Plano Projeto Escritorio

1
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
UNIDADE ACADÊMICA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
JACKSON POPSIN
PLANO DE PROJETO: DEPARTAMENTO DE PROJETOS PREMIUM (NOVA FASE)
Porto Alegre - RS
2013
1
JACKSON POPSIN
PLANO DE PROJETO: DEPARTAMENTO DE PROJETOS PREMIUM (NOVA FASE)
Trabalho de Conclusão de Especialização em

Gestão de Projetos apresentado como requisito
parcial para a obtenção do título de Especialista
pelo MBA em Gestão de Projetos da Universidade
do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
Orientador: Prof. Flavio da Cunha Nerva
Porto Alegre - RS
2013
2
FOLHA DE APROVAÇÃO
Jackson Popsin
Plano de Projeto: Departamento de Projetos Premium (NOVA FASE)
Trabalho de Conclusão de Especialização em

Gestão de Projetos apresentado como requisito
parcial para a obtenção do título de Especialista
pelo MBA em Gestão de Projetos da Universidade
do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
Orientador Professor Flavio da Cunha Nerva
Componente da Banca Examinadora – Instituição a que pertence
Componente da Banca Examinadora – Instituição a que pertence

1
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por poder realizar o MBA em Gestão de Projetos.
Agradeço a minha esposa pelo apoio e entender os momentos que tive que dedicar atenção
total à monografia.
Agradeço também ao professor Flavio da Cunha Nerva pela atenção dedicada, comentários
sempre valiosos e acima de tudo pelo conhecimento adicional que ele conseguiu me transmitir
durante a monografia.
Fazendo a mesma coisa, da mesma forma, dia após dia, não há de se

esperar resultados diferentes.
Einstein
1
RESUMO
Esse trabalho tem como objetivo estabelecer um plano de gerenciamento de projetos baseando-se
nas boas práticas do PMBOK 4ª edição. O projeto em questão visa a potencialização do
departamento de projetos da unidade produtiva da Pirelli Pneus de Gravatai, utilizando a análise de
seus processos atuais, versus as melhores práticas de projeto do PMBOK. O objetivo é atender as
crescentes demandas de projetos do setor e a estratégia da empresa na fabricação de produtos
premium, que exige que os departamentos de apoio estejam preparados para atender de forma
rápida a essa demanda e com projetos premium.
Palavras-chave: PMBOK, Premium, Projetos

0
ABSTRACT
This work aims to establish a management plan projects based on good practices from PMBOK 4th
edition. The project in question, aims enhance performance the project department of tires production
unit at Pirelli Gravataí, using analysis of your current processes, versus the best projects practices of
the PMBOK. The goal is to meet the growing demands of sector projects and be in line with enterprise
strategy in manufacturing premium products, which requires that support departments be prepared to
meet this demand quickly and with premium projects.
Key-Words: PMBOK, Premium, Projects

1
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – EXPECTATIVA DOS STAKEHOLDERS ....................................................................... 15

TABELA 2 – TERMO DE ABERTURA ............................................................................................... 17
TABELA 3 – PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DO PLANO INTEGRADO DE MUDANÇA............. 19
TABELA 4 – PRINCIPAIS FASES E ENTREGAS DO PROJETO ...................................................... 26
TABELA 5 – DESCRITIVO DOS CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PROJETO ................................ 24
TABELA 6 – MARCOS E ESTIMATIVAS DE TEMPO E CUSTO ....................................................... 26
TABELA 7 – DICIONÁRIO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ............................... 30
TABELA 8 – MILESTONES DO PROJETO ..............................................................................…...... 34
TABELA 9 – RECURSOS, UNIDADES, TÉCNICAS PARA ESTIMAR CUSTOS DO PROJETO ...... 36
TABELA 10 – CUSTOS UNITÁRIOS ...................................................................................................38
TABELA 11 – CUSTO POR ATIVIDADE / FASE ................................................................................ 39
TABELA 12 – MÉTRICAS DE QUALIDADE DE DESEMPENHO DO PROJETO ...............................45
TABELA 13 – MÉTRICAS DE QUALIDADE DE DESEMPENHO DO PRODUTO DO PROJETO ..... 46
TABELA 14 – DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS ............................................................................................ 50
TABELA 15 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADE ............................................................................. 51
TABELA 16 – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TIME DE PROJETO ........ 54
TABELA 17 – RELAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS ................................................................ 58
TABELA 18 – CRONOGRAMA DE EVENTOS E COMUNICAÇÃO ................................................... 62
TABELA 19 – MEIOS DE COMUNICAÇÃO COM O TIME DE PROJETO.......................................... 63
TABELA 20 – ESCALA DE PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA .................................................... 68
TABELA 21 – ESCALA DE IMPACTO NO OBJETIVO FINAL DO PROJETO .................................... 69
TABELA 22 – IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DO PROJETO ......................... 70
TABELA 23 – ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS .......................................................................... 72
TABELA 24 – PLANO DE RESPOSTA AO RISCO ............................................................................. 73
TABELA 25 – MAPA DE AQUISIÇÕES............................................................................................... 78
TABELA 26 – CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES ............................................... 79
0
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
ILUSTRAÇÃO 1 – ESTRUTURA ANALITICA DE PROJETO (EAP).................................................... 28

ILUSTRAÇÃO 2 – DESEMBOLSO DE CAIXA .................................................................................... 40
ILUSTRAÇÃO 3 – ANÁLISE FINANCEIRA……….. ............................................................................ 42
ILUSTRAÇÃO 4 – ORGANOGRAMA DO PROJETO ......................................................................... 49
ILUSTRAÇÃO 5 – ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RISCOS DO PROJETO ..................................... 70
1
LISTA DE ABREVIATURAS
GP ...... Gerente de Projeto

PMBOK UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
STP .... Seção Técnica de Projetos
EAP .... Estrutura analítica de projetos
DSP .... Departamento de suprimentos
AMV.... Almoxarifado de materiais vários
RH ...... Recursos humanos
hr ........ horas
PV ...... valor planejado
VA ...... valor agregado
SAP .... Software ERP
API ..... Análise preliminar de investimento
2
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................. 12
2. OBJETIVO DO PROJETO............................................................... 13
2.1. OBJETIVO GERAL ............................................................................ 13
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................... 13
3. RECURSOS ENVOLVIDOS NO PROJETO ................................... 14
4. EXPECTATIVA DOS STAKEHOLDERS ........................................ 14
5. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO ....................................... 17

5.1. TERMO DE ABERTURA ................................................................... 17
5.2. PLANO INTEGRADO DE MUDANÇA ............................................. 19
5.2.1. Objetivos .......................................................................................... 19
5.2.2. Papéis e Responsabilidades ............................................................. 19
5.2.3. Avaliação de Impacto da Mudança ................................................. 20
5.3. APROVAÇÃO .................................................................................... 20
6. GERENCIAMENTO DO ESCOPO.................................................. 21
6.1. DECLARAÇÃO DO ESCOPO ............................................................ 21
6.1.1. Descrição do Escopo do Projeto e do Produto ................................ 21
6.1.2. Requisitos do Projeto e do Produto ................................................. 22
6.1.3. Principais Entregas do Projeto ........................................................ 22
6.1.4. Critérios de Aceitação dos Produtos de Projeto ............................. 24
6.1.5. Premissas do Projeto........................................................................ 24
6.1.6. Restrições do Projeto ....................................................................... 25
6.1.7. Time do Projeto ............................................................................... 25
6.1.8. Riscos Iniciais do Projeto................................................................. 26
6.1.9. Marcos e Estimativas de Tempo e Custo ........................................ 26
6.1.10. Relação de Fases e Funcionalidades ................................................ 27
6.1.11. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ............................................. 28
6.1.12. Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto................................. 30
6.2. APROVAÇÃO .................................................................................... 32
7. GERENCIAMENTO DE TEMPO .................................................... 33

7.1. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO 33
7.2. PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS PRAZOS .......................... 33
7.3. SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE PRAZO ................ 34
7.4. FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DE PRAZO .................................. 34
7.5. DATAS ALVOS (MILESTONES) ...................................................... 34
7.6. CRONOGRAMA................................................................................. 35
7.7. APROVAÇÃO .................................................................................... 35
8. GERENCIAMENTO DE CUSTOS .................................................. 36

8.1. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
36
3
8.2. CONTROLES DE DESEMPENHO ..................................................... 37

8.3. FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO ...................... 37
8.4. TABELA DE CUSTOS UNITÁRIOS .................................................. 38
8.5. CUSTOS POR ATIVIDADES/FASES ................................................ 38
8.6. CURVA DE DESEMBOLSO DO PROJETO ...................................... 40
8.7. ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO ............................................ 40
8.8. APROVAÇÃO .................................................................................... 43
9. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .......................................... 44

9.1. POLÍTICAS DE QUALIDADE DO PROJETO ................................... 44
9.2. FATORES AMBIENTAIS................................................................... 45
9.3. MÉTRICAS DE QUALIDADE ........................................................... 45
9.3.1. Desempenho do projeto ................................................................... 45
9.3.2. Desempenho do produto .................................................................. 46
9.4. CONTROLE DA QUALIDADE .......................................................... 47
9.5. GARANTIA DA QUALIDADE .......................................................... 47
9.6. APROVAÇÃO .................................................................................... 48
10. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ..................... 49

10.1. ORGANOGRAMA.............................................................................. 49
10.2. RECURSOS HUMANOS .................................................................... 49
10.3. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES............................................... 51
10.4. REALOCAÇÃO E SUBSTITUIÇÃO DE MEMBROS DO TIME ....... 53
10.5. TREINAMENTO................................................................................. 53
10.6. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TIME DO PROJETO............. 54
10.7. BONIFICAÇÃO .................................................................................. 55
10.8. FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TIME... 56
10.9. ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE (RH) 56
10.10. APROVAÇÃO .................................................................................... 56
11. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............................... 57

11.1. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES.............................................................................................. 57
11.2. RELAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS ..................................... 58
11.3. EVENTOS DE COMUNICAÇÃO ....................................................... 59
11.4. CRONOGRAMA DOS EVENTOS DE COMUNICAÇÃO ................. 61
11.5. MEIOS DE COMUNICAÇÃO ............................................................ 63
11.6. ESTRUTURA DE ARMAZENAMENTO E DISTRIBUIÇÃO DA
INFORMAÇÃO .................................................................................................. 64
11.7. RELATÓRIOS DO PROJETO ............................................................ 64
11.8. PADRÕES DE DOCUMENTAÇÃO ................................................... 64
11.9. ALOCAÇÕES FINANCEIRAS PARA O GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES.............................................................................................. 66
11.10. APROVAÇÃO .................................................................................... 67
12. GERENCIAMENTOS DOS RISCOS ............................................... 68

12.1. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS 68
12.2. ESCALA DOS RISCOS ...................................................................... 68
12.3. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS........................................................ 69
12.4. ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS.......................................... 71
12.5. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ....................................... 73
4
12.6. PLANO DE RESPOSTA A RISCOS ................................................... 73

12.7. PROCESSOS DE CONTROLES E MUDANÇA DE RISCOS ............ 75
12.8. ASSINATURAS .................................................................................. 75
13. GERENCIAMENTOS DAS AQUISIÇÕES ..................................... 76

13.1. DESCRIÇÕES DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
76
13.2. ANÁLISE MAKE-OR-BUY (FAZER OU COMPRAR)...................... 76
13.3. GERENCIAMENTO E TIPOS DE CONTRATO ................................ 77
13.3.1. Mapa de Aquisições ......................................................................... 77
13.4. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE COTAÇÕES E PROPOSTAS ..... 77
13.5. SELEÇÕES DE FORNECEDORES .................................................... 79
13.6. AVALIAÇÕES DE FORNECEDORES............................................... 79
13.7. ALOCAÇÕES FINANCEIRAS PARA O GERENCIAMENTO DAS
AQUISIÇÕES ..................................................................................................... 80
13.8. APROVAÇÃO .................................................................................... 80
14. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................. 81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................... 82
ANEXO A – CRONOGRAMA .......................................................................... 83
ANEXO B – RELATORIO DE ANÁLISE FINANCEIRA ............................... 84
ANEXO C – AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES ........................................ 85

12
1. INTRODUÇÃO
Este projeto tem como objetivo principal estabelecer um plano de projeto para a
potencialização do departamento de projetos (STP – Seção Técnica de Projetos) da unidade
produtiva da Pirelli Pneus em Gravataí, usando a metodologia do PMBOK. Para tanto, será preciso
fazer um levantamento dos processos já existentes e dos processos sugeridos pelo PMBOK para se
estabelecer um novo modelo, possibilitando a capacidade de execução de mais projetos e permitindo
um retorno maior nos investimentos de projeto, melhorando os indicadores do setor.

13
2. OBJETIVO DO PROJETO
2.1. OBJETIVO GERAL

Adotar na STP da unidade produtiva da Pirelli Pneus de Gravataí as melhores práticas do
PMBOK, tornando o departamento uma referência (Premium) na execução de projetos entre as
unidades da PIRELLI na América Latina.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para compor o objetivo geral, definiram-se os seguintes objetivos específicos:
 Mapear os processos existentes;
 Comparar os processos do PMBOK versus os processos atuais;
 Criar um manual com os processos revisados, e que atendam a necessidade da
realidade do departamento, adotando, quando aplicável, as melhores práticas do PMBOK.
 Revisar as atividades que agregam valor e as que não agregam valor;
 Reduzir os custos de retrabalhos em projetos;
 Melhorar os indicadores de avaliação da performance do departamento, com as
seguintes metas:
o Reduzir de 17% para 10% a quantidade de projetos não concluídos;
o Reduzir a alteração no escopo de 21% para 10%;
o Reduzir as postergações de entrega dos prazos dos projetos que hoje é de 45% (> 6
meses) para 35%;

14
3. RECURSOS ENVOLVIDOS NO PROJETO
Este projeto será executado dentro das dependências da empresa em uma sala reservada e
não no local de trabalho de cada colaborador envolvido.
A participação e envolvimento dos colaboradores da STP e a equipe de manutenção são de
grande relevância para o sucesso e concretização dos objetivos do projeto.
O gerente do projeto é o responsável pelo planejamento e execução do projeto, então, deve
estar atento aos acontecimentos e tomar as ações necessárias com antecedência para evitar um
impacto negativo no decorrer do projeto. O planejamento e a boa execução do projeto são pontos
determinantes e por tal motivo devem ter a máxima atenção do gerente do projeto.
4. EXPECTATIVA DOS STAKEHOLDERS
Os stakeholders são todas as pessoas que, de alguma maneira, serão influenciadas e ou
influenciaram no resultado do projeto. Então, para este projeto da STP (Premium), destacam-se os
seguintes stakeholders:
 Diretoria Industrial (interessado após a execução do projeto);
 Gerente da Fábrica;
 Gerentes das Unidades Produtivas;
 Gerente da Qualidade;
 Gerente de Manutenção (sponsor);
 Departamento Suprimentos (DSP), Almoxarifado Materiais Vários (AMV);
 Supervisores de Produção, Qualidade e Manutenção;
 Equipe da Seção Técnica de Projetos (STP);
 Equipes da área da produção (operadores de máquinas, rebocadores, manutentores,
equipe de limpeza);
 Fornecedores de Materiais e Serviços.

