TCC - Plano de Parada Programada

PAOLA DE ANDRADE COSSETIN
PGP- PARADA PROGRAMADA DE MANUTENÇÃO DA

UPGN II DA UO-AM EM URUCU PARA ATENDER NORMA
NR-13
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
Manaus
Dezembro/ 2016
1
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
PGP- Parada Programada de Manutenção da UPGN II Da UO-AM em Urucu Para

Atender Norma NR-13
Elaborado por Paola de Andrade Cossetin e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso
de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do
certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV
Management.
Manaus, 22 de dezembro de 2016
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador
2
DECLARAÇÃO
A empresa Petrobras S.A., representada neste documento pelo Sr.(a) Marques., Gerente
ENGPO autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na
elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado PGP - Parada Programada de
Manutenção da UPGN II Da U-AM em Urucu Para Atender Norma NR-13, realizados pelo
aluna Paola de Andrade Cossetin, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa
FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Manaus , 22 de dezembro de 2016
(assinatura)
(cargo)
(Empresa)
3
TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Paola de Andrade Cossetin abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma 4 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da (Instituição
conveniada) ........................., no período de dd/mm/aa a dd/mm/aa, declara que o conteúdo do
Trabalho de Conclusão de Curso intitulado PGP- Parada Programada de Manutenção da
UPGN II Da U-AM em Urucu Para Atender Norma NR-13 é autêntico, original e de sua
autoria exclusiva.
Manaus, 22 de dezembro de 2016
Paola de Andrade Cossetin

4
Dedicatória
Dedico esse trabalho à Petrobras que me patrocinou esse curso e principalmente aos meus
gerentes que aprovaram e viram a necessidade desse aprendizado, meu gerente setorial Jair
Beuren e ao meu gerente de ENGPO Marque, mesmo o curso ter sido feito no meio de tanta
correria, pois enquanto estava aprendendo como fazer um projeto, já estava fazendo um.
5
RESUMO
Palavras Chave: Parada Programada, Parada de Manutenção, Plano de

Gerenciamentos, NR-13, Parada, Projeto de Parada Programada de Unidade do E&P, Parada
de Inspeção.
6
ABSTRACT
Key Words: Scheduled Shutdown, Maintenance Stop, Management Plan, NR-13,

Shutdown, Scheduled E & P Unit Shutdown Project, Inspection Stop.
7
AGRADECIMENTOS
Agradeço principalmente aos meus colegas de classe, pelo apoio e cooperação, sei que além
do aprendizado adquirido durante o curso, que não foi pouco, ganhei grandes amigos, que
sempre poderei contar,
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 1
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS...............................................................................................1
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................... 2
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA..................................................................................... 3
4. SIGLÁRIO..........................................................................................................................4
5. PLANO DE PROJETO..................................................................................................... 5
5.1. TERMO DE ABERTURA..............................................................................................5

5.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO......................................................................................8
5.3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)..................................................13
5.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO.......................................................27
5.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO........................................................37
5.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS.......................................................39
5.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE...............................................41
5.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH.................................................................55
5.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES.....................................58
5.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS......................................................79
5.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES............................................83
5.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS....................................85
6. CONCLUSÕES................................................................................................................ 12
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 13
9
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - CRONOGRAMA SIMPLIFICADO DO PROJETO.............................................................................................6

FIGURA 2 - EAP PADRÃO DE PROJETO DE PARADAS PROGRAMADAS..................................................................11
FIGURA 3 - DIAGRAMA DO CICLO DE VIDA DO PROJETO DE PARADA PROGRAMADA...........................................14
1
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - ESTIMATIVAS INICIAIS DE CUSTO........................................................................................................6

TABELA 2 - ORÇAMENTO DO PROJETO..........................................................................................................................12
TABELA 3 - PLANO DE ENTREGAS E MARCOS DO PROJETO.................................................................................................12
TABELA 4 - EAP UTILIZADA NA PARADA DA UPGN II -2016...........................................................................24
2
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
1.13
1.14
1.15
1.16
1.17
1.18
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Considerações Iniciais
Este Projeto tem como objetivo principal descrever o plano de gerenciamento do projeto
(PGP) da Parada Programado de Manutenção da UPGN II (Unidade de Processamento de gás
Natural), localizada na província petrolífera Geólogo Pedro de Moura, mas popularmente
conhecida como Urucu.
O seguimento E&P da Petrobras, recentemente está padronizando o planejamento e o

acompanhamento da execução paradas programadas, onde foi formado corporativamente um
setor para orientar, auditar e fiscalizar cada fase do projeto.
Nota: todos os nomes serão alterados no projeto, mas serão mantidos os cargos e gerências
como referência.
2
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico utilizado neste estudo,...
“Exemplo de Citação e de comentário.”
Lord Kelvin - (circa 1870)1
1 Suporte ao Negócio – Geral
Tabela 2: IP Indices Exemplo de Tabela

Fonte: xxx (1985)
1
Site www.balancedscorecard.org. Pesquisa em 02/01/04.
3
2. METODOLOGIA CIENTÍFICA
Todas as fases desse projeto foram planejadas pela própria Petrobras, com base em seus
padrões internos que por sua vez utilizaram como base o PMBOK e a metodologia FEL, o
grande diferencial das paradas anteriores foi o planejamento feito sem contrato de uma
empresa terceirizada para o mesmo.
O projeto de Parada programada da UPGN II se enquadra no motivo principal de

atendimento de requisito legal.
O Projeto será mais bem definido no plano de escopo, onde se encontra o maior
diferencial do modelo de planejamento.
3.
4
4. SIGLÁRIO
CT - Comunicação Técnica
DIP - Documento Interno Petrobras
EAP - Estrutura Analítica do Projeto
GPEP - Grupo de Planejamento e Execução de Paradas Programadas
GR - Grupo Revisor
IEF - Índice de Evolução Física
LUPA - Lista Unificada de Parada
NR – Norma Regulamentadora
OM – Ordem de Manutenção (SAR/R3)
Portão - Marco decisório no processo de gestão da Parada Programadas
PSD - Pacote de Suporte à Decisão
PVC - Pacote de Verificação e Controle
PMPC-Sistema De Planejamento De Paradas De Manutenção
RTE - Relatório Técnico Econômico
SPIE - Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos
TAP – Termo de Abertura de Projeto
UPGN – Unidade de Processamento de gás Natural
5
5. PLANO DE PROJETO
5.1. TERMO DE ABERTURA
Parada Programada da U-1231 (UPGN-II)
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTER
Preparado por Paola de Andrade Cossetin Versão 00
Aprovado por Gilberto 10/10/2014
Título do projeto
Resumo das condições do projeto

Atendimento a Conformidade Legal - Realizar Parada Geral da unidade U-1231 (UPGN-II)
para cumprimento de requisitos legais da NR-13 e SPIE (Serviço Próprio de Inspeção de
Equipamentos).
Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade

Gerente do Projeto: Paola de Andrade Cossetin
Responsabilidades e autoridade:
 Planejamento e acompanhamento integrado do projeto
 Avaliar cada pacote do projeto e submeter à aprovação do gerente responsável;
 Definir equipe dedicada ao projeto e indicar nomes para a formação do GPEP.
Necessidades básicas do trabalho a ser realizado

 Atendimento a Conformidade Legal - Cumprir os prazos de inspeção estabelecidos
pela NR-13 e pelas Portarias do Inmetro 537/2015 e 582/2015 para as empresas que possuam
a certificação de SPIE (Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos).
 Garantir integridade das instalações;
 Corrigir pendências de manutenção.
Descrição do projeto
6
XXXXX
Produto do projeto
 Cumprir os prazos de inspeção estabelecidos pela NR-13 e Portarias do Inmetro para as

empresas que possuam a certificação de SPIE.
 Garantir a venda de gás para o mercado consumidor de Manaus.
 Substituição do recheio das peneiras moleculares e dois permutadores de calor.
Cronograma básico do projeto
Figura 1 - Cronograma simplificado do projeto
Tabela 1 - Estimativas iniciais de custo
Projeto AM0293 2015 2016 Total
(US$ milhões) 0,051 6,162 6,213

7
Administração
Necessidade inicial de recursos
O Grupo inicial será composto pelo GPEP (grupo permanente de parada) nomeado em DIP
(documento interno Petrobras) seguindo o padrão coorporativo da companhia.
O GPEP é composto por representante de cada gerencia participante direta ou indiretamente

no projeto
Controle e gerenciamento das informações do projeto será feita pelo Coordenador Geral.
As nomeações serão feitas por DIP e a comunicação será feita por sistema interno de correio
corporativo (NOTES) pela chave PPRAM;
APROVAÇÕES
Gilberto Hosokawa [Data]

8
1.18.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Aprovado por Jair Beuren [Data]
Time do Projeto
Descrição do Projeto
Atendimento a Conformidade Legal - Realizar Parada Geral da unidade U-1231 (UPGN-II)

para cumprimento de requisitos legais da NR-13 e SPIE (Serviço Próprio de Inspeção de
Equipamentos).
Objetivo do projeto
Garantir a integridade de equipamentos, através da intervenção para prevenção de ocorrência

de eventos que possam comprometer a continuidade operacional e a segurança das pessoas e
das instalações;
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Justificativa do projeto
Cumprir os prazos de inspeção estabelecidos pela NR-13 e Portarias do Inmetro para as

empresas que possuam a certificação de SPIE (Serviço Próprio de Inspeção de
Equipamentos).
Garantir a venda de gás para o mercado consumidor de Manaus.
Substituição do recheio das peneiras moleculares e dois permutadores de calor.
Produto do projeto
Cumprir norma regulamentadora NR-13 cumprindo todas as inspeções obrigatórias que

vençam no período da próxima campanha de 6 anos;
Expectativa do cliente
 Cumprir norma regulamentadora NR-13;

 Garantir integridade das instalações para mais uma campanha de produção;
 Corrigir pendências de manutenção;
 Garantir a venda de gás para o mercado consumidor de Manaus.
Fatores de sucesso do projeto
 Comprimento total do escopo principal classe A e B;

 Cumprimento da duração proposta de interrupção de produção;
 Cumprimento do orçamento proposto dentro da margem de segurança;
 Entrega dos pacotes do projeto nos prazos determinados.
 Zero acidentes;
Restrições
 Não ultrapassar 20 dias de parada devido à perda de produção informada;
Premissas
 Os recursos previstos para a realização do projeto (financeiros; de pessoal; e material)

estarão disponíveis conforme o planejamento;
 Mão de Obra de execução: Fornecida pelo contrato de manutenção vigente;
 Materiais Críticos: Em compra e prazo de entrega atende a data da parada;
 Serão utilizados contratos corporativos para serviços específicos;
 Serviço será realizado em turno de 24h;
10
 Utilização de sistemas de informação para gerenciamento e execução das fases da

parada (Portal de Paradas, Portal de Planejamento e Controle de Manutenção de
Paradas-PMPC, Sistema de Gestão Administrativa de Plataforma e Áreas Terrestres-
APLAT).
Exclusões específicas
 Não será realizado serviços não aprovados na LUPA
Principais atividades e estratégias do projeto
 Plano de Inspeção de Equipamentos regidos pela NR-13/SPIE;

 Substituição de dois Permutadores;
 Substituição de um Turbo Expansor;
 Substituição do recheio das peneiras Moleculares;
 Plano de Manutenção Preventiva de Válvulas Críticas;
 Plano de Manutenção Preventiva de Válvulas Manuais;
 Recomendações de Relatórios Técnicos de Inspeção (RTIs);
 Manutenção geral na pintura e conservação de linhas e equipamentos;
 Notas de Manutenção caracterizadas como serviços de Parada.
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Pacotes de Entregas do Projeto
Figura 2 - EAP Padrão de Projeto de Paradas Programadas

