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Dezembro/2018
Resumo
O objetivo principal do presente artigo é estudar como o método de Scrum pode auxiliar os pequenos e
médios escritórios de Arquitetura a melhorar o sistema organizacional e a ajudar a descobrir onde
exatamente os erros estão acontecendo e como evitá-los, aplicando no meu prórprio escritório de
Arquitetura. Com o aumento da concorrência e a crise atual que o país esta passando, a demanda cada
vez maior por excelência em projetos de arquitetura se torna imprescindível para atrair novos clientes,
isso tudo através de um gerenciamento bem estruturado. No presente artigo vou demostrar através do
Método Scrum como é possível trabalhar com menos gente e menos tempo e mesmo assim alcançar
resultados de alto nível. Scrum é uma ferramenta que pode trazer diversos benefícios em comparação
a outras formas de se conduzir projetos, mas somente se bem utilizada, e que pode permitir reduzir os
riscos de insucesso, reduzir o tempo e lidar com as inevitáveis mudanças de escopo, transformando-as
em vantagem competitiva. Vou demonstrar as vantagens de se aplicar esse método em qualquer
escritório de Arquitetura e como o Gerente de Projeto pode transformar a sua equipe e alcançar o
rendimento almejado; baseado nos métodos apresentados no livro “A Arte de fazer o dobro do trabalho
na metade do tempo” de Jeff Sutherland, cocriador do Método de Scrum e do livro “Scrum, Gestão
Ágil para Projetos de Sucesso”, de Rafael Sabbagh.
Os resultados encontrados no presente artigo demonstram o quanto o Método de Scrum pode auxiliar
os pequenos escritórios de Arquitetura, e nõo sendo favoráveis apenas a grandes corporações. Após 3
meses de estudo a qualidade e a agilidade do trabalho entregue melhoraram considerávelmente,
provando a eficácia do método. A equipe conseguiu diminuir seus erros, melhorar a comunicação,
rapidez na entrega e uma crescente motivação dos mesmos.
1. Introdução
Atualmente o mercado de Engenharia Civil e Arquitetura esta em constante crescimento, e em
constante evolução, gerando clientes cada vez mais exigentes, que buscam um profissional qualificado
e apto a gerenciar sua obra. O mercado necessita de profissionais que consigam acompanhar esse
crescimento e que estejam sempre em busca de novos conhecimentos e novas técnicas, como o Scrum.
O Scrum teve origem no universo do desenvolvimento de software, hoje ele está presente em uma
infinidade de outros ambientes de trabalho. Vários tipos de negócios usam o método com diversos
objetivos. Dentro de um escritório de arquitetura; principalmente em escritórios voltados quase que
exclusivamente a interiores; existem diversas etapas a serem executadas, como o estudo preliminar que
é o primeiro contato com os clientes e onde se consegue todas as informações necessárias para iniciar
um projeto, até o detalhamento final dos móveis, revestimentos, luminárias e etc. São diversas etapas
que precisam ter uma sequência para que a obra ocorra da forma esperada. Através de uma pesquisa
descobri os principais problemas que são comuns a quase todos os pequenos escritórios, são eles:
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 16 Vol. 01 Dezembro/2018
Utilização do método de Scrum para escritórios de Arquitetura
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Não importa que seus técnicos sejam excelentes, vocês, lideres, devem buscar sempre
aprimoramento da qualidade e a uniformidade do produto para que seus técnicos consigam
fazer melhorias. Portanto, o primeiro passo pertence a gerência. Em primeiro lugar, os técnicos
da sua empresa e suas fábricas precisam saber que vocês se dedicam fervorosamente ao avanço
da uniformidade e da qualidade dos produtos e a um senso de responsabilidade em relação à
qualidade do produto. Nada acontecerá se vocês apenas falaram sobre o assunto. As ações são
importantes. (Deming,1950)
Schwaber (2004) ressalta que o Scrum é: uma metodologia ágil para dirigir e coordenar trabalho; um
invólucro metafórico no sentindo de envolver todas as práticas existentes de engenharia; um
agrupamento dos indivíduos na concepção de times para desenvolver produtos e sistemas de forma
iterativa e incremental, em ambientes complexos e dinâmicos; um processo que administra as
adversidades inerentes dos conflitos de interesses e requisitos; um meio de melhorar as inter-relações e
maximizar participação dos membros; uma maneira de constatar e retirar impedimentos que
prejudiquem o desenvolvimento e entregas de produtos; um método que serve para aumentar o
rendimento da produção e dos processos; utilizável de apenas um projeto até a totalidade de uma
organização, com diversos projetos inter-relacionados; uma forma de criar um ambiente que promova
o bem-estar geral em relação as suas atividades, suas contribuições, e que faça com que eles trabalhem
excelentemente, promovendo o melhor que eles poderiam realizar; uma metodologia que exige
trabalho árduo e exige compromisso de todos envolvidos.
