INTRODUÇÃO

Este livro descreve como gerenciar efetivamente produtos feitos pelo homem,
principalmente produtos de software. Mas ele tão facilmente poderia abordar
outros produtos feitos pelo homem, como Como Elétrica Grades Nuclear Poder
Plantas Apple Pomares nano-robôs, mesmo drenagem de tempestades Sistemas.
Nada Imaginou Criado Sustentado E eventualmente aposentado ou substituído
por pessoas está dentro de nossa Alcance.
Abordamos especificamente produtos complexos, onde mais é desconhecido
sobre seu contexto do que se sabe. O criador do produto — seu proprietário de
produtos — percebe um espaço De Idéias E Concebe Algo Isso Outros Pode
Encontrar Valioso Ou Útil.
Tome-se como exemplo a primeira versão do iOS desenvolvida para o iPhone.
Como este produto Foi Ser Concebido E Criado Mais Foi Desconhecido Que
Conhecido E um certo grau de sucesso e fracasso estava envolvido. O
Proprietário do Produto trouxe a visão para um pequeno grupo de pessoas que
tinham expertise na tecnologia, mercado e produtos necessários. Este grupo
empregou empirismo e pequena auto-organização Equipes Para Gerenciar O
Criação E Desenvolvimento De Ios Para controlar o risco, e criar Valor.
Às vezes, uma ideia não está pronta para o horário nobre. A tecnologia pode
não ser adequada para a visão, ou as pessoas podem não ser adequadamente
qualificadas. No entanto, o risco é controlado através de ciclos curtos de
experimentação.

Esse processo se chama Scrum,1 uma estrutura para criar e, em seguida,

desenvolver ainda mais Complexo Produtos. Scrum Identifica O Produto
Proprietário Como O pessoa que dá vida ao produto, da visão à criação, e que
permanece responsável pela viabilidade do produto à medida que se
desenvolve e continua durante seu ciclo de vida. Um Proprietário de Produto é
a única pessoa que é responsável por um produto em qualquer momento Hora.
Um produto faz coisas, executa funções ou causa mudanças ou resultados. O
ciclo de vida de um produto inclui o seguinte Componentes:
Criação— Um produto é imaginado e partes dele ganharão vida, por isso tem
algumas das capacidades e pode executar algumas das funções que foram
imaginadas para ele.
Surgimento— À medida que o produto é usado e o tempo passa, novas
capacidades e funções aparecem. Estes podem ser criados para ele ou podem
ser anexados a ele por interfaces para outros produtos.
Maturidade— O produto atinge a maturidade quando totalmente capaz, tão
imaginado e emergido, moldado pelas forças do mercado, novas tecnologias e
as capacidades de seus Proprietários de Produtos.
Senescência— Sobre a colina, o produto ainda é usado, mas foi eclipsado por
mais novos, Fácil Mais Atraente Produtos Isso Tem Mais Ou Menos
Capacidades a preços maiores ou menores, mas são preferidos pelo mercado e
são mais valiosos.
Um produto pode ser um computador, um software que o computador está
operando, um sistema de segurança, uma câmera, um carro, um sistema de
fluxo de trabalho, um software de inventário just-in-time, um foguete, Ou Um
Negócio Função Isso Usa Um Ou Mais De O Acima E Executa uma função
para um Organização.
Exemplos De Notáveis Produtos E Produtos Proprietários Incluem O A
seguir: Foguetes de auto-pouso-Elon Musk
Carros elétricos...Elon Musk
iPhones...Steve Jobs
Câmera polaroid...Terra Edwin
Carro modelo T-Henry Ford
Scrum-Ken Schwaber E Jeff Sutherland
Estes Produto Proprietários Estava Visionários Pessoas Woh Imaginei
Diferentes métodos de Fazendo Coisas Imaginou Produtos Para Realizar Estes
Coisas E Então fez com que esses produtos emergissem. Para que esses
produtos fossem lembrados, seus Proprietários de Produtos tinham que guiá-los
até a maturidade no mercado, onde se mostraram úteis às pessoas ou
Organizações.
Scrum Ajuda Produto Proprietários Durante O Visionário Fase Por Simplificar
demandas em Eles. Produto Proprietários Woh Cna Excitar Cna Imaginar Cna
Causa O Produto Para
Emergir São Às vezes Menos Qualificados Em Gerenciando E Administrar O
Produto à medida que amadurece. Isso requer uma pessoa treinada em
habilidades mais tradicionais, como fabricação, estoque, marketing, vendas,
suporte, serviço e faturamento. Um produto Proprietário Woh Hsa Ambos
Define De Habilidades É O Profissional Produto Proprietário.
Mais De Nos São familiar Com Produto Proprietários Woh Supervisionar
Produtos Em O fase madura de seus ciclos de vida. Na medida em que eles
estão trabalhando em estreita colaboração com seus stakeholders e estão
imbuídos da visão, eles são bem sucedidos. Os proprietários de produtos que
também administram o negócio, respondem às forças do mercado e ajudam o
produto a se transformar à medida que novas tecnologias e ideias emergem
ajudam a se tornar mais útil.
Senescência É Um Difícil Parte De O Produto Vida Ciclo. Nós Tem Todos
Visto produtos de Ibm CDC Xerox Kodak Motorola Nokia Blackberry Wang
Dezembro e outras organizações que chegam a esse ponto em seus ciclos de
vida. Na medida em que esses produtos são graciosamente montados em seus
túmulos, eles sustentam as organizações Isso Hospedado Eles Através
Maturidade. Nwo Eles São Em Vida Apoio. Se eles Tem Sido Sucesso
Carregado Através Maturidade Eles Maio Tem Fornecido uma oportunidade
para novos visionários surgirem com novos produtos que possam sustentar a
organização. Geralmente Não.
Este livro descreve como uma pessoa que atua no papel de Proprietário de
Produto pode usar scrum Para Imaginar Emergir E Maduro Um Produto. Ao
longo O Vida Ciclo o produto é passado de pessoa para pessoa. Em nossa
opinião, ele tem que ser passado de um indivíduo responsável para o próximo
responsável. Essa pessoa solteira, O Produto Proprietário É Responsável Para
Tudo Isso Acontece em relação ao Produto Sua Valor Para Sua Host
Organização E Para Aqueles Woh Usar ele.
O Produto Proprietário Causas O Produto Para Viver E Crescer Em Muitos
Diferentes maneiras, como desenvolvimento, parcerias e interfaces. No
entanto, este individual é a pessoa "buck pára aqui" ; ele ou ela sozinho, não um
comitê ou grupo, cumpre este Função.
Temos um grande exemplo disso nos Estados Unidos com o Affordable Care
Act (ACA) e o healthcare.gov Site. Quando chegou a hora da ACA ganhar
vida, não deu vida. Não respondeu na Internet, não permitiria que as pessoas se
registrassem, confundisse dados. E quem foi o responsável por esse desastre,
esse constrangimento? Ninguém tinha certeza.
Uma criança de sucesso tem muitos pais. Um fracasso não tem nenhum.
— baseado em Tácito, Agricola, ca. 98
aD
Eventualmente, a Secretária de Saúde, Educação e Bem-Estar disse que ela era
responsável, mas ela quis dizer apenas que estava no lugar errado na hora
errada – não o Proprietário do Produto.
Se você tem um produto em algum momento em seu ciclo de vida, e você quer
usar Scrum para Criar Mais Valor Em que Para Sua Usuários Você Vai Ser Sua
Produto Proprietário. Este livro tem como dizer como fazer Então.
Este livro é parte de uma série de livros por Scrum.org conhecida como a série
profissional. Esta série foi fundada em um conjunto uniforme de valores que
ligam as pessoas envolvidas no trabalho, para que possam confiar uns nos
outros, minimizar o desperdício e ter sucesso.2

COMO LER ESTE LIVRO

Este Livro É Colocado fora Em Um Maneira Isso Assume Você Tem Alguns
Scrum Conhecimento. Se você São Novo Para Scrum Nós Sugerir Você Olhar
Primeiro Em Parte Ii.
Nós referenciamos o oficial Guia scrum por Ken Schwaber e Jeff Sutherland
(criadores de Scrum) ao longo do livro e fizeram todos os esforços para
permanecer consistente Com Sua Idioma. Para Exemplo Nós Capitalizar Oficial
Scrum Termos para papéis, Artefatos E Eventos O Mesmo Maneira O Scrum
Guia faz.
Cada capítulo é relativamente independente. Os capítulos são agrupados em três
partes:
Parte I: Estratégia— Esta parte tem muito pouco a ver com o próprio Scrum.
Em vez disso, nosso foco é o gerenciamento adequado de produtos ágeis e
maximizar o ROI de um produto. Introduzimos os três Vs (visão, valor,
validação) como uma forma de conseguir isso.
Parte Ii: Scrum— Isso — Isso Parte Começa Por Definir Empírica Processo
Controle E como o Scrum é uma ferramenta para gerenciar a complexidade e
a entrega contínua de valor. Com a ajuda do Guia scrum, definimos cada
função, artefato e evento com especial atenção ao Proprietário do Produto
Papel.
Parte III: Táticas— A Parte III introduz práticas e ferramentas mais
concretas para gerenciar backlogs de produtos e planos de lançamento, e
conclui examinando o que significa ser um proprietário profissional de
produtos.
Cada capítulo começa com um pequeno teste. A intenção é preparar o palco
para o capítulo Por Convidando Você Para Pensar Independentemente Sobre O
Núcleo Tópicos. Nós rever o Quiz Em O Final De O Capítulo Para
Determinar Se Seu Pensando Hsa
alterado em tudo - considere-o Test-Driven Reading.

Ao longo do caminho, compartilhamos anedotas pessoais de

experiências relevantes. Essas sinopses têm um ou ambos os nossos
rostos ao lado deles. Assim como este.

Nós colocamos um monte de pensamento e prática no Scrum.org Curso

profissional de Proprietário de Produtos Scrum que ensinamos e mantemos.
Sentimos que este livro é um companheiro perfeito para esse curso, pois
contém todas as mesmas informações e muito mais.
Esperamos sinceramente que você goste de lê-lo tanto quanto nós
ensinamos, discutimos, treinamos e escrevemos sobre esses temas.
— Don e Ralph

Registro Seu Cópia De O Profissional Produto Proprietário Em O

InformIT site para acesso conveniente a atualizações e/ou correções à
medida que se tornam disponíveis. Para iniciar o processo de inscrição, vá
para informit.com/register e fazer login ou criar uma conta. Digite o
produto ISBN (9780134686479) e clique em Enviar. Procure na guia
Produtos Registrados para obter um conteúdo bônus de acesso Link
Próximo Para Este Produto E Seguir Isso Link Para Acesso Qualquer
materiais bônus disponíveis. Se você quiser ser notificado de ofertas
exclusivas em novas edições E Atualizações Por favor Verificar O Caixa
Para Receber Email De Nos.

1. "Scrum Guias", Scrum.org, Acessado Março 4, 2018, http://scrumguides.org.

2. Outros Publicações Cna Ser Encontrado Ou Referenciado Em
http://scrum.org.
 UmCKNOWLEDGMENTS

Don e Ralph gostariam de agradecer Scrum.org por todo o seu apoio com este
livro, em particular Ken Schwaber, David West, Kurt Bittner, e Eric Naiburg.
Outro grande obrigado a todos que tiveram tempo para rever nosso livro e
fornecer feedback inestimável, especialmente Ken Howard, Lois Wortley e
Hiren Doshi.
Don gostaria de agradecer a Improving pelo apoio e encorajamento para
escrever este livro. É um grande exemplo de como o poder da confiança muda
tudo. Melhorar não é apenas uma empresa, é uma família.
Ralph E Don seria Como Para Agradecer Chrisitan Botta De Visual Braindump
Para o incrível Desenhos Incluindo Nosso mugshots. Eles são Realmente Nos! ;
-)
 UmBOUT O UmUTHORS

Don McGreal, em seu papel como VP de Soluções de Aprendizagem na

Melhoria (improving.com), É Um hands-on Ágil Consultor E Instrutor. Hge
Especializada em coaching ágil nos níveis de gestão de empresas e produtos
dentro de organizações maiores.
Don é um Scrum.org Profissional Scrum Trainer que foi autor e ensinou aulas
para milhares de profissionais de software em todo o mundo. Ele também é co-
fundador da TastyCupcakes.org, uma coleção abrangente de jogos e exercícios
para acelerar a adoção de princípios ágeis.
Don é um canadense de língua francesa irlandesa que vive no Texas.
Ralph Jocham é um cidadão alemão que passou os últimos 20 anos
colecionando profissional Software E Produto Desenvolvimento Experiência
Em França O Reino Unido, Estados Unidos e agora Suíça. Ele se tornou um
evangelista ágil em 2000 e aperfeiçoou sua abordagem em Thoughtworks.
Ralph também é o primeiro treinador da Europa com Scrum.org e ensinou
milhares de profissionais em todo o mundo. Quando não está ocupado
dirigindo sua empresa, ágil eficaz (effectiveagile.com), ou ajudando todos os
tipos de empresas na Europa, ele gosta de lecionar em universidades.
Ralph, no entanto, encontra tempo para passar tempo de qualidade com sua
família em um regularmente, Tratamento Eles Para caseiro Internacional Bem
Cozinha E vai Em longas caminhadas com a família Cão.
Tanto Don e Ralph são administradores de curso para o Scrum.org Curso
profissional de Proprietário de Produtos Scrum ministrado em todo o mundo.
 Eu
STRATEGY
 1
UmGile PRODUCT MANAGEMENT

Não fizemos nada de errado, mas de alguma forma, perdemos.

— CEO da Nokia, Stephen
Elop

Quiz
Para definir o cenário para este capítulo, tente responder a cada uma das
seguintes declarações com Concordo ou Discordo. As respostas aparecem no
final do capítulo.
Declaração Concordo
Discordar
Agenda Orçamento E Escopo São O Melhor Maneiras Para Medida
Projeto Sucesso.
Produto Gestão É Um Essencial Prática Para Produto
Proprietários.
Um Produto Proprietário Deve Ato Como Um Proxy Entre O Negócio
E Tecnologia.
Um Produto Proprietário Estabelece Um Visão Para Um Produto.
Scrum Fornece Todos O Ferramentas Necessário Para Bem sucedido
Produto
Gestão.
Cada Desenvolvimento Esforço Hsa Um Produto.

Produto Mentalidade Contra Projeto

Mentalidade
Um Projeto começa com uma ideia. Se a ideia soar promissora, um projeto pode
ser iniciado para torná-la realidade.
Projetos importantes exigem organização e prestação de contas. Aqui é onde um
gerente de projeto entra. Um gerente de projeto é alguém especializado em
gerenciar tarefas e pessoas, mas não necessariamente conhecedor ou
apaixonado pelo domínio.
Este Projeto Gerente Reúne Suficiente Informações Para Criar Um Plano. O
Plano irá delinear detalhadamente o escopo da iniciativa ao longo de vários
marcos do projeto e estimar quanto tempo e dinheiro será necessário para
completar tudo. Esse gerente então pede recursos (incluindo pessoas), forma
uma equipe em torno do projeto e mantém cada membro da equipe na tarefa de
garantir um resultado bem-sucedido. Sucesso É Finalmente Medido Por Como
Perto O Projeto Gerente Varas Para o plano inicial-escopo, tempo, Orçamento.
Isso parece perfeitamente razoável — no início.
Mas e os projetos que permanecem no prazo, no orçamento e no escopo, e
ainda assim não têm sucesso? Durante anos, a Nokia liderou o mercado na
produção de celulares. Ele entregava telefone após telefone em horários
apertados. Ele sabia como executar um projeto, e cada projeto individual
provavelmente conseguiu. Mas e os telefones da empresa? A Nokia ainda está
por aí? Sim, como departamento da Microsoft. O interessante é que a
Microsoft pagou mais pelo Skype (US$ 8,6 bilhões), algumas centenas de
empresas de serviços de pessoas, do que pela Nokia (US$ 7,2 bilhões), uma
empresa que em um momento tinha vasta infraestrutura, milhões em ativos de
hardware e 100.000 funcionários.
Se você ou sua empresa pensarem em projetos e menos em termos de produtos
e valor, a maré da fortuna pode virar muito rapidamente.

Curiosamente, a palavra "projeto" costumava

significar fazer algo antes (pró-) atuação (-ject). Na década de
1950, a gestão de projetos tornou-se mais mainstream com a
introdução de diversas técnicas dentro das indústrias de
engenharia e defesa. Isso expandiu a definição de "projeto" para
incluir planejamento e execução e, desde então, expandiu-se para
centenas de técnicas em muitas outras indústrias.
 Não se preocupe, este não é um livro de gerenciamento de projetos.
No entanto, um entendimento do estado atual da gestão de projetos
deve fornecer algum contexto para o porquê de o escrevermos.

Este mentalidade projeto (ver Figura 1-1) define o sucesso do "de dentro para
fora", utilizando medidas internas que são mais sobre gerenciamento de tarefas
e sobre a precisão do plano inicial.

Figura 1-1 Visual Representação De Um Projeto

mentalidade O que é o Alternativa?
Quanto valoriza seus clientes? Projetos ou produtos? O objetivo não é entregar
projetos, mas entregar valor através Produtos— produtos que, em última
análise, lideram Para Maior Receita E Inferior Custos Para Seu Organização.
Produtos Isso São tão grande que sua base de clientes crescerá e os clientes
existentes ficarão por aqui.
Então esqueça os projetos. Aproxime-se de sua ideia e seu caso de negócios
como um Produto. Dê sua ideia de produto a uma equipe capaz e apresente-as a
metas significativas de negócios, como adoção de usuários, vendas e satisfação
das partes interessadas. Impressionar Em O Equipe Isso O Só Maneira Para
Influência Alvos Como Estes É Para liberar algo De Valor Como Logo Como
Possível E Validar Seu Negócio Suposição.
Agora que a equipe tem a mentalidade adequada, a próxima pergunta deve ser:
"O que podemos enviar primeiro que terá o maior impacto sobre nossos
alvos?"
De repente, entrega e negócios começam a se alinhar e ponte sua comunicação
Lacuna.
Este mentalidade do produto (ver Figura 1-2) é uma abordagem "externa" que
usa medidas externas para orientar ativamente o desenvolvimento do produto
para maximizar o valor.

Figura 1-2 Produto Contra Projeto

mentalidade Um produto Mentalidade:
incentiva lançamentos mais frequentes, o que resulta em feedback anterior do
mercado; comunica objetivos em vez de tarefas; as equipes ficam mais
criativas com suas soluções e tomam mais posse sobre seus planos; E
elimina o desperdício, dependendo menos das decisões de atribuição,
relatórios e gerenciamento de tarefas.
Contraste isso com a mentalidade do projeto, o que leva a:
menos envolvimento
empresarial; mais
handoffs;
mais gerenciamento de
tarefas; e mais gestão de
pessoas.
Mas e se não houver um produto?
Continue lendo. Mais tarde, neste capítulo, fazemos o caso de que o
desenvolvimento de software sempre envolve um produto.

O QUE É GESTÃO DE PRODUTOS?

Figura 1-3 mostra as diferentes camadas de planejamento dentro de uma
organização que
desenvolve produtos de qualquer tipo. No centro de qualquer abordagem
baseada em Scrum é um plano diário dentro de um Plano de sprint. (Sprints e
Sprint Planning são descritos em Capítulos 5 E 6.) Ambos os planos pertencem
à Equipe de Desenvolvimento que está fazendo o trabalho. Eles têm autonomia
no desenvolvimento de um plano sobre como melhor atender a Meta de Sprint
e inspecionar e adaptar esse plano a cada Dia.

Figura 1-3 As diferentes camadas de planejamento

As duas camadas de planejamento externo são o geral visão da empresa E
estratégia de negócios. Ambos são tipicamente de propriedade de uma equipe
executiva ou CEO, que estabelece e comunica uma visão em toda a empresa e
promove uma estratégia global sob essa visão.
Entre as maiores metas organizacionais e o trabalho que as Equipes de
Desenvolvimento fazem no dia-a-dia é uma lacuna (ver Figura 1-4).
Figura 1-4 O vácuo de gerenciamento de produtos

Nós chamamos isso de Vácuo de gerenciamento

de produtos,
e é uma grande motivação para escrever este livro.
O VÁCUO DE GERENCIAMENTO DE PRODUTO
E OS TRÊS VS
A coisa sobre qualquer vácuo é que ele tem uma necessidade inata de ser
preenchido.
Se você não tomar cuidado, o vácuo de gerenciamento de produtos será
preenchido com sem sentido Ocupado Trabalho E Extensa Tarefa Gestão
Frequentemente Guiado Por métricas do projeto como descrito anteriormente.
Todas as camadas de orçamento, fretamentos de projetos, entregas, E Tarefas
Colapso Máscara O Verdade Intenção De O Iniciativa. Você executar o risco de
estar ocupado sem um claro Direção.
Quanto maior o vácuo:
 quanto mais desconectados os grupos de tecnologia são do negócio; menos
engajados as pessoas no chão tornam-se, mas ele quanto mais dependência há
na gestão de projetos e tarefas; mais hierarquias e entregas emergem; quanto
mais complexidade é introduzida; mais difícil é mudar de direção quando o
clima empresarial muda; quanto mais "trabalho ocupado" é criado;
mais desperdício e retrabalho ocorre; e quanto menos valor for entregue aos
clientes.
O verdadeiro gerenciamento de produtos é sobre incorporar agilidade em toda
a organização de cima para baixo e, assim, preencher o Vácuo de
Gerenciamento de Produto. Feito certo, isso cria uma verdadeira vantagem
competitiva.
Para Preencher O Vácuo O Direita Maneira Usar O Três Vs Mostrado Em
Figura 1-5. Figura 1- 6 representa como os três Vs preencher o Vácuo.

