PRÁTICAS MECANICISTA E ORGÂNICA E SUA RELAÇÃO COM O

DESEMPENHO DAS EMPRESAS1

Cinara Gambirage
Universidade Regional de Blumenau - FURB
naraboniii_@hotmail.com

Jaison Caetano da Silva

Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI
jaisoncsilva@hotmail.com

Jacir Leonir Casagrande

Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL
jacir.unisul@gmail.com

Carlos Rogério Montenegro de Lima

Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL
calmontenegro@gmail.com

RESUMO

O presente estudo tem por objetivo discutir a estrutura organizacional adotada pelas empresas
mecanicistas e orgânicas e os reflexos no seu desempenho. Para tanto, utiliza-se do suporte
da teoria das organizações, embasando a discussão de que os diferentes arranjos de estruturas
organizacionais reagem de diferentes maneiras às necessidades da adaptação ao ambiente e,
consequentemente, possuem diferentes maneiras de avaliarem seu desempenho, bem como
apresentam diferentes desempenhos. A partir da discussão teórica, propõe-se uma agenda de
pesquisa com proposições a serem testadas em estudos futuros, podendo ser consideradas
como contribuintes para o campo da pesquisa em estudos organizacionais como tentativa de
melhor compreender o fenômeno abordado.

PALAVRAS-CHAVE: Estrutura mecanicista; Estrutura orgânica; Desempenho.

MECHANIC AND ORGANIC PRACTICES AND ITS RELATIONSHIP WITH THE

PERFORMANCE OF THE COMPANIES

ABSTRACT

The present study aims to discuss the organizational structure adopted by the mechanistic and
organic companies and the repercussions on their performance. In order to do so, it uses the

1
Recepção: 03/04/2018. Aprovação: 30/05/2018. Publicação: 20/12/2018.

1603
603
support of the theory of organizations to argue that the different arrangements of
organizational structures react in different ways to the needs of adaptation to the environment
and, consequently, have different ways of evaluating their performance, as well as presenting
different performances. From the theoretical discussion, a research agenda is proposed with
propositions to be tested in future studies, and can be considered as contributors to the field of
research in organizational studies as an attempt to better understand the phenomenon
addressed.

KEYWORDS: Mechanistic structure; Organic structure; Performance.

1 INTRODUÇÃO

O avanço das mudanças sociais, econômicas políticas e tecnológicas têm feito com
que as organizações sofram transformações e se adaptem aos seus novos contextos, que têm
sido alterados com frequência e de forma dinâmica, tornando turbulento o ambiente em que
estas organizações competem (GHEMAWAT, 2012).
A competitividade tem sido o alvo das empresas e com isso elas necessitam adaptar
suas estratégias ao ambiente em que estão inseridas, que sofrem constante mudanças, cujo
ambiente caracteriza-se como incerto, imprevisível e incontrolável (GONÇALVES 1998;
BORTOLUZZO; GARCIA; BOEHE; SHENG, 2014; PE’ER; VERTINSKY; KEIL, 2016;).
Observa-se, então, que as empresas buscam por tendências e se reinventam para
atenderem às exigências impostas pelo mercado, precisando também serem proativas em
relação às mudanças organizacionais (CHAMBERLIN, 1933; VASCONCELOS; CYRINO,
2000; GHEMAWAT, 2012).
O resultado que se tem observado é que as empresas que seguem o modelo antigo de
administração têm apresentado dificuldades em se manterem competitivas e até mesmo de
sobreviverem nestes ambientes turbulentos. Isso se deve principalmente pela sua incapacidade
de se adaptar com a velocidade exigida pelo mercado (GONÇALVES 1998).
Ao abordar o modelo organizacional antigo, está se falando da estruturação
organizacional mecanicista. As empresas que adotam essa estrutura organizacional
caracterizam-se com pensamento de forma mecânica, mentes com dificuldades para a entrada
de novas percepções organizacionais. Trata-se de um estilo burocrático de conduzir a
organização (MORGAN, 1996).
O modelo orgânico de estruturação tem apresentado características positivas no que
concerne às respostas rápidas em momentos de mudanças do ambiente, sendo essas mudanças
presentes e frequentes. Esse modelo possui capacidade de prever mudanças, flexibilidade,
sensibilidade e tomada de decisão rápida (MORGAN, 1996).
O autor ainda comenta que o modelo orgânico diz respeito às organizações que são
capazes de se adaptarem ao seu ambiente. Elas são o inverso da mecanicista. A estrutura
organizacional orgânica é considerada como um sistema aberto devido à aceitação de
mudanças em seu contexto com o intuito de manter-se viva (MORGAN, 1996).
No que concerne à estratégia de inovação no mercado em que a empesa atua,
assumindo riscos com a oferta de novos produtos e serviços além de buscar novos mercados,

