criados para gerar produtos e serviços únicos, com temporalidade
bem definida e com objetivos claros. Tais empreendimentos têm um início e um fim, suas atividades e tarefas são
inter-relacionadas dentro de um contexto sistêmico, de forma que ao atingir os objetivos delineados, significa o fim do
projeto.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI, define “Projeto, como um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo”. PMBOk Terceira Edição – 2004.
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um fim definidos; não significa que tais empreendimentos
são de curta duração ou contínuos, mas, sim, que têm uma duração finita.
O fim do projeto é alcançado quando seus objetivos tiverem sido atingidos, quando se tornar evidente que tais objetivos
não poderão ser atingidos ou quando não houver mais necessidade do projeto, sendo o mesmo encerrado.
Produto, serviço ou resultado exclusivo se refere à singularidade destes elementos. A singularidade é uma característica
importante das entregas do projeto, uma vez que os mesmos são produzidos por uma equipe específica, em prazo específico
e dentro de um contexto exclusivo daquele empreendimento.
O melhor resultado para um projeto é o alcance de seus objetivos. No entanto, alguns projetos são abortados no meio
do caminho devido a vários fatores de ordem econômica, administrativa, política ou, mesmo, por desnecessidade, isto é
os resultados já não têm mais sentido para quem o contratou.
Dessa forma, pode-se caracterizar um projeto como um empreendimento integrado por atividades inter-relacionadas e
executado de forma coordenada, que possui resultados específicos, tendo início e fim definidos, servindo para produzir
bens e serviços únicos. Todo projeto ou empreendimento está ligado a uma restrição, denominada de restrição tríplice,
sendo caracterizada pelos recursos a serem utilizados, pelos prazos estimados para consecução do empreendimento e
pelo escopo delineado para o projeto, representado pelos seus objetivos e entregáveis.
Como projetos é parte de nosso cotidiano, cada um de nós possui um entendimento de projeto. Para este curso, sempre
que falarmos em projeto estará utilizando a conceituação dada pelo PMI, ou seja, “Projeto, é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Podemos dar vários exemplos de projetos simples que às vezes são planejados, executados, controlados e terminados
de forma mental, sem que necessitemos escrever uma única frase. Exemplos cotidianos de tais projetos se referem a um
passeio de final de semana com a família, um roteiro de viagem curta, dentre outros.

O glossário de termos do PMBoK – Corpo de Conhecimentos do

gerenciamento de projetos define produto, serviço e resultado,
como:
Produto. Um objeto produzido, quantificável e que pode ser um
item final ou um componente. Também chamados de materiais
ou bens.
Serviço. Trabalho útil realizado que não produz um produto ou
resultado tangível, como a realização de uma das funções de
negócios que dão suporte à produção ou à distribuição.
Resultado. Uma saída dos processos e atividades de
gerenciamento de projetos. Podem incluir processo revisado,
organização reestruturada, testes, pessoal treinado, políticas,
planos, estudos, procedimentos, especificações e relatórios.
Outros exemplos de projetos no nosso cotidiano se referem:

1. Desenvolvimento de um novo produto eletrônico;
2. Reorganização de uma empresa ou departamento;
3. Construção e um veículo;
4. Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação;
5. Construção de um prédio ou instalação de um Shopping Center;
6. Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade;
7. Realizar campanha eleitoral para determinado cargo;
8. Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios.
Produto, serviço ou resultado exclusivo se refere à singularidade destes elementos. A singularidade é uma característica
importante das entregas do projeto, uma vez que os mesmos são produzidos por uma equipe específica, em prazo específico
e dentro de um contexto exclusivo daquele empreendimento.
Questão 1: O conceito de projeto segundo o PMI é completamente

entendível por você? Você discorda de algum dos aspectos
fundamentais do conceito de projeto segundo aquele instituto?
Por quê?
Questão 2: Três aspectos fundamentais do conceito de projeto

se referem a temporalidade, exclusividade dos resultados
e singularidade. O fim do projeto é alcançado quando seus
objetivos tiverem sido atingidos, quando se tornar evidente
que tais objetivos não poderão ser atingidos ou quando não
houver mais necessidade do projeto, sendo o mesmo encerrado.
Dê exemplos que cristalizem as afirmações relacionadas ao
fim de projetos.

Questão 3: Quando se inicia um projeto segundo sua visão

atual? E quando termina?
Questão 4: Quais as diferenças existentes para o PMI de
produto, serviço e resultado?
Questão 5: O projeto de construção de um edifício de dez
andares com acabamento completo tem cinco etapas e duzentas
atividades e tarefas a serem executadas. A primeira etapa está
ligada à fundação que possui um conjunto de atividades, como:
terraplanagem, estacas, cintas, aquisição de ferro, cimento,
areia, brita e contratação de mão de obra. Neste contexto
e levando-se em conta os conceitos de produto, serviço e
resultado, segundo o PMI, defina qual é o produto final do
projeto, produtos intermediários e resultados? Quais serviços
foram realizados na etapa 1?

Capítulo 6 – Distinção Entre Projeto e Operações Continuadas
As organizações executam trabalho em forma de atividades e tarefas, para atingir um conjunto de expectativas traduzidas
em objetivos e metas. Segundo o PMI, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações, embora possa haver
confusões entre tais elementos conceituais, havendo características comuns entre eles, destacando-se:
a) Tanto projetos quanto operações são realizados por pessoas;
b) Ambos são restringidos por recursos limitados, podendo ser estes humanos, financeiros, tecnológicos ou
logísticos;
c) São planejados, executados e controlados.
Os projetos e as operações diferem principalmente no que se refere à continuidade e repetitividade. Enquanto projetos
são limitados no tempo, operações são, em geral, continuadas. Enquanto projetos são empreendimentos únicos, as
operações possuem um caráter repetitivo.
Os objetivos dos projetos e das operações possuem características que os diferenciam quanto a este aspecto. Enquanto
um projeto tem por finalidade atingir seu atingir seu objetivo, a partir do qual ele pode ser encerrado; a finalidade de uma
operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque encerram quando seus objetivos específicos
são atingidos, enquanto as operações modificam seus objetivos e o trabalho continua.
Tanto projetos como operações continuadas têm por finalidade a garantia de negócios, porém projetos são mais específicos
na busca de objetivos de negócios, à medida que projetos são desenvolvidos para atender aspectos específicos do negócio,
enquanto operações continuadas se referem normalmente a tarefas e trabalhos que serão executados para possibilitar
a operação de atividades que garantem a continuidade dos negócios da empresa ou organização.
Conforme mencionado no PMBoK, os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma
ou várias pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a alguns anos, porém são sempre limitados no tempo. As
operações também podem ser executadas por vários anos, porém só deixam de ser repetitivas à medida que o processo
é completamente alterado ou melhorado.
Um aspecto que diferencia projeto de operação continuada pode ser observado em fábricas. Pensemos numa fábrica de
sapatos. Para cada modelo é desenvolvido um projeto que após testes, avaliações e finalização é colocado em produção
continuada. O denominado chão de fábrica, local onde é produzido o produto resultado do projeto está estreitamente ligado
a operações continuadas, pois o processo de fabricação é o mesmo para todos os sapatos daquele modelo construídos
pela fábrica.
Da mesma forma, produtos que são fabricados em fábricas, portanto utilizando operações continuadas devem ser
vendidos para o mercado consumidor. Os clientes ao adquirirem os produtos, o fazem com a promessa de suporte e
manutenção dos produtos por determinado período de tempo. As atividades de manutenção e garantia de tais produtos
constituem operações continuadas, pois não agregam nenhum valor às características do mesmo, mas, apenas, garantia
de continuidade de funcionamento do produto adquirido.

Questões ligadas a projetos e operações continuadas:
Questão 1: O que significa projeto no contexto de sua vida?
Questão 2: O que diferencia uma operação continuada de um

projeto?
Questão 3: projetos e operações continuadas são conceitualmente

divergentes ou podem ser integradas na comercialização de
produtos e serviços?
Questão 4: Você vai construir uma casa em um terreno de sua

propriedade. Contratas um arquiteto para elaborar o projeto
da casa e ao receberes o primeiro croqui percebes que haveria
necessidade de contratar um outro para avaliar questões
relativas ao paisagismo, nascer e por do sol, além de outros
aspectos relacionados ao meio ambiente. Os dois profissionais,
após várias discussões elaboram suas propostas de arquitetura
e adequabilidade ao meio ambiente, formando um único projeto.
O projeto é apresentado a você que propõe algumas adequações
e o aprova. A casa é construída e você vai habitá-la. Marque
com V (verdadeiro) ou F (falso) as afirmativas abaixo:
A [ ] Para iniciar-se a construção da casa foram desenvolvidos
dois projetos, um de engenharia e outro de adequação
ao meio ambiente;
B [ ] Os materiais para construção da casa se referem a
operações continuadas e não estão inseridas no projeto
da construção mencionado;
C [ ] Os projetos hidráulico, elétrico e de cabeamento
para computadores são projetos completamente
independentes do projeto arquitetônico;

D [ ] A compra de cimento, areia, ferro, brita e demais
materiais para execução das obras, devidamente
dimensionados e inseridos na estrutura analítica do
projeto, são insumos para execução das obras, portanto
integrantes do projeto;
E [ ] A manutenção anual da pintura é classificada como
uma operação contínua;
F [ ] Concertos em geral são atividades constantes do projeto
e que podem ser classificadas como itens do projeto,
portanto é projeto e não operação;
G [ ] Os materiais para construção da casa são classificados
como componentes do projeto, portanto tratados no
projeto de construção da moradia.

Questão 5: Projetos e operações, segundo o PMBoK, se

diferenciam em dois aspectos essenciais: continuidade e
repetitividade. Enquanto projetos são determinados no tempo,
operações são atividades continuadas, portanto ultrapassam
o tempo utilizado para consecução do projeto. As operações
possuem uma característica relacionada à repetitividade de
atividades, enquanto projetos possuem resultados únicos.
Com base nestas diferenças, dê exemplos de operações no
seu dia-a-dia?
Questão 6: O traçado inicial de um roteiro para ires ao

trabalho se constitui em um projeto ou operação, segundo sua
concepção?

Capítulo 7 – O Que é Gerenciamento de Projetos?

O mundo está em contínuo aperfeiçoamento de tecnologias em todas as áreas do conhecimento humano, de métodos e
de técnicas organizacionais que venham a possibilitar a sobrevivência e crescimento dos negócios das organizações que
se estabelecem na sociedade moderna.
O gerenciamento de projetos pode ser adequado às organizações de várias maneiras. As instituições que estudam a ciência
do gerenciamento de projetos delinearam, inicialmente, dezesseis disciplinas importantes para um eficaz gerenciamento
de projetos nas organizações, quais sejam:
a) Escopo de projetos;
b) Desempenho técnico de projetos;
c) Cronogramas;
d) Custos de projetos;
e) Recursos necessários ao projeto;
f) Comunicação em projetos;
g) Planejamento em projetos;
h) Gerenciamento de configuração de projetos;
i) Análise de riscos de projetos;
j) Relacionamento com clientes;
k) Contratação de produtos e serviços;
l) Liderança em projetos;
m) Marketing de projetos;
n) Conflitos pessoais;
o) Tomada de decisão;
p) Negociação em projetos.
As disciplinas descritas acima são essenciais a um bom gerenciamento de projetos, podendo ser reorganizadas de forma
a se obter uma plataforma mais simples de se implementar. Em geral estas novas metodologias organizacionais estão
fortemente alicerçadas em processos e, dentre as plataformas de gerenciamento de projetos, uma está em destaque,
aquela descrita no PMBoK – Project Management Body of Knowledge ou Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento
de Projetos do Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI.
O Instituto de Gerenciamento de Projetos propôs uma plataforma para gerenciamento de projetos, alicerçada em áreas
de conhecimentos, que aglutinam esse conjunto de disciplinas, seja através dos processos que integram o corpo de
conhecimentos do PMI, seja por meio de ferramentas e técnicas delineadas para implementação dos referidos processos
ou através de recomendações, atividades inerentes ao gerente de projeto e delineamento de práticas a serem observadas
durante as fases de desenvolvimento dos empreendimentos.
A constante busca de alta lucratividade e baixos custos para produção de bens e serviços foi uma idéia fixa do século
XX. Hoje, as organizações se conscientizaram que devem continuar buscando tal relação ótima, com alguns pressupostos
essenciais, sobreviver para crescer. A perseguição do lucro máximo deu lugar ao lucro possível; o cliente passou a ser o
mais importante elo da corrente de sobrevivência das organizações, sendo ele o impulsionador e definidor de produtos e
serviços; a adoção de tecnologias e métodos que viabilizam a aquisição de novos clientes é sempre bem vinda e testada
por todas as organizações, independentemente da área de atuação.

Com o advento da internet e do mundo virtual, muito foi adicionado ao corpo de conhecimentos do gerenciamento de
projetos, uma vez que proliferaram sites e portais que tratam informações úteis ao gerenciamento de projetos, podendo
ser acessados a qualquer tempo, para obtenção de dados e informações relacionadas a projetos.
Quando se trata de projetos, a existência de um corpo de conhecimentos que reflete um conjunto bem definido de áreas
de conhecimento, seus processos básicos e as ferramentas e técnicas utilizadas para materialização dos processos
relacionados ao gerenciamento de projetos é de importância efetiva para implementação de organizações que necessitam
fazer gestão por projetos. No entanto, os processos delineados, as ferramentas e as técnicas utilizadas para gerenciamento
de projetos não adicionam, por si só, qualidade aos produtos e serviços do projeto.
Os elementos fundamentais à busca de qualidade dos projetos podem ser definidos como:
a) Competência e habilidades das pessoas que realizam os trabalhos a serem terminados pelo projeto; e
b) A maneira como o projeto é organizado e gerenciado.
Assim, não adianta muito se ter um ótimo processo e procedimentos claros que conduzam a organização ao gerenciamento
de projetos, se os recursos humanos não forem capacitados para lidar com as especificidades de projetos em andamento
nas organizações. Juntamente com um bom processo implementado na organização, devem-se capacitar as pessoas
para atuarem de forma efetiva e com os conhecimentos necessários para agregação de valor aos empreendimentos em
curso.
Para entender-se o que é gerenciamento de projetos, deve-se entender claramente o significado de projeto. Neste sentido,
projeto é um empreendimento que utiliza um conjunto de recursos organizacionais ou pessoais com vistas a produzir alguma
coisa inexistente e que possibilite adicionar eficiência, eficácia e agregação de valor às estratégias da organização.
O Gerenciamento de Projetos é definido como a arte de aplicar conhecimentos, habilidades, métodos e ferramentas
de forma a garantir que o projeto seja concluído em conformidade com as especificações, dentro do prazo e dentro do
orçamento previsto. Conforme pode ser observado, o gerenciamento de projetos pressupõe que o mesmo, seja acompanhado
e controlado, de forma a garantir-se sua conclusão de forma segura e com todos os entregáveis concluídos.
Como empreendimento temporário, o projeto deve ser limitado no tempo de forma a produzir os entregáveis em tempo
hábil, visando atender as expectativas dos interessados e impactados principais pelo projeto. Neste sentido, é fundamental
que todo projeto tenha início e fim determinados de tal forma que tais limites temporais se integrem ao acordo realizado
pela equipe de projeto com o patrocinador do empreendimento. Ser limitado no tempo é uma característica intrínseca
ao conceito de projeto, portanto, um dos elementos essenciais a serem gerenciados pela equipe de projeto. Como tempo
é um dos poucos elementos irrecuperáveis da natureza, sabemos que não se pode retornar para corrigir erros ocorridos
durante o desenvolvimento do empreendimento, porém é possível reverter situações adversas pela adoção de técnicas e
ferramentas de compressão de cronogramas, análise para readequação de custos e avaliação do escopo do projeto.
Devido à limitação no tempo, os recursos necessários à consecução do projeto podem ser reutilizados pela organização para
execução de novos empreendimentos, sejam estes humanos, tecnológicos ou logísticos. Os demais recursos necessários,
como dinheiro, suprimentos e outros materiais descartáveis não se enquadram em recursos reutilizáveis. Neste contexto,
recursos são um segundo elemento essencial ao gerenciamento de projetos e como tais, são fundamentais ao sucesso
ou fracasso de empreendimentos.
Enquanto empreendimento, todo projeto está inserido num contexto organizacional e social que possibilita o desenvolvimento
das atividades e tarefas, de forma a tornar viável a consecução dos trabalhos pela equipe de projeto.
Os conjuntos completos de tarefas que serão executadas para garantir a entrega de resultados aos interessados e
impactados pelo empreendimento, constituem o escopo do projeto.

O termo “gerenciamento de projetos” às vezes é usado para

descrever uma abordagem organizacional ou gerencial do
gerenciamento de projetos e de algumas operações já em
andamento, o que também é chamado “gerenciamento por
projetos”. Uma organização que adota essa abordagem define
suas atividades como projetos de acordo com a definição de
projeto. É realizado através da aplicação e da integração dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: PMBoK
Só para lembrar e fixar conceitos:
1. O gerente de projetos é responsável pela realização dos

objetivos. Os gerentes de projetos também gerenciam
projetos em resposta a incertezas.
2. Restrição tríplice — escopo, tempo e recursos— no

gerenciamento de conflitos do projeto. A qualidade
do projeto é afetada pelo balanceamento desses três
fatores.
3. Projetos de alta qualidade executam suas entregas

dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A
mudança de qualquer um destes fatores afetará pelo
menos um dos outros fatores.
Exercícios sobre gerenciamento de projetos:
Questão 1: O que você entende por gerenciamento de projeto?

O que significa para você gerenciar? (pesquise)
Questão 2: O PMI conceitua gerenciamento de projetos como

uma arte de aplicar conhecimentos, habilidades, métodos e
técnicas visando a obtenção dos resultados planejados. Se você
vai gerenciar um projeto de construção de um equipamento
eletrônico, que conhecimentos mínimos você deverá possuir?
Questão 3: Para o caso da questão 2, que habilidades você

deveria possuir para gerenciar o referido projeto?

Capítulo 8 – Programa e Portfólio
O gerenciamento de projetos segundo o PMBoK faz diferença entre projeto, programa e portfólio. Enquanto projeto
possui características temporais e exclusivas, programas não têm esta relação estreita com a temporalidade, uma vez
que agrega conceitos relacionados a atividades ou operações continuadas como forma de garantir a continuidade de
comercialização dos produtos advindos de projetos.
Um exemplo típico de nosso cotidiano pode ser feito. A construção de uma nova aeronave. No primeiro momento é
desenvolvido um projeto para criação da aeronave, contendo todas as características de projeto, tais como temporalidade,
resultados exclusivos, singularidade dos produtos e equipe para construção do produto em pauta. Uma vez desenvolvido o
produto, este é testado exaustivamentecolocado em vôo, avaliado suas características aerodinâmicas e de vôo, analisados
aspectos de autonomia, tempo de vôo, segurança, dentre outras. A partir de então, o produto denominado aeronave está
pronta para ser produzida em série. Todos estes aspectos mencionados se referem ao projeto da aeronave.
Uma vez decidida sua construção em série, tal projeto passa a fazer parte de um programa de sustentabilidade daquele
produto construído. A sustentabilidade se refere à sua comercialização, venda, manutenção e suporte técnico ao produto;
todas estas atividades passam a se referir ao produto gerado a partir de um projeto, sendo a maioria delas operações
continuadas.
Um programa pode ser conceituado como um grupo de projetos relacionados e administrados de forma coordenada para
garantir benefícios e controles não disponibilizados por projetos individuais. Se uma organização possui um conjunto
de projetos que busca atingir um objetivo estratégico e específico da organização, a melhor maneira de organizar tais
projetos é definindo-os como parte de um programa, uma vez que tais empreendimentos possuem um alto grau de
relacionamento.
O portfólio é uma coleção de projetos, programas e outras atividades agrupadas para a obtenção dos objetivos estratégicos
da organização. Os projetos e programas do portfólio não precisam ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
O conceito de portfólio é fundamental para a governança corporativa, uma vez que possibilita uma visão ampla do conjunto
de ações em desenvolvimento ou a desenvolver para buscar-se o atendimento a objetivos estratégicos da organização.
Conforme se observa dos conceitos acima, programa e portfólio têm em comum um conjunto de projetos e operações
continuadas, no entanto, os projetos de um programa devem contribuir para um objetivo estratégico comum, enquanto os
programas e projetos pertencentes ao portfólio não necessitam estar orientados a um único objetivo. Em outras palavras,
os projetos pertencentes ao um determinado programa devem possuir algum nível de interdependência, enquanto para o
caso do portfólio não há necessidade de interdependência.
No contexto organizacional, portfólio é normalmente gerenciado pela alta administração da empresa, visando garantir
o cumprimento de prazos para conclusão de projetos estratégicos e para acompanhamento regular dos programas em
desenvolvimento ou em funcionamento. Em geral a alta administração tem preocupação com programas e projetos que
geram alto impacto nos negócios e no orçamento da organização.
Como a alta administração está preocupada em gerenciar o portfólio estratégico, portanto daqueles projetos e programas
considerados essenciais aos negócios, torna-se essencial que os vários níveis gerenciais tenham maior preocupação com
programas e projetos em andamento no âmbito de seus departamentos ou que estejam orientados para objetivos táticos
da organização. Os níveis gerenciais intermediários devem se ater ao gerenciamento de programas e projetos de suas
respectivas áreas de atuação, visando melhoria de seu desempenho.

Conforme se pode observar da definição constante do PMBoK, portfólio está ligado essencialmente às atividades, projetos
ou programas com o fim de atender os objetivos estratégicos da organização.
Um gerente de determinado programa composto por vários projetos que tem outras áreas envolvidas, estará interessado
no andamento daquele programa e, portanto de todos os projetos integrantes do referido programa. Para tanto deve
observar o estado atual de cada um dos projetos e atividades que integram o programa referido.
Por fim, o gerente ou líder de projeto estará interessado no monitoramento, acompanhamento e controle das atividades e
tarefas daquele projeto específico. O gerente ou líder de cada projeto deve se reportar ao gerente do programa respectivo
quando tais projetos fazem parte de um determinado programa.
O gerente do programa deve promover reuniões de controle e acompanhamento com participação dos gerentes ou líderes
de projetos com o fito de observar as interdependências e solucionar conflitos, porventura existentes entre projetos ou
equipes de projetos constantes do programa.
O PMI define portfólio e programa em seu glossário de termos

da forma abaixo:
Portfólio – Um conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios
estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem
não ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
Programa – Um grupo de projetos relacionados gerenciados

de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle
que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Programas podem incluir elementos de
trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no
programa.

Capítulo 9 – Importância do Gerenciamento de Projetos Para as Organizações
Desde o final dos anos 80 do século passado, tem surgido na sociedade moderna muitas técnicas e tecnologias
organizacionais com o intuito de melhorar a eficácia da governança corporativa. O gerenciamento de projetos tem sido
uma destas técnicas ou plataformas que foi criada com vistas à consecução de empreendimentos de forma mais eficaz
e com geração de resultados para efetivos para as organizações.
Importância de Gerenciamento de Projetos nas Organizações.

– Implementação de processo formal na organização;
– Aumenta a probabilidade de acertos, com diminuiçlão de riscos e incertezas;
– Cria cultura de organização, execução e controle de projetos na organização;
– Maximiza a capacidade de lidar com riscos na organização;
Sua importância para as organizações depende da efetividade com que será implementada, uma vez que cada empresa
possui suas singularidades, diferenciações e características que as tornam únicas no universo empresarial.
No entanto algumas ações devem ser desenvolvidas para melhor adequação do processo de gerenciamento de projetos
nas organizações. A implementação é essencial para obtenção dos resultados esperados.
Caso a implementação tenha obtido sucesso, significa que a adoção do gerenciamento de projetos pode aumentar
significativamente a probabilidade de acertos, com a conseqüente diminuição dos riscos e incertezas para os negócios
e para os resultados esperados.
Com a repetibilidade do processo, aumenta-se o conhecimento sobre todos os aspectos envolvidos, criando-se, dessa
forma, cultura organizacional no planejamento, execução, monitoramento e controle de projetos.
Outro aspecto bastante importante na obtenção de maturidade do gerenciamento de projetos e na sua efetiva utilização
na organização se refere à implementação de modelo de gerenciamento de riscos, uma vez que contribuirá com muita
eficácia para aumento da capacidade da organização de lhe dar com situações de riscos.
Outro aspecto bastante importante se refere à aplicação de técnicas de planejamento, execução, controle e avaliação
dos projetos com o fim de alcançar os resultados esperados para o empreendimento.
Ao aplicar técnicas que se referem às melhores práticas de mercado, aumenta-se a qualidade dos resultados obtidos e
se maximiza o retorno dos investimentos realizados. Toda e qualquer organização busca retorno aos seus investimentos
de forma a garantir plena satisfação aos seus acionistas. Este fato é observado nas áreas governamental e da iniciativa
privada, uma vez que organizações como Petrobrás e Banco do Brasil são consideradas pelo próprio governo com de alta
eficiência à medida que geram resultados significativos para a própia união.
Importância de Gerenciamento de Projetos nas Organizações.

– Aplicar técnicas no planejamento, execução, controle e avaliação de projetos com alcance dos
resultados;
– Aumenta a qualidade dos resultados alcançados e aximiza o retorno dos investimentos;
– Aumenta a sinergia organizacional e cria condições para melhoria contínua de projetos por lições
aprendidas;
– Cria uma cultura de conhecimentos, através de lições aprendidas.

Ao aplicar técnicas relacionadas ao planejamento, à execução, ao controle e avaliação de empreendimentos obtêm-se

ganhos bastante sensíveis para a organização em termos de eficácia e efetividade.
Com a melhoria dos resultados obtidos as organizações estarão melhorando o retorno dos investimentos e, particularmente
pelo aumento da sinergia organizacional, onde se obtém o todo por um e todos por todos. Esta máxima, do todos por
todos possibilita maximizar resultados para a coletividade e para cada um dos partícipes do empreendimento.
A melhor forma de maximizar a sinergia organizacional está ligada à verdade, isto é, dizer sempre a verdade sobre as
coisas e sobre os fatos que estão ocorrendo é que leva à confiança múltipla, isto é, cada um dos funcionários passa a
confiar em cada um dos outros atores da empresa, criando-se um ambiente de fraternidade e de amizade plena, onde a
verdade passa a ser o orientador e fiel da balança.
A partir da plena sinergia organizacional, obter-se-á maior criatividade das pessoas que fazem parte da equipe, maior
liberdade de dizer as coisas e reclamar das condições de trabalho, com possibilidades de implementar-se um processo de
melhorias contínuas muito mais efetivo e com maiores condições de divisão do conhecimento organizacional e individual,
por meio de lições aprendidas.
Com base nestes elementos de discussão, temos certeza que a cultura da empresa sofrerá melhorias incrementais, à
medida que o conhecimento é adicionado a cada pessoa da organização sem necessidade de definir a competição como
elemento motivador único ao crescimento profissional. Com o crescimento das equipes que atuam nas empresas, obter-se-á
maior nível de efetividade dos investimentos e dos recursos alocados aos empreendimentos m andamento na empresa.
Outros aspectos importantes quando se implementa o gerenciamento de projetos nas organizações, estão relacionados
à individualidade das pessoas, à capacidade de aceitar inovações e à características comportamentais.

