PNL e Coaching - Relacoes Humanas

PNL e coaching: comunicação e relações humanas
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1. Introdução 4
2. Relações humanas 4
2.1. Inteligência emocional 6
3. Comunicação 8
4. Conhecendo a PNL 10
4.1. História 10
4.2. Conceitos básicos 11
4.3. Ciclo de aprendizagem 11
4.4. Pressupostos 12
Sumário
5. Características do sucesso na comunicação 13
5.1. Mapas 13
5.2. Crenças 14
5.3. Linguagem 15
5.3.1. A modificação da experiência pela linguagem 15
6. Comunicação eficiente 16
6.1. Metacomunicação 16
6.2. Sistemas representacionais 17
6.3. Submodalidades dos sistemas representacionais 17
6.4. Movimentos oculares na comunicação 17
6.5.Rapport 18
6.6. Subpersonalidades 19
6.7. Metamodelo 19
6.8. Âncoras 20
6.9. Ressignificação 20
6.10. Linguagem hipnótica 20
7. Aplicando PNL nos esportes 20

7.1. Modelagem como recurso de excelência 20
7.2. Aplicando recursos de contextos eficientes em ineficientes 21
7.3. Estratégia da criatividade Disney para realização de objetivos 24
7.4. Comunicando-se por meio de histórias e metáforas 24
8. Conhecendo o coaching 25
8.1. História 25
8.2. Conceitos básicos 25
8.3. Ciclo de aprendizagem 27
8.4. Inimigos da aprendizagem 28
8.5. Coaching x mentoring x counseling 29
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9. Coaching na vida e no trabalho 29
10. A arte de perguntar 30
11. Metas 31
11.1. Valores e crenças 32
11.2. Hierarquia de valores 32
12. Plano de ação 33
13. O líder coach 34

13.1. Formação de espírito de equipe pelo estilo de liderar 35
Sumário 13.2. Estabelecimento de missão, visão e valores 38
14. Aplicando coaching nos esportes 38
15. Coaching em grupos 40
16. Coaching acadêmico 41
17. Coaching e orientação transacional e transformacional 42
18. Coaching nas organizações de trabalho 45
19. Ressignificando a gestão corporativa por meio das ferramentas ontológicas 46
20. A importância do diálogo na comunicação 48
21. Considerações finais 49
Referências 51
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1. Introdução
Somos todos seres sociais e temos como característica a capacidade de nos comunicar com nossos semelhantes,
transmitindo ideias, interesses e emoções. Para isso, em um espaço social, os seres existem e subsistem ocupando
posições relativas em espaços de relações para a distribuição de formas de poder como um campo de lutas, onde os
agentes se enfrentam com fins diferenciados conforme sua posição na estrutura, contribuindo para a sua conservação
ou transformação (MISOCZKY, 2007).
Portanto, desenvolvemos inúmeras interações com outras pessoas diariamente com o objetivo de negociar, vender,
montar e liderar equipes e resolver conflitos entre pessoas, caracterizando as relações entre os seres.
Para o aprimoramento da comunicação e das relações humanas, existem técnicas passíveis de aprendizado. A
programação neurolinguística (PNL) e o coaching são dois métodos que desenvolvem, em suas premissas, potencialidades
de comunicação e de relacionamentos interpessoais.
2. Relações humanas
As relações humanas desenvolvem-se por meio da comunicação eficaz. Caso uma comunicação seja ineficaz, haverá
a geração de conflitos entre as pessoas, a falta de motivação pessoal e o decréscimo da produtividade individual e em
grupo.
É necessário o uso das emoções para desenvolvermos a capacidade de manter bons relacionamentos pessoais
e profissionais. A partir daí, a inteligência emocional - uso inteligente das emoções - torna as relações humanas
sustentáveis.
Para tal, é necessário o desenvolvimento e a ampliação da autoconsciência, a partir da qual se reconhece quais os
reais sentimentos, quais as próprias atitudes e quais os pré-julgamentos que se faz das coisas e das pessoas que estão
à volta. Essa condição amplia a sensibilidade para gerar a empatia (rapport) e a colocação no lugar do outro.
Segundo Weisinger (1997), os componentes de um relacionamento são:
a. Suprir as necessidades mútuas.

b. Relacionar-se um com o outro ao longo do tempo.
c. Trocar informações sobre sentimentos, pensamentos e ideias.
A inteligência emocional não é a fórmula mágica para eliminar conflitos, porém a falta dela prejudica o progresso
do trabalho e da carreira, comprometendo consequentemente a boa harmonia e até a produtividade de uma empresa.
Uma pessoa emocionalmente inteligente tem a capacidade de driblar várias situações estressantes e ainda contaminar
seu grupo de trabalho, desenvolvendo um ambiente favorável para o engrandecimento da empresa e assim conquistando
o tão sonhado reconhecimento profissional.
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A capacidade de controlar as emoções pode ser preparada, treinada e ampliada por qualquer pessoa e deve ser
desenvolvida para colaboradores em qualquer nível de hierarquia, uma vez que ela deve ser evidenciada primeiramente
objetivando um aprimoramento social.
Para falar em benefícios diretos que o uso inteligente das emoções pode proporcionar para um colaborador, estão
aqui apresentadas algumas possibilidades:
• O aprimoramento e a ampliação do networking (rede de relacionamentos profissionais), que é uma das

habilidades mais importantes para se obter sucesso profissional nos dias de hoje.
• A facilidade de aproximação das pessoas que lhe são interessantes, o que alguém bem preparado
emocionalmente tem nas mãos.
• O aprimoramento da capacidade de resolução de problemas em parceria.
• A capacidade de comunicação aumentada com o desenvolvimento da empatia.
• A facilidade maior com as críticas, tanto na hora de fazer como de receber.
Atualmente, há uma preocupação voltada para o desenvolvimento teórico e técnico, porém o investimento no
aprimoramento do comportamento social e emocional dos funcionários ainda está caminhando a passos vagarosos.
Nos idos dos anos 1930, Robert Thorndike sugeriu a teoria de que as pessoas pudessem ter uma “inteligência social”,
entendida como sendo a habilidade de perceber estados internos, motivações e comportamentos de si mesmo e dos
outros, assim como de agir de acordo com essa percepção.
Uma proposta mais revolucionária foi apresentada nos anos 1980 por Howard Gardner, psicólogo e professor norte
americano. Gardner (1994, p. 14) entende por inteligência “a capacidade para resolver problemas ou elaborar produtos
que sejam valorizados em um ou mais ambientes culturais ou comunitários”.
Na teoria das inteligências múltiplas de Gardner (1994), a ideia é considerar a inteligência como possuidora de várias
capacidades e habilidades mentais, que são são chamadas de “inteligências”. Assim são selecionadas sete inteligências
propostas: lógico-matemática, linguística, musical, corporal-cinestésica, espacial, interpessoal e intrapessoal.
Os testes de QI (quociente de inteligência) medem apenas as capacidades lógicas e linguísticas, que normalmente
são as únicas exigidas e avaliadas pelas escolas e são as mais valorizadas pela sociedade em geral.
Lógico-matemática: está relacionada ao raciocínio lógico e científico ou indutivo. Comum em cientistas,

programadores de computadores, contadores, e matemáticos.
Linguística: está relacionada ao uso da linguagem escrita ou falada, à capacidade de seguir regras gramaticais e
à habilidade para se expressar de maneira clara e objetiva. Comum em poetas, escritores, jornalistas e vendedores.
Musical: está relacionada à capacidade de entender a linguagem sonora e de se expressar por meio dela. Inclui
também capacidades para o manuseio avançado de instrumentos musicais. Presente em músicos, cantores e maestros.
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Corporal-cinestésica: está relacionada ao domínio do movimento físico e corporal. Tem-se a habilidade de usar o
corpo para expressar uma emoção ou praticar um esporte. Exemplo: Garrincha foi considerado péssimo no teste de QI,
mas provavelmente apresentaria um ótimo desempenho neste tipo de inteligência. Mais presentes em mágicos, atletas
e bailarinos.
Espacial: está relacionada à capacidade de formar modelos mentais de imagens ou situações. A imagem comentada
não é necessariamente visual, pois pode ser construída também de forma tátil. Mais presentes em artistas, pilotos e
arquitetos.
Interpessoal: está relacionada ao relacionamento interpessoal e à comunicação, com a capacidade de compreender

as pessoas e interagir com elas. Abrange a habilidade de trabalhar cooperativamente e a de comunicação verbal ou
não verbal. Constrói a capacidade de perceber alterações de humor, temperamento, motivações e intenções de outras
pessoas. Comum em professores, terapeutas e políticos.
Intrapessoal: está relacionada aos estados interiores, como o autoconhecimento e a autoconsciência. Envolve
a capacidade de conhecer e administrar seus próprios sentimentos. Mais presentes naquelas profissões em que o
profissional tenha objetivos a conquistar e desafios.
Um fato há de se respeitar: todas as pessoas apresentam as inteligências citadas em diferentes graus de

desenvolvimento.
Não é incomum encontrar pessoas que tinham um desempenho fraco na escola e obtiveram muito sucesso na vida
profissional, assim como aqueles alunos que tinham um ótimo desempenho na escola e não tiveram o sucesso esperado
profissionalmente.
Este texto terá um foco especial na inteligência emocional, que se caracteriza pela interação das inteligências
interpessoal e intrapessoal. Consiste na capacidade de interagir com qualquer pessoa ou situação e na habilidade
de compreender as emoções próprias e as emoções alheias. Está mais presentes nas pessoas que sempre buscam uma
harmonia pessoal de bem-estar consigo mesmo e com o mundo ao seu redor.
Outros autores têm pontos de vistas diferentes, como Cobra (2000, p. 48): “Somos, quase todos nós, analfabetos
emocionais”. Em seu livro A semente da vitória, justifica afirmando que a influência das regras de uma sociedade que
cerceia a capacidade das crianças e adolescentes de desenvolver e lidar com as emoções.
2.1. Inteligência emocional
A expressão inteligência emociona’ se tornou popular com a publicação do livro Inteligência emocional, de Daniel
Goleman, em 1995, porém esse tema já seria alvo de pesquisas desde 1990, com a publicação de dois artigos em jornais
acadêmicos, por Peter Salovey e John D. Mayer.
Desde essa época, desenvolvem-se dois modelos procurando definir e explicar a inteligência emocional: o cognitivo
(MAYER; SALOVEY, 2000 apud GOLEMAN, 1995) e o misto (GOLEMAN, 1995).
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O modelo cognitivo, defendido por Mayer e Salovey, referenda que a inteligência emocional deve ser concebida por
meio de habilidades relacionadas à emoção e à cognição e deve ser medida por meio de escalas de desempenhos.
O modelo misto, defendido por Goleman, referenda as características não intelectivas, como dimensões da
personalidade, e afirma que a inteligência emocional pode ser medida por meio de questionários de autorrelato.
Para este trabalho, toma-se por base o modelo misto de Goleman e seus segmentos, por ser mais difundido. Porém a
citação mais direta e polêmica é a de Cobra (2000, p. 45): “Em relação ao conceito de que o homem é um animal talvez
racional seja o que ele menos o é. Prefiro dizer que é um animal afetivo, um animal emocional”.
Segundo Weisinger (1997, p. 14), “A Inteligência Emocional é o uso inteligente das emoções, isto é, fazer
intencionalmente com que suas emoções trabalhem ao seu favor”.
Na última década a ciência descobriu muita coisa sobre o papel da emoção em nossa vida. Os pesquisadores
verificaram que até mais do que o QI, a percepção emocional e a capacidade de lidar com os sentimentos
determinam o sucesso e a felicidade da pessoa em todos os setores da vida, inclusive o das relações familiares
(GOTTMAN, 1997, p. 20).
Utilizar-se da habilidade de desenvolver a inteligência emocional é bem simples. Basta basear-se no bom senso e
nos nossos verdadeiros sentimentos, traduzindo-os em apenas uma palavra: empatia.
Empatia [...] Projeção imaginária ou mental de um estado subjetivo, quer afetivo, quer conato ou cognitivo,
nos elementos de uma obra de arte ou de um objeto natural, de modo que estes parecem imbuídos dele. Na
psicanálise, estado de espírito no qual uma pessoa se identifica com outra, presumindo sentir o que esta está
sentindo (MICHAELIS, [2015]).
Porém a definição mais clara e simples vem de Gottman (1997), quando simplifica o sentido de empatia
como sendo a capacidade de sentir o que o outro sente.
As pessoas que desenvolvem a inteligência emocional são mais maleáveis no âmbito pessoal, o que se reflete no
âmbito profissional. Não deixam de ficar tristes, irritadas ou com raiva em situações difíceis, mas têm maior capacidade
de se acalmar, sair da angústia e procurar atividades produtivas. Isto é, não eliminam a possibilidade de brigas e
agressões verbais, nem eliminam qualquer tensão gerada em algum relacionamento no trabalho. No entanto, utilizam
essas emoções para seu próprio benefício e podem tornar o estresse dos relacionamentos de trabalho bem mais
suportável.
Outro fator importante é enxergar o lado bom dos sentimentos ruins e tirar proveito deles. Por exemplo, uma situação
de tristeza ou angústia de outra pessoa é uma boa oportunidade de aproximação ou de aumentar a intimidade com ela.
O total domínio da inteligência emocional não é uma tarefa das mais fáceis, mas é totalmente treinável. Uma simples
decisão de “meio termo” em uma conversa conflitante pode exigir muitas qualidades sociais, como controle emocional,
escuta dinâmica, compreensão do sentimento do outro e capacidade de resolver os problemas em parceria.
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Os componentes principais a ser desenvolvidos para aptidão e aprimoramento da inteligência emocional são:
• Perceber corretamente a própria emoção.
• Acessar os próprios sentimentos.
• Compreender todas as emoções.
• Controlar as emoções, quando percebida a necessidade.