O método de Scrum podem ser listados da seguinte forma: equipes pequenas de trabalho, busca da
maximização da comunicação e da troca de conhecimento tático e informal e minimização de
overhead; adaptação às solicitações de mudanças técnicas ou de clientes, assegurando a entrega do
melhor resultado possível; entregas frequentes de versões que podem ser testadas, ajustadas,
executadas, documentadas e liberadas para a produção; divisão de trabalho e das responsabilidades da
equipe de projeto em pequenas entregas; habilidade em atender a necessidade do cliente ou do
negócio. Essas vantagens poderão acelerar o crescimento da empresa e melhorar significativamente a
qualidade do produto final oferecido aso clientes.
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2.Desenvolvimento
2.1 Referencial teórico
Através de uma pesquisa com 10 escritórios de arquitetura em Blumenau e região constatei quais são
os pontos críticos, e onde acontecem a maior quantidade de erros.
- detalhamento de mobiliário
- orçamentos
-
acompanhamento de obra
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Analisando o resultado do gráfico a cima podemos analisar que a fase mais crítica para uma grande
porcentagem dos escritórios é a fase de acompanhamento de obras. Baseado nessa informação,
questionei aos escritórios quais os motivos desta fase ser a mais crítica, e a conclusão foi que devido a
inúmeros erros de etapas anteriores o acompanhamento de obra não acontece da forma como deveria,
existe a necessidade de muitas modificações para corrigir o erro ocorrido nas etapas iniciais de projeto.
Modificações essas que não teriam necessidade se o projeto não viesse com essas falhas. Mas porque
essas falhas continuam acontecendo? Como é possível reduzi-las?
Definir qual a meta a ser atingida dentro do Sprint, colocar-se disponível e acessível para tomar
decisões e esclarecer dúvidas do Time de Desenvolvimento, Interagir com o Time de
Desenvolvimento para que, juntos preparem itens para o próximo Sprint, estar sempre presente
na reunião de Sprint Review para, junto com o Time de Desenvolvimento, obter feedback dos
clientes dos projetos e demais partes interessadas sobre o trabalho realizado no Sprint, estar
presente na reunião de Sprint Retrospective para ajudar o Time de Desenvolvimento a
melhorar seu trabalho e se tornar mais produtivo e interagir frequentemente com os clientes e
demais partes interessadas ao longo de todo o projeto para entender suas necessidades de
negócios, obter seu feedback sobre o trabalho já entregue e atualizar o Backlog com as novas
informações. (Scrum: Gestão Ágil para projetos de Sucesso, 2013:110)
O Scrum Master trabalha para facilitar e potencializar o trabalho do Time de Scrum, ajuda o Product
Owner e o Time de desenvolvimento a serem mais eficientes na realização do seu trabalho. O Scrum
Master também remove ou gerencia a remoção dos impedimentos que atrapalham o trabalho do Time
de Desenvolvimento e ajuda a prevenir que os impedimentos aconteçam. Na tabela abaixo é possível
identificar o papel de cada um no Time de Scrum:
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pequenos escritórios, tendo no pensamento que esses métodos ágeis sõ funcionam em grandes
companhias e que seria inútil aplica-lo em sua empresa.
