SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4

2 MOTIVAÇÃO .............................................................................................. 5

3 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO ........................................................................ 6

3.1 Teoria da Hierarquia das necessidades ............................................... 7

3.2 Teoria dos dois fatores ......................................................................... 8

3.3 Teoria de ERG ..................................................................................... 9

3.4 Teoria de McClelland............................................................................ 9

3.5 Teoria X e Y ....................................................................................... 10

3.6 Teoria do modelo contingencial de motivação de Vroom ................... 11

3.7 Teoria do estabelecimento de metas ................................................. 12

3.8 Teoria do fluxo .................................................................................... 12

3.9 Teoria da equidade ............................................................................ 13

4 LIDERANÇA ............................................................................................. 13

5 TEORIAS DA LIDERANÇA ....................................................................... 15

5.1 Teoria dos traços da personalidade ................................................... 16

5.2 Teoria sobre o estilo de liderança ...................................................... 16

5.3 Teoria situacional ............................................................................... 17

6 TIPOS DE LIDERANÇA ............................................................................ 17

6.1 Liderança Autocrática ......................................................................... 18

6.2 Liderança Democrática....................................................................... 19

6.3 Liderança Liberal ou laissez-faire ....................................................... 20

6.4 Liderança transacional ....................................................................... 20

6.5 Liderança transformacional ................................................................ 21

7 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO .................................................................... 22

7.1 O papel da liderança no contexto da motivação ................................. 23

8 LÍDER ...................................................................................................... 25

8.1 Líder motivador .................................................................................. 26

8.2 Líder comunicativo ............................................................................. 27

8.3 Líder negociador ................................................................................ 28

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 31

1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em
tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora
que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

4
2 MOTIVAÇÃO

Fonte: pixabay.com

A motivação é a força interior, que muda a cada momento da vida, guiando e

fortalecendo objetivos pessoais. Portanto, quando dizemos que a motivação é uma
coisa interna, ou seja, existe em todos de uma certa forma, diremos que é um erro
alguém nos motivar ou dissuadir, porque ninguém pode fazê-lo. Algumas pessoas
defendem a automotivação, mas esse termo tem sido mal utilizado, porque a
motivação é uma força natural nossa.
Robbins (2005, p. 132) define a motivação “como um processo responsável
pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance
de uma determinada meta ou resultado”. Para Maximiano (2007), a palavra motivação
deriva do latim motivos movere, que significa mover. É aquilo que é suscetível de
mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um
comportamento orientado.
No ambiente organizacional, motivação é o processo de incentivar os
funcionários a adotarem comportamentos que atendam às necessidades ou desejos
individuais, mas que sejam coordenados com comportamentos ou objetivos
específicos desejados pela organização. Para que uma pessoa se motive a buscar
seus objetivos, suas necessidades devem ser atendidas. Fatores que envolvem senso
de realização, crescimento pessoal e profissional e satisfação reconhecida são fatores
positivos que sempre levarão ao aumento da produtividade pessoal total.

5
 Segundo Chiavenato (2006), de modo geral, motivação é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que dá origem a
uma propensão a um comportamento específico, podendo este gerar um impulso à
ação, provocado por um estímulo externo ou também ser gerado internamente nos
processos mentais do indivíduo.

3 TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

Fonte: pixabay.com

Para os atuais apoiadores da escola de relações humanas, o objetivo

motivacional a ser perseguido pelos colaboradores no ambiente de trabalho leva estes
a se sentirem importantes e benéficas. Portanto, é necessário satisfazer o desejo dos
funcionários de se tornarem uma parte indispensável da organização. A motivação é
uma forma de recompensa importante que substitui as recompensas em forma salário.
Para Chiavenato, 2009,

“A motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza

humana e da explicação do comportamento humano. Para compreender-se
o comportamento das pessoas torna-se necessário conhecer sua motivação”.
(CHIAVENATO, 2009, p.121).

Segundo Maximiano (2002), a motivação é “representada pela teoria das

necessidades”. Ainda segundo o autor, “o comportamento humano é motivado por
algum estado de carência, pessoas agem nas mais diferentes situações, para
satisfazer suas necessidades”.

6
3.1 Teoria da Hierarquia das necessidades

Existem várias teorias que definem os fatores motivacionais, elas são

conhecidas pela hierarquia das necessidades, e a teoria dos dois fatores. Algumas
empresas utilizam esses conceitos para explicar a motivação dos seus funcionários,
(ROBBINS, 2002).
O Psicólogo americano Maslow (1908-1970), orientou em uma pirâmide que os
fatores de motivação humana são distribuídos em níveis hierárquicos. Conforme
mostrado na Figura Maslow.

Fonte:www.ebah.com.br

De acordo com Maslow (1970 apud MAXIMIANO, 2000, p.350):

 As necessidades básicas estão na base da hierarquia. As pessoas
procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais
elevado.
 Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida
antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma
necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível
de motivação.
 Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa
passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.

7
 Segundo Robbins (2005), do ponto de vista da motivação, esta teoria sugere
que, embora jamais uma necessidade possa ser satisfeita completamente, uma
necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivação. De acordo com a
Teoria de Maslow, a “realização de objetivos está de alguma forma ligada a busca de
satisfação de necessidades humanas” (ROBBINS, 2008).