São considerados os três fatores principais que caracterizam a inteligência emocional:
• Pensamento.
• Alterações fisiológicas.
• Comportamento.
3. Comunicação
A base de qualquer relacionamento é a comunicação. Ela pode ser verbal (por meio de palavras), não verbal (por
meio de símbolos e da linguagem corporal) ou mediada (por um computador, por exemplo, que media os locutores).
Sem comunicação, não há linguagem. Portanto, não há relacionamento.
Segundo Weisinger (1997), as técnicas para comunicação eficaz são:
a. Autorrevelação: para que haja a comunicação, deve-se revelar o que se pensa, o que sente e o que se
quer.
b. Positividade: deve-se revelar suas crenças e respeitar as dos demais, evitando o julgamento.
c. Escuta dinâmica: deve-se ouvir realmente o que as outras pessoas dizem. Ouvir é diferente de escutar.
d. Crítica: deve-se expor, de forma construtiva, as próprias ideias em relação às ideias alheias.
e. Comunicação de equipe: deve-se saber comunicar-se em grupo, quando há a presença de mais de um
interlocutor.
Figura 1 – Comunicação verbal.

Fonte: http://www.passadori.com.br/cursosepalestras/.
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Figura 2 – Comunicação não verbal

Fonte: http://www.sobrepsicologia.com.br/wks-comunicacao_nao_verbal.html#.VGnjezTF-So.
Figura 3 – Comunicação mediada.

Fonte: http://ed40horasmesquita.webnode.com.br/unidades-de-estudo/a3%C2%BA%20unidade/.
Estamos constantemente nos comunicando com o mundo. Todo dia, a toda hora. É impossível não comunicar.
Comunicamos-nos logo ao acordar e, a partir desse momento, deixamos impresso o nosso recado.
A comunicação verbal é explícita e acontece quando nos expressamos por intermédio da fala. Contudo, existe uma
comunicação não verbal que, quase sempre, é mais forte que a verbal.
A comunicação não verbal acontece de várias formas, como por meio de uma expressão. Você já notou quantos de
nós não ouvimos: “Eu sei o que você está pensando...”, e não necessariamente porque falamos algo, mas apenas porque
manifestamos uma expressão facial?
Além da expressão, os gestos, a postura e a roupa que você veste são fortes meios de comunicação.
Diante disso, é possível imaginar que nos comunicamos mesmo estando em silêncio. E até mesmo parados.
Como anda a sua comunicação com o mundo? Para aquele que o observa, sempre há uma comunicação.
Você faz ideia de que forma gostaria que as pessoas vissem você? E de que forma você imagina que elas veem?
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Já notou o que está deixando de comunicar? E o que está comunicando em excesso?
Qual a importância do que você veste e do perfume que usa?
Consegue perceber como você anda? E qual postura adota ao sentar?
Quanto maior for a coerência entre a comunicação verbal e a não verbal, maior será sua credibilidade com as
pessoas que envolvem você na sua vida pessoal e profissional.
Estudos em psicologia confirmam a velha frase de que “a primeira impressão é a que fica”. Basta uma fração de
segundo para se formar a primeira impressão sobre algo ou alguém. Mesmo sabendo que a comunicação dependerá
da interpretação do outro sobre você, fica a pergunta: você já se deu conta de que forma poderia aprimorar a sua
comunicação com o mundo?
4. Conhecendo a PNL
A PNL - abreviação de programação neurolinguística – resumidamente refere-se à capacidade que a linguística
(palavras) tem para atingir a mente (neuro) e causar uma ação (programação). A percepção que o sujeito tem do
mundo, baseada nesses três pilares – linguística, neuro e programação –, pode causar uma comunicação positiva em
busca da excelência pessoal e profissional
4.1. História
Os anos 1970, nos Estados Unidos, foram um período de reavaliação dos valores culturais pela sociedade, por meio
da mudança de alguns costumes, derivada de movimentos nas ciências e nas artes.
Nessa época, dois pesquisadores da Califórnia iniciaram estudos acerca do comportamento humano, mais
precisamente dos comportamentos de excelência. Pesquisaram grandes nomes de terapeutas e criaram modelos de
excelência para estratégias mentais, comunicação verbal e não verbal, surgindo daí a PNL.
Verificaram que as técnicas podiam ser aplicadas em qualquer área – educação, administração, vendas, comunicação
– em que houvesse a perspectiva de melhoria contínua.
Richard Bandler – terapeuta, matemático e perito em informática – e John Grinder – psicólogo e PhD em linguística
– foram os criadores da programação neurolinguística (MASCARENHAS, 2014a).
Figura 4 – Richard Bandler e John Grinder.

Fonte: http://pnlfrausin.blogspot.com.br/2012/07/pnl-richard-bandler-e-pnl-john-grinder.html.
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4.2. Conceitos básicos

A PNL pode ser definida como um conjunto de conceitos e técnicas sobre como funciona a mente humana, capazes
de gerar ações em busca da excelência.
É o estudo da estrutura da experiência subjetiva humana que permite a compreensão do pensamento e do
comportamento com o objetivo de assegurar melhores resultados pessoais e profissionais (MASCARENHAS, 2014a)
Pode ser aplicada desde para educadores que queiram melhorar a relação professor-aluno por meio da empatia a para
vendedores para aprimorar o poder de persuasão, para pessoas acima do peso que desejam emagrecer, para as que
desejam largar vícios como fumar ou beber em demasia, por exemplo.
O tripé da PNL consiste em:

a. Linguística: há uma estrutura linguística na mente que produz resultados bons ou ruins. A linguagem
ordena o pensamento (o que se pensa), a comunicação (o que se fala) e o comportamento (como se age). A
linguística, para a PNL, é a comunicação com o meio externo (interpessoal) e com o meio interno (intrapessoal).
b. Neuro: há uma percepção do mundo exterior captada por mecanismos neurológicos e sensoriais (visão,
audição, tato, gustação e olfato) que geram arquivamento das experiências e dos padrões na comunicação.
c. Programação: o cérebro é constantemente programado por meio de pensamentos, sentimentos e

linguagem. Contudo, pode ser reprogramado à medida que se reforçam novos caminhos neurais, frutos de
novas experiências.
4.3. Ciclo de aprendizagem

O ciclo de aprendizagem da PNL está centrado nos três pilares – linguística (linguagem), neuro (cérebro) e
programação (ação) –, como no gráfico 1.
Gráfico 1 - Ciclo de aprendizagem em PNL. Fonte: produção do autor.
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4.4. Pressupostos
Segundo Mascarenhas (2014a), os pressupostos da PNL são:
a. Mapa não é território: as representações que fazemos do mundo (mapas mentais) não são necessariamente o
mundo. Não vemos as coisas como elas são, mas sim como somos.
b. As experiências têm uma estrutura: nosso pensamento tem um padrão derivado das experiências sensoriais
que vivemos.
c. Se alguém pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo: conhecer a estrutura dos mapas mentais de
alguém que realiza algo que você quer pode ajudá-lo a melhorar o seu desempenho. A isso chamamos de modelagem.
d. Corpo, mente e emoção são partes de um mesmo sistema: o que a mente produz reflete-se no corpo e
vice-versa. Nossa emoção interfere na nossa linguagem verbal e não verbal (respiração, movimentos oculares, tensão
muscular, postura...).
e. As pessoas têm todos os recursos que necessitam: a base para a construção dos recursos mentais já está
em todos nós. Basta sabemos acessar esses recursos mentais de forma positiva.
f. É impossível não comunicar: a comunicação não verbal é mais forte que a verbal. Mesmo sem usar a linguagem
verbal, comunicamo-nos por meio do que vestimos, dos gestos e da postura.
g. O significado da comunicação é a reação que se obtém: a responsabilidade da comunicação é de quem

fala, já que a interpretação pelo outro pode ser totalmente diferente do que se disse. Afinal, o outro tem mapas mentais
diferentes do meu.
h. Todo comportamento tem por detrás uma intenção positiva para o sujeito: os comportamentos, mesmo
que inadequados, têm uma intencionalidade positiva para o sujeito. Ela é conhecida como metaobjetivo. Isso ocorre
pelo fato de o sujeito não saber acessar outros comportamentos mais ecológicos para a sua intencionalidade,
i. As pessoas fazem a melhor escolha disponível para o momento: o que é melhor para um pode não ser para
o outro. Isso é o que caracteriza a nossa individualidade, fruto de nossas experiências de vida.
j. Se o que você faz não funciona, faça de forma diferente: outra forma de operar, diferente da já praticada,
pode levar a novos resultados.
k. Não existe fracasso. Existe resultado: as ações apenas levam a duas alternativas: sucesso ou aprendizado.
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Figura 5 – Pressuposto da PNL por Einstein.

Fonte: http://visaoderebeca.blogspot.com.br/2013/09/frases-de-albert-eistein.html.
5. Características do sucesso na comunicação

Para que haja êxito em algo - definição de sucesso nesse contexto –, é importante entender como mapas, crenças
e linguagem podem interferir no resultado da comunicação.
5.1. Mapas
Há representações diferentes da realidade por cada um, às quais chamamos de mapas da realidade ou mapas das
experiências. Esses mapas são diferentes entre as pessoas, pois dois indivíduos não terão percepções iguais para um
mesmo fenômeno. Sendo assim, o que temos como real é apenas uma representação.
A formação de um mapa dá-se por:
a. Percepção sensorial: percepção do mundo pelos sentidos (visão, audição, tato, gustação e olfato).
b. Alucinação: deduções acerca das próprias impressões.
Figura 6 – Mapa de experiências.

Fonte: http://www.maistreinamento.com.br/artigo/mapa-nao-territorio-descreve-diferenca-percebemos-realidade/.
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5.2. Crenças
Crenças interferem no comportamento humano de forma positiva ou negativa. Elas podem ser impulsionadoras ou
limitadoras. Por trás das ações e dos comportamentos, há um conjunto de crenças e valores pessoais.
As crenças interferem nas habilidades e nas possibilidades das pessoas. Elas são derivadas das experiências ao longo
da vida, principalmente na infância, quando ainda não se tem opiniões próprias. Logo, podem ser selecionadas, ou seja,
“no que eu quero acreditar?”.
Alterar a linguagem é uma estratégia para alterar uma crença. Por exemplo, se você diz que não sabe algo e acredita
que não vá saber, você agirá coerentemente dessa forma, permitindo-se não saber.
“Nós moramos na casa da linguagem.” Essa frase diz muito de nós mesmos. Em linhas gerais, falamos sobre aquilo
que pensamos e acreditamos. Somos o que acreditamos ser.
Vivemos “dentro” de nossas crenças, que são carregadas dos nossos valores. E aquilo que acreditamos é fruto da
nossa interpretação dos fatos.
Sendo assim, crenças não são verdades. Parecem ser verdades.
As crenças ora são limitadoras, ora são impulsionadoras. Quando acreditamos em algo e agimos na sua direção,
falamos de crenças que nos impulsionam à ação. Muitas vezes, “travamos” sem dar um passo sequer em torno de algo
desejado, e é nesse ponto que, se “levantarmos o tapete”, há sujeira embaixo. Ou seja, fala-se de crenças que limitam
a nossa atuação e a expansão da nossa capacidade de ação.
Todo comportamento é fruto de uma crença. E o contexto familiar é um grande gerador de crenças, pois elas derivam
de nossas experiências e têm grande influência do ambiente em que vivemos.
A chamada “educação informal” é aquela que se aprende “dentro de casa”. São os valores repassados a nós por
nossos pais e avós, por exemplo. Expressa-se por gentilezas nas menores coisas, na cordialidade entre os pares, e,
quando percebida dizemos: “Nossa! Que pessoa educada!”.
Infelizmente, nos dias atuais, encontra-se em extinção, justamente pelo fato de vivermos uma crise de valores
sociais.
É na educação informal, influenciada pela atuação de nossos pais, que construímos os nossos valores e,
consequentemente, nossas crenças. Caso estas sejam limitadoras – e pode ser a maioria delas, já que a concepção
familiar, em linhas gerais, tem traços autocráticos que cerceiam a liberdade na criação – e afetem o nosso comportamento,
poderemos ter problemas futuros.
A força de uma crença não está necessariamente na sua veracidade, mas na força que ela tem para alguém.
A cristalização das crenças limita as nossas possibilidades. Mas o melhor de tudo isso é que elas são passíveis de
mudanças.
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Nós vemos as coisas como somos. Do que você está aberto a duvidar?
5.3. Linguagem
Linguagem é a capacidade humana para a comunicação. Segundo Echeverría (2003 apud LUCENA; VILLEGAS;
OLIVEIRA, 2008), “os seres humanos são seres linguísticos”.
5.3.1. A modificação da experiência pela linguagem
A linguagem pode ser positiva ou negativa. Na linguagem negativa, usa-se demasiadamente a palavra “não”. Contudo,
o cérebro interpreta o que vem após o “não”. Exemplo:
“Não grite comigo!”
Ao usarmos a linguagem positiva para a mesma frase, dizemos o que deve ser feito. Exemplo:
“Fale mais baixo comigo.”
Figura 7 – Filtros de percepção.

Fonte: http://menteememoria.blogspot.com.br/2012/09/um-papo-sobre-memoria-mentira-controle.html.
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A mensagem é captada pelos órgãos dos sentidos (visão, audição etc.) e passa pelo que se denomina filtro, formado pelos
próprios valores, pelas próprias crenças, pela forma da linguagem, entre outros. A partir daí, desenvolve-se a representação mental
do fato, influenciada por estados emocionais e por experiências próprias, caracterizando uma representação interna da realidade.
6. Comunicação eficiente
6.1. Metacomunicação
A comunicação dá-se pelas palavras ditas (verbal) e pelos gestos e expressões (não verbal). Portanto, é impossível
não comunicar. Mehrabian e Ferris (1972 apud JOHNSON, 1994) dizem que a comunicação não verbal compreende 93%
de toda a comunicação, dividida em:
Isso não significa que a comunicação verbal não tenha importância. Se fosse assim, não seria necessário aprender
outro idioma. Bastaria visitar um país estrangeiro e atentar à comunicação não verbal (gestos e movimentos) para que
houvesse a comunicação. Essa pesquisa reforça a importância da congruência entre o que se diz e como se diz para
uma comunicação efetiva.
Isso não significa que a comunicação verbal não tenha importância. Se fosse assim, não seria necessário aprender
outro idioma. Bastaria visitar um país estrangeiro e atentar à comunicação não verbal (gestos e movimentos) para que
houvesse a comunicação. Essa pesquisa reforça a importância da congruência entre o que se diz e como se diz para
uma comunicação efetiva.
Gráfico 2 – Elementos da comunicação.