15
A expectativa e o envolvimento de cada stakeholders estão definidos na tabela a seguir:
TABELA 1 - EXPECTATIVA DOS STAKEHOLDERS
EXPECTATIVA DOS STAKEHOLDERS

STAKEHOLDER EXPECTATIVA / ENVOLVIMENTO
Aumentar a eficiência dos investimentos em projetos
Diretoria Industrial
/ Aprovador dos investimentos para execução do projeto.
Melhorar o cumprimento dos objetivos da fábrica na
execução dos projetos, tornar a fábrica modelo na gestão
de projetos.
Gerente da Fábrica
/ Apoiador na integração de todas as unidades de
negócios e na realização do projeto perante a fábrica.
Deve ser comunicado do plano de execução.
Melhorar a eficácia dos objetivos propostos em projetos
quantitativamente em cada unidade.
Gerentes das Unidades Produtivas / Apoio na integração de sua equipe no desenvolvimento
do projeto, dando dicas e sugestões de melhorias. Deve
ser comunicado da participação de sua equipe.
Melhorar qualitativamente os objetivos propostos em
projetos em todas as unidades.
Gerente da Qualidade / Apoio na integração de sua equipe no desenvolvimento
do projeto, dando dicas e sugestões de melhorias, deve
ser comunicado da participação de sua equipe.
Melhorar o desempenho na execução de projetos, em
demandas maiores, garantindo também através das
integrações entre as áreas uma baixa manutenabilidade.
/ Envolvimento como principal sponsor do projeto, pois o
Gerente de Manutenção (sponsor)
produto final pertence a sua área, neste caso, tem
autoridade para parar o projeto. Deve ser envolvido em
todas as mudanças que envolvem sua área, e de seus
pares.
Reduzir o volume de trabalho de requisições, visto que é
possível fazer uma integração entre as áreas da
engenharia e suprimentos, assim também pode ser
Departamento Suprimentos (DSP), realizado um trabalho de mapeamento constante de itens
Almoxarifado Materiais Vários de almoxarifado versus itens de projeto, identificando
(AMV). itens obsoletos e itens que os substituem.
/ Deve ser envolvido sempre que um processo envolva
aquisição de materiais e ou/serviços, alinhando as
informações de entrada e saídas.
Aumentar a influência nos projetos e o resultado nas
escolhas dos recursos e alternativas no projeto visando
as melhores práticas adotadas na fábrica e também nas
estratégias de negocio de cada unidade, bem como
Supervisores de Produção,
aumento dos argumentos na busca de recursos para
Qualidade e Manutenção.
melhoria do produto, processo e custo.
/O envolvimento deve ser constante para obter a melhor
interface entre as áreas, definindo metodologias e
ferramentas de comunicação.
Aumentar a capacidade de execução de projetos,
Equipe da Seção Técnica de
redução de trabalhos sem valor agregado, aumento do
Projetos (STP)
envolvimento de outras áreas com uma definição mais
16
clara dos objetivos do projeto.

/Deve se envolver constantemente em todas as fases,
pesquisa, fornecimento de informações e
implementações.
Melhorar as condições de trabalho e a participação nas
ideias iniciais de desenvolvimento do projeto, garantindo
Equipes da fábrica envolvidas as mesmas a satisfação de fazer parte do projeto,
(operadores de máquinas, tornando grandes fornecedores de ideias.
rebocadores, manutentores, equipe /O envolvimento deve ser na definição da melhor forma
de limpeza). de se estabelecer essa relação de comunicação com a
STP.
Facilidades na realização de orçamentos e entrega de

materiais.
Fornecedores de Materiais e / Não tem interesse direto no projeto, mas pode ajudar
Serviços com as experiências que os mesmos têm em outras
empresas na realização de orçamentos.
Fonte: Elaborado pelo Autor
A expectativa geral deste projeto é que a STP se potencialize de forma a atender as novas
demandas do mercado, que são cada vez maiores e mais rápidas, bem como melhorar os
indicadores de investimentos.
Espera-se a redução de custos em retrabalhos, originados da falta de comunicação entre
departamentos, bem como um aproveitamento melhor do tempo e recursos internos de cada área,
desenvolvendo metodologias novas e dinâmicas, bem como ferramentas ágeis para gestão dos
projetos.
É importante salientar que o envolvimento de todas as partes interessadas desde o inicio do
projeto, reduzem o risco e o custo com mudanças futuras no projeto.

17
5. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Para melhor gerenciamento da integração do projeto, serão definidos os elementos básicos
para o gerenciamento de integração do projeto.
5.1. TERMO DE ABERTURA
O termo de abertura descreve o projeto, com um cronograma resumido, com os recursos
necessários estimados, as premissas e escopo do projeto.
TABELA 2 - TERMO DE ABERTURA
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

TÍTULO DO PROJETO
Departamento de Projetos Premium (Nova Fase)
GERENTE DO PROJETO SPONSOR

Jackson Popsin
O Gerente do Projeto tem a responsabilidade O patrocinador do projeto será o Diretor
de planejar, controlar e acompanhar o escopo, Industrial da empresa, mas será representada
prazo, custos e demais demandas relacionadas neste projeto pelo Gerente de Manutenção da
ao projeto. Como a contratação da empresa de fábrica de Gravataí, Sr. José Scarpa intitulado
consultoria é uma das fases de grande como sponsor.
relevância do projeto, esta fase também é de
inteira responsabilidade do gerente do projeto
com o auxílio dos demais membros envolvidos.
DESCRIÇÃO DO PROJETO
Nos últimos anos, o departamento teve um crescimento no número de projetos relativamente

grande, que pode ser observado através do comparativo de investimentos anuais dos últimos
anos, esse aumento desencadeou um aumento em todas as atividades. Desde processos
simples a processos de gestão do projeto, principalmente no que se refere à qualidade dos
processos do projeto; bem como na entrega do seu produto (máquina e instalação); desde a
especificação técnica até a execução; necessitando de muitos retrabalhos e custos adicionais,
deixando nossos clientes internos insatisfeitos, e impactando no resultado das estratégias da
empresa no que se trata a investimentos. A proposta deste projeto é identificar as razões de tais
dificuldades, sem achar culpado, e propor processos mais otimizados e eficazes, por meio de
relatório e plano de execução de ações.
Resumidamente este projeto tem como principal objetivo a potencialização da STP, com a
revitalização de processos e procedimentos, visto que as mudanças no produto e processos
estão cada vez mais dinâmicas, necessitando respostas rápidas e eficazes.
Abaixo alguns benefícios possíveis relacionados:
 Redução dos retrabalhos em projetos;

 Redução de atividades que não agregam valor;
 Unificação de processos e procedimentos;
18
 Redução do tempo de integração de novos colaboradores à equipe;

 Aumento da integração entre as áreas de processo, qualidade e produção;
 Agilidade nas tomadas de decisões de projetos;
 Aumento do comprometimento de todas as áreas no resultado do projeto;
 Utilização das melhores práticas na gestão de projetos, aumentando a capacidade de
execução de projetos simultaneamente;
 Aumento da credibilidade do departamento de projetos;
 Possibilidade de criação de um escritório de projeto.
JUSTIFICATIVA
Este projeto esta sendo conduzido a fim de prevenir os efeitos negativos de satisfação dos
clientes. Esperamos que uma melhoria nos processos internos do departamento, alinhados as
interfaces com os clientes internos, aumente a eficiência na realização dos projetos, pois
teremos melhor aproveitamento do tempo nas áreas de interesse e também melhores
indicadores na STP.
Nesse primeiro momento entende-se que o projeto é justificável, pois está alinhado a estratégia
da empresa de se tornar Premium na produção de Pneus, para isso é necessário ter uma equipe
Premium e um departamento Premium. Além disso, há a necessidade de melhorar os
indicadores das avaliações de projetos.
Os resultados, no entanto só serão percebidos em longo prazo, para isso é necessário um plano
de execução realizável.
É importante também destacar que a empresa possui um número de investimentos em projetos

bem considerável e para isso é importante apresentar aos investidores os resultados do
investimento nesse projeto de forma clara e mensurável.
CRONOGRAMA BÁSICO DO PROJETO / ORÇAMENTO REDUZIDO

Esse projeto está previamente planejado com os seguintes orçamentos e fases, abaixo:
FASE DO PROJETO CUSTO

Gerenciamento do Projeto R$ 21.280,00
Análise do Processo Atual R$ 50.000,00
Análise do Processo via PMBOK R$ 50.000,00
Plano de mudanças R$ 100.000,00
Projeto Piloto R$ 76.320,00
Documentação R$ 15.840,00
Entrega do projeto R$ 640,00
TOTAL R$ 314.080,00
RECURSOS NECESSÁRIOS AO PROJETO

Este projeto necessita de um recurso operacional responsável pelas pesquisas, criação de
documentos e pela organização de conteúdo.
Para realização de brainstorming, todos os envolvidos com o departamento de projetos devem
participar, entre eles: clientes internos, fornecedores e toda a equipe de projeto,
Desta forma o time do projeto deve ser formado com os seguintes recursos:
 Gerente de Projeto;
 Equipe da Seção Técnica de Projetos;
 Empresa de consultoria; - consultores terceirizados;
 Coordenador das instalações;
Clientes Internos:
 Coordenador de Manutenção;
 Coordenador de Produção;
19
 Coordenador de Qualidade;
 Analista de Compras;
 Analista de Almoxarifado;
PREMISSAS / RESTRIÇÕES
 Nos encontros de brainstorming, a participação mínima de 70% dos convocados.
 Conflitos de disponibilidade do recurso do projeto relacionada a prioridades de outros
projetos serão resolvidas pelo sponsor do projeto.
 Este projeto deve ser aprovado até 30 de julho de 2013.
 Este será realizado apenas na unidade produtiva de Gravataí;
 Não está sendo considerada a possibilidade de redução do time do projeto na execução
do mesmo.
APROVAÇÕES
NOME
ASSINATURA DO SPONSOR
DATA
5.2. PLANO INTEGRADO DE MUDANÇA
5.2.1. Objetivos
O objetivo do plano integrado de mudança é definir os papéis, responsabilidades, avaliação
de impacto da mudança e também as aprovações necessárias no decorrer do projeto.
5.2.2. Papéis e Responsabilidades
TABELA 3 - PAPÉIS E RESPONSABILIDADES DO PLANO INTEGRADO DE MUDANÇA

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
PAPEL RESPONSABILIDADE
Fazer um filtro das mudanças solicitadas;
Identificar o impacto da mudança no projeto e Produto final;
Identificar as mudanças solicitadas (percebidas);
Analisar o impacto da mudança no projeto;
Analisar custo e tempo adicional envolvido com a mudança x
Gerente de Projeto e o Time de impacto no projeto;
Projeto Controlar as mudanças e verificar se realmente são
necessárias;
Submeter à análise do sponsor para aprovação final da
mudança.
Definir um documento modelo para solicitação à mudança;
Analisar as mudanças;
Sponsor
Aprovar ou negar a mudança proposta;
Solicitante Solicitar a mudança
20
Entende-se equipe de projeto: (1) todas as pessoas da seção técnica de projetos, ou seja, os
usuários, e time de projeto(2): os responsáveis pela execução deste projeto.
5.2.3. Avaliação de Impacto da Mudança
O Gerente do Projeto deverá coordenar junto com a equipe do projeto a avaliação de impacto
da mudança sugerida, sendo que esta avaliação deve compreender uma avaliação nas alterações de
escopo, tempo, risco, custo, qualidade, recursos, aquisições, dentre as demais aéreas, bem com o
impacto para os stakeholders do projeto.
Todas as mudanças devem ser solicitadas por escrito, e devem estar de forma clara, com o
motivo da solicitação da mudança.
5.3. APROVAÇÃO
ADMINISTRADOR DO PLANO INTEGRADO DE MUDANÇA
Responsável Assinatura Data

Jackson Popsin 24/05/2013
APROVAÇÃO DO PLANO INTEGRADO DE MUDANÇA

José Scarpa 24/05/2013
REGISTRO DE ALTERAÇÕES DO PLANO INTEGRADO DE MUDANÇA
Responsável Descrição Data

Jackson Popsin Criação do Documento 24/05/2013
Todas as mudanças somente poderão ocorrer com a aprovação do sponsor.

21
6. GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Para o gerenciamento de escopo adequado, será utilizada a declaração de escopo bem
detalhada e contendo todas as informações de relevância do plano do projeto.
6.1. DECLARAÇÃO DO ESCOPO
Os itens abaixo detalhados neste capítulo têm o objetivo de descrever o produto, e detalhar
as atividades deste projeto, essas informações servirão como base para tomadas de decisões no
decorrer do projeto.
6.1.1. Descrição do Escopo do Projeto e do Produto
O escopo deste projeto contempla a revisão dos processos da Seção Técnica de Projetos
(STP) da unidade produtiva da Pirelli Pneus de Gravataí, departamento este que tem como principal
objetivo atender as necessidades da fábrica com novas instalações de máquinas, upgrade de
máquinas, adequações normativas e projetos de melhorias qualitativas.
Objetivo do Produto:
Melhoria do serviço do departamento de projetos com seus clientes internos, atendendo os
prazos acordados, com instalações de qualidades, dentro dos custos, e com as expectativas dos
clientes atendidas.
Objetivo do Projeto:
Realizar um plano de reestruturação dos processos da seção técnica de projetos (STP), com
objetivo de tornar os projetos um sucesso, através do planejamento de ações para criação de
processos que adotem técnicas que valorizem as principais razões para sucesso de projetos, de
acordo com “Chaos Top Ten”.
1. Envolvimento do Usuário;
22
2. Suporte da Alta Gestão;
3. Objetivos Claros de Negócio;
4. Escopo Otimizado;
5. Processos Ágeis;
6. Experiência do Gerente de Projetos;
7. Bom Gerenciamento Financeiro;
8. Recursos Qualificados;
9. Metodologia Formal;
10. Uso de Ferramentas e Infraestrutura padrão;
6.1.2. Requisitos do Projeto e do Produto
Fica definido que o levantamento dos requisitos de projeto devem ser relacionados adotando
as seguintes ferramentas, como: brainstorming, paperstorming, mapas mentais e entrevistas.
Para a execução do projeto é imprescindível o comprometimento, apoio e cooperação de
todos os profissionais envolvidos com as atividades do projeto.
O projeto será executado nas dependências da empresa, em uma sala reservada e não no
local de trabalho de cada colaborador envolvido. Será necessário a utilização e acesso aos
documentos da empresa.
6.1.3. Principais Entregas do Projeto
TABELA 4 - PRINCIPAIS FASES E ENTREGAS DO PROJETO
FASES E ENTREGAS DO PROJETO

FASES ENTREGAS
 Relatório de toda a documentação

utilizada na gestão de projetos formal, ou
Análise do Processo Atual
seja, que se enquadra no procedimento para
a qualidade 1.02 ¹, e também as ferramentas
informais.
23
 Relação de todas as sugestões de

melhorias para o processo e as atividades de
projeto, independente da disponibilidade
financeira, visando análises futuras.
 Relação das dificuldades encontradas
no processo, entradas, processamento e
saídas.
 Relatório com indicadores, de
eficiência do setor, atrasos, prazos,
realidades de anos anteriores.