12
Tabela 2 - Orçamento do projeto

Visão Orçamentária e Econômica (USD MM)
Projeto Cenário
Materiais USD 0,981
Pessoal BR USD 0,621
Serviços USD 4,056
Encargos USD 0,555
Total USD 6,213
Tabela 3 - Plano de entregas e marcos do projeto

Fase Marco Data
Iniciação Portão P0 14/10/2014
Conceitual
Planejamento Portão P1, P2 e P3 24/06/2016
Básico
Detalhado Portão P4 17/07/2016
Pré-Parada – P4A 26/08/16 - 10/09/16

Implementação
Execução Parada – P4B 18/09/16 - 08/10/16
Término – P4C 07/12/2016
Encerramento Portão P5 27/01/17 – 04/02/17

13
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].
APROVAÇÕES
Gilberto - Gerente Geral Data 10/10/2014

13
1.18.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
Dicionário da EAP Padrão do Projeto de Parada Programada - Anexo F do PG-1E1-00423

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS PROGRAMADAS NO E&P
Preparado por Grupo Corporativo Versão: E
Aprovado por E&P/CORP/PROM 15/02/2016
Informações básicas
Código EAP Anexo F do PG-1E1-00423
Responsável Paola de Andrade Cossetin

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Ciclo de Vida Do Projeto
Figura 3 - Diagrama do Ciclo de Vida do Projeto de Parada Programada

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EAP Padrão do Projeto de Parada Programada
ITEM PACOTE DESCRIÇÃO OBJETIVO

1 Projeto de Parada Programada - PPP
1.1 INÍCIO
É um grupo multifuncional, nomeado de acordo com a especialidade de Grupo para planejamento e execução do projeto de Parada
1.1.1 Noemação do GPEP
cada membro. Programada em todas as suas etapas
A finalidade desta reunião é para notificar formalmente toda

Ata de Reunião de Abertura do partes interessadas que o projeto começou, e para certificar-s
1.1.2 Ata de reunião da abertura do projeto.
Projeto que todos têm um entendimento comum sobre a proposta do
projeto e sobre as suas funções (papéis) e responsabilidades.
O Termo de Referência do Projeto de Parada Programada é o

documento inicial do projeto que apresenta os objetivos, metas,
1.1.3 Termo de Referência do Projeto Formalizar o início do Projeto da Parada Programada.
premissas, restrições e orçamento a serem seguidas pela equipe do
projeto.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a decomposição hierárquica

do escopo do projeto em pacotes de trabalhos gerenciáveis, com
Organizar, definir e gerenciar o escopo total do projeto,
produtos bem definidos e mensuráveis.
1.1.4 EAP subdividindo o trabalho em partes menores e mais facilmente
A EAP é construída com base no Termo de Referência do Projeto e na
gerenciáveis.
“EAP Padrão do Projeto de Parada Programada”, que é ajustada ao
porte e as características especificas da Parada.
O Macrocronograma é uma representação da seqüência e duração das Estabelecer as datas de cada fase do projeto, assim como seu
1.1.5 Macrocronograma
atividades do projeto de Parada Programada. marcos e controle dos prazos das entregas.
Identificar os prazos médios das principais classes de
Consiste numa lista das principais classes de equipamentos com seus
1.1.6 Plano de Suprimento equipamentos, de forma que a equipe do projeto possa requis
prazos médios de fornecimento.
os materiais em tempo hábil.
É a aprovação da fase de planejamento do projeto com base nos itens da
1.1.7 PVC 0 - Fase Inicio Aprovar o início do planejamento do projeto.
Fase Início.
16
1.2 PLANEJAMENTO
1.2.1 CONCEITUAL
O Plano de Gerenciamento do Projeto determina a forma como as
Plano de Gerenciamento do Projeto - Estabelecer regras claras para a gestão do projeto e garantir m
1.2.1.1 diversas atividades envolvidas no projeto de Parada Programada serão
Fase Conceitual previsibilidade e controle.
conduzidas e como elas interagem.
Contempla os eventos motivadores de Parada listados na Termo de
Identificar serviços preliminares que comporão a Lista Única
1.2.1.2 LUPA – Fase Conceitual Referência do Projeto somados a outras demandas identificadas na Fase
Parada (LUPA).
Conceitual, oriunda de Objetos Técnicos Relevantes para a Parada
O Memorial Descritivo de Serviços criticos, define as premissas de Definir o escopo e levanta as informações sobre os serviços
Memorial Descritivo dos Serviços dos
1.2.1.3 planejamento e aprimora as informações que serão utilizadas no criticos e premissas de forma a auxiliar o Planejamento Exec
Serviços Críticos
Planejamento Executivo dos Serviços Críticos. dos Serviços Críticos.
É uma notificação interna ao departamento de Compras para adquirir
Requisições de Materiais - Fase Requisitar bens, cuja dificuldade de aquisição possa comprom
1.2.1.4 determinada quantidade de mercadorias, com prazo de suprimento
Conceitual a execução da Parada Programada na data prevista.
superior ou igual a 22 meses em uma fonte interna ou externa.
Requisições de Serviços - Fase Requisitar serviços, cuja dificuldade de aquisição possa
1.2.1.5 determinada quantidade de serviços, com prazo de suprimento superior
Conceitual comprometer a execução da Parada Programada na data prev
a 22 meses.
É uma verificação da fase "Conceitual" do Projeto. Com foco na
1.2.1.6 PVC 1 - Fase Conceitual identificação de serviços na LUPA e na identificação de materiais e Identificar eventuais desvios no Projeto e recomendar correç
serviços críticos.
1.2.2 BÁSICO
Plano de Gerenciamento do Projeto -
1.2.2.1 diversas atividades envolvidas no projeto de Parada Programada serão Atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto - Fase Conce
Fase Básico
Com o objetivo de evitar a repetição de erros e realizar um
Consulta de Aprendizado na CoP É a consulta do aprendizado publicado por projetos anteriores na CoP-
1.2.2.2 melhor planejamento e execução do projeto de Parada
PPROG PPROG.
Programada.
É uma revisão da LUPA - Fase Conceitual, da qual foram removidos ou
Elaborar a Lista Unificada de Parada (LUPA) que será conge
1.2.2.3 LUPA - Fase Básico adicionados serviços conforme avaliação conjunta do GPEP e do GAPP
ao final da Fase Básico.
do ativo responsável.
O Memorial Descritivo de Serviços define as premissas de Definir o escopo dos serviços e levantar informações sobre o
1.2.2.4 Memorial Descritivo dos Serviços planejamento e aprimora as informações que serão utilizadas no serviços e premissas de forma a auxiliar o Planejamento
Planejamento Executivo. Executivo.
17
Estabelece quais poços, trens de produção, oleodutos, gasodutos, etc. Estudar as possiveis estratégias e definir a melhor a ser adota
Estratégia da Parada e Integração de
1.2.2.5 serão parados, com data e duração. Além de identificar e definir como na Parada. Deve conter premissas, restrições, riscos e análise
Malhas
será a integração com outras paradas. crítica das possíveis estratégias.
Iniciar o detalhamento de serviços que possuem maior
Manual Executivo dos Serviços O manual consiste no detalhamento antecipado dos serviços
1.2.2.6 complexidade, ou que necessitam de detalhamento para inici
Críticas identificados como críticos ou de maior complexidade.
processo de compras na Fase Básico.
determinada quantidade de mercadorias ou serviços, com prazo de Requisitar bens e serviços, cuja dificuldade de aquisição pos
1.2.2.7 Requisições de Materiais - Fase Básico
suprimento superior a 14 meses e inferior a 22 meses em uma fonte comprometer a execução da Parada Programada na data prev
interna ou externa.
determinada quantidade de mercadorias ou serviços, com prazo de Requisitar bens e serviços, cuja dificuldade de aquisição pos
1.2.2.8 Requisições de Serviços - Fase Básico
suprimento superior a 14 meses e inferior a 22 meses em uma fonte comprometer a execução da Parada Programada na data prev
interna ou externa.
O Cronograma Executivo Integrado é realizado análise inicial do Desenvolver um cronograma prévio da Parada Programa de
Cronograma Executivo Integrado -
1.2.2.9 sequenciamento dos serviços, estimativa das durações e nivelamento forma a integrar os serviços, definir o provavel caminho críti
Fase Básico
inicial dos serviços. parada e uma melhor estimativa da duração da parada.
Complementar o Manual de Segurança da instalação de prod
O Plano de SMS – Fase Básico identifica e analisa os impactos de
1.2.2.10 Plano de SMS - Fase Básico abrangendo atividades especificas da Parada abordando situa
segurança, meio ambiente e saúde do Projeto.
não-típicas.
A Análise de Risco do Projeto – Fase Básico identifica ameaças e
oportunidades de acordo com o grau de maturidade atingido nesta fase,
Análise de Risco do Projeto - Fase Identificiar os riscos e elaborar o plano de resposta aos riscos
1.2.2.11 conforme critérios definidos no Plano de Gerenciamento de Risco.
Básico identificados.
O plano de respostas aos riscos deve estar sempre atualizado,
priorizando aqueles com maior probabilidade de ocorrência x impacto.
1.2.2.12 Orçamento - Fase Básico Conjunto dos gastos estimados para o projeto de Parada Programada. Estimar o Orçamento da Parada de forma a alimentar o PAN
Relatório com informações tais como: a exposição de motivos que
justificam sua execução / implantação, um comparativo entre as
possíveis alternativas existentes, a descrição do escopo, as estimativas
Submeter o projeto a aprovação do Projeto Básico (Sanção d
1.2.2.13 Relatório Técnico Economico de custo e cronograma, análise de métricas, indicadores econômicos,
Projeto)
benefícios esperados e aderência ao Plano de Negócios da Área de
Negócios, assim como explicitar quantitativamente o ganho econômico
viabilizado ou gerado através da implantação do projeto.
O PSD 3 – Fase Básico é um relatório composto por um resumo do
1.2.2.14 PSD 3 - Fase Básico status dos pacotes de trabalho da Fase Básico, resultados atingidos, Subsidiar o processo decisório do Portão P3.
Comunicação Técnica do Grupo de Revisão, metas para a fase seguinte
18
e demais informações relevantes para a tomada de decisão do Portão