Organizações de Gerenciamento de Projetos Unidade II Unidade II
Organizações de Gerenciamento de
Projetos
O PMI – Project Management Institute em seu guia PMBoK – Project Management Body of Knowledge define como principal
objetivo do seu corpo de conhecimentos “identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos que é amplamente reconhecido como boa prática”.
“Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa.
“Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos
na maior parte do tempo, e que existe consenso relacionado ao seu valor e sua utilidade.
“Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas
podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática é a uniformidade
de aplicação em todos os projetos.
Fonte PMBoK em sua terceira edição.
Capítulo 10 – O PMI e Outras Organizações de Gerenciamento de Projetos
Em 1969 surge, de forma tímida, uma instituição norte americana que se denominou PMI - Project Management Institute
ou Instituto de Gerenciamento de Projetos com a finalidade de pesquisar, estudar e organizar o gerenciamento de projetos,
suas áreas de conhecimento e processos necessários.
Outras organizações e universidades já se preocupavam com este campo importante de conhecimentos, porém de forma
individualizada e sem um comprometimento de criar um arcabouço específico para aplicação de técnicas, ferramentas e
procedimentos no gerenciamento de empreendimentos pelas organizações.
Desde a década de 50 do século passado, que literaturas, práticas, teorias, ferramentas e técnicas relacionadas ao
campo de conhecimentos do gerenciamento de projetos foram surgindo e recebendo melhorias, de forma a possibilitar o
surgimento de um corpo de conhecimentos sobre o gerenciamento de projetos bastante maduro, tornando-se um elemento
estratégico para a prática da gestão das organizações modernas.
O século XX foi muito rico na criação de métodos, técnicas e ferramentas ligadas ao gerenciamento, tornando as atividades
ligadas a essa área de conhecimentos mais disciplinadas, mais controladas e mais gerenciáveis.
Surgiram ou foram organizadas em forma de processo, muitas técnicas relacionadas à geração de idéias, montagem e
desenvolvimento de equipes de trabalho, técnicas para estimação de tempos e custos, comunicação em empreendimentos
e análise de riscos.
O primeiro nível, estudado pelos pesquisadores e instituições que se interessavam pelo gerenciamento de projetos, foi
delinear um conjunto de disciplinas que intervêm no desenvolvimento de projetos nas organizações. Surgiu um conjunto
grande de disciplinas que tratavam desde o gerenciamento de tempo, até a tomada de decisão, passando pelo marketing
e o gerenciamento das comunicações em projetos.
Organizações de Gerenciamento de Projetos Unidade II
Por outro lado, a adoção pouco estruturada de processos ligados ao campo de conhecimentos do gerenciamento de
projetos, levou empresas, instituições governamentais e organismos de financiamento internacionais a desenvolverem
seus processos próprios de elaboração, execução, acompanhamento e controle de projetos. Naquela época, os projetos
eram tratados de forma despadronizada, onde cada projeto possuía seus métodos e adotava suas técnicas, sem o
compromisso de escrever e guardar as lições aprendidas para utilização futura pela organização.
Durante muitos anos, cada projeto era elaborado, executado, acompanhado, controlado e encerrado de forma proprietária
e a gosto dos líderes de empreendimentos, sem uma organização procedural, com adoção de técnicas e ferramentas
dependentes quase que exclusivamente das pessoas que lidavam com tais projetos. Nasceram e desapareceram vários
procedimentos e métodos para gerenciamento de projetos, porém, com o surgimento de organizações que passaram a
se dedicar a este campo de conhecimentos, o gerenciamento de projetos tem se fincado como estratégia essencial às
organizações na era da informação.
Hoje, se podem mencionar duas grandes frentes no estudo e desenvolvimento dos processos ligados ao gerenciamento
de projetos. A primeira e mais conhecida a do PMI que possui um corpo de conhecimentos bem organizado, alicerçado
em áreas de conhecimento, processos e ferramentas. A outra também, muito difundida pelos organismos internacionais
de financiamento de programas, denominado de PCM – Project Cycle Management é alicerçado no conceito de quadro
lógico e utilizado fortemente por tais organizações durante as fases do ciclo de vida de projetos.
De forma geral, o Quadro Lógico é uma ferramenta que procura avaliar um empreendimento sob os aspectos da finalidade,
do propósito, de seus componentes, saídas e atividades a serem realizadas.
O PMI é hoje, o instituto mais conhecido por profissionais do ramo, uma vez que o seu corpo de conhecimentos sobre
gerenciamento de projetos é bastante rico, possibilitando às organizações a adoção de processos e procedimentos que
viabilizam a adoção de práticas modernas de gerenciamento de projetos, a partir dos processos delineados naquela
plataforma.

Capítulo 11 – O Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI – Project

Management Institute
A arquitetura de conhecimentos do gerenciamento de projetos preconizada pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos

(PMI) está alicerçada em nove áreas de conhecimentos, cada uma delas constituída de vários processos que para serem
implementados, podem adotar um conjunto de ferramentas e técnicas para possibilitar um bom gerenciamento dos
empreendimentos organizacionais que serão denominados de projetos.
Os organismos que pesquisam e estudam a ciência do gerenciamento de projetos, delineou, inicialmente, dezesseis
disciplinas para um bom gerenciamento de empreendimentos. Estas disciplinas podem ser agrupadas em um conjunto maior,
de forma a garantir maior controle e melhor organização de processos e procedimentos relacionados ao gerenciamento
de projetos nas organizações modernas.
Dessa forma poderíamos dizer que as dezesseis disciplinas poderiam estar agrupadas, segundo o conjunto maior de
disciplinas, uma vez que planejamento se refere mais a um processo, uma fase ou uma etapa do empreendimento do que
propriamente a uma disciplina. Da mesma forma, relacionamento com clientes é valor básico de qualquer negócio, sendo
gerador por si só, de várias disciplinas ou áreas de conhecimento, gerador de informações e procedimentos em quase
todas as fases de construção do empreendimento.
Outras disciplinas mencionadas como marketing, tomada de decisão, conflitos e negociação são elementos naturais
e usuais em quase todas as fases de empreendimentos, portanto absorvidas por outros modelos que comportem uma
estrutura mais organizada para elaboração, execução, controle, avaliação e encerramento de projetos.
Com o intuito de possibilitar uma organização mais perene e controlada do gerenciamento de projetos, o PMI em seu
corpo de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos, delineou uma estrutura com base em áreas de conhecimentos,
definindo que a estrutura a ser montada deve estar alicerçada em nove áreas de conhecimento, conforme mostrado na
figura 2.
Conforme se abstrai da figura 2, a estrutura de conhecimentos possui quatro elementos essenciais à prática do
gerenciamento de projetos, quais sejam: áreas de conhecimento, processos, ferramentas e técnicas aplicáveis aos
processos e, ciclo de vida do gerenciamento de projetos. O PMI chama o ciclo de vida do gerenciamento de projetos
de grupos de processos do gerenciamento de projetos
As áreas de conhecimento organizam o gerenciamento de projetos de forma a possibilitar sua implementação nas
organizações, de acordo com padrões e métricas de qualidade. Cada área de conhecimento é integrada por processos
que possibilitam a elaboração e gerenciamento de projetos, visando a melhoria contínua da qualidade dos resultados
obtidos.
As ferramentas e técnicas aplicáveis ao gerenciamento de projetos são instrumentos de apoio que devem ser utilizados
pelos processos que compõem o corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos. As ferramentas e técnicas
utilizadas se referem àquelas relacionadas à geração de idéias, à tomada de decisão, à comunicação empresarial, ao
controle e acompanhamento dos resultados dos projetos, à avaliação do desempenho de empreendimentos, dentre outros
macro-aspectos intrínsecos a projetos.

Corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos

segundo o instituto de gerenciamento de projetos (PM)
Áreas de Conhecimento:
Integração
Escopo
Tempo Grupos de Processos do
Custo Gerenciamento de Projetos
Recursos Humanos
Comunicação
Qualidade
Riscos
Aquisições
Processos relacionados às
áreas de conhecimento
Ferramentas e técnicas a
serem aplicadas
Figura 2: Arcabouço estrutural do gerenciamento de projetos do PMI
Os processos constantes do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, conhecido como PMBoK – Project
Management Body Of Knowlegedment, será tratado aqui como o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. É um
excelente orientador para iniciação da adoção do gerenciamento de projetos nas organizações, uma vez que organiza
as fases do gerenciamento de projetos, gera repetibilidade e a possibilidade de adicionarem-se melhorias aos processos
em utilização.
O PMI não delineia um ciclo de vida único de projetos, porém define grupos de processos do gerenciamento de projetos
utilizados para organizar a implementação dos processos e para possibilitar o entendimento de métodos associados ao
gerenciamento de projetos. Conforme mostrado na figura 3, os grupos de processos delineados pelo PMI se referem à
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento do projeto.
Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos

de Iniciação de Planejamento de Execução
Grupo de Processos de Grupo de Processos

Monitoramento e Controle de Encerramento
Figura 3: Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos - PMI

O ciclo de vida de projetos pode ser composto por um conjunto de fases que possibilite averiguar seu andamento, podendo
ter quatro, cinco ou mais fases. Existem empresas que adotam quatro fases no ciclo de vida, denominadas de concepção
ou iniciação, planejamento, implementação e encerramento. A implementação pode ser dividida em pelos menos duas
sub-fases, a de execução dos trabalhos e aquela relacionada à monitoração, controle e avaliação de resultados.
É essencial o detalhamento de cada um destes grandes blocos, em atividades a serem desenvolvidas, delineando as
principais ferramentas e técnicas a serem adotadas para consecução dos trabalhos e, os produtos que serão imprescindíveis
gerar como saídas de cada um dos blocos definidos. Um modelo inicial pode ser implementado, de forma a ser exercitado
e repetido, utilizando-se, apenas, os grandes blocos que delineiam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos, com
descrições gerais das atividades a serem desenvolvidas.
Só para lembrar:
A plataforma de gerenciamento de projetos do PMI está

alicerçada em nove áreas de conhecimentos.
As áreas de conhecimento são estruturadas por processos que

possibilitam, de forma adequada, a implementação da gestão
por projetos nas organizações.
Os processos constantes das nove áreas de conhecimentos

são agrupados em grupos de processos que integram o ciclo
de vida do gerenciamento de projetos. Os grupos de processos
delineados no Corpo de Conhecimentos do PMI se referem à
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle,
e, encerramento.
Numa primeira avaliação da utilização de modelo genérico como o proposto, pode-se analisar que ferramentas e técnicas
foram utilizadas pelos primeiros projetos contextualizados pelo ciclo de vida do gerenciamento de projetos, adotando-se
aquelas que melhor resultados produziram durante os primeiros períodos de utilização do modelo inicial, em conformidade
com os relatórios das lições aprendidas.
A elaboração de um processo para implantação do gerenciamento de projetos pode ser realizada de várias formas possíveis,
aconselhando-se utilizar uma maneira que seja culturalmente aceita pela organização.
A equipe a ser montada para consecução do empreendimento deve possuir perfil adequado aos trabalhos a serem
desenvolvidos, necessitando obter junto ao mercado, a capacitação teórica necessária à implementação de processos
de gerenciamento de projetos na organização. Além disso, precisam ter conhecimentos claros da empresa, de forma a
delinear suas forças, fragilidades e entender as principais restrições a serem enfrentadas para a garantia do sucesso
do empreendimento.
Mudanças geram incertezas e medos nas pessoas. A implementação do gerenciamento de projetos por suas características
inovadoras traz em seu bojo, novidades que exigirão capacitação constante do corpo funcional da empresa e, também,
mudanças de hábitos e atitudes.

A implementação do gerenciamento de projetos nas organizações

deve ser precedida pela capacitação de parte do corpo funcional
na plataforma de gerenciamento de projetos do PMI.
A implementação do gerenciamento de projetos nas organizações

deve ser precedida pela elaboração de procedimento que defina
as regras mínimas e necessárias, com vistas a padronizar
aspectos essenciais ao entendimento e utilização dos
processos e ferramentas a serem disponibilizados para toda
a organização.
Exercícios de aprendizado:
Questão 1: O gerenciamento de projetos segundo o PMI utiliza

nove áreas de conhecimentos, estruturando-as por processos.
Quais são essas áreas?
Questão 2: Qual seria o papel da área de integração no contexto

do gerenciamento de projetos segundo PMI, segundo sua visão
neste momento do curso?
Questão 3: Algumas áreas de conhecimento delineadas pelo

PMI se referem às áreas da administração geral, como são os
casos de Recursos Humanos e Aquisições. Neste momento do
curso, que processos você adotaria para especificar a área de
conhecimento denominada de gerenciamento de RH?
Questão 4: utilizando sua experiência, que processo devem

fazer parte do gerenciamento do escopo? E do gerenciamento
do tempo?
Questão 5: Para se obter um bom nível de gerenciamento de

custos, que processos você utilizaria para integrar esta área
de conhecimento?
Questão 6: Cada dia as organizações implementam formalmente

a gestão de riscos. Para um bem gerenciamento de riscos,
que processos você utilizaria para integrar esta área de
conhecimento?

Capítulo 12 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
O Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos segundo o PMI em sua terceira edição, trata o arcabouço de
projetos, fincado em nove áreas de conhecimentos, conforme mostrada no item anterior deste caderno de estudos. A
seguir estão detalhadas cada uma das nove áreas, quais sejam gerenciamento da integração, gerenciamento do escopo,
gerenciamento do tempo, gerenciamento dos custos, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento da qualidade,
gerenciamento de riscos, gerenciamento das comunicações, gerenciamento de aquisições e contratações em projetos.

Gerenciamento da Integração
A área de conhecimento denominada de gerenciamento da integração passou a fazer parte do Corpo de Conhecimentos
do Gerenciamento de Projetos do PMI a partir da versão 2000 daquele documento. Com a emissão da terceira edição
do PMBoK, a área de integração agregou um conjunto importante de processos que a tornam essencial ao desempenho
de empreendimentos denominados de projetos, uma vez que todo projeto é iniciado e terminado com processos da área
de integração.
Como a plataforma de gerenciamento de projetos do PMI é bastante extensa, contendo nove áreas de conhecimento e
quarenta e quatro processos, sendo esses processos inter-relacionados e interdependentes, havia necessidade de delinear
processos e definir ferramentas com o intuito de possibilitar uma visão integrada do gerenciamento de projetos.
A área de conhecimentos denominada de gerenciamento da integração foi melhorada sensivelmente com a terceira edição
do corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos, capaz de criar essa visão integrada, uma vez que agrega o
plano de gerenciamento do projeto enquanto resultante de um conjunto de iterações sucessivas de processos relacionados
às demais áreas de conhecimentos. O Plano de Gerenciamento do Projeto é indutor e resultado da integração de
um conjunto de ações e atividades desenvolvidas pelos demais processos do grupo de processos de planejamento,
sendo integrado por vários planos auxiliares e documentos produzidos dentro das demais áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos.
A terceira edição do PMBoK tornou mais consistente o corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos à medida que
a área de integração passa a conter processos relacionados à iniciação, ao planejamento, à execução, ao monitoramento
e controle, e ao encerramento do projeto. Com adição de quatro processos, aos três existentes na versão 2000, a terceira
edição fica mais consistente e muito mais simples de adequação à realidade das organizações que lidam constantemente
com projetos. Até a versão 2000 do PMBoK, a área de integração era composta pelos processos relacionados ao plano de
projeto, à execução do plano de projeto e ao controle integrado de mudanças, portanto abrangia os grupos de processos
de planejamento, execução e controle. Com a versão atualizada do PMBoK, esta área ficou mais consistente à medida
que seus sete processos integram todos os grupos de processos do gerenciamento de projetos, iniciando-se pelo processo
desenvolver o termo de abertura do projeto do grupo de processos de iniciação e finalizando no processo encerrar o
projeto do grupo de processos de encerramento.
O gerenciamento da integração trata basicamente de aspectos geradores da visão integrada de projetos, uma vez que está
preocupada com o termo de abertura do projeto, com o entendimento preliminar do projeto, com o plano de gerenciamento
do projeto e outros processos resultantes de um conjunto de ações advindas do perfeito conhecimento do escopo do
projeto, da temporalidade do empreendimento, de aspectos ligados à qualidade, aos riscos de projetos, à comunicação,
ao gerenciamento de recursos humanos e aos custos totais para sua consecução. Este plano de gerenciamento do
projeto se constitui em instrumento essencial ao gerenciamento dos trabalhos, uma vez que agrega todos os elementos
indispensáveis ao direcionamento da execução, controle e avaliação dos resultados a serem alcançados no tempo e
dentro dos recursos estimados.

Como todo e qualquer empreendimento sofre mudanças durante seu ciclo de vida, projetos não são exceção à regra. Neste
sentido, toda e qualquer mudança que venha a ser solicitada ou não, deverá ser tratada, cabendo ao Gerente e equipe do
Projeto executar um conjunto de atividades inerentes ao processo de Controle Integrado de Mudanças.
Como o próprio nome diz, controle integrado de mudanças se refere ao conjunto de atividades relacionadas às mudanças
solicitadas ou ocorridas de forma tempestiva nos elementos da restrição tríplice de projetos, no caso escopo, tempo e
recursos. Neste sentido, o controle integrado de mudanças converge para si, o resultado das mudanças tratadas pelos
processos de controle de mudanças do escopo, controle de cronogramas, controle da qualidade, controle dos custos
e monitoramento e controle de riscos do projeto, além dos resultados obtidos do processo monitorar e controlar os
trabalhos do projeto.
A área de conhecimento relacionada ao gerenciamento de integração passou a ser composta por processos que tratam
de forma integrada um projeto em construção, iniciando pelo desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da
declaração do escopo preliminar do projeto, passando pelo desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, pela
orientação e gerenciamento da execução projeto, pelo monitoramento de resultados, pelo controle integrado de mudanças,
e finalizando com o processo responsável pelo encerramento do projeto.
Gerenciamento do Escopo
A área denominada gerenciamento do escopo se refere a todos os produtos, serviços e resultados a serem desenvolvidos
pelo projeto, portanto, reflete diretamente as necessidades ou visão do empreendimento. Ao tratar o escopo de projetos,
a equipe deve estar atenta a todos os entregáveis (produtos, serviços e resultados) delineados durante a preparação do
empreendimento, visando o pleno cumprimento de metas estabelecidas e negociadas com os interessados e patrocinadores
do projeto.
À medida que se desenvolve o projeto, mais conhecimento vai sendo adquirido sobre os objetivos, devendo tal conhecimento
ser agregado aos entregáveis do projeto nas datas acordadas. Um dos principais produtos do escopo se refere ao
perfeito entendimento das necessidades e transformação dessas em requisitos funcionais que orientarão a equipe de
projeto no delineamento de requisitos técnicos que viabilizarão a obtenção dos produtos, dos serviços e dos resultados
esperados.
A definição do escopo se refere a uma descrição clara dos produtos, serviços e resultados a serem entregues, informações
sobre os requisitos funcionais essenciais ao desenvolvimento dos entregáveis, dentre outros aspectos relacionados ao
escopo de projetos. O principal produto do planejamento do escopo se refere à declaração do escopo, documento que
inclui uma descrição do produto a ser entregue, o(s) objetivo(s) do projeto, as restrições mais importantes, as premissas
que nortearão a busca dos objetivos e os custos básicos do empreendimento.
A Declaração do escopo do projeto está preocupada com o que fazer para alcançar os objetivos do empreendimento,
enquanto o Plano de Gerenciamento do Projeto está preocupado em definir como alcançar tais objetivos. Com a terceira
edição do Corpo de Conhecimentos do gerenciamento de Projetos foi explicitada a estrutura analítica de projetos como
uma das ferramentas essenciais ao detalhamento do escopo do projeto, por meio do processo “Criar a estrutura analítica
do projeto” constante desta área conhecimento.
Como o escopo do projeto se confunde com o próprio empreendimento, o entendimento distorcido do escopo aumentará as
chances de insucesso do projeto, levando a variações dos resultados esperados. O processo de entendimento perfeito do
escopo de projetos por levar algum tempo, poderá ocasionar desvios e retardamentos no empreendimento, o que ratifica a
assertiva de que quanto melhor for o entendimento das necessidades do projeto maior será a probabilidade de sucesso.
O gerenciamento do escopo pressupõe uma perfeita sintonia da equipe de projeto com o entendimento das necessidades
advindas dos interessados e impactados pelo projeto. Tal entendimento levará a uma correta definição dos requisitos

funcionais e técnicos a serem desenvolvidos, ocasionando um processo de decomposição de atividades e tarefas que
espelham de forma mais realística o delineamento de prazos, cronogramas, recursos e custos a serem incorridos na
construção do empreendimento.
Um projeto cria entregas exclusivas representadas por produtos, serviços ou resultados. Os produtos são normalmente
quantificáveis, podendo ser um item final de entrega ou um componente; os serviços estão ligados à capacidade de realizar
funções que dão suporte à produção, distribuição e entregas de bens ou mesmo de outros serviços; e os resultados são
caracterizados como efeitos de trabalhos executados, tais como documentos, treinamentos, ganhos, lucros ou mesmo
produtos.
Gerenciamento do Tempo
A área denominada de gerenciamento do tempo em projetos se refere a todos os aspectos relacionados a prazos,
cronogramas, calendários e respectivas estimativas de tempo para consecução das tarefas delineadas. Para tanto, é
essencial o delineamento detalhado das atividades e tarefas que integram o escopo do projeto. A definição de atividades
essenciais é um trabalho bastante complexo à medida que enquanto mais bem detalhada estiver a árvore de atividades
e tarefas, mais simplificada fica a estimativa de prazos para consecução dos trabalhos.
O gerenciamento de tempo é fundamental, uma vez que se refere diretamente a uma das restrições tríplice de projetos,
denominada de prazos. Como prazos são estimativas que utilizam métodos quantitativos ou qualitativos, quanto mais
detalhadas estiverem as tarefas, menor serão os erros de estimativa.
O gerenciamento de tempo é um dos aspectos mais complexos para o ser humano, talvez por saber que tempo é um dos
poucos recursos irrecuperáveis do mundo. O relógio só anda para frente no tempo, nunca para traz, significando que o
que se fez no passado está feito, não se pode desfazer, às vezes, apenas, remediar ou justificar.
O gerenciamento do tempo inicia com uma boa definição das atividades do projeto, passando pelo sequenciamento lógico
dessas atividades e pela estimativa de recursos para que cada atividade possa ser terminada dentro da duração prevista.
Como a estimativa de recursos para consecução de atividades impacta diretamente a orçamentação do projeto, os trabalhos
realizados pela equipe para estimação de prazos, gera sensibilidade para o sucesso de todo o empreendimento.
O trabalho de decomposição de atividades em subatividades e essas em tarefas, até se chegar ao pacote de trabalho
deve ser empreendida em grupo, de forma a obter-se uma estrutura analítica de projeto mais detalhada possível. Pacote
de trabalho é uma tarefa onde se pode estimar com a menor margem de erro os prazos para sua execução e os custos
individuais para terminar a tarefa.
A partir dessa estrutura detalhada no nível mais baixo que se possa obter, torna-se mais simples os trabalhos de estimar
a duração do projeto como um todo, partindo-se do nível mais baixo para o mais alto. Esta agregação de estimativas
definirá o prazo total para consecução do projeto e aumentará as probabilidades de acerto das estimativas.
A partir da estimativa de duração do projeto, fica mais simplificada a elaboração do cronograma do empreendimento. A
ferramenta mais utilizada para definição das datas de início e término de tarefas, atividades e do projeto como um todo
o calendário. De posse das durações estimadas das tarefas do projeto, deve-se revisar tais estimativas, com vistas a
garantir o menor erro possível para consecução dos trabalhos.
Outro aspecto importante no processo de gerenciamento de tempo se refere ao sequenciamento correto das tarefas
e atividades do projeto. Sequenciamento de tarefas se refere à perfeita definição das precedências entre tarefas e
atividades em um empreendimento, isto é, para executar a atividade (i) é necessário ter concluído que outras atividades
no projeto? A resposta correta a esta questão possibilita o perfeito entendimento de quais atividades ou tarefas podem
ser executadas em paralelo e quais precisam ser executadas em seqüência, bem como quais as condições e relações
existentes entre as tarefas e atividades do projeto.
O processo de decomposição de atividades associado às estimativas de recursos para a atividade, às estimativas de

duração das atividades e ao sequenciamento de atividades e tarefas do projeto aumentará sem dúvida, as possibilidades
de cumprimento dos prazos e cronogramas delineados para execução do empreendimento.
Outro ponto essencial para um bom gerenciamento de tempo se refere aos marcos de controle e de entregáveis do projeto,
bem como, das próprias atitudes e hábitos da equipe de projeto.
Gerenciamento dos Custos

O gerenciamento de custos se refere aos custos com todos os recursos requeridos pelo projeto para sua consecução,
devendo-se levar em conta pessoas, materiais de consumo, tecnologias necessárias, espaços de trabalho, mobília e demais
recursos necessários ao bom desempenho das tarefas. Da mesma forma que prazos, custos são estimativas realizadas
pela equipe de projeto, devendo conter grandezas relacionadas às tarefas a serem desenvolvidas.
Enquanto estimativas se referem a fatos futuros, sendo seu dimensionamento bastante complexo à medida que, em
muitos casos se exige da equipe de projeto, previsões a priori, sem um conhecimento mais detalhado do esforço a ser
despendido para execução das tarefas.
Com vistas a evitarem-se incertezas quando da estimação de custos em projetos, é importante que tais previsões sejam
realizadas a partir do momento que a equipe tenha mais conhecimentos sobre o empreendimento, fato que ocorre à
medida que se detalha o projeto.
Este detalhamento em passos incrementais é denominado de planejamento em ondas sucessivas onde o trabalho a ser
realizado em curto prazo é detalhado no nível mais baixo da estrutura analítica de projeto, enquanto o trabalho futuro é
planejado em nível macro, de forma que, a cada período, a equipe de projeto deve rever o plano de projeto, detalhando-o
até os níveis mais baixos de tarefas a serem desenvolvidas.
O gerenciamento de custos está atrelado ao orçamento de custos do projeto (processo de orçamentação), a partir do
qual é possível obter uma linha de base dos custos, representada por uma função cumulativa de custos. Esta linha de
base dos custos do projeto torna mais simplificada a tarefa de gerenciamento dos custos do empreendimento para o
gerente do projeto e para toda a equipe, à medida que facilita a visualização de desvios e variações ocorridas durante a
execução dos trabalhos.
Como custos são estimativas, torna-se fundamental um bom planejamento de recursos para desenvolvimento das atividades
do projeto, de forma a obter-se como saída desse planejamento uma lista completa de recursos humanos, tecnológicos,
logísticos e materiais necessários à consecução dos trabalhos relacionados aos objetivos do projeto.
O processo de estimativa de recursos da atividade pertence ao gerenciamento do tempo, enquanto a estimativa de custos
da atividade pertence ao gerenciamento de custos, o que gera interdependência e recursividade entre os processos do
gerenciamento de projetos.
A lista de recursos para desenvolvimento das atividades é entrada essencial para vários processos do gerenciamento
de projetos. A partir dessa lista de recursos, cabe ao Gerente do Projeto iniciar os trabalhos pela montagem da equipe
que será formada para implementação do empreendimento. Em seguida deverá executar as atividades relacionadas às
estimativas dos demais recursos delineados para consecução do projeto, passando pelos processos ligados à área de
gerenciamento de aquisições.

Gerenciamento de Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos é sem dúvida uma das atividades mais complexas e essenciais ao gerenciamento
de projetos ou qualquer outro empreendimento humano, uma vez que a qualidade de todo e qualquer empreendimento
depende fundamentalmente dos conhecimentos, habilidades e nível de motivação das pessoas que integram a equipe
de projeto.
O corpo de conhecimentos do Instituto de Gerenciamento de Projetos ainda tem muito a acrescentar a esta área de
conhecimento do gerenciamento de projetos, uma vez que se trata de base fundamental ao sucesso de empreendimentos.
Existem muitas técnicas e ferramentas advindas de outras áreas de conhecimento como a psicologia, a antropologia e
a ética que procuram agregar valor no sentido de obterem-se equipes de alto desempenho.
Como o ser humano é por natureza o criador e utilizador de inovações e tecnologias, torna-se essencial que as organizações
tenham políticas claras e consistentes no que se refere à capacitação contínua de seus recursos humanos, de forma
a propiciar a constante atualização das pessoas para execução dos trabalhos e tarefas cotidianas com qualidade e
produtividade.
A quantidade de aspectos relacionados ao ser humano por ser muito grande é gerador de incertezas, de conflitos e de
conhecimentos, elementos antagônicos por si só. Enquanto incertezas e conflitos são tratados em campos correlatos,
o conhecimento é uma resultante de situações problemáticas ou não que podem maximizar a criatividade humana, com
geração de conhecimentos agregados a determinados campos de conhecimento ligados àquele projeto ou empreendimento
em questão.
Como a mais importante de todas as tecnologias existentes no universo conhecido, o ser humano é por si só, criador
e criatura, uma vez que, enquanto imagem e semelhança de Deus, tem potencialidades para gerar conhecimento, criar
coisas inovadoras para si próprio e, conseqüentemente, ao criar, passa em estágio sucessivo a ser utilizador de sua
própria criação.
Como imagem de todas as outras tecnologias conhecidas, pois a ele coube a criação de métodos, dispositivos, materiais,
técnicas e instrumentos utilizáveis pelo próprio homem, é capaz de induzir e ser induzido para utilização de seus próprios
inventos. O gerenciamento de projetos é mais um destes métodos mencionados que nasceram com o intuito de viabilizar
a melhoria do desenvolvimento de empreendimentos humanos.
Esta área de conhecimentos contribui de forma essencial para o bom gerenciamento de projetos nas organizações,
tratando basicamente dos aspectos humanos relacionados à organização dos trabalhos do empreendimento, alocação
de pessoas e um gerenciamento do desempenho das tarefas a serem executadas.
Gerenciamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade se refere à contínua busca de padrões de excelência que garantam satisfação plena para
os interessados e impactados pelo projeto. Assim, esta área de conhecimentos do PMBoK está interessada em todos
os aspectos relacionados à busca, à garantia e à melhoria da qualidade dos bens, serviços e resultados gerados por
projetos. No entanto, o gerenciamento da qualidade continua sendo visto como um aspecto externo a projetos, uma vez
que os Gerentes de Projetos não consideram qualidade como um aspecto intrínseco de empreendimentos, mas, como
valor a ser agregado aos resultados.
Esta área tem tido uma evolução contínua desde os seus primórdios no final da primeira guerra mundial, quando Shewhart
propôs a utilização do controle estatístico de processos no controle de qualidade da indústria de armamento dos Estados
Unidos da América. Outros grandes pensadores da qualidade ao sucederem Shewhart, criaram novas técnicas e métodos
para implementação de sistemas da qualidade nas organizações e para melhoria contínua de bens e serviços desenvolvidos
e disponibilizados à sociedade.
O planejamento da qualidade está associado aos padrões e métricas necessários ao bom desempenho dos empreendimentos
em construção. Estes padrões e métricas podem ser quantitativos ou qualitativos, porém precisam ser suficientemente
bem delineados para poderem ser aferidos. O padrão mais aceito se refere ao “fazer certo da primeira vez”.
Como qualidade inicia pelo entendimento dos requisitos dos interessados e impactados pelo projeto, é atividade da
qualidade, o perfeito mapeamento dos principais interessados e impactos pelo empreendimento. Este mapeamento é
essencial ao projeto, uma vez que a melhoria do entendimento das necessidades e requisitos, deve ser obtida junto a
esse universo de pessoas.
O gerenciamento da qualidade segundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos é a área de conhecimentos que está
interessada em garantir que todo e qualquer empreendimento seja completado de acordo com a restrição tríplice de
projetos, isto é, que todo projeto seja concluído dentro das especificações acordadas com os clientes, dentro dos prazos
e dentro do orçamento de custos.
Um conjunto grande de ferramentas e técnicas relacionadas à qualidade foram desenvolvidas, podendo ser utilizadas da
forma mais adequada nas organizações. O Dr. Kaoru Ishikawa, estudioso de sistemas da qualidade, dizia que qualidade
inicia pelo entendimento dos requisitos dos clientes. Defendeu a idéia da análise de causas e não dos sintomas, sendo
o criador da ferramenta para análise de causa e efeito, denominada de diagrama de Ishikawa ou mais popularmente
conhecida como espinha de peixe. Defendia sete ferramentas básicas para a qualidade, tendo trabalhado na simplificação
de algumas delas, quais sejam: diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito, estratificação, histogramas, planilhas
de check, diagramas de dispersão e gráficos de controle.
Outra técnica essencial a qualquer empreendimento se refere ao denominado ciclo PDCA , importante para a busca de
melhorias contínuas. O ciclo PDCA de “plan-do-check-act”, desenvolvido inicialmente por Shewhart e melhorado por
Edward Deming é amplamente utilizado pelas organizações nos processos de controle e avaliação de empreendimentos,
visando, essencialmente a melhoria contínua. Existem variantes do ciclo PDCA que podem ser utilizados para processos
em operação, para o aprendizado, para análise e geração de ações sobre problemas ocorridos, para planejamento de
ações organizacionais e, particularmente para obtenção de melhorias.
A terceira edição do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos explicita o PDCA como ferramenta e
como técnica para melhorias contínuas, à medida que o utilizou, inclusive, para desenho de seus quarenta e quatro
processos.
Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento de riscos se refere ao processo de se planejar, identificar, analisar e reagir aos riscos do projeto de
forma controlada, representada pela necessidade de um ótimo monitoramento e controle dos riscos do projeto. Risco é
um evento ou condição incerto, que ao ocorrer pode produzir efeitos positivos ou oportunidades e efeitos negativos
ou ameaças aos objetivos do empreendimento.
Como evento incerto necessita passar por análises e avaliações periódicas, de forma a possibilitar que as ameaças sejam
prevenidas ou mitigadas e, que as oportunidades sejam exploradas ou melhoradas. Neste contexto, risco pode ser um
evento cujas conseqüências sejam positivas para o empreendimento ou pode ser um evento que gere conseqüências
negativas.
Como existe incerteza, tais eventos ou condições são probabilísticos, portanto, precisam ser analisados em termos de
tendências de ocorrência. Caso um evento ou condição analisada venha a ocorrer, pode gerar efeitos sobre os objetivos
do projeto, sendo tais efeitos positivos ou negativos.

