FNQ - MEG - Modelo de Excelência Da Gestão - Guia de Referência - 21 Ed

MODELO DE
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO® (MEG)
GUIA DE REFERÊNCIA DA
GESTÃO PARA EXCELÊNCIA
ÃO
UÇ
21ª EDIÇÃO
OD
PR
RE
O
BID
OI
PR
ÃO
UÇ
OD
PR
RE
O
B ID
OI
PR
21ª Edição | Outubro/2016

Válida a partir de 18/10/2016
© 2016 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
– Todos os direitos reservados
Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por
escrito, da FNQ
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
Guia de Referência da Gestão para Excelência
São Paulo, 2016
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)
ÃO
UÇ
OD
GUIA DE REFERÊNCIA DA
PR
GESTÃO PARA EXCELÊNCIA

RE
O
ID
Ao utilizar os Fundamentos da Gestão

B
para Excelência como referência,

OI
a organização pode realizar uma

PR
autoavaliação e obter um diagnóstico

da maturidade da gestão.
ISBN 978-85-8139-055-0
GUIA DE REFERÊNCIA DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA

21ª Edição - 100 páginas
REALIZAÇÃO
Av. das Nações Unidas, 13.797

Conjunto Morumbi – Bloco III –
16º andar
04794-000 – São Paulo – SP – Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700
www.fnq.org.br
PRESIDENTE EXECUTIVO COORDENAÇÃO

Jairo Martins Vanessa Costa
IMPRESSÃO: Margraf
GERENTE TÉCNICO PRODUÇÃO
ÃO
TIRAGEM: 5.000 exemplares
Marcos Bardagi Folie Comunicação
Capa Couché Fosco Certificado 210g/m3 e
NÚCLEO DE ESTUDO TÉCNICO EDIÇÃO
UÇ
Miolo Couché Fosco Certificado 115g/m3
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA Marisa Meliani (MTb 20435)
Mirian Meliani Nunes AGRADECIMENTO
COORDENADORA TÉCNICA
Maria Cristina Alexandre Costa PROJETO GRÁFICO E
OD A FNQ agradece a todos os que
contribuíram para tornar possível
DIREÇÃO DE ARTE
PR
RELATOR esta publicação, enviando críticas
PaulaLyn Carvalho
Antonio Tadeu Pagliuso e sugestões para a melhoria deste
ILUSTRAÇÕES
RE
MEMBROS guia. Agradecimento especial aos

Fernando Carvall e voluntários membros da Banca
Alexandre Carrasco
André Sakurai (Estúdio Saci) Examinadora, Núcleos de Estudos
Carlos Eduardo Assmann
O
PaulaLyn Carvalho Técnicos Critérios de Excelência, Rede

Cesarino Carvalho Junior
ID
Fábio Pacheco Muniz de Souza e Castro QPC e Temáticos, assim como aos
participantes da Consulta Pública.
B
Ivana Mara Rodrigues da Silva

OI
Márcio Eduardo Buck

Marcos Augusto de Vasconcellos
PR
Marcus Vinicius Cotrim Árabe

Pedro Carlos Resende Junior
Rafael Scucuglia
Silvana Hoffmann
SUGESTÕES © 2016 FNQ – Fundação Nacional da

Envie sua sugestão ou crítica pelo Qualidade – Todos os direitos reservados
Fale Conosco em www.fnq.org.br Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por
escrito, da FNQ
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

Guia de Referência da Gestão para Excelência
São Paulo, 2016
ISBN 978-85-8139-055-0
É com satisfação que apresentamos o Guia de Referência da Gestão para
PREFÁCIO Excelência, um tutorial para as organizações em seu caminho de adoção do
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) — 21ª edição. Sob um moderno
conceito, a FNQ inova, trazendo o conteúdo do MEG em duas publicações
distintas, com focos bem definidos: este Guia, que aborda os novos
Fundamentos e Temas propostos, de maneira simples, de fácil entendimento
e lúdica; e a que chamamos de Instrumento de Avaliação, com os conceitos
da 21ª edição aliados à nova metodologia de diagnóstico da gestão
desenvolvida com forte ênfase no ciclo PDCL, de preenchimento também
simplificado, voltado às organizações que desejam conhecer, em detalhe, a
maturidade de sua gestão ou participar de reconhecimentos da FNQ.
Este Guia, que traz o novo MEG, visa incorporar as mais recentes e
emergentes questões relacionadas à gestão e, ao mesmo tempo,
representar uma mudança significativa na forma como propomos o nosso
Modelo. A gestão para excelência é o nosso mote e, ousamos dizer, a
única forma de as organizações prosperarem continuamente. Nesta 21ª
ÃO
edição, preocupamo-nos em mitigar a dificuldade para o uso do Modelo,
tornando-o de mais fácil absorção e entendimento, sem, no entanto, afetar
UÇ
o rigor técnico com que os temas são tratados.
Ao longo de três anos, nossa equipe de voluntários e especialistas
OD
procurou, insistentemente, este desafio de aperfeiçoar e modernizar o
MEG, reduzir o esforço necessário para sua aplicabilidade e mantê-lo como
PR
um Modelo único, incomparável em sua abrangência e visão holística
da gestão. Os Fundamentos da Excelência foram sincopados em oito,
RE
desdobrando-se diretamente em Temas que, por sua vez, abrem-se em

processos para os quais indicamos o ferramental mais adequado.
Visando contribuir, ainda mais, para o entendimento e a exploração do
O
Modelo, criamos uma identidade visual nova que, ao propor interatividade,

ID
julgamos colaborar para o engajamento de todos e para o sentimento

B
de que cada um pode fazer a sua parte, ver-se representado no Modelo e

OI
adaptá-lo às suas circunstâncias específicas. Este Guia traz, também, todo

o referencial bibliográfico utilizado pelo Núcleo Técnico da FNQ, em seus
PR
esforços de reunir o melhor conteúdo, nos mais diversos subcampos da

gestão. Dessa forma, estamos seguros de que o MEG continuará sendo
visto como o Modelo referencial para as melhores práticas de gestão no
Brasil, tanto no setor público, quanto no setor privado.
A FNQ, no ano de seu 25º aniversário, traz essa versão inovadora e
aprimorada do Modelo de Excelência da Gestão® e vê, como nunca, a sua
adoção como essencial para que as organizações e o Brasil avancem rumo
a uma gestão eficaz, consciente, inclusiva, sustentável e ética. A excelência
é a nossa causa e o nosso norte. Meus sinceros agradecimentos ao Núcleo
Temático e aos colaboradores da FNQ, que conduziram brilhantemente os
trabalhos que agora resultam nesta 21ª edição.
Boa leitura!
Marcos Bardagi
Gerente de Portfólio, Operações
e Conhecimento da FNQ
sumário
Prefácio Sobre a
Fundação
Nacional da
ÃO
Qualidade
5
UÇ 10
OD
PR
RE
Modelo de Excelência
O
da Gestão® (MEG)
ID
B
OI
11
PR
Diagrama Os Oito Como

do MEG Fundamentos Interpretar os
da Gestão para Fundamentos
Excelência
12 14 20
Fundamentos da
Gestão para Excelência
ÃO
TEMAS | PROCESSOS | DETALHAMENTO | EXEMPLOS
UÇ
DE FERRAMENTAS E/OU METODOLOGIAS
OD
22
PR
RE
Glossário Glossário de
O
de Termos Ferramentas ou
ID
Metodologias
B
OI
74 80
PR
Principais Índice
Referências Remissivo
Bibliográficas
94 97
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
ÃO
cap1
I N T R O D U Ç ÃO
ÃO
UÇ
S O B R E A F U N D AÇ ÃO N AC I O N A L
D A Q UA L I D A D E ( F N Q )
10 OD
PR
M O D E LO D E E XC E L Ê N C I A PROCESSOS E
RE
D A G E S TÃO ® ( M E G ) R E S U LTA D O S
11 16
O
B ID
D I AG R A M A
OI
DO MEG D I AG R A M A D O C I C LO
12 D A G E S TÃO
17
PR
O S O I TO F U N D A M E N TO S D A
G E S TÃO PA R A E XC E L Ê N C I A C I C LO P D C L
14 18
CO M O I N T E R P R E TA R
O S F U N D A M E N TO S
20
9
cap1
Sobre a Fundação Nacional da Qualidade

Para cumprir o seu papel de agente inspirador, mobilizador e
disseminador da cultura da excelência, a FNQ lança o novo Modelo
de Excelência da Gestão® (MEG) e seus Fundamentos alinhados às
transformações na economia e no mundo.
ÃO
UÇ
Criada em 1991, por um grupo de econômicas e sociais, sempre com o
representantes dos setores público objetivo de atender às demandas e
OD
e privado, a Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ) é um centro
necessidades das organizações.
As inovações no Modelo atendem ao
PR
de referência para a melhoria da Planejamento Estratégico 2016-2020
produtividade das organizações e da instituição, que foi estruturado
RE
da competitividade do Brasil, por sob paradigmas socioeconômicos

meio da disseminação do Modelo e ambientais, em três pilares: o
de Excelência da Gestão® (MEG), engajamento da sociedade na causa
O
bem como da realização, promoção da gestão para excelência, o aumento

ID
e avaliação do Prêmio Nacional da da produtividade das organizações e o

Qualidade® (PNQ). aumento da competitividade do Brasil.
B
Atenta às mudanças no País e no A nova marca da FNQ, mais leve e

OI
mundo, a FNQ promove formas moderna, também reflete a evolução

PR
inovadoras de atuação, procurando da gestão no Brasil: da qualidade para

mobilizar suas partes interessadas a qualidade da gestão; desta para a
na causa da gestão e no conceito de excelência da gestão; e agora com a
Cadeia de Valor Brasil — que deve ser frase-síntese da Missão da Fundação:
O PORTAL DA FNQ
excelente em todas as dimensões, fruto Gestão para Excelência.
(W W W.FNQ.ORG.BR)
do alinhamento público e privado, da Assim, alinhada às expectativas de
DISPONIBILIZA RECURSOS
boa governança e da transparência e suas partes interessadas e mobilizada
PARA O APRENDIZADO,
integridade das relações. para a melhoria contínua, a FNQ está
TAIS COMO: CURSOS
Com essa visão, a Fundação apta a oferecer um portfólio inovador
VIRTUAIS, PUBLICAÇÕES
apresenta, neste guia, um de produtos e serviços endereçados
ELETRÔNICAS, VIDEOTECA,
novo MEG, desenvolvido com a qualquer tipo de empreendimento,
BANCO DE BOAS PRÁTICAS,
metodologia inovadora de avaliação com o intuito de transformar
ARTIGOS E ENTREVISTAS,
e autoavaliação da maturidade da recursos em valor e benefícios para
ENTRE OUTROS PRODUTOS
gestão, considerando o cenário a sociedade e contribuir para o
E SERVIÇOS EXCLUSIVOS.
global e as transformações políticas, desenvolvimento sustentável do País.
10 GUIA DE REFERÊNCIA DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA – Todos os direitos reservados

Modelo de Excelência da Gestão® – MEG
Uma visão sistêmica da gestão organizacional
Antes de detalhar o SISTEMA

Modelo de Excelência MODELO Conjunto de elementos
da Gestão® (MEG), é Protótipo ou exemplo que inter-relacionados, com
necessário introduzir se pretende reproduzir propriedades emergentes
ÃO
e representado no
alguns conceitos ou imitar, para favorecer o
entendimento da dinâmica contexto de um paradigma
importantes.
UÇ
de interações entre os (representação de um
elementos de um sistema. padrão a ser seguido).1
OD
EXCELÊNCIA (FOCO NA GESTÃO)
PR
Alcance de resultados harmonizados para todas as partes
interessadas, criando valor sustentável, de forma proativa e com
RE
constância de propósitos. É gerenciar a organização por meio de

sistemas, processos e fatos inter-relacionados, que maximizem a
O
contribuição dos colaboradores e promovam novos patamares de

ID
conhecimento a partir de melhorias contínuas e inovações.

B
OI
A excelência em uma MODELOS DE

organização está relacionada REFERÊNCIA À GESTÃO
PR
à sua capacidade de perseguir São modelos padronizados e

seus propósitos, em completa genéricos, que desempenham
harmonia com os complexos um papel de referência para os
ecossistemas com os quais tomadores de decisão a respeito
interage e dos quais depende,
de práticas a serem empregadas
sendo um alvo móvel. Se em
algum instante crermos tê-la nas operações e processos
alcançado, este é o momento organizacionais2.
em que a teremos perdido. Dessa forma, o Modelo de
Uma organização em busca da Excelência da Gestão® (MEG)
excelência da gestão passa por etapas deve ser considerado como um
e diferentes níveis de maturidade das modelo de referência em gestão
suas práticas. O caminho em busca organizacional, que tem como
da excelência apresenta marcos principal característica a de ser um
1 Adaptado de SHEHABUDDEEN et
al., 1999, p. 8 relevantes para a organização, que Modelo Integrador.
2 PAGLIUSO, CARDOSO e SPIEGEL.
Gestão Organizacional: o desafio na
definem os estágios de maturidade
construção do modelo de gestão. 2010 para o seu sistema de gestão.
11
cap1
Diagrama do MEG
A FNQ inovou o seu Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e a
metodologia para avaliação e autoavaliação do nível de maturidade de gestão
das organizações, lançando, a partir desta 21ª edição, o novo Diagrama do
MEG e os Oito Fundamentos da Gestão para Excelência (ver pág. 14), que
substituem os antigos Critérios de Excelência.
Na figura a seguir, temos a nova representação gráfica do MEG, baseada
no Tangram (quebra-cabeça de sete peças de origem chinesa), criada com
ÃO
inspiração nas cores da bandeira do Brasil e no Ciclo PDCL (ver págs. 17 a 19).
Ao utilizar o MEG como referência, a organização deve adaptá-lo (remontá-lo)
na melhor forma que defina seu modelo de gestão. A figura simboliza um
UÇ
modelo de relacionamento entre a organização — considerada como um
sistema adaptável, gerador de produtos e informações — e seu ambiente
OD
organizacional e tecnológico, além do próprio ambiente externo.
PR
RE
O
B ID
OI
PR

O descritivo do Diagrama do MEG O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) reflete a experiência, o
admite algumas interpretações. conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações, públicas
Entre elas, a que melhor representa e privadas, universidades e especialistas do Brasil e do exterior. Está baseado
o Modelo é a lógica a seguir: em um conjunto de Fundamentos da Gestão para Excelência, que se
desdobram em um conjunto de processos que produzem os resultados
almejados. Esse Modelo faz parte de um movimento discutido em mais de
100 países pelo mundo, sendo que a FNQ representa o Brasil no esforço global
ÃO
pela melhoria da gestão, considerando os grandes temas atuais que impactam
positiva e negativamente as organizações e, por consequência, a sociedade.
Considerando o Desenvolvimento O principal desafio da FNQ continua sendo “adaptar” esse Modelo à realidade
UÇ
Sustentável e o Compromisso brasileira, de forma que nossas organizações públicas e privadas possam
com as Partes Interessadas, a adotá-lo como referência na estruturação de seus processos, projetando suas
Liderança Transformadora, a
partir do Pensamento Sistêmico,
OD
ações a fim de que elas próprias consigam desenvolver-se e contribuir para o
desenvolvimento do País.
PR
define como as estratégias e
planos devem ser implementados
RE
e materializados, por meio da

Orientação por Processos e com O MEG também pode ser utilizado como um modelo de avaliação para
Adaptabilidade, resultando em estabelecer o grau de maturidade do sistema de gestão de uma organização.
O
Geração de Valor para a própria Esse modelo está descrito em detalhes na publicação: MODELO DE
ID
organização e partes interessadas. EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG) – Instrumento de Avaliação da

A partir disso, a organização busca Maturidade da Gestão – 21ª edição.
B
evoluir por meio do Aprendizado

OI
Organizacional e Inovação, que

PR
permeiam o sistema promovendo

a excelência.
Uma organização é considerada

excelente quando atende de
forma equilibrada a todos os
Fundamentos, o que denota um
grau de maturidade elevado em
seu sistema de gestão.
13
cap1
Os Oito Fundamentos
da Gestão para Excelência
Os Fundamentos da Gestão para internacionalmente, expressos expressos em características
Excelência são um conjunto de por meio de seus processos e tangíveis, mensuráveis quantitativa
valores e princípios que revelam consequentes resultados. ou qualitativamente, por meio
padrões culturais internalizados Cabe ressaltar que os Fundamentos de processos e seus respectivos
nas organizações Classe Mundial não são aspectos isolados da gestão, resultados.
ÃO
(expressão utilizada para caracterizar mas sim inter-relacionados, o que Os Fundamentos da Gestão para
uma organização considerada entre caracteriza o MEG como um modelo Excelência, assim como seus
as melhores do mundo em gestão verdadeiramente holístico. conceitos estão descritos a seguir.
UÇ
organizacional) e reconhecidos No MEG, os Fundamentos são
OD
PR
RE
APRENDIZADO LIDERANÇA
PENSAMENTO ORGANIZACIONAL TRANSFORMADORA
O
SISTÊMICO E INOVAÇÃO
ID
Compreensão e tratamento das Busca e alcance de novos Atuação dos líderes de forma
relações de interdependência patamares de competência ética, inspiradora, exemplar e
B
e seus efeitos entre os diversos para a organização e sua força comprometida com a excelência,
OI
componentes que formam a de trabalho, por meio da compreendendo os cenários e

organização, bem como entre percepção, reflexão, avaliação tendências prováveis do ambiente
PR
estes e o ambiente com o e compartilhamento de e dos possíveis efeitos sobre

qual interagem. conhecimentos, promovendo um a organização e suas partes
ambiente favorável à criatividade, interessadas, no curto e longo
experimentação e implementação prazos; mobilizando as pessoas
de novas ideias capazes de gerar em torno de valores, princípios
COMPROMISSO ganhos sustentáveis para as e objetivos da organização;
COM AS PARTES
INTERESSADAS
partes interessadas. explorando as potencialidades das
culturas presentes; preparando
Estabelecimento de pactos com líderes e pessoas; e interagindo
as partes interessadas e suas com as partes interessadas.
inter-relações com as estratégias
ADAPTABILIDADE
e processos, numa perspectiva de
curto e longo prazos.
Flexibilidade e capacidade de
mudança em tempo hábil,
frente a novas demandas das
partes interessadas e alterações
no contexto.

ÃO
UÇ
OD
PR
RE
DESENVOLVIMENTO ORIENTAÇÃO POR GERAÇÃO DE VALOR

O
SUSTENTÁVEL PROCESSOS
ID
Compromisso da organização Reconhecimento de que a Alcance de resultados

em responder pelos impactos organização é um conjunto de econômicos, sociais e
B
de suas decisões e atividades, na processos, que precisam ser ambientais, bem como de
OI
sociedade e no meio ambiente, e entendidos de ponta a ponta e resultados dos processos que
de contribuir para a melhoria das considerados na definição das os potencializam, em níveis de
PR
condições de vida, tanto atuais estruturas: organizacional, de excelência e que atendam às

quanto para as gerações futuras, trabalho e de gestão. Os processos necessidades e expectativas das
por meio de um comportamento devem ser gerenciados visando à partes interessadas.
ético e transparente. busca da eficiência e da eficácia
nas atividades, de forma a agregar
valor para a organização e as
partes interessadas.
15
cap1
PROCESSOS E RESULTADOS
Como descrito anteriormente, os Na estruturação dos processos devem ser consideradas as seguintes
Fundamentos da Gestão para características:
Excelência são materializados de
Padrões formalmente Avaliação adequada ao ciclo
forma tangível no sistema de gestão
documentados ou não de aplicação objetivando seu
de uma organização, por meio
(dependendo da maturidade aperfeiçoamento, visando
de um conjunto de processos, de
e da relação da cultura ao aumento da eficiência ou
natureza gerencial, inter-relacionados
organizacional com a obtenção eficácia. Inovações podem
ÃO
e coerentes com os valores e
de resultados), aplicados de demonstrar sua maturidade,
princípios organizacionais.
maneira sistemática, ou seja, criando formas diferentes de
UÇ
com a definição de: responsáveis, estruturação, execução ou
métodos, periodicidade e controle nos mesmos.
OD
respectivos controles para
orientar seu funcionamento e
Produção de resultados
relevantes para a organização,
PR
monitorar sua aplicação. com tendências de melhoria e
Abrangência para áreas, partes em níveis de competitividade
RE
interessadas, processos ou adequados às estratégias e ao

produtos, devendo considerar modelo de negócio, atendendo
também os riscos inerentes a aos compromissos com as
O
cada um. partes interessadas.

