Pessoas felizes produzem mais

24/08/2022 16:15 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional
LIDERANÇA, CULTURA E
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Capítulo 2. PESSOAS FELIZES
PRODUZEM MAIS?
Douglas Murilo Siqueira
INICIAR
Introdução
Talvez você esteja se perguntando qual o motivo do título deste capítulo. Será que é
possível “ser feliz” no trabalho? E, o que seria a “felicidade” nesse contexto? Ganhar
mais? Ser reconhecido? Qual o papel de seu líder e das pessoas que o rodeiam para
que alcance o sentimento de “felicidade” na organização e em suas atividades? Você
fica com um sentimento de “angústia” ao perceber que no dia seguinte ao seu
descanso tem de trabalhar? Perceba que destacamos a palavra tem, pois aqui fica o
sentido de obrigação e, o que é uma obrigação, pode gerar um sofrimento. É muito
importante que você, como futuro Administrador, exercite a observação, ou seja,
perceba os comportamentos das pessoas, o que elas falam, a energia que emanam
para os outros e para elas mesmas, quais sentimentos elas transmitem em seu dia a
dia (Raiva? Amor? Alegria? Ansiedade? Tristeza? Rancor? Insatisfação? Raça?
Entusiasmo? Vontade? Energia? etc.). São inúmeros os sentimentos e a forma com
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que os expressamos. Lembre-se, “o corpo fala”. E fala muito mais que mil palavras.
Agora, lembre-se que as pessoas são únicas. Em nosso planeta, com mais de 6
bilhões de seres humanos, não encontrará uma única pessoa que seja igual à você.
Mesmo os gêmeos univitelinos têm personalidades distintas. Nesse sentido, seria
possível um gestor obrigar que todos tivessem sentimentos semelhantes de “garra”,
“energia” e “entusiasmo” após o dia de descanso de seu pessoal? Mas, então, como
fazer para buscar um ambiente que propicie prazer em estar nele e com as pessoas
que lá se encontram? Vamos buscar algumas respostas neste capítulo, entendendo
um pouco mais as emoções, já que somos seres emocionais. Primeiro, iremos
entender que não é somente a inteligência medida em QI que garante o sucesso. É
importante a pessoa desenvolver as chamadas Inteligência Emocional (IE) e Social
(IS). Além disso, temos outro fator que interfere no ambiente, que são as diferentes
personalidades, que influenciam diretamente nos comportamentos individual e
coletivo. É fácil perceber pessoas assertivas, passivas e outras agressivas, em
diferentes intensidades. Algumas mais e outras menos resilientes. Algumas que
confiam mais e outras nem tanto. Portanto, conhecer mais sobre os tipos de
comportamentos, sobre as inteligências (IE e IS) e sobre confiança, fará com que
aguce sua percepção para a tomada de decisões e ações que envolvem pessoas,
além de refletir sobre si mesmo e seus comportamentos.
2.1 Inteligência Emocional

Antes de entrarmos no conceito de Inteligência Emocional (IE), vamos falar um
pouco sobre emoções. Afinal, o são as emoções?
2.1.1 Emoções
Robbins (2006) ensina que emoções, sentimentos e humores, apesar de soarem
muito semelhante aos nossos ouvidos, possuem significados diferentes.

Figura 1 - Sentimentos,
emoções e humores. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Conforme demonstrado na figura, os sentimentos estão em destaque, pois

congregam todos os tipos de sensações que experimentamos. Dentre essas
sensações, estão as emoções, que são “sentimentos intensos direcionados a
alguém ou a alguma coisa” (ROBBINS, 2006, p. 88). Em relação aos humores, o
autor define como sendo sentimentos menos intensos. Para que você possa
entender melhor, vamos dar um exemplo. Imagine que você está no trânsito,
cansado e atrasado para um compromisso importante. Um outro motorista, vindo
pelo acostamento, entra em sua frente abruptamente. Agora vamos supor que com
a atitude desse outro motorista, você fica irritado e com raiva. Você ficou com raiva
“do motorista”, ou seja de alguma coisa (pessoa ou objeto). Emoção, portanto, é
quando é direcionada a alguma pessoa ou objeto. Agora, imagine uma situação em
que você está irritado, mas o motivo não lhe é claro e não é direcionado a nenhum
objeto ou pessoa. Apenas está irritado ou mesmo “de bom humor”. Este é o
sentimento de humor. Tanto a emoção quando o humor estão inseridos no
contexto do sentimento, mas já percebeu que, de fato, as emoções são sentimentos
mais intensos. Agora, por que saber essa diferença? Simples, a emoção tem um
“objeto” e “motivo”, os quais podemos identificar e, se tivermos inteligência,
podemos gerenciar melhor.
E é isso que vamos entender, mas antes de falarmos sobre a Inteligência Emocional,
vamos entender primeiro como as emoções podem influenciar no comportamento
organizacional.
2.1.2 A influência das emoções no comportamento organizacional

Definir o que vem a ser emoção é difícil, todavia, como visto na figura, é o
sentimento mais intenso e parte integrante do ser humano. Soto (2005) apresenta
três fatores em relação ao que podemos pensar sobre emoções: cognitivo,
fisiológico e comportamental.
Cognitivo, ou seja, o que está ligado às crenças e expectativas. Você já deve
ter percebido que algo agradável para uma pessoa, pode não ser para outra.
Fisiológico, ou seja, o que impacta no organismo físico, como a emoção do
medo, que pode liberar mais adrenalina no corpo deixando a pessoa em
situação de alerta, coração palpitando etc.
Comportamental, que diz respeito a como o corpo reage diante de uma
emoção que a pessoa sente. Aqui entra o jargão “o corpo fala”. São gestos,
tom de voz, expressão facial, postura etc.
No contexto organizacional, esses fatores podem ser percebidos, principalmente,
quando existe uma dissonância emocional, ou seja, quando a função exige do
funcionário um tipo de emoção (cortesia para com os clientes, neutralidade diante
de alguma situação, empatia etc.), mas, na realidade, seu sentimento é outro. Esse
esforço emocional ocorre quando é necessário expressar as emoções conforme a
função, por exemplo.
No ambiente de trabalho, nos deparamos constantemente com o esforço
emocional. As emoções que são demonstradas, muitas vezes não são as sentidas.
Pense em uma situação em que teve de compartilhar atividades com uma pessoa
que você não tem apreço nem uma convivência amigável. São casos em que você
procura demonstrar simpatia para que as atividades fluam e não prejudique a
empresa nem a você mesmo, mas é uma emoção forçada. Quando isso ocorre, você
vive um conflito e, se essas dissonâncias não forem bem administradas, pode levar a
crises de emoção, trazendo, como consequência, problemas de relacionamentos,
de produtividade, de qualidade etc. Mas o que nos faz ser como somos? Vamos
refletir sobre isso?
2.1.3 O que nos faz ser como somos?

