3.Dmt Guia Do Adj Cmdo Completo

MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS DAS ARMAS
GUIA
DO
ADJUNTO DE COMANDO
1ª Edição
2019
ADJUNTO DE COMANDO,
EXPERIÊNCIA QUE FORTALECE
VALORES
MINISTÉRIO DA DEFESA
ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS DAS ARMAS
GUIA
DO
ADJUNTO DE COMANDO
1ª Edição
2019
UM ADJ CMDO É:
“alguém que está preocupado TAMBÉM com o conforto e BEM-ESTAR da tropa;

alguém que tenha a NATUREZA DE SERVIR e baseie o seu tempo no
desprendimento;
um fiel, humilde e leal confidente;
alguém que NÃO tenha o prestígio e a zona de conforto como foco;
alguém que sabe manejar MUITO BEM as informações de que dispõe;
não é um Auxiliar de EM Pes;
uma voz EXPERIENTE e CAPAZ a ser sempre ouvida e considerada;
alguém com muita disponibilidade de tempo;
alguém que tenha a ANTEVISÃO como prática diária;
quem acredita na camaradagem e no espírito de corpo como princípios;
alguém que entende e respeita o princípio de autoridade, manobrando bem os
sinais que o cargo de destaque traz;
alguém com muito tato e paciência, que um dia é psicólogo, noutro dia é padre ou
pastor, mas É SEMPRE PAI; e
por fim, alguém que tenha a missão da sua OM como foco.”
ÍNDICE DOS ASSUNTOS
Pag
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
1.1 Finalidade................................................................................................................. 1-1
1.2 Objetivos.......................………………………………………………………………... 1-1
1.3 Considerações Gerais………………………………................................................... 1-1
CAPÍTULO II – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DO SARGENTO DO EXÉRCITO BRASILEIRO

2.1 As Origens do Sargento…..................................................................................….. 2-1
A Evolução da Formação e Aperfeiçoamento dos Sargentos no Exército
2.2 2-3
Brasileiro: Antecedentes da Lei do Ensino…..............................................… .......
Adjunto de Comando, Experiência que Resgata e Fortalece Valores (História da
2.3 2-6
Criação do Cargo de Adjunto de Comando)………………………………………...…
CAPÍTULO III – MISSÃO DO EXÉRCITO

3.1 Generalidades....................................................................................................….. 3-1
3.2 Marco Legal da Missão.…….................................................................................... 3-2
3.3 Enunciado e Detalhamento da Missão...............……………………………………... 3-2
3.4 Fundamentos da Missão do exército…………………………………..………...…….. 3-5
3.5 Condicionantes para o Cumprimento da Missão do Exército.….......................…... 3-6
3.6 Conceito do Exército.…………………………………………………………………….. 3-7
CAPÍTULO IV – A PROFISSÃO MILITAR

4.1 Generalidades…………………………………………………………………………….. 4-1
4.2 Características da Profissão Militar…………………………………………………….. 4-1
4.3 A Carreira Militar………………………………………………………………………….. 4-4
4.4 Valores Militares……………………………………………………………….…………. 4-4
4.5 Deveres Militares…………………………………………………………………………. 4-6
4.6 Ética Militar………………………………………………………………………………... 4-8
4.7 A Formação Militar……………………………………………………………………….. 4-9
4.8 A Profissão Militar e o Exemplo de Caxias……………………………………………. 4-10
CAPÍTULO V – A IMPORTÂNCIA DO CONHECER (CONHECIMENTO INSTITUCIONAL)

5.1 Introdução….......................................................................................................….. 5-1
5.2 História.……………………….................................................................................... 5-1
5.3 Conjuntura..........................................................……………………………………... 5-2
5.4 O Pensamento Sistêmico e a Estrutura Organizacional do Exército………...…….. 5-4
5.5 Gestão na Organização Militar………………….................................................…... 5-5
5.6 Estudo da Legislação…………...……………………………………………………….. 5-6
CAPÍTULO VI – A DIMENSÃO HUMANA

6.1 Psicologia…….......................................................................................................... 6-1
6.2 Reflexões Acerca de Liderança................................................................................ 6-3
6.3 Administração de Conflitos…………......................................................................... 6-6
6.4 Desenvolvimento Pessoal...........….......................................................................... 6-6
6.5 O Pensar Fora da Caixa…….................................................................................... 6-8
CAPÍTULO VII – DOUTRINA
7.1 Doutrina Militar Terrestre.......................................................................................... 7-1
7.2 Fundamentos da Doutrina de Emprego da Força Terrestre..................................... 7-1
7.3 Organização dos Elementos de Emprego da Força Terrestre................................. 7-2
7.4 Emprego da Força Terrestre…………….………………………………………………. 7-3
7.5 Operação no Amplo Espectro………………….……………………………………….. 7-4
CAPÍTULO VIII – O ADJUNTO DE COMANDO E O EXERCÍCIO DO CARGO

8.1 Preceitos do Adjunto de Comando.......................................................................... 8-1
8.2 Ideário do Adjunto de Comando……........................................................................ 8-4
8.3 Acróstico do Adjunto de Comando…....................................................................... 8-18
CAPÍTULO IX – O PROCESSO DECISÓRIO

9.1 Processo Decisório.................................................................................................. 9-1
9.2 O Pensamento Crítico e Criativo….......................................................................... 9-2
GUIA DO ADJUNTO DE COMANDO
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
1.1 FINALIDADE
1.1.1 Fornecer subsídios ao Adjunto de

Comando (Adj Cmdo) com o intuito de 1.1 FINALIDADE
contribuir com sua capacitação continuada 1.2 OBJETIVOS
para o assessoramento ao Comando, 1.3 CONSIDERAÇÕES GERAIS
sempre em consonância com a Portaria Nº
997, de 15 de Agosto de 2016 do Comandante do Exército, que acrescentou ao
Regulamento Interno e dos Serviços Gerais (R-1) as “atribuições do Adjunto de
Comando.”
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Proporcionar aos Adjuntos de Comando, no desempenho da função e militares

postulantes ao cargo, informações conceituais que contribuirão para uma autorreflexão
acerca das competências individuais necessárias para o exercício do cargo em seus
diversos níveis.
1.2.2 Apresentar elementos que favoreçam uma análise e avaliação das diversas
situações que poderão surgir durante o desempenho da função, sob a ótica do
pensamento crítico.
1.2.3 Proporcionar às demais Praças uma visão ampla e estruturada da função de Adjunto
de Comando, bem como uma análise global de sua esfera de atribuições, tudo com o
intuito de fornecer informações que possam ajudar na preparação para o desempenho da
função futuramente.
1.3 CONSIDERAÇÕES GERAIS

1.3.1 Ao assumir a função será imperativo ter em mente:
1.3.2.1 Considerando-se a experiência adquirida, sua antiguidade/tempo de serviço
provavelmente lhe serão muito úteis, porém não serão garantia de sucesso. O êxito na
função somente será obtido através de uma disposição ímpar para o estudo e
autoaperfeiçoamento constantes. Neste sentido o foco deve ser o conhecimento da
Organização Militar (OM) a que serve.
1.3.1.2 Trabalhe sempre para ser um exemplo a ser seguido. Sua responsabilidade como
modelo de comportamento, capacidade profissional e liderança, sempre será crescente,
avançando na exata medida em que adquirir a confiança e o respeito dos demais
integrantes da OM.
1.3.1.3 Esteja disponível e procure se fazer presente e relevante, sempre. Conquiste e

mantenha a confiança dos superiores e subordinados buscando a proximidade com
ambos.
1-1
1.3.1.4 Nunca se esqueça de que o Adj Cmdo é apenas mais um Soldado que, assim
como qualquer outro militar, está enquadrado em uma estrutura baseada na hierarquia e
disciplina. Assim, para bem cumprir suas atribuições, sem criar embaraços ou problemas
que possam gerar uma visão distorcida da função, tenha consciência de que, sem a
ordem expressa de seu comandante, jamais deverá entrar na esfera de atribuições de
outros militares.
1.3.2 Por fim, que o Adj Cmdo não deve ser o executor das atribuições de outros militares.
Deve, sim, saber identificar quem é o responsável pela execução dos diferentes
processos existentes na OM e comunicar-se com ele, mediante coordenação com o
chefe imediato desse militar.
1-2
CAPÍTULO II
HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DO SARGENTO DO EXÉRCITO BRASILEIRO
2.1 AS ORIGENS DO SARGENTO
2.1.1 A palavra sargento tem origem

no latim e data da época do Império 2.1 AS ORIGENS DO SARGENTO
2.2 A EVOLUÇÃO DA FORMAÇÃO E
Romano. Naquele momento APERFEIÇOAMENTO DO SARGENTO
histórico, representava a pessoa 2.3 ADJUNTO DE COMANDO, EXPERIÊNCIA QUE
que servia ou auxiliava, no campo RESGATA E FORTALECE VALORES
ou nas armas, sendo escudeiro ou
servindo a nobres. Era conhecido como “servientes”, ou seja, aquele que serve.
2.1.1.1 Na Idade Média, encontravam-se inseridos nas diversas ordens de cavalaria.

Porém, por não possuírem uma ascendência nobre, diferenciavam-se dos cavaleiros,
combatendo com armas típicas de infantaria. Os sargentos também administravam as
fortalezas das ordens. Na Ordem do Templo, por exemplo, o Irmão Sargento de Mosteiro
estava hierarquicamente acima do Irmão Sargento, usando a túnica branca dos
cavaleiros, enquanto o segundo usava a túnica marrom.
2.1.1.2 Em Portugal, desde o início das tropas regulares de linha, havia o sargento-mor.
Na estrutura militar, os nobres eram designados tenentes-coronéis, mestres-de-campo ou
generais. Os sargentos-mores entravam como soldado e ganhavam essa patente após se
destacarem. Assim, gozavam de prestígio tanto com os comandantes, quanto com os
soldados, sendo efetivamente o elo fundamental entre o comando e a tropa. Tal era seu
prestígio que, durante as batalhas, eram eles que efetivamente comandavam as
manobras.
2.1.1.3 O sargento-mor era responsável também pela preparação militar dos homens em
geral e hierarquicamente ficava entre os oficiais maiores (tenente-coronel) e os oficiais
subalternos (alferes e capitão). Tal situação pode ser verificada no desempenho do
sargento-mor Antônio Dias Cardoso, durante a Insurreição Pernambucana.
2.1.1.4 Durante a gestão do Marquês de Pombal, houve um aperfeiçoamento das

estruturas militares. Coube ao Conde de Lippe, nobre alemão contratado pelo exército
português, efetivar estas transformações. Nesse contexto o sargento passou à condição
de praça de pré, ficando os oficiais subalternos responsáveis pelo comando das
companhias.
2.1.1.5 Lippe criou ainda a Real Academia Militar. Para frequentar esta instituição de
ensino, a praça deveria ser sargento, sendo declarado alferes após a conclusão. O Brasil,
como colônia de Portugal, herdou as estruturas militares lusitanas.
2.1.1.6 A história do Exército Brasileiro (EB) conta com um grande número de célebres
sargentos, que se esforçaram na conquista, manutenção e defesa da pátria e de suas
instituições. Todos esses sargentos representaram muito bem a ideia de que o sargento
deve ser o elo entre o comando e a tropa, na qual repousa a eficiência, a eficácia e a
operacionalidade de um exército. Dentre os principais exemplos de sargentos do nosso
2-1
exército, destacam-se Antônio Dias Cardoso, Rafael Pinto Bandeira, Antônio João Ribeiro
e Max Wolff Filho.
2.1.1.6.1 ANTÔNIO DIAS CARDOSO - O conhecido “mestre das emboscadas”, foi um

dos líderes da Insurreição Pernambucana, movimento militar que expulsou os holandeses
do Nordeste. Suas emboscadas vieram da observação da arte da guerra dos indígenas,
em oposição às formações pouco flexíveis dos exércitos europeus. A ele coube também a
instrução militar dos patriotas recrutados em um percurso sigiloso entre Pernambuco e
Bahia. O mestre da guerra irregular também esteve nas batalhas de Casa Forte, Monte
das Tabocas e nas duas batalhas de Guararapes.
2.1.1.6.1.1 Este exército de patriotas, formado por Antônio Dias Cardoso, representou a
gênese do Exército Brasileiro, sendo Dias Cardoso reconhecido como seu organizador e
primeiro comandante. Devido a seu vasto legado de guerra irregular, emboscada e
técnicas de guerrilha, seu nome encontra-se no Livro de Heróis da Pátria, guardado no
Panteão da Pátria, na Praça dos Três Poderes, em Brasília-DF.
* Em homenagem a este grande herói da história militar brasileira, Antônio Dias Cardoso foi
consagrado como Patrono do 1º Batalhão de Forças Especiais do Exército Brasileiro, unidade que
também ostenta seu nome como denominação histórica.
2.1.1.6.2 RAFAEL PINTO BANDEIRA - O Sargento-Mor Rafael Pinto Bandeira foi um dos
maiores heróis do Brasil e do Rio Grande do Sul. Ele foi responsável pela defesa do
território brasileiro frente aos espanhóis. Esse sargento-mor assentou praça aos quatorze
anos na única Unidade Militar no Rio Grande do Sul à época: o Regimento de Dragões do
Rio Pardo. Pinto Bandeira cavalgou com sua tropa por todo o Rio Grande do Sul,
tornando-se uma lenda para seus contemporâneos. Foi o principal líder da resistência
luso-brasileira às invasões castelhanas ao território riograndense. Dentre suas principais
ações militares, destacam-se a tomada do Forte de São Martinho, na região dos Sete
Povos das Missões; a defesa da praça de Rio Pardo; e o cerco ao Forte de Santa Tecla,
na atual Bagé. A partir de 1784, tornou-se governador militar do Rio Grande do Sul. Rafael
Pinto Bandeira passou para a história por sua capacidade de liderança e empatia com a
tropa.
* Em homenagem a este grande herói da história gaúcha e brasileira, o 8º Esquadrão de Cavalaria

Mecanizado, localizado em Porto Alegre-RS, recebeu seu nome como denominação histórica.
2.1.1.6.3 ANTÔNIO JOÃO RIBEIRO - Sentou praça em 1841, sendo promovido

posteriormente às graduações de cabo e sargento. Em 1860 foi nomeado comandante da
Colônia Militar de Dourados, na então Província de Mato Grosso. A célebre passagem de
Antônio João deu-se no contexto da invasão paraguaia ao Brasil, no ano de 1864. Naquela
época, a Colônia Militar de Dourados possuía um efetivo de quinze homens. Apesar da
imensa desvantagem numérica, a tropa de Antônio João resistiu bravamente até sucumbir
frente ao numeroso exército paraguaio invasor. O senso de civismo fez com que o
comandante evacuasse os civis antes dos embates. O dever para com a nação brasileira
culminou com a morte deste valoroso militar. Por ocasião deste episódio, tornou-se célebre a
frase proferida por Antônio João: ‘Sei que morro, mas meu sangue e dos meus companheiros
servirá de protesto solene contra a invasão do solo de minha Pátria’. Uma estátua alusiva a
esse ato heroico foi erguida na Praia Vermelha, na cidade do Rio de Janeiro, com o intuito de
eternizar aquele momento.
2-2
*Antônio João Ribeiro foi, ainda, homenageado pelo Quadro Auxiliar de Oficiais, ao ser eleito seu
Patrono.
2.1.1.6.4 MAX WOLFF FILHO - Foi um militar brasileiro integrante da Força

Expedicionária Brasileira (FEB), durante a campanha da Itália, na Segunda Guerra
Mundial. Natural do Paraná, seu pai era um imigrante austríaco e sua mãe, paranaense.
Iniciou a carreira militar no 15º Batalhão de Caçadores, no aquartelamento do atual 20º
Batalhão de Infantaria Blindado, em Curitiba. Esse quartel leva seu nome como
denominação histórica. Com a mudança para o Rio de Janeiro, ingressou na Polícia
Militar, quando, em 1944, entrou como voluntário na recém-criada FEB. Após seu
alistamento, passou a ser integrante do 11º Regimento de Infantaria, sediado em São
João del Rei – MG. Destacou-se na guerra por sua intrepidez, abnegação e liderança,
especialmente nas diversas patrulhas que comandou ao longo do conflito. Os
correspondentes de guerra destacaram suas ações de combate, tanto na imprensa
nacional, quanto na estrangeira. Em sua última missão, voluntariou-se para comandar
uma patrulha de reconhecimento. Partiu junto com dezenove companheiros, todos
indicados por bravura por entrarem em uma região que era conhecida como ‘terra de
ninguém’. Atingido por uma rajada de metralhadora no peito, veio a falecer. O corpo do
sargento Max Wolff só foi encontrado passados alguns dias dessa ação. Como forma de
reconhecimento, foi agraciado ‘post-mortem’ com as seguintes medalhas: Cruz de
Combate e Campanha de Sangue, pela República Federativa do Brasil; e a Bronze Star
Medal, pelo exército dos Estados Unidos da América.
2.1.1.6.4.1 No Brasil, a Escola de Sargento das Armas recebeu a denominação histórica

de Escola Sargento Max Wolff Filho, como forma de transformar seu exemplo em farol
aos futuros sargentos do Exército Brasileiro. Ainda como forma de reconhecimento do seu
valor, foi criada a medalha Sargento Max Wolff Filho, concedida aos subtenentes e
sargentos que tenham se destacado no desempenho profissional e evidenciado o perfil do
célebre sargento morto nos campos de batalha italianos..
2.1.1.6.4.2 Max Wolff foi sepultado no cemitério militar da FEB, na cidade italiana de
Pistoia. Posteriormente, seus restos mortais foram transladados para o Brasil.
* Em homenagem a este grande herói da história brasileira, além da ESA, o 20º Batalhão de Infantaria
Blindado (BIB), localizado em Curitiba-PR e o Centro de Recuperação de Itatiaia-RJ, também
receberam a denominação histórica de Sargento Max Wolff Filho.
2.2 A EVOLUÇÃO DA FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DOS SARGENTOS NO

EXÉRCITO BRASILEIRO: ANTECEDENTES DA LEI DO ENSINO
2.2.1 Para Rodrigues (2013), até o fim do Império e início do período republicano, os
cabos se ligavam sobremaneira aos sargentos, sendo estes uma continuação não
estanque daqueles. Ambas as figurações, inclusive a dos anspeçadas, extinta na década
de 1930, eram chamadas de oficiais inferiores, ou, simplesmente, inferiores . O principal
curso a ser feito pelo soldado, que dava direito à promoção a cabo e sargento, era o
Curso de Formação de Graduados (CFG).
2.2.2 Até 1890, os sargentos eram formados nos próprios Corpos de Tropa, vindo a,
posteriormente, se especializar em duas escolas distintas: a Escola Geral de Tiro do
2-3
Campo Grande e a Escola Tática e de Tiro de Rio Pardo. O Decreto Nº 330, de 12 de abril
de 1890, transformou-as em escolas práticas. Outra modificação, também trazida pelo
Decreto Nº 330, fora a criação de uma escola de sargentos para as quatro armas
existentes na época, tendo como base a Escola de Aprendizes de Artilheiros. A Escola de
Sargentos só passou a funcionar com esse nome, substituindo definitivamente o antigo
nome, no ano de 1894, quando começou a ter uma organização mínima.
2.2.3 A Revolução de 1930 parece ter sido a responsável política pelo relativo aumento do
prestígio da figura dos sargentos dentro dos quartéis, tendo ocorrido, naquela oportunidade,
um salto em relação à figura dos cabos. A mudança de legislação foi relativamente generosa
com os sargentos naquela década. Um decreto de dezembro de 1930 aumentou
significativamente as chances de estabilidade dos sargentos, enquanto os cabos só
poderiam permanecer até cinco anos no serviço ativo. Em relação à profissionalização dos
sargentos, através de um decreto de 1933 o então Ministro da Guerra General Augusto Inácio
do Espírito Santo Cardoso, criou o posto de subtenente.
2.2.4 Quando a graduação de subtenente foi criada, em 1933, um dos critérios para a
escolha dos promovidos era a realização do curso de aperfeiçoamento:
“Para ser promovido a subtenente ou subtenente radiotelegrafista, o sargento-ajudante ou 1º

sargento, em serviço nos corpos de tropa, fortalezas e quadro de radiotelegrafistas deve satisfazer
aos seguintes requisitos: a) ter aprovação no curso da Escola de Arma, com a nota “Apto” para o
comando de pelotão ou secção ou “Distinto”[...].”
2.2.5 Vê-se que, no sentido da profissionalização e elevação de seu status profissional e

social, foram dados alguns passos para frente, até 1935. Porém, o levante comunista
liderado em alguns locais por sargentos, foi considerado pela cúpula do Exército como um
golpe duro e traiçoeiro por parte dos sargentos em relação à oficialidade.
2.2.6 O caminho da profissionalização, construído com muitos óbices e sacrifícios, fora abalado naquele
momento e levaria algumas décadas para retornar ao status obtido antes de 1935. A Lei Dutra, de 1939,
novamente nivelou os soldados, cabos e sargentos, mandando embora praticamente todos os terceiros e
segundos sargentos com menos de 10 anos. Ainda em 1940, os sargentos e cabos concorriam em
espaços relativamente iguais de socialização, particularmente na realização de cursos de especialização, e
nas atividades relacionadas àqueles cursos. Contudo, no ano de 1945, seria corrigida a trajetória de
profissionalização dos sargentos, com a criação da Escola de Sargentos das Armas, no Rio de Janeiro,
levando à sua distinção em relação a figura do cabo.
2.2.7 A Lei de Ensino do Exército, criada pelo Decreto-Lei no 432, de 19 de maio de 1938,
que regulava o Ensino Militar do Exército, em seu artigo 16, definia que:
“[...] a instrução de especialização destina-se a formar graduados (cabos e sargentos) capazes de exercer nos corpos
de tropa, formações de serviços e estabelecimentos, funções que exijam conhecimentos além dos comumente
necessários aos graduados da arma ou do serviço considerado. Essa instrução é ministrada em cursos que
funcionarão seja em escolas ou centros (para sargentos), seja em corpos de tropa, formações de serviços ou
estabelecimentos. (MINISTÉRIO DA GUERRA, 1938, p. 05).”
2.2.8 Muitos desses cursos eram pré-requisitos para sucessivas promoções, e isso atraía
a atenção de alguns sargentos. Sem um plano de carreira, as vagas para promoção de
sargentos surgiam, normalmente, quando faltava pessoal habilitado para completarem
2-4
claros específicos de determinadas especialidades nos quartéis. Dentro dessa lógica, os

sargentos especializados tinham melhores chances de concorrer a essas promoções.
2.2.9 Em 1940, vários cursos se equivaliam e eram pré-requisito para promoções
sucessivas. O Curso Regional de Aperfeiçoamento de Sargentos (CRAS) era um desses
cursos. Não havendo padronização na execução dos cursos de aperfeiçoamento, a sua
realização era mais uma opção individual, do que uma etapa normal na carreira.
2.2.10 Era considerado interesse individual estar habilitado para as promoções que se
seguissem e, diante da não-oferta do CRAS de sua arma, na região em que serviam,
muitos sargentos acabavam tendo que vencer barreiras geográficas, pedindo
transferências, a fim de se matricularem nos cursos ofertados por outras regiões militares.
2.2.11 Muitos sargentos continuavam realizando cursos no Exército, como uma maneira
de se qualificarem para conseguirem funções de maior prestígio em relação às
funções desempenhadas pelos simples tarimbeiros ou “tropeiros” (militares sem qualquer
qualificação posterior à formação).
2.2.12 Nos anos 40, dentre os cursos que os sargentos tinham possibilidade de
frequentar, o mais requisitado era o Curso Regional de Aperfeiçoamento de Sargentos.
Esse curso não era regularmente planejado, nem centralizado. A própria Lei do Ensino, de
1938, define que a realização do referido curso era pré-requisito para o prosseguimento
na carreira, como também definia o seu caráter descentralizado:
“Art. 15. A instrução de aperfeiçoamento, destinada aos sargentos, é dada nos cursos de
aperfeiçoamento de sargentos, a fim de conferir-lhes o certificado de comandante de pelotão e
habilitá-los à promoção a primeiro sargento, sargento -ajudante e subtenente. Esses cursos de
aperfeiçoamento funcionam: - na Escola das Armas (Cursos de Aperfeiçoamento de
Sargentos); - no Centro de Instrução de Artilharia de Costa (Curso de Aperfeiçoamento de
Sargentos de Artilharia de Costa); - nos centros regionais de aperfeiçoamento de sargentos.”
2.2.13 Isso fazia com que a vida dos sargentos fosse incerta, por não haver um plano de
carreira. Sem garantia de estabilidade, os sargentos, assim como as demais praças, iam
prestando o serviço militar, por períodos sucessivos, mediante engajamentos e
reengajamentos, a cada dois ou três anos.
2.2.14 O documento que regulava a vida militar dos sargentos, assim como a de todas as
praças, com definições de engajamentos, reengajamentos e licenciamentos, era a Lei do
Serviço Militar. A normatização definia determinados critérios para a permanência dos
sargentos no Exército, por meio de reengajamentos sucessivos, dentre os quais sua
disciplina, o número de vagas existentes na unidade e a respectiva idade. Esses critérios
foram modificados no decorrer do tempo, contudo, até os anos 60, certos padrões não
sofreram alteração.
2.2.15 No dia 19 de novembro de 1975, no governo do presidente Ernesto Geisel, foi

promulgada a Lei no 6.265 que dispõe sobre o ensino no Exército. A nova lei do Ensino,
em seu artigo 1o, cita:
“Art. 1o. O Exército manterá um sistema de ensino próprio denominado Ensino Militar, com a finalidade de
proporcionar ao seu pessoal, da ativa e da reserva, a necessária habilitação para o exercício, na paz e na
guerra, dos cargos e funções previstos em sua organização. (MINISTÉRIO DO EXÉRCITO, 1975, p. 2).”
2-5
2.2.16 Nesta Lei, o Ensino Militar era dividido nos graus elementar, médio e superior,
sendo o Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos - CAS enquadrado como de grau médio,
conformeo artigo 12 da referida lei, que cita o seguinte:
“Art 12. O ensino militar de grau médio destinado à habilitação, para o exercício de cargos e
funções próprios das graduações de Subtenentes e Sargentos e dos Postos dos Quadros de
Oficiais de Administração e Especialistas, é constituído de dois ciclos:
I- o primeiro inclui cursos de formação; e
II- o segundo inclui cursos de aperfeiçoamento. (Op. cit., 1975, p. 3)”
2.2.17 O Artigo 15 da mesma lei dividia os cursos de grau médio em três modalidades, a
saber: Formação, Especialização e Aperfeiçoamento.
“O Inciso IV do Art 15 que trata especificamente da modalidade