B ID
OI
PR
No Capítulo 2 — FUNDAMENTOS DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA,

PROCESSOS, DETALHAMENTOS E EXEMPLOS DE FERRAMENTAS/
METODOLOGIAS, estão relacionados os processos que sustentam a
internalização desses Fundamentos na organização. Cabe ressaltar que a
palavra GESTÃO, utilizada nos processos, pressupõe: planejamento, realização,
verificação e aprendizado. Outro aspecto a ser considerado é que os processos
incorporam mais de um Fundamento, visto que eles se inter-relacionam, em
uma perspectiva holística.

DIAGRAMA DO CICLO DA GESTÃO
A base conceitual do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) incorpora o

Ciclo PDCL3 — do inglês: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn
(aprender) —, como sugerido no Diagrama do Ciclo da Gestão abaixo:
PLANEJAR EXECUTAR
ÃO
PLANEJAR EXECUTAR
PLANEJAR EXECUTAR
UÇ
APRENDER VERIFICAR
(comparar com o padrão)
APRENDER VERIFICAR
ODAPRENDER VERIFICAR
PR
RE
O
ID
O Diagrama do Ciclo da Gestão Já o segundo, denominado de

B
considera, em seu movimento, que Ciclo de Aprendizado, considera

OI
a definição dos processos e de seus que, quando um processo está

padrões está presente na organização necessitando de alterações
PR
de forma sistemática. Os processos, nos seus padrões, identificadas

com abrangência adequada ao perfil principalmente no Ciclo de Controle,
da organização, são sistematicamente sua avaliação deve ser realizada de
implementados e executados a partir forma integrada com os demais
de um planejamento, e verificados processos da organização, sendo que
quanto ao cumprimento dos as decisões considerarão melhorias
padrões planejados, promovendo e inovações nos padrões. Dessa
decisões que podem abranger: ações forma, promovem-se o aprendizado
corretivas ou preventivas, visando sua e a integração do sistema gerencial.
3 Adaptação realizada pela FNQ, melhoria, ou, ainda, simplesmente Ressalta-se, ainda, que, apesar dessa
desde 2003, do ciclo PDCA (do
nenhuma decisão, pois o processo diferenciação, nos dois momentos
inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT / Plan-
Do-Check-Adjust), que é um método está sendo realizado de forma é possível identificar o ciclo PDCL,
interativo de gestão com quatro satisfatória. A este primeiro ciclo, destacado anteriormente, sendo que a
passos, utilizado para o controle e
a melhoria contínua de processos
convencionalmente denominamos principal diferença está na abrangência
e produtos. É também conhecido Ciclo de Controle. em que realizamos a análise.
como o círculo/ciclo/roda de Deming
ou ciclo de Shewhart.
17
cap1
CICLO PDCL
ÃO
A etapa de Planejamento (P) envolve atividades, processos de projeto ou
padronização para definição de resultados e sistemas — incluindo produtos,
UÇ
indicadores de desempenho, objetivos, metas, planos, projetos, processos,
padrões, ativos tangíveis ou intangíveis (por exemplo, equipamentos,
informações) e outros recursos dos ambientes interno e externo — estruturados
OD
conforme as necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas.
PR
RE
O
ID
A etapa de Execução (D) envolve realização de atividades ou processos para

B
geração de valor, seja nos negócios com clientes e mercados, nos relacionamentos
OI
com fornecedores, no retorno econômico-financeiro aos controladores, na

qualidade de vida profissional e pessoal da força de trabalho, ou também na
PR
responsabilidade socioambiental com a sociedade e gerações futuras.

ÃO
A etapa de Verificação (C) envolve atividades ou processos de medição ou
avaliação de resultados e sistemas — incluindo produtos, indicadores de
UÇ
desempenho, objetivos, metas, planos, projetos, processos, ativos tangíveis ou
intangíveis e outros recursos dos ambientes interno e externo — conforme
requisitos explícitos ou implícitos das diferentes partes interessadas, bem
OD
como referenciais comparativos (competitivos ou cooperativos).
PR
RE
O
ID
A etapa de Aprendizado (L) envolve atividades ou processos de melhorias

B
corretivas ou preventivas, para solução, respectivamente de problemas

OI
reais ou potenciais, incluindo inovações, aperfeiçoamento contínuo

(kaizen), rupturas de paradigmas (breakthrough), ou mesmo decisões de
PR
não interferência (por exemplo, manutenção de condições estatisticamente

estáveis ou em níveis aceitáveis de desempenho).
É importante ressaltar que o Ciclo PDCL, além de naturalmente apropriado para

a organização em âmbito global, pode ser igualmente aplicado para a realização
de processos operacionais, conforme ilustrado no Diagrama do Ciclo da
Gestão (por exemplo: produção e fornecimento de bens e serviços, aplicações
financeiras e investimentos em novos negócios, seleção e qualificação
de colaboradores, implantação de projetos socioambientais), bem como
para a gestão de qualquer conjunto de processos (por exemplo: auditorias,
benchmarking, tratamento de reclamações, recall e formulação de estratégias).
19
cap1
COMO INTERPRETAR
OS FUNDAMENTOS
O PRÓXIMO CAPÍTULO DESTE GUIA DE REFERÊNCIA É ESTRUTURADO
SEGUNDO A SEGUINTE LÓGICA:
ÃO
FUNDAMENTO TEMAS PROCESSOS DETALHAMENTO
UÇ
DESDOBRADO CONCRETIZADOS EXPLICADOS
EM: POR MEIO DE: POR:
COM SUGESTÕES
OD DE:
PR
FERRAMENTAS/
METODOLOGIAS
RE
ESTRUTURA DA ABERTURA
DE CADA FUNDAMENTO
O
B ID
OI
PR
FUNDAMENTO
tema
CADA
FUNDAMENTO
É DESDOBRADO
EM TEMAS
tema
tema

ESTRUTURA DE CADA
TEMA QUE COMPÕE O
FUNDAMENTO CADA TEMA É CONCRETIZADO POR MEIO DO
DETALHAMENTO DOS PROCESSOS E SUGESTÕES DE
FERRAMENTAS/METODOLOGIAS*
ÍCONE DE PROCESSOS
ÍCONE DE FERRAMENTAS/METODOLOGIAS
ÃO
UÇ
O TEMA É REPRESENTADO
POR UMA VINHETA
tema
OD
PR
CADA PROCESSO APRESENTA O
DETALHAMENTO DAS AÇÕES
PROCESSOS
RE
HÁ CORES DIFERENTES
PARA CADA PROCESSO
DENTRO DO TEMA
O
ID
PROCESSOS
HÁ CORES DIFERENTES
B
PARA CADA PROCESSO

OI
DENTRO DO TEMA
PR
EXEMPLOS DE FERRAMENTAS/ METODOLOGIAS
NA PARTE INFERIOR, HÁ EXEMPLOS DE

FERRAMENTAS/ METODOLOGIAS QUE PODEM
SER UTILIZADAS NA GESTÃO POR PROCESSOS
* Cabe destacar que as Ferramentas do processo de implementação, prescritivo e sua finalidade é a de

e/ou Metodologias representam entre outros aspectos. Além disso, explicitar exemplos para auxiliar
sugestões de aplicações, sendo muitas vezes, uma Ferramenta ou as organizações em sua busca
que as mesmas podem apresentar Metodologia deve ser aplicada em por soluções para os desafios de
resultados diferentes, dependendo conjunto com outras, como forma de seus negócios. A FNQ conta com a
do estágio de maturidade da se obter melhores resultados. colaboração dos usuários para que
organização, cultura organizacional, As sugestões de Ferramentas e/ou possam ser periodicamente revisadas.
formas de aplicação, condução Metodologias não têm um caráter
21
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
cap2
ÃO
F U N D A M E N TO S D A G E S TÃO
PA R A E XC E L Ê N C I A
TEMAS, PROCESSOS, DETALHAMENTOS E EXEMPLOS DE
ÃO
FERRAMENTAS/METODOLOGIAS
UÇ
P E N S A M E N TO
S I S T Ê M I CO
OD
24
PR
LIDERANÇA
RE
TRANSFORMADORA
CO M P R O M I S S O CO M A S
46
O
PA R T E S I N T E R E S S A D A S
28
B ID
D E S E N V O LV I M E N TO
OI
S U S T E N TÁV E L
54
PR
APRENDIZADO
O R G A N I Z AC I O N A L
E I N O VAÇ ÃO
36
O R I E N TAÇ ÃO P O R
PROCESSOS
A D A P TA B I L I D A D E
60
42
G E R AÇ ÃO D E VA LO R
66
23
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
ÃO
PENSAMENTO
1
SISTÊMICO
ÃO
UÇ
OD
PR
alinhamento
RE
O
ID
tomada de decisão
B
OI
PR
25
PENSAMENTO SISTÊMICO
alinhamento
ESTRUTURAÇÃO DO
ÃO
ESTRUTURAÇÃO DO
MODELO DE GESTÃO SISTEMA DE MEDIÇÃO
A estruturação do modelo de gestão pode A estruturação do sistema de medição pode
UÇ
compreender: compreender:
Definição das principais correlações entre os Definição dos atributos
Requisitos das Partes Interessadas, as estratégias e
processos da Cadeia de Valor
Estruturação do inter-relacionamento entre
OD Definição de indicadores estratégicos e seu
desdobramento em indicadores de processo
Definição da relação de causa-e-efeito entre
PR
os processos
os indicadores
Definição dos principais elementos que sustentam
Equilíbrio no atendimento às necessidades das
a gestão organizacional (soluções gerenciais, suas
RE
partes interessadas priorizadas pela organização, em

integrações e lógica de aplicação)
função dos indicadores estabelecidos
Representação documental e diagramática
do modelo de gestão
O
Comunicação do Modelo de Gestão para as

ID
partes interessadas pertinentes
ATUAÇÃO EM REDE
B
A atuação em rede pode compreender:

OI
Identificação das redes atuais e potenciais, internas

ou externas, que sejam as mais importantes para se
PR
relacionar ou delas se proteger

Cooperação entre organizações ou indivíduos, com
interesses comuns e que possam influenciar o êxito
das estratégias
14 Princípios de Deming Desenho de Arquitetura Mapa do Perfil da Organização

Análise de Sistemas Organizacional Mapas Estratégicos
Comportamentais em Ferramenta SMART Matriz de Materialidade
Organizações (BSA – Behavioral Funil de Inovação (Stage Gates) Modelo de Negócio (CANVAS)
System Analysis)
Gestão pela Qualidade Total Painel de Bordo
Balanced Scorecard (TQM - Total Quality Management)
Sistemas Complexos Adaptativos
Business Process Management Hoshin Kanri (Complex Adaptive Systems – CAS)
Business Process Modeling Mapa de Redes e Relações
Equipes Multifuncionais

PENSAMENTO SISTÊMICO
tomada de decisão
IDENTIFICAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
ÃO
A identificação das informações pode
compreender:
UÇ
Definição das informações estratégicas, de processos
e das partes interessadas
Seleção das informações mais importantes para a
tomada de decisão
Técnicas de Inteligência Competitiva, correlacionando
OD
PR
o ambiente externo, interno, partes interessadas e
tendências futuras do ambiente de negócio UTILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
Definição dos referenciais comparativos pertinentes, DISPONÍVEIS
RE
incluindo os referenciais de excelência e os A utilização das informações pode compreender:

referenciais teóricos Integração das informações
O
Estabelecimento de reuniões de análise crítica

Definição das decisões críticas para a tomada
ID
de decisão
Envolvimento de pessoas de diferentes níveis
B
e processos
OI
Acompanhamento das decisões tomadas

Comunicação das decisões para as partes
PR
interessadas pertinentes
ABNT NBR ISO 22301 Balanced Scorecard Indicadores-Chave de

Análise da Causa Raiz Benchmarking de Resultados Desempenho
Análise de Cenários Business Intelligence MASP
Análise SWOT COSO Matriz GUT
Árvore de Análise de Problemas Ferramenta SMART Performance Review
Árvore de Decisão Gestão Orientada a Resultados Sistemas de Apoio à Decisão
Six Sigma
27
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
ÃO
COMPROMISSO COM AS
2
PARTES INTERESSADAS
ÃO
requisitos das
partes interessadas
UÇ
OD
PR
relacionamento
com as partes
RE
interessadas
O
B ID
cliente
OI
PR
fornecedor
força de trabaho
29
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS
requisitos das partes interessadas
DEFINIÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
ÃO
A definição das partes interessadas pode
compreender:
Identificação das partes interessadas tradicionais
UÇ
(controlador, cliente, fornecedor, sociedade,
força de trabalho) DEFINIÇÃO DOS REQUISITOS DAS
Identificação das partes interessadas não tradicionais
(por exemplo, governos, órgãos reguladores, sindicatos,
parceiros, imprensa, gerações futuras, investidor etc.)
OD PARTES INTERESSADAS
A definição dos requisitos das partes interessadas
pode compreender:
PR
Priorização das partes interessadas relevantes para os Tradução das necessidades e expectativas das
negócios e as estratégias partes interessadas em requisitos de desempenho,
RE
incluindo os aspectos legais e de produtividade

Definição do nível de atendimento
Comunicação do nível de atendimento às
O
partes interessadas
ID
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES

E EXPECTATIVAS DAS PARTES
B
INTERESSADAS
OI
A identificação das necessidades e expectativas das

partes interessadas pode compreender:
PR
Definição de métodos específicos ou não para cada

parte interessada priorizada
Compreensão das necessidades e expectativas
identificadas
Priorização das necessidades e expectativas,
considerando critérios de relevância
Análise Competitiva Diagrama de Poder e Influência Modelo de Negócio (CANVAS)

Análise Mercadológica Etnografia QFD – Desdobramento da
CRM – Customer Relationship Grupo de Foco (Focus Group) Função Qualidade
Management Mapa de Partes Interessadas Sistemas de Cocriação ou
Sistemas Colaborativos

relacionamento com as partes interessadas
ESTABELECIMENTO DE CANAIS DE
ÃO
RELACIONAMENTO
O estabelecimento de canais de relacionamento
pode compreender:
UÇ
Definição
Divulgação COMUNICAÇÃO
Monitoramento OD A comunicação pode compreender:
Interação da liderança com as partes interessadas
Pronta divulgação dos fatos importantes
PR
Relacionamento ético com cada parte interessada
RE
O
ID
TRATAMENTO DAS MANIFESTAÇÕES

B
O tratamento das manifestações pode

compreender:
OI
Tratamento de solicitações, reclamações e sugestões,

formais e informais
PR
Feedback de e para partes interessadas ou áreas

Utilização das informações para a melhoria de
produtos e processos
Relacionamento ético com cada parte interessada
Código de Ética Diagrama de Poder e Influência Sistemas de Cocriação ou

CRM – Customer Relationship Segmentação de Mercado Sistemas Colaborativos
Management
31
cliente
DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
ÃO
O desenvolvimento de mercado pode
compreender:
Análise e segmentação de mercado
UÇ
Tradução dos comportamentos dos clientes em
requisitos de desempenho
Definição dos clientes-alvo
Gestão da marca
OD
PR
Divulgação de produtos, incluindo os cuidados
necessários ao seu uso e os riscos envolvidos
Avaliação da imagem, considerando as formas de
RE
definição de seus atributos RELACIONAMENTO COM CLIENTES

O relacionamento pode compreender:
Acompanhamento das transações com clientes,
O
incluindo os novos, assim como a inserção dos

ID
novos produtos no mercado

Avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos
B
clientes, incluindo as comparações em relação aos

OI
concorrentes ou a organizações de referência

PR
EXEMPLOS DE FERRAMENTAS/ METODOLOGIA
4 Ps do Marketing Gestão da Marca Plano de Comunicação

5 Cs da Estratégia de Marketing Business Intelligence QFD – Desdobramento da
CRM – Customer Relationship Pesquisa de Cliente Função Qualidade
Management Pesquisa de Imagem Segmentação de Mercado
E-Commerce Pesquisa de Mercado Time to Market

fornecedor
DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
ÃO
O desenvolvimento de fornecedores pode
compreender:
Aquisição de bens e serviços de fornecedores locais
UÇ
Implementação de melhorias, inovações e otimização
de custos
Erradicação do trabalho infantil, degradante
ou forçado
OD
Redução dos impactos ambientais e sociais com
PR
relação aos produtos fornecidos
Identificação de potenciais fornecedores
RE
Qualificação RELACIONAMENTO
Seleção COM FORNECEDORES
Avaliação de desempenho, considerando os O relacionamento com fornecedores pode
O
requisitos de fornecimento compreender:

ID
Comunicação do desempenho
Comprometimento da força de trabalho dos
B
fornecedores que atuam na organização com os

OI
valores e princípios desta, incluindo os relativos a:

responsabilidade socioambiental; saúde e segurança;
direitos humanos; combate à corrupção; bem como
PR
com as diretrizes a eles aplicáveis
EXEMPLOS DE FERRAMENTAS/ METODOLOGIA
Contrato de Risco Logística Reversa Outsourcing

E-Procurement Mapeamento de Cadeia de Programas de Desenvolvimento
JIT – Just in Time Suprimento de Fornecedores
Matriz Kraljic
33
força de trabalho
DESENVOLVIMENTO DA
ÃO
FORÇA DE TRABALHO
O desenvolvimento da força de trabalho pode
UÇ
compreender:
Qualificação
Seleção
Integração com a cultura organizacional
OD
Preparação das pessoas para o exercício de
PR
suas funções
Remuneração, reconhecimento e incentivos, visando à
RE
cultura da excelência
Avaliação do desempenho das pessoas e das equipes, RELACIONAMENTO COM A
incluindo os líderes FORÇA DE TRABALHO
O
O relacionamento com a força de trabalho pode

Identificação de necessidades de desenvolvimento,
compreender:
considerando a participação dos líderes e das
ID
próprias pessoas Tratamento dos perigos e riscos relacionados à

saúde e à segurança
B
Concepção das formas de desenvolvimento

Promoção do bem-estar, satisfação e
OI
Avaliação da eficácia dos programas de

comprometimento das pessoas
desenvolvimento
Avaliação do clima organizacional
PR
Promoção do desenvolvimento integral das pessoas

como indivíduos e cidadãos Promoção da melhoria da qualidade de vida dentro
e fora do ambiente de trabalho
Avaliação 360º Empoderamento dos Mentoring

Bottom-up Approach colaboradores On the Job Training
Canais de Relacionamento Employee Attitude Survey Pesquisa de Clima Organizacional
Interno Equipe autogerenciada Plano de Carreira
Células de Produção ou Trabalho Equipe multifuncional Programas de Qualidade de Vida
Coaching Janela de Johari no Trabalho
Código de Ética Matriz 9 Box

A busca permanente pela
excelência é: gerar bons resultados
para todos os integrantes da
cadeia de valor, numa relação de
interdependência e cooperação.
ÃO
UÇ
OD
PR
RE
O
BID
OI
PR
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
ÃO
APRENDIZADO
3
ORGANIZACIONAL
E INOVAÇÃO
ÃO
aperfeiçoamento
UÇ
OD
PR
competências
RE
essenciais
O
B ID
conhecimento
OI
PR
inovação
37
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
aperfeiçoamento
DIAGNÓSTICO
ÃO
O diagnóstico pode compreender:
Estudos
COMPARTILHAMENTO DAS MELHORIAS
UÇ
Identificação das oportunidades para melhoria,
O compartilhamento pode compreender:
incluindo os resultados bem e malsucedidos
Disseminação dos ganhos obtidos
Definição dos ganhos pretendidos
OD Registro das lições aprendidas
PR
RE
IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS

A implementação de melhorias pode compreender:
Priorização de ações
O
Envolvimento das pessoas

ID
Ruptura de processos
B
Avaliação da eficácia das melhorias implementadas

OI
PR
14 Princípios de Deming Comitês de Integração de Gestão pela Qualidade Total (TQM

8D Problem Solving Aprendizado – Total Quality Management)
Análise da Causa Raiz Diagnósticos de Gestão Kaizen
(Avaliação MEG, ISO 9001, ISO Lean Manufacturing
Árvore de Análise de Problemas
14001, CMM, Sistema Toyota de
Benchmarking de processos, Learning Organization
Produção etc.)
produtos e resultados MASP
Diagrama de Causa e Efeito
Brainstorming Performance Review
Diagrama de Pareto
Ciclo PDSA Produção de Classe Mundial
Circuitos Duplo e Triplo de PDCA Six Sigma

competências essenciais
IDENTIFICAÇÃO
ÃO
A identificação pode compreender:
Entendimento das competências demandadas
pelo mercado
UÇ
Definição dos aspectos relacionados à criação de
valor para as partes interessadas e diferenciação em
relação a outras organizações
OD DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento pode compreender:
PR
Identificação das oportunidades para melhorar
o posicionamento competitivo
RE
Implementação das ações