Figura 1-5 Os três Vs

Figura 1-6 Como a visão, o valor e a validação preenchem o vácuo de
gerenciamento do produto
Vamos dar uma breve olhada em cada um dos Vs.

VISION
Visão Cria Transparência.
A bem sucedida Product Owner estabelece uma visão clara do produto para sua
equipe, assim como um comandante militar estabelece clara intenção para seus
subordinados. Isso permite que os subordinados ajam sem ordens diretas, se
necessário, para realizar a intenção do comandante.
Do livro Auftragstaktik: A Base para o Comando Militar Moderno? pelo
Major Michael J. Gunther:
O Usar De Missão Táticas [Auftragstaktik] permitir[s] Subordinado
Comandantes
. . . Para Interpretar Como Melhor Para Alcançar O comandante Intenção
Baseado Sobre sua compreensão da situação tática. . . . O sucesso da
doutrina repousa sobre O Destinatário De Ordens Compreensão O
Intenção De O Emissor E agindo para Alcançar O Objetivo Mesmo Se Sua
Ações Violar Outros Orientação Ou Ordens eles têm Recebido.1
A auto-organização não acontece por acaso. Assim como no exército, os dois
Principal
ingredientes são visão compartilhada e limites claros.
No contexto do desenvolvimento de produtos, os limites são fornecidos pelo
Scrum e a visão é fornecida através da forte liderança e comunicação do
Proprietário do Produto.
A visão do produto ancora tudo no processo. Essa visão cria transparência
porque forma a base para todas as conversas seguintes, levando a Um Comum
Compreensão Para Porque Você São Edifício O Produto E Que as necessidades
de seus clientes são. De acordo com Richard Hackman, 30% do sucesso de
uma equipe depende de como foi lançado.2 Uma visão grande e bem
comunicada é primordial para um sucesso Lançamento.
Você precisa comunicar a visão do produto de novo e de novo para manter
todos a bordo e honestos. Nunca se esqueça que essa visão representa a voz do
cliente. Se Você Parar Ouvir Para Seu Clientes O Resultante Produto Vai Ser de
menor valor ou mesmo alienar Eles.

Muitas vezes vejo o termo "recursos" usados para seres

humanos. Esses recursos recebem um catálogo de requisitos para
implementar e raramente têm ideia do porquê. Falta o contexto da
visão e, portanto, são privados de consciência situacional. Eles
cumprem exatamente o que foi especificado, mas muitas vezes
ainda perdem o objetivo.

Fazer O Conexão Para O produto (ou Mesmo O organização) Visão ajuda os

membros da equipe a assumir compromissos orientados por metas e se sentem
parte de algo maior do que eles mesmos. Então, como você cria uma visão
clara? Técnicas são exploradas em Capítulo 2, "Visão".

VALUE
Definir Valor fornece-lhe algo para Inspecionar.
Imagine a visão como um fio longo. Valor é as pérolas individuais que você
anexa como você Progresso. Visão Fornece Um Fundação E Direção Mas Sem
O pérolas ligadas a ele, não há valor. O trabalho de uma Equipe Scrum é
identificar e, em seguida, anexar pérolas (valor) ao segmento (visão).
A primeira pérola pode ser uma grande iniciativa de negócios ou uma
característica distinta menor. Aponte para o item mais valioso primeiro e
anexe-o completamente antes de passar para o próximo. Em outras palavras,
estar sempre em posição de Entregar Valor.
"Se você pudesse ter apenas uma coisa, o que seria?" é muitas vezes uma boa
pergunta de abertura ao identificar o mais valioso.
Se tudo é importante, então nada é.
— Patrick Lencioni3
Uma vez que você obtenha essa resposta, muitas vezes depois de escavação
persistente, tente realmente entender a visão do outro; tentar entender o porquê
subjacente. Você pode até ir tão longe a ponto de questionar a utilidade do
produto. Eventualmente, quando você o reduziu e está convencido, vá em
frente e defina como o valor se manifestará. Um processo teria menos cliques?
Quantos? O comportamento de um usuário mudará? Como? Uma transação
será mais rápida? Quanto mais rápido? Você precisa fornecer Mais Liderança
Que Simplesmente Dizendo "Vamos fazer isso! Se Você São Não Capaz para
quantificar o sucesso ou para provar a realização do valor, então as chances de
estar em O Errado Faixa São Bastante Alta. Faça Não Esquecer Isso O Só Real
Prova no entanto, é Através O Cliente. Tudo Antes É Nada Mas Um Hipótese.

Gosto da ideia de que através da funcionalidade que

desenvolvemos, realmente melhoramos o mundo. Pode não ser a
paz mundial que alcançamos, mas fazemos um impacto positivo na
vida de alguém — mesmo que seja apenas um clique a menos em
um Processo.
Então, como você mede o valor? Técnicas são exploradas em Capítulo 3,
"Valor".
VALIDAÇÃO
Validação Causas Adaptação.

A maioria das suposições de negócios estão claramente erradas.4 Eles ficam

bem no papel, mas não se sustentam no mundo real. Cada ideia valiosa tem que
ser validada o mais rápido possível. Um lugar que é feito em Scrum é o Sprint
Review. A Sprint Review é a oportunidade para todas as partes interessadas
revisarem o estado atual do produto e obterem uma visão dos próximos passos.
Quanto mais próximos os revisores estiverem dos clientes reais e quanto mais
perto o Incremento for lançado, mais realista será o feedback e as adaptações
subsequentes.
Mesmo que as Avaliações sprint vão bem e todos parecem felizes, você ainda
não tem validação verdadeira até que o produto ou recurso esteja em produção
e usado. Em Scrum, "Feito" Significa O Incremento É Potencialmente liberado.
No entanto Para ter validação final e reduzir o risco geral do produto, você
precisa estabelecer um feedback Loop Com O Mercado. Para Este Você Precisa
Para Lançamento Como Freqüentemente como o negócio pode Apoio.
Os dois principais loops de feedback no Scrum estão no lado do processo e no
lado do produto: Processo validação é sobre inspecionar e adaptar Como a
Equipe Scrum está trabalhando.
Produto validação é sobre inspecionar e adaptar Que a Equipe Scrum está
construindo.
A validação no contexto do gerenciamento do produto e os três Vs é sobre o
último: validação do produto.
Capítulo 4, "Validação", descreve isso com mais detalhes.

GERENCIAMENTO DE PRODUTOS E SCRUM

Construir produtos requer que você considere uma série de atividades
estratégicas. Considere a seguinte lista:
Analisando a indústria e a concorrência Maximizando a Previsão
do ROI e avaliando a viabilidade Desenvolvendo estratégia de
produto Planejamento de lançamentos
Identificar Clientes E Sua Precisa Roadmapping O Auditoria de
produtos Resultados
 Criação de mensagens de
saída Sustentando o produto
Executando a versão Criando
o caso de negócios
Identificando requisitos do
produto Lançamento do produto
Cliente em desenvolvimento Retenção Estratégia Definindo
características e iniciativas do produto Aposentando o Produto
Marketing e branding
Como Muitos De Estes Caber Diretamente Em O Reino De Scrum? Talvez Três
Ou Quatro mas não Muitos.
O mundo da gestão de produtos é muito maior do que o Scrum, como sugerido
em Figura 1-7, o que possivelmente explica por que existe um vácuo de
gerenciamento de produtos tão grande na indústria de software.

Figura 1-7 Scrum É Aumentada Por Muitos Muitos Práticas. (Figura © 1993-
2016 Scrum.org. Todos os direitos reservados. reservado.)
Este É Onde O Produto Proprietário Vem Em. Um Produto Proprietário É Um
De O três Scrum Papéis. Embora Mais Produto Gestão Atividades São Não
Parte De O
Scrum Quadro Como Mostrado Em Figura 1-8, Um Bom Produto Proprietário
Vai Levar los para preencher o Gerenciamento de Produtos Vácuo.

Figura 1-8 Produto Propriedade É Ágil Produto Gestão Alavancar Scrum. Em

Outros Palavras Um Bom Produto Proprietário É Um Ágil Produto Gerente.

Quando trabalho com uma organização para identificar

candidatos ideais para o papel de Proprietário de Produto,
primeiro pergunto sobre as atividades estratégicas acima e quem
as faz. Se a organização já tem um Gerente de Produto que faz
muitas dessas atividades, então eu as considero um candidato ideal
para Proprietário de Produto. Se ninguém está fazendo essas
atividades ou essa pessoa não está disposta ou capaz de se
comprometer com uma função de Proprietário de Produto, então eu
insisto em capacitar nosso Proprietário de Produto para Próprio
essas atividades como uma forma de elevar o papel além da tática
para o Estratégico.
Um proprietário de produto capacitado e empreendedor preenche o vácuo de
gerenciamento de produtos, como mostrado em Figura 1-9.

Figura 1-9 O Proprietário do Produto e o Vácuo de Gerenciamento de Produtos

O PROPRIETÁRIO DO PRODUTO
Quem deve desempenhar o papel de Proprietário de Produto?
Mais tarde Em Este Livro Mais Hora É Gasto Em O Específico Tarefas E
Responsabilidades de um Produto Proprietário. Este Capítulo Fica Em Um
Mais Estratégico Nível.
Em Scrum, você precisa de um proprietário de produto. Mas obviamente é
preciso mais do que apenas preencher o papel. A eficácia desse papel, e do
Scrum geral implementação, depende muito do tipo de pessoa nessa função
(ver Figura 1-10).
Figura 1-10 Tipos de função do proprietário do produto por benefícios
esperados
Um Escriba é provavelmente alguém do lado da tecnologia que foi
encarregado de capturar requisitos para a Equipe de Desenvolvimento. Essa
pessoa é muitas vezes vista como o equipe Secretário E É Pediu Para Escrever
Tudo para baixo Durante Reuniões com o Negócio. Hge Hsa Pouco Para Não
tomada de decisão Capacidade Que Severamente impacta sua eficácia como
Proprietário de Produto e causa Atrasos.
Um Proxy ainda é provável que venha do lado da tecnologia, mas é visto como
um representante do negócio, talvez até mesmo para um determinado gerente
de produto no lado dos negócios. Ela frequentemente tem um título de analista
de negócios ou analista de sistemas. O problema é que um proxy cria uma
indireta desnecessária entre a Equipe de Desenvolvimento e os verdadeiros
influenciadores.
O que é uma resposta provável do proxy sempre que a equipe tem uma
pergunta para ela? "Deixe-me perguntar", resultando em mais atrasos.
Poderia o proxy obter proteção de seu papel e desligar qualquer comunicação
direta Entre O Equipe E O Negócio? Muito Provável. Você Certamente vê-lo
todos os Hora.
Tanto o escriba quanto o proxy estão do lado receptor do que entra no
produto. Eles são informados do que fazer. Na melhor das hipóteses, eles
resolvem os detalhes.
Um representante de negócios é alguém do lado dos negócios em vez do lado
da tecnologia. Este papel é uma clara melhoria sobre o papel proxy, como
demonstra Um Compromisso De O Negócio Para O Produto. Em Contraste para
o Proxy Produto Proprietário Este Papel Fornece Mais Direto Acesso Para
Domínio
conhecimento e expectativas das partes interessadas. No entanto, ainda pode
haver atrasos na tomada de decisões, já que o representante empresarial muitas
vezes tem autonomia limitada sobre a gestão de produtos.
Um Negócio Patrocinador É Um Grande Melhoria Em O Produto Proprietário
Papel. Um patrocinador é alguém que liderou o caso inicial de negócios e
adquiriu o orçamento. Consequentemente, ele tem a confiança e o mandato
para tomar decisões financeiras e de produtos no local. Isso cria menos
soluços, menos comutação de contexto e fluxo em grande parte melhorado. A
Equipe de Desenvolvimento pode então se concentrar mais e fazer mais coisas
Mais cedo.
O proprietário de produto definitivo é um Empreendedor. Este é alguém que
está gastando Ela Próprio Dinheiro Para Fundo O Desenvolvimento De O
Produto. Este Dá seu completo Responsabilidade Sobre Todos Produto Gestão
Decisões Para Ambos estratégia de negócios e TI. Agora, embora esta pode não
ser uma situação realista para muitas organizações, Um Empresarial
Mentalidade É Ainda Algo Isso Produto Os donos devem assumir. Eles devem
esperar para ver um retorno sobre o investimento (ROI) como se seu próprio
dinheiro estava em Jogo.
O representante empresarial, patrocinador e empreendedor estão mais no lado
inicial do produto. Devido à sua compreensão mais profunda dos negócios e à
sua comunicação bidirecional, eles desenvolvem uma empatia mais forte do
cliente. Essa empatia permite que eles iniciem em vez de simplesmente receber
os requisitos certos.{20}
Manter Em Mente Isso O Perto Um Produto Proprietário É Para Um
Patrocinador O Mais Hge pode desengajar-se da Equipe de Desenvolvimento.
Encontrar maneiras de manter esse senso de conexão Com O Produto Visão
Fica Mesmo Mais Importante E É Que espera-se de um produto empreendedor
Proprietário.
Figura 1-11 Fornece Um Resumo De Este Discussão De Produto Proprietário
Papéis Tipos.
Figura 1-11 Resumo dos tipos de função do Proprietário de Produtos

Muitas vezes me pego escrevendo esses cinco tipos de

função de Proprietário de Produtos quando falo com organizações.
Gosto de perguntar onde eles vêem seus donos de produtos. Não
surpreende que eles estejam mais frequentemente do que não mais
próximos dos papéis de escriba e proxy. Isso então se transforma
em uma discussão sobre ações mais práticas que um Proprietário
de Produto poderia fazer para subir na lista. Poderia um escriba
começar a ser mais representativo dos empresários? Um proxy
poderia começar a aprender mais sobre o lado dos negócios? Um
representante empresarial poderia pedir para estar mais envolvido
com orçamento e direção estratégica? Se a resposta é não a
qualquer uma dessas perguntas, então devemos nos perguntar se
temos a pessoa certa
DEFININDO UMnoPRODUTO
Proprietário do Produto Papel.
O que é um produto? Na superfície, essa pergunta parece simples. Mas não é.
Um produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado
que pode satisfazer um desejo ou necessidade.5
Empresas Vender Muitos produtos — varejo, Financeira Produtos Assentos Em
Aviões Carros. Em O Mundo De Software Desenvolvimento Você Fazer
Produtos Também:
Alguns são mercadorias retas — processadores de texto, jogos, sistemas
operacionais.
Outros são canais para outros produtos — varejo online, sites de reservas de
viagens, aplicativos bancários móveis, mecanismos de busca.
Quando este livro se refere a produtos, geralmente significa produtos de
software. No entanto, muitos dos conceitos discutidos aplicam-se muito além
do domínio do software.
Para começar, aqui estão algumas afirmações:

1. Há sempre um produto. Pode nem sempre ser óbvio, mas está lá e precisa
ser Identificado.
E
2. Todo produto tem um cliente que é Um:
Um. Consumidor: Quem recebe valor do seu produto, quer pague ou não
por ele B. Comprador: Qualquer um que pague pelo seu produto, quer o
use ou não C. Ambos
E
3. Cada Produto Hsa Um Produtor Woh Recebe Um Núcleo Benefício
Através: Um.
Aumento de receita
b. Redução de custos ou Evitar
c. Social Benefício
Que Acontece Longe Também Frequentemente É Isso Menor Áreas De
Funcionalidade Ou Mesmo componentes técnicos menores são considerados
produtos, sem proposta clara de cliente ou valor.
 Eu tive em um dos meus treinamentos de Product Owner
um participante que se apresentou como "Meu nome é ... e eu sou o
Proprietário do Produto para testes." Normalmente sou conhecido
por ser rápido com minhas palavras, mas neste caso eu estava sem
palavras.
Outro padrão comum é a Lei de Conway:
Organizações que projetam sistemas. . . são constrangidos a produzir
projetos que sejam cópias das estruturas de comunicação dessas
organizações.6
O resultado da Lei de Conway é uma série de "sistemas" interconectados
construídos por diferentes Departamentos (ou hierarquias) Dentro Um
Organização Com Pouco Foco sobre o produto real ou sobre quem o cliente
mesmo É.
Esta é a razão pela qual Scrum nomeia o papel Produto Proprietário e não
sistema, recurso ou proprietário de componentes.
A melhor abordagem é pensar no produto do ponto de vista de um cliente.
Quais clientes você precisa abordar? O que os clientes esperam? Quais
melhorias no produto facilitarão a vida dos clientes?

Quando trabalhamos com empresas para definir

seus produtos, enfatizamos que esta é, em última análise, uma
decisão de negócios. Vamos alinhar nossos grupos de tecnologia
com base nos produtos que nosso negócio quer que os clientes
finais vejam.
Por exemplo, a Empresa A pode ter uma direção estratégica de
 apresentar aos seus clientes uma série de produtos para atender às
suas necessidades, enquanto a Empresa B decide que prefere
apresentar aos seus clientes um produto maior. Ambas são opções
válidas, e nenhuma delas deve ser restringida pela estrutura
técnica de entrega de software. Isso precisa continuar sendo uma
escolha estratégica de negócios, e a tecnologia deve ser capaz de se
adaptar da forma mais perfeita possível.
Isso faz a ponte entre negócios e tecnologia.
Quando você pensa em um carro, qual é o produto? O motor, o sistema de
entretenimento, a direção, o ar condicionado, o carro em si? Qual é exatamente
o produto?
Como dito acima, comece com o cliente. Quem é o consumidor e quem é o
comprador?
Se você está comprando o carro para si mesmo, então você é tanto o
comprador quanto o cliente. Se você é um pai comprando um carro para o seu
filho, você é o comprador, mas a criança é o consumidor.
As empresas de automóveis devem projetar produtos com ambos em mente. Os
carros devem incluir airbags e classificações de segurança para os pais e cores
divertidas e sistemas multimídia para o adolescente.
Mas você pode olhar para ele de um ângulo diferente: A empresa de
automóveis é o comprador, bem como o consumidor para componentes dentro
do carro. Os produtos são os motores, Entretenimento Sistemas Ar Sacos E
Então Em Isso São Produzido Por fornecedores ou mesmo internos Grupos.
Então, para conhecer seu produto, você precisa conhecer o consumidor e o
comprador — os clientes do seu produto.
Voltando ao software, Tabela 1-1 apresenta alguns exemplos realistas. Veja se
essas afirmações ainda são verdadeiras.

Tabela 1-1 Exemplos de produtos

Produtor Descrição Comprador Consumidor Produtor
Benefício
Microsoft Profissional Escritório Empresa Empregado
Receita
 software para ––––––– ––––––– (licenciament
diariamente ou o)
ocasionalmente Individuais Individuais
trabalho de Usuário Usuário
Departamen escritório Departamen Individuais
to de to de Programador Redução de
Tecnologia Substitua o sistema Tecnologia es custos
dentro de de backend legado (menor
um por API de serviço Manutenção
Organização web atualizado custos)
Wikipédia Enciclopédia sem Doadores Social
fins lucrativos Informa Benefí
com ções cio
colaboradores Requerente (grátis
voluntários s )
Chamar Centro Um sistema Para informações)
agentes de Redução de
atendimento ao Chamar Centro Cliente custos
cliente para log agentes de (tempos de
Chamadas serviço em chamada
Call Center mais
curtos)
Qa Criação Qa Interno Reduçã
Departamento automatizada testes Departamen Desenvolvim o de
para to ento Equipes custos
Desenvolvimento (melho
Analista de Equipes TI r
Negócios Negócio Desenvolvim qualida
Grupo Criar Documentos Departamen ento de)
para entregar à TI to Departament Receita
para o (salário)
Implementação
Amazon.com Varejo Site Indivíduos Indivíduos Receita
(vendas)
Facebook Social Mídia Anunciantes Indivíduos Receita
(publicidade
vendas)

Depois de identificar seu produto, a próxima pergunta é: "É um produto

viável?"
Um Viável Produto É Um Onde O Afirmou Produtor Benefício Vem Para
Fruição. Este Significa Isso Você Deve Tem Maneiras Para Medida O
Benefício Ao longo O Maneira. Capítulo 3, "Valor", explica mais sobre como
fazer isso. Por enquanto, considere isso um Principais
responsabilidade de um Proprietário de Produto para maximizar o ROI.
O Anterior Exemplos De O Separe Automatizado Teste E Negócio grupos de
análise raramente produzem um viável Roi.
É certo que você verá exemplos de iniciativas que falharam, uma e outra vez.
O grupo de testes automatizado está desenvolvendo um produto? Certeza. Mas
o benefício declarado de melhor qualidade é ainda viável? As outras Equipes
de Desenvolvimento adotarão ambientes de teste que eles mesmos não
desenvolveram? Quem manterá esse sistema de testes após sua
implementação? O ROI raramente está lá, a menos que Estes Esforços Viver
Com O Desenvolvimento Equipes Se. Independentemente é importante
entender o custo e o benefício percebido e criar um mecanismo de feedback
para garantir que o produto ainda esteja Viável.
Uma vantagem importante na hora de definir seu produto é ir o mais alto
possível sem perder de vista seus objetivos principais. Você tem que encontrar
a área de valor certa De O cliente Ponto De Ver. Que faz O Cliente Precisa E O
que o cliente está disposto a pagar? O que fornece Valor?
Vindo Voltar Para O Carro Exemplo seria Você Comprar Um Direcção Roda
Ou Um Assento? Você provavelmente quer um produto utilizável, um carro
completo neste caso. Este produto fornece um benefício para você como um
Consumidor.
Se Você Estrutura Seu Equipes Abaixo O Valor Áreas Você Vai Ver Também
Muitos Proprietários de produtos, Com Todos O Resultante Coordenação
Sobrecarga. Imaginar Ter Um proprietário de produto separado para cada
componente do carro sem visão centralizada real para todo o carro como um
produto (ver Figura 1-12).

