UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TRABALHO FINAL
“GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMPRESA OÜS”

CURITIBA
2019
 TRABALHO FINAL
“GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMPRESA OÜS”

Trabalho apresentado ao Curso de

Graduação em Administração da
Universidade Federal do Paraná.
Professor Dr. Guilherme Frederico

CURITIBA
2019
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 1
1.1. O QUE É UM PROJETO................................................................................................1
1.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................................................1
2. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO..................................2
2.1. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.....................2
2.2. CICLO DE VIDA DO PROJETO.......................................................................................3
3. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS...........................................................4
3.1. PROCESSOS DE INICIAÇÃO..........................................................................................5
3.2. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO................................................................................5
3.3. PROCESSOS DE EXECUÇÃO.........................................................................................5
3.4. PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE.......................................................6
3.5. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO...............................................................................6
4. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO.........................................................6
4.1. DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO...............................................6
4.2. DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.....................................6
4.3. ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO..................................................7
4.4. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO............................................7
4.5. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS.................................................7
4.6. ENCERRAR O PROJETO OU FASE.................................................................................7
5. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO.................................................................7
6. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO.................................................................11
7. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO – PDP.............................................13
7.1. IMPORTÂNCIA E TIPOS DE PDP.................................................................................13
7.2. CUSTOS DO PDP NO PRODUTO................................................................................14
7.3. LANÇAMENTO DO PRODUTO...................................................................................15
7.4. CICLO DE VIDA DO PRODUTO NO PROJETO..............................................................16
8. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO..........................................................17
9. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO.......................................18
10. GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES.......................................................................20
11. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO...............................................................22
11.1. DEFINIÇÃO DE RISCO.............................................................................................22
11.2. DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE RISCO..........................................................22
11.3. CERTEZA, RISCO E INCERTEZA...............................................................................23
11.4. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCO..........................................................23
 11.5. O IMPACTO DAS MEDIDAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS...............................25
12. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO.......................................................25
12.1. PLANEJAMENTO DE AQUISIÇÕES..........................................................................26
12.2. CONDUZINDO AS AQUISIÇÕES..............................................................................28
13. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO......................................28
14. EXPLORAÇÃO DO CASO - PROJETO: LANÇAMENTO DE UM TÊNIS OUS.......................31
15. GESTÃO DE PROJETOS NA EMPRESA............................................................................33
15.1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO................................................33
15.2. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO........................................................33
15.3. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO.........................................................34
15.4. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO.......................................................34
15.5. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO..................................................35
15.6. GERENCIAMENTO DO RISCOS DO PROJETO..........................................................36
15.7. GERENCIAMENTO DO AQUISIÇÕES DO PROJETO.................................................36
16. EXEMPLO DE UM PROJETO..........................................................................................36
16.1. LANÇAMENTO // FERRARINI NACCARATO ESSENCIAL..........................................36
17. REFERÊNCIAS................................................................................................................38
 1 INTRODUÇÃO
1.1. O QUE É UM PROJETO
Para o presente estudo, começaremos entendendo as definições de projeto e
gerenciamento de projetos. O tema de projetos é um tema de extrema relevância
dentro das organizações, e por este motivo, existem diversos estudos a cerca dele. O
de maior relevância e que será nosso principal livro para o capitulo, é o Guia do
conhecimento em Gerenciamento de projetos (GUIA PMBOK), em sua quinta edição.
De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para a qualidade e
gerenciamento de projetos), projeto é “consistindo em um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance
de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos”. Este é um conceito que fica em acordo com um dos livros utilizados como
base para nossa disciplina, o Guia PMBOK que traz projeto como: “Um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. A natureza
temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos.”
(PMBOK, 2014 p. 3)
Por fim, KERZNER entende projetos como: “um empreendimento com objetivo
bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade. Além disto, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em
uma empresa”. O interessante, é que nesta abordagem, é considerado um ponto
extremamente importante. Existem pressões em relação a todos os pilares dos projetos
(prazos, custos, qualidade...).
Um projeto surge para atender demandas específicas, o Guia PMBOK classifica
estas demandas em: Um produto ou aprimoramento de produto, um serviço ou a
capacidade de realizar um serviço, uma melhoria nas linhas de produtos e serviços ou
um resultado como um produto ou documento.
Ainda segundo o PMBOK, o encerramento do projeto se dá quando ele é
concluído, quando o projeto nãoé mais necessário ou quando o cliente deseja encerrá-
lo,seja por motivos financeiros, ou de qualquer outra natureza.

1.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos “é a aplicação do
conhecimento habilidades, ferramentas técnicas as atividades do projeto para atender
aos seus requisitos”. E o gerenciamento só acontece se os 47 processos forem

1
aplicados da forma correta. Estes processos ficam subdivididos em cinco grandes
grupos. São eles: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento.
Para Vargas (2016), gerenciamento de projetos é “um conjunto de ferramentas
que” permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo
conhecimento e capacidades individuais, destinado ao controle de eventos não
repetitivos, únicos e muitas vezes complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e
qualidade predeterminados.
O gerenciamento de projetos, portanto, consiste basicamente na interligação dos
processos que se coordenados corretamente, conseguem atingir um objetivo único.
Podemos listar seis tópicos cruciais para o desenvolvimento do projeto, estes tópicos
são destacados no PMBOK como pontos dentro das “Restrições conflitantes do
projeto”, são eles: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos, Riscos.
Elas são classificadas como conflitantes uma vez que é muito difícil alterar
qualquer um destes tópicos sem influenciar nas demais.

2. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO

2.1. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Não se pode imaginar um projeto sem levar em consideração o ambiente em
que está inserido. Por este motivo, o sucesso de um projeto depende não só do
gerenciamento dos processos, quais serão estudos mais adiante, mas também, da
influência da organização em que está inserido.
Conforme o Guia PMBOK “A compreensão deste contexto mais amplo ajuda a
garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento com as metas e gerenciado de
acordo com as práticas estabelecidas pela organização.”.
Constatada a relevância das influências organizacionais, passa-se aos estudos
das influências organizacionais no ciclo de vida do projeto.
O primeiro fator a ser observado na organização, é a maturidade em
gerenciamento de projetos. Uma maior maturidade no gerenciamento de projetos
reflete em menores esforços, tanto em recursos financeiros, humanos, tempo e
consequentemente no custo.
Enquanto a maturidade remete à técnica, a cultura organizacional exerce
influência no âmbito do comportamento. A cultura é um fator crítico para o sucesso dos
projetos dentro das organizações, à medida que, se há uma cultura favorável ao

2
enfrentamento de riscos, à inovação ou à sinergia, por exemplo, a organização terá que
despender menos esforços.
Outro fator importante dentro das influências organizacionais são as estruturas
dos projetos que remetem à forma com que será estruturado o projeto dentro da
organização. Isto porque, uma estrutura matricial forte, por exemplo, conta com um
gerente de projetos dedicado, e tem uma vantagem quanto à captação de recursos
humanos, já uma matricial fraca, tem o projeto como “segundo plano” e deve se
adaptar a ter seu pessoal compartilhado.

2.2. CICLO DE VIDA DO PROJETO

É certo que todo projeto passa por diversas fases durante a sua existência. O
Guia PMBOK classifica gerencialmente quatro fases:
1. Início do projeto,
2. Organização e preparação,
3. Execução do trabalho do projeto,
4. Encerramento do projeto,
A primeira fase consiste na concepção da ideia, onde o objetivo é conseguir a
aprovação e o orçamento para início do projeto, é nesta fase que se cria o Charter.
Na segunda, o projeto já foi aprovado, portanto, começam os preparativos para
a execução, é criado o cronograma (com o nível de detalhamento relacionado ao
orçamento/tempo e risco disponíveis), e é feita a mobilização dos recursos
necessários.
A terceira fase é onde os resultados começam a aparecer, é nela que tudo o que
foi proposto no cronograma será realizado, preferencialmente dentro do prazo
estipulado e com os custos estipulados.
E por fim, a quarta fase vem trazendo o encerramento do projeto, nele será
entregue o resultado do estudo, sendo ele, por exemplo, um produto, um evento, ou
apenas uma melhoria de serviço.
A tabela abaixo, extraída do Guia PMBOK (PMBOK, 2014, p. 39), demonstra de
uma maneira clara e esquemática, todas as fases do projeto.