3.2 Teoria dos dois fatores

Frederick Herzberg elaborou a teoria de dois fatores para explicar o

comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Ele identificou os fatores que
causaram a atitude positiva no trabalho, as pessoas com atitudes negativas são
diferentes, ou seja, ele acha que é necessário distinguir os conceitos de motivação e
satisfação. Na definição de Robbins (2008), esta teoria foi proposta pelo psicólogo
Frederick Herzberg, com a “crença de que a relação de uma pessoa com o seu
trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar seu sucesso ou fracasso”.
De acordo com Robbis (2008), para Herzber, os fatores que levam a satisfação
no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam insatisfação, assim, as
condições em torno do trabalho, como a supervisão, a remuneração, as políticas da
empresa, relacionamento com os colegas, são caracterizadas de fatores higiênicos.
(ROBBINS, 2008).
Para Herzberg, existem dois fatores que orientam o comportamento das
pessoas no trabalho:
 Fatores motivacionais: fatores que são controlados pelos indivíduos
porque estão relacionados ao seu comportamento e desempenho.
Envolvem crescimento pessoal, reconhecimento profissional e
sentimentos de autorrealização;
 Fatores higiênicos: fatores que são gerenciados e determinados pela
empresa e estão além do controle das pessoas.

8
3.3 Teoria de ERG

Esta é uma teoria mais moderna, uma reformulação da teoria da demanda de

Maslow publicada pelo psicólogo americano Clayton Paul Alderfer em 1969. De
acordo com Bergamini, 1997:

As necessidades citadas por Maslow foram agrupadas em apenas três

grupos. “O autor sugere que esses três objetivos existam também numa
relação sequencial, vindo assim sucessivamente: necessidades de
existência, as necessidades de relacionamento e finalmente as necessidades
de crescimento”. (BERGAMINI, 1997, p. 75).

Segundo o site: portaldagestao.com./artigos:

 Necessidades de Existência: incluem todos os desejos materiais e
fisiológicos (ex. comida, água, ar, segurança, etc.). Correspondem aos
primeiros dois níveis de Maslow;
 Necessidades de Relação: referem-se à motivação que as pessoas têm
para manter relações interpessoais (envolvimento com família, amigos,
colegas de trabalho e patrões). Esta categoria tem as mesmas
características das necessidades sociais de Maslow (terceiro e quarto
níveis da pirâmide de Maslow);
 Necessidades de Crescimento: refere-se ao desejo intrínseco de
desenvolvimento pessoal, às necessidades de estima e auto-realização.
Corresponde ao quinto nível (topo da pirâmide) de Maslow.

3.4 Teoria de McClelland

Com base nos mesmos problemas de Maslow, o psicólogo americano David

McClelland também estudou as necessidades e as dividiu em três categorias:
realização, poder e associação.
Na definição de Robbins (2002, p.138):
 Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em
determinados padrões, de lutar pelo sucesso. São pessoas que buscam
realização pessoal, mais do que recompensa pelo sucesso em si.
 Necessidades de associação; desejo de relacionamentos próximos e
amigáveis. Buscam a amizade, cooperação em vez de competição e

9
 desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão
mútua.
 Necessidades de poder: Necessidade de fazer com que os outros se
comportem de um modo que não fariam naturalmente. É o desejo de
impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas. Gostam
sempre de estar no comando.

3.5 Teoria X e Y

Com base nas observações de como os executivos tratam os funcionários,

Douglas McGregor concluiu que as opiniões dos executivos sobre a natureza das
pessoas são baseadas em certos lugares e eles tendem a trabalhar com os
funcionários para moldar seu próprio comportamento com base nessas premissas.
Em 1960, McGregor se concentrou em distinguir dois estilos relativos de gestão
administrativa, a saber, a teoria X e a teoria Y.
Na teoria, X é um estilo chamado tradicional, mecânico e pragmático. Nesse
estilo, as pessoas não gostam de trabalhar e precisam ser controladas e penalizadas
para se esforçarem para atingir os objetivos organizacionais. Além de evitar
responsabilidades, concentrar-se apenas na segurança pessoal e financeira.
Segundo Marras, 2011, “um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de
visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de
assumir responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo
segurança”. (MARRAS, 2011, p. 29).
Quando falamos na teoria Y, define se como um estilo totalmente oposto,
envolvendo ideias modernas sobre o comportamento humano, tem fonte de
contentamento ou punição dependendo do contexto da obra. As pessoas estão
dispostas a aprender e suportar responsabilidade e uso de todo o seu potencial
criativo. Marras 2011, afirma que: “um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um
gerente de visão Y, é alguém que, pelo contrário, sente-se bem no trabalho e busca
atingir os objetivos que lhe são colocados, é alguém criativo e com potencialidades
que podem e devem ser exploradas” (MARRAS, 2011, p.30).
Para Chiavenato (2003), a Teoria Y mostra um estilo aberto, dinâmico e
democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar

10
oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientação quanto a objetivos específicos.

3.6 Teoria do modelo contingencial de motivação de Vroom

De acordo com a teoria de Vroom, o esforço de uma pessoa para atingir um

certo nível de desempenho depende de suas expectativas dos resultados que o
desempenho trará. Resumindo, ela trabalhará muito com base em sua avaliação da
recompensa. Victor H. Vroom defendeu essa teoria em 1995, que também é chamada
de "teoria da expectativa" em alguns livros, ou seja, quando um indivíduo acredita que
seus esforços são recompensados, eles ficarão motivados e compreenderão que a
motivação é uma força de emoção e consciência.
De acordo com Chiavenato, 2004, “a teoria de motivação de Victor H. Vroom
restringe-se exclusivamente à motivação para produzir, rejeita noções preconcebidas
e reconhece as diferenças individuais. ” (CHIAVENATO, 2004, p. 70).
Chiavenato, 2009, define que Vroom traçou três forças básicas responsáveis
pelo nível de produtividade do indivíduo e que atuam internamente:
1. Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança
no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante, etc.
Existem outros objetivos que a pessoa pode procurar satisfazer
simultaneamente.
2. Relação percebida entre satisfação dos objetivos e da alta produtividade:
Se um operário tem como importante objetivo ter um salário maior e se
ele trabalha na base de remuneração por produção, poderá manter uma
forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de
aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante,
poderá produzir abaixo do nível que o grupo consagrou como padrão de
produção informal, pois produzir mais poderá significar a rejeição do
grupo.
3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: Se um
empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem
pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é
o caso de uma pessoa colocada em um cargo sem treinamento

11
 adequado ou do operário colocado em uma linha de montagem de
velocidade fixa (CHIAVENATO, 2009, p. 137).