P3.
1.3 IMPLEMENTAÇÃO
1.3.1 DETALHADO
Plano de Gerenciamento do Projeto -
1.3.1.1 diversas atividades envolvidas no projeto de Parada Programada serão Atualizar o Plano de Gerenciamento - Fase Básico.
Fase Detalhado
A Lista de Serviços da Fase Detalhado é a versão atualizada da LUPA -
1.3.1.2 LUPA - Fase Detalhado Monitoramento dos serviços da Parada Programada.
Fase "Básico", que registra eventuais alterações.
O Manual Executivo dos Serviços consiste no detalhamento de cada
serviço da LUPA e contém o delineamento, a especificação de todas as Realizar o Planejamento dos Serviços e fornecer as informaç
1.3.1.3 Manual Executivo dos Serviços
tarefas, recursos, infra-estrutura e procedimentos necessários à necessárias à elaboração do Cronograma Executivo Integrad
execução dos serviços.
O Plano de Parada e Partida detalhado os procedimentos operacionais Define a partida dos poços, oleodutos e gasodutos e estabele
de parada e partida dos poços devendo englobar todos os trabalhos de procedimentos operacionais especificando as etapas, duraçõe
1.3.1.4 Plano de Parada e Partida dos Poços
pré-parada, parada operacional, verificação para partida, partida e recursos e controles para liberação e retorno dos poços, oleod
estabilização da produção. e gasodutos.
Plano de Liberação e Retorno O Plano de Liberação e Retorno Operacional abrange todas as Definir os procedimentos de Liberação, Bloqueio e Inertizaç
1.3.1.5
Operacional operações de Liberação, Bloqueio e Inertização da planta de processo. planta, com as etapas, durações, recursos e controles.
Requisições de Materiais - Fase Requisitar materiais cuja necessidade foi identificada
1.3.1.6 determinada quantidade de mercadorias, com prazo de suprimento
Detalhado Planejamento Executivo dos Serviços.
inferior a 14 meses em uma fonte interna ou externa.
Requisições de Serviços - Fase Requisitar serviços complementares cuja necessidade foi
1.3.1.7 determinada quantidade de serviços, com prazo de suprimento inferior
Detalhado identificada Planejamento Executivo dos Serviços.
a 14 meses em uma fonte interna ou externa.
Contemplam todas as atividades de mobilização de canteiro avançado, Definir os preparativos a serem executados na base ou nos
1.3.1.8 Pré-Fabricações em Canteiro recursos humanos, ferramental e insumos, suportando o recebimento de canteiros das contratadas que permitirão o início das atividad
materiais e pré-fabricações. Pré-Parada e Parada nas unidades.
Analisar e definir as interfaces entre os serviços, sequenciam
O Cronograma Executivo Integrado é realizado análise do
Cronograma Executivo Integrado - das atividades e nivelamento dos recursos para a Parada
1.3.1.9 sequenciamento das tarefas dos serviços, estimativa das durações e
Fase Detalhado Programada, de forma a se obter o Cronograma Executivo
nivelamento dos serviços.
Intgerado
19
É a representação gráfica da distribuição dos recursos humanos e Mensurar o quantitativo diário de recursos humanos e materi
1.3.1.10 Histograma da Parada materiais despendidos na fase de execução do projeto Parada em um necessários nas três etapas da fase executiva do projeto (Pré-
dado intervalo de tempo. Parada, Parada e Pós-Parada).
A Análise de Risco na Fase Detalhado atualiza a análise realizada no
Básico e identifica novas ameaças e oportunidades com o grau de
Análise de Risco do Projeto - Fase maturidade atingido na fase atual, de acordo com os critérios definidos Atualizar a Análise de Risco realizada na fase Básico com as
1.3.1.11
Detalhado no Plano de Gerenciamento de Risco. informações da fase Detalhado.
O plano de respostas aos riscos deve estar sempre atualizado,
priorizando aqueles com maior probabilidade de ocorrência x impacto.
Aprimorar o Orçamento – Fase Básico, incorporando previsã
1.3.1.12 Orçamento - Fase Detalhado Conjunto dos gastos estimados para o projeto de Parada Programada.
gastos identificados com o detalhamento dos serviços.
- Definir a logística de transporte terrestre, marítimo ou aére
dos materiais e equipamentos envolvidos no projeto de Parad
- Estabelecer procedimentos de recebimento, estocagem e
É o planejamento da infraestrutura e logistica necessário para a disponibilização dos materiais, equipamentos e ferramental,
1.3.1.13 Plano de Infraestrutura e Logistica
execução da pré-parada, parada e pós-parada. perfeitas condições, no local mais próximo do ponto de aplic
final e no momento adequado;
- Prever a remoção e descarte de sobras, sucatas ou resíduos
oriundos da Parada;
É o planejamento para mobilização e desmobilização da força de
Definir como será a mobilização e desmobilização de pessoa
1.3.1.14 Plano de Mobilização e Desmobilização trabalho e equipamentos utilizados durante a pré-parada, parada e pós-
materiais para a pré-parada, parada e pós-parada.
parada.
O Plano de Segurança, Meio Ambiente e Saúde contempla os Complementar o Manual de Segurança da instalação de prod
1.3.1.15 Plano de SMS - Fase Detalhado procedimentos e regras de SMS a serem observados ao longo da fase de abrangendo atividades específicas da Parada, abordando situ
Execução dp projeto de Parada, bem como a sua divulgação. atípicas.
Material didático para o treinamento e sensibilização da força de

Promover o treinamento e sensibilização de toda força de tra
Material Didático para Treinamento trabalho envolvida na Parada Programada, visando conhecer as
1.3.1.16 envolvida na Parada sobre os preceitos de SMS, atividades q
da Equipe da Parada interfaces multidisciplinares, nivelamento de informações, reafirmando
serão realizadas na Parada Programada, principais marcos, e
os itens críticos de execução e enfatizando os preceitos de SMS.
É o conjunto de documentos a serem enviados aos orgãos externos Prestar as informações referentes à Parada Programada previ
1.3.1.17 Comunicações Legais (Ministério do Trabalho, Marinha, Órgãos Ambientais, sindicatos, etc) na legislação vigente, normas regulamentadoras ou acordos
em atendimento à legislação. trabalhistas.
É uma verificação do avanço da fase "Detalhado" do Projeto. Com foco
1.3.1.18 PVC 2 - Fase Detalhado Identificar eventuais desvios no Projeto e recomendar correç
nas requisições de bens e serviços críticos.
20
O PSD – Fase Detalhado é um relatório composto por um resumo do

status de todos os pacotes de trabalho da Fase Detalhado, resultados
1.3.1.19 PSD 4 - Fase Detalhado Subsidiar o processo decisório do Portão P4.
atingidos e demais informações relevantes para a tomada de decisão do
Portão P4.
1.3.2 PRÉ-PARADA
Prover o translado adequado da força de trabalho aos locais de
1.3.2.1 Mobilização da Equipe Mobilizar a equipe para início dos serviços de pré parada.
execução da Parada.
Prover o translado adequado dos materiais aos locais de execução da Identificar todo material a ser aplicado e providenciar sua
1.3.2.2 Mobilização de Materiais
Parada. mobilização de forma planejada.
Prover o translado adequado dos equipamentos aos locais de execução Permitir a distribuição ordenada dos equipamentos e ferrame
1.3.2.3 Mobilização de Equipamentos
da Parada. respeitando o lay-out definido.
- Executar serviços que podem ser realizados antes da parad

Atividades realizadas antes da Fase Parada de forma a reduzir os - Ganhar tempo;
1.3.2.4 Tarefas de Pré -Parada
esforços e tempo nas atividades da Parada. - Identificar e solucionar problemas potenciais;
- Criar facilidades para os serviços de parada.
Comissionamento Operacional de Pré-

1.3.2.5 Atividades operacionais pra entrega da unidade para manutenção. - Garantir a segurança operacional durante a manutenção
Parada
É uma verificação se todas as tarefas de Pré-Parada foram efetivamente Avaliar a evolução da Pré-Parada e propõe eventuais ajustes
1.3.2.6 PVC 3 - Fase Pré-Parada
implementadas durante a fase, conforme planejamento. fase Parada.
1.3.3 PARADA
São as tarefas operacionais que permitem o início da execução dos
serviços de parada, onde os equipamentos e sistemas são Liberar de forma segura todos os sistemas e equipamentos pa
1.3.3.1 Liberação da Planta
desenergizados, despressurizados, inertizados, lavados, drenados, execução dos serviços de parada.
bloqueados (LIBRA) e com a Permissão de Trabalho emitida.
São as tarefas realizadas exclusivamente no período efetivo de parada

1.3.3.2 Tarefas de Parada Executar serviços que só podem ser realizados durante a para
após a liberação de sistemas e equipamentos.
São as tarefas de reenergização, teste de estanqueidade, desbloqueio, Restabelecer de forma segura a condição operacional nomina
1.3.3.3 Retorno Operacional
purga reabertura dos poços e pressurização dos sistemas. unidade.
21
Pacote de avaliação da Fase Parada que dará suporte a decisão a gestão

1.3.3.4 PVC 4 - Fase Parada Formalizar conclusão da Parada.
do PVC 4.
1.3.4 PÓS-PARADA
Após a partida operacional da unidade, a equipe de operação assistida
deve estar em prontidão durante um período planejado. Esta equipe Acompanhar o comportamento da planta após a sua partida
1.3.4.1 Operação Assistida deve acompanhar a performance dos serviços executados e atender às operacional, apoiando as demandas extraordinárias e certific
demandas de apoio, até que a unidade de processo retome a carga plena a qualidade dos serviços executados em parada.
de operação.
Execução das tarefas de finalização dos serviços da Parada Prorgamada

1.3.4.2 Finalização dos Serviços Finalizar os serviços
que podem ser executandas com a planta em operação.
Prover o translado adequado para retorno da força de trabalho dos Desmobilizar a equipe após a finalização dos serviços e ence
1.3.4.3 Desmobilização Equipe
locais de execução da Parada. contratos de pessoal.
Consiste na reunião, separação, quantificação, registro, embalagem, Garantir que após a Fase Execução não permaneçam nas
1.3.4.4 Desmobilização Materiais transporte, recebimento e redestinação das sobras de material e sucatas instalações de produção nenhuma sobra de material, sucata o
oriundos de toda a Fase Execução. resíduo oriundos do Projeto.
Consiste na reunião, separação, quantificação, registro, embalagem,
Garantir que após a Fase Execução não permaneçam nas
1.3.4.5 Desmobilização de Equipamentos transporte, recebimento e redestinação de equipamentos utilizados em
instalações de produção nenhum equipamento oriundo do Pr
toda a Fase Execução.
- Formalizar a conclusão dos serviços;

O Termo de Entrega é o documento pelo qual o Coordenador do
- Formalizar a data e hora de efetiva conclusão da Parada;
1.3.4.6 Termo de Entrega Projeto de Parada formaliza o retorno da planta de produção da
- Formalizar a aceitação dos serviços executados;
Unidade Operacional ao seu responsável.
- Formalizar eventuais pendências, acordos e observações.
Pacote de avaliação da Fase Pós-Parada que dará suporte a decisão a

1.3.4.7 PVC 5 - Fase Pós-Parada Formalizar conclusão da Pós-Parada.
gestão do PVC 5.
22
1.4 ENCERRAMENTO
A lista de pendências tem o objetivo de registrar serviços não
Lista de Pendência de Serviços da
1.4.1 executados, executados parcialmente ou identificados durante a parada Permitir a inclusão de eventuais pendências no próximo Proj
Parada
e recomendá-los para o próximo projeto.
É a conclusão do processo de devolução de materiais em poder do
1.4.2 Devolução de Materiais Devolver materiais não utilizados no projeto
projeto para o estoque.
São as tarefas que englobam o encerramento dos contratos de serviços Promover o encerramento dos contratos de modo a possibilit
1.4.3 Medição e Encerramento de Contratos
firmados especificamente para o Projeto de Parada. encerramento contábil do Projeto de Parada.
É o processo de identificação e registro de aprendizado na CoP-
Identificar e registrar o aprendizado na comunidade de prátic
PPROG, que após validação, estará na base de conhecimento disponível
1.4.4 Registro de Aprendizado CoP-PPROG forma a disseminar para os próximos projetos da mesma
a todos os membros da comunidade e outros projetos de Parada
instalação e outros projetos de Parada Programada.
Programada.
Evento onde são apresentados os resultados do Projeto de Parada

Disseminar os aprendizados do projeto entre os membros qu
1.4.5 Workshop de Lições Aprendidas Programada e dos itens que foram identificados e cadastrados na CoP-
participaram do projeto e demais interessados.
PPROG ou aprimorar os itens que ainda não foram cadastrados.
Desassociar Elementos PEPs das Ordens não realizadas,