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 .

O Guia ainda destaca que o ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de

vida do produto produzido pelo projeto. Existem duas abordagens de ciclo de vida do
projeto: Preditivo e adaptativo, no primeiro os produtos e as entregas são definidos
ainda no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são cuidadosamente
gerenciadas. Enquanto que no segundo, o produto é desenvolvido através de múltiplas
iterações e um escopo detalhado é definido para cada iteração somente no início da
mesma.

3. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que
recebem entradas e geram saídas. Ele está voltado para dois campos: o produto e as
atividades gerenciais. O primeiro é decomposto em partes (subconjuntos, partes,
peças), enquanto o segundo é planejado e executado segundo as áreas de interesse
gerenciais: escopo do projeto, custos, tempo, qualidade, pessoas e equipes.
Segundo a norma ISO, “processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)” (ABNT,
2005a, p. 12). De forma semelhante é definido pelo PMBOK como “uma série de
atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final, de tal forma que
se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas” (PMI,
2013a, p. 558).

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 Existem cinco grupos de processos de gestão de projetos: (1) iniciação, (2)
planejamento, (3) execução, (4) monitoramento e controle, (5) encerramento. Eles
estão ligados uns aos outros por suas respectivas entradas e saídas, onde o resultado
final de um processo constitui o início de outro.

3.1. PROCESSOS DE INICIAÇÃO

É a fase de início do projeto, onde um conjunto de percepções e interesses é
estimulado por meio de uma necessidade manifestada interna ou externamente ou
através de uma oferta ou oportunidade. Neste momento, é comum descrever uma
estimativa aproximada dos esforços a serem despendidos, em termos de custos,
recursos e prazos necessários para dar base à autorização do projeto, ou seja, ela
define e autoriza o projeto ou uma parte dele.

3.2. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Com as informações levantas e o termo de aprovação do projeto inicia-se o
planejamento e formação do escopo. Nesta fase se esclarece e aprimora os objetivos,
planejando as ações necessárias para realizá-los. Em geral, o planejamento se
desdobra em duas subfases: planejamento preliminar, com as informações globais; e
planejamento detalhado, que explicita os produtos de cada pacote de trabalho, seus
requisitos e destinos.

3.3. PROCESSOS DE EXECUÇÃO

Colocam em ação as tarefas planejadas, de forma a alcançar os objetivos, nas
condições de qualidade, custos e prazos. Integra pessoas e outros recursos para
produzir as entregas e informações sobre o desempenho do respectivo projeto. Os
resultados devem ser documentados, pois são fundamentais para o gerenciamento das
comunicações.

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 3.4. PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Esta fase mensura e monitora com frequência o progresso do projeto, a fim de
identificar possíveis variações e discrepâncias em relação ao plano inicial e corrigi-las
quando necessário, sem alterações no escopo.

3.5. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

Finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos de gestão do
projeto, visando completar formalmente o respectivo projeto (ou uma fase dele) e
formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado para o qual ele foi dedicado.

4. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

O gerenciamento da integração inclui os métodos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar as várias fases dos processos.
O gerenciamento da integração consiste em processos e atividades que
visam assegurar a coordenação das várias partes constitutivas do
gerenciamento do projeto – os gerenciamentos setoriais e o plano do
produto. Para isso, esse gerenciamento incorpora e harmoniza, em um
plano de projeto, os dados relevantes dos demais planos, orienta a
execução desse plano e exerce controle das atividades previstas.
(VALERIANO, 2015, p.132)

4.1. DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Ele deve ser desenvolvido preferencialmente pelo próprio gerente do projeto. O
termo de abertura é o documento que formaliza o início e dá a autoridade necessária
ao gerente de projetos. O termo contém: que é o gerente de projeto e sua equipe; a
data de início do projeto e suas dependências; os requisitos que satisfazem as
necessidades do cliente; a justificativa do projeto; a EAP; o cronograma e o orçamento
resumido.

4.2. DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Determina como o projeto será executado, controlado, monitorado e encerrado
levando em consideração todas as áreas de conhecimento do projeto e como elas
serão integradas e consolidadas.Através do planejamento, é possível determinar os
objetivos e como atingi-los, reduzir as incertezas, aperfeiçoar a eficiência, entender
melhor os objetivos e antecipar-se aos problemas futuros.

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 4.3. ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO
Essa etapa visa orientar e gerenciar, juntamente às partes interessadas, o
trabalho do projeto, a fim de cumprir o que foi definido no plano de gerenciamento do
projeto e permitir o atingimento dos objetivos.
É importante que o gerente de projeto mantenha a equipe motivada, gerencie os
conflitos, identifique as causas de desvio e problemas, entre outros.

4.4. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

São dois sistemas interligados que processam o acompanhamento, a análise e a
avaliação do desempenho, comparando resultados com o planejamento, para a
obtenção de decisões que possam reajustar e corrigir o desempenho para alinha-lo ao
plano de gerenciamento.

4.5. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

É um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e
envolve as seguintes etapas: solicitação de mudança; revisão do impacto dos custos e
benefícios gerados pela mudança; aprovação; replanejamento contemplando a
mudança; execução, controle e monitoramento da mudança; e encerramento da
entrega ou resultado contemplando a mudança.

4.6. ENCERRAR O PROJETO OU FASE

Consiste no processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos
de processos de gerenciamento do projeto, a fim de encerrar formalmente o projeto ou
a fase.
O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado especial quando
encerrar o projeto ou uma fase de modo a garantir que os critérios de sucesso do
projeto sejam satisfeitos, as entregas sejam verificadas e documentadas, a aceitação
das entregas seja formalizada, os produtos e serviços do projeto sejam transferidos
para próxima fase ou produção e o sucesso ou fracasso do projeto seja auditado.

5. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

De acordo com o Project Management Institute (PMI) (2015), o termo escopo se
refere ao escopo do produto (características e funcionalidades que caracterizam um
produto, serviço ou resultado) e/ou ao escopo do projeto (trabalho a ser executado

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para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e
funcionalidades específicas). Por “gerenciamento de escopo” incluem-se os processos
necessários para assegurar que o projeto abrange todo o trabalho necessário, e
apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está
relacionado principalmente com a definição e controle do que está e não está incluso
no projeto.
O escopo deve ser bem definido, constando os objetivos do projeto. Deve ser
claro, pois o custo e o tempo andam com o bom embasamento do escopo. Conforme o
PMBOK (2015), “os processos de gerenciamento de escopo precisam estar bem
integrados aos das outras áreas do conhecimento para que o trabalho resulte na
entrega do escopo do produto especificado”.
Para Vettorazzo, o escopo mal definido está dentre os problemas mais
frequentes encontrados nas execuções dos projetos em empresas, dentre as empresas
pesquisadas todas concordam fortemente que o escopo mal delimitado é a principal
dificuldade na execução de projetos. Entre as organizações pesquisadas, os problemas
considerados mais frequentes, estão comunicação, mudanças constantes de escopo,
riscos não avaliados corretamente, concorrência entre o dia-a-dia dos trabalhos da
empresa e os projetos e o retrabalho por falta de qualidade dos produtos.
Shenhar e Dvir (2007) descreve a abordagem tradicional ou convencional de
gestão de projetos nos seguintes passos: o processo é iniciado com a criação de uma
declaração de escopo, que define o trabalho que precisa ser feito, com os principais
produtos/serviços a serem entregues. Este escopo é então decomposto em pacotes de
trabalho, organizados hierarquicamente numa estrutura analítica de projeto – EAP.
Com a EAP é construída a estrutura organizacional do projeto. A partir daí é montada a
rede de atividades do projeto, sobre a qual são alocados os recursos necessários,
finalizando com a montagem do cronograma do projeto. Outros elementos do plano do
projeto são então agregados.
Shenhar e Dvir (2007) sugerem classificar cada projeto conforme seu
posicionamento em quatro dimensões: inovação, tecnologia, complexidade e ritmo:
 Inovação: representa a incerteza da meta do projeto e/ou à incerteza no
mercado.
 Tecnologia: representa a incerteza tecnológica.
 Complexidade: mede a complexidade do produto, tarefa e organização.
 Ritmo: representa a urgência do projeto.