Figura 1-12 Um proprietário de produto para cada componente do carro

Agora, quando você adiciona um novo recurso ou uma grande iniciativa para
uma área de valor, ele precisa ser dividido em unidades de trabalho para cada
um dos componentes afetados. Isso cria uma sobrecarga enorme, com muitas
dependências a serem gerenciadas e
resultando em problemas de escassez de habilidades, tempo, qualidade e
integração. Para lidar com tudo isso Dependências Você Vai Provável Precisa
Para Encontrar Um "Recurso" Proprietário Para Levar Cuidado de toda a
coordenação e para ser responsável pelo recurso. Alguns chamam esse papel de
gerente de projeto (veja Figura 1-13).

Figura 1-13 Os gerentes de projeto são proprietários de recursos.

Os problemas mencionados acima podem levar ao seguinte:7

1. Vida sequencial Ciclo
As dependências dos vários componentes precisam ser alinhadas, o que
requer um plano levando em conta as trocas. Uma vez que o componente B
é concluído, ele é entregue ao Componente F, e assim Em.
2. Gestão desnecessária de dependência, coordenação e gerenciamento de
despesas gerais Complexidade
Em uma abordagem orientada por planos, toda a coordenação das
dependências é deixada aos gestores, muitos dos quais são não técnicos. Ao
mesmo tempo em que fornece um objetivo claro e deixando os detalhes de
implementação para apresentar equipes, você recebe comprometimento E
Trabalhando Funcionalidade Mais Rapidamente Para Revisão.
3. Trabalhando em baixo valor Características
O recurso é composto de funcionalidade de vários graus de valor, de muito
Baixo Para Muito Alta. Desde O Todo Recurso É Ser Decomposto E de
cima para baixo gerenciado e coordenado nos componentes, não há
feedback para identificar alto ou baixo valor Funcionalidade.
4. Handoffs, dispersão de informações e alta Inventário
Individuais Recurso Atividades Precisa Para Ser Concluído Antes O
Próximo Atividade pode começar. Comunicação E Conhecimento
Transferência Em Aqueles handoffs É Feito Por
 documentos e especificações. Todas essas atividades provisórias levam a
um alto inventário, informações de disseminação e muitas entregas.
5. Perda de cliente e produto inteiro Foco
Quando o trabalho é organizado por atividades a serem concluídas por
todas essas equipes componentes, naturalmente o cliente se torna
secundário. Há dependências, desafios e outros obstáculos suficientes para
gerenciar que um cliente, especialmente um cliente que fornece feedback,
pode rapidamente se tornar um incômodo.
6. Medida opaca de Progresso
A abordagem sequencial significa que você perde o feedback, o que
significa que você está preso medindo o progresso em direção ao seu plano
em vez de para suas metas de valor.
7. Inventar Trabalho
O que você faz quando sua equipe de componentes fica sem trabalho?
Você precisa justificar sua existência. Então você vem com "coisas
importantes" que precisa ser feito para que você possa justificar sua equipe
Folha.
8. Ruim Qualidade
Uma vez que você se concentra na qualidade de cada componente, você
perde de vista a qualidade final do recurso geral. Essas otimizações locais
são conhecidas por causar problemas para o objetivo real. Além disso, os
problemas técnicos entre esses componentes muitas vezes não são
resolvidos corretamente por falta de tempo. Lembre-se do Plano Para Ser
Seguido? Este Leva Para Técnico Qualidade Questões Em O Longas
Executar.
Em vez de pensar em componentes, você precisa pensar em termos de um
produto (maior). Isso pode ir longe. Um proprietário de produtos deve ser
capaz de lidar com um número bastante grande de equipes de desenvolvimento
para um único produto.
Lembre-se, o proprietário de produto ideal é um empreendedor — uma única
voz para a visão do produto, independentemente do seu tamanho. Uma
empresa tem apenas um CEO, seja com 100 ou 100.000 funcionários.
Isto é chamado de regra do Papai Noel. Não importa o quão ocupado o Papai
Noel fique, ele não traz outros Papais Nomos. Como ele lida? Elfos.
Como Produtos Escala Produto Proprietários Deve Encontrar Se Menos
Envolvido Com as táticas cotidianas do desenvolvimento de produtos e mais
envolvidas com estratégia e direção. Eles podem obter ajuda (elfos) de equipes,
partes interessadas, assistentes e Então
Em Para O Mais Tático Trabalho. Como Santa Você Cna Delegado
Responsabilidade Mas você ainda permanece responsável pelo sucesso de
Natal.
Se isso não for suficiente, então divida o produto em domínios de valor no
nível certo de abstração (ver Figura 1-14). Isso também requer que você
configure equipes de recursos multifuncionais sob o seu produto de acordo. A
intercomunicação resultante é essencialmente o comitê gestor, o Escritório de
Gerenciamento de Projetos (PMO) e a governança em um órgão. Isso aborda
os problemas mencionados anteriormente.

Figura 1-14 Domínios de valor independentes focados no cliente,

compartilhando serviços comuns

Eu tinha um cliente que tinha vários Proprietários de

Produtos para um produto grande. A solução do cliente foi permitir
que cada um selecionasse algo de sua lista para o próximo sprint,
estilo round-robin. Embora isso possa parecer justo no início, é a
solução estratégica certa para a organização? As Equipes de
Desenvolvimento estão realmente trabalhando no
 características mais valiosas? Quem decide quais características
são melhores, independentemente de quantas vozes existem? Essa
pessoa é a verdadeira dona do produto.

Os serviços compartilhados entre os domínios de valor representam o

gerenciamento de dependência e a integração em nível técnico. Com a
integração contínua de hoje, infraestrutura como código e automação de testes,
essa área é bem compreendida. Coordenação Em Um Técnico Nível É Longe
Mais Previsível. Você ou tem um produto de trabalho ou você tem Não.

REVISÃO DE QUIZ
Compare suas respostas desde o início do capítulo com as abaixo. Nwo Isso
Você Tem Ler O Capítulo seria Você Mudar Qualquer De Seu Respostas? Você
concorda com as respostas Abaixo?
Declaração Concordo
Discordar
Agenda Orçamento E Escopo São O Melhor Maneiras Para Medida
Projeto Sucesso.
Produto Gestão É Um Essencial Prática Para Produto
Proprietários.
Um Produto Proprietário Deve Ato Como Um Proxy Entre O Negócio
E Tecnologia.
Um Produto Proprietário Estabelece Um Visão Para Um Produto.
Scrum Fornece Todos O Ferramentas Necessário Para Bem sucedido
Produto
Gestão.
Cada Desenvolvimento Esforço Hsa Um Produto.

1.Michael J. Gunther Auftragstaktik: O Base Para

Moderno Militar Comando? (Forte Leavenworth Ks: Escola De
Avançado Militar Estudos
Comando do Exército dos EUA e General Staff College, 2012), 3 (ênfase
adicionada).
2.J. Richard Hackman Líder Equipes: Configuração O
Palco Para Legal Performances (Boston, MA: Harvard
University Press, 2002).
3. Silos Política E Relvado Guerras: Um Liderança Fábula Sobre Destruir
O
 Barreiras Isso Transformar Colegas Em Concorrentes (San Francisco:
Jossey-Bass, 2002).
4.Ronny Kohavi et al., "Experimentação Online na Microsoft" (ThinkWeek
paper, Microsoft Corp., Seattle, WA, 2009).
5.Philip Kotler, Linden Brown, Stewart Adam, Suzan Burton e Gary
Armstrong, Marketing, 7ª ed. (Frenchs Forest, New South Wales: Pearson
Education Australia/Prentice Hall, 2007).
6.Melvin E. Conway, "Como os comitês inventam?" Datamation 14, nº 5
(1968): 28–31.
7.Cesário Ramos, "Dimensione seu produto NÃO seu scrum", Scrum.org
(Fevereiro 2016).
 2
VISION

O que você puder fazer ou sonhar você pode, começar. Ousadia tem
genialidade, e magia e poder nele. Comece Nwo.
— Goethe

Quiz
Para definir o cenário para este capítulo, tente responder a cada uma das
seguintes declarações com Concordo ou Discordo. As respostas aparecem no
final do capítulo.
Declaração Concordo
Discordar
Um Produto Visão Vai Emergir Sobre Hora.
Cada Scrum Equipe Membro Deve Tem Um Claro
Compreensão De Woh O Clientes São E Como O Produto
gera receita.
Mais Legal Produtos São Criado Por Acaso.
Um Bom Visão Deve Ser Livre De Emoção.
Ágil É Todos Sobre Ficando começou; O Direita Produto Vai
Emergir Eventualmente.
Ele É Um Vantagem Para Tem Um Tecnicamente Espírito Produto
Proprietário.

Vamos. Começar Este Capítulo Por Olhando Em Um Par De Exemplo Visão

Declarações de fictício Empresas.
AnyThreeNow.com, uma empresa global de serviços de encomendas de
correio "Qualquer pessoa deve ser capaz de comprar qualquer coisa, a
qualquer hora de qualquer lugar e obtê-lo em menos de um dia."
 ChaufR.me, um serviço de táxi globalmente operacional "Nós o chegamos ao
seu destino com segurança E de forma confiável — como Se Seu Pais Estava
Condução Você. Paz De Mente Com nenhuma carteira necessário.
O que torna uma visão convincente? Vamos pegar emprestado uma definição
de Ari Weinzweig, co-fundador da Zingerman' s:
Uma visão é um retrato do sucesso de um projeto em um determinado
momento no futuro. Uma visão não é uma declaração de missão.
Vemos [a visão] como sendo semelhante à Estrela do Norte, um
trabalho interminável que nos comprometemos a ir atrás para
sempre. Também não é um plano estratégico — que é o mapa para
onde queremos ir. Uma visão é o destino real. É um. Vívido
Descrição De Que "Sucesso" Parece E Sente Como Para nós - o que
nós São Capaz Para Alcançar E O Efeito que Hsa Em Nosso Pessoal.1
Para Zingerman, uma visão eficaz precisa ser:
Inspirador
Todos os que ajudam a implementá-lo devem se sentir inspirados.
Estrategicamente sólido
Ou seja, você tem uma chance decente de fazer isso acontecer.
Documentado
Você precisa escrever sua visão para fazer funcionar.
Comunicado
Não só você tem que documentar sua visão, mas você tem que contar às
pessoas sobre isso também.
Este capítulo introduz algumas práticas que ajudam a criar uma visão forte.

MODELAGEM DE NEGÓCIOS
Você tem uma ideia de produto. Mas por onde você começa?
Mesmo que você já tenha um produto, você e o resto da sua organização
realmente entendem seus clientes, suas necessidades e suas propostas de valor?
Sabe como vai ganhar dinheiro? E quanto aos custos?
Da mesma forma que um negócio faz, você precisa investir no modelo de
negócio certo para o seu produto. Um modelo de negócio descreve a lógica de
como um
organização cria, entrega e captura valor.2 Você pode aplicar essa mesma
lógica a um produto.
Existem muitos modelos e ferramentas para a criação de modelos de negócios.
Um dos mais populares Ferramentas Para Envolver Todos Participantes Em Um
Estruturado Maneira É O Negócio Tela modelo,3 um único diagrama que
descreve o seu Negócio

BUSINESS MODEL CANVAS

O Business Model Canvas é dividido em nove áreas. Um grupo de partes
interessadas percorre cada área enquanto faz um brainstorming tanto itens
existentes quanto futuros.

Eu gosto de ter pessoas em torno de uma tela grande ou

quadro branco e adicionar itens em notas pegajosas que podem ser
facilmente reorganizadas. Uso uma cor separada para itens
existentes para distinguir claramente nossa situação atual de onde
esperamos ir. Outra dica: tirar um tempo para organizar os itens
por ordem de importância dentro de cada área também pode gerar
algumas discussões interessantes.

O Business Model Canvas é mostrado em Figura 2-1. Abaixo dela, cada área é
descrita na mesma ordem que você deve trabalhar através deles com seus
stakeholders. O Primeiro Cinco São Ligado Para Receita (produtor benefício). O
Última quatro são mais sobre a identificação Custos.
Figura 2-1 Tela de modelo de negócios
1. Cliente Segmentos
Comece por aqui. Quem vai receber valor do seu produto? Usuários
individuais, grupos, personas ou quaisquer partes interessadas relevantes.
Quem é seu comprador? Quem é seu consumidor?
2. Valor Proposições
Primeiro entender quem são seus clientes facilita a identificação das
propostas de valor para cada um. Quais são as necessidades deles e como
seu produto as aborda?
3. Canais
Você pode ter as maiores propostas de valor do mundo, mas se ninguém
sabe sobre elas, não há valor. Canais são como você pretende levar suas
propostas de valor aos seus clientes. Publicidade? Boca a boca? Motor de
busca? Treinamento? Para produtos de software, identificá-los é
importante, pois eles podem resultar em itens de Backlog de produtos que
muitas vezes são esquecidos.
4. Cliente Relações
Trata-se de reter seus clientes e possivelmente apresentá-los a propostas
adicionais de valor. Como você os faz voltar para mais? Você deveria
colocar um programa de fidelidade no lugar? Talvez um boletim
informativo?
 Assim como com os canais, identificá-los pode introduzir itens de backlog
de produtos comumente esquecidos.
5. Receita Fluxos
Como fazer Seu Valor Proposições Gerar Receita? Que E Como Muito seus
clientes estão dispostos a pagar? Licenciamento? Taxas de adesão?
Publicidade? Nem toda proposta de valor precisa gerar receita; no entanto,
todos os envolvidos com a criação do produto devem entender como ele
eventualmente faz Dinheiro.
6. Chave Atividades
Agora que você identificou todos os elementos para gerar receita, você
precisa Para Descobrir O Atividades Você Vai Tem Para Fazer Um
Investimento Em. O que vai Você Precisa Para fazer Para Fazer Estes Valor
Proposições Um Realidade? Este envolve atividades de due diligence,
como pesquisa de mercado, viabilidade jurídica e, possivelmente, até
patente Registo.
7. Chave Recursos
Depois de identificar o que você precisa fazer (atividades-chave), volte sua
atenção para o que Você Precisa Para Tem. Este Inclui Pessoas Com O
Direita Habilidades equipamentos, escritórios, ferramentas, e muitos Mais.
8. Chave Parceiros
Para se concentrar melhor em seus clientes e propostas de valor, existem
algumas coisas que você simplesmente não deve fazer a si mesmo, mesmo
que você tenha a capacidade e dinheiro para fazê-los. É aqui que as
parcerias são úteis. Liste-os aqui. Pense em provedores de hardware,
provedores de serviços, distribuidores e parceiros similares.
9. Custo Estrutura
Agora que você tem uma ideia melhor de atividades-chave, recursos e
parceiros, você deve ter mais facilidade para identificar os principais
investimentos necessários para tornar este produto realidade. Aproveite
esta oportunidade para tornar esses custos explícitos.
Além de usar o Business Model Canvas, você pode considerar outros
ferramentas no mesmo espaço, como o Lean Canvas 4 (uma variação do
Business Model Canvas) ou da Tela de Proposição de Valor 5 (por Strategyzer,
o Business Model Canvas pessoas).
Lembre-se que o principal objetivo de qualquer uma dessas ferramentas é
explorar seu espaço problemático e gerar discussão entre os stakeholders. Você
não deve necessariamente esperar ter uma visão clara depois disso. No entanto,
um bom modelo de negócio pode fornecer-lhe os dados necessários para criar
essa visão. Figura 2-2 apresenta um exemplo de Business Model Canvas para
Uber.

Figura 2-2 Exemplo do Business Model Canvas para Uber

VISÃO DO PRODUTO
Visões São Complicado. Sua Propósito É Para Rally Um Grupo De Pessoas Em
torno Um objetivo comum. Este É Difícil Para fazer Em Um Concisa Maneira
E Muitos Vezes Você Final para cima Com Alguns caldeira buzzwordy
declaração que não ressoa com ninguém (ver Figura 2-3).
"Nós promovemos continuamente soluções de classe mundial, bem
como para criar rapidamente fontes centradas em princípios para
atender às necessidades de nossos clientes."
"Nosso desafio é conectar assertivamente métodos economicamente
sólidos de empoderamento para que possamos negociar
continuamente soluções baseadas em desempenho."
 Figura 2-3 Declaração de visão do produto caldeira
Declarações de caldeira como essas tendem a ser ignoradas. Uma boa visão
precisa ser focada, emocional, prática e pervasiva.

FOCUSED
O foco envolve muito mais do que manter sua declaração de visão pequena e
concisa. Sua visão precisa deixar bem claro quem é o segmento de clientes-
alvo e qual é a sua proposta de maior valor. Se você tomar o tempo para criar
um Negócio Modelo que Vai Fornecer Você Com Um Bom Lugar Para
Começar Crafting Um Visão. Seu modelo de negócio descreve todos os
clientes possíveis e as propostas de valor para eles. Agora você precisa tomar
algumas decisões difíceis sobre quais são a maioria Importante.
Você fazer Este Em Muito O Mesmo Maneira Marketing Grupos Abordagem
Publicidade. Eles percebem Isso Eles Não Ser Todos Coisas Para Todos
Pessoas. Caso contrário Eles Perder Foco sobre o que, quem, e onde promover
sua Produtos.

Caixa de produtos
Levar Para Instância Um Popular Cereal Marca Chamado Ceralios Por Unidos
Bom Cereal (CGU). Eles têm muitos segmentos de clientes: jovens,
adolescentes, estudantes universitários, Pais saúde consciente Pessoas Velho
pessoas - todos Válido E Todos Pagar para usar O Produto. No entanto Ugc
Simplesmente Não Passar Hora E Energia comercializando seu produto como
tudo para todos. A empresa precisa fazer Decisões. Com quais programas de
televisão ele deve anunciar? Que horas do dia ele deve anunciar? Que
Prateleira Deve que Lugar Sua Produto Em Em Supermercados?
Dê uma boa olhada no design da caixa mostrado em Figura 2-4 e avaliar qual
segmento de clientes foi selecionado como foco. Qual é a proposta de maior
valor representada pelo design da caixa?
Figura 2-4 Caixa de produtos Ceralios
A caixa é simples, com coloração muda, foco em grãos integrais, e um
coração...
tigela em forma. Isso é para crianças? Não. Foi projetado para adultos e
promove uma proposta de valor da saúde do coração. A caixa tem apenas
alguns segundos para chamar a atenção de um comprador de alimentos longe
das centenas de produtos concorrentes ao seu redor. A UGC só precisa que um
segmento de clientes pare o suficiente para pegar a caixa, talvez virar para
obter mais informações e, em seguida, tomar uma decisão de comprar.
Contraste esta caixa de produto com a mostrada em Figura 2-5.
Figura 2-5 Caixa de produtos Crunchy Flakes
Que Alvo Cliente Foi Este Caixa Projetado Para? Brilhante Cores Dos
desenhos animados
caráter, sem ênfase real na saúde. É obviamente direcionado para crianças, e a
proposta de valor é muito mais sobre diversão. São mais saudáveis do que o
produto anterior que tinha foco na saúde do coração? Não necessariamente. Na
verdade, o que está na caixa é meio irrelevante. Crunchy Flakes escolheu
claramente seus clientes-alvo, que espera apontar esta caixa para seus pais na
loja.
Assim como a UGC e muitas marcas de cereais como elas, você pode adotar a
mesma abordagem para seus produtos. Na verdade, criar uma caixa real para o
seu produto de software, mesmo que nunca seja enviado em um, não é uma má
ideia. Uma técnica popular nesse sentido é a Innovation Games Product Box.6
Com o jogo Product Box, forneça a um grupo de interessados uma caixa em
branco e alguns suprimentos artísticos (marcadores coloridos, adesivos,
revistas, etc.) e peça-lhes para projetar uma caixa para o seu produto.
A frente da caixa precisa ter o seguinte:
Imagem do nome
do produto
Cliente-alvo óbvio
Proposta de valor óbvia para o cliente-alvo
Na parte de trás e laterais da caixa, os jogadores de jogos podem adicionar
mais detalhes sobre os recursos e possivelmente informações relevantes para
diferentes clientes. No entanto, a frente fornece o foco necessário para que a
visão seja clara.
Uma atividade importante para o fim da atividade da Caixa de Produtos é ter
um representante Ficar para cima E Campo Ihs Caixa (e produto) Para Potencial
Interessados. O arremesso e a caixa resultantes produzem um eficaz Visão.
Figura 2-6 mostra alguns exemplos de treinamentos do Product Owner. A
caixa de esquerda divulga o compartilhamento de fotos para os prisioneiros e
suas famílias, e a caixa da direita anuncia financiamento crowdsourced para as
escolas.
Figura 2-6 Exemplos de caixa de produtos do treinamento do Proprietário de
Produto Scrum Profissional

Pitch do elevador
Outra ferramenta de visão comum que pode complementar a Caixa de Produtos
é o modelo Elevator Pitch, popular no geoffrey Moore's Cruzando o Abismo.7
Figura 2-7 Modelo de pitch de elevador
Como você pode ver em Figura 2-7, o modelo Elevator Pitch se concentra em
um único cliente-alvo e em uma única proposta de valor (um benefício
fundamental).
O Elevador Campo Modelo É Um Bom Lugar Para Começar. Ele Garante Você
Tem Todos suas bases Coberto. No entanto Dado Isso que É Um Modelo que
Cna Frequentemente Sentir Um Pouco sem graça e um pouco longo. Então,
uma vez que você preencheu os espaços em branco, tire algum tempo para
destilar em uma ou duas frases e encontrar uma maneira de torná-lo um pouco
mais Prático E um pouco mais Emocional.