1604
603
caracteriza-a como proativa se comparada a de seus concorrentes, conforme já exposto
anteriormente. Além disso, a organização que costuma ter essa prática conduz a um melhor
desempenho financeiro (ZAHRA; COVIN, 1993).
Nesse sentido, cabe salientar que as empresas que atuam em ambiente mais dinâmico
relatam alcançar desempenho superior (HUGHES; MORGAN, 2008) se comparado às
empresas que atuam em ambientes estáveis (SLATER; NARVER, 1993). Contudo, as
condições do ambiente dinâmico percebido pelas empresas, as impulsionam a adotarem a
estrutura orgânica, proporcionando-lhe um desempenho financeiro melhor (HUGHES;
MORGAN, 2008).
Partindo do pressuposto de que os modelos organizacionais, mecanicista e orgânico,
apresentam a estruturação endógena da empresa de maneiras diferentes, influenciando em sua
capacidade de resposta ao ambiente e, consequentemente, no seu desempenho, esse estudo
tem como pergunta norteadora: Como as práticas mecanicista e orgânica influenciam no
desempenho? A partir deste problema, o estudo busca evidenciar a influência no desempenho
decorrente das práticas dos modelos mecanicista e orgânico, de forma a propor uma agenda de
pesquisa com proposições a serem testadas em estudos futuros, podendo ser consideradas
como contribuintes para o campo da pesquisa em estudos organizacionais como tentativa de
melhor compreender o fenômeno abordado.
Esse estudo contribui, teoricamente para o tema, ao retomar a discussão de teorias das
organizações que podem explicar o desempenho de organizações no contexto contemporâneo.
Além disso, evidenciam-se proposições elaboradas no arcabouço teórico que podem ser
testadas em novos estudos, sendo a sua corroboração ou refutação também um ganho para o
entendimento acerca o tema.
Para alcançar o objetivo proposto, este ensaio teórico é apresentado em mais duas
seções, além desta introdução. Na seção seguinte, abordar-se-á a discussão teórica que
sustenta a ideia apresentada nesse estudo: estrutura organizacional mecanicista e orgânica,
constituindo, inclusive, a agenda de pesquisas futuras. E, na última seção, apresentam-se os
resultados, conclusões e suas implicações.

2 DISCUSSÃO TEÓRICA

Na concepção de uma teoria leva-se em conta o contexto histórico em que se encontra

essa prática intelectual, sendo direcionada à construção e à mobilização de recursos, ideais,
materiais e institucionais com o intuito de legitimar certos conhecimentos e os projetos
políticos que deles derivam (REED, 1998).
Em Teoria das Organizações, pode-se mencionar a sua evolução histórica e estrutural,
além disso estudiosos que se debruçam sobre elas: (i) Teoria Científica e Clássica, (ii) Teoria
Burocrática (MORGAN, 1996; MORGAN, 2005); (iii) Teorias Comportamentais, (iv)
Organização e Ambiente: Teoria de Sistemas (MORGAN, 1996); (v) Teoria Contingencial e
(vi) Teoria Institucional (MORGAN, 1996; ASTLEY; VAN DE VEN, 2005).
Cada uma dessas teorias tem suas peculiaridades e fundamentos. Dentre essas teorias,
retoma-se a Teoria da Administração Clássica e da Administração Científica que
proporcionaram aos administradores melhores maneiras de organizar, conforme aponta