3.7 Teoria do estabelecimento de metas

A teoria de "definição de metas" de Edwin Locke (ou autoeficácia) acredita que

as metas dos funcionários são claras e desafiadoras (mas alcançáveis), e com um
retorno de informação sobre seu rendimento, atingem um melhor desempenho.
De acordo com Locke e Latham (1990) a definição de metas, influência na
motivação, pois ambos funcionam como referências claras, possibilitando à pessoa
antecipar cognitivamente os resultados futuros a serem alcançados.

3.8 Teoria do fluxo

A teoria do fluxo prevê que uma pessoa precisa permanecer desafiada

enquanto usa suas melhores habilidades para alcançar um desempenho superior.
Esta combinação permitirá obter satisfação interior na vida profissional ou pessoal.
Gondim e Silva (2004) cita os principais fatores que levam ao estado de
satisfação:
 Oferecer metas claras e atingíveis e "feedbacks" contínuos no processo
de desenvolvimento da atividade;
 Permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer que
suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas para o
exercício da atividade;
 Minimizar os fatores de distração, de modo que haja intensa
concentração no que se está fazendo, o que repercute na percepção
subjetiva do tempo e na sensação de perda temporária dos limites do eu
(ápice do estado de fluxo); e,
 Identificar as situações potenciais capazes de provocar na pessoa este
estado de fluxo. (GONDIM; SILVA, 2004).

12
3.9 Teoria da equidade

A teoria da equidade apresentada por Adams acredita que os indivíduos podem

comparar seus próprios esforços de trabalho e as recompensas que recebem com os
esforços de outros funcionários para reagir de uma forma que elimine a injustiça. Para
ficar motivado, os funcionários acham que a remuneração que recebem é justa em
comparação a de seus colegas.
Segundo Davis e Newstrom, 2004, a maioria dos empregados está preocupada
com alguma coisa a mais do que ter suas necessidades satisfeitas; eles também
querem que o sistema de recompensas seja justo. [...] A teoria da equidade de J. Stacy
Adams afirma que os empregados tendem a julgar a justiça comparando inputs
contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem e também
comparando essa relação para outras pessoas tomadas como parâmetro. De forma
consistente com o contrato de trabalho, eles analisam a justiça do seu próprio
"contrato" comparando, então, o seu próprio com o contrato de outros trabalhadores
e ainda com aquele firmado com outros na comunidade e na sociedade. Ajustiça das
recompensas pode até mesmo ser julgada em comparação com critérios
relativamente arbitrários como idade. (DAVIS e NEWSTROM, 2004, p. 79).

4 LIDERANÇA

Fonte: pixabay.com

13
 De acordo com a etimologia da palavra, liderança vem do inglês leader, guia,
chefe, do inglês arcaico laedan, guiar, chefiar.
Liderança é a capacidade de uma pessoa liderar um grupo de pessoas,
transformando-as em uma equipe capaz de produzir os resultados desejados pela
empresa. Líderes são pessoas que podem inspirar e influenciar liderados, atuar de
forma ética e positiva para que sejam voluntários e contribuam com entusiasmo para
o alcance dos objetivos da equipe e da organização, sempre explorando as qualidades
de seus integrantes. George Terry (2006, p.12) sintetiza a ideia central do conceito de
liderança em apenas: "A liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”.
Maximiano, explica que:

A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer

pessoa exerce, quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Os
líderes são essenciais para o desempenho, crescimento e gerenciamento de
equipes dentro de uma organização, (MAXIMIANO, 2000).

Hoje, a liderança tem sido considerada um fator fundamental e decisivo em

uma organização, uma forma de aproveitar a produtividade e, assim, produzir
resultados positivos. Porém, para isso, o líder desempenha um papel fundamental no
direcionamento das atividades da equipe. De acordo com Chiavenato, 2004, o líder
tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a motivação é uma das
principais responsabilidades dele, a influência sobre os subordinados exige liderança
eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um
dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. (CHIAVENATO, 2004, p.
172).
Ram Charam, (2009, p. 19), define seis características essenciais da liderança:
 Honestidade e credibilidade;
 Capacidade de inspirar;
 Conexão em tempo real com a realidade;
 Realismo com uma pitada de otimismo;
 Administração com intensidade;
 Ousadia para se preparar para o futuro.
Não há dúvida de que o desempenho da equipe reflete a gestão de seu líder.
A liderança excelente pode não só trazer bom desempenho, mas também trabalhar
em estreita colaboração com o desenvolvimento e evolução dos colaboradores.
14
Liderar não é uma tarefa fácil, pelo contrário, é uma tarefa complexa, difícil e prudente
que exige muita análise e previsão. Para defender a visão de que liderança é a arte
de inspirar, motivar ideias, pessoas e projetos, não podemos confundir liderança com
chefia, pois o chefe está amarrado a uma hierarquia, com foco apenas em resultados,
desconsiderando a questão da equipe de trabalho e a busca e incentivo pela melhora
dos liderados, diferente de um líder que busca constantemente o aprimoramento e os
resultados da equipe e objetivos comuns.
Para implementar, desenvolver, liderar e gerenciar uma liderança eficaz, é
necessário entendê-la, pois como diretriz, o líder vai liderar as demais partes da
organização e obedecer às expectativas anteriores, na forma de metas, aprendizado
ou objetivos. Portanto, pode-se dizer que, neste caso, a liderança é vista como uma
forma clara de entendimento.

