FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS

CENTRO DE FORl\lAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

INFLUÊNCIA DA MUDANÇA
ORGANIZACIONAL NA PERCEPÇÃO DOS
PAPÉIS DESEMPENHADOS NO TRABALHO:
O CASO DO ARSENAL DE MARINHA DO RIO
DE JANEIRO

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA E DE EMPRESAS DA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS PARA OBTENÇÃO
DO GRAU DE MESTRE EM GESTÃO EMPRESARIAL

SERGIO MIRANDA BRANDÃO

Rio de Janeiro 2003
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TÍTULO

INFLUÊNCIA DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL NA PERCEPÇÃO DOS PAPÉIS

DESEMPENHADOS NO TRABALHO : O CASO DO ARSENAL DA MARINHA DO
RIO DE JANEIRO

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:

SÉRGIO MIRANDA BRANDÃO

E
APROV ADO EM fl /~ /jO~5
PELA COMISSÃO EXAMINADORA

L~F
MARCELO :l:ANO FALCÃO VIEIRA
PH.D EM ADMINISTRAÇÃO

DOUTORA EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO

PH.D EM ADMINISTRAÇÃO
 II

Esta situação de elevado grau de sofisticação

teórica da Administração decorre em grande parte da
aceitação incondicional e passiva do modelo adotado
pelas ciências exatas... Chegou o momento de dizer
claramente que o conhecimento dos seres humanos no
ambiente de trabalho passa pela adoção de uma
postura compreensiva, unzca capaz de apreender o
sentido que os seres humanos dão à sua própria vida.
Alain Chanlat
 III

Agradecimentos
Gostaria de agradecer à DEUS que se fez presente no amor das pessoas que me cercam.
Em especial à meus pais que nunca fizeram qualquer restrição em me apoiar; à minha esposa, que
companheira e amiga, sempre esteve ao meu lado em todos os momentos, aos meus sogros e à
meus innãos que de forma atenciosa sempre me apoiaram e demonstraram seu orgulho pelo meu
esforço. Aos meus amigos, que apesar da distância que as circunstâncias de nossas vidas nos
relegou, estiveram, em pensamento, me apoiando na minha empreitada por um caminho de
desafios.
Agradeço também às seguintes pessoas e instituições, sem as quais dificilmente a presente
pesquisa tornar-se-ia realidade:
• Aos professores e funcionários da EBAPE/FGV, especialmente ao Professor Ph.D.
Marcelo Milano Falcão Vieira, que, apesar da sobrecarga de trabalho, prestou o apoio
e a orientação finne e segura à consecução desta tarefa;
• À Professora Dra. Deborah Moraes Zouain, pela coordenação e apoio sempre seguros
dados ao curso de Mestrado em Gestão Empresarial;
• Aos Professores Ph.D. Charles R. Lyndaker (Unicamp) e Jean M. Bartunek (Boston
College), pelo interesse e apoio dados ao meu trabalho;
• À EBAPE/FGV, pelos meios e recursos acadêmicos colocados à minha disposição
durante a realização do curso;
• Aos servidores do AMRJ, que com abnegação, fazem, apesar das adversidades, reluzir
o nome dessa instituição de mais de duzentos anos;
• Ao AMRJ, órgão da Marinha do Brasil, palco desta pesquisa e local de constantes
desafios; e
Finalmente, agradeço, aos meus colegas de curso e de trabalho e, a todos aqueles que,
direta ou indiretamente, contribuíram para o resultado deste projeto, que apesar de não serem
nominalmente citados, têm meu agradecimento e ficarão perenemente nas minhas melhores
lembranças.
 IV

RESUMO

O Objetivo desta pesquisa é analisar a influência da mudança organizacional sofrida pelo

Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ) sobre a percepção em relação aos papéis
desempenhados pelos seus servidores, dos níveis gerencial e operacional, no que tange a valores
e crenças sobre o seu trabalho. Esta pesquisa constitui um estudo de caso, e se deu por meio de
pesquisa de campo, de cunho qualitativo, e por isso, os dados foram analisados de forma
descritivo-interpretativa sobre a avaliação documental e do seu conteúdo. Os dados primários
foram obtidos a partir de análise de documentos, tais como relatórios, normas, publicações e
regulamentos internos; e os dados secundários foram provenientes de entrevistas semi-
estruturadas; e possibilitaram averiguar as categorias analíticas envolvidas na pesquisa. As
amostras para as entrevistas foram selecionadas de populações, dentro do AMRJ que fossem
semelhantes ou equivalentes a populações de indústrias privadas e os sujeitos das mesmas, que,
igualmente, tivessem equivalência funcional em outras indústrias ou empresas a fim de serem
representativas para a composição do conteúdo da pesquisa. Os dados coletados permitiram
concluir que o AMRJ ainda se encontra em processo de acomodação à mudança que se iniciou, e
que o trabalho passou a ser mais gratificante para o nível gerencial, assumindo uma perspectiva
de desafio e crescimento profissional a partir de um novo enfoque dado a ele, porém, para o nível
operacional, devido a uma motivação decrescente e a interesses frustrados, sua percepção
considera o trabalho como menos gratificante que o outro nível, apesar do sentimento positivo
que tem pela instituição. Concluiu-se, também, que as mudanças são necessárias, apesar das
dificuldades inerentes a ela, e influenciam a percepção das pessoas, mas podem ficar
comprometidas caso não seja levado em conta que deve haver uma equivalência na distribuição,
entre todos os níveis, dos benefícios que podem favorecê-la.

Palavras-chave: Mudança Organizacional, Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, Percepção,

Papéis, Nível Gerencial, Nível Operacional, Valores, Crenças e Interesses.
 v

ABSTRACT

This research intends to analyze the influence of organizational change which occurred in
the Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ) about the perception in relation of the roles
played by their employees of the tactical and operational leveI in concern with their believes and
values upon their jobs. This research constitutes a case study and took place in field research in a
qualitative way and therefore the data was carefully analyzed in a descriptive-interpretative
mode. Primary data \Vere collected from analysis on documents such as reports, norms,
publications and internaI rules; and the secondary data carne from the semi structured interviews
and enabled an analytical and categorical checking. The samples for the interviews were selected
from populations, inside the AMRJ, that were similar to populations of private industries and
each person of the population having similar functions to other industries or enterprises in order
to be representative for the research. The collected data concluded that the AMRJ is still in a
process of changing and that the job became more fulfilling to the tactical leveI, having a
challenging and a professional growth perspective, as for the operational leveI it did not mean
fulfillment, but frustrating despite their good feelings towards the institution. There is also the
conclusion that the change is necessary despite their challenges and if influences the employee's
perception, but it may become negative if there isn't a fair distribution of its benefits among all
leveIs of the institution.

Key Words: Organizational Change, Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, Perception, Roles,
Tactical LeveI, Operational LeveI, Values, believes and interests.
 VI

SIGLAS UTILIZADAS:

AMRJ - Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro

CLT - Consolidação das Leis Trabalhistas

CM - Comando da Marinha

MB -- Marinha do Brasil

MD - Ministério da Defesa

OM - Organização Militar

OMPS - Organização Militar Prestadora de Serviço

OMPS-I - Organização Militar Prestadora de Serviço - Industrial

PDRAE - Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado

RJU - Regime Jurídico Único

SIAFI - Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal

S.N.G. - Servidor do Nível Gerencial

S.N.O. - Servidor do Nível Operacional

 VII

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 FOTO ÁÉREA 1 DO AMRJ ..... .... ..... .... ..... ... ....... ....... ..... ... ... ... ............ P. 02
FIGURA 2 FOTO ÁÉREA 2 DO AMRJ .................................................................. P. 02
FIGURA 3 FOTO ÁÉREA 3 DO AMRJ .................................................................. P.03
FIGURA 4 FOTO DO DIQUE PARA DOCAGEM DE SUBMARINOS ............... P. 03
FIGURA 5 FOTO DO HANGAR DE CONSTRUÇÃO DE SUBMARINOS ......... P. 03
FIGURA 6 FOTO DA DOCAGEM PARA REPARO DE EMERGÊNCIA DE
UMA FRAGATA .................................................................................. P.04
FIGURA 7 FOTO DA ESCOLA TÉCNICA DO ARSENAL DE MARINHA ....... P. 05
FIGURA 8 MACROORGANOGRAMA DO AMRJ ............................................... P. 06
FIGURA 9 RELAÇÃO ENTRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
CONJUNTO DE VALORES E CRENÇAS ........................................... P. 07
FIGURA 10 DIMENSÕES DA DUALIDADE DA ESTRUTURA ........................... P. 31
 VIII

LISTA DE QUADROS E TABELAS

QUADRO 1 ALTERAÇÕES NA ORGANIZAÇÃO DECORRENTES DA

MUDANÇA ......................................................................................... P.60
QUADRO 2 CARACTERÍSTICAS DO NÍVEL GERENCIAL E OPERATIVO
DO AMRJ ............................................................................................ P. 63
QUADRO 3 CONJUNTO PREDOMINANTE DE V ALORES/ CRENÇAS E
INTERESSES DO NÍVEL GERENCIAIS E OPERATIVO DO
AMRJ ................................................................................................... P.71

TABELA 1 SERVIDORES DOS NÍVEIS GERENCIAL E OPERACIONAL DO

AMRJ SELECIONADOS .................................................................... P. 43
 IX

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ .

1.1. OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS ............................................................................ 08

1.2. JUSTIFICATIVAS TEÓRICAS E PRÁTICA ................................................................... 08

1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ................................................................................. 11

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 12

2.1. MUDANÇA ORGANIZACIONAL .. .... ..... ... ............... ....... ... ... ........... .... ... ..... ... ... .... ....... 12

2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PAPÉIS SOCIAIS ................. ............................ 19

2.3. COGNIÇÃO E PERCEPÇÃO DE PAPÉIS ....................................................................... 29

3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 37

3.1. ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 37

3.2. DEFINIÇÃO CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DOS TERMOS RELEVANTES.... 38

3.3. DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 41

3.4. POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................................ 42

3.5. TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ............................................................................. 43

3.6. TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS ........................................................................... 46

3.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ......................................................................................... 47

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................. 50

4.1 C ARACTERIZAÇÃO DO ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO.............. 50

4.2 CARACTERIZAÇÃO DAS OMPS ................................................................................... 53

4.2.1 HISTÓRICO ....................................................................................................................... 53

4.2.2 CONCEITO DE OMPS ...................................................................................................... 55

 x

4.3 TECNOLOGIA E ESTRUTURAS COGNITIVAS............................................................ 56

4.4 MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO E PAPÉIS DE TRABALHO NO AMRJ ............... 57

4.4.1 CARACTERIZAÇÃO DA MUDANÇA........ .......... ............ ............ ............ ..................... 57

4.5 CARACTERIZAÇÃO DO NÍVEL GERENCIAL E OPERATIVO DO AMRJ ............... 60

4.6 VALORES CRENÇAS E INTERESSES DOS SERVIDORES DO AMRJ ..................... 63

4.7 V ARIAÇAO DAS PERCEPÇÕES SOBRE O TRABALHO DEVIDO À MUDANÇA... 71

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES....................................................................... 77

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 85

ANEXOS ............................................................................................................................ 90
1. Introdução

A nossa sociedade está aprendendo a viver diariamente com mudanças. As pessoas

mudam diariamente, inexoravelmente. O ambiente em volta das pessoas muda, juntamente

com os valores nele inseridos. E as organizações, como parte do ambiente onde as pessoas

vivem e convivem, mudam e evoluem.

Motta (1999) afirma que a rápida evolução tecnológica e administrativa leva à busca

de meios para acompanhá-la, pois a mudança alcança as pessoas e as organizações todos os

dias seja de forma sutil ou explícita. Em decorrência, surgem novos modelos de organização

e produção em função dos quais as empresas buscam superar-se afim de alcançá-los e

permanecerem no processo evolutivo que se dá e que cada vez mais se toma preponderante no

mundo competitivo.

O processo evolutivo que circunda as empresas não diz respeito exclusivamente às

empresas da iniciativa privada, aquelas que têm como objetivo principal gerar lucros. Ele

atinge também as empresas ou organizações públicas, pois o emprego adequado dos recursos

públicos se tomou uma exigência da nossa sociedade.

As organizações públicas geram emprego e seus orçamentos são parte integrante do

Orçamento da União, cuja maior fonte de receita provém da arrecadação de impostos. Em

vista disso e das atribuições constitucionais das organizações que compõem o Governo, é

necessário e indispensável o emprego adequado do erário público.

Escolheu-se para esse estudo a organização "Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro"

(AMRJ), órgão público federal, da administração direta, vinculado, dentro do Ministério da

Defesa (MD), ao Comando da Marinha (CM), e subordinado diretamente à Diretoria Geral de

Material da Marinha (DGMM). Hoje o AMRJ é uma Organização Militar Prestadora de

Serviços Industriais (OMPS-I), as quais foram criadas com esta denominação, em 1994 e têm
 2

como principal atividade a produção industrial ou a prestação de servlços a outras

Organizações Militares (OM) da Marinha e, eventualmente, a clientes externos.

O AMRJ, criado em 1763, atua desde então na área industrial como estaleiro naval

(Figuras 1, 2, 3, 4, e 5). Ao longo destes quase 240 anos, é um marco para a história da baía

de Guanabara e da cidade do Rio de Janeiro e, por suas características estruturais e culturais,

proporciona um modelo para estudo complexo e interessante. Entre as características que o

distinguem no contexto nacional pode-se mencionar que o AMRJ é um Órgão Público da

Administração Direta, o que o obriga a cumprir exigências legais, tais como o disposto na Lei

nO 8.666/93 (lei das licitações e contratos), a prestar contas ao Tribunal de Contas da União

(TCU), a realizar concurso público para preenchimento do seu quadro de pessoal, permanente,

a ter seus funcionários públicos regidos pela Lei nO 8.112/90 (dispõe sobre o regime jurídico

dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais),

entre outras. Por pertencer ao Comando da Marinha, possui atributos de natureza militar,

possuindo militares entre seus funcionários, notadamente oficiais engenheiros navais e

pessoal subalterno especializado na área de construção e reparo, além de ter obrigações

relativas a urna organização militar típica.

Figura 1: Foto aérea 1 do AMRJ Figura 2: Foto aérea 2 do AMRJ

 3

Figura 3: Foto aérea 3 do AMRJ

.(

Figura 4: Foto do dique para docagem de submarinos

Figura 5: Foto do bangar de construção de submarinos

A cultura organizacional do AMRJ é predominantemente militar, malS

especificamente marinheira, embora conte com um contingente de civis de aproximadamente

 4

5.000 entre servidores públicos regidos pelo Regime Jurídico Único (RJU), empregados

regidos pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT, terceirizados) e contratados

(autônomos), em contraposição aos aproximadamente 300 militares.

É uma indústria, direcionada para a área de construção e reparo de meios navais,

possuindo um parque industrial extenso e diversificado voltado a atender a execução de

projetos que variam de pequenos reparos emergenciais (Figura 6) realizados em poucas horas

até grandes reparos estruturais que podem consumir anos em sua execução, além de contar

com projetos de construção que podem, igualmente, consumir anos para sua realização.

Figura 6: Foto da docagem para reparo de emergência em uma fragata

Possui características comerciais e empresariais que diferem de seu enquadramento

legal, produzindo faturamento, contando com receita e recursos próprios, atuando nos níveis

nacional e internacional em áreas onde a iniciativa privada não alcança. É o estaleiro mais

antigo da América Latina, superando o subseqüente em mais de 100 anos de existência. Além

de mais antigo, também é o que possui o melhor parque industrial e a melhor capacitação de

pessoal, sendo um referencial tecnológico para os demais. É o único estaleiro do Hemisfério

Sul que possui qualificação e capacitação tecnológica para projetar e construir submarinos de

guerra, dentro dos cerca de 15 capacitados em todo o planeta.

O AMRJ possui um centro de capacitação técnica próprio, mas que também atende à

sociedade, que é a Escola Técnica do Arsenal de Marinha (ET AM - Figura 7), cuja existência
 5

remonta à década de 20, que opera sob supervisão do MEC. Possui, hoje, um convênio que

versa sobre sua reestruturação fisica e conceitual e visa atender à nova demanda na área de

construção e reparo naval do Estado do Rio de Janeiro dentro da área de ensino técnico.

'.

-
Figura 7: Foto da Escola Técnica do Arsenal de Marinha

Está se preparando para assinar um contrato de autonomia de gestão nos moldes da Lei

nO 9.274/98, e está relacionado no Decreto nO 3.011199 como uma das treze organizações do

Comando da Marinha que devem passar a operar seguindo esse modelo. O modelo de contrato

de autonomia de gestão é decorrente de um projeto de lei preparado pela MB, que a torna

pioneira no setor público na adoção desse modelo, que foi possível a partir da sua

regulamentação.
 6

o AMRJ possui uma estrutura organizacional complexa, de conformação matricial em

dois níveis, composta atualmente da direção com seu staff de assessoria, de cinco

superintendências contendo 26 departamentos, de gerências de programas contendo 9

gerências e de uma coordenação interfuncional composta por 9 coordenadorias. A seguir

podemos visualizar na Figura 8 o macro organograma que evidencia o caráter matricial desta

estrutura:

Figura 8 - Macroorganograma do AMRJ

DIRETOR
AMRJ-01

VICE-DIRETOR

I I
I AMRJ-02

SERVIÇO DE
//1/ I \
"í~~\ I COORDENADORIAS
GABINETE SECRETARIA E
COMUN lCAçOEs //1/ I I \
AMRJ-04
// I I I \ AMRJ-(l21 !lO AMRJ.<l29
AMRJ-OJ / / I \
/ I I \
/ / I \
/
1 I /
/
I
I
I
/ \
\
ASSESSORIA CONSELHOS DO / I
ARSENAL / I I \
DE ORDENAÇAO
DE DESPESAS (CONSE~ CONSAD,
CONOOAi.)
C'"' /
/
/
I
/
I
I \
/ I / \
AMRJ-05 AMRJ-06 / I \
/ I
/ I I \
/ I \
I
I I /
/
I
I
/ \
ASSESSORIA DE I I \
COMUNICAÇAo ASSESSORIA DA /"" I I
QUALIDADE / I I
SOCIAL .I' .I'
/ I I
AMRJ-07 AMRJ-08 .I' I I
/
/ I I
(/ I I
/
I
/r 1/ I I
/ I I
/
/
I
/ I I
/
/ I I
I I
/
/ I
I I \
/ I I
/ I I \

~
/ I
/
/
,I / \
\
\
I .'J
I /' / I (
I
SUPERINTEND~CIA
SUPERINTEND~NCIA SUPERINTEND~CIA SUPERINTEND~CIA SUPERINTEND~CIA
DE
FINANCEIRA INDUSTRIAL DE ADMINISTRAÇÃO DEOBTENÇÂO
RECURSOS HUM~OS
AMRJ..10 AMRJ-20 AMRJ-30 AMRJ-40 AMRJ-50
,,
,,, ,
GER~CJAS DE
--0."_- -._-_.', -----------_.-- .. _ ... -------_. --._-_ .. ----_ ... - . l __
"---- --._.- .,----_.". __ ._----- . ._---,-- ,,
PROGRAMAS "

LEGENDA:
A.MR.J-m.02 03... 0(1

- - - - = Coordenaça<! interfunci

Em decorrência do volume de recursos materiais, humanos e financeiros, utilizados

pelas OMPS-I (neste estudo o AMRJ) e da importância estratégica que representam, o

conhecimento quanto ao desempenho das operações atribuídas àquelas OM reveste-se de

 7

especial importância tanto para aqueles incumbidos de suas administrações como para a alta

administração naval. Esta, cônscia da sua responsabilidade de gerenciar uma parcela dos

recursos da União, busca demonstrar que é capaz de apresentar resultados positivos na gestão

desses recursos. Para tanto, utiliza ferramentas de contabilidade da mesma forma que

empresas da iniciativa privada.

A Marinha do Brasil, ao cnar as Organizações Militares Prestadoras de Serviços

(OMPS), que passaram a ter que apresentar resultados como as empresas da iniciativa

privada, gerou uma mudança organizacional, onde a estrutura que existia com seu conjunto de

valores e crenças, passou a lidar com novas perspectivas diante das adaptações necessárias

para melhorar o desempenho do pessoal e da produção. Com base na avaliação dos conjuntos

de valores e crenças que existiam e os que passaram a existir com a mudança organizacional

ocorrida, busca-se investigar nesta pesquisa o seguinte problema:

até que ponto a mudança organizacional realizada pela ME irifluenciou a percepção sobres

os papéis desempenhados pelos servidores do Arsenal de Marinha no Rio de Janeiro, nos

níveis gerencial (tático) e operativo, no que tange aos valores e crenças sobre o seu

trabalho?

A Figura 9 expressa a relação, de forma gráfica, da mudança que resultou em uma

estrutura organizacional diferente e a influência na percepção sobre os papéis desempenhados,

com relação aos valores e crenças sobre o trabalho, conforme a pergunta de pesquisa.

Figura 9 - Relação entre estrutura organizacional e conjunto de valores e crenças

Estrutura Org. I ....t-----~. Conjunto de valores Estrutura Org. 11

e crenças

A fim de viabilizar a resposta à questão central da pesquisa, estabeleceu-se a seguir os

objetivos geral e específicos.
 8

1.1 Objetivos Geral e Específicos

o Objetivo geral desta pesquisa é analisar a influência da mudança organizacional

sofrida pelo AMRJ sobre a percepção em relação aos papéis desempenhados pelos seus

servidores, dos níveis gerencial e operacional, no que tange a valores e crenças sobre o seu

trabalho.

Foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos a fim de possibilitar o alcance

do objetivo geral da pesquisa:

caracterizar a mudança organizacional ocorrida no AMRJ;

caracterizar os grupos a serem estudados (gerencial e operacional);

identificar valores, crenças e interesses dos servidores pertencentes a cada nível estudado,

sobre seu trabalho; e

identificar e analisar, com base na percepção dos funcionários dos diferentes níveis,

alterações na percepção sobre o trabalho relacionadas à mudança organizacional ocorrida.

1.2. Justificativas Teórica e Prática

As mudanças organizacionais têm ocorrido com freqüência em decorrência de

modificações nos ambientes nos quais elas se inserem. Devido à freqüência e à velocidade

com que essas mudanças se procedem, houve um aumento do grau de atenção dado a esses

processos de forma a entendê-los e acompanhá-los.

A administração pública não tem ficado fora dos processos de mudança. As demandas

sociais para que o país proporcione condições de vida dignas, conforme estabelecido na

Constituição, se refletem em todos os órgãos da administração pública, em consonância com

as demandas e peculiaridades de uma nova ordem econômica mundial.

 9

Em decorrência da nova ordem econômica mundia~ o Brasil tem sofrido pressões de

órgãos nacionais e estrangeiros para seu alinhamento e desenvolvimento econômico. Isso tem

se refletido em medidas que visem ao equilíbrio das contas nacionais, a fim de evitar inflação

e aumento do endividamento do país. O Governo tem se preocupado em manter o orçamento,

para suas despesas dentro dos patamares de receita prevista.

Refletindo sua intenção de desempenhar seu papel constitucional e melhorá-lo de

forma a atender, bem, aos anseios do Governo e da sociedade, a Marinha do Brasil (MB) tem

buscado harmonizar a gerência das suas OM com técnicas de gestão oriundas de práticas

organizacionais bem sucedidas, como, por exemplo, a Gestão pela Qualidade Tota~ hoje

aplicada na MB, com algumas alterações em relação ao que foi utilizado na década de 1990,

ora com a denominação de Gestão Contemporânea.

A Mudança Organizacional para a MB é um imperativo, em vista dos objetivos

nacionais de equilíbrio econômico, de forma que se reflita em um melhor aproveitamento dos

recursos públicos e, também, sempre que possível, diminua despesas e obtenha receitas que

contribuam para a arrecadação de recursos para o país.

A criação das OMPS é um novo paradigma para a administração pública, pois, além

de haver uma preocupação constante com a racionalização das receitas e das despesas dos

recursos que lhes são atribuídos, permite que a estrutura organizacional seja aproveitada para

prestar serviços extra Marinha e, assim, gerar recursos que tanto podem representar um

dispêndio menor do Governo com a MB, quanto gerar receitas para a União.

Um modelo organizacional que tem a preocupação de gerar recursos financeiros não é

um modelo típico de uma organização militar. Lidar com as pessoas que sempre trabalharam

em um modelo mecanicista, com o poder e a autoridade hierárquica muito bem delineados nas

condutas e relacionamentos interpessoais, gera um novo desafio, que é conciliar um novo

paradigma de gestão organizacional, para um órgão da MB, com os conceitos de gestão

 10

presentes nas organizações privadas, as quais têm o permanente objetivo de gerar lucro e

melhorar desempenhos.

O estudo proposto pretende relacionar a mudança organizacional que está ocorrendo

com o AMRJ com os conceitos de mudança organizacional que são discutidos atualmente. E

no que tange aos grupos de pessoas envolvidas, analisar e entender as diferenças de percepção

dos papéis desempenhados dentro da organização em decorrência da mudança ocorrida. Desta

forma, os resultados apresentados poderão ser úteis numa perspectiva histórica e crítica,

indicando para o AMRJ e para a Marinha, aspectos relacionados à mudança que está

ocorrendo e que precisam ser considerados ou reconsiderados, em vista de se atingir na

prática os resultados que se idealizaram.

As abordagens e concepções tradicionais nas quais se amparavam as explicações das

relações das organizações com o seu ambiente externo não traduzem na sua totalidade o que

ocorre no atual contexto onde as mudanças organizacionais são dinâmicas. As interpretações e

os processos cognitivos das pessoas que compõem as organizações acerca das mudanças

ocorridas, não caminham na mesma velocidade e, por isso, um entendimento melhor dos

valores e percepções das pessoas com relação ao seu trabalho se torna importante e

interessante.

Nesse sentido, este estudo se apóia no entendimento das estruturas organizacionais e

das mudanças que estas estão sujeitas, abordando-se as características dos modelos

observados, a cultura organizacional prevalecente, o ambiente organizacional que representa o

seu contexto interno e as relações de poder envolvidas, com vistas à compreensão destes

temas por meio da descrição das diversas abordagens, sugeridas em diferentes estudos,

enquanto se busca uma discussão de possíveis padrões da sua inter-relação.

 11

1.3. Estrutura da Dissertação

Após este primeiro capítulo introdutório, segue-se o segundo capítulo, Fundamentação

Teórica, que procura dar sustentação e referência para este estudo, abordando os seguintes

ternas: Mudança Organizacional, Estrutura Organizacional e Papéis Sociais, e Cognição e

Percepção de Papéis.

No terceiro capítulo apresentam-se os elementos-chave da metodologia utilizada neste

estudo. Ou seja, após a especificação do problema, são definidas constitutiva e

operacionalmente as categorias centrais do estudo, os termos relevantes. Segue a isto urna

descrição detalhada do delineamento da pesquisa bem como as técnicas de coleta e análise de

dados. Por fim, apresentam-se as limitações do estudo.

No quarto capítulo são apresentadas as caracterizações dos contextos e aspectos

relevantes que envolvem a análise dos dados, e a descrição e a análise dos dados propriamente

dita. Esta realizada sobre os dados coletados ao longo da pesquisa, por meio de entrevistas e

pesquisa documental.

A análise dos dados desta pesqUIsa constitui o capítulo quatro, onde se procura

interpretar os dados coletados com base na fundamentação teórica escolhida para o estudo.

No quinto capítulo são apresentadas as conclusões correspondem a resposta ao

objetivo do estudo e às perguntas de pesquisa. Apresenta-se, ainda, as recomendações

inerentes a um trabalho de pesquisa que busca ser analítico, crítico e um elemento de reflexão

acerca do estudo realizado e de estudos correlatos.

Por fim, o sexto e último capítulo apresenta as referências bibliográficas que serviram

de base para este estudo.

 12

2. Fundamentação Teórica

2.1 Mudança Organizacional

"A mudança organizacional resulta da estrutura e conduz à estrutura" (Hall, 1984) A

mudança organizacional envolve diversos aspectos e possui diversas abordagens. No entanto,

os objetivos são os mesmos, aperfeiçoamento dos processos administrativos que reflita

melhoria de desempenho e dos processos produtivos, seja de bens ou serviços.

A nova ordem econômica que envolve o mundo e, conseqüentemente, o Brasil,

demanda mudanças rápidas que implicam, em muitos casos, na sobrevivência da organização,

devido ao aumento da instabilidade ambiental e da alta competitividade entre as organizações.

Para tanto, se faz importante urna extensa base conceitual que venha ajudar o entendimento

dos processos de mudança que ocorrem. As organizações não estão alheias a essa

necessidade, já que pode implicar na preservação da sua existência, e as mais qualificadas

buscam não só se adaptar rapidamente às mudanças, mas a ser pro ativas, no sentido de

influenciarem as mudanças que acontecem.

Motta, Vasconcelos e Wood Jr. (1995), atribuem à chamada sociedade pós-industrial,

que se caracteriza pelo rápido surgimento de novas tecnologias e produtos, a tendência das

organizações se modificarem e, em decorrência dessas mudanças, conceitos e papéis são

redefinidos.

Há décadas se fala em mudança organizacional. As pnmerras técnicas visavam à

estrutura formal da empresa, com forte orientação mecanicista, onde o importante era

redesenhar racionalmente a empresa, entendida basicamente por sua estrutura e processos,

formais. Devido a restrições e insucessos na aplicação desse modelo, passou-se a focar

 13

mudanças nas pessoas e suas relações que se refletiam nos seus comportamentos e nos

ambientes organizacionais; práticas como dinâmicas de grupo, workshops de sensibilização e

o desenvolvimento organizacional foram adotadas sob este enfoque. Esta perspectiva

considerou, ainda, a valorização do ambiente e o surgimento de questões estratégicas como

preponderantes nas mudanças, embora as mudanças de estrutura permanecessem, mas sem

relevância. Ainda como evolução das técnicas de mudança, veio à tona a mentalidade da

melhoria contínua, envolvendo processos e produtividade e os conceitos anteriores sendo

absorvidos por esse avanço conceitual. Surgiram, em decorrência da evolução das técnicas de

mudança, estruturas matriciais, redes orgânicas, organizações flexíveis e participacionismo.

Mas a cultura organizacional ganha seu espaço, que surge no ambiente gerencial como

alternativa de influenciar comportamentos e construção de valores compartilhados capazes de

alavancar e manter desempenhos organizacionais ( Wood Jr. e Caldas, 1995).

Motta (1999) ressalta que as ciências sociais, entre elas a administração, ainda

convivem com questionamentos sobres suas bases filosóficas. A ciência administrativa, com

um foco na organização do trabalho, considera urna diversidade de objetos de análises que,

além de diferentes, por vezes são conflitantes e sofrem influência de dilemas e paradoxos de

outras ciências sociais.

