Você está na página 1de 10

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ARQUITETURA E URBANISMO

Disciplina: Métodos e Técnicas de Projetação Arquitetônica


Turma 2018.1 - 3 créditos; 45h/a (15 sessões de 3h/aula)
Prof. Dr. Heitor de Andrade Silva

Estudo Dirigido elaborado pela Profa. Maísa Veloso

LAWSON, Bryan. Como Arquitetos e Designers pensam. São Paulo: Oficina de Textos, 2011.
Capítulos. 7, 9, 10, 11 e 12.

Aluno(a):

PARTE II – PROBLEMAS E SOLUÇÕES

7-Problemas e soluções e o processo de projeto


À luz dos argumentos expostos por Lawson neste capítulo, comente a afirmação
“As soluções de projeto raramente correspondem exatamente às partes identificadas do
problema (...), o mais comum é que uma ideia na solução, seja uma reação integrada e
holística a vários problemas” (p.119).

Segundo Lawson, como os problemas de projeto não são totalmente determinados,


sabendo-se que nunca existirá uma lista completa com todas as possíveis soluções para estes
problemas. Contudo, quase sempre, projetar envolve fazer concessões, dessa forma, não há
soluções ótimas para os problemas de projeto, e sim, toda uma série de soluções aceitáveis, e
provavelmente cada uma se mostrará mais ou menos satisfatória de várias maneiras para
clientes ou usuários diferentes. Não existe um método estabelecido para decidir até que ponto as
soluções são boas ou ruins. O melhor teste da maioria dos projetos é esperar para ver na prática
como funcionam. As soluções dos projetos nunca podem ser perfeitas e, com frequência, é mais
fácil criticá-las do que criá-las. Com isso, raramente é possível dissecar uma solução de projeto
e relacioná-lo ao problema, dizendo qual parte da solução resolve qual parte do problema.
PARTE III – O PENSAMENTO AO PROJETAR

9- Pensamento criativo
Como o autor define e descreve o pensamento criativo?

O autor define o pensamento criativo como sendo um processo dividido em


fases com tipos de pensamento bem diferentes. Primeiro, um período de investigação
inicial do problema em pauta, seguido por um período mais relaxado de aparente
descanso mental. Em seguida, uma ideia de solução surge quase sem ser solicitada pelo
pensador, provavelmente na hora mais inesperada e no lugar mais improvável. Por fim,
a solução precisa de elaboração, verificação e desenvolvimento (p.143).
A autor ainda destaca que existe um consenso geral que se defina e identifique
tal processo em até 5 fases no processo criativo:
1. Primeira noção (formulação do problema);
2. Preparação (tentativa consciente de solução);
3. incubação (nenhum esforço consciente);
4. Inspiração (surgimento súbito da ideia);
5. Verificação (desenvolvimento consciente).
O autor continua afirmando que o primeiro período envolve simplesmente que o
problema existe e comprometer-se a resolvê-lo. É um período curto. A segunda fase
envolve um esforço consciente para buscar uma solução para o problema. É possível
que haja idas e vindas entre essa fase a anterior, já que o problema pode ser reformulado
e até completamente redefinido conforme se explora a variedade de possíveis soluções
(p.145). Por sua vez, no período de incubação, a mente continua a reorganizar e
reexaminar todos os dados absorvidos durante os períodos intensivos anteriores. Este
período também pode fazer uma linha de pensamento se interromper, e quando
voltamos ao problema, ficamos mais livres para partir em uma direção nova, diferente
da anterior. Por fim, no período de verificação, a ideia é testada, elaborada e
desenvolvida. É muito comum que essa fase revele a inadequação de uma ideia, mas a
essência dela talvez ainda seja válida. (p.146)
Por fim, o autor lembra que, ao projetar, essas fases não são tão separadas como
a análise sugere (p.146).
10- Princípios condutores
O que são princípios condutores e como eles atuam no processo de projeto?