Aperfeiçoamento cita que o Aperfeiçoamento, constituído pelos cursos
destinados à atualização e à ampliação de conhecimentos que viessem
habilitar os 2o sargentos para o exercício dos cargos e funções próprios das
graduações de 1o Sargento, Subtenente e dos postos dos Quadros de Oficiais
de Administração e Especialistas. (Op. cit., 1975, p. 3)”
2.2.18 A Lei 6.265 de 1975 permaneceu em vigor até o ano de 1999 quando foi
substituída pela Lei 9.786, de 8 de fevereiro que, em seu artigo 1 o , citava:
“Art. 1o Fica instituído o Sistema de Ensino do Exército, de características próprias, com a

finalidade de qualificar recursos humanos para a ocupação de cargos e para o desempenho de
funções previstas, na paz e na guerra, em sua organização. (MINISTÉRIO DO EXÉRCITO,
1999, p. 01).”
2.2.19 O Curso de Aperfeiçoamento para Sargentos, segundo esta nova lei que ainda se
encontra em vigor, está regulado pelo inciso V do artigo 6º, que prevê:
“V. Aperfeiçoamento, que atualiza e amplia conhecimentos obtidos com a formação ou a

graduação, necessários para a ocupação de cargos e para o desempenho de funções de maior
complexidade. (Op. cit, 1999, p. 01).”
2.3 ADJUNTO DE COMANDO, EXPERIÊNCIA QUE RESGATA E FORTALECE

VALORES (HISTÓRIA DA CRIAÇÃO DO CARGO DE ADJUNTO DE COMANDO)
2.3.1 Para compreender o presente é preciso conhecer e entender os fatos passados que
ainda têm reflexos nos dias atuais.
2.3.2 Ao estudar História aprendemos que nenhum fato ocorre de maneira isolada e
repentina. O Exército Brasileiro desde Guararapes constitui-se de homens unidos em
torno de valores e crenças, firmemente estabelecidas por ideais nascentes do contexto
que os envolve. Essa união os manterá firmes nos objetivos do presente e há de
significar, no futuro, a grandiosidade e o valor de um Exército que se projeta em razão
direta dos vínculos e dos valores dos homens que o constituem.
2.3.4 Desde a mobilização da Força Expedicionária Brasileira (FEB) para a 2ª Guerra

Mundial, a qual integrou o V Exército Americano, o Exército Brasileiro implementou em
sua organização a ideia, vigente na filosofia militar, que propunha colocar “O homem certo
no lugar certo”. Como herança daquele período vivido, foram ampliados os quadros de
2-6
pessoal de forma qualitativa, num trabalho contínuo e que prossegue atualmente com
estudos que coadunam cargos e perfis profissiográficos adequados às necessidades de
pessoal que acompanham a evolução da doutrina militar moderna, em constante
atualização. O Exército Brasileiro, já de longa data, vem buscando estabelecer e criar
condições de valorização de seus recursos humanos.
2.3.5 Falar do cargo de Adjunto de Comando, criado de maneira experimental pela

Portaria Nº 103 - EME, de 22 de maio de 2015, sem falar de todas as ocorrências que o
antecederam não seria historicamente correto e nem justo com todos os militares que
acreditaram nesta concepção de trabalho e enfrentaram as incertezas para pavimentar
um caminho que favoreceu a adoção de práticas de valorização dos Praças por parte da
Instituição. Ao realizar um exercício de raciocínio e retroceder à década de 1980, pode-se
acompanhar uma sequência de fatos que permitiram a chegada a atual situação: Oficiais
brasileiros realizaram cursos nos EUA e conheceram a graduação de “Sergeant-Major”;
Posteriormente, na década de 1990, Sargentos brasileiros fizeram o curso de Sergeant-
Major; Criação de um Centro de Instrução (CIAS /Sul) para conduzir o Curso de
Aperfeiçoamento de Sargentos; Criação da função de Coordenação, exercida por
Subtenentes e Sargentos, no CIAS / Sul; A modificação da estrutura da EASA e sua
posterior consolidação; Criação de Grupos de Estudo para discutir a implementação do
cargo de Adjunto de Comando; Implantação de projeto piloto na 4ª Bda C Mec; Criação do
cargo em caráter experimental pelo EME; Primeiros estágios realizados na 4ª Bda C Mec;
Realização do primeiro Curso na EASA; Nomeação de Instrutores e a consolidação do
Curso.
2.3.6 Em 1992, foi criado o Centro de Instrução do Comando Militar do Sul (CIAS / Sul),
para funcionar no aquartelamento do 17º Batalhão de Infantaria, que havia sido extinto, e
conduzir o Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos (CAS). Ao longo do tempo, o CIAS /
Sul teve algumas mudanças de designação, até chegar ao ano de 2004 quando recebeu
a designação de Escola de Aperfeiçoamento de Sargentos das Armas (EASA). O primeiro
comandante do CIAS/SUL foi o então Tenente-Coronel Sérgio Westphalen Etchegoyen,
atualmente General de Exército na Reserva. A estrutura do CAS seguia o modelo
tradicional da época, sendo organizado por Arma e conduzido por um Capitão
Aperfeiçoado como Instrutor Chefe, Oficiais Instrutores e Sargentos Monitores. Contudo,
já no ano de 1994, é criada, com pioneirismo, a função de Coordenador de Turma. Foram
designados Sargentos para desempenharem essa função, sob a chefia do Comandante
do Corpo de alunos, que na época era um oficial Superior. O Coordenador, desde aquela
momento, já teve a atribuição de centralizar as necessidades administrativas ligadas aos
alunos.
2.3.7 Na década de noventa começa-se a observar um significativo aumento no grau de

escolaridade dos Sargentos e fala-se muito em valorização do Sargento. Em 1998, a
EASA recebe militares concludentes do Sergeant-major. O comandante da Escola na
época, o Coronel de Engenharia ISMAR FERREIRA DA COSTA FILHO decide com
pioneirismo e visão estratégica implantar uma estrutura inovadora e inédita, até então, no
Exército Brasileiro: um Corpo de Alunos conduzido somente por Sargentos. A partir de 1º
de janeiro de 1999, todos os Instrutores da Escola passaram a compor as Seções de
Ensino, da Divisão de Ensino, com exclusiva dedicação pedagógica, cujos ventos da
modernização do ensino impunham, e foi criada a função de coordenador Geral do Corpo
de Alunos, a ser desempenhada por um Primeiro Sargento e tendo sob sua chefia os
2-7
Coordenadores de turma. Além disso, o Coordenador Geral do Corpo de Alunos passou a

integrar o Estado-Maior da Escola, ficando subordinado diretamente ao seu Comandante.
A valorização do Sargento, naquele momento, foi materializada através da inserção do
mesmo no processo decisório e da atribuição de funções com maior grau de
responsabilidade. Esta iniciativa seguiu a tendência dos maiores exércitos do mundo onde
o Sargento é o responsável pela instrução e preparação da tropa, resultando num passo
significativo para a valorização dos Sargentos e demonstração da capacidade técnica
profissional destes militares, o que contribuiu na caminhada para a criação do cargo de
Adjunto de Comando.
2.3.8 Nas décadas seguintes o grau de escolaridade continuou em uma escala crescente e,
na mesma proporção deste crescimento, aumentou a necessidade de alterações no
sistema de ensino dos Sargentos para adaptar-se à nova realidade.
2.3.9 Durante quinze anos, o Corpo de Alunos da EASA permaneceu da forma como
havia sido concebido, ganhando, com o passar dos anos, uma maior carga administrativa
relativa à vida dos Sargentos-Alunos e com a posição de chefia do Corpo de Alunos
sendo ocupada por Subtenentes e Sargentos. Essa posição de chefia passou a se
chamar, em 2014, de “Comandante do Corpo de Alunos” com “status” de Comandante de
Subunidade incorporada. O Corpo de Alunos da EASA atingiu todos os objetivos
propostos em sua criação e esse sucesso motivou o Exército Brasileiro a criar estrutura
idêntica na Escola de Logística (EsLog), na cidade do Rio de Janeiro-RJ, e dar passos
mais seguros na materialização da valorização dos Sargentos e na transformação de sua
secular estrutura.
2.3.10 A política de pessoal tem sido vista como tema da mais alta importância para o
Exército. Considerando o homem seu maior patrimônio, esta política se reflete
diretamente sobre sua motivação e valorização, necessitando, por este motivo, de uma
estruturação e dinâmica cuidadosamente planejadas e executadas. É necessário que a
política de pessoal evite possíveis distorções presentes ou futuras em sua aplicabilidade e
que esteja voltada para aquele que é seu alvo principal, ouvir e considerar suas
necessidades reais, abrir junto deste um canal de comunicação efetivo, através do qual
possa não apenas receber um “feedback” autêntico sobre os programas que implementa,
mas receber também, a partir deste canal de comunicação, oportunas considerações que
ajudem a fundamentar a elaboração destes programas, prevenindo e mesmo prevendo,
antecipadamente e com maior clareza, as consequências de sua aplicação.
2.3.11 Em meados de 2014 a 4ª Brigada de Cavalaria Mecanizada – Brigada Guaicurus

(4ª Bda C Mec), localizada na cidade de Dourados no estado do Mato Grosso do Sul, foi
designada pelo Exército Brasileiro para ser a brigada de testes para os novos
equipamentos adquiridos, em especial o Sistema Integrado de Monitoramento de
Fronteiras (SISFRON), que consistia num dos Projetos Estratégicos do Exército Brasileiro.
Como um equipamento de 1ª linha requer pessoal especializado para sua operação, o
Exército resolveu dar mais um passo em direção a valorização da Dimensão Humana da
Instituição. Assim, implementou outro projeto que estava sendo desenvolvido pelo Estado-
Maior e pelo Departamento-Geral de Pessoal, ou seja, introduziu o chamado Assessor de
Comando, que mais tarde, fruto das observações dos avaliadores, passou a chamar-se
Adjunto de Comando.
2-8
2.3.12 O cargo de Adjunto de Comando foi oficialmente criado, em caráter experimental,

em 22 de maio de 2015, por meio da Portaria do Estado-Maior do Exército Nr 103, com os
objetivos macros de valorizar a carreira do graduado, atrair, motivar e manter recursos
humanos adequados às necessidades da Força Terrestre e, principalmente, contribuir
para o fortalecimento da Dimensão Humana do Exército. Este novo cargo foi destinado a
ser ocupado por praças com destacada liderança, com reconhecida competência
profissional e ilibada conduta pessoal. As atribuições do Adjunto de Comando, em todos
os níveis de atuação, contemplaram a participação das praças na gestão da OM e a
obtenção de sua operacionalidade, bem como, questões relativas ao moral, ao bem-estar,
à satisfação profissional, à carreira, à motivação, à disciplina e ao apoio à família militar.
2.3.13 O Adjunto de Comando deve utilizar sua experiência, conhecimento, motivação e

liderança adquiridos ao longo da vida militar, sendo encarregado de transmiti-los a seus
pares e subordinados, a fim de concorrer para o bom cumprimento da importante missão
de assessorar o Comando em situações e assuntos relacionadas às praças e em outras
concernentes à rotina da Unidade.
Para tanto, deve se comunicar com clareza e, principalmente, com a sabedoria de bem
ouvir. O Adjunto de Comando passou a ser integrante do Estado-Maior Especial da OM e
sua participação é importante para o estabelecimento de um clima organizacional positivo,
promovendo o desenvolvimento da camaradagem, do espírito de corpo e da coesão,
encorajando a iniciativa e a participação, tendo sempre como foco o aprimoramento do
subordinado como pessoa e como militar.
2.3.14 O Cargo foi implantado por meio de projeto-piloto, em caráter experimental, no

âmbito dos Comandos Militares do Leste, do Nordeste, da Amazônia, do Oeste e do Sul.
Em setembro de 2015, foi realizado o primeiro Estágio de Capacitação para o Cargo de
Adjunto de Comando (ECCAC), na área da 4ª Bda C Mec, Brigada Guaicurus, em
Dourados-MS. Este Estágio contou com a presença de Adj Cmdo de cinco Brigadas
selecionadas para serem as pioneiras, mais especificamente a 4ª Brigada de Infantaria
Motorizada, 10ª Brigada de Infantaria Motorizada, 1ª Brigada de Infantaria de Selva, 4ª
Brigada de Cavalaria Mecanizada e 6ª Brigada de Infantaria Blindada, e em suas OM
subordinadas nível Unidade. Também fizeram parte deste primeiro estágio os Adj Cmdo
de alguns Estabelecimentos de Ensino como EsPCEx, AMAN, ESA, EASA e EsLog.
2.3.15 A Portaria Nº 142 – EME, de 10 de maio de 2016, aprovou a Diretriz de

Implantação do cargo de Adjunto de Comando em todas Organizações Militares do
Exército. Esta Portaria delimita os objetivos buscados com a criação do Cargo. Dentre
outros objetivos destacam-se: A internalização de valores institucionais e preceitos de
hierarquia e disciplina nas praças mais jovens; O aperfeiçoamento contínuo da gestão das
OM e de sua operacionalidade, levando em consideração, particularmente, o ponto de
vista e experiência dos Graduados; O fortalecimento da coesão entre os integrantes da
OM; A valorização da carreira do Graduado; O fortalecimento da Dimensão Humana do
Exército.
2.3.16 Em 2016, foram realizados mais dois Estágios na “Brigada Guaicurus” e o primeiro
Curso de Adjunto de Comando (C Adj Cmdo) na EASA. Naquele primeiro momento a
EASA não contava com uma estrutura organizacional própria para o Curso, utilizando-se
do pessoal designado para outras atividades e do apoio de Instrutores de outras
Organizações Militares com reconhecida experiência. Ainda em 2016 foi criada uma
2-9
estrutura para o funcionamento do Curso e foram nomeados Instrutores para

desempenhar suas funções a partir de 2017.
2.3.17 Podemos afirmar que o Adjunto de Comando é fruto do trabalho e empenho de

inúmeras pessoas, profissionais militares e civis que dedicaram seus esforços na
construção de um cargo novo e repleto de responsabilidades, com um objetivo tão
audacioso quanto nobre. Desde a primeira reflexão sobre a real necessidade de um
aprimoramento na estrutura de ensino dos Sargentos, passando pelos anos de
“maturação”, para finalmente chegar à criação e implantação do cargo, muitos foram os
atores envolvidos no processo que anonimamente deixaram sua contribuição.
2.3.18 Com a efetivação do Curso na EASA a pequena semente lançada lá na década de

1990, após diversas germinações e passagens por outros solos retorna à sua origem.
Fortalecida e renovada está pronta para uma nova jornada em busca da evolução, do
constante aperfeiçoamento e da modernização do Exército Brasileiro, valorizando aquele
que é seu maior patrimônio, o elemento humano. Homens e Mulheres que diariamente
vestem seus uniformes para cumprir seu dever com a Pátria.
2-10
CAPÍTULO III
MISSÃO DO EXÉRCITO
3.1 GENERALIDADES
3.1.1 A partir da interpretação de sua missão, o

3.1 GENERALIDADES
Exército Brasileiro (EB) define como deve gerar 3.2 MARCO LEGAL DA MISSÃO
suas capacidades e empregar sua F Ter. A 3.3 ENUNCIADO E
Constituição Federal define a missão das Forças DETALHAMENTO DA MISSÃO
Armadas (FA), incluindo o EB. Esta definição é 3.4 FUNDAMENTOS DA MISSÃO
complementada por outras missões e tarefas DO EXÉRCITO
3.5 CONDICIONANTES PARA O
constantes de diplomas legais produzidos no nível CUMPRIMENTO DA MISSÃO DO
político e estratégico, que são consolidadas na EXÉRCITO
Sistemática de Planejamento do Exército (SIPLEX), 3.6 CONCEITO DO EXÉRCITO
chegando ao novo enunciado da missão do
Exército.
3.1.2 Nação – Estado – Forças Armadas – Exército
A Nação brasileira organizou-se politicamente a fim de assegurar progresso,

segurança e bem estar para o seu povo decidido a construir um futuro comum. Para tanto,
instituiu o Estado nacional a quem atribuiu a autoridade e os meios para o emprego
legítimo da violência em sua defesa. As Forças Armadas (FA), onde se enquadra o
Exército Brasileiro (EB), são o instrumento militar do Estado para a defesa nacional.
3.1.3.1 A Constituição Federal confere às FA o status de Instituições regulares, nacionais

e permanentes e estabelece a hierarquia e a disciplina como bases de sua organização,
alicerces da cadeia de comando e fiadoras de sua exclusiva subordinação ao Estado. Há,
portanto, uma imensa responsabilidade moral, ética e funcional do EB, perante o País, de
só usar os recursos que lhe são disponibilizados para o estrito cumprimento de sua
missão estabelecida pela Constituição Federal. Esta é, em última análise, a condição para
o EB continuar sendo uma Instituição nacional e permanente.
3.1.3.2 A missão, o conceito, a visão de futuro e os valores do Exército norteiam as

políticas e estratégias da Instituição e se orientam primordialmente pelas: Constituição
Federal e Leis Complementares que estabelecem as normas gerais adotadas na
organização, no preparo e no emprego das Forças Armadas; Política e Estratégia
Militares de Defesa, elaboradas pelo Ministério da Defesa com base na Política e na
Estratégia Nacional de Defesa (END); a Concepção de Transformação do Exército,
elaborada com base na END; nas Diretrizes do Comandante do Exército e história,
tradições e princípios que regem a Instituição e a Nação.
3-1
3.2 MARCO LEGAL DA MISSÃO
3.2.1 CONSTITUIÇÃO FEDERAL (CF)
O Preâmbulo da Constituição Federal de 1988 expressa o conceito nacional –

definição do Brasil como País e aspirações da Nação. No título I (Art 1 o , 3o , 4o e
Parágrafo único) constam os princípios e objetivos fundamentais que a Nação
estabeleceu para concretizar suas aspirações. Segundo sua destinação constitucional, as
FA têm como finalidade contribuir para a conquista e manutenção dessas aspirações e
objetivos, fazendo valer esses princípios.
3.2.2 LEI COMPLEMENTAR (LC)
A LC nr 97, de 9 de junho de 1999, alterada pela LC no 117, de 2 de setembro de

2004, e pela LC no 136, de 25 de agosto de 2010, dispõe sobre a organização, o preparo
e o emprego das FA, bem como sua atuação em ações subsidiárias.
3.2.3 POLÍTICA E ESTRATÉGIA NACIONAIS DE DEFESA
3.2.3.1 A Política Nacional de Defesa (PND) está voltada para as ameaças externas. É o
documento condicionante de mais alto nível do planejamento de defesa e tem por fim
estabelecer objetivos e diretrizes para o preparo e emprego da capacitação nacional, com
o envolvimento dos setores militar e civil, em todas as esferas do Poder Nacional.
3.2.3.2 A Estratégia Nacional de Defesa (END) é focada em ações estratégicas de médio

e longo prazo, objetivando modernizar a estrutura nacional de defesa, atuando na
reorganização das FA, reestruturação da Indústria Brasileira de Defesa e política de
recomposição dos efetivos das FA.
3.2.4 POLÍTICA E ESTRATÉGIA MILITARES DE DEFESA
3.2.4.1 A Política Militar de Defesa (PMiD), decorrente da PND e da END, apresenta uma
síntese da conjuntura nos ambientes internacional e nacional, projeta cenários
prospectivos para servirem de referência aos estudos políticos e estratégicos, destinados
ao preparo das FA, e estabelece os objetivos e orientações para a formulação da
Estratégia Militar de Defesa (EMiD) e dos planejamentos estratégicos do preparo e
emprego das FA.
3.2.4.2 A EMiD estabelece a concepção estratégico-militar brasileira, as capacidades

desejadas e as ações estratégicas orientadoras do planejamento das FA.
3.3 ENUNCIADO E DETALHAMENTO DA MISSÃO
3.3.1 As FA, constituídas pela Marinha, Exército e Aeronáutica são instituições nacionais,
permanentes e regulares, organizadas com base na hierarquia e na disciplina, sob a
autoridade suprema do Presidente da República e destinam -se à defesa da Pátria, à
garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da
ordem.
3-2
3.3.2 Para o estabelecimento desse marco legal, o legislador considerou a História do

Brasil, as tradições, os princípios das relações internacionais, as necessidades de
segurança e de defesa e os cenários visualizados para o emprego das FA.
3.3.3 A missão do Exército é resultante dessa percepção do legislador – e, por

conseguinte, da sociedade brasileira – sobre todos esses aspectos. É institucional, tem
caráter permanente e sempre é orientada pelo marco legal. O enunciado é expresso
sinteticamente, pela finalidade, para facilitar sua compreensão. O detalhamento e as
condicionantes possibilitam o entendimento comum por todos os integrantes da Força.
Em síntese, o marco legal consiste em:
Defender a pátria, garantir os poderes constitucionais, a lei e a ordem. Apoiar a

política exterior do país. Cumprir atribuições subsidiárias.
3.3.4 ENUNCIADO
- Contribuir para a garantia da soberania nacional, dos poderes constitucionais, da lei

e da ordem, salvaguardando os interesses nacionais, e cooperando com o
desenvolvimento nacional e o bem-estar social.
- Para isso, preparar a F Ter, mantendo-a em permanente estado de prontidão.
3.3.5 DETALHAMENTO DA MISSÃO
- Integrar-se permanentemente à Nação.

- Ser um vetor de segurança e coesão nacional, paz interna e harmonia social.
- Manter o Exército apto a atuar como um instrumento de dissuasão e de emprego do
poder nacional.
- Desenvolver a capacidade de projeção de poder, de forma a apoiar a inserção
internacional do Brasil.
- Assegurar um elevado nível de prontidão.
3.3.6 INTERPRETAÇÃO DA MISSÃO DAS FORÇAS ARMADAS PELO EXÉRCITO
De acordo com os marcos legais, a missão do Exército é interpretada como

se segue.
3.3.6.1 Segundo a Constituição Federal:
A FIM DE ASSEGURAR A DEFESA DA PÁTRIA

- Contribuir para a dissuasão de ameaças extrarregionais aos interesses
nacionais.
- Realizar a campanha militar terrestre para derrotar o inimigo que agredir ou
ameaçar a soberania, a integridade territorial, o patrimônio e os interesses vitais do
Brasil.
3-3
A FIM DE GARANTIR OS PODERES CONSTITUCIONAIS, A LEI E A ORDEM

- Manter-se em condições de ser empregado em qualquer ponto do território nacional,
por determinação do Presidente da República, de forma emergencial e temporária, após
esgotados os instrumentos destinados à preservação da ordem pública e da
incolumidade das pessoas e do patrimônio, relacionados no Art 144 da Constituição
Federal.
3.3.6.2 Segundo as Leis Complementares:
PARTICIPAR DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS, DE ACORDO COM OS

INTERESSES DO PAÍS.
COMO AÇÃO SUBSIDIARIA GERAL, COOPERAR COM O DESENVOLVIMENTO
NACIONAL E A DEFESA CIVIL, NA FORMA DETERMINADA PELO PRESIDENTE DA
REPÚBLICA.
COMO ATRIBUIÇÃO SUBSIDIÁRIA, ATUAR, POR MEIO DE AÇÕES PREVENTIVAS
E REPRESSIVAS, NA FAIXA DE FRONTEIRA TERRESTRE, CONTRA DELITOS
TRANSFRONTEIRIÇOS E AMBIENTAIS.
3.3.6.3 Defender a pátria
Significa a preservação da independência, da soberania, da unidade, das

instituições e da integridade do patrimônio nacional, o qual abrange o território, os
recursos humanos, os recursos materiais e os valores histórico – culturais.
3.3.6.4 Garantir os poderes constitucionais
Significa a preservação da existência e, principalmente, do livre exercício dos

Poderes da República – Executivo, Legislativo e Judiciário – de forma independente e
harmônica, no quadro de um Estado Democrático de Direito.
3.3.6.5. Garantir a lei e ordem
Significa assegurar o cumprimento da lei, dos direitos e deveres estabelecidos no

ordenamento jurídico vigente, assumindo por determinação do Presidente da República, o
encargo principal da manutenção da segurança pública, após esgotados os instrumentos
destinados à preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do
patrimônio, relacionados no Art 144 da CF/88.
3.3.6.6 Cooperar com o desenvolvimento nacional
Significa cooperar, em caráter subsidiário, com os órgãos públicos federais,

estaduais e municipais na execução de obras e serviços de engenharia e ações de
caráter geral, como a participação em campanhas institucionais de utilidade pública ou de
interesse social nacional.
3-4
3.3.6.7 Cooperar com a defesa civil
Significa a atuação do Exército em cooperação com os órgãos do Sistema de

Proteção e Defesa Civil (SINPDEC), com ações estruturadas de resposta à ocorrência de
desastre natural ou antrópico, a fim de contribuir com o socorro às situações de
emergência e de estado de calamidade pública, atenuando os efeitos destes, ajudando na
preservação da vida humana e do bem estar da população atingida e cooperando com o
restabelecimento da normalidade social.
3.3.6.8 Participar de operações internacionais
Significa o emprego do Exército no atendimento a compromissos internacionais do