Pela relação do tema da inovação com a compreensão da influência das controvérsias

filosóficas e metodológicas em administração, busca-se, por meio da análise destas,

identificar convergências e divergências paradigmáticas na mudança organizacional. Para

tanto, apresentam-se cinco paradigmas principais da realidade administrativa e de como

determinar a mudança organizacional: a mudança como um comprollllsso ideológico, a

mudança como um imperativo ambiental, a mudança como urna reinterpretação crítica da

realidade, a mudança como uma intenção social e a mudança como transformação individual

(Motta, 1999).
 14

A mudança como um compromisso ideológico é vista como a aquisição de novos

valores e crenças. Os valores do indivíduo determinam a existência da realidade

organizacional, a qual não têm existência por si só e tem seus objetivos permeados pelas

metas dos seus participantes. Neste paradigma, o indivíduo e seus pensamentos são o objeto

de análise, buscando-se conhecer como as pessoas conciliam os seus interesses e valores. Há,

então, uma valorização dos métodos didático e dialético para a condução da mudança,

aproximando-se a realidade do ideal administrativo. A vontade das pessoas limita a

modificação em seus contextos e, por isso, muitas teorias apoiadas neste paradigma valorizam

as mudanças de valores iniciadas pelas pessoas que detêm mais poder dentro da organização.

A mudança como um imperativo ambiental é vista como uma necessidade provocada

pelo ambiente no qual se inserem a organização e seus membros. A organização é vista como

uma entidade autônoma e tangível que interage com o ambiente, a fim de buscar o equihbrio

necessário para sua sobrevivência. Há um predomínio da observação sobre o pensamento, os

fatos da realidade sobre as idéias. Desta forma, é uma abordagem sistêmica, que valoriza a

análise científica na busca das explicações e previsões de eventos em relações de causa e

efeito. A mudança é adaptação ou redirecionamento, em função de cenários alternativos,

baseado nos valores da eficiência e eficácia.

A mudança como uma reinterpretação crítica da realidade é um processo consciente de

criar uma nova realidade organizacional e considera o indivíduo e sua interpretação subjetiva

da realidade objetiva, que constrói seus próprios valores que, compartilhados socialmente,

formam a organização. A realidade é entendida de forma fenomenológica e intersubjetiva. As

teorias construídas sobre este paradigma são as teorias de ação social, que valorizam a

linguagem ou comunicação na compreensão do mundo organizacional. Procura-se a

compreensão e não somente a explicação por meio da associação da análise da

fenomenologia. Fundamenta-se, ainda, no estruturalismo que, associado à fenomenologia,

 15

constrói a estrutura histórica e contingencial da organização. A mudança é conduzida pelos

indivíduos, através de suas habilidades comunicativas, interferindo na estrutura.

A mudança como uma intenção social é vista como um processo consciente de alterar

relações sociais. Sob esta consideração, a interação das pessoas é que cria a organização, e

envolve, além de significados e intenções, motivos, emoções e sentimentos.

A mudança como transformação individual é vista como um processo consciente de se

criar uma nova visão de si próprio. A mudança se passa no mundo introspectivo por meio da

articulação de sentimentos e significados aonde o indivíduo desenvolve uma nova forma de

ser e revitaliza a vontade de agir.

Muitos autores dizem que as situações que são capazes de provocar mudanças

organizacionais podem ter origem tanto na própria organização quanto no ambiente (Wood

Jr., 1995), e podem ser decorrentes de restrição de recursos, introdução de novas técnicas,

adequação a leis, adaptação a novas estratégias corporativas, baixo desempenho e tensão

organizacional, definida como elevado grau de conflito existente na organização.

Segundo Wilson (1992), a teoria organizacional, há muito tempo, tem reconhecido o

tema mudança como uma importante disciplina de sua área de estudo. Para se entender a

mudança é importante localizá-la em um âmbito maior, que envolve seu significado, teoria e

evidências empíricas. O autor chama a atenção para o fato de que a mudança é um conceito

relativo, ou seja, quando se fala em mudança organizacional, o que se almeja dizer é o grau de

mudanças adotadas e não presumír que a mudança signifique a antítese de alguma

estabilidade. Para ele, todo fenômeno é passível de mudança, apesar de sua aparente

estabilidade intrinseca.

A mudança organizacional pode ser maIS bem compreendida através de sua

ocorrência. Wilson (1992) argumenta que a mudança pode acontecer tanto de forma planejada
 16

quanto emergrr na organização. Na pnrnerra situação, a implementação do processo de

mudança requer a especificação antecipada da mudança desejada, bem como a decisão de

quais forças de contenção e dirigentes poderão ser deslocados para facilitar o processo de

implementação da mudança. Já no segundo caso, o processo de mudança pode ser um

fenômeno inesperado, porquanto a mudança é o resultado da combinação de fatores

históricos, econômicos e políticos. O autor também introduz o conceito de contextualidade, ou

seja, enquanto o poder organizacional logra exercer influência na mudança, o mais importante

é ver o contexto sobre quais interesses foi construído e em quais opera.

Bartunek (1984, 1987, 1988) aborda o que chama de mudanças de primeira ordem e de

segunda ordem . Mudanças de primeira ordem são modificações incrementais coerentes

dentro de uma estrutura estabelecida ou um método de procedimento. Mudanças de segunda

ordem são modificações nas próprias estruturas.

Recentes progressos na ciência cognitiva e na psicologia social cognitiva

proporcionam formas de compreensão de mudanças de primeira e segunda ordem que

ampliam formulações prévias. No entanto, ligações entre essas áreas de desenvolvimento

organizacional (D.O.) raramente foram relacionadas. Literaturas que abordam D.O.

argumentam que este é relacionado com as mudanças na organização quanto aos aspectos

culturais desta; e discussões sobre intervenções concentram-se nas mudanças

comportamentais sem se referir especificamente como os membros da organização entendem

a si mesmos e a organização. As formas como os membros da organização entendem e

interpretam eventos influencia tanto suas reações quanto a rotina organizacional. Não

obstante, pesquisadores têm dado pouca atenção ao fato de como as intervenções, para a

obtenção de D.O., podem afetar as perspectivas interpretativas, basicamente culturais, que

proporcionem coerência e significado para a experiência (Bartunek, Moch, 1987).

 17

Quando se fala em mudança organizacional não se pode deixar de mencionar o jogo de

interesses que, muitas vezes, orientado por relações de poder, está presente no

desenvolvimento das mudanças. Neste estudo não cabe o aprofundamento em relação às

dependências de poder, tendo em vista as peculiaridades das organizações envolvidas,

fazendo-as merecedoras de urna análise pormenorizada e específica das relações de poder que

as envolvem No entanto, o entendimento dos interesses é importante, a fim de se identificar

no grupo, de urna forma mais generalizada, elementos ligados a estes. Isto sob a consideração

de que os interesses são mais individuais de que os valores compartilhados (Beatriz, 1998).

Morgan (1996) interesse é dito como: "[ ... ] um conjunto complexo de predisposições

que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras orientações e inclinações que

~vam a pessoa a agir em urna e não em outra direção" (p.lS3). Para este autor, a resultante da

ação política está diretamente relacionada com o posicionamento pessoal no que diz respeito à

defesa de interesses particulares.

De forma mais específica, os interesses se referem ao relacionamento entre o

indivíduo ou grupo e a distribuição de recursos organizacionais, no sentido de aumentar ou

defender esta distribuição para promover a manutenção de status quo ou comprometimento

para com a mudança organizacional (Hinings e Greenwood, 1988).

Assim, quando os interesses são divergentes podem gerar conflitos explícitos ou

implícitos que são resolvidos ou perenizados por meio de diversos jogos de poder. Morgan

(1996) diz que o conteúdo político em uma organização torna-se mais saliente quando se

reconhece a existência de vários grupos de interesses. O jogo político que se origina torna-se

visível especialmente em situações que promovam a chegada de novas pessoas ou a

substituição de urna pessoa por outra.

Sob esta ótica, as articulações em tomo de interesses comuns por parte dos membros

organizacionais, em vista da aquisição ou preservação do poder, refletem o caráter político da

 18

mudança que se apresenta quando indivíduos e grupos formam coalizões voltadas ao alcance

de determinados objetivos (Morgan, 1996).

Hinings e Greenwood (1988) dizem que os grupos são receptivos a algumas idéias em

detrimento de outras. O que estes grupos valorizam está diretamente associado à sua

interpretação do que seja congruente em termos de seus interesses. Ou seja, "[ ... ] enquanto

ações interessadas [.. ] relaciona-se à satisfação de necessidades, imediatas ou futuras, e à

motivação para desenvolver e assegurar uma distribuição de status e autoridades, manter ou

aumentar posições de ganho. Assim, a articulação entre valores e interesses torna explícitas as

intenções subjacentes à conduta, refletindo-se nas práticas organizacionais" (Machado-da-

Silva e Fonseca, 1993, p.52).

As mudanças são implantadas e legitimadas na organização dependendo do grau de

convergência de interesses e valores dos seus integrantes (Beatriz, 1998). Assim, se está

sujeito a critérios de aceitação ou de resistência, na medida da associação entre os diversos

valores (Enz, 1988) e interesses articulados, e do grau de importância que lhe é atribuído

pelos indivíduos e pelos grupos. Desta forma, o processo de mudança pode vir a reforçar os

valores organizacionais compartilhados efetivamente pelos membros e considerar de tal modo

os interesses que venha favorecer uma reação positiva dos indivíduos e grupos.

O AMRJ como uma instituição secular, que integra a MB, compartilha, desta forma,

de tradições e de valores, igualmente antigos, que são passados pelos seus membros de forma

a servirem de referencial e reforçarem, ao longo do tempo, sentimentos que, normalmente, são

favoráveis ao apoio às mudanças. As organizações militares valorizam as tradições e estas

servem de base para um forte sentimento corporativo e de valores comuns e as mudanças

tendem a ser um interesse da organização, compartilhado pelos seus membros em detrimento

de interesses particularizados..
 19

A mudança conceitual na gerência dos serviços prestados pelo AMRJ faz parte do

planejamento de modernização das práticas gerenciais implementadas pela MB e houve,

inclusive, uma antecipação aos argumentos constantes do Plano Diretor da Reforma do

Aparelho do Estado, que busca obter uma administração pública "gerencial" em todos os

órgãos do Governo Federal (PDRAE, 1995), cujo extrato consta do Anexo "C". Trata-se de

uma mudança planejada, mas é resultante de um imperativo ambiental, cujo contexto país!

sociedade exerce urna demanda crescente por um "aparelho" do Estado dinâmico e

transparente. É importante a análise dessa mudança conceitual no sentido de caracterizar a

mudança organizacional realizada e de perceber a influência dos mecanismos de coordenação

da organização para que se possa avaliar os efeitos da transformação na estrutura e nas

pessoas objetos deste estudo.

2.2 Estrutura Organizacional e Papéis Sociais

Conforme abordado por Hall (1984) a estrutura organizacional é entendida como as

distribuições, em diversos sentidos, das pessoas entre posições sociais que influenciam as

relações de papel entre essas pessoas, considerando-se os diferentes trabalhos executados e as

normas e hierarquias envolvidas no desempenho dos papéis. A estrutura organizacional visa

atender a três funções básicas: realizar produtos organizacionais e atingir metas

organizacionais; restringir a influência das diferenças individuais sobre as organizações; e

representar o palco onde se dão as relações de poder, as tomadas de decisão e a execução das

atividades organizacionais..

Ao se avaliar a estrutura organizacional como responsável por determinados

comportamentos e "valores" dos seus funcionários, deve-se considerar, entre outras, as

 20

seguintes variáveis: complexidade, formalização e centralização. (Hall, 1984; Ranson,

Hinings e Greenwood, 1980)

Ranson, Hinings e Greenwood (1980) ressaltam que o interesse pelas dimensões

formais da estrutura foi influenciado pelos estudos de Weber sobre a burocracia e que o

propósito das estruturas bem delineadas é o de alcançar um controle maior da performance da

organização. As propriedades da estrutura organizacional, citadas pelos autores, tais como a

extensão da diferenciação funcional, o grau de integração, centralização e concentração de

autoridade, a formalização das regras e procedimentos; influenciam a efetividade do controle,

adaptabilidade e motivação dos membros. No entanto, Ranson, Hinings e Greenwood (1980)

apresentam a argumentação de outros autores de que se deve examinar melhor as interaçõe~

as "estruturas informais", ou as "subestruturas" do que as pessoas realmente fazem, além da

estrutura formal que pode apresentar apenas relacionamentos superficiais do dia-a-dia, para

que se possa ter um entendimento mais profundo das estruturas organizacionais. O conceito

de estrutura deve considerar as interações, pois estas descrevem como os "atores"

organizacionais se relacionam com seus papéis. Portanto, para Ranson, Hinings e Greenwood,

(1980) a estrutura organizacional é que descreve a estrutura formal e a percepção das

configurações da interação e o grau no qual elas são mutuamente constituídas e constituintes.

Bennis (1976) faz uma abordagem mais superficial do modelo burocrático, mas ele o

relaciona a um contexto em mudança e segue sua abordagem até indicar algumas

necessidades de mudança para as organizações. Em acréscimo ao que foi abordado sobre a

burocracia e contextualizando as necessidades de mudança organizacionais, Bennis (1976)

argumentou que o modelo de burocracia definido por Max Weber desenvolveu-se como uma

resposta às injunções pessoais, ao nepotismo, aos maus-tratos, às diferenças emocionais e à

subjetividade das avaliações que, no período de formação das organizações do início da era

industrial, eram tratados como práticas administrativas. Considerava-se que a expectativa do

 21

homem apoiava-se na sua capacidade de racionalizar e calcular - de fazer uso da sua

inteligência, bem como de suas mãos e de seu coração. Desta forma, neste sistema, as funções

são mais institucionalizadas e reforçadas pela tradição jurídica do que pelo "culto da

personalidade"; tinham-se em vista a racionalidade e a previsibilidade, de forma a evitar o

caos e as conseqüências que surpreendessem. Destacava-se a competência técnica em lugar da

subjetividade ou caprichos pessoais. Assim, há uma simplificação do que seja a burocracia,

conforme defendido por Bennis, mas há um consenso entre os estudiosos em relação ao

dimensionamento da burocracia nos seguintes termos:

1) uma divisão do trabalho baseada na especialização das funções;

2) uma hierarquia de autoridade bem definida;

3) um sistema de regras que abrange os direitos e os deveres dos empregados;

4) um sistema de procedimentos para tratar de situações relativas ao trabalho;

5) impessoalidade nos relacionamentos interpessoais; e

6) promoção e seleção baseadas na competência técnica. 1

Estas seis dimensões descrevem a sustentação básica da burocracia, a organização

piramidal que nos vem à mente em relação ao comportamento organizacional.

Da mesma forma, diversas críticas foram feitas por Bennis (1976) à burocracia,

considerando que ela apresenta contradições teóricas, por razões morais e éticas, por

restrições a sua aplicação no campo prático, e por uma fraca definição dos valores envolvidos

na mesma.

Buscando-se um relacionamento das críticas de Bennis (1976) ao reflexo da burocracia

que possa alterar, nos comportamentos individuais, a cognição de trabalhadores em relação ao

papel que desempenham no contexto de trabalho, encontram-se as descritas a seguir:

J Hall, R.H., 1963 apud Bennis (1976).

 22

(1) A burocracia não pennite de forma adequada o progresso pessoal e o desenvolvimento de

personalidades amadurecidas.

(2) Desenvolve o conformismo e o "pensamento coletivo".

(3) Seu sistema de controle e autoridade é definitivamente obsoleto.

(4) Não possui meios adequados para solucionar diferenças e conflitos entre cargos, e, em

particular, entre grupos funcionais..

(5) A comunicação (e idéias inovadoras) é frustrada, ou desvirtuada, por causa das divisões

hierárquicas..

6) Os recursos humanos da burocracia não são utilizados plenamente por falta de confiança,

medo de represálias etc.

Bennis (1976) já tinha uma percepção clara e madura à respeito das tendências

organizacionais hoje vividas. Ele, com base no fato de que as organizações são unidades em

busca de objetivos complexos, ressaltou a necessidade das mesmas disporem de tarefas

secundárias e paralelas para sobreviverem, tais como: a coordenação, por meio de uma

estruturação apropriada, do "aspecto humano da empresa" - um processo de mútua

concordância o qual denominou de "reciprocidade", e a adaptação e controle ao ambiente

externo, o qual denominou "adaptabilidade".

A reciprocidade visa os processos de mediação do conflito entre os objetivos da

administração e as metas individuais dos trabalhadores, onde são considerados aspectos como

trocas, grupos de interesse, valores, estruturas e situações existentes no contexto analisado.

A necessidade da adaptabilidade surge da premência de as organizações se adaptarem

à realidade instável que impera nos contextos nos quais se inserem. Sejam instabilidades

sociais, políticas ou econômicas. As mudanças vão de encontro aos sistemas burocráticos. A

mudança é acelerada pela rápida evolução da ciência, das atividades de pesquisa e

desenvolvimento e, também, do incremento das relações das organizações com instituições

 23

SOCIaIS e a importância destas na orientação daquelas onde se incluem o governo,

distribuidores e consumidores, acionistas, concorrentes, fornecedores de matéria-prima,

sindicatos e grupos dentro da própria empresa (Wilson apud Bennis, 1976). É importante,

também, mencionar que há mais interdependência entre o lado econômico da sociedade e os

demais (sociais, políticos etc.), o que implica em legislações e regulamentações públicas.

A estrutura organizacional militar é referenciada tradicionalmente pela Teoria Clássica

e pela abordagem burocrática. Conforme citado por Morgan (1996), o militarismo

proporcionou um grande aprendizado para as organizações mecanicistas por intermédio de

Frederico o Grande, da Prússia, na segunda metade do século XVIIII. Ele utilizou diversas

inovações no seu exército, muitas delas inspiradas pelas invenções mecânicas da sua época, e

introduziu diversas reformas tais como: extensão e padronização de regulamentos,

especialização crescente de tarefas, uso de equipamento padronizado, criação de linguagem

de comando e o treinamento sistemático que envolvia exercícios de guerra e disciplina. Ele

desenvolveu o princípio de que os soldados deveriam temer seus superiores. E, para garantir a

melhor eficiência e eficácia do seu exército, desenvolveu a distinção entre funções de

orientação e comando, liberando os orientadores especializados (stajj) da linha de comando

para o planejamento de atividades.

Frederico criou, com sua visão organizacional, uma utilização prática da hierarquia,

com as autoridades e responsabilidades inerentes a cada grau e suas atribuições. A função dos

"executivos", que eram os assessores, gerava o planejamento que seria executado pelo pessoal

de linha, que exerciam atribuições "mecânicas" determinadas por aqueles.

Taylor (1979) procurou mostrar que a divisão do trabalho e coordenação nas empresas

foi análoga à encontrada pelos exércitos e que tal organização privilegia a autoridade com o

fim de manter, a qualquer custo, a unidade de comando, ao comentar como as empresas estão
 24

estruturadas no pressuposto da autoridade ao modo militar. Segundo Taylor, na prática, todas

as oficinas dos grandes estabelecimentos fabris são organizadas sobre o que podemos chamar

de princípio da hierarquia militar. As ordens do general são transmitidas aos homens pelos

coronéis, majores, capitães, tenentes e suboficiais..

A experiência de Taylor foi com o trabalho operário, com a organização da fábrica. Já

a de Fayol foi com a estruturação da empresa, a visão do diretor. Não é sem razão que sua

contribuição é denominada de "escola de chefes". Sua ênfase é na estrutura hierárquica de

comando. Foi ele que disse: "Qual minha conclusão: é que a condição essencial para uma

operação de sucesso do Serviço Público é um bom Alto Comando" (Fayol, 1975, p.130).

É o próprio Fayol (1975, p.90) que diz: "Creio que é perigoso deixar-se expandir a

idéia de que o princípio da unidade de comando não tem importância e pode ser violado

impunemente. Conservemos preciosamente, até nova ordem, o velho tipo de organização em

que predomina o princípio da unidade de comando".

Weber (1991) foi um dos grandes contribuintes da abordagem mecanicista com a

percepção de que as formas burocráticas rotinizam os processos de administração exatamente

como a máquina rotinÍZa a produção. Como sociólogo, Weber estava interessado nas

conseqüências sociais da proliferação da burocracia e preocupou-se com o efeito que isso

poderia ter sobre o lado humano da sociedade. Observou que o enfoque burocrático tinha

potencial para rotinÍZar e mecanizar cada aspecto da vida humana, corroendo o espírito

humano e a capacidade de ação espontânea..

O processo decisório pode gerar conflitos inerentes às relações interpessoais na

organização e relacionados à estrutura de gestão da organização. Na administração científica,

o planejamento da produção e o processo decisório centralizavam-se na alta administração,

desta forma, a distinção entre os tomadores de decisão e seus executores era imensa..
 25

Segundo Morgan (1996) a organização mecanicista desencorajava a iniciativa própria,

apenas encorajando as pessoas a obedecerem a ordens e manterem a sua posição em lugar de

se interessarem por questionar e desafiar o que estão fazendo. O executor não tinha

participação no processo decisório e as pessoas que tomavam as decisões administrativas, em

acordo com a conjuntura que prevalecia na Teoria Clássica, eram os "homens racionais".

De acordo com March e Simon (1970), o modelo do homem racional impunha três

condições relevantes ao mecanismo de escolha: que todas as alternativas à mesma sejam

dadas, que todas as conseqüências associadas a cada uma das alternativas sejam conhecidas e

que o homem racional possua uma completa classificação por ordem de utilidade de todos os

possíveis conjuntos de conseqüências. Ou seja, que a conjuntura esteja bem de acordo com

um ambiente estável e previsível, condições ideais para a aplicação da administração

científica.

O papel das pessoas no planejamento e no processo decisório evoluiu à medida que as

necessidades dos trabalhadores passaram a ser mais consideradas dentro do processo

produtivo das empresas. Assim, foi crescendo a participação dos trabalhadores no

planejamento e no processo decisório, concentrada em seus níveis de atuação, seja:

operacional, de supervisão ou gerencial, mas não necessariamente estanques entre si.

A realidade atual é que se vive em um mundo instável e incerto, onde as organizações

vivenciam uma série de conflitos, muitos deles resultantes do processo de tomada de decisões

dentro das mesmas.

Percebe-se hoje com clareza o que querem dizer os pressupostos da Teoria da

Contingência: não há uma "maneira melhor" de organizar ou de administrar e uma "maneira"

não é sempre igualmente eficaz e gera diferentes resultados, pois os ambientes das

organizações são altamente variados.

 26

No entanto, a estrutura organizacional não é apenas baseada em modelos estruturais

fundamentados na sujeição organizacional ao padrões ambientais técnicos de eficiência e

racionalidade (Machado-da-Silva e Fonseca, 1993), como sugere a teoria contingencial. Ela é

também uma resposta a esquemas interpretativos e, conseqüentemente de ações de seus

membros, e, assim, está relacionada às práticas, às interações e à realidade subjetiva que nela

se constituem (Ranson, Hinings e Greenwood, 1980; Bartunek, 1984; Machado-da-Silva e

Fonseca, 1993).

Quando acontece uma reestruturação organizacional, expectativas associadas com os

papéis dos membros da organização mudam. De forma mais particular, expectativas

pertinentes a relacionamentos de se reportar e deveres de trabalho freqüentemente mudam.

Para membros da organização que não mudam de tarefas desempenhadas, expectativas de

alterações de papéis podem ocorrer por meio de mudanças no contexto no qual os papéis

individuais são desempenhados Por exemplo, quanto mais orgânica for a estrutura os

relacionamentos horizontais serão mais salientes e os relacionamentos verticais menos

(Bartunek, Franzak, 1988). Isto é compreensível considerando-se que, por meio dos

relacionamentos horizontais, há um ajustamento melhor dos membros da organização às

mudanças das expectativas associadas às mudanças de papel decorrente da reestruturação

organizacional. Baseia-se no entendimento de que nos relacionamentos horizontais há maior

informalidade e a possibilidade, dentro de estruturas hierarquizadas, da presença de espírito

gregário entre os membros.

Bartunek e Franzak (1988) acrescentam que Louis (1980) e Nicholson (1984) sugerem

que mudanças nas expectativas de papéis freqüentemente fazem com que os membros da

organização construam novos modelos de referência. A compreensão dos membros da

organização, especialmente suas compreensões dos relacionamentos existentes, onde

 27

desempenham seus papéis, tende a mudar para se adequar à nova situação ou configuração de

estrutura organizacional.

Quando se aborda a ação dos membros de uma organização e se pretende analisar os

papéis sociais dentro de uma determinada estrutura organizacional, é relevante atentar para o

contexto em que a organização se insere. Este se relaciona à cultura da organização e entendê-

la, um pouco que seja, ajuda a compreensão e a interpretação de papéis sociais.

Geertz (1983) propõe um recorte serniótico para o conceito de cultura de modo a reter

a sua importância continuada. Afirma que este recorte serniótico direciona a observação para

os fluxos dos comportamentos, que devem ser descritos de forma densa, destacando os

comportamentos humanos como elementos a serem observados e interpretados dentro dos

contextos em que se inserem, e em seus possíveis significados em diferentes contextos. Esses

comportamentos podem ser lidos como símbolos repletos de significados e caberá a quem os

estuda observá-los e interpretá-los.

Para Geertz (1983) o recorte semiótico leva a uma descrição densa, considerando-se os

pressupostos culturais e sociais que envolvem a questão, de forma a se buscar a entender qual

a lógica de uma ação em análise e a estrutura de significados que está tornando possível

aquele tipo de ação.

Ação simbólica é um ato envolvido por conceitos, a serem analisados, relativos a um

sujeito de cultura sobre a qual se vai procurar entender a lógica e a estrutura de significados

que a tornam possível, conforme citado anteriormente. Um exemplo de ação simbólica é a

constituição de grupos informais em empresas que possuem uma estrutura organizacional

vertical e altamente hierarquizada. Entender a sua lógica e as estruturas de significados dessa

ação no contexto específico leva-nos a compreender melhor o comportamento humano e,

como dito por Geertz (1983, pág. 35): "vai auxiliar-nos a ganhar acesso ao mundo conceitual

no qual vivem nossos sujeitos, de forma a podermos, num sentido mais amplo, conversar com
 28

eles." No exemplo citado, entender como o grupo que se UnIU informalmente percebe a

organização em que trabalha, os porquês que levam a organização ter aquela estrutura, e

compreender as partes envolvidas no que diz respeito às relações interpessoais estabelecidas,

propiciariam uma percepção conceitual dos comportamentos envolvidos e, assim, estar-se-ia

observando cultura, cultura organizacional.

Geertz (1983, pág. 27) escreveu também: "Deve atentar-se para o comportamento, e

com exatidão, pois é através do fluxo do comportamento - ou, mais precisamente, da ação

social- que as formas culturais encontram articulação." Ele defendeu uma análise cultural por

meio da atenção às articulações dos comportamentos, atendo-se ao foco de observação, pois

nelas se concentra o maior significado (nelas está a composição das ações simbólicas) dentro

do contexto em análise. Portanto, para Geertz, observa-se cultura nas articulações dos

comportamentos.

A abordagem de Geertz (1983) encontra concordância por parte de Trivmos (1995),

quando ele diz que as tentativas de compreensão da conduta humana isolada do contexto no

qual se pronuncia criam situações que não são naturais e que distorcem e adulteram a

realidade, levando a engano, à elaboração de postulados não adequados e a interpretações

equivocadas.

Hinings et aI. (1996) falam sobre o relacionamento entre valores e estrutura

organizacional pela exploração do alcance ao qual organizações com status "arquétipo"2

demonstram consenso de valores e comprometimento entre seus membros.

Ainda considerando a noção de arquétipos, Tushman e Romaneli (1985), enfatizam a

importância do desenvolvimento de novos valores, normas, crenças e racionalizações que

dêem suporte a novas estratégias. É como se os valores fossem suporte para legitimação das

2 _ arquétipo - "archetype" - é o conceito apresentado por Hinings e Greenwood, baseado na relação entre
valores e estrutura, e significa: "uma composição particular de idéias, crenças e valores conectados a estruturas e
sistemas" (Hinings e Greenwood, 1988, p.8).
 29

estratégias e estrutura da organização. Para Hinings e Greenwood (1988), as estruturas

organizacionais refletem e dão forma aos valores e crenças nela presente.

2.3. Cognição e Percepção de Papéis

Decorrente do sucesso da ciência cognitiva moderna ocorrido nas últimas décadas

houve um aumento do interesse pela cognição no estudo das organizações. A abordagem da

cognição na esfera social, baseada na sociologia, tem sua atenção sobre o modo corno os

arranjos sociais são construídos ao longo do tempo enquanto resultado da relação entre ação -

significados envolvidos no ato e o contexto social em que ele ocorre - e interpretação. Dessa

forma é abordado que as pessoas são responsáveis pela sociedade a que pertencem, mas

subordinadas a um contexto histórico e a condições impostas por esse contexto. A atuação das

pessoas é restringida pelas estruturas sociais, mas a ação e a estrutura configuram-se corno

esferas complementares em permanente reciprocidade (Giddens, 1978, 1989 apud Fonseca,

2001).

Com base na idéia da ação corno os significados envolvidos no ato e o contexto social

em que ele acontece, entende-se ação corno interferências na realidade e, considerando isto

conhecimento, atém-se na observação de intenções relativas ao resultado buscado baseado em

"princípios de racionalização". Considera-se, também, o envo lvimento de motivos,

conscientes e inconscientes, corno condição essencial para a formação dos interesses

considerados facilitadores da satisfação dos anseios do agente. Independente da origem das

condições da ação, esta obtém significado na interação dos agentes, que a refletem em

estruturas sociais. A compreensão do comportamento social e do funcionamento da sua

estrutura é facilitada pelo significado que a ação adquiriu e pode ser usada estrategicamente,

de acordo com os seus interesses e valores, pelos agentes sociais. Portanto, as estruturas
 30

criadas e reproduzidas pela ação dos agentes sociais, com razões e interesses determinados,

compõem os sistemas sociais (Giddens, 1978,1989 apud Fonseca, 2001).

Fonseca (2001) aborda então que a estrutura social, resultante ou reproduzida pela

ação, possui uma dupla propriedade: "é tanto o meio como o resultado da ação". Oferece

"regras e recursos para a interação, que somente se tomam significativos mediante a sua

aplicação ou se modificados pela ação". Isto vem gerar o processo de estruturação, ou

produção e reprodução dos sistemas sociais decorrente de práticas sociais.

Giddens (1978, 1989 apud Fonseca, 2001) expõe que o processo de estruturação se

baseia em padrões de significação, dominação e legitimação, tendo em vista que a interação

pressupõe comunicação de significados (por meio de esquemas interpretativos), diferentes

acessos a recurso que permitem aos agentes garantir certos resultados (facilidades), e

integração normativa (normas), como se pode observar na Figura 10 a seguir. As categorias

apresentadas se inter-relacionam na prática social, à medida que ação e interação refletem e

constroem aspectos da estrutura como um todo. Assim, os sistemas sociais estruturam-se

pelas regras e recursos usados pelos agentes na interação (Fonseca, 2001). "Essa dinâmica

evidencia a existência da estrutura no tempo e no espaço: as estruturas só existem no

momento da constituição dos sistemas sociais como meio e produto da apreensão de

significados e de interações" (Fonseca e Seleme, 1991 apud Fonseca, 2001, pág.35).