Já comentamos que as pessoas são únicas, ou seja, não existe uma igual à outra.
Seja no físico e/ou na personalidade. Mas o que nos faz diferentes? Qual a
importância do gestor saber sobre isso? Quanto mais o gestor tiver conhecimento
sobre as diferenças comportamentais entre suas pessoas e quanto mais tiver
conhecimento de si próprio, melhor poderá liderar, pois saberá identificar as
fortalezas de cada um, procurando alocar seus colaboradores nas atividades que
eles gostam, além de melhorar as habilidades humanas. Para ajudar na reflexão
sobre o motivo de “sermos o que somos”, Soto (2005) referencia três grandes
fatores: genético, ambiente e situacional.
Genéticos: vários são os estudos a respeito da influência genética na
formação da personalidade do indivíduo, sendo algumas suposições
interessantes, mas não conclusivas. A biologia, mais especificamente a área
que atua com a genética/ hereditariedade, acredita que a personalidade de
uma pessoa está definida em seu gene.
VOCÊ SABIA?
Que o fisiologista William Sheldon (1898-1977) tem uma teoria de que o físico está relacionado com
a personalidade? Para ele, pessoas com tendência à gordura (endomorfia) tem relação com postura
e movimentos relaxados, comodidade física, equilíbrio emocional etc. Já as com tendência à
musculatura (mesomorfia) apresentam postura mais assertiva, gosto por aventura física,
competitivas etc. Por fim, as com tendência à magreza (ectomorfia) tem gosto pela privacidade,
mais socialmente isoladas, restrição emocional etc.
Atenção: Não é difícil nos depararmos com pessoas que, mesmo sem saber,
utilizam a teoria de Sheldon para justificar processos seletivos, de méritos,
promoção ou quaisquer outros. Esse comportamento merece muita atenção, pois
poderá esbarrar na ética, haja vista que a visão estereotipada induzirá à
discriminação, podendo cometer injustiças.

Ambiente: um fator importante que molda a personalidade de uma pessoa, e,
com isso, suas emoções diante das diversidades, é o ambiente. As normas
vigentes em uma determinada cultura ajuda a moldar a forma de agir e

pensar do indivíduo. Como exemplo, basta comparar um profissional norte-
americano com um latino. A cultura do primeiro, baseada em dogmas
protestantes e que cultuam o sucesso, trabalho e independência, os tornam
profissionais mais competitivos, ambiciosos e agressivos. Se você já atuou em
empresa norte-americana, deve ter percebido o foco em resultados, gestão,
números etc. Se comparado, os latinos, de forma geral, priorizam valores
menos competitivos e mais direcionados para a família, amizade, cooperação
etc. Ter essa visão ajuda o gestor a entender, por exemplo, o que pode
dificultar para implantar na equipe novas formas de agir, como uma
comunicação mais assertiva.

Situação: esse terceiro fator ajuda a descrever o porquê “somos como
somos”, ou seja, nossa personalidade, que influencia em nossas emoções.
Observe que o comportamento da pessoa, mesmo que estável, tende a
mudar conforme a situação em que ela está submetida. Portanto, o indivíduo,
em uma entrevista de emprego, poderá demonstrar uma forma de ser,
diferente se estiver em uma reunião de amigos ou em uma igreja, por
exemplos.

Ao considerar os três fatores, você deve se perguntar: como identificar os traços de
personalidade de uma pessoa, a fim de que possa, também, ter um indicador sobre
suas emoções mais presentes? Existem dois modelos mais utilizados e
referenciados, que ajudam o gestor nesse desafio.
O primeiro é o Indicador de Tipos Myers-Brigs, muito conhecido pela sigla MBTI
(Myers-Brigs Type Indicator).
VOCÊ QUER VER?

Você vai gostar de assistir à palestra bem humorada que Jean proferiu no TEDx sobre o MBTI. Ela é uma
especialista nesse instrumento e vai lhe levar em uma viagem pelos diferentes tipos de personalidade,
com humor e experiência pessoal. Ela tem um vasto currículo e uma carreira de mais de 50 anos de apoio
vocacional e profissional. Detalhes poderá ver na descrição abaixo do vídeo. Se precisar, pode selecionar
legenda em português. Para tanto, basta clicar na figura de engrenagem que aparece no rodapé, lado
direito, e selecionar o idioma nativo. Acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=gBkIyJ7kf_I
(https://www.youtube.com/watch?v=gBkIyJ7kf_I)>.
O segundo é o Modelo Big Five que busca identificar os traços de personalidade

utilizando cinco dimensões, conforme mostra o quadro a seguir.
Quadro 1 - As cinco dimensões do modelo Big Five. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em
ROBBINS, 2006.
Agora que que já está mais familiarizado com os conceitos de sentimentos e

emoções e as características da personalidade, já percebeu que a gestão de pessoas
é bem mais desafiadora do que gerir somente resultados e números. Então, vamos
entender a importância da Inteligência Emocional nesse contexto.
2.1.4 Inteligência Emocional – conceito