Fonte: http://www.ebanataw.com.br/geroi/watanabe/TreinamentoParaAlideranca.php.
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6.2. Sistemas representacionais

Representados pelos sentidos que captam informações externas para o próprio processamento interno, gerando
percepções e mapas de experiências próprios. Os sistemas representacionais, conhecidos como VAC, são:
a. Visual (V): relacionado à visão, quando se vê algo (visual externo) ou quando se pensa em uma imagem
(visual interno).
b. Auditivo (A): relacionado à audição, quando se ouve algo (auditivo externo) ou quando se pensa em algo
derivado de um som (auditivo interno).
c. Cinestésico (C): relacionado a sensações e movimentos, quando se sente algo tátil (cinestésico externo)
ou quando se pensa em algo derivado de sensações táteis (cinestésico interno). O gustativo e o olfativo são
considerados sistemas representacionais cinestésicos.
6.3. Submodalidades dos sistemas representacionais

Relacionam-se aos sistemas em suas peculiaridades, como:
a. Visual (V): forma como vê e pensa em imagens: colorida ou preto e branco, perto ou longe, em velocidade
rápida ou lenta, associada (vejo-me na imagem) ou dissociada (olhar de fora dela) e outros.
b. Auditivo (A): forma como ouve e pensa em sons: volume alto ou baixo, perto ou longe, timbre e tom de
voz, nitidez e outros.
c. Cinestésico (C): forma como sente ou pensa nos sentidos: localização da sensação, forte ou fraca,
temperatura, peso, duração e outros.
6.4. Movimentos oculares na comunicação

A comunicação pode ser mais eficaz quando se associam os movimentos oculares das pessoas aos sistemas
representacionais usados naquele momento.
Figura 8 – Movimentos oculares.

Fonte: http://pnlbiblica.blogspot.com.br/2011/08/exercicio-01-pistas-de-acesso.html.
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Conforme se verifica na figura 8, os movimentos oculares – pistas visuais de acesso - são:
a. Vc: visual construído.

b. Vr: visual relembrado.
c. Ac: auditivo construído.
d. Ar: auditivo relembrado.
e. C: cinestésico.
f. D (A): diálogo interno.
Quando a pessoa se encontra no visual (V), significa que a sua fala é derivada de imagens construídas (Vc) ou
relembradas (Vr). As contruídas podem ser frutos de sua própria imaginação, e as relembradas são as experiências já
vivenciadas. Sua fala é rica em detalhes, e essa pessoa, em geral, valoriza a organização visual, sendo mais efetiva a
comunicação por meio de imagens (gráficos, desenhos...).
Quando a pessoa se encontra no auditivo (A), significa que a sua fala é derivada de sons construídos (Ac) ou
relembrados (Ar). Sua fala é objetiva, sendo mais efetiva a comunicação por meio de histórias e exemplos de forma
estruturada.
Quando a pessoa se encontra no cinestésico (C), significa que a sua fala é derivada de sensações, sendo mais
pausada e mais efetiva a comunicação por meio de toques, movimentos e sensações.
6.5.Rapport
Na PNL, o rapport significa uma aproximação estabelecida em uma relação para a comunicação eficaz. Seria a empatia
gerada por alguém, que permite uma melhor fluidez na fala, nos gestos, na posição corporal, na postura, potencializando
as formas verbais e não verbais de linguagem e estabelecendo vínculos de confiança. Pode ser intencional (por meio da
mimetização dos gestos do interlocutor) ou acontecer naturalmente.
O que explica o mecanismo do rapport é a neurociência, mais especificamente os neurônios espelho. Esses neurônios
disparam quando se observa a mesma ação realizada por outra pessoa. Para isso, são necessários estímulos auditivos
e visuais, entre outros (LAMEIRA; GAWRYSZEWSKI; PEREIRA, 2006).
Os neurônios espelho foram associados a alguns comportamentos, como imitação, aprendizado de habilidades e
leitura da intenção de outras pessoas. Deve-se a eles a gênese da linguagem humana.
Wicker et al. (2003 apud LAMEIRA; GAWRYSZEWSKI; PEREIRA, 2006) dizem que a observação da expressão de
nojo em uma pessoa após cheirar um líquido de odor desagradável ativa a parte anterior da ínsula, que é uma estrutura
ativada quando a própria pessoa sente nojo. Essa informação justifica o dado de que basta uma pessoa bocejar para
que as demais ao redor bocejem também.
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6.6. Subpersonalidades
Na PNL, entende-se que a personalidade do sujeito é formada de partes denominadas subpersonalidades, que
interagem entre si e provocam comportamentos muitas vezes indesejados para a satisfação de uma subpersonalidade
apenas, interferindo na comunicação.
Isso ocorre, por exemplo, quando uma pessoa tem como valor a constituição de uma família e, ao encontrar um
pretendente, tem um comportamento que não corresponde a esse valor, por ter uma crença limitante de que “todo
homem não presta”. Sendo assim, ela procura não se envolver com medo de ser infeliz e acaba por não alcançar o
metaobjetivo da felicidade pelo duelo interno entre subpersonalidades.
6.7. Metamodelo
Algumas vezes, as construções linguísticas são equivocadas, interferindo negativamente na comunicação. Metamodelar
significa elaborar perguntas que possibilitem maior clareza na linguagem e permitam entender o “mapa” do interlocutor.
Quando, por exemplo, o diretor de uma empresa solicita à sua secretária que ela ligue para todos os clientes
inadimplentes, ela pode lhe perguntar:
• “O que o sr. entende por inadimplentes?”
• “O que o sr. deseja que eu diga a eles?”
• “Qual o prazo que o sr. deseja para essa ação?”
• “Qual o resultado esperado com isso?”
Por meio dessas perguntas, talvez a secretária tenha um trabalho mais eficaz, minimizando a possibilidade de erros.
É muito importante o uso do rapport nesse contexto para que não haja interpretação equivocada por parte do
diretor, ao achar que a secretária deseja desafiá-lo, por exemplo. Cabe lembrar que 100% da responsabilidade pela
comunicação pertence a quem comunica.
Dentre os padrões de metamodelo, encontrados em geral nas falas do interlocutor, é comum observar:
a. Falta de referencial na frase: “Os alunos não entregaram o trabalho” – quais alunos, especificamente?
b. Verbo inespecífico: “Vamos sensibilizar a população” – como sensibilizar, especificamente?
c. Verbo que se torna substantivo: “É necessária uma reforma neste espaço” – o que você quer reformar?
d. Julgamento: “É horrível este vestido?” – horrível para quem?
e. Ideia generalizada: “Mulher no volante é perigoso” – todas as mulheres? Quais especificamente?
Nenhuma sabe dirigir?
f. Limitação: “Tenho que emagrecer” ou “Não consigo emagrecer” – o que o impede?
g. Leitura mental: “Tenho certeza de que ela é a culpada por isso” – o que o faz pensar assim?
h. Causa e efeito: “Seu discurso causou constrangimento” – como exatamente houve essa relação?
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i. Relação equivalente: “Ele não responde às minhas mensagens e penso que não tem mais interesse em
mim” – você responde à todas as mensagens que recebe de outras pessoas? O que será que elas pensam de
você?
6.8. Âncoras
“Âncoras” é como são chamados os estímulos produzidos pelos sentidos que evocam emoções, lembranças e
sensações – quando se ouve uma música e se lembra de alguém ou de algum lugar, por exemplo. Uma “âncora” pode
interferir de forma positiva ou negativa em uma comunicação e em uma relação, pois remete a experiências passadas.
Pode ser negativo quando se evita determinada pessoa ou se trata a ela de forma indiferente por ela lembrar alguém
de quem se desgosta, ou pode aumentar o rapport se a “âncora” que essa pessoa traz, o cheiro de um perfume, por
exemplo, é agradável e traz boas recordações.
6.9. Ressignificação
Ressignificar é atribuir outro significado a algo ou a alguém que produz estados indesejáveis e, consequentemente,
afeta a comunicação e as relações. Ao se achar que a própria filha come demais, por exemplo, a ressignificação leva a
um estado favorável quando se considera que ela está em fase de crescimento (ressignificação de conteúdo) ou que
isso acontece somente quando ela retorna da escola (ressignificação de contexto). Muda-se a linguagem e seu próprio
efeito na comunicação.
6.10. Linguagem hipnótica

É o nome dado a um modelo de linguagem que se utiliza da metamodelagem (ver 6.7) com o objetivo de facilitar a
comunicação. Na aplicação das perguntas da metamodelagem, é importante observar que o interlocutor, ao respondê-
las, constrói a sua própria experiência, e as perguntas servem para conduzi-lo (daí “hipnótica”) a essa própria elaboração,
fazendo-o pensar melhor. Na linguagem hipnótica, recomenda-se manter uma velocidade e um ritmo mais lentos na fala
do que o habitual e respeitar um volume de voz que seja confortável. Além disso, canalizar o sistema representacional
predominante do interlocutor (visual – auditivo – cinestésico) para o rapport.
7. Aplicando PNL nos esportes

As técnicas de PNL podem ser facilmente aplicadas em atletas que buscam melhores desempenhos e resultados
excepcionais ao “treinar” a mente, além do corpo. Atuam em níveis neurológicos, como a modelagem, a ancoragem, a
ressignificação e outros.
7.1. Modelagem como recurso de excelência

A modelagem na PNL é uma técnica que permite um olhar sobre o comportamento, as atitudes e as estruturas
mentais daqueles que obtiveram resultados de excelência em qualquer área. Ao “modelar” alguém, descobre-se a
operacionalização da estrutura mental, ou seja, “como” pensa e “como” age, para que seja sistematizada e, após isso,
replicada em outros contextos e em outras pessoas que buscam resultados positivos. A modelagem atua nos níveis
conscientes e inconscientes do sistema nervoso.
20
7.2. Aplicando recursos de contextos eficientes em ineficientes

O’Connor (2001 apud BOLSTAD, 2006) especifica os cinco elementos fundamentais para aumentar o desempenho
esportivo:
a. Estabelecimento de objetivos.
b. Repetição mental (usando todos os sentidos).
c. Capacidade para se concentrar, para manter o foco e para prestar atenção ao momento atual.
d. Capacidade para lidar com distrações e ansiedade.
e. Aprendizado com as vitórias e os insucessos.
De acordo com Carvalho ([2007]), a aplicação da PNL ao esporte foi feita por Hermes Balbino, que é professor da
Faculdade de Educação Física da Universidade de Campinas (Unicamp) e também é o consultor esportivo do time de
basquete masculino Uniara/Lupo/Araraquara. Desde 1989, ele utiliza técnicas de PNL – metáforas, ressignificações,
linguagem hipnótica e relaxamento – em seus treinos como preparador físico da seleção brasileira de basquete feminino.
Sua inspiração foi o profissional Mauricio Kobayashi, treinador de Cláudio Kano – campeão de tênis de mesa –, que
era preparado mentalmente por meio de técnicas de PNL.
No currículo de Balbino, constam a conquista do Panamericano de Havana (1991), a medalha de prata nas Olimpíadas
de Atlanta (1996) e o primeiro lugar na Copa América (1997).
O primeiro passo foi mapear os objetivos dos atletas.

A partir daí, foram traçados os perfis - experiências de vitórias e fracassos, lembranças positivas e negativas – que
mostram as crenças individuais e do grupo e que irão permitir o uso de “âncoras”.
Por exemplo, se um atleta sofreu uma lesão recentemente, afastando-o das quadras, ao retornar, apresentará
resistência em dividir uma bola ou mesmo receio de rejeição por parte da torcida. Essas ancoragens negativas seriam
trabalhadas na PNL para alterar a percepção interna dele.
Para o alinhamento da mente com a emoção e com a ação, Balbino trabalha a técnica de ressignificação no caso das
derrotas. Buscam não apontar culpados e analisam o comportamento do grupo. “O objetivo é entender a percepção do
modelo de mundo de cada sujeito, desafiar suas queixas e assim desatar os nós que impediram o desempenho desejado
do time”, segundo ele (in CARVALHO, [2007]).
Hermann (2004), coaching e trainer em PNL, diz em u m artigo sobre sua experiência esportiva e a interpretação
das sensações:
Todas as vezes que um atleta me pergunta como lidar com o medo, faço-lhe algumas perguntas: – “Como
você sabe que está com medo? Como você sabe que aquilo que sente é medo?”. Na verdade, não tenho
certeza se aquilo que sente é medo. E se não fosse medo, o que seria? Talvez alguém responda que sabe que
está com medo pelas sensações instaladas no próprio corpo. Então ainda repetirei a pergunta: –“Como você
sabe que isto é medo?”.
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O medo é um sentimento de autopreservação. Torna-se importante na medida em que é devidamente dosado.