Estado brasileiro, com a finalidade de cooperar em missões de paz ou de integrar uma
Força Aliada, sob o respaldo de Organizações Internacionais e de acordo com os
interesses nacionais.
3.3.6.9 Atuação na faixa de fronteira
Significa atuar isoladamente ou em coordenação com outros Órgãos do poder Executivo,

executando, dentre outras, as seguintes ações na faixa de fronteira (faixa de até cento e
cinquenta quilômetros de largura ao longo das fronteiras terrestres): patrulhamento;
revista de pessoas, de veículos terrestres, de embarcações e de aeronaves; e prisões em
flagrante delito.
3.3.6.10 Para o cumprimento da missão do Exército, a Força Terrestre deve ser mantida
em permanente estado de prontidão.
3.4 FUNDAMENTOS DA MISSÃO DO EXÉRCITO
3.4.1 A missão orienta todas as atividades do Exército e baseia -se no marco legal e
condicionantes de emprego.
3.4.2 A missão do Exército Brasileiro fundamenta-se também em suas tradições e

vocações, definidas e consolidadas ao longo da evolução histórica e formação
sociocultural do Brasil.
3.4.2.1 Tradições de bravura, sacrifício, desprendimento e participação para conquistar e

garantir a soberania, a unidade e a integração nacionais e a paz social.
3.4.2.2 Tradições de culto e respeito à Pátria, aos seus símbolos, aos chefes militares do
passado, aos heróis nacionais e aos momentos históricos da formação, emancipação e
afirmação da Pátria brasileira.
3.4.2.3 Vocação democrática, decorrente de sólida formação com base nos ideais de
liberdade e de dignidade da pessoa humana e repulsa aos extremismos, às ideologias e
aos regimes autocráticos de quaisquer origens ou matizes. A vocação democrática do
Exército é reforçada por representarem seus membros um todo homogêneo, sem se
constituir em casta militar, composto por brasileiros oriundos de diferentes etnias, classes
sociais e credos religiosos, pela igualdade de oportunidades de acesso à carreira militar e
por sua fidelidade ao compromisso
3-5
permanente com a liberdade e com a democracia.
3.4.2.4 A vocação à solidariedade, manifestada, sobretudo, na assistência às populações

mais carentes, em especial àquelas situadas nas regiões mais longínquas, bem como em
situações de calamidade pública.
3.4.2.5 A vocação para sensibilizar-se e sintonizar-se com as mais legítimas aspirações

nacionais, mantendo-se imune e desvinculado da influência de qualquer organização
político-partidária, por se colocar acima de eventuais disputas entre grupos sociais,
econômicos ou políticos. Caracteriza-se por uma trajetória de atuação orientada por sua
destinação constitucional e comprometida somente com os interesses e aspirações vitais
da sociedade brasileira.
3.4.2.6 A vocação ao respeito, à amizade, à solidariedade e cooperação com as

demais Forças Armadas Nacionais e com as Forças de outros países.
3.5 CONDICIONANTES PARA O CUMPRIMENTO DA MISSÃO DO EXÉRCITO
3.5.1 Comprometimento com os valores e a ética militares.
3.5.2 Coesão, alicerçada na camaradagem e no espírito de corpo, capaz de gerar sinergia

para motivar e movimentar a Força.
3.5.3 Liderança pelo exemplo, que motive direta e indiretamente o homem e as

organizações militares para o cumprimento da Missão do Exército.
3.5.4 Qualificação moral e profissional como fator de autoconfiança, autoestima e

motivação, reforçando o poder de dissuasão do Exército e contribuindo para a formação
de cidadãos soldados úteis à Nação.
3.5.5 Tecnologia moderna e desenvolvida, buscando reduzir o hiato em relação aos

exércitos mais adiantados e a dependência bélica do exterior.
3.5.6 Equipamento adequado em qualidade e quantidade, principalmente de fabricação

nacional.
3.5.7 Desenvolvimento de capacidades que possibilitem transformar homem, tropa e

comando – desde os escalões elementares - num conjunto harmônico, operativo e
determinado no cumprimento de qualquer missão.
3.5.8 Integração interforças nas operações conjuntas e atividades de cunho administrativo

em tempo de paz, compartilhando e otimizando recursos.
3.5.9 Integração interagências, em situações de guerra e não guerra, para a combinação

de atitudes e ações, simultânea e/ou sucessivas, com a finalidade de conciliar interesses
e coordenar esforços para a consecução de objetivos e propósitos convergentes que
atendam ao bem comum.
3-6
3.5.10 Planejamento Estratégico caracterizado pela contínua avaliação, atualização e

melhoria da gestão, otimizando resultados nos processos, produtos, serviços e no
emprego de recursos disponibilizados à Força.
3.5.11 Integração à Nação, identificando suas necessidades, interpretando seus anseios,

comungando de seus ideais e participando de suas realizações.
3.5.12 Compreensão pela Nação, sociedade e lideranças, da necessidade de Forças

Armadas potentes para a defesa dos interesses nacionais.
3.6 CONCEITO DO EXÉRCITO
3.6.1 Tendo a missão como um farol, o conceito do Exército reflete o perfil da Instituição
para conhecimento da Nação e da comunidade de nações e do público interno, bem como
orienta a concepção da visão de futuro, dos valores e objetivos da Política Militar
Terrestre.
3.6.2 O EB participou, participa e continuará participando ativamente de todos os

episódios decisivos de nossa História, tendo a integração, o bem estar, a dignidade e a
grandeza da Pátria sempre a nortear sua presença na vida nacional. Instituição aberta a
todos os segmentos étnicos e religiosos e a todas as classes sociais, reflete em seu seio
as aspirações nacionais e a elas é sensível, o que se traduz numa perfeita integração
com a Nação brasileira.
3.6.3 O EB tem a confiança da Nação pelos exemplos que transmite ao cultuar a História
da Pátria, as tradições e os valores nacionais, morais e profissionais. Assim, entende ser
uma de suas maiores responsabilidades partilhar da preservação e disseminação dessa
mensagem em suas relações com a sociedade, em prol do progresso moral da própria
Nação.
3.6.4 A Instituição considera fundamental à segurança do Brasil ter, entre outras

condições: um poder militar compatível com a estatura geopolítica do País, o setor de
defesa (vertente militar e civil) inserido no núcleo decisório do Estado e o envolvimento da
sociedade nos estudos, debates e decisões de interesse da defesa. Considera, também,
a defesa nacional uma das forças indutoras do fortalecimento moral, político, econômico e
social da Nação.
3.6.5 A missão de contribuir para a garantia da soberania nacional, além de esclarecer

que a defesa da Pátria não é exclusividade do Exército, orienta a articulação da Força
Terrestre e reflete a priorização dada pela EMiD. O Brasil ainda não concluiu a integração
nacional e o Exército vê a contribuição a esse processo como uma de suas principais
finalidades, uma vez que é condição imprescindível à defesa do País. Assim, a Amazônia,
considerando a cobiça internacional e as vulnerabilidades nacionais, é a área estratégica
prioritária, sendo a sua integração o fator de maior impacto na redução das
vulnerabilidades naquela região.
3.6.6 O conceito de prioridade não é entendido como exclusividade. Assim, a Força tem a
devida atenção com as outras áreas estratégicas do território; valoriza a pesquisa, a
inovação e o desenvolvimento científico-tecnológico e contribui para a recuperação da
indústria nacional de material de defesa, como vetores de projeção internacional do
3-7
Exército e do País, com vistas a reduzir o hiato de poder em relação às grandes

potências; e apoia as ações de governo na defesa civil e no desenvolvimento nacional,
principalmente as iniciativas voltadas para a infraestrutura de interesse da defesa.
3.6.7 Nesse contexto, a capacidade de projeção de poder do Exército nas operações de

guerra e não guerra, especificadas na Doutrina Militar de Defesa, cresce de importância,
pois ao assumir a condição de potência emergente, aumentaram as possibilidades de o
País se envolver em conflitos na defesa de seus interesses.
3.6.8 O Exército desenvolve capacidades para atender a três requisitos simultaneamente,

atuando de forma integrada às demais Forças ou isoladamente: garantir a defesa do
território; projetar poder, a fim de assegurar, também, outros interesses vitais; e atender
às demandas da política exterior em favor da segurança, da paz internacional e da
integração regional.
3.6.9 A Força prepara-se para a dissuasão de ameaças, buscando atingir o mais alto nível
compatível com os recursos disponibilizados, o que implica em manter a Força Terrestre
em permanente estado de prontidão, mantendo forças prontas para uma resposta
imediata, secundadas por outras já preparadas e capazes para receberem
completamento pela mobilização de recursos materiais e humanos.
3.6.10 O propósito de médio prazo é alcançar um grau de dissuasão compatível com o

exército de um país com a condição de ator global, ao menos nas forças de ação
estratégica e em algumas Grandes Unidades, ampliando progressivamente esta
capacidade, conforme o fortalecimento do poder nacional.
3.6.11 O Exército, quando empregado, caracteriza-se pela flexibilidade, adaptabilidade,

modularidade, elasticidade e sustentabilidade (FAMES), além da pronta resposta, e, se
necessário, pela letalidade. Os pressupostos básicos para atender a estes requisitos são
as mobilidades estratégicas e táticas, fundamentos para a rápida concentração ou
dispersão, a manobra e a projeção de forças.
3.6.12 O Exército, na execução de ações subsidiárias, reforça sua integração com a

sociedade, contribuindo para o desenvolvimento, a paz interna, a segurança, a harmonia
e o bem-estar da Nação.
3.6.13 A Força prima pela permanente busca de atualização, melhoria contínua de seus
processos de gestão, moralidade e transparência na aplicação dos recursos recebidos,
tendo como propósitos a eficiência, a eficácia e a efetividade.
3.6.14 O Exército respeita a dignidade humana e considera seus recursos humanos e

famílias, bens de valor inestimável, tendo como objetivo de elevada prioridade o seu
desenvolvimento profissional, bem estar social e a valorização da profissão militar.
3-8
CAPÍTULO IV
A PROFISSÃO MILITAR
4.1 GENERALIDADES
4.1 GENERALIDADES
4.1.1 O Exército Brasileiro, como instituição 4.2 CARACTERÍSTICAS DA PROFISSÃO
nacional permanente e regular, fundamenta- MILITAR
se na hierarquia, na disciplina e no culto de 4.3 A CARREIRA MILITAR
suas tradições mais caras e tem como base 4.4 VALORES MILITARES
do Sistema o seu elemento humano, “a força 4.5 DEVERES MILITARES
da nossa Força”. 4.6 ÉTICA MILITAR
4.7 A FORMAÇÃO MILITAR
4.8 A PROFISSÃO MILITAR E O
4.1.2 Esse elemento humano, o profissional
EXEMPLO DE CAXIAS
da guerra, é o gerente do campo de batalha,
planeja e conduz as operações e cumpre as missões e tarefas que vão decidir o combate.
Para compreender a ciência e a arte da guerra, é essencial entender as características da
profissão militar.
"Senhor, umas casas existem, no vosso reino onde homens vivem em comum,
comendo do mesmo alimento, dormindo em leitos iguais. De manhã, a um toque de
corneta, se levantam para obedecer. De noite, a outro toque de corneta, se deitam
obedecendo. Da vontade fizeram renúncia como da vida.
Seu nome é sacrifício. Por ofício desprezam a morte e o sofrimento físico. Seus
pecados mesmo são generosos, facilmente esplêndidos. A beleza de suas ações é tão
grande que os poetas não se cansam de a celebrar. Quando eles passam juntos, fazendo
barulho, os corações mais cansados sentem estremecer alguma coisa dentro de si. A gente
conhece-os por militares...
Corações mesquinhos lançam-lhes em rosto o pão que comem; como se os cobres
do pré pudessem pagar a liberdade e a vida. Publicistas de vista curta acham-nos caros
demais, como se alguma coisa houvesse mais cara que a servidão.
Eles, porém, calados, continuam guardando a Nação do estrangeiro e de si mesma.
Pelo preço de sua sujeição, eles compram a liberdade para todos e os defendem da
invasão estranha e do jugo das paixões. Se a força das coisas os impede agora de fazer em
rigor tudo isto, algum dia o fizeram, algum dia o farão. E, desde hoje, é como se o fizessem.
Porque, por definição, o homem da guerra é nobre. E quando ele se põe em marcha,
à sua esquerda vai coragem, e à sua direita a disciplina".
(MONIZ BARRETO – Carta a El-Rei de Portugal, 1893)
4.2 CARACTERÍSTICAS DA PROFISSÃO MILITAR
4.2.1 RISCO DE VIDA
Durante toda a sua carreira, o militar convive com o risco. Seja nos treinamentos,
na sua vida diária ou na guerra, a possibilidade iminente de um dano físico ou da morte é
um fato permanente de sua profissão. Como consta do juramento do soldado, o exercício
da atividade militar, por natureza, exige o comprometimento da própria vida:
4-1
“Prometo cumprir rigorosamente as ordens das autoridades a que estiver

subordinado, respeitar os superiores hierárquicos, tratar com afeição os irmãos de armas
e, com bondade os subordinados, e dedicar-me inteiramente ao serviço da pátria, cuja
honra, integridade e instituições defenderei com o sacrifício da própria vida”.
4.2.2 SUJEIÇÃO À PRECEITOS RÍGIDOS DE DISCIPLINA E HIERARQUIA
Ao ingressar nas Forças Armadas, o militar tem que obedecer à severas normas
disciplinares e a estritos princípios hierárquicos, que condicionam toda a sua vida pessoal
e profissional.
4.2.3 DEDICAÇÃO EXCLUSIVA
O militar não pode exercer qualquer outra atividade profissional, o que o torna
dependente de seus vencimentos e dificulta o seu ingresso no mercado de trabalho,
quando na inatividade.
4.2.4 DISPONIBILIDADE PERMANENTE
O militar se mantém disponível para o serviço 24 horas por dia, sem direito a
reivindicar qualquer remuneração complementar, compensação de qualquer ordem ou
cômputo de serviço especial.
4.2.5 MOBILIDADE GEOGRÁFICA
O militar pode ser movimentado em qualquer época do ano, para qualquer região
do país, residindo, em alguns casos, em locais inóspitos e carentes de infraestrutura de
apoio à família.
4.2.6 VIGOR FÍSICO
4.2.6.1 As atribuições que o militar desempenha exigem-lhe elevado nível de saúde física
e mental, não só por ocasião de eventuais conflitos, para os quais deve estar sempre
preparado, mas, também, no tempo de paz.
4.2.6.2 Durante toda a sua carreira o militar é submetido, periodicamente à exames

médicos e testes de aptidão física, que condicionam a sua permanência no serviço ativo.
4.2.7 RESTRIÇÕES A DIREITOS TRABALHISTAS
O militar não usufrui de alguns direitos trabalhistas, de caráter universal, que são
assegurados aos trabalhadores de outros segmentos da sociedade, dentre os quais
estão:
- remuneração do trabalho noturno superior à do trabalho diurno;

- jornada de trabalho diário limitada a oito horas;
- obrigatoriedade de repouso semanal remunerado; e
4-2
- remuneração de serviço extraordinário, devido a trabalho diário superior a

oito horas diárias.
4.2.8 FORMAÇÃO ESPECÍFICA E APERFEIÇOAMENTO CONSTANTE
O exercício da profissão militar exige uma rigorosa e diferenciada formação. Ao

longo da vida profissional, o militar de carreira passa por um sistema de educação
continuada, que lhe permite adquirir as competências específicas dos diversos níveis de
exercício da profissão militar e realiza reciclagens periódicas para fins de atualização e
manutenção dos padrões de desempenho.
4.2.9 VÍNCULO COM A PROFISSÃO
Mesmo na inatividade, o militar permanece vinculado à profissão. Os militares

inativos, quando não reformados, constituem a "reserva" de 1a linha das Forças Armadas,
devendo se manterem prontos para eventuais convocações e retorno ao serviço ativo,
conforme prevê a lei, independente de estarem exercendo outra atividade, não podendo,
por tal motivo, se eximirem dessa convocação.
4.2.10 PROIBIÇÃO DE PARTICIPAR DE ATIVIDADES POLÍTICAS
O militar da ativa é proibido de filiar-se a partidos e de participar de atividades

políticas, especialmente as de cunho político -partidário. Isso busca caracterizá-lo como
servidor do Estado brasileiro.
4.2.11 PROIBIÇÃO DE SINDICALIZAR-SE E DE PARTICIPAR DE GREVES OU DE

QUALQUER MOVIMENTO REIVINDICATÓRIO
O impedimento de sindicalização advém da rígida hierarquia e disciplina, cabendo

ao comandante a responsabilidade pelo bem estar de seus comandados. A proibição de
greve decorre do papel do militar na defesa do País e de seus interesses. Em sua tarefa
prioritária e essencial para a Nação brasileira, o militar é insubstituível.
4.2.12 CONSEQUÊNCIAS PARA A FAMÍLIA
As exigências da profissão não ficam restritas à pessoa do militar, mas afetam,

também, a vida familiar, considerando que:
a) o núcleo familiar não estabelece relações duradouras e permanentes na cidade

em que reside, porque ali, normalmente, passa curto período de tempo;
b) formação do patrimônio familiar é extremamente dificultada;
c) a educação dos filhos é prejudicada;
d) o exercício de atividades remuneradas por cônjuge do militar fica comprometida.
4-3
4.3 A CARREIRA MILITAR
4.3.1 A carreira militar é estruturada de forma singular, pois tem características

diferenciadas em vários aspectos, que vão desde o tipo de promoção de seus
profissionais, do modo peculiar de que se reveste o exercício de suas funções, até a
condição especial de seus inativos. Alterar os princípios dessa estrutura, que são
internacionalmente reconhecidos, significa correr o risco de inviabilizar tal carreira para o
fim maior a que se destina.
4.3.2 Os postos e as graduações dos militares são indispensáveis, não só na guerra, mas
também em tempo de paz, pois traduzem, dentro de uma faixa etária específica,
responsabilidades funcionais, competências e habilitações necessárias para o exercício
dos cargos e das atribuições.
4.3.3 O militar exerce, ao longo de sua carreira, cargos e funções em graus de

complexidade crescente, o que faz da liderança fator imprescindível à Instituição. Esses
aspectos determinam a existência de um fluxo de carreira planejado e criterioso que se
preocupa dentre outras coisas, com a higidez, a capacitação profissional, os limites de
idade e as promoções aos postos e graduações subsequentes.
4.3.4 A definição de cargos segundo postos, graduações e habilitações e a rotatividade

nos cargos constituem fator de manutenção da operacionalidade da Força.
4.3.5 As promoções são realizadas mediante planejamento de longo prazo, o qual é

necessário para definir, com exatidão, as vagas existentes em cada posto ou graduação e
para administrar o fluxo de carreira nos diferentes quadros de oficiais e de graduados.
4.4 VALORES MILITARES
4.4.1 As Instituições Militares possuem referenciais fixos, fundamentos imutáveis e

universais. São os valores militares, que influenciam, de forma consciente ou
inconsciente, o comportamento e a conduta pessoal de cada integrante da Instituição. A
eficiência, a eficácia e a sobrevivência das Forças Armadas decorrem de um fervoroso
culto a tais valores.
4.4.2 PATRIOTISMO
4.4.2.1 O patriotismo pode ser entendido como o amor incondicional à Pátria. Esse amor
impele o militar de estar pronto para defender sua soberania, integridade territorial,
unidade
nacional e paz social.
4.4.2.2 Caracteriza-se pela vontade inabalável do cumprimento do dever militar, mesmo

que isto custe o sacrifício da sua própria vida.
4.4.2.3 Pode ser resumido pelo lema:
"Servir à Pátria"
4-4
4.4.3 CIVISMO
4.4.3.1 Civismo é o culto aos símbolos nacionais, aos valores e tradições históricas, à
História-Pátria, em especial a militar, aos heróis nacionais e chefes militares do passado.
4.4.3.2 Deve ser exteriorizado com a participação em solenidades cívico-militares, nas
comemorações de datas históricas, no culto aos patronos e heróis, na preservação da
memória militar e, sempre que oportuno, na divulgação dos valores cívicos.
4.4.3.3 No culto desse valor, os militares são importantes vetores de disseminação da

cultura nacional no seio da sociedade brasileira.
4.4.4 FÉ NA MISSÃO DO EXÉRCITO
4.4.4.1 Advém da crença inabalável na missão do Exército Brasileiro, e das Forças

Armadas, em defender a Pátria, garantir os poderes constitucionais, a lei e a ordem,
cooperar com o desenvolvimento nacional e a defesa civil e participar de operações
internacionais.
4.4.4.2 Sintetiza-se em:
“Amar o Exército Brasileiro”
4.4.5 AMOR À PROFISSÃO
4.4.5.1 É a demonstração da satisfação por pertencer à Instituição, externada pela

demonstração cotidiana de culto de valores como o entusiasmo, a motivação profissional,
a dedicação integral ao serviço, o trabalho por prazer, a irretocável apresentação
individual, a consciência profissional, o espírito de sacrifício, o gosto pelo trabalho bem-
feito, a prática consciente dos deveres e da ética militares e a satisfação do dever
cumprido
.
4.4.5.2 Explica o jargão militar de:
"Vibrar" com as "coisas" do Exército
4.4.6 ESPÍRITO DE CORPO
4.4.6.1 É o orgulho inato aos homens de farda por integrar o Exército Brasileiro, atuando
em uma de suas Organizações Militares, exercendo suas atividades profissionais, por
meio de suas competências, junto aos seus superiores, pares e subordinados. Deve ser
entendido como um "orgulho coletivo", uma "vontade coletiva".
4.4.6.2 O espírito de corpo reflete o grau de coesão da tropa e de camaradagem entre

seus integrantes e se exterioriza por meio de: canções militares, gritos de guerra e lemas
evocativos; uso de distintivos e condecorações regulamentares; irretocável apresentação
e, em especial, do culto de valores e tradições de sua Organização Militar.
4.4.7 APRIMORAMENTO TÉCNICO-PROFISSIONAL
4-5
4.4.7.1 Um exército moderno, operacional e eficiente exige de seus integrantes, cada vez
mais, uma elevada capacitação profissional.
4.4.7.2 Além de cumprir os programas institucionais de formação específica e

aperfeiçoamento constante – realizados na própria Instituição, nas demais Forças
Armadas, outros exércitos ou em instituições civis – o militar, por iniciativa própria, deve
buscar continuamente o aprimoramento técnico-profissional.
4.4.7.3 Esse aprimoramento contempla as áreas cognitiva, psicomotora e afetiva dos

militares e é sedimentada com o exercício profissional de suas atribuições.
4.4.8 CORAGEM
4.4.8.1 A coragem é o senso moral intenso que impele o militar diante dos riscos ou do
perigo, e o faz demonstrar bravura e intrepidez. É a capacidade de decidir e a iniciativa de
implementar a decisão, mesmo com o risco de vida ou o sacrifício de interesses pessoais,
no intuito de cumprir o dever.
4.4.8.2 A coragem motiva o militar ao cumprimento da missão, enfrentando os desafios

com confiança, sem se preocupar com os riscos. Na profissão militar, o medo pode ser
constante, mas o impulso ao cumprimento do dever leva o militar a eguir adiante.
“Há coisas na vida que foram feitas mais para serem sentidas do que explicadas.
Por exemplo: ser soldado.
Pode-se perguntar:
‘Que tipo de estímulo o leva a entregar-se aos sacrifícios sem a contrapartida e
maior recompensa senão sentir-se realizado com a missão cumprida?’
Ou então:
‘Que o leva a saltar de paraquedas, escalar montanhas, embrenhar-se na selva e
na caatinga, cruzar pantanais, vadear os rios e atravessar os pampas, indo a
toda parte que a Pátria lhe ordenar, sem reclamar de nada?’
‘...Vale a pena ser soldado!
Vale a pena ser do Exército Brasileiro!’
E ninguém tente entender! Melhor apenas sentir...”
4.5 DEVERES MILITARES
4.5.1 Os deveres militares emanam de um conjunto de vínculos morais e jurídicos que

ligam o militar à Pátria e à Instituição. Portanto, existem os deveres moral e legal.
4.5.1.1 Dever moral é o que se caracteriza por ser voluntariamente assumido, havendo ou
não imposição legal para o seu cumprimento.
4.5.1.2 Dever legal é o imposto por leis, regulamentos, normas, manuais, diretrizes,
ordens, etc.
4.5.2 DEDICAÇÃO E FIDELIDADE À PÁTRIA
4.5.2.1 A profissão militar exige dedicação exclusiva ao serviço da Pátria, pressupondo

que os interesses nacionais sobrepujam os interesses pessoais ou de grupos sociais.
4-6
4.5.2.2 O militar deverá estar consciente de sua tarefa de defender a honra, a integridade
e as instituições pátrias.
4.5.2.3 A dimensão anímica deste fato é o orgulho de ser brasileiro, a fé no destino do

país e o culto do patriotismo e do civismo.
4.5.3 CULTO DOS SÍMBOLOS NACIONAIS
4.5.3.1 O culto dos Símbolos Nacionais, em especial da Bandeira e do Hino, é expressão

básica de civismo e dever de todos os militares.
4.5.3.2 O culto da Bandeira Nacional é exteriorizado, normalmente, mediante: honras e

sinais de respeito a ela prestados nas solenidades; o tradicional cerimonial de Guarda-
Bandeira; a sua posição de destaque nos desfiles; o seu hasteamento diário em
Organizações Militares e, também, o modo de guardá-la quando não estiver em uso.
4.5.3.3 O respeito ao Hino Nacional é traduzido: pelas honras que lhe são prestadas nas
solenidades militares; pelo seu canto, com entusiasmo e também pela postura que o
militar toma quando ouve os seus acordes.
4.5.4 PROBIDADE E LEALDADE
4.5.4.1 Probidade é a postura do homem dotado de integridade de caráter, honradez,

honestidade e senso de justiça.
4.5.4.2 Lealdade, intenção de não enganar, é traduzida pela sinceridade, franqueza, culto
da verdade e fidelidade aos compromissos.
4.5.4.3 Ambas as qualidades são essenciais para as relações profissionais e pessoais

exitosas entre superiores, pares e subordinados que trarão um ambiente de confiança e
proficuidade à Instituição.
4.5.5 DISCIPLINA E RESPEITO À HIERARQUIA
4.5.5.1 A hierarquia e a disciplina constituem a base institucional das Forças Armadas.
4.5.5.2 A hierarquia é traduzida como a ordenação da autoridade em diferentes níveis. É

alicerçada no culto da lealdade, da confiança e do respeito entre chefes e subordinados,
na compreensão recíproca de seus direitos e deveres e na liderança em todos os níveis.
4.5.5.3 A disciplina é a rigorosa obediência às leis, aos regulamentos, normas e

disposições. Pressupõe a correção de atitudes na vida pessoal e profissional. Exige a
pronta obediência às ordens dos superiores e o fiel cumprimento do dever.
4.5.6 RIGOROSO CUMPRIMENTO DOS DEVERES E ORDENS