Registrar no SAP o histórico dos serviços realizados e atualizar o status
1.4.6 Atualização de Registros no SAP confirmar trabalho nas Ordens e atualizar status nas notas e n
para serviços não realizados.
ordens.
Encerramento Técnico é feito nas Notas, Ordens e Elementos PEPs da Impedir novos planejamentos e iniciar o processo de
1.4.7 Encerramento Técnico
Parada Programada e indica a conclusão de planejamentos. encerramento definitivo do projeto.
1.4.8 Encerramento Contábil Encerramento Contábil de Notas, Ordens e Elementos PEPs do projeto. Permitir o encerramento do Projeto e iniciar a depreciação.
23
Comunicado de Entrada de Operação Documento contábil que informa os elementos PEP da Parada que
1.4.9 Formalizar o início da depreciação dos Ativos Imobilizados.
de Projeto - CEOP deverão ser imobilizados.
O Relatório Final do Projeto é um relatório gerencial que resume os
fatos relevantes ocorridos durante o projeto da parada. Pode conter
Consolidar os resultados, estabelecendo comparativos com o
1.4.10 Relatório Final do Projeto fatos positivos ou negativos, ganhos ou perdas, recomendações
objetivos e metas traçados no início do projeto.
relevantes, indicadores de desempenho e quaisquer outras informações
cujo registro deva ser feito.
Pacote de avaliação da Fase Encerramento que dará suporte a decisão a
1.4.11 PVC 6 - Fase Encerramento Formalizar conclusão do Projeto de Parada Programada.
gestão do Portão P6.
A EAP Padrão personalizada para a parada da UPGN II, pois tínhamos
recursos reduzidos para a realização de todos os pacotes então os aprovadores
estão na tabela abaixo:
Tabela 4 - EAP utilizada na Parada da UPGN II -2016
EAP
Projeto U-1231 - 2016 - PP
Usado no
Pacote Justificativa
Projeto?
1.1 INÍCIO -
1.1.1 Nomeação do GPEP SIM
1.1.2 Termo de Referência do Projeto SIM
1.1.3 EAP Específica SIM
1.1.4 Macrocronograma Específico do Projeto SIM
1.1.5 P0 / PSD - Fase Início SIM
1.2 PLANEJAMENTO -
1.2.1 CONCEITUAL -
Plano de Gerenciamento do Projeto - Fase
1.2.1.1 SIM
Conceitual
Será realizado a partir da
1.2.1.2 LUPA - Fase Conceitual NÃO
fase básico.
1.2.1.3 Cronograma - Fase Conceitual NÃO
fase básico.
1.2.1.4 Requisições de Bens - Fase Conceitual NÃO
fase básico.
1.2.1.5 Requisições de Serviços - Fase Conceitual NÃO
fase básico.
1.2.1.6 P1 / PV - Fase Conceitual SIM
1.2.2 BÁSICO -
1.2.2.1 SIM
Básico
1.2.2.2 LUPA - Fase Básico SIM
1.2.2.3 Memorial Descritivo dos Serviços SIM
1.2.2.4 Planejamento Executivo das Tarefas Críticas SIM
1.2.2.5 Requisições de Bens - Fase Básico SIM
1.2.2.6 Requisições de Serviços - Fase Básico SIM
1.2.2.7 Estratégia da Parada SIM
1.2.2.8 Cronograma - Fase Básico SIM
1.2.2.9 Plano de SMS - Fase Básico SIM
1.2.2.10 Análise de Risco do Projeto - Fase Básico SIM
1.2.2.11 Orçamento - Fase Básico SIM
1.2.2.12 P2 / PSD - Fase Básico SIM
1.2.3 DETALHADO
1.2.3.1 SIM
Detalhado
1.2.3.2 LUPA - Fase Detalhado SIM
1.2.3.3 Planejamento Executivo dos Serviços SIM
1.2.3.4 Plano de Liberação e Retorno Operacional SIM
1.2.3.5 Plano de Parada e Partida dos Poços SIM
1.2.3.6 Requisições de Bens - Fase Detalhado SIM
1.2.3.7 Planejamento Executivo Integrado SIM
1.2.3.8 Cronograma - Fase Detalhado SIM
1.2.3.9 Histograma da Parada SIM
1.2.3.10 Contratação de Serviços de Parada SIM
1.2.3.11 Plano de Infraestrutura SIM
1.2.3.12 Plano de SMS - Fase Detalhado SIM
1.2.3.13 Análise de Risco do Projeto - Fase Detalhado SIM
1.2.3.14 Orçamento - Fase Detalhado SIM
Material Didático para Treinamento da Equipe
1.2.3.15 SIM
da Parada
1.2.3.16 Pacote de Comunicações Legais SIM
1.2.3.17 P3 / PV - Fase Detalhado SIM
1.2.3.18 P4 / PSD - Fase Detalhado SIM
1.3 EXECUÇÃO
1.3.1 PRÉ-PARADA
1.3.1.1 Mobilização da Equipe SIM
1.3.1.2 Mobilização de Materiais SIM
1.3.1.3 Mobilização de Equipamentos SIM
1.3.1.4 Treinamento de SMS SIM
1.3.1.5 Preparativo da Infraestrutura SIM
1.3.1.6 Preparação de APNs SIM
1.3.1.7 Preparativos na Planta - Serviços de Parada SIM
1.3.1.8 P5 / PV - Fase Pré-Parada SIM
1.3.2 PARADA
1.3.2.1 Liberação da Planta SIM
1.3.2.2 Tarefas de Parada SIM
1.3.2.3 Retorno Operacional SIM
1.3.3 PÓS-PARADA
1.3.3.1 Operação Assistida SIM
1.3.3.2 Serviços de Pós-Parada SIM
1.3.3.3 Desmobilização Equipe SIM
1.3.3.4 Desmobilização Materiais SIM
1.3.3.5 Desmobilização de Equipamentos SIM
1.3.3.6 Desmobilização de Infraestrutura SIM
1.3.3.7 Termo de Entrega SIM
1.4 ENCERRAMENTO
1.4.1 ENCERRAMENTO
1.4.1.1 Lista de Pendência de Serviços da Parada SIM
1.4.1.2 Encerramento Físico SIM
1.4.1.3 Medição e Encerramento de Contratos SIM
1.4.1.4 Atualização de Registros no SAP SIM
1.4.1.5 Encerramento Contábil SIM
1.4.1.6 Lições Aprendidas SIM
1.4.1.7 Whorkshop de Lições Aprendidas SIM
1.4.1.8 Relatório Final do Projeto SIM
Comunicado de entrada de Operação de
1.4.1.9 SIM
Projeto
1.4.1.10 P6 / PSD - Fase Encerramento SIM
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APROVAÇÕES
[Nome] [Assinatura] Data
[Cargo] [Data]
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5.2. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
1.18.2.1.1.1.1 PROJETO DE PARADA PROGRAMADA DA UPGN-II

PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
SCOPE MANAGEMENT PLAN
Aprovado por Sergio Vinhote 19/05/2016
5.2.1. OBJETIVO
Descrever como o processo de Gerenciamento do Escopo da Parada Programada

da UPGN-II (U-1231 – Unidade de Processamento de Gás Natural) deverá ser
conduzido durante o ciclo de vida do mesmo.
5.2.2. ABRANGÊNCIA
Abrange toda a documentação necessária para a consolidação do escopo, de forma

a assegurar a anuência de todos os setores envolvidos acerca dos serviços a serem
realizados.
5.2.3. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES NO GERENCIAMENTO DO

ESCOPO
Tabela 5 – Matriz de Responsabilidades no Gerenciamento do Escopo

Participante Funções e Responsabilidades
- Elaborar o Plano de Gerenciamento de Escopo.
- Revisar e manter atualizado o Plano de Gerenciamento de escopo do Projeto.
- Manter o processo de gerenciamento de escopo integrado com os demais
processos de gerenciamento do projeto.
Coordenação do Projeto
- Convocar os membros da equipe do projeto designados para as discussões de
revisão deste plano quando necessário.
- Seguir as recomendações do Plano de escopo na elaboração e formação da

GPEP - Grupo de Planejamento LUPA.
e Execução de Paradas
- Seguir cronograma de entrega de pacotes do projeto de paradas.
Programadas
- Participar de decisões na formação da LUPA.
- Assessoria técnica durante o planejamento do projeto avaliando os pacotes e
Grupo de Revisão
realizando recomendações para auxiliar processo de gestão do Escopo.
Gerente da EMI - Aprovar o plano de gerenciamento de Escopo do projeto.
- Aprovar mudanças na Lista de Serviços (LUPA) após seu congelamento no
Gerente Geral
Portão Decisório P3 - Fase Básico.
- Seguir as recomendações do Plano de escopo na elaboração e formação da
Equipe do Projeto
LUPA.
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5.2.4. DEFINIÇÃO DE ESCOPO
Devido às particularidades dos Projetos de Parada Programada, serão utilizadas

duas abordagens para o Gerenciamento do Escopo: Escopo do Projeto e Escopo do
Produto.
Esta abordagem foi estabelecida em virtude da complexidade e riscos decorrentes

da grande
quantidade de atividades, em um curto espaço de tempo e executadas por diversos

setores da Petrobras e Contratadas.
5.2.4.1. Escopo do Projeto
É composto pelos entregáveis baseados na EAP padrão, definida no PG-1E1-

00423-E PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS PROGRAMADAS NO
E&P.
5.2.4.1.1. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Ficam a critério da equipe do projeto, eventuais alterações nessa EAP. Caso a

equipe do projeto identifique a necessidade de inclusão de novos pacotes ou exclusão de
algum dos pacotes pré-definidos, deverá justificar e indicar, na EAP, quais os pacotes
incluídos ou excluídos.
A EAP específica U-1231 referente do projeto descrito, está arquivada no Portal

Parado (http://portalparadas.petrobras.com.br).
Itens excluídos da EAP específica:
1.2.1.3 Cronograma – Fase Conceitual:
 Nessa fase não teríamos dados suficientes para formar com cronograma de
execução;
 Pessoal de planejamento dedicado reduzido;
 Tempo reduzido.
1.2.1.4 Requisições de Bens – Fase conceitual:
 Não foi possível fazer o levantamento nessa fase.
1.2.1.5 Requisições de Serviços – Fase Conceitual:
 Os serviços principais serão executados com mão de obra prevista em

contrato vigente;
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 Serviços específicos serão utilizados do contrato do compartilhado ou
serão feitos contratos pequenos próximos à execução não necessitando
muito antecedência.
1.2.2.5 Planejamento Executivo de Tarefas Críticas – Fase Básico:
Foi decidido que não será feito essa entrega, as tarefas constarão no plano geral na
fase detalhada.
5.2.4.2. ESCOPO DO PRODUTO
A relação detalhada de todos os serviços da Parada é apresentada na Lista