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 Cada uma dessas dimensões é dividida em graduações. A dimensão inovação é
dividida em derivativo, plataforma e ruptura. A dimensão da incerteza da tecnologia a
ser empregada no projeto é dividida em baixa, média, alta e superalta tecnologia. A
dimensão complexidade é dividida em montagem, sistema e grande sistema. Por fim, a
dimensão ritmo é dividida em regular, competitivo, crítico e blitz.
O capítulo do PMBOK (2015) que trata de Gerência do Escopo do Projeto
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é
composto pela iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação
do escopo e controle de mudanças do escopo.
 Iniciação: processo que reconhece a existência de um novo projeto. A
iniciação é importante, pois associa o projeto aos demais trabalhos
anteriormente realizados pela organização. O produto da iniciação é o Termo
de Referência ou Abertura, também conhecido como Project Charter, emitido
pela alta administração, atribuindo ao gerente do projeto a autoridade para
aplicar recursos de organizações nas atividades ligadas ao projeto;
 Planejamento do escopo: desenvolvimento de uma declaração de escopo
que será utilizada como base para futuras decisões do projeto, delimitando
os seus limites do projeto;
 Detalhamento do escopo: processo que consiste na subdivisão das principais
entregas do projeto, em subprodutos menores, de mais fácil gerenciamento.
O principal produto desse processo é a estrutura analítica do projeto, ou
WBS (WorkBreakdownStructure);
 Verificação do escopo: processo formal de aprovação do escopo, que ocorre
durante o controle do projeto, após revisão dos produtos do trabalho e de
seus resultados, de modo a garantir que tudo foi completado de forma
satisfatória;
 Controle de mudanças do escopo: processo de avaliação dos fatores que
criam mudanças de escopo, de modo a garantir os objetivos pré-
estabelecidos.
Gerenciamento do escopo é o primeiro processo da gerência de projeto.
Segundo Heldman (2006), o planejamento do escopo tem como finalidades básicas
produzir a especificação do escopo, ou seja, documentar as metas do projeto, os
resultados práticos e os requisitos, e o plano de gerenciamento do escopo. “A

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especificação do escopo é a linha de base do projeto, o que significa que, se surgirem
dúvidas ou se forem sugeridas alterações, será possível compará-las ao que foi nela
documentado.”
O planejamento do escopo tem como finalidades básicas especificar o escopo,
ou seja, documentar as metas do projeto, os resultados práticos e os requisitos, e o
plano de gerenciamento do escopo. A especificação do escopo é a linha de base do
projeto, o que significa que, se surgirem dúvidas ou se forem sugeridas alterações,
será possível compará-las ao que foi nela documentado. Heldman (2006) divide o
processo de gerenciamento do escopo em dois níveis: planejamento, que é uma
declaração sucinta dos produtos que serão fornecidos pelo projeto e definição, que
contempla uma relação detalhada dos produtos que serão fornecidos.
As mudanças no projeto acontecem desde o início até o seu término e podem
demandar ajustes no plano de gerenciamento do projeto. O controle de mudanças é
importante porque a execução dos projetos não acontece exatamente como o plano de
gerenciamento do projeto. Decisões importantes são realizadas durante a fase de
definição do escopo do projeto, influenciando o custo, o tempo de duração do projeto e
consequentemente, sua viabilidade (DINGLE, 1997).
Conforme, Portillo (2010) mudanças no escopo do projeto podem impactar os
custos e o cronograma do projeto de maneira diferente, dependendo de quando essas
mudanças são implantadas no ciclo de vida do projeto. Caso a mudança no escopo
seja necessária uma vez iniciado o trabalho, as partes interessadas precisam entender
exatamente como o escopo adicional irá impactar o planejamento do projeto. O
monitoramento e controle do escopo são pontos importantes no processo de
acompanhamento da geração do escopo. A técnica mais utilizada é o
acompanhamento das entregas do projeto ao longo do tempo. A verificação do escopo
é o processo de formalização da aceitação das entregas do projeto, para assegurar
que foram concluídas satisfatoriamente e obter a aceitação formal das mesmas. O
controle do escopo é o processo de monitoramento do andamento do escopo do
projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações
corretivas ou preventivas recomendadas sejam corretamente aplicadas. Os processos
de monitoramento e controle devem incluir o monitoramento das atividades em
andamento do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de
base do desempenho do projeto e o controle dos fatores que poderiam dificultar o

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controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam
implementadas. Em projetos com várias fases, o grupo de processos de monitoramento
e controle também deve fornecer opinião entre as fases do projeto a fim de
implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar a conformidade do projeto
com o plano de gerenciamento do projeto.

6. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

O gerenciamento do prazo do projeto inclui os processos necessários para
garantir que o projeto seja implementado dentro do cronograma estabelecido e
aprovado. Os processos envolvidos no gerenciamento do prazo, segundo PMBOK
(2015) são: Definição das atividades: identificar as atividades específicas que devem
ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto; Sequenciamento de
atividades: identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades;
Estimativa da duração das atividades: estimar a quantidade de períodos de trabalho
que serão necessários para a implantação de cada atividade; Desenvolvimento do
cronograma: analisar a sequencia das atividades, sua duração, e os requisitos de
recurso para criar o cronograma do projeto; Controle do cronograma: controlar as
mudanças no cronograma do projeto.
A Gerência do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto será implementado no prazo previsto. Abaixo, uma visão geral dos
seguintes processos principais:

Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das
demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais
indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada
processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os
processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e interfaces bem
definidas, na prática eles podem se sobrepuser e interagir de outras maneiras.

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 Conforme estudo realizado por Thamhain e Wilemond (VARGAS, 2003, p.75): “o
gerenciamento do tempo também é considerado uma das razões mais importantes
para o estabelecimento de conflitos entre os envolvidos no projeto”, uma vez que a
tendência e intensidade de conflitos aumentam ao longo do tempo, justificando sua
importância no projeto.
Gerenciar projetos de forma eficiente neste momento de grandes mudanças é
um dos grandes desafios dos executivos dos tempos modernos, segundo Kerzner
(2006). Em função da complexidade típica de empreendimentos de construção e da
variabilidade de seus processos, (Formoso 1999 apud Cavalho2013) considera
importante dividir o Planejamento e Controle da Produção (PCP) em diferentes níveis
hierárquicos. Uma forma de reduzir o impacto da incerteza existente no ambiente
produtivo é o detalhamento das metas fixadas nos três níveis de planejamentos, sendo
maior à medida que se aproxima à data de execução da atividade. Os três níveis de
planejamento são:
 Planejamento de Longo Prazo: Ele tem o caráter mais genérico, adequado aos
níveis mais altos de gerência (diretoria). A programação de longo prazo serve
basicamente para a visualização geral das etapas da obra, explicitação das datas-
marco mais importantes e identificação preliminar de recursos (Mattos 2010 apud
Carvalho 2013).
 Planejamento de Médio Prazo: Sua função básica é possibilitar a elaboração de um
plano de compra de materiais e equipamentos, identificar a necessidade de novos
recursos e antever interferências. Possui um nível de detalhamento maior do que o
plano de longo prazo e com isso, essa programação serve bem aos gerentes de
obra (Mattos 2010 apud Carvalho 2013).
 Planejamento de Curto Prazo: Ele é a programação em nível operacional, feita por
engenheiros de campo, mestres e encarregados. O grau de detalhamento da
programação aumenta à medida que se aproxima o início da atividade. O
planejamento de curto prazo é ideal para identificar as causas pelas quais as
tarefas da semana se atrasaram ou não iniciaram conforme o planejado. Esse tipo
de programação é a melhor ferramenta para monitoramento.
Segundo HELDMAN (2006) projeto é um empreendimento temporário, com
datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um bem ou serviço
único e que está concluído quando suas metas e objetivos foram alcançados e
aprovados pelos stakeholders. Para VARGAS (2009) projeto é um empreendimento

12
não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.
Segundo KERZNER (2006), os benefícios de uma metodologia de gestão de
projetos são inúmeros e podem classificados como de curto e longo prazo. Os
primeiros têm foco na execução da gestão de projetos, como por exemplo, diminuição
do tempo de ciclo de vida, redução de custos e planejamento mais realista. Já quanto
aos benefícios de longo prazo, o autor cita a maior rapidez na entrega, o melhor
gerenciamento dos riscos com uma tomada de decisão mais qualificada, o aumento da
confiança e satisfação dos stakeholders, entre outros.

7. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO – PDP

7.1. IMPORTÂNCIA E TIPOS DE PDP
As empresas voltadas para negócios de comercialização de bens e produtos
tem o Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) como cerne de seu
desenvolvimento como um todo. São dedicadas áreas do conhecimento voltadas
integralmente para esse estudo, sendo assim um campo de muita complexidade que
envolve muitos fatores e variáveis.
No livro Gestão de desenvolvimento de produtos o desenvolvimento de produtos
é definido como: “um conjunto de atividades por meio das quais se busca, a partir das
necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e
considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar às
especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a
manufatura seja capaz de produzi-lo.” (Rozenfeld et al., 2006, p.3).
O desenvolvimento de produtos é importante para o aumento da competitividade
num mercado cada vez mais globalizado e dinâmico, a organização deve atender de
maneira efetiva e assertiva as evoluções e exigências do mercado.
Tipos de projetos de desenvolvimento de produto baseados na inovação:

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 Há diversos fatores e processos envolvidos com o desenvolvimento de produtos,
que inclui: planejamento estratégico, monitoração do mercado, vendas, atendimento ao
cliente, assistência técnica, produção, suprimentos, distribuição e pesquisa e
desenvolvimento. A gestão do PDP tem a responsabilidade de estruturar e gerenciar as
áreas desse processo.

7.2. CUSTOS DO PDP NO PRODUTO

Nas fases iniciais do PDP são definidas as principais soluções construtivas e as
especificações do produto. São determinados os materiais e as tecnologias, os
processos de fabricação, etc. As escolhas ocorridas no início do clico de
desenvolvimento são responsáveis por cerca de 85% do custo do produto final. Outras
definições tomadas ao longo da produção representam 15%.
Abaixo é apresentada a curva de comprometimento do custo do produto:

14
 Os autores apresentam os custos incorridos (que já aconteceram) como sendo
baixos em relação ao custo final no desenvolvimento conceitual do projeto. “Nas fases
de produção, são poucas as possibilidades de redução desse custo, já que estão
atreladas às especificações técnicas já definidas”, (Rozenfeld et al., 2006, p.7).
Os custos do projeto estão atrelados ao grau de incertezas encontradas nas
fases iniciais, com dúvidas sobre o produto, suas especificações, se serão sucesso no
mercado e outros fatores. À medida que há mais informações para as tomadas de
decisões o grau de incerteza tende a diminuir. Por isso é importante garantir a
qualidade das informações e que haja controle em todas as etapas para garantir o bom
andamento do projeto.

7.3. LANÇAMENTO DO PRODUTO

O processo de lançamento do produto envolve o desenho dos processos de
venda e distribuição, atendimento ao cliente, assistência técnica e campanhas de
marketing. Todas as atividades relacionadas à colocação do produto no mercado. A
figura abaixo representa as informações principais e dependências entre as atividades
da fase do lançamento do produto (Rozenfeld et al., 2006, p.416):

15
 Cada atividade deve ser planejada e estruturada de acordo com as fases já
definidas do PDP, desde a definição do processo de vendas, passando pelos
processos de distribuição, assistência técnica, atendimento ao cliente, marketing do
lançamento até o plano de fim de vida do produto.

7.4. CICLO DE VIDA DO PRODUTO NO PROJETO

Cada produto possui seu próprio ciclo de vida, que segundo o ciclo de vendas
pode ser definido como a sequência dos estágios: desenvolvimento, lançamento,
crescimento, maturidade, declínio. Como ilustra a figura abaixo, (Rozenfeld et al., 2006,
p.216):

Entender e monitorar o ciclo de vendas do produto é crucial para determinar o

momento de retirada do produto e lançamento de novos.
Abaixo podemos observar os estágios pelos quais o produto passa, (Rosenfeld
et al., 2006, p.217):

16
 Cada projeto terá definições singulares, podendo ou não conter todos as fases
descritas pela teoria. De qualquer forma se faz necessário um profundo conhecimento
da estratégia da empresa, conhecimento do produto e todos os fatores que o
englobam, tais como: mercado de atuação, consumidores, tendências, materiais de
insumos, especificações técnicas do produto e outros elementos que compõem o mix
do produto.

8. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

O principal objetivo dessa etapa é garantir que o projeto seja concluído dentro
da qualidade desejada, ou seja, assegurar a qualidade do que foi proposto a produzir.
Medir o desempenho do projeto para comparar com o que foi definido anteriormente
para ter a certeza que o cliente receberá o resultado desejado seja o produto ou
serviço. É composta por três processos: Planejar a Qualidade, Realizar a garantia da
Qualidade e Controlar a Qualidade.
O primeiro processo é planejar o gerenciamento da qualidade no qual identifica
os padrões da qualidade que devem ser planejadas e projetas, mas não
inspecionadas.
As entradas desse processo incluem os fatores ambientais da empresa como
regulamentos, regras, etc. Os ativos de processos organizacionais como política,
procedimentos e diretrizes do projeto bem como lições aprendidas em projetos
anteriores. Os requisitos especificados devem estar em conformidade com o prescrito
na declaração do escopo do projeto.
As saídas do processo de planejamento da qualidade devem incluir o plano de
gerenciamento da qualidade, as métricas da qualidade, os planos de melhoria nos
processos, as listas de verificação da qualidade, a linha de base da qualidade e as
atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
A etapa “Realizar a garantia e o controle da qualidade” ocorre simultaneamente
durante a execução do processo de projeto. Esse processo refere-se à auditoria dos
requisitos de qualidade para garantir o uso do padrão da qualidade. As ações
corretivas aprovadas e implementadas pela equipe de gerenciamento de projeto são
usadas com o objetivo de se avaliar a conformidade do desempenho do projeto com o
plano de gerenciamento do projeto.
Segundo o Guia PMBOK (2004), a qualidade do projeto deve ser assegurada
utilizando-se: as ferramentas e técnicas recomendadas na etapa de planejamento da

17
qualidade; as sete ferramentas para controle da qualidade; as técnicas de amostragem
estatística, inspeção e revisão de reparos de defeitos; a metodologia de análise e
melhoria de processos (AMP) e; as auditorias da qualidade.
Na última etapa “Controlar a Qualidade”, é o monitoramento e registro dos
resultados para avaliar o desempenho e propor algumas mudanças. A elaboração de
fluxogramas tem por objetivo o mapeamento de processos de modo que
posteriormente eles possam ser analisados visando à melhoria contínua.

Para fazer o gerenciamento da qualidade podem ser definido algumas diretrizes:

 Defeito zero: Não existirá tolerância para erros, o objetivo dessa diretriz é que
não ocorra nenhuma falha em todos os seus processos.
 O cliente é o próximo elemento no processo: o objetivo é garantir que o produto
(resultado final) seja entregue da melhor forma ao cliente.
 Faça correto da primeira vez: nessa diretriz é necessário que seja feito o
processo correto na primeira tentativa, pois o custo fica muito maior quando as
tentativas aumentam.
 Melhoria contínua: o objetivo é sempre lembrar que o mundo está em constante
evolução e o que é perfeito hoje pode não ser amanhã.

9. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Segundo Chiavenato (1981) a área de recursos humanos está diretamente
relacionada à melhoria da efetividade dos colaboradores da empresa, mas mais
especificamente, seus funcionários, implicando diretamente na melhor efetividade
organizacional. O gerenciamento de Recursos Humanos consiste na decisão sobre os
recursos humanos mais apropriados para o alcance de determinada meta empresarial
em um determinado período de tempo. Pode ser dito como uma espécie de
antecipação de ativos humanos necessários para a consolidação de um objetivo
organizacional futuro.
O gerenciamento de recursos humanos envolve etapas tais quais: contração,
designação, treinamentos e desenvolvimento das equipes de projetos. Segundo
PMBOK (2015) o planejamento de recursos humanos consiste na documentação de
todos os fatores relacionados ao gerenciamento de pessoal, incluindo:
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto. Este
gerenciamento permite que os colabores se situem com relação aos seus papéis

18
dentro do projeto de acordo com um cronograma pré-definido. Seguindo o modelo de
gerenciamento de projetos do PMBOK o Gerenciamento de Recursos Humanos está
segmentado em processos de entrada, ferramentas e técnicas e saídas.

Fonte: http://blog.mundopm.com.br/2014/03/20/gerenciamento-de-recursos-humanos-em-projetos/
Figura 1 – Processos de Gerenciamento de Recursos Humano

As principais etapas listadas por segmento de processo dentro do

gerenciamento de Recursos Humanos estão na tabela 1 descrita abaixo:

Entradas Ferramentas e Saídas

Técnicas
1 Plano de 1 Organogramas e 1 Plano de
gerenciamento do descrições de cargos gerenciamento dos
projeto 2 Rede de recursos humanos
2 Requisitos de recursos relacionamentos.
das atividades 3 Teoria organizacional
3 Fatores ambientais da 4 Opinião especializada
empresa 5 Reuniões
4 Ativos de processos
Organizacionais
Tabela 1 – adaptada PMBOK (2015)

Segundo Kezner (2009) durante o processo de gerenciamento de Recursos

Humanos a definição de deveres do trabalho e descrições das atividades é essencial,
ficando a cargo desta parte quatro tarefas macro relacionadas ao papel do gerente de
projetos com relação à equipe:
 Planejamento
 Organização
 Direção

19
  Controle
Por fim Kezner (2009) propõem alguns tópicos a serem definidos com relação ao
gerenciamento de equipes dentro do gerenciamento de recursos humanos:
 Objetivos para o time de projetos
 Processos com e equipe e processos ambientais.
 Definição clara do papel do gerente de linha
 Habilidades necessárias do gerente de projetos.
 Gerente de projetos responsável, por ajudar à equipe a crescer e se desenvolver
enquanto trabalham no projeto.
Na empresa OUS o processo seletivo se inicia por um filtro de currículos de
candidatos em vagas disponibilizadas nos sites de recrutamento “LinkedIn” e
“vagas.com”.
A empresa tem prática do “endomarketing” – política voltada para o público
interno, considerando seus funcionários como clientes da organização e são
extremamente valorizados. Por exemplo, na sexta feira após as 17h é permitido que os
funcionários fiquem na empresa fazendo churrascos e reuniões informais da equipe, o
RH aliado ao marketing da empresa promove festas e eventos aos seus funcionários,
feedbacks são dados a todo o momento, atingindo a meta são premiados com viagens
e publicamente elogiados por toda equipe de gestores.

10. GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES

Comunicação é um processo através do qual as informações são trocadas entre
as pessoas com o uso de um sistema comum de símbolos, sinais ou comportamentos.
O Gerenciamento das comunicações dentro de um projeto é importante, pois
permite que as informações circulem de maneira adequada entre os envolvidos -
internos e externos -, e também com relação às partes interessadas. Existem três
segmentações macro de processos dentro do gerenciamento de comunicações, sendo
elas:
 Planejar o Gerenciamento: Desenvolvimento de uma abordagem
adequada de comunicação. Deve levar em conta as Informações mais
relevantes e os recursos disponíveis. O principal objetivo desta etapa
gira em torno da melhor abordagem de comunicação eficiente e
eficaz.

20
  Gerenciar as comunicações: Processo de administrar as informações.
Deve-se levar em consideração o planejamento, possibilitar o fluxo de
comunicação de forma eficiente e eficaz.
 Controlar as comunicações: Assegura que as partes interessadas
recebam às informações de que necessitam. Monitoramento e
Controle das comunicações assegurando o fluxo ótimo de informação.
Bem como as outras etapas do Gerenciamento de Projetos, o gerenciamento de
comunicações está segmentado em três fases, sendo elas as entradas, ferramentas e
técnicas e saídas. Podem ser vista na tabela a seguir:
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1 Plano de 1 Análise de requisitos das 1 Plano de
gerenciamento do comunicações gerenciamento
projeto 2 Tecnologias de das comunicações
2 Registro das partes comunicações 2 Atualizações nos
interessadas 3 Modelos de comunicações documentos do
3 Fatores ambientais da 4 Métodos de comunicação projeto
empresa 5 Reuniões
4 Ativos de processos
organizacionais
Tabela 2 – Adaptada PMBOK

Os principais tipos de comunicação dentro do gerenciamento de comunicações

do projeto são:
 Verbal: Velocidade, tonalidade e inflexões na voz como ferramentas para
atração dos receptores.
 Não Verbal: gestos, expressões faciais, linguagem corporal, aparência, entre
outros. Use seu corpo para atrair o receptor.
21
  Escrita ou Gráfica: Usualmente utilizada no ambiente de trabalho,
principalmente, através do e-mail, bilhetes, anotações.
As comunicações do projeto são necessárias, pois permitem a definição de
papeis fundamentais dentro do gerenciamento de projetos. Papéis relacionados com
este tópico incluem, dentre outros: autorização de atividades, direção de atividades,
negociação, relatórios e administração das comunicações externas do projeto como,
por exemplo, marketing.
O marketing da empresa é realizado principalmente através das mídias sociais.
Vídeos de publicidade são elaborados e postados com bastante frequência, com alta
repercussão a empresa também tem site e blog atualizado constantemente.
Principalmente quanto ao lançamento de novos produtos, ou campanhas como a do
Ferrarini, citada acima no “gerenciamento de qualidade do projeto”.

11. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

11.1. DEFINIÇÃO DE RISCO
Risco é a medida de probabilidade e consequência de não atingir uma meta
definida do projeto. Kerzner (2009) define que risco, além de ser uma função de
probabilidade-consequência (risco = f (probabilidade, consequência), deve ser visto
como uma função de ameaça-salvaguarda (risco = f (ameaça, salvaguarda).
A implicação dessa equação é que um bom gerenciamento de projetos deve ser
estruturado a identificar ameaças e permitir que se criem proteções contra elas. Se as
proteções estiverem disponíveis, então o risco pode ser reduzido a um nível aceitável
(Kerzner, 2009).

11.2. DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE RISCO

Gerenciamento de risco é o ato ou a prática de lidar com o risco (Kerzner, 2009).
Isso inclui planejamento de risco, identificação de riscos, análise de riscos,
desenvolvimento de estratégias de resposta ao risco, e monitoramento e controle de
riscos.
O devido gerenciamento de risco é proativo mais que reativo positivo mais que
negativo, e busca o aumento da probabilidade de sucesso do projeto (Kerzner, 2009).
Ou seja, o gerenciamento de riscos irá buscar reduzir a probabilidade de um evento
ocorrer e/ou a magnitude de seu impacto.

22
 11.3. CERTEZA, RISCO E INCERTEZA.
A tomada de decisão cai em três categorias: certeza, risco e incerteza. A tomada
de decisão sobre a certeza implica que sabemos 100 por cento de certeza quais serão
os estados de natureza e o que esperar de resultados para cada um deles (Kerzner,
2009). Na maioria dos casos, não há uma única estratégia dominante para todos os
estados de natureza. Em uma situação real, maiores lucros são acompanhados de
maiores riscos e, consequentemente, maiores perdas.
Quando não há estratégia dominante, uma probabilidade deve ser atribuída à
ocorrência de cada estado de natureza (Kerzner, 2009). Uma vez atribuída à
probabilidade de um evento ocorrer, pode-se utilizar uma ferramenta comum no
gerenciamento de riscos: a árvore de decisão:

Figura 1– Árvore de Decisão (KERZNER, 2009, p. 752).