 31

Figura 10 - Dimensões da dualidade da estrutura

Estrutura significação
A~
I
~r

esquema
(Modalidade) facilidade norma
interpretativo
~~

~r

Interação comunicação I

Fonte: Giddens (1989, p.23, apudFonseca, 2001)

A construção de mapas cognitivos3 é importante para a observação do modo de

representação do entendimento da realidade. Conforme Gardner (1996 apud Fonseca, 2001) o

termo "mapas cognitivos" foi adotado por Tolrnan, nos anos 30 do século passado, decorrente

da observação da aprendizagem e orientação de ratos em labirintos. Indica as relações e os

conceitos utilizados por um indivíduo ou grupo para entender situações ou ambientes (Huff,

1990 apud Fonseca, 2001). Desta forma os mapas cognitivos fornecem uma referência para o

que é conhecido ou se acredita, analogamente aos mapas geográficos, que proporcionam

algumas informações e ocultam outras, e permitem mostrar o raciocínio que está por baixo da

ação e da estrutura de pensamentos, tornando possível a comunicação (Fiol e Huff, 1992 apud

Fonseca, 2001).

Fonseca (2001) esclarece que um mapa cognitivo mostra "as crenças de associação,

valor relativo, semelhança ou causalidade com referência a uma situação particular ou a

3 Este estudo não se propõe a desenhar mapas cognitivos dos agentes envolvidos na pesquisa. No entanto, pode-
se aprofundar os conceitos sobre eles em Laroche e Niche (1994).
 32

determinado campo, e não o sistema completo de crenças e de valores de um indivíduo ou de

um grupo". Ressalta, também, que os mapas cognitivos podem mostrar algumas concepções

básicas, e nem sempre conscientes, que refletem peculiaridades próprias da organização, já

sedimentadas ao longo do tempo, de fazer as coisas. Sem ser uma justaposição de mapas

cognitivos individuais, este fenômeno revela um "sistema cognitivo organizacional", ou visão

do mundo a partir da qual se articulam as questões estratégicas.

Getzels e Guba (1957) definem sistema social como um complexo de interações entre

seres humanos que atuam em conjunto para a realização de um determinado objetivo. É no

interior desse sistema que tem lugar o processo administrativo. Este processo liga-se à

condução do comportamento social num quadro hierárquico. Abordam, ainda, que,

estruturalmente, pode-se conceber administração como uma hierarquia de relações de

comando-subordinação e, funcionalmente, nesta hierarquia de relações têm lugar a

distribuição, as integrações de papéis e recursos de forma a atingir os objetivos do sistema

social.

Há, de um lado a instituição, com seus papéis e expectativas em relação aos objetivos

do sistema e, do outro, fazendo parte desse sistema, indivíduos com personalidades

específicas, disposições próprias e características. Essas duas classes de fenômenos

constituem, pois, as duas dimensões do sistema social: (1) dimensão normativa e (2) dimensão

pessoal (Getzels e Guba, 1957).

A dimensão normativa possui os elementos organização, papel e expectativas; e a

dimensão pessoal possui os elementos indivíduo, personalidade e disposições/necessidades.

Para se entender a natureza do comportamento observado e para ser capaz de predizê-

lo e controlá-lo é preciso que se compreenda a natureza e a relação desses elementos, que

executam funções e padrões imperativos no sistema social (Getzels e Guba, 1957).

 33

As organizações têm as seguintes características: têm objetivos, têm pessoas, são

estruturadas, são normativas e são sancionadoras. O elemento maiS importante para a

organização, em vista de se entender o comportamento social, é o papel, pois este é o

elemento que define o comportamento do indivíduo na respectiva função. As seguintes

generalizações podem ser feitas a seu respeito (Getzels e Guba, 1957):

• representa posições, cargos ou "status" na instituição;

• é definido em termos de expectativas de papel e essas expectativas determinam para o

executor seu comportamento;

• é dado organizacional e, assim, não depende do indivíduo;

• os comportamentos em relação aos papéis podem ser visto num contínuo de

obrigatoriedade à proibição; e são complementares e interdependentes.

Ranson, Hinings e Greenwood (1980) ressaltam a importância dos mecanismos sociais

como uns dos determinantes do processo de estruturação e conseqüente forma estrutural

resultante das organizações. Dizem, também, que uma teoria de estruturação organizacional

para ser convincente deve ser adequada aos níveis analíticos do significado e da causalidade.

A adequação ao nível do significado pressupõe certos métodos fenomenológicos os quais

proporcionam um valor interpretativo dos significados que atores criam para que possam

compreender seus mundos. Esta análise demonstra como a realidade é vivenciada pelos

atores; estes monitoram reflexivamente suas experiências e as repetem e recriam. Esta análise

dá partida à análise causal que envolverá uma abstração e sistematização mais destacadas dos

eventos de forma a revelar regularidades e conexões que atores organizacionais podem não

perceber. Para se entender a importância das estratégias discricionárias e das interações dos

membros organizacionais é preciso fazer uma análise comparativa das restrições do contexto

sobre os tomadores de decisão organizacional, para examinar as regularidades do tamanho, da

tecnologia e do ambiente. No entanto, se a pretensão é de estabelecer o grau em que os atores

 34

de fato constroem seus mundos, querer proporcionar uma explicação causal que vai além de

uniformidades estatísticas, deve-se transcender os dois níveis de análise mencionados e fechar

a explicação em um modo temporal que foca o desenvolvimento histórico das estruturas. É

importante, acima de tudo, perceber a influência dos processos sociais subliminares no arranjo

das estruturas organizacionais (Ranson, Hinings e Greenwood, 1980).

Um modelo do processo de estruturação organizacional deve considerar que os

membros da organização criam "províncias de significado", as quais incorporam esquemas

interpretativos articulados como valores e interesses; que, como os esquemas interpretativos

podem gerar desagregamento ou consenso, as organizações podem conter esquemas

interpretativos alternativos, preferência de valores e grupos de interesses, cujas análises são

determinadas pelas "dependências de poder" e dominação; e que a estruturação constitutiva

decorrente da ação dos membros da organização gera respostas diferentes de acordo com as

oportunidades e condições do contexto (Ranson, Hinings e Greenwood, 1980).

Com base na abordagem de que os esquemas interpretativos estão intimamente

relacionados com a criação das províncias de significados (Schutz, 1972 apud Ranson,

Hinings e Greenwood, 1980), Ranson, Hinings e Greenwood (1980) os relacionam ao

esquema cognitivo que vem a expressar nossa experiência da realidade, identificando seus

elementos e relevâncias e como os percebemos e compreendemos..

Ranson, Hinings e Greenwood (1980) revelam que os esquemas interpretativos são

bases de orientação que funcionam como suposições compartilhadas de como se ver e

proceder diante de diferentes situações conflitantes na organização e geram modelos que são

aceitos como verdadeiros e incorporam sentimentos de estima sobre o valor relativo das

coisas e sobre "estoques de conhecimento e sistemas de crença que servem como esquema de

referência para minha explicação do mundo" (Schutz e Luckmann, 1973:7 apud Ranson,

Hinings e Greenwood, 1980).

 35

De acordo com Brown (1978: 374 apud Ranson, Hinings e Greenwood, 1980), o

entendimento mútuo e compartilhado constitui "o 'acordo' entre membros que permite a

produção ordenada" de papéis e regras. Os esquemas interpretativos, de acordo com Ranson,

Hinings e Greenwood (1980), permitem o entendimento da estruturação dos padrões

interativos, decorrentes do entendimento mútuo e compartilhado dos membros da

organização, e, como criações intersubjetivas, torna possível aos atores (membros) manter um

senso de estrutura social por meio da geração de respostas apropriadas para o ambiente social

específico e sujeito a mudanças.

Os esquemas interpretativos são assumidos como verdades pelos membros

organizacionais e estes podem expressar valores e interesses em ações rotineiras moldadas

pelos esquemas assumidos.

A cognição dos membros está como base de propósitos específicos e intenções. As

relações rotineiras de trabalho refletem os esquemas interpretativos dos membros, que são

assumidos como verdade e são compartilhados, e que proporcionam significados aos

relacionamentos entre eles.

Elementos sutis presentes nas relações de trabalho são freqüentemente articulados

como preferências de valor e, assim, "o valor ocupacional da autonomia", ou os valores

morais de apoio do "serviço público", vocação e códigos de ética são utilizados para validar

os propósitos específicos dos membros que compartilham dos mesmos esquemas

interpretativos, como, por exemplo, o desejo de implementar uma nova regra ou obter um

lugar na mesa de conversação para as tomadas de decisão (Ranson, Hinings e Greenwoo<L

1980).

A fundamentação teórica aqui apresentada procurou articular as idéias de apoio a este

projeto de pesquisa e que mostram o caminho para responder à questão central da pesquisa.

Nesse sentido, a partir dos conceitos desenvolvidos, pretende-se investigá-los em uma

 36

situação real. Para tanto, o próximo capítulo aborda a fundamentação metodológica que

apoiará a pesquisa.
 37

3.Metodologia

o trabalho científico necessita fundamentar-se em referencial metodológico coerente e

consistente, que oriente o desenvolvimento do processo de pesquisa com vistas ao alcance dos

objetivos que se pretende. Para tanto é imprescindível a utilização de métodos que

correspondam às perspectivas teóricas selecionadas, métodos adequados à abordagem do

fenômeno pesquisado.

Desta forma, apresenta-se a metodologia utilizada neste estudo, a partir do referencial

teórico-empírico exposto anteriormente, que permite averiguar as relações entre as categorias

analíticas existentes.

Neste capítulo apresentam-se os elementos-chave da metodologia utilizada. Nas

seções seguintes, serão tratadas: a especificação do problema (seção 3.1), a definição dos

termos relevantes (seção 3.2), o delineamento da pesquisa (seção 3.3), a população e a

amostra (seção 3.4), as técnicas de coleta de dados (seção 3.5) e as técnicas de análise de

dados (seção 3.6).

3.1 Especificação do Problema

Perguntas de Pesquisa

Com o objetivo de avaliar a relação existente entre a mudança organizacional sofrida

pelo AMRJ e a percepção relativa aos papéis desempenhados pelos seus servidores, dos níveis

gerencial e operacional, no que tange valores e crenças sobre o seu trabalho; este estudo será

direcionado pelas seguintes perguntas de pesquisa:

~ Como se caracterizou a mudança organizacional ocorrida no AMRJ?

 38

~ Quais as características dos grupos gerencial e operativo do AMRJ?

~ Quais são os valores, crenças e interesses dos servidores pertencentes a cada nível,

gerencial e operacional, do AMRJ sobre seu trabalho?

~ De que fonna os funcionários dos diferentes níveis tiveram alteradas as suas percepções

sobre o trabalho, relacionadas à mudança organizacional ocorrida?

3.2 Definição Constitutiva (DC) e Operacional (DO) dos Termos Relevantes

- Mudança Organizacional

DC: processo de modificação parcial ou total da estrutura, processos e/ou cultura de uma

organização ocasionados por adaptações ambientais e alterações internas (Hinnings e

Greenwood, 1988; Nadler e Tushman, 1990) que possibilitam melhorar a eficiência e a

efetividade de um órgão ou mesmo de um sistema governamental (Costa e Cavalcanti, 1991

apud Beatriz, 1998) e que podem gerar a redefinição de conceitos e papéis dos atores

organizacionais (Motta, Vasconcelos e Wood Jr, 1995).

DO: define-se mudança organizacional operacionalmente, nesta pesqmsa, em duas

dimensões: (1) a fonna organizacional, verificando-se se houve mudança fonnal do

organograma do AMRJ; e (2) no plano de gestão, onde pode haver mudanças em objetivos,

estratégias e liderança (Beatriz, 1998).

- Percepção

DC: representa, com base nos mapas cognitivos, a referência que as pessoas têm sobre o que

acontece numa organização (Argyris and Schon, 1978 apud Lõwstedt, 1996) e uma teoria

convincente da estruturação organizacional deve considerar sua adequação no nível do

pensamento que pressuponha métodos fenomenológicos que proporcionem um valor

interpretativo dos significados que atores criam para que possam compreender suas realidades
 39

(Ranson, Hinings e Grenwood, 1980), onde se entende que isto se refere à percepção desses

atores.

DO: foi operacionalizada nesta pesquisa por meio da interpretação, em termos de valores e

crenças dos atores organizacionais, relativa ao papel desempenhado por eles no AMRJ.

- Papéis

DC: representa o elemento que define o comportamento do indivíduo numa determinada

função, onde ele é o elemento mais importante para a organização, visando entender o

comportamento social dos atores organizacionais (Getzels e Guba, 1957).

DO: o conceito de "papéis" foi operacionalizado como sendo as dimensões das atribuições e

expectativas de desempenho e comportamento na execução da função de trabalho, que são

destinadas aos trabalhadores dentro da organização, com base tanto nas suas percepções como

na descrição contida nos documentos oficiais da organização.

- Nível Gerencial

DC: situado entre o nível estratégico e o nível operacional das organizações, é responsável

pela articulação interna entre aqueles níveis. Responsável pela escolha e captação dos

recursos necessários e pela distribuição e colocação da empresa no mercado. É, normalmente,

composto pela média administração da organização e lida com os problemas de adequação

das decisões tomadas no nível estratégico com as atividades do nível operacional.

DO: nesta pesquisa o nível gerencial é entendido como composto pelos integrantes

organizacionais que respondem pela função de gerência de grupos de prestação de serviços,

no AMRJ. Suas competências se concentram nas ações de coordenação, controle e supervisão

das atividades específicas dos setores sob sua responsabilidade.

 40

- Nível Operacional

De: é o nível composto pelo pessoal técnico e está localizado nas bases da organização. O

pessoal pertencente a este nível lida com os problemas ligados à execução rotineira e eficiente

das tarefas e operações da empresa, e envolve o trabalho básico relacionado com a produção

de produtos e/ou serviços da empresa.

DO: é o nível composto de integrantes organizacionais, distribuídos entre a área técnica e

administrativa, do AMRJ, que ocupam cargos de supervisão e execução das atividades fim da

organização.

- Valores

De: refletem as expectativas dos atores organizacionais quanto ao seu mundo (Ranson,

Hinings e Grenwood, 1980; Bartunek, 1984) e são, assim, padrões ou julgamentos que surgem

de forma racionalizada e que indicam estados ou processos que também refletem as

expectativas ou intenções em direção a determinados objetivos, expressando a idéia de como

deve ou deveria ser a realidade (Crubellate, 1998).

DO: preferências manifestadas ou declaradas pelos servidores do AMRJ, nos níveis gerencial

e operacional em relação ao seu trabalho e as inter-relações pessoais inerentes ao mesmo, que

refletem como a realidade deve ser para eles.

- Crenças

De: assentimentos ou adesão quanto à veracidade de determinada proposição que pode ou

não ser justificada, porque possui fundamento tanto intelectual quanto emocional (Fairchild,

1968 apud Crubellate, 1998). Expressa a idéia de como a realidade de fato é ou foi (Myrdal,

1965 apud Crubellate, 1998). São situadas no nível de pressupostos básicos (Schein, 1991) e

fazem parte das verdades pessoais.

DO: as crenças nesta pesquisa foram operacionalizadas como "verdades" arraigadas no íntimo

das pessoas, a respeito de como a realidade é para elas.

 41

- Interesses

De: Expressam necessidades reais ou potenciais dos indivíduos ou grupos da organização

(Dicionário de Ciências Sociais, 1986) que se vinculam à obtenção e à manutenção de

recursos escassos, visando ao alcance de seus objetivos individuais ou coletivos (Hinings e

Greenwood, 1988).

DO: foram considerados interesses as necessidades apresentadas pelos integrantes do nível

gerencial e do nível operacional do AMRJ, com base em entrevistas semi-estruturadas.

Salienta-se que as crenças e os valores podem ser por vezes confundidos, pOIS a

dicotomia, entre valores e crenças nem sempre pode ser objetivamente determinada, urna vez

que são variáveis fortemente ligadas entre si, tendo em vista os componentes de subjetividade.

3.3 Delineamento da Pesquisa

A presente pesquisa constitui um estudo de caso, que representa urna investigação

empírica sobre um conjunto atual de acontecimentos em seu contexto de vida real, onde os

limites entre esses acontecimentos e o contexto não estão claramente definidos e sobre o qual

o pesquisador tem pouco ou nenhum controle (Yin, 2001). O estudo de caso desta pesquisa se

deu por meio da pesquisa de campo.

De acordo com a tipologia de Vergara (2000), a pesqUisa caracteriza-se como

descritiva quanto aos fins, tendo em vista que buscou expor características de determinada

população dada urna estabelecida circunstância.

Trata-se de um estudo de caso realizado por melO de pesquisa de campo, o que

segundo Trivmos (1995), é urna das características da pesquisa qualitativa, e está de acordo

com os "pressupostos fenomenológico-qualitativos" (Trivmos, 1995, pág. 122), onde, por não

haver hipóteses categóricas, induz-se o pesquisador a ter um conhecimento geral aprofundado

 42

da realidade que serve de contexto para o estudo, tendo então como ponto de partida o

fenômeno social concreto, mas ressaltando, entretanto, a importância do conteúdo da

percepção. Desta forma, a pesquisa em pauta observa as seguintes características: tem o

ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento-chave; é

descritiva; o pesquisador está preocupado com o processo e não simplesmente com os

resultados e tende a analisar os dados indutivamente; e o significado é a preocupação

essencial na abordagem utilizada ( Bogdan, 1982 apud Trivmos, 1995).

A perspectiva orientadora da pesquisa é a seccional, uma vez que se observa o

comportamento das variáveis analíticas, num momento específico. O nível de análise do

estudo é o organizacional. A unidade de análise é constituída por grupos, nos níveis gerencial

e operaciona~ do AMRJ.

3.4 População e Amostra

A população do presente estudo foi constituída do nível gerencial, composto pelas

Gerências e Departamentos do AMRJ, e operacional, composto pelo Departamento de

Produção do AMRJ e as amostras constituídas pelas Gerências de reparos (Anexo "1"), pela

Superintendência Industrial (Anexo "L") e pela Superintendência Financeira (Anexo "M")

para o nível gerencial, e das divisões do Departamento de Produção (Anexo "N") para o nível

operacional, onde foram selecionados os sujeitos da pesquisa entre servidores que compõem o

nível gerencial (oficiais e servidores CIVIS assemelhados a oficiais), que contém

aproximadamente 18 indivíduos, e o nível operacional (praças e servidores CIVIS

assemelhados a praças - de nível médio), que contém aproximadamente 98 indivíduos

(Divisão de Oficinas de Eletricidade e Controle, Divisão de Oficinas de Tubulações e Divisão

 43

de Oficinas de Motores). A Tabela 1, apresentada a seguir, ilustra a composição dos grupos

amostrais do AMRJ.

Tabela 1 - Servidores dos níveis gerencial e operacional do AMRJ selecionados

SUPERINTENDENCIA SUPERlNTENDENCIA GERENCIAS DE

GRUPO INDUSTRlAL FINANCEIRA REPAROS
AMOSTRAL
DEPTO.DE
PRODUÇÃO
TOTAL AMOSTRA TOTAL AMOSTRA TOTAL AMOSTRA
GERENCIAL 05 03 02 01 09 07
OPERACIONAL 98 15 - - - -
TOTAL 103 18 02 01 09 07
Fonte: Tabela de Lotação das Superintendências, dos Departamentos e das Gerências de Reparos de
2002.

3.5 Técnicas de Coleta de Dados

Iniciou-se a fase de coleta de dados, por meio de pesquisa documental, que forneceu

os dados secundários, com base na missão do AMRJ e nas normas (apresentadas duas delas

nos Anexos "G" e "H") e regulamentos (Anexo "I") estabelecidos que expressam as

expectativas de procedimentos e desempenho do pessoal no que concerne ao trabalho

realizado. Assim, buscaram-se relações das expectativas de papéis do AMRJ com as

percepções destes papéis, por parte dos servidores, tendo-se como base os dados primários.

Os dados primários foram buscados na pesquisa de campo, primeiramente, pela

aplicação de entrevistas semi-estruturadas com o pessoal de nível gerencial (gerentes de

reparos) e pela aplicação de questionários e/ou entrevistas com os servidores selecionados

para amostra, visando confirmar a avaliação feita sobre suas percepções relativas aos papéis
 44

desempenhados no trabalho e seu nível de compreensão acerca do fenômeno abordado. Foram

utilizadas as técnicas de gravação e anotação das entrevistas, além de observação, tendo em

vista que o observador esteve presente em alguns momentos da rotina das gerências e realizou

anotações pertinentes ao estudo.

Os dados secundários foram levantados por análise documental e, juntamente com os

dados primários, foram interpretados com base na fundamentação teórica e na percepção do

pesquisador sobre os mesmos.

Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas (Anexos "D" e "E") com servidores do

nível gerencial (tático) e do nível operacional. Com base em Yin (2001) a entrevista é uma

das mais importantes fontes de informação para estudos de caso, já que ela permite uma

reavaliação, por parte do entrevistador, a cada entrevista, de se os objetivos estão sendo

alcançados e, em caso negativo, pode reestruturá-Ia para atender ao(s) objetivo(s) da pesquisa

e assim conceituar melhor o grau de compreensão do entrevistado acerca do fenômeno

estudado. Esta etapa visou a levantar as percepções dos entrevistados relativas aos papéis

desempenhados no trabalho

Em uma segunda etapa, com base nas percepções e valores inerentes a elas levantadas,

foram realizados ajustes à entrevista, a fim de se obter de forma mais clara os dados

necessários para a avaliação das percepções e dos valores e crenças relacionadas aos papéis

desempenhados pelos servidores.

Foram realizadas ao todo 26 entrevistas, no período de 09 de dezembro de 2002 a 20

de março de 2003, sendo previamente marcadas junto aos integrantes, com duração média de

40 a 50 minutos com servidores do nível gerencial e de 30 a 40 minutos com servidores do

nível operacional. Houve a preocupação com não se ser conciso demais nem se prolongar

muito, já que, conforme experiência ressaltada por Trivifíos (1995), entrevistas que se
 45

prolongam muito além dos 30 minutos se tornam repetitivas e se tornam repetitivas e

consideravelmente empobrecidas.

Houve dificuldades para o agendamento das entrevistas com os servidores de ambos

os níveis devido ao período que ficou reservado para a pesquisa de campo ter sido o final e o

início de ano. No final do ano as agendas estão comprometidas em decorrência do

encerramento do ano e do exercício financeiro quando os serviços têm que ser concluídos e no

início do ano há a dificuldade em virtude de muitas pessoas tirarem férias, já que a demanda

por serviços, no AMRJ, nesse período é baixa (os recursos orçamentários ainda não estão

disponíveis).

As entrevistas foram registradas por melO de gravador, concomitantemente com

anotações que pudessem ser úteis posteriormente. Antes das entrevistas, cada entrevistado foi

consultado se se opunha ao uso do gravador e foi ressaltada a confidencialidade dos dados

obtidos, bem como a garantia de que a identificação do servidor não constaria de qualquer

material impresso. Todos aceitaram a gravação, ressaltando-se o constrangimento do pessoal

de nível operacional, decorrente da pouca ou nenhuma familiaridade com este tipo de

entrevista. A entrevista semi-estruturada permitiu aos entrevistados expressarem sua

compreensão da realidade estudada. Além das perguntas formuladas diretamente, o

entrevistado teve a oportunidade de expressar opiniões que julgasse relevantes.

As questões das entrevistas foram elaboradas previamente, dando origem a um roteiro.

Este roteiro foi ordenado de forma que coletasse os dados divididos em cinco blocos, que são:

(1) características dos sujeitos, (2) considerações sobre a mudança, (3) considerações sobre

tarefas/papéis, (4) considerações sobre mudança/papéis, e (5) considerações sobre crença e

valores; em vista de auxiliarem a alcançar o propósito da pesquisa. Após a primeira etapa

foram acrescentadas algumas perguntas ao roteiro, como se pode evidenciar comparando os

Anexos "D" e "E" (a criação do roteiro para entrevista do nível gerencial se deu a partir deste
 46

acréscimo), de forma a se buscar um direcionamento melhor, com uma exposição mais clara

dos entrevistados, com vistas a se delinear suas percepções e destacar os valores e crenças

presentes nas mesmas.

3.6 Técnicas de Análise de Dados

Por se tratar de uma pesqUIsa qualitativa, os dados foram analisados de forma

descritivo-interpretativa. A análise dos dados primários foi realizada por meio da avaliação

do conteúdo das fitas gravadas nas entrevistas e dos documentos oficiais que, de acordo com

Trivmos (1995), é adequado ao estudo das motivações, atitudes, valores, crenças, tendências,

já que pode revelar idéias ou aspectos subjetivos que sejam subliminares a conceitos ou

situações mais concretas. Esta análise se deu com base no referencial teórico escolhido, já que

a postura interpretativa necessária à pesquisa baseada no relato do autor e de documentos por

ele produzido exige uma atitude significativa para compreender não só o que estava explícito,

mas, principalmente, o que estava implícito nos dados coletados.

Ressalta-se, também, que a análise dos dados primários feita pela avaliação de

conteúdo é, de acordo com Bardin (1977, p.31) "[ ... ] um conjunto de técnicas de análise das

comunicações"; e é particularmente usada para se estudar material do tipo qualitativo, caso

desta pesquisa, tratando-se de compreender melhor um discurso e aprofundando suas

características. A análise do conteúdo mostrou-se uma técnica importante para a

discriminação do conteúdo dos entrevistados, em especial para a identificação das categorias

analíticas referenciadas neste estudo.

Desta forma, após a transcrição literal das entrevistas realizadas com os integrantes

dos grupos estudados, elas foram analisadas no sentido de identificar as percepções das
 47

pessoas envolvidas acerca dos seus trabalhos num contexto que sofreu alteração na sua

administração.

Quanto aos dados secundários, foram explorados por meio de análise documental. De

acordo com Richardson (1989, p.182) "[ ... ] a análise documental consiste em uma série de

operações que visam a estudar e a analisar um ou vários documentos para descobrir as

circunstâncias sociais e econômicas com as quais podem estar relacionados". Yin (2001)

acrescenta, ainda, que, para o estudo de caso, o mais importante na utilização de documentos

é reforçar a evidência de outras fontes: primeiro, os documentos são úteis na verificação do

correto título ou nomes de organizações que foram mencionados, por exemplo, em uma

entrevista; segundo, os documentos podem proporcionar outros detalhes específicos para

corroborar informações de outras fontes; terceiro, inferências podem ser feitas a partir de

documentos, devendo ser tratadas como indícios valiosos para investigações mais profundas,

mais do que para conclusões definitivas. Sendo assim, a análise documental possibilitou a

complementação dos dados obtidos junto às fontes primárias..

3.7 Limitações da Pesquisa

A natureza do método de estudo de caso apresenta um componente restritivo para

eventuais generalizações dos resultados obtidos em outras realidades organizacionais, além

daquelas propostas no presente estudo. E nesta pesquisa representa uma investigação empírica

sobre um conjunto atual de acontecimentos e seu contexto de vida real, onde os limites entre

eles não são precisamente definidos e o pesquisador não tem controle sobre os mesmos.

A falta de estudos correlatos a este restringiu a pesquisa bibliográfica. No entanto,

permitiu que assuntos atinentes às partes do problema em estudo proporcionassem a

 48

construção de uma referência bibliográfica que atendesse ao mesmo e contribuísse para o

enfoque desta pesquisa.

A limitação da abrangência da pesquisa a apenas alguns setores, deixando à parte

outras áreas importantes do AMRJ, em função do tempo disponível, da limitação de recursos

para a pesquisa, e devido às peculiaridades do Arsenal, comparativamente com outras

organizações da administração pública que pretendem mudar seu enfoque gerencial, não

permite generalizações das conclusões extraídas do estudo. Apesar disso, acredita-se que o

estudo seja útil e devido à peculiaridade das informações coletadas, com a devida cautela, os

resultados podem ser usados para análise de casos semelhantes, tendo em vista que muitas

características dos membros de organizações do governo são semelhantes, independente do

contexto onde trabalham.

É possível que as amostras selecionadas para a entrevista não tenham sido as malS

representativas do universo estudado, mas esse é um risco de qualquer processo de

investigação. Entretanto, os devidos cuidados foram tomados para selecionar populações

dentro do AMRJ que fossem semelhantes ou equivalentes a populações de indústrias privadas

e os sujeitos das amostras que, igualmente, tivessem equivalência funcional em outras

indústrias ou empresas a fim de minimizar este problema.

Foram coletados dados de diferentes fontes, a fim de minimizar o viés do pesquisador.

Este utilizou a sua ótica para interpretar a percepção dos entrevistados. Esta percepção,

apoiada na fundamentação teórica e baseada nas definições apresentadas das variáveis, dado o

grau de subjetividade e o contexto que as envolve, restringe sua generalização. Desta forma,

ratifica a concentração do seu valor ao estudo a que se propôs.

De acordo com Trivifíos (1995) a pesquisa qualitativa, caso deste estudo, tem o

ambiente natural como origem dos dados e o pesquisador como instrumento-chave e o teor do

seu enfoque é dado pela fundamentação teórica na qual esta pesquisa se apóia. Seu caráter
 49

descritivo, com base em T rivmos (1995), cujos resultados (descrições) são produtos de uma

percepção subjetiva, descarta necessidade de quantificação. Portanto, não dispõe de validação

estatística, mas, respaldada no referencial teórico e em uma liberdade teórico-metodológica do

pesquisador, tem seu valor científico.

 50

4. Apresentação e Análise dos Dados

Este capítulo apresenta a descrição e a análise dos dados obtidos na presente pesquisa

e procura ressaltar os pontos de vista decorrentes da mudança sofrida pelo Arsenal de

Marinha do Rio de Janeiro por ocasião da sua denominação de Organização Militar

Prestadora de Serviços -Industrial (OMPS-I) implementada a partir de 1994.

A primeira seção visa caracterizar o contexto organizacional maiS amplo da

organização estudada (AMRJ) e os aspectos peculiares e relevantes para a pesquisa sobre uma

OMPS-I.

Em seguida, analisam-se os pontos de vista dos servidores do AMRJ, que refletem

suas percepções, indicando valores e crenças, relativas ao trabalho, antes e depois da criação

da OMPS-I, AMRJ, de forma a se avaliar a influência da mudança na percepção dos papéis

desempenhados no trabalho por eles.

4.1 Caracterização do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro

O AMRJ é uma instituição de mais de duzentos anos e com uma grande diversidade de

servidores. Entre eles há civis regidos pelo RJU (Lei 8.112/90 - dispõe sobre o regime jurídico

dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais),

civis contratados (terceirizados e autônomos) e militares de diversas patentes. Ele possui um

Regimento Interno que entrou em vigor em 2001 em substituição ao Regimento Interno que

estava em vigor desde 1991 e que sucedeu o Regimento Interno de 1950.

O novo Regimento Interno manteve o organograma (Anexo "B") que já vigorava

desde o Regimento Interno de 1991 e representa a estrutura atual, a qual é adotada para a
 51

OMPS-I, AMRJ, e que substitui a estrutura anterior representada no organograma (Anexo

"C") do Regimento Interno antigo (1950), quando ainda não se pensava na modernização e no

desenvolvimento organizacional do AMRJ, que teve início no final da década de 70, do

século XX, quando a MB iniciou a construção das Fragatas Classe Niterói.