 Relação das melhores práticas do

PMBOK, não identificadas no processo atual,
e quais não se faz necessárias.
 Relatório comparativo das atividades
Análise do Processo via PMBOK
existentes no processo atual, versus a
relação das melhores práticas de projeto que
não existem ainda no processo atual, seus
níveis, e premissas para existirem, ou não.
 Relatório com todas as influências

organizacionais existentes, e as ações para
lidar com essas situações.
 Síntese de planejamento das ações a
serem realizada, revisão do plano desse
Plano de Mudanças
projeto e/ou novo plano para execução de
todas essas ações.
 Mapeamento do fluxo dos novos
processos, e um resumo para treinamento e
Análise final.
Projeto Piloto  Planejamento para projeto piloto.
 Revisão dos processos e resultados

do projeto piloto.
Documentação
 Manual de gestão de processos de
projetos.
 Apresentação para o Gerente de

Manutenção e ao Diretor Industrial.
Entrega do Projeto
 Apresentação de investimentos
futuros para potencializar os resultados.
¹ Procedimento 1.02 – Procedimento para a qualidade da Pirelli, que define o planejamento e
industrialização de processos/máquinas/instalações.
24
6.1.4. Critérios de Aceitação dos Produtos de Projeto
O patrocinador deste projeto é o Diretor Industrial da empresa, representado pelo Gerente de
Manutenção (sponsor).
TABELA 5 – DESCRITIVO DOS CRITERIOS DE ACEITAÇÃO DO PROJETO
FASES E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO

FASES CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
Relação de documentos e técnicas utilizados

no processo, frequência de uso, relação de
Análise do Processo Atual pessoas que a utilizam, facilidades
encontradas, e tempo médio envolvido por
atividade.

Relação dos processos existentes versus os

Análise do Processo via PMBOK
não identificados no processo atual.
Plano de execução para cada item

considerado relevante nas análises a serem
Plano de Mudanças
inclusas no processo, e com seu devido
fluxograma.
O Projeto piloto deve estar apto a absorver

Projeto Piloto todos os novos processos identificados, para
fins de analisar o novo processo amplamente.
A documentação deve constar todos novos

formulários de processo, fluxograma,
critérios, restrições, micro processos, para
Documentação
fins de entendimento de qualquer novo
colaborador, através de um manual do
departamento.
Plano de investimentos futuros para o

Entrega do Projeto
departamento da STP.
6.1.5. Premissas do Projeto
As premissas do projeto devem ser respeitadas para que o projeto possa ser executado da
melhor maneira e também atender as expectativas de todos os stakeholders.

25
 Apoio das Gerências da fábrica, bem como da Gerência do GP.
 Aprovações no prazo estabelecido.
 Colaboração dos diversos setores, nas pesquisas necessárias para levantamento dos
requisitos do novo processo.
 Entendimento por todos da importância do projeto para retorno em médio prazo.
 É necessária uma pessoa em tempo integral dedicada somente ao projeto, nas
atribuições de levantamento de dados, relatório e criação de conteúdo e apresentações.
6.1.6. Restrições do Projeto
Restrições do projeto também são necessárias para melhor limitação ao escopo do projeto, e
de fácil entendimento de todos:
 Projeto será somente para a fábrica de Gravataí.
 Não esta sendo considerado as melhorias que dependam de investimentos de valores
acima de R$ 10mil, ou que não possam ser encaixados em reserva de saldo de outros
projetos (com a aprovação do departamento fiscal).
6.1.7. Time do Projeto
A equipe de planejamento, execução e controle do projeto é constituída, basicamente por:
 Gerente do Projeto;
 Consultor de processo;
 Consultor de gestão de projetos;
 Consultor SAP;
 Pesquisador;
 Consultor de Qualidade;
 Consultoria;
26
 Equipe da Seção Técnica de Projetos (STP) e Oficina de Instalações;
Estes recursos e seus papéis estão detalhado no capitulo 10.2.
6.1.8. Riscos Iniciais do Projeto
Definem-se como riscos iniciais do projeto os itens a seguir relacionados:
 Resistência por parte de membros da equipe em ajudar no andamento do projeto e
conceder as informações e documentos necessários, bem como dos envolvidos
indiretamente com o processo;
 Demora na obtenção de respostas por partes dos pesquisados;
 Alocação do Gerente de Projeto em mais de duas atribuições e/ou funções;
6.1.9. Marcos e Estimativas de Tempo e Custo
Os marcos e estimativas de tempo e custo por fase estão relacionados a seguir. Custo e
tempo determinado pelos recursos alocados (mão de obra, materiais, serviços).
TABELA 6 - MARCOS E ESTIMATIVAS DE TEMPO E CUSTO
TEMPO CUSTO
FASE / MARCO ESTIMADO ESTIMADO (R$)
Gerenciamento do Projeto 351 dias R$ 21.280,00

Planejamento 15,5 dias R$ 8.000,00
Acompanhamento 335 dias R$ 10.880,00
Encerramento 6,5 dias R$ 2.400,00
Análise do Processo Atual 50 dias R$ 50.000,00
Estudo do histórico de projetos 15 dias R$ 0,00
Identificação das melhores prática corporativa 10 dias R$ 0,00
Análise das atividades de valor agregado e não agregado 20 dias R$ 0,00
Elaboração de um relatório Final 5 dias R$ 0,00
Análise do Processo via PMBOK 35 dias R$ 50.000,00
Estudo comparativo 15 dias R$ 0,00
Identificação das ferramentas mais utilizadas 10 dias R$ 0,00
Análise de otimização para a realidade do departamento 10 dias R$ 0,00
Plano de mudanças 55 dias R$ 100.000,00
Análise das melhorias a serem implementadas 15 dias R$ 0,00
27
Plano de ações em curto prazo 20 dias R$ 0,00

Plano de ações em longo prazo 10 dias R$ 0,00
Análise final e elaboração de um relatório 10 dias R$ 0,00
Projeto Piloto 154 dias R$ 76.320,00
Elaborar um plano e treinamento as áreas envolvidas para criação
15 dias R$ 7.200,00
de um projeto Piloto
Cronograma exclusivo para execução desse projeto piloto 133 dias R$ 63.840,00
Definição de métricas para avaliação do projeto piloto 5 dias R$ 4.800,00
Análise do resultado no projeto piloto 1 dia R$ 480,00
Documentação 33 dias R$ 15.840,00
Elaboração de um documento único (manual) 30 dias R$ 14.400,00
Apresentação global do projeto 3 dias R$ 1.440,00
Entrega do projeto 1 dia R$ 640,00
Marco de entrega 0,5 dias R$ 320,00
Revisão das ações para uma nova etapa do projeto 0,5 dias R$ 320,00
TOTAL 351 dias R$ 314.080,00
6.1.10. Relação de Fases e Funcionalidades
Para o bom gerenciamento e melhor controle do Plano de Projeto, o projeto será dividido em
cinco fases. Estas fases são: Análise do processo Atual, Análise do processo via PMBOK, Plano de
mudanças, Projeto piloto, Documentação.
A fase de análise do processo atual contempla em um mapeamento de todos os processos
do departamento: entradas, saídas de informações, processo internos na gestão da qualidade, ou
seja, processos auditáveis, bem como processos não documentados, nesta mesma análise deve ser
verificado os tempo envolvidos em cada processo, grau de importância dos mesmos, através de uma
avaliação feita pela supervisão e pela equipe separadamente, além da análise de processos que não
agregam valor e processos que agregavam valor, através de relatório.
A fase de análise do processo via PMBOK compreende na identificação da relação e
necessidade de utilização dos 42 processos do PMBOK 4ª edição, versus a realidade dos projetos
desenvolvidos na STP, permitindo a identificação das possíveis inserções e retiradas de processos
que não agregam valor, e/ou processos de melhorias futuras, baseando-se no conhecimento da
consultoria PMBOK, um relatório com as ações a serem realizadas, suas prioridades e seu grau de
importância devem constar no relatório.

28
O plano de mudança será orientado pelas duas fases anteriores, permitindo a identificação
dos desníveis de processos e influências organizacionais, nesta fase um plano com orientações para
as mudanças, dificuldades encontradas e revisões e criações documentais necessárias, deverá ser
entregue.
Um projeto piloto deverá ser definido a partir do plano de mudança, permitindo o primeiro
ensaio de um processo de gestão revisado, esse processo será auditado pela consultoria, permitindo
assim a identificação das dificuldades encontradas e as revisões necessárias ao processo,
entregando um relatório de auditoria.
Depois de concluído as análises e o ensaio, a documentação deverá ser revisada e
incorporada ao processo de gestão de forma formal, permitindo assim ganhos na gestão de projetos.
No final do projeto deve ser apresentado ao patrocinador os ganhos obtidos no projeto piloto,
e os ganhos esperados com os investimentos futuros.
6.1.11. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A seguir a estrutura analítica do projeto (EAP), que serve como um diagrama estrutural das
fases e grupos do projeto.

29
ILUSTRAÇÃO 1 – ESTRUTURA ANALITICA DE PROJETO (EAP)

30
6.1.12. Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto
A seguir está descrito o Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto para melhor compreensão
do projeto.
TABELA 7 - DICIONÁRIO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
SEQUÊNCIA ENTREGA DESCRIÇÃO

1.1 Gerenciamento do Projeto
1.1.1 Planejamento
Elaboração e aprovação do termo de abertura com as
1.1.1.1 Termo de Abertura
principais definições do Projeto
1.1.1.2 Plano Integrado de Mudança Definição dos papéis e responsabilidades
Definição de frequência, qual informação, para quem,
1.1.1.3 Comunicação
e como será realizado as comunicações.
Definições do projeto, o que será feito, e porque será
1.1.1.4 Escopo
feito.
Definição das principais fases do projetos e suas
1.1.1.5 EAP subatividades, de forma a apresentar graficamente o
fluxo e as divisões do projeto.
Definição da equipe, materiais e fornecimentos
1.1.1.6 Recursos
necessários para execução do projeto.
Mapeamento das atividades via EAP, definição de
1.1.1.7 Cronograma
prazos de execução e sequência do projeto.
Elaboração de planilha dos custos envolvidos, e suas
1.1.1.8 Custos
respectivas saídas.
1.1.1.9 Riscos Mapeamento dos riscos do projeto interno e extremo.
Definição das métricas de avaliação do andamento do
1.1.1.10 Qualidade
projeto e do produto.
Transferência para uma linguagem mais visual do
1.1.1.11 Apresentação do Plano
planejamento do projeto.
1.1.2 Acompanhamento
Reunião Inicial de integração da equipe do projeto,
Reunião de Kick-
1.1.2.1 apresentando o que motiva a existência do projeto,
off/Integração
bem como da importância do mesmo.
Reunião Periódica de Reunião periódica de acompanhamento de
1.1.2.2
controle escopo, custo, qualidade e tempo do projeto.
Reunião de follow-up do Reunião de follow-up das fases de transição do
1.1.2.3
projeto projeto, com relatório definidos no escopo.
1.1.2.3.1 Reunião Processo Atual Follow-up da fase do processo atual
Reunião Processo via
1.1.2.3.2 Follow-up da fase do processo via PMBOK
PMBOK
1.1.2.3.3 Reunião Plano de Mudanças Follow-up da fase do plano de mudanças
1.1.2.3.4 Reunião Projeto Piloto Follow-up da fase do projeto piloto
1.1.2.3.5 Reunião Documentação Follow-up da fase da documentação

31
1.1.2.3.6 Reunião Entrega do Projeto Follow-up da fase de entrega do projeto
1.1.3 Encerramento
1.1.3.1 Avaliação final do projeto Check List do escopo.

Relatório de erros e acertos Verificação da qualidade e resultados das execuções
1.1.3.2
do projeto do projeto.
Reunião de encerramento do
1.1.3.3 Entregas dos resultados aos stakeholders e sponsor
Projeto
1.2 Análise do Processo Atual
Estudo do histórico de Levantamento dos processos, recursos e investimento
1.2.1
projetos dos anos anteriores no departamento de projeto.
Relação dos processos executados pela equipe de
Identificação das melhores
1.2.2 projeto, ou outras equipes que trazem resultados
práticas corporativas
positivos a gestão dos departamentos.
Análise das atividade de valor Identificação das atividades que agregam e não
1.2.3
agregado e não agregado agregam valor ao processo de gestão de projeto.
Relatório composto das melhores práticas utilizadas,
Elaboração de um relatório
1.2.4 das práticas não funcionais, do tempo envolvido e do
Final
resultado obtido.
Análise do Processo via
1.3
PMBOK
Relatório comparativo dos processos do PMBOK
1.3.1 Estudo comparativo
versus o processo atual.
Identificação das ferramentas Análise das práticas do PMBOK já utilizadas nos
1.3.2
mais utilizadas processos atuais e o seu resultado
Análise de otimização para a Identificação da abrangência de todos os processos
1.3.3
realidade do departamento do PMBOK versus a realidade do departamento.
1.4 Plano de mudanças
Descrição das necessidades identificadas para
Análise das melhorias a
1.4.1 melhoria da gestão de projeto e sugestões de como
serem implementadas
fazer.
Plano de ações em curto
1.4.2 Plano de ações para o projeto piloto
prazo
Plano de ações em longo Plano de ações para projeto futuro, pois existem
1.4.3
prazo investimentos consideráveis.
Análise final e elaboração de
1.4.4 Relatório da abordagem definida com as expectativas.
um relatório
1.5 Projeto Piloto
Elaborar um plano e
Realização de um treinamento para apresentação a
treinamento as áreas
1.5.1 equipe de projeto do processo revisado, documentos e
envolvidas para criação de
ferramentas a serem utilizadas.
um projeto Piloto
Apresentação de um cronograma detalhado do
projeto, de acordo com a nova metodologia, aqui cabe
Cronograma exclusivo para
1.5.2 salientar a alteração que pode ser imposta nesse
execução desse projeto piloto
plano de projeto, pois de acordo com o projeto definido
o prazo pode ultrapassar mais de 6 meses.
Definição de métricas para Criação dos parâmetros em todas as áreas para
1.5.3
avaliação do projeto piloto definição de sucesso do projeto.
Auditoria para verificação da eficiência e resultados
Análise do resultado no obtidos na utilização de um novo processo,
1.5.4
projeto piloto comparado com os resultados obtidos na análise do
processo atual levantados através de históricos.
32
1.6 Documentação
Criação de um manual para o departamento, com toda
Elaboração de um
1.6.1 a descrição dos processos, e apostilas para a
documento único (manual)
utilização.
Desenvolvimento de apresentações com enfoque
Apresentação global do
1.6.2 Gerenciais, para entendimento dos resultados obtidos
projeto
e avaliação das ações futuras e suas expectativas.
1.7 Entrega do projeto
1.7.1 Marco de entrega Evento para marcar o inicio da nova etapa

Revisão das ações para uma Revisão das ações futuras, criando a entrada de
1.7.2
nova etapa do projeto dados para uma segunda fase do projeto.
6.2. APROVAÇÃO
ADMINISTRADOR DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

REGISTRO DE ALTERAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

O plano de gerenciamento do escopo será avaliado nas reuniões de acompanhamento
sempre que a equipe de projeto julgar necessário e também sempre no início e fim de cada fase do
projeto, com a aprovação final do aprovador.