PRACTICAL VERSUS EMOTIONAL

Um Bom Visão Fica Muito Mais Memorável Quando Seu Público Cna imagine-
se fazendo algo (prático) e quando ele puxa suas cordas cardíacas (emocional).
Imagine que você tem um produto que cria eficiências no fluxo de trabalho de
um contador.
Uma facada inicial em uma declaração de visão poderia produzir algo assim:
É nosso negócio otimizar perfeitamente o gerenciamento de fluxo de
trabalho do CPA.
Linda, não é?
Onde seria Você Lugar O Anterior Visão Em O Gráfico Em Figura 2-8?

Figura 2-8 2 Cérebros: Tell It and Sell It, gráfico de 2×2

Temos espaço para melhorias. Nossa declaração de visão original não é muito
prática ou emocional. De que forma o produto otimizará o fluxo de trabalho?
Será que vai torná-lo mais simples? Vai automatizá-lo? Vai acelerar? Qual é
mais importante para o segmento de clientes-alvo?
Você pode tornar a visão mais prática, fornecendo aos clientes-alvo algo que
eles possam realmente imaginar acontecendo. Que tal isso:
Nosso produto acelera seu fluxo de trabalho CPA.
Esta versão da visão agora é prática, mas é emocional?
Para injetar emoção em uma visão, pergunte a si mesmo como seu cliente se
sentiria se você realizasse "acelerar o fluxo de trabalho". Feliz? Realizado?
Se você simplesmente foi com "Nosso produto de gerenciamento de fluxo de
trabalho vai fazer você
feliz", então você perde o aspecto prático da visão (parte superior esquerda do
quadrante).
Você precisa torná-lo prático E Emocional. Pergunte a si mesmo: "O que há no
meu produto que faz os clientes-alvo felizes?" Talvez eles não tenham que
lidar com tanta burocracia. Talvez eles cheguem em casa mais cedo para suas
famílias.
Considere uma declaração de visão como essa em Figura 2-9:
Nosso produto acelera as tarefas mundanas no trabalho para que você
possa passar mais tempo em casa com a família.
Essa afirmação é emocional e prática e, consequentemente, proporciona mais
foco para suas equipes e stakeholders.

Este 2×2 Técnica É Chamado 2 Cérebro: Dizer Ele E Vender Ele,8 De O

Livro
Gamestorming.9

Figura 2-9 Visão emocional e prática

PERVASIVE
Se uma árvore cai em uma floresta e ninguém está por perto para ouvi-la,
ele faz um
 Som?
Você pode ter criado a melhor declaração de visão do mundo, mas se ninguém
já ouve que, que Obviamente É Não Muito Usar. Este Acontece Maneira
Também Frequentemente Quando Um pequeno número De Pessoas Woh
Entender O Visão apenas Assumir Isso Todos Mais faz também. Eles mostram
frustração quando são tomadas decisões que não refletem a visão. Eles muitas
vezes classificam-no como falta de compra, iniciativa ou competência.
Subestimam a importância de criar uma prática disciplinada de reforçar
constantemente a visão, mesmo quando parece redundante Eles.
Como Proprietário de Produto, é sua responsabilidade comunicar a visão e
garantir que ela seja bem compreendida e aderida. Felizmente, scrum constrói
em muitas oportunidades para fazer isso.

VISIONING COM SCrum

Planejamento de Sprint oferece uma excelente oportunidade para lembrar sua
equipe da visão. Chutando fora Com Um Lembrete De O Visão E Como O
Início De O O backlog do produto se encaixa nele é imperdível. Isso também
ajuda a Equipe Scrum a criar um Sprint mais eficaz Objetivo.
O Revisão de sprint é uma oportunidade para reforçar a visão não apenas com
sua equipe, mas com seus stakeholders.
O Sprint Retrospectiva É Seu Oportunidade Para Perguntar Sobre O Eficácia de
suas comunicações de visão. Considere fazer as seguintes perguntas na
retrospectiva:
É Todos Em O Equipe Confortável Com O Visão?
Nossa visão ainda é Relevantes?
Que Ações De O Última Sprint Refletir O Visão? Que fazer Não?
Faça Nosso Interessados Entender O Visão? Que aqueles fazer Não?
Quais são algumas maneiras de melhorar nossa comunicação de visão?

Aviso: Eu descobri que todo esse droning constante em

 sobre a visão do produto pode irritar minha equipe e partes
interessadas. Muitos olhos rolando. Mas aprendi a não me sentir
mal por isso. Agora eu sou o dono. Isso é muitas vezes o que é
necessário para manter a visão na frente e no centro na mente de
todos. Eu comparo isso com um pai constantemente repetindo as
mesmas mensagens sobre segurança, notas, limpeza, e assim por
diante. Ele eventualmente se afunda, e as crianças pregam as
mesmas mensagens para seus filhos mais tarde na vida. Outra
tática para comunicar a visão e garantir que ela seja bem
compreendida e aderida é encontrar maneiras de tornar a visão
visível na área de trabalho
ESTRATÉGIA TÉCNICA da equipe.
Grande parte da discussão até agora tem sido sobre estratégia de negócios.
É bastante comum que os Proprietários de Produtos fiquem com essa linha de
pensamento. No entanto Mais E Mais Técnico Estratégia É Ficando Um Maior
Parte De O papel (ver Figura 2-10).
Como mencionado no capítulo anterior, existem dois tipos de produtos: (1) o
produto de negócio final que o cliente está pagando e consumindo; e (2) o
produto de software, que muitas vezes é o canal usado para acessar o produto
comercial. Um exemplo seria uma conta poupança (produto comercial) que
rende uma certa taxa de juros e o aplicativo móvel (produto de software) que
permite ao cliente acessar o produto.
Hoje em dia é o cenário de produtos de software onde as empresas estão cada
vez mais competindo. Em um certo ponto, não é sua taxa de juros que atrai
clientes Para Seu Financeira produto; que É Se Você Tem Um Utilizável Móvel
aplicativo e Site.
Figura 2-10 Alinhamento estratégico (Fonte: "Medindo o Valor dos Negócios
da Tecnologia da Informação", Intel Press.)
Que faz Este Tem Para fazer Com Você O Produto Proprietário? Bem que Deve
Ser sua responsabilidade de também entender e promover a direção técnica do
seu produto. Se você vem de um fundo técnico, isso pode ser mais fácil. Se
não, alavancar O Conhecimento Em Seu Desenvolvimento Equipe E Dentro Seu
comunidade de partes interessadas.
Lá É Não Precisa Para Ser Codificação Ao longo Com Seu Equipe. Em Fato
Ficando Também envolvidos em Soluções Poderia Ser Muito Prejudicial Para
Seu Papel. Um Produto Proprietário Precisa Para focar no "o quê" (estratégia),
não no "como" (táticas).
Considere esta citação do Forbes artigo "Grandes CEOs devem ser técnicos ou
financeiros":10
Tecnologia Habilidades fazer Não Necessariamente significa hands-on
Habilidades Embora Eles pode surgir da experiência prática. Significa
simplesmente entender o estado técnico do jogo no ambiente de uma
forma que você pode tornar excepcional Decisões.
As mudanças tecnológicas de repente expandem a tela de estratégia e
oferecem novas maneiras de fazer coisas antigas, ou coisas totalmente
novas para fazer.
Algumas questões estratégicas que um proprietário de produto deve considerar
são estas:
 Quais são algumas das mais recentes tecnologias que deveríamos aproveitar?
Devemos estar na nuvem?
Seria Wearable Dispositivos Como Relógios
Adicionar Valor? Que Sobre Abertura Nosso
Api para cima Para O Público?
Nativo iOS ou HTML5?
Todas essas são decisões técnicas, mas extremamente estratégicas, que precisam
ser tomadas.
É importante entender que há um aspecto de tempo a considerar.
Características que Alinhar Perfeitamente Para Seu Negócio Estratégia E TI
Estratégia Hoje Maio Não alinhar no futuro. As prioridades mudam com o
tempo. Às vezes, o movimento mais estratégico é parar e reorientar seu
investimento. Considere reduzir ou até mesmo aposentar produtos
Completamente.
Descontinuar um produto pode ser uma decisão de negócios saudável. Lembra-
se dos seguintes produtos de empresas de sucesso?
Apple Newton
Apple iPod
clássico Google
Glass Google
Wave iGoogle
Google Reader
Amazon Fire
Telefone

REVISÃO DE QUIZ
Compare suas respostas desde o início do capítulo com as abaixo. Nwo Isso
Você Tem Ler O Capítulo seria Você Mudar Qualquer De Seu Respostas? Você
concorda com as respostas Abaixo?
Declaração Concordo
Discordar
Um Produto Visão Vai Emergir Sobre Hora.
Cada Scrum Equipe Membro Deve Tem Um Claro
Compreensão De Woh O Clientes São E Como O Produto
gera receita.
 Mais Legal Produtos São Criado Por Acaso.
Um Bom Visão Deve Ser Livre De Emoção.
Ágil É Todos Sobre Ficando começou; O Direita Produto Vai
Emergir Eventualmente.
Ele É Um Vantagem Para Tem Um Tecnicamente Espírito Produto
Proprietário.

1.Ari Weinzweig, "Por que e como a visão funciona", zingerman, acessado 16

de fevereiro de 2018, https://www.zingtrain.com/content/why-and-how-
visioning-works.
2.Alexander Osterwalder et al., Geração de Modelos de Negócios (auto-
publicado, 2010).
3."The Business Model Canvas", Strategyzer, avaliado em 17 de fevereiro de
2018, https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas.
4.Ash Maurya, "Por que lean canvas vs Business Model Canvas?", Ame o
Problema (blog), Fevereiro 57K 2012, https://leanstack.com/why-lean-
canvas/.
5."The Value Proposition Canvas", Strategyzer, avaliado em 17 de fevereiro
de 2018, https://strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas.
6."Collaboration Framework: Product Box", Innovation Games, acessado em
17 de fevereiro de 2018, http://www.innovationgames.com/product-box/.
7.Geoffrey Um. Moore Cruzando O Abismo: Marketing E Vender Produtos
tecnológicos Para Mainstream Clientes (Novo York: Harper Negócio 1991).
8."2 cérebros: conte e venda", Gamestorming, avaliado em 17 de fevereiro de
2018, http://gamestorming.com/games-for-design/2-brains-tell-it-sell-it/.
9.David Cinza Sunitas Brown E James Macanufo, Gamestorming: Um Cartilha
para Inovadores Quebra-regras, E Changemakers (Pequim: O'Reilly, 2010).
10. Venkatesh Rao, "Grandes CEOs devem ser técnicos ou financeiros",
Forbes.com, Março 9, 2012,
https://www.forbes.com/sites/venkateshrao/2012/03/09/great-ceos-must-be...
técnico-financeiro/#479cf37a63c6.
 3
VALUE

A mente é o laboratório onde os produtos, tanto falsos quanto genuínos são

fabricados. As pessoas cultivam álidos selvagens, outros crescem flores
florescendo!
— Israelmore
Ayivor

Quiz
Para definir o cenário para este capítulo, tente responder a cada uma das
seguintes declarações com Concordo ou Discordo. As respostas aparecem no
final do capítulo.
Declaração Concordo
Discordar
Lá É Não Valor Até Um Produto É Lançado.
Para com fins lucrativos Organizações Valor É Finalmente Representado

em termos de dinheiro (receita e custo).

Anexar Incentivos Para Valor Métricas Melhora Desempenho
E Moral.
Métricas Cna Ajuda Validar Negócio Hipóteses E O
impacto de Libera.
Velocidade É Um Bom Medida De Valor Entregue.
Um Lançamento Cna Produzir Negativo Valor.

VALOR DEFINIDO
Quando foi a última vez que um novo produto ou serviço trouxe um sorriso na
sua cara? Seria Você Considerar Isso Produto Ou Serviço Para Ser Valioso?
Absolutamente. Mas o que exatamente é Valor?
Depende do contexto.
Como pessoas, qualquer coisa que consideramos de valor acaba por se resume
a um elemento esquivo: a felicidade. O dinheiro é valioso? Só se isso te faz
feliz. Mais tempo com sua família? Só se isso te faz feliz (nem todas as
famílias valem a pena estar por perto). Tempo, dinheiro, bom trabalho; estas
são apenas evidências circunstanciais de valor. Presumimos que ter mais deles
nos fará felizes.
Valor não é só sobre as pessoas. As organizações também se esforçam por
valor.
Como empresas, qualquer coisa que eles consideram ser de valor, em última
análise, se resume a um Indescritível Elemento: Dinheiro. São Feliz Clientes
Valioso? Só Se Eles Pagar para o seu Produto. É Um Bom Cultura Valioso? Só
Se que Reduz O Custo De atraindo e Retenção Funcionários. Feliz Clientes
Bom Cultura Simplificada processos; Estes São Só Circunstancial Provas De
Valor. Nós Assumir Ter Mais De eles vão fazer (e salvar)-nos mais Dinheiro.
Uma exceção óbvia são organizações sem fins lucrativos, como instituições de
caridade e governo, onde Valor É Sobre Melhorar Sociedade. Para Nonprofits
Dinheiro É Circunstancial. De fato, aumentar a receita sem impactar
positivamente a sociedade seria considerado negativo Valor.
Por que essas definições de valor são importantes para um Proprietário de
Produto? Gerar dinheiro (ou melhorar a sociedade) é a razão pela qual você
está no negócio e ele mapeia o que Este Livro Se refere Para Como O Produtor
Benefício. Em O Outros Mão Felicidade é o que Seu Clientes Cuidado Sobre E
É Mapeado Para Seu Valor Proposições.
Ambos são relevantes e conectados. Você não pode ganhar dinheiro sem ter
um cliente que aprecia seu produto ou serviço.
Como proprietário de produtos, você precisa entender seu negócio e seus
clientes.

Stephen Denning Descreve Este Bem Com Ihs "deliciando clientes" Pensando.1
O cliente sempre vem em primeiro lugar; dinheiro segue. No final, trata-se de
dinheiro, mas não deixe o dinheiro cegar suas ações. Não deixe que o dinheiro
traia a lealdade do cliente ou seu desejo de fazer um cliente sorrir. No século
21, o cliente é Rei.

ENTREGANDO VALOR
Quando você pode realmente entregar valor?
Bem, só há uma resposta possível para essa pergunta. Lançamento!
Cada Lançamento É Um Oportunidade Para Criar Valor. Tudo Líder para cima
Para Um liberação é um investimento: inventário, capital vinculado, dinheiro
que você não pode usar para outros importantes Iniciativas.
Com que frequência sua empresa libera? Muitas empresas lançam cerca de
duas vezes por ano. Esse cronograma representa muito investimento antes de
ver um centavo em troca.
Todos De O Anterior Mencionado Atividades De Produto Gestão Levar Para
Valor apenas através de Um Lançamento Quando Você Colocar Seu Produto
Em O Mãos De Clientes.

Figura 3-1 Liberação é o funil em direção ao valor

Pense em uma versão como um funil através do qual você espreme todo o seu
desenvolvimento de produto Atividades (ver Figura 3-1). O Hora Este liberar
funil Consome é crucial: é a sua liderança Hora.
Se você já se encontra em um debate entre cachoeira e ágil, há apenas um
ponto que você precisa fazer para a alta gestão: Quando você consegue valor
para o seu cliente?
Figura 3-2 A abordagem tradicional da cachoeira atrasa o valor.
Lançamento Equivale Para Valor. Com O Cachoeira Abordagem Quando fazer
Você Lançamento? Por definição, é o último passo (ver Figura 3-2). Portanto,
por design, atrasos cachoeira Valor.
Em contraste, uma Equipe Scrum produz incrementos potencialmente
imbatíveis dos itens mais valiosos a cada 30 dias ou menos (ver Figura 3-3).
Admito que liberar é mais fácil dizer do que fazer. Por causa disso, muitas
organizações Atraso Todos O Atividades Necessário Para Lançamento Em Um
Consistente Base. Você deve reconhecer que esse investimento em obter valor
para o seu cliente mais cedo vale a pena. Usar scrum torna isso mais Evidente.
Figura 3-3 Entregando valor: Scrum versus cachoeira
Figura 3-4 programas O Potencial Valor Acumulação Em Scrum Contra O
aproximação cachoeira. No entanto, até que você libere, você não está
adicionando nenhum valor, apenas custos. Isso é muitas vezes correlacionado
com o termo financeiro Custo de Atraso, que demonstra como o valor vaza
Hora.
Figura 3-4 Valor acumulado: Scrum versus cachoeira
Cada Sprint, você está gastando dezenas de milhares de dólares. Se você
esperar seis meses Antes Liberando Você Poderia Ser Olhando Em Centenas De
Milhares (ou mesmo milhões) sem um único centavo de retorno sobre esse
investimento. Cada liberação deve ser encarada como um retorno sobre o
investimento. Se esse retorno não é o esperado, Ou Se Melhor Investimento
Oportunidades programa para cima, Pivô (ver Figura 3-5).

Figura 3-5 Aprendendo com lançamentos e pivotações

Este é o verdadeiro benefício de usar uma estrutura como scrum. Não é uma
gestão de projetos Ferramenta. Bastante que Cria Um Competitivo Vantagem
Para Organizações fornecendo-lhes a capacidade de testar suas hipóteses com
mais frequência. Você vai explorar este conceito mais adiante no próximo
Capítulo.

MÉTRICAS DE VALOR
Como você sabe que está criando valor? Para um proprietário de produto
adaptar adequadamente um produto, ela precisa de algumas evidências
empíricas, algo para inspecionar. É aí que entram as métricas certas.
Vamos falar de pizza.
Imagine que você trabalha em uma cadeia de pizza em crescimento. Você faz
parte sua entrega
Organização. Você E Seu Colegas São Responsável Para Ficando Pizzas fora a
porta para clientes famintos. Você tem gerentes, motoristas, operadores
telefônicos, fornecedores e outros necessários Pessoal.
Como você sabe se você está sendo bem sucedido? Em que métricas você vai
medir seu progresso?
Faça Eles Olhar Algo Como Estes?
Pizzas entregues por Viagem
Tempo tomando um
tempo de pedido para
a distância de entrega
por custos de
combustível de
entrega
Precisão da ordem
Reclamações de
clientes Ordens por
motorista
Incidentes (acidentes,
multas) Eficiência da rota
Um conjunto perfeitamente razoável de métricas, certo? Se você se importa em
melhorar seu departamento, você definitivamente deve rastreá-los.
Agora, mude de papéis. Você é dono/sócio da cadeia de pizzarias. Venha com
outra lista de métricas que importam para você e seus parceiros.
Eles se parecem com
esses? Receita
Lucro dos custos
operacionais de
investimento
Satisfação do cliente
Satisfação dos
funcionários Clientes
repetidos Tempo para
o crescimento do
mercado
 Participação de mercado
Drivers de mercado (tendências, ingredientes, eventos)
Suas duas listas são muito diferentes? Sim, na maioria das vezes são, com
algumas exceções (por exemplo, satisfação do cliente, custos). Por que isso?
Considere três coisas:

1. Eficiência
O Entrega Organização Nwo Hsa Um Definir De Brilhante Métricas que
Cna Trabalho Para. As práticas e processos colocados em prática se
concentrarão na movimentação desses números. A suposição é que,
melhorando essas métricas intermediárias, o negócio irá Benefício:
"Ei, olha, gastamos milhares implementando esses novos algoritmos de
eficiência de rota para que possamos economizar 60 segundos em cada
entrega." Você pode razoavelmente assumir que isso será bom para o
negócio, mas é nenhuma garantia E Maio Mesmo Tornar Mais De Um
Distração Que Um Benefício. Faça você sabe que os clientes querem uma
entrega de pizza mais rápida? O ROI está aí? As práticas populares são
ótimas, mas não são o objetivo final, e você não pode perder de vista as
verdadeiras necessidades do negócio. Caso contrário, você acaba com uma
mentalidade de Cargo Cult, que "imita eslavamente os métodos de trabalho
de desenvolvimento mais bem sucedido organizações.2
2. Visão
Quanto mais seu povo conhecer e entender a verdadeira visão e objetivos
da organização e do produto, melhores decisões tomarão. Goste ou não,
Suposições E Decisões São Frequentemente Feito Independentemente De
Um Outro. Suposições erradas levam a más decisões. Você pode minimizar
o impacto negativo dessas decisões educando seu povo sobre o verdadeiro
organizacional Drivers.
Em 1993, a Domino's Pizza substituiu sua garantia de 30 minutos ou
gratuita com uma promessa Isso Sua Clientes Vai Ser Satisfeito Com Sua
Produto Fazer que uma garantia de qualidade em vez de um dependente do
tempo. "Se por qualquer razão você é Insatisfeito Com Seu Domino's Pizza
Restaurantes Experiência Nós Vai refazer sua pizza ou reembolsar seu
dinheiro" é agora a Garantia de Satisfação da empresa. 3 Este é um exemplo
de foco em métricas verdadeiras e valiosas (satisfação do cliente) em vez
de métricas de entrega (tempo para entrega), que Capacita Funcionários
Para Fazer Decisões Baseado Em O Empresa Visão.
 3. Incentivo
Sua pizzaria tem bônus trimestrais para distribuir. Em que você os
basearia? As métricas de entrega ou as métricas do proprietário? Quais têm
maior potencial para corrupção? Qualquer métrica pode ser gamed, mas
você notará que as métricas circunstanciais mais intermediárias no
departamento de entrega têm maior oportunidade de abuso. Isso não cria
apenas comportamentos não intencionais; também reduz a transparência e,
portanto, a utilidade dessas métricas.