O
B ID
OI
PR
Inteligência Competitiva Portfólio de Competências VRIO
39
conhecimento
IDENTIFICAÇÃO
ÃO
Definição dos conhecimentos mais importantes para
a organização realizar sua Missão e implantar suas
UÇ
estratégias, a partir de critérios preestabelecidos
Classificação destes conhecimentos
RETENÇÃO E PROTEÇÃO
A retenção e proteção podem compreender:
OD Formas de armazenamento
Métodos para atrair e reter pessoas e parceiros
PR
RE
DESENVOLVIMENTO
O
Criação de ambiente favorável para a busca e geração

de conhecimentos
ID
Utilização de redes de pessoas e organizações para UTILIZAÇÃO

B
obtê-los ou desenvolvê-los A utilização pode compreender:

OI
Acesso aos conhecimentos retidos e protegidos

Compartilhamento
PR
Utilização de redes de pessoas e organizações

para sua difusão
Benchmarking de processos, Comunidades de práticas Lições aprendidas

produtos e resultados Inteligência Competitiva Mapa de conhecimentos críticos
Business Intelligence Learning Organization Propriedade intelectual

inovação
INDUÇÃO
ÃO
A indução pode compreender:
Criação de ambiente favorável à experimentação;
aprendizado, em que o erro faz parte desse
UÇ
processo; estímulo a novas ideias, aumento da IMPLANTAÇÃO
produtividade; e busca de melhores resultados para A implantação pode compreender:
as partes interessadas
Participação em redes de inovação OD Execução
Validação
Divulgação
PR
RE
DESENVOLVIMENTO
O
Priorização das ideias

ID
Desenvolvimento de competências orientadas

para a inovação MEDIÇÃO
B
Definição de indicadores de inovação A medição pode compreender:

OI
Experimentação Avaliação do resultado das inovações

Testes Feedback à força de trabalho
PR
Análise dos projetos bem e malsucedidos

Registro de lições aprendidas
Banco de ideias – Sistemas de Design Thinking Prototipagem Acelerada

Sugestões Kaizen Radar da Inovação
Benchmarking Matriz GUT Sistemas de Cocriação ou
Brainstorming Modelo de Negócio (CANVAS) Sistemas Colaborativos
Ciclo PDSA PMBok Six Sigma
Comunidades de Práticas Produção de Classe Mundial
41
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
ÃO
ADAPTABILIDADE
4
ÃO
UÇ
OD
PR
RE
O
capacidade de mudar
B ID
OI
PR
flexibilidade
43
ADAPTABILIDADE
capacidade de mudar
ÃO
IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE
DA MUDANÇA
A identificação da necessidade da mudança pode
UÇ
compreender:
Análise do contexto, considerando as estratégias
Definição do que se deve mudar, considerando a
prontidão de resposta
Identificação das barreiras para a mudança
OD
PR
RE
IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA
A implantação da mudança pode compreender:
O
Definição das competências necessárias

para a mudança
ID

B
Comunicação para todos os envolvidos

Definição das ações
OI
Implantação de novos modelos

PR
Sustentação da mudança
AVCAR (ADKAR) Análise de Sistemas HCMBok

Comportamentais em Teoria das Restrições
Organizações (BSA – Behavioral
System Analysis)

ADAPTABILIDADE
flexibilidade
ÃO
UÇ
OD PRONTIDÃO PARA RESPOSTA
PR
A prontidão para resposta pode compreender:
Revisão das estratégias e metas em tempo
adequado às mudanças de contexto
RE
Revisão dos processos e produtos, em tempo

adequado às mudanças das estratégias e metas
e necessidades das partes interessadas
O
Definição da organização do trabalho, considerando

ID
o estímulo à resposta rápida e a autonomia da força

de trabalho na tomada de decisão
B
OI
PR
ABNT NBR ISO 22301 Desenho de Arquitetura Matriz GUT

Análise SWOT Organizacional Sistemas Complexos Adaptativos
COSO Gestão do Tempo (Complex Adaptive Systems - CAS)
JIT – Just in Time
45
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
ÃO
LIDERANÇA
5
TRANSFORMADORA
ÃO
valores e princípios
organizacionais
UÇ
OD
PR
governança
RE
O
B ID
cultura
OI
organizacional
PR
olhar para o
futuro
sucessão
47
LIDERANÇA TRANSFORMADORA
valores e princípios organizacionais
ÃO
DEFINIÇÃO
A definição pode compreender:
UÇ
Estabelecimento de valores e princípios
Estabelecimento de padrões de conduta para
assegurar relacionamento ético com as partes
interessadas, respeitar a diversidade, evitar conflito de
interesses e combater a corrupção
OD
PR
Estabelecimento de diretrizes organizacionais
RE
ENGAJAMENTO
O engajamento pode compreender:
O
Comunicação, considerando cada uma das partes

interessadas
ID
Monitoramento da aplicação dos padrões de

conduta ética
B
OI
PR
Código de Boas Práticas de Código de Ética Gestão Baseada em Valor

Governança Ferramenta SMART Hoshin Kanri

governança
ESTRUTURAÇÃO
ÃO
A estruturação pode compreender:
Definição de conselhos e regimentos
UÇ
Constituição de comitês de assessoramento
Estabelecimento de padrões e controles
Definição da comunicação com as partes interessadas, CONTROLE
buscando a transparência
Atendimento à proteção dos direitos de todos os
OD
O controle pode compreender:
Conformidade com os requisitos legais,
regulamentares, padrões estabelecidos e diretrizes
PR
acionistas ou controladores
organizacionais
Tratamento de pendências ou eventuais sanções
RE
Prestação de contas das ações da direção ao

Conselho e às partes interessadas
O
GESTÃO DE RISCOS
ID
A gestão de riscos pode compreender:

B
Promoção da cultura de riscos

Classificação dos riscos
OI
Integração dos riscos

PR
Priorização dos riscos

Tratamento dos riscos priorizados
Comunicação dos riscos para as partes interessadas
pertinentes
Monitoramento dos riscos
ABNT NBR ISO 19600 Código de Ética Matriz GUT

Canal de Denúncias COSO Ouvidoria
Código de Boas Práticas de Leadership Styles Responsabilidade Corporativa
Governança Liderança de Nível 5
49
cultura organizacional
MAPEAMENTO DA CULTURA ATUAL
ÃO
O mapeamento da cultura atual pode compreender:
Definição do impacto da cultura organizacional nos
resultados da organização
UÇ
Definição da cultura desejada para a realização das
estratégias e prática dos valores e princípios
Mapeamento
Análise das informações
OD
PR
Identificação dos aspectos culturais favoráveis
e adversos
RE
DESENVOLVIMENTO
DA CULTURA DESEJADA
O desenvolvimento da cultura desejada pode
O
compreender:
ID
Priorização dos aspectos culturais

Implementação dos planos de ação
B
Monitoramento dos planos de ação

OI
Avaliação da efetividade dos planos de ação

PR
Código de Ética Gestão pela Qualidade Rituais de integração

Estudos de campo Total (TQM – Total Quality
Management)
Etnografia

olhar para o futuro
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
ÃO
A formulação das estratégias pode compreender:
Análise do ambiente externo, considerando o
macroambiente; setor de atuação e suas tendências;
UÇ
mercado de atuação e suas tendências; identificação
das contribuições relativas aos grandes temas
mundiais e às gerações futuras
Avaliação dos ativos intangíveis
OD
Análise do ambiente interno, considerando ativos
PR
intangíveis, riscos, aspectos culturais, competências
essenciais e necessidades de novas competências no
RE
médio e longo prazos

Avaliação do Modelo do Negócio
Definição das estratégias, considerando os requisitos
O
das partes interessadas, a produtividade, as

externalidades, a sustentabilidade e o legado para as
ID
gerações futuras
B
OI
PR
5 Forças de Porter Ferramenta SMART Modelo de Negócio (CANVAS)

Aliança Estratégica Hoshin Kanri Planejamento da Capacidade
Análise de Cenários Indicadores-chave de Responsabilidade Corporativa
Análise SWOT Desempenho Reunião de Análise Crítica
Balanced Scorecard Inteligência Competitiva Sistemas Complexos Adaptativos
Design Thinking Business Intelligence (Complex Adaptive Systems – CAS)
EREC Mapas Estratégicos VRIO
Estratégia do Oceano Azul Matriz PESTAL
51
olhar para o futuro
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
ÃO
A implementação das estratégias pode
compreender:
Definição dos indicadores de desempenho para
UÇ
compor o sistema de medição
Definição dos indicadores comparáveis
Desdobramento das metas de curto e longo
prazos, considerando os referenciais comparativos
OD
pertinentes e os requisitos das partes interessadas
PR
Desdobramento dos planos de ação, considerando a
alocação de recursos
RE
Acompanhamento da implementação dos ANÁLISE DO DESEMPENHO

planos de ação A análise do desempenho pode compreender:
Utilização dos requisitos das partes interessadas
O
Utilização das informações dos referenciais

ID
comparativos pertinentes, incluindo os referenciais

de excelência e os referenciais teóricos
B
Utilização de variáveis do ambiente externo

OI
Acompanhamento das decisões tomadas, incluindo

os indicadores e planos de ação
PR
Balanced Scorecard Inteligência Competitiva Reunião de Análise Crítica

Design Thinking Business Intelligence Sistemas Complexos Adaptativos
Ferramenta SMART Mapas Estratégicos (Complex Adaptive Systems – CAS)
Hoshin Kanri Planejamento da Capacidade VRIO
Indicadores-chave de Responsabilidade Corporativa
Desempenho

sucessão
IDENTIFICAÇÃO DE
ÃO
NOVOS LÍDERES E SUCESSORES
UÇ
Definição de competências de liderança atuais
e futuras
Seleção de pessoas com potencial de liderança
e sucessores
OD
PR
RE
PREPARAÇÃO DE
NOVOS LÍDERES E SUCESSORES
O
A preparação pode compreender:

ID
Definição de plano de desenvolvimento

Acompanhamento do plano
B
Avaliação dos líderes e sucessores

OI
PR
Coaching Mapa de sucessão Plano de Desenvolvimento da

Liderança de Nível 5 Mentoring Liderança
Quociente de Adversidade
53
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
ÃO
DESENVOLVIMENTO
6
SUSTENTÁVEL
ÃO
UÇ
OD
econômico-financeiro
PR
RE
O
ambiental
ID
B
OI
PR
social
55
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
econômico-financeiro
ÃO
PLANEJAMENTO
O planejamento econômico-financeiro pode
compreender:
UÇ
Definição dos indicadores de desempenho
econômico-financeiros (interno e externo)
Elaboração do orçamento quanto a receitas,
despesas e investimentos
OD
Garantia de recursos
PR
Otimização de custos
Responsabilidade fiscal
RE
MONITORAMENTO
O monitoramento econômico-financeiro pode
compreender:
O
Monitoramento dos indicadores de desempenho

ID
econômico-financeiros
Monitoramento das externalidades
B
Gestão de custos
OI
Gestão do orçamento
PR
Controle fiscal
ABNT NBR ISO 16001 Fluxo de Caixa gerado por Indicadores Ethos
ABNT NBR ISO 26000 Operações OBZ – Orçamento Base Zero
ABC – Activity Based Costing Gestão do Fluxo de Caixa Ponto de equilíbrio (Break-even
EVA® Gestão Orientada a Resultados Point)
GRI – Global Reporting Initiative Triple Bottom Line

ambiental
ÃO
PREVENÇÃO DE IMPACTOS AMBIENTAIS
A prevenção de impactos ambientais pode
compreender:
UÇ
Identificação dos impactos ambientais
Definição dos requisitos de desempenho ambiental
Prevenção de acidentes e de eventuais situações de
emergência que coloquem em risco o meio ambiente
OD
Prevenção da poluição
PR
Uso de tecnologias limpas
Ciclo de vida do produto
RE
Atuação quanto aos grandes temas mundiais TRATAMENTO DE IMPACTOS AMBIENTAIS

Engajamento das partes interessadas O tratamento de impactos ambientais pode
compreender:
O
Monitoramento dos requisitos de desempenho

ID
ambiental
Resposta rápida para atender a eventuais situações
B
de emergência que coloquem em risco o meio

OI
ambiente
Otimização do uso de recursos
PR
Mitigação dos impactos, considerando emissões

sonoras, descarte de resíduos, emissões de efluentes,
emissões atmosféricas, mídias visuais
Cumprimento da legislação ambiental aplicável
ABNT NBR ISO 14001 EIA-RIMA (Estudo e Relatório de Logística Reversa

ABNT NBR ISO 16001 Impacto Ambiental) Programa Brasileiro GHG Protocol
ABNT NBR ISO 26000 Gestão de Resíduos Relatório Integrado de
Avaliação de Ciclo de Vida Gestão Orientada a Resultados Sustentabilidade
Cadeias de Valor Sustentáveis/ GRI – Global Reporting Initiative SGA – Sistema de Gestão
Ciclo Fechado Indicadores Ethos Ambiental
Ecoeficiência e Produção Limpa LAIA Triple Bottom Line
57
social
PREVENÇÃO DE IMPACTOS SOCIAIS

A prevenção de impactos sociais pode
ÃO
compreender:
Identificação dos impactos sociais
UÇ
Definição dos requisitos de desempenho social
Prevenção de acidentes e eventuais situações de
emergência que coloquem em risco a sociedade
Atuação quanto aos grandes temas mundiais
Acessibilidade a produtos, processos, informações e
OD DESENVOLVIMENTO SOCIAL
O desenvolvimento social pode compreender:
PR
instalações a pessoas com deficiências ou pessoas
com necessidades diferenciadas Monitoramento dos requisitos de desempenho social
Engajamento das partes interessadas Desenvolvimento de ações e projetos sociais,
RE
coerentes com as estratégias

Estímulo ao voluntariado
Respeito aos direitos humanos
O
Promoção da inclusão social

ID
Engajamento das partes interessadas

TRATAMENTO DE IMPACTOS SOCIAIS
B
O tratamento de impactos sociais pode

OI
compreender:
Mitigação dos impactos sociais
PR
Gestão da imagem perante a sociedade

Cumprimento da legislação
ABNT NBR ISO 16001 Gestão Orientada a Resultados Indicadores Ethos

ABNT NBR ISO 26000 GRI – Global Reporting Initiative Triple Bottom Line

excelência é: compreender que
a organização é um sistema vivo,
integrante de um ecossistema
complexo com o qual interage e
ÃO
do qual depende.
UÇ
OD
PR
RE
O
BID
OI
PR
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
ÃO
ORIENTAÇÃO POR
7
PROCESSOS
ÃO
informações
organizacionais
UÇ
OD
PR
gestão por
RE
processos
O
B ID
OI
PR
produto
61
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
informações organizacionais
ÃO
DESENVOLVIMENTO DOS SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
O desenvolvimento dos sistemas de informação e
UÇ
comunicação pode compreender:
Compatibilização da infraestrutura com o crescimento
do negócio e da demanda por informações
e comunicação OD
Integração, incluindo alinhamento com os processos
PR
Implantação
Avaliação da satisfação dos usuários dos serviços
RE
de informação e comunicação
Melhorias SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
A segurança da informação pode compreender:
O
Estabelecimento de requisitos de segurança

ID
da informação
Avaliação dos riscos de segurança da informação
B
Tratamento dos riscos com foco na garantia de:

OI
Confidencialidade, Integridade, Disponibilidade,

Autenticidade, Confiabilidade, Responsabilidade e
PR
Não Repúdio
ABNT NBR ISO/IEC 27001 CMM – Capability Maturity Endomarketing

Model COBIT – Control Objectives Business Intelligence ITIL®
for Information and Related
Mídias Sociais
Technology

gestão por processos
MODELAGEM
A modelagem pode compreender:
Estruturação da cadeia de valor
ÃO
Desdobramento da cadeia de valor GERENCIAMENTO
Mapeamento dos processos O gerenciamento do desempenho pode
compreender:
UÇ
Definição dos requisitos aplicáveis aos processos,
considerando também os advindos das Padronização
partes interessadas Controle, incluindo indicadores de processos
PROJETO
OD
O projeto pode compreender:
PR
Análise e melhoria dos processos, considerando a
eficiência, eficácia e produtividade dos mesmos e ANÁLISE DA ESTRUTURA
RE
da aplicação de recursos, assim como métodos para

reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade
ORGANIZACIONAL
A análise da estrutura organizacional pode
e a ecoeficiência
compreender:
O
Incorporação de novas tecnologias

Definição de autoridade e responsabilidade
Definição dos indicadores de processos
ID
Planejamento do quadro de pessoal, próprio e

Identificação e desenvolvimento das competências terceiro, no curto e longo prazos, considerando a
B
necessárias atuais e futuras produtividade dos processos

Avaliação dos riscos dos processos
OI
Definição de novas modalidades de trabalho

Implantação do novo processo ou do processo Compatibilização entre a estrutura atual com o
PR
redesenhado ou remodelado dimensionamento desejado
14 Princípios de Deming CRM – Customer Relationship Lean Manufacturing

8D Problem Solving Management Logística Reversa
Activity Based Costing (ABC) Design Thinking MASP
Análise da Causa Raiz Diagrama de Causa e Efeito Planejamento da Capacidade
Árvore de Análise de Problemas Earned Value Management - EVM Produção de Classe Mundial
Benchmarking Fluxogramas QFD – Desdobramento da
BPM CBok Gestão da Capacidade Função Qualidade
Business Process Modeling Gestão de Resíduos SCRUM
CMM - Capability Maturity Model Gestão pela Qualidade Six Sigma
Total (TQM – Total Quality Teoria das Restrições
CEP – Controle Estatístico de
Management)
Processos Total Productive Maintenance
JIT – Just in Time
Ciclo PDSA Value Stream Mapping
Kaizen
63
produto
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
ÃO
O desenvolvimento de produtos pode
compreender:
Avaliação do negócio
UÇ
Definição do escopo
Projeto do produto, incluindo testes, validação,
incorporação de novas tecnologias
Monitoramento do projeto de desenvolvimento
OD
PR
Lançamento
Acompanhamento dos indicadores dos
produtos desenvolvidos
RE
O
B ID
OI
PR
APQP Funil de Inovação (Stage Gates) Produção de Classe Mundial

Benchmarking Gestão da Marca QFD – Desdobramento da
CRM – Customer Relationship Matriz BCG Função Qualidade
Management PMBok Time to Market
Design Thinking

excelência é: ter qualidade na
interação com o seu ecossistema,
velocidade de aprendizado e
capacidade de adaptação diante
ÃO
de novos cenários imprevistos e
UÇ
incontroláveis.
OD
PR
RE
O
BID
OI
PR
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
ÃO
GERAÇÃO DE VALOR
8
ÃO
resultados
sustentáveis
UÇ
OD
PR
RE
O
ID
B
OI
PR
67
GERAÇÃO DE VALOR
resultados sustentáveis
GERAÇÃO DE RESULTADOS
ÃO
ECONÔMICO-FINANCEIROS
Os indicadores de desempenho econômico-
financeiro podem ser:
UÇ
Estrutura: Rentabilidade:
Composição do endividamento
Endividamento
Endividamento oneroso
OD Ebitda ou Lajida (lucros antes de juros, impostos,
depreciação e amortização)
EVA® (Valor Econômico Agregado)
PR
Imobilização Giro do ativo
Liquidez: Índice de vendas
RE
Liquidez corrente Margem bruta

Liquidez geral Margem de lucro
Liquidez seca Receita
O
Atividade: Rentabilidade do patrimônio líquido

ID
Ciclo financeiro ROA (Retorno sobre Ativos)

Fluxo de caixa ROCE (Retorno sobre o Capital)
B
Inadimplência ROE (Retorno sobre o Patrimônio Líquido)

OI
Necessidade média de Capital de Giro Taxa de crescimento da receita

Prazo médio de recebimento de vendas
PR
Prazo médio de renovação de estoques

Prazo médio do pagamento de compras

GERAÇÃO DE VALOR
GERAÇÃO DE RESULTADOS AMBIENTAIS
ÃO
Os indicadores de desempenho ambiental podem ser:
Índice de consumo de água
UÇ
Índice de consumo de energia
Índice de consumo de papel
Índice de disposição de resíduos sólidos
Índice de investimentos em áreas verdes
Índice de investimento em gestão de resíduos
ODGERAÇÃO DE RESULTADOS SOCIAIS
Os indicadores de desempenho social podem ser:
PR
Índice de qualidade do ar Conformidade legal e regulamentar
Índice de redução de cobertura vegetal Exposição positiva na mídia
RE
Nota da aplicação dos Indicadores Ethos Danos à segurança da população ou usuários

Taxa de áreas reflorestadas Índice de acessibilidade
Índice de Desenvolvimento Humano
O
Índice de geração de renda

ID
Índice de imagem junto à sociedade

Índice de redução da desigualdade social
B
Nota da aplicação dos Indicadores Ethos