Dessa forma pode-se dizer que os riscos de empreendimentos são integrados por quatro componentes:
a) Evento ou Condição de risco que descreve o risco para o projeto, detalhando se tal evento se constitui numa
ameaça ou numa oportunidade;
b) A probabilidade de ocorrência desse evento ou condição, obtida a partir de uma análise de probabilidade de
ocorrência;
c) Impacto a ser gerado sobre os objetivos do projeto com a ocorrência do evento ou condição de risco, obtido
quando das análises qualitativa e quantitativa dos riscos do projeto;
d) Valor esperado ou severidade dos riscos do projeto, obtido a partir de análises de probabilidades e impactos,
podendo ser escrita matematicamente como o produto da probabilidade pelo impacto.
Os eventos de risco podem ser classificados de várias formas distintas. No entanto, riscos são eventos ou condições
que variam com a sua grandeza ou valor, uma vez que, dependendo do retorno financeiro do empreendimento, mais
se aceitam os riscos a serem enfrentados para obtenção do retorno econômico a ser gerado pelo projeto. Variam com
o tempo, pois enquanto fenômenos futuros, pode haver alteração da percepção dos riscos com o passar do tempo. São
eventos interdependentes uma vez que um risco pode afetar outros eventos de risco, causar outros riscos e, dependendo
da quantidade de eventos, pode alterar a percepção das pessoas. Por fim, são situacionais uma vez que dependem da
sensibilidade das pessoas e das organizações, não havendo para estes casos respostas prontas aos riscos do projeto.
O gerenciamento de riscos em projetos é uma das áreas mais importantes para a consecução de empreendimentos, uma
vez que possibilita visualização à priori de eventos ou condições que podem vir a criar variações ou mesmo problemas
graves à consecução de projetos. Esta área de conhecimento passou a ter cada vez mais importância no contexto do
Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI, a partir da versão 2000 do PMBoK.
Ao se tratar riscos em projetos, a equipe deve estar atenta ao fato que risco pode gerar efeitos positivos ou negativos
para os objetivos do projeto. Neste contexto, a análise a ser executada pela equipe de projeto, deve levar em conta todos
os tipos de eventos ou condições que poderão impactar os resultados, seja por meio de ameaças previstas ou por meio
de oportunidades visualizadas.
Como evento incerto, portanto probabilístico, tem uma associação muito forte com o conceito de confiança. Como confiança é
o estado do que se acha seguro e para o caso dos processos do gerenciamento de projetos, confiabilidade está estreitamente
relacionada à fidelidade das entradas e perfeita utilização de ferramentas e técnicas para criar as saídas desejadas.
O gerenciamento de riscos e seus processos possuem um dos mais altos níveis de iteratividade, dentre os quarenta e quatro
processos que integram o corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos, segundo o Instituto de Gerenciamento de
Projetos. A iteratividade dos processos de gerenciamento de riscos se torna visível quando se observa o monitoramento
e controle de riscos em projetos, uma vez que gera dados e informações, continuamente, para a identificação e para as
respostas a riscos do empreendimento.
Muitas organizações no Brasil ao planejarem seus projetos executam uma boa identificação dos riscos do projeto, executam
a análise de riscos, porém, a grande maioria não dá continuidade ao gerenciamento dos riscos, tornando a análise inicial
uma figura documental sem muito valor para o projeto como um todo. Este fato se deve à falta de entendimento que o
gerenciamento de riscos é um processo e, como tal deve ser submetido continuamente a avaliações e revisões de toda
a documentação, de forma a possibilitar confiabilidade para o projeto.
A análise de riscos executada durante a fase de planejamento de projetos deve ter conseqüências posteriores, à medida
que o empreendimento avança, variações em prazos, custos e escopo podem vir a acontecer, gerando impactos sobre
os riscos iniciais do projeto. Ao adotar tal dinâmica no gerenciamento de riscos, a equipe de projeto estará minimizando
incertezas e gerando re-equilíbrio em aspectos essenciais à conclusão dos trabalhos do projeto.
Na era da informação, o gerenciamento de riscos tem se tornado uma disciplina estratégica para a sobrevivência das
organizações, à medida que uma boa gestão de riscos consolida empreendimentos, pela antecipação de problemas e
eventos que possam impactar no desempenho futuro dos negócios.

Organizações internacionais têm gasto energia para delinear modelos de gestão de riscos com vistas à sua adoção nas
organizações, independentemente da área de atuação.
Gerenciamento de Aquisições
O gerenciamento de aquisições ou contratações se refere ao processo relacionado à obtenção das necessidades de recursos
para consecução do projeto. Esta área de conhecimento deve tratar de todos os recursos necessários, iniciando-se pelos
recursos humanos, passando por recursos tecnológicos, logísticos e de suprimentos.
O planejamento de compras e aquisições em projetos deve selecionar da lista de recursos necessários ao desempenho
de todas as atividades e tarefas a serem executadas durante o ciclo de vida do empreendimento os recursos a serem
adquiridos fora do projeto. De posse dessa lista de recursos, deve-se avaliar aqueles que podem ser obtidos dentro da
organização e aqueles que precisam ser adquiridos fora da organização.
O gerenciamento das aquisições inicia com o processo planejar compras e aquisições para o projeto, onde se deve
delinear o que é necessário adquirir fora do projeto para consecução do empreendimento, detalhando a lista de recursos,
que possibilitará a elaboração das especificações, bem como a tomada de decisão referente a comprar ou fazer. As
especificações detalhadas dos recursos a serem adquiridos fazem parte do processo planejar contratações.
Uma vez planejadas tais contratações, devem-se solicitar propostas de fornecedores, selecionar os fornecedores que
atendam os critérios delineados, administrar os contratos assinados e encerrar tais contratos.
Esta área de conhecimento é de fundamental importância para o gerenciamento do projeto como um todo, uma vez que
trata não só, do que adquirir, como adquirir, quando adquirir e com quais recursos, mas, também, se responsabiliza
pela administração dos contratos até o seu encerramento. Assim, o gerenciamento das aquisições delineia todos os
elementos essenciais ao bom desempenho do empreendimento, sendo uma área de conhecimento que por si só, poderá
se constituir em projeto piloto para implementação das práticas de gerenciamento de projetos nas organizações.
Esta área de conhecimentos e seus processos essenciais se constituem em instrumento fundamental ao sucesso de
qualquer empreendimento a ser desenvolvido no âmbito interno das organizações modernas. A administração de contratos
por si só, já constitui um projeto.
Para desenvolvimento do projeto há um acordo tácito ou por escrito entre as partes envolvidas – patrocinador, Gerente
do Projeto, Equipe e Interessados -, devendo ser administrado como um contrato regido por elementos documentados,
em conformidade com os procedimentos para elaboração e execução de projetos da organização. Em geral os projetos
possuem um acordo por escrito, denominado, no jargão do PMI, de Termo de abertura do projeto.
Questões sobre áreas de conhecimentos do gerenciamento de

projetos.
Questão 1: A quantidade de conhecimento necessário ao ótimo

gerenciamento de projetos é bastante extensa, chegando a
quase dezeseis áreas de conhecimentos ou disciplinas, sem
levar em conta aspectos legais. O PMI define sua plataforma
com base em quantas áreas de conhecimento?

Questão 2: Quais são as nove áreas de conhecimento do

gerenciamento de projetos segundo o PMBoK?
Questão 3: O que significa, segundo seu conhecimento,

Integração?
Questão 4: Qual a necessidade de delinear-se uma área de

conhecimento relacionado ao escopo de projetos? O que você
entende por escopo do projeto?

conhecimento relacionado ao gerenciamento do tempo? E ao
gerenciamento dos custos de projetos?

conhecimento relacionada à comunicação em projetos? Quais
os principais aspectos relacionados às comunicações em
projetos? Existem riscos para projetos mal comunicados às
organizações?

conhecimento relacionada ao gerenciamento de aquisições
em projetos? Se esta área de conhecimento da administração
geral existe na maioria das empresas, para que inserir o
gerenciamento de aquisições no contexto de projetos?

conhecimento relacionada ao gerenciamento de riscos do
projeto?
Questão 9: Com relação ao gerenciamento de RH, por se

constituir em área essencial ao gerenciamento de projetos,
quais seriam os aspectos mais importantes a ser observados
para um bom funcionamento do projeto?
Sobreposição de Grupos de Processos

Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos
de Iniciação de Planejamento de Execução de Monitoramento e de Encerramento
controle
Nível de
Iteração entre
processos
Início Tempo Término
A figura acima mostra as interdependências entre os grupos de processos e as fases do ciclo de vida do gerenciamento
de projetos.

Capítulo 13 – Introdução à Gestão por Processos
Muitas das atividades executadas no nosso dia-a-dia servem para gerar resultados para o nosso bem-estar, para nossa
sobrevivência e para melhoria contínua das práticas cotidianas. Normalmente, a grande maioria das plataformas existentes
na atualidade para governança corporativa está alicerçada em processos, o que leva à necessidade de fazermos uma
breve introdução à gestão por processos.
1. O Que é Processo?
Processo é definido com um conjunto de regras e procedimentos que transformam uma ou mais entradas em resultados,
considerados como saídas do processo. Dessa forma pode-se garantir que processo é qualquer atividade ou elemento que
pode gerar resultados a partir de insumos ou entradas, pela aplicação de técnicas e procedimentos de trabalho.
Processo é qualquer coisa que ao receber um estímulo pode gerar resultados ou saídas, pela transformação do estímulo
em produtos a serem obtidos. Processo pode ser uma empreitada, uma tarefa, um passo dentro de um procedimento ou
uma atividade.
Existem várias formas de representação de processos, dependendo do nível de detalhamento que se quer para sua
representação. Em geral pode-se representar um processo utilizando-se diagramas de nível de topo, diagramas de cima
para baixo ou top-to-botton ou por diagramas detalhados de processos, conforme mostrado nas figuras 4, 5 e 6.
Fornecedor Gestor CLIENTES
Entradas Processo Saída
Ações realizadas
O que é sobre as entradas
necessário (Métodos, Produtos
para realizar Técnicas e que serão
o Trabalho Ferramentas) entregues
Medição Elaboração
Figura 4 – Diagramação de processo de nível de topo
Conforme se pode observar da figura acima, esta forma é bastante descritiva visualmente, uma vez que devem ser
detalhadas as entradas, as ações a serem realizadas representadas por métodos, técnicas e ferramentas, e as saídas
representadas pelos produtos, serviços resultados.
Diagramação dos Processos

De Cima para Baixo
Processo Principal Análise Desenvolvimento Implementação Operação
Sub-processo I Análise de desempenho Desenvolvimento do Preparação da Treinamento
material de treinamento apresentação
Sub-processo n Análise de processo Avaliação do material Entrega da apresentação Avaliação do Treinamento
Elaboração
Figura 5 – Diagramação de processos de cima para baixo (top-to-botton)

A tabela a figura Y mostra o processo de uma forma mais detalhada com o processo principal suas fases e os sub-
processos associados. Em geral essa forma é utilizada para documentar os processos da organização e para disseminar
para baixo dentro da pirâmide organizacional. Eta forma de diagramação possui variantes, dentre as quais, uma bastante
utilizada hoje se refere à ficha de processo.
Diagramação dos Processos

Detalhado
INICIO
PREENCHE PEDIDO
APRESENTA PEDIDO
RECEBE – ANALISA PROCESSA RECL.
N
DEVOLVE PEDIDO OK
ENVIA PRODUTO
RECEBE PRODUTO
N
OK RECLAMA
Elaboração
FIM Francisco Eduardo de Oliveira Morais
Figura 6 – Diagramação de processos na forma detalhada
Esta forma de diagramação de processo é utilizada em conjunto com as anteriores para mostrar graficamente os passos
dentro do fluxo de execução do processo. Outras formas de representação gráfica e visualmente aceitas, está mostrado
na figura 7, que se refere ao grupo de processo da iniciação, segundo o PMI.
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 4.2 Desenvolver a Declaração do Escopo

preliminar do Projeto
Entradas Entradas
Contratos (quando aplicável) Termo de abertura do projeto
Declaração do Trabalho do Projeto Declaração do trabalho do projeto
Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas Ferramentas e Técnicas

Métodos de Seleção de Projetos Metodologia de gerenciamento de Projetos
Metodologia de gerenciamento de Projetos Sistema de informação do gerenciamento de projetos
Sistema de Informaçãod o gerenciamento de projetos Opinião especializada
Opinião especializada
Saídas Saídas
Termo de Abertura do Projeto Declaração do Escopo preliminar do projeto
Figura 7 – Exemplo de Representação de Processo Segundo o PMI

A figura acima está dividida em quatro seções superpostas. A primeira seção superior identifica o nome do processo, a
segunda identifica as entradas ou insumos do processo, a terceira identifica os métodos, as ferramentas e técnicas que
serão utilizadas para tratamento das entradas com vistas à obtenção das saídas desejadas para o processo e a quarta
identifica as saídas ou resultados gerados pelo processo.
2. Elementos de Processos
Conforme mostrado nas figuras anteriores, todo processo possui pelo menos três elementos distintos e interligados
entre si: Entradas, Saídas e processamento. O processamento é representado pelas ações que possibilitam transformar
insumos em produtos e resultados. Estas ações são implementadas por métodos, técnicas e ferramentas utilizadas para,
em conjunto ou separadamente, executar o processo.
Entretanto um processo bem definido e implementado precisa identificar os seguintes elementos:
1) Entrada – o que é necessário para executar o trabalho;
2) Saída – produtos, serviços e resultados;
3) Ações – métodos, técnicas e ferramentas aplicáveis às entradas para obenção dos resultados desejados;
4) Fornecedor – provedor de recursos e demais necessidades;
5) Cliente – qualquer pessoa ou grupo afetado pelo produto;
6) Gestor do Processo – pessoa que pode alterar o processo;
7) Medidas – diferenças de entradas e saídas, conforme requisitos;
8) Variação do processo – qualquer desvio em relação aos objetivos.
Produto de um processo segundo a ISO pode ser representado por Software, Hardware, Serviços, Materiais processados
ou combinação desses elementos. Segundo o PMI, saídas de processos são representadas por produtos, serviços e
resultados. Um produto pode ser caracterizado como bens tangíveis, enquanto serviços e resultados nem sempre o são.
Resultados são componentes gerados por processos intermediários que possuem utilidade para outros processos.
3. O Que é Gestão por Processos?

Como estruturas verticalizadas em excesso são lentas na tomada de decisão e as chefias superiores delegam muita
responsabilidade e pouca autoridade aos coordenados, torna-se difícil o equacionamento desta expressão representada
por responsabilidade e autoridade.
Como as organizações na era da informação estão descobrindo que o fator fundamental não é mais o capital, mas, sim,
o CONHECIMENTO, têm melhorado a relação responsabilidade versus autoridade uma vez que as organizações têm
alicerçado seu poder decisório em Conselhos e não mais em um único ator. Entretanto a descentralização de poder ainda
deixa muito a desejar, porém, guias de responsabilidade já têm sido implementadas.
Como força transformadora dos negócios das organizações, a TI possui características próprias, extremamente dinâmicas
e únicas, o que a torna um excelente modelo para a gestão por processos e adequada à implementação de gerenciamento
de projetos. Como a estruturação de organizações em Gestão por Processos depende das características da organização
e da estrutura de autoridade implementada e como um dos problemas do gerenciamento de processos se refere à relação

responsabilidade versus autoridade, é essencial que as organizações que queiram implementar a gestão por processos ou
projetos tenham a consciência da necessidade de garantir uma relação estável entre os aspectos delineados.
Como uma organização pode ser conceituada como um grupo de pessoas que, arregimentadas, passa a buscar, trabalhar
e relacionar informações com vistas a obter vantagem competitiva. Levando-se em conta que vantagem competitiva
pressupõe buscar os meios de ensinar os recursos humanos a gerar e correlacionar informações, obrigando de alguma
maneira que as pessoas passem a tornar operacional o que antes era impreciso. A aquisição de informações e conhecimentos
só tem validade para a organização, se houver ação.
A gestão por processos é uma forma adequada de implementar a governança corporativa, uma vez que se pode definir
gestão por processos como uma forma de organizar o trabalho a ser desenvolvido nas instituições, estruturando-os por
processos finalísticos e de apoio, ou noutra forma, com comprometimento explícito e contínuo da alta administração e
de todos os empregados, visando a integração de todos e tudo na organização.
Para possibilitar a implementação eficaz da gestão de processos há necessidade de:
Adequar a estrutura organizacional e gerar mudanças das atitudes das pessoas frente ao modelo a ser implantado;
Adequar de forma continuada os perfis dos empregados;
Necessidade de garantir capacitação continuada como política organizacional;
Necessidade de obter gerentes com perfis adequados à enfrentar mudanças;
Garantir inovação contínua.
Alguns conceitos importantes para uso eficaz da gestão de processos estão mostrados a seguir.
Análise de processo é uma técnica utilizada para melhoria do processo;
Capacidade do Processo se refere ao nível de desempenho de longo prazo e depois que o processo está em regime
e sob controle;
Diagrama do Processo é uma ferramenta para definição gráfica do processo;
Controle do processo se refere ao conjunto de atividades empregadas para detectar e remover causas especiais de
variação, visando o retorno do processo ao estado de estabilidade;
Gerenciamento de Processos se refere a uma abordagem gerencial que compreende qualidade e otimização de
processos;
Otimização de Processos se refere à busca de melhoria da eficiência e da produtividade do processo;
Desempenho do Processo é uma medida da satisfação do atendimento aos requisitos dos clientes, referenciados
como eficiência e efetividade.
Melhoria de Processo é o conjunto de atividades empregadas para detectar e remover causas comuns de variação,
visando melhorar a capacidade do processo. A melhoria de processos leva à melhoria da qualidade do trabalho.
Gestor do Processo é a pessoa designada pela alta administração, que possui autoridade para administrar o processo,
sendo responsável pelo seu desempenho e pelas melhorias que se tornem necessárias para aumento de eficiência
e eficácia. Os gerentes de processos, em geral, são os gerentes tradicionais, já os gestores ou “proprietários” de
processos se referem a qualquer empregado que ntem pleno conhecimento sobre o processo.

Por fim, a implementação da gestão por processos deve levar em conta os seguintes aspectos:
Comprometimento da alta administração da empresa;
Implementação de sistema de processos;
Procedimentos documentados;
Possibilidade de rastreabilidade;
Detecção, análise, geração de correções e implementação ações corretivas sobre não-conformidades observadas em
tempo de operação;
Capacitação continuada das pessoas da organização;
Gerenciamento de aspectos relacionados ao produto, como armazenamento, embalagem e entrega;
Implementação de procedimentos de monitoramento, controle e avaliação de resultados, produtos e serviços;
Adoção de técnicas estatísticas.
4. Mapeamento e Diagramação de Processos

O mapeamento de processos nas organizações deve ser iniciado com o levantamento das necessidades e requisitos com
vistas ao seu entendimento. Este levantamento deve considerar os processos organizacionais vigentes.
Uma vez entendida a forma de trabalhar da organização, deve-se delinear as interdependências existentes entre os
processos da organização, de forma a avaliar os insumos e as saídas, além do sequenciamento entre os processos da
organização. Os resultados de um processo são, na maioria das vezes, entrada para um processo subseqüente e assim
por diante.
Uma vez mapeado, o processo deverá ser diagramado. A diagramação de processos pode ser realizada utilizando-se
uma das visões já mostradas anteriormente. A visão de topo deve ser a primeira utilizada logo após o levantamento e
entendimento do processo e de suas necessidades de entradas e saídas.
As demais visões apresentadas, quais sejam as de cima para baixo e detalhada, devem ser utilizadas para elaboração da
ficha de processo e para desenho gráfico do fluxograma de atividades e passos do processo.
A visão denominada de cima para baixo representa a ficha do processo. A ficha do processo detalha o processo em suas
várias etapas, descrevendo-as segundo as tarefas a serem executadas, os responsáveis pela execução das atividades e
tarefas, e, conforme o nível de detalhe, definindo os tempos e os indicadores a serem observados com vistas à medição
do desempenho e variação do processo.
A visão detalhada do processo está normalmente alicerçada em fluxogramas que mostram graficamente o comportamento
teórico do processo. Esta visão é importante para a diagramação do processo à medida que possibilita uma observação
visual imediata dos passos ou macro-atividades constantes do fluxo de trabalho paa consecução e geração de resultados
do processo.
A diagramação de processos utiliza, em geral, as três visões mencionadas de diagramas que podem ser utilizados para a
perfeita definição de um processo. Uma vez mapeados os processos devem ser descritos nas formas mencionadas, isto, com
uma visão top-down mostrando os macro-processos e seus processos básicos, uma descrição de cada processo em uma
ficha do processo e os fluxogramas que mostram de forma visual o detalhamento delineado nas fichas de processos.

5. Estados de um Processo
Os processos podem estar em vários estados num determinado tempo, dependendo de sua variação e capacidade.
O que significa capacidade e variação de processos? Como se pode medir a capacidade e a variação de um processo
que está em regime?
Para entendermos como medir o desempenho de um processo, lembremos que o desempenho é medido comparando-se
as entradas e saídas do processo, conforme mostrado na figura X.
Só para relembrar:
Capacidade do processo se refere ao nível de desempenho do

processo a longo prazo, depois que o processo está em regime
e sob controle.
Variação do processo se refere a qualquer desvio em relação

ao alvo desejado.
Os processo podem estar nos seguintes estados:

A) Estado desconhecido é aquele que não possui medição e nem alvo a ser alcançado, representando um estado
indeterminado;
B) Fora de controle se refere a um estado em que o processo possui alvo determinado, porém não há predição;
C) Com controle e sem capacidade se refere ao processo que mesmo estando sob controle não tem capacidade,
isto é, por não haver predição ele não consegue atingir o alvo desejado;
D) Com controle e com capacidade se refere ao processo que possui predição e consegue atingir ao alvo
determinado. É um processo estável, conseguindo funcionar de forma eficiente e eficaz;
E) Em melhoria é aquele processo que atinge o alvo e possui variabilidade baixa, porém pode, ainda ser
melhorado;
F) Melhoria contínua se refere àquele processo que ao sofre melhorias contínuas, continuam sendo eficazes,
mesmo com a diminuição dos alvos, uma vez que a visão é melhorada continuamente.
As figuras da próxima página mostram graficamente os vários estados dos processos. Os três primeiros pressupõem
cuidados das equipes que lidam com os processos, enquanto os três seguintes se referem a processos que estão em
controle, porém precisam ser trabalhados para melhoria contínua. Um processo com controle e capacidade não deve
deixar a equipe despreocupada uma vez que qualquer variação poderá ocasionar estragos não previstos aos negócios.
Estado de um processo
Um processo pode estar em vários estados dependendo de sua VARIAÇÃO E CAPACIDADE.
Desconhecido Fora de controle Com controle e sem Com controle e Melhoria do Processo Melhoria Contínua
Não possui medição Possui alvo mas o capacidade Com capacidade Processo melhorado para O processo é melhorado
e nem alvo processo naum tem
Está em controle, mas não tem Possui predição atingir o alvo. Redução da continuamente (kaizen), os
predição
capacida. Não há predição e o dentro do alvo variabilidade em relação alvos diminuem e a visão é
alvo não é alcançado. ao alvo cada vez melhor.
Visão gráfica dos estados de um processo, conforme descrição anterior

A medição de eficiência e eficácia de processos está diretamente relacionada a um conjunto de indicadores, dentre os
quais pode-se delinear:
1. Qualidade;
2. Custos;
3. Quantidades produzidas;
4. Tempo;
5. Confiabilidade;
6. Flexibilidade;
7. Precisão que se refere a pontualidade e exatidão;
8. Satisfação dos clientes.
Existem várias técnicas estatísticas que podem ser utilizadas para medição da capacidade e da variação de processos.
Gráficos de controle, intervalos de confiança, histogramas, carta radar e diagramas de Pareto são algumas das técnicas
utilizadas para análise de desempenho de processos.
Como o desempenho deve ser medido em relação às expectativas dos clientes, uma das mais importantes técnicas
para avaliação de processos é a denominada de voz do processo e voz do cliente. Esta técnica estatística tenta obter
o alinhamento das vozes, isto é, voz do processo é o que o processo realiza atualmente e a voz do cliente se refere às
condições necessárias traduzidas pelo cliente em características mensuráveis dos produtos e serviços. A voz do processo
possui limites de controle durante seu funcionamento, podendo ser exibida em gráfico de controle. A voz do cliente possui
limites de especificação podendo ser representadas em gráficos de aceitação. O alinhamento das vozes é obtido à medida
que as necessidades são atendidas plenamente pelo processo em funcionamento.
Esta técnica é importante à medida que o desalinhamento das vozes significa que as expectativas do cliente não estão
sendo atendidas, havendo necessidade imediata de buscar sanar tal distorção. Com base nisso, a técnica busca colocar o
processo no trilho original, fazendo com que este atenda de forma plena as expectativas do cliente, entidade que adquire
os produtos, serviços ou resultados gerados pelo processo.
O objetivo da aplicação de técnicas estatísticas a processos é obterem dados e informações sobre a consistência ou
inconsistência do processo. A consistência de processos está ligada a causas especiais ou causas comuns.
Causa especial se refere às variações controladas, atribuíveis, específicas, identificáveis e removíveis; a melhoria é
obtida identificando-se a causa específica e eliminando-a. As causas aleatórias ou comuns são previsíveis, parte normal
do processo, podendo ser resolvidas pela melhoria do processo.