Alguns anos atrás, minha esposa e eu fomos jantar em um

restaurante da rede. Antes de terminar nossa refeição medíocre,
fomos presenteados com uma pesquisa de satisfação do cliente e
dissemos que se dermos todas as pontuações "excelentes",
receberíamos um aperitivo gratuito para nossa próxima visita.
Obviamente, não era assim que o negócio pretendia usar essas
pesquisas. (Claro, demos a todos eles "excelentes").
Então, o que isso tudo significa?
O Entrega Métricas Não Sem Vale. Eles São Muito Útil Mesmo essencial, para
Guiando O Mais Operacional Práticas. Mas Você Executar Em Problemas
Quando eles são usados como falsas representações de valor e definidos como
metas de realização. Se a empresa não estabelecer as metas, juntamente com
métricas de valor mais diretas, então o Entrega Organização Vai Tem Não
Escolha Mas Para Oferecer para cima Sua Próprio.
Vamos voltar ao software.
Agora você pode correlacionar essas métricas com as usadas no
desenvolvimento de produtos de software? Quais métricas são usadas pela
entrega de software? Quais pelo negócio? Tabela 3-1 fornece alguns exemplos.

Tabela 3-1 Comparação de Métricas de Entrega e Proprietário

Entrega Métricas Proprietário Métricas
Velocidade Receita
 Número De Testes Custos
Código Cobertura Cliente Defeitos de
satisfação Empregado Satisfação
Acoplamento Tempo de chumbo e ciclo*
e Coesão
Código Complexidade Inovação Taxa* (percentual De Novo Vs. Manutenção
trabalho)
Construir Falhas Uso*
Processo Adesão

Linhas de Código

*Esta métrica é definida posteriormente no capítulo.

Então, como sua organização mede o valor? Será que ele gasta muito tempo em
métricas em Tabela 3-1A coluna esquerda? Está perdendo oportunidades de
aplicar métricas que refletem os verdadeiros negócios Resultados?
As métricas de entrega ainda são importantes, mas devem ser consideradas
neutras em termos de valor. Caso contrário, perdem sua importância como
mecanismos de feedback para a organização de entrega. Compare-os com um
cockpit de avião, cheio de mostradores e radiadores de informações sobre
altitude, temperatura do motor, níveis de óleo, temperatura externa, e assim por
diante. Todas essas informações importantes são para os pilotos apenas para
que eles possam completar com sucesso sua missão. Essas informações, no
entanto, não refletem o valor entregue. Clientes e a organização aérea medem
valor Por Ser Em Hora Segurança E Combustível Custos. Pilotos Deve Ser
Realizada responsáveis por essas métricas de resultado final, não as métricas
do cockpit. Da mesma forma, as equipes de software devem ser
responsabilizadas por métricas de negócios, não circunstanciais Métricas Como
Velocidade Teste Cobertura E Processo Adesão.
Este Desconectar Entre O Entrega Organização E O Negócio (o Gerenciamento
de Produtos Vácuo Discutido Em Capítulo 1) Prevalece Em O Software
Indústria. Algures Ao longo O Linha O Verdade Visão Atrás O Produtos Obtém
Perdido.
Desafiando gestores, proprietários de produtos e equipes de desenvolvimento
para identificar
E Promover Métricas Relacionadas Para Real Resultados É Chave Para Ponte
Isso Lacuna. Isso pode promover a verdadeira agilidade além dos
departamentos de TI e dar às organizações uma verdadeira competitividade
Vantagem.
Esse conceito de uso de evidências diretas e não circunstanciais é conhecido
como Gerenciamento Baseado em Evidências (EBMgt). Está ganhando força
no campo da tecnologia e tem líderes do setor como Ken Schwaber defendendo
isso. E é o tema do nosso próximo Seção.

GERENCIAMENTO BASEADO EM EVIDÊNCIAS

Humanos Tem Praticado Medicina Para Sobre 2,900 Anos. Para 2,800 De
Aqueles anos, cobra Óleo E Outros Absurdo Tratamentos predominou. Pessoas
Bebeu mercúrio, porque eles pensaram que deve ter mágico Propriedades.
Cerca de cem anos atrás, o campo médico começou a exigir evidências de que
um medicamento Ou Um Procedimento Melhora O Resultado. Baseado em
evidências Medicina Nasceu.

Uma vez fui a um dermatologista para uma marca

vermelha na bochecha. Depois de examiná-lo, o médico disse que
ela precisava pedir uma biópsia. Quando perguntei se ela sabia
qual era a marca, ela respondeu com confiança: "Oh, isso é
carcinoma basal celular. Eu vi isso centenas de vezes. Confuso,
perguntei por que não podíamos tirá-lo. Por que uma biópsia que
adicionaria tempo de recuperação e custo? Ela respondeu: "Não é
assim que se faz. Precisamos da evidência primeiro.

Uma vez que esses princípios ajudaram a provar suposições e, portanto,

melhoraram a saúde geral, e se os mesmos princípios fossem aplicados ao
domínio da gestão?
O que é O Gerenciamento Baseado em Evidências (EBMgt)?
Nas últimas duas décadas, a maioria das organizações aumentou
significativamente o valor adquirido com o software, adotando a estrutura
scrum e princípios ágeis. As práticas de gerenciamento baseadas em evidências
prometem proporcionar ainda mais ganhos.
Mas Como Cna Você Como Um TI Líder Fazer O Maior Impacto Em Seu
Organização? Você gerencia investimentos baseados em ROI e valor. Você
sabe que a inspeção frequente dos resultados limitará o risco de interrupção.
Você influencia a organização a criar uma cultura que lhe permita aproveitar as
oportunidades antes Seu Concorrentes fazer. Por Seguir EBMgt Práticas Você
Cna Colocar O medidas certas em vigor para investir nos lugares certos, tomar
decisões mais inteligentes e reduzir Risco.
Figura 3-6 mostra uma série de métricas EBMgt que atuam como evidência
para o valor produzido De Produtos. Estes Valor Métricas São Organizado Em
Três Chave Áreas de Valor (KVA): Valor atual, Tempo de Mercado e
Capacidade de Inovar. Dentro de cada Kva São Chave Valor Medidas (KVMs),
Também Mostrado Em Figura 3-6.

Figura 3-6 Métricas de valor baseadas no EBMgt (Figura adaptada do

Gerenciamento Baseado em Evidências para Organizações de Software
(EBMgt), http://www.ebmgt.org/)
Antes de entrar nas descrições de cada métrica, há uma distinção importante
Para Fazer Entre Dois Tipos De Métricas: Líder E Atraso Indicadores.
Indicadores de atraso são tipicamente orientados para a "saída", fáceis de
medir, mas difíceis de melhorar ou influenciar. Estes são muito mais
significativos para o negócio porque eles representam a razão para ter um
produto. Os principais indicadores são Normalmente
"entrada" orientada sobre a qual você tem mais influência porque você entende
as práticas que as impulsionam.
Outra forma de olhar para eles é que os principais indicadores são indicadores
pré-produto e defasagem são pós-produto.
Um exemplo comum usado para ilustrar essa distinção é tentar perder peso. O
objetivo final é diminuir a medição de peso. O peso é um indicador de atraso,
Fácil Para medida — apenas Passo Em Um escala - mas Mais Para Diretamente
influência (a menos que você corte um membro). O quanto você come e se
exercita são os principais indicadores. Certamente não é fácil, mas você tem
mais influência sobre esses indicadores principais. A esperança é que, como
você influencia positivamente as calorias tomadas e calorias queimadas,
eventualmente seu indicador de peso defasado é afetado (espero que no direito
direção).
No desenvolvimento de produtos, medir ambos é igualmente importante.
Como praticantes, você precisa influenciar suas práticas atuais para
eventualmente ver mudanças nos objetivos do seu negócio.

CURRENT VALUE
Do Guia EBMgt
O Valor Atual revela o valor real da organização no mercado. O Valor
Atual estabelece o contexto atual da organização, mas não tem relevância
na capacidade de uma organização de manter o valor no futuro.4

Note a ênfase na organização. Embora medir o valor no nível do produto seja

importante, entender como ele se compara ao valor atual da organização global
fornece uma visão mais holística.
As métricas seguintes, principalmente atrasadas, representam o benefício final
para o produtor do produto.

Receita por Empregado

Receita bruta dividida pelo número de empregados
A receita por si só é uma métrica importante. É a referência pela qual as
organizações São Comparado. Produtos São Não Diferentes E que Deve Ser
medido a menos que sua visão do produto é estritamente sobre o custo
Poupança.
Medir a receita por parte do funcionário dá um pouco mais de contexto. Esta
medida é interessante de observar quando seu produto ou organização está
passando por uma fase de crescimento. Muitas vezes o crescimento e a receita
por empregado não aumentam linearmente; uma vez que uma empresa dobra de
tamanho, a receita por funcionário geralmente cai. Normalmente Este É
Atribuído Para Mais Hierarquias E Mais Correntes De comando - o custo de
Escala.

Relação de custo do produto

Todas as despesas na organização que desenvolvem, sustentam, prestam
serviços, comercializam, vendem e administram o produto ou sistema.
Há duas maneiras de olhar para o custo:
O investimento no desenvolvimento de produtos — um Líder métrica que
pode ser medida a cada Sprint. O maior custo aqui são provavelmente os
salários da Equipe de Desenvolvimento.
O Melhor Você Entender Este Métrica O Fácil que É Para Medida Seu
Retorno sobre o investimento.
O custo de execução do produto em produção — um Atraso métrica que
pode incluir Tudo De O Custo De O Produção Servidores E Treinamento
Usuários aos salários dos usuários internos e suporte Pessoal.
O Melhor Você Entender Este Métrica O Fácil que É Para Medida Seu Total
custo de Propriedade.

Eu estava trabalhando com uma organização na área de

Minneapolis para coletar métricas em torno do custo. Quando
perguntei sobre os custos da Equipe de Desenvolvimento, as partes
interessadas na sala responderam que não tinham acesso a
informações salariais. Em vez de remover ou atrasar essa métrica,
decidimos, em vez disso, apenas pesquisar na web os salários
médios de TI na região das Cidades Gêmeas. Multiplicamos esse
número pelo número de membros da equipe, o que levou a uma
métrica estimada de custo por Sprint. O ponto importante aqui é
que
 queremos que as pessoas pensem em custos, mesmo que o número
não seja 100% preciso. Também queremos começar (muitas vezes a
parte mais difícil) para que tenhamos algum tipo de linha de base.
Se alguém que tem as informações reais vê nossa métrica e levanta
um problema, então eles podem nos fornecer os dados mais
precisos. Como acontece com muitas soluções no mundo ágil,
comece com o que você tem e refine à medida que avança. Nada
será perfeito no começo.
Satisfação dos funcionários
Funcionários engajados que sabem como manter, sustentar e melhorar os
sistemas e produtos de software são um dos ativos mais significativos de
uma organização.
De acordo com estudos recentes, mais de 50% da força de trabalho dos EUA
são não engajado E Perto Para 20 Por cento São Ativamente Desengrenada.5
Frequentemente O Só razão pela qual eles se enforcam é para a saúde Seguro.
Afastar-se de recompensas extrínsecas (cenouras e paus) para recompensas
mais intrínsecas é fundamental. Dan Pink descreve motivação intrínseca em
detalhes em seu livro Dirigir: O Surpreendente Verdade Sobre Que Motiva
Nos.6 Hge Afirma Isso motivação intrínseca se resume a três Elementos:
Autonomia: O Desejo Para Ser auto-direcionado
Domínio: a coceira para continuar melhorando em algo que é importante para
nós
Propósito: O Sentido Isso Que Nós fazer Produz Algo Transcendente Ou serve
algo significativo além Nos
Em Capítulo 6, você vai explorar como o Scrum injeta todos esses três
elementos motivadores em sua estrutura.
Jurgen Appelo também fornece pensamentos e ideias interessantes sobre
motivação com Ihs Gestão 3.0 Abordagem7— ideias E Práticas Para Promover
engajamento dos funcionários. Entrar em detalhes aqui, no entanto, está fora do
contexto deste livro.
 Acho que a Retrospectiva Sprint é um ótimo momento
para medir a satisfação dos funcionários da Equipe de
Desenvolvimento. Uma pergunta simples e consistente para
concluir a Retrospectiva cria uma "métrica de felicidade" útil que
permitirá detectar tendências ao longo do tempo. Considere
perguntar algo como "Em uma escala de '5 - Estou super feliz!'
para '1 - Eu nunca mais quero experimentar isso de novo', como
você se sentiu sobre o último Sprint?"

Eu gosto de distribuir cartões de feedback (veja Figura 3-

7), aos desenvolvedores no final de cada Sprint. Neste questionário
pergunto aos desenvolvedores da Equipe de Desenvolvimento sobre
sua felicidade em diversas áreas. As perguntas de felicidade
"Product Owner" e "Scrum Master" são definidas, enquanto as
outras questões dependem do contexto. Isso me permite descobrir
tendências e agir cedo.
Figura 3-7 Índice de felicidade

Satisfação do cliente
Atender ou superar a expectativa do seu cliente
O objetivo do negócio é criar e manter um cliente.
— Peter Drucker
Esta é uma métrica atrasada para o quão satisfeitos seus clientes estão com seu
produto e os serviços que o suportam.
Existem muitas maneiras de medir a satisfação do cliente, e você pode até
mesmo ser capaz de aproveitar as medidas existentes a partir de sua
Organização.
Uma maneira comum do setor de medir a satisfação do cliente é o Net
Promoter Score (NPS). O NPS mede a experiência do cliente e prevê o
crescimento dos negócios. Essa métrica comprovada transformou o mundo dos
negócios e agora fornece a medição central para programas de gestão de
experiência do cliente em todo o mundo.8
Calcule seu NPS usando a resposta para uma pergunta-chave: "Usando uma
escala de 0 a 10: Qual a probabilidade de você recomendar [produto] a um
amigo ou colega?"
Os entrevistados são agrupados da seguinte forma:
Promotores (pontuação 9-10) são entusiastas leais que continuarão comprando
e encaminhando outros, alimentando o crescimento.
Passivos (pontuação 7-8) são clientes satisfeitos, mas não entusiasmados que
são vulneráveis a ofertas competitivas.
Detratores (pontuação 0–6) São Infeliz Clientes Woh Cna Danos Seu Marca e
impedir o crescimento através da palavra negativa de Boca.
Subtraindo O Porcentagem De Detratores De O Porcentagem De Promotores
produz o Net Promoter Score, que pode variar de uma baixa de -100 (se cada
cliente é Um Detrator) Para Um Alta De 100 (se Cada Cliente É Um Promotor).
Considere construir um mecanismo de feedback para a satisfação do cliente
apenas em seu Produto. Microsoft Escritório Feito Este Um Padrão Recurso Em
Sua Ferramentas Em 2016 (ver Figura 3-8).
Figura 3-8 Feedback direto de um produto do Microsoft Office

TIME PARA MARKET

Do Guia EBMgt
Time-to-Market avalia a capacidade da organização de software de
realmente fornecer novos recursos, funções, serviços e produtos. Sem
gerenciar ativamente o Time-to-Market, a capacidade de entregar valor de
forma sustentável no futuro é desconhecida.9

Frequência de liberação
O tempo necessário para satisfazer o cliente com produtos novos e
competitivos
Como que Foi Já Estabelecido O Só Maneira Para Trazer Valor Para Seu
Cliente É para liberar. Mas com que frequência você está recebendo valor para
o seu cliente? Você está falando de horas, semanas, meses ou até anos? Muitas
das grandes empresas optam por liberar em torno dos horários existentes, como
os trimestres fiscais, sem pensar muito (ou com total ignorância) em relação ao
mercado e às necessidades de seus clientes. Uma empresa verdadeiramente ágil
deve ter o desejo e a capacidade Para Lançamento Como Freqüentemente Como
Necessário Para Ficar Relevantes Em Um cada vez mais imprevisível Mercado.
O Direita Medidas Aqui São Crucial.
Considere usar um período de tempo de janela de rolamento para contar
quantos lançamentos de produção Estava Feito. Vamos. Fingir Isso Em O
Primeiro três meses Período Você fez dois lançamentos. Um ano depois, você
constantemente aumentou esse número de lançamentos ao longo do tempo para
12 (ver Figura 3-9).
Figura 3-9 Gráfico de frequência de lançamento
Acompanhar as tendências de frequência de lançamento desta forma demonstra
a agilidade do tempo no mercado de uma maneira muito mais clara do que a
velocidade ou o escopo jamais poderiam.

Estabilização de liberação
O impacto das más práticas de desenvolvimento e da base de design e
código subjacente. A estabilização é um empecilho para a competição que
cresce com o tempo.
Depois que o desenvolvimento de recursos pára, muitas vezes chamado de
feature freeze, quanto tempo leva para liberar o software? Este período é
chamado de estabilização de liberação, um período de tempo no qual você
prepara o Incremento para liberação com atividades como regressão Teste
Implantação Usuário Aceitação Documentação E Bug Fixação.
É importante notar que a ideia de um período de "estabilização" vai contra a
própria base da entrega contínua de valor. Estabilizar é mais sobre consertar
algo Isso É Quebrado Mais Sobre estabilidade — número De Falhas Defeitos
integridade de dados — do que Sobre Geral Produto Qualidade E Usuário
Experiência. Em Scrum que espera-se que o Incremento seja "estável" (Feito) a
cada Sprint.
A frequência de liberação é diretamente afetada pelo tempo necessário para
estabilizar uma liberação. Em outras palavras, o tempo entre as liberações
(tempo de início) é sempre limitado pelo tempo necessário para estabilizar uma
liberação (ver Figura 3-10).
Figura 3-10 Impacto da estabilização de liberação longa
Quanto mais perto de zero o seu período de estabilização de liberação é, melhor.

Tempo de ciclo
O tempo (incluindo estabilização) para satisfazer um conjunto-chave de
clientes ou para responder a uma oportunidade de mercado
competitivamente.
O tempo de ciclo para um recurso começa quando o desenvolvimento nele
começa. Ele termina quando o recurso está pronto para a produção (veja Figura
3-11).

Figura 3-11 Tempo de ciclo

Contraste isso para o tempo de liderança, que é o tempo de quando um cliente
pede um recurso para quando ele realmente recebe-lo.
Quanto mais você considerar o tempo de ciclo como sinônimo de tempo de
chumbo, mais ágil você será. Sempre que você estiver "Feito" com o
desenvolvimento de um recurso, você deve fazer um lançamento. Qualquer
atraso além disso é considerado desperdício.

Índice on-product
O tempo que os desenvolvedores podem trabalhar exatamente em uma
iniciativa como um produto. O Mais Desenvolvedores troca de tarefas
Entre Competindo Trabalho O menos eles estão comprometidos e quanto
mais atrasos são Introduzido.
Figura 3-12 O preço da troca de tarefas
Gerald Weinberg Afirma Isso Para Cada Adicionais Projeto Alguém
Compromete ele perde até 20% de seu tempo para o ato de mudança de
contexto.10 Por exemplo, como Figura 3-12 Ilustra Trabalhando Em Quatro
Simultânea Projetos Poderia Tem você gasta para cima De 60 Por cento De Seu
Hora apenas Malabarismo O Diferentes Trabalho (em vez de fazer ele).
Suponha que você trabalhe em um grande projeto de cachoeira a ser lançado
daqui a 15 meses. No meio da fase de projeto, surge uma iniciativa importante
que, na sua opinião, é urgente o suficiente para ser abordada agora.
Figura 3-13 Índice paralelo versus serial sobre o produto
Como não há outra equipe disponível, sua equipe é encarregada de trabalhar
em ambos os projetos Em Paralelo. No entanto Porque De O Custo De Tarefa
Comutação Um 20 perda percentual diminui sua capacidade de progredir.
Então, não é 50% por projeto Mas Só 40 Por cento (100% − 20% / 2 = 40%).
Assumindo O Quantidade você planeja é o mesmo que no primeiro projeto,
levaria mais do que o dobro do tempo para ser concluído. Além disso, o
esforço de design restante levará 20% mais tempo. Isso se arrasta até que o
primeiro projeto libere um grande lançamento. Após essa liberação, o segundo
projeto pode acelerar novamente se o índice on-product voltar a 100 por cento
(veja Figura 3-13).
O resultado final de toda essa mudança de contexto é que afeta diretamente o
tempo de mercado, bem como a satisfação dos funcionários.
Hoje Muitos Empresas Considerar Sua Funcionários Como Recursos
Commodities Como eletricidade e matéria-prima. Esse pensamento criou a
ideia de que os humanos são substituíveis Como Baterias. "Vamos Substituir
Um Duracell Com Um Energizador", Ou "Vamos substituir este programador
por esse programador. Ambos são programadores, qual é a diferença?"
Abundância: experiência de projetos antigos, tecnologias utilizadas,
ferramentas utilizadas, habilidades sociais. . . a lista é Longas.