Por ocasião do aniversário de 220 anos do AMRJ, em dezembro de 1983, a Revista do

AMRJ entrevistou seu, então, diretor, Contra-Almirante (EN) Paulo Geraldo de Almeida

Barbosa. Os trechos da entrevista, a seguir transcritos, já sinalizavam a consciência da

necessidade da preparação da cultura do AMRJ para sua modernização gerencial e para

atender, assim, as demandas que já se faziam prementes no âmbito da MB.

"P- O AMRJ está preparado para atender às necessidades da MB decorrentes do seu Programa
de Reaparelhamento (PRM)?
R- Basicamente sim, na medida em que o AMRJ, pela qualificação técnica do seu pessoal, pela
sua capacidade gerencial, pela solidez de sua estrutura organizacional, já demonstrou a sua
capacitação em projetos de porte como a construção de Fragatas, a modernização do NAeL
Minas Gerais e o refi! do Submarino Humaitá.
É evidente que projetos inteiramente novos para o Arsenal, como a construção de submarinos,
requerem uma preparação, treinamento e mobilização de recursos especiais que já
demonstramos saber realizar. No caso de haver recursos financeiros para implementação do
PRM em toda sua plenitude, o que é improvável, seria necessária então a participação de
estaleiros particulares, atuando o Arsenal também como pólo irradiador de tecnologia para essas
organizações ....
... P- Quais as dificuldades e de que maneira o AMRJ vai superando-as em face das
permanentes transformações por que é obrigado a passar?
R- As dificuldades econômicas e de pessoal. As de natureza econômica estão sempre presentes,
hoje um pouco mais agravadas pela situação do País, mas estão sendo vencidas na medida da
necessidade, segundo a prioridade que atribuímos aos projetos do Arsenal.
As de pessoal são mais dificeis de vencer, porque requerem reciclagem, remanejamento
(tarefas normalmente desagradáveis de fazer) e principalmente modificação de atitude e
conscientização do pessoal para as modificações de organização, de métodos de trabalho, de
filosofia enfim, que vimos implantando. Essas, mesmo com a boa vontade, moral e confiança na
organização, que os militares e civis do AMRJ vêm demonstrando, requerem algum tempo para
maturação e perfeita compreensão dos objetivos que queremos alcançar .... "

Considerando a atual configuração do AMRJ apresenta-se a seguir a sua missão,

composta do seu propósito e das suas principais tarefas:

Propósito

O AMRJ tem o propósito de realizar as atividades técnicas, industriais e tecnológicas

relacionadas à construção de unidades de superficie e submarinos e à manutenção dos

 52

Sistemas de Propulsão Naval, Geração de Energia, Estrutura Naval e Controle de Avarias dos
. .
meIOS navaIs.

Principais Tarefas

Para a consecução do seu propósito, cabem ao AMRJ as seguintes tarefas:

• Desenvolver o projeto de construção na sua fase de detalhamento e construir unidades

de superfície e submarinos;

• Administrar e executar as atividades de engenharia naval associadas ao detalhamento,

e aos processos de construção, produção, conversão, modernização, alteração e

nacionalização dos meios navais e as que objetivam o apoio técnico aos meios em serviço, na

sua área de competência;

• Administrar e executar a manutenção dos Sistemas de Propulsão Naval, Geração de

Energia, Estrutura Naval e Controle de Avarias das unidades de superfície e submarinos;

• Absorver, consolidar, CrIar e desenvolver tecnologias compatíveis com as

necessidades da MB, aplicáveis à manutenção e à construção de complexos navios de guerra

de superfície e submarinos, bem como dos sistemas existentes nos meios navais;

• Realizar as atividades de controle da produção e da qualidade, de coordenação dos

serviços de manutenção, as gerenciais e técnicas de abastecimento, e as de formação

especializada e aperfeiçoamento de pessoal técnico, na sua esfera de competência;

• Auxiliar e subsidiar as Diretorias Especializadas (DE) e demais OM na elaboração de

normas, procedimentos, especificações e instruções técnicas para as atividades de engenharia

naval relacionadas com os Sistemas de Propulsão Naval, Geração de Energia, Estrutura Naval

e Controle de Avarias dos meios da MB;

• Auxiliar as DE na avaliação de desempenho de equipamentos e sistemas navais,

fornecendo subsídios aplicáveis ao desenvolvimento de alterações técnicas julgadas

necessárias;
 53

• Construir e promover a manutenção, quando determinado, de unidades de superfície e

de submarinos extra MB~

• Promover a prestação de servIços ou produção industrial a outras OM e, quando

determinado, a clientes extra MB;

• Promover facilidades portuárias e fornecer recursos necessários às unidades de

superfície e de submarinos apoiados e estacionados na OM;

• Prover a infra-estrutura de apoio às OM sediadas na sua área de jurisdição;

• Incrementar a nacionalização de materiais utilizados na construção e manutenção das

unidades de superfície e submarinos;

• Administrar os recursos humanos, ftnanceiros e materiais e conservar os recursos

industriais sob sua responsabilidade; e

• Administrar e dirigir as parcelas dos Planos e Programas da Marinha sob sua

responsabilidade.

4.2 Caracterização das OMPS

4.2.1 Histórico

Até 1994 era grande a preocupação da Administração Naval quanto à incapacidade de

mensuração dos custos de suas organizações industriais e prestadoras de serviços. Essa

visualização tinha origem nos seguintes aspectos básicos:

• os "déftcits" ftnanceiros dessas organizações;

• as distorções associadas à transferência de numerário entre OM e extra Marinha, ou

seja, dupla execução da despesa; e

• o desconhecimento de outras posições econômico-patrimoniais que possibilitassem a

identiftcação e a correta avaliação das diversas atividades desenvolvidas nessas organizações.

 54

Esses fatores ensejaram a criação de um sistema que permitisse:

• conhecimento dos gastos efetivos de operação dessas organizações, separados em

custos de produção/prestação de serviços e gastos inerentes às atividades administrativas; e

• gerência dos ativos, isto é, domínio perfeito das disponibilidades financeiras,

conhecimento dos faturamentos efetuados e da imobilização dos estoques.

Esses componentes, quando implantados, são indispensáveis ao gerenciamento e, por

conseguinte, permitem tomadas de decisões pautadas em informações bem mais consistentes.

O advento do SIAFI tomou possível uma real e tempestiva avaliação econômico-

financeira, tornando transparentes posições que evidenciavam descontroles. É importante

realçar que a transparência que o SIAFI empresta à execução orçamentária, financeira e

patrimonial permite que os Órgãos de Controle Interno do Governo e o de Controle Externo

(Tribunal de Contas da União) tenham conhecimento, em tempo hábil, das aquisições de

material, contratação de serviços ou de obras na esfera das OM da MB, possibilitando a

verificação da regularidade do recebimento, guarda e prestação de contas dos créditos,

dinheiros, valores e bens patrimoniais postos à disposição da MB.

Fruto desse conhecimento, a partir de 1994, a MB resolveu instituir o sistema de

Organizações Militares Prestadoras de Serviços (OMPS) utilizando de ferramentas como o

SIAFI e a Contabilidade de Custos, de modo a proporcionar à Alta Administração Naval a

visualização dos reais custos daquelas organizações e da necessidade estratégica de suas

existências. A MB, por ocasião da adoção desse sistema, pautou-se no método de apropriação

de custos denominado "Custeio por Absorção", tendo em vista que esse método obedece aos

princípios contábeis geralmente aceitos. O Anexo "H", um documento interno do AMRJ,

apresenta as diretrizes que a organização adota para a apuração dos seus custos.

Pode-se observar que a postura adotada pela MB pode vir a ser, em um futuro

próximo, uma alternativa para solução de inúmeros problemas que afetam o serviço público.
 55

Para ta~ cabe a cada um dos integrantes desse processo o comprometimento, por intermédio

de uma mudança de cultura e postura, com a meta de redução dos custos e aprimoramento dos

controles.

4.2.2 Conceito de OMPS

É a OM que executa uma das seguintes atividades: industrial, de pesqUIsa e

desenvolvimento de ciência e tecnologia, hospitalar, de abastecimento ou prestação de

serviços especiais. Para a execução dessas atividades e controle de suas receitas e despesas,

as OMPS terão uma conta individualizada no Banco Naval. A OMPS Industrial (OMPS-I),

que é o caso do AMRJ, foi criada em 1994, é a OM que tem como atividade principal a

prestação de serviços industriais a outras OM e a clientes extra MB

Entre diversos aspectos que são considerados precisos para a implantação de uma

sistemática OMPS, pressupõe-se a eventual necessidade de um trabalho de Organização e

Métodos (O&M) nas Organizações Militares Prestadoras de Serviços, objetivando melhoria

e racionalização do trabalho, redução de desperdícios e aumento da produção/prestação de

serviços. No caso do AMRJ foi criada a Coordenadoria de Organização & Métodos. A

missão da Coordenadoria de Organização & Métodos (AMRJ-025) é interagir com todos os

Órgãos Internos do Arsenal com o objetivo de sistematizar os diversos processos existentes

por meio de documentos internos (ORDINAM, OA, PRA, PRT ou IT), apresentados no

Anexo "F". O AMRJ-025 deve analisar, permanentemente, a estrutura organizacional do

AMRJ e sugerir à sua Direção alterações que a tomem mais dinâmica e funcional.
 56

4.3 Tecnologia e Estruturas Cognitivas

Diversas razões são apresentadas para favorecer uma mudança organizacional. Com

base na entrevista do Diretor do AMRJ, em 1983, percebe-se que a necessidade de

capacitação tecnológica foi um alerta para uma mudança na sua estrutura. Naquela entrevista

foram comentadas as limitações econômicas do nosso país, que em qualquer época é um

assunto atual e a necessidade de incutir no pessoal a mentalidade apropriada para se realizar

mudanças.

Dado o contexto do AMRJ, a influência das mudanças tecnológicas para a

modificação organizacional favoreceu uma reestruturação da organização, mas com base no

estudo de Lõwstedt (1996), é apresentada a abordagem da organização, considerado seu

contexto, de optar por mudanças devidas à tecnologia e não tê-las como conseqüência de um

imperativo tecnológico. Portanto, a tecnologia é um elemento que faz parte das escolhas,

pelos membros da organização, num processo de adaptação ou mudança organizacional. Mas

é importante considerar que podem haver razões não tão explícitas para se optar por

determinadas mudanças, daí a importância do conhecimento das estruturas cognitivas dos

membros da organização que gerenciam e participam da mudança organizacional.

O tamanho da organização, a tecnologia com que ela lida e seu ambiente têm

influência nas suas estruturas e na mudança organizacional. No entanto, as transformações e

as questões estratégicas das mesmas serão mais bem entendidas analisando-se o seu contexto

juntamente com aspectos subjetivos inerente às estruturas cognitivas das pessoas (Ranson,

Hinings e Greenwood, 1980; e Fonseca, 2001).

 57

4.4 Mudanças na Organização e Papéis de Trabalho no AMRJ

Por melO da análise das entrevistas e documentos administrativos foi possível se

entender a forma e a profundidade com que se deu a mudança organizacional do AMRJ, bem

como as percepções dos papéis dos seus servidores, no contexto que se encontram, em vista

de caracterizá-los e identificar valores, crenças e interesses dos mesmos.

4.4.1 Caracterização da Mudança

A mudança organizacional ocorrida no AMRJ se deu, desde o início, com a intenção

de se atender ao novo enfoque gerencial que a MB determinou para as suas organizações

prestadoras de serviço. Este enfoque gerencial, como mencionado no capítulo 2, item 2.1, foi

precursor do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado cujo extrato consta do Anexo

·-A".

Esta mudança caracterizou-se, basicamente, por melhorias dos processos

administrativos que visam aperfeiçoar e manter os desempenhos da organização. Ela deve ser

considerada como decorrente de um imperativo do ambiente (Motta,1999), mas os elementos

que a provocaram, além de terem tido suas origens no ambiente, vieram da própria

organização, como pode ser deduzido das ações precursoras de política gerencial e por

considerações de administradores, como o caso do Diretor do Arsenal, em 1983, em sua

entrevista. Desta forma, identificou-se, por meio da análise do contexto e pelas entrevistas

realizadas que as situações que promoveram as mudanças foram resultantes da adaptação a

novas estratégias corporativas, de restrições orçamentárias, da introdução de novas

tecnologias, da adequação a leis, e do baixo desempenho em alguns setores. Alguns aspectos

que envolveram essas mudanças, podem ser percebidos nos depoimentos transcritos a seguir.
 58

"[ ... ] desde a implantação da sistemática OMPS nós pudemos, pudemos, não, tivemos que
acompanhar o custo efetivo do desenvolvimento de cada trabalho [...l". (S.N.G.Ol)

"Antes da implantação do sistema OMPS, a maior preocupação das gerências era a disputa na
distribuição dos limitados recursos de mão-de-obra e material do AMRJ para atender a demanda
dos navios e organizações de suas gerências.[ ... ]. Essa distribuição tinha o enfoque político-
estratégico. Não havia uma preocupação no controle dos custos envolvidos e, desta forma, não
era transparente.[ ... ]. O AMRJ se reorganizou criando um departamento de delineamento que
teve como função projetar e orçar os reparos solicitados pelos clientes para que estes
previamente aprovassem e indicassem recursos para execução da obra solicitada[ ... ]".
(S.N.G.04)

"A partir da criação da OMPS tudo passou a ser mais controlado devido à formalização de uma
cobrança aos navios, para controle da parte contábil [... ]". (S.N.O.Ol)

"O AMRJ passou a trabalhar com firmas terceirizadas [... ]. As obras hoje são definidas. Há uma
melhor especificação, delineamento das obras [... ] foi criado o setor 24B, que passou a fazer um
papel de staff entre a gerência e a produção, a fim de dar apoio no sentido de agilizar a execução
das obras [... ]". (S.N.O. 02)

A mudança organizacional do AMRJ é interpretada, também, como uma mudança de

primeira ordem (Bartunek e Moch, 1987) tendo em vista que se verificou que ela está se

dando como uma modificação de processos de trabalho com o objetivo de implementar uma

estratégia da organização.

Sob a consideração de que as mudanças na organização, objetivando seu

desenvolvimento, podem levar a uma redefinição de conceitos e papéis dos seus membros

(Motta, Vasconcelos e Wood Jr., 1995), houve uma mudança formal no que diz respeito a

uma adaptação do organograma (que influencia a redefinição de conceitos e papéis dos

membros da organização) ao novo enfoque gerencial e um alinhamento dos objetivos e

estratégias, como é possível verificar nos trechos das entrevistas apresentados.

Tratando-se de uma organização grande, observou-se que os conceitos que permeiam

o novo enfoque gerencial que a OMPS encerra ainda não foram totalmente absorvidos e

implementados. A forma de controle de custos já está em prática, mas há procedimentos

gerenciais inerentes à filosofia das OMPS que precisam ser implantados em todas as áreas e

níveis da organização, pois o novo enfoque gerencial tem como meta o resultado, mas sem
 59

abrir mão dos processos. Por isso, a importância da aplicação das novas tecnologias de gestão

disponíveis, a fim de se aprimorar sempre os meios para se obter os melhores resultados, ou

os resultados almejados. Os trechos das entrevistas, transcritos a seguir, refletem essa visão

pelo pessoal do AMRJ.

"[ ... ] A mudança é que o Arsenal passou a ter que se policiar nas obras não podia usar muitos
recursos disponíveis, pagos pelo cliente, porque senão ele acabava no prejuízo, então o gerente
passou a cobrar mais rigidez no controle da mão-de-obra, no uso de material.[ ... ]. O Arsenal
passou a se entender como uma indústria privada, não como uma OM que conserta navio da
MB, começou a ... quase como se fosse uma empresa que presta serviços para a MB, dentro da
própria MB." (S.N.G 06)

"[... ] No início as pessoas ficaram um pouco perdidas, se ajustando a nova forma de proceder. O
que eu vejo que afetou a OMPS foi a implantação da mesma em um momento que começaram a
faltar recursos. Eu vi nas pessoas preocupação com as dificuldades frnanceiras que existiram
[... ]. A mudança no enfoque gerencial gerou uma melhoria na execução dos trabalhos a um
ponto que o local onde essa mudança ocorreu passou a trabalhar tão melhor que os outros
departamentos onde ela não respondeu de imediato, que estes passaram a sofrer cobranças para
trabalhar de acordo com as demandas do novo enfoque. Saltou aos olhos apesar de não haver
uma forma de medir desempenho quantitativamente, mas qualitativamente, na percepção das
pessoas foi uma melhoria radical na forma de trabalhar e na produtividade [... ]". (S.N.G.08)

"[ ... ] Percebo que houve uma mudança na maneira de funcionamento da organização, ela ficou
mais organizada, mais papel e mais formalidade para o trabalho. Para a execução dos serviços,
mais controle. Os gerentes passaram a controlar mais as coisas porque eles eram mais cobrados.
Falavam que trabalhavam em cima de resultados. (O trabalho tinha que gerar recursos)[ ... )".
(S.N.0.03)

No Quadro 1 apresentam-se os aspectos característicos da organização quanto à sua

estrutura, processos, controle e técnicas de gestão, que mostraram alterações devidas à

implantação da OMPS. Os aspectos levantados foram decorrentes das entrevistas semi-

estruturadas e de pesquisa em documentos do AMRJ.

 60

Quadro 1 - Alterações na organização decorrentes da mudança

Características Antes Depois
ESTRUTURAI - Centralizada - Descentralizada
ORGANOGRAMA - Fundamentado em atribui - - Fundamentado em atribui-
ções técnicas ções técnicas e gerenciais
PROCESSOS - Foco em processos - Foco em resultados
superficialmente definidos e estabelecendo processos bem
pouco acompanhados definidos e acompanhados
CONTROLE ORÇAMENTARIO - Feito com base em um - Feito com base em um
planejamento e definição de planejamento e definição de
objetivos superficiais objetivos prévia e detalha -
damente definidos
TECNOLOGIAS DE GEST Ã0 4 - Aplicação de técnicas Introdução de novas técnicas
tradicionais e algumas novas, de gestão tais como:
tais como: Aprendizagem Organizacional,
Gestão pela Qualidade Total Terceirização e Benchmarking
Fonte: EntrevIstas e Documentos Internos

4.5 Caracterização do Nível Gerencial e Operativo do AMRJ

Todos os servidores do nível gerencial do AMRJ têm formação de nível superior e,

dos 11 entrevistados, apenas dois não possuem pós-graduação e dos nove que possuem, sete

têm pós-graduação stricto sensu. Todos os servidores do nível operativo têm formação em

nível técnico. Os 15 entrevistados possuem, no mínimo, o ensino médio concluído e quatro

realizaram curso de nível superior após estarem trabalhando no AMRJ.

4 Este estudo não se propõe a abordar as definições de tecnologias de gestão. No entanto, pode-se aprofundar os
conceitos sobre elas em Araújo (200 I).
 6\

Os servidores do nível gerencial entrevistados são todos militares, Oficiais Superiores,

e exercem ações de coordenação, controle e supervisão dos trabalhos do seu setor. Com a

implantação da OMPS, e também com as mudanças e ajustamentos decorrentes dela,

aumentou o papel articulador, por parte dos gerentes, entre as necessidades inerentes às

mudanças que ocorrem, disseminadas pela alta administração, e o nível operativo.

Com a sistemática OMPS os gerentes, militares ou não, apesar de estarem numa

organização militar, passaram a ter necessidade de atuar como executivos de empresas

privadas devido à cobrança de resultados pela alta administração do AMRJ e da MB e à

necessidade de contatos com os clientes como negociadores, papel este que antes não existia

já que os navios da MB e extra MB passaram a pagar pelos serviços do AMRJ como clientes

de qualquer empresa.

O pessoal do nível gerencial tomou-se, além de cumpridor de preceitos próprios de

uma organização militar, responsável pela escolha e captação dos recursos necessários e pela

divulgação positiva dos serviços prestados pelo AMRJ. Os gerentes devem, agora, adequar as

decisões tomadas no nível estratégico às atividades operacionais, de forma que os resultados

objetivados pela organização possam aparecer.

As transcrições de algumas entrevistas, a segUIr, refletem a caracterização dos

servidores do nível gerencial do AMRJ.

"Sou Chefe do Departamento de Projetos; então, minha função é manter este departamento
funcionando bem. Eu me reúno com os meus encarregados de Divisões, dou minhas metas,
por onde eu quero que caminhe o projeto, qual a filosofia, e a todo momento discuto, pois
temos reuniões diárias com os encarregados de Divisões e eles me mostram como estão
desenvolvendo seus projetos." (S.N.G. OI)

"Eu recebo as solicitações de obras dos navios apoiados pela minha gerência, para reparo, e
providencio o orçamento e encaminho para a indicação de recursos. Coordeno a execução
das obras aprovadas nesta gerência a fim de que os recursos necessários estejam adequados
com o tempo e valores aprovados." (S.N.G.05)
 62

"Na minha função de gerente eu não atuo na parte técnica, como engenheiro eletricista, que
sou, eu tenho tarefas gerenciais de coordenação e contato com o cliente." (S.N.G.06)

"[ ... ] Agora me sinto como um executivo, passei a delegar para meus encarregados de
divisão a supervisão e controle da parte técnica e me preocupo mais com o controle de forma
mais ampla. Fazemos reuniões periódicas de acompanhamento, e assim me ocupo mais com
a parte administrativa e de acompanhamento dos custos para ver se estamos dentro do
planejado.[ ... ]". (S.N.G.07)

Os servidores do nível operacional são na maior parte civis e apenas aproximadamente

5% são militares. Todos os entrevistados deste nível exercem atividades na área técnica e

ocupam cargos de supervisão das atividades do seu setor.

o pessoal operacional está localizado nas bases da organização e lida com a execução
de tarefas rotineiras. O trabalho deles é a base operativa e produtiva dos serviços e produtos

gerados pelo AMRJ.

As transcrições de algumas entrevistas, a segulf, refletem a caracterização dos

servidores do nível operacional do AMRJ.

"[ ... ] Meu trabalho é em cima das Ordens de Serviço (O/S), quando elas são aprovadas sigo
para o navio (cliente) que está fazendo o reparo nas máquinas e/ou motores para desmontar o
eixo dos mancais. Participo também das manobras de cargas das peças, pois elas são muito
pesadas[ .. .]". (S.N.O. 03)

"[... ] Trabalho na montagem e supervlsao da iluminação e ventilação provisória dos

ambientes do navio onde estão fazendo os reparos, como, por exemplo, nas praças de
máquinas dos navios[ ... ]". (S.N.O. 05)

No Quadro 2 mostram-se, comparativamente, as prmClpms características dos

servidores do nível operacional e gerencial, quanto à sua formação profissional e à
participação funcional.
 63

Quadro 2 - Características do Nível Gerencial e Operativo do AMRJ

Características Nível Operacional Nível Gerencial

FORMAÇÃO PROFISSIONAL Nível técnico, instrução até o Nível supenor e pós-

nível médio graduação
DEFINIÇÃO DAS FUNÇÕES Sim, de forma abrangente Sim, de forma sucinta
NO REGIMENTO INTERNO
NIVEL DE PARTICIPAÇÃO Baixíssimo. Normalmente Alto nível de participação
NAS DECISÕES DA não há participação
ORGANIZAÇÃO
TARE FAS/ FUNÇÕES Tarefas de execução de Tarefas administrativas/ge -
serviços rotineiros e renciais e supervisão da
supervisão dos mesmos operação de equipamentos de
alta tecnologia
Fonte: EntrevIstas e Documentos Internos do AMRJ

4.6 Valores, Crenças e Interesses dos Servidores do AMRJ

o novo enfoque gerencial implementado no AMRJ levou-o a mudanças que vão se

delineando a cada dia no sentido de um contínuo aprimoramento e ajuste administrativo. A

partir das mudanças que aconteceram e ainda acontecem desde 1994, e amparando-se na

fundamentação teórica abordada anteriormente, procurou-se identificar os valores

organizacionais predominantes nos servidores do nível gerencial e do nível operacional.

Assim, abordam-se os valores compartilhados pelos servidores daqueles níveis em

decorrência das mudanças como conseqüência da análise das entrevistas realizadas.

A análise dos valores predominantes por nível dos servidores, em vista do processo de

mudança organizacional, demonstra alguns pontos comuns entre os entrevistados quanto ao

seu compartilhamento. Valores/ crenças tais como: realização pessoal, superação de

expectativas e reconhecimento encontram-se identificados no grupo de servidores do nível

 64

gerencial e os valores/ crenças tais como: participação, lealdade e orgulho da organização

encontram-se identificados no grupo de servidores do nível operacional. Os valores/ crenças

tais como: qualidade dos serviços prestados, dedicação e cooperação, encontram-se

identificados tanto no grupo de servidores do nível gerencial quanto no grupo de servidores

do nível operacional.

Os servidores do nível operacional demonstram um sentimento diferente em relação à

instituição porque eles só trabalharam lá (considerando o contexto MB); diferentemente dos

gerentes, que já trabalharam em outras organizações da MB e ainda podem trabalhar em

outros locais por serem militares e estarem sujeitos a outras normas (Estatuto dos Militares).

Os valores apresentados podem ser vistos como as "províncias de significado"

(Ranson, Hinings e Greenwood, 1980), que incorporam esquemas interpretativos que são

articulados com estes valores e os interesses dos servidores do AMRJ. Estes esquemas

interpretativos que podem gerar desagregação ou consenso nas posturas diante da mudança

estão, no caso do AMRJ, subordinados às determinações contidas nas normas (Marinha do

Brasil, 2001) que o orientam, provenientes do primeiro escalão da MB.

Decorrente dos valores compartilhados e dos interesses dos servidores, subordinados

às dependências de poder (10 escalão) da MB, os esquemas interpretativos resultantes

permitem que haja um entendimento e um direcionamento favoráveis à mudança que vem

ocorrendo, corroborados pela abordagem de Ranson, Hinings e Greenwood (1980) sobre

esquemas interpretativos e pelos trabalhos realizados por Machado-da-Silva e Fonseca (1993)

e Beatriz (1998).

Nas transcrições abaixo pode-se perceber os pontos comuns, que foram mencionados,

relativos aos valores e crenças que são compartilhados e que vêm a ilustrar os aspectos

ressaltados.
 65

"[ ... ] Eu me sinto contribuindo para as expectativas da organização. Todos nós estamos, porque
todos nós sentimos que o ambiente de trabalho melhorou e nos sentimos beneficiados, até para
reconhecermos onde estávamos errando e procurarmos corrigir estes erros[ ... ].
[... ] Houve uma reavaliação das crenças e valores, porque toda vez que você se depara com uma
transformação importante na sua forma de trabalhar, mesmo que você antes já ansiasse por essa
transformação, mas é da natureza humana primeiro reagir. Você não quer , embora esta
necessidade de aprimoramento contínuo seja imperiosa, o ser humano caminha no seu íntimo na
direção contrária, né!? O ser humano é conservador. Então, eu ... você faz um trabalho sempre
do mesmo jeito, aí chegam dizendo para você que a partir de agora você tem de fazer diferente,
todo mundo reage. Eu também reagi. Até que estudando, se reunindo, pensando, criticando,
também fazendo com que aqueles que nos propuseram uma nova sistemática reavaliassem sua
posição e houvesse no trabalho uma convergência para qual seria a medida adequada dentro da
sistemática OMPS, iniciou-se um processo de mudança que continua até hoje, tem que haver e
está havendo uma transformação da mentalidade, demora um pouco, mas vai indo[ ... ]".
(S.N.G.OI)

"[ ... ] O que eu achei interessante foi a relação do gerente com o cliente, a gente passou a ser
mais comedido e tratar o Arsenal com se tivesse realmente com a intenção de ajudar sem
meandros, quando antes o cliente achava que era uma obrigação o Arsenal ajudar. [... ]
Passou a haver mais cooperação entre os gerentes para a gente não ter diferenças de atitudes
entre os gerentes e os clientes [.. T. (S.N.G. 06)

"[ ... ] Sinto-me contribuindo para as expectativas da organização devido a minha dedicação e
vontade de acertar e melhorar a gerência do me que compete, face a tantos desafios [... ]",
(S.N.G.04)

"Nas mudanças gerenciais que implicam uma melhoria, as crenças e valores só são reforçados.
No meu caso, que sou muito feliz com o que faço, eles só foram reforçados. Foi muito profícuo
para mim, na minha vida profissional e pessoal também. [... ].
[... ] O meu trabalho é extremamente importante para a disponibilidade operacional dos meios.
Lucrei muito em termos profissionais, como a MB ganhou com o meu trabalho na Oficina de
Motores; no aspecto técnico, no aspecto, até mesmo, de economia financeira e principalment~
modéstia à parte, no exemplo que deixo para os mais jovens, como trabalhar, do que a MB
espera da gente. Por isso acho que foi uma experiência muito positiva (a mudança) tanto para
mim quanto para a MB [... ]". (S.N.G.08)

"[ ... ] Quanto aos relacionamentos de trabalho com a implementação da OMPS, mudei de um
foco chefe X subordinado e de um foco de comunicação horizontal entre pares para um foco de
equipe e crescimento contínuo. A valorização do nível de capacitação e crescimento contínuo
proporciona resultados melhores que as relações chefe X subordinado, simples, que prevaleciam
até 1993[ ... ]". (S.N.G.IO)

"[... ] O meu trabalho bem feito é o aspecto mais importante da minha contribuição para as
expectativas da organização.[ ... ]" (S.N.O. 01)

"[ ... ] Me sinto contribuindo para as expectativas do Arsenal, estou aqui há quase vinte anos e
trabalho bem, não tenho problema com ninguém. O AMRJ não tem o que se queixar de mim e o
aspecto mais relevante é que eu me dou bem com todo mundo e ajudo os outros sempre que
necessário[ ... ]. Os relacionamentos melhoraram com a mudança, já que passamos a ter mais
contato com os gerentes. O relacionamento, era de bom grado, que melhorasse. Com os colegas,
acho que passamos a ter, além da camaradagem, um sentido de mais responsabilidade entre a
gente e quando necessário um ajuda ao outro, para não pegar[ ... ]". (S.N.O. 03)
 66

Quanto aos interesses apresentados pelos servidores, o único que pode ser

generalizado como comum aos dois níveis, gerencial e operacional, diz respeito à renovação

do pessoal. Isso se refere ao fato de que o AMRJ, por ser um órgão público federal, só pode

renovar seu quadro permanente por meio de concurso público, o que não tem sido autorizado

pelo Poder Executivo. A alternativa que ele tem é trabalhar com autônomos e civis

contratados por uma autarquia, pertencente à MB, que é a Empresa Gerencial de Projetos

Navais (EMGEPRON).

Por meio da EMGEPRON, o AMRJ dispõe de pessoal celetista, mas que não tem a

mesma qualificação do pessoal do quadro de servidores do Arsenal. De acordo com relatos

nas entrevistas dos servidores do AMRJ, estes têm queixas, na totalidade dos entrevistados do

nível operacionaL de que é dado serviço ao pessoal celetista, que muitas vezes não têm a

qualificação necessária e eles terminam por terem que fazer o serviço dos outros e não se

sentem reconhecidos por isso, muito pelo contrário, se sentem muitas vezes desprestigiados.

As restrições e peculiaridades do ambiente, que influenciam os interesses dos

servidores, independem na maior parte da vontade da MB de contorná-las. Diz respeito à

subordinação ao ambiente externo a que as organizações estão sujeitas e cabe à MB, o que ela

tem procurado fazer, buscar um equilIbrio (volta-se a abordar este assunto mais adiante),

consideração esta que encontra respaldo na abordagem da "adaptabilidade" de Bennis (1976).