2.3.1 - Sprints
O primeiro item a ser aplicado no escritorio foram os Sprints, que são reuniões semanais de curta
duração para planejar o que será feito na próxima semana para cada integrante da equipe. A equipe
determina a quantidade de trabalho que julgam ser capaz de realizar nas duas semanas seguintes, o que
é apenas uma previsão, e estabelecem um objetivo ou meta de negócios a ser alcançada com o
desenvolvimento desses itens, chamada de Meta do Sprint. Após determinar o que cada um deverá
fazer, foi escrito em um painel onde todos possam visualizar o que deverá ser feito e riscado da lista
assim que for concluído, assim o Product Owner conseguirá acompanhar a evolução da equipe em
relação a determinado trabalho a ser concluído. Além de definir os itens e a meta a serem feitos o time
de desenvolvimento juntamente com o Product Owner realiza um plano de tarefas a serem realizados
durante o Sprint. Esse conjunto de tarefas e o plano é chamado de Sprint Backlog, e esta representado
na figura abaixo:
Figura 2.3.1 – Quadro de tarefas representando o Sprint BacklogFonte: Sabbagh, Rafael. Scrum:
Gestão ágil para projetos de sucesso (Locais do Kindle 958-959).
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conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho a ser
realizado no dia que se inicia. O Daily Scrum além de melhorar a comunicação e o engajamento da
equipe, corrige os rumos, mitiga os riscos e ainda proporciona o uso dos 3 pilares do Scrum, que é a
inspeção ( do progresso) e adaptação (ajustes e impedimentos) diariamente e transparência (todos
sabem o que está acontecendo). Reuniões Diárias melhoram as comunicações, eliminam outras
reuniões, identificam e removem impedimentos para o desenvolvimento, destacam e promovem
rápidas tomadas de decisão, e melhoram o nível de conhecimento do Time de Desenvolvimento. Essas
reuniões foram aplicadas todos os dias por 15 minutos ou na primeira hora do trabalho da manhã ou na
primeira hora do trabalho da tarde, dependendo de quem estava envolvido em determinado projeto. Em
cada uma dessas reuniões diárias foram definidos os backlogs referente aos projetos que cada um da
equipe era responsável e após foi definido a ordem de prioridade dos itens. Cada dia foi analisado o
que foi concluído no dia anterior e o que seria realizado no mesmo dia, para assim minimizar o erro
mais recorrente: a definição de prioridades. Após um mês de análise já foi possível relatar grandes
melhorias no trabalho dos funcionários como podemos ver nas 2 tabelas a abaixo:
Após a análise desse mês inicial o que se observou foi uma melhora significante no trabalho realizado,
tanto na produtividade quanto na qualidade do trabalho. Esses resultados foram obtidos pois a falta de
comunicação queAnálise do um
antes era trabalho realizado
grande após
problema, nãoaplicar
existeomais,
Método de Scrum
devido as reuniões diárias realizadas.
A equipe se mostrou mais engajada e mais focada, perguntando mais quando houve dúvida e
corrigindo seus erros na mesma hora. A forma de trabalhar também mudou, cada funcionário não se
dedicou a várias tarefas simultaneamente como anteriormente, o que fazia a equipe se tonar mais lento
e ter um desempenho pior nas tarefas. As horas diárias que cada funcionário trabalhou também se
tornou constante, 8 horas diárias, sem horas extras, e sem trabalhos nos finais de semana, e mesmo
assim a quantidade de trabalho realizado não diminuiu, ao contrário, a produtividade aumentou.
Trabalhar demais resultava em mais erros, e mais horas perdidas para concertar os mesmos. Após o
término de casa semana o Product Owner dava o seu feedback a equipe em relação a todos os projetos
realizados na semana, colocando os pontos negativos e positivos de cada item, sendo possível assim, a
equipe entender onde errou e como não repetir o mesmo erro na próxima semana. Esse feedback foi
fundamental para o crescimento e fortalecimento da equipe, resultado disso é a considerável
diminuição dos erros ocorridos.