Agora que já entendeu o que são os sentimentos, as emoções, o humor e os traços
da personalidade, podemos falar sobre a Inteligência Emocional (IE). Mas, antes, o
que é Inteligência?
Segundo o dicionário Michaelis (2018), é a capacidade que o indivíduo tem em

pensar, interpretar, raciocinar, entender. Também é a capacidade em resolver
situações novas com rapidez e com sucesso, adaptando-se a elas por meio do seu
aprendizado. Por fim, é o “conjunto de funções mentais que facilitam o
entendimento das coisas e dos fatos”.
Tanto o Quociente de Inteligência (QI), quanto as competências técnicas são
fundamentais para a função de líder, todavia estudos mostram que, se você quiser
saber quem irá se destacar, deve avaliar a IE da pessoa. Ao rever o significado de
inteligência, é possível entender melhor o motivo dessa afirmação, afinal, para ter
um comportamento de entendimento das coisas e dos fatos para resolver
problemas e situações inesperadas que, invariavelmente, envolvem pessoas, não
basta habilidade técnica ou com números. Exige do líder habilidades sociais e
humanas e uma gestão de suas emoções e sentimentos. Também é fato que,
quanto mais alto o cargo de liderança da pessoa, maiores serão suas capacidades
de IE.
Soto (2005, p. 2) define com bastante clareza o que seria uma IE. Para o autor, são
funções do cérebro que chama de “mente emocional determinante para entender
expressões humanas como personalidade, caráter, temperamento, condutas,
decisões e ideias”.
Mas, quais são os elementos-chave que compõe a IE? É isso que veremos a seguir.
2.1.5 Os cinto elementos-chave da IE

Agora que você já tem o conceito e a relevância da IE para as pessoas e,
principalmente, para as atividades de liderança, vamos entender quais são os cinco
componentes propostos por Goleman (2014). Sugerimos que, ao ler, faça uma
reflexão sobre si mesmo. Isso pode ajudá-lo a se conhecer um pouco mais.
Autoconsciência
É o primeiro componente. Seu fundamento está no conselho do Oráculo de Delfos,
dado há milhares de anos: “conhece-te a ti mesmo”. Refere-se às pessoas que
compreendem suas emoções, forças e fraquezas. São indivíduos autoconfiantes
que têm ciência do que os leva a fazer algo. Possuem consciência de que suas
emoções afetam a si e aos seus relacionamentos. Tem autoconhecimento sobre
onde quer chegar e ciência do que fazer com seu tempo. Se sabe que tem
dificuldades com prazos, planeja para não atrasar.
Mas como saber se a pessoa tem esse componente em um nível alto?
Observe o comportamento. Um gestor pode facilmente identificar esse atributo se

souber fazer uma boa avaliação do desempenho ou em seções de feedbacks, pois
são indivíduos que não têm receio em falar sobre si mesmo, de suas emoções,
forças e limitações. São pessoas seguras de si. Já o oposto disso, quando o nível de
autoconsciência é baixo, a pessoa ao receber uma crítica, seja pessoal ou
profissional, por exemplo, poderá se sentir ameaçada.
Autogestão
Um alto grau de autogestão (ou autogerenciamento) indica um indivíduo confiável,
íntegro e que sabe lidar com ambiguidades, gerando um ambiente produtivo com
baixo nível de “politicagem” e rivalidades. Para que possa entender melhor, são
pessoas que conseguem controlar seus impulsos negativos e os canaliza de forma
produtiva. O autocontrole emocional presente nessas pessoas faz com que gerem
relacionamentos duradouros e enraizados na confiança.
Vamos imaginar um gestor de compras que preza pela honestidade. Agora, suponha
que apareçam propostas que possam beneficiar um determinado fornecedor, ou
apenas que o fornecedor ofereça brindes ou regalias constantes, a fim de que esse
comprador fique “obrigado” a lhe dar prioridade. Caso ceda às ofertas, ele não
demonstrará ter controle de si mesmo e de suas emoções. A “obrigação” em dar
prioridade por ter aceito algum brinde ou regalia, demonstra fraqueza, que poderá
resultar em problemas para a organização e para o profissional. Por outro lado, se
tiver um autogerenciamento, demonstrará força, integridade e um ambiente de
confiabilidade.
Automotivação
Pessoas com automotivação são fáceis de percebemos. Emana otimismo, são
perseverantes, ou seja, não desistem facilmente dos objetivos e com isso
demonstram um alto grau de compromisso organizacional. Por outro lado, quando
o indivíduo possui baixo nível desse componente, suas reações perante os desafios
e problemas são negativas e perceptíveis para os que o rodeiam.
VOCÊ QUER VER?

No desenho animado Lippy e Hardy, o leão Lippy era o otimista, mas seu amigo, a hiena Hardy, tinha um
comportamento totalmente oposto. Vale a pena ver para que possa internalizar melhor o conceito. É
muito divertido! Acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=JsNmDEvx3CY
(https://www.youtube.com/watch?v=JsNmDEvx3CY)>.
Empatia
Você já deve ter ouvido que ser empático é “se colocar no lugar do outro”. Cuidado!
Imagine “sentir o que o outro sente”. Quais seriam os diversos sentimentos que
deveriam se sentidos que não são seus. Ter a tristeza do outro? A insegurança? A
raiva ou o medo? Seria impossível atuar assim.
Para a I.E., ser empático é entender, de forma ponderada, o sentimento dos outros.
Para ilustrar, considere que uma organização contrate dois novos gestores. Um
deles, sabendo da insegurança dos componentes de sua equipe, promove reuniões
individuais para escutar e entender os anseios e inseguranças, a fim de restabelecer
um ambiente de relações de confiança, saudável e seguro. Já o outro gestor resolve
iniciar suas atividades, delegando e estabelecendo metas e objetivos. Qual dos dois
utilizou a empatia? O primeiro, claro. E, qual dos dois terá mais credibilidade para
reter e desenvolver talentos? O primeiro. E, qual deles têm mais talento para
entender os problemas dos clientes? Acertou, o primeiro. O líder empático, além de
desenvolver e reter talentos e melhorar os relacionamentos internos e com os
demais stakeholders, promove, de forma incremental, mudanças que melhoram a
organização.
Habilidades sociais
Mais do que ser gentil, ter habilidades sociais é conduzir as pessoas para um direção
planejada. São pessoas que possuem uma grande rede de relacionamentos e
conhecidos e têm facilidade em desenvolver afinidades. Para Goleman (2014), esse
componente agrega os demais elementos, haja vista que a pessoa deve saber
controlar suas emoções, entender o outro e ser otimista e automotivada. São
consideradas pessoas com competências em desenvolver e conduzir equipes, além
das habilidades de persuasão. São entusiastas e perseverantes. Outro fator que faz
com que as habilidades sociais destaquem o bom líder, é o fato de que elas ajudam
a influenciar as pessoas a realizar o trabalho e a gerar resultados.
VOCÊ QUER LER?

Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessment Systems e professor de psicologia corporativa

na University College London, e membro do corpo da Columbia University, e Adam Yarsley, chefe global
da gestão de talentos da Red Bull, escreveram na Harvard Business um artigo interessante, onde
comentam que o excesso da I.E. nem sempre é positivo. Inicia o artigo com um exemplo. Vale a pena você
ler. É um artigo curto, mas muito interessante. Não perca. Acesse: <https://www.ibe.edu.br/o-lado-ruim-
da-inteligencia-
emocional/#:~:text=H%C3%A1%20uma%20correla%C3%A7%C3%A3o%20negativa%20entre,hostil%20e
%20uma%20personalidade%20vol%C3%BAvel. (https://www.ibe.edu.br/o-lado-ruim-da-inteligencia-
emocional/#:~:text=H%C3%A1%20uma%20correla%C3%A7%C3%A3o%20negativa%20entre,hostil%20e
%20uma%20personalidade%20vol%C3%BAvel.)>.
Antes de finalizar, é importante reforçar que o Q.I, e as competências técnicas não

estão descartados na formação de um bom líder, todavia a I.E. faz a diferença na
hora de identificar um líder de outro. Agora, a questão final: a I.E. pode ser
aprendida? A resposta é sim, mas depende de tempo, perseverança e muito
empenho. Mas o resultado vale a pena.
2.2 A importância de ser e estar

assertivo e resiliente
Após entender sobre emoções, sentimentos, traços de personalidade e I.E., chegou
o momento de aprender sobre as características de três importantes tipos de
comportamentos: passivo, agressivo e assertivo. As características existentes em
cada tipo estão presentes em todos nós, mas um deles normalmente se sobressai.
Ter a autoconsciência sobre qual o tipo predominante é importante não somente
para um líder, mas para todos. Conhecer a si próprio fará com que conheça mais
facilmente as pessoas com as quais se relaciona. Se for um líder, ajudará a
influenciar para atingir os resultados estabelecidos. A partir de agora, além dos
tipos de comportamentos, saberá mais sobre o que é ser resiliente.
2.2.1 O início de tudo

Primeiro vamos analisar as imagens a seguir. Sem ler a sequência deste item, reflita
e responda: qual o tipo de comportamento que percebeu na criança da primeira
imagem? E na da segunda? Sentiu falta de algum outro tipo de comportamento?
Figura 2 - Criança A e criança B. Fonte: Aaron Amat/Ana Blazic Pavlovi, Shutterstock, 2018.
Vamos analisar as duas situações. No caso da Criança A, percebemos um bebê

aparentemente comportado. Vamos supor que tenha recebido alguma coisa que
gostaria, seja um brinquedo ou um carinho. Em contraponto, a Criança B, está
chorando, talvez por querer algo que ainda não lhe foi dado. Essas duas imagens
são bem representativas para falarmos de forma análoga sobre os três tipos de
comportamentos. Quando nascemos e até certa idade, principalmente enquanto
bebês, temos basicamente dois tipos de comportamentos. Um representado na
primeira figura, que chamaremos de “passivo” e, em contrapartida, na segunda
figura, encontramos o “agressivo”. Perceba que a criança não tem senso para
dialogar, colocar suas ideias e chegar ao consenso, que representaria nosso terceiro
tipo, o assertivo. Se ela perceber que, se for comportada conseguirá mais
facilmente o que deseja, utilizará o modelo mais passivo, mas se “fazer birra” é uma
estratégia de chegar ao seu objetivo, então utilizará uma maior agressividade, como
chorar, pular etc. E é aí que começa nossa história, pois conforme crescemos,
vamos sofrendo influências do ambiente, pressões profissionais e sociais e
passaremos por diversas situações na vida, que ajudará a moldar nossas
características, fazendo com que um dos três tipos de comportamento se destaque
em nossa personalidade.
2.2.2 Comportamento passivo

A passividade é um tipo de comportamento em que a pessoa abre mão de seus
desejos em favor do desejo de outros. São indivíduos direcionados por outras
pessoas. Essas pessoas demonstram carência de liberdade de escolhas. Como
demonstram pouca iniciativa, geralmente dizem “sim” para quem lhe pede algo e,
consequentemente, “não” para si mesmo. Essa dicotomia gera um conflito interno,
o qual pode levar para a infelicidade. Afinal, quem pode estar bem consigo mesmo
vivendo em conflito constante? Mas como esse comportamento pode influenciar na
organização? Simples, um funcionário descontente consigo mesmo, poderá
reproduzir esse comportamento no ambiente, na produção e na qualidade.
Para ilustrar, imagine uma situação em que o gestor pede a seu funcionário para
fazer hora-extra, mas desconhece que é o dia da avaliação final na faculdade dessa
pessoa, que se perder, deverá refazer a disciplina. Por outro lado, o funcionário não
é claro o suficiente para explicar que não poderia ficar ou até mesmo dar
alternativas, cedendo ao pedido sem muito esforço. Podemos nos perguntar: como
será a reação desse funcionário quando seu líder não estiver presente? Será que vai
assumir sua responsabilidade em ter dito sim sem argumentar ou vai colocar a
culpa no líder e na empresa? E, se ele optar em não assumir sua responsabilidade,
será que não daria sua versão para seus pares, familiares e até clientes,
demonstrando seu descontentamento? Todos têm comportamento passivo, pois é
necessário utilizá-lo, conscientemente, mas se for uma constante, merece ser
repensado.
2.2.3 Comportamento agressivo