O cumprimento dos deveres e ordens fundamenta-se na aplicação da disciplina e
da hierarquia. Traduz-se pela manifestação da disciplina e por honrar o solene juramento
de cumprir rigorosamente as ordens das autoridades a que estiver subordinado.
4.5.7 TRATO DO SUBORDINADO COM DIGNIDADE
4-7
4.5.7.1 A obrigação de tratar o subordinado dignamente e com urbanidade é a

demonstração de bondade, justiça e educação.
4.5.7.2 O militar deve exercitar a liderança autêntica, que privilegie a persuasão em lugar
da coação e que seja conquistada não pelo paternalismo, mas, pela competência
profissional, aliada à firmeza de propósitos e à serenidade nas atitudes.
4.5.7.3 Ressalta-se a importância do exemplo pessoal, do desprendimento e do respeito

ao próximo, demonstrados pelos chefes em todos os escalões, como incentivo à prática
de atitudes corretas por parte de cada um.
4.5.7.4 O rigor não deve ser confundido com mau trato, nem bondade com fraqueza.
4.6 ÉTICA MILITAR
4.6.1 É o conjunto de regras ou padrões que levam o militar a agir de acordo com o
sentimento do dever, com a honra pessoal, com o pundonor militar e com o decoro da
classe. Ela impõe, a cada militar, conduta moral irrepreensível.
4.6.2 CONCEITUAÇÕES
4.6.2.1 Sentimento do dever – refere-se ao exercício, com autoridade e eficiência, das

funções que lhe couberem em decorrência do cargo, do cumprimento das leis,
regulamentos e ordens e da dedicação integral ao serviço.
4.6.2.2 Honra Pessoal – refere-se à conduta pessoal, à boa reputação e ao respeito do

qual é merecedor no seio da sociedade. É o sentimento de dignidade própria, como o
apreço e o respeito que o militar adquire perante seus superiores, pares e subordinados.
4.6.2.3 Pundonor Militar – está intimamente relacionado à honra pessoal do militar. É o

esforço do militar para pautar sua conduta como a de um profissional correto, em serviço
ou fora dele. O militar deve manter alto padrão de comportamento ético, que se refletirá
no desempenho individual perante a Instituição a que serve e no grau de respeito que lhe
é devido.
4.6.2.4 Decoro da Classe – refere-se a acatamento das normas e cultos aos valores
morais e sociais da Instituição (Exército Brasileiro) e à manutenção de sua imagem
perante a sociedade. Representa o conceito social dos militares.
4.6.3 PRECEITOS DA ÉTICA MILITAR
4.6.3.1 O sentimento do dever, o pundonor militar e o decoro da classe impõem, a cada

um dos integrantes das Forças Armadas, conduta moral e profissional irrepreensíveis,
com a observância dos seguintes preceitos de ética militar:
a) cultuar a verdade, a lealdade, a probidade e a responsabilidade como fundamentos de

dignidade pessoal;
4-8
b) exercer, com autoridade e eficiência, as funções que lhe couberem em decorrência do

cargo;
c) respeitar a dignidade da pessoa humana;
d) cumprir e fazer cumprir as leis, os regulamentos, as instruções e as ordens das
autoridades a que estiver subordinado;
e) ser justo e imparcial no julgamento dos atos e na apreciação do mérito dos
subordinados;
f) zelar pelo preparo próprio, moral, intelectual e físico e, também, pelo dos subordinados,
tendo em vista o cumprimento da missão comum;
g) dedicar-se integralmente ao cumprimento do dever;
h) praticar a camaradagem e desenvolver, permanentemente, o espírito de cooperação;
i) ser discreto em suas atitudes, maneiras e em sua linguagem escrita e falada;
j) abster-se de tratar, fora do âmbito apropriado, de matéria sigilosa de qualquer natureza;
k) cumprir seus deveres de cidadão;
l) proceder de maneira ilibada em todas as situações;
m) observar as normas da boa educação;
n) garantir assistência moral e material aos seus dependentes legais;
o) conduzir-se, mesmo fora do serviço ou quando na inatividade, de modo que não sejam
prejudicados os princípios da disciplina, do respeito e do decoro militar;
p) abster-se de fazer uso do grau hierárquico para obter facilidades pessoais de qualquer
natureza ou para encaminhar negócios particulares ou de terceiros;
q) abster-se do uso das designações hierárquicas em atividades que venham a
comprometer o bom nome do Exército Brasileiro; e
r) zelar pela observância dos preceitos da ética militar.
4.6.3.2 A violação dos deveres, valores e ética militar constitui, normalmente, crime ou
transgressão disciplinar e é fator impeditivo para a concessão de condecorações.
4.7 A FORMAÇÃO MILITAR
4.7.1 O ingresso na carreira militar ocorre mediante concurso público, do qual participam
jovens brasileiros.
4.7.2 As escolas de formação militar têm como norma a elevada exigência no

desenvolvimento de suas atividades, tais como: formaturas, aulas, reuniões, manobras,
exercícios físicos e inspeções. Uma programação que começa, diariamente, às 06:00 h
da manhã com a "alvorada" e termina às 22:00 h com o "toque de silêncio". A maior parte
delas funciona em regime de internato.
4.7.3 Não se trata, apenas, de uma situação acadêmica, em que, terminada a aula, ou
mesmo antes, o aluno retira-se para sua casa ou para onde lhe aprouver. Durante todo
dia, estão presentes os encargos e os deveres, as condições de disciplina e a exposição
aos riscos do treinamento militar, em qualquer nível.
4.7.4 Os alunos de uma escola militar são submetidos a rigorosos testes de avaliação,
que abrangem as áreas cognitiva, afetiva e psicomotora para a carreira militar.
4.7.5 Os valores e as atitudes próprios do militar e a necessária capacitação profissional

são desenvolvidos por meio do serviço diário, da orientação constante, de um cuidadoso
4-9
e realístico programa de ensino e de instrução, que abrange aulas, conferências,

exercícios práticos e manobras, onde o risco estará sempre presente, como em qualquer
atividade militar.
"Os povos que desdenham as virtudes e não se preparam para uma eficaz defesa
do seu território, de seus direitos e de sua honra, expõem-se às investidas dos
mais fortes e aos danos e humilhações consequentes da derrota".
4.8 A PROFISSÃO MILITAR E O EXEMPLO DE CAXIAS
4.8.1 O profissional militar se guia pelo exemplo. A história militar brasileira apresenta
diversos ícones cuja experiência pessoal e profissional servem de inspiração para o
desempenho de suas atividades. Dentre eles, destaca-se a figura de Luiz Alves de Lima e
Silva – o Duque de Caxias – Patrono do Exército Brasileiro.
4.8.2 Militar e estadista, Caxias iniciou sua carreira militar nas lutas pela independência do
Brasil, integrando o Batalhão do Imperador, que libertou a Bahia do jugo lusitano. Durante
o século XIX, engajou-se nas lutas para preservar a integridade da pátria ameaçada por
movimentos separatistas. Em 1866, deparou-se com o seu maior desafio – comandar as
Forças Aliadas que combatiam na Guerra da Tríplice Aliança. Posteriormente realizou
uma pausa na campanha para avaliar as condições dos meios, pessoal e material, e
como conclusão desse processo, implementou modificações que trouxeram um
incremento na capacitação e no moral da tropa. Então lançou-se sobre o adversário,
tendo alcançado sucessivos êxitos que levaram o inimigo a capitular, assegurando a
vitória final no conflito.
"Recebo o sabre de Caxias como o próprio símbolo da Honra Militar".

Juramento do Cadete da AMAN, ao receber o Espadim.
4-10
CAPÍTULO V
A IMPORTÂNCIA DO CONHECER (CONHECIMENTO INSTITUCIONAL)
5.1 INTRODUÇÃO
5.1.1 Este capítulo foi produzido com a

5.1 INTRODUÇÃO
finalidade de propiciar ao leitor uma
5.2 HISTÓRIA
oportunidade reflexiva a cerca da 5.3 CONJUNTURA
necessidade e da importância de se estudar 5.4 O PENSAMENTO SISTÊMICO E A
determinados assuntos. Serão enfatizados, ESTRUTURA DO EXÉRCITO
especificamente, aqueles assuntos que 5.5 GESTÃO NA ORGANIZAÇÃO MILITAR
fazem parte da grade curricular do Curso de 5.6 ESTUDO DA LEGISLAÇÃO
Adjunto de Comando.
5.1.2 Mas lembre-se que não são apenas estes assuntos os necessários a um adequado
preparo técnico-profissional. O Adjunto de Comando, embora não tenha atribuições
diretas de um executor de rotinas e, sim, de assessor, precisa fazer da busca do
conhecimento uma constante, para que possa cumprir suas atribuições de assessor e,
quando solicitado, possa orientar corretamente. Este aprimoramento profissional fará com
que possa cumprir correta e oportunamente suas atribuições e contribuir de forma
significativa e relevante para a melhoria na gestão e na operacionalidade da Organização
Militar.
5.1.3 Para o desempenho profissional é primordial que se saiba o que e o como fazer.
Não há espaço para a insegurança causada pelo desconhecimento. A nova realidade dos
conflitos ensejou a busca de uma nova concepção para as Forças Armadas, a fim de
adaptá-las à nova sociedade, não mais da Era Industrial, mas dá, assim denominada, Era
do Conhecimento.
5.1.4 Na era do conhecimento, o Exército tem no homem o seu maior patrimônio e

trabalha para atingir um perfil profissional militar adequado e compatível para a projeção
da Força para o futuro, e acelerar o processo evolutivo do Exército Brasileiro. Cumprir as
atribuições inerentes a uma determinada função pressupõe que o militar tenha
conhecimento técnico-profissional e institucional adequados para produzir com qualidade.
5.1.5 Por vezes, quando nos dedicamos ao estudo, quer nos bancos escolares ou de
forma autodidata, acabamos por assimilar os novos conhecimentos. Mas será que
compreendemos a sua real importância para a vida ou para a profissão?
5.2 HISTÓRIA
5.2.1 A história, enquanto ciência, estuda a vida do homem através do tempo,

investigando o que os seres humanos fizeram, pensaram e sentiram enquanto seres
sociais. Portanto, o conhecimento histórico ajuda na compreensão do homem enquanto
ser que constrói seu tempo e isso nos ajuda a compreender o que podemos ser e fazer.
Todas as grandes instituições e empresas realizam constantemente um processo de
avaliação para respaldar adequações, mudanças e transformações. Este processo de
olhar para si mesmo, de aprender com os acontecimentos passados é bem mais antigo
5-1
do que parece. Para o orador da Roma antiga, Cícero, a história era a “mestra da vida”.
No entendimento de Cícero, é por meio dos exemplos do passado, dos sofrimentos e
sucessos, das tragédias e dos grandes feitos das gerações anteriores que podemos
extrair lições para nos orientarmos no presente diante dos problemas que se apresentam.
A correta compreensão do contexto histórico, no qual ocorrem os fatos marcantes é
essencial para o desempenho de qualquer atividade. A história está presente no cotidiano
e serve de alerta à condição humana de agente transformador do mundo.
5.2.2 O Exército Brasileiro passa atualmente por um processo de transformação.

Inicialmente ocorreu a percepção da necessidade de se transformar o Exército Brasileiro
da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Posteriormente, dentro de um
planejamento que determinou um conjunto de ações estratégicas que conduziram essa
transformação, foi criado um Projeto de Força (PROFORÇA), que estabeleceu as bases
para a Transformação do Exército Brasileiro, constituindo-se no seu principal projeto
integrador. Com isso o processo de transformação será conduzido pelos vetores de
transformação: ciência & tecnologia, doutrina, educação & cultura, engenharia, gestão,
logística, orçamento & finanças, preparo & emprego e recursos Humanos.
5.2.3 Para colaborar com os vetores de transformação, principalmente no de recursos

humanos, foi criado, dentro do processo de transformação, no ano de 2015, o Cargo de
Adjunto de Comando. O cargo está inserido no contexto de transformação da Força, que,
mantendo sua história e tradição,busca modernizar sua estrutura.
5.2.4 Neste contexto é imprescindível que o militar que ocupa o cargo possua um
conhecimento profundo sobre a História institucional.
5.2.5 A história não se resume à simples repetição dos conhecimentos acumulados. Ela
deve servir como instrumento de conscientização dos homens para a tarefa de construir
um mundo melhor e uma sociedade mais justa. Desde os tempos mais remotos, é feita
por todos os integrantes da sociedade, homens, mulheres, crianças, ricos e pobres; por
governantes e governados, por dominantes e dominados, pela guerra e pela paz, por
intelectuais e principalmente pelas pessoas comuns.
5.3 CONJUNTURA
5.3.1 Partindo de um significado da palavra conjuntura - “conjunto de determinados

acontecimentos que ocorrem num dado momento” - podemos depreender que o seu
entendimento é relevante e necessário aos profissionais militares. Aqui, mais
especificamente, vamos focar em alguns elementos conjunturais: Estratégia, Política
Nacional de Defesa, Estratégia Nacional de Defesa e o Processo de Transformação do
Exército, com o objetivo de despertar o leitor para a relevância dos temas.
5.3.2 Entendida na antiguidade como a “arte do general”, a que era restrita ao campo de
batalha, a palavra estratégia teve seu significado ampliado ao longo do tempo. Partindo
da noção clássica militar, que perdurou por séculos, o campo semântico do vocábulo
alargou-se quando, no século XVII, a guerra passou de limitada a nacional, mobilizando
toda a nação. De nacional passou, já no século XX, a total, quando deixou de ser
realizada apenas pela expressão militar e começou a envolver a totalidade da nação. A
seguir, assumiu dimensão global, com a II GUERRA MUNDIAL. Posteriormente, quando o
homem atingiu o espaço sideral e começou a explorá-lo, tomou a dimensão planetária.
5-2
5.3.3 Deve ser ressaltado que, após a II GUERRA MUNDIAL, o campo de ação da
estratégia estendeu-se também aos períodos de paz, ou seja, que as nações passaram a
adotar estratégias nas relações internacionais e no planejamento governamental, quando
ultrapassou o campo da segurança e passou a ser empregado no desenvolvimento. Nos
anos subsequentes, o vocábulo adquiriu amplo e diversificado uso quando atingiu a
totalidade dos segmentos da sociedade, mormente ligado à ciência da administração, e
popularizou-se com significado muitas vezes diferente daquele original, de luta entre
vontades opostas.
5.3.4 O alvorecer do século XXI, trouxe mudanças do cenário mundial. As relações

internacionais são pautadas por complexo jogo de atores, interesses e normas que
estimulam ou limitam a capacidade de atuação dos Estados. Nesse contexto de múltiplas
influências e de interdependência, os países buscam realizar seus interesses nacionais,
podendo encorajar alianças ou gerar conflitos de variadas intensidades. Análises
prospectivas e as tendências indicavam que, por volta de 2030, o Brasil situar-se-á entre
as cinco maiores economias do mundo e com status político mais relevante no Sistema
Internacional. Dessa forma, torna-se essencial estruturar a Defesa Nacional de modo
compatível com a estatura político estratégica do País para preservar a soberania e os
interesses nacionais.
5.3.5 No ano de 2005, foi aprovada a Política de Defesa Nacional. É o documento

condicionante de mais alto nível do planejamento de ações destinadas à defesa nacional,
coordenadas pelo Ministério da Defesa. Voltada essencialmente para ameaças externas,
estabelece objetivos e orientações para o preparo e o emprego dos
setores militar e civil em todas as esferas do Poder Nacional, em prol da Defesa Nacional.
5.3.6 Posteriormente, em 2008, foi lançada a Estratégia Nacional de Defesa (END), que
foi revista em 2012, tendo traçado metas para assegurar que os objetivos da Defesa
Nacional, que haviam sido definidos na Política de Defesa Nacional, pudessem ser
atingidos. As diretrizes estabelecidas na END estão voltadas para a preparação das
Forças Armadas com capacidades adequadas para garantir a segurança do País tanto em
tempo de paz, quanto em situações de crise. O objetivo da Estratégia é atender as
necessidades de equipamento das Forças Armadas, privilegiando o domínio nacional de
tecnologias avançadas e maior independência tecnológica.
5.3.7 O cenário provável aponta que o Exército Brasileiro terá de alcançar a configuração
estratégica de Força Armada compatível com a estatura do País. Para atingir esse
objetivo, o Exército deverá mover-se do estágio em que se encontra para um patamar
mais elevado, por intermédio de um processo de transformação. A Concepção de
Transformação do Exército é o documento orientador do Processo de Transformação do
Exército Brasileiro, que está delineado pelos Vetores de Transformação. Ela é fruto de um
estudo profundo e sistemático que levou em consideração os marcos legais orientadores
da Defesa – a Constituição Federal, as Leis Complementares e Ordinárias, a Política
Nacional de Defesa (PND), a Estratégia Nacional de Defesa (END) e as diretrizes
norteadoras da Política e Estratégia no âmbito do Ministério da Defesa –, a análise da
missão imposta ao Exército e a avaliação prospectiva dos cenários dentro dos quais o
Brasil viverá em futuro próximo, com todas as incertezas que certamente trarão no campo
da Defesa. Esse estudo serviu, também, para que o Exército reafirmasse e registrasse no
5-3
Sistema de Planejamento do Exército - SIPLEX / 2017 – a, sempre clara e objetiva,

missão do Exército e a intenção do Comandante:
Missão do Exército
Contribuir para a garantia da soberania nacional, dos poderes constitucionais, da lei e da
ordem, salvaguardando os interesses nacionais e cooperando com o desenvolvimento
nacional e o bem-estar social. Para isto, é preciso preparar a Força Terrestre, mantendo-a
em permanente estado de prontidão.
Intenção do Comandante
Manter a Força Terrestre pronta para apoiar as decisões do Estado e da sociedade
brasileira nos cenários nacional e internacional.
5.3.8 O entendimento da estreita relação e da interdependência, entre todos esses

elementos que se fazem presente na conjuntura atual, nos aponta a necessidade de
mantermos o foco na capacitação técnico-profissional e na busca constante da melhoria
na gestão e na operacionalidade da Organização Militar.
5.4 O PENSAMENTO SISTÊMICO E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO

5.4.1 O pensamento sistêmico é uma forma de entender o Exército Brasileiro como sendo
um sistema integrado, inclusive, à sociedade. Justamente por ser um sistema integrado, o
desempenho de uma organização militar pode afetar não apenas a própria organização,
mas todas do sistema.
5.4.2 Inicialmente, cabe destacar que o pensamento sistêmico tem como base a Teoria
Geral de Sistemas, do Ludwing Von Bertalanffy, cujo conceito está expresso no Manual
Técnico do Exército (EB20-MT-11.002) sobre Gestão de Processos: “conjunto de partes
integrantes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com
determinado objetivo e efetuando uma função”.
5.4.3 Já com relação à organização da aprendizagem, Peter Senge ensina que o

Pensamento Sistêmico compreende a organização como um sistema aberto, formada de
múltiplos subsistemas em interação, com conexões múltiplas, variadas e complexas, e
constitui um dos cinco componentes integrantes da organização de aprendizagem
5.4.4 Haja vista a complexidade da estrutura organizacional do Exército, a aculturação do

pensamento sistêmico é um desafio permanente do Sistema de Ensino, do Sistema de
Preparo e Emprego e de todas as lideranças de modo geral.
5.4.5 Por sua vez, o Exército, como parte de um sistema de Estado, é afetado pelas
mudanças ou evoluções desse sistema. Vejamos: de 1822 a 1967, o Exército Brasileiro
esteve sob a estrutura do Ministério da Guerra, criado ainda sob autoridade portuguesa
em 1815. Em 1967, passou a ser subordinado ao Ministério do Exército, e em 1999
passou a fazer parte do Ministério da Defesa, junto com a Marinha do Brasil e a Força
Aérea Brasileira.
5.4.6 Observando sistemicamente o organograma da estrutura administrativa e

organizacional do Exército pode-se identificar uma hierarquia funcional dos órgãos em
5-4
níveis gerais de competências. No topo, está o Comandante do Exército e os Órgãos de

Assessoramento Superior; logo abaixo, encontra-se o Órgão de Direção Geral e os
Órgãos de Assistência Direta e Imediata; em seguida, os Órgãos de Direção Setorial e os
Órgãos de Direção Operacional. O Comando de Operações Terrestres (COTER), que é o
órgão que tem a missão de orientar e coordenar o preparo e o emprego da Força
Terrestre, em conformidade com as políticas e diretrizes estratégicas do Exército e do
Estado-Maior do Exército, por meio dos oito Comandos Militares de Área ( C Mil A)
5.4.7 Esses grandes comandos operacionais (C Mil A) dirigem as Divisões de Exército e

as Brigadas, onde estão vinculados às organizações militares, salvo às organizações
vinculadas ao Sistema de Ensino.
5.4.8 Concluindo essa reflexão sobre o pensamento sistêmico, aplicado ao estudo da

estrutura organizacional do Exército, cabe esclarecer, ainda, que a simples análise do
organograma não é suficiente para exemplificar a complexidade Administrativa e
Operacional, pois não foram mencionados outros sistemas importantes, como por
exemplo, organização do pessoal em face dos postos e graduações e da qualificação em
Armas, Quadros e Serviços.
5.4.9 Por fim, diante dessas inequívocas constatações é possível inferir que o
pensamento sistêmico pode ajudar na organização da aprendizagem pelo
desenvolvimento de competências e habilidades capazes e necessárias para o
desempenho das atribuições nas diversas partes do sistema, agregando valor nos
serviços ou na missão constitucional do Exército.
5.5 GESTÃO NA ORGANIZAÇÃO MILITAR
5.5.1 SISTEMA DE GESTÃO NO EXÉRCITO BRASILEIRO
5.5.1.1 O sistema de Gestão como forma de administrar (voltado às práticas de organizar,

planejar e executar atividades de uma organização), possui uma função social enraizada
nas tradições de valores, hábitos, crenças, sistemas governamentais e políticos. Portanto,
evolui ou se modifica no bojo das transformações das organizações e da sociedade que
está inserida.
5.5.1.2 Observa-se que na formação do Estado Brasileiro houve a introdução do modelo

de administração pública patrimonialista, pelo qual não havia, basicamente, distinção
entre o que é patrimônio público e o que é patrimônio privado. Mais tarde, surge a
administração pública burocrática, com a finalidade de separar os interesses pessoais do
detentor do poder e criar instrumentos de controle dos processos de decisão,
estabelecendo uma hierarquia funcional rígida, baseada em princípios de
profissionalização e formalismo. Já na segunda metade do século XX emerge o modelo
de gestão pública gerencial, com a proposta de tornar a administração pública mais
eficiente, aumentando sua qualidade e reduzindo seu custo, e mudando o foco dos
serviços para atender o cidadão.
5.5.1.3 O Exército Brasileiro como um órgão da Administração Direta do Estado, sempre

enfrentou com naturalidade e pioneirismo dessas mudanças, pois a avaliação prospectiva
é inerente a natureza da missão institucional. Como forma de exemplificar, observa-se no
esforço empreendido na Guerra da Tríplice Aliança, no século XIX; nas influências alemã
5-5
e francesa durante as primeiras décadas do século XX; nos reflexos da participação na

Segunda Guerra Mundial, e nas inovações decorrentes da Reforma Administrativa do
Estado Brasileiro a partir de 31 de Março de 1964.
5.5.1.4 Neste sentido, o Exército criou em 1994, o Programa Qualidade Total. Logo
depois, em 2003, implantou o Modelo de Excelência Gerencial, que foi institucionalizado
em 2009. Ao institucionalizar o Modelo de Gestão na estrutura funcional do Estado-Maior,
o Exército criou as condições para implementação do modelo da metodologia, das
técnicas e ferramentas por meio de normatização, como por exemplo, as Normas para
Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (EB20-
N08.001), Manual Técnico EB20-MT-11.001-Padrão de Modelagem de Processos do
Exército Brasileiro, Diretriz de Racionalização Administrativa do Exército Brasileiro
(EB20D-01.016) e, em especial, a inclusão desses assuntos nos cursos e estágios do
sistema de ensino.
5.5.1.5 Concluindo, conhecer o sistema de Gestão vigente do Exército Brasileiro é

importante para todos os militares em seus diferentes níveis de atuação. Saber empregar
a metodologia, técnicas e ferramentas de gestão é fundamental para que o sistema
funcione e produza os resultados esperados em benefício do Exército e da sociedade.
5.6 ESTUDO DA LEGISLAÇÃO
5.6.1 O artigo 142 da Constituição Federal, de 5 OUT 1988, traz na sua redação que o
Exército Brasileiro (EB), juntamente com a Marinha e a Força Aérea, constitui “Instituição
nacional, permanente e regular e destina-se à defesa da Pátria, à garantia dos poderes
constitucionais, da lei e da ordem”. A Magna Carta descreve as missões que o EB, como
Instituição, possui a responsabilidade perante a nação.
5.6.2 Traçando um paralelo com o indivíduo, assim como a Instituição, o militar em

qualquer função ou cargo que irá desempenhar, deve conhecer a legislação que regula
suas obrigações, deveres e atribuições. Com o Cargo de Adjunto de Comando (Adj
Cmdo) não é diferente. Ao exercer esta função, o graduado deverá ser conhecedor das
Portarias que regulam o cargo, desde a criação, passando pela forma de atuação nos
diferentes contextos, sejam rotineiros ou operacionais.
5.6.3 Neste sentido, é de suma importância que o graduado conheça os antecedentes do

Cargo de Adjunto de Comando com o intuito de ter a compreensão exata do seu dever
institucional e qual a trajetória percorrida pelo pioneiros até o momento, e assim, poder
atuar em prol de sua Organização Militar (OM) com mais efetividade e relevância.
5.6.4 Realizando um estudo pormenorizado das Portarias regulamentares, percebe-se

que os objetivos do EB com o cargo constam nos Objetivos Estratégicos dentro do Plano
Estratégico do Exército (PEE), que, entre outros objetivos, buscou valorizar a carreira do
graduado e fortalecer a coesão entre os integrantes da OM, aprimorando o espírito de
corpo e os padrões de disciplina.
5.6.5 Por isso tudo, verifica-se da importância do estudo da Legislação que

especificamente no Regulamento Interno e dos Serviços Gerais, trata das atribuições e
atividades das funções mais distintas, as quais estão previstas no Quadro de Cargos
Previstos (QCP) da OM, também registra de forma particular as atribuições que o
5-6
graduado investido na função de Adj Cmdo deve cumprir, sem contudo, entrar na seara
das demais funções dos integrantes da OM.
5-7
CAPÍTULO VI
A DIMENSÃO HUMANA
6.1 PSICOLOGIA 6.1 PSICOLOGIA