A MB tem procurado compensar as influências externas que podem afetar a

estruturação da OMPS nos moldes almejados por ela. Essa preocupação expressa pela

constante revisão de alguns aspectos da mudança que se processa não muda o ponto de vista

dos servidores da OMPS de uma hora para outra, mas a preocupação existe. Essa

consideração e seus reflexos no decorrer da mudança são corroborados pelas abordagens de

Bennis (1976); Wilson (1992); Motta, Vasconcelos e Wood Jr.(1995); e Wood Jr.(1995)

constantes da fundamentação teórica.

 67

"[ ... ] O número de servidores do AMRJ tem diminuído a cada ano, pois eles estão se
aposentando e alguns até pedindo demissão devido ao longo tempo sem aumento salarial e não
está havendo renovação, pois não está (sic) tendo concursos. A partir deste ano, vamos ter
alguns técnicos formados pela Escola Técnica do Arsenal de Marinha (ETAM), a primeira a se
formar desde de reabertura da escola. Este pessoal será contratado pela EMGEPRON[ ... ]".
(S.N.G 02)

"[... ] Antes da criação da OMPS, os recursos de mão-de-obra produtiva eram explorados ao

máximo. Após a implantação do sistema, a mão-de-obra produtiva diminuiu e aumentou a
variância da demanda face das frustrações orçamentárias, o que acarretou um aumento na
terceirização de obras [... ]". (S.N.G 04)

"[... ] O grande calcanhar de Aquiles do AMRJ, como OMPS, diz respeito à questão de
renovação e de contratação de recursos humanos, de forma a permitir a renovação da
capacitação técnica. Há necessidade de contratação de pessoal novo (renovação) e isso não está
ocorrendo no momento.[ ... ]". (S.N.G.I O)

"[... ] Hoje, somos um no meio de tantos contratados e terceirizados, nossa experiência deixou de
valer, a sua experiência deixou de participar, deixou de dar o pouquinho mais que você quer
dar.[ ... ] É preciso renovar o pessoal do Arsenal e motivar o pessoal que está aqui dentro hoje
[... l". (S.N.O. 02)

"[ ... ] O pessoal está indo embora. Estão se aposentando e não estão tendo substitutos à altura. É
uma pena, mas eu mesmo me aposento daqui a três anos.[ ... ]" (S.N.O. 07)

Entre os interesses apresentados pelo nível gerencial, se destacam as preocupações por

alocação de recursos orçamentários, pois estes devem ser vistos como o capital de giro de

uma empresa ou mesmo como crédito, e uma melhor adequação do trabalho realizado às

exigências da organização. O primeiro é necessário para que o AMRJ e os seus clientes da

MB (navios) possam fazer os reparos e fazer o "dinheiro" circular; mesmo sob a ótica da

iniciativa privada uma empresa não funciona se não tiver um mínimo de capital de giro ou

crédito no mercado fmanceiro. O segundo, adequação do trabalho às exigências, diz respeito à

ampla disseminação e à implantação de todos os conceitos encerrados na filosofia OMPS,

responsável pelo novo enfoque gerencial pelo qual o Arsenal está direcionado.

Os trechos das entrevistas, a seguir, ilustram os principais interesses apontados pelo

nível gerencial
 68

"[... ] Eu tenho gasto muito tempo preparando, encaminhando e justificando orçamentos a

clientes (navios) que, muitas vezes, declinam por falta de recursos orçamentários para atender a
todas as suas necessidades [... ]." (S.N.G. 02)

"[ ... ] A criação da OMPS como um instrumento que permite conhecer os custos, proporciona
um salto qualitativo. Mas o problema que se tem hoje, é o da falta de recursos. Isso inviabiliza a
OMPS, bem como qualquer estrutura.[ ... ]. O trabalho (mudança) ainda não está pronto. Ainda
há muito a se fazer. A mudança tem que ser ampla, no sentido de envolver tudo e tooos e se
aperfeiçoar tooos os processos." (S.N.G.08)

"[ ... ] À medida que a mudança vai se dando, pois está havendo uma evolução contínua da
cultura organizacional que está se processando desde 1994. Eu acredito que, principalmente, a
partir de 1997 (com três anos de OMPS), que as pessoas passaram a acreditar que a um novo
enfoque gerencial era possível.[ ... ]" (S.N.G.l O)

Dos interesses do nível operacional, tiveram relevância entre os entrevistados o anseio

por complementação salarial, a busca por reconhecimento profissional e a melhora no Plano

de Cargos e Salários. É importante salientar que a maioria dos servidores do AMRJ é civil

regida pelo RJU (Lei 8.112/90) e desta forma está há praticamente oito anos sem reajuste

salarial, por serem servidores públicos federais. As entrevistas, a seguir transcritas, ilustram

os interesses predominantes no nível gerencial.

"[ ... ] Com a mudança, nosso retorno pelo trabalho continua o mesmo, cobrar é fácil. Acho que
algum tipo de motivação para nós seria bom. Não se fala por aí de empregados que têm
participação nos lucros? Seria bom haver algum tipo de incentivo.[ ... ] Aqui o importante é ú
certo no fim do mês, mas é pouco. Nas folgas e nos fins de semana ajudo meu cunhado na
oficina dele. Acho que a vida é uma mistura de viver para trabalhar e trabalhar para viver.
Temos necessidades, família, filhos, netos etc [ ... ]". (S.N.O. 01)

"[ ... ] Eu penso que o trabalho que realizo é ótimo, podem até não reconhecer, mas é ótimo f.. .]",
(S.N.O.02)

"[... ] Em relação ao o que eu faço, não vejo muita necessidade de aprimoramento, mas seria
bom que fôssemos qualificados para outras funções, ter outras oportunidades de trabalho aqui
dentro, como subir na empresa, mudar de tarefas, desde que recebêssemos outras qualificações,
mas o Arsenal não tem recebido servidores novos, não tem concurso novo, aí eu continuo
sempre fazendo a mesma coisa [ ... ]". (S.N.O.03)

"[... ] Eu aprimorei minha qualificação por conta própria, cursando faculdade, mas limitaram o
Plano de Carreira, acabando com os concursos internos para ascensão funcional. Apenas alguns
chefes valorizaram meu aprimoramento profissional [... ]" (S.N.O.OS)
 69

"[ ... ] Tem colegas que andam chateados porque tem pessoas contratadas que fazem o serviço
que eles fazem e geralmente eles têm que reparar alguma coisa que os contratados não fizeram
bem feito. O pessoal fica desmotivado.[ ... ] Dizem que é porque a mão-de-obra contratada (CLT)
na contabilidade sai mais barato o H/H (homem/hora) que os servidores do Arsenal e aí o
trabalho é dado para eles, mas a qualidade não é mesma [... ]". (S.N.O. 08)

"[... ] A mudança não afetou meu sentimento em relação ao trabalho. O Arsenal contrata para
determinados serviços, firmas de fora. É, terceirizados. Com esse novo tipo de gerência que é
praticado, a OMPS poderia pensar também num Plano de Carreira melhor, dar mais
oportunidades[ ... ]". (S.N.O.12)

o AMRJ com a falta de recursos orçamentários, que vem afetando toda a

administração direta (Governo Federal), tem tido problemas tanto na gerência dos orçamentos

como no desempenho do pessoal, que se reflete num conflito existente devido às restrições na

produtividade.

o servidor médio do nível operacional após os pnrnerros anos da implantação da

OMPS, quando houve um grande aumento da produtividade, vem se acomodando em

decorrência das frustrações dos seus interesses, pois não tem sido possível proporcionar

aumentos nem alterações em Planos de Cargos e Salários. Isto está gerando um circulo

vicioso de descontentamento, já que contabilmente e algumas vezes tecnicamente, o pessoal

contratado ou terceirizado está gerando resultados melhores.

A OMPS AMRJ está subordinada, seguindo sua escala hierárquica, ao Governo

Federal e sofre diretamente com a situação econômica do país, já que seu orçamento é

vinculado ao orçamento da União. Isto enrijece a autonomia gerencial da OMPS, apesar de

ela, conceitualmente ser espelhada numa filosofia gerencial moderna, nos moldes de empresas

da iniciativa privada.

Foram abordados, anteriormente, alguns aspectos das influências do ambiente externo

e visando a contrabalançar esse problema a MB criou um projeto de lei, que hoje é a Lei

9.724/98, que dispõe sobre a autonomia de gestão das Organizações Militares Prestadoras de

Serviços da Marinha, mas por razões político-econômicas, o AMRJ ainda não teve nenhum

contrato assinado que envolva autonomia de gestão. Ele permite à OMPS contratar pessoas,
 70

independente de concurso, como na iniciativa privada. e elas são pagas com recursos gerados

pelas próprias OMPS. Como exemplo, imagine-se o AMRJ com uma demanda de reparo de

um Navio Mercante por mês. Com estes trabalhos o Arsenal poderia contratar as pessoas

necessárias para manter essa rotina de reparos e a folha de pagamento seria custeada pelos

recursos recebidos por estes reparos. Isto representa um pioneirismo na Administração

Pública Federal.

Os aspectos observados ao longo da pesquisa e por meio das entrevistas realizadas

demonstram que os comportamentos, valores e interesses dos servidores do AMRJ são

influenciados pela estrutura organizacional que a OMPS encerra, mas também geram reflexos

nela, no sentido de que os aspectos subjetivos inerentes aos membros da organização também

influenciam a sua estrutura, que passou a ser menos rígida com o enfoque gerencial da OMPS.

Essa relação que existe entre os aspectos subjetivos dos membros da organização e sua

influência na estrutura e mudança da organização coaduna-se com as abordagens de Bennis

(1976); Ranson, Hinings e Greenwood (1980); Bartunek (1984); Hall (1984); Hinings e

Greenwood (1988); Hinings et aI. (1996); e Motta (1999).

Os valores/ crenças e os interesses dos servidores do AMRJ, como aspectos subjetivos

que têm reflexos nas posturas e comportamentos dessas pessoas, podem ser peças de um mapa

cognitivo específico para este contexto da OMPS e diretamente relacionado com a questão da

mudança que ocorre, questão esta corroborada por Fonseca (2001). Quanto ao aspecto do

comportamento e postura, dos servidores, ele representa as ações que têm significado para a

construção do mapa cognitivo desses membros. O que vem a reforçar a importância dos

esquemas interpretativos e das ações dos membros da organização para a configuração da

estrutura da mesma, num cenário diferente do apresentado por March e Simon (1970) para os

mecanismos de escolha do homem racional.

 71

Baseados nos mapas cognitivos, de fonna inconsciente, os membros do AMRJ

construíram suas percepções que são abordadas no item 4.7.

No Quadro 3 apresenta-se o resumo dos valores/crenças e interesses que

predominaram nos grupos de pessoas entrevistadas de cada nível e que têm reflexos nas suas

percepções sobre o trabalho.

Quadro 3 - Conjunto Predominante de Valores/ Crenças e Interesses do Nível Gerencial

e Operativo do AMRJ
Nível Valores/ Crenças
GERENCIAL - Satisfação do servidor
- Melhoria de qualidade do
atendimento
- Cooperação entre os gerentes
- Qualidade dos serviços
prestados
OPERACIONAL - Participação
- Lealdade
- Orgulho da organização
- Cooperação entre os operários
- Qualidade dos serviços
prestados
F onte: Entrevistas
Interesses
- Mais recursos orçamentários
para a organização
- Adequação do trabalho
realizado às exigências da
organização
- Reposição de recursos
humanos
- Complementação salarial
- Reconhecimento profissional
- Ampliação do número de
pro fissionais
- Melhora no Plano de Cargos

4.7 Variação das Percepções Sobre o Trabalho Devido à Mudança

No decorrer das entrevistas desta pesquisa percebeu-se que uma mudança do porte e

com os objetivos almejados pela administração da MB encontrou óbices relativos ao contexto

em que se encontra a estrutura organizacional da MB, que é o Governo Federal. Estes óbices
 72

vão desde uma política de gestão de pessoal pretendida, conforme extrato do PDRAE, no

Anexo "A", mas não alcançada, até às restrições orçamentárias percebidas nas limitações do

Orçamento da União, que têm reflexos em toda a sociedade. Situação deste tipo já havia sido

prevista e assim corroborada em Bennis (1976).

A visão gerencial que a OMPS encerra, com suas práticas semelhantes às existentes no

mercado da iniciativa privada, tem sido aplicada e aperfeiçoada continuamente pelos escalões

mais elevados da administração da MB, que são os níveis estratégicos (que não foram objeto

desta pesquisa em virtude da característica da administração da MB, onde suas decisões são

ampla e claramente registradas em documentos e normas) e gerencial. No entanto, após os

beneficios e resultados positivos alcançados pela sistemática OMPS (nos primeiros quatro

anos), foi constatado que o nível operacional passou a ter uma resistência à evolução da

sistemática já que não viam alguns dos seus interesses atendidos pela organização em

mudança! evolução.

Corroborado por Ranson, Hinings e Greenwood (1980), entende-se que a partir dessa

situação houve um realinhamento dos esquemas interpretativos dos servidores do nível

operacional com os esquemas interpretativos alternativos da organização, que denota os

valores/ crenças e interesses destes servidores. A articulação dos valores/ crenças e dos

interesses, de acordo com Machado-da-Silva e Fonseca (1993), demonstra as intenções

subjacentes aos comportamentos e atitudes que se refletem na prática organizacional.

Nas entrevistas gravadas houve resistência do pessoal do nível operacional em

expressar suas frustrações de forma mais explícita, mas além do que foi captado nas

entrevistas, foram expostos em conversa "informal" a dimensão e o direcionamento das

frustrações que se refletem num conflito que retarda e dificulta alguns ajustes que se fazem

necessários, continuamente, no processo de mudança pelo qual o AMRJ, como a OMPS, está

passando.
 73

o conflito mencionado não é explícito na rotina da OMPS, mas gera outro conflito,

pessoal, nos servidores do nível operacional, pois se nota, francamente, a lealdade e o "amor"

que eles têm pela instituição AMRJ. Por isso, a manifestação das insatisfações se dá de

maneira implícita e muitas vezes inconsciente, mas percebida em posturas de acomodação,

declínio do rendimento e pela forma dos questionamentos acerca do quê e como fazer

relativos às suas atribuições. Pode-se interpretar como uma inconsistência os conflitos

pessoais com os valores/crenças apresentados por estes servidores, mas se trata justamente da

diversidade dos valores existentes nos relacionamentos servidor versus organização e é

inerente à complexidade do ser humano. Morgan (1996) corrobora esta colocação quando

aborda o que entende por interesse das pessoas dentro de uma organização e que os conflitos

podem ser resolvidos por meio de jogos de poder.

No entanto, é importante ressaltar que esses conflitos pessoais não podem e não devem

ser generalizados. Eles existem, mas considerando os servidores formalmente entrevistados e

os servidores com os quais se travou contato ao longo desta pesquisa, percebeu-se que, como

em qualquer coletividade de trabalho, há pessoas que trabalham muito, incondicionalmente, e

outras que qualquer insatisfação passa a ser um subterfúgio para que relaxem e se acomodem,

e deixando, assim, de contribuir positivamente para o desenvolvimento da organização. Só os

ajustes no processo de mudança, se feitos adequadamente, poderão refletir-se numa

modificação cultural ou até mesmo psicossocial dos servidores em conflito. Pode-se fazer

uma analogia deste conflito com o relacionamento da dimensão normativa com a dimensão

pessoal, abordado por Getzels e Guba (1957), dentro da organização.

Já o pessoal do nível gerencial, devido à proximidade com o nível estratégico e pela

sua formação sociocultural tem uma percepção diferente da mudança. Para eles é realmente

um desafio trabalhar em uma organização tão diversa e dentro de um enfoque que busca o
 74

desenvolvimento da organização, aos moldes de empresas privadas que operam em um

ambiente complexo e instável, que é o setor da economia, dentro do contexto nacional.

Um dos aspectos que torna o pessoal do nível gerencial mais motivado que os

servidores do nível operacional, é que os gerentes são militares, que têm seus vencimentos

superiores aos civis ou civis com uma gratificação salarial. Desta forma, o aspecto do

interesse por melhores salários não foi mencionado pelos gerentes.

"[ ... ] Eu vejo o meu trabalho como o de uma formiguinha, junto com outras formiguinhas. É o
elo de uma corrente. Se fraquejar, a corrente não tem valor nenhum. É isso o meu trabalho, é
uma parte de um sistema em que cada um tem sua função indispensável e vital para o
sistema.[ ... ] Eu gosto do meu trabalho. Acho o meu trabalho interessante. É uma atividade
técnica, né!? Você projetar navios, desenvolver projetos de navios, você vir de uma técnica de
desenho com papel vegetal e prancheta e começar a migrar para um sistema eletrônico de
desenvolvimento de projetos ... [... ]. Isto é muito bom, isto é motivador, né!? Você está
construindo para as gerações futuras [... ]". (S.N.G. 01)

"[ ... ] A OMPS afetou minha forma de ver o meu trabalho, pois devido ao idealismo da mudança
e das dificuldades da realidade, embora eu nem sempre esteja muito feliz com essa situação,
sinto-me constantemente desafiado. Antes não havia tanto esse sentimento.[ ... ] A perspectiva do
desafio me mantém disposto, com as adversidades aprendo muito. Aprender com o errado nos
ajuda muito a ver como seria melhor se fosse diferente. De certa forma, passei a ver o trabalho
como uma fonte de busca de como melhorar para atingir o ideal da OMPS[ ... ]". (S.N.G.04)

"[ ... ] Não consigo imaginar o AMRJ sem gerente, sem a pessoa do gerente que faz o contato
com o cliente e o cliente faz contato com o gerente. Isso se deixasse para outro setor do Arsenal,
como direto com a oficina, para fazer, o negócio ficaria meio solto. Houve uma mudança da
importância do gerente. Com a OMPS, o papel do gerente passou a ser mais importante. Ele
passou a fazer o papel, como numa empresa, o papel da pessoa que consegue atrair clientes
(entenda isso como um executivo que tem uma "carteira" de clientes e esta tem sempre que estar
sendo ampliada) para fazer os reparos dentro do Arsenal. Entendo que uma obra bem gerenciada
chama a atenção dos outros navio (clientes) para que continuem fazendo reparos no Arsenal
[... ]". (S.N.G.06)

"[ ... ] Com a implantação da OMPS passei de uma atividade com ênfase na parte técnica para
uma atividade administrativa, de gerência de pessoal e serviços.[ ... ] Agora? Bem, eu adoro o
que eu faço, meu trabalho tem sido muito gratificante [... )". (S.N.G.09)

"[... ] Anteriormente à criação da OMPS, a dependência de tomada de decisão era grande, por
falta de autonomia. E no momento atual, embora haja ainda dependência, ela é vista com outro
 75

enfoque, a dependência agora é devida aos modelos governamentais, que não evoluíram tanto
quanto a OMPS nesses últimos dez anos. Então, eu tenho uma série de mecanismos que
possuem um grau de monitoramento, um grau de detalhamento muito maior que o Governo
Federal, que não tem agilidade para poder acompanhar. Por isso fica-se dependente de uma ação
sistêmica do Governo para mudar o cenário. [... ] Uma das benfeitorias que o modelo OMPS
proporcionou ao Arsenal foi uma distribuição da autoridade e responsabilidade pelos níveis
intermediários da organização. Fazendo com que cada pessoa com mais responsabilidade e
autoridade ficasse com maior satisfação pessoal no trabalho e assim contribuindo melhor para a
mudança que se observa em cada funcionário de nível intermediário [... ]". (S.N.G. 10)

"[ ... ] É acho que sim. Cobram o que tem que ser feito e cabe a mim executar as funções das
quais fui incumbido.[ ... ] Meu trabalho antes era, como dizer, um pouco mais solto, à vontade. É
bom que com as cobranças ele passou a ter um valor maior, como ele ficar bem feito para o
cliente não reclamar. Independente do estímulo, ele ficou mais individualizado. Antes não era
legal ou importante ver que os tubos, a maioria, quase todos, estão dentro das especificações. Os
tubos bons vieram de um trabalho bem feito e não vão dar mais trabalho pra ninguém.[ ... ] Com
as mudanças que estão acontecendo, meu sentimento em relação ao meu trabalho mudou, apesar
que eu queria ter tido mais oportunidades de crescimento aqui. O meu trabalho passou a ser
mais cobrado e se é assim, acho que é porque ele é importante, tem influência em outros
trabalhos e é bom sentir que está fazendo algo que tem valor.[ ... ] Eu faço meu trabalho e
procuro fazer bem feito e se faço o que e como me cobram, estou contribuindo para as
expectativas da organização. O meu trabalho bem feito é o aspecto mais importante dessa
contribuição [... ]". (S.N.O. OI)

"[... ] a nossa experiência deixou de valer, a sua experiência deixou de participar, deixou de dar o
pouquinho mais que você queria dar. Eu vivia mais o trabalho antes [... ]". (S.N.O. 02)

"[ ... ] Eu me sinto contribuindo para as expectativas da organização. Estou no Arsenal há quase
vinte anos e trabalho bem, não tenho problema com ninguém. O Arsenal não tem o que se
queixar de mim e o aspecto mais relevante é que eu me dou bem com todo mundo e ajudo os
outros sempre que necessário [... ]". (S.N.0.03)

"[ ... ] Antes de ser uma OMPS não tinha muito problema. Agora, tem que preencher papéis para
os serviços realizados e tem sempre que esperar a aprovação da Ordem de Serviço para ir com o
grupo realizar o trabalho [... ]". (S.N.0.06)

"[... ] A mudança me deu o sentimento de ser mais um na multidão, porque colocaram pessoas
contratadas para fazer serviços que eu posso fazer [... ]". (S.N.O.ll)

Em decorrência das mudanças que vem sofrendo o AMRJ, o nível gerencial tem sido

mais prestigiado que o nível operacional. Os gerentes têm tido mais oportunidades de curso de

pós-graduação, que é o aprimoramento profissional deles. Apenas dois dos entrevistados não
 76

usufruíram desta oportunidade. O pessoal do nível operacional não tem tido as mesmas

oportunidades para se aprimorar. Enquanto os servidores de nível gerencial têm tido esta

oportunidade paga pela MB, os servidores do nível operacional, quando têm motivação

pessoal, fazem uma reciclagem ou melhoram seus níveis de instrução por conta própria.

O pessoal do nível operacional demonstrou nas entrevistas que está havendo uma

motivação decrescente com a mudança decorrente de alguns interesses insatisfeitos. Estes

interesses se referem ao relacionamento entre o indivíduo ou o grupo e a distribuição de

recursos da organização que, corroborado por Hinings e Greenwood (1988), visam a aumentar

ou a defender essa distribuição para promover a manutenção de status quo ou

comprometimento com a mudança da organização. Estes autores ainda ressaltam que os

grupos são receptivos a algumas idéias em detrimento de outras e o que valorizam está

diretamente associado 'a sua interpretação do que seja congruente em termos dos seus

interesses.

Depreende-se da análise efetuada que as questões desta pesqUIsa podem ser

respondidas e auxiliar o AMRJ e outras organizações que passam por mudanças semelhantes

a refletir e melhorar seus processos em vista dos objetivos almejados. Estas respostas e

sugestões serão apresentadas no capítulo cinco.

 77

5. Conclusões e Recomendações

Falar das mudanças pelas quais o mundo e as organizações estão passando já se

tomou, atualmente, um bordão. No entanto, pouco se fala das percepções das pessoas acerca

dos seus trabalhos, no contexto em mudança. Desta forma, aquelas, muitas vezes se refletem

nos seus comportamentos e estes são permeados por valores, crenças e interesses.

Devido à evolução tecnológica na nossa sociedade, valores têm sido transformados. A

inovação na tecnologia aumenta a expectativa de vida, altera padrões de trabalho, influencia

comportamentos etc. E como isso tem reflexo em toda a sociedade; as organizações, como

parte dela, também são levadas a se transformarem. As transformações se dão em todas as

áreas, seja social, econômica, política ou cultural. Porém não se pode descuidar do elemento

humano das organizações, pois é ele que conduz e opera as inovações tecnológicas.

As percepções das pessoas se transformam no sentido de se ajustarem, mas elas

possuem referências que são seus valores, crenças e interesses. É no sentido de avaliar a

relação existente entre a mudança organizacional sofrida pelo AMRJ e a percepção relativa

aos papéis desempenhados pelos seus servidores dos níveis gerencial e operacional, no que

tange valores e crenças sobre o seu trabalho que esta pesquisa se desenvolveu. Para tanto, ela

procurou responder às questões a seguir:

~ Como se caracterizou a mudança organizacional ocorrida no AMRJ?

Esta mudança caracterizou-se, basicamente, por melhorias dos processos

administrativos que visam a aperfeiçoar e a manter os desempenhos da organização. Ela deve

ser considerada como decorrente de um imperativo do ambiente (Motta, 1999), mas os

elementos que a provocaram, além de terem tido suas origens no ambiente, vieram da própria
 78

organização. As situações que promoveram as mudanças foram resultantes da adaptação a

novas estratégias corporativas, de restrições orçamentárias, das introdução de novas

tecnologias, da adequação a leis, e do baixo desempenho em alguns setores

A mudança organizacional do AMRJ está se dando como uma modificação de

processos de trabalho com o objetivo de implementar uma estratégia da organização

(Bartunek e Moch, 1987). Tratando-se de uma organização grande, observou-se que os

conceitos que permeiam o novo enfoque gerencial que a OMPS encerra ainda não foram

totalmente absorvidos e implementados, apesar de ter ocorrido uma mudança formal no seu

organograma, adaptando sua estrutura e promovendo um alinhamento dos objetivos e

estratégias aos conceitos da OMPS.

Há procedimentos gerenciais inerentes à filosofia das OMPS que precisam ser

implementados em todas as áreas e níveis da organização, pois o novo enfoque gerencial tem

como meta o resultado, mas sem abrir mão dos processos. Por isso a importância da aplicação

das novas tecnologias de gestão disponíveis (Araújo, 2001) a fim de sempre se aprimorar os

meios para se obter os melhores resultados.

~ Quais as características dos grupos gerencial e operativo do AMRJ?

Todos os servidores do nível gerencial do AMRJ têm formação de nível superior e

mais de 50% possuem pós-graduação. Os servidores do nível operativo têm formação em

nível técnico sendo que aproximadamente 10% possuem curso de nível superior, embora a

amostra da pesquisa tenha apresentado um percentual maior.

Os servidores do nível gerencial, do AMRJ, são todos militares, Oficiais Superiores ou

civis com a mesma equivalência, e exercem ações de coordenação, controle e supervisão dos

trabalhos do seu setor. Com a implantação da OMPS e também com as mudanças e

 79

ajustamentos decorrentes dela, aumentou o papel articulado r, por parte dos gerentes, entre as

necessidades inerentes às mudanças que ocorrem, disseminadas pela alta administração, e o

nível operativo.

O pessoal do nível gerencial tornou-se, além de cumpridor de preceitos próprios de

uma organização militar, responsável pela escolha e captação dos recursos necessários e pela

divulgação positiva dos serviços prestados pelo AMRJ. Os gerentes devem, agora, adequar as

decisões tomadas ao nível estratégico às atividades operacionais de forma que os resultados

objetivados pela organização possam aparecer.

Os servidores do nível operacional são na maior parte civis e apenas aproximadamente

5% são militares. Todos deste nível exercem atividades na área técnica, estão localizados nas

bases da organização, lidam com a execução de tarefas rotineiras e ocupam cargos de

supervisão das atividades do seu setor. O trabalho deles é a base operacional e produtiva dos

serviços e produtos gerados pelo AMRJ.

~ Quais são os valores, crenças e interesses dos servidores pertencentes a cada nível,

gerencial e operacional, do AMRJ sobre seu trabalho?

A análise dos valores predominantes por nível dos servidores, em vista do processo de

mudança organizacional, demonstrou alguns pontos comuns, quanto ao seu

compartilhamento, entre os dois níveis. Valores/ crenças tais como realização pessoal,

superação de expectativas e reconhecimento, encontram-se identificados no grupo de

servidores do nível gerencial e os valores/ crenças tais como participação, lealdade e orgulho

da organização encontram-se identificados no grupo de servidores do nível operacional. Os

valores/ crenças tais como: qualidade dos serviços prestados, dedicação e cooperação,
 80

encontram-se identificados tanto no grupo de servidores do nível gerencial quanto no grupo

de servidores do nível operacional.

O servidor médio do nível operacional após os primeiros anos da implantação da

OMPS, quando houve um grande aumento da produtividade, vem se acomodando em

decorrência das frustrações dos seus interesses, pois não tem sido possível proporcionar

aumentos nem alterações em planos de cargos e salários. Isto está gerando um círculo vicioso

de descontentamento, já que contabilmente e, algumas vezes, tecnicamente, o pessoal

contratado ou terceirizado está gerando resultados melhores.

A OMPS AMRJ está subordinada, seguindo sua escala hierárquica, ao Governo

Federal e sofre diretamente com a situação econômica do país, já que seu orçamento é

vinculado ao orçamento da União. Isto enrijece a autonomia gerencial da OMPS, apesar de

ela, conceitualmente ser espelhada numa filosofia gerencial moderna, nos moldes de empresas

da iniciativa privada.

Os aspectos observados ao longo da pesquisa e por meio das entrevistas realizadas,

demonstraram que os comportamentos, valores e interesses dos servidores do AMRJ são

influenciados pela estrutura organizacional que a OMPS encerra, mas também geram reflexos

nela, no sentido de que os aspectos subjetivos inerentes aos membros da organização também

influenciam a estrutura organizacional, que passou a ser menos rígida com o enfoque

gerencial da OMPS. Essa relação que existe entre os aspectos subjetivos dos membros da

organização e sua influência na estrutura e mudança da organização coaduna-se com as

abordagens de Bennis (1976); Ranson, Hinings e Greenwood (1980); Bartunek (1984); Hall

(1984); Hinings e Greenwood (1988); Hinings et aI. (1996); e Motta (1999).

Com base nos valores/ crenças e os interesses dos servidores, dos dois níveis, houve a

construção de mapas cognitivos, refletidos nas ações e comportamentos daqueles. Isto veio a

realçar a importância dos esquemas interpretativos que têm influência preponderante na

 81

configuração da estrutura informal do AMRJ, já que sua estrutura formal é presa ao

organograma e a uma hierarquia organizacional bem definida. Mas foi baseado nos mapas

cognitivos, de forma inconsciente, que os membros do Arsenal construíram suas percepções.

~ De que forma os funcionários dos diferentes níveis tiveram alteradas as suas

percepções sobre o trabalho, relacionadas à mudança organizacional ocorrida?

Após os benefícios e os resultados positivos alcançados pela sistemática OMPS (nos

primeiros quatro anos), foi constatado que o nível operacional passou a ter uma resistência à

evolução da sistemática, já que não viam alguns dos seus interesses atendidos pela

organização em mudança. Onde se conclui que a partir dessa situação houve um

realinhamento dos esquemas interpretativos dos servidores do nível operacional com os

esquemas interpretativos alternativos da organização, que denotam os valores/ crenças e

interesses, que articulados demonstram as intenções subjacentes aos comportamentos e

atitudes que se refletem na prática organizacional.