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603
Morgan (1996). Entretanto, estas visões difundidas pelos teóricos da abordagem clássica
apresentam suas limitações, pois se propunham a explicar um cenário de sua época, em
contexto de mercado e mudanças praticamente lineares.
A teoria organizacional fornece importante suporte para melhor compreender de que
forma as organizações funcionam, afetam e são afetadas pelo ambiente em que se encontram,
e na identificação da estrutura mais adequada para cada organização (JONES, 2001). Ao invés
de “uma melhor maneira de organizar”, os teóricos contingenciais relatam que não existe uma
estrutura única que seja efetiva para as empresas (MINTZBERG, 1995).
É importante salientar o papel desenvolvido pela teoria das organizações aos gestores
empresariais em suas práticas contemporâneas. Bourdieu (1997) relata o distanciamento de
transmitir ensinamento de “o que fazer”.
A literatura do management das escolas de gestão preenche uma função parecida
com aquela dos textos de juristas do século XVI e XVII que contribuíram para a
construção do Estado, ao contrário de apenas descrevê-lo: concebida para o uso dos
gestores, atuais ou potenciais, ela oscila entre o positivo e o normativo e repousa
fundamentalmente sobre uma superestimação da parte deixada às estratégias
conscientes em relação aos limites e estruturas e à disposição dos dirigentes
(BOURDIEU, 1997, p. 59).

As organizações contemporâneas apresentam outras características, outras

necessidades. Portanto, observa-se que os princípios de organização seguidos na época do
surgimento dessas teorias não se aplicam em sua totalidade para as organizações da
contemporaneidade.
Dada as limitações dessas visões, observa-se que a teoria comportamental, a teoria de
sistemas e a teoria contingencial apresentam melhores suportes para organizações
contemporâneas. Estas teorias tratam das organizações como sistemas abertos que passam por
processo de adaptação em relação ao seu ambiente, possuem um ciclo de vida e apresentam
fatores que interferem em sua saúde organizacional.
Devido ao fato de as organizações serem vistas como complexas, ambíguas e repletas
de paradoxos, Morgan (1996) ainda traz a interpretação das organizações como metáforas
com o intuito de auxiliar na compreensão e diagnóstico de problemas e situações
organizacionais.
Dentre as metáforas apresentadas pelo autor, trabalhar-se-á, nesse estudo, com as
metáforas “organizações vistas como máquinas” que trata da organização de forma
mecanicista; e “organizações vistas como organismos” em que aborda a organização como
um sistema aberto (orgânica).

2.1 ESTRUTURAS MECANICISTA E ORGÂNICA

A preocupação constante das empresas tem sido a sua integração com o ambiente,
portanto entende-se a importância relacionada ao tema “modelo organizacional”. Esse tema
em diversos pontos vai contra o modelo burocrático, cujas empresas eram vistas como
sistemas fechados dos quais, eficácia e sucesso dependiam exclusivamente da eficiência das