6.2 REFLEXÕES ACERCA DE LIDERANÇA
“O que me proponho, portanto, é muito simples: 6.3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
trata-se apenas de pensar o que estamos fazendo”. 6.4 DESENVOLVIMENTO PESSOAL
(Hannah Arendt – In: A Condição Humana) 6.5 O PENSAR FORA DA CAIXA
6.1.1 Quando a psicologia foi reconhecida como profissão em 1962, suas três áreas de
atuação eram: as psicoterapias, dentro do modelo liberal privado de consultório, a
organizacional e a educacional. A saúde pública ainda não era tratada como campo de
atuação, e após 56 anos essa situação mudou drasticamente.
6.1.2 Em relação ao conceito de saúde mental é possível dizer que “Saúde mental é um
estado de relativo equilíbrio e integração entre os elementos conflitivos constitutivos do
sujeito, da cultura e dos grupos, com crises previsíveis e imprevisíveis, registrado objetiva
e subjetivamente, no qual as pessoas ou os grupos participam ativamente em suas
próprias mudanças e nas do contexto social.” (GALLI, 1990, p. 34). “Se você não puder
ser uma árvore frondosa, no alto de uma montanha, seja um pequeno arbusto na beira do
rio, mas seja o melhor arbusto que você puder ser!” (D. Mallock).
6.1.3 Conforme o pensamento da ESG (ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA, 2009a, p.
31), o Poder Nacional é “a capacidade que tem o conjunto de Homens e Meios que
constituem a Nação para alcançar e manter os Objetivos Nacionais, em conformidade
com a Vontade Nacional”. Para tal, embora uno e indivisível, requer harmonia e equilíbrio
entre suas manifestações, ou expressões: a política, a econômica, a militar, a científica e
tecnológica e a psicossocial. A Expressão Psicossocial, manifestação predominantemente
psicológica e social do Poder Nacional, tem como fundamentos: a pessoa humana, o
ambiente e as instituições sociais.
6.1.4 Nós somos naturalmente seres psicossociais. Parte da explicação disso se deve aos
diferentes tipos de inteligências. Dentro do campo das inteligências, pode-se dizer que até
pouco tempo acreditava-se que a inteligência dependia de como você se saía na escola,
mas a verdade é diferente. Em muitos casos, aqueles que não pareciam brilhantes nos
tempos de colégio e faculdade são hoje pessoas de sucesso.
6.1.5 Ter a habilidade de tomar decisões levando em conta como elas irão lhe afetar,
saber lidar com os sentimentos e usá-los a favor dos seus objetivos: isso é inteligência
emocional. A psicologia define a Inteligência Emocional como o poder de identificar as
suas emoções e as alheias, bem como a maneira de trabalhar cada uma delas. O sujeito
emocionalmente inteligente tem condições de incentivar a si próprio e aos outros ao seu
redor, bem como de seguir em frente mesmo diante das decepções e frustrações da vida
cotidiana; detém a aptidão de conter estímulos, transferir sentimentos para contextos
adequados; exercitar a gratidão dilatada; encorajar-se e encorajar os outros, induzindo-os
a despertar em seu íntimo as maiores propensões e a participar de esforços coletivos.
Alguns estudiosos, como Daniel Goleman, dividem a Inteligência Emocional em cinco
tendências. Quando alguém distingue uma emoção à medida que ela se manifesta, diz-se
que ela tem capacidade de Autoconhecimento Emocional. Já a pessoa que detém o
6-1
controle emocional tem o dom de se ocupar dos seus sentimentos, adaptando-os a cada
cenário específico.
6.1.6 No quesito automotivação o indivíduo direciona seus afetos a um propósito

fundamental. Assim, ele pode seguir na luta para alcançar este objetivo. Os três primeiros
fatores estão vinculados à inteligência intrapessoal, que a capacidade de compreender a
si próprio, de produzir uma representação autêntica e exata de seu eu e de utilizá-la
permanente e criativamente. Os dois restantes se ligam à inteligência interpessoal, o dom
de compreender os outros, que elementos os estimulam, de que forma atuam, e como se
deve agir com eles associativamente.
6.1.7 No sentido etimológico, a Psicologia é a ciência da alma. Essa que conhecemos

hoje é o resultado da confluência de preocupações e métodos oriundos da filosofia e da
fisiologia. A psicologia é tanto uma área de atuação (ciência aplicada) quanto uma área de
pesquisa (ciência acadêmica) que tem, como objeto de estudo o comportamento
humano e o funcionamento da mente humana e suas implicações. A psi é a vigésima
terceira letra do alfabeto grego e o símbolo universal da psicologia. Os pesquisadores da
psicologia têm como objetivo compreender e explicar como funcionam os pensamentos,
sentimentos, comportamentos e as emoções. Dentre as aplicações práticas da psicologia
podemos citar como exemplos a seleção, recrutamento, ergonomia, tratamento de
distúrbios mentais, dentre muitas outras áreas que se envolvem diretamente com a saúde
e o cotidianos das relações humanas.
6.1.8 A psicologia não é apenas a “ciência do bem-estar”, que tem como referência uma
sociedade bem comportada e com menos sofrimento psíquico. Se a psicologia usa como
parâmetros de normalidade e de ajustamento os valores da classe dominante, então ela
é, também, um veículo ideológico.
6-2
6.2 REFLEXÕES ACERCA DE LIDERANÇA
6.2.1 A liderança está e sempre esteve presente nos mais diversos campos de atuação
humana. Não é algo novo, contemporâneo. O que, talvez, tenha dado maior visibilidade
ao assunto nos dias atuais é a transformação social que implicou em significativas
mudanças em conceitos e maneiras de agir que, muitos de nós, tínhamos como
imutáveis.
6.2.2 Muitos autores se debruçam no estudo e produção escrita sobre o assunto. Cada
um, considerando seu interesse pessoal, seu foco, suas vivências e seu interesse em
influenciar pessoas, nos apresentam várias leituras ou releituras sobre o tema liderança.
6.2.3 O tema é relevante e amplo, não se esgotará facilmente e é um terreno fértil para a
produção literária e para a reflexão, pois aborda diretamente as vivências e o
comportamento do ser humano, que se alteram e se transformam de acordo com o
cenário em que se vive, os valores que cada um traz consigo e as influências que o
ambiente social exerce sobre cada indivíduo.
6.2.4 Encontramos nas escritas sobre o tema vários conceitos sobre o que é liderança,
como exercê-la, os diversos tipos de líderes e de liderança, comportamentos que um
individuo precisa exteriorizar para ser apontado como um líder, ações que cada pessoa
que quiser ser considerado um líder deveria desenvolver, em fim, conceitos e
entendimentos que vão sendo replicados. Há, também, quem diga que liderança é algo
nato, enquanto outros defendem que ela poderia ou pode ser ensinada.
6.2.5 Para que exista liderança, é necessário que exista um grupo ou equipe a ser
liderada. Aqui vamos focar especificamente em equipe, e para isso é preciso lembrar
sempre que equipe é um conjunto. A equipe será tão competente e produtiva quanto
todos seus membros forem capazes de desempenhar suas funções e atribuições com o
mesmo grau de eficiência e acerto. Equipe forte não é, talvez, aquela em que tem
integrantes que se despontam e, sim, aquela em que o nível de conhecimento e
capacidades são homogêneos. Pequenas oscilações nesses aspectos são naturais e
inerentes a capacidade de cada ser humano, contudo cabe ao líder criar condições para
que aqueles que tem maiores dificuldades possam superá-las e chegarem a mesma faixa
de capacidade que os demais membros da equipe.
6.2.6 Não se tem, aqui, a intenção ou a pretensão de tentar diminuir ou reduzir a

importância do conhecimento e da literatura já produzida sobre o tema liderança, e, sim,
apresentar ideias para a reflexão.
6.2.7 Muitos de nós, talvez, quando lemos ou refletimos sobre o tema podemos pensar
que seriam necessárias oportunidades para treinar e/ou exteriorizar nossa liderança.
Pode ser que sim. Mas se pensarmos assim, será que não deixaremos passar o tempo e
as oportunidades do cotidiano para nos comportarmos como líderes no setor que atuamos
ou no ambiente em que estamos inseridos?
6.2.8 E você, já parou para refletir sobre o tema? Formou seu entendimento sobre o que
seria liderar e qual comportamento um líder deveria exteriorizar? Quais mudanças
comportamentais terá que implementar em si mesmo, para atingir o objetivo de liderar?
Como atuará para ser um mentor de novos líderes?
6-3
6.2.9 Na iniciativa privada, a liderança busca identificar e desenvolver potencialidades de

grupos ou de indivíduos voltados para a produção, com intuito de um retorno econômico,.
Já no Exército, que tem no homem o seu principal capital, a liderança busca desenvolver
os indivíduos e as equipes para que possam cumprir suas atribuições, no contexto da
atividade-fim da Instituição, em um cenário que se apresenta permeado de situações de
pressão, estresse e risco de vida.
6.2.10 A liderança pode ser complexa e difícil para algumas pessoas, porém, pode ser
posta em ação e praticada de maneira simples e objetiva. Alguns pensamentos já
consagrados em literatura, e outros nem tanto, serão apresentados a seguir. Tendo como
foco a simplicidade e a objetividade, liderar implica, principalmente, em:
6.2.10.1 ser humilde em suas ações;
6.2.10.2 dispensar a todos o tratamento que gostaria que fosse dispensado a você e tratar
com respeito todas as pessoas;
6.2.10.3 tratar de maneira desigual os desiguais. Um grande desestimulo, para as equipes
e no ambiente da coletividade, é quando os desiguais são tratados de maneira igual;
6.2.10.4 ao falar com as pessoas, busque sempre escutá-las e, não, apenas ouvir o quê
elas têm a dizer. O ato de escutar demonstra real interesse no que está sendo falado ou
no problema que está sendo apresentado;
6.2.10.5 comprometimento com as pessoas e com o ambiente organizacional onde estiver

inserido e desenvolvendo suas atividades profissionais;
6.2.10.6 disponibilidade para servir, ajudando as pessoas e contribuindo para que

aprendam a superar dificuldades e cresçam como indivíduo;
6.2.10.7 trabalhar com ética, iniciativa e criatividade;
6.2.10.8 lealdade em todos os sentidos;
6.2.10.9 não almejar ou esperar que o trabalho que você desempenha possa lhe trazer
recompensas;
6.2.10.10 fazer o trabalho da melhor maneira possível, tendo a certeza e a convicção que
envidou todos os esforços para fazer bem-feito aquilo que faz parte de sua rotina ou é sua
obrigação;
6.2.10.11 não se abater com críticas ou correções de rumo. É normal na coletividade a

divergência de pensamentos e as críticas, algumas construtivas e outras nem tanto. As
correções de rumos também são normais em todos os ambientes coletivos. Tire dessas
situações ensinamentos para o seu crescimento como indivíduo e como ser humano;
6.2.10.12 cuidar do seu preparo físico, do preparo intelectual, da saúde física e da saúde
mental. Observe, oriente e seja um mentor desses cuidados junto às pessoas e equipes
de seu local de trabalho;
6-4
6.2.10.13 contribuir com o trabalho da equipe, não fazendo ou cumprindo a missão dos
outros e, sim, orientando e estimulando as pessoas para que elas busquem o
autoaperfeiçoamento e possam desempenhar suas atividades com conhecimento e
competência; e
6.2.10.14 desenvolver seu trabalho e conduzir-se de modo a constituir-se em um exemplo

para subordinados, pares e superiores, isso de maneira natural e própria da sua
constituição enquanto ser humano e, não, como um personagem para ser imitado.
6.2.11 É importante que no exercício da liderança o militar não se transforme em um robô,

repetindo diariamente ações programadas e decoradas, para tentar transparecer um
estereótipo de líder. A liderança exige, sim, uma real, verdadeira e profunda mudança de
comportamento, atitudes e formas de agir.
6-5
6.3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
6.3.1 Sentir-se parte de um time, grupo ou organização, é o que mais gera felicidade entre
os profissionais. Mais do que isso, os profissionais que sentem um forte senso de
pertencimento têm uma performance superior, contribuem além das expectativas, por se
sentirem menos propensos a exclusão.
6.3.2 No entanto, algumas vezes, a escassez de recursos para satisfazer todas as

necessidades e desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, geram
conflitos em ambientes profissionais.
6.3.3 Conflitos podem acontecer quando um indivíduo ou até mesmo o grupo, não
reconhecem que existe um ser humano por trás de cada profissional, o qual tem sua
maneira de enfrentar as diversas situações de crise, podendo, dessa forma, ocorrer
divisões na estrutura orgânica, pelo choque de ideias e opiniões. Estas divisões não
possuem limites claros, pois o indivíduo só se reconhece como pessoa quando, inserido
em sua relação com outros indivíduos, influenciado pelo contexto em que nos
encontramos.
6.3.4 Desta forma, saber se comunicar, expor o que precisa e ouvir os outros com
atenção, o básico em qualquer processo de diálogo. Entender sobre este processo é
fundamental quando se deseja saber administrar um conflito.
6.3.5 Administração de conflito é um tema que vem sendo amplamente difundido em

diversos setores de nossa sociedade. Sendo uma ferramenta fundamental para identificar
a origem do problema, os envolvidos e, a partir deste diagnóstico, buscar uma solução
plausível.
6.3.6 Sendo um assunto atual e de estudo continuo, o militar poderá se aprofundar nesta
área através de pesquisas e/ou cursos para aprimorar seu conhecimento, visando o
assessoramento de questões entre o Comando e a Tropa, colaborando de maneira
proativa para o cumprimento das diversas missões de sua Organização Militar.
6.4 DESENVOLVIMENTO PESSOAL
6.5.1 A Importância do Desenvolvimento Pessoal tanto para a vida quanto para a

profissão do Adjunto de Comando
6.5.1.1 Uma coisa é fato: Liderança pode ser desenvolvida! É claro que algumas pessoas
são divinamente abençoadas e a sua Liderança parece ser um dom. Mesmo assim, a
cada dia, a cada situação ou circunstância, toda liderança inata ou aprendida é
desenvolvida.
6.5.1.2 Existem várias características que podem ser consideradas essenciais para um
líder e cada estilo de liderança apresenta uma característica essencial. Alguns líderes
apresentam marcas mais dominadoras, outros mais condescendentes, uns são formais,
outros informais. independentemente de onde você estiver, seja no trabalho, seja na sua
6-6
casa com sua esposa ou filhos, seja em qualquer comunidade que frequente, uma das
principais marcas de um líder é sua capacidade de influência.
6.5.1.3 Você deve estar se perguntando: O que o título deste texto tem a ver com a
introdução? Ou seja, o que a importância do desenvolvimento pessoal para a vida e para
a profissão tem a ver com a liderança? É simples, não se desenvolve liderança, ou
melhor, não se desenvolve influência, se não for desenvolvida a pessoa que é o agente
propulsor desses atributos.
6.5.1.4 E, considerando aqui que nosso agente além de ser uma pessoa, é ou será um
Adjunto de Comando, sua liderança deve ser encarada como uma relação de influência
trezentos e sessenta graus, ou seja, ele tem um papel essencial com seus subordinados,
pares ou superiores hierárquicos.
6.5.1.5 Diante disso, é essencial entender que o desenvolvimento pessoal é a chave para
o desenvolvimento das diversas nuances da inteligência, seja profissional, estratégica,
política, emocional, multifocal, entre outras. Agora, por que é essencial? Vamos pensar
sobre isso!
6.5.1.6 Primeiro, a pessoa que consegue potencializar suas habilidades, dons, talentos e
capacidades, com certeza terá a competência e o equilíbrio para gerenciar melhor
emoções, pessoas e situações. E tudo isso começa através de uma profunda reflexão,
sobre o ser, seu ambiente, seus valores, o significado e sentido do propósito pessoal de
cada um.
6.5.1.7 Segundo, desenvolver a si mesmo, é permitir ter uma leitura real da situação atual
de qualquer questão, que podemos chamar aqui de ponto A, e a partir deste ponto, definir
objetivos e alvos claros, de onde se deseja chegar, que podemos chamar de ponto B.
Então, a medida que você consegue se desenvolver pessoalmente, acaba se tornando
um especialista em descobrir novos caminhos e opções, encontrando melhores soluções,
sendo apto a explorar amplamente todos os recursos disponíveis em sua volta,
capacitando outras pessoas a fazerem o mesmo. Sair do ponto A e chegar ao ponto B,
realizando coisas inimagináveis.
6.5.1.8 Qual o impacto disso? O que muda na vida e na profissão do Adjunto de

Comando? A melhor forma de descobrir essas respostas é respondendo a seguinte
pergunta:, quanto vale, qual é o benefício em ser feliz e realizado, não somente
profissionalmente, mas em todos os outros papéis da sua vida? Qual é a história que você
quer contar da sua história? O que as principais pessoas que viveram ao seu lado vão
dizer para as gerações que virão depois de você?
6.5.1.9 Espero que suas respostas possam já responder sobre a importância do

desenvolvimento pessoal para a vida e profissão do Adjunto de Comando e clarear o
objetivo de vivenciar essa disciplina em sua formação, não somente vendo teorias sobre o
desenvolvimento pessoal, mas experimentando uma verdadeira transformação de vida,
multiplicando o impacto da sua liderança.
6-7
6.5 O PENSAR FORA DA CAIXA
6.5.1 Os Pilares Institucionais das Forças Armadas, hierarquia e disciplina, de hoje, são
os mesmos de ontem e serão os mesmos do amanhã. O grande desafio é como transmitir
às novas gerações esses valores. É nesse cenário que o Adjunto de Comando terá que
desenvolver suas atribuições. Para isso é necessário que se busque pensar de uma
maneira mais ampla, não mais analisando as realidades que se apresentam em nosso
cotidiano como pontos isolados e, sim, como um processo onde as ações tem relação
entre si. O processo de transformação que estamos vivenciando nos mostra que valores
são imutáveis e nos impõe o grande desafio de avançarmos em todos os setores que a
transformação exige para fortalecermos ainda mais os Pilares Institucionais. Assim,
“pensar fora da caixa” é uma necessidade frente aos novos desafios.
5.5.2 Mas o que seria pensar fora da caixa? A expressão “Pensar fora da Caixa” oriunda
do inglês “Think outside the box” conota “pensar livre das amarras convencionais” e tem
sua origem controversa; a primeira versão do surgimento dela é a do consultor americano
John Adair em 1969; a segunda teria sido criada por Mike Vance. De acordo com ele, o
termo foi utilizado em um treinamento do Grupo Disney – durante a resolução de um dos
mais famosos quebra-cabeças corporativos: o de passar o lápis em todos os pontos de
um quadrado sem tirá-lo do papel. Contudo, Mario Persona, professor da Uninove, ainda
faz uma releitura dessa expressão e nos apresenta: “quem está dentro da garrafa não
consegue ler o rótulo.”
6.5.3 Muitas vezes agimos com certo “engessamento.” Chega uma hora que precisamos
quebrar esses paradigmas e entender que, quem está ao lado, pode ter mais razão e
pode saber mais que a gente, por ter uma visão privilegiada. Sair da caixa ou da garrafa é
um exercício que devemos praticar diariamente. E você sabe qual é o maior obstáculo
para a criatividade? O nosso maior inimigo está dentro de nós mesmos. Um preconceito
ou conceito ultrapassado pode estar tão incorporado em seu pensamento, que você
sequer perceba que eles estão lá.“Essa é a forma como fazemos as coisas” é um
exemplo de grande vilão da criatividade! Estamos em um mundo de acelerada
rotatividade de conhecimento e dinamismo da informação. Temos que estar abertos para
o novo e ficar cada vez mais admirados com o que não conhecemos.
6.5.4 “Dicas para pensar fora da caixa”
6.5.4.1 Tenha sempre um bloco de anotações por perto. Você nunca sabe quando uma
boa ideia pode aparecer e quando ela pode querer fugir de você. Daí a importância de
anotá-la.
6.5.4.2 Ouça pessoas de outras áreas. Mas, ouça-as de verdade. Aprenda a ouvir com
atenção.
6.5.4.3 Exercite a capacidade de enxergar através do ponto de vista de outras pessoas,

entenda que nem sempre somos os donos da verdade.
6.5.4.4 Livre-se de preconceitos. Tabus, muitas vezes são curativos equivocados para os
nossos defeitos.
6-8
6.5.4.5 Leia livros, jornais, vá ao cinema, exposições, peças de teatro. Durma menos e
consuma mais bens culturais.
6.5.4.6 Esteja sempre informado.
6.5.4.7 Erre para acertar.
6.5.4.8 Premie os criativos.
6.5.4.9 Lidere de maneira construtiva.
6.5.4.10 Estabeleça prazos.
6.5.4.11 Busque atingir metas.
6.5.4.12 Converse com pessoas fora do ambiente de trabalho.
6.5.4.13 Veja nos problemas as oportunidades.
6.5.4.14 Estimule a equipe a ter ideias.
6.5.5 As ideias acima elencadas não reduzem ou formatam o pensar, mas apenas
sugerem outras possibilidades de encararmos os novos desafios, desenvolvermos
habilidades e melhorarmos nossas relações interpessoais.
6.5.6 “Pensar é grátis.” SOLUÇÕES DIFERENTES
6.5.6.1 O “pensar fora da caixa” poderá contribuir significativamente na melhoria do clima

organizacional da Organização Militar em que você trabalha. À medida que pensamos
diferente, encontramos soluções diferentes para as demandas que aparecem e, à medida
que as necessidades são atendidas e os problemas solucionados, a hierarquia e a
disciplina se fortalecem, a confiança se estabelece e se solidifica, passamos todos a
compreender melhor nossa Profissão, nossa Instituição e nossa Organização Militar.
Você, Adjunto de Comando, busque no seu dia a dia utilizar essas ferramentas e exercitar
uma forma de pensar mais dinâmica e abrangente. Essa forma de pensar, com certeza,
vai qualificar ainda mais o assessoramento que você presta e fortalecerá o vínculo de
confiança mútua e credibilidade que você estabelecer entre seus subordinados, pares e
superiores hierárquicos.
6.5.6.2 Mantenha-se atento ao que acontece em sua volta. O uso da percepção é

fundamental para o pensar fora da caixa. Quando mantemos nossa percepção aguçada,
conseguimos compreender melhor o cenário em que estamos vivendo e os possíveis
problemas que nele estão presente e, dessa forma, conseguimos elencar com
propriedade as soluções para resolvê-los. Construa o seu legado. É por esse legado que
você será lembrado. Lembre-se que um dos grandes combustíveis da motivação é o
servir aos outros. É ver que aquilo que fazemos é útil para outras pessoas, que fazemos a
diferença para as pessoas com as quais convivemos ou que nos procuram na busca de
um diálogo, de um apoio, de uma ajuda.
6-9
CAPÍTULO VII
DOUTRINA
7.1 DOUTRINA MILITAR TERRESTRE 7.1 DOUTRINA MILITAR TERRESTRE

7.2 FUNDAMENTOS DA DOUTRINA DE
7.1.1 Nos bancos escolares, desde que EMPREGO DA FORÇA TERRESTRE
começamos nossos primeiros estudos na 7.3 ORGANIZAÇÃO DOS ELEMENTOS DE
Instituição, está presente o estudo de EMPREGO DA FORÇA TERRESTRE
doutrina. É ela que fornece a base do
conhecimento para o emprego do Exército nas diversas possibilidades.
7.1.2 A arte da guerra se depara com novos desafios e complexidades. Os conflitos atuais
tendem a ser limitados, não declarados, convencionais ou não, de duração imprevisível e
as ameaças são cada vez mais fluidas e difusas.
7.1.3 A doutrina militar terrestre pode ser entendida como o “Conjunto de valores,
fundamentos, conceitos, concepções, táticas, técnicas, normas e procedimentos da
Força Terrestre (F Ter), estabelecido com a finalidade de orientar a Força no preparo
de seus meios, considerando o modo de emprego mais provável, em operações
terrestres e conjuntas. A Doutrina Militar Terrestre estabelece um enquadramento
comum para ser empregado por seus quadros como referência na solução de
problemas militares.” A Doutrina Militar Terrestre, como um dos principais vetores do
processo de transformação do Exército na era do conhecimento, na busca da efetividade,
baseia-se na permanente atualização, em função da evolução da natureza dos conflitos,
resultado das mudanças da sociedade e da evolução tecnológica aplicada aos assuntos
de defesa.
7.2 FUNDAMENTOS DA DOUTRINA DE EMPREGO DA FORÇA TERRESTRE
7.2.1 Em ambiente de elevado grau de incertezas, é essencial a contínua avaliação das

ameaças. É crítica para o êxito, a capacidade de uma Força Armada antecipar-se, aprender
e adaptar-se à natureza híbrida dos conflitos, ao combinar ameaças convencionais,
irregulares e assimétricas, em detrimento dos tradicionais paradigmas. Torna-se ainda mais
relevante a resiliência, entendida como a capacidade coletiva e individual – diante das
incertezas – de absorver o impacto das adversidades e reagir com efetividade; recuperar-se
e adaptar-se com rapidez; e perseverar, sem perder o foco no cumprimento das suas
missões.
7.2.2 As Forças Armadas poderão ser empregadas, de forma singular ou conjunta, por
meio das estratégias da ação independente, aliança, defensiva, dissuasão, ofensiva,
presença, projeção de poder e resistência.
7.2.3 A Sistemática de Planejamento de Emprego Conjunto das Forças Armadas

(SisPECFA) apresentada na Doutrina de Operações Conjuntas, em seu ciclo completo,
contempla:
a) no nível político, diretrizes, de responsabilidade do Comandante Supremo (CS);
7-1
b) no nível estratégico, diretrizes e planos, de responsabilidade do Ministério da Defesa;
c) no nível operacional, planos operacionais, de responsabilidade dos Comandos

Operacionais ativados; e
d) no nível tático, planos táticos e ordens de operações, de responsabilidade das Forças