Ao contrário da passividade, quando a pessoa demonstra um comportamento
agressivo, geralmente é inflexível em alterar sua posição, mesmo que as
argumentações direcionem para um caminho melhor. São combativas,
competitivas, com espírito empreendedor. Por outro lado, como “sempre estão
com a razão” e defendem somente seus interesses, seu tipo de comportamento
pode humilhar, destruir e ainda inibir o outro de exercer seus direitos. Importante
destacar que o termo agressividade, no contexto aqui exposto, refere-se à forma de
agir e pensar de uma pessoa e não especificamente suas ações físicas de
brutalidade para com o próximo. Perceba que, em um processo seletivo, um
profissional com estilo mais agressivo terá muito mais chances de ser recolocado do
que outro com viés passivo. Em uma organização, pessoas com esse perfil também
têm maior probabilidade de crescimento do que outras mais passivas, todavia
problemas de gestão irão ocorrer, originários do comportamento que terá com sua
equipe.
Para ilustrar, vamos considerar a mesma situação abordada anteriormente, porém

agora o funcionário tem o comportamento agressivo. Nesse caso, ele não abrirá
mão de sua posição de ir para a faculdade realizar a avaliação, independente do que
possa ocorrer, haja vista que acredita estar em seu pleno direito. Note que, nesse
caso, ele de fato tem razão, mas a empresa também tem seus motivos, todavia não
está ocorrendo uma discussão sadia nem um processo de empatia de ambos os
lados para que possam chegar ao consenso.
2.2.4 Comportamento assertivo

Apesar de muitos pensarem que assertivo possa ser algum sinônimo de acertar, a
palavra assertivo significa assumir, afirmar, declarar firmeza. Pessoas assertivas
demonstram em suas ações, na postura, na forma de expressar e de olhar esse tipo
de comportamento. No entanto, o que é ser assertivo?
Segundo Martins (2005), ser assertivo é:
buscar seus próprios interesses e expressar seus desejos e sentimentos;
encorajar outros a também serem e a exercitarem seus direitos;
defender seu espaço sem ser agressivo;
ficar bem consigo mesmo dizendo sim ou não, sem a pretensão de atender a
todos para ser "bom menino";
expor e defender suas ideias, mas ouvir e aceitar ideias dos outros, quando
estas forem melhores;
olhar o outro nos olhos;
escutar e incentivar o outro a falar sobre seus sentimentos e desejos,
encorajando-o a também ir para a assertividade;
não aceitar passividade e agressividade, buscando trazer todos para a
asserção.
O assertivo sabe que o ser humano não vive só e, por esse motivo, é
interdependente, ou seja, é humilde em reconhecer que não sabe; sabe escutar as
outras posições, mas é firme em defender seus ideais e ideias; não é rígido, nem
autoritário e muito menos rígido, pois reconhece posições melhores que a sua.
Procura instigar colegas mais passivos para exporem, de forma assertiva, suas
posições. Como líder, é ativo, direto e objetivo e fala sem receio de magoar, mas
com respeito e ética; é honesto e influenciador e estabelece relações de confiança,
credibilidade e eficácia. Extraímos dos estudos de Martins (2005) algumas
características de pessoas assertivas.
Pensa ao falar e tem coragem.
Tem tom firme de voz, porém calmo.

Não é prolixo (dar voltas para falar sobre o assunto).
Sabe ouvir.
Não se justifica.
Não se coloca em posição de vítima.
Defende seus desejos, porém é flexível em aceitar a visão dos outros quando
estas forem melhores que as suas.
Fala a verdade sem medo de “perder a amizade”. Não mente.
Traz o outro para a assertividade, incentivando-o a dizer o que pensa, sente e
deseja. (Isto significa expressar sua decepção frente à passividade ou
agressividade)
Mostra seus sentimentos quando for agredido, porém não agride.
Ao dar feedback, é honesto e objetivo.
Usa frases curtas, mas claras.
É empático, porém defende seus desejos.
Você já deve ter percebido que não é fácil ser assertivo. A própria cultura do
brasileiro dificulta a linguagem assertiva, pois existe o receio em magoar quem é
próximo. No entanto, pense em um líder que não é objetivo em seus feedbacks.
Pode deixar seu funcionário confuso e sem saber onde tem de melhorar. Agora,
pense na vida pessoal de um casal, por exemplo. Se um não falar o que sente, de
forma clara, objetiva e direta para o parceiro, os sentimentos vão acumulando
como em um copo e, quando transborda, pode ser tarde.
É importante mencionar que, caso um gestor resolva atuar com mais assertividade,
deve desenvolver sua equipe para esse tipo de comportamento, a fim de que não
seja considerado agressivo, já que este último também tem linguagem direta e
franca, mas é inflexível e arrogante.
VOCÊ SABIA?
O que é Grau de Assertividade? Ele varia conforme a situação em que a pessoa estiver envolvida.
Pode ser alto ou baixo. Ter um baixo grau, não significa que a pessoa é passiva, mas sim que,
dependendo da situação, pode agir com um comportamento passivo (abrindo mão de seus
direitos), ou mesmo agressivo, sendo inflexível e rígido. Quanto existe alto grau de assertividade, o
indivíduo procura não se deixar levar pela pressão da situação. Pensa antes de falar, procura a
melhor opção, tem um controle emocional mais refinado, sabe escutar e ouvir e sabe ser flexível
quando necessário.
Um líder assertivo cria um ambiente saudável, sincero e justo. É entusiasta e