11.4. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCO

Envolve os seguintes processos:
Plano de Gerenciamento de Riscos: é o processo de desenvolver e documentar
de forma organizada, compreensível e interativa uma estratégia e métodos de
identificar e analisar riscos, desenvolvendo planos de resposta a riscos, de
monitoramento e controle.
Identificação de Riscos: é o processo de examinar as áreas do programa cada
processo técnico crítico para identificar e documentar o risco associado.

23
 Isso pode resultar de uma pesquisa do projeto, com o cliente, usuários e
stakeholders. Os métodos de identificação de riscos são numerosos, e podem incluir: a
experiência de projetos anteriores e do projeto atual; registro de “lições aprendidas”;
avaliação de documentação do programa; dados de desempenho atuais; experiências
baseadas em conhecimentos de experts; estimativas de custos; brainstorming;
checklist; análise de custos; investigação de causa e efeito; Forças, Fraquezas,
Oportunidade e Ameaças (SWOT); entre outros (Kerzner, 2009).
O Project Management Institute categorizou riscos da seguinte forma:
 Externo-imprevisível: regulações do governo, ameaças naturais, “atos de Deus”;
 Externo-previsível: custo do dinheiro, taxas de empréstimo, disponibilidade de
matéria prima;
 Interno (não técnico): greves, problemas de fluxo de caixa, problemas de
segurança, planos de saúde e benefícios;
 Técnicos: mudança na tecnologia, mudanças no estado de arte, problema de
design;
 Jurídico: licenças, direito autorais, direitos de patente, processos judiciais, falhas
contratuais.
Análise de Riscos: trata-se do processo de examinar cada risco identificado para
estimar a probabilidade e predizer o impacto no projeto. Isso inclui tanto análises
qualitativas quanto análises quantitativas.
Uma vez realizada a análise, os riscos podem ser classificados da seguinte
forma:
 Alto risco: impacto substancial no custo, desempenho técnico ou cronograma;
 Médio risco: algum impacto no custo, desempenho técnico ou cronograma;
 Baixo risco: mínimo impacto no custo, desempenho técnico ou cronograma;
Plano de Resposta ao Risco: é o processo que identifica, avalia, seleciona e
implemento uma ou mais estratégias a fim de manter o risco a níveis aceitáveis de
acordo com os objetivos do programa. Isso inclui as especificações do que deve ser
feito, quando deve ser realizado, quem é responsável, custos e cronograma.
Monitorar e controlar riscos: é o processo que sistematicamente rastreia e avalia
e a desempenho das ações de resposta ao risco de acordo com métricas
estabelecidas, fornecendo informações para atualizações e correções nas estratégias
de risco.

24
 11.5. O IMPACTO DAS MEDIDAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
A maioria das metodologias de gerenciamento de projetos incluem
gerenciamento de riscos, que podem ser utilizados para criar um entendimento de
riscos potenciais e seus efeitos; fornecer um sistema de alerta quando o evento de
risco é iminente; fornecer um guia claro em como gerenciar e conter o evento de risco,
se possível; restaurar o sistema ou processo após o evento de risco ocorrer; fornecer
meios de escape e resgate (Kerzner, 2009).
De acordo com Kerzner (2009), um bom Plano de Gerenciamento de Riscos
deve atender à tolerância do cliente, as tolerâncias individuais, do ambiente de trabalho
e culturais, conforme esquema abaixo:

Figura 2 - Hierarquia de Tolerância ao Risco (KERZNER, 2009, p. 798).

12. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

Em Gerenciamento de Projetos, Aquisição refere-se à aquisição de bens e
serviços (Kerzner, 2009). Aquisição e contratação é um processo que envolve duas
partes com diferentes objetivos que interagem através de um segmento de mercado.
Boas práticas de aquisição podem aumentar a lucratividade da organização a partir dos
benefícios de descontos por quantidade, minimizando problemas de fluxo de caixa, e
através da procura de fornecedores de qualidade. Devido a esse processo contribui
para a lucratividade, normalmente o mesmo é centralizado, o que resulta em práticas
padronizadas e menores custos (Kerzner, 2009).
Basicamente, há duas estratégias de aquisição:
 Estratégia de Aquisição Corporativa: o relacionamento de ações de
aquisições específicas com a estratégia corporativa. Um exemplo seria a
centralização das aquisições.

25
  Estratégia de Aquisições por Projeto: o relacionamento de ações especificas
de aquisição com o ambiente operacional do projeto. Um exemplo seria
quando o gerente de projetos tem permissão de realizar aquisições sem
necessariamente envolver o departamento centralizado de compras, como
também a permissão de comprar de materiais especiais para determinados
projetos.
Planejamento de Aquisições normalmente envolve a seleção de um dos
seguintes objetivos primários (Kerzner, 2009):
 Aquisição de todos os bens ou serviços de uma única fonte;
 Aquisição de todos os bens e serviços de múltiplas fontes;
 Aquisição de somente uma pequena parte de bens e serviços;
 Aquisição de nenhum bem ou serviço.
Gerenciamento de contratos é definido como a arte e ciência de gerenciar
acordos contratuais através do processo de contratação (Kerzner, 2009). Desde que
contratos envolvem pelo menos duas partes – o comprador e o vendedor, processos de
gerenciamento de contratos são desempenhados por ambos.

12.1. PLANEJAMENTO DE AQUISIÇÕES

O primeiro passo no processo de aquisição é o planejamento de compras e
aquisições, especificamente para o desenvolvimento de um plano para o que se
procura, quando e como (Kerzner, 2009). Esse processo inclui o seguinte:
 Definição da necessidade do projeto;
 Desenvolvimento da declaração da aquisição de trabalho, especificações e
estrutura;
 Definição de um glossário, se necessário;
 Desempenhando uma análise de compras;
 Definindo o cronograma de entregas;
 Estimar custos, incluindo custo de ciclo de vida;
 Determinar se existe vendedores qualificados;
 Identificar critérios de seleção de fontes;
 Preparar uma lista de possíveis riscos de projeto e aquisições;
 Desenvolver um plano de aquisições;
 Obter autorização e aprovação para proceder;

26
 Especificações são informações escritas, desenhadas ou gráficas que
descrevem, definem ou especificam os itens a serem adquiridos. Há três tipos de
especificações:
 Especificações de design: detalhar o que é para ser feito em termos de
características físicas;
 Especificações de Desempenho: capacidades mensuráveis do produto final
que devem atender os termos de características operacionais;
 Especificações funcionais: quando o vendedor descreve o uso final do
produto para estimular a competição entre os itens comercializados, a um
menor custo total.
Planejamento de aquisições deve listar os riscos no contrato, assim como os
riscos de aquisição. Algumas companhias possuem manuais de gerenciamento de
projetos com seções que especificam os riscos de aquisição usando modelos (Kerzner,
2009). No processo de aquisição, deve-se estar atento os seguintes itens:
 Contrato e acordos (penalidades, especificações abertas à má-interpretação,
termos vagos; permissões, licenças; requisitos);
 Responsabilidades;
 Dados financeiros (letras de crédito; planos de pagamento; inflação; variação
cambial);
 Política (estabilidade política, mudanças na legislação, restrições de
importação e exportação, leis arbitrárias);
 Garantia (reparos, não conformidades);
 Cronograma (prazo de entrega irreal, trabalho terceirizado não finalizado no
prazo, processo de aprovação, limitação em recursos disponíveis);
 Tecnologia (solução não padronizadas, regulações de garantia da qualidade;
inspeções; critério de aceitação dos consumidores).
 Recursos (disponibilidade; habilidades; externo versus local).
De acordo com Kerzner (2009), o plano de aquisições deve responder as
seguintes questões:
 Quantas aquisições serão necessárias?
 Serão aquisições padrões ou especializadas?
 Iremos produzir algum dos itens ou iremos comprar todos eles?
 Haverá fornecedores qualificados?
 Será necessário qualificar algum dos fornecedores?
27
  Como iremos gerenciar múltiplos fornecedores?
 Há itens que requerem aquisição de longo prazo?
 Que tipo de contrato será usado, considerando os riscos contratuais?
 Serão necessários diferentes tipos de contrato para múltiplos fornecedores?
 Quais critérios serão utilizados para avaliar as propostas?