Componentes.
7.2.4 Os Elementos do Poder de Combate Terrestre representam a essência das

capacidades que a F Ter emprega em situações – sejam de Guerra ou de Não Guerra. Os
Elementos do Poder de Combate Terrestre são: Liderança, Informações e as Funções de
Combate – Comando e Controle, Movimento e Manobra, Inteligência, Fogos, Logística e
Proteção.
7.2.5 Conhecer, com maior profundidade, esses fundamentos da doutrina, permitem ao

militar um entendimento adequado a cerca do emprego do Exército.
7.3 ORGANIZAÇÃO DOS ELEMENTOS DE EMPREGO DA FORÇA TERRESTRE
7.3.1 As estruturas organizacionais são constituídas pelas organizações militares, de

caráter permanente, fundamentadas em um Quadro de Organização, composto de Base
Doutrinária, Quadro de Cargos e Quadro de Dotação de Material, estruturadas para
facilitar o desenvolvimento das capacidades para a F Ter.
7.3.2 As estruturas organizacionais favorecem a coesão interna, unidade de

comando/unidade de esforços; a primeira, mediante o convívio e o adestramento, e a
segunda, por meio da confiança nos comandantes e do entendimento mútuo, permitindo
ação de comando eficaz no cumprimento da missão em ambiente interagências.
7.3.3 Para garantir adequada organização das forças e facilitar a geração de capacidades
requeridas, a F Ter classifica operativamente suas organizações militares de emprego em:
Elementos de Combate, Elementos de Apoio ao Combate e Elementos de Apoio
Logístico.
7.3.4 Os batalhões de infantaria e os regimentos de cavalaria constituem os elementos

básicos para a organização das brigadas.
7.3.5 A Brigada, como Grande Unidade (GU), é considerada o módulo básico de emprego
da F Ter, contando no mínimo, com elementos de combate, de comando e controle e de
logística. Os principais tipos de GU são: leves, médias e pesadas.
7.3.6 Existem, ainda, elementos de combate reunidos em comandos de valor GU, que são
de emprego específico: Comando de Aviação do Exército e Comando de Operações
Especiais.
7.3.7 A realidade, sobejamente evidenciada pelo ambiente operacional contemporâneo,

indica a premente necessidade de uma F Ter constituída de capacidades operativas
alinhadas com as ameaças concretas e potenciais e a defesa dos interesses nacionais.
7-2
7.3.8 Esta Força deve ser dotada de armamentos e de equipamentos com alta tecnologia
agregada, sustentada por uma doutrina em constante evolução e integrada por recursos
humanos treinados e motivados. Para isso, deve basear sua organização em estruturas
com as características de flexibilidade, adaptabilidade, modularidade, elasticidade e
sustentabilidade (FAMES), que permitam alcançar resultados decisivos nas Operações de
Amplo Espectro, com prontidão operativa e com capacidade de emprego do poder militar
de forma gradual e proporcional à ameaça.
7.4 EMPREGO DA FORÇA TERRESTRE
7.4.1 A complexidade geopolítica do país acarreta múltiplos cenários para emprego da F

Ter, cuja missão é condicionada pelas dimensões continentais de um território
caracterizado pela variedade de ambientes geográficos e por extensa faixa de fronteira.
7.4.2 Cabe ao Exército, o preparo da F Ter, para cumprir sua missão constitucional de
defesa da Pátria e da garantia dos poderes constitucionais, da lei e da ordem. Além disso, a
F Ter deve cumprir suas atribuições subsidiárias gerais, previstas na legislação
complementar, que são: cooperar com o desenvolvimento nacional e com a Defesa Civil,
bem como apoiar a política externa do País e participar de operações internacionais de paz
e de ajuda humanitária.
7.4.3 A Projeção de Força é a capacidade de empregar o poder militar em um

determinado lugar, com oportunidade, para levar a efeito uma operação militar em defesa
dos interesses nacionais. Isto implica na necessidade de se possuir uma Força
Expedicionária sustentável, com apoio logístico adequado para permanecer na ação por
um período prolongado. A operação, geralmente, terá um caráter conjunto e ocorrerá em
um ambiente multinacional sob a responsabilidade de um comandante operacional.
7.4.4 As Operações Conjuntas (Op Cj), caracterizadas pelo emprego de meios

ponderáveis de mais de uma Força Singular, sob um comando único, constituem a
evolução natural na forma de utilização da expressão militar do poder nacional. A
integração das forças navais, terrestres e aéreas na ra do conhecimento é a condição
capital para o êxito, desde a fase de geração de capacidades conjuntas até o emprego
em operações.
7.4.5 A Força Terrestre Componente (FTC) é uma organização operativa, não

permanente, concebida para o planejamento e condução das operações terrestres no
contexto de uma operação conjunta; é uma estrutura criada para garantir a conexão entre
o nível operacional e o tático, não estando associada a nenhum escalão de comando
determinado. Possui constituição e organização variáveis, enquadrando meios da F Ter
adjudicados ao Comando Operacional, bem como de outras Forças Singulares,
necessários à condução das suas operações.
7.5 OPERAÇÃO NO AMPLO ESPECTRO
7.5.1 As experiências, colhidas nos conflitos armados/guerra das últimas décadas,

indicam que os confrontos formais entre atores estatais beligerantes vêm tomando outras
conformações. Outras variáveis têm sido agregadas à forma de solução de antagonismos,
7-3
dando origem a novos paradigmas de combate. Ainda assim, apesar das mudanças
observadas na arte da guerra, mesmo que ocorram assimetrias, os conflitos permanecem
marcados pelo emprego da violência.
7.5.2 Devido ao caráter difuso e multidirecional dos problemas que constantemente se

configuram e à situação de instabilidade e incerteza que caracterizam as áreas de interesse
contemporâneas, é cada dia mais difícil distinguir entre os conceitos de risco e ameaça.
7.5.3 Da análise do ambiente operacional contemporâneo, onde forças convencionais e

irregulares, combatentes e população civil, a destruição física e a guerra de informação
estão cerradamente interligados, é possível antever as tendências estratégicas, que
orientam os conflitos, a seguir discriminadas:
a) crescente importância da Informação;
b) evolução de capacidades próprias das guerras irregulares;
c) prevalência dos aspectos não militares na solução de conflitos; e
d) expansão e escalada dos conflitos para além dos espaços geográficos do campo de
batalha.
7.5.4 Nesse contexto, as forças militares de um Estado-nação devem estar aptas a

conduzir, com legitimidade e empregando o uso controlado da força, operações militares
em qualquer ponto do espectro dos conflitos – desde a paz estável, até o conflito
armado/guerra – para contribuir de forma decisiva para a prevenção de ameaças, no
gerenciamento de crises e/ou na solução de conflitos nacionais ou internacionais, de
qualquer natureza e intensidade.
7.5.5 A missão do Exército é contribuir para a garantia da Soberania Nacional, dos

poderes constitucionais, da lei e da ordem, salvaguardando os interesses nacionais, e
cooperando para o desenvolvimento nacional e o bem-estar social. Para isto, deve
preparar (organizar, equipar e adestrar) a Força Terrestre mantendo-a em permanente
estado de prontidão para emprego, por meio da rápida e sustentada realização de
operações militares que contemplem todo o espectro dos conflitos. O Exército fará isso
por meio de seu Conceito Operativo de Operações no Amplo Espectro.
7-4
CAPÍTULO VIII
O ADJUNTO DE COMANDO E O EXERCÍCIO DO CARGO
8.1 PRECEITOS DO ADJUNTO DE COMANDO

8.1 PRECEITOS DO ADJUNTO DE
COMANDO
8.1.1 As palavras e seus significados, 8.2 IDEÁRIO DO ADJUNTO DE
apresentados abaixo, para reflexão, não são COMANDO
exclusivas de um grupo, classe ou profissão. 8.3 ACRÓSTICO DO ADJUNTO DE
Porém, dentro da cultura das Organizações COMANDO
Militares, crescem de importância e devem ser
internalizadas e colocadas em prática, a ponto de se constituírem em preceitos do Adjunto de
Comando. Tais preceitos devem ser cultivados diariamente, tanto na prática como na teoria.
Vejamos as definições de cada um:
8.1.1.1 ASSESSOR – Aquele que auxilia, exercendo atividades e/ou cargos com o intuito de
ajudar alguém em suas tarefas ou funções.
8.1.1.2 COERÊNCIA - Descrição harmônica de ações, fatos ou ideias; conexão;

Comportamento constante; modo de pensar uniforme ou estável.
8.1.1.3 CONSCIÊNCIA – Sentido ou percepção que o ser humano possui do que é

moralmente certo ou errado em seus atos e motivos individuais.
8.1.1.4 CONSCIÊNCIA SITUACIONAL – É definida como a percepção dos elementos do

ambiente, a compreensão do seu significado e a projeção de seu estado no futuro próximo.
Expandir a consciência situacional aumenta diretamente a segurança física e psicológica, a
objetividade e competência em geral. Para resumir, expande a inteligência.
8.1.1.5 DISCIPLINA CONSCIENTE – Comportamento do militar que tudo faz, mas o faz
porque há uma obrigação objetiva advinda do conceito objetivo do que seja disciplina.
8.1.1.6 DISCIPLINA INTELECTUAL - Será exigido muito mais do que apenas a sua
consciência em relação ao dever. Será necessária uma abnegação, ainda maior, para que se
possa entender as decisões das autoridades competentes, contudo, não mais no nível
comportamental, como é o caso da disciplina consciente, agora será a nível intelectual,
porque ser-lhe-ão exigidos.
8.1.1.7 DISCRIÇÃO - Qualidade de quem é discreto, de quem não tem a intenção de chamar a
atenção.
8.1.1.8 ESTUDO - Apreciação, análise de um assunto ou de uma questão, antes da

execução de um projeto; exame.
8.1.1.9 PERCEPÇÃO - Ato, efeito ou capacidade de perceber alguma coisa.
8.1.1.10 PRECEITO - Determinação, formalidade, lei, mandamento, norma, regra.
8-1
8.1.1.11 PRUDÊNCIA - Característica ou particularidade da pessoa que se comporta de

maneira a evitar perigos ou consequências ruins; precaução. Em que há sensatez; que
demonstra ou age com paciência; ponderação ou calma.
8.1.1.12 TRANSFORMAÇÃO - Mudança; qualquer tipo de alteração que modifica ou dá

uma nova
forma.
8.1.1.13 VALORIZAÇÃO - Engrandecimento de algo ou de alguém; aumento da

importância atribuída.
8.1.2 É grande a responsabilidade em face da expectativa do público interno que recai

sobre todos que desempenham o cargo de Adjunto de Comando.
8.1.3 Fruto do processo de transformação em curso na Instituição, nasceu o cargo de

Adjunto de Comando. Diante deste quadro de transformação constante, é preciso ter visão
e percepção sistêmica do processo, tendo consciência de que nada é imutável. A evolução
humana é uma das grandes provas disso. Então, é possível crer, que a sociedade, as
empresas e as instituições não precisam se transformar para avançar no tempo e no
espaço? Sob essa ótica o assessoramento que os Adjuntos de Comando podem prestar
precisa estar profundamente fundamentado na hierarquia e disciplina, no conhecimento
técnico, na valorização, na responsabilidade, no gerenciamento de conflitos, no
fortalecimento da Instituição, na percepção, no exemplo, na credibilidade e com o firme
propósito de manter a união entre seu público interno. Ser Adjunto de Comando não é o
mesmo que ser representante de classe. As Instituições Militares tem como um dos pilares
principais a estrutura hierárquica, representadas pelos postos e graduações,
respectivamente Oficiais e Praças, e não por classes. A função não pode, também, ser
desempenhada como um representante de anseios individuais. Está acima dessas
questões. É, sim, uma função de assessoramento que ouve, compreende e mapeia
problemas, apresentando linhas de ação, visando à tomada de decisão para a solução de
problemas.
8.1.4 O Adjunto de Comando precisa, também, estar atento ao uso consciente das mídias
sociais, observar a “netiqueta” e ser cauteloso em repassar mensagens sensacionalistas,
boatos, inverdades ou falácias, a fim de proteger o Sistema Exército Brasileiro e as
Organizações Militares a que pertence e a preservar sua credibilidade pessoal e funcional.
Nesse sentido, vale à pena observar o que a “Parábola das Três Peneiras” do Filósofo
Sócrates nos diz:
8.1.4.1 O Adjunto de Comando e a Parábola das Três Peneiras de Sócrates
A tempos circula em alguns meios de comunicação e nas redes sociais uma

parábola atribuída ao filósofo ateniense Sócrates (469 a.C. - 399 a.C.). Trata-se da
“parábola das três peneiras” na qual o próprio filósofo recomenda prudência ao
repassar informação ou emitir opinião pessoal sobre outra pessoa. Segundo Sócrates,
deve-se sempre submeter qualquer informação ou comentário à “três peneiras,” filtros que
irão garantir se há pertinência no conteúdo e se há necessidade em sua retransmissão.
Segundo pensador, as três peneiras seriam a verdade, a bondade e a necessidade.
Uma vez constatada que a informação sobre alguém é verdadeira, que trata-se de algo
8-2
bom e tem necessidade de ser transmitida, a informação pode ser repassada. Caso não
passe em qualquer um dos filtros, a informação não deve ser difundida.
Na verdade, a própria parábola das “três peneiras de Sócrates” se configura em um
paradoxo sobre a verdade, uma vez que o próprio filósofo jamais escreveu algo. Sócrates
acreditava que ao escrever algo ele encerraria sua ideia, impedindo a evolução do
pensamento. De fato, toda a sua obra só ficou conhecida através dos escritos de Platão e
Xenofonte, outros dois filósofos que teriam sido seus discípulos.
De qualquer maneira, independente de quem seja o verdadeiro autor, o fato é que
a parábola das três peneiras oferece a oportunidade de refletir sobre a importância de
verificar a veracidade de qualquer informação, suas consequências e a necessidade da
sua difusão.
Em tempos de internet, onde as redes sociais desempenham importante papel na
difusão de informação, o Adjunto de Comando precisa ter em mente que qualquer
informação difundida por ele servirá para dar-lhe ou tirar-lhe credibilidade. Também o Adj
Cmdo precisa estar consciente de que a função, carregada de grandes responsabilidades,
baseia-se em princípios éticos, profissionais e em virtudes inerentes ao líder de sucesso.
Uma dessas importantes virtudes é a discrição. Assim se possuir alguma informação, antes
de mais nada, avalie se, de maneira geral, há interesse para a Instituição, quanto a sua
divulgação, se tal informação provém de fonte fidedigna, se realmente irá ajudar na
consecução de qualquer processo, se há a real necessidade de sua difusão ostensiva ou
se deve ser tratada apenas por quem está investido da autoridade para analisar e
apresentar a solução. Não seja afoito na divulgação de informações ou notícias. Lembre-se,
não importando quem as criou, sempre utilize as três peneiras!
8-3
8.2 IDEÁRIO DO ADJUNTO DE COMANDO
8.2.1 A Portaria Nr 997, de 15 de agosto de 2016, do Comandante do Exército, importante

passo para a consolidação do cargo de Adjunto de Comando, acrescentou os artigos 75-
A e 75-B, o parágrafo 3º do artigo 458 e o artigo 460-A e alterou o inciso I do parágrafo 1º
do artigo 460 no Regulamento Interno e dos Serviços Gerais – R-1 (RISG), estabelecendo
as “Atribuições do Adjunto de Comando”.
8.2.2 Abaixo estão apresentados (em negrito/itálico) os referidos artigos, extraídos em sua
íntegra do RISG, seguidos pelas considerações julgadas pertinentes:
8.2.2.1 “...Art. 75-A. O Adjunto de Comando, integrante do Estado-Maior Especial da

OM, é o assessor do Comando para questões relativas às praças...”
8.2.2.1.1 Como assessor, atente para não ser confundido com um Auxiliar de Estado-
maior Pessoal (Aux EMP). Não cabe, por exemplo, realizar a assistência pessoal ou
organização da agenda de compromissos pessoais e oficiais do Comandante (Cmt).
Eventualmente, devido a proximidade com o Cmt OM, pode-se executar alguma tarefa de
forma pontual com o objetivo de evitar atraso ou mesmo embaraço para o Cmdo, porém,
evite que isso se torne uma rotina.
8.2.2.1.2 Não execute ou conduza atividades que deveriam ter sido realizadas por outros,
porém, esteja preparado para intervir (quando determinado pelo comandante da OM).
Nesse caso, identifique e ajude a eliminar as causas do não cumprimento ou incorreta
execução da tarefa em questão. Assim, é de extrema importância possuir conhecimento
do funcionamento dos processos em execução na sua OM. O entendimento sobre a
correta execução das tarefas, facilita o assessoramento ao comando durante a análise e
decisão que impliquem no aperfeiçoamento ou correção de tais processos.
8.2.2.2 “...Art. 75-B. Ao Adjunto de Comando incumbe:
8.2.2.2.1 “I- Assessorar o Comandante sobre questões sensíveis e correntes

relacionadas às praças, com destaque nos assuntos relativos à moral da tropa, ao
bem estar, à satisfação profissional, à carreira, à motivação, à instrução, ao apoio à
família militar, à saúde, à assistência social, à justiça e a disciplina, e em processos
decisórios atinentes as praças, tais como concessão de condecorações,
promoções, movimentações, designações para Cursos e Estágios, dentre outros;”
8.2.2.2.1.1 Esteja inteirado e atualizado de todos os assuntos relativos às praças, novas

legislações e programas de apoio. Tal conhecimento, porém, não se adquire unicamente
na leitura de manuais e legislações. É preciso buscar conhecer muito bem o público
interno de sua OM. Procure conhecer suas aspirações e dificuldades e mantenha-se
informado sobre os processos relativos à justiça e a disciplina das praças, os processos
seletivos para medalhas, indicação para cursos, transferências por interesse próprio,
reconsideração de ato, punição disciplinar, entre outros. Importante! Nunca se esqueça de
que o cargo de Adj Cmdo constitui-se em uma importante função de liderança, cujo
objetivo primordial é propiciar oportunidades para o rendimento funcional e
desenvolvimento profissional dos praças, sem nunca almejar benefício próprio.
8-4
a) Com relação à moral da tropa - o Adj Cmdo precisa conhecer seu Comandante. Isso o
ajudará a compreender a sua maneira de pensar e entender sua intenção. Pode não ser
fácil, pode levar tempo, mas deve ser buscado. Conhecer o Cmt muitas vezes facilita a
tarefa de “traduzir” para os demais subordinados as intenções do comando, eliminando ou
reduzindo dúvidas que podem gerar comentários, ponderações ou mesmo interpretações
erradas de ordens, que podem ocasionar atrasos, trabalhos mal executados e desperdício
de tempo e recursos que normalmente resultam em retrabalho e contribuem para a queda
do moral da tropa.
- Lembre-se sempre que a emissão de ordens segue a cadeia de comando estabelecida a

qual nunca deve ser quebrada. Entretanto, lacunas ou falhas geradas por motivos
diversos podem ocorrer e é nesse sentido que o Adj Cmdo deve atuar, sem nunca quebrar
a hierarquia, mas sempre trabalhando para garantir que as ordens emitidas por seu
Comandante sejam devidamente compreendidas e executadas por todos, especialmente
as praças mais jovens.
- Devido ao grande volume de atribuições, comandantes de OM nem sempre tem o tempo

disponível que desejariam ter para, rotineiramente, visitarem as instalações de suas
unidades, dialogar com seus subordinados em seu local de trabalho e observá-los em
suas tarefas diárias, podendo assim “sentir sua OM.” Por essa razão, algumas vezes
acabam privados de detalhes importantes que, quando não devidamente observados,
podem influenciar negativamente no moral da tropa, pois podem gerar sentimento de
descaso ou mesmo desatenção. Outro fator que pode restringir o acesso a informações é
a própria posição ou “status de comandante,” que, muitas vezes, causa inibição no
subordinado, o qual deixa de falar o que realmente pensa e sente ou então, por acreditar
que não terá oportunidade melhor, o faz de maneira imprecisa, imprópria ou até
atabalhoada. Por esse motivo, o Adjunto de Comando deve acompanhar as praças de sua
OM em suas rotinas. Deve visitar as subunidades, as sessões e demais dependências,
etc., sempre de maneira informal e procurar por subsídios que ajudem o comando a
avaliar o nível de bem estar da tropa como um todo. Atenção! Sempre informe todos os
Cmt / Ch dos diversos setores sobre tal atividade.
b) Com relação ao bem estar da tropa - apesar de subjetivo, o bem estar pode ser
compreendido como o grau de felicidade, o nível de satisfação, o sentimento positivo e o
estado de espírito de um grupo. Assim, somente a proximidade do Adj Cmdo com as
demais praças lhe dará condições de colher dados e informações que facilitarão o
assessoramento ao comando com relação ao estado de espírito da Unidade. Somente o
assessoramento preciso, baseado em dados fidedignos, dará condições ao comando
para interferir de maneira oportuna e pontual naqueles setores onde, por qualquer motivo,
os níveis estejam insatisfatórios. Importante! Nenhum militar conseguirá mensurar o
estado de espírito ou bem estar da tropa sem utilizar da sensibilidade, do tato, da
experiência, inteligência e grande disposição para ouvir a todos.
- Saiba colher/receber, filtrar e processar cada reclamação, anseio, dúvidas ou questões

diversas feitas pelas praças e que possam afetar o bem estar da tropa. Somente assim
será possível prestar um assessoramento ao comando respaldado em informações
precisas e fidedignas que realmente podem ajudar na tomada de decisões. Informações
imprecisas, equivocadas ou carregadas de opiniões pessoais, baseadas apenas no
caráter emocional tomam tempo desnecessário, podem levar a decisões equivocadas
e/ou precipitadas e trazem descrédito para quem as emite.
8-5
- Conheça o pessoal de sua OM. Isso dará condições de receber informações novas
trazidas e processá-las devidamente ou mesmo rebatê-las, quando se mostrarem
inconvenientes, imprecisas ou sem propósito. Muito importante ressaltar: o Adj Cmdo não
é um mero mensageiro que transmite as mensagens da maneira que as recebe. Também
não é (e nunca será) um “representante de classe.”
Acima de tudo, esteja muito bem informado, seja menos emotivo e sempre tenha em mente
que tais tarefas já são executadas por outros militares em seus diversos escalões e que a
atividade de Adj Cmdo visa o bem estar e a produtividade de toda a OM.
c) Com relação à satisfação profissional, de uma maneira geral vários autores a definem
como sendo um estado emocional positivo do trabalhador resultante da avaliação do
trabalho realizado, das experiências adquiridas na sua execução e também a expectativa
de que sua remuneração possa satisfazer todas as suas necessidades. A satisfação
profissional também pode ser identificada através de oito dimensões, sendo elas: a
satisfação com o trabalho, a satisfação com o salário, a satisfação com as
promoções, a satisfação com o reconhecimento, a satisfação com os benefícios, a
satisfação com a chefia/liderança, a satisfação com os colegas de trabalho e a
satisfação com as condições de trabalho. Aplicando-se tais dimensões na avaliação da
satisfação profissional dentro da OM é possível identificar oportunidades onde o Adj Cmdo
poderá assessorar o comando na obtenção ou manutenção do nível de satisfação
profissional dos militares:
- Dimensão satisfação com o trabalho - relacionada com a quantidade e variedade de

trabalho, com as oportunidades de aprendizado, o grau de dificuldade e o tempo
disponível para execução e a necessidade de êxito. Aqui, é possível colaborar para que
o Cmt OM possa obter o máximo rendimento de cada militar. Isso é possível através de
um assessoramento que auxilie o comando naquelas adequações internas de pessoal,
que visam aproveitar o potencial, a experiência e qualificação de cada militar. Esteja
atento para alguns aspectos que influenciam no grau de satisfação individual tais como:
escalas de serviço e missões; fragmentação ou má interpretação de ordens do
Comandante; necessidade cada vez maior de conhecimentos técnicos e específicos; e a
grande quantidade de atividades burocráticas, que muitas vezes afastam o militar de sua
atividade fim – ser Soldado.
- Dimensão satisfação com o salário - pode-se dizer que problemas como a desigualdade
social e violência nas cidades, falta de PNR e o valor dos aluguéis, falta de ensino público
de qualidade e valores cobrados nas escolas particulares são fatores (não os únicos)
geradores de estresse e de significativa insatisfação. Essa insatisfação, normalmente
manifestada nas rodas de discussões, também aparece com grande destaque nas redes
sociais mais variadas. O problema é que, na maioria das vezes, ao se manifestar o militar
expõe seus motivos sem observar que tal problema está diretamente ligado ao panorama
social econômico nacional e, não raras vezes, a uma falta de educação financeira
individual.
Evite se engajar em discussões dessa natureza, a menos que considere necessário

esclarecer os mais jovens e inexperientes (normalmente mais suscetíveis à influência
negativa), que as políticas salariais decorrem da situação político-econômica nacional do
país, ou ainda, para orientar aqueles que estejam desestruturados financeiramente em
8-6
decorrência de problemas oriundos de variáveis não controláveis (questões de saúde, por

exemplo). Esteja preparado para isso.
A manifestação negativa normalmente não se embasa em nenhum contexto, seja social,

político ou mesmo histórico. Já as opiniões do Adj Cmdo sempre devem estar
devidamente contextualizadas e baseadas em parâmetros precisos, coerentes e
verdadeiros.
Procure sempre manter o foco nos jovens e na disseminação da ideia de que uma boa
administração financeira pode facilitar a vida de qualquer militar, independentemente do
salário que recebe. Mais uma vez, é importante estar preparado para isso pois em nossa
cultura normalmente a satisfação salarial está intimamente ligada ao poder aquisitivo e
status proporcionado pelo salário recebido.
- Dimensão satisfação com as promoções – Esteja preparado para assessorar o

comandante em processos de condecorações, elogios e avaliações de pessoal. Tais
processos contribuem muito para a promoção dos militares, todavia, a melhor contribuição
que o Adj Cmdo pode dar é orientar os demais praças (principalmente os mais jovens),
para que foquem suas carreiras na excelência, no cumprimento de metas e no
autoaperfeiçoamento constante. Estas são atividades que dão verdadeiro suporte à
promoção. Seja sempre um assessor que ajuda no desenvolvimento da excelência do
trabalho executado por outras praças. Jamais crie regras ou mesmo contribua de
alguma maneira para seu benefício próprio. Não participe de processos de
avaliação/seleção (medalhas por exemplo), no qual esteja sendo avaliado/proposto.
- Dimensão satisfação com o reconhecimento - no meio militar o reconhecimento