OI
Retorno dos Programas Sociais

PR
Uso de MPE (Micro e Pequenas Empresas) e

fornecedores locais
69
GERAÇÃO DE VALOR
ÃO
RELATIVOS AOS CLIENTES
Os indicadores de desempenho relativos aos
clientes podem ser:
UÇ
Índice de imagem junto aos clientes e mercados
Índice de satisfação dos clientes
Market share
Manifestações negativas graves
OD GERAÇÃO DE RESULTADOS
RELATIVOS À FORÇA DE TRABALHO
PR
Net Promoter Score
Os indicadores de desempenho relativos à força
Recorrência de reclamações de trabalho podem ser:
RE
Taxa de cobertura de clientes atendidos Absenteísmo

com os produtos
Avanço na carreira
Taxa de crescimento da base de clientes
Desempenho individual
O
Taxa de novos clientes

Desempenho das equipes
ID
Taxa de reclamações
Desenvolvimento de líderes
Taxa de rejeição
B
Efetividade da comunicação
Incremento de competências
OI
Índice de aproveitamento interno

PR
Índice de clima organizacional

Índice de eficácia do desenvolvimento
Índice de cumprimento do Programa Anual
de Capacitação
Produtividade das equipes
Remuneração total competitiva
Rotatividade geral
Rotatividade voluntária
Satisfação com a liderança
Sucessores por posição
Taxa de acidentes com afastamento
Taxa de acidentes sem afastamento
Taxa de frequência de acidentes
Taxa de gravidade

GERAÇÃO DE VALOR
ÃO
RELATIVOS AOS FORNECEDORES
fornecedores podem ser:
UÇ
Conformidade com Acordo de Nível de Serviço
Entregas perfeitas
Índice de atendimento aos requisitos dos
fornecedores
ODGERAÇÃO DE RESULTADOS
DOS PRODUTOS E PROCESSOS
PR
Índice de fornecedores desenvolvidos
Índice de fornecedores homologados por produtos e processos podem ser:
suprimento crítico
RE
Capacidade utilizada
Índice de melhoria da qualidade dos
Conformidade de processo
produtos fornecidos
Conformidade de produto
Satisfação dos fornecedores
O
Duração de falha
Taxa de desenvolvimento da cadeia produtiva
ID
Entregas perfeitas
Exposição a riscos operacionais
B
Frequência de falha
OI
Grau de vulnerabilidade dos conhecimentos

Índice de atendimento das necessidades e
PR
expectativas das partes interessadas

Índice de cumprimento do plano estratégico
Índice de evolução da cultura desejada
Índice de riscos mitigados
Perdas
Retorno dos projetos de inovação
Retrabalho
71
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
cap3
ÃO
G LO S S Á R I O D E
TERMOS
74
ÃO
UÇ
G LO S S Á R I O D E F E R R A M E N TA S /
OD
M E TO D O LO G I A S
80
PR
RE
O
BID
OI
PR
73
cap3
P R I N C I PA I S T E R M O S
Os conceitos e definições, aqui apresentados, apenas

procuram refletir o significado de alguns termos
utilizados nesta publicação, ou seja, não há pretensão de
normalizar a terminologia.
ÃO
ACESSIBILIDADE ASPECTO AMBIENTAL tem relevância fundamental para a
UÇ
Propiciar a acessibilidade significa Elemento das atividades e produtos de segurança da informação, na qual se
facilitar o acesso aos produtos, uma organização que interage ou que incluem os processos de transmissão e
processos, informações ou instalações da
organização a pessoas com necessidades (NBR ISO 14001:2015).
OD
pode interagir com o meio ambiente replicação da mesma.
CADEIA DE SUPRIMENTO
PR
especiais que a sociedade ou a própria
ASPECTOS CULTURAIS Fluxo de informações e de produtos, que
organização, por razões humanitárias,
Características que diferenciam uma vai do fornecedor ao cliente, tendo como
reconhecem que tenham limitações para
RE
organização e sua força de trabalho, e a contrapartida os fluxos financeiros.

deles se beneficiarem.
tornam única.
CADEIA DE VALOR
ACESSIBILIDADE DE PRODUTOS
ATIVOS INTANGÍVEIS Conjunto de atividades que uma
O
Possibilitar que pessoas, internas

Bens e direitos não palpáveis, organização realiza para criar valor para
ID
e externas, com deficiências ou

reconhecidos pelas partes interessadas as partes interessadas. Inclui processos
necessidades diferenciadas, possam
como “patrimônio” da organização e relativos às operações principais do
B
acessar os produtos da organização,

considerados relevantes para determinar negócio e operações de apoio.
OI
quando pertinente.
o seu valor.
CLIENTE
ACESSIBILIDADE DE PROCESSOS Exemplos: marca, patentes, sistemas e
PR
processos
Organização, pessoa ou entidade que
Possibilitar que pessoas com deficiências
se beneficia de um produto, objeto da
ou necessidades diferenciadas possam ATRIBUTO organização.
exercer atividades produtivas na Característica de um objeto, evento Exemplos: consumidor, usuário,
organização, quando pertinente. ou fenômeno que está em estudo. comprador, varejista, distribuidor
Pode não ser mensurável (exemplo: ou representante (quando utiliza o
ACESSIBILIDADE ÀS INFORMAÇÕES produto da organização como insumo),
Possibilitar que pessoas, internas e beleza). Especificamente para sistemas beneficiário, sociedade (quando recebe
externas, possam acessar as informações de medição, atributo refere-se ao que produtos da organização) e outros.
quando necessário, respeitando os se convencionava chamar de classes
CLIENTE–ALVO
aspectos referentes à confidencialidade. de indicadores: satisfação, insatisfação,
Organização, pessoa ou entidade que
fidelidade, sistema de trabalho, segurança,
ACESSIBILIDADE ÀS INSTALAÇÕES tem maior possibilidade de fazer negócio
qualidade de vida, entre outros.
Possibilitar que pessoas, internas com a organização e se beneficiar de
e externas, com deficiências ou AUTENTICIDADE DAS INFORMAÇÕES um produto, objeto da organização, e
necessidades diferenciadas, possam Propriedade da informação que foi que representa foco de interesse para
acessar as instalações da organização produzida, modificada ou descartada o fornecimento de produtos. Pode
quando necessário, quando pertinente. por uma determinada pessoa, área, abranger cliente atual da organização, da
entidade ou sistema. Esta propriedade concorrência, potencial e ex-cliente.

COMPETÊNCIAS de cotas de capital, como, por exemplo, não resultam de uma concessão da
Conjunto de conhecimentos, habilidades, os acionistas, os proprietários ou sócios, sociedade, e seu conceito também
comportamentos e aptidões relacionadas seja em outros termos jurídicos, como, está ligado com a ideia de liberdade
às pessoas. por exemplo, instituidores, mantenedores de pensamento, de expressão e
e patrocinadores. de igualdade perante a lei. A ONU
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
proclamou a Declaração Universal dos
Conjunto de habilidades e tecnologias CULTURA ORGANIZACIONAL
Direitos Humanos, que é respeitada
que permite a uma organização oferecer Conjunto de pressupostos criados,
mundialmente.
um determinado benefício às partes desenvolvidos ou descobertos, num
interessadas (adaptado de C.K. Prahalad). processo de aprendizagem coletiva, DIRETRIZES
Uma competência essencial é identificada ou seja, uma teia de significados tecida Orientações, guias, premissas definidas
ÃO
quando gera valor percebido pelo cliente, pelas próprias pessoas (adaptado de pelo Conselho de Administração ou
provoca diferenciação entre concorrentes Clifford Geertz). Além disso, é o modo instância controladora para orientar o
UÇ
e possui capacidade de expansão. de percepção da realidade, do fazer, do negócio e as estratégias da organização.
espírito da organização e dos modelos
CONFIABILIDADE DAS INFORMAÇÕES DISPONIBILIDADE DA INFORMAÇÃO
mentais das pessoas que a compõem.
Capacidade de um sistema de realizar
e manter seu funcionamento em
OD
Ela é formada por práticas, símbolos,
hábitos, rituais, comportamentos, valores
Garantia de que os usuários autorizados
obtenham acesso à informação, sempre
circunstâncias de rotina, bem como que necessário.
PR
éticos e morais, além de princípios,
em circunstâncias hostis e inesperadas,
crenças, políticas internas e externas, ECOEFICIÊNCIA
fornecendo informações corretas.
Entrega de bens e serviços com
RE
sistemas, jargões e clima organizacional.

CONFIDENCIALIDADE DAS A cultura organizacional envolve artefatos preços competitivos, que satisfazem
INFORMAÇÕES (padrões de comportamento), valores as necessidades humanas e trazem
O
Aspecto relacionado à segurança das compartilhados (crenças) e pressupostos qualidade de vida, reduzindo impactos
informações e às garantias necessárias (valores, verdades). ambientais desses bens e serviços e de
ID
para que somente pessoas autorizadas seus processos produtivos, em todo o

B
tenham acesso à informação. ciclo de vida, para um nível, no mínimo,

Aquele que atende às necessidades
em linha com a capacidade estimada de a
OI
CONHECIMENTOS MAIS IMPORTANTES do presente, sem comprometer

Terra suportar.
São aqueles que se destacam e são a possibilidade de as gerações
PR
utilizados para que a organização futuras atenderem as suas próprias. Nota: Os sete elementos básicos nas
possa realizar sua Missão. Podem incluir A convergência entre os propósitos práticas das organizações que operam
conhecimentos relativos a clientes de forma ecoeficiente são:
econômicos, ambientais e sociais, que
e mercados, produtos, processos, privilegiam a conservação e a perenidade redução do consumo de materiais
tecnologias, pessoas, fornecedores, com bens e serviços;
dos mesmos, constitui a base do
redução do consumo de energia
relacionamentos, articulações e memória desenvolvimento sustentável. com bens e serviços;
organizacional. A classificação dos redução da dispersão de
DIREÇÃO substâncias tóxicas;
conhecimentos é importante para definir
Grupo de dirigentes responsável pelo intensificação da reciclagem de
os seus tipos e propósitos, e fundamental materiais;
desempenho da organização.
para identificar os que são os mais maximização do uso sustentável
importantes. Os critérios de classificação DIREITOS HUMANOS dos recursos naturais;
extensão da durabilidade dos
podem incluir pertinência, valor, Direitos e liberdades básicas de todos
produtos;
confiabilidade, propósito, redundância, os seres humanos, isto é, direitos agregação de valor aos bens e
grau de incerteza ou outros parâmetros. fundamentais que o homem possui serviços.
pelo fato de ser homem, por sua própria
CONTROLADOR
natureza humana, pela dignidade
Pessoa física ou jurídica que detém o
que a ela é inerente. São direitos que
controle da organização, seja em termos
75
cap3
ECOSSISTEMA FORÇA DE TRABALHO gerencial e que condizem à preservação e à

Elementos, vivos ou não vivos, orgânicos Profissionais que trabalham sob a otimização do valor da organização.
ou inorgânicos, que mantêm uma coordenação direta da organização. Equidade – Caracteriza-se pelo tratamento
justo e isonômico de todos os sócios e demais
relação de interdependência contínua e Exemplos: empregados, temporários,
autônomos, voluntários, terceiros e partes interessadas, levando em consideração
estável, para formar um todo unificado seus direitos, deveres, necessidades, interesses
outros.
que realiza trocas de matéria e energia, e expectativas.
interna e externamente. É considerado FORNECEDOR Prestação de Contas (accountability) – Os
como a unidade ecológica. O conjunto de Organização, pessoa ou entidade que agentes de governança devem prestar contas
todos os ecossistemas do planeta forma fornece um produto para a organização. de sua atuação de modo claro, conciso,
compreensível e tempestivo, assumindo
a biosfera, ou seja, a parte do planeta que Exemplos: produtor, distribuidor
integralmente as consequências de seus
ou representante (quando fornece
ÃO
abriga a vida. atos e omissões e atuando com diligência e
serviço de comercialização), varejista,
responsabilidade no âmbito dos seus papeis.
EFICIÊNCIA comerciante, prestador de serviço,
profissional liberal, sociedade (quando Responsabilidade Corporativa – Os agentes
UÇ
Relação entre os resultados alcançados e
fornece produtos da coletividade). de governança devem zelar pela viabilidade
os recursos utilizados. econômico-financeira das organizações,
GERAÇÕES FUTURAS reduzir as externalidades negativas de seus
EFICÁCIA
Extensão na qual as atividades planejadas
OD
Gerações que ainda não nasceram e cuja
qualidade de vida dependerá das ações
negócios e suas operações e aumentar as
positivas, levando em consideração, no seu
modelo de negócios, os diversos capitais
são realizadas e os resultados planejados
PR
empreendidas no presente. (financeiro, manufaturado, intelectual,
alcançados. humano, social, ambiental, reputacional etc.)
GOVERNANÇA no curto, médio e longo prazos.
ENGAJAMENTO DAS PARTES
RE
Segundo o Instituto Brasileiro de

INTERESSADAS GRANDES TEMAS MUNDIAIS
Governança Corporativa (IBGC) é
Atividade realizada para criar (ambientais)
o sistema pelo qual as empresas e
O
oportunidades de diálogo entre a Mudanças climáticas, Perda de

demais organizações são dirigidas,
organização e uma ou mais de suas biodiversidade, Uso global de água doce,
ID
monitoradas e incentivadas, envolvendo

partes interessadas visando fornecer Acidificação dos oceanos, Mudança
os relacionamentos entre sócios,
B
uma base sólida para as decisões da no uso da terra, Depleção da camada

conselho de administração, diretoria,
organização (NBR 26000:2010).
OI
órgãos de fiscalização e controle e de ozônio estratosférico, Ciclo do

demais partes interessadas. As boas nitrogênio e fósforo, Concentração de
ESTRATÉGIA
PR
práticas de governança corporativa aerossóis atmosféricos, Poluição química,

Caminho escolhido para concentrar
convertem princípios básicos em Desmatamento, entre outros.
esforços, no sentido de alcançar os
objetivos da organização e realizar recomendações objetivas, alinhando GRANDES TEMAS MUNDIAIS (sociais)
sua Visão. interesses com a finalidade de preservar Combate à fome, Combate à miséria,
e otimizar o valor econômico de longo Migração, Desemprego, Combate à
EXTERNALIDADES
prazo da organização, facilitando seu corrupção, entre outros.
Efeitos sociais, ambientais e econômicos,
acesso a recursos e contribuindo para a
que envolvem a imposição involuntária IMPACTO AMBIENTAL
qualidade da gestão da organização, sua
de custos ou de benefícios sobre Modificação do meio ambiente, tanto
longevidade e o bem comum. Tem como
terceiros, sem que estes tenham adversa como benéfica, total ou
princípios básicos:
oportunidade de participar da decisão. Há parcialmente resultante dos aspectos
dois tipos de externalidades: Transparência – Consiste no desejo de
ambientais de uma organização (NBR ISO
disponibilizar para as partes interessadas as
a negativa, como, por exemplo informações que sejam de seu interesse e não 14001:2015).
a poluição do ar causada por uma apenas aquelas impostas por disposições de
organização; leis ou regulamentos. Não deve restringir-se IMPACTO SOCIAL
e a positiva, como o estímulo à ao desempenho econômico-financeiro, Qualquer modificação do meio ambiente,
economia regional por resultado da contemplando também os demais fatores
existência dessa mesma organização.
no contexto econômico e social, adversa
(inclusive intangíveis) que norteiam a ação
ou benéfica, que resulte, no todo ou em

parte, das relações, processos, atividades exatidão e completude da informação e MERCADO DE ATUAÇÃO
e produtos de uma organização (ABNT dos métodos de processamento. Mercado onde a organização atua ou
NBR ISO 16001:2004). Exemplos de informações passíveis pretende atuar.
de proteção, em razão do perfil da
Nota: A NBR 26000:2010 – Impacto organização e de seu nível requerido METAS
da organização: mudança positiva ou de segurança, são aquelas: Níveis de desempenho pretendidos para
negativa na sociedade, economia ou no armazenadas em computadores;
determinado período de tempo.
meio ambiente, total ou parcialmente transmitidas por meio de redes;
resultante das decisões e atividades impressas em meio físico; MISSÃO
passadas e presentes da organização. armazenadas em memória auxiliar;
enviadas por correio eletrônico; e Razão de ser de uma organização.
trocadas em conversas telefônicas ou Compreende as necessidades sociais
INDICADORES aplicativos. às quais ela atende e o seu foco
ÃO
Também denominados “indicadores
LEGADO fundamental de atividades.
de desempenho”, são informações
Algo transmitido ou adquirido, mas não MODALIDADES DE TRABALHO
UÇ
quantitativas ou fatos relevantes que
expressam o desempenho de um como herança. É algo deixado para um Inclui a definição da forma com que o
produto ou processo, em termos de todo (planeta, sociedade, comunidade, trabalho será realizado.
eficiência, eficácia ou nível de satisfação, e
que, em geral, permitem acompanhar sua uma pessoa.
OD
organização, área) e não somente para Exemplos: próprio, terceirizado ou uma
combinação, por times, home office etc.
PR
evolução ao longo do tempo. LIÇÕES APRENDIDAS MODELO DE GESTÃO
Exemplos: índice de lucratividade, Conhecimento obtido a partir da vivência Representação da realidade que descreve
índice de satisfação de clientes, taxa de
RE
de experiências, possibilitando a geração as relações entre diferentes elementos

gravidade de acidentes, manutenção
de certificação independente, prêmio de modificação de um comportamento da gestão (costumes, valores, processos,
de reconhecimento criterioso. individual ou coletivo, seja este no ferramentas e sistemas que orientam
O
nível estratégico, tático ou operacional a gestão) de uma organização e tem a

INOVAÇÃO
ID
da organização. As lições aprendidas capacidade de predizer o impacto nas

Características originais, diferenciadas ou
contemplam tanto as boas práticas e modificações desses elementos (Pagliuso,
incomuns, desenvolvidas e incorporadas
B
iniciativas, assim como as experiências Cardoso e Spigel). De forma mais simples,

em produtos e processos da organização,
OI
que não deram certo. maneira como a organização se organiza,

com valor percebido pelas partes
em termos de processos e atividades,
interessadas. É definida pela seguinte MACROAMBIENTE
PR
para realizar o seu Modelo de Negócio.