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No final da semana é feito uma reunião com todos os envolvidos no projeto, juntamente com o Product
Owner e o Scrum Master, reunião chamada de Sprint Review. Durante essa reunião o Time de
Desenvolvimento apresenta o que foi alcançado durante o Sprint ao Product Owner que, por sua vez,
analisa a resolução de cada uma e decide se a mesma está “Pronta” ou não. Caso algum iten seja
reprovado, a mesma é reinserida no Product Backlog ficando disponível para uma
próxima sprint. A reunião de revisão da sprint é informal, e não se caracteriza como uma reunião de
status, a apresentação do incremento destina-se a motivar, obter comentários e promover a
colaboração. A Sprint Retrospective ocorre após a revisão da sprint e antes da reunião de
planejamento da próxima sprint. Nesta reunião a equipe reflete sobre o que ocorreu bem ou não
na sprint, discutindo um plano de melhorias para serem aplicadas na próxima. Dessa forma a cada
nova sprint a equipe vai aprendendo e melhorando o seu processo de desenvolvimento. O objetivo
desse processo de melhoria contínua é tornar o Time de Scrum cada vez mais efetivo. Apósa a reunião
o Scrum Master e o Product Owner repassam ao Time de Desenvolvimento um feedback de como foi a
finalização do Sprint e repassa todas as lições aprendidas para que os erros ocorridos não foltem a se
repetir. Após concluida o Sprint Retrospective é encerrado o Sprint e outro Sprint se inicia de
imediato.
2.3.4 Comunicação
Um dos grandes problemas apresentrado no escritório em estudo foi a falta de comunicação entre o
Time de Desenvolvimento, o Product Owner e o Scrum Master, o que acabava gerando falhas no
projeto ou retrabalho por parte da Equipe, por desconhecer exatamente o que precisa ser executado e
não conseguir identificar quais eram as prioridades do projeto. O ideal é fazer a comunicação com
todas as partes envolvidas pessoalmente, porém isso nem sempre é possivel, por isso o Time de
Desenvolvimento deverá aproveitar ao máximo o tempo em que o Product Owner e o Scrum Master
estão disponíveis, esclarecer dúvidas pessoalmente, nos momentos de disponibilidade dos mesmos, é
um bom momento para pensar em boas soluções. Para que a comunicação aconteca com fluidez, é
necessário também analisar as particularidades de cada membro envolvido na equipe, saber respeitar
essas diferenças é fundamental para uma boa comunicação.
2.3.5 Prioridades
Primeiramente é preciso criar uma lista de tarefas e itens que precisam ser feitos para concluir o
projeto, o chamado backlog. É preciso ter uma idéia clara do objetivo final do projeto. Após feita essa
lista, é preciso analisar o que será realizado primeiro e quais os itens que tem o maior impacto no
projeto e que são mais relevantes para o cliente. O ideal é trabalhar primeiro nas tarefas que agregam
mais valor e trazem menos riscos. Após a analise do funcionamento do escritório, pude perceber que
não é feita uma lista de prioridades; tudo é feito de forma aleatória sem um planejamento, o que
acasiona um atraso em certos projetos prioritários e um adiantamento em projetos que não exigem
urgência. E isso ocorre devido ao fato de que Product Owner nao estava estabelecendo com a sua
equipe a lista de prioridades e a lista de backlog, ocasionando certo equivoco na definição do que
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deverá ser feito por primeiro. Sendo assim a equipe se perguntava: O que faremos amanha? O que é
mais importante para o cliente? E essas perguntas também não estavam sendo feitas ao Product Owner,
ocasionando uma severa falta de comunicação entre todos os envolvidos.