Segundo Lawson, o projetista não aborda o problema de projeto a partir do nada,


com a mente vazia. Na verdade, eles têm suas razões para querer projetar, os seus
valores e atitudes. Em seguida, essa bagagem é levada a cada projeto, às vezes de forma
consciente, outras vezes nem tanto. Podemos chamar essas ideias de “filosofia do
projetar” (p.153). Essas ideias podem ser consideradas um conjunto de “princípios
condutores”. É possível examinar de várias maneiras a importância desses princípios.
Com relação a esses, alguns projetistas conseguem articulá-los com muita clareza e
defendê-los com muita convicção, enquanto outros têm menos certeza de que estão
corretos. Em alguns casos, os projetistas permitem que os seus princípios condutores
dominem o processo, enquanto para outros eles ficam mais em segundo plano.
O autor fala que em geral, pode-se considerar que o projeto passa por fases de
relativas certeza e dúvida. Diz ainda que estamos em um período de confusão pluralista,
sem nenhum conjunto de teorias amplamente adotadas sobre como projetar. No entanto,
só recentemente, durante o movimento modernista, é que as ideias de projeto passaram
a ser aceitas de forma mais geral pelas várias disciplinas correlatas (p.154).
O primeiro princípio abordado por Lawson é o da Moralidade e Projeto. É
nesse momento que surge uma necessidade de criar uma teoria subjacente do ato de
projetar com base em algum tipo de certeza moral. O autor apresenta que estudou o
processo de trabalho de vários arquitetos famosos e verificou que nenhum deles se vê
trabalhando em um estilo, mas, ainda assim, todos têm fortes programas intelectuais por
trás do seu trabalho (p.155). Assim, segundo o autor, começamos a ter a noção de que,
em essência, o processo de projeto é experimental. Hoje muitos arquitetos veem os
estilos arquitetônicos mais como invenções dos críticos do que como conjuntos de
regras que devam seguir (p.155) As teorias, filosofias ou seja lá o que for do projeto não
costuma ser muito bem definidas. Portanto, pode-se considerar que cada projeto, além
de resolver um problema, ao mesmo tempo traz um entendimento maior dessas ideias
genéricas mais teóricas (p.156).
Outro princípio condutor que o autor apresenta é a decomposição versus
integração. Na verdade, ele apresenta duas correntes de princípios de projeto. A
primeira fala sobre a decomposição das partes, havendo assim, uma decomposição do
problema em suas partes construtivas (p.157). Tendo como exemplo o arquiteto Richard
Rogers que utiliza o processo sugerido por Christopher Alexander. Por sua vez, Lawson
apresenta também outra corrente intitulada integração que é defendida por Hertzberger.
Este defende, na verdade, a abordagem mais integrada, na qual a ambiguidade e a
multiplicidade de funções são projetadas de forma deliberada nos objetos. Na verdade,
Lawson tenta nos mostrar que é preciso examinar atentamente um processo que, desde o
princípio, busca demonstrar a importância de uma série limitada de problemas. Diz
também que, o processo de projeto precisa ser mais equilibrado e, quase por definição,
menos concentrado do que algumas obras polêmicas talvez exijam (p.158).