Provoca algumas sensações como angústia e ansiedade e inclusive efeitos físicos, como mãos molhadas e palpitação
cardíaca, dependendo de cada caso. No coaching e na PNL, estabelece-se a validação de seus próprios sentimentos
para, a partir daí, saber como encará-los de uma forma mais sutil. Afinal de contas, somos seres humanos dotados de
sistema límbico, que é a parte do sistema nervoso responsável pelas nossas emoções. Sentir medo é natural. A questão
é o que fazer com ele.
Quero contar a vocês uma história a respeito da época em que eu competia. Lembro-me da primeira vez
que entrei em uma competição: minha modalidade era tênis. Já praticava há mais de um ano e estava muito
interessado em competir. Havia treinado muito. Além do treinamento técnico, corria, fazia musculação, pulava
corda, nadava, estudava tudo que aparecia pela frente em relação ao assunto, assistia e analisava todos os
jogos pela televisão: era o que se podia chamar de fanático.
Naquele primeiro jogo de torneio eu estava pronto para entrar na quadra pelo menos com uma hora de
antecedência. E estava sentindo várias sensações em meu corpo. Não eram habituais aquelas sensações, logo
não me sentia à vontade. O local do jogo era no mesmo clube que eu frequentava, logo estava rodeado de
conhecidos. Todos sabiam que era a minha primeira vez! Alguns me perguntavam se eu estava nervoso ou
com medo ao que eu respondia: –“Estou sentindo uma série de coisas. Isto é medo? Isto é nervosismo?” Eles
respondiam que sim. E eu acreditei... (HERMANN, 2004).
Conhecer a si próprio é o começo para o desenvolvimento do autocontrole. Em situações como essa, em que o
resultado de seu trabalho depende diretamente da sua condição emocional, o autocontrole é uma condição desejável e
pode ser estimulado por meio de uma (re)programação mental e linguística.
Quando, de fato, entrei na quadra para o aquecimento e o jogo, me sentia um pouco mais estranho.
Comecei o jogo, após o aquecimento, jogando muito bem. Muito bem! Até a metade do jogo realmente
dominei a partida. Curiosamente da metade para o fim não consegui jogar mais nada. Perdi. Quando saí
da quadra, meus amigos vieram me consolar. Comentavam que eu tinha começado tão bem que eles nem
acreditavam como pude jogar tão mal em seguida. Na verdade, talvez, não acreditassem como eu tivesse
começado tão bem!
A crença, limitante ou impulsionadora, define resultados.
Durante algum tempo este problema se repetiu muitas vezes, até que resolvi tomar uma providência:
comecei a estudar técnicas de relaxamento. Quando comecei a praticá-las muitas coisas mudaram: chegava
mais cedo, preparava-me no vestiário e, antes do jogo, fazia um relaxamento. Propriamente, entrava na
quadra me sentindo muito bem, todo “zen”. Porém, invariavelmente perdia o jogo por nem sequer ver a
bolinha. Tudo era muito rápido e não conseguia entrar no ritmo do jogo a tempo! Esta fase durou mais algum
tempo até que comecei a entender o que ocorria.
A mentalização da hora do jogo, nesse caso por meio da técnica de relaxamento, é uma estratégia eficaz e compõe
o rol de técnicas da PNL para a antecipação das sensações e a preparação da mente, a que chamamos de repetição
mental.
22
Pense comigo: somente é possível que você esteja lendo este ensaio, pelo fato de que todas as outras
funções biológicas necessárias para que você tenha sua consciência focalizada na leitura estejam sendo
cumpridas, independente de sua vontade consciente. O seu coração pulsa, seu pulmão oxigena (e respira),
seu sangue flui, todas as reações químicas dentro de seu corpo acontecem... .Tudo isso como seu houvesse
“alguém” dentro de você administrando toda esta fabulosa máquina para ser possível você escolher onde quer
se concentrar! Este alguém eu passei a chamar de ‘Administrador Interior’. Você alguma vez já havia imaginado
isso? Pois bem, este alguém muitas vezes se desdobra em esforço e energia para conseguir proporcionar tudo
o que queremos e não queremos de uma maneira natural e inconsequente. E tudo isso 24 horas por dia!
A manutenção do foco estimula a capacidade de concentração e fortalece o ato de prestar atenção ao momento
atual.
Naquela época eu não percebia que aquilo que sentia era, na verdade, mensagens o meu ‘Administrador
Interior’. Tinha dado os nomes de medo e nervosismo para as sensações que sentia na ocasião dos torneios.
Culturalmente, todos sabemos que sensações e emoções tais como medo, raiva...são muito negativas. Isto
fazia que, em competição, eu ficasse muito preocupado com coisas que não achava certo sentir. Todo meu
foco de atenção voltava-se para dentro de mim mesmo. É óbvio que não conseguiria me concentrar no jogo
como achava certo. E se não fossem o medo e a raiva que tipo de mensagens do nosso ‘Administrador Interior’
poderiam ser?
Levei muito tempo para descobrir isso. Hoje tudo é diferente. Sei que todas aquelas sensações que sinto
em alguns momentos são uma mensagem do meu ‘Administrador Interior’ dizendo: –“Você treinou bastante.
Está preparado. Aqui está toda energia de que disponho para que possamos cumprir aqueles objetivos que nós
tanto almejamos. Preste atenção, esta quantidade extra de energia disponível produzirá sensações diferentes.
Não se preocupe, é coisa boa. Vamos adiante!”.
Isso se deve à ressignificação: trabalhar com as sensações que a ansiedade promove para um outro significado que
não o do senso comum - de medo -, que impulsione a pessoa a algo maior.
Como você sabe que é medo aquilo que sente? Um dia você deu um nome a elas. Será verdade? Pergunte a
pessoas diferentes como elas sabem que estão com medo. Provavelmente dirão que sabem disso através das
sensações que sentem! Pergunte então quais são estas sensações e você perceberá que pessoas diferentes
possuem sensações diferentes. Então como se pode dar um único nome a sensações diferentes? Pense nisso
e divirta-se mais da próxima vez que sentir coisas que possam ser muito boas!
Os modelos mentais e as interpretações dos fatos são intimamente pessoais e podem ser ressignificados.
Conolly (2010), trainer em PNL, fala sobre as possíveis aplicabilidades da PNL nos esportes competitivos ou não:
Se você gosta de vencer num esporte, ser capaz de utilizar e controlar a sua atitude mental é fundamental.
Isto se aplica tanto se você competir nas atividades locais ou se for um participante de classe mundial.
O jogador de golfe conhece isto pelas diferenças entre as jogadas de um dia e as jogadas do dia seguinte.
Assim também o atleta. Ou o participante de uma equipe.
23
A PNL fornece um caminho muito eficaz para identificar o que explica os resultados que você obtém –
sejam estes resultados favoráveis ou desfavoráveis.
Você pode usá-lo para analisar o desempenho bem-sucedido a fim de ser capaz de melhorar ainda mais
a combinação de habilidades e atitudes ou passá-la para outros. E você pode avaliar um desempenho mal
sucedido para determinar quais elementos substituir e quais modificar.
A atitude mental gera comportamentos. Se elas podem ser ressignificadas, então comportamentos podem ser
modificados.
7.3. Estratégia da criatividade Disney para realização de objetivos

Walt Disney (1901-1966), cofundador da The Walt Disney Company, desenvolvia estratégias para o seu potencial
criativo. A estratégia da criatividade Disney é uma modelagem do comportamento de Disney e pode ser aplicada a um
atleta que busca um excepcional resultado desportivo:
a. Passo 1: pensar no objetivo.

b. Passo 2: pensar em três posições: sonhador, realista e crítico.
c. Passo 3: pensar em uma experiência positiva que teve como “sonhador”, pensando em algo desejado.
d. Passo 4: pensar em uma experiência positiva que teve com planejamento e organização, como “realista”.
e. Passo 5: pensar em uma experiência positiva que teve como “crítico”, questionando algo de forma construtiva.
f. Passo 6: pensar novamente no objetivo (passo 1) e entrar nos demais contextos (passos 3, 4 e 5) levando o
objetivo e verificando como se comporta em cada fase: como sonhador, o que realmente deseja? Permitir-se pensar
sobre isso. Como realista, como planejar e colocar em prática? E, como crítico, o que não foi pensado e pode acontecer?
Nesse momento, deve-se revisar todo o plano e fazer perguntas para verificação de qualquer falha.
7.4. Comunicando-se por meio de histórias e metáforas

Segundo Mascarenhas (2014b), metáfora é a arte de dizer muito sem precisar falar demais. Ao contar uma história ou
uma metáfora, promove-se na mente de quem ouve significações para seus próprios contextos. Os livros Quem mexeu
no meu queijo? e O monge e o executivo são exemplos de metáforas que conseguiram transferir seus ensinamentos
para o mundo corporativo.
Segundo Ellerton (2011), as metáforas passam informações indiretamente e ignoram qualquer resistência consciente,
entrando na mente inconsciente na busca por significados, recursos e aprendizados. Fábulas têm grande impacto para
crianças.
No caso dos esportes, o uso de metáforas pode aumentar a capacidade de articular uma visão que, no caso, é a
busca pelo excepcional resultado esportivo. Elas provocam transformações de estado, e podem-se utilizar histórias que
estimulem e que tranquilizem, dependendo do objetivo, com o atleta, no caso do esporte, por exemplo.
O que dá sentido ao texto (da história, da metáfora) é o contexto. Portanto, as metáforas irão funcionar para cada
um de uma forma diferente.
24
8. Conhecendo o coaching
8.1. História
Coaching é uma palavra de origem inglesa que significa treinamento, instrução. Deriva também da palavra francesa
coche, que significa treinador.
O coaching teve início nos esportes. Em 1971, o professor universitário Tim Gallwey ministrava aulas de tênis na
Califórnia e observou que as instruções que passava aos seus alunos causavam internamente um diálogo interno, ao
qual ele chamou de “comando-controle”, que prejudicava os resultados esportivos. Foi aí que ele percebeu que havia a
necessidade do foco e do não julgamento do comportamento de todas as variáveis que envolvem o jogo como a bola,
a raquete e os movimentos corporais (RICCI, [2014]).
Eis que surge uma metodologia, que mais tarde seria replicada para todos os esportes, com o intuito do alcance
de novos e melhores resultados e da excelência individual. Baseava-se na análise precisa do medo, da concentração
e dos hábitos do praticante, gerando técnicas de aprendizagem, e acabou expandindo-se mais tarde para o ambiente
corporativo. Ela ganhou o nome de coaching.
“Aprender a aprender é muito melhor do que ensinar” (GALLWEY apud RICCI, [2014]).
Figura 9 – Tim Gallwey.

Fonte: http://www.tenisregistrado.com/noticia.php?id=222.
8.2. Conceitos básicos

Por meio de um processo de aprendizagem e desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e
emocionais, coaching é uma metodologia que promove autonomia favorecendo o potencial humano ao mudar a forma
de pensar e que atende às seguintes necessidades:
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a. Atingir metas.
b. Solucionar problemas.
c. Tomar decisões.
d. Direcionar carreiras.
e. Desenvolver novas habilidades.
f. Aumentar autoconfiança.
g. Rever crenças limitantes.
h. Eliminar obstáculos.
É um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de administração de empresas e de ciências do

comportamento - como psicologia, sociologia e neurociências – por meio de sessões individuais ou em grupos.
Segundo Celestino (2005 apud BRAGA, 2007), coaching é um processo de desenvolvimento de competências, por
meio da descoberta pessoal e da ampliação da consciência, que promove a ação em torno de um objetivo.
No processo de coaching, o coach é o técnico, o profissional responsável pelo desenvolvimento do processo, e o

coachee é o cliente, a pessoa que passará pelo processo de coaching.
Gaspar (2011) cita que as principais bases teóricas do processo de coaching encontram-se nas escolas do gráfico 3.
Gráfico 3 – Escolas de coaching.

Fonte: https://blogsferas.wordpress.com/2011/06/01/a-origem-do-coaching-e-suas-escolas-de-pensamento/.
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As linhas das escolas de coaching são:
a. PNL: a programação neurolinguística baseia-se em técnicas que fornecem uma nova visão sobre si mesmo.
b. Comportamental: tem como foco as ciências comportamentais, que buscam transferir a aprendizagem
para a aquisição de novos comportamentos.
c. GROW: para o desenvolvimento individual, é necessário: goal (meta) + reality (análise da realidade) +
options (opções e possibilidades de ação) + will (ação a ser adotada).
d. Filosófico: por meio de uma nova percepção sobre os fenômenos, busca-se a adoção de novos
comportamentos.
e. Ontológico: focado no ser promovendo mudanças no observador. Essas mudanças levam à ampliação da
consciência e a um “novo” observador.
De acordo com Wolk (2003 apud BRAGA, 2007), o coaching é uma técnica e também pode ser compreendido como
um estilo de liderança e de condução. O autor entende-o como um processo de aprendizagem.
8.3. Ciclo de aprendizagem

O ciclo de aprendizagem do coaching está centrado nos três pilares – consciência, responsabilidade e aprendizagem,
como no gráfico 4.
Gráfico 4 – Ciclo de aprendizagem em coaching.

Fonte: Produção do autor, adaptado de Instituto Appana (2010b).
A ampliação da própria consciência aumenta a responsabilidade sobre a linguagem, levando à expansão do espaço
de aprendizagem.
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A capacidade de ação e de aprendizagem das pessoas não é linear, é descontínua. Ter força de vontade para
uma determinada ação muitas vezes não é o suficiente. Precisa-se romper o hábito que leva à inatividade, contudo,
desconhece-se como fazer isso (ECHEVERRIA, 2001 apud BRAGA, 2007).
Portanto, é necessário mudar o olhar do observador (O), que é carregado de filtros (modelos mentais) predeterminados
pelo ambiente, para que novas interpretações gerem ações (A) em busca de resultados (R). Segundo Lucena, Villegas
e Oliveira (2008), essa é uma abordagem ontológica, que se caracteriza pela estrutura e pela interpretação do ser
humano - forma de ser, pensar e agir.
Gráfico 5 – Modelo do observador – ação – resultado.