3.1 Kanban
Kanban é uma palavra japonesa e seu significado literal é “cartão” ou “sinalização”. É um método para
a implantação de mudanças que não prescreve papéis ou práticas específicas. Em vez disso, oferece
uma série de princípios que buscam melhorar o desempenho e reduzir desperdício, eliminando
atividades que não agregam valor para a equipe. Esse sistema é baseado na gestão visual e, por isso, é
muito utilizado, já que permite que colaboradores, líderes e gestores tenham uma visão ampla e rápida
sobre o andamento das atividades. A partir desse conhecimento, o gestor pode tomar decisões a fim de
solucionar problemas e eliminar barreiras que, por ventura, estejam impedindo a realização eficiente
do trabalho. Ao olhar para um quadro Kanban é fácil enxergar como o trabalho seu e de sua equipe
fluem, permitindo não só comunicar o status, mas também dar e receber feedbacks. No escritório foi
criado um quadro em branco com post-it colados, o que representavam as tarefas a serem realizadas e
em que etapa cada uma dessas tarefas estavam, separado por 3 categorias: á fazer, fazendo e concluído.
A equipe toda era responsável por atualizar diáriamente o quadro, sendo possível o product Owner e o
Scrum Master analisarem o andamento do trabalho apenas olhando a tabela. Algumas das vantagens
que analisei ao aplicar o kanban foram: melhora na gestão das mudanças de prioridades, o processo
ficou simplificado, gerou maior visibilidade dos projetos, reduziu o tempo de trabalho, reduziu o custo,
melhoria na motivação de desenpenho da equipe..
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 16 Vol. 01 Dezembro/2018
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4.Conclusao
Apos 3 meses de aplicacao do metodo de Scrum no escritorio de Arquitetura em estudo foi possivel
observar uma melhoria e; varios aspectos como descritos abaixo:
·Melhoria significativa na comunicacao entre o Time de Desenvolvimento e as partes interessada. O
Scrum ofereceu múltiplas oportunidades para o envolvimento das partes interessadas antes, durante e
depois de cada sprint e, por isso, fortaleceu o contato entre os membros da equipe, clientes e gestores;
o que era um dos problemas mais serios apresentados no escritorio em estudo;
·Aumento na motivacao e produtividade da equipe, como será apresentado na tabela a baixo;
·Melhoria na qualidade do trabalho realizado; ja que o método de Scrum prioriza mais a qualidade do
que o prazo de entrega;
·Reordenacao do trabalho: a segmentação do projeto tornou possível inverter prioridades, de acordo
com o andamento de cada etapa, e concentrando esforços para finalizar etapas que ainda não foram
terminadas. A definicao das prioridades pela equipe era outro problema frequentemente apresentado.
·Grande redução nas falhas em projeto, como a comunicação aumentou, os erros naturalmente
diminuiram, e o retrabalho praticamente não existiu.
No Gráfico de Burndown abixo pode-se observar a melhora antes da aplicação e após a aplicação do
método:
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Após 3 meses de trabalho foi possível analisar que a quantidade de trabalho realizado foi
significativamente maior. A equipe se demonstrou muito mais motivada e comprometida com o
trabalho, havendo menos erros e realizando um trabalho final com muito mais qualidade. Essa melhora
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apresentada foi em grande parte devido as reuniões frequentes e das adaptações, fundamentais para a
eficácia do modelo do Scrum.
5. Referências
AGILE MANIFESTO. Os doze princípios por trás do Manifesto Ágil. Disponível em:
http://www.agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html. Acesso em: 10.nov.2017
CRUZ, F. Scrum e Agile em projetos: guia completo. Rio de Janeiro, Editora Brasport, 2015
LOPES, S., Métodos Ágeis para arquitetos e profissionais criativos, Editora Brasport, Rio de Janeiro,
2015.
SABBAGH, R. Scrum gestão ágil para projetos de sucesso. São Paulo: Casa do Código, s/d.
SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro de trabalho em metade do tempo. São Paulo: LeYa,
2014.
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IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 51ªed. São Paulo: Instituto IMAM, 1994.
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