Continuando a apresentação dos princípios condutores dos projetistas, que
segundo ele, é tão variado quanto os próprios projetistas. O conteúdo varia de acordo
com a época, dos costumes sociais. Todo projeto contém até certo ponto, uma
afirmativa sobre o futuro, o próximo princípio que será abordado. Lawson cita Prince
(1976), para explicar a relação do futuro com a arquitetura: “Ao projetar para construir,
todo arquiteto se envolve em prever o que acontecerá”. Assim, os projetistas são
guiados no seu trabalho tanto pela visão de futuro quanto pelo nível de confiança nessa
visão (p.158). Ele ainda destaca que recentemente, ficamos menos confiantes no futuro
e no poder da tecnologia para resolver os nossos problemas (p.160). Outro ponto
importante é o cliente. O autor fala que uma das características comuns a muitos
projetistas excelentes é como se concentram no cliente e veem que este tem um papel a
cumprir no processo de projeto propriamente dito. Sem dúvida, os clientes que dão
apoio e oferecem compreensão podem fazer uma diferença enorme no sucesso de um
projeto (p.161). Seguindo, o autor ainda fala sobre os usuários. Diz que as necessidades
dos clientes e dos usuários do projeto nem sempre são exatamente as mesmas. Os
usuários são todos diferentes, e é provável que façam exigências diferentes ao projeto
final (p.161).
As restrições práticas são terreno fértil para princípios condutores. Para os
projetistas fascinados pela materialidade e pelo processo de fazer coisas, essas restrições
podem dar ao projeto importantes ideias geradoras (p.162). Já as radicais poderiam ser
a fonte mais óbvia de um conjunto de princípios condutores dos projetos, mas, na
verdade, não é assim que acontece. O propósito mais básico e a razão da existência do
objeto a projetar estarão inevitavelmente no centro das atenções de qualquer bom
projetista; por isso, dificilmente precisam de mais atenção. É claro que essas restrições
também costumam ser tão locais e específicas ao problema que raramente dão
oportunidade a investigações mais genéricas (p.164).
Ainda existem os princípios formais, que fazem a composição visual dos
objetos, em particular de objetos projetados, que costumam despertar um interesse
maior nos projetistas. No entanto, para alguns, as regras formais podem ser reunidas em
regras geométricas e proporcionais que formam conjuntos contínuos de princípios
condutores. (p.165). Por último, tem-se os princípios simbólicos, que retratam a ideia de
criar um produto com “personalidade” para exprimir algumas características do estilo de
vida do proprietário (p.167).
Concluindo este capítulo, Lawson mostra que os princípios condutores é um
processo de mão dupla. De um lado, os princípios condutores influenciam e determinam
o contexto mental de cada processo de projeto. Do outro, cada problema de projeto
permite ao projetista aprender mais sobre os princípios condutores e, exprimi-los com
clareza ainda maior, resultando em livros e aulas. Nesse sentido, projetar também é um
tipo de pesquisa: constitui um método baseado na ação para progredir no conhecimento
(p.170). Em resumo, podemos dizer que os princípios condutores são um conjunto de
ideias, que se tornam a razão pelo qual se projeta.