Capítulo 14 – Grupo de Processos do Gerenciamento de Projetos
1. Grupo de Processos da Iniciação

O grupo de processos de iniciação se refere aos processos necessários à garantia de início correto de um empreendimento,
conforme seu nome sugere. Este grupo de processos é composto por dois processos básicos e essências à iniciação e
entendimento de projetos.
O primeiro processo denominado de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e o segundo processo de Desenvolver
a declaração do escopo preliminar do projeto, conforme figura 8.
Grupo de processos de iniciação
Desenvolver o Termo Desenvolver a

de Abertura do Declaração do
projeto Escopo Preliminar do
projeto
Figura 8 – Grupo de processos da iniciação
A iniciação de um projeto ocorre de várias formas ou demandas diferentes, conforme se observa na figura 9.
Ao se iniciar um novo empreendimento denominado de projeto, deve-se observar que fatores ambientais podem ser
utilizados para execução dos trabalhos, uma vez que estes fatores estão relacionados à cultura ambiental que diz respeito
à forma de trabalhar e de se relacionar as pessoas da organização. Além disso, devem ser observadas as políticas, as
diretrizes que podem impactar o projeto, os procedimentos que podem ser facilitadores e restritivos ao desenvolvimento
dos trabalhos e quais são as principais fontes de informações e onde obtê-las.
De forma geral um projeto é iniciado por alguém que quer o seu desenvolvimento. O iniciador ou patrocinador do projeto
se diferencia pelo fato que o patrocinador tem a vantagem de bancar o desenvolvimento do projeto pela inserção de
recursos para sua consecução. Às vezes o iniciador e patrocinador são a mesma pessoa, no entanto na maioria dos
casos, o iniciador é o gerador da idéia ou necessidade que nem sempre possui as condições necessárias para garantir o
desenvolvimento dos trabalhos, necessitando vendar sua idéia para alguém, ao comprar a idéia, possa disponibilizar os
recursos necessários e suficientes para seu desenvolvimento.
Muitas vezes um projeto é iniciado a partir de um contrato ou convênio que gera obrigações para as partes contratante e
contratada. Tais obrigações podem estar atreladas à prestação de serviços, desenvolvimento de produtos ou de sistema
de informação, construção de espaços ou outro tipo de obrigação.
Declaração de
Fatores ambientais Cultura, Si, RH, recursos,... trabalho Iniciador ou

da empresa patrocinador do
Contrato
projeto
Políticas, diretrizes, procediemtnos,
normas, informações Grupo de Processos
de Iniciação
Processos organizacionais
existentes
Figura 9 – Grupo de processos da iniciação, segundo o PMBoK

Os processos do grupo de processos da iniciação, denominados de Desenvolver o Termo de Abertura do projeto e

Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto estão mostrados de forma gráfica na figura 8.
O processo desenvolver o termo de abertura do projeto que poderá ter outra nomenclatura, tem por finalidade precípua
garantir o comprometimento da organização com o empreendimento a ser desenvolvido. Para tanto, deve conter informações
mínimas necessárias ao desenvolvimento do projeto.
Como o termo de abertura liga o projeto às atividades da organização, portanto oficializa o desenvolvimento de atividades
e tarefas que serão necessárias à consecução dos objetivos propostos para aquele projeto, deve conter um conjunto
essencial de informações com vistas à sua caracterização.
Em algumas organizações, a iniciação de um projeto só pode ocorrer após uma análise de necessidades, estudos de
viabilidade para seleção do projeto ou outro tipo de análise necessária a abertura do projeto.
O desenvolvimento do termo de abertura do projeto deve tratar de vários aspectos relacionados, mas, principalmente:
a) das necessidades de negócios da organização;
b) da justificativa do projeto, que pode ser realizada utilizando-se várias formas, técnicas e ferramentas, tais
como análise de premissas e de restrições, dentre outras;
c) do entendimento das necessidades do cliente e do produto, serviço ou resultado a ser alcançado com o final
do projeto.
O segundo processo pertencente ao grupo de processo de iniciação, se refere ao desenvolver a declaração do escopo
preliminar do projeto.
Para desenvolver o escopo preliminar do projeto é necessário o pleno entendimento das necessidades do projeto, com
vistas à obtenção dos resultados esperados por todos os interessados e impactados pelo empreendimento. O processo de
entendimento de necessidades é um dos mais importantes para que o gerente do projeto possa obter os resultados dentro
dos recursos planejados, do tempo previsto e do escopo, uma vez que um entendimento superficial das necessidades
leva a distorção no entendimento de requisitos com desvios nas especificações funcionais e técnicas para obtenção dos
resultados esperados.
A declaração do escopo do projeto começa a ser construído neste momento, daí a importância do entendimento pleno
das necessidades do projeto. Elementos como objetivos do projeto e do produto precisam estar bastante claros com
vistas ao delineamento de outros elementos que fazem parte do escopo do projeto.
Exemplos de elementos que devem ser bem delineados são:

a) Características e requisitos do produto;
b) Critérios de aceitação do produto;
c) Entregáveis e requisitos do projeto;
d) Premissas e Restrições do projeto e do produto;
e) Organização do projeto, delineando as necessidades iniciais;
f) Riscos iniciais definidos;
g) Marcos do cronograma. Neste momento os prazos e datas ainda são incertas;
h) Estimativa aproximada de custos;
i) Requisitos de aprovação.
A declaração do escopo neste momento possui um conjunto de riscos, à medida que as necessidades estão pouco claras
e que mudanças ocorrerão durante o desenvolvimento dos trabalhos.
Só para relembrar:
Para iniciação de um projeto é necessário que exista um

iniciador e um patrocinador, além de pessoa com habilidades
e conhecimentos para gerenciar o projeto a ser desenvolvido.
Para obtenção de qualidade dos resultados é necessário um

ótimo entendimento das necessidades e requisitos do projeto
e do produto.
2. Grupo de Processos do Planejamento

O grupo de processos de planejamento é integrado por vinte e um (21) processos, conforme mostrado na figura 10
abaixo.
Desenvolver
o plano de Planejamento do Definição de
gerenciamento do escopo escopo
Definição de
atividade
Criar a EAP
Estimativa
Planejamento do de recurso da Sequenciamento da
gerenciamento de riscos atividade atividade
Estimativa de
Identificação de riscos custos
Estimativa de
duração da atividade
Análise qualitativa de Planejamento da
riscos qualidade
Análise quantitativa de Orçamento

Planejamento das
riscos
comunicações
Planejamento de
Planejamento de Desenvolvimento
respostas a riscos recursos humanos do cronograma
Planejar compras e Planejar

aquisições contratações
Figura 10: Processo que integram o grupo de processos de planejamento

Este é o grupo de processos que possui a maior quantidade de processos, ale de abranger todas as áreas de conhecimento
do gerenciamento de projetos. O primeiro processo se refere ao de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto que,
por sinal é a saída mais importante desse grupo de processos. Conforme se pode ver mais adiante neste curso, este
primeiro processo pertence à área de gerenciamento da integração, confirmando a nomenclatura INTEGRAÇÃO.
O segundo processo na seqüência se refere ao planejamento do escopo do projeto, responsável pela geração da declaração
do escopo em seus vários estágios de maturidade. A menção à maturidade e estágios está intrinsecamente ligada ao
processo de planejamento em ondas sucessivas, uma vez que com o avanço dos trabalhos, os requisitos vão sendo
melhorados, o entendimento é maior, e, portanto, a declaração do escopo vai amadurecendo.
O terceiro processo denominado de definição do escopo dá continuidade ao processo de maturidade do entendimento do

escopo do projeto e do produto.
O processo criar a Estrutura Analítica do Projeto é mais uma ferramenta que apóia o planejamento em ondas sucessivas.
Para construção de uma ótima estrutura analítica deve-se utilizar a técnica de decomposição que será explorada mais
adiante neste curso. A saída do processo criar a EAP é insumo para vários outros processos como se pode observar na
figura que contém o grupo de processos de planejamento, senão vejamos os processo dependentes do Criar a EAP:
a) Definição da Atividade depende diretamente do criar a EAP;
b) Estimativa de recursos da atividade;
c) Estimativa de custos;
d) Planejamento de recursos humanos;
e) Planejamento da qualidade;
f) Planejamento das comunicações;
g) Planejar compras e aquisições;
h) Planejamento do gerenciamento de riscos.
Estes processos serão mais bem detalhados e discutidos no decorrer do curso. Os demais processos ligados ao
gerenciamento de riscos, do tempo, de aquisições e ao gerenciamento dos custos que estão no grupo de processos de
planejamento são dependentes dos processos iniciais e têm por finalidade maior, a obtenção da declaração do escopo e
do plano de gerenciamento do projeto, documentos essenciais à etapa de planejamento do empreendimento.
Pela figura 10, observa-se que os processos desenvolvidos convergem para o cronograma do projeto, passando antes
pelo orçamento do projeto, delineado no processo orçamentação. A partir do cronograma desenvolvido, pode-se aprovar
a execução dos trabalhos e iniciá-la. Como mencionado anteriormente, o processo de planejamento utilizada a técnica
de ondas sucessivas, uma vez que a cada etapa de trabalho, pode-se obter maior conhecimento do escopo do projeto,
adequando-o às reais necessidades dos interessados e impactados pelo empreendimento.
De posse do orçamento e do cronograma do projeto, partes integrantes do plano de gerenciamento do projeto podem ser
iniciados os trabalhos relativos aos executáveis do empreendimento. O Plano de Gerenciamento do Projeto deve conter
a declaração do escopo e seus executáveis.
3. Grupo de Processos de Execução

O grupo de processos de execução é composto por sete processos, envolvendo cinco áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos segundo o PMI. A figura 11 mostra um retrato dos processos que integram o grupo de
processos de execução.

Realizar a
Garantia da
qualidade
Contratar ou
mobilizar a
Equipe do projeto
Orientar e
Gerenciar a
Execução do
Projeto
Desenvolver a Distribuição das
Equipe do Projeto informações
Solicitar
Selecionar
Respostas de
Fornecedores
Fornecedores
Figura 11 – Grupo de processos de execução
Os processos que fazem parte deste grupo são:

a) Orientar e gerenciar a execução do projeto, processo este pertencente à área de conhecimento gerenciamento
da integração;
b) Realizar a garantia da qualidade, processo pertencente à área de conhecimento gerenciamento da qualidade. A
garantia da qualidade dos entregáveis do projeto é realizada em conjunto com processos do grupo de processos
de monitoramento e controle;
c) Contratar ou mobilizar a equipe e desenvolver a equipe do projeto são processos pertencentes à área de
conhecimentos gerenciamento de recursos humanos;
d) Solicitar respostas de fornecedores e selecionar fornecedores são processos da área de conhecimento
gerenciamento de aquisições;
e) Distribuição de informações pertence à área de conhecimento gerenciamento das comunicações em
projetos.
A execução é uma etapa essencial, uma que trata da consecução dos trabalhos necessários à obtenção dos resultados
esperados para o empreendimento.
4. Grupo de Processos do Monitoramento e Controle

O grupo de processos do monitoramento e controle é composto por doze processos, compreendendo as nove áreas do
gerenciamento de projetos. A figura 12 mostra um retrato deste grupo de processos.

Os dois processos orientadores deste grupo pertencem à área de conhecimento do gerenciamento da integração, sendo
o primeiro o de monitorar e controlar o trabalho de projeto e, o segundo ligado ao controle integrado de mudanças.
Verificação do
escopo
Controle do
Escopo
Controle do
Monitorar e Cronograma
Controlar o Controle de
Trabalho do Custos
projeto Realizar o
Controle da
Qualidade
Gerenciar a
Equipe do Projeto
Controle Relatório de
Integrado de Desempenho
Mudanças Gerenciar
as Partes
Interessadas Monitoramento
e controle de
riscos
Administração de
contratos
Figura 12 – Grupo de processos do monitoramento e controle
Os dez processos restantes estão intrinsecamente ligados a elementos de acompanhamento, controle e avaliação, seja de
produtos, tarefas, serviços, resultados ou pessoas. Por exemplo, o processo gerenciar as partes interessadas está ligada
ao acompanhamento e controle da satisfação e do envolvimento dos principais interessados e impactados pelo projeto,
particularmente no que se refere ao entendimento das necessidades, requisitos do empreendimento e resultados alcançados.
O controle integrado de mudanças é um processo para o qual convergem todos os demais processos deste grupo de
processos.
O processo denominado de verificação do escopo está preocupado no acompanhamento do desenvolvimento do escopo
a cada instante do desenvolvimento dos trabalhos e, particularmente quando de mudanças ocorridas, uma vez que deve
se orientar à constante atualização do escopo do projeto. O processo subseqüente se refere ao controle do escopo.
O processo de controle dos custos deve se ater ao acompanhamento, análise e verificação constante dos custos do projeto.
Existem ferramentas e técnicas utilizadas para controle dos custos, destacando-se, para o PMI, o método conhecido
como gerenciamento do valor adquirido ou agregado do projeto.
O processo gerenciar a equipe do projeto, pertencente à área de conhecimento gerenciamento de recursos humanos é
um dos mais importantes para o sucesso de qualquer empreendimento, uma vez que sem pessoas torna-se muito difícil
executar um projeto.
O processo realizar o controle da qualidade é essencial ao processo de melhoria contínua, uma vez que aquele relacionado
à garantia da qualidade possui uma ligação estreita com este, possibilitando a adoção do PDCA como técnica para a busca
contínua de melhorias para o projeto e para os processos de gerenciamento de projetos utilizados na organização.
O processo administração de contrato tem por finalidade garantir que as clausulas contratuais estão sendo cumpridas em
conformidade com os preceitos do acordo firmado entra as partes, isto contratado e contratante. O gerenciamento de contratos
é um aspectos mais importantes para o perfeito entendimento dos grupo de processos de monitoramento e controle.
O processo relatórios de desempenho, pertencente à área de conhecimento de gerenciamento das comunicações em

projetos é importante à medida que em pontos de controle relacionados à reuniões de desempenho da equipe de projeto,
servirão como base para descobrir-se não-conformidades e delinear-se ações que possibilitem recolocar o projeto em
seu trilho original.
O processo referente ao monitoramento e controle de riscos pertencente á área de conhecimento gerenciamento de

riscos está preocupado com o acompanhamento constante dos riscos identificados e analisados, visando sua mitigação
ou outra forma de minimizar seus efeitos quando de sua ocorrência.
Este grupo de processos muita vezes desprezados pelas organizações tem se tornado no dia-a-dia da sociedade moderna
um dos aspectos da governança corporativa mais estudada e utilizada pelas organizações. Várias melhores práticas
têm surgido, podendo-se destacar o ITIL – Information Tecnology Infrastructure Library, Modelos de Gestão de Riscos,
Modelos de gestão de mudanças, Modelos de gestão de crises, dentre outros que possuem em seu núcleo conceitos
relativos à melhoria contínua de processos e procedimentos de monitoramento, análise, acompanhamento, controle e
avaliação de resultados.
Monitoramento e controle em projetos é essencial ao

gerenciamento, uma vez que funciona como mecanismo de
regular o desempenho, comparando-se o planejado com o
realizado, descobrindo-se as causas de não-conformidades
ocorridas e propondo ações para correção do rumo ou
recolocação do projeto em seu caminho.
5. Grupo de Processos do Encerramento

O grupo de processos do encerramento é integrado por dois processos, sendo o primeiro pertencente à área de conhecimento
do gerenciamento da integração e o segundo da área de gerenciamento de aquisições. A figura 10 mostra os processos
deste grupo de processos do gerenciamento de projetos.
Este grupo, como o próprio nome sugere, se refere aos processo que devem encerrar o projeto. Conforme se pode observar
um projeto pode ser encerrado antes que o contrato seja encerrado, uma vez que por algum tempo pode haver necessidade
de execução de atividades de manutenção e suporte, aspectos extrínsecos ao escopo.
Grupo de processos de
Planejamento Encerrar o
Projeto
Grupo de processos de
Execução
Encerramento
Grupo de processos
de Monitoramento e do contrato
Controle
Figura 10 – Grupo de processos de encerramento

Conforme se pode observar da figura 10, para se encerrar um projeto é necessário que todos os demais grupos tenham
sido concluídos à medida que nenhuma atividade deve estar pendente na aceitação dos produtos, serviços e resultados
que caracterizam a conclusão do projeto.
Para encerrar um projeto é necessário que todos os entregáveis tenham sido recebidos e aceitos pelos interessados.
Além disso é necessário que o contratado tenha recebido todos os recursos acordados, dando aceitação ao contratante
que nada há a dever.
Outro aspecto importante durante a fase de encerramento se refere à desmobilização da equipe de projeto, momento
onde se cria ansiedades, uma vez que as pessoas integrantes da equipe devem buscar novos empreendimentos.
Só para relembrar:
Um projeto é iniciado à medida que existe uma necessidade

advinda de uma idéia.
Que outros aspectos importantes, você descreveria, para

inicição e efetivação de um projeto numa organização?
Reveja cada processo dos demais grupos de processos e

avalie os processo existentes quanto à sua adequabilidade às
organizações.
Os grupos de processos que integram a plataforma do PMI se inter-relacionam de maneira dinâmica, de forma que em
cada fase de um projeto eles podem ser aplicados pelo menos uma única vez. A dinâmica é obtida pela sobreposição
dos grupos, vez que a iniciação não termina quando se inicia o planejamento, nem este está esgotado quando se inicia
a execução e assim por diante, conforme se pode observar da figura abaixo. Ao contrário, os dois grupos de processos
que têm uma idéia de sequenciação são os de iniciação e de encerramento.
Sobreposição de Grupos de Processos

Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos Grupo de Processos
de Iniciação de Planejamento de Execução de Monitoramento e de Encerramento

controle
Nível de
Iteração entre
processos
Início Tempo Término
Como projeto é um empreendimento temporário, o início e o fim, devem ser bem determinados, porém entre estes dois
pontos os demais grupos de processos possuem uma sobreposição que gera uma idéia de recursividade entre os mesmos.
Em função disso, entendemos que a técnica de planejamento proposta pelo PMI é a de ondas sucessivas, conforme
sugere a figura acima.
Pode-se observar que o grupo de processos de planejamento inicia quase que paralelamente ao de iniciação, uma vez que
gerada a idéia e definido o patrocinador, deve-se iniciar o planejamento para obtenção dos resultados esperados para o
empreendimento. Ao iniciar o planejamento, se está iniciando a execução dos trabalhos e, portanto, o monitoramento e
controle do desempenho das atividades e tarefas constantes do projeto.
O grupo de processos de encerramento inicia à medida que produtos e serviços são gerados como resultados dos processos
utilizados. A saída de um processo é considerado um resultado e como tal, significa o encerramento de uma atividade,
tarefa ou fase de trabalho do ciclo de vida daquele projeto particular.
Como se pode observar da figura o grupo de processos de execução é, em geral, aquele que mais demanda recursos do
projeto, particularmente, quando do pico de operações. O grupo de processos de planejamento fica em segundo lugar
como demandante de recursos, principalmente devido a realimentações advindas o monitoramento e controle e, pela
característica de entendimento de necessidades, que se dá com o desenvolvimento dos trabalhos.
A figura sugere que o grupo de processos de monitoramento e controle deve ser aquele que menos demanda recursos
do projeto, porém inicia-se muito cedo e termina praticamente com o encerramento do projeto. Este grupo de processos
deve ser o que menos demanda recursos à medida que um sistema de controle que gasta mais energia do sistema global
que o próprio sistema global, torna-se ineficiente.
O grupo de processos de monitoramento e controle inicia muito cedo, praticamente durante a iniciação do projeto, uma
vez que deve controlar o próprio termo de abertura em sua descrição e delineamento de necessidades.
A iniciação de um projeto é efetivada à medida para a empresa com a consignação do Termo de Abertura, documento
que gera comprometimento da empresa e de sua administração com o desenvolvimento do projeto.
O grupo de processos de planejamento é efetivado com o detalhamento da declaração do escopo do projeto e com o
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, dois dos mais importantes documentos do projeto. É neste grupo
de processos que se delineia a estrutura analítica do projeto, utilizando-se a técnica da decomposição. Este documento
do projeto é essencial ao pleno entendimento do empreendimento, uma vez que a técnica definida tem por finalidade o
entendimento correto do contexto em que se insere o projeto, de suas atividades, tarefas e componentes.
O grupo de processos de execução é o responsável maior pelos entregáveis, finalidade única e maior do projeto. É neste
grupo de processos que os trabalhos mais interessantes do empreendimento são realizados, corrigidos, concertados,
avaliados por meio dos processos do grupo de processos de monitoramento e controle.
O grupo de processos de monitoramento e controle se refere à garantia da qualidade dos produtos, serviços e resultados
gerados pelo projeto. Este grupo de processos é composto por processos que possibilitam a constante observação por
parte da equipe de gerenciamento de projetos, do empreendimento em execução, podendo gerar resultados relacionados ao
desempenho dos trabalhos em execução, assim como avaliar o desempenho futuro pela aplicação de técnicas estatísticas
de previsão.
Por fim, o grupo de processos de encerramento está preocupado com o encerramento do empreendimento, sendo
responsável pelo encerramento do projeto em si e pelo encerramento dos contratos associados ao desenvolvimento dos
trabalhos do projeto. Este grupo de processos composto por dois processos essenciais à finalização dos trabalhos, deve
implementar alguns check lists no sentido de averiguar a completude dos entregáveis, bem como as pendências ainda
existentes.
A interdependência existente entre os vários grupos de processos, conforme demonstra a figura é essencial ao
desenvolvimento dos trabalhos, uma vez que durante a iniciação, pouco se conhece ou, estatisticamente falando, pouca
previsibilidade existe sobre as demais etapas e fases de desenvolvimento dos trabalhos. Como se falou anteriormente,
um processo com pouca previsibilidade está sem controle, portanto, necessita de ações que garantam retorno ao seu
estado de equilíbrio, possibilitando sua factibilidade.
A figura mostra, também, que os grupos de processos se inter-relacionam por meio de suas saídas e entrada, uma vez
que os processos que integram os grupos mencionados geram resultados encadeados, de forma que a saída de processo
é entrada para o outro processo e assim sucessivamente, até que os produtos finais seja realizados, entregues e aceitos
pelos usuários.

Se pudéssemos analisar cada uma das saídas dos processos integrantes dos vários grupos de processos constantes do
PMBoK, observaríamos que tais saídas são essenciais para executar-se os trabalhos dos processos subseqüentes. Vamos
observar alguns exemplos abaixo mostrados:
Os processos, estimativa de recursos da atividade e estimativa de custos da atividade, geram como saídas recursos
necessários à execução dos trabalhos do projeto, bem como os custos inerentes às atividades em análise. Estas saídas
são insumos próprios para o desenvolvimento do orçamento do projeto, portanto são entradas naturais para o processo
estimativa de duração da atividade que por sua vez gera insumos para o processo orçamentação.
O processo orçamentação recebe insumos de vários outros processos constantes do gerenciamento de projetos, uma
vez que gerar um orçamento depende de vários fatores, dentre os quais o que precisamos fazer, que riscos existem para
conceber-se o que se quer, que necessidades existem de aquisição de recursos para viabilizar o empreendimento, além
de vários outros insumos necessários ao prefeito desenvolvimento dos trabalhos necessários e suficientes.
Um exemplo claro de interdependência de processos se refere ao processo criar a eap, isto é, desenvolver a estrutura
analítica do projeto. O desenvolvimento da estrutura analítica é por si só, um processo de planejamento de ondas sucessivas,
à medida que na sua iniciação conhecemos bem as macro-atividades necessárias e suficientes para desenvolvimento do
empreendimento. Naquele momento conhecemos pouco das necessidades detalhas de atividades e tarefas que serão
tratadas para execução do projeto como um todo. À medida que os trabalhos vão sendo desenvolvidos, a equipe passa a
ter mais domínio das necessidades e requisitos, podendo, então, detalhar melhor a estrutura analítica do projeto.
Exercícios:
Questão 1: Quais são os principais grupos de processos que

integram o gerenciamento de projetos, segundo o PMI?
Questão 2: O que significa a iniciação de projetos e que

documentos são criados durante a iniciação? O que é o termo
de abertura do projeto?
Questão 3: Quando se inicia o planejamento do projeto? Que

documentos essenciais são gerados pelo grupo de processos
do planejamento?
Questão 4: É necessário terminar o planejamento par iniciar-

se a execução de projetos? Se não, por quê? Quantos são os
processos integrantes do grupo de processo de planejamento?
Existe algum especial? Qual?
Questão 5: O que significa para você, monitoramento e

controle? Quanto recursos precisa ser despendido neste grupo
de processos? Qual o processo mais importante deste grupo
de processos?
Questão 6: Quando se encerra um projeto? O que é mais

importante para este encerramento?

Capítulo 15 – Principais Documentos do Projeto
O PMI define um conjunto bastante extenso de documentos que devem ser utilizados para plena documentação do
empreendimento. No entanto define os três principais documentos que devem ser utilizados para desenvolvimento de
um projeto, quais sejam:
a) O Termo de Abertura do Projeto
b) A Declaração do Escopo do Projeto
c) O Plano de Gerenciamento do Projeto
O Termo de abertura do projeto é o documento que formaliza o empreendimento na organização. A aprovação do projeto
é normalmente realizada pelo termo de abertura, uma vez que se refere ao comprometimento da organização com o
empreendimento, podendo adicionar elementos como contratos, caso existam, ou uma declaração geral do trabalho a
ser executado.
No Brasil utilizamos vários termos para a abertura do projeto, como projeto básico, ante-projeto, termos de referência,
ou outras terminologias para idicar a aprovação e comprometimento da organização com o empreendimento.
A que se refere este comprometimento? O que é necessário para demonstrar comprometimento com um projeto? Quem
deve se comprometer com o empreendimento?
Estas e outras questões precisam ficar bastante claras para os funcionários, para os diretores e para os vários níveis
gerenciais da empresa, de forma a evitarem-se tropeços no caminhar da gestão por projetos nas organizações modernas.
Todo e qualquer empreendimento que venha a alterar a forma de trabalhar das pessoas que integram o quadro funcional da
organização deve ter o pleno comprometimento da alta direção. O pleno comprometimento não está atrelado unicamente
a uma declaração escrita comunicando o projeto para toda a organização, mas, também, deve ser mostrado e vivenciado,
diariamente, tal compromisso, por ações relacionadas à alocação de recursos necessários ao projeto e demonstração de
interesse sobre os trabalhos e resultados obtidos no decorrer do projeto.
A demonstração de comprometimento, particularmente pela alta administração da empresa, está atrelada a dizer e agir,
a sair da velha frase que utilizamos “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”. Além de comunicar à organização
que o empreendimento será realizado e qual sua importância para a organização, é necessário o envolvimento no sentido
de mostrar seu interesse com os resultados, através de cobranças e pontos de controles a serem comunicados pelo
gerente do projeto. A melhor forma de demonstrar comprometimento é através da ação e da delegação de competência
para tomada de decisão pela equipe.
O comprometimento da alta direção é essencial ao desenvolvimento do empreendimento, porém o sucesso depende

do comprometimento da equipe de projeto e de toda a organização, à medida que qualquer resistência que surja ao
desenvolvimento dos trabalhos, poderá gerar riscos e restrições que impactarão num dos componentes da restrição
tríplice de projetos, recursos, tempo e escopo. O ideal é que toda a organização esteja comprometida com os resultados
do projeto e possam apoiá-lo, de forma a gerar o máximo de sinergia e forças positivas para que o empreendimento seja
desenvolvido e concluído no prazo e com o orçamento previsto.
A Declaração do Escopo tem por finalidade detalhar o escopo do projeto e dos produtos, serviços e resultados. O
detalhamento ou definição do escopo é o segundo processo da área de conhecimentos do gerenciamento do escopo
de projetos delineado pelo PMI e significa refinar o entendimento das necessidades do projeto, transformando-os em
requisitos funcionais e técnicos, possibilitando a decomposição das principais atividades em subatividades, tarefas e
sub-tarefas.

Com base na Licença de Projeto ou Termo de Abertura, inicia-se o planejamento para gerenciamento e do escopo do projeto
que se referem ao melhor entendimento do projeto, ou seja, do como e o que fazer para atingir os resultados esperados.
A declaração do escopo do projeto é um documento elaborado a partir da declaração do escopo preliminar e da Licença
do Projeto, devendo agregar conhecimentos sobre os limites e entregáveis do projeto, detalhando-se adicionalmente as
macro-atividades a serem desenvolvidas para obtenção dos resultados desejados.
O Plano de Gerenciamento do Projeto é o terceiro documento essencial ao desenvolvimento do empreendimento, uma

vez que delineia como gerenciar o projeto segundo suas características singulares.
Principais Documentos do Projeto

Existem três documentos principais descritos no Guia
PMBOK® e cada um deles possui um objetivo específico:
1. Termo de abertura do projetos. Autoriza

formalmente o projeto.
2. Declaração do escopo do projeto. Determina

qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas
precisam ser produzidas.
3. Plano de gerenciamento do projeto. Determina

como o trabalho será realizado.
______________________
O termo de Autorização é importante à medida que gera responsabilidade e comprometimento da organização e,

particularmente, da alta direção com o projeto, alocando recursos ao seu desenvolvimento.