1606
603
suas operações internas para realizarem um conjunto estável de atividades e metas
organizacionais (MORGAN, 1996).
É comum que as empresas adequem as suas estruturas com os fatores circunstanciais
que estão ao seu redor. Diante do cenário competitivo em que se encontram, as empresas
adotam diversas formas estruturais. A adoção do tipo de estrutura está estreitamente ligada
com o fato de procurarem melhores maneiras de organização e relacionamento com o seu
mercado. Essas adaptações das organizações com o seu ambiente podem interferir de forma
positiva ou negativa em seu desenvolvimento (DELLAGNELO; MACHADO-DA-SILVA,
2000).
Burns e Stalker (1971) constataram a existência de dois tipos de estruturas, sendo a
sua atuação conforme o ambiente em que atuam: mecanicista e orgânica. A primeira é mais
efetiva em ambientes estáveis; entretanto, a segunda predomina em ambientes com alto grau
de mudança tecnológica e de mercado.
Khandwalla (1977) também apontam suas contribuições quanto aos modelos em
discussão: estruturas mecanicista e a orgânica, relatando acerca da existência de profundas
diferenças entre elas. A estrutura mecanicista é caracterizada por conter regras definidas,
comunicação hierarquizada, controle e coordenação nos procedimentos e objetivos. Por outro
lado, na estrutura orgânica predomina-se flexibilidade, informalidade, comunicação aberta,
alta participação dos empregados, e o poder é descentralizado.
Conforme apontam Miles, Covin e Heeley (2000), as empresas que atuam em
ambiente estável tendem a serem mais mecanicistas. Isso porque esse ambiente proporciona
um grau de similaridade e homogeneidade, fazendo com que as empresas desenvolvam
formas-padrão de respostas para os tipos de produtos fabricados, tanto para os clientes quanto
para os mercados atendidos.
O ambiente que essas empresas atuam está estritamente relacionado com a
configuração de sua estrutura organizacional. Portanto, a estrutura mecanicista se enquadra
melhor quando o ambiente de operação é simples e previsível; em contrapartida, a organicista
se ajusta melhor em ambientes complexos e não previsíveis (MILES; COVIN, HEELEY,
2000).
Ainda cabe apresentar o estudo de Lawrence e Lorsch (1973) que traz a comparação
de três tipos de indústrias: containers, alimentação e plásticos. Os fatores analisados e
comparados nas estruturas dessas empresas foram a diferenciação e a integração. O resultado
foi de que as empresas que foram ágeis e adequaram-se a seu ambiente, obtiveram
desempenho melhor, sendo a diferenciação e a integração afetadas pela taxa de mudança
ambiental.
Brum, Assis e Costa (2004) estudaram a relação entre a estrutura e a estratégia,
utilizando o terceiro setor em Minas Gerais como unidade de análise organizacional. Os
autores comentam que, para que essas organizações possam sobreviver no mercado
educacional, é preciso captação de recursos e que se faça uma melhor gestão a fim de almejar
um melhor desempenho organizacional. Os resultados apontaram que apesar de estas
organizações atuarem em ambientes dinâmicos e complexos, que exigiriam uma flexibilidade
maior, elas apresentaram uma estrutura tendendo à divisionalizada com características

1607
603
mecanicistas e próximas às burocracias nas unidades, o que incitou uma relação incongruente
entre estratégia, estrutura e ambiente.
Entretanto, observa-se que não há consenso na literatura a respeito do tema. Alguns
autores apresentam uma posição contrária, isto é, de que uma empresa que adota a estrutura
mecanicista consegue se manter viva mesmo em ambientes que exigem maior flexibilidade
(BRUM; ASSIS; COSTA, 2004).
Além disso, mesmo o foco sendo teorias organizacionais, como a agenda de estudos
futuros propõem a análise do desempenho organizacional obtido por meio da estrutura
adotada em diferentes contextos, o elemento “estratégia” também é relevante, visto que é por
meio da adoção de estratégias que a empresa obtém seu desempenho.
Cabe à empresa, selecionar o modelo que lhe atende melhor, considerando o ambiente
em que se encontra, a tecnologia e a natureza das tarefas que executa e, ainda, o tipo de
colaboradores que constitui (JONES, 2001).
No Quadro 1, apresentam-se as Teorias X e Y, que equivalem à estrutura mecanicista,
a primeira; e orgânica, a segunda. Essas teorias foram apresentadas, na década de 60, por
Douglas McGregor, em seu livro The Human Side of Enterprise. McGregor propôs um
conjunto de pressupostos relativos ao comportamento e à motivação humana, classificados
como Teorias X e Y, conforme já citadas. A partir dessas teorias descreve-se aspectos
culturais, valores e crenças que condicionam o comportamento humano nas organizações.