Desta forma, a percepção relativa aos papéis desempenhados pelo nível operacional

teve uma alteração mais limitada. Houve no início uma expectativa em relação à mudança que

poderia conduzir a uma alteração significativa da percepção dos papéis. No entanto, as

práticas gerenciais adotadas sob o novo enfoque não levaram em conta os anseios e os

interesses desse grupo e que seus valores e crenças eram favoráveis à implantação da

mudança de forma mais rápida e consistente. O que ocorre é que está havendo uma motivação

decrescente com a mudança, decorrente de alguns interesses insatisfeitos.

Já o pessoal do nível gerencial, devido à proximidade com o nível estratégico e pela

sua formação sociocultural teve uma percepção diferente da mudança. Para eles é realmente

um desafio trabalhar em uma organização tão diversa e dentro de um enfoque que busca o
 82

desenvolvimento da organização, nos moldes de empresas privadas que operam em um

ambiente complexo e instável, que é o setor da economia dentro do contexto nacional.

Um dos aspectos que torna o pessoal do nível gerencial mais motivado que os

servidores do nível operacional, é que aqueles têm um patamar salarial maior e que não sofreu

tanta defasagem, tendo em vista que são militares, oficiais e civis com gratificação salarial.por

ocuparem cargo de gerência. Em decorrência das mudanças que vem sofrendo o AMRJ o

nível gerencial tem sido mais prestigiado que o nível operacional, o que reflete urna percepção

de valorização do papel no trabalho por aquele grupo em detrimento do sentimento de

valorização do segundo grupo.

Assim, conclui-se que o trabalho passou a ser mais gratificante para o nível gerencia~

assumindo uma perspectiva de desafio e crescimento profissional a partir de um novo enfoque

dado a ele. Para o nível operacional, devido a uma motivação decrescente, sua percepção vê o

trabalho como menos gratificante que para o outro nível, apesar do sentimento que têm pela

instituição.

As mudanças são necessárias, as restrições são grandes, a organização é grande, mas

os elementos do nível operacional não são devidamente considerados. Apesar das limitações

da pesquisa, conclui-se que as mudanças influenciam a percepção das pessoas e podem ficar

comprometidas caso isso não seja levado em conta.

Com base nas conclusões apresentadas recomenda-se a realização de novas

investigações na organização pesquisada no sentido de contribuir para o desenvolvimento dos

estudos na área, mediante o aprofundamento dos temas discutidos, entre os quais se podem

ressaltar os seguintes:

• Estudos no sentido de verificar o significado e influência dos interesses dos

servidores do AMRJ no que diz respeito às reações de aceitação e de resistência à

mudança, bem como ao grau de influência para os rumos da organização.

 83

• Verificação da influência dos valores e interesses dos níveis funcionais da

organização, que são diferentes, na mudança organizacional.

• Estudos pormenorizados da influência das relações de poder na aceitação ou

resistência à mudança organizacional em contrapartida aos valores e interesses dos

seus membros.

Do ponto de vista de recomendações aos dirigentes da MB e do AMRJ ressalta-se os

seguintes pontos:

• O Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro não possui um departamento ou

gerência de recursos humanos que se dedique a estes além dos seus aspectos formal e

legal. Entende-se que uma abordagem do pessoal dentro de uma "Visão

Transformada" em detrimento da concepção "Tradicional", onde na primeira o

trabalhador é visto como um dos elementos com que a organização deve se preocupar,

com atenção às suas expectativas para o seu sucesso; e, na segunda, o trabalhador deve

atender aos objetivos organizacionais, sendo mais adequada para os modelos

gerenCiaIS de hoje, quando se busca urna estratégia de comprometimento dos

indivíduos envolvidos com o trabalho (Albuquerque, 1999). Por isso, com a

apresentação dos interesses insatisfeitos, por parte dos servidores do nível operacional,

que podem influenciar o ambiente da mudança organizacional do AMRJ, convém a ele

implementar estudos e/ ou políticas de recursos humanos que possam compensar ou

resolver, de alguma forma, a insatisfação destes servidores.

• A postura adotada pela MB, com urna visão gerencial empreendedora e distinta

na administração pública, pode vir a ser, em um futuro próximo, uma alternativa para

solução de inúmeros problemas que afetam o serviço público. Para tal, cabe a cada um

dos integrantes desse processo o comprometimento, por intermédio de uma mudança

 84

de cultura e postura, com a meta de redução dos custos e aprimoramento dos controles

em conformidade, na esfera federal, com o PDRAE (Anexo "A").

 85

6. Referências Bibliográficas

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. Estratégias de recursos humanos para competitividade.

In: VIEIRA, Marcelo Milano Falcão, OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de (Orgs.)

Administração Contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.

AMRJ, Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro. Regimento Interno AMRJ 1950, Boletim

do Ministério da Marinha N.o 47 de 24/11/1950. Rio de Janeiro: Imprensa Naval,1950.

( ). Regimento Interno. 2001.

ARAÚJO, Luis César G. de. Tecnologias de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. Lisboa: Presses Universitaires de France, 1977.

BARTUNEK, Jean M. Changing lnterpretative Schemes and Organizational Restructuring:

The Example ofa Religious Order. Administrative Science Quarterly, v.29, n.l, 1984.

BARTUNEK, Jean M., FRANZAK, Frank J.. The effects of Organizational Restructuring on

Frames ofReference and Cooperation. Journal of Management, vol.l4, NoA, 579-592, 1988.

BARTUNEK, Jean M., MOCH, M. K. First order, second order and third order change and

organization development interventions: a cognitive approch. Journal of Applied Behavioral

Science, 23, 483-500; 1987.

BEATRIZ, Marilene Zazula. Análise Cultural e Política da Mudança Organizacional nas

Secretarias Municipais de Curitiba: Estudo Comparativo de Casos. Curitiba, 1998

Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do Paraná.

BENNIS, Warren G. Organizações em Mudança; tradução de Maria Grazia Scaglia Linhares.

São Paulo, Atlas, 1976.

 86

CRUBELLATE, João Marcelo. Cultura Organizacional, Dependências de Poder e

Adaptação Ambiental: Estudo Comparativo de Casos na VEM, 1998 Dissertação (Mestrado

em Administração) - Universidade Federal do Paraná.

ENZ, Cathy A. Power and Shared Values in the Corporate Culture. Ann Arbor, Michigan:

Umi Reserch Press, 1986.

F AYOL, Henri. Administração industrial e geral. 9a. ed. São Paulo: Atlas, 1975.

FGV. Dicionário de Ciências Sociais. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas,

1986.

FONSECA, Valéria da Silva. Além da Escolha Racional: Exame do Conceito de Estratégia

Organizacional a partir de três perspectivas contemporâneas. Florianópolis, 2001 Tese

(Doutorado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina.

GEERTZ, Clifford. A Interpretação das Culturas. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1983.

GETZELS, 1. W. e GUBA, E. G. Social Behavior and the Administrative Process, The School

Review, Winter 1957, vol. 65, pág. 424-429.

HALL, Richard. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil,

1984.

HININGS, C.R. e GREENWOOD, Royston. The Dynamics of Strategic Change. New York,

Blackwell, 1988.

HININGS, C. R.; THIBAULT, L.; SLACl(, T.; KIKULIS. M. Values and Organizational

Structure. Human Relations, Plenun Press, New York, London, July, 1996, Vol. 49, NO.7.

LOUIS, M. R. Career transitions: Varieties and commonalities. Academy of Management

Review, 5, 329-340, 1980.

LÕWSTEDT, Jan. Organizing Frameworks in Emerging Organizations: A cognitive

Approach to the Analysis of Change. Human Relations, Plenun Press, New York, London,

April, 1993, Vol. 49, NO.7.

 87

MACHADO DA SILVA, Clóvis L.; FONSECA, Váleria da Silva. Homogeneiza.ção e

Diversidade Organizacional: uma visão integrativa. (1993). Anais, 11' ENANPAD, V.8,

Salvador, 1993, pág. 147-159.

MARCH, 1. G. e SIMON, H. A. Teoria das organizações. Rio de Janeiro: Editora da FGV,

1970.

MARINHA DO BRASIL . SGM-30I: Normas sobre Administração Financeira e

Contabilidade, Rio de Janeiro, 2001. Volume IV.

MILANO, Marcelo F.V. e OLIVEIRA, Lúcio M. B. (Organizadores). Administração

Contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização; tradução de Cecília Whitaker Bergamini,

Roberto Coda. São Paulo: atlas, 1996.

MOTTA, Fernando Cláudio Prestes, VASCONCELOS, Isabela Gouveia de; WOOD Jr.,

Thomaz. O novo sentido da liderança: controle social nas organizações. In: WOOD Jr.,

Thomaz. (Coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração

de empresas. São Paulo: Atlas, 1995.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 1999.

NADLER, David A. e TUSHMAN, Michael L. Beyond the Charismatic Leader: Leadership

and Organizational Change. California Management Review, 1990,

NICHOLSON, N. A theory of work role transactions. Administrative Science Quaterly, 29,

172-191,1984.

PDRAE, Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Câmara da Reforma do Estado,

Presidência da República, Brasília, 1995,

 88

RAMOS, Alberto Guerreiro. A nova ciência das organizações: uma reconceituação da riqueza

das nações. Rio de Janeiro: FGV, 1981. (Capítulo 3, págs. 50-68),

RANSON, S., HINNINGS, 8., GREENWOOD, R. The structuring of organizational

structures. Administrative Science Quarterly, v.25, n.l, 1980,

RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1989.

SCHEIN, Edgar. What is Culture? IN: Frost e aI. Reframing Organizational Culture,

California: Sage Publications, 1991.

TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração cientifica. 7a. ed. São Paulo: Atlas,

1979.

TRIVINOS, Augusto Nibaldo Silva Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa

qualitativa em educação. São Paulo, Atlas, 1995.

TUSHMAN, M. e ROMANELI, E. Organizational evolution: A metamorphosis model of

convergence and reorientation. In L. Cummings and 8. Staw (Eds.), Research in

organizational behavior. Greenwich, CT; JAI Press, 1985, pp.171-222,

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo,

Atlas, 2000.

WEBER, Max. Sobre a teoria das ciências sociais. São Paulo: Moraes, 1991.

WILSON, David C. A Strategy of Change. New York: Routledge, 1992,

WObD Jr., Thomaz (Coord.). Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em

administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995,

WOOD Jr., Thomaz e CALDAS, Miguel P. A Volta do Tratamento de Choque. In: WOOD

Jr., Thomaz (Coord.). Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em

administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995.

 89

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Método. Tradução de Daniel Grassi. Porto

Alegre: Bookman, 200 I,

 90
ANEXO A

PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO (Extrato)

Câmara da Reforma do Estado

APRESENT AÇÃO

A crise brasileira da última década foi também uma crise do Estado. Em razão do modelo de
desenvolvimento que Governos anteriores adotaram, o Estado desviou-se de suas funções
básicas para ampliar sua presença no setor produtivo, o que acarretou, além da gradual
deterioração dos serviços públicos, a que recorre, em particular, a parcela menos favorecida
da população, o agravamento da crise fiscal e, por conseqüência, da inflação. Nesse sentido, a
reforma do Estado passou a ser instrumento indispensável para consolidar a estabilização e
assegurar o crescimento sustentado da economia. Somente assim será possível promover a
correção das desigualdades sociais e regionais,

Com a finalidade de colaborar com esse amplo trabalho que a sociedade e o Governo estão
fazendo para mudar o Brasil, determinei a elaboração do "Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado", que define objetivos e estabelece diretrizes para a reforma da
administração pública brasileira
[ ... ]
Este "Plano Diretor" procura criar condições para a reconstrução da administração pública em
bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avanço a implementação de uma
administração pública formal, baseada em princípios racional-burocráticos, os quais se
contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda
persistem e que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões
hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos processos e não dos resultados,
revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o País
passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir do início
desta década, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais
desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a "memória administrativa", a par de
desmantelarem sistemas de produção de informações vitais para o processo decisório
governamental.

É preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de uma administração pública que chamaria
de "gerencial", baseada em conceitos atuais de administração e eficiência, voltada para o
controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao cidadão, que, numa sociedade
democrática, é quem dá legitimidade às instituições e que, portanto, se toma "cliente
privilegiado" dos serviços prestados pelo Estado.

É preciso reorganizar as estruturas da administração com ênfase na qualidade e na

produtividade do serviço público; na verdadeira profissionalização do servidor, que passaria a
perceber salários mais justos para todas as funções. Esta reorganização da máquina estatal tem
sido adotada com êxito em muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento.
[ ... ]
As pesquisas de opinião têm revelado que a reforma do aparelho do Estado conta com o apoio
decidido da população. O apoio é fundamental, mas não é suficiente. Se quisermos avançar na
adoção de formas modernas de gestão pública, é imprescindível, também, que os servidores
passem a ter uma nova visão de seu papel, pois é no dia-a-dia do exercício das funções
públicas que a mais profunda e verdadeira reforma vai realizar-se,
[ ... ]
 91

Solicito encarecidamente a todos que exercem funções públicas no Governo Federal que
leiam atentamente este "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado", porque, do bom
cumprimento de suas diretrizes, dependerá o êxito da transformação do Estado brasileiro. O
"Plano", que já está sendo posto em prática em várias de suas dimensões, é resultado de ampla
discussão no âmbito da Câmara da Reforma do Estado.
[ ... ]
Brasília, novembro de 1995

Fernando Henrique Cardoso

Presidente da República

1- Introdução

Estado e sociedade formam, numa democracia, um todo indivisível. O Estado, cuja

competência e limites de atuação estão definidos precipuamente na Constituição, deriva seu
poder de legislar e de tributar a população, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via
processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais
formais ou informais de contato com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático
entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para
a construção de um país mais próspero e justo.
{ •• o ]

É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal

nos anos 90. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da
presença do Estado na economia nacional: tomou-se, conseqüentemente, inadiável equacionar
a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não consegue atender com
eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do
Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê
frustradas suas demandas e expectativas.
{ ... ]
O governo brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada
sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta,
entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de implementar as
políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.
[ ...]

2- As Três Fonnas de Administração Pública

A reforma do aparelho do Estado tomou-se imperativa nos anos 90 por uma segunda razão.
Não apenas ela se constituiu em uma resposta à crise generalizada do Estado, mas também
está sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res publica,
enquanto coisa pública, enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos e para todos.
[ ... ]
No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século passado
conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pública
contra o patrimonialismo. Na medida, porém, que o Estado assumia a responsabilidade pela
defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi se percebendo que os custos dessa
defesa podiam ser mais altos que os beneficios do controle. Por isso, neste século as práticas
burocráticas vêm sendo substituídas por um novo tipo de administração: a administração
gerencial.
 92

[ ... ]
A administração pública gerencial constitui um avanço, e até um certo ponto um rompimento
com a administração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os
seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da
qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a
admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e
universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento
sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos
processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da
administração pública, que continua um princípio fundamental.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se: (1) para a definição precisa dos
objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; (2) para a garantia de
autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe
forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; e (3) para o
controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição
administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer
concorrência entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização
e a redução dos níveis hierárquicos tomam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a
administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os
resultados ( fins).

A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser
confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os
clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva
de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o
mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por intermédio de políticos
eleitos - controla a administração pública. Enquanto a administração de empresas está voltada
para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que,
através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está
explícita e diretamente voltada para o interesse público.
[ ... ]
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente
dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os
processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração
pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da

descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,
descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do
formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à
recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram características da boa
administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente,
do controle por resultados, e da competição administrada.
[ ... ]
O modelo gerencial tomou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da definição
clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de
estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior
do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos
 93

serviços sociais oferecidos pelo setor público. A reforma do aparelho do Estado no Brasil
significará, fundamentalmente, a introdução na administração pública da cultura e das
técnicas gerenciais modernas.

3- Breve Histórico

3.1 A Reforma do DASP

[ ... ]
3.2 Rumo à Administração Gerencial
[ ... ]
3.3 O Retrocesso de 1988
[ ... ]

4- Diagnóstico
[ ... ]

4.2 Dimensão Institucional-Legal

[ ... ]
O modelo burocrático tradicional, que a Constituição de 1988 e todo o sistema do Direito
Administrativo brasileiro privilegiam, está baseado no formalismo, no excesso de normas e na
rigidez de procedimentos. A pretexto de garantir a impessoalidade, dificulta-se a transparência
administrativa, inibindo-se, desse modo, o controle social. A excessiva regulamentação é
expressão da ênfase nas normas e processos, e ocorre em detrimento dos resultados.

A rigidez da estabilidade assegurada aos servidores públicos civis impede a adequação dos
quadros de funcionários às reais necessidades do serviço, e dificulta a cobrança de trabalho.
Da mesma forma, a transformação do concurso público - cuja exigência generalizada na
administração pública representou o grande avanço da Constituição de 1988 - em uma espécie
de tabu dificulta as transferências de funcionários entre cargos de natureza semelhante. Por
outro lado, as exigências excessivas de controles no processo de compras e o detalhismo dos
orçamentos são exemplos dessa perspectiva burocrática implantada na lei brasileira, que
dificultam de forma extraordinária o bom funcionamento da administração pública. Destaca-
se a deficiência de sistemas de informação e a inexistência de indicadores de desempenho
claros para os diversos órgãos da administração direta e indireta.

4.3 Recursos Humanos

[ ... ]
Enumeram-se alguns equívocos da Constituição de 1988 no campo da administração de
recursos humanos. Por meio da institucionalização do Regime Jurídico Único, deu-se início
ao processo de uniformização do tratamento de todos os servidores da administração direta e
indireta. Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser também
utilizadas outras formas de seleção que tornariam mais flexível o recrutamento de pessoal sem
permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo público para
funcionários celetistas, que não façam parte das carreiras exclusivas de Estado).

Os concursos públicos, por outro lado, são realizados sem nenhuma regularidade e avaliação
periódica da necessidade de quadros, fato que leva à admissão de um contingente excessivo
de candidatos a um só tempo, seguida de longos períodos sem uma nova seleção, o que
inviabiliza a criação de verdadeiras carreiras.
[ ... ]
 94

Do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenCIaIS e operacionais, observa-se que a

administração de recursos humanos carece da existência de um sistema de incentivos para o
profissional, sendo patente a ausência de uma política orgânica de formação, capacitação
permanente e de remuneração condizente com a valorização do exercício da função pública.
[ ... ]

4.4 O Mercado de Trabalho no Setor Público

As condições do mercado de trabalho no setor público também desempenham um papel

importante na gestão de recursos humanos do Estado e, conseqüentemente, em seu próprio
processo de modernização, na medida em que podem definir o grau de estímulo ao ingresso
neste mercado para profissionais com boa formação e treinamento e recém-formados que se
demonstrem competentes. Nesse sentido, vamos analisar a relação entre a crise fiscal, a
dinâmica deste mercado e o comportamento da remuneração dos servidores, e traçar uma
comparação entre as estruturas salariais dos setores público e privado.

4.4.1 Crise Fiscal e Gastos com Ativos e Inativos

[ ... ]
4.4.2 Evolução da Remuneração dos Servidores

A política remuneratória do servidor durante o governo Collor foi marcada por uma queda
generalizada dos níveis reais de salário, que visava à compressão dos gastos do Tesouro com
pessoal. Conforme pode se observar na Tabela 7, o salário das carreiras selecionadas sofreu
uma redução significativa em comparação ao vigente antes de 1990 (tal comportamento é
semelhante para as demais não incluídas no quadro). A partir de 1993, o governo logrou
recuperar os níveis salariais dos servidores, que atualmente se encontram numa situação
próxima à do final dos anos 80.

4.4.3 Desequilíbrios nas Remunerações

[ ... ]
No Brasil, não há nada parecido com um sistema universal e padronizado de remuneração de
servidores, do tipo existente nos países desenvolvidos, onde a administração pública
burocrática alcançou pleno desenvolvimento. Ou melhor, existe o Plano de Cargos e Carreiras
- PCC, que poderia preencher esse papel, mas que na verdade é apenas a situação da qual
todos querem sair para integrarem carreiras específicas que, graças a seu sistema de
gratificações especiais, acabam sendo razoavelmente remuneradas. No geral, o que existe é
um sistema de remunerações extremamente distorcido, em que algumas carreiras,
especialmente as jurídicas e, em segundo plano, as econômicas, são bem remuneradas, em
função de gratificações que visariam premiar desempenho, enquanto que os demais cargos,
especialmente os de nível superior do PCC, são mal pagos. São também muito bem
remuneradas, quando comparadas com o setor privado, as funções operacionais, que exigem
baixa qualificação.

Existe no país uma crença generalizada de que a remuneração dos servidores públicos é baixa.
A verdade não é exatamente essa. Elas são baixas para alguns setores, altas para outros. [... ]
[ ... ]
Concluindo, a inexistência tanto de uma política de remuneração adequada (dada a restrição
fiscal do Estado) como de uma estrutura de cargos e salários compatível com as funções
exercidas, e a rigidez excessiva do processo de contratação e demissão do servidor (agravada
a partir da criação do Regime Jurídico Único), tidas como as características marcantes do
 95

mercado de trabalho do setor público, terminam por inibir o desenvolvimento de uma

administração pública moderna, com ênfase nos aspectos gerenciais e na busca de resultados.

Nesse quadro, a existência da gratificação por ocupação de cargos em comissão - DAS -, que
geralmente é entendida como um grave desvio do modelo burocrático, na medida em que
permite a contratação de pessoal externo ao serviço público, na verdade é um elemento
positivo a dar alguma racionalidade ao sistema de remuneração e ao estabelecer um sistema
de incentivo para os servidores mais competentes.
[ .... ]
4.5 Dimensão Cultural e Dimensão-Gestão

Os problemas até agora analisados estão fortemente relacionados com sua dimensão
institucional-legal, dependendo, portanto, de reforma constitucional, ou de mudança na
legislação infraconstitucional, mas todos esses entraves estão diretamente relacionados com a
cultura burocrática existente no país, intensamente preocupada em evitar as práticas
clientelistas ou patrimonialistas. Como sabemos, historicamente a dominação racional-legal
ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo
uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário dos príncipes e ao afeto
das lideranças carismáticas. Surgiu, portanto, como uma reação à cultura patrimonialista,
então dominante. Sua afirmação implicou o desenvolvimento, no nível da administração
pública, de uma cultura burocrática, que, no plano político, correspondeu à prevalência do
Estado liberal e à correspondente ideologia liberal, que o direito administrativo expressa bem.

Essa cultura burocrática não reconhece que o patrimonialismo, embora presente como prática,
já não constitui mais valor hoje no Brasil. Não reconhece que os políticos, em uma
democracia, são crescentemente controlados por seus eleitores. Por isso, ela mantém uma
desconfiança fundamental nos políticos, que estariam sempre prontos a subordinar a
administração pública a seus interesses eleitorais. Na prática, o resultado é uma desconfiança
nos administradores públicos, aos quais não se delega autoridade para decidir com autonomia
os problemas relacionados com os recursos humanos, materiais e financeiros. Explica-se daí a
rigidez da estabilidade e dos concursos, o formalismo do sistema de licitações, e o detalhismo
do orçamento. Esses obstáculos a uma administração pública eficiente só poderão ser
superados quando, co~untamente com a mudança institucional-legal ocorra uma mudança
cultural no sentido da administração pública gerencial.
[ ... ]
O modelo burocrático implantado no país soma aos defeitos inerentes à administração pública
burocrática, relacionados com o controle rígido dos processos, a falta de treinamento e de
estrutura de carreiras que, pelo contrário, caracterizam as boas burocracias ainda existentes
em países como a França e o Japão. Os instrumentos de supervisão e acompanhamento são
pouco criativos, sendo desse modo insuficientes para caminhar passo a passo com a mudança
tecnológica e atender à necessidade de repensar e propor novos objetivos e métodos de forma
ágil, em menor tempo e a um custo mais baixo. Além disso, o sistema carece de mecanismos
auto-reguladores e é refratário às inovações. Sua capacidade de resposta aos novos e
constantes estímulos é limitada, fato que o torna arcaico e ineficiente.
(... ]
Torna-se, assim, essencial repensar o sistema de motivação dos servidores públicos
brasileiros. Não há dúvida que a motivação positiva flmdamental é aquela relacionada com o
sentido de missão do servidor. Para o servidor público é mais fácil definir esse sentido do que
para o empregado privado, já que a atividade do Estado está diretamente voltada para o
interesse público, enquanto que a atividade privada só está indiretamente, através do controle
 96

via mercado. Entretanto, em momentos de crise e de transição como o que vivemos, o papel
do Estado e do servidor público ficam confusos. A idéia burocrática de um Estado voltado
para si mesmo está claramente superada, mas não foi possível ainda implantar na
administração pública brasileira uma cultura de atendimento ao cidadão-cliente.
A segunda motivação é a da profissionalização do serviço público, não apenas através de
concursos e processos seletivos públicos, mas principalmente através de um sistema de
promoções na carreira em função do mérito acompanhadas por remuneração
correspondentemente maior. Essa motivação é fundamental, mas já vimos que não pode ter a
rigidez peculiar às carreiras burocráticas. É preciso garantir a profissionalização sem a
correspondente rigidez da burocracia.

Finalmente, é essencial contar-se com uma motivação negativa, possibilitada através da

demissão por insuficiência de desempenho. Embora secundária em relação às motivações
positivas, não há dúvida que sem ela será muito dificil, senão impossível, levar o funcionário
comum a valorizar o seu emprego.
[ ... ]

5- O Aparelho do Estado as Formas de Propriedade

Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um

aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceitua~
que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela
construção desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias
específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alternativa simplista de
proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor.
Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre
representam uma simplificação da realidade. Essas imperfeições, caracterizadas por eventuais
omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento,
serão aperfeiçoadas na medida do aprofundamento do debate.

o Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a

população de um determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura
organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente
obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.

o aparelho do Estado ou administração pública lato sensu, compreende (a) um núcleo

estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três Poderes, (b) um corpo de
funcionários, e (c) uma força militar e policial.
[ ... ]
5.1 Os Setores do Estado

No aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores:

NÚCLEO ESTRATÉGICO. Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as

leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões
estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério
Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares
e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.
[ ...]
5.2 Setores do Estado e Tipos de Gestão
 97

No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que

sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que
importa saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem
eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a
sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões, estas são
de fato cumpridas.
[ ...]
Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA e a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no
controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a
administração pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços
prestados a milhares senão milhões de cidadãos. Nesses termos, no núcleo estratégico, em que
o essencial é a correção das decisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o da
efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança
as decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração pública
burocrática e gerencial.
[ ... ]

5.3 Setores do Estado e Formas de Propriedade

[ ... ]

6- Objetivos

A definição dos objetivos e estratégias da reforma do aparelho do Estado apresentada a seguir

decorre do diagnóstico e dos pressupostos teóricos que presidiram a análise anterior.

Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mínimo, é necessário

reconstruir o Estado, de forma que ele não apenas garanta a propriedade e os contratos, mas
também exerça seu papel complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca
da redução das desigualdades sociais.

Reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e o pessoal do Estado, mas
também suas finanças e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o
mesmo tenha uma relação harmoniosa e positiva com a sociedade civil.
[ ... ]
6.1 Objetivos Globais:
[ ... ]

6.2 Objetivos para o Núcleo Estratégico:

Aumentar a efetividade do núcleo estratégico, de forma que os objetivos democraticamente

acordados sejam adequada e efetivamente alcançados. Para isso, modernizar a administração
burocrática, que no núcleo estratégico ainda se justifica pela sua segurança e efetividade,
através de uma política de profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de
carreiras, de concursos públicos anuais, de programas de educação continuada permanentes,
de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo que se introduz no sistema
burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação do desempenho. Dotar o núcleo
estratégico de capacidade gerencial para definir e supervisionar os contratos de gestão com as
agências autônomas, responsáveis pelas atividades exclusivas de Estado, e com as
 98

organizações sociais, responsáveis pelos servIços não-exclusivos do Estado realizados em

parceria com a sociedade.

6.3 Objetivos para as Atividades Exclusivas:

Transformar as autarquias e fundações que possuem poder de Estado em agências autônomas,

administradas segundo um contrato de gestão; o dirigente escolhido pelo Ministro segundo
critérios rigorosamente profissionais, mas não necessariamente de dentro do Estado, terá
ampla liberdade para administrar os recursos humanos, materiais e fmanceiros colocados à
sua disposição, desde que atinja os objetivos qualitativos e quantitativos (indicadores de
desempenho) previamente acordados; Para isso, substituir a administração pública
burocrática, rígida, voltada para o controle a priori dos processos, pela administração pública
gerencial, baseada no controle a posteriori dos resultados e na competição administrada;
Fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação popular tanto na
formulação quanto na avaliação de políticas públicas, viabilizando o controle social das
mesmas.

6.4 Objetivos para os Serviços Não-Exclusivos:

[ ...]

6.5 Objetivos para a Produção para o Mercado:

[ ... ]

7- Estratégia De Transição

A estratégia da reforma do aparelho do Estado está concebida a partir de três dimensões: a

primeira, institucional-legal, trata da reforma do sistema jurídico e das relações de
propriedade; a segunda é cultural, centrada na transição de uma cultura burocrática para uma
cultura gerencial; a terceira dimensão aborda a gestão pública a partir do aperfeiçoamento da
administração burocrática vigente e da introdução da administração gerencial, incluindo os
aspectos de modernização da estrutura organizacional e dos métodos de gestão.
{ ...]
7.1 Dimensão Institucional-Legal
[ ... ]

7.2 As Emendas Constitucionais

[ ... ]
7.2.1 As Duas Emendas da Administração Pública

As emendas do capítulo da administração pública são fundamentais no processo de transição

para uma administração pública gerencial porque incorporam ou viabilizam uma nova
perspectiva em relação à gestão e ao controle do aparelho do Estado. Os dispositivos
compreendidos no projeto são de importância estratégica para a consecução da reforma
administrativa, contemplando os princípios e normas de gestão, as relações jurídicas dos
servidores com a administração e as prerrogativas dos três poderes para a organização
administrativa e a fixação de vencimentos dos cargos de seus serviços auxiliares ou
administrativos.

A primeira emenda cobre o capítulo da administração pública. Suas principais mudanças são:
fim da obrigatoriedade do Regime Jurídico Único, permitindo-se a volta de contratação de
 99

servidores celetistas; exigência de processo seletivo público para a admissão de celetistas e a

manutenção do concurso público para a admissão de servidores estatutários; flexibilização da
estabilidade dos servidores estatutários, permitindo-se a demissão, além de por falta grave,
também por insuficiência de desempenho e por excesso de quadros;
[ ... ]
1.2.2 A Emenda da Previdência
[ ... ]

7.3 Legislação Infraconstitucional

[ ... ]

7.4 Dimensão Cultural e da Gestão

A transição para uma administração pública gerencial só será possível se, ao mesmo tempo
que se aprovam as mudanças legais, vá mudando a cultura administrativa do País. Essa
cultura, fortemente marcada pelo patrimonialismo recente, tem ainda um forte caráter
burocrático, pois parte de uma desconfiança fundamental na possibilidade de cooperação e de
ação coletiva. Os indivíduos são vistos como essencialmente egoístas e aéticos, de forma que
só o controle a priori, passo a passo, dos processos administrativos permitirá a proteção da
coisa pública. A mudança para uma cultura gerencial é uma mudança de qualidade. Não se
parte para o oposto, para uma confiança ingênua na humanidade. O que se pretende é apenas
dar um voto de confiança provisório aos administradores, e controlar a posteriori os
resultados.