Você já ouviu falar do termo "Full-Time-Equivalent

(FTE)"? Dois recursos de 50% fazem um FTE, algo que
supostamente é equivalente a um humano Ser.
Já vi até quatro pessoas somando um FTE. Que bobagem!
Frederick Brooks usa um bom contra-ataque ao descrever sua lei
(Lei de Brooks): "Enquanto uma mulher leva nove meses para fazer
um bebê, nove mulheres não podem fazer um bebê em um mês."
UmBILIDADE PARA EuNNOVATE
Do Guia EBMgt
A Capacidade de Inovar é necessária, mas muitas vezes um luxo. A maioria
dos softwares é sobrecarregada por recursos não valiosos. À medida que
características de baixo valor se acumulam, mais do orçamento e tempo da
organização são consumidos mantendo o produto, reduzindo sua
capacidade disponível de inovar.11
Organizações Sem Força Em Todos Três KVAs Maio Tem curto prazo Valor
mas não será capaz de sustentá-lo. O Valor Atual de qualquer organização deve
ser acompanhado de evidências de sua capacidade de atender à demanda do
mercado com entrega oportuna (tempo de comercialização) enquanto é capaz
de se sustentar ao longo do tempo (Capacidade para Inovar).
Abaixo está uma série de métricas que, juntas, fornecem uma maneira de medir
a inovação potencial.

Índice de versão instalada

A distribuição dos clientes nas versões instaladas em produção. A
manutenção das versões mais antigas tem um impacto negativo na
Capacidade de Inovar.
Quantos de seus clientes estão usando sua versão mais recente do produto?
Essa porcentagem É Um Direto Reflexão De O Valor Você São Entregar Cada
Lançamento. Por exemplo, se 70% dos usuários estão na versão mais recente,
então apenas 70% deles estão recebendo qualquer valor do seu mais recente
Características.
Um alto custo de absorção reduz a disposição dos clientes em atualizar. Os
custos de absorção podem ser
tempo de
instalação; novo
hardware;
treinamento;
migração de
dados; e pilotos.
O acompanhamento dessa métrica pode levar a mais investimentos na redução
do custo de absorção. Não ter que suportar versões mais antigas do seu produto
permite
mais investimento em novos recursos inovadores.

Índice de Uso
Determina como um produto e suas características são difíceis de usar e se
o excesso de software está sendo sustentado, embora raramente seja usado
Como seus clientes estão usando seu produto? Você sabe quais recursos são
mais/menos usados? Eles estão sendo usados do jeito que você previu? Tudo
isso é uma informação importante na hora de decidir o que construir a seguir.

Figura 3-14 Visualização do índice de uso

O recurso no canto inferior direito de Figura 3-14 poderia ser um recurso
administrativo que só Um Alguns Dedicado Pessoal Usar. Ele Pode Também
Ser O Novo "assassino" Recurso que você assume que vai ter um enorme
impacto positivo. Em ambos os casos, merece alguma atenção. Sua posição no
gráfico pode significar que o recurso é ótimo, mas não é fácil de descobrir.
Esta pode ser uma oportunidade para inspecionar e adaptar sua interface de
usuário ou coordenar o usuário Treinamento.
O relatório Chaos Standish, frequentemente citado, foi revisitado em 2014, e os
achados foram comparáveis aos do relatório original de 2002. Como Figura 3-
15 programas Só 20 Por cento De Produto Funcionalidade É "muitas vezes"
Usado Enquanto 50 por cento é "quase nunca" Usado.
Figura 3-15 Uso de recursos e função por Standish Grupo

Taxa de Inovação
Crescimento da dívida técnica causada por softwares mal projetados e
desenvolvidos. Orçamento É Progressivamente Consumido Como O Velho
Software É Mantido Vivo.
Quão caro é manter seu produto funcionando? Quanto do seu orçamento de
desenvolvimento é gasto em manutenção e suporte? Quanto mais saudável seu
código Base É O Mais Teste Automação Você Tem O Mais Capacidade Você
Tem para recursos inovadores. Essa largura de banda extra lhe dá mais
capacidade de responder às tendências do mercado e superar o seu Competição.
Esta é essencialmente a definição de dívida técnica. Se você não resolver isso
agora, você vai acabar pagando mais juros no futuro. Você eventualmente pode
encontrar-se em falência técnica, resultando em uma reescrita completa do
sistema: "Vamos apenas arquivar o Capítulo 11 e começar de novo."
Netscape's Projeto Para Melhorar Html Layout Em Navegador 4 Hsa Sido
Citado Como um exemplo de uma reescrita fracassada.12 O consenso era que a
antiga base de códigos do Netscape era tão ruim, que os desenvolvedores
simplesmente não podiam mais trabalhar nele; daí o próprio Navigator foi
reescrito em torno de um novo motor, quebrando muitos recursos existentes e
atrasando o lançamento por vários meses. Enquanto isso, a Microsoft focado
em Incremental Melhorias Para Internet Explorer E fez Não Cara O Mesmo
Obstáculos.13
Alguns exemplos de dívida técnica incluem o seguinte:
Falta de
construção
automatizada
Unidade testa
testes de
aceitação testes
de regressão
Implantação
Qualidade do
código
Código altamente
acoplado Código alto
Complexidade
Lógica de Negócios nos lugares errados
Alta Cyclomatic Complexidade (McCabe-
Metric) Código duplicado ou Módulos
Nomes ou algoritmos ilegíveis

Uma pesquisa de Forrester14 estudo mostrou que, em 2010, menos de 30% dos
orçamentos de TI foram gastos em novos recursos versus manutenção e
expansão (ver Figura 3-16).
Figura 3-16 Distribuição média do setor dos orçamentos de TI
Ter uma métrica semelhante para o seu produto ou organização pode ser
importante
maneira de criar transparência em torno da inovação. Isso pode justificar o
investimento em práticas de qualidade e automação.
Aqui estão três maneiras de medir a taxa de inovação:

1. Contar O Número De Produto Pendências Itens Isso São Novo

Características Contra o planejado Manutenção Itens Isso São Sobre Técnico
Dívida Bugs E Upgrades.
2. Algumas organizações têm equipes de manutenção dedicadas ou
indivíduos. Meça a proporção de pessoas de manutenção versus pessoas de
desenvolvimento de novos produtos.
3. Quando o trabalho de manutenção for imprevisível, meça o tempo gasto
em itens de manutenção não planejados cada Sprint.
Qualquer um deles lhe dará uma proporção de inovação que pode ser
monitorada ao longo do tempo.

Trabalhei com várias organizações cujas estruturas

contábeis existentes impossibilitaram a correlação dos custos de
manutenção a longo prazo com o desenvolvimento de novos
produtos. Isso causou uma enorme deficiência de transparência,
pois não era uma medida precisa dos custos totais do produto. A
consequência foi a falta de qualidade, que deixou pouco espaço
para a inovação.
Defeitos
Mede softwares cada vez mais de má qualidade, levando a maiores recursos
e orçamento para mantê-lo e perda potencial de clientes
Este É Provável O Mais Comum Métrica Usado Em Software
Desenvolvimento. Embora não seja a melhor indicação de valor, ainda é uma
boa prática criar uma cadência de rastreamento do número de defeitos. A
importância dessa métrica é mais sobre a tendência ao longo do tempo do que
o número real. Nem todos os defeitos valem a pena consertar. No entanto,
perceber que o número de defeitos está aumentando ao longo do tempo pode
ser uma indicação Isso O Qualidade De O Sistema É Diminuindo E Portanto
Você Maio
ter menos tempo para se dedicar à inovação.

MÉTRICAS DE RASTREAMENTO
Um aspecto importante da colocação de métricas de valor em prática é
estabelecer a disciplina Para remeasure Sobre Hora. O Tendências Isso Emergir
São Como Importante Como os dados em si. Essas tendências fornecem as
informações necessárias para adaptar seus produtos e processos em tempo há
tempo Maneira.
Gráficos de radar como o em Figura 3-17 fornecer uma maneira interessante de
visualizar o progresso ao longo do tempo.

Figura 3-17 Gráfico de aranha mostrando mudanças métricas ao longo do

tempo
Uma maneira mais detalhada de organizar suas métricas usa uma planilha de
estilo "scoreboard" Tal Como O Um Em Figura 3-18. Este Abordagem Desenha
Claro separação entre as métricas de progresso mais circunstancial (topo), as
métricas de valor líder (esquerda) e as métricas defasada (à direita).
 Eu gosto de fazer um placar como este visível em uma
área comum. Tal colocação mantém a visão e o valor do produto
frente e centro com equipes de desenvolvimento e stakeholders.

Figura 3-18 Representação de métricas em uma planilha no estilo placar (feito

com o Microsoft Excel)

ONDE SEU DINHEIRO VAI

Combinar os quatro KVMs é uma maneira poderosa de visualizar onde seu
dinheiro não está indo. O exemplo mostrado em Figura 3-19 é uma
visualização usando as médias da indústria.
Investir US$ 1 leva a apenas US$ 0,06 em ROI.
Figura 3-19 Quanto do seu dinheiro vai para o valor
Inovação Taxa De 29 Por cento Refletindo O Forrester Estudo Onde 53 por
cento é gasto em manutenção e suporte em cima de 18 por cento para a
expansão da capacidade
On-Product Índice De 80 Por cento Mostrando Um Situação Onde Um
Equipe É trabalhando em Dois Iniciativas Em Paralelo Causando Um 20 Por
cento troca de tarefas Perda
Índice de Uso, refletindo o estudo Standish Chaos, onde 35% dos recursos
são usados com frequência ou frequência
Instalado Versão Índice, Mostrando Um Situação Onde 70 Por cento De O
Usuários estão no mais recente Lançamento
Manter Faixa De Onde Seu Dinheiro É vai Em Um Formato Semelhante Para
Este fornece uma grande visão que pode justificar um investimento em
iniciativas mais estratégicas em torno da inovação, Manutenção Equipe
Estrutura Automação E Usuário Orientação.

VALOR NEGATIVO
Muitas vezes se supõe que o valor é sempre positivo, mas o valor também pode
ser negativo. O valor negativo percebido tem um impacto muito mais forte do
que o valor positivo. De acordo com vários estudos, as pessoas têm entre três a
sete vezes mais chances de compartilhar experiências negativas do que
positivas.
 Tenho um bom Volkswagen diesel. Eu sempre comprei
Volkswagens; minha mãe trabalhava em um revendedor
Volkswagen. Depois de Dieselgate15 Eu sou feito. Chega de
Volkswagens, nunca!
O valor negativo pode ser visível ou invisível.

VISÁVEL
O valor negativo pode ser na forma de novos bugs, tornando um recurso
importante não mais utilizável; muito tempo de inatividade do sistema,
desempenho decrescente; ou interface de usuário clunkier. Todos eles criam
valor negativo, que o cliente experimenta diretamente.
Às vezes, o custo de uma versão sem bugs supera seu valor. Considere o custo
do treinamento do usuário, validação do ambiente (como um laboratório
forense) e auditorias regulatórias.

Trabalhei com uma empresa que projetou sistemas para

fabricar fábricas nos Estados Unidos. Seus usuários não eram
proficientes em computadores e precisavam de treinamento em todo
o país toda vez que atualizavam o software. Neste caso, os custos
de absorção superavam o valor da liberação, então a empresa
decidiu fazer lançamentos mensais para uma única fábrica (beta)
onde poderiam coletar feedback para inspecionar e adaptar a
direção do produto. Eles são soltos em todo o país a cada seis
meses.
EuNVISIBLE
A outra forma de valor negativo é interna — não visível para o cliente. Um
exemplo é um novo recurso que ninguém usa. Foi implementado, testado,
documentado sem gerar qualquer valor. Pior ainda, a partir de agora você deve
manter este recurso. Isso usa dinheiro que você não tem mais para inovação.
Correndo Um Desenvolvimento Equipe Forças Eles Para Cortar Cantos E
Sacrifício qualidade técnica — e Assim Para Queda Curto De O Alta Padrões
Você Esperar. O Corrigir É rápido e sujo, e o resultado é dívida técnica. Você
sabe o ditado sobre rápido e sujo? O sujo fica, enquanto o rápido é longo Ido.

O 2×2 Matriz Em Tabela 3-2 Adaptado De Philippe Kruchten16 É Um Bom

Maneira olhar para ele.

Tabela 3-2 Valor 2×2

Visível Invisível

Novo Características

Funcionalida

de de arquitetura adicionada

Infra-estrutura

Positivo Valor Design

Automação (CI, CD) (Técnico

Dívida Só temporário)
Defeitos/bugs Sistema de

Dívida Técnica para baixo Vezes

Não usado

Características
Negativo Valor Desempenho Custo de Usuário
de implantação Experiência

Custo do treinamento
Considere a seguinte declaração:
Dívida técnica não é, não "Feito".
O que isso significa exatamente? Em algumas ocasiões, pode ser a decisão de
negócios certa para criar dívida técnica — por exemplo, ser o primeiro a ser
comercializado, criar um protótipo rápido ou reagir a um evento inesperado.
Você pode estar "Feito" mas ainda tem dívida técnica acumulada.
Se você não resolver a dívida técnica imediatamente, basta entender que você
terá que pagá-la eventualmente — com juros. Pode não ser tão visível quanto a
taxa de juros em sua conta de cartão de crédito, mas você paga por isso, no
entanto. Relembre a taxa de inovação: A má qualidade do software técnico irá
atrasá-lo à medida que mudanças simples demoram mais e exigem mais
esforço do que deveriam.
Ter uma definição sólida de "Feito" pode ajudar a minimizar a quantidade de
dívida técnica produzida. Para qualquer dívida técnica existente, certifique-se
de que você tem um plano para pagá-la antes que os pagamentos de juros
saiam do controle. Tenha em mente que o tempo necessário para pagar a dívida
resultará em um valor menos visível entregue a cada Sprint. Assim como com
a dívida financeira, você terá menos para gastar em outras coisas até que sua
dívida seja paga.

NEUTRALIDADE DE VALOR
Este Capítulo Hsa Introduzido Você Para Um Muito De Interessante Métricas.
Sua Número um propósito é fornecer dados para gerar informações, para que
você possa tomar melhores decisões Em O Incerto Mundo De Produto
Desenvolvimento. Manter Estes métricas livres de influência e julgamento é a
chave. Não há informações ruins ou boas; Lá É Só O Atual Realidade. Este É
Que É Significava Por Valor Neutralidade.
Não ter métricas verdadeiramente neutras em termos de valor pode causar
consequências não intencionais e mascarar a transparência. Isso é conhecido
como a Perversão das Métricas.

PERVERSÃO DE METRICS
 Me ensinaram que você não pode gerenciar o que você
não pode medir. Eu ainda acredito que isso é certo. Por outro lado,
também acredito fortemente que o que você mede impulsiona o
comportamento das pessoas envolvidas.

Na década de 1990, na Europa, muito leite foi produzido porque era altamente
subsidiado. Os termos comumente usados nas notícias eram "mar de leite" e
"montanha de manteiga". Isso levou o preço tão para baixo que o leite foi
transformado em uma forma mais armazenada como manteiga e leite em pó.
Mas mesmo aqueles Ações Eventualmente Alcançado Sua Limite. Finalmente O
Europeia União decidiu que o número de vacas produtoras de leite precisava
ser reduzido. Como prova de que eles Estava Seguir Através Em Este Plano
Agricultores Estava Pediu Para Correio Em Um Orelha de cada um Abatidos
vaca. Quando O Orelha Foi Recebido Um Financeira Dinheiro Recompensa foi
enviado para o fazendeiro. O primeiro erro foi que a UE não pediu um ouvido
específico, Esquerda Ou Direita. O Segundo Erro Foi Isso vacas São Capaz
Para Viver Sem Ouvidos. Em Alguns Ponto Repórteres Descoberto Todo
Campos Com sem ouvido vacas.17

O cobra Efeito18 Ocorre Quando Um Tentativa Solução Faz Um Problema pior,

um Instância De Involuntária Consequências. O Termo Hastes De Um Anedota
Definir no Hora De Britânico Regra De Colonial Índia. O Britânico Governo
Foi preocupado com O Número De Venenosa cobra Cobras Em Deli. O
Governo portanto, ofereceu uma recompensa por cada cobra morta.
Inicialmente esta foi uma estratégia bem sucedida, pois um grande número de
cobras foram mortas pela recompensa. Eventualmente no entanto,
empreendedor Pessoas Começou Para Raça cobras Para O Renda. Quando O
governo tomou conhecimento disso, o programa de recompensa foi sucateado,
fazendo com que os criadores de cobras libertassem as cobras agora inúteis.
Como resultado, a população de cobras selvagens aumentou ainda mais. A
solução aparente para o problema tornou a situação ainda maior Pior.
Não há nem boas nem más notícias; há apenas dados. Se você punir más
notícias, você Vai Só Obter Bom notícias — ou, Mais Precisão Camuflado
Ruim Notícias feito para olhar bem. Lei de Goodhart expressa a mesma ideia:
"Quando um medida torna-se Um Alvo que Deixa Para Ser Um Bom medida.
(Veja Figura 3-20.)
Um bom (ou ruim) exemplo de algo que é fácil de contar, fácil de fingir e sem
sentido (talvez até perigoso) para medir é a produtividade de um único
desenvolvedor por número de linhas de código escritas em um determinado
período de tempo. Ao fazer isso, você substitui a funcionalidade crescente por
linhas de código, levando a uma das piores práticas no desenvolvimento de
software chamada "programação de pasta de cópia".

Figura 3-20 A lei de Goodhart visualizada

O que quer que você comece a medir, jogue o advogado do diabo e tenha uma
sessão criativa de brainstorming sobre como a métrica pode ser gamed. Tente
com alguns colegas para aumentar suas chances de surgir a engenhosidade das
pessoas sendo medidas.

Trabalhei com uma grande organização cuja bem-

intencionada Organização de Gerenciamento de Projetos
realmente queria ajudar as equipes a realizar uma adoção do
Scrum. O PMO colocou em prática uma regra de que qualquer
equipe que variasse sua velocidade sprint em mais ou menos 20 por
cento precisaria se encontrar com um representante do PMO, que
veria como
 ele poderia ajudar. Adivinha o que começou a acontecer com a
métrica de velocidade? As equipes não viam isso como um ato de
boa vontade, mas como punição, e a velocidade não era mais uma
métrica neutra em termos de valor.
REVISÃO DE QUIZ
Compare suas respostas desde o início do capítulo com as abaixo. Nwo Isso
Você Tem Ler O Capítulo seria Você Mudar Qualquer De Seu Respostas? Você
concorda com as respostas Abaixo?
Declaração Concordo
Discordar
Lá É Não Valor Até Um Produto É Lançado.
Para com fins lucrativos Organizações Valor É Finalmente Representado

em termos de dinheiro (receita e custo).

Anexar Incentivos Para Valor Métricas Melhora Desempenho
E Moral.
Métricas Cna Ajuda Validar Negócio Hipóteses E O
impacto de Libera.
Velocidade É Um Bom Medida De Valor Entregue.
Um Lançamento Cna Produzir Negativo Valor.

1.Steve Denning O Líder Guia Para Radical Gestão: Reinventando o Local de

Trabalho Para O Dia 21. Século (Hoboken, Nj: Jossey Baixo 2010), 57.
2.Enciclopédia do Novo Mundo, s.v. "culto de carga", acessado em 5 de
março de 2018, http://www.newworldencyclopedia.org/entry/Cargo_cult.
3."História", Domino's Pizza Acessado Fevereiro 17, 2018,
https://biz.dominos.com/web/public/about-dominos/history
4. Ken Schwaber e Patricia Kong, Gerenciamento baseado em evidências
Guia
(2014), 4.
5. Gallup Estado De O Americano Trabalho: Empregado Noivado Insights Para
Líderes empresariais dos EUA (2013).
6. Daniel H. Rosa Dirigir: O Surpreendente Verdade Sobre Que Motiva
Nos
(Edimburgo: Canongate, 2010).
 7. Ralph também é um gerenciamento licenciado 3.0 Facilitador.
8."O que é net promoter?", NICE Satmetrix, acessado em 17 de fevereiro de
2018, https://www.netpromoter.com/know/.
9. Schwaber e Kong, Guia de gerenciamento baseado em evidências, 4.
10. Gerald Marvin Weinberg Um Introdução Para Geral Sistemas
Pensando
(Nova Iorque: Wiley, 1975).
11. Schwaber e Kong, Guia de gerenciamento baseado em evidências, 4.
12. Veja Joel Spolsky, "Coisas que você nunca deve fazer", Joel em Software
(blog), 6 de abril de 2000,
https://www.joelonsoftware.com/2000/04/06/things-you- não-deve-nunca-
fazer-parte-i/.
13. Jamie Zawinski, "Renúncia E Após a morte", Março 31, 1999.
14. Forrester "TI Orçamento Planejamento Guia Para CIOs", Outubro 2010.
15. Karthick Arvinth, "VW Scandal: Carmaker foi advertida pela Bosch sobre
test-rigging Software Em 2007," Internacional Negócio Vezes, Setembro 28,
2015.
16. Philippe Kruchten, "O Valor (Ausente) da Arquitetura de Software",
Kruchten Engenharia Serviços Ltd. (blog), Dezembro 11, 2013,
https://philippe.kruchten.com/2013/12/11/the-missing-value-ofsoftware-
arquitetura/.
17. David Medhurst, Um guia breve e prático para o direito da UE (Hoboken,
NJ: Wiley, 2008), 203.
18. Patrick Walker "Auto-destrutivo Regulação", Internacional Zeitschrift 9, nº
1 (2013): 31.
 4
VALIDAÇÃO

Quiz
Para definir o cenário para este capítulo, tente responder cada uma das seguintes
declarações com Concordo Ou Discordar. As respostas aparecem no final do
capítulo.
Declaração Concordo
Discordar
Validação É O Ato De Fazer Certeza Um Projeto Fica Dentro
escopo, orçamento e Agenda.
Criar Um Simples Online Pesquisa Isso Coleta Dados Sobre Seu
usuários potenciais é uma versão válida que fornece Valor.
Tudo É apenas Um Hipótese Até que É Testado Contra O
Mercado.
O Mais Interessados Fornecer Feedback O Mais Eles
tornar-se responsável pela direção do Produto.
Ser Compatível Com Todos O Interno Governança Regras
fornece toda a validação necessária para ser Bem sucedido.