Unificada de Serviços da Parada (LUPA).
A LUPA deverá ser cadastrada no PMPC (http://pmpc.petrobras.com.br),
seguindo as definições descritas nesse plano.
O Escopo do Produto se constitui de especificações que definem cada um dos
serviços da LUPA. A Definição de Escopo é elaborada na fase de Planejamento
Conceitual e Básico e compõe o pacote de trabalho “Memorial Descritivo”.
5.2.4.2.1. Formação da Lista Única de Serviços (LUPA)
A elaboração da lista de serviços tem início com a relação dos eventos

motivadores da Parada e é complementada com os serviços necessários para
assegurar a próxima campanha e que só podem ser realizados durante um evento
de Parada.
 Para a formação da LUPA serão considerados os seguintes itens:
 Plano de Inspeção de Equipamentos Regidos pela NR-13;
 Plano de inspeção de Equipamentos integrados ao SPIE;
 Plano de Calibração de PSV´s (Válvula de seguranças);
 Plano de Calibração de Instrumentos críticos;
 Plano de Manutenção Preventiva de Válvulas Manuais;
 Plano de Manutenção Preventiva de Válvulas Críticas;
 Plano de Manutenção Preventiva de Válvulas de Controle;
 Plano de Manutenção Preventiva de Elétrica (Painéis, CCM, etc..);
 Plano de Manutenção Preventiva de Mecânica;
 Plano de Manutenção Preventiva em Painéis de Automação;
 Recomendações de relatórios de preditivas;
 Recomendações de Análises Termográficas de Painéis Essenciais;
 Recomendações de Relatórios Técnicos de Inspeção (RTIs);
Página 29 de 106
 Pendências de entidades Reguladoras – ANP (RTDT, RTSGI e Medição);
 Anotações de Pendências de SMS e CIPA (Relatório de Conformidade
Legal, etc..);
 Ações de CPA;
 SEP´s (projetos de modificação e tie-ins);
 Substituição de todos os reparos provisórios por definitivos
 Notas de Manutenção caracterizadas como serviços de Parada;
 Itens remanescentes de Paradas passadas;
 Estudos de Engenharia de Confiabilidade;
 Manutenção de Grande Porte;
 Ações do projeto de Conservação de Energia – CICE.
Os serviços são inseridos na LUPA pela Equipe de Planejamento de Paradas, no

PMPC a partir do SAP, onde qualquer serviço deverá ter uma Nota ou OM
registrada no SAP, salvo SEP´s.
A formação da lista de serviços é contínua e, durante o período de sua elaboração,
devem ser efetuadas pesquisas no SAP visando identificar todas as demandas de
serviços, as quais podem ter origem tanto em planos de manutenção preventiva
como em NOTAS.
Toda verificação das demandas de parada deve ser executada rotineiramente pelo
Planejador de Paradas, incluída no PMPC pelo Planejador e validada pelo
representante no GPEP até o congelamento da LUPA.
NOTA: Devem ser considerados na LUPA somente os serviços de cada item que
estejam em Locais Relevantes de Parada, ou seja, que só possam ser feitos com
Parada Parcial ou Total.
5.2.4.2.2. Cadastro de Notas e OM de Paradas (SAP):
As Notas e Ordens que tenham sido geradas deverão ter indicados no Status do
Usuário o código PPRO.
Para serviços que, apesar de estarem classificados com status PPRO, forem
identificados pelo GPEP como itens que não requerem Parada Programada,
deverá ser solicitada ao responsável pela Nota, a mudança do Status.
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As OM (ordens de manutenção) criadas para projeto de Parada Programada
deverão ser direcionadas para o grupo de planejamento 800 (Gr. Plan. Parada).
Para todas as Notas e OM classificadas com PPRO, que forem selecionadas para
realização nesta Parada, será atribuído o Elemento PEP da Parada e apontada para
o Diagrama de rede respectivo de execução, no campo de Classificação contábil
para permitir a segregação da carteira de serviços no SAP.
NOTA: Os Projetos de Melhorias (SEP’s), Planos de manutenção, Planos de
calibração ou Notas podem ser desmembrados em vários itens da LUPA no
PMPC caso apontem para locais ou TAG’s diferentes, logo vários serviços podem
ter a mesma origem.
5.2.4.2.3. Classificação dos Serviços da LUPA (PMPC)
Todos os serviços relacionados na Lista de serviços devem ser classificados

quanto ao Comprometimento Operacional e priorizados, de forma a subsidiar
qualquer tomada de decisão relacionada à mudança de escopo.
5.2.4.2.4. Comprometimento Operacional
Comprometimento Operacional indica qual impacto na perda de produção ou

limitação de retorno à produção é provocado pela intervenção a ser executada, de
forma a permitir a estratificação dos serviços para a montagem da estratégia de
Parada.
Estarão pré-definidos os seguintes critérios no cadastro do PMPC:
0 - Serviço obrigatório de Pré Parada
1 - Parada de Sistema
2 - Parada do trem de teste ou parada de poço.
3 - Parada Parcial
4 - Parada do sistema de Compressão de Gas, Gás Lift; com impacto no
IUGA
5 - Parada Total da Unidade
6 - Parada Total com Blackout; idem ao item 5, porém com cessação geral
de geração de energia, comprometendo habitabilidade
7 - Parada de Outras Unidades; comprometendo produção de outras
unidades com malha de escoamento relacionada
Página 31 de 106
5.2.4.2.5. Priorização (PMPC)
Os serviços devem ser priorizados de forma a permitir as possibilidades de corte

no escopo em caso de necessidade de ajuste de tempo, recurso ou custo, para o
cumprimento da Parada, definida conforme os critérios a baixo:
A - (Não postergável - Carro Chefe)
 Serviço motivador de parada;

 NR13 vencendo no primeiro ano;
 Perda de produção;
 Risco elevado de SMS.
B - (Não postergável)
 NR13 vencendo no próximo período de campanha;

 Risco iminente de perda de produção;
 Risco baixo de SMS,
 Plano de Manutenção Preventiva de Válvulas Críticas;
 Plano de Manutenção preventiva de Elétrica (Painéis, CCM, Etc..);
 Plano de Manutenção preventiva em painéis de Automação;
 Pendências de entidades Reguladoras – ANP (RTDT, RTSGI e Medição);
 SEP´s (projetos de modificação e tie-ins);
 Plano de Manutenção preventiva de Mecânica;
 Recomendações de Relatórios Técnicos de Inspeção (RTIs);
 Recomendações de Análises Termográficas de Painéis Essenciais;
 Plano de Calibração de Instrumentos críticos;
C - (Postergável)
 Possibilidade baixa de gerar perda de produção;

 NR13 vencendo até um ano após o próximo período de campanha;
 Plano de Manutenção Preventiva de Válvulas de controle;
 Anotações de Pendências de SMS e CIPA (Relatório de Conformidade
Legal, etc..);
 Ações de CPA;
 Substituição de reparos provisórios por definitivos;
 Itens remanescentes de Paradas passadas.
D - (Postergável)
 Melhorias;
 Recomendações de relatórios de preditivas;
 Estudos de Engenharia de Confiabilidade;
 Ações do projeto de Conservação de Energia – CICE.
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5.2.4.2.6. Serviço Padrão (PMPC)
Os serviços serão agrupados em serviços padrões para facilitar a quantificação

global seguindo a lista abaixo:
 INSPEÇÃO DE EQUIPAMENTOS (SPIE/NR-13)
Engloba os serviços de inspeção de equipamentos, todo serviços de plano de
inspeção para atender a portaria do INMETRO.
 EFETUAR MANUTENÇÃO NO INSTRUMENTO;
Engloba os serviços de calibração, substituição, manutenção preventiva,
manutenção corretiva em instrumentos, em área e oficina, que serão realizados
pela equipe de instrumentação OPM (própria e contratada) ou LABMETRO.
 SERVIÇOS DE PROJETOS/MELHORIA
Engloba os serviços de SEP´s (projetos de modificação e tie-ins), notas de SAP
(ZS e ZE), CPA, RTA.
 MANUTENÇÃO/SUBSTITUIÇÃO DE VÁLVULAS MANUAIS
Engloba os serviços de substituição, manutenção preventiva, manutenção
corretiva em válvulas manuais na área ou oficina, que serão realizados pela equipe
de Caldeiraria EMI (própria e contratada) ou OFIVAL.
Classificado como válvulas manuais válvulas, tipo globo, agulha, gaveta, esfera,
retenção, válvulas de três vias, interloc e borboleta que não tenham atuador
automático.
 MANUTENÇÃO/SUBSTITUIÇÃO DE VÁLVULAS
INSTRUMENTADAS
Engloba os serviços de substituição, manutenção preventiva, manutenção
corretiva em válvulas instrumentadas de controle ou bloqueio na área ou oficina,
que serão realizados pela equipe de Caldeiraria EMI (própria e contratada) ou
OFIVAL e Equipe de instrumentação OPM (Própria e contratada).
Classificado como válvulas instrumentadas, qualquer válvula que possua atuador
automático.
 MANUT. PREV. PAINEIS ELÉTRICOS
Engloba serviços de elétrica em painéis elétricos e de instrumentação.
 MANUTENÇÃO EM EQUIPAMENTOS DINÂMICOS
Engloba serviços de planos e corretivos em equipamentos mecânicos e elétricos.
 CALIBRAÇÃO/MANUTENÇÃO/SUBSTITUIÇÃO DE PSV´S
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Qualquer serviço que envolva dispositivos de segurança (PSV´s válvulas de alívio
e vácuo e discos de rupturas).
 PINTURA
Todo serviço onde o serviço principal seja a pintura, pode ser de plano ou nota ZR
originária de inspeção (RTI).
 VERIFICAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

O escopo do projeto será medido de acordo com o item 6.3.1. Índice de Evolução
Física (IEF) do PG-1E1-00423 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
PARADAS PROGRAMADAS NO E&P revisão E no Portal Paradas.
5.2.5. VERIFICAÇÃO DO ESCOPO DO PRODUTO
O escopo do produto (LUPA) será medido no PMPC durante a fase de Execução

da Parada.
5.2.6. REFERÊNCIAS GERAIS
PG-1E1-00423-E PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS

PROGRAMADAS NO E&P
PE-1E1-00251-0 CONSULTA E REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM

PARADAS PROGRAMADAS NO E&P
APROVAÇÕES
Jair Beuren Data
Gerente Setorial 19/05/2016
Página 34 de 106
5.3. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
PROJETO DE PARADA PROGRAMADA DA UPGN-II
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
Preparado por: Paola de Andrade Cossetin Versão: 00
Aprovado por: Coordenador Geral Data: [Data]
5.3.1. OBJETIVO
Descrever como o processo de Gerenciamento do Tempo do projeto de Parada

Programada de Produção da unidade U-1231 (UPGN-II) deverá ser conduzido.
5.3.2. ABRANGÊNCIA
Abrange todos os integrantes do GPEP e envolvidos com a Parada Programada da

UPGN II, de forma a assegurar a anuência de todos os setores envolvidos acerca
dos serviços a serem realizados.
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5.3.3. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES NO GERENCIAMENTO
DO TEMPO
Tabela 6 - Funções e Responsabilidades no Gerenciamento do Tempo

Participant Funções e Responsabilidades de Qualidade
e
Coordenação do - Elaborar o Plano de Gerenciamento de Tempo;