Só esse tipo de cultura permite a parceria e a cooperação. Só através dela será possível
viabilizar não apenas as diversas formas de parceria com a sociedade, como também a
cooperação em nível vertical entre administradores e funcionários públicos, entre governo e
sindicatos de funcionários. A verdadeira eficiência é impossível sem essa parceria e essa
cooperação.

Por outro lado, os controles a posteriori dos resultados deverão ser extremamente severos. A
administração pública burocrática, produto de um estágio inferior da sociedade, muito mais
autoritário e classista, enfatiza os processos porque sabe ou supõe que não poderá punir os
transgressores. A administração pública gerencial enfatiza os resultados porque pressupõe que
será capaz de punir os que falharem ou prevaricarem.

Sem a mudança cultural da administração pública burocrática para a gerencial será impossível
implementar as reformas institucionais-legais. E será igualmente inviável avançar na
dimensão-gestão. As três mudanças, entretanto, não deverão ocorrer seqüencial mas
concomitantemente, ora com prevalência de uma dimensão, ora com prevalência de outra.

A reforma concreta do aparelho do Estado ocorre na dimensão-gestão. É aí que a

administração pública se torna mais efetiva e eficiente. É aí que ocorrem as mudanças
culturais necessárias. É aí que as práticas administrativas gerenciais de fato ocorrem. É aí que
se definem os indicadores de desempenho, que se treina e motiva o pessoal, que se
desenvolvem estratégias flexíveis para o atingimento das metas estabelecidas.

A mudança da gestão, embora dependa das reformas institucionais-legais, não se limita a elas
nem pode esperar por elas. É preciso implantar na administração pública toda uma nova
filosofia, toda uma nova cultura gerencial e suas respectivas práticas.
 100

A modernização da gestão se fará através da implantação de laboratórios especialmente nas

autarquias voltadas para as atividades exclusivas do Estado, visando iniciar o processo de
transformação em agências autônomas, ou seja, em agências voltadas para resultados, dotadas
de flexibilidade administrativa e ampla autonomia de gestão.

Primeiramente, será implementada uma ação de avaliação institucional, com o objetivo de

identificar a finalidade de cada órgão da administração pública no sentido de promover o
(re)alinhamento com os objetivos maiores do Estado. Em seguida, será elaborada uma
sistemática de avaliação, a partir da construção de indicadores de desempenho, que permita
mensurar os graus de consecução dos objetivos pretendidos.

Em paralelo, serão implementadas ações na área de recursos humanos, que permitam o

aperfeiçoamento das capacidades gerenciais e técnicas do setor público, através de
i~crutamento de pessoal estratégico, a partir de concursos e processos seletivos públicos
anuais para pequenos contingentes, caracterizando, dessa forma, um processo permanente de
atualização dos quadros do aparelho do Estado. Ainda nessa área, o papel a ser desempenhado
pelas escolas de governo será fundamental, através de programas de treinamento e
desenvolvimento de recursos humanos diretamente relacionados aos objetivos da reforma do
aparelho do Estado. O conjunto de ações na área de recursos humanos tem por objetivo a
valorização do servidor público eficiente, através do reconhecimento por parte do cidadão de
seu trabalho e da conseqüente mudança de imagem perante a sociedade, envolvendo maior
grau de autonomia, iniciativa e responsabilização, diminuindo controles formalistas e
incentivando a adoção de uma política que seja conseqüente tanto com o bom desempenho
quanto com a insuficiência do mesmo.

Concluindo, a estratégia da reforma, nessa dimensão, prevê, ainda, a retomada do programa

de qualidade, que deverá enfatizar não apenas o aspecto qualidade total mas também o
aspecto participação, essencial para o aumento da eficiência dos serviços no nível
operacional. O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública estará
voltado para o aprimoramento e melhoria da qualidade e eficiência na prestação de serviços
pelo setor público.

7.5 A Dinâmica da Transição

[ ... ]
No curto prazo, é possível imaginar avanços na direção da modernização da gestão pública, a
partir de ações específicas de laboratórios, visando ao estabelecimento de duas instituições
básicas: as "agências autônomas" entre as atividades exclusivas de Estado e as "organizações
sociais" entre os serviços competitivos ou não-exclusivos.

Essas ações serão precedidas de um programa de sensibilização do corpo gerencial e demais

servidores para a adoção do novo modelo de gestão, e apoiadas por um amplo programa de
treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, nas diversas escolas de governo. [... ]

No médio prazo, a expectativa de aprovação das emendas constitucionais e respectivas

regulamentações, das autorizações legislativas para a implementação das organizações sociais
e o aprofundamento da implantação da nova cultura gerencial, centrada em resultados, na
competição administrada e baseada na avaliação do desempenho, permitirão mudanças mais
estruturais na direção pretendida. [... ]
 101

Finalmente, no longo prazo, espera-se que a reforma do aparelho do Estado produza as

transformações fundamentais que viabilizem o novo Estado desejado, indutor e promotor do
desenvolvimento social e econôllÚco do País. [... ]

8- Projetos

8.1 Projetos Básicos

8.1.1 Avaliação Estrutural
8.1.2 Agências Autônomas
8.1.3 Organizações Sociais e Publicização

8.2 Projetos Adicionais

8.2.1 Projeto Cidadão
8.2.2 Indicadores de Desempenho
8.2.3 Qualidade e Participação
8.2.4 Nova Política de Recursos Humanos
8.2.5 Valorização do Servidor para a Cidadania
8.2.6 Desenvolvimento de Recursos Humanos
8.2.7 Revisão da Legislação Infraconstitucional
8.2.8 Rede do Governo
8.2.9 Sistemas de Gestão Pública (Controle e In-formações Gerenciais)

A reforma do aparelho do Estado, na dimensão-gestão, será realizada através de uma série de

projetos conduzidos pelo Ministério da Administração Federal e da Reforma do Estado. O
papel do MARE, entretanto, apoiado pelo Comitê Executivo da Reforma do Estado, e
orientado pela Câmara da Reforma do Estado, será apenas o de estimulador. O trabalho
efetivo de reforma deverá ser feito no nível dos ministérios, que desenvolverão seus próprios
projetos, sempre assessorados pelo MARE.

{ ... ]

9- Órgãos Estratégicos da Refonna do Aparelho do Estado

O êxito na implementação deste Plano Diretor está diretamente relacionado ao

comprometimento de todos os ministérios neste grande desafio que é reformar o aparelho o
Estado.
[ ... ]
 N
o

ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO

ORGANOGRAMA BÁSICO

DIRETOR

AMRJ-01
VICE-DIRETOR

AMRJ-02
,;fi,
,,/'1, \
GABINETE
SERViÇO DE
SECRETARIA E
COMUNICAÇOES
,
",.'"
,,/
'"
",/ "I' "
/
I'
,,"/ I

I
I
I
I
I
I
,
I
\
\
,
\
\
I COORDENADORIAS

~ ,,
AMRJ-03 AMRJ-04 , ,,/ , , / ~
I
I I
I
\
AMRJ-021 ao AM RJ·029
O , .- ,,, ~

I
I I
\
~ .- , ~ I I
I
\
,,
, .- .- , ,,
I

~ .- , I
I
I
I
I
,,
,,
I
ASSESSORIA
CONSELHOS DO
, .- ~

I I
,
DE ORDENAÇÃO
ARSENAL
.- .- , I I \

DE DESPESA
(CONSEC, CONSAD, CAP, .- ,, I
I
I
I
,,
\
.- .-
~
CONQUAL)
, , , I I I
,,
,,
I
I
, I
AMRJ-05 AMRJ-06
.-
, .- , ,, I
I
I
I
,,
, , I
I I
I \
,,
I .-
, .-
,,'
,,
, I
I
I
I

,,
I
,, ,,
I \
ASSESSORIA DE I
ASSESSORIA DA I

,,
ASSESSORIA DA , .- I
COMUNICAÇÃO SOCIAL QUALIDADE
ASSUNTOS
INDUSTRIAIS ,, I
I I
I ,,
, .- I I I

, ,, , I I \
,
,,
AMRJ-08 I I \
AMRJ-07 AMRJ-09
, , .-
I I
,- I I \
I I \
, .- I
,,
I
,- I I
I
\
,- I \
, .- ,- I I \
, ,- I ,
\

,, ,-
~
I I \
I

SUPERINTEND~NCIA
SUPERINTEND~NCIA SUPERINTEND~NCIA SUPERINTEND~NCIA SUPERINTEND~NCIA
FINANCEIRA INDUSTRIAL DE DE ADMINISTRAÇÃO DE OBTENÇÃO
RECURSOS HUMANOS

AMRJ-10 AMRJ-20 AMRJ-30 AMRJ-40 AMRJ-50

GER~NCIASDE
PROGRAMAS
I
LEGENDA:

AMRJ-G1, G2, G3 ... Gn _______ • =Coordenaçã( interfuncional

• ~
• p
• •
, t t
•
,•, •• t • , •, •• • ,,•••• • ,,
 ..- 1,
"
~' I
t iI
E
I

<
o
-. ,,
~,
J

103
ANEXO C
,, .
S
!"

i·
- ORGANOGRAMA DE

- 1950 DO AMRJ

- .
-
r;;
~,~'.' .. ., !i .,
, ~

i
-
~

~
1 i, ~
!I I

~ p~
~!j"
i .\~ I
1~
1- ~,
~
J>

-'-
r--~
S
~ } ::o
..:. s'
Cf)
...
~
'- rr1
2
- ~
li
~

i
J>
r

-
r
•, "

O!';

--
í
fIl .. _'"
~, o)
~
::o'
~ ~ G)'

-- r:
R
11
~
J>)>
::Oz
i t-! 20

-- ..: IG)
J>::u

-
J>
o~
OJ>
'-,- ::0 0

-- 00

o
rrt",:"di
- ...
'-

-- ~
Q
E

2,
C-
J>
2
fIl

-- •
A,
i
~
~

i
~ :::::o
o

-- I ;: I
.~
'

!, I: ~l 3~
'I
~
. t-- •, ~ :,
o
~
! ~

-- li : i ;
o' i
n
r.
~

!
~

- ~
'-

- ,.,-
I~

'-'
!
i'

" ' ~
,. 1 r
. ;.',.-----0;
•
~,
'"
R

8e- I ~
i
~
'-

~
 104
ANEXOD

ROTEIRO PARA A ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA - NÍVEL GERENCIAL

1) Características dos sujeitos:

l.a) Qual é a função que você exerce?

l.b) Quais são suas atribuições na função que exerce?

2) Considerações sobre a mudança:

2.a) Qual a sua opinião sobre a mudança do AMRJ para uma OMPS ? (Quais alterações que

você notou, nas relações de trabalho entre as pessoas, decorrente dessa mudança ?)

2.b) Você percebe alguma mudança na forma/maneira de funcionamento da organização

depois que ela se transformou numa OMPS? (Quais ?)

2.c) Existe algum elemento ou aspecto que poderia ser ajustado para o AMRJ atender melhor

os objetivos da MB em relação a sua atuação como OMPS ?

3) Considerações sobre tarefas/papéis:

3.a) Qual a sua formação profissional?

3.b) Você poderia descrever seu trabalho?

3.c) Suas tarefas estão especificadas no Regimento Interno ou em alguma publicação do

AMRJ?

3.d) Você pensa que a especificação das suas tarefas está de acordo com o que é cobrado de

você?

4) Considerações sobre mudança/papéis:

4.a) Considerando o período anterior à criação da OMPS AMRJ, e agora, como você

considera a adequação das suas atribuições em relação à sua qualificação profissional?

4.b) Houve mudanças nas suas atribuições de um período para o outro?

4.c) O que você pensa sobre a necessidade do aprimoramento (profissional) em relação as

expectativas sobre o seu desempenho?

 105

5) Considerações sobre crença e valores:

5.a) Quais os aspectos do seu trabalho que você mais aprecia antes e depois do AMRJ se

tomar uma OMPS?

5.b) Quais os aspectos do seu trabalho que você considera menos interessantes antes e depois

do AMRJ se tomar uma OMPS ?

5.c) A quais questões ou problemas de trabalho você dedicava mais tempo antes de ser uma

OMPS? E depois, a quais você passou a se dedicar?

5.d) A forma assumida pela organização, em relação a chefia, de que maneira afeta seu modo

de realizar o seu trabalho ?

5.e) O que significa seu trabalho no contexto que você o realiza?

5.t) Qual sua opinião sobre o trabalho que realiza?

5.g) Considerando o que você sentia pelo seu trabalho, essa mudança afetou de alguma forma

esse sentimento?

5.h) De que forma e o que mais mudou em relação ao seu trabalho em relação à criação da

OMPS?

5.i) A preocupação de um novo enfoque gerencial/administrativo (características das OMPS),

influenciou sua forma de ver o seu trabalho?

5.j) Você se sente, dentro da estrutura vigente, contribuindo para as expectativas da

organização? Quais os aspectos mais relevantes da sua contribuição?

5.1) Como passou a ser seu relacionamento com os outros gerentes e com o pessoal subalterno

(operacional) com a implementação da OMPS?

5.m) O que você espera(va) do AMRJ , para facilitar uma viabilização de um bom

gerenciamento dentro do contexto OMPS?

 106
ANEXO E

ROTEIRO PARA A ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA - NÍVEL OPERACIONAL

1) Características dos sujeitos:

l.a) Qual é a função que você exerce?

l.b) Quais são suas atribuições na função que exerce?

2) Considerações sobre a mudança:

2.a) Qual a sua opinião sobre a mudança do AMRJ para uma OMPS ? (Quais alterações que

você notou, nas relações de trabalho entre as pessoas, decorrente dessa mudança ?)

2.b) Você percebe alguma mudança na forma/maneira de funcionamento da organização

depois que ela se transformou numa OMPS? (Quais ?)

2.c) Existe algum elemento ou aspecto que poderia ser ajustado para o AMRJ atender melhor

os objetivos da MB em relação a sua atuação como OMPS?

3) Considerações sobre tarefas/papéis:

3.a) Qual a sua formação profissional?

3.b) Você poderia descrever seu trabalho?

3.c) Suas tarefas estão especificadas no Regimento Interno ou em alguma publicação do

AMRJ?

3.d) Você pensa que a especificação das suas tarefas está de acordo com o que é cobrado de

você?

4) Considerações sobre mudança/papéis:

4.a) Considerando o período anterior à criação da OMPS AMRJ, e agora, como você

considera a adequação das suas atribuições em relação à sua qualificação profissional ?

4.b) Houve mudanças nas suas atribuições de um período para o outro?

4.c) O que você pensa sobre a necessidade do aprimoramento (profissional) em relação as

expectativas sobre o seu desempenho?

 107

5) Considerações sobre crença e valores:

5.a) Quais os aspectos do seu trabalho que você mais aprecia antes e depois do AMRJ se

tomar uma OMPS?

5.b) Quais os aspectos do seu trabalho que você considera menos interessantes antes e depois

do AMRJ se tomar uma OMPS ?

5.e) A quais questões ou problemas de trabalho você dedicava mais tempo antes de ser uma

OMPS? E depois, a quais você passou a se dedicar?

5.d) A forma assumida pela organização, em relação a chefia, de que maneira afeta seu modo

de realizar o seu trabalho ?

5.e) O que significa seu trabalho no contexto que você o realiza?

5.f) Qual sua opinião sobre o trabalho que realiza ?

5.g) Considerando o que você sentia pelo seu trabalho, essa mudança afetou de alguma forma

esse sentimento ?

5.h) De que forma e o que mais mudou em relação ao seu trabalho em relação à criação da

OMPS?
 108
ANEXO F

DOCUMENTOS INTERNOS DO AMRJ

- Regimento Interno (RI): detalha a estrutura básica do AMRJ, ordenado por Capítulos:
Capítulo I - Da Organização
Capítulo II - Das Atribuições dos Elementos Componentes
Capítulo III - Do Pessoal
Capítulo IV - Dos Deveres Funcionais
Capítulo V - Das Substituições Funcionais Eventuais
Capítulo VI - Das Ordens Permanentes

- Ordem Interna do Arsenal de Marinha (ORDINAM): é um documento interno do

Arsenal, de caráter permanente, adaptado às peculiaridades desta OM, através do qual o
Diretor (AMRJ-Ol) baixa ordens e estabelece diretrizes a serem cumpridas no AMRJ, em
complementação ao Regimento Interno (RI).

- Ordem Administrativa (OA): é um documento interno do AMRJ, de caráter permanente e

interfuncional, definido em complementação ou não a uma ORDINAM elaborado por OI,
nível mínimo de Departamento, que estabelece as normas de caráter exclusivamente
administrativo sobre assuntos de sua competência que envolvam OI subordinados à diferentes
Superintendências.

- Procedimento Administrativo (PRA): é um documento interno do AMRJ, de caráter

permanente e intrafuncional, através do qual o OI aprovador, nível mínimo de Divisão e no
máximo de Superintendência, aprova e estabelece de forma descentralizada suas rotinas e
orientações de caráter administrativo aplicáveis, exclusivamente, aos seus OI subordinados.

- Procedimento Técnico (PRT): é um documento interno do Arsenal, de caráter permanente,

através do qual os diversos OI, nível mínimo de Divisão, aprovam e estabelecem os
procedimentos técnicos de trabalho aplicáveis, exclusivamente, aos OI subordinados, no
âmbito da mesma Superintendência, Gerência ou Assessoria.

- Instrução de Trabalho (IT): é um documento interno do Arsenal, de caráter permanente,

que deve ser aprovado e emitido pelo OI, nível mínimo de Seção ou Setor, sempre que for
necessário um detalhamento de tarefas no nível operacional.
 ANEXOG
MODELO DE ORDEM INTERNA DO AMRJ 109

MARINHA DO BRASIL

ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO

Rio de Janeiro, RJ. em 05 de julho de 2000.

Ordem Interna do Arsenal de Marinha

ORDINAM - ORG - 00 I

Assunto: Diretrizes Básicas do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro

Referência: Regulamento do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, em vigor

1 - PROPÓSITO

Estabelecer as diretrizes básicas do Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro, visando orientar as

atividades desta Organização Militar (OM) para o cumprimento da missão estabelecida através do
documento em referência.

:2 - INTRODUÇÃO

A Administração do AMRJ desenvolve-se por meio de ações coordenadas baseadas em diretrizes do

Diretor (AMRJ-O 1) estabelecidas em documentos normativos, reuniões dos Conselhos Econômico e
Administrativo e reuniões, a cada quinze dias, com as Chefias Imediatas de nível mínimo de Chefe de
Departamento e de Encarregado de Divisão, no caso Departamento da Produção (AMRJ-24),
denominados OI-DDP, e que no dia-a-dia também são chamados pelo nome genérico e popular de
"Centuriões" .

São mencionadas a seguir as diretrizes do AMRJ-O 1 consideradas mais significativas para a melhoria
da atitude do pessoal as quais são continuadamente comentadas e divulgadas pelo Diretor.

3 - DIRETRIZES

3.1 - Geral

Todos os esforços do trabalho executado pelo Arsenal devem ser orientados para a melhoria do
atendimento aos navios da MB, razão de ser da própria Instituição. As ações devem ser diretamente
aplicadas, tanto ao setor produtivo como no de apoio, buscando:

a) eficácia - ação oportuna da estrutura funcional no atendimento às demandas com a qualidade

requerida pelos tradicionais e pelos modernos sistemas navais;

b) eficiência - crescimento do resultado com a redução dos insumos; e

ç) estabilidade organizacional- descentralização das ações com disciplina organizacional, com o

comprometimento e
responsabilidade individuais e com a proximidade "Chefe-Subordinado", preservando-se o macro
controle e decisões
maiores no nível da Direção.

3.2 - Setoriais

3.2.1 - Sistemas de Informação

Desenvolver ações de forma a assegurar:
 110

a) o funcionamento perfeito da Rede de Dados do AMRJ;

b) o processamento dos dados relativos às informações departamentais pelos próprios Departamentos;

c) os aumentos crescentes da tramitação por meio magnético de dados, preservando-se os arquivos

funcionais de direitos e deveres do pessoal e da própria Instituição;

d) a centralização das ações através do planejamento e controle do Plano Diretor de Informática (POI);
e

e) que os recursos de Hardware e Software disponibilizados para o pessoal do AMRJ, somente sejam
empregados em atividades vinculadas às suas tarefas diárias decorrentes das atribuições de cada um
(lgtabelecidas no Regimento Interno (RI) do Arsenal de Marinha e legislação complementar.

3.2.2 - Gestão da Qualidade

Desenvolver ações administrativas, usando a metodologia absorvida da implantação da Qualidade na

organização, de forma objetiva e com ganhos sucessivos de curto prazo, concentrados na melhoria dos
processos organizacionais e da educação individual, buscando alcançar os requisitos do
reconhecimento "Prata" do Prêmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF).

3.2.3 - Justiça e Disciplina

3.2.3.1 - Desenvolver ações de forma a assegurar a apuração de toda e qualquer irregularidade

constatada no âmbito do AMRJ, estritamente na forma de lei, assegurando o amplo direito de defesa.

3.2.3.2 - Estabelecer instruções específicas para aplicação das normas legais quando da ocorrência de
infrações disciplinares, descentralizando-se as ações departamentais.

3.2.4 - Atendimento ao Servidor

3.2.4.1 - Assegurar, através da Coordenadoria do Núcleo de Assistência Integrada ao Pessoal da

Marinha (N-SAIPM) (AMRJ-023), o atendimento aos servidores carentes por meio de recursos
próprios do AMRJ, proporcionando doação de alimentos, medicamentos de uso continuado,
empréstimos de material escolar, acompanhamento e apoio familiar na educação dos filhos
necessitados e desenvolvimento de programas de recuperação de dependentes químicos.

3.2.4.2 - Assegurar um programa de ações que vise à preservação da saúde do servidor, atuando na
investigação sistemática das condições de higidez do indivíduo, executando trabalhos de modificação
do meio ambiente para a redução dos riscos ambientais e promover campanhas em conexão com os
órgãos de saúde municipais e estaduais dedicados ao mapeamento e adoção de práticas sanitárias.

3.2.4.3 - Assegurar atendimento médico ao servidor e seus dependentes com padrões de serviços
elevados, e em equipamentos modernos e atualizados.

3.2.4.4 - Assegurar alimentação de qualidade nutricional e quantidade adequadas às características do

trabalho no Arsenal e às necessidades específicas dos comensais desta OM.

3.2.4.5 - Implementar ações que busquem assegurar níveis adequados de mútuo respeito profissional e
condições dignas no ambiente de trabalho, banheiros e vestiários.

3.2.5 - Normas Internas

3.2.5.1 - Desenvolver ações de forma a reduzir a quantidade de instruções em vigor concentrando

aquelas com baixa probabilidade de modificação como parte das Ordens Permanentes do RI.
 111

3.2.5.2 - Buscar a descentralização seletiva, orientando as Diretrizes para as Ordens Internas do

Diretor e as instruções operacionais para Ordens Administrativas a serem expedidas pelos níveis
departamentais.

3.2.6 - Educação

3.2.6.1 - Estabelecer e executar o Plano Plurianual de Ensino do AMRJ (PPE-AMRJ).

3.2.6.2 - Criar cursos de treinamento da legislação interna do Arsenal.

3.2.6.3 - Intensificar a realização de cursos "Chefe Treina Subordinado".

3.2.6.4 - Desenvolver cursos de complementação escolar para servidores.

3.2.6.5 - Desenvolver a propedêutica do novo segmento da Escola Técnica do Arsenal de Marinha

(ET AM) em criação.

3.2.7 - Pessoal

3.2.7.1 - Desenvolver o Sistema Integrado de Cadastros de Pessoal em conexão permanente com os

dados existentes na Diretoria do Pessoal Civil da Marinha (DPCvM) e Diretoria do Pessoal Militar da
Marinha (DPMM).

3.2.7.2 - Antecipar ações que visem esclarecer os servidores sobre seus direitos, implementando as
correções dos dados cadastrais e fichas financeiras de forma a nunca causar prejuízos ao servidor.

3.2.8 - Finanças

3.2.8.1 - Elaborar e acompanhar o Orçamento Anual por meio de rubricas de receitas e despesas
vinculadas.

3.2.8.2 - Utilizar sistema de controle orçamentário que use as Contas Internas de Crédito (CIC) e as
Contas de Apropriação (CAP) como instrumentos de descentralização da execução do orçamento e da
apropriação de custos.

3.2.8.3 - Estabelecer as bases do Orçamento Plurianual assessorando a Direção na distribuição dos

créditos a serem alocados as diversas rubricas de despesa.

3.2.8.4 - Assegurar a estabilidade do nível do Capital de Giro Líquido junto ao Banco Naval.

3.2.8.5 - Manter atualizados os índices aplicados aos elementos de agregação de custos de forma a
manter a liquidez da OMPS.

3.2.9 - Industrial

3.2.9.1 - Priorizar os investimentos na infra-estrutura produtiva e de apoio que visam preservar e

adequar a capacidade
industrial às reais necessidades das demandas verificadas.

3.2.9.2 - Desenvolver sistemas informatizados de apropriação de custos buscando a participação de

empresas especializadas em informática na elaboração de sistemas por meio de contratos de serviços
de terceiros.

3.2.9.3 - Estabelecer processos de redução dos estoques pela venda de matéria prima sem uso, a preços
de mercado.
 112

3.2.9.4 - Consolidar a operação do Núcleo de Supervisão e Informações Integradas (AMRJ-24B).

3.2.9.5 - Aprimorar os métodos de computação na elaboração de projetos de navios.

3.2.9.6 - Desenvolver orçamentos e ordens de serviço padrão.

3.2.9.7 - Intensificar a implementação da Gestão por Processos no ambiente industrial.

3.2.9.8 - Intensificar os contratos de natureza contínua para prestação de serviços de terceiros.

3.2.10- Obtenção

3.2.10.1 - Executar as tarefas de obtenção por meio das Unidades de Obtenção e Acompanhamento
(UNOA) onde a aquisição e diligenciamento são executados pelo mesmo servidor responsável.
3.2.10.2 - Impedir o acesso de fornecedores à presença de qualquer membro da Comissão Permanente
de Licitação (COPEL), a não ser nas audiências públicas de apresentação de propostas.

3.2.10.3 - Utilizar intensamente o Adjunto para Assuntos Jurídicos (AMRJ-50B) na análise de projetos
básicos e da conformidade legal dos processos de licitação.

3.1.10.4 - Subordinar-se às orientações técnicas e determinações emanadas da Assessoria de

Ordenação de Despesas (AMRJ-05).

4 - ATUALIZAÇÃO

O OI responsável pela atualização desta ORDINAM é a Coordenadoria de Organização & Métodos

(AMRJ-025).

5 - VIGÊNCIA

Esta ORDINAM entra em vigor na data de sua edição.

6 - CANCELAMENTO

Ficam canceladas quaisquer normas ou dispositivos em contrário.

LAURO REIS SALGADO

Vice-Almirante (EN)
Diretor

Distribuição:
SOM (Arq MB)
Lista 1 (Interna AMRJ)
 113

ANEXO H
MODELO DE ORDEM INTERNA DO AMRJ

MINISTÉRIO DA MARINHA
ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO

RIO DE JANEIRO. Em de de 1999.

ORDEM INTERNA DO ARSENAL DE MARINHA

ORDINAM-ORG-017B

Assunto: Apropriação de Custos

Referência: SGM-30 1, Normas Sobre Administração Financeira e Contabilidade, em vigor

1 - PROPÓSITO
Estabelecer as diretrizes para a apuração dos custos incidentes sobre todas as atividades
desenvolvidas no Arsenal, sejam elas inerentes à sua condição de Organização Militar Prestadora de
Serviços Industriais (OMPS-I), ou de Organização Militar (OM), incluindo a manutenção e reparos
dos seus equipamentos e instalações, as despesas administrativas e operacionais ou, até mesmo, a
realização de investimentos.

2 - INTRODUÇÃO
Esta Ordem Interna trata de aspectos relacionados com o sistema de apropriação de custos em
consonância com a Norma em referência, atribuindo inclusive, tarefas a serem executadas pelos
Órgãos Internos (OI) envolvidos.

3 - DIRETRIZES
3,1 - Para efeito desta ORDINAM, devem ser consideradas as seguintes definições:
a) Projeto - é uma determinada obra ou serviço a ser executado pelo Arsenal, por solicitação de
uma OM ou de uma Organização extra Marinha;
b) Conta de Apropriação (CAP) - é a conta na qual são acumulados todos os gastos incorridos
ao longo da execução de cada uma das atividades mencionadas no item 1 desta ORDINAM;
c) Categoria de Apropriação - é um dos elementos do código da CAP utilizado para
classificar a natureza do gasto apropriado. A definição das diversas categorias deve constar em Ordem
Administrativa (OA) complementar a esta ORDINAM;
 114

d) Despesa Administrativa - é a decorrente da aplicação de mão-de-obra, material de consumo

e da contratação de serviços de terceiros em atividades administrativas;
e) Despesa Operacional - é a decorrente da aplicação de mão-de-obra, material de consumo e
de serviços de terceiros em atividades destinadas à manutenção da capacidade operativa de cada OI;
f) Despesa de Capital - é a decorrente da aplicação de material permanente destinado a
manutenção da capacidade operativa de cada OI ou da aplicação de recursos em ampliação da sua
capacidade operativa. Em relação à Sistemática do Plano Diretor (SPD) engloba os conceitos de
Projeto de Investimento (PINV) e Projeto de Atividade Não Padronizada (PANP).
g) Gerente da CAP (GERCAP) - é o responsável pelo acompanhamento e controle dos gastos
apropriados nas CAPo Os GERCAP devem ser definidos em OA complementar a esta ORDINAM; e
h) Ordem de Serviço (OS) - é o documento no qual são detalhadas as atividades e os recursos
de mão-de-obra, materiais, serviços de terceiros e quaisquer facilidades e apoio que incorram em
custos necessários à execução, pelo Arsenal, de um determinado Projeto. A cada OS física está
associada uma CAP, na qual são acumulados os custos decorrentes da execução do Projeto
correspondente.
3.2 - A OS e a CAP devem ser identificadas por um mesmo código, cujos elementos são definidos
a segUir:

xx YYYYY ZZZZ I V

1,-----1_1_'_
Dígito Verificador
Número Seqüencial
Código do Cliente
Categoria de Apropriação

3.3 - Compete aos GERCAP:

a) conferir os dados lançados nas suas CAP, e se constatado erro ou omissão, informar, por escrito,
ao Departamento de Material (AMRJ-25) ou ao Departamento de Planejamento e Controle Industrial
(AMRJ-21), conforme o caso;

b) autorizar o uso de sua CAP para apropriar os gastos solicitados cuidando para que apenas
sejam apropriados aqueles inerentes à atividade suportada pela CAP; e
c) emitir faturas nos termos da Instrução específica estabelecida na Instrução em referência,
quando aplicável.