normalmente é feito através dos elogios, das recompensas, condecorações e promoções.
Sempre dê ênfase ao aconselhamento das praças para que busquem a excelência em
todas as atividades. Atente para a correta execução dos processos que redundam em
reconhecimento, pois a sua incorreta execução pode gerar prejuízo para a justa avaliação
daqueles militares que se destacam, podendo gerar algum tipo de descontentamento.
Nesse sentido, acompanhe se os Sargenteantes, o Sargento Ajudante ou Sargento
Auxiliar de Pessoal estão seguindo fielmente os parâmetros já estabelecidos pelo
comando para os processos de medalhas e promoções. Isso evitará que possa ocorrer
incoerências na seleção. Para esse acompanhamento, primeiramente dirija-se aos
Cmt SU.
- Dimensão satisfação com benefícios - FUSEx, PNR, férias, diárias, etc. Todo indivíduo
realiza seu trabalho acreditando que seus direitos (garantidos nas legislações
pertinentes), estão sendo observados e respeitados. Importante! Tenha conhecimento
geral do funcionamento de cada processo referente a direitos e benefícios. Na medida do
possível e quando necessário, aprofunde tais conhecimentos. Para isso, será necessário
estabelecer contato direto com os responsáveis por cada processo. Essa prática
possibilita a compreensão, análise e assessoramento que auxiliarão na solução de
problemas. Nesse sentido, estabeleça contato direto com as praças em funções chave na
gestão de pessoal. São elas: o “Sgt Brigada”, Sargenteantes de SU, Sgt Aux da Sessão
de Pagamento, Sgt Aux da Seção de Saúde, etc. Importante: lembre-se que cada um
desses militares já possui seu respectivo chefe, responsável por garantir a qualidade dos
trabalhos executados. Assessore para garantir que os militares mais modernos/jovens
tenham seus direitos observados de maneira apropriada (algumas vezes, os soldados tem
receio ou não tem noção de como solicitar ajuda específica nesse sentido).
8-7
- Dimensão satisfação com a chefia/liderança - implica o estilo de liderança praticado, a

própria capacidade técnica do chefe e como se dá o relacionamento com este. Muitas
vezes o estilo de liderança/chefia de determinados militares pode não encontrar aceitação
no grupo por variados motivos. Aja sempre com cautela! Em muitos casos a chefia ou
liderança estará sendo executada por militares superiores, o que exige grande habilidade
e tato. Em primeiro lugar, para identificar se o problema decorre da liderança
propriamente ou se das praças. Em segundo, para avaliar se tal problema realmente se
constitui em algo que pode comprometer a correta execução do serviço, ou trata-se de
algo temporal e que tende a findar após algum tempo. De qualquer maneira, esteja ciente
de que problemas de relacionamento interpessoal são comuns em qualquer ambiente de
trabalho, mesmo em uma Unidade Militar, contudo, sua ocorrência geralmente acarreta
consumo desnecessário de tempo, material e baixo rendimento, situações que preocupam
qualquer comandante de OM. Nesse sentido é preciso estar em condições de assessorar
o comando, sempre atentando para não sobrecarregar ainda mais o Comandante.
Importante! Atividades que envolvem gerenciamento de conflitos interpessoais requerem
muita experiência e conhecimento, o que normalmente não são adquiridos em literaturas
unicamente. Busque aconselhamentos com militares que já desempenharam a função,
Oficiais do QAO, etc. Outro ponto importante: A Hierarquia e a Disciplina são
fundamentos indiscutíveis, que jamais serão objeto de negociação e nunca serão
deixados de lado sob qualquer pretexto.
- Dimensão satisfação com os colegas - envolve as competências que cada um possui e o

apoio que cada indivíduo presta ao grupo, o grau de amizade dentro da equipe, como se
dá o trabalho do grupo, se todos cumprem os horários, etc. Conflitos interpessoais são
normais em qualquer grupo. Assim, mantenha sua atenção voltada para a frequência com
que ocorrem dentro do mesmo grupo e se a origem se dá em único indivíduo (exercendo
influência negativa).
Não raras vezes essa influência negativa ocorre em pequenos grupos, normalmente
compostos por militares jovens e inexperientes. Esteja preparado para saber interferir,
sem realçar ou dar mais destaque ao indivíduo que exerce tal influência negativa.
- Dimensão satisfação com as condições de trabalho - não há nada mais frustrante que
tentar executar qualquer tarefa sem os meios necessários. No meio militar, as atividades
de treinamento para a eficácia no combate exigem substanciais investimentos em material
e equipamento. Tais investimentos, na maioria das vezes, estão atrelados à decisões
político estratégicas que podem não contemplar a Força com o devido suporte do
Orçamento Federal, podendo redundar em escassez de material que muito prejudicam a
correta preparação para a atividade fim. Ciente de tal realidade, o Comandante de OM
estará atento para que a falta de material não gere ociosidade e animosidade em seu
pessoal e é muito provável que incentive e dê suporte às ideias inovadoras, que
barateiam processos e garantem a continuidade dos treinamentos. Como Adj Cmdo,
esteja atento para que tais ideias inovadoras cheguem ao conhecimento do comando,
dando-lhe oportunidade de avaliar as que são oportunas e merecem suporte.
d) Com relação à carreira: A preocupação com a carreira é algo bastante individual.

Alguns podem estar satisfeitos com sua carreira, outros não. Alguns podem estar
buscando por mais oportunidades na Força, outros podem estar tentando deixá-la.
Independentemente disso, assessore o comando para que sua OM possua mecanismos
que favoreçam a identificação de talentos, principalmente entre os Cabos e Soldados,
8-8
dando-lhes a necessária informação a respeito da carreira militar, oportunidades de

acesso e progressão através de concursos e cursos. Utilize sua experiência para poder
esclarecer e orientar todos aqueles que desejam iniciar ou progredir na carreira militar,
orientando-os de maneira segura e precisa.
e) Com relação à motivação: estando diretamente relacionada à situação emocional, à

percepção de seu papel na sociedade e também aos efeitos biológicos do indivíduo, a
motivação pode ser resumida como a vontade de cumprir os objetivos. O
desenvolvimento da motivação de todos os integrantes da OM é essencial e normalmente
será uma das prioridades do comando. Como parte de suas atribuições, esteja pronto
para assessorar o comando através da identificação de possíveis fatores que possam
contribuir para a desmotivação das praças. Não é possível relacionar quais seriam esses
fatores, uma vez que são pertinentes às peculiaridades de cada Unidade, mas na maioria
das vezes os fatores desmotivadores em uma unidade militar estão diretamente ligados a
gestão de pessoal, em seus diversos níveis. Compreenda o seguinte:
- Primeira: A motivação coletiva deve ser entendida como uma necessidade essencial
para o desenvolvimento da OM. Um indivíduo desmotivado, por qualquer motivo que seja
não será problema para uma equipe motivada. Ainda assim é importante que se busque
auxiliá-lo, dando-lhe a necessária atenção e orientação. É importante avaliar as razões
que levaram à desmotivação.
Atenção! Problemas de desmotivação ligados às finanças, dificilmente podem ser

solucionados, pois, na maioria das vezes estão diretamente ligados à personalidade do
indivíduo. Também esteja atento para não confundir desmotivação com insatisfação. Um
indivíduo que costuma reclamar muito, nem sempre é um indivíduo sem motivação.
- Segunda: Motivar a OM é tarefa do Comandante, assim nenhuma atitude deve ser

tomada sem ter sido inicialmente debatida com o mesmo. É necessário estar preparado
para essa conversa, bem como possuir informações seguras e livres de opiniões
pessoais, que realmente possam ajudar durante a discussão de tal tema. Outro detalhe
importante: por maior que seja o esforço, uma pessoa dificilmente consegue motivar outra
apenas com palavras. Para motivar alguém ou um grupo é necessário trabalhar para a
criação de uma condição que gere motivação, o que deve ser buscado através de
objetivos e metas bem definidos e também pelo exemplo pessoal. Atenção! Tenha em
mente, também, que há pessoas, as quais por mais que se faça em prol delas, não irão
melhorar seu nível de motivação. Contudo, é importante estar atento para ajudar e
orientar essas pessoas para, talvez, buscarem apoio especializado.
f) Com relação à instrução: responsabilidade direta do Cmt OM, a instrução sempre terá a
figura do Chefe da 3ª Seção como o responsável por seu planejamento. Para ajudar no
correto assessoramento ao comando é necessário conseguir avaliar se os graduados,
diretamente empenhados nas diversas atividades de instrução, possuem as capacidades
necessárias para sua correta e segura execução. Devidamente autorizado por seu
comandante, acompanhe as instruções em todos os momentos em que o mesmo não
puder fazê-lo pessoalmente. Lembre-se de estabelecer a devida coordenação com o
Chefe da 3ª Seção.
g) Com relação ao apoio à família militar, à saúde, à assistência social, à justiça e a

disciplina, e em processos decisórios atinentes às praças, tais como: concessão de
8-9
condecorações, promoções, movimentações, designações para Cursos e Estágios, dentre

outros. Todas essas atividades estão diretamente interligadas. Então, esteja consciente
de que sozinho não terá capacidade de influenciar em nenhum processo. Mantenha
estreita ligação com os graduados em posições chave dentro da OM. Novamente, o
Sargento Brigada, os Sargenteantes, Auxiliares S1, S2, S3, S4, Sessão de Saúde,
Aprovisionamento, bem como os Encarregados de Material e os Adjuntos de
Pelotão/Seção, devem constituir a “equipe do Adj Cmdo.” Se necessário e possível,
assessore o comando na designação desses militares. Busque sempre pelos melhores e
mais qualificados para cada função. O foco sempre deve ser a construção de uma equipe
competente e motivada, unida em torno de um único objetivo que será fortalecer o
comando da unidade e a própria OM à qual pertencem. Esteja atento para que esses
graduados recebam o apoio necessário para conduzirem suas tarefas, bem como o
reconhecimento regulamentar pelos cargos que ocupam.
8.2.2.2.1.2 Convém salientar: a proximidade e a atuação do Adjunto de Comando, junto à

tropa, varia de acordo com o nível de comando a que está subordinado. Por exemplo: um
Adj Cmdo de um Batalhão atua muito próximo aos graduados de sua OM, sendo que,
seu assessoramento influenciará apenas o público interno de sua OM. Já um Adj Cmdo,
de C Mil A estará atuando mais afastado (fisicamente) do efetivo do Grande Comando,
contudo o nível de seu assessoramento crescerá de valor, uma vez que poderá repercutir
em todos os graduados daquele C Mil A.
8.2.2.2.2 “II- Participar das reuniões do Estado-Maior da OM com a finalidade de

assessorar o Comando nos assuntos atinentes às praças;”
8.2.2.2.2.1 O cargo de Adj Cmdo possui uma dimensão de oportunidades e

responsabilidades, talvez nunca antes vivenciados por um Graduado do Exército
Brasileiro. Exercendo tal função o militar não será apenas mais um agente envolvido na
atividade de gerenciar uma organização militar, mas sim, um distinto assessor que precisa
possuir elevada capacidade de expressão, oral e escrita, que o habilite a comunicar-se
corretamente em todas as ocasiões. A pessoa que se expressa com propriedade,
demonstrando conhecimento do idioma pátrio, além obviamente do conhecimento técnico
sobre o assunto abordado, será ouvida com atenção por qualquer pessoa.
8-10
8.2.2.2.2.2 Saiba variar sua linguagem de acordo com o público-alvo, de maneira que
todos possam compreendê-lo. Como exemplo, pode-se dizer que a linguagem utilizada
em reuniões de Estado-Maior não será muito efetiva quando dirigida aos soldados.
8.2.2.2.2.3 Mais importante do que saber se expressar é saber sobre o que se está
falando. Ao participar das reuniões do Estado-Maior da OM, o Adj Cmdo será foco da
atenção geral dos demais componentes do EM. Demonstrações corriqueiras de
inabilidade em expressão oral poderão gerar algum embaraço, mas nada será mais
prejudicial do que a incauta e inapropriada manifestação desprovida de conhecimento.
Acima de tudo, pense sobre o que irá falar, antes de fazê-lo. Todos irão parar para
ouvi-lo, contudo, nunca perca a oportunidade de manter-se em silêncio quando sua
contribuição não for realmente necessária e provida de embasamento.
8.2.2.2.3 “III- Acessar os oficiais do Estado-Maior e comandantes de subunidade da

OM para assessorá-los nos assuntos relacionados às praças;”
8.2.2.2.3.1 Lembre-se: O Adj Cmdo não é um mero transmissor de recados, muito menos
representante de classe. Também, nunca se esqueça que todas as subunidades, seções
e repartições tem ao menos um responsável por elas e que em sua maioria serão sempre
mais antigos (Oficiais). Por essa razão nunca interceda ou interfira em nenhuma
subunidade/seção/repartição sem o expresso conhecimento do Cmdo OM (por essa razão
é imprescindível conhecer seu Cmt). Também, sempre que necessário acessar os Oficiais
do Estado-Maior ou Comandantes de Subunidade/Seções/Repartições da OM, faça-o de
forma clara e transparente, dando-lhes total conhecimento do problema ou situação que
motivou o fato.
8.2.2.2.4 “IV- Participar do processo de planejamento e supervisão de instruções da

OM e cooperar para o correto entendimento e execução de todas as ordens,
diretrizes e orientações emanadas do Comando da OM;”
8.2.2.2.4.1 Seja efetivo ao assessorar o comando durante o planejamento das instruções

e colabore para que todas as praças envolvidas nas diversas atividades possuam total
compreensão e conhecimento técnico necessário para garantir sua execução com
qualidade e segurança. Esteja presente durante a fase de planejamento do comandante e
acompanhe o momento em que o mesmo transmite suas orientações e diretrizes ao
escalão subordinado. Ciente das diretrizes e orientações emanadas pelo comando, o Adj
Cmdo estará em condições de atuar proativamente junto às demais praças, dirimindo
possíveis dúvidas e garantindo que todos sigam na direção estabelecida pelo comando.
Durante a instrução, sempre dedique maior atenção às praças mais jovens. Estes, com
pouca experiência na instrução, tendem a reproduzir os mesmos erros que vivenciaram
no passado, quer como instruendos ou auxiliares. Observe se os instruendos (nesse caso
os recrutas mais especificamente) tem noção do porque estão sendo submetidos a
determinado treinamento e se tem noção de como poderão empregá-lo dentro de um
contexto amplo de combate, ou estão apenas executando determinado treinamento de
forma mecânica. Apesar de se esperar que o militar, quando em situação de combate,
execute qualquer atividade para a qual foi treinado de forma rápida e automática, é
interessante que cada soldado tenha conhecimento de como e por que tal tarefa deverá
ser executada.
8.2.2.2.4.2 Sempre procure orientar os graduados envolvidos nas instruções para que
preparem relatórios ao término das mesmas. Isso garante planos de instrução
8-11
devidamente atualizados, com informações sobre aspectos que precisem ser melhorados
futuramente.
8.2.2.2.4.3 Durante o cumprimento de suas atribuições na sua OM, o Adjunto de

Comando irá se deparar com algum tipo de conflito envolvendo membros de uma equipe
ou mesmo grupos distintos. Se a sua intervenção for necessária, lembre-se, que a
ocorrência de conflitos de naturezas diversas é natural em qualquer OM. Tais conflitos até
podem colaborar de maneira positiva para o perfeito entendimento e entrosamento dentro
das seções/equipes de trabalho. Contudo, como todo conflito demanda tempo para sua
solução, estes devem ser solucionados internamente de forma rápida e pontual, a fim de
que não ocorram atrasos na execução das ordens. O problema, entretanto, é que
remanescências de situações não resolvidas a contento podem redundar em uma
incorreta execução ou mesmo não execução de atividades ou ordens que levam ao mal
funcionamento e baixa produtividade de seções ou equipes. Importante! Mesmo que a
intervenção ocorra por determinação do Cmt OM, nunca atue sozinho ou sem o
conhecimento dos principais envolvidos.
8.2.2.2.4.4 Importante! Tenha em mente que: a maneira com que o líder ou chefe
administra os conflitos está diretamente relacionada à questão geradora do conflito, à
circunstância, o ambiente de trabalho, fatores externos (saúde, família, orçamento, etc), e
à própria personalidade dos envolvidos, sejam eles líderes ou liderados. Muito embora a
administração de conflitos dentro das seções/equipes da OM não seja função do Adj
Cmdo (uma vez que já existem posições de chefia e comando determinadas em
regulamento), é importante saber identificar quais os estilos e se há conflitos entre eles e,
se ambas as partes mostram vontade em solucionar o conflito, buscando chegar à raiz do
problema, pois somente assim seu assessoramento junto ao Cmdo OM será relevante.
1. 8.2.2.2.5 “V- Ser o interlocutor das preocupações e das necessidades

pessoais e profissionais das praças, incentivando o ambiente saudável,
salutar e agregador, estimulando e contribuindo para o desenvolvimento da
Liderança Militar das praças e o desenvolvimento de um ambiente
organizacional que estimule o espírito de iniciativa, bem como o
comprometimento com a Instituição, sempre observando os preceitos da
hierarquia e da disciplina e a manutenção das demais atribuições previstas
nas normas e regulamentos do Exército Brasileiro;”
8.2.2.2.5.1 Empenhe-se na conquista da confiança, do reconhecimento e respeito de

todos em sua OM. Isso trará credibilidade para agir como interlocutor das praças.
Trabalhe muito para estar sempre bem informado. Mesmo assim, pode haver momentos
em que o Adj Cmdo será surpreendido com assuntos dos quais tem pouco ou nenhum
domínio. Nessas situações evite emitir opiniões, mas procure ouvir (sempre demonstre
disposição para ouvir) atentamente. Preste muita atenção para avaliar se o interlocutor
possui algum conhecimento sobre o que está falando ou se está apresentando alguma
informação ou reclamação desprovida de fundamento. Se julgar necessário busque por
aconselhamento com militares experientes na área ou mais antigos, os quais podem
colaborar com informações seguras e confiáveis. Estude o problema que lhe for
apresentado. E, acima de tudo, sempre dê a devida atenção a qualquer militar que o
procurar, pois, mesmo que suas preocupações e necessidades pessoais ou profissionais
não representem os anseios de um grupo ou não pareçam ser muito importantes, ainda
assim merecem um olhar atento para que não venham a se intensificar, resultando em
8-12
problemas maiores. É preciso ter conhecimento da dimensão humana. Nesse sentido o

Adj Cmdo conta com um tempo de serviço relativamente grande, que pode lhe ser útil.
8.2.2.2.5.2 Haja de forma racional e menos emotiva. Isso evita a emissão de opiniões ou
observações que poderão comprometer sua credibilidade.
Nunca utilize o e-mail para troca de informações sobre assuntos relacionados com
preocupações ou necessidades das praças. Pratique o “olho no olho,” sempre. Evite os
meios eletrônicos, pois qualquer mensagem pode ser disseminada sem nenhum controle
e a simples opinião do Adj Cmdo pode acabar circulando nos meios eletrônicos como o
pensamento do próprio comandante.
8.2.2.2.5.3 Para contribuir com o desenvolvimento da liderança militar das praças da OM

o Adj Cmdo, antes de tudo, deve ser referência para os demais. Exemplo: Será difícil e
mesmo impróprio para o Adj Cmdo, tentar motivar as demais praças na execução do
Treinamento Físico Militar (TFM) e melhoria dos índices do Teste de Aptidão Física (TAF)
se, por qualquer motivo, não demonstrar o devido zelo por sua preparação física e não for
assíduo na prática do TFM (respeitando os problemas particulares de saúde que possam
ou venham a ter). Não é necessário tentar se tornar um atleta, mas os demais precisam
ver o Adj Cmdo executando o que fala.
8.2.2.2.5.4 Fique atento e mude sua forma de atuação se perceber que os militares não o
procuram. Se isso acontecer significa que o Adj Cmdo deixou de ser efetivo ou, pior ainda,
deixou de ser confiável. Avalie seu estilo de liderança, sua forma de relacionamento e
verifique se os demais (principalmente os mais modernos e jovens) sentem receio em
procurá-lo. É primordial que o Adj Cmdo não seja conhecido como uma figura sisuda e
fechada ou ainda pior, amedrontadora. Sua missão é aproximar-se de todos e ser
acessível, sempre. Procure cultivar o bom humor e o otimismo. Muitas vezes o bom
humor quebra o gelo e facilita o início de uma conversa mais difícil ou sensível. Esteja
disposto para desenvolver-se nesse aspecto, caso necessário.
8.2.2.2.6 “VI- Cultuar, disseminar e estimular, no ambiente organizacional, o

desenvolvimento de Valores, Deveres e Ética Militares;”
8.2.2.2.6.1 Nenhum militar jamais conseguirá praticar, disseminar e estimular valores,

deveres e ética militares sem conhecer muito bem e, principalmente, viver sob os
princípios preconizados pelo Estatuto dos Militares (Lei nº 6.880, de dezembro de 1980)
em seu Título II, capítulos I e II, abaixo reproduzidos:
“TÍTULO II
Das Obrigações e dos Deveres Militares
CAPÍTULO I
Das Obrigações Militares
SEÇÃO I
Do Valor Militar
Art. 27. São manifestações essenciais do valor militar:

I - o patriotismo, traduzido pela vontade inabalável de cumprir o dever militar e pelo solene
juramento de fidelidade à Pátria até com o sacrifício da própria vida;
II - o civismo e o culto das tradições históricas;
III - a fé na missão elevada das Forças Armadas;
IV - o espírito de corpo, orgulho do militar pela organização onde serve;
V - o amor à profissão das armas e o entusiasmo com que é exercida; e
8-13
VI - o aprimoramento técnico-profissional.
SEÇÃO II
Da Ética Militar
Art. 28. O sentimento do dever, o pundonor militar e o decoro da classe impõem, a cada um dos
integrantes das Forças Armadas, conduta moral e profissional irrepreensíveis, com a observância dos
seguintes preceitos de ética militar:
I - amar a verdade e a responsabilidade como fundamento de dignidade pessoal;
II - exercer, com autoridade, eficiência e probidade, as funções que lhe couberem em decorrência
do cargo;
III - respeitar a dignidade da pessoa humana;
IV - cumprir e fazer cumprir as leis, os regulamentos, as instruções e as ordens das autoridades
competentes;
V - ser justo e imparcial no julgamento dos atos e na apreciação do mérito dos subordinados;
VI - zelar pelo preparo próprio, moral, intelectual e físico e, também, pelo dos subordinados, tendo
em vista o cumprimento da missão comum;
VII - empregar todas as suas energias em benefício do serviço;
VIII - praticar a camaradagem e desenvolver, permanentemente, o espírito de cooperação;
IX - ser discreto em suas atitudes, maneiras e em sua linguagem escrita e falada;
X - abster-se de tratar, fora do âmbito apropriado, de matéria sigilosa de qualquer natureza;
XI - acatar as autoridades civis;
XII - cumprir seus deveres de cidadão;
XIII - proceder de maneira ilibada na vida pública e na particular;
XIV - observar as normas da boa educação;
XV - garantir assistência moral e material ao seu lar e conduzir-se como chefe de família modelar;
XVI - conduzir-se, mesmo fora do serviço ou quando já na inatividade, de modo que não sejam
prejudicados os princípios da disciplina, do respeito e do decoro militar;
XVII - abster-se de fazer uso do posto ou da graduação para obter facilidades pessoais de qualquer
natureza ou para encaminhar negócios particulares ou de terceiros;
XVIII - abster-se, na inatividade, do uso das designações hierárquicas:
a) em atividades político-partidárias;
b) em atividades comerciais;
c) em atividades industriais;
d) para discutir ou provocar discussões pela imprensa a respeito de assuntos políticos ou militares,
excetuando-se os de natureza exclusivamente técnica, se devidamente autorizado; e
e) no exercício de cargo ou função de natureza civil, mesmo que seja da Administração Pública; e
XIX - zelar pelo bom nome das Forças Armadas e de cada um de seus integrantes, obedecendo e
fazendo obedecer aos preceitos da ética militar.
Art. 29. Ao militar da ativa é vedado comerciar ou tomar parte na administração ou gerência de
sociedade ou dela ser sócio ou participar, exceto como acionista ou quotista, em sociedade anônima ou por
quotas de responsabilidade limitada.
§ 1º Os integrantes da reserva, quando convocados, ficam proibidos de tratar, nas
organizações militares e nas repartições públicas civis, de interesse de organizações ou empresas privadas
de qualquer natureza.
§ 2º Os militares da ativa podem exercer, diretamente, a gestão de seus bens, desde que
não infrinjam o disposto no presente artigo.
§ 3º No intuito de desenvolver a prática profissional, é permitido aos oficiais titulares dos
Quadros ou Serviços de Saúde e de Veterinária o exercício de atividade técnico-profissional no meio civil,
desde que tal prática não prejudique o serviço e não infrinja o disposto neste artigo.
Art. 30. Os Ministros das Forças Singulares poderão determinar aos militares da ativa da respectiva
Força que, no interesse da salvaguarda da dignidade dos mesmos, informem sobre a origem e natureza
dos seus bens, sempre que houver razões que recomendem tal medida.
CAPÍTULO II
Dos Deveres Militares
SEÇÃO I
Conceituação
Art. 31. Os deveres militares emanam de um conjunto de vínculos racionais, bem como morais, que
ligam o militar à Pátria e ao seu serviço, e compreendem, essencialmente:
I - a dedicação e a fidelidade à Pátria, cuja honra, integridade e instituições devem ser defendidas
mesmo com o sacrifício da própria vida;
8-14
II - o culto aos Símbolos Nacionais;