procura atuar sempre com resiliência, item de nosso próximo assunto.
2.2.5 Resiliência
A administração é uma ciência relativamente nova e que tomou emprestado vários
conceitos de outras ciências, como a resiliência. Utilizado na física e na psicologia,
para a primeira é a capacidade que um corpo tem de, após ser submetido a um
processo de estresse, retornar ao seu estado original ou sofrer ruptura. Para a
segunda, é a capacidade do indivíduo em superar seus problemas sem ceder à
pressão e ter força e coragem para superar as diversidades. Na administração, está
muito ligado aos processos de gestão de mudanças, onde exige uma forte dose de
controle emocional para lidar com as ações que não ocorrem conforme o
planejado.
VOCÊ O CONHECE?
Steve Jobs pode ser considerado um bom exemplo de resiliência. Ao longo de sua vida, passou por três
momentos delicados, os quais poderiam tê-lo feito desistir, mas soube se reerguer. O primeiro ao ser
adotado, pois seus pais biológicos não tinham condições de criá-lo. O segundo, já tendo fundado e na
função de presidente da Apple, foi demitido de sua própria empresa. Criou forças e fundou a Pixar, que
fez muito sucesso. Posteriormente, foi negociada com a Apple e Jobs retomou seu posto de presidente.
O terceiro momento foi quando descobriu um câncer no pâncreas. Não desistiu e procurou vencê-lo.
Infelizmente foi levado pela doença, mas lutou até o final.
Como podemos notar, a visão das três ciências para o termo resiliência são muito
próximas. Praticamente o que muda é o objeto de estudo para qual o termo foi
empregado. Em resumo, ser resiliente, seja na psicologia ou na administração, é
conseguir se reerguer nas adversidades sem rupturas e mais forte, com a

consciência de que os obstáculos servem de aprendizado, mas, para isso, existe um
bom controle das emoções.
2.3. Confiança não se compra, se

conquista
Para saber se um líder terá sucesso com sua equipe, basta avaliar se existe relação
de confiança entre as pessoas. Mas, antes de entrarmos nos conceitos, façamos
uma reflexão. Observe as duas imagens a seguir.
Figura 3 - Tipos de confiança. Fonte: Shutterstock, 2018.
As imagens transmitem uma visão de relacionamento de confiança, certo? Supondo

que a primeira figura sejam duas amigas e a segunda figura uma equipe de
trabalho, será que o tipo de confiança é o mesmo? Será que as relações de
confiança que você tem em relação a produtos, serviços e empresas são a mesma
que você deposita em um amigo ou com familiares?
A partir destas questões é que vamos iniciar nossa conversa sobre o que é a
confiança.
2.3.1 Confiança – conceito

A resposta para a reflexão que propomos na introdução deste tópico depende do
momento e história de vida de cada indivíduo. Pode ser que, para alguns, os amigos
são mais confiáveis do que os colegas de trabalho. Para outros, seu parceiro/a é que
lhe transmite maior confiança. Pode ser que a confiança no gestor direto nem exista
para uns e seja motivo de ficar na equipe, para outros. Mas e para produtos, serviços
e empresas? Será que o tipo de confiança é o mesmo? Podemos afirmar que não.
Então, o que é confiança? Por ser um tema estudado por várias ciências e diversos
investigadores, a complexidade em fechamos uma definição única não é pequena,
todavia, um dos conceitos mais utilizados na literatura é “a disposição de uma
parte ficar vulnerável às ações da outra parte com base na expectativa que a outra
desempenhe uma ação particularmente importante para o confiante,
independente da capacidade de monitorar ou controlar a outra parte”. (MAYER et
al., 1995, p.712)
Vamos explicar melhor usando os termos da definição. Imagine que seu melhor
amigo lhe peça dinheiro emprestado, com a promessa de pagar em um mês, e você
empresta, pois confia. A parte vulnerável nessa situação não é seu amigo, mas sim
você, que confia nele, ou seja, não irá controlá-lo, como, por exemplo, enviar
mensagens diárias sobre o prazo de pagamento, mas tem a expectativa de que ele
irá cumprir a ação de lhe pagar. Ocorre que, se a expectativa da promessa não for
realizada, ou seja, se seu amigo atrasa ou não paga, pode abalar a relação de
confiança e, se ele precisar novamente, provavelmente você dará alguma desculpa
para não emprestar. Portanto, confiança engloba os sentimentos de
vulnerabilidade de quem confia; incertezas de que a promessa será cumprida e
riscos de não ser realizada a promessa.
2.3.2 Componentes da confiança

Apresentamos na figura a seguir os principais componentes na formação da
confiança.

Figura 4 -
Componentes da confiança. Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em MAYER; DAVIS; SCHOOMAN
(1995) e PIRSON; MALHOTRA (2010).
Agora, vamos entender cada um dos componentes propostos por Mayer; Davis;
Schooman (1995) e Pirson; Malhotra (2010).
Benevolência: corresponde à relação de boa vontade entre as partes. Ocorre
quando não existe somente uma visão com retorno financeiro ou algum tipo
de recompensa externa. Em uma organização que atua com mentoria, por
exemplo, é comum perceber essa relação.
Habilidade técnica: competências e habilidades que permitem uma parte
influenciar a outra por sua visão técnica-instrumental. Por exemplo, pode ser
uma pessoa ou empresa que você procura porque acredita que seus
conhecimentos e habilidades em determinada função se destacam em
relação às demais.
Habilidade gerencial: competências e habilidades que permitem uma parte
influenciar a outra em decorrência das habilidades na gestão. Atitudes
assertivas, controle emocional e resiliência, dentre outros, são

comportamentos identificados em portadores desse componente.
Transparência: vontade percebida para compartilhar informações de
confiança com as partes interessadas, relevantes e vulneráveis . Esta é uma
dimensão crítica de confiabilidade.
Integridade: conjunto de princípios e valores que a parte vulnerável
considera aceitável da outra parte. É a prática alinhada ao discurso.
Identificação: entendimento e internalização dos interesses e intensões da
outra parte baseada em valores compartilhados e compromisso.
Capacidade: competência de uma das partes em cumprir aquilo que lhe foi
confiado.
VOCÊ QUER LER?