equação: Inovação = Ideia + Ação + Questões amplas do universo econômico,
Resultados, sendo: social e político, e sua influência no setor MODELO DE NEGÓCIO
(i) ideia está relacionada com a de atuação analisado. São questões que Concepção estratégica da forma
invenção que é essencial, mas ainda não
as organizações, individualmente, pouco de atuação da organização. Pode
é uma inovação. Esta só ocorre depois
de cumpridas as outras duas etapas; conseguem influenciar, mas que as compreender definições como produtos
(ii) ação compreende as decisões influenciam diretamente e ao seu setor a fabricar, local de instalação das suas
e atividades de desenvolvimento e de atuação. unidades, seleção de mercados-alvo e
implementação da ideia;
(iii) resultados devem ser positivos clientes-alvo, escolha de parceiros, forma
MERCADO
para controladores e demais partes de relacionamento com fornecedores
Ambiente onde ocorre a competição
interessadas, com responsabilidade e distribuidores e outros aspectos
social e por um prazo razoável, de agentes econômicos por clientes,
considerados relevantes para o sucesso
isto é, que apresentem benefícios oportunidades ou recursos de qualquer
por algum período de tempo, até do negócio.
natureza.
que a inovação seja aperfeiçoada ou
substituída por outra. Exemplos: mercado de consumidores, NÃO REPÚDIO (OU
mercado financeiro, mercado acionário, IRRETRATABILIDADE)
INTEGRIDADE DA INFORMAÇÃO mercado de capitais, mercado de
Aspecto relacionado à segurança das
trabalho, mercado de fornecimento,
Aspecto relacionado à segurança das informações, que consiste na propriedade
mercado de crédito de carbono,
informações, que trata da salvaguarda, mercado de oportunidades de atuação
social etc.
77
cap3
que garante a impossibilidade de negar caráter duradouro ou temporário, como QUALIDADE

a autoria em relação a uma transação idosos, gestantes, crianças de colo, Totalidade de características de
anteriormente feita. pessoas de baixa estatura. uma entidade (atividade, processo
ou produto), organização, ou uma
NET PROMOTER SCORE PREVENÇÃO DA POLUIÇÃO
combinação destes, que lhes confere
Extrato da pesquisa de satisfação que Uso de processos, práticas, técnicas,
capacidade de satisfazer as necessidades
resulta da subtração do percentual de materiais, produtos ou energia para evitar,
explícitas e implícitas dos clientes e
clientes encantados (notas 9 e 10) do reduzir ou controlar (separadamente
demais partes interessadas.
percentual de clientes insatisfeitos (notas ou em conjunto) a geração, emissão
5 ou inferiores). ou descarga de qualquer tipo de RECURSO NÃO RENOVÁVEL
poluente ou rejeito, para reduzir os Recurso natural que não pode ser
ORGANIZAÇÃO
ÃO
impactos ambientais adversos (NBR ISO regenerado ou reutilizado em escala que
Companhia, corporação, firma, órgão,
14001:2015). Pode abranger poluição possa sustentar a sua taxa de consumo.
instituição ou empresa, ou uma unidade
UÇ
sonora, visual, do ar, do solo, da água. Exemplos: petróleo, gás natural,
destas, pública ou privada, sociedade minérios
anônima, limitada ou com outra forma PROCESSO
RECURSO RENOVÁVEL
estatutária, que tem funções e estruturas
administrativas próprias e autônomas,
OD
Conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos Recursos naturais que, uma vez utilizados,
podem ser repostos.
com ou sem finalidade de lucro, de porte (entradas) em produtos (saídas).
PR
pequeno, médio ou grande. Exemplos: ar, solo, madeira, água
PRODUTIVIDADE
PADRÃO Resultado daquilo que é produtivo, ou REDE
RE
Regras de funcionamento dos processos. seja, do que se produz, do que é rentável. Conjunto de organizações, pessoas ou
Essas regras podem ser encontradas na É a relação entre os meios, recursos elementos interligados.
O
forma de políticas, princípios, normas utilizados e a produção final. É o resultado REFERENCIAL COMPARATIVO
internas, procedimentos, rotinas ou da capacidade de produzir, de gerar um
ID
PERTINENTE
normas administrativas, fluxogramas, produto, fruto do trabalho, associado à Informação quantitativa, considerada
B
comportamentos coletivos ou qualquer técnica e ao capital empregado. como uma referência apropriada para
meio que permita orientar a execução
OI
PRODUTO permitir avaliar o nível de competitividade

dos processos. de um resultado alcançado, no mercado
Resultado de atividades ou processos.
PR
PARTE INTERESSADA Considerar que: o termo “produto” pode ou no setor de atuação, considerando as
Organização, pessoa ou entidade que incluir mercadorias, serviços, soluções, estratégias da organização.
afeta ou é afetada pelas atividades ferramentas, materiais, equipamentos,
Nota: referenciais comparativos
de uma organização. A maioria das informações etc., ou uma combinação pertinentes podem incluir resultados
organizações apresenta as seguintes desses elementos. Um produto pode de concorrentes, de organizações
classes de partes interessadas: ser tangível (por exemplo, mercadorias consideradas relevantes para
comparação ou uma referência no
clientes, força de trabalho, acionistas, ou serviços) ou intangível (por exemplo, tema comparado, de organizações
mantenedores ou proprietários, conhecimento ou conceito), ou uma congêneres em mercados mais
fornecedores e sociedade. A quantidade combinação; e um produto pode ser exigentes ou mais desenvolvidos,
índices ou médias relevantes, resultados
e a denominação das partes interessadas intencional (por exemplo, para colocar de vice-líderes ou outros líderes e
podem variar em razão do perfil da no mercado ou para consumo interno) resultados considerados referenciais de
organização. ou não intencional (por exemplo, um excelência no mundo, levantados no
mercado, no setor de atuação ou fora
subproduto indesejável).
PESSOAS COM NECESSIDADES dele, ou qualquer outra informação
DIFERENCIADAS que permita avaliar se o nível de
um resultado é competitivo, está na
Aquelas que precisam de atenção liderança ou é referencial de excelência.
específica em função de condições de

REFERENCIAL DE EXCELÊNCIA profissional), determinando um nível SUCESSÃO
Resultado, organização, processo ou de atendimento a ser alcançado (por Rito de transferência do poder e do
exemplo, tempo máximo de espera em
produto considerado entre os melhores fila, um nível mínimo de rentabilidade, capital entre a atual geração dirigente e
do mundo em uma classe. um nível de investimento mínimo a que virá dirigir. O conceito também se
em capacitação, um nível de redução aplica ao conhecimento, ou seja, rito de
REFERENCIAL TEÓRICO de acidentes a ser perseguido, um
nível de aumento de satisfação a
transferência do conhecimento detido por
Zero-erro ou qualquer outro resultado
ser buscado) e comunicado à parte uma pessoa ou grupo para os que virão.
estabelecido, conceitual ou cientificamente,
interessada. Qualquer que seja a forma
como o melhor possível em uma classe, de expressão do requisito, espera-se TECNOLOGIAS LIMPAS
independentemente do custo. que a organização seja capaz de obter e Novos processos industriais ou mesmo
demonstrar a satisfação dos principais processos industriais já existentes, porém
REQUISITO
ÃO
anseios das partes interessadas. Além
disso, pode haver casos em que uma alterados, com o objetivo de reduzir os
Necessidade ou expectativa que é
parte interessada expresse necessidades impactos ambientais, o consumo de
declarada, geralmente implícita ou
e expectativas em nome de outra parte
UÇ
matérias-primas e o consumo energético
obrigatória (NBR ISO 14001:2015). É um (por exemplo, uma agência reguladora
utilizado durante o ciclo produtivo.
atributo especificado. pode estabelecer o pronto atendimento
de reclamações dos consumidores;
REQUISITO DE PARTE INTERESSADA
Tradução mensurável de necessidade
OD
o controlador pode estabelecer
um nível mínimo de acidentes a ser
VALORES E PRINCÍPIOS
ORGANIZACIONAIS
perseguido; a regulamentação pode Aspectos fundamentais em torno dos
PR
ou expectativa, implícita ou explícita, de estabelecer limites a serem observados quais se estrutura a organização. Eles
parte interessada. Também chamados de nas relações com o trabalhador).
Pode haver, também, casos de limites representam a cultura e as convicções
“requisitos de desempenho relativos às
RE
teóricos estabelecidos em projeto dominantes, as crenças básicas, aquilo em

partes interessadas”, podem ser expressos
ou determinados por instituições de que a maioria das pessoas da organização
por meio de mecanismos que permitam a normalização.
acredita. São elementos motivadores
O
sua avaliação precisa, como, por exemplo,

RESULTADO ESTRATÉGICO que direcionam as ações das pessoas na
metas compromissadas a serem atingidas
ID
Resultado capaz de demonstrar o organização, contribuindo para a unidade

ou superadas, limites regulamentares ou
desempenho relativo ao alcance das e a coerência do trabalho. Sinalizam o
B
normativos, alcance de determinados

estratégias da organização. que se persegue em termos de padrão
níveis de competitividade, de liderança
OI
de comportamento de toda a equipe na

ou de excelência, melhoria de níveis de SETOR DE ATUAÇÃO
busca da excelência.
PR
resultados e outros. Ramo de atividade que caracteriza

o ambiente operacional em que a VISÃO
Nota: o nível de desempenho associado
organização atua. Estado que a organização deseja atingir
a requisito de parte interessada é
aquele estabelecido para monitorar Exemplos: farmacêutico, metalúrgico, no futuro. A explicitação da Visão busca
o atendimento ao requisito, incluindo saúde, hoteleiro, financeiro, construção propiciar um direcionamento para a
a forma de metas que o mensurem. civil, telefonia, elétrico, saneamento
organização.
O nível de um requisito desse tipo ambiental, transporte, comércio,
pode ser estabelecido diretamente atacadista, publicitário etc.
por parte interessada, para expressar
quantitativamente uma necessidade ou SISTEMA DE MEDIÇÃO
expectativa (por exemplo, 1% de itens Estrutura desenvolvida, normalmente por
defeituosos admissíveis pelo cliente em indicadores de desempenho estratégicos,
um lote entregue, 10% de investimentos
em novos produtos esperados pelo
táticos e operacionais, que permite às
controlador). Pode também ser pessoas monitorar o desempenho de
estabelecido pela própria organização, uma organização.
ao traduzir necessidades e expectativas
qualitativas das partes interessadas em
requisitos (por exemplo, rapidez no
atendimento, aumento da rentabilidade,
oportunidade de desenvolvimento
79
cap3
G LO S S Á R I O D E F E R R A M E N TA S / M E TO D O LO G I A S
O Glossário das Metodologias ou Ferramentas

apresentadas neste guia são simplesmente orientativas,
ou seja, não há pretensão de esgotar suas definições
e/ou orientações para utilização.
ÃO
14 Princípios de Deming 8D Problem Solving eficiente dos recursos e da redução
UÇ
A base filosófica do método de Metodologia de resolução de problemas da quantidade de resíduos. Facilita a
administração para a qualidade, criado complexos visando à melhoria contínua de conformidade com requisitos legais
por Willians F. Deming, é constituída
por 14 princípios de gestão aplicáveis a
OD
um produto ou de um processo. Contempla:
(i) Montar uma equipe de trabalho;
e regulamentares atuais e futuros,
conquista de objetivos estratégicos
(ii) Definir o problema;
PR
qualquer tipo de organização. voltados para a incorporação de questões
(iii) Implementar ações de contenção;
(iv) Identificar a causa raiz; ambientais na gestão das organizações e
4 Ps do Marketing
(v) Desenvolver a solução permanente; o incentivo à melhoria do desempenho
RE
Também conhecidos como Marketing

(vi) Implementar a solução permanente; ambiental por parte de fornecedores.
Mix ou Composto de Marketing, são (vii) Prevenir a reincidência;
os 4 elementos básicos que compõem (viii) Revisar e reconhecer a equipe. ABNT NBR ISO 16001 – Norma
O
qualquer estratégia de marketing: Preço, Brasileira de Responsabilidade Social –

ABC - Activity Based Costing
ID
Praça, Produto, Promoção. Como o nome Sistema da Gestão

Custeio baseado nas atividades que
já diz, eles são as definições fundamentais Norma de sistema da gestão, passível
a organização efetua no processo de
B
que uma organização deve fazer para de auditoria, estruturada em requisitos

fabricação: ferramenta cujo objetivo
OI
atingir um determinado público-alvo. verificáveis, permitindo que a organização

é a implantação de um sistema de
busque a certificação por uma terceira
5 Cs da Estratégia de Marketing gerenciamento de custos com base
PR
parte. A norma estabelece os requisitos

Ferramenta de promoção de vendas, nas atividades (ABC), buscando apurar
mínimos relativos a um sistema de gestão
avaliando as dimensões: Produto, Preço, e controlar os custos reais de produção
de responsabilidade social, abrangendo
Praça, Promoção e Pessoas. e principalmente, os custos indiretos
os compromissos da organização com:
de fabricação (overhead). Busca ainda,
5 Forças de Porter A responsabilização (accountability)
identificar e mensurar os custos da não
O modelo das 5 Forças de Porter permite A transparência
qualidade e levantar informações sobre as O comportamento ético
analisar o grau de atratividade de um
oportunidades para eliminar desperdícios O respeito pelos interesses de todas
setor da economia. Ele identifica os as partes
e aperfeiçoar atividades.
fatores que afetam a competitividade, O atendimento aos requisitos legais
entre os quais uma das forças está dentro ABNT NBR ISO 14001 – Norma e outros requisitos subscritos pela
organização
do próprio setor, sendo que os demais Brasileira de Sistema da Gestão O respeito às normas internacionais
são externos. São eles: Rivalidade entre Ambiental de comportamento
concorrentes, Barreiras à entrada de Define os requisitos para colocar um O respeito aos direitos humanos
A promoção do desenvolvimento
concorrentes, Poder de barganha dos sistema de gestão ambiental em vigor.
sustentável
compradores, Poder de barganha dos Propõe a melhoria do desempenho das
fornecedores, Ameaça de Produtos ou organizações, por meio da utilização
bens substitutos.

ABNT NBR ISO 19600 – Sistema de segurança da informação voltados para as objetivos organizacionais por meio do uso
Gestão de Compliance – Diretrizes necessidades da organização. das teorias de sistemas comportamentais.
Fornece orientações para o
Aliança Estratégica (Strategic Alliance) Análise de Valor Econômico Agregado
estabelecimento, desenvolvimento,
Alianças entre duas ou mais organizações (Earned Value Management – EVA)
implementação, avaliação, manutenção
com objetivos estratégicos comuns, Metodologia de gerenciamento de
e melhoria do sistema de gestão de
mantendo-as independentes. projeto utilizado para avaliar a evolução
Compliance.
de custos de um projeto.
Análise Competitiva
ABNT NBR ISO 22301:2013 –
Vide 5 Forças de Porter Análise Mercadológica
Segurança da Sociedade – Sistema de
Vide 5 Forças de Porter
Gestão de Continuidade de Negócios Análise da Causa Raiz
ÃO
Norma que especifica os requisitos para Resultado da análise realizada por Ishikawa Análise SWOT
planejar, estabelecer, implementar, operar, ou 5 Porquês, a fim de identificar a causa Utilizada para fazer análise de ambiente
fundamental do problema identificado. (interno e externo), sendo usada como
UÇ
monitorar, analisar criticamente, manter e
melhorar continuamente um sistema de base para gestão e planejamento
Análise de Cenários
gestão documentado para se proteger, estratégico de uma organização.
reduzir a possibilidade de ocorrência,
preparar-se, responder a e recuperar-se
OD
Ferramenta de gestão que permite
que estratégias sejam estabelecidas,
considerando-se um contexto
Abrange suas Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
PR
de incidentes de interrupção quando (Opportunities) e Ameaças (Threats).
futuro, no qual os fatores que podem
estes ocorrerem. impulsionar o negócio são identificados, APQP – Advanced Product Quality
RE
ABNT NBR ISO 26000 - Norma de esperando-se obter um avanço perante Planning
Diretrizes de Responsabilidade Social um cenário competitivo. Existem dois Método estruturado para o estabelecimento
Norma que auxilia as organizações para modelos básicos de desenvolvimento dos passos necessários para assegurar o
O
o desenvolvimento sustentável. Pretende de cenários: abordagem projetiva, que atendimento do nível da qualidade e prazos
ID
promover uma compreensão comum da busca explicar o futuro estudando o estipulados pelo cliente.
área de responsabilidade social. Abrange padrão de comportamento passado,
Árvore de Análise de Problemas
B
conceitos, termos e definições referentes por meio de modelos determinísticos e

Ferramenta usualmente utilizada para, a
OI
à responsabilidade social, seu histórico, quantitativos em que se avalia somente

partir de um problema central, identificar
tendências e características, os princípios, os fatores já conhecidos; e o prospectivo,
PR
causas e efeitos. Também pode ser

práticas e temas centrais relativos à que considera diferentes possibilidades
aplicada para modelagem de projetos, ou
responsabilidade social, comunicação de futuro, todos eles apresentando
seja, possibilita a solução de problemas
de compromissos, desempenho diferentes probabilidades de ocorrer.
e a modificação dos objetivos de um
e outras informações referentes à Análise de Sistemas Comportamentais determinado projeto.
responsabilidade social. em Organizações (BSA – Behavioral
Árvore de Decisão
ABNT NBR ISO/IEC 27001: 2013 – System Analysis)
instrumento de apoio à tomada de
Tecnologia da informação – Técnicas Configura-se como um tipo de
decisão que consiste numa representação
de Segurança – Sistemas de Gestão da abordagem para a concepção e gestão
gráfica das alternativas disponíveis
Segurança da Informação – Requisitos organizacional. Baseia-se na premissa
geradas a partir de uma decisão
Esta norma especifica os requisitos para de que as organizações são sistemas
inicial. Uma das grandes vantagens da
estabelecer, implementar, manter e complexos e, como tal, as mudanças em
árvore de decisão é a possibilidade de
melhorar continuamente um sistema um aspecto do desempenho em uma área
transformação ou decomposição de
de gestão da segurança da informação da organização afetam necessariamente
um problema complexo em diversos
dentro do contexto da organização. Esta o desempenho em outras de suas
subproblemas mais simples.
norma também inclui requisitos para partes. Procura-se alinhar os resultados
a avaliação e tratamento de riscos de de desempenho dos funcionários aos
81
cap3
Avaliação 360o estratégia empresarial, gerência do e tecnologia da informação com foco

Método de avaliação de desempenho negócio, gerência de serviços e gestão da na otimização dos resultados das
em que o colaborador recebe feedbacks qualidade — passos estes implementados organizações por meio da melhoria dos
simultâneos de diversas fontes: pode através de indicadores de desempenho. processos de negócio.
ser avaliado por seus pares de trabalho,
Banco de ideias – Sistemas de Business Process Modeling
superiores, subordinados, clientes,
Sugestões É uma metodologia de gerenciamento de
parceiros, colegas. Neste tipo de avaliação
Ferramenta utilizada pelas organizações processos de negócio que abrange uma
é considerada também a avaliação que o
para coletar a ideia, sugestões e críticas, série de ícones padrões para o desenho
próprio funcionário faz de si mesmo.
cujo principal intuito é a melhoria dos de processos, com o objetivo de facilitar o
Avaliação de Ciclo de Vida serviços prestados. entendimento do usuário.
ÃO
Avaliação dos estágios do ciclo de vida
Benchmarking Cadeias de Valor Sustentáveis – Ciclo
de um produto ou serviço, incluindo a
Método de comparação de produtos, Fechado
UÇ
aquisição, projeto, produção, transporte/
processos e desempenho de uma Cadeias de valor projetadas
entrega, uso, tratamento pós-uso e
organização com outra de referência. explicitamente para executar os fluxos
disposição final.
AVCAR (ADKAR)
Bottom-up Approach OD
Participação ativa dos colaboradores nas
para frente e reverso, possibilitando
uma postura proativa deste processo
O Modelo AVCAR é uma ferramenta de com ênfase na redução dos custos, na
PR
decisões da organização.
gestão da mudança aplicável ao “pilar” agregação de valor para o cliente e na
da gestão das pessoas em contexto BPM CBok – Guia para o Gerenciamento preservação do meio ambiente.
RE
de mudança. Este modelo caracteriza de Processos de Negócio

Canais de Relacionamento Interno
cinco etapas sucessivas que devem ser Corpo Comum de Conhecimento.
Ferramenta de facilitação de
percorridas pelos indivíduos envolvidos Brainstorming (Tempestade de ideias)
O
comunicação interna das organizações.

em processos de mudança: apreciação, Técnica grupal ou individual, na qual
ID
vontade, conhecimento, aptidão e Canal de Denúncias

são realizados exercícios mentais com
reforço. O cumprimento destas cinco Canal exclusivo e independente da
a finalidade de resolver problemas
B
etapas ajuda a ultrapassar com sucesso a organização para recebimento de denúncias

específicos, explorando a potencialidade
OI
tendência inicial para a negação e para a de fraude, corrupção, entre outros.

criativa de um indivíduo ou de um grupo.
resistência à mudança e transformá-la em Células de Produção ou Trabalho
PR
aceitação e adesão. Business Intelligence (Inteligência de

Forma de organização que procura a
Negócios)
Balanced Scorecard integração como meio para alcançar um
Compreende um conjunto de técnicas e
É uma metodologia de medição e gestão objetivo. Promove a integração entre os
ferramentas para auxiliar a construção de
de desempenho desenvolvida pelos operadores envolvidos diretamente com
informações significativas e úteis para a
professores da Harvard Business School os postos produtivos e destes com os
gestão dos negócios de uma organização.
(HBS), Robert Kaplan e David Norton, em postos de apoio direto e indireto.
Tem como principal objetivo facilitar
1992. Os métodos usados na gestão do a interpretação de um grande volume CEP – Controle Estatístico de Processos
negócio, dos serviços e da infraestrutura de dados para a identificação de novas Utilizado nos processos produtivos (e
baseiam-se normalmente em metodologias oportunidades, a fim de implementar de serviços) com o objetivo de fornecer
consagradas que podem utilizar a TI estratégias e a promoção de vantagens informações para um diagnóstico mais
(Tecnologia da Informação) e os softwares competitivas no mercado. eficaz na prevenção e detecção de defeitos/
de ERP (Enterprise Resource Planning) problemas nos processos avaliados.
como soluções de apoio, relacionando-as Business Process Management
a gerência de serviços e garantia de (Gerenciamento de Processos de Ciclo PDSA
resultados do negócio. Os passos dessas Negócios) Também introduzido por Deming, surgiu
metodologias incluem: definição da Conceito que une gestão de negócios a partir da necessidade de aprendizado e

melhoria de um produto ou processo. Essa COBIT – Control Objectives for responsabilidade pelo eventual
ferramenta veio complementar o que já Information and Related Technology insucesso do negócio, assumindo o
existia no PDCA, pois ela propõe que seja Guia de boas práticas apresentado como contratado todos os riscos do mesmo.
feito um processo de estudo em pequena framework, dirigido para a gestão de
COSO – Committee of Sponsoring
escala, com o objetivo de desenvolver Tecnologia de Informação (TI).
Organizations of the Treadway
o aprendizado e a geração de um novo
Código de Boas Práticas de Commission
conhecimento: PDSA: Plan (Planejar) – Do
Governança É uma organização privada criada
(Fazer) – Study (Estudar) – Act (Agir).
Desenvolvido pelo IBGC (Instituto nos EUA, em 1985, para prevenir e
Circuitos Duplo e Triplo de PDCA Brasileiro de Governança Corporativa), evitar fraudes nos procedimentos e
Um dos conceitos importantes de Chris detalha o conjunto de processos e processos internos da organização.
ÃO
Argyris, a Ciência da Ação, começa com o atividades para a estruturação de uma A metodologia COSO está entre os
estudo de como seres humanos imaginam Governança Corporativa. modelos internacionais de referência para
UÇ
suas ações em situações complicadas. avaliação dos controles internos.
Código de Ética
Ações humanas são designadas para
Acordo que estabelece os direitos e CRM – Customer Relationship
atingir pretendidas consequências e
governadas por uma série de variáveis
ambientais. O modo como essas variáveis
OD
deveres de uma organização, a partir da
sua missão, cultura e posicionamento
Management
Estratégia de negócio voltada ao
social, e que deve ser seguido pelos entendimento e antecipação das
PR
governantes são tratadas ao designar
funcionários no exercício de suas funções necessidades e potenciais de uma
ações são as diferenças cruciais entre
profissionais, materializado na forma organização, que permite desenvolver
RE
o single loop e o double loop learning.