Fonte: Instituto Appana (2010b).
8.4. Inimigos da aprendizagem

Segundo o Instituto Appana (2011), comportamentos considerados inimigos da aprendizagem são:
a. Ter dificuldade de dizer que não se sabe algo.
b. Ter necessidade de querer ter tudo da forma mais clara possível.
c. Julgar a tudo e a todos demasiadamente.
d. Não praticar a escuta ativa.
e. Viver sob o paradigma “não tenho tempo”.
f. Não autorizar outra pessoa a ensinar algo.
g. Acreditar que “saber” é sinônimo de ser o “dono da verdade”.
h. Equivocar-se entre “saber” e “ter a informação”.
i. Ser um “knower” – sabe tudo e não mais precisa aprender.
28
8.5. Coaching x mentoring x counseling

Para Olalla (2001 apud BRAGA, 2007), o objetivo do processo de coaching é o aprendizado, não sendo um mero
treinamento repleto de técnicas. Envolve emoções, relações humanas, além do desenvolvimento das pessoas ao saber
escutar e observar, gerando autonomia e criatividade para as suas próprias decisões (FUENZALIDA, 2004 apud BRAGA,
2007).
O Coach é alguém que, provido de distinções e competências que eu não tenho, consegue observar, no
que faço, o que eu não sou capaz de observar e é capaz de me fazer ver as ações que devo realizar ou que
devo deixar de realizar para chegar aos níveis de desempenho a que aspire (ECHEVERRÍA, 2001a, p. 83 apud
BRAGA, 2007, p. 79).
O processo de mentoring é exercido por um mentor, que, em geral, é um executivo de uma organização com vasta
experiência e reconhecimento profissional que orienta os demais funcionários preparando-os para funções que, em
geral, são as de liderança. É um processo focado na aquisição de sabedoria, como se fosse um “apadrinhamento”. O
processo de mentoring não tem tempo estabelecido, diferentemente do de coaching, que tem tempo determinado, e
cabe ao mentor ter experiência na área a ser orientada, que não é o caso do coach (profissional).
O counseling, ou “aconselhamento”, é um processo de orientação pessoal ou profissional a alguém por meio de

técnicas que permitem acessar os recursos da própria pessoa. O foco inicial é na pessoa e, após isso, no problema. Há
o aconselhamento de carreira, o emocional e o matrimonial.
Cabe ao counselor (profissional) o aconselhamento, sendo esse fator o grande diferencial em relação ao coaching,
no qual o coach (profissional) não deve aconselhar o coachee (cliente) nas suas decisões. Estas deverão ser deliberadas
pelo próprio sujeito e com o mínimo de interferências. Esse é um dos grandes desafios do coaching.
Essas metodologias, embora interligadas em prol do desenvolvimento humano, têm suas peculiaridades.
9. Coaching na vida e no trabalho

O processo de coaching auxilia na busca dos resultados pelo cliente, sejam eles em qualquer esfera da vida. Segunfo
Lages e O’Connor (2010), os diferentes tipos de coaching são:
a. Coaching de vida (ou pessoal): tratará da vida do cliente em todos os seus aspectos.
b. Coaching executivo: específico para orientação de executivos e líderes de organizações.
c. Coaching empresarial: específico para orientação de pessoas que trabalham nas organizações, com
exceção do coaching executivo.
d. Coaching de carreira: específico para orientação em gestão e mudança de carreira.
e. Coaching esportivo: específico para orientação de atletas.
29
10. A arte de perguntar

A efetividade da comunicação no processo de coaching estabelece uma proveitosa relação interpessoal capaz de
favorecer a técnica e alcançar o objetivo do coach em auxiliar o coachee em sua busca pessoal.
Um dos métodos que favorecem o coaching chama-se “escada de inferências”. Segundo o Dicionário On Line de
Português (2014), inferência é todo raciocínio concluído ou desenvolvido a partir de indícios.
Na escada de inferências, o coach elabora suas perguntas de modo que o coachee elabore seu raciocínio levando-o
a um pensamento lógico. (INSTITUTO APPANA, 2010a).
Figura 10 – Escada de inferências.

Fonte: Instituto Appana (2010a).
O coachee relata os acontecimentos observáveis, seleciona os dados relatados e articula-os, levanta conclusões e
possibilidades e, a partir delas, elabora propostas para a ação.
Esse processo é conduzido pelo coach por meio da elaboração de perguntas precisas. O talento de um coach está na
arte de perguntar. De acordo com Lages e O’Connor (2010), as perguntas eficazes têm cinco características:
a. Iniciam-se com “O que?” – extraem conteúdo – ao invés de “Por que?” – denotam elementos de culpabilidade.
b. Orientadas para a solução para gerar uma ação.
c. Orientadas para a definição de metas.
d. Orientadas para o futuro (não para o passado).
e. Contêm hipóteses (O que – verbo – futuro positivo. Ex. O que é importante para você daqui para a frente?).
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11. Metas
De acordo com Mascarenhas (2014a), muitas vezes vive-se como um “barco” sem saber que direção seguir, somente
sendo guiado pelo vento e pelas correntezas. Esse estado pode levar para qualquer “porto” e caracteriza-se pela
indefinição de uma meta, de um objetivo.
Há um problema, que não necessariamente é algo ruim, quando há uma distância entre o estado atual (EA) e o
estado desejado (ED) do sujeito. A partir daí, traça-se a meta para a solução do problema.
Lages e O’Connor (2010) sinalizam que o suporte para o processo de coaching está nas metas, nos valores e nas
crenças de cada um.
No coaching, é necessário definir a meta do coachee para saber de que forma ele poderá alcançá-la. Meta é o que
o coachee quer. É o que o impulsiona a uma busca.
Figura 11 – Problema.
Fonte: Produção do autor.
Segundo o dicionário, meta é sinônimo de alvo, mira, finalidade. Vive-se em uma sociedade pautada em resultados, e
somos convocados diariamente para isso. Frases do tipo “Eu tenho que emagrecer”, “Tenho que comprar aquela roupa”
implicam outra questão. Entre o “ter” e o “ser”, o que é mais importante para você neste momento?
“Ter” implica resultado, e “ser” implica “fazer sentido”. A sua meta deve fazer sentido e ter um significado que o
motive, a todo o momento, a alcançá-la.
Toda atividade sem sentido torna-se uma tarefa. Não é uma meta, é apenas uma atividade, e, sendo somente tarefa,
ela cansa. Toda meta tem de fazer sentido, senão não há motivação.
Sendo assim, uma meta deve ser desafiante e tangível, ou seja, deve-se torná-la “palpável” e compreendida por
meio de um planejamento.
Portanto, é importante escrevê-la, e, para isso, segue-se uma orientação que chamamos de SMART.
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O estabelecimento de metas deve seguir algumas características, de acordo com o SEBRAE (2011), como:
1. eSpecífica: responda à pergunta: o que eu quero?

2. Mensurável: é a capacidade de quantificar a meta: quanto?
3. Atingível: como vou atingi-la? Qual o método para isso?
4. Relevante: por que eu desejo essa meta?
5. Temporal: quando pretendo alcançá-la?
A dificuldade no estabelecimento de metas ocorre por se temer o fracasso. Para que isso não ocorra, basta a busca
de informações acerca do que se deseja e, como próximo passo, elaborar e escrever o planejamento por intermédio do
SMART, avaliando os riscos, aproveitando as oportunidades e tendo iniciativa.
Por fim, o que é sucesso? Cada um sabe o que é para si, mas tem de haver meta!
11.1. Valores e crenças

Para o alcance de metas, é importante o reconhecimento dos valores individuais para saber o que realmente é
importante para o coachee, que até mesmo irá nortear o próprio percurso.
As metas são geradas por valores que são abstratos, por exemplo, honestidade, diversão, segurança, felicidade,
amizade...
Além disso, é necessário o enfrentamento ou a ressignificação das crenças que, porventura, podem ser limitantes e
não contribuírem para a concretização da meta.
11.2. Hierarquia de valores

Por trás de cada meta, há valores pessoais. Em geral, um valor desencadeia outro até chegar ao valor central, que é o mais
importante.
32
Gráfico 6 – Meta x valor.

Fonte: Produção do autor, adaptado de Lages e O’Connor (2010).
12. Plano de ação

O plano de ação fará com que a meta se concretize. Sua função é dividi-la em etapas, o que facilita a execução
e a mensuração em torno de seu alcance. Além disso, o plano de ação insere a meta em uma linha do tempo para
visualização do presente e do futuro, de quando ela poderá ser atingida e para que direção seguir.
O planejamento para o processo de coaching é de fundamental importância. Caso contrário, as ações ficariam
apenas no discurso. Por meio dele, é possível verificar quais os recursos disponíveis que ajudarão no alcance da meta
e em que momento pode-se acessá-los.
33
13. O líder coach

Atualmente, a capacidade de liderança de um gestor transforma as organizações. A busca incessante por resultados
faz com que haja, cada vez mais, a necessidade da construção de uma equipe de trabalho coesa que atenda às metas
da empresa e, acima de tudo, à meta individual de cada membro desse time.
Líder coach é a forma como se denomina um tipo de liderança capaz de modificar ambientes e atender às necessidades
da organização e da equipe por meio do exemplo, do diálogo, da empatia e, acima de tudo, da visão sistêmica. É um
“agente de mudança” eficaz, mais assertivo e com alta capacidade de resiliência frente às constantes mudanças dos
ambientes.
Equipes que se desenvolvem por meio de um líder coach têm relações interpessoais sustentáveis e grande potencial
de comunicação.
Segundo Gattai (2013 in COMO IDENTIFICAR..., 2013), a liderança é uma questão de atitude para um líder coach.
De acordo com a autora, algumas características de um líder coach são:
a. Colabora para o desenvolvimento individual dos liderados: é responsável pelo aperfeiçoamento da

equipe ao identificar o talento de cada um e direcionar para o treinamento específico.
b. Mostra o destino, mas deixa o liderado trilhar seu próprio caminho: é responsável pelo
estabelecimento de metas e estimula a busca pelas melhores soluções para alcançá-las.
c. Pratica os valores construídos: tem a responsabilidade de praticar os valores da empresa e ser o

exemplo para os seus liderados.
d. Executa primeiro antes de cobrar do liderado: é responsável pela prática dos conceitos que prega.
e. Sabe o que quer: o líder tem clareza da meta, sabendo comunicá-la, engajando a equipe.
f. Assume que faz parte do erro, mas o acerto é individual: tem a gestão voltada para os acertos,
não para os erros, e reconhece os resultados positivos do grupo, não eximindo a responsabilidade pelos
desacertos.
g. Oferece feedbacks constantes: é responsável pelo feedback diário, informal, no dia a dia, de forma
rápida e precisa para não deixar escapar a oportunidade de melhorias no desempenho.
h. Aposta na diversidade: acredita que as diferenças entre as pessoas tornam a equipe mais completa,
explorando o potencial de cada um.
i. Fornece liberdade à equipe: tem a capacidade de delegar as tarefas, transmitindo autoridade e

responsabilidade e deixando de ser centralizador.
34
j. Conhece a própria equipe: tem o foco mais voltado às pessoas que desenvolvem as atividades e menos
às tarefas.
k. Forma seus sucessores: aposta na maturidade individual, tornando os liderados preparados para assumirem
cargos de liderança quando necessário, até para que ele possa alçar voos maiores.
13.1. Formação de espírito de equipe pelo estilo de liderar

Dentre as ações estratégicas empresariais, encontra-se o desenvolvimento de equipes de trabalho. Essa condição
possibilita maior engajamento, responsabilidade e sentimento de pertencimento de todos em relação à organização e
ao grupo, formando o espírito de equipe.
O desenvolvimento contínuo de liderados acontece por intermédio de líderes que estimulam pessoas a fazer da
melhor forma possível, que delegam atividades, gerando autonomia, que inspiram pelo exemplo e que dialogam em
busca das melhores soluções.
Segundo Cardoso, Ramos e D’Innocenzo (2011), a liderança situacional é uma proposta teórica de Hersey e Blanchard
que se assemelha às características de um líder coach para o desenvolvimento de equipes.
Um líder coach que preconiza equipes heterogêneas, valorizando a diversidade, precisa utilizar vários estilos de
liderança frente às peculiaridades de cada um, e a liderança situacional tem esse princípio.
Para as autoras, “liderança é um processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou grupo para a consecução
de um objetivo numa dada situação” (CARDOSO; RAMOS; D’INNOCENZO, 2011). Há a combinação de dois tipos de
comportamento:
Comportamento de tarefa: caracteriza-se pelo uso dos canais de comunicação de um líder para delegar tarefas.
Comportamento de relacionamento: caracteriza-se pelo uso dos canais de comunicação de um líder para apoio
socioemocional nos relacionamentos interpessoais.
Além das características de comportamento para o desenvolvimento de espírito de equipe, cabe ressaltar que a
maturidade do liderado tem grande influência na relação com o líder. Essa maturidade pode estar associada às questões
técnicas (competências para o desenvolvimento do trabalho) e às psicológicas (competências para o desenvolvimento
de relacionamentos).
Segundo as autoras, a relação entre maturidade dos liderados e comportamento da liderança acontece da seguinte
forma:
a. Quanto maior a maturidade do liderado, menor o uso autocrático da liderança e maior a possibilidade de
relacionamento interpessoal.
b. Quanto menor a maturidade do liderado, maior o uso autocrático da liderança e menor a possibilidade de
relacionamento interpessoal.
35
Essa relação determina tipos de comportamento de liderança situacional. Os quatro tipos de comportamento da
liderança para o desenvolvimento do espírito de equipe são:
a. E1: determinar: alta ênfase na tarefa, baixa ênfase no relacionamento.

b. E2: persuadir: alta ênfase na tarefa e no relacionamento.
c. E3: compartilhar: baixa ênfase na tarefa, alta ênfase no relacionamento.
d. E4: delegar: baixa ênfase na tarefa e no relacionamento.
Gráfico 7 – Liderança situacional.