III - a probidade e a lealdade em todas as circunstâncias;
IV - a disciplina e o respeito à hierarquia;
V - o rigoroso cumprimento das obrigações e das ordens; e
VI - a obrigação de tratar o subordinado dignamente e com urbanidade.
SEÇÃO II
Do Compromisso Militar
Art. 32. Todo cidadão, após ingressar em uma das Forças Armadas mediante incorporação,
matrícula ou nomeação, prestará compromisso de honra, no qual afirmará a sua aceitação consciente das
obrigações e dos deveres militares e manifestará a sua firme disposição de bem cumpri-los.
Art . 33. O compromisso do incorporado, do matriculado e do nomeado, a que se refere o artigo
anterior, terá caráter solene e será sempre prestado sob a forma de juramento à Bandeira na presença de
tropa ou guarnição formada, conforme os dizeres estabelecidos nos regulamentos específicos das Forças
Armadas, e tão logo o militar tenha adquirido um grau de instrução compatível com o perfeito entendimento
de seus deveres como integrante das Forças Armadas.
§ 1º O compromisso de Guarda-Marinha ou Aspirante-a-Oficial é prestado nos
estabelecimentos de formação, obedecendo o cerimonial ao fixado nos respectivos regulamentos.
§ 2º O compromisso como oficial, quando houver, será regulado em cada Força Armada.
SEÇÃO III
Do Comando e da Subordinação
Art. 34. Comando é a soma de autoridade, deveres e responsabilidades de que o militar é investido
legalmente quando conduz homens ou dirige uma organização militar. O comando é vinculado ao grau
hierárquico e constitui uma prerrogativa impessoal, em cujo exercício o militar se define e se caracteriza
como chefe.
Parágrafo único. Aplica-se à direção e à chefia de organização militar, no que couber, o

estabelecido para comando.
Art. 35. A subordinação não afeta, de modo algum, a dignidade pessoal do militar e decorre,
exclusivamente, da estrutura hierarquizada das Forças Armadas.
Art. 36. O oficial é preparado, ao longo da carreira, para o exercício de funções de comando, de
chefia e de direção.
Art. 37. Os graduados auxiliam ou complementam as atividades dos oficiais, quer no
adestramento e no emprego de meios, quer na instrução e na administração.
Parágrafo único. No exercício das atividades mencionadas neste artigo e no comando de elementos
subordinados, os suboficiais, os subtenentes e os sargentos deverão impor-se pela lealdade, pelo exemplo
e pela capacidade profissional e técnica, incumbindo-lhes assegurar a observância minuciosa e ininterrupta
das ordens, das regras do serviço e das normas operativas pelas praças que lhes estiverem diretamente
subordinadas e a manutenção da coesão e do moral das mesmas praças em todas as circunstâncias.
Art. 38. Os Cabos, Taifeiros-Mores, Soldados-de-Primeira-Classe, Taifeiros-de-Primeira-Classe,
Marinheiros, Soldados, Soldados-de-Segunda-Classe e Taifeiros-de-Segunda-Classe são, essencialmente,
elementos de execução.
Art. 39. Os Marinheiros-Recrutas, Recrutas, Soldados-Recrutas e Soldados-de-Segunda-Classe
constituem os elementos incorporados às Forças Armadas para a prestação do serviço militar inicial.
Art. 40. Às praças especiais cabe a rigorosa observância das prescrições dos regulamentos que
lhes são pertinentes, exigindo-se-lhes inteira dedicação ao estudo e ao aprendizado técnico-profissional.
Parágrafo único. Às praças especiais também se assegura a prestação do serviço militar inicial.
Art. 41. Cabe ao militar a responsabilidade integral pelas decisões que tomar, pelas ordens que
emitir e pelos atos que praticar.”
8.2.2.2.6.1.1 Conheça bem e assegure-se de demonstrar tais valores, deveres e ética

militares. Acima de tudo, demonstre que estes foram tomados integralmente como
pilares fundamentais de sua formação militar. Tal demonstração, feita de maneira
natural e espontânea, contribui não somente para fortalecer a liderança do militar, mas
também serve como exemplo de conduta para todas as praças. Trabalhe sempre para
garantir que todas as praças de sua OM compreendam muito bem a sua própria
responsabilidade como disseminadores e mantenedores dos valores, deveres e ética
militares em todos os momentos de suas vidas, tal como expressado pela citação:
8-15
“A carreira militar não é uma atividade inespecífica e descartável, um simples emprego, uma
ocupação. É um ofício absorvente e exclusivista, que nos condiciona e autolimita até o fim. Ela
não nos exige as horas de trabalho da lei, mas todas as horas da vida, nos impondo também
nossos destinos. A farda não é uma veste, que se despe com facilidade e até com indiferença,
mas uma outra pele, que adere à própria alma, irreversivelmente, para sempre”.
(Gen Octávio Costa)
8.2.2.2.7 “VII- Acompanhar o desempenho das praças, fomentando a busca do

aprimoramento e aperfeiçoamento profissional desses militares, de forma a
colaborar para o incremento das suas competências pessoais;”
8.2.2.2.7.1 Adj Cmdo é um militar antigo, com experiência e conhecimento da vida militar.
Use tal conhecimento para aconselhar e acompanhar as praças, sempre que estas
demonstrarem interesse por cursos ou estágios. Também atue como incentivador dos
Graduados relacionados para cursos e assessore para garantir que os matriculados em
cursos tenham o tempo e material previstos em legislação para sua preparação intelectual
ou física. Também dedique especial atenção para a busca e retenção de novos talentos
entre os Cabos e Soldados. Procure garantir que todos tenham a informação, em tempo
oportuno, sobre concursos e cursos militares. Desenvolva condições para facilitar a
inserção das praças temporárias no mercado de trabalho após o Serviço Militar. Isso se
constituirá em importante instrumento de motivação para esses militares, levando-os a
querer melhorar cada vez mais o seu desempenho individual na caserna.
8.2.2.2.8 “VIII- Recepcionar as praças quando de sua apresentação na OM e

participar do processo da designação para a ocupação de cargos na OM;”
8.2.2.2.8.1 É importante que o Adj Cmdo oriente os militares designados pelo S/1 para
padrinhos das praças transferidas para sua OM, para que estabeleçam contato com
aqueles com antecedência oportuna. Isso poderá favorecer a coleta de informações sobre
o militar não apresentado, favorecendo sua designação para o cargo que irá ocupar, além
de gerar um sentimento de integração por parte daquele militar.
8.2.2.2.9 “IX- Participar da recepção de autoridades por ocasião das honras e

visitas à OM;”
8.2.2.2.9.1 Conheça bem o Regulamento de Continências, Honras, Sinais de Respeito e

Cerimonial Militar das Forças Armadas e assessore o comando para garantir que todos os
procedimentos previstos em regulamento sejam executados devidamente. Verifique se o
Sgt Aux S3 possui os conhecimentos necessários para bem assessorar o Of S3 no
planejamento e preparação de cerimoniais. Sempre assessore para evitar que o comando
sofra algum tipo de embaraço ou constrangimento.
8.2.2.2.9.2 Importante, tenha sempre um olhar crítico sobre as condições do local onde a
autoridade será recepcionada e por onde passará, para que possa contribuir na melhoria
desses locais.
8.2.2.2.10 “X- Realizar, participar ou assessorar o Comandante nas inspeções e

demais atividades planejadas ou inopinadas;” e
8.2.2.2.11 “XI- A critério do comandante da OM, acompanhá-lo e/ou representá-lo
8-16
em atividades socioculturais e militares externas à OM, tais como palestras,

atividades sociais, reuniões, seminários e afins, principalmente naquelas que o
foco seja o graduado.”
8.2.2.2.11.1 O zelo com sua apresentação individual e conduta militar e civil são quesitos
obrigatórios para qualquer militar e devem ser alvos de constante atenção. Por se
tratarem de questões inerentes não apenas à carreira militar e sendo o cargo de Adj
Cmdo exercido por um graduado com considerável tempo de serviço ativo, não há
escusas para a não observação desses itens.
8-17
8.3 ACRÓSTICO DO ADJUNTO DE COMANDO

(baseado no Manual de Campanha C 20-10 – LIDERANÇA MILITAR)
Assessoramento – É imparcial e preciso em seu assessoramento. Transmite confiança a

seu Comandante em qualquer estudo de situação e tomada de decisão.
Disciplina – É cumpridor sistemático das ordens recebidas. Procura estabelecer sólidos
laços de liderança com os superiores, pares e subordinados, para que as missões sejam
cumpridas de forma adequada.
Justiça – Seu senso de justiça, baseado nos costumes, nas tradições e nos valores
expressados por normas e leis, o impele a dar a cada indivíduo o que lhe é devido. Todos,
superiores, pares e subordinados, observam isso em palavras e em seu exemplo.
União – É agregador. Acredita na força da equipe e trabalha para o fortalecimento dos
valores positivos criados dentro do grupo, contribuindo para o incremento da coesão da
tropa.
Necessário – Sua opinião e assessoramento, quando necessária, é oportuna, objetiva e
relevante para a solução de problemas.
Tato – Compreende a dinâmica das relações interpessoais e a natureza emocional dos
seus superiores, pares e subordinados interagindo com todos de forma construtiva e
discreta.
Organização – É competente no desenvolvimento e coordenação de tarefas. Assessora
para que as missões sejam planejadas de forma ordenada em acordo com as ordens, as
condições e os meios para possibilitar maior eficiência no cumprimento das missões.
Dedicação – Estreitamente relacionada com as crenças, os valores e o caráter do líder
militar. Motivado, aprende e aplica conhecimentos e habilidades para ajudar no
cumprimento de qualquer missão.
Empatia – Percebe os sentimentos, valores, interesses e o bem-estar dos companheiros,
colocando-se em seu lugar. Não deixa que a pena, compaixão ou simpatia influenciem em
seu julgamento.
Camaradagem – Constrói uma relação amistosa com superiores, pares e subordinados,
demonstrando sensibilidade para perceber sentimentos, valores, interesses e o bem-estar
dos companheiros.
Objetividade – Hábil em selecionar, dentre várias possibilidades, o essencial para atingir
determinada meta, identificando e agindo nas situações ou problemas tão logo surjam,
escolhendo, para isso, o meio mais rápido e direto.
Maturidade – Seu tempo de serviço aprimorou sua condição técnico-profissional,
tornando-o um líder proficiente que utiliza não apenas os ensinamentos colhidos nos
bancos escolares mas também na sua experiência de vida.
Atitude – Demonstra atitude adequada em todos os momentos, evidenciada em seu
comportamento, personalidade e autodomínio.
Naturalidade – Sua autoridade é construída de maneira correta e segura e é aceita com
naturalidade pelos superiores, pares e subordinados.
Direção – É competente na condução e coordenação de pessoas, sempre alcançando
seu objetivo. Capaz de ajudar o grupo a definir os problemas, encaminha-os na direção
correta.
Orgulho – Demonstra orgulho em pertencer ao Exército Brasileiro, por sua Arma, Quadro
ou Serviço, por sua OM e por seu grupo. Não se ensoberba pelo cargo que ocupa e pela
função que desempenha.
8-18
CAPÍTULO IX
O PROCESSO DECISÓRIO
9.1 PROCESSO DECISÓRIO
9.1.1 Processo decisório ou processo da

tomada de decisão, pode ser entendido, de 9.1 O PROCESSO DECISÓRIO
maneira ampla, como o conjunto de ações 9.2 O PENSAMENTO CRÍTICO E CRIATIVO
e fatores dinâmicos destinados a facilitar a
escolha da melhor entre as diversas opções
disponíveis em uma determinada situação. Ele tem início com a identificação de um
problema desencadeador de uma ação e termina com a escolha específica de uma
determinada ação. Portanto, conhecer um método que aumente a probabilidade de
acertar nessa escolha, é essencial para atingir os objetivos desejados. Via de regra, a
história nos apresenta uma sucessão de escolhas infelizes e, algumas vezes, escolhas
brilhantes de líderes civis e militares que produziram a solução de graves problemas.
Assim, a sistematização das ações que produziram esses acertos resultou nos processos
decisórios existentes na atualidade.
9.1.2 Na doutrina militar terrestre o processo decisório é utilizado para dar suporte à
decisão do Comandante. O processo decisório do Comandante operacional e tático está
descrito no Manual de Campanha EB20-MC-10.211 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E
CONDUÇÃO DAS OPERAÇÕES TERRESTRES. A leitura desse documento é fortemente
indicada ao Adjunto de Comando de Organização Militar operacional e tática. Pois, é de sua
competência assessorar o Comandante sobre questões sensíveis e correntes relacionadas
às praças, com destaque nos assuntos relativos ao moral da tropa, ao bem-estar, à
motivação, à instrução, à saúde, entre outros. Também, deverá participar das reuniões do
Estado-Maior da OM com a finalidade de assessorar o Comando nos assuntos atinentes às
praças e, cooperar para o correto entendimento e execução de todas as ordens, diretrizes e
orientações emanadas do Comando da OM. Assim, é evidente que o conhecimento da
doutrina relacionada ao processo de tomada de decisão é fundamental para o desempenho
das atribuições do graduado.
9.1.3 O Comandante de pequenas frações se beneficiará enormemente com o

conhecimento teórico do processo decisório, posto que em sua esfera de atribuições
também deverá tomar decisões relacionadas à sua missão.
9.1.4 Por outro lado, a qualidade do assessoramento está diretamente relacionada à sua
adequação ao público destinatário. O Adjunto de Comando assessora o Comandante, o
Comando, os Oficiais de Estado-Maior e os Comandantes de Subunidade (Art. 75-A e
incisos I, II, III, X do Art. 75-B do RISG), portanto é essencial conhecer as ferramentas de
pensamento utilizadas no desenvolvimento de soluções para se atingir o estado final
desejado em um ambiente operacional. Dentre estas ferramentas, o conhecimento dos
termos técnicos, dos princípios e da doutrina são essenciais para o trabalho em equipe,
uma vez que o entendimento compartilhado e a unidade de esforços requerem a troca de
ideias utilizando-se uma linguagem acessível a todos os envolvidos.
9-1
9.1.5 Uma sugestão de abordagem do processo decisório é o estudo dos princípios do

processo de condução das operações terrestres, descrito no capítulo II do Manual de
Campanha EB20-MC-10.211 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONDUÇÃO DAS
OPERAÇÕES TERRESTRES. Nesta doutrina é possível realizar um estudo para definir o
papel do graduado neste processo.
9.1.6 Destaca-se a importância do pensamento crítico e criativo, por serem essenciais à

tomada de decisão. Porém, não há uma fonte de informações sistematizada na doutrina
militar terrestre que desenvolva o tema.
9.1.7 O graduado deve conhecer, como comandante de pequenas frações, a importância

dos fatores operacionais e dos fatores da decisão, pois estes sistematizam o
entendimento do ambiente operacional e dos fatores que podem afetar o cumprimento da
missão. Deve entender os processos de integração utilizados para sincronizar funções
específicas, como o Processo de Integração do Terreno, Inimigo, Condições
Meteorológicas e Considerações Civis (PITCIC); a Seleção, Análise e Aquisição de Alvos
(Busca de Alvos) e o Gerenciamento de Risco. O Adjunto de Comando deve
compreender seu papel no Processo de Condução das Operações Terrestres (PCOT),
estando sempre pronto para assessorar o Comandante operacional e tático no processo
de entender, visualizar, descrever, controlar, liderar e avaliar. Finalmente, é importante que
o graduado conheça a rotina de trabalho do Estado-Maior, que visa integrar e sincronizar
o esforço do escalão superior e das unidades subordinadas, no PCOT, para permitir a
condução das atividades correntes e antever, planejar e sincronizar as operações de
médio e longo prazo.
9.2 O PENSAMENTO CRÍTICO E CRIATIVO
9.2.1 O Manual de Campanha EB20-MC-10.211 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E

CONDUÇÃO DAS OPERAÇÕES TERRESTRES estabelece uma metodologia de
planejamento conceitual para que comandantes possam trabalhar com problemas
militares complexos, típicos do atual contexto no qual ocorrem as operações militares.
Porém, não abandona o modelo basicamente cartesiano de planejamento das operações
terrestres. O próprio manual alerta para o risco de se institucionalizar métodos de
planejamento por demais cartesianos, correndo-se o risco de se criar um pensamento
inflexível ou excessivamente estruturado, tornando o planejamento centrado no processo
– e não nos resultados.
9.2.2 O ambiente operacional da atualidade caracteriza-se pela complexidade,

volatilidade, pelas incertezas e ambiguidades. O espaço de batalha tornou-se mais amplo,
envolvendo atores estatais e não estatais (terrorismo, crime organizado, etc), que
interagem entre si e com o ambiente. Os conflitos apresentam novas características como
a não linearidade no confronto entre os oponentes, o prolongamento do conflito no tempo,
a importância das considerações civis, tendo o fator humano como um dos
preponderantes no processo decisório e, finalmente, o surgimento de ameaças híbridas,
desafiando os planejadores em outras dimensões que não a física (como, por exemplo, o
ataque cibernético que desabilitou a rede de distribuição de energia elétrica de três
empresas Ucranianas, em 23 de dezembro de 2015, deixando mais de 230.000 pessoas
sem energia elétrica).
9-2
9.2.3 É nesse cenário que os Comandantes e oficiais do EM, assim como todos aqueles
com atribuições de assessoramento, devem ser capazes de tentar novas abordagens,
questionando a estrutura dos pressupostos do seu processo de tomada de decisão dentro
de seus conhecimentos profissionais militares. Devem, também, analisar de forma crítica
os pensamentos preconcebidos na tomada de decisões e compreender como esses
podem tornar-se tendenciosos, gerando erros de avaliação, como por exemplo buscar
similaridades com situações passadas para a tomada de decisão. Tais erros impedem que
se entenda o real problema a enfrentar, tornando as soluções apresentadas inadequadas
para a situação.
9.2.4 Portanto, o processo decisório militar, que é majoritariamente cartesiano, a cultura

organizacional e os pensamentos individuais moldam os pressupostos e tendências
daqueles envolvidos no processo. Considerando os desafios do ambiente operacional
moderno torna-se cada vez mais valiosa a capacidade de quebrar paradigmas para abrir
espaço à construção de soluções militares inovadoras para problemas militares cada vez
mais complexos.
9.2.5 Este ambiente operacional instável requer Comandantes e assessores que sejam
capazes de aprender rapidamente, adaptar-se quando necessário, tenham agilidade e
versatilidade mental e a capacidade de examinar questões no contexto certo. Para atingir
esse objetivo, desenvolver competências em pensamento crítico e criativo torna-se
fundamental.
9.2.6 Apesar de o tema central ser o “Pensamento Crítico”, a epistemologia utilizada não é
a da Escola Crítica. Conforme Rainbolt, o Pensamento Crítico não possui relações diretas
ou intencionais com a teoria crítica da Escola de Frankfurt. Por sua vez, McLaren e
Gutierrez (2000, p. 195) postulam que a teoria crítica não se equivale ao Pensamento
Crítico, pois a Escola Crítica se caracteriza por “algo diferente da conotação dada por
abordagens baseadas psicologicamente na solução de problemas”, particularmente nas
arenas de contestação ideológica e material.
9.2.7 Nessas situações de tempo limitado, conjugado à extrema pressão e ao estresse, o

desenvolvimento ideal de competências, de acordo com Shadrick e Lussier (2004), deve
estimular o “como pensar”, ao invés de “o que” pensar, habilitando a tomada de decisões
quando as situações se desviam das esperadas. Em face do exposto, aceita-se a
premissa de que o desenvolvimento do Pensamento Crítico é essencial ao processo
decisório do comandante tático, pois, em tese, possibilita visões mais amplas e
completas das situações-problema decorrentes da atual conjuntura difusa e
complexa do mundo.
9.2.8 Em razão do exposto, uma possível abordagem do pensamento crítico e criativo

ocorre através do pensamento sistêmico e da metodologia de enquadramento do
ambiente operacional. Para que o graduado domine as ferramentas e técnicas do
pensamento crítico e criativo, desenvolva a sensibilidade para reconhecer os desafios do
pensamento (os vieses ou tendências, por exemplo), aprenda a aplicar os elementos do
pensamento e os padrões universais de pensamento. São estas as ferramentas
intelectuais que fornecem as fundações para o aprimoramento do pensamento crítico e
criativo
9-3
9.2.9 Por fim, o fomento do perfil analítico para que o militar possa internalizar e
desenvolver o pensamento crítico é uma atividade atribuída aos Estabelecimentos de
Ensino, Centros de Instrução e Organizações Militares com encargos de ensino, conforme
exposto na Portaria nº 341-EME, de 17 de dezembro de 2015, que aprova da Diretriz de
Educação e Cultura do Exército Brasileiro 2016-2022(EB20D-01.031).
9-4
REFERÊNCIAS
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Adjunto de Comando - Escola de Aperfeiçoamento de Sargentos das Armas (EASA). nº
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7-1
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Maior do Exército – Manual de Fundamentos EB20-MF-10.102 Doutrina Militar
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Estado-Maior do Exército – Manual de Fundamentos EB20-MF-10.101 O Exército
Brasileiro, 1a Edição, 2014.
_____.Portaria Nº 010-EME, de 29 de Janeiro de 2014 - EXÉRCITO BRASILEIRO.

Estado-Maior do Exército – Manual de Campanha EB20 – MC - 10.211 O Processo de
Planejamento e Condução das Operações Terrestres, 1ª Edição, 2014.
_____.Portaria Nº 306-EME, de 22 de Dezembro de 2014 - EXÉRCITO BRASILEIRO.

Estado-Maior do Exército – Sistemática de Planejamento Estratégico do Exército (SIPLEx
– 2014) - Fase IV Concepção Estratégica do Exército (2017).
_____.Portaria nº 143-EME, de 10 de maio de 2016. Inclui dispositivos no Regulamento

Interno e dos Serviços Gerais (R-1), Das Atribuições do Adjunto de Comando,
aprovado pela Portaria do Comandante do Exército nº 816, de 19 de dezembro de 2003.
_____.PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA. Ministério da Defesa – Secretaria de Assuntos

Estratégicos – Política Nacional de Defesa. Brasília. 2012.
_____.PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA. Ministério da Defesa – Secretaria de Assuntos

Estratégicos – Estratégia nacional de Defesa. Brasília. 2012.
RAINBOLT, G. Pensamento Crítico. Fundamento, Ouro Preto, MG, n. 1, v. 1, p. 35-50,

set./dez., 2010. APUD MATOS, S. R. R. O Pensamento Crítico e 0 Processo Decisório
do Comandante Tático: Observações Participantes Discentes. Coleç. Meira Mattos,
Rio de Janeiro, v. 9, n. 34, p. 105-116, jan./abr. 2015.
7-2

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MINISTÉRIO DA DEFESA

ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS DAS ARMAS

“alguém que está preocupado TAMBÉM com o conforto e BEM-ESTAR da tropa;

CAPÍTULO II – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DO SARGENTO DO EXÉRCITO BRASILEIRO

CAPÍTULO III – MISSÃO DO EXÉRCITO

CAPÍTULO IV – A PROFISSÃO MILITAR

CAPÍTULO V – A IMPORTÂNCIA DO CONHECER (CONHECIMENTO INSTITUCIONAL)

CAPÍTULO VI – A DIMENSÃO HUMANA

CAPÍTULO VIII – O ADJUNTO DE COMANDO E O EXERCÍCIO DO CARGO

CAPÍTULO IX – O PROCESSO DECISÓRIO

1.1.1 Fornecer subsídios ao Adjunto de

1.2.1 Proporcionar aos Adjuntos de Comando, no desempenho da função e militares

1.3 CONSIDERAÇÕES GERAIS

1.3.1.3 Esteja disponível e procure se fazer presente e relevante, sempre. Conquiste e

2.1 AS ORIGENS DO SARGENTO

2.1.1 A palavra sargento tem origem

2.1.1.1 Na Idade Média, encontravam-se inseridos nas diversas ordens de cavalaria.

2.1.1.4 Durante a gestão do Marquês de Pombal, houve um aperfeiçoamento das

2.1.1.6.1 ANTÔNIO DIAS CARDOSO - O conhecido “mestre das emboscadas”, foi um

* Em homenagem a este grande herói da história gaúcha e brasileira, o 8º Esquadrão de Cavalaria

2.1.1.6.3 ANTÔNIO JOÃO RIBEIRO - Sentou praça em 1841, sendo promovido

2.1.1.6.4 MAX WOLFF FILHO - Foi um militar brasileiro integrante da Força

2.1.1.6.4.1 No Brasil, a Escola de Sargento das Armas recebeu a denominação histórica

2.2 A EVOLUÇÃO DA FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DOS SARGENTOS NO

“Para ser promovido a subtenente ou subtenente radiotelegrafista, o sargento-ajudante ou 1º

2.2.5 Vê-se que, no sentido da profissionalização e elevação de seu status profissional e

claros específicos de determinadas especialidades nos quartéis. Dentro dessa lógica, os

2.2.15 No dia 19 de novembro de 1975, no governo do presidente Ernesto Geisel, foi

“O Inciso IV do Art 15 que trata especificamente da modalidade

“Art. 1o Fica instituído o Sistema de Ensino do Exército, de características próprias, com a

“V. Aperfeiçoamento, que atualiza e amplia conhecimentos obtidos com a formação ou a

2.3 ADJUNTO DE COMANDO, EXPERIÊNCIA QUE RESGATA E FORTALECE

2.3.4 Desde a mobilização da Força Expedicionária Brasileira (FEB) para a 2ª Guerra

2.3.5 Falar do cargo de Adjunto de Comando, criado de maneira experimental pela

2.3.7 Na década de noventa começa-se a observar um significativo aumento no grau de

Coordenadores de turma. Além disso, o Coordenador Geral do Corpo de Alunos passou a

2.3.11 Em meados de 2014 a 4ª Brigada de Cavalaria Mecanizada – Brigada Guaicurus

2.3.12 O cargo de Adjunto de Comando foi oficialmente criado, em caráter experimental,

2.3.13 O Adjunto de Comando deve utilizar sua experiência, conhecimento, motivação e

2.3.14 O Cargo foi implantado por meio de projeto-piloto, em caráter experimental, no

2.3.15 A Portaria Nº 142 – EME, de 10 de maio de 2016, aprovou a Diretriz de

estrutura para o funcionamento do Curso e foram nomeados Instrutores para

2.3.17 Podemos afirmar que o Adjunto de Comando é fruto do trabalho e empenho de

2.3.18 Com a efetivação do Curso na EASA a pequena semente lançada lá na década de

3.1.1 A partir da interpretação de sua missão, o

3.1.2 Nação – Estado – Forças Armadas – Exército

A Nação brasileira organizou-se politicamente a fim de assegurar progresso,

3.1.3.1 A Constituição Federal confere às FA o status de Instituições regulares, nacionais

3.1.3.2 A missão, o conceito, a visão de futuro e os valores do Exército norteiam as

3.2 MARCO LEGAL DA MISSÃO

3.2.1 CONSTITUIÇÃO FEDERAL (CF)

O Preâmbulo da Constituição Federal de 1988 expressa o conceito nacional –

3.2.2 LEI COMPLEMENTAR (LC)

A LC nr 97, de 9 de junho de 1999, alterada pela LC no 117, de 2 de setembro de

3.2.3 POLÍTICA E ESTRATÉGIA NACIONAIS DE DEFESA

3.2.3.2 A Estratégia Nacional de Defesa (END) é focada em ações estratégicas de médio

3.2.4 POLÍTICA E ESTRATÉGIA MILITARES DE DEFESA

3.2.4.2 A EMiD estabelece a concepção estratégico-militar brasileira, as capacidades

3.3 ENUNCIADO E DETALHAMENTO DA MISSÃO

3.3.2 Para o estabelecimento desse marco legal, o legislador considerou a História do

3.3.3 A missão do Exército é resultante dessa percepção do legislador – e, por

Defender a pátria, garantir os poderes constitucionais, a lei e a ordem. Apoiar a