33
7. GERENCIAMENTO DE TEMPO
Controlar o cronograma do projeto também faz parte do bom gerenciamento do projeto, pois
se entende que somente gerenciando o tempo das atividades será possível entregar o projeto dentro
no prazo, para isso criou-se um plano de gerenciamento do tempo, como pode ser visto neste
capitulo.
7.1. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO

TEMPO
O processo de gerenciamento do tempo se dará baseando se no cronograma criado através
da EAP, para isso foi utilizado à experiência dos envolvidos na definição dos prazos, considerando o
seu envolvimento em outras atividades, além desse projeto.
Para o gerenciamento do tempo, será utilizado o cronograma desenvolvido no MS Project,
ferramenta essa que permite que relatórios possam ser extraídos, desta forma para um bom
gerenciamento do tempo uma frequência de atualização do cronograma se faz necessário, conforme
capítulo 7.4.
7.2. PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS PRAZOS
Se houver a necessidade de mudança nos prazos, estas deverão seguir a priorização abaixo.
Prioridade Média (M) – atividades que estão atrasadas e que não estejam no caminho crítico
do projeto. Devem ser avaliadas e tomadas as medidas necessárias para que não gere mais atrasos
e se torne uma prioridade de alta. É bem provável que com algumas horas extras será possível
recuperar o atraso gerado.
Prioridade Alta (A) – atividades com atrasos em mais de 20% do tempo de duração e também
que sejam críticas para o projeto. Neste caso, cabe ao gerente do projeto conversar com os
envolvidos na atividade e propor soluções para recuperar o prazo.
Prioridade Critica (C) – atividades com atrasos em mais de 30% do tempo de duração
estimado. Neste caso, é muito importante a identificação do motivo que gerou o atraso, como
34
prevenção para as próximas tarefas no ciclo do projeto. Deve ser adotado as seguintes medidas para
contornar o atraso ocorrido: A inclusão de um novo recurso à tarefa; Ou montar um plano de redução
dos prazos das atividades dependentes a atividade em atraso.
Para atividades que estejam no caminho critico, nenhum atraso será permitido, caso ocorra
será necessário fazer uma reunião imediatamente com o time do projeto e o sponsor, para achar uma
solução que reverta o atraso.
7.3. SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE PRAZO
As mudanças de cronograma são de responsabilidades do Gerente de Projeto, que deve
manter registro das versões anteriores no diretório do projeto.
7.4. FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DE PRAZO
A frequência de avaliação dos prazos será realizada no intervalo referente a 50% do tempo
de duração de cada tarefa, através de um agendamento elaborado após a aprovação do cronograma.
A frequência de atualização do planejamento de tempo será verificada pelo gerente de projeto
no inicio de cada semana.
7.5. DATAS ALVOS (MILESTONES)
Os milestones do projeto e suas respectivas datas de entregas devem ser gerenciados para
que as datas sejam cumpridas, evitando atrasos, conforme declarado na tabela a seguir.
TABELA 8 - MILESTONES DO PROJETO
PRAZO DE
FASE DELIVERABLES MARCO
ENTREGA
Gerenciamento do projeto Plano de Projeto 22/07/2013 Aprovação do plano
Histórico, análise de
Análise do Processo Atual processos de valor 01/10/2013 Entrega do relatório
agregado.
Análise do processo via Análise comparativa dos
19/11/2013 Entrega do relatório
PMBOK processos
Análise do impacto da Ações realizadas, e
Plano de Mudanças 04/02/2014
mudança, a forma, e a entrega do plano de
35
execução das mudanças. ações em longo

prazo.
Execução de um projeto no Relatório de
Projeto Piloto 08/09/2014
processo revisado Auditoria
Executar a formalização dos Manual Operacional

Documentação 23/10/2014
procedimentos da STP
Apresentações e análise de Avaliação do

Entrega do Projeto 31/10/2014
resultado resultado do projeto
7.6. CRONOGRAMA
O cronograma deste projeto está demonstrado no anexo A.
7.7. APROVAÇÃO
ADMINISTRADOR DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

REGISTRO DE ALTERAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

36
8. GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Todos os custos que envolvem o projeto, que nesse caso se baseiam em sua totalidade nos
recurso humanos serão gerenciados, pois entende que o controle permite apresentar que qualquer
expectativa nova representa um investimento.
8.1. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE

CUSTOS
As ferramentas utilizadas para auxiliar no gerenciamento de custos deste projeto são:
Microsoft Project e Excel. Através da EAP e das estimativas baseadas nas experiências dos
envolvidos do projeto, será estimado o tempo envolvido de cada recurso humano no projeto, e assim
se estabelecer o custos destes.
As estimativas do valor hora da equipe será apoiado pelos dados do departamento de
controle fiscal, com o valor hora de cada membro da equipe de acordo com sua função.
Na identificação dos recursos materiais, será utilizada a avaliação de cada recurso não
disponível necessário ao projeto, e os materiais de uso comum não serão relacionados, pois se
entende que esses recursos já estão disponíveis na empresa.
Nas estimativas de serviços externos, será utilizado o processo atual através da requisição de
uma empresa de serviço pelo processo de concorrência, baseados na especificação técnica
disponibilizada, que permite definir as necessidades, requisitos, condições para cotação do trabalho a
ser realizado.
Para elaboração das estimativas de custos, foram utilizadas as unidades de medição e
técnica de estimativas descritas na tabela abaixo.
TABELA 9 - RECURSOS, UNIDADES, TÉCNICAS PARA ESTIMAR CUSTOS DO PROJETO.
O QUE CONTEMPLA O
RECURSO UNIDADE TÉCNICA DE ESTIMATIVA
RECURSO
Nº de horas de trabalho na
Colaboradores internos
RH Interno R$/hr atividade X valor hora do
da empresa
recurso
37
Empresas externas Baseada nas atividades

Consultoria especialista no processo Preço fixo descritas em especificação
do PMBOK técnica (ET)
Despesas Materiais de escritório e

Não serão realizadas estimativas de valores
Administrativas ligações telefônicas
para esses recursos, pois os mesmos são
Sala do projeto, mesa disponíveis em abundância pela empresa, e
cadeira, telefone, não representa um valor considerável nesse
Infraestrutura projeto.
impressora e
computador.
8.2. CONTROLES DE DESEMPENHO
Os custos reais do projeto serão controlados e atualizados no MS Project, com isso é
possível verificar as horas empenhadas e o recurso utilizado no período.
O controle de desempenho do projeto será analisado através do método de Gerenciamento
do Valor Agregado – GVA que permite analisar o andamento do projeto através da linha de base que
permite obter o parâmetro do Valor Planejado (PV) versus o Valor Agregado (VA) que contempla todo
o recurso desembolsado para aquela fase, permitindo identificar o prazo do projeto e o seu
desempenho.
Usando o recurso do Project e alimentação dos dados do planejamento é possível gerar
relatório para monitorar custo, e prazo através dos custos identificados até o momento do projeto.
O projeto terá uma reserva de contingência de 2% do orçamento, sendo a utilização dessa
reserva de autorização do sponsor.
8.3. FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO
A frequência de avaliação do orçamento será realizada mensalmente, através das
informações inseridas no cronograma de andamento do projeto e dos lançamentos de pagamento da
consultoria.
38
8.4. TABELA DE CUSTOS UNITÁRIOS
Os custos unitários de cada recurso do projeto estão definidos na tabela a seguir, estes
custos são fechados. Caso seja necessário agregar recursos, o GP deverá pedir a aprovação ao
sponsor justificando a necessidade e fazendo as realocações necessárias com os demais recursos já
existentes.
TABELA 10 - CUSTOS UNITÁRIOS
VALOR
NOME DO RECURSO FUNÇÃO UNIDADE
ESTIMADO
Jackson Popsin Gerente do Projeto R$/hr R$ 60,00
Sesinho Lazzari Consultor de Processo R$/hr R$ 100,00
Alexsander Eckert Consultor de Gestão de Projetos R$/hr R$ 60,00
Eduardo Abreu Consultor SAP R$/hr R$ 20,00
Ana Antunes Consultora da Qualidade R$/hr R$ 100,00
Felipe Dotti Pesquisador R$/hr R$ 20,00
Consultores Consultoria R$ R$ 200.000,00
Adelar Fonseca Engenheiro de Projetos (da STP) R$/hr R$ 60,00
Alexandre Duda Engenheiro de Projetos (da STP) R$/hr R$ 60,00
Amadeu Canteiro Engenheiro de Projetos (da STP) R$/hr R$ 60,00
Domenico Rodrigues Engenheiro de Projetos (da STP) R$/hr R$ 60,00
Marcos Gomes Engenheiro de Projetos (da STP) R$/hr R$ 60,00
Marcus Christmans Engenheiro de Projetos (da STP) R$/hr R$ 60,00
Marcos Martins Projetista (da STP) R$/hr R$ 40,00
Acesso à rede interna da empresa,
Espaço de 10GB na rede R$ 0,00
e disponibilidade de espaço.
Sala do Projeto (Sala do AMP), Disponibilidade da sala R$ 0,00
Materiais de escritório (papel
Despesas administrativas R$/Unid. R$ 1,00
A4, caneta, lápis, etc.).
Ligações Telefônicas Despesas administrativas R$/Unid. R$ 0,30
Sala do Projeto Infraestrutura R$ R$ 200,00
Mesa Infraestrutura R$/Unid. R$ 8,00
Cadeira Infraestrutura R$/Unid. R$ 3,00
Telefone Infraestrutura R$/Unid. R$ 1,00
Impressora Infraestrutura R$/Unid. R$ 30,00
Computador Infraestrutura R$/Unid. R$ 50,00
Quadro de Acompanhamento Infraestrutura R$/Unid. R$ 500,00
8.5. CUSTOS POR ATIVIDADES/FASES

A seguir está detalhado o custo de cada atividade / fase do projeto.
39
TABELA 11 - CUSTO POR ATIVIDADE / FASES
CUSTO POR
SEQUÊNCIA ITENS ATIVIDADE / FASES
1 Cronograma Projeto R$ 314.080,00
1.1 Gerenciamento do Projeto R$ 21.280,00
1.1.1 Planejamento R$ 8.000,00
1.1.1.1 Termo de Abertura R$ 320,00
1.1.1.2 Plano Integrado de Mudança R$ 320,00
1.1.1.3 Comunicação R$ 640,00
1.1.1.4 Escopo R$ 640,00
1.1.1.5 EAP R$ 1.280,00
1.1.1.6 Recursos R$ 960,00
1.1.1.7 Cronograma R$ 320,00
1.1.1.8 Custos R$ 1.280,00
1.1.1.9 Riscos R$ 640,00
1.1.1.10 Qualidade R$ 640,00
1.1.1.11 Apresentação do Plano R$ 960,00
1.1.2 Acompanhamento R$ 10.880,00
1.1.2.1 Reunião de Kick-off/Integração R$ 640,00
1.1.2.2 Reunião Periódica de controle R$ 6.400,00
1.1.2.3 Reunião de follow-up do projeto R$ 3.840,00
1.1.3 Encerramento R$ 2.400,00
1.1.3.1 Avaliação final do projeto R$ 800,00
1.1.3.2 Relatório de erros e acertos do projeto R$ 800,00
1.1.3.3 Reunião de encerramento do Projeto R$ 800,00
1.2 Análise do Processo Atual R$ 50.000,00
1.2.1 Estudo do histórico de projetos R$ 0,00
1.2.2 Identificação das melhores práticas corporativas R$ 0,00
Análise das atividade de valor agregado e não
1.2.3 R$ 0,00
agregado
1.2.4 Elaboração de um relatório Final R$ 0,00
1.3 Análise do Processo via PMBOK R$ 50.000,00
1.3.1 Estudo comparativo R$ 0,00
1.3.2 Identificação das ferramentas mais utilizadas R$ 0,00
Análise de otimização para a realidade do
1.3.3 R$ 0,00
departamento
1.4 Plano de mudanças R$ 100.000,00
1.4.1 Análise das melhorias a serem implementadas R$ 0,00
1.4.2 Plano de ações em curto prazo R$ 0,00
1.4.3 Plano de ações em longo prazo R$ 0,00
1.4.4 Análise final e elaboração de um relatório R$ 0,00
1.5 Projeto Piloto R$ 76.320,00
Elaborar um plano e treinamento as áreas envolvidas
1.5.1 R$ 7.200,00
para criação de um projeto Piloto
Cronograma exclusivo para execução desse projeto
1.5.2 R$ 63.840,00
piloto
1.5.3 Definição de métricas para avaliação do projeto piloto R$ 4.800,00
1.5.4 Análise do resultado no projeto piloto R$ 480,00
1.6 Documentação R$ 15.840,00
40
1.6.1 Elaboração de um documento único (manual) R$ 14.400,00

1.6.2 Apresentação global do projeto R$ 1.440,00
1.7 Entrega do projeto R$ 640,00
1.7.1 Marco de entrega R$ 320,00
1.7.2 Revisão das ações para uma nova etapa do projeto R$ 320,00
8.6. CURVA DE DESEMBOLSO DO PROJETO
Para provisões futuras e para monitorar as mesmas, o projeto terá seus custos monitorados,
assim, é possível que os investidores permitam definir melhor o seu fluxo de caixa. Desta forma as
provisões de desembolso desse projeto apresentam as características abaixo:
ILUSTRAÇÃO 2 – DESEMBOLSO DE CAIXA
8.7. ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO
Esse projeto tem um viés de redefinições de processo, o que dificulta a sua análise financeira,
pois o resultado seria na melhoria dos processos que desenvolvem os projetos, ou seja, processos
melhores irão permitir o produto do projeto melhor, com isso se ganha em prazos, custos e qualidade,
e sem alterações no escopo.

41
A análise financeira esta baseada nos resultados obtidos nos últimos anos no relatório de
Avaliação dos Investimentos em Projetos da fábrica de Gravataí, que descreve os seguintes
resultados negativos em 29 projetos executados:
 17% dos Projetos não concluíram suas atividades;
 45% dos projetos extrapolaram em mais de 6 meses o prazo estimado na API¹;
 21% dos projetos tiveram alteração de escopo;
Considerando que esses projetos previam benefícios na ordem de R$ 1.755.000,00 em
benefícios mensuráveis, e que apenas 17% foram alcançáveis, ou seja, por vários motivos, inclusive
que incluem os resultados negativos acima, os projetos deixaram de dar retorno de R$ 1.500.000,00.
Considerando as metas abaixo relacionadas no escopo de redução destas perdas, na ordem
de valores relacionadas abaixo, consideramos que dos resultado esperados, teríamos um ganho de:
o Reduzir de 17% para 10% a quantidade de projetos não concluídos;
 7% de redução representaria uma efetividade de ganho de R$ 105.000,00
o Reduzir a alteração no escopo de 21% para 10%;
 11% de redução representaria uma efetividade de ganho de R$ 165.000,00
o Reduzir as postergações de entrega dos prazos dos projetos que hoje é de 45% (> 6
meses) para 35%;
 10% de Redução representaria uma efetividade de ganho de R$ 150.000,00
Totalizando um ganho de R$ 420.000,00, neste caso se trata de uma efetividade de ganho,
visto que estes ganhos já eram previstos, mas não foram efetivados problemas de execução.
Estes ganhos tem a previsão na análise dos resultados das entregas do projeto, após um
ano, para isso os benefícios serão divididos por esse período de um ano.
Além desses benefícios diretamente relacionados ao relatório, estima-se que ganhos em
redução de atividades do processo do dia-a-dia que não agregam valor, e a qualificação das
atividades que agregam valor uma redução em 10% do custo fixo do departamento em mão de obra,
o que representa em um ano R$ 117.600,00.