5 TEORIAS DA LIDERANÇA

Fonte: pixabay.com

As Teorias sobre Liderança, segundo Chiavenato (2000, p.89), podem ser

classificadas em três grupos:
 Traços da personalidade; segundo esta teoria, o líder possui características
marcantes de personalidade que o qualificam para uma função.
 Estilos de liderança: esta teoria aponta quatro estilos de liderança: autocrática,
participativa, democrática e liberal.

15
  Liderança situacional (teoria Contingencial): nesta teoria, o líder pode assumir
diferentes padrões de liderança de acordo com a situação.

5.1 Teoria dos traços da personalidade

O primeiro método considera a liderança como uma combinação de várias

características, enfatizando as qualidades pessoais do líder, devendo este ter
algumas características especiais de personalidade que contribuem para o
desempenho do líder, esta teoria enfatiza as qualidades internas das pessoas.
Robbins (2002), enfatiza que, a “teoria da liderança diferenciam líderes de não
líderes com base nas qualidades e características pessoais”. O autor ainda acrescenta
que, o fato de o indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder
pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar
um grupo para o alcance dos objetivos, (ROBBINS, 2002, p.260).

5.2 Teoria sobre o estilo de liderança

Ao contrário dos traços, essa teoria acredita que os comportamentos podem

ser aprendidos, de modo que as pessoas que foram treinadas em comportamentos
de liderança adequados, possam liderar com eficácia.
De acordo Bergamini (1994, p.36), Liderança e suas características constituem
como: “conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a
ser chamado de habilidades de liderança”.
Os tipos mais comuns de liderança são os seguintes:
 Liderança autocrática;
 Liderança Democrática;
 Liderança liberal ou laissez faire.
 Liderança transacional
 Liderança transformacional
Chiavenato (1997), afirma que, o “líder deve utilizar os três estilos de liderança,
autocrática, democrática e liberal de acordo com as pessoas, com a situação e com a
tarefa a ser executada, como, mandam e cumprem ordens, como consulta os

16
subordinados antes de tomar uma decisão e delega algumas funções na realização
das tarefas a serem executadas pelos colaboradores”.

5.3 Teoria situacional

A teoria situacional visa determinar quais fatores situacionais são os mais

importantes e prever o estilo de liderança mais eficaz em uma determinada situação.
Segundo Robbins (2002), “Essa teoria reconhece a importância dos liderados
na lógica que os líderes podem compensar as limitações e motivações de seus
seguidores”.
Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade
utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados dentro dos
padrões de liderança. O comportamento de liderança localizado do lado extremo
esquerdo denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os
subordinados, enquanto que o lado extremo direito denota o administrador que
permite ampla liberdade de ação para os subordinados, (CHIAVENATO, 2004, p.
126).

6 TIPOS DE LIDERANÇA

Fonte: pixabay.com

São muitos os estilos que marcam o líder com as mais diversas características,
devendo este ter a capacidade de perceber que o mundo está em constante mudança
e é preciso acompanhar o ritmo dos tempos. É preciso saber também que uma equipe
17
precisa de um ambiente de trabalho para obter felicidade e prazer, pois seriedade não
é sinônimo de tristeza, é preciso criar um ambiente onde o reconhecimento, a alegria
e a felicidade possam emergir.
De acordo com Wright e Hunter, liderar é o ato e a capacidade de influenciar
pessoas que estão a sua volta a exercerem atividades propostas, da melhor forma
possível, garantindo assim a cooperação, bem como o alcance dos objetivos
previamente estabelecidos (WRIGHT, 2011; HUNTER, 2004)
Obviamente, a influência sobre os que são liderados também mudará de
acordo como o tipo de líder. Os líderes precisam expressar clareza estratégica,
estrutura organizacional, valores e princípios, compromisso com a adoção de práticas
reconhecidas, remuneração e a saúde do clima organizacional.
Os estilos de liderança dizem respeito ao comportamento do líder no exercício
da sua função (MARQUES, 2010; WRIGHT, 2011). Há vários estilos de liderança, tais
como: afetiva, autoritária, liberal, autocrática democrática, carismática, diretiva,
participativa, transacional e transformacional entre outras. Cada um destes demonstra
o tipo de comportamento do líder frente a seus subordinados dentro de uma
organização. Sendo que aqui abordaremos o estilo transacional e o transformacional.
(MAXIMIANO, 2010; MARQUES, 2010).
A seguir, citaremos os tipos mais comuns de lideranças:

6.1 Liderança Autocrática

A liderança autocrática é composta por um comandante autoritário que costuma

concentrar tarefas e tomar decisões sem envolver a equipe. Ele é o líder que impõe
regras e ordens sem diálogo. Toma sua própria decisão ignorando as opiniões dos
seguidores, tem como adjetivos suas ações imprevisíveis para o grupo,
individualidade dominante se destaca no elogio e nas críticas ao trabalho de cada
membro. Seguindo este conceito Araújo afirma:

No estilo autocrático ou autoritário: “o líder tem o comportamento regido pela

tradição, não costumando ouvir e atender as reivindicações de seus
seguidores. Esse estilo é adotado principalmente pelo sexo masculino nas
organizações”. (ARAUJO, 2006, p.341).