Validação É Todos Sobre Fechar O Feedback Loop Para Coletar E Medida

Dados. Ao analisar os dados, você recebe informações que se transformam em
conhecimento que pode ser aproveitado para o futuro Benefício.
Uma vez que o valor é sobre encantar os clientes que consomem e compram
seus produtos, levanta essa questão: Quando você realmente entrega valor?
Um grande plano tem valor? Talvez indiretamente para pessoas internas que
estão criando o produto. Mas tem algum valor para os clientes? Um plano é
apenas uma suposição de que o caminho prescrito levará ao valor.
Dois líderes militares famosos e um boxeador resumem bem essa ideia:
Planos são inúteis, mas o planejamento é indispensável.
— Dwight D. Eisenhower
Não Plano Sobrevive Contato Com O
Inimigo. — Helmuth Von Moltke
Todo mundo tem um plano até levar um soco na cara.
— Mike Tyson
A distinção de Eisenhower entre planejamento e planos é ainda mais
importante na economia globalizada de hoje, onde tudo se move cada vez mais
rápido. Para ser bem sucedido, Você Precisa Para Validar Seu Negócio
Suposição Como Rapidamente Como Possível. Eric Ries chama isso de
hipótese de valor.1 Todas as ideias não são nada além de hipóteses até que os
clientes as validem pagando e usando os produtos ou serviços resultantes. Isso
é chamado de aprendizado validado. Quando você pensa nesse sentido, cada
novo recurso de produto se torna um Experiência.
"Oitenta por cento das vezes que você/estamos errados sobre o que um cliente
quer" é a realização da Microsoft.2 A empresa que pode falhar e aprender o
mais rápido continuamente será a mais bem sucedida e sustentável. Como
empreendedor, você precisa desenvolver a capacidade de entregar valor
rapidamente e aprender De Seu Erros (ou False hipóteses) Como Rapidamente
Como Possível.
O ex-CEO da Cisco, John Chambers, descreveu isso em seu último discurso
público como CEO: "Quarenta Por cento De Empresas Em Este Quarto
Infelizmente Vai Não Existe Em uma maneira significativa em 10 anos. 70%
das empresas tentarão se fazer digital, mas apenas 30% De Aqueles Vai
Sucesso. Se Eu sou. Não Fazer Você Suor Eu Deve ser.3

FEEDBACK DAS PARTES INTERESSADAS

Um esforço de desenvolvimento de produtos Scrum tem sucesso ou falha
através do Proprietário do Produto. No entanto, o Proprietário do Produto
raramente é o único cliente. Normalmente, o Proprietário de Produtos
representa outros stakeholders ou mesmo segmentos de mercado inteiros.
É fundamental identificar e se comunicar com todas as partes interessadas
desde o início para garantir que você construa o melhor possível Produto.
O Scrum oferece uma excelente oportunidade para o feedback das partes
interessadas com o Sprint Review, que cria transparência em torno do
Incremento. Interessados
São O Chave Público Para Este Evento Onde Você Incorporar Sua Feedback Em
o Produto Pendências. Colocar Seu Produto Em Frente De Seu Interessados Em
Menos uma vez que um Sprint fornece estes Oportunidades:

1. Engajar as partes interessadas. Implementar feedback das partes

interessadas cada Sprint ajuda Interessados Sentir Ouvido Para E Vai Tem
Eles Vindo Voltar Para Mais.
2. Curso de correção. Quanto mais frequentemente as partes interessadas
vêem o produto, menos você corre o risco de ir na direção errada para
também Longas.
3. Criando prestação de contas. Quanto mais transparência você cria, mais
difícil é para as partes interessadas se esconderem atrás Ignorância.
Um bom exemplo de validação de partes interessadas é uma lanchonete
subway. Metrô Cria Transparência Entre O Sanduíche Criação E O Cliente (ver
Figura 4-1):

1. Engajar as partes interessadas. No Subway, vocês constroem o sanduíche

juntos. A sanduicheira não passa muito tempo sem direção do cliente.
2. Curso de correção. Mude de ideia sobre os ingredientes do sanduíche ao
longo do caminho. "Oooh, Aqueles Pimentas Olhar Bom Cna Eu Tem Mais
De aqueles?
3. Criar Responsabilidade. Se Um Cliente Termina para cima Com Um
Sanduíche Isso não tem O Cogumelos Eles Quero Cujo Culpa É isso? O
Cliente Deve ter dito algo ao longo do Maneira.
Figura 4-1 Guarda de espirro transparente em uma barra de sanduíche

MARKETPLACE FEEDBACK
Você pode executar seu produto por todas as pessoas mais inteligentes do
mundo, mas só há uma maneira verdadeira de validar sua ideia: colocá-lo no
mercado.
Como Proprietário do Produto, seu foco deve ser sempre em levar o produto
para o próximo estado de transporte — um Produto Viável Mínimo (MVP).

MINIMUM VIABLE PRODUCT

MVPs são sobre a validação de suas hipóteses. Você precisa validar dois tipos
de hipóteses: técnica e de mercado.

Técnico
Se você não pode fazer algo do ponto de vista técnico, então não há produto.
Portanto Você Precisa Para Endereço Estes Riscos Como Cedo Como
Possível Para
validar que o que você quer fazer é tecnicamente viável.

Mercado
A outra hipótese é a aceitação do mercado: As pessoas querem comprar o
produto? Você precisa chegar ao mercado o mais rápido possível ou pelo
menos o mais próximo possível do mercado real para validar suas ideias.
Se suas hipóteses provarem estar erradas, você não perdeu muito dinheiro e
ainda pode investigar outras opções — ou Pivô como Eric Ries chama. Isso
também ajuda a Evitar O "armadilha De Afundado custos",4 O Tendência Para
Irracionalmente Seguir Através em uma atividade que não está atendendo às
expectativas apenas por causa do tempo e/ou dinheiro Já Gasto Em ele. Poker
Jogadores Chamar Este "pote comprometido.

Trabalhei em uma iniciativa de um ano para criar um

produto de impressão de documentos on-line inédito. Em cinco
meses, tivemos a capacidade de carregar um arquivo e definir
algumas opções mínimas de impressão, sem a capacidade de pagar
ou adicionar opções de acabamento mais complexas (guias,
inserções, vinculações, etc.) Na época, a administração não queria
ouvir sobre ir à produção mais cedo, pois ainda não estávamos
"acabados". Sete meses depois, depois de ir à produção,
percebemos que poucos clientes realmente usavam todas as opções
extras de acabamento que dolorosamente adicionamos ao produto.
Através de uma área de texto de Instruções Especiais, descobrimos
o que os clientes realmente queriam: pôsteres e banners de
tamanho estranho. Olhando para trás, o MVP ideal teria sido um
upload simples com opções mínimas de impressão e um campo de
texto de instruções. Poderíamos ter então guiado o
desenvolvimento de produtos Baseado Em Que Nosso Real Varejo
Usuários Estava Perguntando Para
— acelerando o loop de feedback e gerando valor verdadeiro com
mais frequência.
A validação da hipótese deve fazer parte do backlog do produto e pode ser
considerado gerenciamento ativo de riscos. Quanto maior o impacto, maior a
prioridade Ordem Deve Ser E O Anterior Você Obter Para Inspecionar Em Um
Sprint Revisão e Retrospectiva.
Para validar adequadamente a hipótese, é claro, você precisa colocar as
medidas certas no lugar. Como discutido no capítulo anterior, existem muitas
métricas a partir das quais escolher. Evite usar as métricas de vaidade mais
circunstancial.5 Manter Seu Métricas Valor neutro — objetivo/livre De opinião -
assim que eles lhe contam a história real. Enfrente seus desafios e trabalhe
através deles um após o Outros.

MINIMUM VIABLE PRODUCT ATRAVÉS KANO

O modelo descrito por Kano6 é simples, mas poderoso. Ele traça dois tipos de
recursos em um gráfico bidimensional: o que um cliente precisa e seu nível de
satisfação (ver Figura 4-2).

Figura 4-2 Modelo Kano

Esses recursos são agrupados em três categorias:
Basic: Essencial Características Isso Clientes Assumir São Incluído Com O
Produto. Um Produto Sem Estes Basic Características seria vêm Como Um
Desagradável Surpresa aos clientes E Provável Não Vender Resultante Em
Negativo Valor. Um carro Basic Características
 por exemplo, inclua o motor, cintos de segurança, volante — tudo o que você
esperaria ver em um carro.
Desempenho: Características que os clientes pedem, pois nem sempre são
assumidas Ser Incluído. Eles Carregar Seu Clientes Sobre O Satisfação Limite
de "bom o suficiente" para "muito satisfeito". Quanto mais Desempenho
características que você pode oferecer, melhor. Os recursos de desempenho
de um carro são ar condicionado, sistema estéreo, sistema de navegação, e
algumas das coisas mais gimmicky que fazem a condução Divertido.
Excitação: Recursos que seus clientes provavelmente nem sequer pensaram,
mas São Emocionado Quando Eles Descobrir Eles. Excitação Características
Obter Pessoas falando sobre seu produto. Os recursos de excitação de um
carro incluem integração perfeita de smartphones, assentos de massagem,
estacionamento automático ou até mesmo uma visão de olho de pássaro ao
estacionar (veja Figura 4-3).

Figura 4-3 Vista do carro do olho do pássaro da Jaguar

Uma vez que você cobrir os recursos básicos, recursos de desempenho
suficientes e alguns
excitadores, você tem um MVP (veja Figura 4-4).

Figura 4-4 Modelo Kano sobreposto com MVP

Como nenhum produto é "feito", você cria uma série de MVPs, um após o
outro. Quando O Mvp É Em O Mercado Você Coletar Seu Chave Valor
Métricas criar o próximo Backlog de Produto para o próximo MVP, e assim
Em.
Com o tempo, os excitadores se transformam em recursos de desempenho e,
eventualmente, em recursos básicos (veja Figura 4-5). Os sistemas de frenagem
anti-trava (ABS) já foram características encontradas apenas em carros high-
end. Agora eles são considerados básicos em todos os carros.
Figura 4-5 Excitação transformando-se em performance e, eventualmente, em
recursos básicos

MVP PATTERNS
É preciso muita coragem para lançar algo para a produção antes de ser
"completo". No entanto, como já foi descrito, a validação do mercado é crucial
quando Edifício Algo Único E Incerto. Repensar Que Poderia possivelmente
constituir Um liberado Produto Cna Ajuda. Abaixo São Alguns Mvp Padrões
Isso pode servir como marcos iniciais para o seu produto. Os MVPs são
frequentemente associados com externamente Enfrentando Produtos Olhando
Para Potencial Mercados. No entanto Cada De esses padrões podem e devem
ser considerados com produtos internos, que indiscutivelmente compõem a
maioria do desenvolvimento de software Esforços.

PROMOTIONAL Mvp
Os MVPs promocionais incluem vídeos, maquetes de interface do usuário,
campanhas virais ou qualquer coisa que faça as pessoas falarem sobre seu
produto e talvez até mesmo levantar capital. A criação de uma campanha de
crowdfunding (como o Kickstarter) pode ser considerada Um Mvp. Para
Produtos Interno Para Maior Organizações Um Promocional Mvp poderia ser
sobre promover um conjunto futuro de recursos para as partes interessadas para
construir buy-in e um negócio Caso.
MINING Mvp
Os MVPs de mineração incluem pesquisas, provas de conceito ou qualquer
outra coisa que colete dados Sobre Seu Potencial Mercado E Portanto Valida
Seu Negócio Modelo. Um MVP de mineração é provavelmente descartável
depois que você minera o Dados.
Por exemplo, antes de investir meses de tempo e muitos dólares na integração
do Bitcoin Para Um e-commerce Aplicativo Em O Muito Primeiro Sprint Você
Poderia adicionar uma opção de pagamento bitcoin para seus usuários que, em
vez disso, leva a uma pesquisa simples. Então você poderia contar quantas
pessoas realmente clicar na opção e medir ainda mais seu interesse fazendo
perguntas direcionadas como "Você tem uma conta de Bitcoin?" e "Dada a
chance, você pagaria por essas compras com Bitcoin?" Dados como este
fornecem informações valiosas para determinar a validade de Seu Produto
Direção Sem Investir Em Um Completa Desenvolvimento Esforço.

LANDING PIdade Mvp

Libere uma única página que explique o valor do seu produto (executores e
excitadores) E Fornece Um Fundação De Que Todos Outros Características
Cna Emergir. Um pouso Página Mvp Fornece Interessados Um Lugar Para Ir
Para Ver Progresso.
Você também pode aproveitar a página de desembarque para coletar dados
sobre tráfego ou criar uma chamada para Ação.
As landing pages são tipicamente fáceis de construir no início da Sprints e
obter a Equipe de Desenvolvimento com o hábito de liberar algo logo de cara.

WIZARD DE OZ Mvp
Um MVP do "Mágico de Oz"7 parece completo do ponto de vista do cliente,
mas nos bastidores, os humanos estão fazendo todo o trabalho. A ideia aqui é
evitar investir em um backend automatizado completo quando você não tem
certeza se os clientes comprarão seus serviços.
O Clássico Exemplo De Este É Zappos. O Fundador Postado Fotografias De
sapatos encontrados em lojas locais, colocando-os em uma página de blog onde
as pessoas poderiam encomendá-los. Como os pedidos chegaram por e-mail,
ele correu até as lojas de sapatos para comprá-los E Enviado Eles fora Próprio.
Só Depois Hge Vi Isso Lá Foi Demanda ele investir na construção de um
sistema backend, inventário, realização, e os outros elementos de sua Negócio.
SIngle-FEATURE Mvp
Uma vez que você tenha um produto no mercado, você pode começar a usar
essa base para experimentação. Libere uma função, mesmo tão pequena quanto
um único item de Backlog do Produto, e depois meça e compare com o
resultado esperado.

PIVÔ OU PERSEVERANÇA
O método científico é uma prática de pesquisa reconhecida que se baseia
continuamente na experiência passada. Experimentos futuros são baseados em
evidências empíricas de experimentos anteriores (ver Figura 4-6).

Figura 4-6 Etapas do método científico

O passo "Publicar Resultados" é onde os colegas cientistas são solicitados para
feedback. Essa parte pode levar muito tempo, tornando todo o ciclo de
feedback longo.
Em Magra Inicialização, Eric Ries Introduz Um Simplificado centrado em
produtos Versão De o método científico etapas com a intenção de acelerar o
ciclo de feedback. Ries descreve Este Como O Build-Measure-Learn Princípio
(ver Figura 4-7).
Figura 4-7 Loop de feedback Build-Measure-Learn
Como descrito em Capítulo 6, os três pilares da teoria do controle de processos
empíricos Caber Bem Em Este Imagem: Medida É Transparência, Aprender É
Inspeção, e construir é Adaptação. Isso também se alinha bem com os três
Vs: ideias como Visão, produto como (potencial) Valor, e dados como
Validação.
A cada produto, iniciativa ou recurso, sempre deve haver a pergunta: "Criamos
valor suficiente?" O controle de processo empírico permite que você
inspecione e se adapte ao longo do caminho.
No cerne do pensamento lean startup estão duas atividades:
1. Perseverar
2. Pivô
Quando os dados validam suposições ou são inconclusivos, então você
continua a perseverar, coletando mais dados ao longo do caminho.
Quando os dados revelam que você não está ganhando o valor originalmente
esperado, então é hora de cortar isca, pivô e evitar a armadilha da
complacência. Mesmo que o valor esperado esteja lá, os dados podem revelar
um novo caminho mais próspero que você deve ter a coragem de pivotar.
Figura 4-8 resume esses conceitos.
 O problema é que não entendemos o problema.
— Paul MacCready
Um pivô é ajustar seu caminho em direção à sua visão ou mesmo estabelecer
uma visão totalmente nova. Ter dados disponíveis — evidências diretas — é
útil, mas a intuição também desempenha um papel importante na ação de novas
ideias. Ciclos de feedback mais curtos lhe dão coragem para seguir a intuição
com mais frequência, pois suas ideias eventualmente serão comprovadas
através de validação constante.
O Feedback do Cliente é a base para ideias, os dados dos clientes são a
base para as decisões.
— Roman Pichler
Pivotar não é uma coisa fácil de fazer. Isso exige que você aceite que você
estava errado E Isso Você Deve Adaptar. Também Frequentemente O Aceitação
De Falha É Mascarado por métricas de vaidade ou falsa lealdade ao seu
Produto.
Uma vez que você aceite que está aqui para aprender o mais rápido possível e
reduzir o tempo gasto entre os aprendizados, você terá mais oportunidades de
pivotar e, portanto, melhorar suas chances de sucesso.
Em 1959, Henry Kremer ofereceu, no valor de hoje, um prêmio de US$ 2
milhões para a primeira pessoa a cruzar o Canal da Mancha por uma aeronave
movida a humanos. Isso foi alcançado 20 anos depois, em 1979, por Paul
MacCready. Por que tanto tempo? Certamente não foi falta de interesse. As
muitas tentativas anteriores dos concorrentes passaram meses e anos
projetando e construindo seus artesanatos apenas para vê-los quebrar Depois
Segundos Em Sua Vôo. Este Medo De Falha seria Pesar Fortemente na maioria
e resultam em ainda mais, "melhor" Planos.
Para Maccready Hge Hda Não Tal Medo. . . . Hge fez, No entanto Definir
Próprio para cima para falhar uma e outra vez como ele sabia que, a fim
de ter sucesso, ele precisava ser capaz de iterar e testar centenas de vezes.
É esse fracasso ou é a coragem de Falhar?8
Paul MacCready percebeu que não era sobre o avião em si, mas sobre a
possibilidade de construir um avião que poderia ser testado e retestado em
poucas horas. Ele conseguiu cerca de quatro tentativas por dia, e com sua
223ª tentativa, ele foi bem sucedido. O Velocidade De Aprendizagem Foi
Essencial Para Ihs Sucesso.
Certifique-se de que o loop de feedback vision, value, validação seja fechado
com tanta frequência quanto Possível. O Maior O Freqüência O Mais
Frequentemente Você Cna Pivô E O
melhor suas chances de sucesso.

Figura 4-8 Três Vs levando a perseverar ou decisão pivô

Seus recursos limitados fornecem-lhe apenas tanta pista (tempo e orçamento).
Quando chegar ao fim da pista, terá velocidade suficiente para voar. O
comprimento da pista é definido, de modo que sua capacidade de pivô é o
Determinar Fator Para Sucesso Ou Você Encontrar Si mesmo Caiu Em O Final
De aquela pista.

REVISÃO DE QUIZ
Compare suas respostas desde o início do capítulo com as abaixo. Nwo Isso
Você Tem Ler O Capítulo seria Você Mudar Qualquer De Seu Respostas? Você
concorda com as respostas Abaixo?
Declaração Concordo
Discordar
Validação É O Ato De Fazer Certeza Um Projeto Fica Dentro
escopo, orçamento e Agenda.
Criar Um Simples Online Pesquisa Isso Coleta Dados Sobre Seu
usuários potenciais é uma versão válida que fornece Valor.
Tudo É apenas Um Hipótese Até que É Testado Contra O
Mercado.
O Mais Interessados Fornecer Feedback O Mais Eles
tornar-se responsável pela direção do Produto.
Ser Compatível Com Todos O Interno Governança Regras
fornece toda a validação necessária para ser Bem sucedido.

1. Eric Ries O Magra Inicialização (Novo York: Aleatório Casa 2011), 61.
2.Ronny Kohavi et al., "Experimentação Online na Microsoft" (thinkweek
paper, Microsoft Corp. Seattle Rai 2009),
http://ai.stanford.edu/~ronnyk/ExPThinkWeek2009Public.pdf.
3.Julie Bort "Aposentando-se Cisco Ceo Entrega Terríveis Previsão: 40% De
Empresas estarão mortas em 10 anos", Business Insider, 8 de junho de 2015,
http://uk.businessinsider.com/chambers-40-of-companiesare-dying-2015-6.
4."Definição De 'Sunk Custo Armadilha'" Investopedia, Acessado Fevereiro
52K 2018, http://www.investopedia.com/terms/s/sunk-cost-trap.asp.
5. Ibid.
6.Noriaki Kano, Nobuhiku Seraku, Fumio Takahashi e Shinichi Tsuji,
"Qualidade Atraente e Qualidade Imperdível", Hinshitsu 14, nº 2 (1984):
147- 56.
7. Ries Magra Inicialização.
8.Anthony Morris, "A Vontade de Falhar Resolveu o Problema do Voo
Humano-Alimentado", Revisão Financeira, 16 de outubro, 2015.
 Ii
SCrum
 5
EMPIRICISMO

Quiz
Para definir o cenário para este capítulo, tente responder a cada uma das
seguintes declarações com Concordo ou Discordo. As respostas aparecem no
final do capítulo.
Declaração Concordo
Discordar
Ágil Práticas São Melhor Adequado Para Simples Produtos Tal Como
Sites.
Se Você Tem O Direita Pessoas E Eles Levar Suficiente Hora Para
analisar um problema complexo, eles podem prever com precisão Todos
as variáveis.
O Mais Eficiente Maneira Para Abordagem Um Simples Problema É Para

inspecione continuamente e Adaptar.