Quadro 1 - Pressupostos da Teoria X e Y

Teoria Mecanicista
- Pessoas médias têm aversão ao trabalho, por isso
procuram evitá-lo.
- A maioria das pessoas precisa ser controlada e
dirigida para esforçar-se no sentido de atingir os
objetivos organizacionais.
- As pessoas médias desejam segurança e
desagradam-lhes a responsabilidade, por isso a
necessidade de cargos detalhados pela administração.
- A maioria das pessoas é, por natureza, resistente às
mudanças.
Fonte: Adaptado de McGregor (1992).
Teoria Orgânica
- O trabalho é uma atividade humana natural.
- As pessoas não são passivas ou resistentes às
mudanças e às necessidades da organização; elas são
frutos da experiência dessa organização.
- A motivação, o potencial de desenvolvimento
profissional e a capacidade de assumir
responsabilidades são inerentes à pessoa humana.
- A capacidade inovativa e engenhosidade na solução
de problemas organizacionais são relativamente
presentes nas pessoas.
- Autodireção, autocontrole e estima são exercidos
pelas pessoas na busca da consecução dos objetivos
organizacionais, quando estas se integram na gestão.

O Quadro 1 evidencia características do comportamento dos colaboradores dentro do

contexto mecanicista e orgânico, ao passo que, no primeiro, os colaboradores são avessos à
mudança e à responsabilidade e, adicionalmente, precisam ser “forçados” a trabalharem; o
segundo, apresenta características inversas, os colaboradores são proativos, gostam de assumir
responsabilidades e desenvolverem-se profissionalmente, além de terem fortes traços de
autodireção e autocontrole. Esses fatores são determinantes na formulação e implementação
das estratégias e, consequentemente, no desempenho das empresas também.
Pfeiffer e Dunlop (1990), Wilkinson (1997), Herrenkohl, Judson e Heffner (1999) e
Cunningham e Hyman (1999) apontam que com a evolução e necessidade de um novo estilo

1608
603
de administrar, conduz-se pela reinvenção do trabalho e pela maneira de gerenciar a empresa
por meio de novas abordagens com o uso de experimentação do empowerment de
colaboradores, equipes e parcerias, conforme consta no Quadro 2.

Quadro 2 - Resumo das mudanças no trabalho

Estilo antigo
Não se considera importante que os operários
exerçam um efeito importante sobre a qualidade.
Operários sem participação no processo de trabalho.
Gerência dá as ordens; operários obedecem sem
discutir.
Um modo mais eficaz de trabalho definido pela
gerência.
Experimentação realizada pelos cientistas.
Custo de mão-de-obra minimizado por etapas de
trabalho padronizado.
A maioria das tarefas simples.
Trabalho desumano.
Não se espera (ou não se permite) que a maioria dos
operários pense.
Gerência hierárquica.
Canais formais de informação.
Feudos funcionais.
Fonte: Martin (1996, p.48).
Estilo Novo
Qualidade considerada como tarefa de todos.
Funcionários participando na elaboração de rotinas
de trabalho.
Gerência participativa, equipes autogerenciadas.
Todos os funcionários aprendem continuamente e
contribuem com o aprendizado da empresa.
Experimentação realizada por várias equipes de
funcionários.
Treinamento e iniciativa de cada funcionário, visando
garantir a maior contribuição possível.
Uso sofisticado de ferramentas criativas e
computadores.
O trabalho proporciona respeito e realização pessoal.
Espera-se que todos os operários usem sua
criatividade.
Organizações horizontais, equipes interfuncionais.
Livre acesso à informação.
Organização desfronteirizada.

A partir dessas assertivas, torna-se presumível que as empresas que adotam o modelo
mecanicista avaliam seus resultados diferentes das empresas que adotam o modelo orgânico.
No primeiro modelo, o foco principal tende a recair em indicadores históricos, individuais e
operacionais; sendo que, no segundo, passa a ser os indicadores de projeções futuras e
resultado de equipe de desenvolvimento.
Conforme ilustrado por Cavalcanti (1990), no Quadro 3, a competitividade das
empresas está intimamente relacionada com a sua capacidade de adaptar suas estratégias ao
ambiente em que estão inseridas, o qual sofre constantes mudanças, tornando-o incerto,
imprevisível e incontrolável.