Capítulo 16 – Os Processos Constantes do PMBOK2004
O Corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos passou, a partir da terceira edição, a ser constituído de quarenta
e quatro processos integrantes dos cinco grupos de processos já mencionados nesta apostila.
O grupo de processos de iniciação é composto por dois processos. O grupo de processos de planejamento é composto
por vinte e um processos. O grupo de processos de execução é integrado por sete processos. O grupo de processos de
monitoramento e controle é integrado pr doze processos e, finalmente o grupo de processos de encerramento é composto
por dois processos.
A estrutura que integra a plataforma de gerenciamento de projetos do PMI é alicerçada em nove áreas de conhecimento.
As áreas de conhecimento são integradas por processos que viabilizam seu entendimento e, principalmente, sua utilização
nas organizações. Os grupos de processos geram um conceito de ciclo de vida de projetos, composto por processos de
Iniciação, processos de planejamento, processos de execução, processos de monitoramento e controle, e, processos de
encerramento.
A plataforma montada contém quarenta e quatro processos, organizados por área de conhecimento e interligados por
dependências estruturais ou por afinidade, formando uma rede interligada que caracteriza bem o conceito de projeto
delineado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, como empreendimento temporário, com início e fim definidos.
Os processos constantes do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, conhecido como PMBoK – Project
Management Body Of Knowlegedment, será tratado aqui como o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. É um
excelente orientador para iniciação da adoção do gerenciamento de projetos nas organizações, uma vez que organiza
as fases do gerenciamento de projetos, gera repetibilidade e a possibilidade de adicionarem-se melhorias aos processos
em utilização.
A figura 3 mostra os processos por área de conhecimento da estrutura de gerenciamento de projetos preconizado pelo
Instituto de Gerenciamento de Projetos e constante do seu corpo de conhecimentos. Os processos são definidos de acordo
com a caracterização de cada área de conhecimento, de forma a possibilitar o perfeito entendimento das atividades a
serem desenvolvidas pela equipe de projeto no que tange a cada uma das áreas que integram o PMBoK, iniciando-se pelo
escopo e terminando com a integração de projetos.
Ao observar os processos integrantes de cada área de conhecimento verifica-se uma dependência muito forte entre eles,
com nível de sequenciamento claro entre os processos, conforme pode ser visto nas figuras 3. Ao observar o gerenciamento
de projetos pelos grupos de processos, verifica-se que o sequenciamento dos processos não fica tão claro, uma vez que
a implementação dos processos não gera uma clareza absoluta de precedências neste caso.
O Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos trata suas áreas de conhecimento, iniciando-se pelo
gerenciamento da integração.
Área de Conhecimento: Gerenciamento da Integração

A figura 3 (a) mostra os sete processos da área de gerenciamento da integração, cujo processo inicial se refere ao
Termo de abertura do projeto. Os processos constantes são: Desenvolver o Termo de abertura do projeto, Desenvolver
a Declaração do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a
execução projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle Integrado de Mudanças e Encerrar o projeto.

Conforme se pode observar, a área de conhecimentos denominada de gerenciamento da integração é quem procura entender
a necessidade de um projeto para implementação da idéia ou necessidade surgida, através do processo desenvolver o
termo de abertura do projeto e é quem inicia o entendimento da idéia por meio do processo desenvolver a declaração do
escopo preliminar do projeto.
O processo desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é bastante iterativo à medida que se desenvolve, a partir
dos demais processos constantes do grupo de processos de planejamento.
O processo orientar e gerenciar a execução do projeto pertence ao grupo de processos de execução.
Os processos monitorar e gerenciar o trabalho do projeto e o de controle integrado de mudanças fazem parte do grupo
de processos de monitoramento e controle, e, por fim, o processo encerrar o projeto que pertence ao grupo de processos
de encerramento.
Processos
Desenvolver a Desenvolver a
Desenvolver o Termo de
Declaração do escopo Declaração do escopo
abertura do projeto
preliminar do projeto preliminar do projeto
Orientar e gerenciar a Monitorar e controlar Controle Integrado de Encerrar o

execução do projeto o trabalho do projeto mudanças projeto
Figura 3 (a) – Processos relacionados ao gerenciamento da integração de atividades em projetos
O processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto se refere à autorização para desenvolvimento do projeto,
devendo ligar o projeto aos trabalhos em andamento no âmbito da organização. Responsabiliza-se pela documentação
dos resultados dos negócios, do novo produto, serviço ou resultados que satisfaçam as expectativas e desejos dos
principais interessados. O termo de abertura é o documento que autoriza o desenvolvimento de um projeto na organização,
servindo, também, para iniciar fases do ciclo de vida de projetos. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto
trata do entendimento e da documentação das necessidades do projeto, da justificativa do projeto e da visão inicial dos
produtos do projeto.
O processo Desenvolver a Declaração do escopo preliminar do projeto se refere à definição do projeto, isto é, o
que será necessário fazer para produzir os resultados esperados. Para tanto deve abordar e documentar o que precisa
ser feito, que características e especificações precisam ser atendidas, limites existentes, produtos e serviços a serem
desenvolvidos, restrições e premissas a serem observadas para conclusão do projeto. Todo empreendimento inicia a partir
de uma necessidade ou idéia. As necessidades são a direção essencial de projetos. Conforme se pode apreender, o grupo
de processos de iniciação se refere basicamente ao comprometimento da organização com o projeto, oportunidade
onde surgem necessidades que direcionam a consecução do projeto. É na fase de iniciação que deve ser definido o Gerente
do projeto. A declaração do escopo preliminar do projeto é embrião da declaração do escopo do projeto, servindo de base
para iniciar-se o pleno entendimento das necessidades ou idéias geradoras do projeto.
O processo Desenvolver o Plano Gerenciamento do Projeto se refere à sistematização e composição de todos os

planos gerados pelos processos que integram o grupo de processos de planejamento. Este plano poderá conter todos
os planos auxiliares tais como plano de gerenciamento do escopo, plano de gerenciamento do cronograma, plano de
gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento de recursos humanos, plano de gerenciamento da qualidade, plano de
gerenciamento das comunicações no projeto, plano de gerenciamento de riscos e plano de gerenciamento de aquisições
do projeto, dentre outros.

O processo Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto se refere à realização de várias ações relativas à execução
das atividades, tarefas e pacotes de trabalho que compõem a declaração do escopo do projeto ou mais precisamente,
a estrutura analítica do projeto. A execução do projeto é a fase que mais demanda recursos, ou seja, a de maior nível
de atividade em projetos, uma vez que está ligada, diretamente à produção dos bens, serviços e resultados que serão
criados pelo empreendimento. Este processo está interessado em executar as atividades para realizar os objetivos do
projeto, formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto, obter as cotações, as ofertas ou as propostas,
selecionar os fornecedores, implementar as normas e os métodos de trabalho planejados, Criar, controlar, verificar e
validar os resultados do projeto, gerenciar os riscos, adaptar as mudanças aprovadas ao projeto, estabelecer e gerenciar
os canais de comunicação do projeto. O processo Orientar e gerenciar a execução do projeto é afetado diretamente pela
área de aplicação do projeto. Exige, também, a implementação de ações corretivas que estejam aprovadas para que o
desempenho do projeto volte ao seu curso normal, implementação de ações preventivas que estejam aprovadas para
diminuir a probabilidade de impactos negativos e, implementação de reparos de defeitos que estejam aprovados para
corrigir produto, serviço ou resultado.
O processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto se refere ao monitoramento dos processos relacionados à
iniciação, planejamento, execução e encerramento. Para tanto são definidas ações corretivas e/ou preventivas com vistas
a controlar o desempenho dos trabalhos em andamento. O monitoramento inclui a coleta de informações, as medições dos
indicadores de desempenho e a disseminação de informações, bem como as avaliações relacionadas às medições obtidas
e à análise de tendências com vistas à adoção de melhorias contínuas nos processos de gerenciamento de projetos. O
monitoramento Inclui a coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho dos trabalhos, com vistas
à avaliar a saúde do projeto, identificando as áreas que exigem atenção especial.
O processo Controle Integrado de Mudanças se refere aos procedimentos e regras necessárias ao pleno controle das
tarefas em execução, à aprovação de mudanças solicitadas durante os trabalhos de geração de resultados e à tomada
de decisão relativa aos desvios e variâncias ocorridas durante os trabalhos de execução. O controle integrado tem como
entradas os demais processos de controle, ligados a cronograma, custos, riscos, qualidade e desempenho de atividades,
bem como outros processos do gerenciamento de projetos. Como elemento essencial à recorrência de eventos, é gerador
de entradas para o replanejamento ou revisão do planejamento inicial do projeto e para o processo de tomada de decisão
durante as atividades de execução dos trabalhos. Este processo é responsável pela revisão e aprovação das ações
corretivas e preventivas recomendadas, pela aprovação e validação de defeitos recomendados, dentre outros aspectos
essenciais à atualização das linhas de base do projeto. Este processo em conjunto com os demais processos do grupo
de monitoramento e controle, com o processo realizar a garantia da qualidade e com alguns processos relacionados à
execução dos trabalhos é essencial para a obtenção de melhorias contínuas dos processos do gerenciamento de projetos
nas organizações.
O processo Encerrar o Projeto se refere ao encerramento do projeto no que se relaciona ao plano de gerenciamento do
projeto e aos entregáveis. Para projetos com várias fases, este processo é utilizado para encerrar cada uma das fases
do ciclo de vida de projetos. É responsável, também, pelos procedimentos necessários à verificação e documentação
das entregas do projeto, bem como pela aceitação ou não dos produtos, serviços e/ou resultados do empreendimento.
Dois procedimentos devem ser desenvolvidos para estabelecer as atividades de encerramento do projeto como um todo
ou de uma fase específica, quais sejam: procedimento de encerramento administrativo e procedimento de encerramento
de contratos.
Área de Conhecimento: Gerenciamento do Escopo

A figura 3 (b) mostra os cinco processos da área de gerenciamento do escopo, cujo processo inicial se refere ao de
planejamento do escopo do projeto. Os processos constantes são: planejamento do escopo, definição do escopo, criar a
estrutura analítica do projeto, verificação do escopo e controle do escopo.

O gerenciamento do escopo deve garantir que seja incluído o trabalho necessário para conclusão satisfatória do
projeto. O escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com
as características e funções especificadas, enquanto o escopo do produto se refere às características e funções que
descrevem um produto, serviço ou resultado.
Processos
Planejamento do Definição do Criar a Verificação do Controle do

Escopo Escopo EAP Escopo Escopo
Figura 3 (b) – Processos relacionados ao gerenciamento do escopo
O processo Planejamento do Escopo se refere a todos os trabalhos que precisam se executados para criar os produtos,
serviços e resultados esperados. O documento, denominado de Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto é o
principal produto do planejamento do escopo e serve para documentar como o escopo do projeto será definido, verificado
e controlado. Este processo deve levar em conta um conjunto de informações e processos organizacionais existentes
na empresa, além de informações constantes do termo de abertura do projeto, da declaração do escopo preliminar do
projeto que se refere à definição do projeto, abordando e documentando as características, os limites do projeto e os
produtos e serviços que serão gerados.
O processo Definição do Escopo se refere à descrição geral de todos os serviços, produtos e resultados a serem
desenvolvidos pelo projeto, iniciando-se pelo objetivo, principais atividades, limites, premissas e restrições, de forma a
obter-se um conhecimento detalhado dos aspectos chave para consecução dos trabalhos a serem desenvolvidos. É durante
a definição do escopo do projeto que as necessidades, os desejos e as expectativas dos interessados são transformados
em requisitos para desenvolvimento dos produtos, serviços e resultados esperados pelas partes interessadas. Na
definição do escopo, a equipe do projeto já possui melhor entendimento do projeto, melhor entendimento das restrições e
premissas, detalhando de forma mais precisa os trabalhos que serão necessários para entrega dos resultados, refletindo
tal detalhamento em requisitos funcionais e técnicos relacionados aos entregáveis do projeto.
O processo Criar a EAP – Estrutura Analítica de Projeto se refere à organização, definição e decomposição das
atividades e tarefas que serão necessárias para obtenção dos resultados esperados. A EAP é uma ferramenta que utiliza
técnicas de decomposição de trabalhos a serem desenvolvidos, uma vez que gera uma visão detalhada do escopo do
projeto pela decomposição hierárquica de atividades em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. O nível mais
baixo da EAP, denominado de componente, integra um pacote de trabalho que é a unidade básica de gerenciamento,
uma vez que fica mais fácil estimar-se recursos, prazos, custos, bem como monitorar e controlar a qualidade do trabalho
a ser realizado.
O processo Verificação do Escopo pertencente ao grupo de processos de monitoramento e controle de projetos, se refere
à obtenção dos resultados dos trabalhos por inspeções sucessivas, realizados pela equipe de projeto e demais envolvidos.
Este processo é responsável pela aceitação formal dos trabalhos terminados e resultados associados. É essencial à medida
que provê ao Gerente e Equipe do projeto uma visão no tempo da situação em que se encontra o empreendimento.
O processo Controle do Escopo se refere à avaliação das mudanças e ações corretivas requeridas que podem impactar
a restrição tríplice, gerando efeitos no projeto como um todo. Este processo realimenta grande parte dos processos
relacionados ao planejamento de projetos, uma vez que pode recomendar ações corretivas, receber solicitações de
mudanças nas especificações, gerando como conseqüências, adequações nos prazos e/ou nos custos. Deve garantir que
todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas, em relação ao escopo, sejam tratadas pelo processo
controle integrado de mudanças do projeto.

Área de Conhecimento: Gerenciamento do Tempo

A figura 3 (c) mostra os processos que integram a área de conhecimento denominada de gerenciamento do tempo.
Para possibilitar o gerenciamento de prazos e cronogramas em projetos é necessária a definição clara de atividades e
tarefas a serem desenvolvidas para consecução do projeto.
O Processo Definição da Atividade, complementar ao de definição do escopo e o de criar a EAP, envolve a identificação
e documentação do trabalho planejado que deverá ser realizado. O processo definição da atividade deve se preocupar
com as entregas de nível mais baixo da estrutura analítica de projeto, daqui por diante denominadas de atividades do
cronograma, de forma a fornecer as condições necessárias para determinação de estimativas de recursos, elaboração
do cronograma e demais trabalhos relacionados aos resultados esperados. A EAP continua sendo a ferramenta mais
adequada aos trabalhos relacionados à definição de atividades do projeto, uma vez que possibilita o desenvolvimento do
cronograma, a elaboração dos custos e do orçamento de custos do projeto e, a partir do delineamento do sequenciamento
de atividades, viabiliza a diagramação da rede do projeto.
Processos
Definição da Sequenciamento de Estimativa de Recursos

Atividade Atividade da Atividade
Estimativa de Duração Desenvolvimento do Controle do

da Atividade Cronograma Cronograma
Figura 3 (c) – Processos relacionados ao gerenciamento do tempo
O processo Sequenciamento de Atividades se refere à identificação e documentação dos relacionamentos entre

as atividades, bem como das dependências entre elas. Existem dependências obrigatórias, arbitradas e externas. As
obrigatórias exigem que uma atividade só possa começar a ser executada quando outra estiver concluída, devido à
natureza do trabalho a ser realizado ou por limitações físicas. As arbitradas não têm dependência de limitações do
trabalho, porém estão relacionadas, quase sempre ao conhecimento e experiência de pessoas do projeto. As externas são
aquelas que geram relações entre atividades do escopo do projeto com atividades externas ao projeto. Um bom exemplo
de dependência obrigatória se refere à construção de uma parede, onde a tarefa de chapiscar só poderá ser realizada à
medida que os tijolos forem assentados. Por outro lado, o sequenciamento de atividades e tarefas em projetos é essencial
para obtenção das durações de subatividades e atividades em empreendimentos, uma vez que a análise de sucessores e
predecessores é fundamental para uma ótima estimativa de durações de projetos.
O processo Estimativa de recursos da atividade envolve a determinação dos recursos humanos, tecnológicos, logísticos,
financeiros e demais recursos necessários à consecução das atividades do cronograma, detalhando-se as quantidades
necessárias de cada recurso e definindo quando cada recurso deverá estar disponível para o projeto. A estimativa de
recursos da atividade é estreitamente ligada às estimativas de custos para o projeto e às aquisições do projeto.
O processo Estimativa de Duração das Atividades se refere à previsão de prazos para consecução das atividades
do projeto. A estimativa de duração das atividades é essencial ao gerenciamento de projetos à medida que maximiza ou
minimiza as chances de acerto do cronograma do projeto. Quanto mais bem detalhadas estiverem as atividades do projeto,
maiores são as chances de acerto das estimativas para consecução do projeto, uma vez que tais estimativas estarão
sendo realizadas em relação a cada tarefa. A duração das atividades será obtida a partir das durações estimadas para
as tarefas e assim por diante, até a obtenção do tempo necessário para conclusão do projeto.

O processo Desenvolvimento do Cronograma se refere à obtenção do cronograma do projeto como um todo. A

obtenção de um bom cronograma de projeto depende diretamente de uma boa estimativa de duração das atividades e das
dependências entre atividades, uma vez que o prazo para completar um projeto é o somatório dos tempos de atividades
individuais, seqüencialmente dependentes, relativos ao caminho de maior duração. O desenvolvimento do cronograma é
um processo iterativo que tem por finalidade as obtenções das datas de início e de término de cada atividade do projeto.
Para desenvolvimento do cronograma, a equipe de projeto deve lançar mão de várias ferramentas e técnicas, tais como
análise matemática, simulação, experiência, analogia, calendários, dentre outras. Devido às características de iteratividade
deste processo, às mudanças que ocorrem durante o desenvolvimento do projeto, o desenvolvimento do cronograma
continua em conformidade com o trabalho que está sendo executado.
O processo Controle do Cronograma se refere ao controle dos prazos estimados para as atividades com geração das
ações corretivas, a partir de análises de variações ocorridas em atividades do cronograma. O controle do cronograma
está interessado no controle dos fatores que podem alterar os prazos e o calendário delineado para o projeto como um
todo, agindo de forma pontual sobre tarefas e entregáveis atuais que tenham algum desvio em relação ao planejado. Um
dos principais ofensores para um bom desempenho dos cronogramas de projetos, se refere às mudanças que ocorrerão
durante a fase de execução dos trabalhos.
Área de Conhecimento: Gerenciamento de Custos

A figura 3 (d) mostra os três processos da área de gerenciamento de custos, cujo processo inicial se refere à
Estimativa de custos do projeto. Os processos constantes são: Estimativa de Custos, Orçamentação e Controle
de Custos. O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos com o planejamento, estimativas de
custos, elaboração do orçamento e realização do controle de custos do projeto, de modo que possa terminar o projeto
dentro do orçamento aprovado. Envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários
a cada atividade do cronograma, levando-se em consideração as causas de variação das estimativas, incluindo os riscos
identificados do projeto. As estimativas devem ser refinadas no decorrer do projeto, de forma a obterem-se os menores
desvios possíveis.
O processo Estimativa de Custos se refere à previsão de necessidades de recursos financeiros para execução das
tarefas definidas para consecução do projeto. As estimativas de custos devem levar em conta todos os itens de custos do
projeto, incluindo o pessoal alocado na equipe de projeto. Para estimarem-se custos com o menor nível de erro estatístico
é essencial que a definição das atividades tenha sido realizada com o maior grau de decomposição possível, chegando
pelo menos ao nível de tarefas com tempo de execução não superior a 80 horas (recomendação do PMI). A estimativa de
custos das atividades do cronograma está associada aos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade,
sendo recomendável que os avaliadores levem em conta aspectos relacionados aos riscos inerentes a cada atividade.
Processos
Estimativa de
Orçamentação Controle de Custos
Custos
Figura 3 (d) – Processos relacionados ao gerenciamento de custos
O processo Orçamentação se refere à previsão dos custos totais do projeto, obtido pelo somatório dos custos individuais
das atividades e pacotes de trabalho que integram o projeto. Envolve a agregação dos custos estimados de atividades
do cronograma, de forma a estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do projeto.
A declaração do escopo do projeto fornece o orçamento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da atividade
do cronograma são realizadas para obtenção do orçamento detalhado do projeto. A técnica de estimativa de custos de
projetos agregando os custos individuais é denominada de “estimativas de baixo para cima” ou “botton-Up”. A outra
técnica muito utilizada se refere a “estimativas de cima para baixo” ou “top-down”. De forma geral, no início dos projetos,
as estimativas realizadas pela equipe, utilizam-se da técnica “top-down” e estão em faixas de erro bastante elevadas
que, com o aumento do conhecimento sobre os entregáveis e metas do projeto, podem ser revistas pela utilização da
técnica “botton-Up”, com diminuição do erro padrão e, conseqüente aumento da confiabilidade de tais estimativas. De
posse do orçamento de custos do projeto é fácil traçar a curva de custos do projeto, denominada daqui por diante de
linha de base dos custos.
O processo Controle de Custos se refere ao monitoramento, controle e avaliação dos custos reais do projeto, ou seja,
dos custos realizados durante a execução dos trabalhos planejados. Várias técnicas de controle de custos podem ser
utilizadas para acompanhamento e avaliação dos custos do projeto, porém, a linha de base de custos é essencial para
este acompanhamento à medida que gera uma visibilidade gráfica sobre o andamento do empreendimento, possibilitando
um gerenciamento eficaz do projeto. O controle de custos do projeto inclui o controle dos fatores que criam mudanças
na linha de base dos custos, de forma a se antecipar a possíveis estouros nos custos, evitar que mudanças inadequadas
sejam incluídas no projeto e agir para manter a linha de base dentro dos limites aceitáveis. O controle de custos do projeto
procura as causas das variações positivas e negativas, uma vez que respostas inadequadas às variações de custos podem
causar perda de qualidade. Para determinar a causa e a extensão de uma variação, bem como decidir que ações serão
necessárias para eliminar tal variação devem-se utilizar ferramentas que possibilitem a eliminação de tais variações. Uma
das técnicas utilizadas para controle de custos, recomendada pelo PMI, é denominada de técnica do valor agregado do
projeto. Esta técnica parte da linha de base de custos que se refere ao orçamento de custos planejado do projeto e leva
em conta os trabalhos realizados, que correspondem ao valor agregado ao projeto, além do custo real despendido para
realização de tais atividades planejadas. Com base nestes elementos é possível calcularem-se as variações ocorridas nos
custos e nos prazos estimados, bem como se utilizarem índices de desempenho de custos e de prazos para avaliação das
variações. Com base nestes parâmetros torna-se simplificada a tarefa de preverem-se os custos do projeto no futuro.
Área de Conhecimento: Gerenciamento de Recursos Humanos

A figura 3 (e) mostra os quatro processos da área de gerenciamento de recursos humanos, cujo processo inicial se
refere ao Planejamento de Recursos Humanos do projeto. Os processos constantes são: Planejamento de Recursos
Humanos, Contratar ou Mobilizar a Equipe do projeto, Desenvolver a equipe de projeto e Gerenciar a equipe do projeto.
Com a terceira edição do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, esta área de conhecimentos foi
enriquecida com adição de um processo e adequação da terminologia de outros dois processos. A versão 2000 possuía
três processos para esta área de conhecimentos, enquanto a terceira edição altera para quatro processos, com adição do
relativo a “gerenciar a equipe do projeto”, tornando-o mais específico e especializado, deixando por conta do “desenvolver
a equipe de projeto” para aspectos relacionados à capacitação e desenvolvimento de competências e habilidades do
pessoal. O antigo processo relacionado à montagem da equipe foi substituído pelo processo “contratar ou mobilizar a
equipe do projeto”, uma vez que as equipes podem ser internas, externas ou mistas.
Processos
Planejamento de Contratar ou mobilizar desenvolver a Gerenciar a equipe
recursos humanos a equipe do projeto Equipe de projeto do projeto
Figura 3 (e) – Processos relacionados ao gerenciamento de Recursos Humanos do projeto
O processo Planejamento de Recursos Humanos se refere à Identificação e documentação de funções, responsabilidades

e relações hierárquicas do projeto, ao delineamento dos procedimentos a serem utilizados para gerenciamento dos recursos
humanos do projeto e para estruturação dos trabalhos da equipe. A principal saída deste processo se refere ao plano
de gerenciamento de pessoal. Atividades como definição de competências e habilidades das pessoas necessárias ao
projeto, formas de recrutamento, planos de capacitação, funções e responsabilidades das pessoas do projeto e outras,
são essenciais ao processo de gerenciamento de recursos humanos, à contratação ou mobilização de profissionais que
integrarão a equipe do projeto e ao desenvolvimento do projeto.

O processo Contratar ou Mobilizar a Equipe do projeto se refere a todos os aspectos relacionados à obtenção, fora
ou dentro da empresa, dos recursos humanos necessários ao desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Inicia com o
recrutamento das pessoas que integrarão a equipe de projeto. Com a equipe completa, deve-se elaborar uma matriz de
responsabilidades, de preferência com a participação de todos, visando a organização dos trabalhos iniciais do projeto,
uma vez que projetos utilizam planejamento em ondas sucessivas. Este processo é essencial ao bom andamento dos
trabalhos do projeto uma vez que a montagem de equipe adequada e competente é que fará a diferença para o desempenho
dos trabalhos para conclusão do empreendimento.
O processo Desenvolver a Equipe do projeto busca melhorar as competências e a interação de membros da equipe
para aumento da eficiência e da eficácia dos trabalhos do projeto. Neste sentido, cabe ao gerente e à equipe de projeto
aprimorar habilidades, maximizar as competências pessoais e aumentar a confiança e integração dos membros da equipe
para maximização da produtividade dos trabalhos. Avaliar o desenvolvimento de equipes nem sempre é uma tarefa simples,
uma vez que lidar com pessoas é um dos aspectos humanos mais difíceis de gerenciamento. Dependendo do tipo de projeto
e dos perfis dos membros da equipe, pode o Gerente adotar uma determinada forma de liderança. Os melhores métodos
e técnicas para avaliação do desenvolvimento de equipes estão ligados às competências e habilidades das pessoas em
relação às tarefas que devem desempenhar no projeto.
O processo Gerenciar a Equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho das pessoas da equipe de projeto,
a realimentação desse desempenho para a equipe, a resolução de conflitos internos e externos e o gerenciamento de
mudanças para melhorar o desempenho. Como resultado deste processo está a atualização do plano de gerenciamento
de pessoal, mudanças na equipe de projeto com revisões da matriz de responsabilidades, solução de conflitos internos
e externos, avaliações de desempenho organizacional e adoção de melhorias contínuas aos processos organizacionais.
Um dos principais conflitos no gerenciamento de projetos está relacionado à prestação de contas de membros da equipe
ao seu gerente funcional e simultaneamente ao gerente do projeto. O gerenciamento eficaz dessa dupla relação de
subordinação muitas vezes é um fator crítico de sucesso para o desempenho do projeto. Uma equipe preparada para
desempenhar as atividades de um projeto é fator essencial ao sucesso do empreendimento, o que deve levar o gerente
a exigir que o plano de gerenciamento de pessoal preveja capacitação constante da equipe.
Área de Conhecimento: Gerenciamento das comunicações

A figura 3 (e) mostra os quatro processos da área de gerenciamento das comunicações, cujo processo inicial se refere
ao Planejamento das Comunicações. Os processos constantes são: Planejamento das Comunicações, Distribuição de
Informações, Relatório de Desempenho e Gerenciar as partes interessadas. A terceira edição do Corpo de Conhecimentos
do Gerenciamento de Projetos retirou o processo referente à iniciação do empreendimento e adicionou um novo processo
a esta área de conhecimentos, denominado de “gerenciar as partes interessadas”, dando-se mais ênfase aos principais
interessados e impactados pelo empreendimento. Com isto, o Instituto de Gerenciamento de Projetos busca a maximização
da importância do atendimento às necessidades e expectativas dos clientes.
Processos
Planejamento das Distribuição de Relatório de Gerenciar as partes
Comunicações Informações Desempenho interessadas
Figura 3 (e) – Processos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto
O processo denominado de Planejamento das Comunicações se refere aos procedimentos a serem utilizados para
gerenciar todos os aspectos de comunicação do projeto. Assim, deve-se levar em conta as regras de comunicação dentro
e fora da equipe de projeto, as tecnologias de comunicações a serem utilizadas, as regras e os formatos de distribuição
de informações, e dos relatos de desempenho, a periodicidade de emissão de relatórios de andamento do projeto, os
métodos para coleta, armazenamento, acesso e disseminação de dados e informações do projeto e a periodicidade de
revisão do plano de comunicações do projeto.
O processo denominado de Distribuição de Informações se refere à execução dos procedimentos definidos no processo
de planejamento das comunicações ligados à distribuição de informações sobre o projeto. A distribuição de informações
entre membros do projeto, entre o Gerente e os membros da equipe de projeto, bem como entre a equipe e os principais
impactados e interessados no projeto, devem ser realizadas em conformidade com o proposto no Plano de Comunicações.
“Deve empregar os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e
destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada” - PMBoK. Fornecem as ligações entre
pessoas e informações necessárias ao bom desempenho dos trabalhos do projeto.
O processo denominado de Relatório de Desempenho se refere aos relatórios periódicos sobre o andamento de tarefas
e do projeto em si, devendo ser instrumento essencial ao gerenciamento do empreendimento. Os relatórios de desempenho
relativos às atividades e tarefas em andamento deve ser simples, mas conter informações objetivas sobre o andamento
dos trabalhos, principais dificuldades ou problemas encontrados e, soluções possíveis para sua resolução.
O processo Gerenciar as partes interessadas se refere à definição dos meios e facilidades de comunicações, para
satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto, com vistas a aumentar a probabilidade de sucesso do
projeto, aumentar a sinergia interna e externa e limitar os problemas entre equipe e partes interessadas. Dentre as saídas
geradas por este processo, destaca-se o registro de problemas que deve ser utilizado para documentar as questões
abordadas e solucionadas, de forma a evitar quaisquer conflitos com as partes interessadas.
Área de Conhecimento: Gerenciamento da Qualidade

A figura 3 (f) mostra os três processos da área de gerenciamento da qualidade, cujo processo inicial se refere ao
Planejamento da Qualidade. Os processos constantes são: Planejamento da Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade
e Realizar o Controle da Qualidade.
Processos
Planejamento da Realizar a Garantia da Realizar o Controle
Qualidade Qualidade da Qualidade
Figura 3 (f) – Processos relacionados ao gerenciamento da qualidade em projetos
O processo Planejamento da Qualidade se refere aos procedimentos a serem utilizados para gerenciar todos os
aspectos relacionados à qualidade dos entregáveis do projeto. Assim, devem ser levados em conta os padrões e métricas
organizacionais a serem empregados para especificação dos entregáveis do projeto, que técnicas e ferramentas serão
utilizadas para medir variações nos padrões, como atender mudanças solicitadas que impactem nos padrões de qualidade
e com que periodicidade os padrões e métricas serão revistos. O primeiro trabalho relacionado ao gerenciamento da
qualidade em projetos se refere ao mapeamento e priorização dos principais interessados e impactados pelo projeto.
O processo Realizar a Garantia da Qualidade se refere aos procedimentos de construção da qualidade dos processos
do projeto, fazendo certo da primeira vez. Fazendo certo da primeira vez é um método essencial à minimização de custos
do projeto. Garantia da qualidade não é um conceito externo, mas o conjunto de procedimentos e processos de testes,
validação e verificação de funcionalidades dos produtos, serviços e resultados em relação aos requisitos dos clientes,
devendo estar integrado completamente ao escopo do projeto. A garantia da qualidade em projetos está associada aos
padrões delineados, devendo ser realizada através de prevenções e, quando necessárias, por auditorias da qualidade
a serem conduzidas pela própria equipe de projeto ou por equipe de auditoria da empresa. Um aspecto importante do
processo de garantia da qualidade se refere ao perfeito entendimento de padrões, indicadores e métricas de qualidade a
serem praticados. Este processo em conjunto com o controle integrado de mudanças, o controle da qualidade e alguns
processos do grupo de processos de execução é responsável pela melhoria contínua do gerenciamento de projetos nas
organizações.