Quando seu artigo "Gestão baseada em relações de confiança foi publicado" na RAE, revista eletrônica
da FGV, Carolina Tiemi Sato era graduanda, assim como você. Ela ganhou o primeiro lugar no quesito
Graduação do prêmio da PWC, em 2002. Separamos essa leitura, pois, além de lhe ajudar a se
aprofundar mais no tema, serve de motivação para pensar em atuar mais na pesquisa e leitura. Acesse:
<http://www.scielo.br/pdf/raeel/v2n1/v2n1a05 (http://www.scielo.br/pdf/raeel/v2n1/v2n1a05)>.
Ao analisar os componentes de forma individual, podemos perceber que, de fato, a

confiança tem várias facetas. Importante revelar que o grau de intensidade de cada
componente varia conforme o tipo de confiança envolvida na relação. Mas quais
sãos esses tipos? Esse é nosso próximo assunto.
2.3.3 Tipos de confiança – comportamento de escolha

Agora, vamos ver quais os dois principais tipos de confiança com olhar de escolha.
Saber disso ajudará a entender melhor sobre a formação desse importante
relacionamento para a construção de um ambiente estável, de compromisso e
resultados, seja no universo organizacional, seja no aspecto de sua vida pessoal.
Como escolha, a confiança pode ser do tipo racional e relacional. A confiança
racional permite que a relação entre confiante e confiado tenha os riscos reduzidos,
pois é pautada em estimar ganhos e perdas. É uma confiança que podemos chamar
de calculável e procura aumentar os ganhos e reduzir as perdas. Você já deve ter

percebido que é uma confiança que, na visão econômica, é importante para reduzir
os custos das transações. A escolha de quem será o confiado tem como base sua
reputação (por exemplo, análise das certificações da pessoa ou organização), de
forma consciente e alicerçada em cálculos e valores explícitos. Quando uma das
partes não cumpre o esperado, é passível de sanções. Aqui, as interações não têm
uma frequência intensa e com maior profundidade pessoal e emocional.
Ao contrário da confiança racional, a escolha relacional prioriza a intensidade das
relações, com caráter cognitivo, e é influenciada nas organizações pelas interações
sociais e não é pautada em uma visão consciente de custos e transações. Nesse
contexto, a escolha relacional de confiança facilita as transações sociais e o
aumento da confiança mútua. Para a organização, quanto maior for o vínculo da
confiança relacional, maior será o ambiente de confiabilidade e, portanto, maiores
serão as capacidades em superar desafios e atingir objetivos. Em contrapartida, se o
clima for de desconfiança, maiores serão os custos de transação e gastos para o
cumprimento dos compromissos. Mas como conseguir um ambiente de confiança
mútua? A resposta está em tudo que vimos até o momento. Exercendo, na prática,
os componentes de formação da confiança, com uma I.E. de alto nível e ética,
assertividade e resiliência.
2.4 Inteligência social

Você já aprendeu sobre I.E., personalidade e seus traços, a importância de
desenvolver um comportamento assertivo e a resiliência e que, sem um ambiente
de confiabilidade, o esforço e gastos para atingir resultados será bem maior.
Chegou a hora de falarmos mais sobre outro tipo de inteligência importante para a
atualidade. Iremos estudar um pouco mais sobre o que vem a ser a Inteligência
Social (I.S.).
2.4.1 Conceito de I.S.

O termo surgiu em um artigo de 1920 escrito pelo psicólogo da Columbia
University, Edward Thorndike, que identificou a importância da I.S. para a vida
pessoal e profissional, sobretudo para os líderes, afinal, a I.S. é a “habilidade de se
relacionar bem com outras pessoas e conseguir que elas cooperem com você”
(ALBRECHT, 2006, p. XV). Mas como conseguir? O primeiro passo já demos, que é
entender o que é e a relevância do assunto. Agora, vamos utilizar os conceitos de

Goleman (2007) para aprendermos os ingredientes que formam a I.S. O autor divide
em duas categorias: a consciência social e a facilidade social. Por consciência social,
ele entende que é o que sentimos em relação ao outro, ou seja, como a
compreensão e o entendimento dos sentimentos. Já facilidade social é o que
fazemos com esses sentimentos, ou seja, como lidamos para que se possa
estabelecer relações eficazes e influentes. O quadro a seguir explica melhor os dois
componentes.
Figura 5 - Componentes da I.S. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em GOLEMAN, 2007.
Como já deve ter percebido, a I.E está presente na I.S., já que estamos dentro de um
mesmo organismo vivo e um mesmo cérebro. Agora, vamos entender as principais
habilidades da I.S.
2.4.2. Habilidades da I.S.