11- Estratégias para projetar


Liste e comente as principais estratégias de projeto sugeridas pelo autor neste
capítulo

O autor inicia este capítulo dizendo que se desejamos obter alguma noção real da
complexidade do processo de projeto, temos que estudar não só o que os teóricos dizem,
mas também o que os profissionais fazem. Segundo Lawson, estes mostram uma
realidade bem diferente.
Os textos dos praticantes confirmam a opinião de que não há uma rota única
pelo processo de projeto, mas muitas. Com isso, como estratégia de projeto, o autor diz
que o processo se inicia com algum tipo de problema e termina com algum tipo de
solução. “Examinamos os mapeamentos do processo de projeto e, em geral, os
consideramos insuficientes, já que nunca são exatos nem úteis” (Lawson, p.172).
Raramente os problemas de projetos são descritos por inteiro no início do processo.
Mostra ainda que os projetistas usam o que poderíamos chamar de estratégias centradas
na solução, e não em problemas. Ou seja, dão mais ênfase na solução do que entender o
problema. Vimos que os problemas de projeto não podem ser formulados de forma
abrangente e que as soluções não podem ser logicamente derivadas deles. Lawson
pergunta ainda: “por onde os projetistas começam e que tipo de estratégia emprega para
avançar?” (p.172).
O autor fala que o projeto começa com um programa de necessidades que
recebe do cliente. Contudo, como os problemas de projeto não podem ser descritos de
forma abrangente, isso nos leva a perguntar o que está e o que não está no programa. O
programa pode ser bastante completo em uma concorrência de projetos. Por exemplo,
em concorrência arquitetônicas, pode haver um terreno, um resumo das acomodações
necessárias e um conjunto de exigências, tudo redigido de maneira bem explicita Em
um estudo com arquitetos argumentou que preferia se envolver no projeto desde o
princípio. (p.173). Isto pode parecer problemático para os projetistas, mas, quando
interrogados, a maioria deles fica bem contente de receber programas bem sucintos.
Para descobrir como o processo de projeto realmente começa a desenvolver o programa
e a formular uma solução, precisamos recorrer a alguns dos muitos estudos de registros
do processo de projeto. Esses registros foram feitos em condições bastante variadas,
mas todos têm em comum um ambiente bem mais controlado do que normalmente se
costuma encontrar nos escritórios. Devemos ter muito cuidado na hora de analisar as
descobertas desses estudos, diz o autor (p.173).
Não se surpreende que a maioria das estratégias para projetar comece com um
breve exame do problema como se apresenta inicialmente. No entanto, também é
comum verificar que os elementos das soluções, mais do que problemas, começam a
surgir bem no início do processo. Uma técnica experimental utilizada para externalizar e
revelar o pensamento ao projetar é usar grupos de participantes e gravar as suas
conversas (p.174).
O exame dos registros feitos nessas sessões de projetos atentamente observadas
revela que a maioria dos projetistas adota estratégias de natureza heurística. A essência
dessa abordagem é, ao mesmo tempo, ser educacional e buscar a solução. As
estratégias heurísticas não se baseiam muito nos primeiros princípios teóricos, mas na
experiência e em macetes. Utilizando o macete, uma ideia geral é rapidamente
desenvolvida para os elementos mais importantes da solução, que depois, se necessário,
podem ser conferidos por meio de métodos mais precisos e ajustados (p.175).
O autor ainda fala que a variedade de possibilidades pode restringir-se quando
inicialmente se concentra a atenção em uma seleção limitada de restrições e se avança
rapidamente rumo a algumas ideias de solução. Em essência, essa é a ideia do “gerador
primário” (p.178). É desejável que este envolva questões que possam ser centrais ou
decisivas no problema. No entanto, o central e o decisivo podem ser coisas bem
diferentes. A primeira fonte óbvia de geradores primários é o problema. Encontrar as
questões com maior probabilidade de serem básicas exige o bom senso e alguma
experiência. O que for usado como gerador primário provavelmente também vai variar,
até certo ponto, de acordo com os vários campos e problemas de projeto. Vimos até