O processo Realizar o Controle da Qualidade se refere aos procedimentos de inspeção e medições de controle da
qualidade realizado pela equipe de projeto ou por equipe externa sobre os entregáveis do projeto e demais ativos de
processos da organização, utilizando-se de ferramentas e técnicas que viabilizem a tomada de decisão sobre o andamento
do empreendimento. As ferramentas e técnicas mais utilizadas no controle da qualidade se referem a gráficos de controle,
diagramas de Pareto, fluxogramas, diagramas de causa e efeito, gráficos de tendências, dentre outras.
Área de Conhecimento: Gerenciamento de Riscos

A figura 3 (g) mostra os seis processos da área de gerenciamento de riscos, cujo processo inicial se refere ao
Planejamento do Gerenciamento de Riscos. Os processos constantes são: Planejamento do Gerenciamento de Riscos,
Identificação de Riscos, Análise Qualitativa de Riscos, Análise Quantitativa de Riscos, Planejamento de Respostas a
Riscos e Monitoração e Controle de Riscos.
A área de gerenciamento de riscos é muito rica em ferramentas e técnicas qualitativas e quantitativas, uma vez que
o pleno conhecimento dessa área exige do profissional um ótimo entendimento de estatística descritiva e indutiva,
particularmente, de métodos quantitativos. No entanto, o entendimento do que é um evento de risco e como identificá-lo,
não exige domínio de técnicas matemáticas, mas, experiência em gerenciamento de empreendimentos.
O processo de Planejamento do Gerenciamento de Riscos se refere aos procedimentos necessários ao desenvolvimento

de Plano de Gerenciamento de Riscos que deve levar em consideração aspectos relacionados à identificação dos riscos
do projeto, análises qualitativa e quantitativa de riscos, respostas a riscos, monitoramento e controle de riscos. O
gerenciamento de riscos em empreendimentos é fator essencial para minimização de problemas futuros que poderão
afetar o desenvolvimento de projetos.
Processos
Figura 3 (g) – Processos relacionados ao gerenciamento de Riscos
O processo de Identificação de Riscos deve ser iniciado a partir do pleno conhecimento do escopo do projeto por parte
da equipe de projeto. Este processo se refere à identificação e listagem dos riscos de projeto, levando-se em conta que
todo e qualquer empreendimento gera sinergia com o ambiente, portanto, os riscos do projeto devem ser identificados a
partir do ambiente externo até o ambiente interno do projeto. O processo de identificação de riscos em projetos depende
da maturidade da equipe, do conhecimento sobre o assunto tratado, do ambiente em que se insere o empreendimento, das
condições sócio-econômicas e políticas vigentes, do entendimento das necessidades do projeto e do melhor conhecimento
sobre os principais impactados e interessados. Se a organização executora do projeto possui categorização de riscos,
fica mais fácil a identificação de eventos e condições de riscos em projetos.
O processo de Análise Qualitativa de Riscos se refere aos procedimentos e técnicas a serem utilizadas para priorização
da lista de riscos identificados. A priorização de riscos deve estar alicerçada em análises qualitativas e/ou quantitativas
de componentes de riscos como probabilidade de ocorrência dos eventos de riscos e impactos gerados pela ocorrência
desses riscos. Um dos resultados mais importantes para o projeto, da análise qualitativa de riscos, se refere a matriz de
riscos. Uma matriz de riscos deve contemplar o evento de risco identificado, a probabilidade de ocorrência do evento, o

impacto que será sentido pelo projeto caso o evento venha a ocorrer e a prioridade a ser considerada para aquele evento
de risco.
O processo de Análise Quantitativa de Riscos se refere aos procedimentos e técnicas a serem utilizados para confirmação
da lista de riscos priorizados no processo de análise qualitativa dos riscos. Este processo está preocupado com os níveis
de sensibilidade dos riscos do projeto, com os resultados das análises quantitativas de tendências dos riscos do projeto
e com a confirmação de obter os resultados planejados dentro das perspectivas de prazos e custos estimados para o
projeto. Este processo é intensivo no uso de métodos quantitativos como simulação de Monte Carlo, análise de árvores
de decisão e análises de sensibilidade visando obter tendências de ocorrências dos eventos de riscos para as condições
do projeto no tempo. A análise quantitativa confirma os resultados obtidos pela análise qualitativa dos riscos do projeto
por meio de métodos quantitativos, buscando assim, diminuição de incertezas e gerando ações preventivas a priori para
o gerenciamento de riscos do projeto.
O processo Planejamento de Respostas a Riscos se refere aos procedimentos e técnicas utilizadas para elaboração
do plano de resposta aos riscos do projeto. De forma geral, as respostas a riscos de projetos dependem do evento de
risco ser uma oportunidade ou uma ameaça ao empreendimento. Se o evento é uma ameaça, as respostas podem estar
dentro de quatro categorias diferentes, quais sejam: Aceitar, Transferir, Mitigar ou Prevenir cada evento ou condição
de risco do empreendimento. Se o evento é uma oportunidade, as respostas podem estar dentro das categorias a seguir
descritas: Aceitar, Melhorar, Explorar ou Compartilhar, de forma a realçar e aumentar a probabilidade de ocorrência
de cada um dos eventos identificados e analisados. Conforme se pode abstrair das categorias de respostas a riscos, se
o evento é uma ameaça, a idéia é evitar ou minimizar seu efeito, porém se é uma oportunidade, deve-se perseguir com
vistas a ocorrer tal evento de risco.
O processo de Monitoramento e Controle de Riscos é o processo de monitoramento contínuo do projeto e das respostas
aos riscos de forma a encontrar novos riscos e mudanças nos riscos atuais. É o processo de identificação, análise e
planejamento dos riscos mais recentes, acompanhamento dos riscos identificados e dos demais riscos do projeto. O
monitoramento contínuo do projeto é essencial para encontrar novos riscos e definir mudanças nos riscos já analisados.
Deve aplicar técnicas, como análise de tendências e de variação, que exigem dados de desempenho gerados durante a
execução do projeto.
Área de Conhecimento: Gerenciamento de Aquisições em Projetos

A figura 3 (h) mostra os seis processos da área de gerenciamento de aquisições, cujo processo inicial se refere a Planejar
Compras e Aquisições. Os processos constantes são: Planejar Compras e Aquisições, Planejar Contratações, Solicitar
respostas de fornecedores, Selecionar Fornecedores, Administração de Contratos e Encerramento do Contrato.
O processo Planejar Compras e Aquisições trata de responder o que será necessário adquirir para consecução do
projeto. Composto por um conjunto de procedimentos que se referem à definição do que comprar, para que comprar,
quando comprar e de que forma comprar, com vistas a fornecer subsídios aos processos subseqüentes.
Processos
Solicitar
Planejar compras Planejar Selecionar
respostas de
e aquisições contratações fornecedores
fornecedores
Administração de Encerramento de
Contratos Contrato
Figura 3 (h) – Processos relacionados ao gerenciamento das aquisições em projetos

O processo Planejar contratações se refere aos procedimentos necessários à definição de como adquirir os bens
e serviços para o projeto. É neste processo que são delineadas as especificações técnicas, as condições legais e os
critérios administrativos necessárias à consecução da licitação, bem como os critérios de seleção de fornecedores, caso
a modalidade de concorrência seja ligada a técnica e preço. O planejamento das contratações trata de todos os aspectos
relacionados ao como adquirir, com que critérios de seleção se devem adquirir e quando adquirir. Na administração
pública brasileira, envolve vários órgãos da estrutura das organizações, uma vez que as especificações e os critérios
técnico-operacionais são propostas em projetos básicos ou termos de referência pela área interessada na aquisição. A
confecção do Edital de Concorrência com as demais cláusulas é definida pela área de compras. A liberação de recursos
orçamentários e financeiros com a área de administração econômico-financeira.
O processo Solicitar respostas de fornecedores se refere aos procedimentos relacionados à licitação propriamente
dita, uma vez que trata do chamamento de fornecedores do mercado para a concorrência. A partir deste chamamento, os
fornecedores têm condições de analisar suas possibilidades de participação no certame, bem como de questionar sobre
as especificações e condições delineadas para a concorrência. No caso de órgãos do Governo do Brasil, o chamamento é
realizado através de aviso publicado no Diário Oficial da União, dos Estados ou dos Municípios e nas páginas dos portais
desses órgãos na internet. Este processo finaliza com a apresentação de propostas pelos fornecedores que participam
do certame para análise, adjudicação e posterior homologação do vencedor.
O processo de Selecionar Fornecedores se refere aos procedimentos de análise de propostas, adjudicação e homologação
de proposta vencedora do certame licitatório. A análise a ser realizada depende do tipo de licitação, isto é, se alicerçada
em preço ou em técnica e preço. A equipe de apoio à licitação analisa os requisitos e critérios definidos para o certame,
pontua cada fornecedor e calcula as pontuações finais, definindo o(s) vencedor (es) da concorrência realizada. Para o
caso do Governo brasileiro, após avaliação da equipe de apoio, é obrigatória a publicação dos resultados no Diário Oficial
da União.
O processo de Administração de Contratos se inicia com a assinatura do contrato e finaliza com o pleno encerramento
do instrumento contratual. Este processo se constitui no que mais demanda recursos, uma vez que após a assinatura
do contrato, devem ser desenvolvidos os trabalhos com o fim de entrega dos resultados esperados. A administração de
contratos é uma tarefa que por si só constitui um projeto, uma vez que tratam de todos os aspectos relacionados ao
instrumento contratual, tais como negociações, obtenção dos resultados dos trabalhos, controles de prazos e de custos,
aceitação dos produtos e serviços constantes do acordo, recebimento, processamento e pagamento de faturas, aceitação
final dos trabalhos e encerramento do contrato. Estas atividades demandam um nível de esforço muito alto à medida que
exige pleno conhecimento do instrumento contratual, seus Termos e Condições, do cronograma dos trabalhos a serem
desenvolvidos, marcos de controle dos entregáveis e condições de pagamento.
O processo de Encerramento do Contrato se refere aos procedimentos necessários ao encerramento do instrumento

contratual. Tais procedimentos levam em conta vários aspectos específicos, uma vez que o encerramento de um acordo
só pode ser concretizado se o contratante recebe todos os bens e serviços contratados, aceitando-os formalmente, e o
contratado recebe todos os pagamentos acordados, aceitando-os formalmente. A partir do nada consta realizado pelas
duas partes do acordo, pode-se encerrar completamente o contrato. Como contratos são instrumentos legais, muitos
contratos existentes na sociedade moderna podem ter todo o seu ritual de encerramento confirmado, porém não cessam
ali, uma vez que podem ser reclamadas a qualquer tempo na Justiça, conforme preconiza a Lei.
Este conjunto de processos é o constante do PMBoK2004, denominado de terceira edição do corpo de conhecimentos
do gerenciamento de projetos delineado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI.

Capítulo 17 – O PCM – Projetc Cycle Management e o Quadro Lógico
que a implementação leva em conta aspectos relacionados a monitoração, controle e avaliação dos resultados obtidos.
De forma geral, o Quadro Lógico é uma ferramenta que procura avaliar um empreendimento sob cinco aspectos
essenciais:
a) Finalidade que se refere à contribuição do projeto a longo prazo para solução do problema básico;
b) Propósito que se refere aos resultados diretos a serem obtidos, através da utilização dos componentes
produzidos pelo projeto;
c) Componentes se referem às obras, bens e serviços que serão gerados;
d) Saídas se referem aos resultados específicos e produtos tangíveis;
e) Atividades se referem às tarefas a serem realizadas para completar cada componente do projeto.
De forma geral, o Quadro Lógico é uma ferramenta que procura avaliar um empreendimento sob os aspectos da finalidade,
do propósito, de seus componentes, saídas e atividades a serem realizadas.
A breve menção feita ao Quadro Lógico se deve ao fato de informar o leitor que existem outros métodos e plataformas
utilizadas no gerenciamento de projetos. Este curso está alicerçado no processo de gerenciamento de projetos segundo o
PMI, constante do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK) em sua terceira edição, disponibilizada
em 2005.


Implementação do Gerenciamento de Projetos na Organização Unidade III Unidade III
Implementação do Gerenciamento de
Projetos na Organização
Capítulo 18 – Estruturas Para Organização por Projetos
A organização por projetos pode ser implementada em conformidade com as características da empresa, devendo
ser iniciado por um processo forte de sensibilização e capacitação do pessoal no gerenciamento de projetos. O passo
seguinte para implementação da gestão por projetos se refere à sua organização que deve conter os seguintes aspectos
essenciais:
a) Estruturação da organização para a gestão por projetos;
b) Definição do processo e dos procedimentos necessários ao gerenciamento de projetos na organização; e
c) Delineamento dos métodos de monitoração e controle do processo de gerenciamento de projetos.
A estruturação da organização para a gestão por projetos pode ser realizada utilizando-se de modelos para organização do
gerenciamento de projetos. Vários modelos podem ser utilizados pelas organizações, de acordo com suas características
e decisão de mudar.
A adoção de modelos de organização por projetos varia em conformidade com o âmbito de atuação do gerenciamento de
projetos na empresa e com o grau de comprometimento da alta direção com essa forma de gestão. Caso a organização
opte pelo gerenciamento de projetos para uma de suas áreas de negócio, pode iniciar sua implementação por aquela área
de negócio, construindo os processos necessários à operacionalização do gerenciamento de projetos. A implementação
do gerenciamento de projetos utilizando esta estratégia tem como vantagem a criação de competência no gerenciamento
de projetos em núcleo interno da empresa, facilitando a sua expansão para toda a organização, à medida que tenha
havido repetibilidade dos processos.
Caso a organização opte pela adoção do gerenciamento de projetos para toda a organização ou para grande parte de suas
áreas de negócio, poderá definir e implementar um Escritório de Projetos ligado diretamente à alta direção da organização,
desenvolvendo a estrutura organizacional necessária e delineando as atribuições e competências para o órgão. Esta
estratégia tem sido muito utilizada pelas organizações que decidem implementar processos de gerenciamento de projetos,
tendo como principais vantagens a uniformização de aspectos relacionados a projetos em âmbito organizacional e a
geração de indicadores corporativos sobre desempenho dos empreendimentos. No entanto, a implantação de escritório
de projetos demanda mais tempo e recursos para entrar em funcionamento, devido a necessidades de comunicação e
motivação de toda a organização para as mudanças.
Caso a organização seja mais ousada e opte pela estruturação de gestão por projetos, deverá rever completamente
a estrutura orgânica da empresa, criando um arcabouço organizacional que execute toda a gestão interna e externa
alicerçada em projetos. Em geral, as organizações ao adotarem o gerenciamento de projetos como estratégia de gestão
organizacional, têm utilizado a primeira ou a segunda estratégia, uma vez que esta terceira implica em mudanças profundas
de comportamento e forma de trabalhar das pessoas e de tomar decisões nas organizações.

Implementação do Gerenciamento de Projetos na Organização Unidade III
Para qualquer estratégia adotada, torna-se primordial a elaboração de processo de gerenciamento de projetos que contenha
as regras necessárias e suficientes para responder a questões tais como:
a) O que é projeto?
b) Como classificar projetos na organização?
c) Qual é ciclo de vida de projetos na organização?
d) Quais regras são mandatárias para cada fase do ciclo de vida de projetos na organização?
e) Que ferramentas e técnicas devem ser utilizadas para cada uma das fases do ciclo de vida de projetos?
f) Que processos serão implementados em cada fase do ciclo de vida de projetos na organização? Que indicadores
serão utilizados para acompanhamento, controle e análise de variações em projetos? Que métricas serão
adequadas para medir as variações da restrição tríplice de projetos? Serão definidos padrões para estas
métricas?
g) O gerenciamento de projetos terá um padrão de maturidade que possibilite adicionar melhorias contínuas? O
padrão de maturidade a ser utilizado é capaz de gerar resultados relacionados à melhoria dos processos? E
à melhoria dos estágios, isto é, dos padrões existentes, das medições realizadas, do controle utilizado, até à
busca de melhorias contínuas?
h) Que técnicas ou ferramentas serão utilizadas para avaliar o nível de maturidade do gerenciamento de projetos
na organização?
A definição de processo ou conjunto de procedimentos que organizam o gerenciamento de projeto, não garante que o
gerenciamento de projetos se torne uma ferramenta efetiva de governança organizacional, necessitando, para tanto, do
delineamento de métodos que possibilitem a medição da eficácia dos resultados obtidos.
As estruturas que dão suporte às organizações para implementação da gestão por projetos podem ter várias denominações,
uma vez que todas elas possuem uma formatação matricial. Aqui serão discutidas três formas de implementar-se a gestão
por projetos em empresas, denominadas, respectivamente de matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte.
A estrutura matricial fraca normalmente é integrada à estrutura organizacional funcional da empresa, conforme mostra
a figura 12, com as seguintes características:
a) Não existe a formalização de escritório de projetos, ficando por conta das áreas funcionais da empresa o
comando de projetos;
b) Não existe um órgão específico para coordenação de projetos;
c) As estruturas deste tipo mantêm muitas características das estruturas funcionais, sendo a função de gerente
de projetos semelhante a de um coordenador ou assemelhado nas organizações;
d) Quando do desenvolvimento de um projeto, define-se um gerente do projeto que é um funcionário de nível

hierárquico intermediário ou operacional na pirâmide organizacional;
e) O controle do orçamento do projeto é da área funcional correspondente;
f) O gerente de projeto possui baixa autoridade;
g) A quantidade de pessoas com dedicação integral ao projeto é praticamente nula, incluindo o próprio gerente
do projeto;

h) Os projetos são suscetíveis às vontades gerenciais da organização.
Diretor Executivo
Área Área Área Área

Funcional Funcional Funcional Funcional
Equipes Equipes Equipes Equipes
Projetos
Figura 12 – Retrato de estrutura matricial fraca
A estrutura matricial balanceada, também integrada a estrutura funcional da empresa, tendo, no entanto, um embrião
de coordenação de projetos, com gerentes de projetos com atribuições definidas, conforme se observa na figura 13,
com as seguintes características:
a) Não existe a formalização de escritório de projetos ou quando este existe, está vinculado a uma das áreas
funcionais da empresa;
b) Existe uma coordenação de projetos na estrutura, porém com pouca autoridade frente aos demais órgãos
funcionais;
c) As estruturas deste tipo mantêm muitas características das estruturas funcionais, sendo a função de gerente
de projetos bem definida;
d) Quando do desenvolvimento de um projeto, define-se um gerente do projeto em comum acordo com a coordenação
de projetos da organização;
e) O controle do orçamento do projeto é da área funcional correspondente, porém o gerente ou coordenador do
projeto tem voz sobre as necessidades financeiras do projeto;
f) O gerente de projeto possui autoridade moderada sobre os recursos;
g) A quantidade de pessoas com dedicação integral ao projeto é pequena, porém o gerente do projeto tem dedicação
integral;
h) Os projetos são suscetíveis às vontades gerenciais da organização.
Diretor Executivo
Área Área Área Área

Funcional Funcional Funcional Funcional

Gerente de
Equipes Equipes Equipes
Projetos
Coordenação de Projetos
Figura 13 – Retrato da estrutura matricial balanceada

A estrutura matricial forte ou estrutura por projetos, tem um conjunto de especificidades, uma vez que existe uma
consciência organizacional dirigida a projetos, conforme se observa na figura 14, com as seguintes características:
a) Em geral existe a formalização de escritório de projetos ou quando não existe, está vinculado a uma das áreas
funcionais da empresa com atribuições, competências e responsabilidades bem delineadas;
b) Os demais órgãos têm plena consciência de seu papel no desenvolvimento dos projetos da organização;
c) As estruturas deste tipo mantêm poucas ou nenhumas características das estruturas funcionais tradicionais,
uma vez que a empresa é completamente orientada à gestão por projetos;
d) O desenvolvimento de projetos tem participação direta do escritório de projetos ou do órgão de projetos da
estrutura;
e) O controle do orçamento do projeto é do gerente do projeto ou do escritório do projeto, dependendo da autonomia
delineada para os gerentes de projeto;
f) O gerente de projeto possui autoridade alta a quase total sobre os recursos e demais aspectos do projeto;
g) A equipe do projeto é dedicada em tempo integral;
h) Os projetos são muito pouco suscetíveis às vontades gerenciais da organização.
Alguns autores delineiam mais algumas formas de organização da gestão por projetos, com características intermediárias
às três maneiras descritas anteriormente.
Diretor Executivo
Escritório de
projetos
Área Área Área Gerência

Funcional Funcional Funcional de Projetos

Figura 13 – Retrato da estrutura matricial forte ou por projetos
Quando a estrutura é completamente por projetos, deixam de existir as áreas funcionais que, em seu lugar passam a
integrar a estrutura orgânica, outras gerências de projetos. Para este caso, não há necessidade do escritório de projetos,
uma vez que a organização é orientada a projetos.
Em Síntese:
Organizações podem se estruturar para projetos de várias

formas, sendo que todas elas são estruturas matriciais,
podendo ser fracas, balanceadas, fortes ou completamente
por projetos.

Capítulo 19 – Estratégias de Implementação do Gerenciamento de Projetos
A inserção de qualquer que seja a inovação numa organização, existe um ponto que é essencial ao entendimento e fator de
motivação do corpo funcional das empresas, um ótimo processo de comunicação empresarial. O gerenciamento de projetos
é um processo inovador, porém, como a grande maioria dos profissionais trata seus empreendimentos como projetos,
crêem que já são bastante experientes no assunto, fazendo com que as resistências aumentem sensivelmente.
Para minimizar tais resistências, duas estratégias são consideradas essenciais no processo de implementação do
gerenciamento de projetos nas organizações:
a) a alta administração se comprometer completamente com a estratégia de gerenciamento de projetos e

definição dos papeis e compromissos que cada um deverá ter com o novo processo; implementação de plano
de comunicação sobre gerenciamento de projetos, mostrando as vantagens da gestão por projetos para os
negócios da empresa; e
b) implementação de um pacote de treinamento e capacitação de pessoas da organização nos conceitos e práticas

do gerenciamento de projetos, com boa dosagem de motivação relacionada a bônus para os funcionários que
se destacarem nestes treinamentos.
A partir de então, a organização poderá desenvolver o modelo de processo de gerenciamento de projetos e procedimentos
associados, de forma a colocar em operação o modelo a adotar. No primeiro momento, este modelo deverá ser o mais
leve e simples de entendimento com vistas a evitar-se excesso de regras, volume alto de documentação e complexidade
de procedimentos.
Uma inovação organizacional que seja muito complexa de entendimento, muito onerosa em sua implementação e que trata
mudanças profundas para o dia-a-dia dos empregados tem a tendência de insucesso imediato, à medida que impactará no
desempenho da organização, gerando irremediavelmente, reações e resistências à sua adoção. Em vista disso é essencial
que a capacitação de pessoas seja realizada antes mesmo de se desenhar os processos e seus procedimentos, de forma
a minimizar e minar resistências nos vários órgãos que integram a estrutura organizacional da empresa.
1. Por onde começar?

Seja qual for a estratégia delineada e aprovada pela alta administração da organização, deve-se iniciar a implementação
do gerenciamento de projetos por um processo de sensibilização da organização ou pelo menos de parte da organização.
Este processo de sensibilização deve conter um plano de treinamento e capacitação do corpo funcional, particularmente
de agentes de mudança e multiplicadores de conhecimento que tenham sido escolhidos como facilitadores do processo e
um plano de comunicação organizacional que deverá informar os benefícios do gerenciamento de projetos, os trabalhos
em andamento, as dificuldades encontradas e as soluções para vencer tais dificuldades e os próximos passos a serem
adotados para continuidade dos trabalhos.
O plano de comunicação institucional é elemento essencial à implementação do gerenciamento de projetos na organização

devendo viabilizar a transmissão de vantagens para a empresa.
Em paralelo ao trabalho de sensibilização, deve-se nomear uma equipe responsável pela definição do modelo a ser adotado.
Esta equipe terá por atribuições, desenvolver o modelo de gerenciamento de projetos para a organização de forma adequada
à cultura vigente, propondo melhorias no processo de sensibilização e definindo as estratégias de implementação do
modelo, a serem propostas para decisão pela alta direção da organização.