12.2. CONDUZINDO AS AQUISIÇÕES

Há três métodos comuns de aquisição: propaganda, negociação e pequenas
compras.
Propaganda é quando uma companhia busca ofertas fechadas, não há
negociação. As forças do mercado determinam os valores e vence quem oferece o
menor preço.
Negociação é quando o preço é determinado através de um processo de
barganha. Nessa situação, o cliente pode buscar:
 Request for information (RFI)
 Request for quotation (RFQ)
 Request for proposal (RFP)
 Invitation for bids (IFB)
Enquanto diversos critérios podem ser utilizados, os mais comuns são tempo,
custo, qualidade dos recursos e histórico de desempenho (Kerzner, 2009).
Conclusão: o objetivo de conduzir o processo de aquisições é de negociar um
tipo de contrato e preço que resultará em um risco contratual razoável e fornecer ao
contratado o maior incentivo para desempenho econômico e de eficiência.
As seguintes provisões contratuais irão minimizar os riscos, e devem ser
inclusas nas propostas e contratos: escopo dos serviços e descrição do projeto;
administração contratual; termos de pagamento; obrigações do cliente e itens
fornecidos; garantias; limitação da responsabilidade e danos consequentes;
indenização; taxas e impostos; identificação de patente; informação confidencial;
provisões de término; mudanças e extras; atribuições; atrasos, incluindo os de força
maior; requisitos de seguro; arbitração; escalação; tempo de vigência (Kerzner, 2009).

13. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO

As partes interessadas de um projeto vão além dos envolvidos diretamente no
projeto, tanto no seu planejamento quanto no seu gerenciamento e execução. Toda
28
organização atua e tem interações com o ambiente, o qual alguns autores como o
professor do Centro de Desenvolvimento em Administração da Fundação João
Pinheiro, Paulo de Vasconcellos Filho (1979) mapeia como sendo o ambiente total da
organização composto por três segmentos ambientais:
 Macro-ambiente: com variáveis econômicas, sociais, culturais, demográficas,
políticas, tecnológicas, legais e ecológicas.
 Ambiente operacional (públicos relevantes externos): podem ser
consumidores, fornecedores, distribuidores, governo, sindicatos,
concorrentes, entre outros.
 Ambiente interno (públicos relevantes internos): podem ser acionistas,
recursos humanos, funcionários, entre outros participantes ativos da
empresa.
Todos os participantes desses ambientes podem ser interessados no projeto.
Cada organização deve analisar e mapear seus públicos e definir as partes
interessadas no projeto em questão.
Harold Kerzner (2006) ilustra uma ampla gama de interessados:

Em todas as etapas do projeto se faz necessário incluir as partes interessadas

Interessados

Organizacionai Gerentes de
s
Executivos Funcionários Sindicatos
Área

Comitês
Clientes Fornecedores
Locais
Produto /
Mercado
Concorrentes Governo Público

Mercados de
Capital
Credores Acionistas Bancos
de acordo com o grau e nível de envolvimento, podendo adotar registros e avaliações
contínuas para garantir o bom andamento do projeto e evitar riscos de
incompatibilidade de objetivos entre as partes.
De acordo com o PMBOK no tópico de gerenciamento de risco as informações
das partes interessadas “são úteis na solicitação de entradas para a identificação dos
riscos, pois garantem que as partes interessadas, especialmente patrocinadores e o
29
cliente sejam entrevistados ou, de outra forma, participem do processo identificar os
riscos”, (PMBOK, 2013, p. 322).

14. EXPLORAÇÃO DO CASO - PROJETO: LANÇAMENTO DE UM TÊNIS OUS

A ÖUS é uma marca independente e genuinamente brasileira. O skate e a
cultura de rua fazem parte do cotidiano, a grande influência é fonte de inspiração. Há
mais de oito anos a marca lança a cada seis dias um novo modelo de tênis.
Os principais produtos são tênis, tendo também confecção e acessórios para
complementar as coleções. Os tênis ÖUS são divididos em quatro linhas, cada uma
com características, materiais e uso específicos:
 Ecolab - Como em um laboratório, a produção da linha Ecolab prioriza a
pesquisa e utilização de materiais reciclados e ecologicamente corretos. A série
Ecolab Vegetal é composta por modelos que não utilizam materiais de origem
animal.
 Imperial - A linha Imperial possui acabamentos e etiquetas especiais com
cabedais em couro Premium, muitas vezes combinados com tecidos especiais
de fontes diversas e inusitadas.
 Spec - A linha Spec combina resistência com estilo através de composições com
tecidos nos cabedais de suas versões.
 Uni - Voltada para a maior durabilidade, a linha Uni utiliza couro e/ou camurça
em todo o cabedal. É, portanto, a mais indicada para a prática do skate.
A ÖUS se preocupa com o crescimento e a evolução do skate e do mercado
envolvido no Brasil. Toda a produção é feita no país, apesar da dificuldade que o setor
calçadista enfrenta principalmente no que tange ao custo se comparado aos países
asiáticos. Dessa maneira, todo o setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) está
empenhado em captar fornecedores nacionais de alta qualidade e aplicar novas
tecnologias nos produtos.
Falando um pouco da parte administrativa, o setor comercial é o que mais se
relaciona com o cliente. É composto por uma equipe de 13 representantes atuantes em
17 Estados. É feito pelo menos um reunião por coleção, visando treinamento dos
representantes.
Cada região tem cinco clientes marcados com estrela. Estes clientes têm
atenção diferenciada, com maior número de contatos e ações de fidelização. São

30
clientes-chave em sua região, tendo tradição no mercado, ou grande exposição, não
sendo necessariamente clientes de maior volume de compras.
A ÖUS trabalha com duas coleções anuais. A previsão de demanda é feita em
duas esferas, ambas baseadas equiparando as coleções de inverno ou verão
passadas.
É feita uma previsão de demanda cliente a cliente, verificando-se as compras do
mesmo período de coleção anteriores e situações particulares.
Outra demanda macro é feita por região, a qual determina as metas destinadas
a cada representante. Esta previsão se baseia principalmente em uma estimativa
baseada no crescimento de vendas durante os anos de existência da marca. No
processo é feito uma ampla discussão sobre os principais aspectos do ano, bem como
ações do setor de marketing e a realidade do mercado, e dentro da expectativa de fatia
do mercado definida para longo prazo.
O Setor Comercial, dentre outras atividades, define a política comercial, na qual
é estipulado pedido mínimo estrategicamente definido que visa o aumento das vendas
no PDV e prazo. Outros processos administrativos seguem as exigências do mercado.
Conforme exposto anteriormente, grande parte dos fornecedores das fábricas
são definidos pela empresa focal, o que garante a qualidade da matéria prima utilizada.
Estes fornecedores são fortes parceiros e trabalham em conjunto no desenvolvimento
de novas tecnologias e materiais.
É feito acompanhamento dos pedidos nas fábricas, visando manter as entregas
em dia e atuando como agente facilitador em casos de atraso, ajudando, conforme
possibilidade, a minimizá-lo. Este é o problema mais crítico da empresa, tendo em vista
que pedidos em atraso postergam programações de pedidos futuros, diminuindo o
volume de vendas.
A ÖUS tem em sua cultura a criação e manutenção de fortes parcerias com os
fornecedores das duas camadas montantes que atinge. O seu comprometimento e
patriotismo é aplicado, não somente nos produtos, mas nos relacionamentos com os
parceiros. Além de somente demandar produtos ou matérias-primas prontas dos
fornecedores, sempre que possível sugestiona e propõe melhorias tanto nos materiais
quanto nos processos de produção.
O maior foco da empresa é o desenvolvimento de novos produtos. O setor de
P&D busca incessantemente novos materiais e tecnologias para serem aplicadas nos
tênis. Após a identificação de um possível fornecedor, é feita pesquisa das práticas da

31
empresa por meio de visitas in loco e propostas de melhorias ou desenvolvimentos,
conforme possibilidade. O principal motivo pelas quebras de parceria é o fornecedor
não acompanhar a evolução da marca e nem de seu setor de P&D.
O sistema de logística reversa é utilizado somente em casos de defeito de
fabricação ou vicio de produto, no qual, feita a pré-análise, é feito transporte de retorno
para a fábrica para troca ou indenização. A diretoria tem projeto em estudo sobre a
reutilização das caixas individuais, verificando sua viabilidade e verificando os
benefícios que a implantação deste sistema poderia trazer.