agora que os projetistas desenvolvem os seus conjuntos de princípios condutores e que
esses conjuntos costumam indicar o gerador primário de qualquer projeto. Para o
projetista experiente, portanto, os princípios condutores, quando comparados às
restrições externas locais, podem geralmente criar material para a coletânea de questões
que geram primariamente a forma de solução. O projetista usa essa tentativa inicial de
solução para provocar aos poucos outras considerações, talvez de natureza mais
secundária ou periférica (p.178).
Muitas vezes, porém, esses geradores primários fazem muito mais do que
simplesmente dar a partida no processo de projeto. É comum que o bom projeto pareça
ter apenas algumas poucas ideias dominantes principais que estruturam o plano em
torno das quais organizam-se as considerações secundárias. Às vezes, elas podem
reduzir-se a uma única ideia principal que recebem muitos nomes, mas que é chamada
com mais frequência de “conceito” ou “partido” (p.179). Essa ideia geradora central
pode tornar-se importantíssima para o projetista, para quem às vezes ela se torna uma
meta inatingível. É típico que os projetistas se dediquem à “ideia central” e trabalhem
por ela. Assim como a dedicação à ideia parece “alimentar” o projetista, antes de mais
nada, pode fazer o mesmo. A ideia central nem sempre aparece com facilidade e a
procura pode ser bem demorada (p.181).
Até este momento do livro foram examinados vários exemplos em que a função
dessas restrições foi principalmente radical, isto é, foram considerações sobre o
propósito primário do objeto projetado. Em geral, parece haver três fontes principais
de geradores primários ou ideias centrais do projeto. Em primeiro lugar, e de modo
bastante óbvio, como vimos, o próprio programa, em termos das restrições radicais
envolvidas. Em segundo lugar, é sensato esperar que toda restrição externa mais
importante tenha impacto significativo sobre o pensamento do projetista (p.182). Em
terceiro lugar, podemos esperar que os projetistas tragam para o projeto específico o
programa contínuo ou “princípios condutores”. O autor fala que muitos arquitetos têm
alguns princípios condutores baseados em restrições práticas (p.183). É claro que esse
processo de projeto não pode excluir todas as outras considerações; ela apenas se
organizam em torno das ideias geradoras primárias (p.183).
O autor continua seu texto comentando que deveríamos examinar a importância
do conceito de restrição. Talvez não seja óbvio que o importante para o cliente ou
usuário nem sempre é fundamental no processo de projeto (p.184).
Foi visto que a pesquisa empírica e os indícios episódicos recolhidos com
projetistas profissionais mostram que as primeiras fases do projeto costumam
caracterizar-se pelo que podemos chamar de análise pela síntese. O problema não é
estudado em detalhes minuciosos, mas de maneira bem geral, enquanto o projetista
tenta identificar não os problemas mais importantes (para o cliente), mas os mais
fundamentais para determinar a forma. Assim que se consegue formular uma ideia de
solução, por mais nebulosa que seja, ela pode ser verificada em relação a outros
problemas mais detalhados. Na fase evolutiva, o projetista realmente segue o seu faro,
modificando aos poucos o embrião de projeto enquanto o testa para ver se satisfaz às
restrições e se tem falhas. Finalmente, a menos que o projeto se mostre um sucesso
total, uma das seguintes coisas acontece para interromper essa fase evolutiva: a forma
geral da solução se mostra incapaz de resolver problemas suficientes ou são necessárias
tantas modificações que a ideia por trás da solução se perde e é abandonada. Nos dois
casos, é provável que o projetista dê o passo revolucionário de enveredar por um
caminho de pensamento totalmente novo (p.186). É nesse ponto que se exige mais
criatividade. A linha de pensamento se rompe e não é mais sequencial. Na verdade, todo
gerador primário pode ser descartado em favor de um novo foco. Começar de novo
significa procurar um novo conjunto de ideias geradoras em torno das quais se possa
montar o próximo ataque ao problema (p.186).
Podemos concluir assim, a partir da leitura do capitulo, que existem três grandes
fontes de geradores primário: Programa de necessidades, Restrições Externas e os
Projetistas.