Projeto - Revisar e manter atualizado o Plano de Gerenciamento do Tempo do Projeto.
- Manter o processo de gerenciamento do tempo integrado com os demais processos
de gerenciamento do projeto.
-Convocar os membros da equipe do projeto designados para as discussões de revisão
deste plano quando necessário.
Equipe do - Seguir as recomendações do Plano de Tempo na elaboração e formação do
Projeto cronograma;
- Alimentar e Controlar o Cronograma e Macro Cronograma;
- Responsável por coletar e gerar as informações que atenderão aos requisitos do
cronograma.
GPEP - Participar das discussões de revisão do Plano.
- Seguir cronograma de entrega de pacotes do projeto de paradas;
Grupo de - Assessoria técnica durante o planejamento do projeto, avaliando os pacotes e
Revisão realizando recomendações para auxiliar processo de gestão do Tempo.
Gerente da EMI - Aprovar o plano de gerenciamento do tempo.
5.3.4. DEFINIÇÃO DO TEMPO
Devido às particularidades dos Projetos de Parada Programada, este plano terá

duas abordagens para o Gerenciamento do Tempo: Macro Cronograma e
Cronograma Executivo Integrado.
Esta abordagem foi estabelecida em virtude da complexidade e riscos decorrentes
da grande quantidade de atividades executadas em um curto espaço de tempo por
diversos setores da PETROBRAS e Contratadas.
5.3.5. Macrocronograma
O Macro Cronograma define a gestão de tempo do Escopo do Projeto, deverá ser

dividido em Fases com durações proposta pelo Ciclo de Vida de Projeto Parada e
Modelo de macro Cronograma em anexo no PG-1E1-00423 o mesmo deverá ser
adequado de acordo com a característica da parada programada da UPGN II da
UO-AM e carregado no Portal de Paradas do E&P
(http://portalparadas.petrobras.com.br).
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A data de execução da parada será definida pelo PPP (Plano Plurianual de
Paradas) da UO-AM, onde todas as demais fases deverão ter como base.
Macrocronograma é um cronograma em MS Project baseado no Ciclo de vida da
EAP específica, formado pelas fases do projeto com os respectivos produtos dela
esperados e todos os portões decisórios e verificadores.
As atividades do projeto se constituem em tarefas com duração especificas que
estão distribuídas cronologicamente (EAP), agrupados em fases, onde os portões
de decisão ou validação de cada fase são marcos para continuidade à fase
seguinte.
Todos os itens estão dispostos em ordem hierárquica e cronológica e ele tem como
objetivo acompanhar todo o processo de gerenciamento do projeto.
As atividades devem ser detalhadas de forma que para cada tarefa seja possível
estimar a duração, quantidade de recursos necessários e permitir o controle,
garantindo que os objetivos do projeto sejam atendidos e promovam o término
pontual do projeto.
5.3.6. Cronograma Executivo Integrado
O Cronograma Executivo Integrado define a gestão de tempo do Escopo do

Produto, deverá considerar todas as atividades da LUPA nas fases de execução da
parada.
Alem da LUPA propriamente dita, o Cronograma Executivo Integrado deve
conter todas as tarefas de liberação, bloqueio, raqueteamento e inertização, bem
como as de retorno operacional, e contenham referência aos documentos
aprovados pela Operação.
Os serviços da LUPA devem ser detalhados de forma que para cada atividade seja
possível estimar a duração, quantidade de recursos necessários e permitir o
controle da execução, garantindo que os objetivos sejam atendidos e promovam o
término pontual do projeto.
Para permitir o nivelamento dos recursos no Cronograma Integrado, a planilha de
recursos deve criar um pool de recursos, contemplando todos os recursos
necessários à realização da parada, como: mão-de-obra, equipamentos e materiais.
No PMPC deverá ser criada uma EAP subdividida por tipo de equipamento e
especialidade.
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Figura 4 - Exemplo de EAP Para execução no PMPC
Para formação do cronograma será utilizado o PMPC e o MSProjet 2013

(http://pmpc.petrobras.com.br).
As atividades devem estar estruturadas de forma a permitir a segregação de tarefas
por etapas da Parada Programada.
 Pré-Parada
 Parada
 Pós-Parada
5.3.7. ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
5.3.7.1. Macrocronograma
O Macrocronograma será utilizado como ferramenta de acompanhamento do

projeto, será controlado mensalmente de acordo com o item 6.3.1. Índice de
Evolução Física (IEF) do PG-1E1-00423 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
PARADAS PROGRAMADAS NO E&P revisão “E” no Portal Paradas.
Página 38 de 106
Figura 5 - Exemplo tela Portal Paradas (Curva S)
Figura 6 - Exemplo Tela IEF Portal Paradas
Página 39 de 106
2
5.3.7.2. Cronograma Executivo Integrado
Para acompanhamento e controle do Cronograma Executivo Integrado nas etapas

da fase Execução será utilizado como ferramenta de acompanhamento do produto,
o PMPC e o MSProjet.
Figura 2 – Exemplo de tela do PMPC (Curva S)
5.3.8. REFERÊNCIAS GERAIS
PG-1E1-00423-E PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS

PROGRAMADAS NO E&P
PE-1E1-00251-0 CONSULTA E REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS EM
PARADAS PROGRAMADAS NO E&P
APROVAÇÕES
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[Cargo] [Data]
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5.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
PROJETO DE PARADA PROGRAMADA DA UPGN-II
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
COST MANAGEMENT PLAN
Aprovado por Coordenação Geral [Data]
5.4.1. OBJETIVO
Descrever como o processo de Gerenciamento do Custo da Parada Programada da

UPGN II (U-1231 – Unidade de Processamento de Gás Natural) deverá ser
conduzido durante o ciclo de vida do mesmo.
5.4.2. ABRANGÊNCIA
Abrange a sistemática contábil preconizada pelo PE-1E1-00254-0,

ESTRUTURAÇÃO E APROPRIAÇÃO DE CUSTOS DE PROJETOS DE
PARADA PROGRAMADA NO E&P.
5.4.3. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES NO GERENCIAMENTO DE

CUSTOS
Tabela 5- Matriz de Responsabilidades no Gerenciamento de Custo

- Elaborar o Plano de Gerenciamento de Custo.
- Revisar e manter atualizado o Plano de Gerenciamento de
Custo do Projeto.
- Manter o processo de gerenciamento de custo integrado com
Coordenação do Projeto os demais processos de gerenciamento do projeto.
- Convocar os membros da equipe do projeto designados para
as discussões de revisão deste plano quando necessário.
- Avaliar Plano de Custo.
GPEP - Grupo de - Seguir as recomendações do Plano de custo na elaboração e
Planejamento e Execução formação da LUPA.
de Paradas Programadas
- Seguir as recomendações do Plano de Custo no planejamento
dos serviços da Parada.
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- Participar de decisões na formação do Orçamento.
- Assessoria técnica durante o planejamento do projeto
GR - Grupo Revisor avaliando os pacotes e realizando recomendações para auxiliar
processo de gestão do Custo.
Gerente da EMI - Aprovar o plano de gerenciamento de Custo do projeto.
5.4.4. ESTIMATIVA DE CUSTOS
Os custos foram estimados inicialmente com base em projeto anteriores e no

histórico de atividades similares, considerando a Lista de Serviços da Parada e sua
duração, na fase Conceitual serão considerados os mesmos valores estimados
inicialmente.
Para a fase de Básica deve ser elaborado orçamento com base no planejamento
dos serviços, considerando materiais e todas as atividades envolvidas, inclusive as
de apoio.
Para fase de detalhamento serão feitos os ajustes e revisões no planejamento da
fase básico.
Deverá ser prevista para acompanhamento de todas as fases do projeto uma verba
mínima para equipe de planejamento, onde a mesma deve variar mediante a
demanda para o projeto no período medido.
5.4.5. ORÇAMENTAÇÃO
O orçamento deve ser elaborado na fase “Básico” e revisado na fase “Detalhado”.

As revisões devem considerar as estimativas iniciais de gastos, o delineamento e
detalhamento de cada atividade, de forma a estabelecer as previsões e realizações
orçamentárias, contemplando todos os recursos necessários à realização do
projeto.
Concluída a orçamentação para cada fase do ciclo de vida do Projeto, limitando-se
a fase Detalhado, uma linha de base deve ser salva.
Conforme demandas dos Ciclos de Planejamento Plurianuais, as previsões
orçamentárias devem ser informadas para compor as carteiras PNG e PAN.
5.4.6. CONTROLE DE CUSTOS
A ferramenta para controle da linha base deverá ser o SAP modulo PS.
A linha de base será utilizada como ferramenta de controle e monitoramento dos
gastos do Projeto;
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O IRC (índice de realização de custos), regido pela fórmula abaixo, deve ser
adotado para medir e analisar o desempenho financeiro do Projeto no final de cada
mês/fase:
IRC = (realizado / previsto) x 100

A estruturação do Projeto no SAP R/3 deve permitir a estratificação dos gastos em
cada fase do ciclo de vida do Projeto de acordo com o modelo abaixo:
Figura 7 - Estrutura do PEP no SAP/R3
O custo referente à equipe de planejamento deverá ser previstas em todas as fases

do ciclo de vida do projeto.
Os serviço e materiais serão vinculados às Ordens de Manutenção (OM no
módulo PM do SAP/R3) que deve ser associado ao Elemento PEP e Diagrama de
Rede na aba de dados adicionais conforme figura baixo, as OM serão vinculadas
às respectivas tarefas (módulo PS) criadas para receber os gastos relativos àqueles
equipamentos.
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Figura 8 - Transação IE33 SAP/R3 Planejamento de OM
NOTA: Para permitir vinculação da OM à operação no Diagrama de Rede do PEP

a Tarefa criada deve ser Tarefa tipo Processamento Interno.
Cada Serviço deve ser vinculado de acordo com sua classificação na LUPA, ver
plano de Gerenciamento de Escopo.
Figura 9 - Tarefa para associação das OM na fase Parada
Gastos com pessoal (terceiros e BR) e outras despesas (Embarque, RT, custo de
hotelaria, Etc) em projetos para planejamento será lançado no Centro de Custo de
Paradas EU22SMBE08, o mesmo será medido no final do mês no PEP da parada.
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5.4.7. Incorporação de novos bens
Segundo Orientação da Contabilidade-AM Para Comprar equipamentos

relevantes deverá ser utilizado Emissão de carrinho de compra via SRM
(Petronect). Esse procedimento atende o item 6.1.5.1. GASTOS COM GRANDES
MANUTENÇÕES PLANEJADAS (PARADAS PROGRAMADAS) do padrão
PG-0V1-00029 NORMAS CONTÁBEIS DE ATIVOS IMOBILIZADOS versão
B, onde permite que o Equipamento seja depreciado na sua própria vida útil
separado do PEP da parada e que o custo de aquisição seja orçado do PEP de
parada.
Compra deverá seguir orientação descrita no plano de gerenciamento de
aquisições.
5.4.8. MONITORAMENTO E CONTROLE DO CUSTO
O controle de custos do projeto de Parada Programada de Produção visa monitorar

as variações dos custos e das mudanças no orçamento do projeto através da
apuração, comparação e análise em relação à linha de base de custos aprovada.
O Orçamento de cada fase terá como base o previsto no PAN registrado no
SICAR.
O controle do Custo previsto para a execução do serviço de Paradas será
congelado uma curva base no final da fase do Planejamento Detalhado após
aprovação do Orçamento, o mesmo será medido na fase de encerramento.
Será adotado o critério de corte para ajuste do orçamento a classificação utilizada
dos serviços descrita no Gerenciamento de ESCOPO.
O acompanhamento será feito pelo integrante da equipe de projeto responsável
pelo Monitoramento e Controle, através de Planilha em Excel com indicação de
desvio segundo o Item 6.3 desse Plano.
5.4.9. FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA CONTROLE DE CUSTOS
SAP R3 – Modulo PS – Lançamento e acompanhamento

BW – Controle
SICAR
Planilha Excel
Página 46 de 106
5.4.10. REFERÊNCIAS
PE-1E1-00254-0, ESTRUTURAÇÃO E APROPRIAÇÃO DE CUSTOS DE

PROJETOS DE PARADA PROGRAMADA NO E&P;
PG-0V1-00029-B, NORMAS CONTÁBEIS DE ATIVOS IMOBILIZADOS
APROVAÇÕES
[Cargo] [Data]
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5.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
[Digite nome do projeto]
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
QUALITY MANAGEMENT PLAN
Preparado por [Nome do responsável - Cargo] Versão [Versão]
Aprovado por [Digite nome - Cargo] [Data]
5.5.1. Objetivo
Este plano descreve o processo de planejamento, garantia e controle da Qualidade do

projeto de Parada Programada da unidade U-1231, será estruturado e conduzido durante
todas as fases do projeto de forma global para os produtos citados na EAP.
5.5.2. Abrangência
Abrange os aspectos referentes à qualidade do gerenciamento do projeto e dos produtos

gerados em cada fase. O gerenciamento da qualidade dos serviços da LUPA será
descrito na fase detalhada.
5.5.3. Funções e Responsabilidades na Qualidade do Projeto
Tabela 6 – Matriz de Responsabilidades no Gerenciamento da Qualidade