Segundo Chiavenato (2000), a teoria que explica a liderança por meio de

estilos de comportamento, sem se preocupar com características pessoais de
18
personalidade do líder, refere-se àquela que divide a liderança em três grupos, ou
seja, autocrática, democrática e liberal. Na liderança autocrática, o líder procura fixar
as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. Determina as providências para a
execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de
modo imprevisível para o grupo. Também estabelece a tarefa que cada um deve
executar e o seu companheiro de trabalho. O líder apresenta-se como dominador e é
pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

6.2 Liderança Democrática

Como o nome indica, o estilo democrático inclui as ideias e decisões da equipe.

Nesse caso, o líder desempenha o papel de conselheiro e facilitador, ao mesmo tempo
que estimula a equipe a assumir mais responsabilidades. Possuem uma liderança
participativa com foco nas pessoas é particularmente proeminente. Todos os assuntos
são debatidos em grupos, estimulados e auxiliados por lideranças, para que as tarefas
ganhem novas perspectivas com o debate. São líderes objetivos, focados em fatos
quando procuram criticar ou elogiar. Sobre o estilo democrático, Araújo defende:

No estilo democrático ou participativo ao contrário do estilo autocrático o

enfoque são as relações humanas e não a produção. Por conta disso, os
objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto pelos
colaboradores, de maneira totalmente democrática, característica presente
em líderes femininas. (ARAUJO, 2006, p.341).

Conforme Chiavenato (2000), na liderança democrática as diretrizes são

debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. A equipe esboça
as providências para atingir o objetivo e pede aconselhamento ao líder, que sugere
alternativas para escolha. Nesse estilo as tarefas ganham novas perspectivas com e
qualidade com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada
membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O líder procura
ser um membro inserido no contexto do trabalho, é objetivo e limita-se aos fatos nas
críticas e elogios.

19
6.3 Liderança Liberal ou laissez-faire

Chiavenato (2000), afirma que a liderança liberal, tem como princípio a

liberdade para as decisões tanto grupais quanto individuais, com mínima participação
do líder. Esta é limitada, ficando o líder à disposição para o fornecimento de
informações desde que solicitadas. Também, a divisão das tarefas e escolha dos
colegas ficam totalmente a cargo do grupo, sem a contribuição do líder. O líder não
avalia o grupo nem controla os acontecimentos, apenas comenta sobre as atividades
quando perguntado.
Os liderados têm maior liberdade na execução dos projetos, o que pode indicar
que se trata de uma equipe madura, autodirigida, que não requer supervisão
constante. No entanto, pode haver evidências de que a liderança é negligente e que
o líder ignora falhas e erros deixando de fazer a correção. Araújo cita:

O estilo laissez-faire é conhecido como os chamados líderes de rédea solta,

contudo está liberdade oferecida por essas pessoas pode passar a impressão
de que a liderança não existe, pois, não há um foco como nos estilos
democrático e autoritário. (ARAUJO, 2006, p.342).

Para Chiavenato (1994, P. 125) nesse tipo de liderança: “há liberdade total para
as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder” a definição das
tarefas é feita pelo próprio grupo, mas é importante lembrar que para que esse tipo de
liderança tenha sucesso é necessário ter um grupo com profissionais com alto grau
de maturidade e responsabilidade.
Portanto, os subordinados nem podem ser chamados dessa forma, porque têm
responsabilidades de liderança e arcam com grandes responsabilidades. Eles tendem
a agir e tomar decisões sem o consentimento do líder. Isso pode ter efeitos positivos,
como melhor desempenho devido à satisfação no trabalho, e efeitos negativos pela
falta de orientação, fazendo com que a equipe perca o foco nos objetivos da
organização.

6.4 Liderança transacional

A liderança transacional utiliza da autoridade dos cargos para intimidar os

liderados. Suas diretrizes são: delegar tarefas e remunerar os funcionários pela
execução destas; o líder ordena, os funcionários obedecem sem direito a
20
questionamentos sobre o ambiente e a qualidade do serviço; os empregados não
recebem incentivos ou promoção; os colaboradores em potencial passam
despercebidos; e, o único foco é no aumento das vendas dos produtos ou serviços,
além de serem alheios aos planos de negócios (WRIGHT, 2011).
Dornelas (2007) e Chiavenato (2004), afirmam que em uma organização onde
há centralização da gestão, não são aceitas sugestões e as responsabilidades são
atribuídas a um pequeno grupo.

6.5 Liderança transformacional

O estilo de liderança transformacional é um tipo de gerencia, onde o líder é

capaz de influenciar no ambiente e os locais por onde passa. Além de estrategista,
visionário e Comprometido com sua equipe, também possui a capacidade de para
resolver problemas empresariais. Dornelas (2007) comenta que muitos dos líderes
que hoje são sucesso, não fizeram plano de negócio, planejamento e nunca
imaginaram que iriam alcançar este patamar, mas, realizaram análise de mercado,
trabalharam em equipe e tiveram uma visão estratégica. Um estilo de liderança
adequado é aquele que traça metas à serem alcançadas a partir do trabalho em
equipe.
Marques (2016), define que a liderança transformacional adota o seguinte perfil:
 Descentralização das funções - Cada cooperador recebe sua tarefa e
pode tomar decisão em várias situações sem necessidade de recorrer
ao líder.
 Percepção de competência dos colaboradores - Neste caso, este líder
está sempre atento, à visão que os colaboradores têm a respeito da
empresa, com isso, permite sua participação em reuniões coletivas e
consideram suas ideias.
 Espírito motivador – O líder acredita que lutando por uma melhoria no
ambiente de trabalho pode influenciar no resultado das atividades.
Líderes com este perfil reconhecem que a motivação pode inspirar a
equipe a alcançar os resultados previamente estabelecidos.
De acordo com Wright (2011), no estilo de liderança transformacional o líder é
aberto a novidades, incentiva seu cooperador a crescer, tendo como foco o