Fonte: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-11691998000100011&script=sci_arttext.
O estilo de liderança está intimamente relacionado à maturidade da equipe. Gestores têm o costume de olhar para
todos como se fossem um só, principalmente quando estes estão literalmente uniformizados. A homogeneidade, nesse
contexto, direciona a gestão para um caminho único, no qual se entende que todos são iguais e, portanto, merecem
tratamentos iguais. Mas não é essa a realidade em questão.
Nessa circunstância, pode-se considerar que, para alguns, esse tipo de gestão será eficaz e, para outros, não será.
Somente será para aqueles que fazem a leitura do líder e compartilham dos mesmos valores e estilo de trabalho. Os
demais serão negligenciados em suas reais necessidades e, muitas vezes, por uma falta da percepção do gestor, ou seja,
por sua incompetência em perceber que, em um mesmo cenário, há possibilidades diferentes para pessoas diferentes.
Segundo Marques (2014), o novo líder constrói causas. Essa inspiração, percebida pelo liderado, estabelece-se na
comunicação e na linguagem do próprio líder.
36
Para o líder coach, na maioria das vezes, há um significado, um “por quê”. E, por intermédio desse paradigma, ele
constrói pontes, criando condições para transportar as pessoas para esse novo universo. Ter consciência do sentido que
o que fazemos tem para nós é um grande começo. E o líder que conseguir extrair isso de seu grupo será muito bem
sucedido.
Pelas descobertas de propósitos, há maiores possibilidades de haver desenvolvimento de potenciais e comprometimento

individual e em grupo, mesmo que isso implique troca de posições e papéis e até mesmo de pessoas. Nada como
trabalhar em um lugar que esteja alinhado aos seus valores e nada como deixar determinado cargo de forma legítima
em busca de algo que seja mais concernente com seus objetivos e ideais. Nada como ser honesto consigo mesmo.
As novas percepções acerca do que está ao redor geram novos comportamentos. No coaching ontológico, diz-se
que, ao mudar o observador, podem mudar os modelos mentais, as interpretações e, consequentemente, as ações e
as atitudes. E o líder coach, por meio da sua essência e de seu propósito, pode promover a mudança do observador, a
“troca do par de óculos” para aquele que se ajuste mais a uma nova condição.
O processo de coaching em si auxilia o despertar para novas possibilidades de ação. Portanto, o coaching tem como
foco a relação do líder com a questão em si, com a problemática, para que, a partir daí, haja o desenrolar de novos
comportamentos e atitudes para a tomada de decisão, tão pertinente ao cargo.
Ao adquirir novos hábitos, há a aquisição de novos comportamentos que traduzem o desenvolvimento e a

aprendizagem do líder ou do liderado para novas ações.
Para que haja a liderança, há de haver o líder e o liderado. Uma parte não existe sem a outra.
A liderança está intimamente relacionada à motivação dos membros da organização. A legitimidade do líder emana
do liderado. Caso este não o legitime por não haver um ambiente de motivação, haverá uma quebra do compromisso e
sérias dificuldades para o estabelecimento da relação.
“A liderança é um processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os
à realização de determinados objetivos” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 329).
A liderança tem forte impacto sobre o comportamento, e, segundo Sobral e Peci (2013), tem três componentes
essenciais: as pessoas, o poder e a influência. As pessoas legitimam o líder. Este lidera sob a pseudoautorização do
liderado. Elas semeiam o solo para que ele possa proliferar. O poder está implícito na liderança, mais precisamente, no
papel do líder, independentemente da forma como ele lida com o poder. A influência é a do líder sobre as pessoas e é
derivada do próprio poder.
As teorias de liderança estavam voltadas inicialmente para os traços internos dos líderes. Estudos levaram a novas
abordagens que recaíram sobre o comportamento do líder, não para os seus traços pessoais. Sendo assim, justificam-se
escolas e cursos para a formação deles, pois entende-se que a liderança não corresponde inteiramente a características
genéticas e sim a aspectos comportamentais.
37
Em função disso, surge a perspectiva comportamental da liderança, na qual o processo de coaching pode ter grande
influência. Há possibilidades de se desenvolver o comportamento humano na reconstrução de crenças e paradigmas, na
ressignificação das percepções e na ampliação da consciência por meio do autodesenvolvimento.
Surgem, sob o viés comportamental, os estilos de liderança. Importa-se, a partir de então, com o que os líderes
fazem e não o que o líderes são.
A liderança estabelece-se com funções de natureza técnica e social. O processo de coaching tem como foco o
desenvolvimento da função de natureza social na qual cabe ao líder a gestão de conflitos, a eficiência na comunicação
e o despertar da motivação em sua equipe de trabalho.
13.2. Estabelecimento de missão, visão e valores

Segundo Jack Welch, ex-CEO da GE (apud DINIZ, [2014]), “no futuro todo líder será coach”. A metodologia do
coaching tem características como foco na transparência, autofeedback, personalização do processo, aprendizagem
contínua, flexibilidade, oportunidade de diálogo e reflexão (KRAUS, 2007 apud JESUS, 2014), que são desenvolvidas
pelo líder coach junto à sua equipe.
O estabelecimento da missão, da visão e dos valores do grupo, que dará alicerce para o desenvolvimento da equipe
pelo líder coach, é premissa básica para a facilitação da comunicação e das relações humanas.
De acordo com Porto ([1997]), a missão representa a razão da existência, no caso, de uma organização, o que de
fato faz sentido para a condução das ações do dia a dia. Em relação ao grupo, qual a razão de sua formação? Qual o
sentido que o mantém coeso? O líder coach apresenta clareza na transmissão dessa informação.
A visão deve retratar o futuro desejado de uma organização. Tratando-se do grupo, aonde querem chegar? E em
quanto tempo? O que poderia desviá-los do caminho? Qual a importância do trabalho individual para o alcance da meta
conjunta? Cabe ao líder coach discutir essas questões junto ao grupo para uma visão única acerca do objetivo.
E, por fim, os valores são princípios essenciais e duradouros que norteiam as ações de uma organização. Quais
os valores do grupo? Qual o código de conduta que deve ser respeitado? A construção dos valores emana do grupo,
fortalecendo-o como equipe.
A partir do conhecimento desses norteadores de ações – missão, visão e valores –, é possível a abertura para uma
aprendizagem mais profunda, que, segundo Echeverria (2003 apud LUCENA; VILLEGAS; OLIVEIRA, 2008), é chamada
de aprendizagem transformacional, pautada na mudança do observador, ou seja, de que forma observo o que está ao
meu redor. O líder coach é capaz de conduzir o foco do observador.
14. Aplicando coaching nos esportes

O adversário que mais interfere no rendimento, independente da área de atuação, é o adversário interior.
Estado interno cujo oponente se encontra na forma de pensar e não no adversário externo. É ele quem produz
distrações através de diálogos internos e julgamentos, capazes de provocar desconcentração, desmotivação e
descontrole emocional, até mesmo nos grandes jogadores (GALLWEY apud FLEURY, 2013).
38
Assim como a PNL, o coaching é uma técnica que busca desenvolver no atleta ou no esportista o empoderamento de
suas atitudes para a melhora do desempenho, das potencialidades e das capacidades físicas e, principalmente, mentais.
Dessa forma, além do ambiente organizacional, o coaching faz-se presente também em práticas esportivas.
Do Livramento et al. (2010) apontam que a psicologia do esporte é uma área em franca expansão no Brasil, embora
ainda muito procurada por professores de educação física, em detrimento de psicólogos, por compor a matriz curricular
dos futuros técnicos e treinadores. O advento do coaching traz a possibilidade de uma atuação mais efetiva junto às
equipes esportivas, abrindo maiores possibilidades de atuação desses profissionais, inclusive de forma conjunta, em
busca do amadurecimento psicológico para o alcance de melhores resultados desportivos.
Chiavenato (2002, p. 88 apud DO LIVRAMENTO et al., 2010) diz que “o coach deve saber criticar construtivamente,
ser sensitivo quando apontar problemas, proporcionar encorajamento positivo e cuidar da auto-estima do cliente”. E,
nesse contexto esportivo, o líder coach prepara o atleta para o enfrentamento de seus desafios a fim de que possa
superar-se a cada partida.
Dentre os desafios do atleta, Rubio (2007 apud DO LIVRAMENTO et al., 2010) cita a busca por melhores resultados, a
constante mudança de regras, os diversos calendários desportivos, assim como os interesses comerciais. Barreto (2008
apud DO LIVRAMENTO et al., 2010) complementa indicando que as mudanças de cidades, os problemas alimentares, o
doping, a pressão da torcida e a cobrança da sociedade, além da reabilitação em caso de lesões e o planejamento de
carreira, são questões que necessitam de acompanhamento de instrumentos psicológicos para que sejam superadas.
O trabalho desenvolvido pela técnica da seleção brasileira de ginástica rítmica desportiva (GRD) apresenta
características do coaching nos seguintes aspectos (DO LIVRAMENTO et al., 2010):
a. A relação entre as atletas e a técnica é baseada na confiança mútua: as atletas são incentivadas a dizer
a verdade em qualquer contexto.
b. Há abertura para o diálogo: as atletas são incentivadas a ter a liberdade de falar.
c. Conceitos como coragem e autoestima são trabalhados constantemente: diante dos desafios pessoais
e profissionais enfrentados - como estar fora de casa e ter inúmeras competições - e pelo fato de ser um esporte de
tradição europeia e ainda em crescimento no Brasil.
d. Construção de metas de forma coletiva: como um compromisso do grupo.
e. Foco nas pessoas e seus resultados: como característica de uma liderança “refinada” (líder coach).
f. Desenvolvimento de espírito de equipe: valorização da dedicação individual e respeito às diferenças como
uma forma de haver a união da equipe.
g. Transferência dos valores aprendidos para a vida: experiências que levam à formação de caráter e à
construção de princípios éticos pela convivência em grupo.
Fleury (2013) aponta que a competência psicológica de um atleta é um diferencial competitivo e é exigida em
momentos de decisão. A autora exemplifica pelo comportamento do atleta de futebol francês Zidane, que, na Copa do
Mundo da Alemanha, em 2006, deu uma cabeçada no adversário italiano Marco Materazzi, colocando em risco o sucesso
da sua competência física e técnica.
Portanto, o desenvolvimento de habilidades psicológicas intrapessoais (motivação) e interpessoais (trabalho em

equipe) é fundamental para o sucesso na obtenção de resultados e pode ser realizado no processo de coaching.
39
15. Coaching em grupos

Outra possibilidade de desenvolvimento do processo de coaching é o que se denomina coaching em grupos ou
coaching de equipe. É um trabalho desenvolvido por coaches, ou seja, mais de um coach, em um ambiente de grupo
para o alcance de objetivos comuns.
De acordo com Kraus (2013), é um processo de desenvolvimento de equipe em um determinado contexto que visa
aumentar o desempenho, a aprendizagem e a transformação de seus membros.
Para que haja a disponibilidade de seus membros, é necessária a criação de um ambiente de confiança para que se
promova o diálogo, a troca de experiências e o incentivo à liberdade de falar, sendo de grande importância o papel do
coach como intermediador nesse momento para que atinja a finalidade de aumentar o potencial da equipe.
Ribas e Árias (2012) reforçam que é importante, no trabalho com grupos, o estalecimento de vínculos entre seus
membros para que saibam lidar melhor com os possíveis conflitos que poderão surgir ao longo do processo. Além disso,
vínculos afetivos favorecem a manutenção de um clima agradável que possibilita o desenvolvimento do grupo e de seus
integrantes.
Os vínculos reforçam o conceito de alteridade, que se refere à ideia de que um depende do outro para existir.
Alteridade, segundo Ribas e Árias (2012, p. 181) “[...] pressupõe que eu apenas exista a partir do outro, de sua ótica
[...]”. A partir daí, aumenta-se a capacidade de aprendermos uns com os outros.
Coaching em grupos possibilita o surgimento de lideranças que são validadas pelo grupo - não impostas - de forma
genuína, sendo que, para cada contexto, há a possibilidade de surgir mais de uma liderança. O desenhar desses cenários,
de forma tão natural, fortalece o espírito de equipe, possibilitando grandes chances para o alcance de objetivos comuns.
Senge (1998 apud BRAGA, 2007) diz que o verdadeiro aprendizado organizacional é o aprendizado das comunidades.
A cultura organizacional tem relação com o aprendizado do grupo e seu desempenho. Segundo Sobral e Peci (2013,
p. 106), “a cultura organizacional é definida como o sistema de valores e significados compartilhados pelo membros da
organização, transmitidos por meio de histórias, rituais, símbolos, linguagem e cerimônias”.
A disposição das cadeiras em forma de círculo, adotada para o coaching em grupos, leva à visualização de todos
os presentes, promovendo uma ambiência adequada para o compartilhamento de histórias e particularidades. Assim,
construi os valores daquele grupo e, consequentemente, da organização.
O fortalecimento de uma cultura organizacional serve de base para adaptações internas e enfrentamentos dos
desafios internos e externos à organização, modulando o desempenho da empresa e de seus membros.
A cultura organizacional pode ser considerada na forma como os membros da organização a percebem. Novas
formas de percepção podem ser estimuladas no processo de coaching diante da (re)construção das estruturas mentais
e de suas interpretações.
40
Sobral e Peci (2013) falam sobre culturas organizacionais fracas e fortes. As fracas não compartilham valores, sendo
pouco influenciáveis.
16. Coaching acadêmico