- Elaborar o Plano de Gerenciamento da Qualidade;
- Revisar e manter atualizado o Plano de
Gerenciamento de Qualidade do Projeto;
- Manter o processo de gerenciamento de Qualidade
integrado com os demais processos de gerenciamento
Coordenação do
- Definir os índices de qualidade que serão medidos na
Projeto em cada fase do projeto;
- Controlar o plano de ações resultante dos desvios de
dos índices de qualidade;
- Convocar os membros da equipe do projeto
designados para as discussões de revisão deste
plano;
GPEP - Grupo de - Seguir as recomendações do Plano de Qualidade;
Página 48 de 106
Planejamento e
Execução de Paradas - Disponibilizar os documentos necessários.
Programadas
- Assessoria técnica durante o planejamento do projeto

Grupo de Revisão avaliando os pacotes e realizando recomendações;
Realizar Auditorias nos Portões;
Gerente da EMI - Aprovar o plano de gerenciamento de Qualidade
- Seguir as recomendações do Plano de Qualidade;

Equipe do Projeto - Coletar dados para monitoração e controle dos
índices definidos nesse plano.
5.5.4. Planejamento da Garantia da Qualidade
Para garantia da qualidade o gerenciamento do projeto será avaliado através de

consultas às lições aprendidas de outros projetos e auditorias do grupo de revisão.
Deverá ser criada uma lista de verificação com os principais pontos para garantir a
eficiência de cada item da EAP.
A Garantia da qualidade do projeto deve ser sempre verificada através da apuração e
avaliação de indicadores de desempenho conforme PG-1E1-00423-E
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PARADAS PROGRAMADAS NO E&P;
A Garantia da qualidade dos serviços da parada será planejada na fase detalhada após
definição os serviços da LUPA e será incluída nesse plano.
5.5.5. Execução da Garantia da Qualidade
Auditorias dos grupos de revisão

As auditorias deverão ocorrer com uma antecedência mínima de 15 dias antes das datas
de aprovação dos portões.
O GPEP será responsável por monitorar e incluir nos portões (pacote de suporte de
decisão e pacote de verificação) de cada fase, de acordo com a metodologia do padrão
descrita no PG-1E1-00423-E;
Tabela 1 – Marcos do Projeto – Parada Programada.

Portão Descrição
P0/PSD Formalização do início do projeto
P1/PV Finalização do Conceitual

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P2/PSD Aprovação da Fase Básica
P3/PV Verificação Projeto Detalhado
P4/PSD Aprovação Projeto Detalhado
P5/PV Avaliação para a Execução da

Parada
P6/PSD Encerramento do Projeto
1.1 Como resultado das auditorias do grupo de revisão o GPEP cria planos
de ação para correção dos eventuais desvios.
2 Controle da Qualidade
2.1 Os indicadores selecionados estão divididos em dois blocos: Indicadores

de qualidade do projeto devem ser apurados sobre todo o período de duração
do ciclo de vida do projeto e Indicadores de qualidade do produto onde o
período está restrito à duração da fase Execução-Parada (SMS, Perda de
Produção e Realização de Escopo e etc.).
2.2 INDICADOR DE QUALIDADE DO PROJETO

2.3 Serão acompanhados para controle da qualidade do projeto os
indicadores abaixo.
Página 50 de 106
TOLERÂNCIA
SIGLA NOME OBJETIVO META FONTE PERIODICIDADE
>= <=
Analisar desempenho físico do projeto quanto ao que foi Portal Paradas Mensal todo dia 05
IEF Índice de Evolução Física 90% 70 115
planejado.
Avaliar o projeto em dois momentos distintos do seu ciclo Planilha de Avaliação de P2/P4/P6
Índice Global de de vida: o primeiro engloba as fases Iniciação / Qualidade do Projeto de
IGAP 100% 80 100
Avaliação do Projeto Planejamento / Encerramento e, o segundo é restrito à fase Parada de Produção
Execução.
GASTOS Gastos do projeto Comparar os gastos previstos com os gastos realizados 100% 90 110 Relatórios do SAP/R3 P4 e P6
Medir as reservas de compra (de bens e serviços) feitas Lista de Bens e Serviços P1/P2/P4
Requisições de Compras
RCE com a antecedência necessária de acordo com a 100% 80 100
Emitidas
classificação do item.
Medir a capacidade do projeto em manter o escopo da LUPA P4/P6
ALTERAÇÕES Alterações Efetivadas
parada inalterado durante as fases de detalhamento e 0% 0 5
LUPA Sobre a Lupa Congelada
execução.
Indicar o número de acidentados sem afastamento que SIGA P6
Taxa de Frequência de
ocorreram a cada milhão de horas-homem de exposição ao
TFSA Acidentados sem 0% 0 0
risco no
Afastamento)
período considerado.
Indicar o número de acidentados com afastamento que SIGA P6
Taxa de Frequência de ocorreram a cada milhão de horas-homem de exposição ao
TFCA Acidentados com risco no 0% 0 0
Afastamento período considerado.
Medir a efetiva execução da lista de serviço planejada para LUPA P6

Curva S Realização de Escopo 100% 90 105
realização durante a parada programada.
2.4 INDICADOR DE QUALIDADE DO PRODUTO
<Informar as Ações a serem tomadas caso ocorram desvios nos indicadores

sugeridos acima>
<Sugestão: Plano de Ação>
3 Anexos
 PG-1EP-00098-0; Planejamento e Controle de Paradas Programadas no
E&P-SSE;
 Relatório de Lições Aprendidas da Parada Programada anteriores da
Unidade U-1231.
APROVAÇÕES
[Cargo] [Data]
Página 24 de 106
5.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
STAFF MANAGEMENT PLAN
Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão]
Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]
Organograma do projeto
[Desenhe o organograma do projeto com todos os recursos e sua posiçào na hierarquia do

projeto]
Diretório do time do projeto (Team directory)
No Nome Área e-mail Telefone
1 [Digite nome] [Cargo] [e-mail] [Telefone]
Matriz de responsabilidades
Planos
[Fase do Projeto]
[Fase do Projeto]
[Fase do Projeto]
No Nome Área
1 [Nome do recurso] [Área da empresa]
R – responsável A – Apoio S - Suplente
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Novos recursos, re-alocação e substituição de membros do time
[Descreva os procedimentos relativos a inserção de novos recursos, a re-alocação e a

substituição de membros do time]
Treinamento
[Descreva como serão atendidos os procedimentos de treinamento da equipe do projeto -

treinamento específico no produto do projeto]
Avaliação de resultados do time do projeto
[Descreva os procedimentos de avaliação de resultados dos membros do time do projeto]
Bonificação
[Descreva os procedimentos de bonificação da equipe, caso existente]
Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time
[Descreva a frequência de avaliação consolidada dos resultados do time]
Alocação financeira para o gerenciamento de RH
[Descreva a alocação financeira para eventos relacionados ao gerenciamento do time -

eventos, treinamentos não previstos, etc.]
Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos
Responsável pelo plano
[Nome e cargo do responsável pelo plano].
[Nome e cargo do suplente do responsável pelo plano].
Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de RH
[Descreva a frequência de atualização do plano de Gerenciamento de RH]
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano
[Apresente e contextualize outros assuntos que podem não estar abordados nesse plano de
projeto]
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APROVAÇÕES
[Cargo] [Data]
Página 27 de 106
5.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações
Registro de Partes Interessadas
Nome do Projeto: _________________________________ Data: _______________
Nome Nome da parte

interessada
Posição Sua posição na

organização
Papel A função que

desempenha no
projeto
Contato Endereço físico,

telefones e
contatos
eletrônicos
Necessidades Necessidades ou
desejos de alto
nível para o
produto ou
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projeto
Expectativas Expectativas para

o produto ou
projeto
Influência Nível e tipo de

influência no
projeto
Classificação Uma categoria ou

classificação
Nome Nome da parte

interessada
Página 29 de 106
organização

desempenha no
projeto

telefones e
contatos
eletrônicos
desejos de alto
nível para o
produto ou
projeto

o produto ou
projeto

influência no
Página 30 de 106
projeto

classificação
Página 31 de 106
Nome Nome da parte
interessada

organização

desempenha no
projeto

telefones e
contatos
eletrônicos
desejos de alto
nível para o
produto ou
projeto

o produto ou
projeto
Página 32 de 106
influência no
projeto

classificação
Página 33 de 106
Nome Nome da parte
interessada

organização

desempenha no
projeto

telefones e
contatos
eletrônicos
desejos de alto
nível para o
produto ou
projeto

o produto ou
projeto
Página 34 de 106
influência no
projeto

classificação
Página 35 de 106
Nome Nome da parte
interessada

organização

desempenha no
projeto

telefones e
contatos
eletrônicos
desejos de alto
nível para o
produto ou
projeto

o produto ou
projeto
Página 36 de 106
influência no
projeto

classificação
Página 37 de 106
Matriz de Análise de Partes Interessadas
Interesse
Alto poder, baixo interesse Alto poder, alto interesse

Poder
Baixo poder, baixo interesse Baixo poder, alto interesse
Página 38 de 106
Estratégia de Gerenciamento de Partes Interessadas
Nome Nome da parte

interessada
Influência Tipo de influência
Avaliação Nível ou impacto

do impacto da influência
Estratégias Estratégias e
táticas para
maximizar as
influências
positivas e
minimizar ou
neutralizar as
influências
Página 39 de 106
negativas
Nome Nome da parte

interessada

táticas para
maximizar as
influências
positivas e
minimizar ou
neutralizar as
influências
negativas
Nome Nome da parte

interessada

táticas para
Página 40 de 106
maximizar as
influências
positivas e
minimizar ou
neutralizar as
influências
negativas
Nome Nome da parte

interessada

táticas para
maximizar as
influências
positivas e
minimizar ou
neutralizar as
influências
negativas
Nome Nome da parte

interessada
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táticas para
maximizar as
influências
positivas e
minimizar ou
neutralizar as
influências
negativas
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5W2H no Processo de Comunicação
WHO? Quem necessita
WHICH/ Qual informação?