21
melhoramento da organização, procura a melhoria do ambiente de trabalho, motiva
os colaboradores a não somente trabalhar pelo salário e sim a crescer junto com a
organização, possui habilidade de conduzir os seus colaboradores melhoria do
ambiente de trabalho, propiciando trabalhos mais eficientes e eficazes, oferece
promoções aos que se destacam e reconhece que trabalhar com a mudança não é
simples, mas que é inevitável.

7 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Fonte: pixabay.com

No passado, as pessoas geralmente trabalhavam sozinhas em salas isoladas.

Atualmente, é cada vez maior a necessidade de trabalho em equipe e integração entre
os colaboradores. Além disso, o espaço de negócios também mudou. Eles se tornam
mais abertos, amplos e mutuamente motivadores. Sendo assim o trabalho em equipe
é essencial para qualquer organização, mas deve ser feito de maneira correta. Saber
escolher o líder certo é crucial.
Segundo Robbins (2002, p. 304), as organizações precisam de liderança forte
e administração forte para atingir sua eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje,
precisamos de líderes que desafiem o status que, criem visões de futuro e sejam
capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões.
(ROBBINS, 2002, p.304).
Se o líder tiver algum tipo de motivação, todos na equipe ficarão. O líder é o
reflexo da organização, a partir do momento em que o gestor fornece a todos um

22
espaço para obter conhecimento sobre os objetivos da empresa, um ambiente de
trabalho mais valioso e agradável é criado.
Chandler e Richardson (2008, p.102) orientam que, se você é um líder positivo,
com pensamentos positivos sobre o futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a
cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a cada comunicação. Até
mesmo cada e-mail (que seja positivo) soma algo à vida da pessoa que o recebe.
Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo. (CHANDLER; RICHARDSON, 2008,
P.102).
Motivar os funcionários e manter a motivação é um desafio que os gestores de
qualquer organização enfrentam todos os dias, porém, para os líderes que lideram
uma equipe, conhecimentos e habilidades são necessários para determinar os pontos
fortes, fracos e oportunidades de cada funcionário ou equipe. Cada pessoa tem sua
forma de pensar, de se comportar e de se expressar, portanto, vários são os fatores
que afetam o estado físico, mental de um indivíduo, o desempenho no trabalho e o
resultado final do grupo.
Quando alguém se sente motivado, estimulado e percebe que é apoiado pelo
líder, será capaz de enfrentar suas limitações e atingir os objetivos traçados, não
apenas cumprindo os objetivos organizacionais, mas também alcançando objetivos
próprios elevados. Como a liderança é uma forma de influência, mesmo que o líder
conheça a motivação intrínseca de todos, este tem a responsabilidade de modificar
ou provocar o comportamento dos subordinados, sendo responsável por melhorar a
satisfação profissional dos funcionários da organização.
Na relação entre empresa e colaborador e vice-versa, a motivação é um dos
pontos principais a se considerar, e é aí que entra a figura do líder como fator de
desempenho com influência decisiva no resultado da organização. Os líderes são
cruciais no processo de motivação. Quando o líder está motivado, ele transmite
credibilidade, força e coragem aos que são liderados, e faz com que todos na equipe
desempenhem suas tarefas de forma mais satisfatória.

7.1 O papel da liderança no contexto da motivação

Em todas as organizações, especialmente em empresas com grandes

estruturas funcionais, a liderança é necessária. Saber liderar é a base de todas as

23
funções de gestão. Onde há várias pessoas com objetivos comuns, os líderes são
necessários para liderar, portanto, é necessário entender a natureza das pessoas para
entender os melhores métodos para os líderes.
Freitas e Rodrigues (2008) enfatizam em sua pesquisa que a liderança é um
processo chave em todas as organizações, tendo como enfoque principal a figura do
gestor, e seu posicionamento de liderança na organização, seja junto aos seus
colaboradores ou a equipe de trabalho.
De acordo com silva, 2003:

A liderança nas organizações nunca foi tão necessária no mundo

contemporâneo, principalmente relativo ao avanço tecnológico e a alta
competitividade no mercado de trabalho cada vez mais exigente, e apresenta
uma importante característica comum na literatura, à habilidade de atuação
do líder em relação aos seus subordinados nas organizações, com intuito
motivacional no alcance das metas estabelecidas (SILVA, 2003).

Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação, atingindo

objetivos específicos sob a orientação da comunicação interpessoal. A influência é
uma força psicológica que pode mudar o comportamento das pessoas. Porém, o fato
de poder obter de cada pessoa as condições para o desempenho de suas funções
não o torna um gestor, supervisor ou líder, pois as características da liderança são
uma combinação de variáveis ou elementos.
Os líderes influenciam as pessoas por meio de seu poder e podem mobilizar
seus seguidores para realizar as ações que desejam ou inibir suas ações. A fonte
mais comumente usada são:
 Poder legítimo: este poder é conferido pelo líder na hierarquia da
empresa;
 Poder de referência: o líder influência as pessoas por seus sentimentos
e respeito por ele;
 Poder de competência: habilidade baseada no conhecimento humano,
como conhecimento técnico, experiência e propriedade de informações.
Freitas e Rodrigues (2008), assim como para Noce, (2006), destacam várias
características de personalidade do líder, como qualidades diferenciadas e
específicas da liderança, entre elas a credibilidade que possuem em si mesmos e a
competência administrativa podem ser apreciadas como uma das mais importantes.
Sua credibilidade parte por de si mesmo, seja em sua auto avalição, em sua

24
capacidade de convencimento de suas ideias seguido de uma realização a contento
no trabalho cumprindo e objetivos estabelecidos nas organizações. Com isso, o
posicionamento emocional do líder em relação a sua equipe de trabalho é
fundamental, devendo jamais deixar dúvidas junto aos seus colaboradores. Já quanto
à competência administrativa refere-se a uma liderança reconhecida, por suas
realizações, pela sua total competência requerida e individual.
A liderança pode motivar ou desmotivar uma equipe através de sua
comunicação e estratégias utilizadas. O líder deve possuir a competência de
esclarecer os caminhos e os objetivos no âmbito organizacional de forma a trazer
benefícios para sua empresa (BERGAMINI, 1994; CHIAVENATO, 2009). Um líder que
sabe como motivar seus funcionários demonstra técnica e competência em explorar
o comportamento humano a favor da equipe ampliando a produtividade e lucro de sua
empresa. Sabemos que manter a motivação é um grande desafio e para isso é preciso
conhecer o que provoca as sensações de bem-estar de cada um (CHIAVENATO,
1994; MAXIMIANO, 2004).

8 LÍDER

Fonte: pixabay.com

No mundo dos negócios, constata-se que muitas empresas não possuem

líderes, e sim colaboradores responsáveis, que podem conduzir as empresas em
qualquer direção. A maior diferença é que os líderes empresariais possuem uma
combinação de adjetivos, como: sangue-frio, prevenido, futurista, e com coragem e

25
capacidade de pensar e agir. A liderança empresarial eficaz requer alguém com essas
qualidades, e não apenas somente uma pessoa no comando.
No entendimento de Motta (1999, p.210) “o líder é o indivíduo capaz de
canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideias comuns”, condizendo
assim com a confiança e a admiração que as pessoas depositam no seu líder para
realizar sua tarefa com eficiência. Na visão de Bergamini (1997) um líder é autorizado
a seguir o seu poder quando seus seguidores reconhecem sua sensibilidade
interpessoal, e terá uma percepção positiva a medida que ele não só conheça suas
expectativas, mas também seja quem ajuda os seguidores a atingir aquilo que por
eles é desejado.
Ademais, é necessário esclarecer que o líder é diferente do chefe. O chefe
tende a ter características como adotar o autoritarismo, temido pelos colaboradores,
não motiva os profissionais visa somente o lucro. O líder além de ser o oposto em
adjetivos que foram citados no chefe, também busca ter participação em projetos,
visando o melhor desempenho da equipe, dando destaque a corrigindo e minimizando
os erros encontrados na equipe, a fim de atingir um objetivo.

8.1 Líder motivador

Os colaboradores precisam de referência, um profissional em que possam se

espelhar. Um líder que pode entregar resultados sem castigar a equipe; responsável
por seus erros; percebe suas fraquezas e desenvolve todos como equipe. Este é o
líder motivacional que eles esperam. Este colaborador busca trazer resultados
efetivos para a organização.
De acordo com e Silva (2001);

Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles
tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou
expectativa SILVA (2001).

Motta (1999) afirma que a motivação se busca através de apelos à emoção das
pessoas ou na iniciação de tarefas e métodos novos, assim traria entusiasmo,
dedicação, cooperação e produtividade dos colaboradores, trazendo bons resultados
para a empresa.

26
 No entender de Bowditch e Buono (2000) para motivação das pessoas existem
três áreas de interesse, aprofundadas em três grandes classificações de teorias
motivacionais:
 Teorias de conteúdo estático: que observam as diversas variáveis que
energizam o comportamento humano;
 Teorias de processo da motivação: que analisam os fatores que dirigem
o comportamento;
 Teorias da motivação baseada no ambiente: tratam a motivação como
uma variável predominantemente independente, ou seja, considerando
que uma necessidade ou meta especifica é a causa de um desejo
particular, o qual resulta em certos tipos de comportamento.
Bergamini (1997), afirma que um dos objetivos motivacionais perseguidos em
situações de trabalho orientavam as pessoas a se sentirem uteis e importantes. Com
isso, se faz necessário também satisfazer o desejo natural dos trabalhadores de se
considerarem parte integrante de um grupo social, sem que seja esquecido o
reconhecimento individual de cada um deles.
O trabalho representa um valor importante, exerce uma influência considerável
sobre a motivação dos trabalhadores e também sobre sua satisfação (MORIN, 2002).
Vale a pena, então, tentar compreender o sentido do trabalho hoje e determinar as
características que ele deveria apresentar a fim de que tenha um sentido para aqueles
que o realizam (MORIN, 2002).

8.2 Líder comunicativo

Em um ambiente organizacional, a comunicação é um fator importante para

atingir metas e resultados. Uma comunicação de qualidade entre as equipes colabora
com o andamento correto das atividades, e os líderes de comunicadores possuem
maior facilidade para manter uma equipe estruturada e eficiente na busca por
resultados positivos em ambiente empresarial.
De acordo com Maximiano (2004);

A comunicação deve ser um objetivo básico dos administradores e das

pessoas de uma forma geral. O processo de comunicação compreende a
transmissão de informação e significado MAXIMIANO (2004).