O coaching acadêmico é uma modalidade de coaching que, segundo Cogo (2012), atua especificamente no
desenvolvimento de competências de alunos do ensino médio e do superior.
É um processo estruturado que promove o desenvolvimento pessoal e, sobretudo, profissional do aluno no que tange
à escolha de sua futura carreira. Provoca a reflexão acerca dos padrões inconscientes de comportamento (hábitos) para
padrões conscientes que atuem como agentes de mudanças por meio de planejmento e ação. Baseia-se em uma relação
de apoio em que o próprio coachee (aluno) obtém fatos por si próprio, por meio do seu autodesenvolvimento, apenas
com a orientação do coach (profissional).
O coaching acadêmico tem um foco específico, que é a potencialidade do desempenho escolar. Traz como benefícios
as consequências desse avanço para a esfera pessoal (disciplina, foco...) e profissional (resultados mais expressivos).
Além disso, o autoconhecimento - estimulado pelo processo de coaching - promove no coachee a consciência de sua
responsabilidade frente à sua escolha acadêmica e profissional e a reflexão acerca de seu posicionamento perante o
futuro. O que ele quer ser? O que fará para isso? O que o leva a estudar? Quais seus objetivos?
Portanto, no coaching acadêmico, é fundamental o estabelecimento de objetivos e metas e o desenvolvimento de um

planejamento para a ação. Para tal, são necessárias algumas perguntas, cujas respostas serão concluídas pelo próprio
coachee, como:
1. Qual o objetivo?
2. Como alcançá-lo?
3. Quando alcançá-lo?
4. Quais as formas de acompanhamento e avaliação do processo em torno do objetivo (métricas)?
5. Quais são as variáveis?
6. Quais os obstáculos?
7. Quais as pessoas envolvidas para o alcance do objetivo?
8. Quais os recursos disponíveis?
Segundo Pereira e Pereira (2013), o coaching acadêmico é uma metodologia de aprendizagem centrada no presente
e orientada para a mudança, na qual o foco é o futuro. Ela é pautada em uma linguagem facilitadora e no diálogo, em
que é importante a geração de um contexto de confiança e empatia entre os participantes.
Os reflexos desse processo estendem-se à própria instituição de ensino, alimentando uma cultura pautada em
valores que favoreçam a relação aluno-professor e, consequentemente, a própria gestão acadêmica.
Pereira e Pereira (2013) relatam uma experiência desenvolvida com coaching acadêmico, em dada instituição de
ensino, em alunos calouros no curso de Pedagogia.
41
Segundo as autoras, foram verificados coletivamente os anseios de cada aluno e as competências e os recursos
disponíveis em dado momento. A partir daí, foram estabelecidos planos de ação para o alcance dos objetivos estabelecidos.
Durante o processo, foram desenvolvidas palestras, oficinas e minicursos para discussões acerca das possibilidades
que o curso de Pedagogia poderia proporcionar.
Depois dessa fase, subgrupos foram formados para novas discussões de acordo com a área escolhida e, posteriormente,
iniciaram-se os atendimentos de coaching individual.
Durante todo o processo, foram desenvolvidos a orientação para o futuro, a capacidade de adaptação e o
enfrentamento de dificuldades, com o fortalecimento da autopercepção e da autoestima do aluno.
Os resultados da intervenção proposta pelas autoras mostraram-se positivos quando, após formados, verificou-se
que alguns deles encaminharam-se profissionalmente para aquilo que foi planejado durante o processo de coaching
acadêmico.
O coaching acadêmico é pragmático, visando resultados por intermédio do diálogo, da responsabilidade compartilhada
e da especificidade das ações.
17. Coaching e orientação transacional e transformacional

O processo de coaching tem caráter eminentemente de orientação. Serve como um guia para as soluções mais
apropriadas em determinado contexto. Estas emergem exclusivamente da reflexão do sujeito sobre sua própria vida e
sobre o que deseja para ser feliz.
As características da orientação, segundo Deol (2004), são:

1. Processo: a orientação é processual porque, no mínimo, duas pessoas caminham pelo mesmo lugar e na mesma
direção por meio de uma experiência comum.
2. Conjunto: a orientação é uma ação conjunta em que, no mínimo, duas pessoas fazem algo juntas.
3. Desenvolvimento: o objetivo da orientação é o desenvolvimento pessoal provocado por essa interação.
4. Compreensão: o resultado é compreendido por ambas as partes – orientador e orientado.
Deol (2004) considera o processo de coaching uma orientação, e esta pode ser transacional ou transformacional. Ele
esclarece, em seu texto, sobre os dois tipos de orientação por meio dos exemplos a seguir:
Beatrice é chefe de marketing em uma companhia de alta tecnologia, estabelecida na Virgínia do Norte.
Sua empresa passou por um período de crescimento explosivo, seguido por 12 meses tensos e estressantes,
durante os quais perdeu aproximadamente um quarto de seus clientes. Ela se encontra com Mark, seu
orientador, todas as sextas-feiras à tarde, durante duas a três horas. Quando começou, a intenção era de
estabelecer uma relação de orientação para o desenvolvimento, mas em vista da situação atual da empresa,
esse encontro é como uma sessão de solução de problemas. Beatrice valoriza essas conversas porque ela tem
a oportunidade de analisar todos os aspectos “vivos” de sua vida de trabalho com alguém de fora – alguém
que tem a capacidade de ver as coisas objetivamente e sem paixão. Este é um bom exemplo daquilo que
chamamos de “orientação transacional”.
42
No exemplo, observa-se que a orientação cumpre o papel de estimular em Beatrice a capacidade crítica acerca de
seus problemas, fazendo com que haja a reflexão a partir de um “outro” observador, ou seja, ela mesma vendo sob
outro ponto de vista – mais racional e menos emotivo, menos envolvido passionalmente. É como se “arrumasse” a casa,
colocasse o que já está lá em outro lugar, de forma mais organizada.
Tanto o orientador como o orientado focalizam-se no presente: o que está acontecendo e o que precisa ser feito
hoje, por exemplo. Essa orientação tem caráter emergencial.
Deol (2004) exemplifica com um outro tipo de orientação:
Stuart é o gerente geral de uma companhia de produtos para a saúde, estabelecida em Chicago. A empresa
dele também teve um crescimento rápido nos últimos anos e, de fato, 2000 foi o melhor ano em termos de
indicadores críticos como a participação no mercado, crescimento das vendas, lucros, etc. A companhia está
planejando uma nova fusão, envolvendo comunidades de aposentados (que, por brincadeira, chamam de
“mini-Disneylândia para idosos”), para o que Stuart já foi identificado como o principal executivo. Em semanas
alternadas, Stuart dirige até o centro de Chicago para encontrar-se com Charlotte, uma orientadora executiva
que mantém um pequeno escritório próximo à Avenida Michigan. Eles conversam por algumas horas e suas
conversações parecem ir em todas as direções. Por exemplo, no ano passado, eles tiveram três sessões
consecutivas para falar sobre a filosofia francesa no século XX e seu impacto sobre o pensamento ocidental.
Este é um exemplo de “orientação transformacional”.
Nesse caso, observa-se que a orientação cumpre o papel de estimular em Stuart a ampliação do alcance de visão
– conhecida como visão sistêmica – para que ele possa adquirir maiores capacidades de raciocínio, mesmo que os
assuntos tratados não sejam específicos. É como se incluíssem móveis novos na casa, desafiando o morador a ter
criatividade para encontrar a melhor solução para a organização da sala.
O foco da orientação é o futuro, mas como ele é visto atualmente.
Embora sejam orientações aplicadas de forma diferente, cada uma delas atinge o seu próprio objetivo.
Segundo Deol (2004), Wilber (1999) fala sobre translação e transformação no que diz respeito às mudanças da
consciência humana, conforme a tabela:
Tabela 1 – Translação e transformação
Translação Transformação
Movimento horizontal simples. Movimento vertical profundo.
Mudança da estrutura da superfície. Mudança da estrutura profunda.
Mesmo nível de consciência. Mutação na consciência.
Finalidade básica. Finalidade emergente.
43
Equilibrada. À beira do caos.
Procura preservar o paradigma existente. Procura destruir o paradigma existente.
Progressiva. Progressiva ou regressiva.
Evolutiva. Revolucionária.
Muda a crença. Abandona a crença.
Fonte: Wilber (1999), adaptado por Deol (2004).
Outro exemplo interessante dado pelo autor é a comparação entre religião e espiritualidade. Segundo Deol (2004), a
religião tem a função transacional, pois nos orienta acerca do que fazer ou não, do que crer ou não, de forma equilibrada
e superficial. Contudo, a espiritualidade tem a função transformacional, já que promove a evolução da consciência de
um nível para outro superior.
Não há uma orientação melhor ou pior, pois ambas são importantes para o desenvolvimento da consciência humana.
De acordo com Argyris e Schön (1974 apud DEOL, 2004), há dois tipos de pessoas que se encaixam nas orientações
recebidas, transacional ou transformacional.
Pessoas consideradas como modelo I, para esses autores, recebem geralmente orientações transacionais, e pessoas
do modelo II recebem orientações transformacionais, conforme tabela a seguir.
Tabela 2 – Modelos de pessoas e orientações
Modelo I Modelo II
Orientação transacional Orientação transformacional
Pessoas independents. Pessoas relacionadas.
Seguem a própria agenda. Constroem visão compartilhada.
Buscam controle unilateral de si e dos outros. Comprometidas na organização.
Maximizam o ganho (sem prejudicar outros). Inspiram os demais.
São vulneráveis quando suprimem erros e Consideram os pontos de vista alheios.

sentimentos.
Desejo de reconhecimento. Aprendem com os próprios erros.
Não querem parecer incompetents. Ser bom permite parecer bom.

Fonte: Argyris e Schön (1974 apud DEOL, 2004).
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No decorrer de nossas vidas, a translação é visível nos processos de socialização que ocorrem desde crianças quando
estamos na escola ou quando tentamos trazer ao consciente as memórias que estão no subconsciente, por exemplo.
Daí a importância da orientação transacional. Ela é um passo para a transformacional.
Porém há pessoas que ainda não mudaram de trabalho, frequentam o mesmo restaurante, fazem as mesmas coisas
por vários dias etc. Nesses casos, Wilber (1999 apud DEOL, 2004) diz: “O processo de translação, por sua própria
natureza, tende a rejeitar todas as percepções e experiências que não estão conformes com o princípio básico limitante
da própria translação”.
18. Coaching nas organizações de trabalho

O coaching nas organizações de trabalho é um tema de grande relevância para o momento atual, sejam quais forem
as empresas e os grupos de trabalho, bem como as pessoas e a natureza do negócio, desde que seus membros estejam
participando, em comum, da busca de ideais e necessidades que atendam a si próprias e às metas da organização.
Atualmente, assiste-se a mudanças muito rápidas no ambiente organizacional em virtude do avanço tecnológico,
acompanhadas de mudanças de ordem social e cultural, cabendo à sociedade exercer um papel de reavaliação de
práticas e posturas, até mesmo gerando, nesse contexto, novas formas de organização de trabalho.
É claro que essa condição provoca a reflexão acerca de outras mudanças em todas as esferas sociais. Surge a
necessidade de mudanças nas relações entre as pessoas e, principalmente em um contexto corporativo, na relação
entre a organização (empresa) e o funcionário, por meio da exigência de busca de melhores resultados e de excepcional
desempenho profissional, seja em grupo ou individual.
Diante disso, profissionais de recursos humanos e empregadores, em linhas gerais, podem (e devem) repensar as
ações e as políticas corporativas que impactam a cultura organizacional em troca da manutenção de um bom clima de
trabalho, favorável para o desempenho e a produtividade, e da satisfação do funcionário.
A responsabilidade é da organização, acima de tudo, em incentivar o funcionário à produtividade, dando-lhe

condições favoráveis, e, como ponto de partida, em buscar mecanismos para fazê-lo entender o sentido de seu trabalho
e a repercussão disso em sua vida. Na outra ponta, por meio disso, o funcionário pode buscar aprimorar-se e aproveitar
essas oportunidades para reavaliar o papel fundamental que exerce em um ambiente de trabalho trazendo repercussões
diretas em sua vida pessoal.
O comportamento humano, fora ou dentro das organizações, interfere diretamente no bem-estar dos indivíduos e
de seus grupos de trabalho.
Segundo Ascama (2004), essas demandas incluem a necessidade de alinhamento entre objetivos organizacionais e
desenvolvimento de pessoas.
Para um ambiente amistoso, deve-se considerar a singularidade humana, diante da diversidade de histórias e
costumes, que permite respeitar as necessidades individuais e valorizar o que cada um tem de melhor e diferente.
45
Ricci (2002 apud ASCAMA, 2004) fala sobre as tendências contemporâneas que pautam as pessoas na organização,
classificando-as em cinco padrões de excelência, que são: excelência na liderança, nos resultados, nas parcerias, nas
soluções e em talentos.
Como promover isso? Como satisfazer às necessidades organizacionais e pessoais em detrimento de tamanha
informação e adaptação? O que mais se espera da organização? E do funcionário? Mudanças planejadas e participativas
sinalizam o caminho, segundo Ascama (2004).
E o que cabe ao coaching? O coaching é processo, não resultado. E, nesse processo, o que se espera é a aprendizagem.
O resultado é consequência de uma adequação de postura e comportamento diante da reflexão gerada no caminho. Cabe
ao processo de coaching o despertar de valores pessoais que, quando alinhados às metas organizacionais, propiciam o
cenário para o resultado e para o melhor desempenho.
De acordo com Bastos (1994 apud ASCAMA, 2004), devemos ser o agente ativo nas mudanças. O comportamento
passivo é confortável, é seguro, é garantidor de discrição e aceitação. Já o comportamento ativo é desafiador e expõe
claramente os próprios anseios e as necessidades, sendo alvo de julgamentos e demais interpretações.
A aceitação de determinado comportamento vai ao encontro da legitimidade do papel social. Que história pretendo
escrever? Que marca pretendo deixar? Qual a minha responsabilidade por aquilo que escolho e, inclusive, por aquilo
que deixo de escolher?
Daí o trabalho de coaching em grupos nas organizações de trabalho para equipes multiprofissionais. É um processo
que visa ao despertar de posturas que sejam validadas por todos e que promovam o ambiente ideal para o crescimento
e o aprimoramento.
Esse trabalho deve considerar aspectos sociológicos, psicológicos, econômicos e administrativos, por exemplo, pois
são variáveis que influenciam diretamente esse contexto.
19. Ressignificando a gestão corporativa por meio das ferramentas