Quadro 3 - Adequação do modelo organizacional à situação

Situação (tarefa e relações
ambientais
Certeza, estabilidade, Incerteza, instabilidade,
previsibilidade imprevisibilidade
Modelo Organizacional
Mecanicista Adequação Rigidez
Orgânico Laissez-faire Adequação
Fonte: Cavalcanti (1990, p.20).

1609
603
 As empresas que adotam a estrutura organizacional mecanicista tem sua gestão de
forma mecânica, mentes com dificuldade para a entrada de novas percepções organizacionais,
resistência ao novo e dificuldades de reconfiguração rápida (MORGAN, 1996).
Desta forma, é compreensível que empresas que seguem o modelo mecanicista têm
apresentado dificuldades em se manterem competitivas e até mesmo sobreviverem no
mercado. Isso se deve principalmente pela sua dificuldade de se adaptar com a velocidade que
o mercado demanda (KHANDWALLA, 1977).
Nesse contexto, apresentam-se algumas proposições elaboradas como proposta de
agenda de pesquisa para serem testadas em estudos futuros, conforme Quadro 4, podendo ser
consideradas como contribuintes para o campo da pesquisa em estudos organizacionais como
tentativa de melhor compreender o fenômeno abordado.

Quadro 4 - Agenda de pesquisa em estudos organizacionais

Proposições Foco de análise
P1: Em ambientes turbulentos, as empresas utilizam com maior frequência
o modelo orgânico com o intuito de reconfigurar suas estratégias Estratégia empresarial
rapidamente de acordo as mudanças ambientais.
P2: Em ambientes turbulentos, as empresas que utilizam o modelo
orgânico avaliam seu desempenho de maneira diferente se comparadas às Desempenho da empresa
que utilizam o modelo mecanicista.
P3: A rápida adequação das estratégias ao ambiente reflete em
Desempenho da empresa
desempenho superior.
Fonte: Elaborado pelos autores (2017).

Ainda cabe afirmar que diante de vários cenários, quando uma organização opta em
adaptar-se a ele, essa atitude reflete em sua cultura organizacional. A cultura de uma
organização, segundo Allaire e Firsirotu (1984), corresponde às crenças e valores dos
indivíduos que fazem parte da organização por meio da qual representam o seu modo de
funcionamento. Os autores também relatam que a cultura organizacional não precisa estar
sincrônica com a estrutura da empresa.
Uma organização pode apresentar uma cultura conservadora ou inovadora. A primeira
remete-se a uma identidade forte, homogênea e uma estreita liberdade de ação. Conta com a
presença de um líder de estilo dominante e a orientação externa é fechada. Todas essas
características podem dificultar o potencial de flexibilidade cultural da organização. A
segunda, inovadora, caracteriza-se como fraca e heterogênea. Os líderes são delegativos e
improvisam e a orientação externa é aberta (DELLAGNELO; MACHADO-DA-SILVA,
2000).
Portanto, a congruência entre a estrutura e a cultura organizacional pode facilitar ou
dificultar o processo de flexibilidade organizacional com relação ao ambiente em que se
encontra. Observa-se que a cultura conservadora se assemelha com as características da
estrutura mecanicista; ao passo que a inovadora se relaciona com a orgânica. Ademais,
conforme apontam Faria e Madeira (2011) também é importante destacar a respeito da não
existência de estruturas organizacionais classificadas como melhores ou piores. É preciso
escolher a estrutura que melhor corresponde ao contexto em que a organização está inserida.