42
O projeto não terá custo após seu término, pois depois de realizado a revisão dos processos
da STP, este projeto deve ser encerrado e não há custo algum de manutenção para que o benefício
possa continuar existindo ou sendo concedido para a empresa.
De acordo com análise financeira realizada através de planilha de estudo nas aulas de
gerenciamento de custo, é possível identificar os ganhos na execução desse projeto, que são
representados pelos arquivos do anexo B, e conforme gráfico abaixo da curva S da análise financeira.
¹ API – Análise Preliminar de Investimento – ferramenta que serve de análise pelos
investidores aprovarem os investimentos nas fábricas de pneus de acordo com as estratégias do
setor.
ILUSTRAÇÃO 3 – CURVA S – ANÁLISE FINANCEIRA

43
8.8. APROVAÇÃO
ADMINISTRADOR DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

REGISTRO DE ALTERAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

44
9. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
9.1. POLÍTICAS DE QUALIDADE DO PROJETO
A Politica de qualidade do projeto baseia-se na estrutura adotada pelo próprio departamento
da STP na execução do projeto, através do procedimento 1.02 da qualidade, que descreve as
premissas para execução de um projeto, através da seguinte estrutura:
 Campo de Aplicação;
o Planejamento e industrialização de processos, máquinas e instalações;
 Generalidades (de onde provém as necessidades);
o Oportunidades de mercado, insucesso no mercado, resultado de FMEA’s de
Projeto/ Processo, novas tecnologias, otimização de custos, alocações
produtivas, reposições e vida fábrica, requisitos de clientes, requisitos legais,
impactos ambientais, ações de segurança.
 ATIVIDADES PREVISTAS;
o Definições preliminares, fase de planejamento, fase de industrialização, teor
das análises criticas, dossiê do projeto;
 INDICADORES DE RESULTADO;
o Avaliação da performance dos projetos, apontada pela avaliação realizada
conforme critérios definidos em instrução para a qualidade da Eng.ª
Industrial. (Avaliação esta que motivou esse projeto).
 CHECK-LIST PARA AUDITORIA;
o Atividades a auditar: Preenchimentos de módulos, composição da equipe,
cronograma, dossiê da documentação.

45
9.2. FATORES AMBIENTAIS
Os principais fatores que estão relacionados a este plano de projeto diz respeito ao que pode
impactar na qualidade do Projeto, que podem ser considerados pela seguinte classificação:
 Equipe Compartilhada;
 Motivação da Equipe;
 Instabilidade dos requisitos
9.3. MÉTRICAS DE QUALIDADE
Com respeito a métricas, utilizaremos as métricas do projeto e produto, ambas serão tratadas
de forma a assegurar a qualidade necessária para que o projeto tenha o sucesso esperado.
9.3.1. Desempenho do projeto
O desempenho do projeto será avaliado e monitorado conforme as métricas de aceitação
definidas para cada área de controle do projeto.
TABELA 12 - MÉTRICAS DE QUALIDADE DE DESEMPENHO DO PROJETO
Critérios de Métodos de
Item Descrição Periodicidade Responsável
aceitação verificação e controle
Os custos devem ser A verificação

Meta: garantir que
verificados e medidos deve ser
Controle Verificar se as cada fase não
de acordo com os realizada
de fases do projeto ultrapasse os custos
lançamentos feitos no conforme Gerente do
custos estão ocorrendo estipulados,
Project. previsto no Projeto
de cada dentro dos custos garantindo que o fluxo
Deve ser verificado e capitulo 8.3, ou
fase previstos de caixa seja
analisado o realizado x seja,
cumprido.·.
o previsto. mensalmente.
46
No decorrer das
Verificar e A verificação
atividades, deve ser
controlar se cada deve ser
verificado se o prazo
Controle fase do projeto realizada
Meta: atingir o prazo existente para cada
das está ocorrendo conforme
estabelecido de cada entrega será cumprido, Gerente do
entregas conforme prazo previsto no
entrega conforme devem ser verificados Projeto
de cada planejado, e as capitulo 7.3, ou
planejado.·. os relatórios e análises
fase entregas estão seja, a 50% da
existentes e sua
correndo dentro do duração de
possibilidade de
estabelecido. cada fase.
finalização.
9.3.2. Desempenho do produto
O desempenho do produto do projeto será avaliado e monitorado conforme os indicadores
descritos na tabela do Capitulo 6.1.4.
TABELA 13 - MÉTRICAS DE QUALIDADE DE DESEMPENHO DO PRODUTO DO PROJETO
Métodos de
Critérios de
Item Descrição verificação e Periodicidade Responsável
aceitação
controle
Verificar se foram
relacionadas todas as
atividades realizadas
Análise do formalmente e Através de check-list Troca de fase Gerente de
1
Processo Atual informalmente, com a de entregas do projeto Projeto
sua respectiva análise
de tempo de toda a
equipe da STP.
Verificar se todos os
processos do PMBOK
estão relacionados no
Análise do
estudo, e junto com a Através de check-list Troca de fase Gerente de
2 processo via
equipe da STP de entregas do projeto Projeto
PMBOK
identificar possíveis
processos não
inclusos.
Verificar se foram
desenvolvidos todos
Plano de Através de check-list Troca de fase Gerente de
novos processos
Mudanças de entregas do projeto Projeto
necessários conforme
análise comparativa
47
Verificar o fluxo da
Através de check-list
execução do projeto Troca de fase Gerente de
Projeto Piloto de entregas e
de acordo com o novo do projeto Projeto
Auditoria Externa
processo.
Verificação de todo o
documento, de acordo Através de check-list
Troca de fase Gerente de
Documentação com as fases de entregas e
do projeto Projeto
anteriores e suas Auditoria Interna
exclusões e inclusões.
9.4. CONTROLE DA QUALIDADE
Como metodologia de controle para qualidade do projeto será realizado as seguintes
verificações através de auditoria:
 Relatório de auditoria externa;
 Relatório de auditoria interna;
9.5. GARANTIA DA QUALIDADE
O processo de garantia da qualidade do projeto utilizará auditorias nos seguintes níveis:
 Auditoria Interna (Projeto), conforme procedimento 1.02;
 Auditoria Externa (produto), conforme premissas definidas com a consultoria;

48
9.6. APROVAÇÃO
ADMINISTRADOR DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

REGISTRO DE ALTERAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

49
10. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
10.1. ORGANOGRAMA
O organograma abaixo representa a hierarquia do projeto na sua execução, cabe salientar
que a empresa não apresenta uma característica projetizada, tornando a disponibilização dos
recursos uma atividade complexa.
ILUSTRAÇÃO 4 – ORGANOGRAMA
Gerente de
Manutenção
Gerente do
Projeto
Consultor da Consultor de
Supervisor STP Consultoria
Qualidade Gestão de
projeto
Equipe de
Projeto
Consultor SAP
Pesquisador
10.2. RECURSOS HUMANOS
Para a realização deste plano de projeto serão necessários os recursos humanos destacados
a seguir:
50
TABELA 14 - DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS
FUNÇÃO NO PROJETO/
NOME DESCRIÇÃO
CARGO
Responsável pela aprovação e a viabilização do
Sponsor
Jose Scarpa projeto, bem como incentivar a equipe ao
/ Gerente de Manutenção
sucesso do projeto.
Responsável pelo planejamento e gerenciamento

Gerente do Projeto (GP) de todo o plano de projeto, gerenciando escopo,
Jackson Popsin
/ Engenheiro de Projetos custo, tempo e qualidade, bem como as demais
áreas do projeto.
Consultor de Processo (CP) Responsável pela análise do plano de projeto,
/ Supervisor do aprovação perante o Sponsor, e disponibilização
Sesinho Lazzari
Departamento de Projeto das informações e documentações para análise
(STP) do processo atual.
Consultor de Gestão de
Projetos (CG) Responsável pela análise do plano de projeto,
Alexsander Eckert
/ Supervisor da Oficina validação e auditoria da qualidade.
Central
Consultor SAP (CS)
Responsável pela disponibilização de
/ Estagiário de
Eduardo Abreu informações referente ao sistema SAP (ERP)
Administração do
para equipe de projeto
Departamento de projetos
Pesquisador (EA)
/ Estagiário de
Felipe Dotti Responsável pelas pesquisas do projeto.
Administração do
Departamento de projetos
Consultor da Qualidade Responsável pela criação de novos documentos
Ana Antunes
(CQ) e análise dos processos.
Responsável pela entrega dos relatórios, ações,
Consultores Consultoria (CO)
documentações.
Responsável pela disponibilização das
Engenheiro de Projetos (EP)
Adelar Fonseca informações e documentações para análise do
/ Equipe de Projeto
processo atual.
Amadeu Canteiro informações e documentações para análise do
/ Equipe de Projeto
processo atual.
Alexandre Duda informações e documentações para análise do
/ Equipe de Projeto
processo atual.
Domenico Engenheiro de Projetos (EP)
informações e documentações para análise do
Rodrigues / Equipe de Projeto
processo atual.
Marcos Gomes informações e documentações para análise do
/ Equipe de Projeto
processo atual.
Marcus Engenheiro de Projetos (EP)
informações e documentações para análise do
Christmans / Equipe de Projeto
processo atual.
Marcos Martins Projetista informações e documentações para análise do
processo atual.
51
Os membros da equipe deverão ter suas atividades diárias dentro da empresa reduzidas
conforme participação no projeto.
Para garantir uma sinergia ao projeto, o Gerente do Projeto junto com o sponsor irá agendar
uma reunião de Kick-off. O objetivo da reunião é apresentar e integrar o time do projeto, definindo o
papel e responsabilidade de cada envolvido e também para apresentar o projeto de forma sucinta,
disponibilizando a todos o plano de projeto para uma primeira revisão. Esse momento é importante
para reforçar a importância de uma boa comunicação entre o time do projeto e acima de tudo pedir o
comprometimento de todos para que o projeto tenha sucesso.
10.3. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Para se definir a responsabilidade de cada recurso na atividade, desenvolveu-se a tabela a
seguir:
TABELA 14 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADE

SÊQUENCIA
TAREFA RECURSOS DO PROJETO
EAP
GP CP CG CS EA Eps CQ CO GM
1 Cronograma Projeto
1.1 Gerenciamento do Projeto
1.1.1 Planejamento
1.1.1.1 Termo de Abertura R A A C R C I I I
1.1.1.2 Plano Integrado de Mudança R A A C R C I I I
1.1.1.3 Comunicação R A A C R C I I I
1.1.1.4 Escopo R A A C R C I I I
1.1.1.5 EAP R A A C R C I I I
1.1.1.6 Recursos R A A C R C I I I
1.1.1.7 Cronograma R A A C R C I C I
1.1.1.8 Custos R A A C R C I I I
1.1.1.9 Riscos R A A C R C I I I
1.1.1.10 Qualidade R A A C R C I I I
1.1.1.11 Apresentação do Plano R A A C R C I I I
1.1.2 Acompanhamento
1.1.2.1 Reunião de Kick-off/Integração R A A C R C I I I
1.1.2.2 Reunião Periódica de controle R A A C R C I I I
1.1.2.2.1 Reunião 1 R A A C R C I I I
52
1.1.2.3 Reunião de follow-up do projeto R A A C R C I I I
1.1.2.3.1 Reunião Processo Atual R A A C R C I I I
1.1.2.3.2 Reunião Processo via PMBOK R A A C R C I I I
1.1.2.3.3 Reunião Plano de Mudanças R A A C R C I I I
1.1.2.3.4 Reunião Projeto Piloto R A A C R C I I I
1.1.2.3.5 Reunião Documentação R A A C R C I I I
1.1.2.3.6 Reunião Entrega do Projeto R A A C R C I I I
1.1.3 Encerramento
1.1.3.1 Avaliação final do projeto R A A I R I R I I
Relatório de erros e acertos do
1.1.3.2 R A A I R I R I I
projeto
1.1.3.3 Reunião de encerramento do Projeto R A A I R I R I I
1.2 Análise do Processo Atual
1.2.1 Estudo do histórico de projetos A C A C I C I R I
Identificação das melhores práticas
1.2.2 A C A C I C I R I
corporativas
Análise das atividade de valor
1.2.3 A C A C I C I R I
agregado e não agregado
1.2.4 Elaboração de um relatório Final A C A C I C I R I
1.3 Análise do Processo via PMBOK
1.3.1 Estudo comparativo A C A C I C I R I
Identificação das ferramentas mais
1.3.2 A C A C I C I R I
utilizadas
Análise de otimização para a realidade
1.3.3 A C A C I C I R I
do departamento
1.4 Plano de mudanças
Análise das melhorias a serem
1.4.1 A C A C I C I R I
implementadas
1.4.2 Plano de ações em curto prazo A C A C I C I R I
1.4.3 Plano de ações em longo prazo A C A C I C I R I
Análise final e elaboração de um
1.4.4 A C A C I C I R I
relatório
1.5 Projeto Piloto
Elaborar um plano e treinamento as
1.5.1 áreas envolvidas para criação de um A A A I R R I C I
projeto Piloto
Cronograma exclusivo para execução
1.5.2 A A A I R R I C I
desse projeto piloto
Definição de métricas para avaliação
1.5.3 R A A I R R I C I
do projeto piloto
1.5.4 Análise do resultado no projeto piloto A A A I R R I C I
53
1.6 Documentação
Elaboração de um documento único
1.6.1 R A A C R R I C I
(manual)
1.6.2 Apresentação global do projeto R A A I R R I C I
1.7 Entrega do projeto
1.7.1 Marco de entrega R A A I R I I I I
Revisão das ações para uma nova
1.7.2 R A A I R I I I I
etapa do projeto
LEGENDA DE PAPÉIS LEGENDA RESPONSABILIDADES

GP - Gerente do Projeto
CP – Consultor do Processo R - Responsável pela Realização
CG – Consultor de Gestão A - Responsável pela Aprovação
CS - Consultor do SAP C - Pessoa a ser Consultada
EA – Estagiário de Administração I - Pessoa a ser Informada
EPs – Engenheiros de Projeto
CQ – Consultor de Qualidade
CO - Consultoria
GM – Gerente de Manutenção
10.4. REALOCAÇÃO E SUBSTITUIÇÃO DE MEMBROS DO TIME
O Gerente do Projeto é responsável pela alocação e gerenciamento dos recursos destinados
ao projeto, junto com o Supervisor do departamento de projetos que detêm os recursos de apoio ao
projeto. O Gerente do Projeto pode fazer realocações e substituições dos recursos e membros da
equipe do projeto se julgar necessário, sem a necessidade de aprovação do sponsor.
Também é de responsabilidade do GP gerenciar os recursos de materiais, tendo o cuidado
para não ultrapassar os limites definidos e tão pouco realocar demasiadamente os recursos.
10.5. TREINAMENTO
Não haverá treinamento específico para os membros da equipe, pois para este projeto
entende-se que não há esta necessidade. Porém, será explicado para todos as metodologias e
práticas do PMBOK que serão adotadas para o gerenciamento deste projeto.