ontológicas
Atualmente, o ambiente corporativo enfrenta uma crise de identidade em virtude da alta competitividade das
organizações diante do mundo globalizado e da pressão por resultados cada vez mais imediatos como condição para a
sobrevivência em um mercado altamente turbulento.
O furor tecnológico, que trouxe avanços nunca antes imaginados, encurtou as distâncias, favorecendo a troca de
inúmeras informações, dentre elas, de práticas organizacionais que, ao mesmo tempo, tornaram players do mercado
até então distantes concorrentes expressivos.
Esse cenário favorece a desestabilização das práticas de gestão corporativa, promovendo uma ambiência densa, que
conduz à desmotivação, gerando condições de improdutividade por parte dos funcionários e descompromisso por parte
dos demais stakeholders do negócio.
46
Contribuição pessoal e respeito, que naturalmente norteiam as relações humanas, convertem-se em antônimos,
compondo as mazelas sociais que cercam os homens e as mulheres responsáveis por liderar equipes e construir
estratégias corporativas.
Há novas formas de restabelecer a relação social frente ao contexto organizacional que responderão de forma
efetiva ao repensar de seu próprio papel na organização e ao efeito que ela tem na sociedade e na sua própria vida, em
particular. Esse é o novo desafio da liderança.
O momento atual exige do líder um papel crucial no engajamento das pessoas em torno dos objetivos da organização
para a obtenção de resultados satisfatórios que promovam o funcionamento da engrenagem para que todos os atores
envolvidos se beneficiem desse sistema em prol do desenvolvimento econômico e social.
Ressignificar caracteriza-se pela atribuição de um novo significado a acontecimentos por meio da mudança de sua
visão de mundo. O significado de todo acontecimento depende do filtro pelo qual se vê, o que facilita o repensar dos
modelos mentais que norteiam ações cotidianas.
Assumir seus compromissos e dar conta de seus atos, promover a efetividade nas relações e ser o protagonista de
sua história são algumas das premissas do coaching ontológico, que, por intermédio de suas ferramentas, forma novas
possibilidades de interpretação do que se cerca, propiciando a sustentabilidade das relações pessoais e profissionais por
meio da aprendizagem.
A ontologia trata do ser antes de retratar o seu comportamento. Desenvolver a consciência e a responsabilidade
dos liderados pode ser um atalho para a expansão da capacidade de ação efetiva, expressada por meio de uma nova
linguagem verbal, corporal e, acima de tudo, emocional.
Ferramentas ontológicas como a alegação e a indagação produtivas, a desculpa efetiva e o feedback integrador podem
tornar o ambiente de trabalho mais propício à legitimação das necessidades e dos anseios pessoais e, consequentemente,
das relações, servindo como um amparo à ressignificação dos desafios impostos pelo mercado.
O gestor tem de estar favorável a essa possibilidade de desenvolvimento de sua equipe e ser a imagem daquilo que
deseja alcançar em cada um dos componentes, por meio de suas reinterpretações.
A alegação produtiva possibilita a apresentação de uma ideia, frente a um problema, de forma coerente. O mais
importante é que acompanha uma proposta de ação em torno de uma solução. A indagação produtiva, por sua vez,
possibilita o conhecimento de outra perspectiva e colabora com a exposição da ideia do interlocutor. Ambas, desde que
isentas de julgamentos e declaradas de forma legítima, por meio de uma escuta ativa, podem ser o começo para a
construção de uma relação entre dois ou mais elementos que se pode fundamentar em longo prazo.
A desculpa efetiva legitima a quebra do compromisso, por meio da atribuição da própria responsabilidade, e também
propicia uma proposta de solução.
O feedback integrador tem como objetivo propiciar o desenvolvimento pessoal e profissional por meio da sinalização
das condutas desejáveis e não desejáveis, “desintoxicando” o que se considera uma “coluna esquerda”, ou seja, o lado
dos pensamentos repleto de julgamentos e daquilo que se pensa, mas não se diz.
47
As condutas observadas, quando ferramentas para a gestão corporativa, promovem um novo significado do contexto
corporativo e mercadológico para o líder e para o liderado, por meio da consciência de seu papel e da assunção de
suas responsabilidades, com a relevância de desenvolver atitudes voltadas para o resultado, que é o objetivo atual tão
apreciado nas organizações contemporâneas.
20. A importância do diálogo na comunicação

O termo diálogo tem um significado peculiar. Segundo Bassoli (2015), diálogo é compartilhamento. Compartilhamento
de ideias, sensações, emoções, sentimentos, histórias, crenças, hábitos… enfim, da história da cada um.
Essa técnica de comunicação ocorre entre duas ou mais pessoas, desde que estejam dispostas a dialogar.
Pode ser que, em alguns momentos, se pratique o diálogo e, em outros, não. Arriscaria dizer que, na maioria das
vezes, ele não é praticado.
Dar-se a conhecer ao outro pode ser bastante difícil para algumas pessoas.
O processo dialógico permite a troca de experiências, gerando significados diferentes para a mesma, de acordo
com a representação mental de cada um. Nesse contexto, o respeito à opinião do outro é uma condição extremamente
necessária para o andamento do processo.
É fundamental que se estabeleça a própria fala na primeira pessoa quando, nesse momento, fala-se exclusivamente
de si. Generalizações como “todo mundo…”, “toda mulher, todo homem…” não caracterizam fala individual e nem
diálogo.
O diálogo é um espaço para a participação e a promoção do pensamento coletivo. Suspende-se o julgamento e o

pré-conceito para dar margem à manifestação pessoal em sua forma mais espontânea.
Para isso, é de extrema importância o desenvolvimento e a prática da escuta ativa, que, além de ser legítima e mostrar
o grau de interesse pela história do outro, promove o repensar de quem traz a história e mesmo o desenvolvimento do
grupo. Essa escuta é quando os canais dos sentidos (visual, auditivo e cinestésico) estão propensos à captação máxima
de informações possíveis. É a oportunidade de se atentar à comunicação verbal e não verbal e aos demais indicadores
que facilitem a comunicação.
Há uma grande diferença entre o diálogo, a discussão e o debate. Não há espaço para competição e muito menos
persuasão no diálogo. É apenas um espaço de troca, de honestidade e, além de tudo, de aprendizagem que pode levar
à sua extensão a situações que poderão se desenvolver fora do grupo.
Quando se fala de troca, remete-se a diversidade, e essa riqueza de múltiplos pontos de vista é o que promove a
expansão da consciência.
No contexto do diálogo, a ampliação da consciência promove a reavaliação de crenças que, quando “cristalizadas”,
merecem atenção. Crenças limitantes geram comportamentos limitantes, que, quando suspendidos durante o diálogo,
podem estimular a criação de novas possibilidades, gerando novos comportamentos.
48
De acordo com Bassoli (2015), o diálogo é um trabalho de amor e, até mesmo, de atenção.
A superficialidade nas relações abre espaço para um contexto de profundidade da fala, e faz-se necessária a
suspensão de pressupostos e crenças para assim, evitar-se o julgamento. Se este é inerente, basta apenas saber o que
fazer com ele no momento do diálogo.
Algumas corporações, nos dias atuais, adotam a prática dialógica como recurso para a comunicação entre seus
funcionários. A comunicação no ambiente corporativo, diante da enorme quantidade de informações, muitas vezes é
prejudicada, implicando os resultados. Além do que falar, a forma como falar é um componente muito importante nesse
contexto.
Quantos trabalhos já não foram perdidos, ou mesmo mal acabados, por uma solicitação inadequada? Quantos
funcionários já não foram demitidos ou quantos projetos não foram aprovados por falha na comunicação?
Como diz a frase – “A responsabilidade é de quem comunica” –, tanto gestores quanto subordinados falham na
construção linguística, de maneira, muitas vezes, não intencionada.
As relações pessoais também se beneficiam da construção do diálogo. A intimidade gerada pelo convívio diário é um
fator desafiador para o estabelecimento dessa forma de comunicação. Maridos e esposas, pais e filhos e irmãos, além
daqueles que convivem diariamente, têm, no processo dialógico, um espaço acolhedor para o acordo das diferenças,
para a empatia e para o convívio saudável.
Seria possível resgatar relações desgastadas pela ausência da comunicação ou sua inadequação? Teria o diálogo, a
capacidade de promover a compreensão e o reconhecimento da legitimidade do outro?
Para isso, basta dialogar.

21. Considerações finais
O desenvolvimento pessoal e profissional depende da forma como cada um irá administrar os seus próprios recursos.
As oportunidades estão em toda parte, basta saber como aproveitá-las. Para isso, em um contexto social cada vez
mais acelerado e repleto de informações, é necessário conhecer caminhos que facilitem a compreensão do mundo e
permitam a construção de uma trajetória em busca do que faz sentido a cada um de nós.
Técnicas como a programação neurolinguística (PNL) e o coaching facilitam o entendimento da vida e seus contextos
por intermédio do autodesenvolvimento, que permite a reavaliação de crenças e a incorporação de novos comportamentos
ao mudar a visão de mundo.
Essas técnicas requerem uma formação específica para atuação profissional. Encaixam-se em diversas situações,
tendo grandes resultados em ambientes corporativos e no esporte.
A PNL e suas ferramentas, assim como o processo de coaching, permitem a reavaliação de modelos mentais, a
ressignificação dos acontecimentos, a reconstrução da linguagem verbal e não verbal, a construção de vínculos e o
alcance de metas, dentre outros.
49
Diante disso, promovem-se melhorias na comunicação, facilitando as relações interpessoais no contexto pessoal e
profissional. Trabalhos em grupo tornam-se mais produtivos, metas e objetivos ganham clareza, e o caminho em busca
do que se deseja alcançar é muito mais prazeroso. Sendo assim, conhecer essas técnicas pode ser uma excelente
estratégia para o sucesso da comunicação.
O diálogo é uma ferramenta que promove, ao se dar a conhecer, a possibilidade de estabelecimento de relações
humanas sustentáveis. Essa técnica de comunicação favorece a prática da empatia, na qual, ao se colocar no lugar do
outro, abrem-se canais de comunicação favoráveis para o exercício do diálogo.
Atualmente, saber dialogar é um fator de evolução social. O respeito ao próximo e à sua história é o que se espera
de alguém em um processo dialógico.
Ao participar do espaço do outro, em um ambiente de confiança e cordialidade, permite-se o estabelecimento de

relações sustentáveis.
50
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54

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PNL e coaching: comunicação e relações humanas

7. Aplicando PNL nos esportes 20

9. Coaching na vida e no trabalho 29

10. A arte de perguntar 30

12. Plano de ação 33

13. O líder coach 34

14. Aplicando coaching nos esportes 38

15. Coaching em grupos 40

16. Coaching acadêmico 41

17. Coaching e orientação transacional e transformacional 42

18. Coaching nas organizações de trabalho 45

19. Ressignificando a gestão corporativa por meio das ferramentas ontológicas 46

20. A importância do diálogo na comunicação 48

21. Considerações finais 49

Segundo Weisinger (1997), os componentes de um relacionamento são:

a. Suprir as necessidades mútuas.

• O aprimoramento e a ampliação do networking (rede de relacionamentos profissionais), que é uma das

• O aprimoramento da capacidade de resolução de problemas em parceria.

• A capacidade de comunicação aumentada com o desenvolvimento da empatia.

• A facilidade maior com as críticas, tanto na hora de fazer como de receber.

Lógico-matemática: está relacionada ao raciocínio lógico e científico ou indutivo. Comum em cientistas,

Interpessoal: está relacionada ao relacionamento interpessoal e à comunicação, com a capacidade de compreender

Um fato há de se respeitar: todas as pessoas apresentam as inteligências citadas em diferentes graus de

2.1. Inteligência emocional

• Perceber corretamente a própria emoção.

• Acessar os próprios sentimentos.

• Compreender todas as emoções.

• Controlar as emoções, quando percebida a necessidade.

Segundo Weisinger (1997), as técnicas para comunicação eficaz são:

Figura 1 – Comunicação verbal.

Figura 2 – Comunicação não verbal

Figura 3 – Comunicação mediada.

Já notou o que está deixando de comunicar? E o que está comunicando em excesso?

Qual a importância do que você veste e do perfume que usa?

Consegue perceber como você anda? E qual postura adota ao sentar?

Figura 4 – Richard Bandler e John Grinder.

4.2. Conceitos básicos

O tripé da PNL consiste em:

c. Programação: o cérebro é constantemente programado por meio de pensamentos, sentimentos e

4.3. Ciclo de aprendizagem

Gráfico 1 - Ciclo de aprendizagem em PNL. Fonte: produção do autor.

g. O significado da comunicação é a reação que se obtém: a responsabilidade da comunicação é de quem

Figura 5 – Pressuposto da PNL por Einstein.

5. Características do sucesso na comunicação

A formação de um mapa dá-se por:

b. Alucinação: deduções acerca das próprias impressões.

Figura 6 – Mapa de experiências.

Sendo assim, crenças não são verdades. Parecem ser verdades.

5.3.1. A modificação da experiência pela linguagem

“Não grite comigo!”

“Fale mais baixo comigo.”

Figura 7 – Filtros de percepção.

Gráfico 2 – Elementos da comunicação.

6.2. Sistemas representacionais

6.3. Submodalidades dos sistemas representacionais

6.4. Movimentos oculares na comunicação

Figura 8 – Movimentos oculares.

Conforme se verifica na figura 8, os movimentos oculares – pistas visuais de acesso - são:

a. Vc: visual construído.

• “O que o sr. entende por inadimplentes?”

• “O que o sr. deseja que eu diga a eles?”

• “Qual o prazo que o sr. deseja para essa ação?”

• “Qual o resultado esperado com isso?”