de um documento que dita e regula as técnicas de gestão de relacionamentos
Quando ações são designadas para atingir
normas que gerem o funcionamento da com clientes, de forma a conquistar a
as consequências pretendidas e suprimir
organização e o comportamento de seus sua fidelidade maximizando as relações a
O
conflitos quanto às variáveis governantes,

funcionários e membros. longo prazo.
ID
um ciclo de single loop learning geralmente

ocorre. De outra maneira, quando ações Comitês de Integração de Aprendizado Desenho de Arquitetura Organizacional
B
são tomadas, não apenas para atingir os Comitês para integração de ferramentas de Método que propõe o entendimento
diagnóstico, definição e implementação e dos sistemas e processos básicos que
OI
resultados pretendidos, mas também para

abertamente inquirir acerca de conflito compartilhamento de melhorias. orientam uma organização, ou seja, a
PR
e possivelmente transformar as variáveis arquitetura em uma organização se refere

Comunidades de Práticas
governantes, ambos os ciclos de single e ao modelo que representa seu ciclo
Grupo de pessoas que se unem em torno
double loop ocorrem. de vida, e que auxilia no processo de
de um mesmo tópico ou interesse. Essas
planejamento e análise da mesma.
CMM – Capability Maturity Model pessoas trabalham juntas para achar
Conjunto de “melhores práticas” para meios de melhorar o que fazem, ou Design Thinking
diagnóstico e avaliação de maturidade seja, na resolução de um problema na Conjunto de métodos e processos
do desenvolvimento de softwares em comunidade ou no aprendizado diário, para abordar problemas, relacionados
uma organização. Não se trata de uma através da interação regular. à aquisição de informações, análise de
metodologia, pois não há menções sobre conhecimento e propostas de solução,
Contrato de Risco
como fazer, mas sim o que deve ser feito. colocando as pessoas no centro do
Espécie de contrato jurídico em que o
desenvolvimento, promovendo a
Coaching contratando abdica temporariamente
criatividade para a geração da solução e a
Atividade de formação pessoal em que de remuneração, na expectativa
razão para analisar e adaptar as soluções.
um instrutor (coach) ajuda o seu cliente de participar de lucros futuros
(coachee) a evoluir em alguma área da advindos do objeto contratado. Outra
sua vida. possibilidade são os contratos em que
o contratante se preserva de qualquer
83
cap3
Diagnósticos de Gestão (Avaliação especialistas, com dados técnicos investimento em mercados inexplorados,
MEG, ISO 9001, ISO 14001, CMM, detalhados, referentes aos impactos a partir da sugestão de matrizes que
Sistema Toyota de Produção etc.) ambientais de uma organização. podem ser aplicadas em modelos de
Método que permite identificar os Pontos negócio e também por meio de análises
Employee Attitude Survey
Fortes e as Lacunas ou Oportunidades de casos de grande sucesso em todo
Questionário padronizado para mensurar
para Melhoria de um sistema de gestão. o mundo (2005, W. Chan Kim e Renée
de que forma os colaboradores enxergam
Mauborgne).
Diagrama de Causa e Efeito (Cause and a organização.
Effect Diagram Ishikawa) Estudos de Campo
Empoderamento dos Colaboradores
Ferramenta gráfica utilizada pela Observação de fatos e fenômenos
Consiste em ações voltadas à delegação
Administração para o gerenciamento exatamente como ocorrem na realidade,
de poderes e autoridades visando à
ÃO
e o controle da Qualidade em diversos é uma técnica de coleta de dados
autonomia do pessoal.
processos. É também conhecida como referentes aos fatos empíricos.
Endomarketing
UÇ
”Diagrama Espinha-de-Peixe” ou “Diagrama
Etnografia
6M”. Na sua estrutura, os problemas são Marketing institucional interno, incluindo
Técnica de coleta de dados de origem na
geralmente classificados em seis tipos ações de comunicação voltadas às partes
diferentes: método, matéria-prima, mão de
obra, máquinas, medição e meio ambiente.
OD
interessadas internas, tais como a força de
trabalho, acionistas e revendedores.
antropologia. Trata-se de um trabalho de
campo que se dá por meio do contato
intenso e prolongado do pesquisador
PR
Diagrama de Pareto E-Procurement com a cultura do grupo, para descobrir
Recurso gráfico utilizado para estabelecer Aquisição de bens e serviços por canais como se organiza seu sistema de
RE
uma ordenação nas causas de perdas que digitais, como a internet. significados culturais.
devem ser sanadas, cujos objetivos são Equipe Autogerenciada Feedback
identificar e priorizar a ação que trará o Grupo de colaboradores responsáveis
O
Sistemática de comunicação em
melhor resultado. por todo um processo ou segmento de que o emissor realimenta ou provê
ID
Diagrama de Poder e Influência trabalho que oferece um produto ou resposta ao receptor sobre algum
serviço a um cliente interno ou externo.
B
Ferramenta utilizada para a coleta tipo de comportamento ou conduta.

e análise de informações sobre os A equipe é responsável não apenas pela Estabelece-se como um parecer sobre
OI
interesses, objetivos e preferências das execução do trabalho, mas também por uma pessoa ou grupo de pessoas na
PR
partes interessadas, para se mapear os gerenciar a si própria. realização de um trabalho, com o intuito
riscos e as necessidades de comunicação Equipe Multifuncional de avaliar o seu desempenho.
de uma organização. Técnica utilizada para agrupar pessoas, Ferramenta SMART
Ecoeficiência e Produção Limpa internas ou externas à organização, Ferramenta utilizada para a definição de
Método de gestão com foco na eficiência com conhecimentos funcionais objetivos estratégicos, metas etc. SMART
de uso de matéria-prima e insumos e diferentes, trabalhando em direção a significa: S (specific) – específico; M
na minimização da geração de resíduos, um objetivo comum. (measurable) – mensurável; A (attainable)
com o intuito de minimizar os impactos EREC – atingível; R (realistc) – relevante; e T (time
ambientais dos processos e produtos. Matriz relacionada ao conceito de bound) – “temporizável” ou aprazado.
E-Commerce Estratégia do Oceano Azul, que determina Fluxo de Caixa Gerado por Operações
Comercialização de bens e serviços por as alterações em um determinado (Cash Flow from Operations)
canais digitais, como a internet. posicionamento de marketing em termos Refere-se à quantidade de dinheiro que
de E-Elevar, R-Reduzir, E-Eliminar, C-Criar. uma empresa gera de receitas, excluindo-
EIA-RIMA (Estudo de Impacto
Estratégia do Oceano Azul (Blue se os custos associados ao investimento
Ambiental e Relatório de Impacto
Ocean Strategy) de longo prazo sobre bens de
Ambiental)
Ferramenta que orienta o processo de investimento ou investimento em títulos.
Conjunto de estudos realizados por

Funil de Inovação (Stage Gates) Gestão da Marca (Brand Management) Gestão pela Qualidade Total (TQM -
Método visual para lidar com novas Conjunto de ferramentas gerenciais Total Quality Management)
ideias e inovações, que fornece uma base que têm por objetivo administrar a Estratégia de administração orientada a
adequada para representar, monitorar e marca de uma organização. Refere-se criar consciência da qualidade em todos
gerir a inovação. também aos atributos descritivos os processos organizacionais.
verbais e símbolos concretos, como o
Gerenciamento de Valor Agregado GHG Protocol
nome, logo, slogan e identidade visual
(Earned Value Management – EVM Ferramenta para entender, quantificar e
que representam a essência de uma
Metodologia de gerenciamento de projeto gerenciar as emissões de gases de efeito
organização, produto ou serviço.
que avalia o desempenho agregado, estufa (GEE).
escopo, cronograma e recursos do projeto. Gestão de Resíduos (Waste
GRI – Global Reporting Initiative
ÃO
Management)
Gerenciamento por Objetivos ou Define diretrizes para a elaboração de
Conjunto de procedimentos de
Administração por Objetivos (APO) Relatórios de Sustentabilidade.
UÇ
gestão, planejados e implementados
Termo utilizado por Peter Drucker
com o objetivo de minimizar a Grupo de Foco (Focus Group)
e publicado no livro The Practice of
produção de resíduos e proporcionar Técnica de pesquisa qualitativa que
Management, em 1954. Trata-se de
um método criado para proporcionar
OD
aos resíduos gerados a adequada
coleta, armazenamento, tratamento,
consiste na reunião de pequenos
grupos de pessoas, que serão
melhor gestão às organizações,
PR
transporte e destino final, visando estimuladas a prover informações sobre
atribuindo destaque ao planejamento,
à preservação da saúde pública e à determinado problema de pesquisa,
controle e foco nos objetivos. Sua maior
sob a coordenação de um moderador
RE
qualidade do meio ambiente.

contribuição foi conceber a definição de
suportado por um roteiro de pesquisa.
objetivos como um processo participativo Gestão do Fluxo de Caixa (Cash
e interligado às outras áreas, e que Flow Management) HCMBok
O
também proporciona bons resultados às Processo de gestão financeira que Guia composto de metodologia,
ID
pessoas e às organizações. abrange o monitoramento, a análise e o ferramentas e boas práticas, que tem
ajuste de fluxo de caixa do negócio. como objetivo conectar as atividades de
B
Gestão Baseada em Valor (Value

Gestão de Mudanças Organizacionais com
Based Management) Gestão do Tempo
OI
as etapas e atividades típicas de gestão de

Sistema de gestão em que o propósito Método segundo o qual os gestores
um projeto de qualquer natureza.
PR
da organização é a maximização do valor são responsáveis pela organização do

para o acionista no longo prazo. Dessa seu próprio tempo. Para gerir o tempo, Hoshin Kanri
forma, objetivos, estratégias, cultura deve-se usar uma matriz com duas Método pelo qual uma organização
organizacional, sistemas, processos e dimensões: o urgente e o importante, desdobra e gerencia a sua estratégia. O
medidas de desempenho deverão estar sendo que todas as atividades deverão desdobramento estratégico serve para
subordinados a este fim. ser classificadas segundo estas variáveis. alinhar os envolvidos a fim de que todos
os recursos sejam utilizados em prol
Gestão da Capacidade (Capacity Gestão Orientada a Resultados
de objetivos comuns. Dessa maneira, a
Management) Método que transforma intenções
organização saberá se cada atividade,
Processo utilizado na gestão das estratégicas em resultados concretos,
feita diariamente, está de acordo com os
Tecnologias da Informação (TI), cujo que agrega recursos e competências
principais objetivos da empresa.
principal objetivo é garantir que à carteira de projetos e, com
estes recursos estão devidamente gerenciamento e monitoramento em Indicadores-chave de Desempenho
dimensionados para atender às tempo real, acelera a execução das (Key Performance Indicator – KPI)
necessidades de negócios, atuais e ações, fazendo acontecer os resultados Indicadores que buscam avaliar o alcance
futuras, de uma forma rentável. pactuados. A avaliação sistemática de objetivos estratégicos, a percepção
amplia a aprendizagem organizacional e de partes interessadas ou a eficácia dos
a comunicação de resultados. processos críticos de uma organização.
85
cap3
Indicadores Ethos LAIS aprendizagem. Podem ser identificadas

Ferramenta de gestão que visa apoiar Planilha para levantamento de aspectos ao longo de todo o ciclo de vida do
as empresas na incorporação da e impactos sociais que permite projeto, principalmente nos finais de fase
sustentabilidade e da Responsabilidade relacionar os aspectos sociais relativos e na entrega dos subprodutos do projeto.
Social Empresarial (RSE) em suas a cada atividade, processo, instalação Devem contemplar tanto as experiências
estratégias de negócio, de modo que este ou serviço com seus impactos, ou seja, bem-sucedidas, como aquelas
venha a ser sustentável e responsável. as respectivas consequências reais ou passíveis de aperfeiçoamento. Envolve
potenciais à sociedade. a participação da equipe do projeto e
Inteligência Competitiva (Competitive
também outras partes interessadas.
Intelligence) Leadership Styles – Seis Estilos
Processo sistemático e ético, de Liderança Liderança de Nível 5 (Level 5
ÃO
considerando a identificação, coleta, Segundo o psicólogo americano Daniel Leadership)
tratamento, análise e disseminação Goleman, os principais líderes podem ser Expressão apresentada por Jim Collins
UÇ
da informação estratégica para a agrupados por estilos, a saber: em seu livro Empresas feitas para
organização, viabilizando seu uso no Líderes Coercitivos exigem imediata vencer, refere-se a uma hierarquia de
processo decisório. obediência; competência dos executivos, da qual o
ITIL® - Information Technology

OD
Líderes Mobilizadores ou Visionários
mobilizam as pessoas em direção a uma
visão;
nível 5 representa o topo. O autor ressalta
que tais líderes têm como características:
Infrastructure Library
PR
Líderes Agregadores criam laços humildade; firme vontade profissional;
Framework composto por processos emocionais e harmonia;
preparam seus sucessores para o sucesso;
e atividades para gerenciamento de Líderes Democráticos constroem
RE
consenso pela participação; motivação para gerar resultados contínuos

serviços de TI.
Líderes Agressivos esperam excelência e para que a organização se torne excelente.
Janela de Johari autodireção;
Líderes Treinadores ou Coaching Logística Reversa
O
Ferramenta conceitual, criada por Joseph

desenvolvem pessoas para o futuro. instrumento de desenvolvimento
Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem
ID
Lean Manufacturing ou Lean econômico e social caracterizado por

como objetivo auxiliar no entendimento
Production ou Lean Thinking um conjunto de ações, procedimentos e
B
da comunicação interpessoal e nos

Filosofia Lean ou Metodologia Lean, meios destinados a viabilizar a coleta e a
relacionamentos com um grupo.
OI
inspirada em práticas e resultados do restituição dos resíduos sólidos ao setor

JIT - Just in Time empresarial, para reaproveitamento, em
Sistema Toyota, trata-se de um corpo
PR
Sistema de administração da produção seu ciclo ou em outros ciclos produtivos,

de conhecimento cuja essência é a
que prevê que nada deve ser produzido, ou outra destinação final ambientalmente
capacidade de eliminar desperdícios
transportado ou comprado antes da adequada (Lei 12.305/10).
continuamente e resolver problemas de
hora exata.
maneira sistemática. Mapa de Conhecimentos Críticos
Kaizen Representação gráfica dos
Learning Organization (Organização
Metodologia que permite baixar os conhecimentos mais importantes da
que Aprende)
custos e melhorar a produtividade. organização. Consiste em identificar os
Termo consagrado por Peter Senge
LAIA em seu livro A Quinta Disciplina, cujo conhecimentos, localizá-los e organizar
Planilha para levantamento de aspectos significado é uma organização que essas informações de maneira que
e impactos ambientais que permite está continuamente expandindo sua possam ser disponibilizadas para
relacionar os aspectos ambientais capacidade de criar o seu futuro. consulta. Normalmente apresentam a lista
relativos a cada atividade, processo, dos conhecimentos, utilizando alguma
Lições Aprendidas classificação na qual estão documentados,
instalação ou serviço com seus impactos,
Todo o conhecimento adquirido ou não, quem detém tal expertise ou em
ou seja, as respectivas consequências
durante a realização de um projeto, que sistemas estão contidos.
reais ou potenciais ao meio ambiente.
fazendo, portanto, parte do processo de

Mapa de Partes Interessadas Mapeamento de Cadeia de uma organização, segundo sua estratégia
Representação gráfica das principais Suprimento de negócios e a percepção de impactos
partes interessadas, seus interlocutores, Representação gráfica dos fornecedores dos públicos com quem se relaciona sob a
formas de contato, necessidades, por camada, nível de criticidade do perspectiva da sustentabilidade. Pode ser
preferências. Pode conter, ainda, relação insumo, indicação do nível de exposição feita considerando-se as seguintes etapas:
com processos e a estratégia, bem como (poder do fornecedor ou da organização, (i) Identificação – definição dos temas
níveis de atendimento pactuados e custo de mudança), entre outros. a partir da escuta dos principais
públicos de interesse, complementada
formas de relacionamento. por especialistas, e análise de fontes
MASP - Método de Análise e Solução
secundárias (documentos internos,
Mapa de Redes e Relações de Problemas
políticas e diretrizes estratégicas, estudos
Representação gráfica das redes, atuais Ferramenta na forma de roteiro de impacto e avaliações setoriais, entre
ÃO
ou potenciais, dentro ou que envolvem estruturado, utilizada para resolução de outras);
determinada organização, que ela julgue problemas complexos em processos, (ii) Priorização – percepções de cada
público sobre a ordem de prioridade dos
UÇ
mais importantes para se relacionar, produtos e serviços em organizações. temas;
fomentar, formar ou delas se proteger. Trata-se de uma metodologia para (iii) Análise – consolidação e qualificação
Normalmente contém uma listagem melhorias consideradas radicais, que dos resultados obtidos;
dessas redes, seus interlocutores,
principais objetivos da organização e melhoria incremental.
OD
contrasta com as metodologias de
(iv) Validação estratégica – chancela da
alta gestão sobre o processo seguido
e os temas definidos, inclusive com a
PR
formas de atuação quanto à rede. possibilidade de inclusão de outros temas
Matriz 9 Box (Matriz Nine Box) considerados estratégicos;
Mapa de sucessão Consiste em uma matriz para avaliar (v) Avaliação do processo – revisão do
RE
Representação gráfica dos principais a performance dos colaboradores a processo realizado com recomendações
para a gestão, engajamento e relato dos
postos de comando ou cargos de partir de dois eixos: o desempenho e o temas materiais (previsto para ocorrer no
liderança de uma organização, situação potencial. É normalmente utilizada para final do processo de relato).
O
dos candidatos (grau de prontidão e avaliação de desempenho e plano de

Matriz de priorização B.A.S.I.C.O.
ID
tempo necessário) e indicação do nível sucessão das organizações.