54
10.6. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TIME DO PROJETO
No cronograma do projeto estão previstas reuniões de acompanhamento (follow-up) com o
time do projeto, nestas reuniões será avaliado o cumprimento dos prazos, custo, escopo e a
qualidade que envolve o projeto.
No entanto para uma análise mais democrática, o questionário será preenchido por todos do
time de projeto, com o objetivo de identificar as dificuldades mais evidente no processo, e o que todos
envolvidos estão avaliando sobre o andamento do projeto.
TABELA 16 - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TIME DE PROJETO

QUESTIONÁRIO AVALIAÇÃO
Concordo Concordo
Discordo Não se
Pontos: Parcialmente
Pontos: 2 Aplica
10 Pontos: 6
Os membros do projeto trabalharam como
um time e em conjunto?
Todos os membros da equipe trabalharam
igualmente para o sucesso do projeto?
Dentro do time do projeto teve um ou mais

membro que não contribuiu igualmente
para o sucesso do projeto?
Todos os membros do time tinham a
liberdade para propor melhorias?
O time tinha a afinidade e maturidade
suficiente para condução do projeto?
O projeto atendeu a expectativa dos
membros do time de projeto?
O projeto teve o seu objetivo atendido e
dentro do escopo esperado?
O projeto teve a qualidade esperada?
O resultado final do projeto mostrou
claramente o trabalho desenvolvido pelo
time do projeto?
Os membros se sentiram acolhidos pelo
GP?
Os membros do time tinham liberdade para
falar com o GP?
O GP teve maturidade e soube conduzir o
time do projeto?
O GP contribuiu e trabalhou igualmente
com os demais membros para a realização
do projeto?
55
O GP soube conduzir de maneira eficaz os

contratempos que surgiram e também
soube aproveitá-los de maneira positiva?
Você acha que foi importante a sua
participação no time do projeto?
Você contribuiu para o sucesso do projeto?
Você poderia ter se empenhado e
contribuído mais para este projeto?
Comentários:
Para a avaliação do resultado será adotado o seguinte critério.
Essa pontuação se dará por questão de cada questionário respondido e após será feito uma
média, e definido a pontuação do time em cada questão, sendo:
Média 10 < 8 – Muito Bom;
Média 7,9 < 6 – Bom, com melhorias;
Média 6 < 2 – Ruim, necessita plano de ação para o item.
Depois o resultado geral, se dará pela media de todas as questões, no mesmo critério
adotado acima.
O resultado desta avaliação geral do projeto deverá ser analisado pelo GP e sponsor,
fazendo um relatório final das conclusões e lições aprendidas para futuros projetos da empresa.
10.7. BONIFICAÇÃO
Não esta sendo previstas bonificação formal para a equipe do projeto, pois não é uma prática
da empresa.
56
10.8. FREQUÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO

TIME
O time do projeto será avaliado em reunião após o término de cada fase do projeto,
convocando a equipe para uma reunião de feedback da fase finalizada do projeto. Nesta reunião os
membros do time deverão expor suas ideias e o GP também, pois tem como objetivo evitar os
mesmos problemas nas próximas fases e repetir o que teve sucesso.
10.9. ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE

(RH)
A alocação financeira para os recursos humanos deste projeto serão previstas no plano de
gerenciamento de custos, baseando se no envolvimento da equipe nas atividades relacionados na
EAP.
Se surgir mais demandas de recursos humanos no decorrer do projeto, a avaliação deve ser
feita pelo Gerente do Projeto, e o mesmo deverá solicitar a aprovação junto com o sponsor, levando
todas as informações que justifiquem tal incremento financeiro.
10.10. APROVAÇÃO
ADMINISTRADOR DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS

APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS

REGISTRO DE ALTERAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS

57
11. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Um componente importante para a realização dos objetivos de um projeto é o planejamento
das comunicações, onde se apresentam os meios, canais e destinos (entre outros aspectos a serem
levados em conta) sobre as informações que vão sendo geradas através da execução do projeto, nas
quais é necessário manter a consistência e a fidelidade para se obter uma maior transparência no
projeto.
Neste sentido, o objetivo deste plano é estabelecer ações que garantam um padrão de
comunicação interna e externas eficazes, buscando trabalhar as informações geradas de forma clara,
ágil, transparente e compartilhada, despertando interesse e atraindo a atenção de toda a equipe
envolvida e dos stakeholders.
O objetivo principal desse plano de comunicação é estabelecer de forma clara e objetiva,
como será conduzida a segunda maior causa de problemas de sucesso em projetos, classificada
como “Comunicação”, conforme pesquisa (PMI Brasil).
11.1. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

DAS COMUNICAÇÕES
O gerenciamento das comunicações deste plano de projeto será realizado através dos
seguintes meios:
 Reuniões com ata assinada e e-mail;
 Mural na sala do projeto com as informações do mesmo;
 Publicações no diretório do projeto (área comum a ser definida somente para o
Projeto) de responsabilidade de todos;
 Troca de informações via Lync (messenger interno da empresa), somente para análise
e consultas as informações, qualquer definição deve ser formalizada via e-mail;
Mudanças nas ferramentas de comunicação devem ser solicitadas e aprovadas pelo GP e
aprovada pela maioria dos presentes nas reuniões periódicas.

58
O diretório do projeto servirá como importante meio de comunicação, visto que formulários e
demais informações devem constantemente estar atualizadas, pois toda equipe possuirá acesso à
área comum e assim poderá consultar informações que desejam.
11.2. RELAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
Para uma estratégia de comunicação das partes interessadas pelo projeto, e enquadrando de
acordo com seu interesse, poder e impacto, definiu-se como devem ser monitorado as suas
expectativas, conforme a tabela abaixo.
TABELA 17 - RELAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
Stakeholders Interes Poder Impacto Enquadr Estratégia de

se (AMB)* (AMB)* amento comunicação
(AMB)*
Supervisor de A A A Gerenciar Pessoalmente em tópicos
manutenção de Perto nas reuniões semanais da
manutenção planejada.
Gestor M M A Gerenciar Pessoalmente através da
Manutenção e de Perto reunião diárias dos setores
Manutentores
Supervisor de M M M Gerenciar Através das reuniões de
Produção de Perto produção semanal
Gestor de B B M Monitorar Através da participação
Produção e dos mesmos nos projetos
Operadores
Supervisor de M M A Gerenciar Através das reuniões
Qualidade de Perto semanais da qualidade
Inspetor de B B M Monitorar Através da participação
qualidade dos mesmos nos projetos
Equipe de A M A Manter Diariamente através de
Projetos informado discussões dos novos
(Project processos
Leader)
Equipe de A M A Manter Diariamente através de
Instalações informado discussões dos novos
processos
Gerente das M A M Manter Através de apresentações,
áreas Satisfeito em momentos definidos
pelo supervisor do setor
STP.
Estagiários B B M Monitorar Diariamente participando
das implementações
Fornecedores A B M Manter Apenas informando os
informado novos processos, via e-
mail.
59
Compras M M M Gerenciar Pessoalmente, e através

de Perto de inserção nos processos.
Compras B B B Monitorar Pessoalmente, e através
Materiais de inserção nos processos.
Vários
Almoxarifado B B B Monitorar Pessoalmente, e através
de inserção nos processos.
Departamento B B B Monitorar Através de formalização
Fiscal por e-mail
Departamento B A B Manter Através de formalização
Investimento Satisfeito por e-mail, e
apresentações.
Gerência de M A M Manter Através de apresentações,
Manutenção Satisfeito em momentos definidos
pelo supervisor do setor
STP.
* AMB: (A)lto, (M)édio, (B)aixo.
11.3. EVENTOS DE COMUNICAÇÃO
Este projeto terá os eventos listados abaixo como eventos oficiais de comunicação:
Reunião de KickOff
 Objetivo – Integrar o time, explicar os objetivos do projeto, passar as informações
relevantes, impactos e expectativa da empresa, além de apresentar o escopo do
projeto, destacando os custos, prazos e principais entregas do projeto, assim como
será destacar as premissas e não entregáveis do projeto. Esta reunião também tem o
objetivo de motivar o time e stakeholders, além de tentar propiciar um ambiente
agradável e integração desde o início do projeto.
Se houver alguma sugestão de melhoria nesta reunião, será anotado pelo GP.
Essa reunião não tem como proposta a discussão sobre o projeto, é apenas
informativa;
 Mediador Responsável – Gerente do Projeto;
 Partes interessadas – Gerente de Manutenção, Time do Projeto, Equipe da STP e
demais stakeholders que serão convidados pelo Gerente do Projeto;

60
Reuniões Periódicas
 Objetivo – Revisar escopo, alinhar conceitos, identificar conflitos de interesse e
dificuldades encontradas pelos executores com o intuito de avaliar o andamento do
projeto, desempenho da equipe, cumprimentos das entregas, custos e prazos do
projeto, propor melhorias, solucionar possíveis problemas e também discutir as
próximas entregas;
 Partes interessadas – Time do projeto e demais stakeholders que serão convidados
pelo Gerente do Projeto;
 Documentos de apoio: Escopo, Cronograma e Atas anteriores;
Reuniões de Follow-up
 Objetivo – Apresentar o andamento do projeto, com a perspectivas de custos e prazo;
 Partes interessadas – Gerente de Manutenção e demais stakeholders que serão
convidados pelo Gerente do Projeto;
 Documentos de apoio: Apresentação com o Escopo, Cronograma e Atas anteriores;
Reunião de Encerramento do Projeto
 Objetivo – Fazer um check list dos objetivos iniciais, verificar se todas as entregas
foram realizadas, verificar o desempenho do time do projeto, apontar os pontos
positivos, negativos e lições aprendidas. Também apontar possíveis melhorias para
futuros projetos.
 Partes interessadas – Gerente de Manutenção (sponsor), Time do projeto e demais
stakeholders que serão convidados pelo Gerente do Projeto;

61
Reunião de Entrega do Projeto
 Objetivo – Apresentar o resultado do projeto, com o relatório de custo e prazo, as
metas atingidas, o que foi feito não previsto e o que estava previsto que não foi
possível realizar e por que;
 Partes interessadas – Gerente de Manutenção (sponsor), Time do projeto e demais
stakeholders que serão convidados pelo Gerente do Projeto;
Todos os eventos terão datas definidas conforme cronograma, e suas evidências conforme
ata de reunião assinada pelos participantes de tais reuniões.
 Data, horário e duração – Conforme cronograma.
 Evidência – Ata de reunião com a assinatura de todos os participantes.
Eventos adicionais a estes podem ser acrescentados, para resolver problemas existentes,
sendo essa uma definição do GP na realização ou não do mesmo, lembrando que quanto mais à
equipe se comunicar melhor.
11.4. CRONOGRAMA DOS EVENTOS DE COMUNICAÇÃO
A seguir, está detalhado o cronograma com os eventos de comunicação deste plano de
projeto.
62
TABELA 18 - CRONOGRAMA DE EVENTOS DE COMUNICAÇÃO
EVENTO DATA
Gerenciamento do Projeto 24/Out/14
Planejamento 22/Jul/13
Termo de Abertura 01/Jul/13
Plano Integrado de Mudança 01/Jul/13
Comunicação 02/Jul/13
Escopo 03/Jul/13
EAP 05/Jul/13
Recursos 09/Jul/13
Cronograma 11/Jul/13
Custos 15/Jul/13
Riscos 16/Jul/13
Qualidade 17/Jul/13
Apresentação do Plano 22/Jul/13
Acompanhamento 24/Out/14
Reunião de Kick-off/Integração 01/Jul/13
Reunião Periódica de controle 12/Set/14
Reunião 1 19/Ago/13
Reunião 2 01/Out/13
Reunião 3 13/Nov/13
Reunião 4 26/Dez/13
Reunião 5 07/Fev/14
Reunião 6 24/Mar/14
Reunião 7 06/Maio/14
Reunião 8 18/Jun/14
Reunião 9 31/Jul/14
Reunião 10 12/Set/14
Reunião de follow-up do projeto 24/Out/14
Reunião Processo Atual 01/Out/13
Reunião Processo via PMBOK 19/Nov/13
Reunião Plano de Mudanças 04/Fev/14
Reunião Projeto Piloto 08/Set/14
Reunião Documentação 23/Out/14
Reunião Entrega do Projeto 24/Out/14
63
11.5. MEIOS DE COMUNICAÇÃO
Para estabelecer os meios de comunicação de todos os envolvidos no projeto, visando uma
sinergia maior entre os envolvidos, criou-se a tabela abaixo com função, e-mail e telefone dos
envolvidos no projeto.
TABELA 19 – MEIOS DE COMUNICAÇÃO DO TIME DO PROJETO
NOME FUNÇÃO ID E-MAIL TELEFONE

Jackson
Gerente do Projeto GP jackson popsin@pirelli.com # 625 4735
Popsin
Consultor de Processo
Sesinho / Supervisor do
CP sesinho.lazzari@pirelli.com # 625 4163
Lazzari Departamento de
Projeto (STP)
Consultor de Gestão de
Alexsander Projetos
CG Alexsander.eckert@pirelli.com # 625 4635
Eckert / Supervisor da Oficina
Central
Consultor SAP
/ Estagiário de
Eduardo Abreu Administração do CS Eduardo.abreu.est@pirelli.com # 625 2135
Departamento de
projetos
Pesquisador
/ Estagiário de
Felipe Dotti Administração do EA Felipe.dotti.est@pirelli.com # 625 2135
Departamento de
projetos
Ana Antunes Consultora da Qualidade EQ Ana.antunes@pirelli.com # 625 2345
Consultoria Consultores CO A definir
Amadeu
Engenheiro de Projetos EP Amadeu.canteiro@pirelli.com # 625 2122
Canteiro
Alexandre
Engenheiro de Projetos EP Alexandre.duda@pirelli.com # 625 2135
Duda
Adelar
Engenheiro de Projetos EP Adelar.fonseca@pirelli.com # 625 2171
Fonseca
Domenico
Engenheiro de Projetos EP Domenico.rodrigues@pirelli.com # 625 2135
Rodrigues
Marcos Gomes Engenheiro de Projetos EP Marcos.gomes@pirelli.com # 625 4165
Marcos Martins Projetista EP Marcos.martins@pirelli.com # 625 2135
Marcus
Engenheiro de Projetos EP Marcus.christmans@pirelli.com # 625 2288
Christmans
64
11.6. ESTRUTURA DE ARMAZENAMENTO E DISTRIBUIÇÃO DA

INFORMAÇÃO
O projeto utilizará a área comum na rede de dados da empresa, com um diretório nomeado
para esse projeto e com acesso a todos os membros envolvidos no projeto. Esse diretório é de
responsabilidade do gerente de projeto, que deve manter o mesmo organizado e atualizado,
permitindo a consulta do time a qualquer momento, sobre os documentos de apoio, controle e gestão
do projeto.
11.7. RELATÓRIOS DO PROJETO
No diretório definido para o projeto, deverão ter os documentos listados a seguir e são de
responsabilidade do Gerente do Projeto a atualização e revisão dos mesmos.
a) Plano de Projeto;
b) Cronograma;
c) Atas de reunião;
d) Relatório de acompanhamento;
É importante que os documentos estejam atualizados para que sempre que algum membro
da equipe verifique ou faça alguma pesquisa no documento possa encontrar o mesmo com as
informações atuais e assim evitar possíveis erros.
11.8. PADRÕES DE DOCUMENTAÇÃO
Para melhor padronização dos documentos deste plano de projeto, serão adotados modelos
de documentos padrões para os principais documentos que serão utilizados, tais como ata de
reunião, cronograma, relatórios de acompanhamento do projeto e demais documentos que se fizerem
necessários no decorrer do projeto.