1610
603
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO

A estrutura adotada pelas organizações, independentemente de seu setor de atuação

e/ou porte, é um dos elementos que pode estar correlacionado com o seu desempenho
organizacional. Logo, nota-se também que tal relação tem recebido pouca atenção nos estudos
nas últimas décadas (DALTON et al., 1980; MEIJAARD; BRAND; MOSSELBAN, 2005).
Entretanto, ainda continua havendo pouca predominância do tema em trabalhos científicos,
diante da escassez de estudos encontrados.
A relação entre estrutura organizacional e desempenho organizacional, no quesito
estrutura, pode ocorrer por diversas abordagens – entretanto, o que se discute aqui é por meio
da teoria organizacional, especificadamente pelas abordagens estruturais mecanicista e
orgânica. Abordagens estas que também foram alvo nos estudos de Meijaard, Brand e
Mosselban (2005). Todavia, os autores consideram como unidade de análise em seu estudo
empírico apenas as pequenas empresas, obtendo resultados de que em alguns setores a
estrutura mecanicista possui reflexos positivos no desempenho organizacional.
Quanto à mensuração do desempenho organizacional, variáveis como: tamanho da
empresa, estrutura, risco, capital, crescimento (ARMOUR; TEECE, 1978; BRIZOLLA;
TURRA, 2015; ECKARDT; KAGGS; LEPAK, 2017), absenteísmo e rotatividade (DALTON
et al., 1980), lucro, eficiência, crescimento, mercado, relacionamento público (HAO;
KASPER; MUEHLBACHER, 2012; SEHNEM; FISHER, ALBERTON; AGNOL, 2012) são
alguns exemplos já considerados em trabalhos que relacionam a temática aqui abordada, mas
outras variáveis ainda poderiam ser inseridas devido às peculiaridades de cada contexto a ser
considerado.
Em face das mudanças ocorridas nas estruturas organizacionais, principalmente após o
advento da globalização, considera-se relevante estudos empíricos que tratem das abordagens
e sua relação com o desempenho organizacional. As pesquisas nesta área podem contribuir na
identificação de elementos que realmente provocam diferenças de desempenho
organizacionais, principalmente quando tais empresas correspondem ao mesmo setor de
atuação.

3 RESULTADOS, CONCLUSÕES E SUAS IMPLICAÇÕES

Tem sido cada vez mais imperioso para as empresas atuarem sem observar as
constantes mudanças do ambiente e promoverem mudanças organizacionais necessárias.
Ainda que elas costumassem mudar eventualmente, percebe-se que diante do novo contexto
elas devem agir e responder incessantemente às exigências e complexidades do ambiente.
Com isso, fica evidente que as empresas que se apresentam em um ambiente
turbulento, o modelo tradicional de administração conhecido como mecanicista-burocrático,
apresentam dificuldades em se manterem vivas nesse tipo de ambiente. Por outro lado, as
empresas orgânicas e mais flexíveis passam a ser a solução das exigências impostas pela
sociedade contemporânea.
Entretanto, é importante ressaltar que não existe melhor ou pior estrutura
organizacional, assim como não existem estruturas milagrosas, pois diferentes contextos

1611
603
requerem diferentes desenhos organizacionais. Percebe-se, então, que o que existe é
organizações que detectam com maior agilidade oportunidades de se inovarem e adaptarem
em ambientes turbulentos.
Destacam-se os aspectos inconclusivos da literatura, apesar de haver uma gama de
pensadores e acreditarem que o modelo orgânico é mais eficiente no ambiente turbulento,
pode-se observar que há organizações do modelo mecanicista que também sobrevivem nesse
contexto.
Dentre as contribuições teóricas desse estudo, evidenciam-se as proposições
elaboradas no arcabouço teórico que podem ser testadas em novos estudos, sendo a sua
corroboração ou refutação também um ganho para o entendimento acerca o tema. Desta
forma, sugere-se novos estudos para os testes das proposições geradas, um acompanhamento
de dados em painel e a utilização de um ferramental estatístico para comparar duas ou mais
organizações de maneira longitudinal.
Esse estudo também tem as suas limitações, pois as proposições não foram testadas,
limitando as conclusões da discussão. Outro ponto a se destacar são os poucos estudos que
suportem empiricamente as predições teóricas, sendo necessários novos estudos para
conclusões mais assertivas a respeito do tema.

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