3.4 - Compete à Superintendência Financeira (AMRJ-IO): definir e alterar, quando necessário,

as Categorias de Apropriação e os respectivos GERCAP.

3.5 - Compete ao AMRJ-21:

a) processar os dados contidos nos documentos de apropriação de custos de mão-de-obra; e
 115

b) disponibilizar para os GERCAP e OI interessados as informações de mão-de-obra lançadas nas

CAP, no formato adequado às suas necessidades.

3.6 - Compete ao AMRJ-25:

a) processar os documentos de requisição e apropriação de materiais e serviços de terceiros
autorizados pelos GERCAP; e
b) disponibilizar para os GERCAP e OI interessados as informações de materiais e serviços de
terceiros lançados nas CAP, no formato adequado às suas necessidades.

3.7 - Os AMRJ-21 e 25 devem:

a) adotar em conjunto as medidas destinadas à correção das falhas apontadas pelos GERCAP; e
b) manter registro histórico dos dados.

4 - COMPLEMENTAÇÃO
Esta ORDINAM deve ser complementada pelas seguintes Ordens Administrativas:
a) OA-IO-004, Contas de Apropriação (CAP) Indiretas e Administrativas;
b) OA-IO-006, Categorias de Contas de Apropriação:
c) OA-20-00 I, Apropriação de Custo na Aquisição de Material e Serviços; e
d) OA-20-0 12, Abertura, Encerramento e Controle das Ordens de Serviço.
S - ATUALIZAÇÃO
O OI responsável pela atualização desta ORDINAM é o Departamento de Planejamento e Controle
Orçamentário (AMRJ-ll), com o acompanhamento da Coordenadoria de Organização & Métodos
(AMRJ-025).

6 - VIGÊNCIA
Esta ORDINAM entra em vigor na data de sua edição.

7 - CANCELAMENTO
Esta ORDINAM cancela e substitui a ORDINAM-ORG-017A, de 28/01/97, bem como
qualquer norma ou dispositivo em contrário.

LAURO REIS SALGADO

Contra-Almirante (EN)
Diretor

Distribuição:
SOM (Arq MM)
Lista 1 (Interna AMRJ)
 116
ANEXO I

REGULAMENTO DO ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO

CAPÍTULO I

Do Histórico

Art. 1° O Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro (AMRJ), com sede na cidade do Rio de Janeiro - RJ,
foi criado pelo Decreto-Lei nO 654, de 1° de setembro de 1938. Suas atividades foram regulamentadas
pelo Decreto nO 53.678, de 21 de junho de 1966, e posteriormente alteradas pelo Decreto nO 76.591, de
11 de novembro de 1975. Revogados os Decretos de regulamentação e de alteração, passou a ter sua
organização e atividades em conformidade com o Regulamento aprovado pela Portaria no 59, de 29 de
outubro de 1992, do Chefe do Estado-Maior da Armada. Revogada pela Portaria no 104, de 08 de abril
de 1999, do Chefe do Estado-Maior da Armada, passa a ter sua organização e atividades em
conformidade com este Regulamento, aprovado pela Portaria no 82, de 7 de novembro de 2001, do
Diretor-Geral do Material da Marinha.

CAPÍTULO 11

Da Missão

Art. 2° O AMRJ tem o propósito de realizar as atividades técnicas, industriais e tecnológicas

reiacionadas à construção de unidades de superfície e submarinos e à manutenção dos Sistemas de
Propulsão Naval, Geração de Energia, Estrutura Naval e Controle de Avarias dos meios navais.

Art. 3° Para a consecução do seu propósito, cabem ao AMRJ as seguintes tarefas:

I - desenvolver o projeto de construção na sua fase de detalhamento e construir unidades de superfície

e submarinos;

11 - administrar e executar as atividades de engenharia naval associadas ao detalhamento, e

aos processos de construção, produção, conversão, modernização, alteração e nacionalização
dos meios navais e as que objetivam o apoio técnico aos meios em serviço, na sua área de
competência;

III - administrar e executar a manutenção dos Sistemas de Propulsão Naval, Geração de Energia,
Estrutura Naval e Controle de Avarias das unidades de superficie e submarinos;

IV - absorver, consolidar, criar e desenvolver tecnologias compatíveis com as necessidades da MB,

aplicáveis à manutenção e construção de complexos navios de guerra de superficie e submarinos, bem
~omo dos sistemas existentes nos meios navais;

v - realizar as atividades de controle da produção, o controle da qualidade, a coordenação dos serviços

de manutenção, as gerenciais e técnicas de abastecimento, e as da formação especializada e
aperfeiçoamento de pessoal técnico, na sua esfera de competência;

VI - auxiliar e subsidiar as Diretorias Especializadas (DE) e demais OM, na elaboração de normas,

procedimentos, especificações e instruções técnicas para as atividades de engenharia naval
relacionadas com os Sistemas de Propulsão Naval, Geração de Energia, Estrutura Naval e Controle de
Avarias dos meios da MB;

VII - auxiliar as DE na avaliação de desempenho de equipamentos e sistemas navais, fornecendo

subsídios aplicáveis ao desenvolvimento de alterações técnicas julgadas necessárias;
 117

VIII - construir e promover a manutenção, quando determinado, de unidades de superfície e

submarinos extra-MB;

IX - promover a prestação de serviços ou produção industrial a outras OM e, quando determinado, a

clientes extra-MB;
X - promover facilidades portuárias e fornecer recursos necessários ás unidades de superfície e
submarinos apoiados e estacionados na OM;

XI - prover a infra-estrutura de apoio às OM sediadas, na sua área de jurisdição;

XII - incrementar a nacionalização de materiais utilizados na construção e manutenção das unidades

de superfície e submarinos;

XIII - administrar os recursos humanos, financeiros e materiais e conservar os recursos industriais, sob
sua responsabilidade; e

XIV - administrar e dirigir as parcelas dos Planos e Programas da Marinha, sob sua responsabilidade.

Art. 4° Em situação de mobilização, conflito, estado de defesa, estado de sítio, intervenção federal e
em regimes especiais, cabem ao AMRJ as tarefas que lhe forem atribuídas pelas Normas e Diretrizes
referentes à Mobilização Marítima e as emanadas pelo ODS.

CAPÍTULO IH

Da Organização

Art. 5° O AMRJ é subordinado à Diretoria-Geral do Material da Marinha.

Art. 6° O AMRJ tem como titular um Diretor (AMRJ-OI), auxiliado por um Vice-Diretor (AMRJ-02)
e compreende cinco Superintendências e Gerências de Programas, a saber:

I - Superintendência Financeira (AMRJ-IO);

11 - Superintendência Industrial (AMRJ-20);

III - Superintendência de Recursos Humanos (AMRJ-30);

IV - Superintendência de Administração (AMRJ-40);

V - Superintendência de Obtenção (AMRJ-50); e

VI - Gerências de Programas (AMRJ-G I, G2, G3, G4, G5, ... , Gn).

§ 1° O Diretor dispõe de um Gabinete (AMRJ-03) e é assessorado por um Conselho (Econômico,

Administrativo, Assuntos de Pessoal e Qualidade) - (AMRJ-06), pela Assessoria de Ordenação de
Despesas (AMRJ-05), pela Assessoria de Comunicação Social (AMRJ-07), por uma Assessoria da
Qualidade (AMRJ-08) e por uma Assessoria de Assuntos Industriais (AMRJ-09).

§ 2° Subordinado diretamente ao Diretor o AMRJ dispõe, ainda, de um Serviço de Secretaria e

Comunicações (AMRJ-04).

§ 3° Subordinado diretamente ao Vice-Diretor o AMRJ dispõe, ainda, de Coordenadorias.

 118

§ 4° As Gerências de Programas são unidades administradoras de projetos de reparos de obras de

Marinha e extra-Marinha, de construção naval e de obras complementares e são constituídas por
Grupos de Reparos ou Construção e de Supervisão de Projetos.

Art. 7° O organograma, que constitui o Anexo ao presente Regulamento, detalha a estrutura

organizacional.

CAPÍTULO IV

Das atribuições dos Elementos Componentes

Art. 8° Ao Gabinete compete auxiliar o Diretor nas suas atividades de representação funcional e
pessoal, bem como conduzir as atividades de relações públicas.

Art. 9° Às Superintendências competem as seguintes tarefas básicas:

I - conduzir os trabalhos pertinentes à sua esfera de responsabilidade;

11 - prover os atos administrativos que consubstanciem as decisões do Diretor; e

III - supervisionar as atividades dos Departamentos subordinados.

Parágrafo único - Para o exercício de suas atribuições as Superintendências são constituídas por
Departamentos, Divisões, Unidades de Obtenção, Seções e Setores ou Oficinas.

Art. 10 À Superintendência Financeira compete, especificamente:

I - administrar os recursos financeiros, sob a responsabilidade do AMRJ.

Art. 11 À Superintendência Industrial compete, especificamente:

I - desenvolver o projeto de construção na sua fase de detalhamento e construir unidades de superficie

e submarinos;

11 - administrar e executar as atividades de engenharia naval associadas ao detalhamento, e aos

processos de construção,
produção, conversão, modernização, alteração e nacionalização dos meios navais e as que objetivam o
apoio técnico aos
meios em serviço, na sua área de competência;

III - administrar e executar a manutenção dos Sistemas de Propulsão Naval, Geração de Energia,
Estrutura Naval e Controle de Avarias das unidades de superficie e submarinos;

IV - absorver, consolidar e desenvolver tecnologias compatíveis com as necessidades da MB,

aplicáveis à manutenção e construção de unidades de superficie, submarinos e sistemas navais;

V - realizar as atividades de controle da produção, o controle da qualidade e a coordenação dos

serviços de manutenção;

VI - auxiliar e subsidiar as Diretorias Especializadas (DE) e demais OM, na elaboração de normas,

procedimentos, especificações e instruções técnicas para as atividades de engenharia naval
relacionadas com os Sistemas de Propulsão Naval, Geração de Energia, Estrutura Naval e Controle de
Avarias dos meios da MB;
 119

VII - auxiliar as DE na avaliação de desempenho de equipamentos e sistemas navais, fornecendo

subsídios aplicáveis ao desenvolvimento de alterações técnicas julgadas necessárias;

VIII - construir e promover a manutenção, quando determinado, de unidades de superfície e

submarinos extra-MB;

IX - promover a prestação de serviços ou produção industrial a outras OM e, sem prejuízo do

atendimento das OM da Marinha, a clientes extra-MB; e

X - conservar os recursos industriais, sob a responsabilidade do AMRJ.

Art. 12 À Superintendência de Recursos Humanos compete, especificamente:

I - realizar as atividades da formação especializada e aperfeiçoamento de pessoal técnico, do AMRJ; e

11 - administrar os recursos humanos, sob a responsabilidade do AMRJ.

Art. 13 À Superintendência de Administração compete, especificamente:

I - promover facilidades portuárias e fornecer recursos necessários às unidades de superfície e

submarinos apoiados e estacionados na OM; e

11 - prover a infra-estrutura de apoio às OM sediadas, na sua área de jurisdição.

Art. 14 À Superintendência de Obtenção compete, especificamente:

I - realizar as atividades gerenciais e técnicas de abastecimento, sob a responsabilidade do AMRJ: e

11 - incrementar a nacionalização de materiais utilizados na construção e manutenção das unidades de

superfície e submarinos.

Art. 15 Às Gerências de Programas competem, especificamente:

I - administrar e dirigir as parcelas dos Planos e Programas, sob a responsabilidade do AMRJ.

Art. 16 Aos Conselhos Econômico, Administrativo, de Assuntos de Pessoal e de Qualidade compete

assessorar o Diretor sobre os respectivos assuntos que lhe forem atribuídos.

Art. 17 Às Assessorias de Ordenação e Despesa, de Comunicação Social, da Qualidade e de Assuntos

Industriais compete assessorar o Diretor nos assuntos pertinentes às suas áreas de responsabilidade.

Art. 18 Às Coordenadorias compete a tarefa básica de coordenar as atividades, nas suas respectivas
áreas de
responsabilidade, visando a otimização no emprego dos recursos disponíveis e a padronização de
soluções.

Art. 19 Ao Serviço de Secretaria e Comunicações compete executar as atividades administrativas e

técnicas inerentes aos serviços de Secretaria e Comunicações, exceto as desempenhadas pelo
Gabinete.

CAPÍTULO V

Do Pessoal

Art. 20 O AMRJ dispõe do seguinte pessoal:

 120

I - um Oficial-General da ativa, do Corpo de Engenheiros da Marinha - Diretor;

II - um Capitão-de-Mar-e-Guerra da ativa, do Corpo de Engenheiros da Marinha - Vice-Diretor;

III - cinco Oficiais Superiores da ativa - Superintendentes;

IV - Oficiais Superiores, da ativa, dos diversos Corpos e Quadros - Gerentes;

V - militares, dos diversos Corpos e Quadros, e servidores civis distribuídos pelo Setor de Distribuição
de Pessoal (SDP), com base na Tabela de Lotação (TL); e

IV - militares e servidores civis não constantes da TL, admitidos de acordo com legislação específica.

Parágrafo único - O Regimento Interno preverá as funções que terão seus ocupantes propostos para o
grupo de "Direção e Assessoramento Superior" (DAS) e para "Funções Gratificadas" (FG).

CAPÍTULO VI

Das Disposições Transitórias

Art. 21 O Diretor do AMRJ aprovará, no prazo de noventa dias, o Regimento Interno, que apresen\aJ:á
O detafbamento deste
Regulamento.

Almirante-de-Esquadra
Diretor-Geral do Material da Marinha

Capitão-de-Corveta
Assistente

IDOCUMENTO AUTENTICADO ELETRONjCA~fE

Afte)W: Organo'grama do AMRJ
 -
N
ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO

ORGANOGRAMA DAS GERÊNCIAS DE PROGRAMAS E REPAROS

DIRETOR
AMRJ-01

GER~NCIADE
I I
GER. REP. NAV. AER. E
I
GE~NCIADE
I
GE~NCIADE GE~NCIA DE REP. E
-+
I
GE~NCIADE
J n
GE~NCIADE
ADJUNTO PI
CONTRATOS
AMRJ-G7A
I I
GE~NCIADE
I
GE~NCIADE
REPAROS DE
FRAGATAS
DOS DEMAIS NAVIOS
COM PROP. VAPOR
REPAROS DE
NAVIOS AUXILIARES
REPAROS DE
SUBMARINOS f-j ADJUNTO
OBRAS COMPLEMEN-
TARES DE OM E EMB
ADJ. PREÇOS E~
CONTRATAÇOES
CONSTRUÇÃO DE
NAVIOS DE SUPERFICIE
-i ADJUNTO I CONSTRUÇÃO DE
SUBMARINOS
y,ADJUNTO DE EI
REPAROS DE NAVIOS
ESPECIAIS
REPAROS DE
CORVETAS
AMRJ-G1 AMRJ-G2 AMRJ-G3 AMRJ-G4 AMRJ-G4A AMRJ-G5 AMRJ-G5A AMRJ-G6 AMRJ-G6A AMRJ-G7 GAR QUALIDADE AMRJ-GB AMRJ-G9

I I I AMRJ-G7B I I

...., II ADJUNTO
II I ADJUNTO
I ADJUNTO I ADJUNTOS ADJUNTO

AMRJ·G1A AMH.H"" AMRJ·03A

GRUPO DE SUP. DE
SUBMARINOS
GRUPO DE SUP. DE
REPAROS DE NA-
GRUPO
DE
GRUPO DE
ESTRUTURA E I AMRJ-GBAlBl r AMRJ-G9A
O CLASSE TUPI VIas MERCANTES CASCO ACABAMENTO
GRUPO
~ GRUPO SUP. REP. 3" GRUPO SUP. REP. GR. SUP. REP. DE 2' AMRJ-G41 AMRJ-G51 AMRJ-G61 AMRJ-G71 GRUPO DE SUP. DE
NAVIOS _ E 3" ESCALOES DE DE REPAROS DE 3"
- ESC. F. CLASSE
-
~
NfTEROI AERODROMO NAVIOS DO GruNHO SUPERVISÃO ESCALÃO
AMRJ-G11 AMRJ-G31 AMRJ-G81 AMRJ-G91
.021 GRUPO DE SUP. DE GRUPO DE SUPERV. GRUPO DE GRUPO DE
SUBMARINOS DE OBRAS COMPLE- ESTRUTURA E MÁQUINAS
CLASSE HUMAfTÁ MENTARES ACABAMENTO EREOES
GRUPO SUP. REP. 2' GRUPO SUP. REP. 3" GR. SUP. REP. 2' E
GRUPO DE GRUPO DE SUP. DE
- ESC. F. CLASSE
NfTEROI - ESC. DE CONTRA-
TORPEDEIROS
- 3" ESC. NAV. ForSup
(Exceto Nav.Pr.Vapor)
AMRJ-G42 AMRJ-G52 AMRJ-G62 AMRJ-G72
COORDENAÇÃO DE REPAROS DE 2'
AMRJ-G32
PLANEJAMENTO ESCALÃO
AMRJ-G12 AMRJ-G22
AMRJ-GB2 AMRJ-G92
GRUPO GRUPO GRUPO DE GRUPO DE
GRUPO
~ :GRUPO SUP. REP. !G~':~s~U"NA~~cf DE DE ELETRICIDADE E ELETRICIDADE E
CONTROLE CONTROLE ELETRONICA ELETRONICA
- DE
CONTROLE
3" ESC. NTrT E NDD
CLASSE CEARÁ
ComForMlnVar, FOR
-i DISTR. E ComForSub AMRJ-G43 AMRJ-G53 AMRJ-G63 AMRJ-G73 GRUPO DE
AMRJ-G13 AMRJ-G33 PLANEJAMENTO
AMRJ-G23
E CONTROLE
AMRJ-G93
GRUPO SUP. REP. 3" GRUPO SUP. REP. 2' GRUPO GRUPO DE COORO. GRUPO GRUPO DE

- ESC. F. CLASSE
GREENfW.GH - ESC. DE CT, NTrT E
NOD CLASSE cEARÁ -i
DE
CONTROLE
PLANEJ. SUBMARJ.
NOS CLASSE TUPI
DE
MÁaulNAS
PLANEJAMENTO E
CONTROLE
AMRJ-G14 AMRJ-G24 AMRJ-G34 AMRJ-G44 AMRJ-G64 AMRJ-G74

GRUPO SUP. REP. 2' GRUPO DE

ESC, F. CLASSE PLANEJAMENTO E
- GREENfW.GH - CONTROLE
GRUPO DE COORO.
PLANEJ. SUBMARI·
GRUPO
DE
GRUPO
DE
AMRJ-G15 AMRJ-G25 NOS CL HUMAlTÁ REDES MATERIAL
AMRJ-G45 AMRJ-G65 AMRJ-G75

GRUPO DE GRUPO DE GRUPO

' - TESTES E PROVAS H TESTES E PROVAS DETESTES E
PROVAS
AMRJ-G46 AMRJ-G66 AMRJ-G76

GRUPOCONTR
DOCUMENTAÇÃO
TÉC. E MATERIAL
AMRJ-G67
 N
N ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO

ORGANOGRAMA DA SUPERINTENDÊNCIA INDUSTRIAL

DIRETOR
AMRJ-Ol

GEReNCIADE
I I I
GER REP. NlAV. AER. E
I
GEReNCIA DE
I
GERENCIADE GEReNCIA DE REP. E
1
GEReNCIADE
I
GEReNClADE
r1 ADJUNTO PI I
CONTRATOS
AMRJ-G7A
I
GEReNCIA DE
I
GEReNCIADE

J
REPAROS DE NlAVlOS REPAROS DE
REPAROS DE DOS DEMAIS NlAVlOS REPAROS DE OBRAS COMPLEMEN- ~<ADJ. PREÇOS Esl CONSTRUÇÃO DE
~ ~
REPAROS DE ADJUNTO CONSTRUÇÃO DE
FRAGATAS COM PROP. VAPOR NlAVlOS AUXILIARES TARES DE OM E EMB CONTRATAÇÕES NlAVlOS DE SUPERFICIE ADJUNTO I ESPECIAIS CORVIETAS
SUBMARINOS SUBMARINOS
Y< ADJUNTO DE EI
AMRJ-G1 AMRJ-G2 AMRJ-G3 AMRJ-G4 AMRJ-G4A AMRJ-G5 L AMRJ-G5A J AMRJ-G6 AMRJ-G6A AMRJ-G7 GAR QUAliDADE AMRJ-G8 AMRJ-G9

I I 1 AMRJ-G7B I I
....:l I
ADJUNTO I I ADJUNTO
I
ADJUNTO I
GRUPO DE SUP. DE GRUPO DE SUP. DE GRUPO GRUPO DE
ADJUNTOS ADJUNTO I

O AMAJ-G1A .M....-\W\ AMAJ-G3A SUBMARINOS REPAROS DE NA- DE ESTRUTURA E AMRJ-G8A1B AMRJ-G9A

~ ClASSE TUPI VlOS MERCANTES CASCO ACABAMENTO

~
GRUPO SUP. REP. 3' GRUPO SUP_ REP. GR SUP_ REP_ DE 2' AMRJ-G41 AMRJ-G51 AMRJ-G61 AMRJ-G71 GRUPO GRUPO DE SUP. DE
DE REPAROS DE 3'
r--
ESC_ F. ClASSE
NITERÓi ~
NlAVlOS
AERÓDROMO
- E 3' ESCAlÕES DE
NlAVlOS 00 GruNHO SUPERVISÃO ESCAlÃO
AMRJ-G11 AMRJ-G31 AMRJ-G81 AMRJ-G91
GRUPO DE SUP. DE GRUPO DE SUPERV GRUPO DE GRUPO DE
SUBMARINOS DE OBRAS COMPLE- ESTRUTURA E MÁQUINIAS
CLASSE HUMAlTA MENTARES ACABAMENTO E REDES
GRUPO SUP. REP. 2' GRUPO SUP. REP. 3' GR SUP. REP. 2' E

- ESC. F. ClASSE
NITERÓi I-
ESC. DE CONTRA-
TORPEDEIROS
- 3' ESC. NlAV Fol'3up
~ceto Nav.Pr.Vapor)
AMRJ-G42 AMRJ-G52 AMRJ-G62 AMRJ-G72 GRUPO DE
COORDENlAÇÃO DE
GRUPO DE SUP.DE
REPAROS DE 2'
AMRJ-G32 PlANEJAMENTO ESCAlÃO
AMRJ-G12 AMRJ-G22
AMRJ-G82 AMRJ-G92
GRUPO GRUPO GRUPO DE GRUPO DE
GRUPO GRUPO SUP. REP. 1"r';~s~U~~bf DE
CONTROLE
DE
CONTROLE
ELETRICIDADE E
ELETRONICA
ElETRICIDADE E
ELETRONICA
DE
"1 CONTROLE
3' ESC. NTrT E NDD
~ CLASSE cEARA - ComForMinVar, FOR.
DISTR. E ComforSub AMRJ-G43 AMRJ-G53 AMRJ-G83 AMRJ-G73 GRUPO DE
AMRJ-G13 AMRJ-G23 AMRJ-G33 PlANEJAMENTO
E CONTROLE
AMRJ-G93
GRUPO SUP. REP. 3' GRUPO SUP. REP. 2' GRUPO GRUPO DE COORO_ GRUPO GRUPO DE
f-
'-
ESC. F. ClASSE
GREENHAlGH
ESC. DE CT, NTrT E
NDD CLASSE cEARA - DE
CONTROLE
PlANEJ. SUBMARI-
NOS ClASSE TUPI
DE
MÁaulNIAS
PlANEJAMENTO E
CONTROLE
AMRJ-G14 AMRJ-G24 AMRJ-G34 AMRJ-G44 AMRJ-G64 AMRJ-G74

~GRUPO SUP. REP. 2' GRUPO DE

ESC. F. ClASSE PlANEJAMENTO E GRUPO DE COORO. GRUPO GRUPO
~
GREENHAlGH CONTROLE PlANEJ. SUBMARI- DE DE
AMRJ-G15 AMRJ-G25 NOS CL HUMAlTA REDES MATERIAl
AMRJ-G45 AMRJ-G65 AMRJ-G75

GRUPO DE GRUPO DE GRUPO

TESTES E PROVAS TESTES E PROVAS DE TESTES E
PROVAS
AMRJ-G46 AMRJ-G66 AMRJ-G76

U GRUPO CONTR
~~:U_,,!E~~!~O
I
 123
ANEXOM

ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO

ORGANOGRAMA DA SUPERINTENDÊNCIA FINANCEIRA

SUPERINTENDÊNCIA
FINANCEIRA

AMRJ-10

NÚCLEO DE
DESENVOLVIMENTO
E SISTEMATIZAÇÃO
DE PROCESSOS

AMRJ-101

I I
DEPTo DE PLANEJ. DEPARTAMENTO
E CONTROLE DE CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO FINANCEIRO

AMRJ-11 AMRJ-12

DIVISÃO DE DIVISÃO DE
PLANEJAMENTO PROCESSAMENTO DE
r---- ORÇAMENTÁRIO r----
PAGT" DE PESSOAL

AMRJ-111 AMRJ-121

DIVISÃO DE
INFORMAÇÕES DIVISÃO DE
r---- GERENCIAIS E r---- TESOURARIA
ESTATíSTICAS

AMRJ-112 AMRJ-122

DIVISÃO DE
DIVISÃO DE EXECUÇÃO
'---- '----
CONTABILIDADE FINANCEIRA

AMRJ-113 AMRJ-123
-- 124
ANEXON

ARSENAL DE MARINHA DO RIO DE JANEIRO

-
- ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
--
DEPARTAMENTO
DA
PRoouçAo

- ADJUNTO
AMRJ.24

INLQEO DE 9JpER~SÃO
E II'l'ORMAÇéES
I
INTEGRmAS

AMlJ.24A AMlJ.,248

I I I I J I I I
DIVISÃO DE OFICINf\S
ESTRL!TURNS
DI~SÃO DE OFIOIO%
MECANCA
I DIVISA0 DE OFICINAS
DE EL8RICIDACE E
CONTROLES
OIV1SÃO DE OFIOO%
DE TUfJJLAÇÓES
I DIVISÃO DE OFICINAS
DE SERViÇO:; DE
ESTAlEIRO
DIVISÃO DE OFiCiNAS
DE PLÁSTIOOS E
MftDEIRAS
DIVISÃO DE OF IClNAS
DE MOTORES
OI~SAODEOFICIO%J
DE COi'STRUÇAO DE
SlBMAAINO
AlfiJ.241 AlRJ.m At.ItJ.243 AMU244 AMU2·" AlRJ.2I1 AIoRJ-248 AIoR>2<9

SEÇAODE
F_ICAÇAoDE
ESTRUTURAS
~
SEÇÃOOE
USINAG:M E
AlJSTAGEM
SEÇÃO DE
MAQUINAS ELÉTRICAS
~
SEÇÃOOE
TL8UlAçOES
SEÇÃOOE
OOCACEM E ENCAJJ-E
~
SEÇAODE
PLASTICO
REFORÇADO
I
'-i
SEÇÃO DE
INSPEçAO
H ~o~
MCNTAG:M E SOlDAGEM
DE ESTRUTlRAS

- AM<J.2<11 AAl<J.2421 -.rn31 AARJ.2441 AlRJ.2<81 AWU-2471

H
AlRJ.2481 AIoR>2<91

-- ~
SEÇÃO DE
MCNTAGEMDE
ESTRUTURAS

AMU2412
SEÇAOOE
MECÂNICA NAVPL

AlRJ.2<22

H
SEÇÃO DE
Ca-rrROLES

MftJ.2432
r
SEÇÃO DE
TRATAMENTO
QUíMICü
AMU-_
~ SEÇAOOE
SERViçoS
COMPLEMENTARES
AlRJ.2462
H
SEÇÃO DE
MAACENARIA

AMU-2472
SEÇAODE
MOTORES CE
COMBLSTÃO INlCRNA.
AlRJ.2482
~ SEÇÃO DE
F.48RICAÇÃO E
MCNTAGEM DE REDES
AMU-2492

-- H
SEÇÃOOE
SQOA

MRJ-2413
~
SEÇÃOOE
SERViçoS CERAlS

MRJ.2423
sEÇÃo~
INSTAlAÇÓESE REPAROS
ELfTRIillS N'lVAJS

AIoR>2<33
~
SEÇÃO DE
SffiVIÇOS CERAIS

AMU-2443
~
SEÇAOOE
GUINDASTES

AMU-2<63
~
SEÇAODE
SERViçoS CERAlS

AlRJ.2473
H
SEÇAODE
ACfssrnlOS
DE MOTORES

AMU-2483
I~
SEÇAODE
INSTALAçAo
ELETRK:A

MRJ.>493

I
-- H
SEÇÃO DE
ACABAMENTO

MRJ.2<U
H
SEÇÀODE
HICRÁUICAE
Pf\EUMÁTlCA

AARJ.24~
~
SEÇÀODE
PROVAS

Af.RJ-2434
~ ,SEÇÃO ~ C())R~NAç\O
DE PROCESffiS E
PROGR.oWrAçi,o Cf OERAS
AIoR>2....
~
SEÇÃO DE
SERViçoS G'RAJS

AMU-2484
~:EÇÃODE ~PRca:sros
COOR~NAç\O
E
PROGRAMAçAO Cf QffiAS
AMO.l-2<19
H
SEÇÃO DE
COMPRESSORES E
REFRI~ÀO

ANRJ.2484
~
SEÇÃO DE
MCNTAGEM
MECÂNICA

AIoR>2....

-- H
SEçAODE
CNDEIRAS

AARJ..2415
H
SEÇÃO DE
METN...LRGICA

AMU-2<25
~ sEÇAODE
SERVIÇüS
COMPLEMENTARES

Ar.RJ..24l)
~
SEÇÃO DE
TRATAMENTO E
PINrURA

AMU.2485
~
SEÇAo DE
SffiVIÇüS CERAlS

AlRJ.2485
~
sEÇAo DE
SERVIÇüS CI:RAlS

MRJ.>495

-- ~.
SEÇÃOOE
SERViçoS CERAlS

AMU2418
Y:EÇÃO oc C())R~NAç\O
DE PROCES9)S E
PROGRAMAÇÁO Cf OERAS

AMlJ.2.42ll
H SEÇAo DE
MCNTAGEM

AIRJ.2<'"
I H SEÇÃO DE
DIOJES FLUfU.ANTES

At.RJ..2466
SEÇÃo Cf CCúRCENAÇÃO
DE PRCCESSOS E
PROGRM1AÇÃQ CE GERAS

AIRJ.2<19
L-.i
sEÇÃo Cf COORCENAÇÃ.O

PRo~~~Scims
AMU-2<89

-- H
SEÇÃO DE
ESTRUTURAS
ESPECIAIS

At..fU.2417
4SEÇÃO ~ COOR~NAç\O
DEPROCES9JSE
PROGRAMAo\O Cf DERAS
At.RJ.24lJ
~:EÇÃO ~ COOR~NAç\O
DE PROCES9J8 E
PROGRAMAÇÁO Cf OERAS
MRJ.2469

-- Y :EÇÃO ~ C())R~",ç\O
DE PROCESOOS E
PROGRAMAÇÃ.O Cf OERAS
AllR.l-2419

--
--
--
-
-