65
Ata de Reunião:
MODELO
Reunião N.º Data : Local:

11 02/05/2013 Sala Reunião Manutenção – Oficina. Central
PARTICIPANTES
X Sesinho Lazzari X Domênico Rodrigues x Marcus Christimann Jackson Popsin

Amadeu Canteiro Alexandre Duda X Eduardo Abreu Luis Francisco
X Marcos Gomes X Alceu Lange X Felipe Dotti x Mauricio Santos
X Adelar Fonseca X Marcos Martins Guilherme Belolli x Margarete
......................................................................................................................................................................................................................................
ASSUNTOS DISCUTIDOS CÓD. RESP. PRAZO
PRÓXIMA REUNIÃO => Data: Horário: 14h Local: Sala Reunião Manutenção
CÓD.: I – Informação ................................
Relatório de Acompanhamento:
MODELO
Acompanhamento Mensal
Gerente: Budget Aprovado:
Sponsor: Data da conclusão:
Área de Negócios:
Fase:
Escopo
Espaço destinado à descrição das entregas, com indicador.
Situação Atual
Espaço destinado à situação atual, com indicador.

66
Budget Investimento Observações
Budget Despesas Observações
Indicador Geral de Custos Observações
Indicador Geral de Prazos Observações
LEGENDA S/ VALOR APROVADO:

Até 5%
De 6% a 10%
Acima de 10%
Recursos Observações
Qualidade Observações
...
LEGENDA:
Conforme o Planejado
Indica Ponto de Atenção
Situação de Risco
Principais Pendências e Riscos

Pendências Ações requeridas
Riscos Probabilidade Impacto Ação
11.9. ALOCAÇÕES FINANCEIRAS PARA O GERENCIAMENTO

DAS COMUNICAÇÕES
Não esta sendo considerado nenhum custo para a realização das comunicações, pois se
entende que os meios disponíveis pela empresa já atendem a necessidade, no entanto pode ser
identificada necessidades futuras através da análise de processo, e esses recursos serão solicitados
em investimentos futuros se aplicáveis.

67
11.10. APROVAÇÃO
ADMINISTRADOR DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO

APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO

REGISTRO DE ALTERAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO

68
12. GERENCIAMENTOS DOS RISCOS

12.1. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DOS
RISCOS
Neste processo serão identificados os riscos de toda execução do projeto que possam
comprometer o objetivo do mesmo, por isso adotou-se melhores práticas do PMBOK, conforme as
seguintes etapas:
 Definição dos níveis dos riscos através de uma escala.
 Identificação dos riscos através de um brainstorming, onde todos os integrantes do
time deverão apontar de acordo com seu ponto de vista os possíveis riscos do projeto
e por fim, o time irá definir os reais riscos do projeto e também a prioridade de cada
risco, fazendo assim uma lista dos riscos prioritários.
 Análise qualitativa e quantitativa, de forma a estabelecer as priorização no controle;
 Plano de resposta ao risco, que permite previamente uma reposta ao risco já
analisado.
Os riscos serão mapeados e disponibilizados em uma área comum, sobre responsabilidade
do gestor de projeto.
12.2. ESCALA DOS RISCOS
Para se definir prioridades na gestão dos riscos e permitir uma análise com base na
probabilidade e no impacto no projeto, definiu-se as escalas abaixo como ponto de partida, para uma
análise qualitativa e definição do grau do risco (Alto, Moderado ou Baixo).
TABELA 20 - ESCALA DE PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
PROBABILIDADE DE
NÍVEL PESO
OCORRÊNCIA
Baixo 0,3 Pouco provável que aconteça
Igual probabilidade de acontecer e
Moderado 0,6
de não acontecer
Alto 0,9 Bem provável que aconteça
69
A tabela a seguir determina a escala dos riscos com respeito ao impacto no objetivo final do
projeto.
TABELA 21 - ESCALA DE IMPACTO NO OBJETIVO FINAL DO PROJETO
AVALIAÇÃO DE IMPACTO
OBJETIVO DO PROJETO Baixo Moderado Alto
Peso 0,3 Peso 0,6 Peso 0,9
Aumento entre 4% e Aumento acima de
Custo Aumento de até 3%
10% 11%
Aumento entre 15% Aumento acima de
Tempo Aumento de até 15%
e 30% 30%
Mudanças que
Mudança que Mudança que
afetam áreas
Escopo influenciam pouco descaracterizam o
importantes do
no projeto projeto
projeto
Perda de
influenciam pouco Importantes áreas do
Qualidade funcionalidade do
no projeto projeto são afetadas
produto final
Os critérios para quantificar e classificar os riscos baseiam-se na relação (Probabilidade x
Impacto), resultado que se define as seguintes zonas:
 Zona verde ( ≤ 0,18) : considerada de baixa pontuação e que gera pouco impacto para
o projeto;
 Zona amarela (0,19 ≤ 0,36): considerada de média pontuação e podem ter um impacto
considerável no projeto;
 Zona vermelha (0,37 ≤ 0,9): considerada de alta pontuação e terá um impacto
significativo ao projeto.
12.3. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
A identificação dos riscos foi feita entre todos os integrantes do time do projeto onde todos
puderam expor suas ideias e possíveis riscos relacionados ao projeto, usando a Estrutura Analítica de
Riscos (EAR) para identificar a estrutura do projeto com relação aos riscos.
70
ILUSTRAÇÃO 5 – ESTRUTURA ANALITICA DE RISCOS
Risco do
Projeto
Fatores Ativos Gerenciamento Internos ao

Externos Escopo
Ambientais Organizacionais de projeto projeto
Estrutura Processos Informações do

Requisitos Planejamento Aprovações
organizacional padrões cliente
Arquivos de Controle Documentos

Infra-estrutura Consultoria Qualidade
Projetos
Prazos de
Recursos Estimativas
Metodologia entrega
Humanos
Comunicação
Priorização
TABELA 22 - IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DO PROJETO
CLASSIFICAÇÃO RISCOS
Não comprometimento com a entrega das atividades dentro do
prazo estipulado.
Gerente de manutenção (sponsor) não estar na empresa para fazer
Internos ao Projeto as aprovações necessárias.
Documentos estarem totalmente desatualizados e sem possibilidade
de atualização devido à disponibilidade da equipe
emergencialmente.
Requisitos não detalhados suficientemente, dificultando as

limitações do escopo.
A qualidade das entregas de documentação e relatórios abaixo do

Escopo
esperado, prejudicando as definições futuras do projeto.
Falta de conhecimento da metodologia e técnicas do PMBOK, pela

consultoria e membros da equipe de apoio sobre a gestão de
projetos.
Consultoria externa não executar o trabalho com a excelência e
dentro do prazo pretendido.
Externos As informações passadas pelos clientes do projeto não serem
coerentes com a real necessidade de um novo processo, norteando
o novo processo para uma diretriz que não agrega valor.
71
Dificuldade de mapeamento e certificação da utilização de processos

padrões, e ou a existência de algum para situações especificas, isso
pode gerar retrabalho na análise, e perda de tempo no estudo.
Dificuldade no levantamento dos históricos de projetos, referentes a
Ativos Organizacionais
prazo, custos visto que esses controles são realizados
individualmente e sem compartilhamento entre as equipes,
dificultando o levantamento dos dados anteriores que irão definir as
métricas para avaliação do projeto.
Dificuldades no comprometimento da equipe devido ao fato da
empresa não possuir uma estrutura projetizada.
A infraestrutura do sistema de informação é limitado, podendo

dificultar a centralização de documentos de gestão para esse projeto
e projetos futuros.
Fatores Ambientais
A saturação da mão de obra existente hoje, limita a possibilidade de
contribuição de todos do setor no objetivo do projeto.
As priorizações dos outros projetos perante esses, podem gerar

atrasos.
Planejamento feito incorretamente não destacando a real
necessidade do projeto
Falta de controle das atividades para realização do projeto gerando
atrasos e perda de informações.
Gerenciamento do Projeto
Estimativas realizadas sem envolvimento das partes e das áreas de
domínio.
Falta de comunicação entre os integrantes da equipe gerando
retrabalho, brigas, documentos incorretos e atrasos.
12.4. ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

A análise qualitativa dos riscos deste projeto está representada na tabela descrita a seguir:
TABELA 23 – ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Identificação do Risco Análise Qualitativa do risco
Impacto Impacto x
Probabilidade
Probabilidade
Risco Descrição do risco Custo Tempo Escopo Qualidade Geral
Não comprometimento com a entrega
das atividades dentro do prazo
1 estipulado 0,3 0,9 0,3 0,6 0,525 0,9 0,4725
Gerente de manutenção não estar na
empresa para fazer as aprovações
necessárias
2 0,3 0,6 0,3 0,3 0,375 0,3 0,1125
Documentos estarem totalmente
desatualizados e sem possibilidade
de atualização devido à
disponibilidade da equipe
3 emergencialmente. 0,3 0,6 0,6 0,6 0,525 0,6 0,315
Requisitos não detalhados
suficientemente, dificultando as
limitações do escopo.
4 0,6 0,6 0,9 0,6 0,675 0,6 0,405
72
A qualidade das entregas de

documentação e relatórios abaixo do
esperado, prejudicando as definições
futuras do projeto.
5 0,3 0,6 0,3 0,6 0,45 0,3 0,135
Falta de conhecimento da
metodologia e técnicas do PMBOK,
pela consultoria e membros da
equipe de apoio sobre a gestão de
6 projetos. 0,3 0,6 0,9 0,6 0,6 0,3 0,18
Consultoria externa não executar o
trabalho com a excelência e dentro
do prazo pretendido
7 0,3 0,9 0,6 0,6 0,6 0,6 0,36
As informações passadas pelos
clientes do projeto não serem
coerentes com a real necessidade de
um novo processo, norteando o novo
processo para uma diretriz que não
agrega valor.
8 0,3 0,3 0,3 0,9 0,45 0,6 0,27
Dificuldade de mapeamento e
certificação da utilização de
processos padrões, e ou a existência
de algum para situações especificas,
isso pode gerar retrabalho na análise,
e perda de tempo no estudo.
9 0,3 0,6 0,3 0,6 0,45 0,3 0,135
Dificuldade no levantamento dos
históricos de projetos, referentes a
prazo, custos, visto que esses
controles são realizados
individualmente e sem
compartilhamento entre as equipes,
dificultando o levantamento dos
dados anteriores que irão definir as
10 métricas para avaliação do projeto. 0,3 0,6 0,6 0,9 0,6 0,6 0,36
Dificuldades no comprometimento da
equipe devido ao fato da empresa
não possuir uma estrutura projetizada
11 0,3 0,9 0,3 0,3 0,45 0,6 0,27
A infraestrutura do sistema de
informação é limitado, podendo
dificultar a centralização de
documentos de gestão para esse
12 projeto e projetos futuros. 0,3 0,3 0,6 0,6 0,45 0,9 0,405
A saturação da mão de obra existente
hoje, limita a possibilidade de
contribuição de todos do setor no
13 objetivo do projeto. 0,3 0,6 0,6 0,6 0,525 0,9 0,4725
As priorizações dos outros projetos
14 perante esses, podem gerar atrasos 0,3 0,9 0,3 0,3 0,45 0,9 0,405
Planejamento feito incorretamente
não destacando a real necessidade
15 do projeto 0,3 0,6 0,9 0,6 0,6 0,6 0,36
Falta de controle das atividades para
realização do projeto gerando atrasos
e perda de informações
16 0,3 0,6 0,3 0,6 0,45 0,6 0,27
Estimativas realizadas sem
envolvimento das partes e das áreas
17 de domínio. 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,36
Falta de comunicação entre os
integrantes da equipe gerando
retrabalho, brigas, documentos
18 incorretos e atrasos. 0,3 0,9 0,3 0,6 0,525 0,6 0,315
73
12.5. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

Entende-se que uma análise quantitativa para esse projeto não se aplica, considerando que
os recursos utilizados internamente não são relacionados no projeto como controle, e que o único
investimento esta relacionado à contratação de uma empresa de consultoria, o único risco existente
com impacto quantitativo é a não realização do serviço pela consultoria, mas que esse será abordado
através da forma de contrato a ser realizada no plano de aquisições.
12.6. PLANO DE RESPOSTA A RISCOS

O plano de resposta ao risco tem o objetivo de determinar as ações e alternativas para
reduzir os riscos do projeto, e para isso foi utilizado a análise qualitativa de riscos, relacionando ações
apenas para riscos médio e alto, riscos baixos não terão plano de resposta detalhado.
TABELA 24 - PLANO DE RESPOSTA AO RISCO
Prioridade
Estratégia Ação Responsável.
Risco Descrição do risco do risco
Criar um plano de monitoramento
Não comprometimento
com uma antecipação de 50% da
com a entrega das Gerente de
1 Alta Mitigar data de entrega das atividades, e
atividades dentro do prazo Projeto
reportar diretamente ao sponsor
estipulado
os atrasos.
Documentos estarem Definir uma nova data de
totalmente desatualizados atualização dos documentos,
e sem possibilidade de permitindo um tempo maior para Gerente de
3 Média Aceitar
atualização devido à a análise, posteriormente a esse Projeto
disponibilidade da equipe novo prazo, mitigar e informar o
emergencialmente. sponsor
Identificar no escopo os
Requisitos não detalhados
requisitos não detalhados
suficientemente, Gerente de
4 Alta Prevenir suficientemente, e revisar o
dificultando as limitações Projeto
plano, em reunião com a equipe
do escopo.
do projeto e do sponsor.
Monitorar o andamento e as
entregas da consultoria,
Consultoria externa não
informando departamento de
executar o trabalho com a Gerente de
7 Média Transferir compras (DSP) o não
excelência e dentro do Projeto
cumprimento das mesmas, de
prazo pretendido
acordo com a politica de
aquisições
As informações passadas
pelos clientes do projeto Criar um questionário de
não serem coerentes com levantamento das informações,
a real necessidade de um usando todo os modelos do Gerente de
8 Média Aceitar
novo processo, norteando PMBOK, para identificar as áreas Projeto
o novo processo para mais descobertas do sistema de
uma diretriz que não gestão atual.
agrega valor.
74
Dificuldade no
levantamento dos
históricos de projetos,
referentes a prazo,
Esse processo deve ocorrer
custos, visto que esses
naturalmente, entendo que a
controles são realizados
equipe já esteja comprometida Gerente de
10 individualmente e sem Média Mitigar
com o projeto, qualquer Projeto
compartilhamento entre
dificuldade nesse processo deve
as equipes, dificultando o
se envolver o sponsor.
levantamento dos dados
anteriores que irão definir
as métricas para
avaliação do projeto.
O plano do projeto e a
Dificuldades no disponibilidade dos recursos,
comprometimento da devem ser discutidas junto com o
Gerente de
11 equipe devido ao fato da Média Mitigar sponsor, pois a maioria dos
Projeto
empresa não possuir uma recursos humanos, são do setor
estrutura projetizada do patrocinador, ficando a cargo
dele comprometer a equipe
A infraestrutura do
sistema de informação é Informar o departamento de
limitado, podendo informática previamente que um
Gerente de
12 dificultar a centralização Alta Transferir projeto de centralização de
Projeto
de documentos de gestão documentos em rede esta sendo
para esse projeto e previsto.
projetos futuros.
Para conseguir a contribuição de
A saturação da mão de todos, no caso de situações que
obra existente hoje, limita não forem possíveis as
a possibilidade de contribuições em reuniões e Gerente de
13 Alta Aceitar
contribuição de todos do encontros da equipe, um Projeto
setor no objetivo do levantamento individual será feito
projeto. pelo estagiário de administração
do projeto
Essas priorização e prazos
As priorizações dos outros devem ser revisados, ficando Gerente de
14 projetos perante esses, Alta Aceitar sobre responsabilidade do Projeto e
podem gerar atrasos sponsor, informar e revisar o sponsor
cronograma do projeto
Revisões no planejamento
Planejamento feito
devem ser feitas sem exceção,
incorretamente não Gerente de
15 Média Mitigar principalmente por se tratar de
destacando a real Projeto
um primeiro projeto adotando a
necessidade do projeto
metodologia
Uma rotina diária deve ser
Falta de controle das
considerada na revisão das Gerente de
atividades para realização
entregas, e as informações Projeto e
16 do projeto gerando Média Mitigar
necessárias para andamento do Estagiário de
atrasos e perda de
projeto, baseando-se na EAP, e Administração
informações
no plano de projeto.
Estimativas realizadas Gerente de
Revisar em todas as definições
sem envolvimento das Projeto e
17 Média Prevenir se todas as partes foram
partes e das áreas de Estagiário de
envolvidas.
domínio. Administração
Entende-se que a ferramenta de
comunicação mais importante é o
Falta de comunicação contato da equipe com frequência,
entre os integrantes da para não perder a sinergia e o Gerente de
andamento do projeto, independente
equipe gerando Projeto e
18 Média Mitigar da fase que os mesmos estejam no
retrabalho, brigas, projeto, assim a equipe consegue
Estagiário de
documentos incorretos e trabalhar previamente na sua entrega Administração
atrasos. futura, e evita situações de
retrabalhos e conflitos de atividades
executadas.
75
A responsabilidade pela análise, monitoramento e gerenciamento dos riscos é do gerente do
projeto e sempre que julgar necessário, deverá compartilhar com o Gerente de Manutenção
(sponsor), as dificuldades e riscos do projeto.
12.7. PROCESSOS DE CONTROLES E MUDANÇA DE RISCOS
Os riscos do projeto serão monitorados e controlados nas reuniões de acompanhamento do
projeto e também ao final de cada fase do projeto, conforme mencionado nos planos de
gerenciamento do tempo e das comunicações.
O Gerente do Projeto deve permanente analisar e identificar os possíveis riscos inerentes
durante sua execução, qualquer risco verificado deve ser tratado imediatamente e relacionado no
plano de riscos, para que os integrantes do time estejam a par dos mesmos, assim como o time deve
contribuir e compartilhar qualquer risco não verificado inicialmente.
Os documentos relacionados ao gerenciamento de riscos também devem estará disponíveis
na pasta do diretório do projeto, para acesso de todos os integrantes do time do projeto.
12.8. ASSINATURAS
ADMINISTRADOR DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