Segundo Goleman (2007), estudiosos do tema apontam seis habilidades a serem
consideradas na I.S.
Comunicação verbal e não verbal: essas habilidades, ligadas à apresentação

pessoal proposta por Goleman(2007), são fundamentais para estabelecer o
relacionamento. Dominar as emoções e a expressão corporal correspondente
ao que se sente é uma forma de domínio pessoal, e que será como as pessoas
serão percebidas.
Autoapresentação: é a forma em que a pessoa se apresenta, de forma a
causar a impressão que deseja. O carisma é parte integrante de uma
autoapresentação eficaz, haja vista que atua como um agente transmissor de
emoção, e seu público o receptor, gerando a sincronicidade.
Assertividade: essa habilidade é tão importante que destacamos ela em um
tópico específico neste capítulo. É um comportamento objetivo, franco,
honesto e direto, tanto na postura quanto nas ações, que é percebido
facilmente pelas pessoas.
Feedback (ou retroalimentação): Saber dar e receber feedback é uma arte.
Um feedback deve ser transmitido de forma assertiva e em um processo que
envolve relações de confiança mútua. O líder que domina a arte de dar,
receber e agir com base nos feedbacks, sem dúvida tem a I.S. mais evoluída.
Empatia: conforme já mencionamos ao falar sobre emoções e I.E., a empatia
é uma qualidade em saber entender o sentimentos e emoções do outro, mas
não “sofrer” com o outro ou pelo outro. É com base nesse entendimento que
ações assertivas poderão ser realizadas, com ética e buscando a justiça.
Vimos, até o momento, os conceitos, componentes e habilidades da I.S. Agora, para
ficar mais claro, apresentaremos um caso que envolve esse tipo de inteligência e
que, apesar de fictício, você já deve ter observado, ou na vida real, ou mesmo em
filmes.
CASO
Em um bairro, as crianças costumam jogar bola todos os finais de semana e já se conhecem há
tempos. Como não possuem uniformes, distinguem os times em “com camisa” e “sem camisa”. A
escolha dos participantes para cada time tem início a partir dos dois capitães, iniciando por parte
do garoto que ganha o par ou ímpar. Um garoto que recentemente mudou para o bairro, resolveu
participar do jogo, mas ficou como o último a ser escolhido. Com pouca familiaridade com a bola,
não era bem aceito pelos demais, principalmente por um deles, que o repudiava com sarcasmo e
voz de desprezo. Nessa situação, o garoto novo, poderia partir para um confronto direto, mas
resolve parar, pensar e volta-se para o grupo e responde: “pessoal, tenho visto vocês jogarem bola e
já sei que são ótimos e é por isto que gostaria de jogar. Para, quem sabe, ser como vocês um dia.
Mas gostaria que soubessem que sou muito bom com jogos eletrônicos e posso ensinar muitos
truques também”.
Perceba no caso, que o novo componente, poderia ter partido para o confronto,
mas o que fez foi transformar uma visível pressão social em uma possível relação de
amizade (I.S.), gerenciando suas emoções (I.E), com assertividade e transformando
uma relação hostil em algo positivo.
Síntese
Esperamos que tenha gostado do capítulo. Vimos vários assuntos que, se bem
geridos, poderão melhorar o desempenho profissional e a vida
pessoal. Respondendo ao título do capítulo, pessoas felizes produzem mais e
melhor. Aliás, tudo que fazemos felizes, fazemos melhor.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
entender as diferenças entre os conceitos de sentimento, emoções e humores
e o quanto as emoções influenciam em nossa vida pessoal e profissional;
fazer uma reflexão importante sobre a personalidade e seus traços e a
influência das emoções na formação da personalidade, originária da biologia,
mas principalmente do ambiente e das situações;
explicar a importância da I.E. no contexto organizacional e pessoal e o
controle das emoções, fundamental para quem quer ser um líder de
excelência;
conhecer mais a fundo os conceitos das emoções, personalidade e I.E.
avançamos para os tipos de comportamentos, onde ressaltamos que a
assertividade e a resiliência são fatores chaves para um bom relacionamento,
firme e duradouro;
entender o conceito do que seria confiar em alguém ou em um organização;
investigar um pouco o conceito da I.S., que ajuda a construir e manter os
relacionamentos.
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2006.
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24/08/2022 16:15 Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional

2.1 Inteligência Emocional

Conforme demonstrado na figura, os sentimentos estão em destaque, pois

2.1.2 A influência das emoções no comportamento organizacional

2.1.3 O que nos faz ser como somos?

vigentes em uma determinada cultura ajuda a moldar a forma de agir e

VOCÊ QUER VER?

O segundo é o Modelo Big Five que busca identificar os traços de personalidade

Agora que que já está mais familiarizado com os conceitos de sentimentos e

2.1.4 Inteligência Emocional – conceito

Segundo o dicionário Michaelis (2018), é a capacidade que o indivíduo tem em

2.1.5 Os cinto elementos-chave da IE

Observe o comportamento. Um gestor pode facilmente identificar esse atributo se

VOCÊ QUER VER?

VOCÊ QUER LER?

Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessment Systems e professor de psicologia corporativa

Antes de finalizar, é importante reforçar que o Q.I, e as competências técnicas não

2.2 A importância de ser e estar

2.2.1 O início de tudo

Vamos analisar as duas situações. No caso da Criança A, percebemos um bebê

2.2.2 Comportamento passivo

2.2.3 Comportamento agressivo

Para ilustrar, vamos considerar a mesma situação abordada anteriormente, porém

2.2.4 Comportamento assertivo

Tem tom firme de voz, porém calmo.

Um líder assertivo cria um ambiente saudável, sincero e justo. É entusiasta e

conseguir se reerguer nas adversidades sem rupturas e mais forte, com a

2.3. Confiança não se compra, se

Figura 3 - Tipos de confiança. Fonte: Shutterstock, 2018.

As imagens transmitem uma visão de relacionamento de confiança, certo? Supondo

2.3.1 Confiança – conceito

2.3.2 Componentes da confiança

assertivas, controle emocional e resiliência, dentre outros, são

VOCÊ QUER LER?

Ao analisar os componentes de forma individual, podemos perceber que, de fato, a

2.3.3 Tipos de confiança – comportamento de escolha

de calculável e procura aumentar os ganhos e reduzir as perdas. Você já deve ter

2.4 Inteligência social

2.4.1 Conceito de I.S.

entender o que é e a relevância do assunto. Agora, vamos utilizar os conceitos de

2.4.2. Habilidades da I.S.

Comunicação verbal e não verbal: essas habilidades, ligadas à apresentação

(http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1556832)>. Acesso em: 05/01/2012.

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