12- Táticas para projetar


a) Pelo exposto neste capítulo, qual a diferença entre estratégia e tática?

Neste capítulo, Lawson destaca como os projetistas escolhem o processo de


projeto. Também foi estudada a superação dos obstáculos ao pensamento produtivo e
criativo no processo de projeto.
Para melhor entender a posição do autor, vamos apresentar as definições dos
termos analisados. Estratégia, segundo o dicionário, trata-se da habilidade, astucia,
esperteza, sendo a forma ardilosa que se utiliza que se quer obter alguma coisa. Por sua
vez, tática, ainda de acordo com o dicionário, á arte de combinar a ação de tropas, ou
recursos característicos das diferentes armas, a fim de obter o máximo de eficácia.
A partir das definições, retornamos ao texto, onde o autor apresenta uma série de
ideias apresentadas por Edward de Bono, onde caracteriza o “pensamento vertical” e o
“pensamento lateral”. O primeiro é a ferramenta que se usa para cavar buracos
maiores e mais fundos. Já o segundo, nos leva a cavar um novo buraco em outro lugar.
Na verdade, ao projetar, são necessários os dois tipos de pensamento, mas Bono e
muitos outros ressaltam que, quando pensamos, não refletimos naturalmente sobre com
estamos pensando para ver se é possível mudar ou melhorar (p.188). Muitas vezes,
olhar um problema por outro lado pode ter um resultado muito bom.
Outra maneira de questionar a direção do pensamento é interagir diretamente
com outras pessoas. Técnicas como brainstorming e sinética baseiam-se no
pressuposto de que, um grupo de pessoas, não é provável que todas abordem o
problema da mesma forma. No entanto, por trás desses truques mentais, há um número
relativamente pequeno de princípios fundamentais que também podem ser observados
no processo usado por projetistas bem sucedidos (p.188).
É possível examinar um problema de projeto espiando todas as caixas que
combinam geradores de restrições, domínios e funções, e tentando pensar em alguns
problemas pertinentes ao projeto. Onde estão no modelo de problemas, as restrições
fundamentais? Na maioria das situações em que se projeta, há um número limitado de
restrições absolutamente fundamentais e centrais. Nesse caso, o segredo do sucesso é
identificar esses fatores e dar a eles mais atenção. Um aspecto do problema pode
chamar mais atenção do projetista, que decide encontrar uma boa solução; no entanto, o
exame do modelo como um todo talvez indique que esse pode não ser um dos fatores
básicos para o sucesso do projeto (p.190).

b) Quais os métodos de projetar propostos por Broadbent?

Um dos programas mais ambiciosos para construir um método de projetar tenha


sido desenvolvido por Geoffrey Broadbent (1973), para uso especificamente na
arquitetura. Este método se baseia em quatro modos distintos de gerar formas em
projetos, que ele chamou de métodos “pragmático”, “icônico”, analógico” e
“canônico” (p.190). Broadbent afirma que um método completo de projeto poderia
levar o projetista a utilizar todas as quatro táticas de maneira ordenada e organizada e
depois de escolher uma das soluções produzidas.
O projeto pragmático é, simplesmente, o uso de métodos de construção com
materiais disponíveis, em geral sem inovação, como se fossem selecionados num
catálogo. Desde que o projetista tenha uma boa compreensão dos pontos fortes e fracos
das técnicas tradicionais já estabelecidas, não há dúvida de que esse método tem a sua
utilidade. Em essência, é tradicional e conservador; portanto, constitui uma abordagem
de baixo risco e é improvável que leve a um fracasso drástico (p.190).
O projeto icônico é ainda mais conservador. Exige que o projetista copie soluções
já existentes. Embora seja improvável que agrade à mente criativa, essa abordagem tem
o seu valor e os seus seguidores. Com o uso de técnicas icônicas, os projetistas podem
começar com soluções existentes e modifica-las para atender às novas condições
(p.191).
O projeto canônico baseia-se no uso de regras como módulos de planejamento,
sistemas de proporção e afins. Recentemente, o sistema construtivo baseado na
coordenação modular e em componentes padronizados gerou, tipicamente, resultados
bastante monótonos com o uso desse método (p.190).
O projeto analógico resulta do uso, por parte do projetista, de analogias com
outros campos ou contextos para criar uma nova maneira de estruturar o problema. As
analogias podem ser usadas para dar integridade à maneira de construir partes de
soluções de um projeto (p.191).
O próprio Broadbent parece indicar que os métodos “analógicos” são os mais
promissores dessas quatro táticas para a geração de formas. Isso nos leva a outro
mecanismo muito popular para ajudar o projetista a gerar formas: o da narrativa. De
certo modo, pode ser usado como extensão do método “analógico” de Broadbent, mas
consegue ir muito além do uso de uma simples analogia. No projeto que chamamos de
narrativo, o projetista conta uma história que pode ser usada para unir as principais
características do projeto. Há indícios de que essa técnica é muito utilizada e ajuda
genuinamente alguns projetistas. Nesse método, os arquitetos não se restringem apenas
a histórias sobre usuários; eles contam histórias até sobre o aspecto bastante prático da
construção da construção (p.192).