REGISTRO DE ALTERAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

76
13. GERENCIAMENTOS DAS AQUISIÇÕES

13.1. DESCRIÇÕES DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE AQUISIÇÕES
Na empresa Pirelli Pneus Ltda apresenta uma estrutura de suprimentos centralizada, onde
cada setor efetua sua solicitação de orçamento e ou aquisições, e a mesma é direcionada a um grupo
de compra da área especifica. O orçamento de materiais baseiam-se nas especificação técnica direta
via SAP , e as aquisições de serviço através de especificações técnicas (ET) anexas.
Todo o contrato de fornecimento é realizado pelo DSP, através da politica de Compras.
Nesse projeto o gerenciamento das aquisições contempla:
 Contratação da empresa de consultoria;
 Gerenciamento do contrato com a empresa contratada;
 Aquisição dos materiais necessários para utilização no projeto.
As aquisições do projeto que precisarão de contrato firmado entre a empresa Pirelli e
empresa contratada deverão passar pela análise do setor jurídico da empresa assim como é feito
com os demais contratos da empresa, pois não é de responsabilidade da equipe do projeto e tão
pouco do Gerente do Projeto a análise jurídica.
As aquisições que este projeto deve contemplar são somente as aquisições relacionadas ao
escopo do projeto, inovações, melhorias e novos recursos não serão contemplados no gerenciamento
das aquisições.
13.2. ANÁLISE MAKE-OR-BUY (FAZER OU COMPRAR)
Em uma análise prévia sobre a execução do projeto entende-se que o processo de
mapeamento e relatórios comparativos deve ser feitos por empresas especializadas, independente da
disponibilidade da equipe interna, por considerar esses viciados nos processos, no entanto a
implementação das mudanças, e os projetos pilotos devem ser monitorados pela empresa externa,
77
ficando para empresa os conhecimentos obtidos pelo time de projetos e o produto final (um processo
revisado), desta forma se contrata a consultoria e se executa o projeto internamente.
Os recursos utilizados no projeto podem ser identificados no plano de gerenciamento de
custos.
13.3. GERENCIAMENTO E TIPOS DE CONTRATO
Os contratos relacionados ao projeto com duração maior que três meses devem ser
aprovados pelo setor jurídico da empresa e também com o aval do Gerente do Projeto.
13.3.1. Mapa de Aquisições
O mapa de aquisições a seguir detalhado auxilia para melhor visualização das principais
aquisições do projeto.
TABELA 25 - MAPA DE AQUISIÇÕES
TIPO DE CRITÉRIO DE ORÇAMENTO DURAÇÃO FORNECEDORES

ITEM DESCRIÇÃO
CONTRATO SELEÇÃO ESTIMADO PREVISTA QUALIFICADOS
Capacidade técnica,
Consultoria preço e histórico de
Externa – outros processos Lean Way
1 relatórios de Preço Fixo realizados na R$ 200.000,00 1200hs Du Pont
análises e empresa, importante a
acompanhamento existência de uma
certificação PMP
13.4. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE COTAÇÕES E

PROPOSTAS
Os critérios de seleção a serem utilizados neste projeto estão relacionados à politica de
compras da empresa, que estabelece na processo de definição do fornecedor que mostrar o melhor
resultado entre as seguintes variáveis:

78
 custo total, abrangendo todas as despesas necessárias para dispor o material/serviço
no local solicitado pelo requisitante. Entre essas despesas incluem-se as logísticas,
alfandegárias, fiscais, etc.;
 prazo de entrega;
 estoques necessários, em função do lead time; e
 condições de pagamento.
Como a equipe de projeto é corresponsável na definição dos fornecedores para o processo
de concorrência, deve à mesma estabelecer critérios e parâmetros na especificação técnica dos
serviços prestado, desta forma estabelece que a escolha da consultoria passara pelos seguintes
critérios:
 Material de outros projetos apresentado: 10%
 Histórico da empresa em projetos com a metodologia PMBOK: 40%
 Preço: 40%
 Consultor certificado PMP: 10% (sendo esse critério de exclusão caso o fornecedor
não atenda)
Para avaliação do fornecedor de consultoria, será adotado os critérios abaixo, e de acordo
com a pontuação estabelecida:
TABELA 26 - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES
MATERIAL APRESENTADO
Critério Pontuação
Apresenta um plano de projeto para mudanças de
processos em um departamento de projetos completo, 10
baseando se no PMI.
Apresenta um plano de projeto para mudanças de
processos em um departamento de projetos completo, em 8
outras metodologias.
Apresenta projetos similares de mudança de processos,
5
mas não em departamento de projetos
HISTÓRICO DA EMPRESA EM PROJETOS COM METOLOGIA PMBOK
Apresenta uma quantidade de processo bem significativa
de projetos com a metodologia PMBOK, comparando a as 10
empresas concorrentes no processo.
79
Apresenta uma quantidade de processo mediano de

projetos com a metodologia PMBOK, comparando a as 8
empresas concorrentes no processo.
Apresenta uma quantidade de processo muito pouco
considerável de projetos com a metodologia PMBOK, 5
comparando a as empresas concorrentes no processo.
PREÇO
Entre R$ 15mil a 100mil ou mais barato na concorrência 10
Entre R$ 100mil a 200mil ou intermediário na concorrência 8
Mais de R$ 200mil mais caro na concorrência 5
CONSULTOR CERTIFICADO PMP
Sim 10
Contratação se pedido fechado 8
Não (critério eliminatório) 0
Para a avaliação final, soma-se todos os pontos, e o fornecedor que apresentar a maior
pontuação, é classificada tecnicamente pela equipe do projeto.
13.5. SELEÇÕES DE FORNECEDORES
O processo de seleção de fornecedores de consultoria para um projeto de mudanças de
processos, será baseada na pesquisa de mercado, e acadêmica de responsabilidade do gerente de
projeto, que deve se orientar pelos critérios de avaliação definidos nesse plano, bem como devem ser
apresentados ao time de projetos às propostas de cada fornecedor, para uma avaliação em equipe.
13.6. AVALIAÇÕES DE FORNECEDORES
A avaliação dos fornecedores se dará através dos critérios de avaliação de propostas.
O fornecedor receberá um documento com a especificação técnica dos serviços a serem
realizados, e o mesmo deve analisar os prazos, escopo, fazer as sugestões de melhoria e por fim
formalizar via proposta, se comprometendo em cumprir com o escopo fornecido. Caso os prazos e
80
escopo não sejam cumpridos, caberá à empresa aplicar as penalidades expostas no contrato,
conforme documento de avaliação de fornecedores.
Para avaliação dos fornecedores deverá ser utilizado o formulário de avaliação (Anexo C)
13.7. ALOCAÇÕES FINANCEIRAS PARA O GERENCIAMENTO

DAS AQUISIÇÕES
A alocação financeira para o gerenciamento das aquisições deverá seguir o determinado no
plano de custos e escopo do projeto, se houver a necessidade de incrementar o valor previamente
determinado, deverá ser primeiramente aprovado pelo Gerente do Projeto e pelo Gerente de
Manutenção (sponsor).
13.8. APROVAÇÃO
ADMINISTRADOR DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

APROVAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

REGISTRO DE ALTERAÇÕES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

81
14. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este plano de projeto permite estabelecer uma verificação de todas as áreas de influência na
realização de um projeto com sucesso, com isso é possível estabelecer parâmetros de abrangência
do escopo do projeto, as expectativas dos envolvidos, bem como estabelecer a disposição das áreas
de maior influência no projeto como: prazo, custo, escopo e qualidade.
O objetivo de projeto permite um maior entendimento da metodologia de projetos em sua
aplicação como produto final, visto que esse projeto esta inserido dentro de um departamento de
projetos na indústria, permitindo a esse setor uma revisão de suas práticas, comparadas ao mercado
no que se refere à gestão de projetos onde o PMI (Project Management Institute) é referência.
A expectativa final do projeto é um grande salto de qualidade na gestão de projetos no
departamento de projetos (STP) da unidade fabril da Pirelli Pneus em Gravataí.

82
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc. Guia PMBOK: Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos – Pensilvânia, EUA . 4ª Ed, 2008.
POLETTO, Juarez. Gestão de Escopo de Projetos. Porto Alegre, RS, UNISINOS, 2011/2.
DOELL, Walter. Gestão da Comunicação de Projetos. Porto Alegre, RS, UNISINOS, 2011/2.
FILHO, Alceu Fernandes. Gestão de Tempo de Projetos. Porto Alegre, RS, UNISINOS, 2011/2.
PIZE, Adilson. Gestão de Custos de Projetos. Porto Alegre, RS, UNISINOS, 2011/2.
REIS, Juliano. Gestão de Recursos de Projetos. Porto Alegre, RS, UNISINOS, 2011/2.
KIRST, Ronald. Gestão da Qualidade de Projetos. Porto Alegre, RS, UNISINOS, 2011/2.
KIRST, Ronald. Gestão de Aquisições e Contratações em Projetos. Porto Alegre, RS, UNISINOS,
2011/2.
BRASIL, Ivan. Gestão de Riscos em Projetos. Porto Alegre, RS, UNISINOS, 2011/2.
83
ANEXO A – CRONOGRAMA
84
ANEXO B – RELATORIO DE ANÁLISE FINANCEIRA

85
ANEXO C – AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

Plano Projeto Escritorio

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Plano Projeto Escritorio

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS

UNIDADE ACADÊMICA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

PLANO DE PROJETO: DEPARTAMENTO DE PROJETOS PREMIUM (NOVA FASE)

PLANO DE PROJETO: DEPARTAMENTO DE PROJETOS PREMIUM (NOVA FASE)

Trabalho de Conclusão de Especialização em

Orientador: Prof. Flavio da Cunha Nerva

Plano de Projeto: Departamento de Projetos Premium (NOVA FASE)

Trabalho de Conclusão de Especialização em

Orientador Professor Flavio da Cunha Nerva

Componente da Banca Examinadora – Instituição a que pertence

Componente da Banca Examinadora – Instituição a que pertence

Agradeço primeiramente a Deus, por poder realizar o MBA em Gestão de Projetos.

Fazendo a mesma coisa, da mesma forma, dia após dia, não há de se

Palavras-chave: PMBOK, Premium, Projetos

Key-Words: PMBOK, Premium, Projects

TABELA 1 – EXPECTATIVA DOS STAKEHOLDERS ....................................................................... 15

ILUSTRAÇÃO 1 – ESTRUTURA ANALITICA DE PROJETO (EAP).................................................... 28

GP ...... Gerente de Projeto

3. RECURSOS ENVOLVIDOS NO PROJETO ................................... 14

4. EXPECTATIVA DOS STAKEHOLDERS ........................................ 14

5. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO ....................................... 17

7. GERENCIAMENTO DE TEMPO .................................................... 33

8. GERENCIAMENTO DE CUSTOS .................................................. 36

8.2. CONTROLES DE DESEMPENHO ..................................................... 37

9. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .......................................... 44

10. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ..................... 49

11. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............................... 57

12. GERENCIAMENTOS DOS RISCOS ............................................... 68

12.6. PLANO DE RESPOSTA A RISCOS ................................................... 73

13. GERENCIAMENTOS DAS AQUISIÇÕES ..................................... 76

14. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................. 81

ANEXO A – CRONOGRAMA .......................................................................... 83

ANEXO B – RELATORIO DE ANÁLISE FINANCEIRA ............................... 84

ANEXO C – AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES ........................................ 85

potencialização do departamento de projetos (STP – Seção Técnica de Projetos) da unidade

estabelecer um novo modelo, possibilitando a capacidade de execução de mais projetos e permitindo

um retorno maior nos investimentos de projeto, melhorando os indicadores do setor.

2.1. OBJETIVO GERAL

PMBOK, tornando o departamento uma referência (Premium) na execução de projetos entre as

unidades da PIRELLI na América Latina.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para compor o objetivo geral, definiram-se os seguintes objetivos específicos:

 Mapear os processos existentes;

 Comparar os processos do PMBOK versus os processos atuais;

 Criar um manual com os processos revisados, e que atendam a necessidade da

realidade do departamento, adotando, quando aplicável, as melhores práticas do PMBOK.

 Revisar as atividades que agregam valor e as que não agregam valor;

 Reduzir os custos de retrabalhos em projetos;

 Melhorar os indicadores de avaliação da performance do departamento, com as

o Reduzir de 17% para 10% a quantidade de projetos não concluídos;

o Reduzir a alteração no escopo de 21% para 10%;

meses) para 35%;

3. RECURSOS ENVOLVIDOS NO PROJETO

não no local de trabalho de cada colaborador envolvido.

A participação e envolvimento dos colaboradores da STP e a equipe de manutenção são de

grande relevância para o sucesso e concretização dos objetivos do projeto.

O gerente do projeto é o responsável pelo planejamento e execução do projeto, então, deve

4. EXPECTATIVA DOS STAKEHOLDERS

Os stakeholders são todas as pessoas que, de alguma maneira, serão influenciadas e ou

 Diretoria Industrial (interessado após a execução do projeto);

 Gerentes das Unidades Produtivas;

 Gerente de Manutenção (sponsor);