15. GESTÃO DE PROJETOS NA EMPRESA

A marca tem quase nove anos de história e é destinada para o público jovem,
maior concentração nos skatistas. A marca é genuinamente brasileira, não importa
nada de sua matéria-prima, pela preocupação em desenvolvimento da indústria interna
e sustentabilidade. A empresa também faz questão de tornar cada um de seus
produtos únicos.
Rafael Narciso, o empresário da OUS começou no Rio Grande do Sul e
considera uma grande dificuldade sua produção no Brasil, pois a maioria dos seus
concorrentes importam da China. Sua produção é totalmente artesanal e não pode ser
em qualquer cidade, deve ser feita em um polo calçadista com fornecedores e
profissionais habilitados a desenvolver o serviço. A empresa conta como grande
diferencial a qualidade e fabricação brasileira, reaproveitamento de retalhos como
reciclagem para fabricação dos tênis.

15.1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

A empresa não tem exatamente qual será o retorno financeiro do projeto sua
estimativa é feita com bases históricas. Seu tempo é estipulado e a empresa lança um
novo tênis a cada seis dias. Já o custo é muito variável de acordo com o modelo, o
design e os tipos de materiais utilizados.

15.2. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

A execução do projeto é feita em um organograma das atividades, mas ele não
é escrito, na prática ele se baseia em pesquisa de tendências do mercado atual, quais
serão as cores utilizadas, silhuetas, matéria-prima, ficha técnica, produção de
mostruário, vendas e divulgação em marketing.

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 O design do tênis depende de cada linha desenvolvida, mas todos eles fazem
pesquisa de mercado e tem foco no público skatista. Daí os designers entram em cena,
a empresa tem destaque em pesquisa de materiais para tornar o produto único. Por
exemplo, em um modelo, é utilizado retalhos de couro de bancos de carro para fazer o
forro do tênis, que é um material que não seria utilizado e é melhor do que qualquer
outro forro produzido especialmente para essa finalidade, afinal o tecido de um banco
de carro é um bem durável.
É feita também a pesquisa setorial de mercado, aonde Rafael vai até os mais
diversos setores em busca de design. Para ele as características da OUS variam entre
qualidade e exclusividade.

15.3. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

O tempo do projeto é baseado em sete passos de acordo com o PMBOK:

Na OUS esse cronograma de atividades não é descrito para cada projeto, mas
são realizadas de maneira informal. Desde a abertura da empresa a cada seis dias é
lançado um novo modelo de tênis, pois o capital de inovação da empresa é muito
elevado, então quanto à criação de modelos não há problema, o único setor que pode
causar atraso é a parte da entrega de fornecedores e fabricantes.

15.4. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO

O custo é extremamente variável: se ele é feito para andar de skate e precisa
ser mais resistente, se ele tem um material especial ou se é mais focado na estética.
Por exemplo, o caso de um tênis que os tecidos eram comprados de uma fornecedora
do nordeste, o custo foi altamente reduzido. Já o caso de um tênis que precisava de

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um couro com tempo de secagem específico que dava grande diferencial em sua
aparência, o custo foi elevado.

15.5. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

Segundo a empresa alguns dos seus projetos são feitos sem pesquisa de
mercado, pois segundo o empresário, tem outros interesses além da venda do produto.
Por exemplo, a linha do skatista “Ferrarini”, que sofreu um grave acidente mudou
completamente a trajetória da sua vida e uma lesão séria na medula o deixou
tetraplégico. Mas o fato de precisar de uma cadeira de rodas para se locomover não o
limitou. Pelo contrário, Ferrarini transformou a sua vontade de andar de skate e
vivência em arte. Nessa linha, a empresa focou seus conhecimentos prévios sobre seu
público, e em um computador adaptado conseguiu desenvolver de forma criativa seu
próprio modelo de tênis. Marrom com sola clara, a empresa afirma que a combinação
dessas cores é extremamente contemporânea e será muito bem aceita pelo seu
público.
Apesar de serem focados na parte humana, a OUS também se preocupa com a
atualização dos seus produtos em relação ao mercado, periodicamente é feita uma
análise de cada produto determinando se está em fase de introdução, crescimento,
maturação ou declínio e a partir daí aumenta, diminui ou encerra a produção.

15.6. GERENCIAMENTO DO RISCOS DO PROJETO

A repercussão e risco de cada produto é variável e medida através do
desempenho nas redes sociais e produtos anteriores.
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 São feitas diversas campanhas em épocas especificas do ano, por exemplo no
verão de 2016 fizeram parceria com a Rider e lançaram chinelos bem despojados com
muito sucesso.
Em uma campanha, a OUS lançou chuteiras baseadas na história do cantor
Parteum (Jazz), que as adquiriu em sua infância com muito esforço, e elas tinham o
desenho um pouco desalinhado, como a OUS quis fazer a cópia fiel a original, gerou
críticas dos consumidores fazendo o tênis ser mal visto, o que causou grande prejuízo
à empresa. Esse tipo de experiência é interessante para a empresa tomar decisões
futuras no lançamento de novos modelos, o risco de colocar produtos exclusivos no
mercado é sempre um pouco mais elevado.

15.7. GERENCIAMENTO DO AQUISIÇÕES DO PROJETO

A empresa tem tanto fornecedores fixos, que são exclusivos da OUS e mantém
seu padrão elevado e diferenciado, quanto fornecedores maiores, que fornecem para
eles e vários outros concorrentes, mas também são trocados com frequência. Seu
desenvolvimento e avaliação varia com o comprometimento de tempo e qualidade de
cada fornecedor.

16. EXEMPLO DE UM PROJETO

16.1. LANÇAMENTO // FERRARINI NACCARATO ESSENCIAL
Em 2017 foi lançada a linha dedicada ao skatista Luiz Fernando Ferrarini, que
tem uma historia muito inspiradora. Em 2010, Luiz sofreu um acidente que o deixou
paraplégico, e essa fatalidade o impedia de continuar vivendo sua paixão pelo Skate.
Se locomovendo por cadeira de rodas, o artista se inspirou a desenhar um modelo de
tênis, desde a palmilha até o cadarço. Ferrarini conta que combinação de cores do
tênis e a arte nas palmilhas do modelo representam toda a sua história, motivação e
superação de vida. O projeto não teve pesquisa de mercado, pois o grande objetivo da
marca foi à felicidade do Ferrarini, e motivar sua vida após a fatalidade que ocorreu
com ele. O artista testou cinquenta e um modelos e cores antes de decidir qual seria,
entre cores neutras e neons, optou por um marrom com sola clara, que por sua
experiência e gosto pessoal, achou que faria mais sucesso com o público alvo. O custo
do tênis é considerado médio, pois os materiais utilizados são de alta qualidade e o
modelo é exclusivo. O gerenciamento do tempo desse projeto foi deixado nas mãos do
próprio artista, criando através de um computador adaptado e enfrentando algumas

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dificuldades, teve um pequeno atraso de lançamento em relação à data divulgada. O
marketing para divulgação utilizado foi blog da empresa e redes sociais, e como se
tratou de um modelo com cores neutras, o risco é bem baixo.

Fonte: http://loja.ous.com.br/TeNIS/LINHA-ESSENCIAL/naccarato-ferrarini-
essencial___831083-SIT.html

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17. REFERÊNCIAS
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KERZNER, H. Gestão de Projetos – As melhores práticas. 2ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. 4ª. edição. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução Lene Belon Ribeiro. Porto
Alegre: Bookman, 2006. 2ed.
KERZNER, Harold. Project Management - systems approach to planning scheduling and controlling. 10
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PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK).5.ed. São Paulo:
Saraiva, 2013
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Management Institute, 2014.
PORTILLO, Cesar. Gerenciamento eficaz do escopo do projeto. Livraria Virtual PMI, 2010.
ROZENFELD, H. et al.Gestão de desenvolvimento de produtos:uma referência para a melhoria do
processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth
and innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2007.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2015.
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