Permite a priorização das soluções, das quais
de exposição.
B
Matriz BCG será elaborado um plano de implantação

Exemplo: posto com colaborador
Método de análise do portfólio de
OI
cotado para assumir novo posto em e de resolução do problema. Considera

outro país, com candidatos ainda em produtos ou de unidades, baseado no os Benefícios para a organização; a
PR
baixa prontidão. conceito de ciclo de vida de produto, Abrangência de pessoas beneficiadas pela
Mapa do Perfil da Organização criado nos anos 70 por Bruce Henderson solução; a Satisfação dos colaboradores;
Representação gráfica que identifica os para a empresa americana Boston os Investimentos necessários; Cliente e
principais fornecedores e insumos, os Consulting Group. Tem como principal o efeito que a solução terá neles; e a
processos da cadeia de valor, respectivos objetivo auxiliar o processo de tomada Operacionalidade da solução.
produtos e clientes, segmentos de de decisão dos gestores de marketing
Matriz GUT
mercado, abrangência da atuação, e vendas. É composto por dois eixos:
Prioriza os problemas a serem resolvidos,
comunidades impactadas, força de Taxa de Crescimento do Mercado e
considerando três fatores: a Gravidade, a
trabalho, controladores, entre outras Participação do Produto no Mercado.
Urgência e a Tendência do problema. A
informações de determinada organização. Cada eixo é composto por dois setores,
gravidade está associada ao impacto do
resultando em um quadrante onde
Mapas Estratégicos problema e seus efeitos a longo prazo,
são alocados os seguintes grupos de
Representação gráfica da forma como caso ele venha a acontecer. Já a urgência
produtos: Vacas leiteiras, Pontos de
a organização cria valor para as partes é o tempo disponível ou até mesmo
interrogação e Abacaxis.
interessadas, por meio de objetivos necessário para resolver o problema. E
estratégicos interligados em relações Matriz de Materialidade por fim, é medido o quanto o problema
explícitas de causa e efeito. Define os assuntos mais relevantes para tende ou não a se agravar.
87
cap3
Matriz Kraljic Modelo de Negócio (CANVAS) ou ao desenvolvimento da sua atividade

Ferramenta de estratégia de compras de Quadro de Modelo de Negócios de negócios.
(Business Model Canvas)
bens (ou serviços), desenvolvida em 1983
Ferramenta criada por Alex Osterwalder Ouvidoria
por Peter Kraljic. Classifica os produtos de
e Yves Pigneur, permite desenvolver e Canal de comunicação das partes
acordo com duas grandezas: impacto
esboçar modelos de negócio novos ou interessadas com a organização,
financeiro e risco de abastecimento, que
existentes. Possui 9 blocos, a saber: normalmente de segunda instância,
refletem a vulnerabilidade do comprador
(i) Proposta de valor: o que a organização cujo objetivo é escutar as reivindicações,
frente ao vendedor, ou seja, a relação
vai oferecer para o mercado que as denúncias, as sugestões e também
entre custo e risco. A construção da realmente terá valor para os clientes; os elogios referentes aos produtos,
matriz é feita através de um agrupamento (ii) Segmento de clientes: quais
segmentos de clientes serão foco
processos e instalações, assim como
ÃO
lógico dos produtos do mix de compras,
da organização; sobre as pessoas que a compõem.
classificando-os conforme seu risco (iii) Canais: como o cliente compra e
financeiro e a incerteza sobre sua oferta. recebe seu produto e serviço; Painel de Bordo (Dashboard)
UÇ
(iv) Relacionamento com clientes: como Nomenclatura utilizada no âmbito
Matriz PESTAL a organização se relacionará com cada empresarial para indicar um “painel de
Metodologia de análise do ambiente segmento de cliente;
externo, sob os aspectos Políticos,
Econômicos, Sociais, Tecnológicos,
OD
(v) Atividade-chave: quais são as
atividades essenciais para que seja
possível entregar a Proposta de Valor;
indicadores”, que são monitorados pela
organização.
PR
Ambientais e Legais. (vi) Recursos principais: são os Performance Review
recursos necessários para realizar as Método pelo qual o desempenho de
Mentoring ou Tutoria atividades-chave;
um processo ou atividade de uma
RE
Processo no qual um profissional mais (vii) Parcerias principais: são as atividades-

chave realizadas de maneira terceirizada organização é documentado e avaliado.
experiente (o mentor ou o tutor) é
e os recursos principais adquiridos fora da
designado para apadrinhar um mais organização;
Pesquisa de Cliente
O
jovem (mentorado ou tutorado), (viii) Fontes de receita: são as formas de Avaliação realizada por uma organização,
ID
obter receita por meio de propostas de utilizando questionário, entrevista,

servindo-lhe de orientador e conselheiro
valor;
de carreira, com o objetivo de alcançar grupo focal para identificar a satisfação,
B
(ix) Estrutura de custos: são os custos

metas estabelecidas de forma eficiente. relevantes necessários para que a insatisfação, tendências, comportamentos
OI
O processo de mentoring é de estrutura proposta possa funcionar. ou percepção do cliente sobre

compartilhamento dos conhecimentos determinado produto da organização.
OBZ – Orçamento Base Zero
PR
do mentor, que procurará sanar as Ferramenta estratégica utilizada Pesquisa de Clima Organizacional
lacunas e deficiências do executivo — pelas organizações na elaboração Ferramenta estratégica de estudo,
especialmente nos quesitos das relações do Planejamento Orçamentário para diagnóstico e promoção de mudanças,
humanas, economia e mercado. um determinado período, a partir de que permite avaliar diversos fatores que
Mídias Sociais uma base zerada, ou seja, sem levar interferem na satisfação do trabalhador
Canais de relacionamento na internet, nos em consideração as Receitas, Custos, em relação à organização. Mapeia as
quais existem diferentes possibilidades Despesas e Investimentos de exercícios percepções sobre o ambiente interno
de interação e participação entre os anteriores (base histórica). da organização, como ponto de partida
usuários. São sistemas projetados para igualmente válido para mudanças e o
On the Job Training
possibilitar a interação social a partir desenvolvimento organizacional.
Forma de capacitação de pessoas
do compartilhamento e da criação realizada em situação normal de trabalho. Pesquisa de Imagem
colaborativa de informação nos mais Avaliação realizada por uma organização
Outsourcing (ou terceirização)
diversos formatos. para identificar os níveis de percepção
Método empresarial no qual uma
das partes interessadas sobre a
organização contrata uma terceira para
organização como um todo.
exercer determinada função necessária

Pesquisa de Mercado PMBok – Project Management Propriedade intelectual
Avaliação realizada por meio de estudos Body of Knowledge É a soma de todos os direitos relativos
para a abertura ou expansão de um Guia que congrega um conjunto de às invenções em todos os campos
novo negócio. A pesquisa é um recurso práticas para a gestão de projetos. da atividade humana, às descobertas
importante que serve para: conhecer o científicas, aos desenhos e modelos
Ponto de Equilíbrio (Break-even Point)
perfil do cliente; perceber a estratégia industriais, às marcas industriais, de
Denominação dada ao estudo, nas
dos concorrentes e observar seus pontos comércio e de serviço, aos nomes e
organizações, principalmente na área
fortes e fracos; analisar os fornecedores e denominações comerciais, à proteção
da contabilidade, em que o total das
as organizações que fornecem produtos contra a concorrência desleal, às obras
receitas é igual ao total dos gastos
e serviços. literárias, artísticas e científicas, às
(custos e despesas).
ÃO
interpretações dos artistas intérpretes, às
Planejamento da Capacidade
Portfólio de Competências execuções dos artistas executantes, aos
(Capacity Planning)
Forma de organizar as competências fonogramas e às emissões de radiodifusão,
UÇ
Processo utilizado para a determinação
de uma organização, assim como bem como os demais direitos relativos à
da capacidade de produção de uma
possibilitar a disseminação pelas pessoas atividade intelectual no campo industrial,
organização, necessária para responder às
novas demandas por seus produtos.
que a compõem.
OD
Produção de Classe Mundial (World
científico, literário e artístico.
Prototipagem Acelerada
Plano de Carreira
PR
Class Manufacturing) Métodos ou ferramentas que
Conjunto de ações que visam guiar uma
Abordagem orientada para o processo, reduzem o time to market, custos
carreira traçando os melhores caminhos
na qual as implementações geralmente de desenvolvimento, os riscos e as
RE
a serem percorridos pelo profissional, de

envolvem filosofias e técnicas, tais como: possibilidades de seus concorrentes.
forma que possa atingir níveis elevados
faça certo da primeira vez, manutenção
na organização. QFD – Desdobramento da
O
preventiva total, zero defeitos, redução

Função Qualidade
Plano de Comunicação da variabilidade, equipes multifuncionais,
ID
Ferramenta utilizada para traduzir

Ferramenta básica das diversas áreas de controle estatístico de processo.
as necessidades e expectativas das
B
uma organização, principalmente das

Programa Brasileiro GHG Protocol partes interessadas em requisitos de
áreas de comunicação e marketing, pela
OI
Foca no estímulo para a publicação de desempenho de um produto ou processo.

qual se estabelece o caminho que a
inventários de emissões de gases do
PR
comunicação organizacional irá percorrer. Quociente de Adversidade

efeito estufa (GEE).
Pode ser aplicada por meio de análises É a capacidade das pessoas resistirem
e estudos sobre a organização, e de Programas de Desenvolvimento a acontecimentos que lhes impactam
pesquisas sobre o mercado e as tendências de Fornecedores a vida. Também é muito utilizado em
para atingir as partes interessadas com as É o conjunto de ações que visam planejamento estratégico, que converte
mensagens adequadas. aprimorar o desempenho dos as potencialidades da empresa em
fornecedores de uma organização. forças e estímulos para aproveitar as
Plano de Desenvolvimento da Liderança
Programas de Qualidade oportunidades oferecidas pelo mercado.
Ferramenta que possibilita organizar as
ações de capacitação e desenvolvimento de Vida no Trabalho Radar da Inovação
das competências necessárias para Conjunto de ações que envolve Método desenvolvido pelos professores da
a liderança, utilizada pelas áreas diagnóstico e implantação de melhorias Kellog Business School, abrange as diferentes
competentes (RH, por exemplo) para e inovações gerenciais, tecnológicas e dimensões do negócio, a intensidade da
acompanhar o desenvolvimento dos líderes. estruturais dentro e fora do ambiente de inovação e seu grau de dependência. As
trabalho, visando propiciar condições inovações ocorrem em diferentes partes do
plenas de desenvolvimento humano para modelo de negócios de uma organização
e durante a realização do trabalho. ou nele como um todo.
89
cap3
Relatório Integrado de Sustentabilidade SGA – Sistema de Gestão Ambiental Six Sigma

Apresenta o desempenho financeiro e de Conjunto de processos que permite à Conjunto de práticas originalmente
sustentabilidade de uma organização. empresa avaliar e controlar os impactos desenvolvidas pela Motorola para
ambientais de suas atividades e produtos. melhorar sistematicamente os processos
Reunião de Análise Crítica
ao eliminar defeitos.
Momento formal de uma organização Sistemas Complexos Adaptativos
para propiciar aos seus participantes (Complex Adaptive Systems – CAS) SRM
a avaliação de um determinado setor, Área relativamente recente de estudos, Técnicas de gerenciamento do
projeto, produto, serviço, processo ou que mescla física, matemática, biologia, relacionamento com fornecedores, com
informação com relação a requisitos sociologia e outras áreas de pesquisa. o intuito de reduzir custos e otimizar a
preestabelecidos, tendo como objetivo Os Sistemas Complexos Adaptativos cadeia de suprimentos.
ÃO
a identificação de problemas e visando à são compostos de várias partes que
Teoria das Restrições
solução dos mesmos. interagem com a habilidade de gerar
Paradigma de gestão que considera
UÇ
novas qualidades no comportamento
Rituais de Integração qualquer sistema gerenciável como
coletivo, na “dimensão visível” por meio da
Conjunto de práticas consagradas por sendo limitado em alcançar mais do
auto-organização, por exemplo, formação
tradições, costumes ou normas, que
devem ser observadas de forma invariável
OD
espontânea temporal, espacial ou mesmo
funcional de estruturas.
que suas metas por um número muito
pequeno de restrições.
em determinados contextos, que
PR
Time to Market
propiciem a integração de novas pessoas Sistemas de Apoio à Decisão
Métrica utilizada para medir o tempo de
à cultura de uma organização. Existem diversas ferramentas para apoiar
concepção e o tempo de disponibilização
RE
as decisões.
SCRUM para a venda de um produto no mercado.
Exemplos: Lógica Fuzzy (forma de
É uma metodologia ágil para gestão e lógica multivalorada, na qual os Triple Bottom Line ou
O
planejamento de projetos de software. valores lógicos das variáveis podem ser

Tripé da Sustentabilidade
qualquer número real entre 0 (FALSO) e
ID
Segmentação de Mercado 1 (VERDADEIRO); Teoria das Restrições; Corresponde aos resultados de uma
Metodologia que permite identificar Análises Múltiplas (análises estatísticas, organização medidos em termos sociais,
B
num mercado heterogêneo um como regressão linear, teste de ambientais e econômicos.

comparação etc); entre outras.
OI
determinado grupo de indivíduos, com

VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e
respostas e preferências semelhantes de Sistemas de Cocriação ou
PR
Organização)
produtos. Pode compreender distintos Sistemas Colaborativos
Metodologia que integra dois modelos
tipos de análise, como geográfica, Processos que permitem que o usuário e
teóricos existentes: a perspectiva de
demográfica, psicográfica (estilo de outras partes interessadas participem da
posicionamento e a visão baseada
vida, personalidade, classe social), criação de novos produtos ou soluções.
em recursos. É uma das principais
comportamental (conhecimento, atitude,
ferramentas para se conduzir uma análise
uso ou resposta a um produto).
interna, tendo sido desenvolvida pelos
professores J. B. Barney e W.S. Hesterly.

A FNQ acredita que a busca
permanente da excelência é o que
promove a evolução das pessoas,
a perenidade das organizações
e uma sociedade mais engajada
ÃO
na construção de um país ético,
UÇ
sustentável, desenvolvido e justo.
OD
PR
RE
O
BID
OI
PR
PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
cap4
ÃO
P R I N C I PA I S R E F E R Ê N C I A S
BIBLIOGRÁFICAS
94
ÃO
UÇ
ÍNDICE
REMISSIVO OD
97
PR
RE
O
BID
OI
PR
93
cap4
P R I N C I PA I S R E F E R Ê N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S
As referências aqui apresentadas foram utilizadas como

fontes de consulta para o estudo de aperfeiçoamentos
no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) desta edição.
ÃO
B CORPORATIONS FUNDAÇÃO NACIONAL DA Development: Business Solutions in Support of
UÇ
CLARK Jr, W.H.; BABSON, E.K. How Benefit QUALIDADE the Millennium Development Goals. Nov 2005
Corporations are redefining the Purpose of FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.
Business Corporations. White Paper, 2012 OD
Conceitos Fundamentais da Excelência em
Gestão 3ª Edição. SP, 2015.
LUCCI, P. Post-2015 Millennium
Development Goals: What role for business?
Overseas Development Institute, Opinion
FORD, H. Os Princípios da Prosperidade. RJ:
PR
Editora Brand, 1954 (My Life and Work, 1922) FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. File, 2012. http://www.odi.org.uk/
Gestão da Inovação. 1ª Ed. SP: FNQ, 2015 publications/6645-post-2015-millennium-
RE
LANE, M.J. Emerging Legal Forms allow development-goals-role-business

Social Entrepreneurs to Blend Mission and FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.
Profits. Triple Pundit, 2014 Gestão 4.0. in Pacto pela Excelência da (+) Millennium Development Goals.
Wikipedia
O
Gestão. SP: FNQ, 2014

PARDINI, F. Um novo tipo de Corporação.
ID
GVces: Página 22, 16.12.2011 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. (+) Global Compact. Wikipedia
Transformando o Sistema de Indicadores:
INCLUSIVE BUSINESS
B
STOUT, L.A. Why We Should Stop

Avaliação do Desempenho Global sob a
Teaching Dodge v. Ford. Cornell Law
OI
Ótica do MEG. SP: FNQ, 2015 ASHLEY, C. Harnessing core business for
Faculty Publications. Paper 724. http:// development impact. Overseas Development
PR
scholarship.law.cornell.edu/facpub/724 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Institute, Background Note, 2009

Um Novo Modelo Mental. Excelência em
(+) Benefit Corporation. Wikipedia GRADL. C; KNOBLOCH, C. Inclusive Business
Gestão. Ano VI, nº 07. SP: FNQ, 2014
(+) Dodge v. Ford Motor Company. Guide. ENDEVA, 2011
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.
Wikipedia LONDON, T. Making Better Investments at
Pesquisa sobre Pensamento Sistêmico. SP:
the Base of the Pyramid. HBR, 87 (5), 2009
CAPITALISMO CONSCIENTE FNQ, 2008.
MACKEY, J.; SISODIA, R. Capitalismo NELSON, J.; et al. Developing Inclusive Business
GLOBAL COMPACT / Models. Harvard Kennedy School and
Consciente. SP: HSM, 2014 (2013)
MILLENNIUM DEVELOPMENT International Finance Corporation, 2009
(+) Conscious Business. Wikipedia GOALS
PRAHALAD, C. K. The Fortune at the Bottom
UNITED NATIONS. Global Compact:
EMPRESAS SOCIAIS of the Pyramid. 5ª ed. 2014
The Ten Principles. 2000. https://www.
YUNUS, M. Um mundo sem pobreza: a unglobalcompact.org/AboutTheGC/ PRAHALAD, C. K.; HART, S. The Fortune
empresa social e o futuro do capitalismo. TheTenPrinciples at the Bottom of the Pyramid. Strategy +
SP: Editora Ática, 2008 (2007) Business, 2002
WBCSD (WORLD BUSINESS COUNCIL FOR
YUNUS, M; Criando um Negócio Social. RJ: SUSTAINABLE DEVELOPMENT). Business for PRAHALAD, C. K.; HAMMOND. A. Serving
Campus-Elsevier, 2010 (2008) the World’s Poor Profitably. HBR, 80 (9), 2002

SIMANIS, E; HART, S.L. The Base of the SCHWAB, K. The Profitalility of Trust. NIDUMOLU, R.; PRAHALAD, C.K.;
Pyramid Protocol: Toward Next Generation Project Syndicate. Dez 2014. http://www. RANGASWAMI, M.R. Why Sustainability
BoP Strategy. Cornell University, 2008, project-syndicate.org/commentary/profit- is now the Key Driver of Innovation. HBR.
2ª ed. http://www.stuartlhart.com/sites/.../ maximization-versus-social-responsibility- Set 2009
BoPProtocol2ndEdition2008_0.pdf by-klaus-schwab-2014-12 (traduzido
PORTER, M.E.; LINDE, C. Green and
como “A rentabilidade de confiança” – site
HART, S.L. Capitalism at the Crossroads: Next competitive: Ending the Stalemate. HBR, 1995
Veja, 26/12/2014)
generation business strategies for a post-crisis
SENGE, P.; et al. A Revolução decisiva.
world. NJ: Pearson, 2010, 3ª ed. (+) NESTLÉ. Nestlé in Society. http://www.
RJ: Ed. Campus, 2009 (The necessary
nestle.com/.../nestle-csv-summary-
(+) UNDP (PNUD). Creating Value for All: Revolution, 2008)
report-2013
Strategies for doing Business with the Poor.
ÃO
USNRC (U.S. National Research Council).
Jul 2008 (+) GE. Ecomagination. http://www.
Our Common Journey: a Transition toward
ecomagination.com
Sustainability. Washington, D.C.: National
UÇ
SHARED VALUE
(+) Creating Shared Value. Wikipedia Academy Press, 1999
FSG. Creating Shared Value: A How-to
Guide for the New Corporate (R)evolution.
http://www.wec.org
SUSTENTABILIDADE
OD
BARBIERI, J.C. Gestão Ambiental
TEORIA U
SENGE, P; et al. Presença. SP: Cultrix, 2007
PR
KRAMER, M.R. Creating Shared Value: Empresarial. SP: Saraiva, 2004 (2004)
Redefining the Role of Business in Society.
BARBIERI, J.C.; SIMANTOB, M.A. SCHARMER, C.O. Teoria U. RJ: Ed. Campus,
World Environment Center, Nov 2011.
RE
Organizações Inovadoras Sustentáveis. RJ: 2010 (2009)

http://www.wec.org
Editora da FGV, 2007
SCHARMER, C.O.; KAUFER, K. Liderar
LaBARRE, P. Reimagining Capitalism. HBR,
BARBIERI, J.C.; CAJAZEIRA, J.E.R. a partir do Futuro que emerge. RJ: Ed.
O
Fev 2012
Responsabilidade Social Empresarial e Campus, 2014 (2013)
ID
PFITZER, M.; BOCKSTETTE, V.; STAMP, M. Empresa Sustentável. SP: Saraiva, 2009
(+) Presencing Institute: artigos, materiais,
Innovating for Shared Value. HBR, Set 2013
B
BARBIERI, J.C.; et alii. Inovação e ferramentas

OI
PORTER, M.E.; KRAMER, M.R. The Sustentabilidade: Novos Modelos e

Competitive Advantage of Corporate Proposições. RAE, Vol. 50, nº 2. Abr-Jun REFERÊNCIAS
COMPLEMENTARES
PR
Philantropy. HBR, Dez 2002 2010, pp. 146-154