O plano de comunicação deve ser o mais claro e transparente possível, visando a participação de todos no processo de
mudança que está em andamento. Deve, também, prever a sensibilização do corpo diretivo da organização, de forma a
evitar resistências que poderão impactar nos prazos e nos custos de adoção do modelo.
Dependendo dos prazos propostos para implementação e utilização do modelo na organização pode-se adotar como política
de capacitação, treinamentos fechados para vários tipos de público alvo da empresa, uma vez que tal estratégia agiliza
os trabalhos de implementação e minimiza riscos e incertezas na adoção de modelo de gerenciamento de projetos.
A equipe responsável pela internalização do processo de gerenciamento de projetos deve ser composta por pessoal
capacitado em gerenciamento de projetos e caso necessário, deve contratar especialistas no assunto para apoiar no
desenho e implementação do modelo a ser proposto. Os trabalhos de elaboração do modelo devem levar em conta as
premissas e restrições, bem como as necessidades de capacitação de pessoas chave da organização, visando a diminuição
de conflitos e riscos organizacionais.
A implantação de modelo de gerenciamento pode ser iniciada pela estruturação de escritório de projetos ou, simplesmente,
pela adoção de um método e procedimentos associados que constituirão o processo de gerenciamento de projetos da
organização.
Independentemente da estratégia a ser adotada, deve iniciar pela elaboração de procedimento que padronize a elaboração
e controle de projetos. Este procedimento deve conter, no mínimo, um padrão de ciclo de vida de projetos e os processos
essenciais a cada uma das fases que integram o ciclo de vida.
A vantagem de delinear-se um procedimento de base para gerenciamento de projetos na organização se refere à sua
implementação, uma vez que se pode definir um órgão piloto para colocar em prática tal procedimento, testando-o e
executando as melhorias necessárias.
A adoção de modelo alicerçado em Escritório de Projetos é mais consistente e corporativo, porém, com grau de complexidade
mais alto, à medida que necessita a priori de implementar-se várias atividades ligadas à comunicação e sensibilização, ao
delineamento de indicadores, métricas e métodos de monitoração, ao delineamento da estrutura orgânica do Escritório de
Projetos e à definição de atribuições e competências. Sua implementação é mais demorada e sua materialização possui
mais riscos associados.
2. Ciclo de Vida de Projetos na Organização

Grande parte das organizações trata projetos de maneiras não uniformes, isto é, cada empreendimento tem uma forma
de desenvolvimento, um roteiro pré-definido, utiliza ferramentas e técnicas delineadas pela equipe de projeto e não possui
um ciclo de vida padronizado. Em vista dessa maneira de tratar projetos, onde o alvo principal se refere aos resultados,
independentemente da sua efetividade e eficácia, onde tempo é o parâmetro mais importante, muitas falhas podem ser
encontradas em tais esquemas, particularmente nas conseqüências advindas para a organização, ligadas diretamente
aos custos de retrabalho e não cumprimento dos cronogramas.
O processo de gerenciamento de projetos deve prever dentre outras coisas, um ciclo de vida do gerenciamento de
projetos que servirá como orientação para todo e qualquer tipo de projeto, a categorização e classificação de projetos
na organização, os processos que integram cada fase do ciclo de vida do projeto e as ferramentas e técnicas que são
recomendadas para utilização pela equipe de projeto para seu gerenciamento eficaz.
O ciclo de vida do gerenciamento de projetos é um excelente orientador para iniciação da adoção do gerenciamento de
projetos nas organizações, uma vez que organiza as fases do gerenciamento de projetos, gera repetibilidade e a possibilidade
de adicionarem-se melhorias aos processos em utilização. Iniciar a adoção pelo ciclo de vida garante à organização
melhorias imediatas à medida que o ciclo de vida é, por si só, orientador dos trabalhos de projetos, exigindo-se esforços
relacionados ao entendimento de necessidades, ao planejamento do empreendimento, à execução das atividades e tarefas
delineadas para consecução dos entregáveis do projeto, ao monitoramento, controle e avaliação dos resultados obtidos,
bem como aos procedimentos e tarefas a serem realizadas para o encerramento do projeto.
O processo inicial para adoção do gerenciamento de projetos numa organização deve passar obrigatoriamente pela
padronização do ciclo de vida do gerenciamento de projetos, cujo detalhamento fica a critério de cada organização. Não
se deve confundir ciclo de vida do gerenciamento de projetos com ciclo de vida de cada projeto particular, nem muito
menos, com ciclo de vida de produtos.
O PMI não delineia um ciclo de vida único de projetos, porém define grupos de processos do gerenciamento de projetos
utilizados para organizar a implementação dos processos e para possibilitar o entendimento de métodos associados
ao gerenciamento de projetos. O ciclo de vida de projetos pode ser composto por um conjunto de fases que possibilite
averiguar seu andamento, podendo ter quatro, cinco ou mais fases. Existem empresas que adotam quatro fases no
ciclo de vida, denominadas de concepção ou iniciação, planejamento, implementação e encerramento. A implementação
pode ser dividida em pelos menos duas sub-fases, a de execução dos trabalhos e aquela relacionada ao monitoramento,
controle e avaliação de resultados.
É essencial o detalhamento de cada um destes grandes blocos, em atividades a serem desenvolvidas, delineando as
principais ferramentas e técnicas a serem adotadas para consecução dos trabalhos e, os produtos que serão imprescindíveis
gerar como saídas de cada um dos blocos definidos. Um modelo inicial pode ser implementado, de forma a ser exercitado
e repetido, utilizando-se, apenas, os grandes blocos que delineiam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos, com
descrições gerais das atividades a serem desenvolvidas. Numa primeira avaliação da utilização de modelo genérico como
o proposto, pode-se analisar que ferramentas e técnicas foram utilizadas pelos primeiros projetos contextualizados pelo
ciclo de vida do gerenciamento de projetos, adotando-se aquelas que melhor resultados produziram durante os primeiros
períodos de utilização do modelo inicial, em conformidade com os relatórios das lições aprendidas.
Ciclo de Vida de Projetos
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

a) Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;
b) Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e
como cada entrega é revisada, verificada e validada;
c) Quem está envolvido em cada fase (exemplos: na construção
de um sistema de informação; na construção de uma casa;
na construção de uma hidrelétrica);
d) Como controlar e aprovar cada fase.
Assim, a implementação pelo ciclo de vida deve ser realizada de forma coordenada, com delineamento claro dos processos
que integrarão cada fase do ciclo de vida e as ferramentas e técnicas recomendadas. Como exemplo ilustrativo da
implementação do gerenciamento de projetos pelo seu ciclo de vida, estão descritos a seguir, alguns elementos essenciais
ao processo inicial.
Todo projeto possui um ciclo de vida de gerenciamento que deve ser observado e utilizado visando a implementação nas
organizações. Como o ciclo de vida é composto por fases, estas devem possuir a seguinte nomenclatura:
Fase 1: Iniciação
Fase 2: Planejamento
Fase 3: Execução
Fase 4: Monitoramento, Controle e Avaliação dos Resultados do Projeto
Fase 5: Encerramento do Projeto
O excesso de detalhamento do processo de gerenciamento de projetos durante sua implementação inicial é danosa, à
medida que altera significativamente as culturas organizacionais, afetando os hábitos e atitudes dos funcionários, podendo
gerar resistências ao empreendimento. Por outro lado, o excesso de simplificação do processo pode criar efeitos negativos
no entendimento do gerenciamento de projetos, fazendo com que os funcionários não acreditem e se desmotivem para
as mudanças preconizadas.
Assim, a implementação pelo ciclo de vida deve ser realizada de forma coordenada, com delineamento claro dos processos
que integrarão cada fase do ciclo de vida e as ferramentas e técnicas recomendadas. A figura x, mostra de forma gráfica
as fases de ciclos de vida de projetos.
Idéia
Entradas Equipe de GP
Fases Inicial Intermediárias Final
Saídas Declaração Linhas de Resultados Entregas

do Escopo base e aceitação Produtos
Termo de
Plano de GP Progresso Aprovação
Abertura
Figura x – Apresentação gráfica do ciclo de vida de projetos
Conforme se pode observar a figura x, mostra um conjunto de fases denominadas de inicial, intermediárias e final,
com suas principais entradas e saídas ou resultados. A figura sugere que para um projeto ser iniciado é necessário uma
idéia ou necessidade, alguém que patrocine o desenvolvimento do empreendimento. Existindo um patrocinador, deve-se,
obrigatoriamente encontrar quem será o responsável pelo gerenciamento dos trabalhos.
Ciclo de vida de projetos

1. Não existe uma única melhor maneira de definir o ciclo de vida ideal
do projeto.
2. Pode-se padronizar o ciclo de vida para todos os projetos ou dar
liberdade à equipe de escolher o ciclo de vida mais adequado para
seu próprio projeto.

3. As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas
ou muito detalhadas.
Exemplos: 1) Ciclo de vida do plantio de verduras;

2) Ciclo de vida de um sistema de informação;
3) Ciclo de vida do projeto de um carro;
O primeiro resultado do projeto será um Termo de Abertura que garantirá o desenvolvimento dos trabalhos. Observa-se
que a declaração do escopo é iniciada na fase de iniciação. As demais fases denominadas de intermediárias, podem ser
nomeadas de várias formas pelas organizações que adotam o gerenciamento de projetos, destacando-se planejamento,
implementação e encerramento. A nomenclatura relativa aos grupos de processos do gerenciamento de projetos segundo
o PMI é bastante adequada à definição das fazes.
Os resultados e produtos estão mostrados nas saídas das várias fazes mostradas na figura. Como exemplo ilustrativo da
implementação do gerenciamento de projetos pelo seu ciclo de vida estão descritos a seguir, alguns elementos essenciais
ao processo inicial.

A tabela 1 a seguir, com quatro colunas, define na primeira coluna as fases do ciclo de vida ou os grupos de processos
do gerenciamento de projetos ; na segunda coluna, exemplifica que processos chave são essenciais para implementação
inicial do gerenciamento de projetos na empresa; na terceira coluna define as principais atividades a serem desempenhadas
em relação ao processo chave; e, a quarta coluna define quais são os principais produtos gerados pelo processo chave
do gerenciamento de projetos.
Por não existir uma forma única de implementação do gerenciamento de projetos nas organizações, a tabela 1, delineia
uma proposta simplificada para implementação nas organizações, tendo o ciclo de vida do gerenciamento de projetos como
indutor fundamental à utilização de processos do gerenciamento de projetos. Esta tabela é uma proposta simplificada do
modelo delineado no Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do Instituto de Gerenciamento de Projetos
e que pode ser adotada, inicialmente, por qualquer tipo de organização.
A padronização proposta está relacionada ao ciclo de vida do gerenciamento de projetos e não ao ciclo de vida do projeto
ou do produto em si. Dependendo da área de aplicação e das características intrínsecas do projeto, este poderá ter um
ciclo de vida próprio e único. No entanto o gerenciamento do projeto pode ser realizado com base nas definições descritas
na tabela 1.
Para completar o modelo seriam necessários os detalhamentos relacionados aos processos chave e às atividades
mandatárias, de forma a possibilitar um entendimento completo dos procedimentos a serem utilizados para o gerenciamento
de projetos na organização.
Como exemplos, poder-se-ia mencionar necessidades como, que ferramentas e técnicas que devem ser utilizadas para
seleção de projetos ou para definição de Continuar ou não Continuar.
Que tecnologias de comunicação serão utilizadas para distribuição de informações e para disseminação dos relatórios
de desempenho.
A implementação de processo de gerenciamento de projetos deve ser seguida simultaneamente pela adoção de sistema de
informação para gerenciamento de projetos que possibilite a inserção, atualização, planejamento de atividades etarefas,
seus responsáveis, recursos necessários à consecução dos trabalhos, além de funcionalidades de acompanhamento e
controle para o perfeito gerenciamento dos projetos em desenvolvimento na organização.
Tabela 1: Exemplo de fase do Ciclo de Vida e seus Processos
Fase Processo Chave Atividades Mandatárias Produtos e Serviços

1. Expressão de 1. Entendimento das necessidades Documento de comprometimento
necessidades 2. Descrição das necessidades ou Termo de Abertura do Projeto
2. Análise de 1. Seleção de projeto Documento para decisão de
Viabilidade Continuar ou Não Continuar
Iniciação do
1. Elaboração do plano de Plano de comunicação
Projeto
comunicação do projeto implantado;
3. Organização dos
2. Montagem da equipe de projeto Forma de trabalhar da equipe
trabalhos do projeto
3. Distribuição de responsabilidades definida;
para os membros da equipe Matriz de responsabilidades.

1. elaboração e detalhamento dos Declaração do Escopo do projeto.
requisitos do projeto e seus
Planejamento 1. Definição do escopo entregáveis;
do Projeto do projeto
2. definição das principais atividades
a desenvolver.

1. Decomposição das atividades do Estrutura Analítica do Projeto;

projeto em tarefas Declaração do Escopo Atualizada
2. Sequenciamento das atividades do Diagrama de rede do projeto
2. Elaboração do projeto
Cronograma do 3. Identificação e análise dos riscos Matriz de riscos do projeto e
Projeto do projeto impactos no cronograma e nos
custos
4. Estimativa de duração das Cronograma do projeto
Planejamento atividades
do Projeto 1. Estimativas de custos dos Orçamento de custos sem
3. Elaboração do
recursos do projeto. reservas.
orçamento do
2. Estimativas das reservas para o Orçamento geral do projeto.
projeto
projeto.
1. Delineamento dos métodos e das Plano de Gerenciamento do
4. Elaboração do Plano técnicas a serem utilizadas Projeto aprovado.
de Gerenciamento do 2. Marcos de controle e de
Projeto entregáveis
3. Requisitos de qualidade.
1. Obtenção de resultados esperados Produtos, serviços e resultados
e reuniões de acompanhamento entregues e aceitos.
de tarefas.
Execução do 1. Execução das
2. Distribuição de informações sobre
Projeto atividades do projeto
o projeto
3. Marcos de controle de entregáveis
4. Análise dos resultados.
1. Gerenciamento do Valor Adquirido. Plano de projeto revisado;
2. Gerenciamento de mudanças do Ações corretivas aprovadas;
projeto Ações preventivas aprovadas;
Monitoração, 3. Relatórios de desempenho Mudanças aprovadas;
1. Controle geral do
Controle e 4. Gerenciamento de riscos do
projeto. Reparos de defeitos aprovados.
Avaliação projeto;
5. Auditorias para avaliação de

variações e da qualidade do
projeto.
1. Aceitação de produtos, serviços e Produtos, serviços e resultados
1. Encerrametno de
resultados; entregues e aceitos.
Contratos;
Encerramento 2. Nada consta. Nada consta;
do Projeto 1. Recomendações para utilização; Manuais, procedimentos e outros
2. Encerramento do
documentos necessários
projeto
2. Lições aprendidas. Lições aprendidas cadastradas.
Outro aspecto importante para implementação inicial do processo de gerenciamento de projetos está ligado aos modelos
essenciais de documentos que precisam ser desenhados para uniformização e padronização dos trabalhos a serem
desenvolvidos pelos vários projetos da organização. Este ponto é importante à medida que documentos padronizados
demonstram organização do acervo documental, além de facilitar a automatização dos procedimentos, das regras e
armazenamento das informações dos projetos.

3. Comunicação Institucional
Todo e qualquer empreendimento estratégico a ser implementado nas organizações deve ser precedido de processo de
divulgação clara e precisa das suas características, vantagens e desvantagens inerentes ao empreendimento.
Para garantir que um empreendimento seja compreendido por todos os envolvidos, deve ser elaborado um plano de
comunicação que possibilite a distribuição da informação correta, na hora correta, de forma a atingir a todos os interessados
e impactados pelo empreendimento.
As organizações, em geral, pensam que a divulgação de informações via boletim ou jornal interno é suficiente para garantir
a divulgação correta de informações e dados sobre o projeto que está sendo iniciado. Este erro estratégico faz com
que vários projetos importantes não gerem os resultados esperados, uma vez que a comunicação deve funcionar como
elemento de divulgação, mas, também, como elemento de motivação e de desempenho do corpo funcional.
A divulgação de notícias, informes e dados por meio de instrumento interno do tipo jornal ou boletim não está errado,
porém, achar que apenas isso compreende um plano de comunicação institucional passa a ser um erro. Este tipo de erro
das organizações é que foi destacado na frase anterior.
Um plano de comunicação deve ser elaborado de forma a garantir que dados e informações institucionais cheguem de forma
íntegra a todos aqueles que precisam conhecer tais aspectos de suas empresas. Na elaboração do plano de comunicação
devem ser delineadas as regras básicas de comunicação da Empresa, de forma a responder algumas questões essenciais
ao processo de comunicação institucional, conforme descritas a seguir:
a) Os procedimentos relativos à distribuição de informações para as partes interessadas e para os empregados

por parte dos vários níveis gerenciais da Agência com responsabilidades;
b) As regras de comunicação dentro de cada órgão da estrutura organizacional e entre cada órgão e seus
pares;
c) Os procedimentos relativos à elaboração e distribuição de relatos e relatórios de desempenho;
d) As tecnologias de comunicação a serem utilizados;
e) Os métodos utilizados para coleta, armazenamento, recuperação e disseminação das informações da

organização;
f) O cronograma de eventos formais da organização e de cada órgão, contendo no mínimo os marcos de controle
relacionados a acompanhamento das ações em andamento e às formas de apresentação de relatórios de status
das ações;
g) Regras para atendimento de necessidades de comunicações não previstas;
h) Procedimento de acompanhamento e controle da eficácia do Plano de Comunicação institucional.
De forma geral, um plano de comunicação institucional deve prever a forma de distribuição de noticias, informes, dados
e informações a nível corporativo, partindo normalmente da alta direção, mas, também, a níveis gerenciais, de forma
a tornar transparente a distribuição de informações. De forma geral, pode-se dizer que um plano de comunicação deve
abordar os procedimentos necessários à distribuição de informações e àqueles relacionados à geração de resultados
que denominaremos de relatórios de desempenho.

Plano de comunicação do projeto:
O plano de comunicação do projeto deve utilizar os instrumentos da

organização para comunicar tudo sobre o empreendimento a todos os
interessados e impactados.
Deve comunicar continuamente os resultados obtidos para a

organização.
Deve comunicar ao patrocinador e principais interessados sobre o

desempenho do projeto, inclusive fatos imprevistos que venham a
impactar a restrição tríplice, ou seja, prazos, recursos e escopo.
DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÕES:
1. Notícias Corporativas:
Divulgadas por meio de jornal interno ou outros

instrumentos institucionais como quadros de avisos,
dentre outros.
2. Corpo Gerencial:
a) Resultados de Reuniões – Definir Forma de
divulgação aos Coordenados com imediato
acompanhamento da divulgação até a base;
b) Planos, Projetos, Atividades e Decisões –
Definir Forma de divulgação aos responsáveis e
impactados no órgão;
c) Eventos – Relato/Relatório sucinto.
3. Corpo de Colaboradores:
a) Resultados de Reuniões – Divulgação via relato
de forma imediata à chefia direta;
b) Eventos – Relato/Relatório sucinto.
Um exemplo simplificado de modelo de plano de comunicação institucional está mostrado a seguir.
Plano de Comunicação deve conter:

1) As regras básicas de comunicação da Empresa, de forma a responder algumas questões essenciais ao
processo de comunicação institucional, conforme descritas a seguir:
• Os métodos utilizados para coleta, armazenamento, recuperação e disseminação das informações da

organização;
• As regras de comunicação dentro de cada órgão da estrutura básica da Anatel e entre cada órgão e seus
pares;
• As tecnologias de comunicação a serem utilizados;
• Os procedimentos relativos à distribuição de informações para os servidores por parte dos vários níveis
gerenciais da Agência;
• Os procedimentos relativos à elaboração e distribuição de relatos e relatórios de desempenho;
• O cronograma de eventos formais da Agência e de cada órgão, marcos de controle relacionados a

acompanhamento das ações em andamento e as formas de apresentação de relatórios de status das ações;
• Regras para atendimento de necessidades de comunicações não previstas;
• Procedimento de acompanhamento e controle da eficácia do Plano de Comunicação institucional.
2) Procedimento de Distribuição de Informações, com as seguintes características:
• Regras de distribuição de informações institucionais, advindas da alta direção através de jornal de circulação
interna;
• Regras de distribuição de informações institucionais advindas do corpo gerencial para os servidores, disseminada
dentro da hierarquia organizacional de forma tempestiva (se houver lapso de tempo para distribuição dessas
informações, perde-se sua utilidade);
• Formas de comunicar informações deve ser a mais fiel possível em relação à fonte original para evitar-se efeitos
do tipo “telefone sem fio”; Ao comunicar aos servidores, os gerentes devem deixar bem claro o que foi informado
e dar sua interpretação de forma clara e transparente, de forma a evitar-se ruídos de comunicação;
• Caso a comunicação seja realizada por escrito, conservar a fidelidade da fonte, adicionando os comentários
relacionados à percepção de quem obteve a informação e a está distribuindo;
• A comunicação pode ser feita em reunião formal com os servidores em Auditório ou com os níveis intermediários
de chefia; é importante controlar as fontes ruidosas, de forma a evitar-se problemas e conflitos, além de
“conversas de corredor”;
• A distribuição de informações sobre ações em andamento deve levar em conta, o desempenho dos trabalhos e a
situação atual; caso hajam problemas, como atrasos, falta de orçamento, alteração de escopo ou outros fatores
externos ou internos, devem ser claramente especificados e comunicados de maneira clara e objetiva.
3) Relatos de desempenho de ações e eventos, com as seguintes características:
• Regras relacionadas à formatação de relatos de desempenho e freqüência com que tais relatos devem ser
informados às chefias; a partir dos relatos de desempenho, as chefias intermediárias deverão decidir sobre a
conveniência de repassarem tais informações às gerências superiores;
• Regras de geração de relatórios de desempenho e de status de ações em andamento ou terminadas; devem

ser definidos formatos e, caso haja possibilidade, freqüência de emissão de tais relatórios; os relatórios devem
ser concisos e espelhar a situação atual da ação, principais problemas encontrados e alternativas de solução
para o mesmo;
• O relato de desempenho é uma boa estratégia de avaliar a sinergia organizacional e criar uma base de
conhecimentos alicerçada em lições aprendidas.

São exemplos de relatos de desempenho ou de relatórios de

status de ações:
1. participação em eventos internos e externos;
2. execução de projetos de toda ordem;
3. detecção de não-conformidades de produtos, serviços
e resultados;
4. solicitações de reparos em produtos;
5. detecção de problemas potenciais que exijam a
proposição de ações preventivas;
6. pareceres técnico-operacionais sobre riscos
observados e seus impactos;
7. atrasos no cronograma;
8. distorções observadas no acompanhamento
orçamentário do projeto;
9. alterações do escopo do projeto;
10. participação em cursos de capacitação de servidores;
e
11. execução de atividades cotidianas de impacto
imediato em outras áreas da organização.
4. Modelos de maturidade do gerenciamento de projetos

As melhores práticas se referem à execução de trabalhos que possibilitam a obtenção de resultados que atendam as
expectativas das pessoas e organizações e possibilite a melhoria contínua das atividades e tarefas desenvolvidas para
consecução de metas e ações pré-estabelecidas. Pode-se dizer que melhores práticas são aquelas em utilização, que têm
dado bons resultados para as organizações.
Em geral os modelos, os métodos, as técnicas e as ferramentas são instrumentos adequados à implementação das melhores
práticas para determinados tipos de aplicação e perfis organizacionais. Para facilitar seu entendimento e utilização, as
práticas de gerenciamento são delineadas em forma de processos genéricos que ao serem implementados nas organizações,
devem se adequar às características intrínsecas daquela organização, como forma de trabalhar das pessoas, habilidades
e perfis profissionais das equipes, processo decisório na organização, dentre outras características intrínsecas.
Melhores práticas estão intrinsecamente ligadas aos resultados obtidos de sua aplicação nas organizações, sendo
necessário um prazo de maturação com repetibilidade de processos e ações afins, de forma a avaliar-se sua adequabilidade
ao perfil organizacional. À medida que há repetibilidade dos processos que integram a melhor prática em uso numa
organização, melhorias vão sendo implementadas de forma a garantir que os resultados obtidos serão adequados ao
perfil organizacional, aos interessados e impactados pelo empreendimento.
Quando se fala em gerenciamento do desenvolvimento de software, liga-se diretamente à adoção de metodologias de

construção de sistemas, espelhadas em processos de desenvolvimento de sistemas de informação. Dentre as melhores
práticas de mercado para desenvolvimento de software, destaca-se aquelas alicerçadas no CMM – Capability Maturity

Model for Software do SEI – Software Engineering Institute. O modelo de maturidade para desenvolvimento de software
está alicerçado em cinco níveis de maturidade onde cada nível é integrado por um conjunto de processos que precisam ser
completamente atendidos para que uma organização possa receber a certificação referente àquele nível de maturidade.
Outros métodos utilizados em organizações para construção de sistemas de informação, estão atrelados a metodologias
como a Rational, ao ciclo de desenvolvimento de Muench, dentre outras práticas.
Quando se fala em gerenciamento da Tecnologia da Informação e mais especificamente no alinhamento da tecnologia da

informação aos negócios e objetivos das organizações, as melhores práticas a serem empregadas passam obrigatoriamente
pelo ITIL – Information Technology Infrastructure Library, pelo CoBit ou outras. O ITIL é uma plataforma para gerenciamento
de serviços da tecnologia da informação que tem se tornado um dos padrões mundiais para adoção das melhores práticas,
com enfoque em processos, de forma a buscar a melhoria da qualidade dos serviços da tecnologia da informação,
direcionando-o e alinhando-o aos negócios das organizações modernas.
No gerenciamento de projetos as melhores práticas têm sido inseridas, formalmente, pela plataforma do PMI, desenvolvida
no Guia PMBoK e adequada pelas organizações às suas realidades e características. Dentre as melhores práticas
preconizadas pelo gerenciamento de projetos delineado pelo PMI, estão o agrupamento de processos para criação do
ciclo de vida de projetos e adoção dos processos delineados na plataforma definida pelo PMBoK.
A partir da terceira edição do Guia PMBoK, foram inseridos três documentos como essenciais à implementação de projetos
nas organizações, de forma a possibilitar o gerenciamento do empreendimento de forma eficiente e eficaz. Os documentos
necessários e suficientes para aumento da efetividade do gerenciamento de projetos nas organizações estão ligados ao
Termo de abertura do projeto, à Declaração do escopo do projeto e ao Plano de gerenciamento do projeto. Com o Termo
de abertura, está oficializando-se o projeto dentro do contexto organizacional, além de garantir o comprometimento da
organização com aquele projeto. A Declaração do escopo é o documento que mostra o que será realizado pelo projeto e
que produtos, serviços e resultados serão criados. Por fim, o Plano de gerenciamento do projeto descreve como serão
obtidos os produtos, serviços e resultados do projeto.
O PMI criou o OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model que tem por finalidade delinear um modelo
de maturidade para o gerenciamento de projetos nas organizações, de forma a permitir a implementação de um processo
de melhoria contínua, buscando chegar ao gerenciamento de projetos organizacional, envolvendo toda a organização.
Outro modelo de maturidade relacionado ao Gerenciamento de Projetos nas organizações se refere ao “PM Framework”
desenvolvido pelo ESI – Educational Service Institute. Este modelo é semelhante ao CMM, com adequação para aferir a
maturidade do Gerenciamento de Projetos nas organizações.
Na área de qualidade existem vários métodos que utilizam ferramentas da qualidade para implementarem as melhores
práticas. Podem-se mencionar vários modelos utilizados por organizações, como aqueles alicerçados nas Normas ISO
9000, 14000 e mais recentemente as práticas para segurança da informação alicerçadas nas normas ISO 17799 e para
a gestão da segurança da informação alicerçada na ISO 27001:2005, bem como outros mais voltados para controle
estatístico de processos como são os casos dos seis sigmas (6), dentre outros.
Em geral, as melhores práticas estão alicerçadas em pessoas, processos e produtos. Quando se fala no primeiro dos
três Ps, é essencial que a adoção de qualquer método ou procedimento para se chegar às melhores práticas seja precedida
de comprometimento com a capacitação das pessoas que vão lidar com a metodologia em implantação na empresa.
Capacitação é aspecto fundamental e sustentáculo de resultados a serem gerados pela adoção das melhores práticas.
Outro fator de sucesso para que as melhores práticas gerem resultados excelentes se refere aos processos que devem
ser estabelecidos na organização para execução dos seus trabalhos. Por fim, produtos serão bons à medida que atende
os requisitos e desejos dos usuários, o que significa que os responsáveis pela criação dos produtos e serviços devem ter
capacitação para executar os trabalhos necessários à produção de produtos de alta qualidade.
O OPM3 é um modelo de maturidade que não delineia níveis como o CMM do SEI, porém define um conjunto de regras que
possibilita a avaliação contínua do gerenciamento de projetos nas organizações e foi desenhado visando o alinhamento

dos aspectos táticos e operacionais com a estratégia de negócios das organizações. Possui uma arquitetura alicerçada
no plano estratégico que por sua vez deve ser gerenciado pela implementação e controle de portfólio, de programas, de
projetos e de sub-projetos.
O modelo OPM3 mede a melhoria ou maturidade do gerenciamento de projetos nas organizações, utilizando várias dimensões
como métricas e fatores de sucesso conforme mostrado na figura 10, retirada do documento do PMI sobre o OPM3.
Este modelo possui muitas dimensões para avaliação da maturidade organizacional no gerenciamento de projetos. O modelo
OPM3 possui três domínios e quatro estágios de melhorias para aplicação das melhores práticas no gerenciamento
de projetos organizacionais. Os três domínios se referem a projetos, programas e portfólio, enquanto os estágios estão
associados aos padrões existentes, às medições realizadas, ao controle utilizado e ao processo de melhoria contínua.
Portfólio
Programa
MATURIDADE INCREMENTAL
Projeto
Padronização Medições Controle Melhoria

contínua
Figura 10: Visão simplificada dos níveis de maturidade do gerenciamento de projetos nas organizações
Uma das dimensões envolve a adoção de melhores práticas de gerenciamento de projetos em relação aos estágios
progressivos de melhorias do processo, definidos pela padronização, medição, controle e melhoria contínua.
A outra dimensão está associada à adoção de melhores práticas em relação aos domínios, isto é, projetos, programas
e portfólio. Neste domínio, a organização vai amadurecendo, à medida que sai do gerenciamento individual de projetos
para o gerenciamento de programas e de portfólio no âmbito da organização.
Uma terceira dimensão que pode ser avaliada no modelo OPM3 se refere à capacidade dos processos e atividades do
gerenciamento de projetos, isto é, esta dimensão está preocupada com o incremento da capacidade para cada uma das
melhores práticas do gerenciamento de projetos. Capacidade de um processo se refere ao nível de desempenho em longo
prazo, isto é, ao nível de acerto em relação aos resultados esperados.
Além dessas três dimensões, pode-se mencionar uma quarta dimensão para avaliação do nível de maturidade, relacionada
à aplicação de melhores práticas aos cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos, quais sejam grupo de
processos de iniciação, grupo de processos de planejamento, grupo de processos de execução, grupo de processos
de controle e grupo de processos de encerramento. Esta quarta dimensão, diferentemente da terceira dimensão, está
preocupada com a definição de capacidade dos grupos de processos e não, apenas, de cada processo individualmente.
Ao contrário de outros modelos de maturidade bidimensionais, o OPM3 está alicerçado em modelo multidimensional, com
as quatro dimensões acima descritas.
A dimensão referente aos estágios de progresso do gerenciamento de projetos pode medir a maturidade de cada
domínio, segunda dimensão do modelo, isto é, sair da padronização até a melhoria contínua demanda tempo e energia
das organizações. Estes estágios servem para medir a maturidade do gerenciamento de projetos, seja no domínio de
projetos, seja no de programas, seja no de portfólios. Fazer este percurso para o gerenciamento de programas é mais
complexo que para o gerenciamento de projetos e por fim, fazer este percurso para o gerenciamento de portfólio é mais
complexo que para gerenciamento de programas.