WHAT?
WHY? Porque?
WHEN? Quando
necessitarão dela?
WHERE? Onde deverá ser

disponibilizada?
HOW? Como será

fornecido (mídia,
formato,
tecnologia)
HOW MUCH? Quanto custará?
WHO? Quem necessita

WHAT?
WHY? Porque?
WHEN? Quando
necessitarão dela?
Página 43 de 106
disponibilizada?
HOW? Como será

fornecido (mídia,
formato,
tecnologia)
WHO? Quem necessita

WHAT?
WHY? Porque?
WHEN? Quando
necessitarão dela?

disponibilizada?
HOW? Como será

fornecido (mídia,
formato,
tecnologia)
WHO? Quem necessita
Página 44 de 106
WHAT?
WHY? Porque?
WHEN? Quando
necessitarão dela?

disponibilizada?
HOW? Como será

fornecido (mídia,
formato,
tecnologia)
WHO? Quem necessita

WHAT?
WHY? Porque?
WHEN? Quando
necessitarão dela?

disponibilizada?
HOW? Como será

fornecido (mídia,
formato,
Página 45 de 106
tecnologia)
Página 46 de 106
Eventos de comunicação
O projeto terá os seguintes eventos de comunicação
[Digite o nome do evento de comunicação]
Objetivo – [Digite o objetivo do evento de comunicação]
Metodologia – [Digite a metodologia do evento de comunicação]
Responsável - [Digite o nome do responsável pelo evento]
Envolvidos – [Relacione os participantes do evento]
Data e Horário – [Insira a data e o horário].
Duração – [Digite a duração].
Local – [Digite o local do evento].
Outros – [Descreva outros fatores, se necessário]
[Digite o nome do evento de comunicação]
Objetivo – [Digite o objetivo do evento de comunicação]
Metodologia – [Digite a metodologia do evento de comunicação]
Responsável - [Digite o nome do responsável pelo evento]
Envolvidos – [Relacione os participantes do evento]
Data e Horário – [Insira a data e o horário].
Duração – [Digite a duração].
Local – [Digite o local do evento].
Outros – [Descreva outros fatores, se necessário]
Cronograma dos eventos de comunicação
[Insira imagem com o cronograma do projeto]
Atas de reunião
[Explique a necessidade a ata de reunião e seu conteúdo]
Exemplo de relatórios do projeto
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Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são
apresentados a seguir.
[Faça considerações sobre os exemplos de projeto listados - frequencia de atualização,

utilização, responsável, etc]
[Digite o nome do relatório]
[Descreva o relatório]
Responsável: [Insira o nome do responsável pelo relatório]
[Insira a imagem do relatório]
Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM)
[Descreva a arquitetura técnica do sistema de informação/comunicação a ser utilizado]
Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações
[Descreva os aspectos financeiros relativos ao processo de comunicações, tais como o

pagamento por um evento não previsto, centros de custo etc]
Administração do plano de gerenciamento das comunicações
[Nome e cargo do responsável pelo plano]
[Nome e cargo do suplente do responsável pelo plano]
Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações
[Insira informações sobre a periodicidade da atualização do plano de comunicação]

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Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos
neste plano
projeto]
APROVAÇÕES
[Cargo] [Data]
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5.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS
RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN
Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
[Digite o descritivo dos processos de gerenciamento de riscos]
RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos
[Descreva o RBS com todas as áreas onde o risco será identificado e contextualizado]
Riscos identificados
Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente

apresentada estão apresentados na estrutura a seguir.
[Apresente sob a forma de uma EAP - WBS os principais riscos identificados em cada
elemento do escopo do projeto]
[Descreva a forma que foram identificados os riscos listados anteriormente]
Qualificação dos riscos
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos

resultados, conforme tabela a seguir:
Probabilidade
[Nível] – [Descreva as caractísticas observadas nesse nível de probabilidade]
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Gravidade
[Nível] – [Descreva as caractísticas observadas nesse nível de gravidade]
[Apresente graficamente os riscos listados em um gráfico da probabilidade e gravidade para

todos os riscos identificados]
[Descreva com foram classificados os riscos citados acima]
[Opcional - Descreva os riscos também através do mapa menta dos riscos com probabilidade
e gravidade]
Quantificação dos riscos
[Descreva o mecanismo e o processo a ser utilizado na quantificação dos riscos, caso seja
utilizada]
Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system)
[Descreva o sistema de controle de mudanças nos riscos do projeto]
Respostas planejadas aos riscos
Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada
necessidade, conforme quadro a seguir.
Item Fase Risco Probabilidade Gravidade Resposta Descrição Custo Com o

tempo
[WBS] [Fase do [Risco [Valor qualitativo da [Valor [Resposa [Descrição da [Custo] [Agrava,
Projeto] identificado] probabilidade] qualitativo da prevista] resposta] atenua,
gravidade] etc.]
gravidade] etc.]
gravidade] etc.]
Reservas de contingência
Página 51 de 106
[Descreva as reservas de contigência]
Reservas de Contingência
[Digite cargo] [valor]
[Descreva o por quê de cada autonomia]
Freqüência de avaliação dos riscos do projeto
[Descreva a frequência de avaliação dos riscos do projeto]
Alocação financeira para o gerenciamento de riscos
[Descreva a alocação financeira para o gerenciamento de projetos]
Administração do plano de gerenciamento de riscos
Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos
[Descreva a frequência de atualização do plano de Gerenciamento de riscos]
[Descreva a frequência de atualização do plano de Gerenciamento de riscos]
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste plano
[Descreva a frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo]
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste

plano
projeto]
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APROVAÇÕES
[Cargo] [Data]
Página 53 de 106
5.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos
[Descreva os processos de gerenciamento das aquisições]
Gerenciamento e tipos de contratos
[Apresente e explique os tipos de contratos utilizados pelo projeto]
Critérios de avaliação de cotações e propostas
[Digite os critérios de avaliação a serem utilizados na avaliação de cotações e propostas]
[Digite os critérios de avaliação a serem utilizados na avaliação de cotações e propostas]
Avaliação de fornecedores
[Apresente os critérios a serem utilizados durante a avaliação dos fornecedores durante a

administração dos contratos]
Freqüência de avaliação dos processos de aquisições
[Descreva frequência de avaliação dos processos de aquisições]
Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições
[Descreva alocação Financeira para o gerenciamento das aquisições]
Administração do plano de gerenciamento das aquisições

Página 54 de 106
Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições
[Descreva a frequência de atualização do plano de Gerenciamento das aquisições]
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto não previstos nesse

plano
projeto]
APROVAÇÕES
[Cargo] [Data]
Página 55 de 106
5.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
[Digite o nome do Projeto]
Plano de Gerenciamento de Stakeholder
Stakeholder Management Plan
[Descreva uma introdução sobre o Plano]
[Descreva os processos do Gerenciamento de Stakeholder]
Indentificação dos Stakeholders
Nome do StakeHolder Cargo Mutualidade*
[Nome do Stakeholder] [Cargo] [Relevancia]
* O que demanda do Projeto e sua significância.
[Descreva como os Stakeholders foram identificados para o projeto e que métodos

utilizaremos para identificarmos possíveis Stakeholders durante o projeto]
Página 56 de 106
Priorização dos Stakeholders
Urgencia
Legend Nome Cargo Poder Proximidade Valor Ação Indice de

a Prioridad
e
[Nome do Stakeholder] [Cargo] [Poder] [Proximidade] [Valor] [Ação] [Indice]
[Explique como os Stakeholders foram priorizadas - conforme seu Indice de prioridade]
Visualizar a Comunidade de Stakeholder
[Posicione no quadrante os Stakeholders, conforme sua Prioridade]
Poder Urgência
-
Proximidade +
Página 57 de 106
Engajar o Stakeholder
[Descreva como será o processo de Engajamento dos StakeHolders.]
Urgencia Atual Desejável
Legend Nome Cargo Poder Proximidade Valor Ação Indice de Receptivi Apoio Receptivi Apoio
a Prioridade dade dade
[Nome do Stakeholder] [Cargo] [Poder] [Proximidade] [Valor] [Ação] [Indice] [Recept.] [Apoio] [Recept.] [Apoio]
Página 11 de 106
Plano de Comunicação
Nome Cargo Propósito Método Quem? Frequência
[Nome do Stakeholder] [Cargo] [O que informar] [Através de] [Membro do Time] [Quando]
Página 12 de 106
Monitorar a Efetividade da Comunicação
[Descreva como será feito o acompanhamento da efetividade do plano de comunicação com

os Stakeholders. Deve-se, inclusive, integrar o plano de comunicação ao cronograma do
projeto, incluindo a elaboração de relatórios regulares e reuniões de equipe.]
APROVAÇÕES
[Cargo] [Data]
2.1
2.2
Página 11 de 106
6. CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi realizar o plano de gerenciamento para a realização do projeto de
parada programada da UPGN II, localizada na província perolífera Geólogo Pedro de Moura,
mas popularmente conhecida como Urucu.
O Por ser um projeto de escopo extenso e complexo, foi desenvolvido ferramentas para o
controle do projeto e do produto, que é a Lista única de paradas ( LUPA), as ferramentas
citadas no projeto são desenvolvidas pela Equipe de telecomunicação e informática da Própria
Petrobras,
Como foi descrito no gerenciamento do escopo, ele foi dividido em dois, o do projeto em si, e
o escopo do produto.
O projeto de parada programada possui uma grande fase de planejamento que pode durar dois
anos e um curto tempo de execução, pois a sua execução acarreta a parada de produção da
unidade a ser inspecionada, onde o tempo de parada de produção pode custar muito mais que
o orçamento da realização da mesma.
Página 12 de 106
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PMBoK® - Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos / 5ª Edição

PMI - Project Management Institute;
Norma Regulamentadora nº 13 - NR-13 - Caldeiras e Vasos de Pressão;
2.3
Página 13 de 106

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PAOLA DE ANDRADE COSSETIN

PGP- PARADA PROGRAMADA DE MANUTENÇÃO DA

Trabalho apresentado ao curso MBA em

ORIENTADOR: Prof. André Valle

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

PGP- Parada Programada de Manutenção da UPGN II Da UO-AM em Urucu Para

Manaus, 22 de dezembro de 2016

André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo

André Bittencourt do Valle

Manaus , 22 de dezembro de 2016

A aluna Paola de Andrade Cossetin abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Manaus, 22 de dezembro de 2016

Paola de Andrade Cossetin

Palavras Chave: Parada Programada, Parada de Manutenção, Plano de

Key Words: Scheduled Shutdown, Maintenance Stop, Management Plan, NR-13,

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS...............................................................................................1

2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS...............................................................................................2

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS...............................................................................................3

5.1. TERMO DE ABERTURA..............................................................................................5

FIGURA 1 - CRONOGRAMA SIMPLIFICADO DO PROJETO.............................................................................................6

TABELA 1 - ESTIMATIVAS INICIAIS DE CUSTO........................................................................................................6

1.1. Considerações Iniciais

O seguimento E&P da Petrobras, recentemente está padronizando o planejamento e o

1.1. Considerações Iniciais

Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico utilizado neste estudo,...

“Exemplo de Citação e de comentário.”

Lord Kelvin - (circa 1870)1

1 Suporte ao Negócio – Geral

Tabela 2: IP Indices Exemplo de Tabela

2.1. Considerações Iniciais

O projeto de Parada programada da UPGN II se enquadra no motivo principal de

5.1. TERMO DE ABERTURA

Parada Programada da U-1231 (UPGN-II)

Preparado por Paola de Andrade Cossetin Versão 00

Aprovado por Gilberto 10/10/2014

Resumo das condições do projeto

Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade

Necessidades básicas do trabalho a ser realizado

 Cumprir os prazos de inspeção estabelecidos pela NR-13 e Portarias do Inmetro para as

Cronograma básico do projeto

Figura 1 - Cronograma simplificado do projeto

Tabela 1 - Estimativas iniciais de custo

Projeto AM0293 2015 2016 Total

(US$ milhões) 0,051 6,162 6,213

Necessidade inicial de recursos

O GPEP é composto por representante de cada gerencia participante direta ou indiretamente

Gilberto Hosokawa [Data]

1.18.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Parada Programada da U-1231 (UPGN-II)

Preparado por Paola de Andrade Cossetin Versão 00

Aprovado por Jair Beuren [Data]

Atendimento a Conformidade Legal - Realizar Parada Geral da unidade U-1231 (UPGN-II)

Garantir a integridade de equipamentos, através da intervenção para prevenção de ocorrência

Cumprir os prazos de inspeção estabelecidos pela NR-13 e Portarias do Inmetro para as

Garantir a venda de gás para o mercado consumidor de Manaus.

Substituição do recheio das peneiras moleculares e dois permutadores de calor.

Cumprir norma regulamentadora NR-13 cumprindo todas as inspeções obrigatórias que

 Cumprir norma regulamentadora NR-13;

Fatores de sucesso do projeto

 Comprimento total do escopo principal classe A e B;