27
 Bowditch e Buono (2000) acreditam que para um comunicador eficaz é
importante compreender os processos de comunicação e as diversas barreiras que
podem distorcer e frustrar esforços de comunicação. Gil (2001, p.71) ainda explica
que existe uma grande diferença entre informar e comunicar, “ informar é um ato
unilateral que envolve uma pessoa que tem uma informação a dar. Já comunicar
implica tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações no interlocutor. ”
Motta (1999) destaca que a comunicação é o meio de se aproximar das
pessoas, compartilhar ideias e visões, aprimorando a compreensão de trabalho de
cada um, monitorar desempenho e conhecer alternativas de futuro. Entende-se que é
através da comunicação que o dirigente na perspectiva de líder aprende a respeito de
seus colaboradores e os informa sobre novas possibilidades, criando laços e fazendo-
os sentirem-se parte de uma equipe onde todos são essenciais. Maximiano (2004)
ainda acrescenta que existem dois tipos principais de comunicação: a oral e escrita.
Mas as duas podem utilizar recursos visuais, como gráficos, fotografias, mapas ou
objetos, e linguagem corporal que deve ser também considerada como um meio de
comunicação.
A comunicação nas organizações tem a função de promover e coordenar o
trabalho Individuais ou em conjunto, fazendo com que todos os profissionais
entendam as metas e objetivos empresariais, nesse sentido o líder comunicador
consegue expor com clareza que pretende atingir e como será programado os passos
para chegar a realização destes.

8.3 Líder negociador

Conflitos organizacionais sempre existiram no ambiente de trabalho. Tais

conflitos são inevitáveis e ajudam a atingir os objetivos da empresa. Se não forem
bem geridos, também podem ter efeitos negativos. Portanto, a importância da gestão
de conflitos como suporte entre os choques culturais referente a missão empresarial
e a missão de cada colaborador. No entender de Moscovici (1994) o conflito possui
algumas funções positiva, tais como: rompe o equilíbrio da rotina, desvenda
problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocino, ainda excita a imaginação e
estimula a criatividade para soluções originais.

28
 De acordo com Montana e Charnov, 1998, o conflito pode ser entendido como
um desacordo no ambiente organizacional entre duas ou mais partes, ou entre duas
ou mais posições, sobre como melhor atingir as metas da organização. Importante
considerar que o conflito dentro da organização pode se dar em qualquer nível
(MONTANA e CHARNOV, 1998).
Em empresas tradicionais com características culturais mais claras, ou em
empresas emergentes, sempre há duas situações possíveis: os novos integrantes da
organização se adaptam totalmente à equipe ou não são aceitos e, portanto, são
excluídos do círculo de relacionamento de trabalho.
Segundo Motta (1999) existem três correntes de pensamento que tratam de
conflitos, uma delas como sendo de interesses existentes externamente e trazidos
para dentro da organização, refletindo nas formas de relacionamento, nas decisões
tomadas pela direção e até mesmo na distribuição de poder. A segunda delas é
resultante de adaptações sociais da organização, muitas vezes geradas por pressões
externas cuja responsabilidade recai sobre a pessoa que exerce o papel de gerência,
o que pode ser entendido pelo fato de que o conflito é produto da necessidade de criar
sistemas de controle ou de obter consentimento individual ou coletivo. E a terceira
corrente como sendo a de personalidade e de percepção da individualidade ou de
pequenos grupos organizacionais, sendo revelada a existência de deficiências
econômicas e psicossociológicas dentro da estrutura interna.
Montana e Charnov (1998) destacam alguns tipos de conflitos dentro da
organização, primeiramente o conflito interno, em que muitas vezes os valores do
indivíduo não condizem com a cultura da organização, podendo assumir dimensões
de riscos de vida. Outro tipo de conflito é o conflito entre indivíduos, que são vistos
basicamente como diferenças de personalidades. Outro conflito é entre indivíduo e
grupos, o qual se trata do ajustamento entre o comportamento do grupo e do indivíduo,
se um não concorda haverá o conflito. Ainda existe o conflito entre grupos, que se dá
por competição por recursos escassos e os diferentes estilos gerenciais. E por fim o
conflito entre organizações que ocorre devido a luta por competitividade do mercado.
O conflito sem esteve e estará presente dentro das organizações e de acordo
com Montana e Charnov, (1998), as melhores técnicas para gerenciamento destes
conflitos são:

29
  Abrandamento: busca alcançar a harmonia entre as partes, inclui
tratamento superficial do problema, rejeição de sua importância para a
organização, ou até, de sua distância;
 Afastamento: estratégia de administrar o conflito que inclui
desconsiderar ou criação de uma separação total ou parcial das partes
para possibilitar uma interação limitada entre elas;
 Dominação ou intervenção do poder: tem como característica a
determinação de uma solução pela administração superior. Essa é uma
resolução rápida, porem pode deixar resíduos de ressentimento nos
funcionários;
 Meio-termo: tem a característica de tentar satisfazer pelo menos
parcialmente cada parte. Mas não deixa nenhuma parte completamente
satisfeita, e também não trata da causa do conflito;
 Confronto: considera a causa do conflito e enfatiza a organização como
um todo e não só as metas individuais ou grupais.
Para o gestor líder é indispensável desenvolver e aprimorar as técnicas de
resolução de conflitos que possam surgir no ambiente de trabalho e no entender de
Montana e Charnov (1998) é através da administração e das habilidades do gerente
e do compromisso da organização com os métodos de gerenciamento de conflitos que
se determinará o impacto que este terá sobre a empresa.

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9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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