Como o OPM3 não possui uma formalização de níveis de maturidade, dada suas várias dimensões, prevê-se que o nível
perseguido é sempre superior ao anterior. Exemplificando esta afirmativa, ao iniciar o gerenciamento de projetos numa
organização, a maturidade será medida em termos dos quatro estágios localizados no eixo horizontal da figura 10. Se
a organização passa do gerenciamento de projetos para o de programas, também mede sua maturidade em relação aos
mesmos estágios e assim sucessivamente, até chegar ao gerenciamento de portfólio, onde toda a organização deve estar
comprometida com os processos, domínios e estágios de evolução do gerenciamento de projetos.
Uma organização ao chegar a seu nível mais alto, significa que está gerenciando projetos, programas e portfólio no
estágio mais maduro que é o de melhoria contínua para toda a organização. Para chegar a este estágio, a organização
possivelmente já passou por outras dimensões como melhoria da capacidade dos processos e melhoria da capacidade
dos grupos de processos do gerenciamento de projetos.
A busca de melhorias no gerenciamento de projetos é iniciada ao se implantar o processo de gerenciamento de projetos

na organização ou em parte da organização. Ao iniciar a utilização do gerenciamento de projetos, a organização está em
busca de melhores práticas para maximizar a governança de vários aspectos do trabalho envolvidos em empreendimentos.
A contínua busca de melhoria neste momento está essencialmente ligada a cada processo constante do modelo de
gerenciamento de projetos, portanto, associada à melhoria da capacidade dos processos. Num estágio mais adiante, a
organização estará adotando melhorias na capacidade dos grupos de processos constantes da plataforma de gerenciamento
de projetos e assim por diante.
Os estágios mais avançados de maturidade do gerenciamento de projetos pressupõem um Escritório Central de Projetos
que gerencia um portfólio composto por programas, projetos e operações continuadas. Neste estágio de evolução, o
gerenciamento de projetos passa a varrer toda a organização, onde existe um portfólio de projetos, programas e operações
continuadas que precisa ser administrado. Ao adotar tais níveis de maturidade, se sai do individual (projeto por projeto) para
o coletivo (administração de portfólio de ações organizacionais), pressupondo-se que no nível individual o gerenciamento
de projetos ultrapassou o estágio de controle, chegando ao estágio de melhorias contínuas.
A implementação nas organizações de qualquer uma dessas melhores práticas, hoje alicerçadas em plataformas ou
metodologias, não se constitui em tarefa simples, uma vez que sua adoção muda a cultura e os hábitos existentes nas
organizações. Em geral, as empresas têm seu esforço produtivo orientado a funções e a produtos, com um conjunto de
técnicas e ferramentas desenvolvidas para controle de ações e tarefas pontuais. A adoção de métodos alicerçados em
melhores práticas orienta a organização para direcionar seus esforços para atividades organizadas por processos, onde
se valoriza fortemente o resultado obtido, a comunicação para toda a organização e para fora dela, o trabalho em equipe,
as métricas e indicadores de desempenho e onde os níveis de sinergia são controlados, as habilidades, competências e
responsabilidades são desenvolvidas e gerenciadas.
O processo inicial deverá delinear o ciclo de vida de projetos como elemento mandatário na elaboração, execução e
gerenciamento de projetos. O detalhamento do ciclo de vida em procedimentos que espelhem a cultura organizacional
naquele momento é indispensável ao entendimento e adequações culturais necessários ao bom desempenho do
modelo.
Implementado o processo delineado, isto é, ciclo de vida e principais atividades constantes de cada uma das fases do
ciclo de vida, aplica-se tal modelo por algum tempo no âmbito da organização, de forma a ter repetibilidade do ciclo de
vida e de seus processos ou atividades essenciais. Juntamente com as atividades essenciais é importante o delineamento
de indicadores para cada fase do processo, visando obter-se medidas de evolução ou involução de tais processos ou
atividades constantes das fases do ciclo de vida.
A definição inicial de indicadores deve se ater àqueles essenciais à verificação do desempenho de cada processo ou de
cada fase do ciclo de vida delineado para utilização pelas equipes de projeto da organização. Estes indicadores passarão
a ter significado à medida que a organização repete o ciclo de vida e os principais processos e atividades em outros
projetos organizacionais.

O modelo de maturidade do gerenciamento de projetos segundo o PMI é integrado por domínios de maturidade e por
estágios de maturidade. Os estágios estão atrelados à padronização utilizada para adoção do gerenciamento de projetos,
de programas e de portfólio, enquanto os domínios estão associados a migração do individual que são os projetos para
o coletivo, que são os programas e, finalmente, para o organizacional que se refere ao portfólio.
No contexto do modelo de maturidade, as organizações em geral iniciam suas experiências em gerenciamento de projetos
utilizando visões individualizadas de projetos, com adoção de processo de melhorias contínuas alicerçado em qualquer
método, seja o PDCA, de Planejar-Executar-Avaliar-Agir, ou outro delineado pela equipe de gerenciamento de projetos
nas organizações. Neste contexto inicial, a empresa está num plano de evolução contínua, onde o eixo dos Y representa
projetos e o eixo dos X representa os estágios de padronização, medição, controle e melhoria contínua, ver figura 11.
Para este caso, a busca de melhoria está alicerçada nos estágios relacionados à padronização do modelo a ser utilizada
para a elaboração, execução, controle, avaliação e encerramento, definição e utilização de indicadores de desempenho
dos processos, controle e avaliação de resultados e entregáveis do projeto e, por fim, estágio de melhoria contínua dos
processos e atividades do modelo adotado.
O que se poderá medir do processo de gerenciamento de projetos representado no eixo dos Y? As medições poderão ser
realizadas quanto a repetibilidade do ciclo de vida, a repetibilidade dos processos delineados para a fase de iniciação e
demais fases do ciclo de vida, observando-se os indicadores delineados nos procedimentos, bem como se avaliando as
técnicas adotadas para consecução de trabalhos realizados pelos vários projetos que foram desenvolvidos dentro dos
padrões estabelecidos. Tais medições devem ser realizadas projeto a projeto, tendo nas lições aprendidas um instrumento
essencial à atualização de processos, procedimentos e padrões em uso nas organizações.
Processo de
gerenciamento
de projetos
Melhoria
Padronização Medição Controle Contínua
Estágios de melhoria
Figura 11: Estágios de padronização, medição, controle e melhoria.
Os resultados podem ser bastante interessantes à medida que se implementa tais padrões nas organizações, saindo da
teoria e aplicando-se tais conceitos e técnicas no dia-a-dia. Um exemplo de observação que poderá surgir é que o ciclo
de vida pode estar sofrendo melhorias contínuas, enquanto os processos da fase de iniciação podem estar, ainda, em
processo de padronização, uma vez que nem todos os projetos conseguiram se adequar às regras pré-estabelecidos.
Outras estratégias organizacionais para adoção do gerenciamento de projetos estão alicerçadas na implantação de
Escritório de Projetos na organização ou em uma de suas áreas com atribuições claras, visando gerenciar portfólio de
projetos e programas, ou apenas, gerenciar projetos segundo modelo pré-determinado.
Por fim, uma outra estratégia que poderia ser adotada seria a reestruturação da organização para administração por
projetos, estratégia esta que adiciona bastante complexidade em sua implementação, uma vez que altera substancialmente
as culturas organizacionais, podendo ser geradora de conflitos e mudanças de hábitos bastante radicais.

Conceitos importantes segundo PMI: PMBoK Terceira Edição
Prática - Um tipo específico de atividade profissional ou de

gerenciamento que contribui para a execução de um processo
e que pode empregar uma ou mais técnicas e ferramentas.
Premissas - Premissas são fatores que, para fins de

planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos
sem prova ou demonstração. As premissas afetam todos os
aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaboração
progressiva do projeto. Freqüentemente, as equipes do projeto
identificam, documentam e validam as premissas durante o
processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem
um grau de risco.

Capítulo 20 – O Escritório de Projetos
Uma das estratégias utilizadas pelas empresas para implementação do gerenciamento de projetos é iniciada pela
estruturação de escritórios de projetos. Escritório de projetos é uma estrutura que deve ser integrada por profissionais
de gerenciamento de projetos, de forma a facilitar a inserção da cultura da gestão por projetos.
Segundo o Gartner Group, as empresas ligadas à tecnologia que estabelecerem padrões de gerenciamento de projetos,
vão experimentar metade dos problemas de cronogramas atrasados e de custos aumentados nos empreendimentos
desenvolvidos que aquelas que não adotarem tais práticas com 70% de chances. Esta previsão do Gartner Group mostra
a importância do gerenciamento de projetos para as organizações, particularmente para aquelas que vierem a implementar
um Escritório de Projetos.
O PMI conceitua Escritório de Projeto, PMO – Project management Office como uma estrutura organizacional dedicada
a desenvolver a dsiciplina necessária para gerenciamento de projetos. O escritório de projetos seria, neste caso local da
empresa com visão dos projetos dentro da organização, gerenciando o portfólio da organização e capacitando os gerentes
de projetos distribuídos pelas demais áreas.
As atividades e atribuições de um Escritório de Projetos podem variar de empresa para empresa, de acordo com as
regras definidas e com a cultura da organização. No entanto, pode-se delinear algumas áreas essenciais ao escritório. A
primeira denominada de desenvolvimento, a segunda de suporte ao gerenciamento de projetos e a terceira e última ligada
ao monitoramento e controle dos projetos, programas e portfólio da empresa, a nível estratégico.
Dentre as várias atribuições que podem ser desenvolvidas pelo escritório de projetos, se enquadram: recrutamento,
treinamento e capacitação de gerentes de projetos com o fim de formar e desenvolver capacidade e desempenho de
pessoas para gerenciar e liderar projetos da empresa com qualidade.
Outras atribuições importantes do escritório de projetos está associado ao fornecimento de tutoria, assistir os gerentes
de projetos nos seu trabalhos, avaliar os gerentes e propor correções necessárias no desempenho, ser fonte de consultas,
avaliar o nível de maturidade do gerenciamento de projetos na organização e promover a melhoria contínua.
O desenvolvimento de procedimentos, recomendações de uso de ferramentas e técnicas adequadas à utilização em projetos

é, também, atividade inerente ao escritório de projetos. Deve, também, propor os formulários e demais documentos
necessários ao desempenho dos trabalhos envolvidos em projetos.
A determinação de procedimentos, ferramentas, técnicas e padrões necessários deve ser uma atividade constante do
escritório de projetos, de forma a possibilitar:
1. Aderência do gerenciamento de projetos aos processos organizacionais;
2. Foco na melhoria contínua pela promoção de contribuições advindas das equipes de projetos, como forma de
lições aprendidas;
3. Melhoria dos processos de monitoração e controle de projetos, atividades e tarefas desenvolvidas dentro da
organização, independentemente se em projetos ou operações continuadas;
4. Incentivo a prospecção, consolidação e disseminação das melhores práticas para a organização.
Outros aspectos a serem levados em conta na estruturação do Escritório de Projetos incluem a avaliação dos recursos
humanos, financeiros e tempo gasto em projetos, segundo a categorização definida pela organização; tal avaliação é
essencial para medir desempenho e prover instrumentos para melhorias contínuas do gerenciamento de projetos na
organização.

Como o planejamento consiste em esforço cooperativo e coordenado pelo escritório de projetos, deve este disponibilizar,
enquanto centro de competência em gerenciamento de projetos, informações, ferramentas, bibliografias e banco de dados
sobre projetos desenvolvidos que poderão servir de lições aprendidas para as equipes de projetos em andamento.
Deve, também, revisar constantemente as práticas adotadas. Às vezes, o escritório é um provedor de gerentes de projetos
para a organização.
Acompanhar o atendimento aos objetivos de projetos é, normalmente, uma atribuição e responsabilidade do escritório de
projetos, adicionando-se a preocupação contínua com a qualidade de cada projeto desenvolvido e em desenvolvimento.
Por fim, cabe ao escritório solucionar conflitos através de práticas de mediação e arbitragem.
Exercícios de aprendizado:
Questão 1: Uma organização com estrutura matricial fraca pode

possuir um escritório de projetos? Justifique sua resposta.
Questão 2: Uma organização com estrutura matricial forte, onde

a consciência do pessoal relacionada à gestão por projetos é
tênue, necessita de um Escritório de projetos? Justifique sua
resposta.
Questão 3: Quais as principais cinco principais funções

do escritório de projetos para organizações que querem
implementar a gestão por projetos?
Questão 4: Formar e avaliar o desempenho de gerentes de

projetos é uma atribuição do Escritório de Projetos? Justifique
sua resposta.
Questão 5: Uma organização com estrutura por projetos

necessita obrigatoriamente de um Escritório de Projetos?
Justifique sua resposta.
Questão 6: As estruturas matriciais para gestão por projetos

têm alguma relação com a maturidade da gestão por projetos
nas organizações? Justifique sua resposta.

Capítulo 21 – O Processo de Gerenciamento de Projetos Para um Projeto
Segundo o Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK), o processo de gerenciamento de projetos

para um projeto deve utilizar todos os quarenta e quatro processos delineados, pelo menos uma vez no decorrer dos
trabalhos do projeto. A gravura abaixo mostra os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos.
Grupo de Processos do GP
Cultura da organização Declaração do
Fatores ambientais SIGP, “Pool” de RH Grupo de Processos Trabalho Iniciador ou
da empresa Outros Recursos de Iniciação Contrato Patrocinador
do Projeto
Termo de abertura do projeto
Políticas, procedimetnos, Declaração do escopo
Normas, diretrizes,
Ativos de processos preliminar do projeto
Processos definidos.
Organizacionais
Informações históricas e Grupo de Processos
Lições aprendidas de planejamento
organizacionais atualizados
Plano de gerenciamento do
Ativos de processos
Procediemtno de encerramento administrativo

projeto
Procedimento de encerramento de contratos

Grupo de Processos
Entregas;
de Execução
Mudanças solicitadas;
Mudançar implementadas;
Ações corretivas implementadas;
Ações preventivas implementadas;
Reparo de defeito implementado;
Grupo de Processos Informações sobre o desempenho do
de monitoramento e trabalho.
controle
Solitações de mudanças aprovadas Solicitações de mudanças rejeitadas

Ações corretivas aprovadas Ações preventivas aprovadas

Reparo de defeito aprovado Plano de gerenciamento do projeto atualizado
Declaração do escopo atualizada Ações corretivas recomendadas
Ações preventivas recomendadas Relatórios de desempenho
Reparo de defeito recomendado Previsões
Reparo de defeito validado Entregas aprovadas
Grupo de Processos Produto, serviço,
de encerramento
resultado final
Cliente
Conforme se pode observar o grupo de processos de iniciação deve gerar dois resultados importantes para continuidade
do empreendimento, quais sejam: o Termo de Abertura do projeto e a Declaração de Escopo Preliminar do projeto.
Para tanto, o Gerente do Projeto e a equipe de gerenciamento do projeto, deve fazer uso dos fatores ambientais da
organização e os ativos de processos organizacionais.

Os fatores ambientais são representados pelos recursos humanos, sistemas de informação, cultura organizacional,
recursos logísticos, recursos tecnológicos, dentre outros relacionados ao ambiente da empresa. Os fatores ambientais são
entradas naturais para o desenvolvimento de projetos, uma vez que representa os recursos necessários à materialização
de trabalhos necessários ao desenvolvimento dos empreendimentos denominados de projetos.
Os ativos de processos organizacionais são representados pelas diretrizes, normas, procedimentos, processos, informações
históricas e lições aprendidas. Os ativos de processos organizacionais são importantes à medida que representam a
organização em termos de conhecimento, seja pela organização de processo de trabalho, seja por lições aprendidas e
informações históricas acumuladas. O acervo documental quando organizado representa conhecimento da empresa,
frente a seu ecossistema.
O grupo de processos de planejamento deve gerar como resultados o Plano de gerenciamento do projeto que contém a
declaração do escopo do empreendimento, atualizada. Este grupo de processos é integrado por vinte e um processos
intermediários, cobrindo as nove áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.
O grupo de processos de execução deve gerar produtos intermediários, serviços e resultados para possibilitar a obtenção
do produto final, ou seja, atingimento do objetivo do projeto. É durante a execução, que serão realizados os trabalhos
relacionados às entregas, surgindo mudanças que são solicitadas pelos interessados ou advindas do ambiente. Assim, é
durante a execução que tais mudanças devem ser implementadas, assim como ações corretivas devem ser delineadas,
implementadas, testadas e operacionalizadas.
É durante a execução que se geram e solucionam as ações preventivas, encontram-se defeitos e se implementa os reparos
necessários, obtêm-se informações sobre desempenho das atividades e tarefas que constituem os trabalhos a serem
realizados para obtenção dos resultados esperados.
O grupo de processos de monitoramento e controle, conforme mostra a figura, s responsabiliza por todos os processos
de acompanhamento, contole e avaliação do desempenho dos trabalhos executados e em execução para obtenção dos
resultados e expectativas do projeto.
Este grupo de processos é integrado por doze processos que se responsabilizam pelas entregas, pelas não-conformidades
detectadas, observadas e solucionadas, pela proposição de reparos e defeitos observados durante a execução dos trabalhos,
pelas ações preventivas necessárias à solução antecipada de problemas que possam vir a ocorrer, pela necessidade de
previsão de erros e outros fortuitos relacionados aos trabalhos do projeto.
O controle integrado de mudanças gera conhecimento ao projeto e para a organização à medida que, juntamente com os
demais processos do gerenciamento de projetos, implementa de forma bastante clara e eficaz o ciclo PDCA de melhorias
contínuas. O ciclo PDCA, denominado de Planejar, Executar, Checar e Agir é o método mais utilizado pelas organizações
para buscar melhorias contínuas para processos, produtos, serviços e resultados.
Existem vários processos com tais finalidades, dentre os quais se pode mencionar o de garantia da qualidade, processo
este pertencente ao grupo de processos de execução. A garantia da qualidade está mais centrada em características e
padrões especificados, dos produtos e resultados esperados. Juntamente com o controle da qualidade e com o controle
integrado de mudanças é capaz de possibilitar a implementação do PDCA para o projeto.
Como mudanças ocorrem durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto, estas devem ser analisadas e incorporadas
aos resultados a serem obtidos. Um procedimento de gerenciamento de mudanças deve existir para garantir que tais
mudanças, ao serem detectadas, possam ser devidamente aprovadas pelas partes interessadas, juntamente com a equipe
de projeto, visando sua implementação e adequação aos resultados que se esperam.
O grupo de processo de encerramento, com´posto por dois processos é responsável pela finalização dos trabalhos definidos
para o projeto, pela entrega dos resultados, normalmente representados por produtos e serviços.

Este grupo de processos e responsável pelo encerramento do projeto e pelo encerramento dos contratos utilizados para
consecução os trabalhos do projeto. Alguns contratos corporativos que podem ser utilizados por projetos específicos
dentro da organização, não se encerram com a finalização do projeto, porém, para um projeto particular é como se
houvesse finalização daquele contrato.
Em síntese é durante a execução que as tarefas que gerarão resultados efetivos são realizadas e devem ser acompanhadas
e controladas para uma efetiva medida de desempenho dos trabalhos do empreendimento.
Algumas organizações ao delinearem ciclos de vida para o projeto definem esta fase como implementação, juntando os
processos relativos ao grupo de processos de execução com aqueles que integram o grupo de processos de monitoramento
e controle, tratando esta etapa do projeto como uma única fase.
Conhecimento e habilidades de
gerenciamento Geral
Ele inclui dsciplinas de apoio como:
a) Contabilidade e gerenciamento financeiro;
b) Compras e aquisições;
c) Vendas e marketing;
d) Contratos e legislação comercial;
e) Fabricação e distribuição;
f) Logística e cadeia de abastecimento;
g) Planejamentos estratégico, tático e operacional.
h) Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, compensação,
benefícios e planos de carreira;
i) Práticas de saúde e segurança;
j) Tecnologia da informação;
Os gerentes de projetos precisam desenvolver vários tipos de habilidades com vistas à perfeita execução de suas atividades.
A figura acima mostra algumas habilidades e áreas de conhecimentos que deve ter o gerente ou líder de projeto para
maximizar sua eficácia na condução de empreendimentos, segundo preconiza o PMBoK.
Outras habilidades necessárias estão vinculadas ao planejamento, liderança, capacidade de negociação, dentre outras.

Capítulo 22 – Qualidade como Melhores Práticas
O movimento da qualidade iniciado formalmente com Shewhart no início do século XX foi aplicado à indústria bélica
americana, utilizando-se de técnicas estatísticas para demonstrar os níveis de não conformidade com os processos
industriais em vigor à época. Edward Shewhart foi quem introduziu a metodologia denominada de PDCA – Plan, Do,
Check, Act ou seja, planejar, Executar, Avaliar e Agir como uma das mais importantes em uso para obtenção da melhoria
de qualidade em processos e produtos.
Tom Peters definiu que nenhuma empresa encontrará a excelência devido às constantes mudanças no ecossistema das
organizações modernas, particularmente ligado ao ambiente sócio-econômico que é extremamente mutável, instável e
dinâmico.
O movimento da qualidade como forma de implementar melhores práticas tem se cristalizado à medida que o delineamento
de padrões e normas organizacionais aumenta a eficácia dos trabalhos executados, possibilita o aumento dos níveis de
controle e acompanhamento dos resultados obtidos, garantindo maximização de processos dentro dos limites de controle
em relação aos requisitos dos usuários.
A gestão por processos é conseqüência direta do movimento da qualidade, uma vez que qualidade é um instrumento
alicerçado fortemente em processos e procedimentos ordenados que ao serem executados com efetividade geram
resultados muito mais eficazes para os negócios das organizações.
Os padrões e métricas de qualidade são elementos essenciais à busca contínua de melhorias dos resultados dos trabalhos
executados. Padrão se refere à definição de característica ou requisito que poderá ser medido para aferição e garantia
de qualidade dos resultados, ou seja, de produtos e serviços. Os padrões de qualidade devem refletir os requisitos dos
clientes e os critérios de desempenho delineados, de forma a possibilitar garantia de qualidade dos resultados, precisando
ser mensurados em seu alcance.
Os padrões de qualidade devem ser específicos e mensuráveis. Para tanto precisam possuir métricas claras para medição
de seu alcance, independentemente de sua objetividade ou subjetividade. A definição operacional de um padrão é o mais
importante aspecto para legitimá-lo, uma vez que sendo bem feita, gera visibilidade para medir-se seu alcance, definem
critérios de desempenho e podem ser traduzidos em atividades e tarefas.
Em todas as áreas do conhecimento humano, lidamos cotidianamente com a qualidade. Ao adquirir um produto no
supermercado ou em uma loja de eletrodomésticos, existem padrões que o produto deve atender e que estão descritos
na embalagem ou na documentação que o acompanha.
Podemos sintetizar o conceito de qualidade como fazer certo da primeira vez, sempre. Fazer certo significa atender as
necessidades e expectativas dos clientes, Primeira vez, significa buscar constância de propósitos, de forma a garantir
que o cliente esteja sempre satisfeito e que, mesmo errando, há consciência de que acertar sempre é a meta maior a
ser perseguida.
Uma organização está comprometida com a qualidade quando:

a) Possui foco no cliente e depende fortemente dos requisitos destes para fornecer seus produtos, isto é, bens
e serviços;
b) Possui um programa de capacitação com treinamentos contínuos para os empregados;
c) Possui um processo efetivo e implantado de comunicação organizacional com regras de distribuição de
informações e de relatórios de desempenho;

d) Enfoque no sistema e não no colaborador, uma vez que este é integrante do sistema e na maioria das vezes o
problema é sistêmico e não pessoal; se observado que o erro é do colaborador, treinamento deve ser acionado
imediatamente;
e) Maior enfoque na prevenção e menor na inspeção, uma vez que a inspeção é mais onerosa que a prevenção;
f) Implementação de administração participativa, onde todos possam colaborar e dar opiniões abertas e
francas;
g) Os trabalhos são desenvolvidos eminentemente alicerçados em equipes e com forte orientação a projetos.
Existem outras regras derivadas das acima mencionadas, porém tais regras devidamente implementadas e colocadas
em operação nas organizações é um forte direcionador da qualidade ou pelo menos do comprometimento de todos os
empregados com a qualidade de sua organização.
Conforme se pode abstrair deste conjunto de informações relacionadas aos indutores da qualidade, ao se adotar um
sistema da qualidade numa organização, esta estará adotando melhores práticas para a gestão corporativa.

Capítulo 23 – Avaliação da Disciplina
A avaliação final desta disciplina levará em conta os trabalhos intermediários e um teste presencial om os seguintes
pesos para apuração final de resultado.
Exercícios obrigatórios, um a ser entregue em data definida pelo instrutor, com peso 3. Representação E1.
Teste de avaliação de aprendizado com peso 7. Representação T.
Nota Final, representação NF = (0,3*E1 + 0,7*T)
A nota final deve ser maior ou igual a 7, caso contrário o aluno deve refazer a disciplina.

Referências Bibliográficas
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20 jun 2007.


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DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

 Universidade Gama Filho

Organização da Disciplina ...................................................................................................................... 06

Unidade I – Contextualização do Gerenciamento de Projetos ............................................................. 09

Capítulo 1 – Evolução do Gerenciamento de Projetos ................................................................... 09

Capítulo 2 – O Planejamento nas Organizações ............................................................................ 13

Capítulo 3 – Caracterização de empreendimentos ........................................................................ 16

Capítulo 4 – Planejamento em Ondas Sucessivas ......................................................................... 22

Capítulo 5 – O Que é Projeto? ...................................................................................................... 24

Capítulo 6 – Distinção Entre Proeto e Operações Continuadas . .................................................... 27

Capítulo 7 – O Que é Gerenciamento de Projetos? . ...................................................................... 30

Capítulo 8 – Program e Portfólio .................................................................................................. 33

Capítulo 9 – Importância do Gerenciamento de Projetos Para as Organizações ............................. 35

Unidade II – Organizações de Gerenciamento de Projetos . ................................................................. 37

Capítulo 10 – O PMI e Outras Organizações de Gerenciamento de Projetos ................................. 37

Capítulo 11 – O Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI – Project Management Institute . ...... 39

Capítulo 12 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ........................................... 43

Capítulo 13 – Introdução à Gestão por Processos ........................................................................ 52

Capítulo 14 – Grupo de Processos do Gerenciamento de Projetos . ............................................... 59

Capítulo 15 – Principais Documentos do Projeto .......................................................................... 69

Capítulo 16 – Os Processos Constantes do PMBOX2004 – Terceira Edição ................................. 71

Capítulo 17 – O PCM – Project Cycle Management e o Quadro Lógico ......................................... 83

Unidade III – Implementação do Gerenciamento do Projetos na Organização . .................................. 85

Capítulo 18 – Estruturas Para Organização por Projetos .............................................................. 85

Capítulo 19 – Estratégias de Implementação do Gerenciamento de Projetos ................................. 89

Capítulo 20 – O Escritório de Projetos . ........................................................................................ 104

Capítulo 21 – O Processo de Gerenciamento de Projetos Para um Projeto .................................... 106

Capítulo 22 – Qualidade Como Melhores Práticas ........................................................................ 109

Capítulo 23 – Avaliação da Disciplina .......................................................................................... 111

Direitos reservados ao CETEB 

Com a materialização da era da informação, vários paradigmas do gerenciamento de empreendimentos

 Universidade Gama Filho

ao corpo de conhecimentos da ciência do gerenciamento de projetos, procurando mostrar exemplos

Direitos reservados ao CETEB 

Organização da Disciplina: Organização e Implementação da Gestão

Unidade I – Contextualização do Gerenciamento de Projetos

Unidade II – Organizações de Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI – Project Management Institute 11

Unidade III – Implementação do Gerenciamento de Projetos na Organização

 Universidade Gama Filho

Estratégias de Implementação do Gerenciamento de Projetos 19

Direitos reservados ao CETEB 

Direitos reservados ao CETEB 11

12 Universidade Gama Filho

Os elementos críticos de sucesso de projetos, segundo Slevin e Pinto,

particularmente no tratamento de crises e desvios do Plano.

Direitos reservados ao CETEB 13

Na contextualização do gerenciamento de projetos pode-se

Questão 1: Para que serve, objetivamente, a implementação

Questão 2: Cite três exemplos de projetos importantes de

Questão 3: Segundo Slevin e Pinto quais são os principais

Questão 4: Existem várias plataformas de gerenciamento de

14 Universidade Gama Filho

Capítulo 2 – O Planejamento nas Organizações

organização, enquanto os estratégicos se referem à busca de sobrevivência e crescimento da organização.

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postos de trabalho, informações, conhecimentos, habilidades, ameaças e oportunidades. A metodologia se refere ao

suas fontes, tecnologias a serem utilizadas, processos e

Meios disponíveis: pessoas, postos de trabalho, recursos materiais, tecnológicos

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