ABNT NBR ISO 14001:2015. Sistemas
PORTER, M.E.; KRAMER, M.R. Strategy CMMAD (Comissão Mundial sobre Meio
da gestão ambiental — Requisitos para
and Society: The link between Competitive Ambiente e Desenvolvimento). Nosso
orientações para uso. Associação Brasileira
Advantage and Corporate Social Futuro Comum. RJ: Editora FGV, 1991 (1987)
de Normas Técnicas, 2015
Responsability. HBR, Dez 2006
COMISSÃO SOBRE GOVERNANÇA
ABNT NBR ISO 19600:2014. Sistema de
PORTER, M.E.; KRAMER, M.R. Creating GLOBAL. Nossa Comunidade Global. RJ:
gestão de compliance – Diretrizes
Shared Value: How to reinvent capitalism Editora FGV, 1996 (1995)
– and unleash a wave of innovation and ABNT NBR ISO 22301:2013. Segurança
HALL, J.; VREDENBURG, H. The challenges
growth. HBR, Jan-Fev 2011 da Sociedade – Sistema de Gestão de
of innovating for sustainable development.
Continuidade de Negócios – Requisitos
PORTER, M.E.; et al. Measuring Shared Sloan, v.45, n.1, pp. 61-68, 2003
Value: How to Unlock Value by Linking ABNT NBR ISO 26000. Diretrizes sobre
HART, S.L. Beyond Greening: Strategies for a
Social and Business Results, FSG, Responsabilidade Social. Associação
Sustainable World. HBR, Vol. 75, nº 1; Jan-
2012. http://www.fsg.org/tabid/191/ Brasileira de Normas Técnicas, 2010 e 2013
Fev 1997, pp. 66-76
ArticleId/740/Default.aspx?srpush=true
ABNT NBR ISO/IEC 27001:2013. Sistemas
HART, S.L.; MILSTEIN, M.B. Criando valor
PORTER, M.E. Creating Shared Value: de Gestão de Segurança de Informações.
sustentável. RAE Executivo, Vol. 3, nº 2,
Becoming a Movement. Shared Value Associação Brasileira de Normas
Mai-Jul 2004
Leadership Summit. NY: Mai 2014 Técnicas, 2013
95
cap4
ANNAN, K. Corporate Citizenship in a DE GEUS, ARIE. The Living Company. MARCOVITCH, J. Para Mudar o Futuro. São
Global Society. In: Management: inventing Harvard Business School Press, 1997 Paulo: Saraiva/ EDUSP, 2006
and delivering its future. Kochan, T.A. &
DEMPSTER, BETH. Sympoietic and MATURANA, HUMBERTO R.; FRANCISCO
Schmalensee, R.L. Eds. Cambridge, MA:
autopoietic systems: a new distinction for J. VARELA. A Árvore do Conhecimento. São
The MIT Press, 2003
self-organizing systems. School of Planning, Paulo: Palas Athena, 2002
BALDRIGE PERFORMANCE EXCELLENCE University of Waterloo, Canadá, 2000
MORGAN, GARETH. Imagens das
PROGRAM 2015-2016. Criteria for
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY Organizações. São Paulo: Atlas, 1996
Performance Excellence.
MANAGEMENT – EFQM. Excellence Model.
NOHRIA, Nitin; JOYCE, William; ROBERSON,
BENNER, M. J. and TUSHMAN, M. L. Belgium, 2011
Bruce. 4+2 = Sustained Business Success.
Exploitation, exploration and process
ÃO
FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA Harvard Business School. EUA, 2003
management: The productivity dilemma
GESTIÓN DE LA CALIDAD – FUNDIBEQ.
revisited, Academy of Management. The OHSAS 18001:2007. Occupational health
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
UÇ
Academy of Management Review, Vol. 28 and safety management systems. British
Gestión. España, 2010
nº 2, pp. 238-256, 2003 Standards Institution, 2007
BROWN, M. G. Baldrige Award Winning

Quality: How to Interpret the Baldrige Criteria
OD
GARCIA, R.M. A base de uma administração
autodeterminada: o diagnóstico
emancipador. Revista Administração
RITTO, A.C. Organizações Caórdicas:
Modelagem de Organizações Inovadoras.
PR
for Performance Excellence. New York: Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005
Empresarial, p.7-17, Abr-Jun 1980
Productivity Press, 2006 SA8000® SOCIAL ACCOUNTABILITY
GLOBAL FORCES. Na Introduction, McKinsey
RE
CAPRA, F. A Teia da Vida. São Paulo: 8000 2008. Social Accountability

Quaterly. Jun 2010
Cultrix, 1996 International, 2008
HAMEL, G.; C.K. PRAHALAD. Competing
SENGE, P. A Quinta Disciplina. 4ª ed. São
O
CAPRA, F. As conexões ocultas. São Paulo:

for the Future: Breakthrough Strategies for
Cultrix, 2002 Paulo: Best Seller, 1992
ID
Sizing Control of Your Industry and Creating

CASTELLS, M. A Sociedade em Rede. São the Markets of Tomorrow. Harvard Business SENGE, Peter M.; et al. Presença – Propósito
B
Paulo: Paz e Terra, 1999 School Press, 1994 Humano e o Campo do Futuro. São Paulo:
OI
Cultrix, 2007
COLLINS, J. Empresas feitas para vencer. Rio HATCH, MARY JO. The Dynamics of
de Janeiro: Campus, 2001. Organizational Culture. The Academy of SPEAR, S. J. No encalço das líderes. Porto
PR
Management Review, vol. 18, nº 4, pp. Alegre: Bookman, 2010

CONTI, T. O Papel do Diretor-Presidente
657-693, 1993 SPRING SINGAPORE. Singapore Quality
(CEO) em Construir uma Organização
com Qualidade - O Ponto de Vista dos HOCK, D. Nascimento da Era Caórdica. São Award Business Excellence Standard.
Sistemas. In: Congresso Internacional para Paulo: Cultrix, 1999 Singapore, 2015
Qualidade em Gestão, 2007, Buenos Aires THE MIT 21st CENTURY MANIFESTO
INSTITUTO PARA EL FOMENTO A LA
(01/10/2007) e Porto Alegre (4/10/2007) WORKING GROUP. What do we really
CALIDAD TOTAL A. C. Modelo Nacional
CUSTÓDIO, I. Desafios na busca de um para la Competitividad. México, 2015 want? A Manifesto for the Organizations of
Modelo “ideal” de Excelência. In: Seminário the 21st Century. MIT – Sloan School of
JAPAN PRODUCTIVITY CENTER. Japan
Internacional Em Busca da Excelência, Management. Discussion Paper, 1999
Quality Award Criteria. Tokyo, 2010
16, 2008, São Paulo: Fundação Nacional VAN DER WIELE, A.; WILLIAMS, A.R.T.;
da Qualidade LATHAM, J.; VINYARD, J. Baldrige User’s
DALE. B.G. Total Quality Management: Is It
Guide: Organization Diagnosis, Design and
DAS, A.; HANDFIELD, R. B.; CALANTONE R. a Fad, Fashion or Fit? Quality Management
Transformation. New Jersey: Wiley, 2005
J.; GHOSH S. A contingent view of quality Journal, v. 7, Nº 2, ASQ, 2000
management--the impact of international MARIOTTI, H. Complexidade e Pensamento
WEICK, K. E. Making Sense of the Organization.
competition on quality. Decision Sciences, Complexo. http://humbertomariotti.com.
Oxford, Massachusetts: Blackwell, 2001
Vol. 31 nº 3, pp. 649-690, 2000 br/artigos.asp (acesso em 12/09/2015)

ÍNDICE REMISSIVO
A
ACESSIBILIDADE — Págs. 58, 69, 74 DIREÇÃO — Págs. 49, 75, 84, 86 INFORMAÇÕES — Págs. 12, 18, 27,
AMBIENTE INTERNO — Pág. 88 DISSEMINAÇÃO — Págs. 10, 38, 31, 50, 52, 58, 61, 62, 74, 75, 76, 77, 78,
APRENDIZADO — Págs.10, 13, 14, 86, 89 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 95
16, 17, 19, 23, 37, 38, 39, 40, 41, 82, 83
E INOVAÇÃO — Págs. 13, 14, 23, 26, 37,
ÃO
AVALIAÇÃO — Págs. 5, 10, 12, 13, 14, 38, 39, 40, 41, 64, 71, 77, 85, 89, 94, 95
ECOEFICIÊNCIA — Págs. 57, 63, 75,
16, 17, 19, 32, 33, 34, 38, 41, 50, 51, 53, INSATISFAÇÃO — Págs. 32, 74, 88
84
57, 62, 63, 64, 79, 81, 82, 83, 84, 85, 87, INTEGRAÇÃO — Págs. 17, 27, 34, 38,
UÇ
ECOSSISTEMA — Págs. 11, 59, 65, 76
88, 90, 94 49, 50, 82, 83, 90
EQUIDADE — Pág. 76
C INTEGRIDADE DA INFORMAÇÃO
CADEIA DE SUPRIMENTO — Págs.
33, 74, 87, 90
OD
ESTRATÉGIA — Págs. 13, 14, 16, 19,
26, 30, 32, 40, 44, 45, 50, 51, 52, 58,
75, 76, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86,
— Pág. 77
INTER-RELACIONAMENTO — Pág.
PR
26
CADEIA DE VALOR — Págs. 10, 26, 87, 89
INVESTIMENTOS — Págs. 19, 56, 69,
34, 63, 87 ÉTICA — Págs. 5, 14, 31, 34, 48, 49,
79, 87, 88
RE
CAPACITAÇÃO E 50, 83
DESENVOLVIMENTO — Pág. 89
F L
CLASSE MUNDIAL — Págs. 14, 38, LIDERANÇA — Págs. 13, 14, 23, 31,
FIDELIDADE — Pág. 32, 74, 83
O
41, 63, 64, 89 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 70, 78, 79, 86,
FORÇA DE TRABALHO — Págs.
ID
CLIENTE (S) — Págs. 18, 32, 70, 74, 75, 87, 89

14, 18, 30, 33, 34, 41, 45, 70, 74, 76, 78,
77, 78, 79, 81, 82, 83, 84, 87, 88, 89 LÍDERES — Págs. 14, 34, 53, 70, 78,
84, 87
B
CLIENTES-ALVO — Págs. 32, 77 86, 89, 96

FORNECEDOR — Págs. 14, 15, 27,
OI
CLIMA — Pág. 34, 70, 75, 88

CONHECIMENTO — Págs. 5, 11, 13,
28, 30, 39, 41, 58, 64, 67, 77, 79, 80, 81, M
90, 114 MACROAMBIENTE — Págs. 51, 77
PR
14, 37, 40, 71, 75, 77, 78, 79, 82, 83, 84,
FUNDAMENTOS DA GESTÃO PARA MARCA — Págs. 10, 32, 64, 74, 85, 89
86, 88, 90
EXCELÊNCIA — Págs. 3, 5, 6, 7, 9, 10, MATURIDADE DA GESTÃO — Págs.
CONTROLADOR (ES) — Págs. 18, 30,
12, 13, 14, 16, 23 10, 13
49, 75, 77, 79, 87
CONTROLE — Págs. 16, 17, 49, 56, 63, G MERCADO — Págs. 18, 31, 32, 39, 51,
70, 75, 77, 78, 82, 84, 87, 88, 89
75, 76, 82, 83, 84, 85, 89 GOVERNANÇA — Págs. 10, 47, 48,
MERCADOS-ALVO — Pág. 77
COOPERAÇÃO — Págs. 26, 35 49, 76, 83, 95
METAS — Págs. 18, 19, 45, 52, 77, 79,
CULTURA DA EXCELÊNCIA — Págs. I 84, 88, 90
10, 34 IMAGEM — Págs. 32, 58, 69, 70, 88 MISSÃO — Págs. 10, 40, 75, 77, 83
D IMPACTOS AMBIENTAIS — Págs. MODELO DE EXCELÊNCIA DA
DESEMPENHO — Págs. 18, 19, 27, 52, 33, 57, 75, 78, 7 9, 84, 86, 90 GESTÃO ® — Págs. 5, 6, 9, 10, 11, 12,
63, 68, 69, 70, 71, 75, 76, 77, 79, 80, 81, IMPACTOS SOCIAIS — Págs. 58, 86 13, 17, 94
82, 84, 85, 87, 88, 89 INDICADORES — Págs. 18, 19, 26, 41, MODELO DE NEGÓCIO — Págs. 16,
DESENVOLVIMENTO 51, 52, 56, 57, 58, 63, 64, 68, 69, 70, 71, 26, 30, 41, 51, 76, 77, 88, 89
SUSTENTÁVEL — Págs. 10, 13, 55, 74, 77, 79, 82, 85, 88, 94 MONITORAMENTO — Págs. 31, 48,
56, 57, 58 49, 50, 56, 57, 58, 64
97
cap4
O Q S
OPERACIONAL — Págs. 77, 79 QUALIDADE — Págs. 9, 10, 18, 26, 30, SATISFAÇÃO — Págs. 32, 34, 62, 70,
ORÇAMENTO — Págs. 56, 88 32, 34, 38, 59, 63, 64, 65, 69, 71, 74, 75, 71, 74, 77, 78, 79, 87, 88
ORGANIZAÇÃO — Págs. 11, 12, 13, 76, 78, 80, 81, 82, 84, 85, 89, 90, 94, 96, SEGMENTAÇÃO — Págs. 31, 32, 90
14, 15, 16, 17, 19, 21, 26, 33, 40, 45, 50, QUALIDADE DE VIDA — Págs. 18, SETOR — Págs. 5, 10, 51, 77, 78, 79,
ÃO
59, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 34, 74, 75, 76 80, 86, 87, 90
84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 96
R SETOR DE ATUAÇÃO — Págs. 51,
P 77, 78, 79
UÇ
RECLAMAÇÕES — Págs. 19, 31, 70, 79
SISTEMA — Págs. 11, 12, 13, 16, 17, 18,
PARCERIAS — Pág. 88 RECURSO — Págs. 10, 18, 19, 52, 56,
19, 26, 27, 30, 31, 38, 41, 44, 45, 51, 52,
PARTE INTERESSADA — Págs. 10,
11, 13, 14, 15, 16, 18, 19, 23, 26, 27, 29,
30, 31, 32, 33, 34, 39, 41, 45, 48, 49, 51,
OD
57, 63, 75, 76, 77, 78, 80, 85, 88, 89, 90
REDE — Págs. 26, 40, 41, 77, 78, 87, 96
REFERENCIAL COMPARATIVO —
57, 59, 62, 65, 74, 75, 76, 77, 79, 80, 81,
82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 90, 94, 95, 96
PR
SISTEMA DE GESTÃO — Págs. 11,
52, 57, 58, 63, 71, 74, 75, 76, 77, 78, 79, Pág. 78
13, 16, 57, 80, 81, 84, 85, 90, 95
84, 86, 87, 88, 90 REFERENCIAL DE EXCELÊNCIA —
SISTEMA DE TRABALHO — Pág. 74
RE
PLANOS DE AÇÃO — Págs. 50, 52 Págs. 23, 104, 110

SOCIEDADE — Págs. 10, 13, 15, 18,
PRINCÍPIOS — Págs. 14, 16, 26, 33, REQUISITOS LEGAIS — Págs. 49, 80
30, 58, 69, 74, 75, 76, 77, 78, 81, 86, 91,
38, 47, 48, 50, 63, 75, 76, 78, 79, 80, 94 RESPONSABILIDADE
O
95, 96
PROCESSO — Págs. 5, 9, 11, 13, 14, 15, SOCIOAMBIENTAL — Págs. 18, 33
T
ID
18, 19, 20, 21, 23, 26, 27, 31, 38, 40, 41, RESULTADO — Págs. 9, 11, 13, 14, 15,
45, 58, 61, 62, 63, 64, 71, 74, 75, 77, 78, 16, 18, 19, 21, 27, 35, 38, 40, 41, 50, 56, TRANSPARÊNCIA — Pág. 10, 49,
B
79, 80, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90 57, 58, 67, 68, 69, 70, 71, 76, 77, 78, 79, 76, 80
OI
PRODUTO — Págs. 10, 12, 16, 17, 18,

19, 31, 32, 33, 38, 40, 45, 57, 58, 61, 64,
81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 90
V
VALORES — Págs. 14, 16, 33, 47, 48,
PR
70, 71, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 82, 83,
50, 75, 77, 79, 90
84, 85, 87, 88, 89, 80
VISÃO — Págs. 5, 10, 11, 45, 76, 79,
PROJETO — Págs. 18, 19, 41, 58, 63,
86, 87, 90
64, 71, 79, 81, 82, 85, 86, 89, 90

PR
OI
BID
O
RE
PR
OD
UÇ
ÃO
99
PATROCÍNIO PRATA
APOIO
ÃO
UÇ
OD
PR
RE
O
B ID
OI
PR
Av. das Nações Unidas, 13.797

Conjunto Morumbi – Bloco III – 16º andar
CEP 04794-000 – São Paulo – SP
Tel.: 55 11 5509-7700
www.fnq.org.br
REALIZAÇÃO

FNQ - MEG - Modelo de Excelência Da Gestão - Guia de Referência - 21 Ed

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

FNQ - MEG - Modelo de Excelência Da Gestão - Guia de Referência - 21 Ed

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MODELO DE

21ª Edição | Outubro/2016

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)

GESTÃO PARA EXCELÊNCIA

Ao utilizar os Fundamentos da Gestão

para Excelência como referência,

a organização pode realizar uma

autoavaliação e obter um diagnóstico

GUIA DE REFERÊNCIA DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA

Av. das Nações Unidas, 13.797

PRESIDENTE EXECUTIVO COORDENAÇÃO

MEMBROS guia. Agradecimento especial aos

PaulaLyn Carvalho Técnicos Critérios de Excelência, Rede

Ivana Mara Rodrigues da Silva

Márcio Eduardo Buck

Marcus Vinicius Cotrim Árabe

SUGESTÕES © 2016 FNQ – Fundação Nacional da

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

desdobrando-se diretamente em Temas que, por sua vez, abrem-se em

Modelo, criamos uma identidade visual nova que, ao propor interatividade,

julgamos colaborar para o engajamento de todos e para o sentimento

de que cada um pode fazer a sua parte, ver-se representado no Modelo e

adaptá-lo às suas circunstâncias específicas. Este Guia traz, também, todo

esforços de reunir o melhor conteúdo, nos mais diversos subcampos da

Diagrama Os Oito Como

Sobre a Fundação Nacional da Qualidade

da competitividade do Brasil, por sob paradigmas socioeconômicos

bem como da realização, promoção da gestão para excelência, o aumento

e avaliação do Prêmio Nacional da da produtividade das organizações e o

Atenta às mudanças no País e no A nova marca da FNQ, mais leve e

mundo, a FNQ promove formas moderna, também reflete a evolução

inovadoras de atuação, procurando da gestão no Brasil: da qualidade para

10 GUIA DE REFERÊNCIA DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA – Todos os direitos reservados

Antes de detalhar o SISTEMA

constância de propósitos. É gerenciar a organização por meio de

contribuição dos colaboradores e promovam novos patamares de

conhecimento a partir de melhorias contínuas e inovações.

A excelência em uma MODELOS DE

à sua capacidade de perseguir São modelos padronizados e

12 GUIA DE REFERÊNCIA DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA – Todos os direitos reservados

e materializados, por meio da

organização e partes interessadas. EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG) – Instrumento de Avaliação da

evoluir por meio do Aprendizado

Organizacional e Inovação, que

permeiam o sistema promovendo

Uma organização é considerada

componentes que formam a de trabalho, por meio da compreendendo os cenários e

estes e o ambiente com o e compartilhamento de e dos possíveis efeitos sobre

14 GUIA DE REFERÊNCIA DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA – Todos os direitos reservados

DESENVOLVIMENTO ORIENTAÇÃO POR GERAÇÃO DE VALOR

Compromisso da organização Reconhecimento de que a Alcance de resultados

condições de vida, tanto atuais estruturas: organizacional, de excelência e que atendam às

interessadas, processos ou adequados às estratégias e ao

cada um. partes interessadas.

No Capítulo 2 — FUNDAMENTOS DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA,

16 GUIA DE REFERÊNCIA DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA – Todos os direitos reservados

A base conceitual do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) incorpora o

O Diagrama do Ciclo da Gestão Já o segundo, denominado de

considera, em seu movimento, que Ciclo de Aprendizado, considera

a definição dos processos e de seus que, quando um processo está

de forma sistemática. Os processos, nos seus padrões, identificadas

A etapa de Execução (D) envolve realização de atividades ou processos para

com fornecedores, no retorno econômico-financeiro aos controladores, na

Comunicação do Modelo de Gestão para as

Identificação das redes atuais e potenciais, internas

14 Princípios de Deming Desenho de Arquitetura Mapa do Perfil da Organização

Estabelecimento de reuniões de análise crítica

Acompanhamento das decisões tomadas

ABNT NBR ISO 22301 Balanced Scorecard Indicadores-Chave de

Definição de métodos específicos ou não para cada

Análise Competitiva Diagrama de Poder e Influência Modelo de Negócio (CANVAS)

Tratamento de solicitações, reclamações e sugestões,

Feedback de e para partes interessadas ou áreas

Código de Ética Diagrama de Poder e Influência Sistemas de Cocriação ou

4 Ps do Marketing Gestão da Marca Plano de Comunicação

Contrato de Risco Logística Reversa Outsourcing

próprias pessoas Tratamento dos perigos e riscos relacionados à

Concepção das formas de desenvolvimento

Avaliação da eficácia dos programas de

Promoção do desenvolvimento integral das pessoas

Avaliação 360º Empoderamento dos Mentoring

Envolvimento das pessoas

Avaliação da eficácia das melhorias implementadas

14 Princípios de Deming Comitês de Integração de Gestão pela Qualidade Total (TQM