Levar Riscos É Um Bom Coisa Quando Trabalhando Em Complexo
Problemas.
Cada Hora Um Trabalhando Incremento É Desenvolvido E Inspecionado

a complexidade é Reduzido.

É UM PROBLEMA COMPLEXO.
Assuma que você é responsável por manter uma sala de conferência em uma
constante 70°F/21°C De 9 A.m. Para 5 P.m. Lá É Não Termostato Em O
Quarto E Não maneira de você ler e ajustar a temperatura ao longo do dia. O
síndico do prédio insiste que você forneça todas as variáveis que podem afetar
a temperatura todas as manhãs às 9.m:00. Essas variáveis serão então inseridas
em um mestre aquecimento/resfriamento Sistema Para Controle O quarto
Temperatura Ao longo o dia.
Deve ser simples calcular em quais pontos ao longo do dia Você precisa Para
Calor Ou Fresco Direita? Que Informações fazer Você Precisa? Se Você Pensar
Sobre para Um Pouco Pouco Você Vai Provável vêm para cima Com Um Lista
Semelhante Para Este:

1. Número De Pessoas Em O Quarto: Um Humano Corpo Quando Sentado É

Aproximadamente Um Calor de 100 watts Fonte
2. Nível de atividade das pessoas na sala: quanto mais ativos eles são, mais
calor eles Gerar
3. Volume da sala: Comprimento 3 Largura 3 Altura
4. Capacidade do HVAC: quão rápido o sistema pode esfriar/aquecer um
certo quantidade de Volume 5. Começar Temperatura Em 8 A.m.: O
Começando Ponto
6. Outras fontes de calor: laptop, projetor, comida, Etc.
7. Previsão do tempo: variação da temperatura externa durante o dia; nuvens
vs. sol 8. Isolamento De O Quarto: Como O Fora Temperatura Alterações
Afetar a temperatura no Quarto
9. Época do ano: a posição do sol ao longo do dia 10. Janelas e portas abertas
e fechadas: expectativa de perda ou perda de temperatura 11. Orientação da
sala: norte, sul, cobertura, porão, Etc.
Qual deles permanece constante ao longo do dia?

1. Número De Pessoas Em O Quarto

2. Nível De Atividade De O Pessoas
3. Volume do Quarto
4. Capacidade do Hvac
5. Começar Temperatura
Em 8 A.m. 6. Outro calor
Fontes
7. Tempo Previsão
8. Isolamento do Quarto
9. Tempo de Ano
10. Windows E Portas Aberto E Fechado 11. Orientação De O Quarto
Alguns são previsíveis, então você deve estar bem criando o plano para o dia.
O que acontece se apenas metade das pessoas aparecerem por causa de um
problema de trânsito? E se o projetor funcionar mal e você trabalhar com
gráficos flip? E se todo mundo usar um laptop pessoal? E se a previsão do
tempo mudar e a onda de calor atual for interrompida por uma tempestade
severa? E se alguém abrisse a janela para um pouco de ar fresco?
Mesmo que a maioria dos parâmetros sejam previsíveis, os poucos
imprevisíveis têm o poder Para Arruinar O Melhor Plano. Um Menor Mudar
Cna Tem Um Enorme Impacto Em O resultado final. Na verdade, você pode
até mesmo encontrar-se tentando controlar o meio ambiente e as pessoas
sempre que eles parecem desviar do plano inicial: "Você não pode abrir a porta
para ir ao banheiro ainda. Uma pausa não está marcada para mais 22 minutos."
Soa como qualquer projeto que você tenha sido Em?
Isso obviamente não é a maneira como você mantém os quartos a uma
temperatura confortável. Há uma solução mais simples: um termostato.
O Termostato Compara Atual Temperatura Com O Alvo Temperatura. Cada
casal De Minutos O Termostato Calcula O Delta E Reage Conformemente. Este
feedback Permite Você Para Ignorar Todos Aqueles Indisciplinados Variáveis.
Ele Não Importa Se apenas metade das pessoas aparecem, a previsão do tempo
está errada, mais fontes de calor são introduzidas. O termostato só lida com o
Variabilidade.
O termostato é uma bela metáfora. Ele desacopla você de todos os
desconhecidos e, em vez disso, introduz um loop de feedback. É preciso uma
leitura transparente, inspeciona, então Adapta. O Menor Este Loop O Mais
Preciso O Temperatura.
Vamos. Trazer Este Voltar Para Produto
Desenvolvimento. Que Variáveis fazer Você
Precisa Para Considerar Nwo?

1. Número de Pessoas
2. Escopo
3. Orçamento
4. Agenda
5. Tecnologia
6. Infra-estrutura
7. Habilidades das pessoas que trabalham no Projeto
8. Dependências de outros sistemas ou Componentes
 9. Qualidade
10. Férias/doentes Dias
11. Atrito
12. Mercado Alterações
13. Regulamentos
14. Acesso à direita Pessoas
Qual deles é constante ou previsível?
Comparar Este Lista Para O Temperatura Variáveis. Que São Mais Previsível?
Você determinou como seria difícil prever as variáveis para o problema de
temperatura. Então, por que as pessoas continuam a tentar no mundo do
produto Desenvolvimento?
Você pode já ter uma equipe, mas as pessoas podem parar, adoecer ou tirar
licença. O orçamento E Agenda Maio Ser Fixo Em Primeiro Mas Ambos Cna
Certamente Mudar Sobre o curso De O Esforço. Alguns Núcleo Infra-estrutura
E Tecnologia Decisões São feito no início, mas como eles são implementados
varia bastante. E não vamos nem desperdiçar nenhum papel sobre se o escopo
é Previsível.
Muito rapidamente, você vê como o mundo do desenvolvimento de produtos é
ainda mais complexo do que o problema de temperatura. E assim como o
problema de temperatura, você precisa de uma abordagem mais simples que
introduz Transparência → Inspeção → Adaptação loops de feedback. Então,
qual é a versão da indústria de desenvolvimento de produtos de um termostato?
Scrum.
As mecânicas mais detalhadas do Scrum são abordadas em Capítulo 6. Por
enquanto, vamos olhar para a teoria por trás de Scrum e grande parte do
movimento ágil.

QUIZ DE CERTEZA
Para Medida O Incerteza De Seu Ambiente Levar O Seguir Quiz. Nossa
equipe. . .

É Muito Sênior é muito Junior

 É Estável Mudando está em constante mudança
cerca de uma vez por ou é meio período
Ano

Considera Um Outro "apenas" funciona junto

verdadeiros amigos

tem as habilidades técnicas precisa adquirir novas

necessárias Para Entregar habilidades técnicas para
Sucesso entregar com sucesso
não tem controle sobre
Hsa Completa Controle ferramentas e necessidades
sobre a infraestrutura e de infraestrutura
soluções de ferramentas
Hsa Construído O Mesmo está construindo uma solução
solução técnica Antes que ninguém no mundo
construiu antes
Hsa Acesso Para Indústria é novo para o domínio e
líderes em nosso negócio deve chegar a
Domínio funcionalidade por conta
própria
está trabalhando em um está trabalhando em um
domínio estabelecido que domínio volátil e
raramente Alterações emergente que muda
constantemente
tem um cliente que sabe tem um cliente cujas
exatamente o que ela quer necessidades reais se
tornam mais claras como
ele vê o progresso do
Resposta: 13/09 → Óbvio produto
14-23 → Complicado
Complexo de → 24-35
36-45 → Caos
A maioria das iniciativas de desenvolvimento de produtos se enquadra no
domínio complexo. Então, o que significa "complexo"?
Ralph Douglas Stacey criou a Stacey Matrix em 2001 para visualizar a
complexa realidade do desenvolvimento de produtos.1
VISUALIZANDO A COMPLEXIDADE
No gráfico stacey modificado (ver Figura 5-1),2 o eixo x exibe a certeza sobre a
tecnologia que você está planejando usar. Quão certo você está de que vai
funcionar como planejado? Para o lado esquerdo, você tem muita certeza,
provavelmente baseado na experiência passada. Quanto mais você se move
para a direita, menos certeza você se torna. O lado da extrema direita pode
indicar que você precisa desenvolver novas tecnologias com muitos desafios ao
longo do caminho. Edison levou 3.000 desenhos diferentes e dois anos para
finalmente produzir uma lâmpada incandescente.3 Esta invenção tinha um grau
tremendo de Complexidade.
O y-eixo Exibe O Grau Para Que O Requisitos São Concordou Sobre. Perto da
origem, há concordância exatamente com o que é necessário: não são
esperadas mudanças. Quanto mais você se afastar da origem, menos acordo
existe. No extremo, ninguém concorda; eles podem até não concordar com
algumas metas de alto nível.

Figura 5-1 Gráfico de Stacey modificado

O terceiro eixo, adicionado por Ken Schwaber, introduz a dimensão da equipe.
Quão bem todas as pessoas estão trabalhando juntas? Será que a Equipe de
Desenvolvimento tem todos os Habilidades Necessário Para Entregar Um
"Feito" (liberador) Produto Incremento Em O Final do Sprint? Você ainda tem
uma equipe completa? Será que a equipe passou pelo Forming-Storming-
Norming-Performing4 Fases? A confiança existe? Um De
O Mais Importante Ingredientes Para de alto desempenho Equipes É confiança
— sem que, nenhum comportamento de equipe eficaz será Emergir.5
Considerando os três eixos, pense no seu esforço de desenvolvimento atual (ou
basta escolher um do seu passado) e tente colocá-lo no gráfico abaixo. Você
está no simples, complicado, complexo ou mesmo no domínio do caos?
Normalmente, você observará que a tecnologia e os requisitos estão na área
complicada, e se você traçar esse ponto, a intersecção está no domínio
complexo (ver Figura 5-2), o que muda completamente o jogo.

Figura 5-2 A intersecção de dimensões complicadas é complexa

CYNEFIN
Dave Snowden Um Pesquisador Em Complexidade Teoria E Conhecimento
gestão, criou o Cynefin6 framework em 1999 enquanto trabalhava para a IBM.
Cynefin tem cinco domínios: Óbvio7 E Complicado do lado direito, Complexo
E Caos Em O mão esquerda Lado. Um Quinto domínio - desordem - é
Reservados Para Quando o domínio é Claro.
Figura 5-3 mostra a estrutura básica.
Cynefin é muitas vezes considerado como uma estrutura de categorização,
enquanto Snowden é
Inflexível Isso que É Um "fazer sentido" Quadro Construído De pessoas
passados, antecipando experiências futuras. Tabela 5-1 descreve o Diferença.

Figura 5-3 Estrutura básica cynefin: domínios ordenados vs. desordenados

Tabela 5-1 Comparação de Modelos de Categorização e Fazer Sentido

Categorização Modelo de fazer sentido
Modelo
Quadro precede Os dados precedem a estrutura.
Dados. Você Coletar Dados E Aprender Se Você São
Você Precisa Para operando em Um Ordenou Domínio Ou Em Um
Encontrar O Caber Desordenada Domínio. No Desordenada Domínio
para os dados e, Você Precisa Para Identificar O agentes
portanto, categorizar influenciando o sistema para que você possa Dirigir.
em uma estrutura
existente.

O objetivo da Cynefin é responder a esta pergunta: Como você aborda os

problemas de forma diferente, dependendo do domínio a que pertencem?

OBVIOUS
Cozinhar é um exemplo perfeito para um trabalho simples. Você decide o que
gostaria
Para Comer E Você Loja Fatia Dados Frite E Agitar Como Descrito Por O
Instruções. Enquanto você for capaz de seguir o conjunto de instruções, você
será bem sucedido. Normalmente, a receita diz o tempo de preparo e cozimento
antecipadamente. Você opera com conhecidos. A abordagem é Sentido-
Categorizar- Responder, o que é repetível para quem pode seguir as instruções.
Portanto Em O Óbvio Domínio São Melhor Práticas (ver Figura 5-4).

COMPLICATED
Agora vamos construir uma casa, uma casa de dois andares de uma família.
Você sabe como fazê-lo; há profissões para esse tipo de trabalho: arquitetos,
engenheiros estruturais, engenheiros civis, para citar alguns.
Dependendo de onde a casa está sendo construída, você precisa considerar
certas condições gerais.

Onde moro na Suíça, muitas casas são construídas em

encostas íngremes, exigindo fundações reforçadas e ancoradas.
Antes de me mudar para a Suíça, morei no Vale do Silício, onde
cada uma das minhas casas alugadas foi construída para
terremotos.
Determinados Problemas Precisa Para Ser Analisados Corretamente. Se Não
Ruim Coisas Pode Acontecer. Você opera com conhecidos desconhecidos, e a
abordagem é Sentido-Analisar- Responder.
Para um especialista, o domínio complicado se repete de projeto em projeto,
portanto boas práticas são estabelecidos ao longo do tempo. Isso é diferente do
domínio óbvio onde os mesmos passos (práticas recomendadas) são sempre
aplicáveis.
Figura 5-4 Com Cynefin, simples e complicados são domínios ordenados.
Estes dois domínios são Ordenou; há uma relação clara entre causa e efeito.
Devido a essa repetibilidade, uma abordagem linear definida pode ser usada.

COMPLEX
Se construir uma casa é complicado, que tal construir um aeroporto? Existem
muitos aeroportos no mundo, mas devido à sua magnitude e número
inconcebível de dependências, é irrealista planejar tudo antecipadamente em
detalhes. Muitos Situações Desdobrar Como Progresso É Feito Exigindo
Alterações Para O Plano Como Você vai. Uma empresa contratada fale, o
concreto derramado tem a composição química errada exigindo reforço
metálico adicional que bloqueia um paraquedas. Essas mudanças muitas vezes
têm um impacto tremendo, exigindo adaptação do plano à medida que você
executá-lo. Complexidade é melhor descrita como o domínio com o
desconhecidos desconhecidos, que exige um sonda-sentido-responder
abordagem (ver Figura 5-5).
Para ser bem sucedido, é essencial que o processo aplicado torne visível as
incógnitas desconhecidas. Ao torná-los visíveis, você pode abordá-los de
acordo. Você tem a chance de analisá-los.
No Óbvio domínio, você tem Apertado restrições porque você pode confiar nas
melhores práticas estabelecidas. Você sabe quanto tempo um determinado
trabalho vai levar e como
muito vai custar. No Complicado domínio, você trabalha com Governar
Restrições. Você revisa certos cálculos e tem uma agência supervisionando seu
trabalho para garantir que você não se desvie e que você analise corretamente.
No entanto, no Complexo domínio, você precisa Permitindo restrições que vão
ajudá-lo a entender o problema em questão para que você possa enfrentá-lo.
Uma equipe já disse que não pode estimar um determinado recurso porque não
tem absolutamente nenhuma ideia de qual tecnologia usar ou como projetá-la?
Você provavelmente já usou restrições de habilitação, como prova de
conceitos, protótipos ou "picos" técnicos que permitem entender o problema
que está enfrentando. Este conhecimento permite que você inspecione e adapte
o plano à medida que você vai com práticas emergentes ao longo do caminho.

Figura 5-5 Com Cynefin, complexo é um domínio desordenado.

Eu gosto de organizar quatro tabelas para os quatro

domínios e, em seguida, ter a minha equipe colocar cada requisito
de alto nível (muitas vezes usar casos) em Cada De Aqueles
Domínios. Eu Aprendi Este Exercício De Dave
 O próprio Snowden. Nem tudo o que temos que fazer será
complexo. Haverá itens simples, complicados e complexos. Os
simples só significam trabalho, nada para se preocupar. Os
complicados, precisamos ter certeza de que os analisamos
corretamente. Poderíamos usar trabalho em pares, revisões ou
outras práticas. Para todos os complexos, precisamos descobrir o
que fazer primeiro para reunir informações suficientes para que
possamos planejar fazer ele.
Agora, o problema que você muitas vezes enfrenta, é que as empresas esperam
uma data e estimativa de custos Antes Você Começar O Projeto Como que
Precisa Para Ser Orçado Bem Adiante. Mais tarde, no capítulo de planejamento
de lançamento (Capítulo 8), você será fornecido com maneiras de contornar
isso, como duas fases Orçamento.
O Scrum é uma estrutura de gestão empírica para iniciativas complexas. Ele
aprecia a incerteza e a complexidade com a consequente incapacidade de
planejar tudo de forma antecipada no desenvolvimento de produtos.

CHAOS
Em Caos, o comportamento é act-sense-respond sem qualquer relação entre
causa e efeito, pois não há restrições. É o desconhecido-desconhecido. Imagine
um grupo de estranhos jogados em uma situação onde eles não tinham
experiência ou habilidade para lidar, como um desastre natural. O que eles
decidirem fazer seria feito uma vez e provavelmente nunca repetido. Estes são
referidos como novas práticas.

PUtting EuT UmLl TOGETHER

Existem essencialmente duas abordagens para "gerenciar" um produto. A
abordagem que você escolhe Depende Em O Preditivo Natureza De Que Você
São Produzir. Em Um fim do espectro é Ordenou (óbvio e complicado) e por
outro é Desordenada (complexo e caos).

Ordenou
Imaginar Isso Você São Um Experiente Contratante Woh Hsa Construído
Centenas De família solteira Casas.
Você prefere que sua equipe seja composta por indivíduos multifuncionais ou
 Especialistas?
Você gostaria de aumentar as oportunidades de comunicação e aprendizado ou
limite Eles?
Você gostaria que a equipe se auto-organizasse ou um gerente atribuisse suas
tarefas?
Woh Deve Fazer O Decisões? O Equipe Membros Ou Sua Gerente? Que
Tipo De Atividades seria Você Como Um Trabalho Site Gerente Para
fazer?
Um bom contratante montará um plano inicial baseado nas melhores práticas
do setor e no que aprendeu com projetos anteriores. Ele trará especialistas
como carpinteiros, encanadores e pedreiros que se concentram apenas em seus
próprios trabalhos Com Não Obrigação Para Entender O Global Visão.
Aprendizagem Em O trabalho provavelmente não é uma opção. A comunicação
deve acontecer principalmente através do plano ou do site Gerente.

Desordenada
Imagine que você está organizando uma equipe de médicos em um pronto-
socorro.
Você prefere que sua equipe seja composta por indivíduos ou especialistas
multifuncionais?
Você gostaria de aumentar as oportunidades de comunicação e aprendizado ou
limite Eles?
Você gostaria que a equipe se auto-organizasse ou um gerente atribuisse suas
tarefas?
Woh Deve Fazer O Decisões? O Equipe Membros Ou Sua Gerente? Que
Tipo De Atividades seria Você Como Um Er Gerente Para fazer?
Suas respostas são provavelmente bem diferentes do cenário de construção de
casas. Uma equipe de médicos em um pronto-socorro precisa ser interfuncional
ao invés de especialistas, pois eles não podem prever o que está vindo pela
porta ao lado. Eles precisam manter a comunicação em um alto nível e permitir
tempo extra de folga para ajudar e Aprender De Cada Outros. Eles Precisa Um
Gerente Woh Essencialmente Obtém fora De seu caminho para que eles possam
fazer o seu trabalho. Uma gerente ideal agiria como uma líder serva e ajudaria
onde ela pudesse, removendo obstáculos e criando uma cadência De Inspeção E
Adaptação De Sua Processos. Ela seria Perguntar perguntas como "Como fez
Isso Dia Ir? Como Cna Nós Melhorar Amanhã? Como Cna Eu ajuda?
Ambos os exemplos são de indústrias bem estabelecidas e são perfeitamente
razoáveis
Estratégias. Trata-se da natureza preditiva do que eles estão construindo que
muda a forma como as equipes são montadas e gerenciadas. Quando há uma
incompatibilidade Entre Gestão Estilo E O Tipo De Complexidade De O
produto, você vai ver Problemas.
Com o desenvolvimento do produto, a maior parte do que você constrói reside
no Complexo Domínio. Esses produtos são tipicamente muito difíceis de
analisar antecipadamente, muitas vezes levando a "paralisia de análise".8
Ao quebrar um pedaço do Complexo torta, Scrum permite que você analise
apenas essa peça para o próximo Sprint e torná-lo plannável. Isso é feito
através de refinamento contínuo, preparando apenas o suficiente do Backlog de
Produtos para o Planejamento de Sprint. No Sprint Planning, um plano para o
próximo Sprint é criado — o Sprint Backlog, que a Equipe de
Desenvolvimento acompanha de perto durante todo o Sprint.
Ao fazer isso, você estabelece uma corrente circular entre o Complexo E
Complicado Domínios. O produto é Complexo, o plano para o Sprint é
Complicado. No final do Sprint, a Equipe Scrum e as partes interessadas
refletem revendo o novo produto Incremento no contexto do todo e atualizando
o Complexo Backlog do produto em conformidade. No entanto, o produto
permanecerá sempre Complexo; você nunca está completamente a salvo dos
desconhecidos desconhecidos. Coisas estranhas podem e vão acontecer ao
longo do caminho, possivelmente causando interlúdios curtos com Caos (ver
Figura 5-6).
Figura 5-6 Complexo para complicado e para trás, criando um fluxo de
aprendizagem contínuo com um interlúdio com o caos
Scrum ajuda você a lidar com Complexo problemas implementando controle de
processo empírico.

TIPOS DE COMPLEXIDADE
Complexidade é sua realidade. Considere dois tipos: complexidade essencial E
complexidade acidental.9
Complexidade essencial é a complexidade inerente ao problema e não pode
ser removida.
Complexidade acidental é o emaranhado de componentes/ideias que não é
necessário para resolver o problema. Essa complexidade é acidental porque
emerge com base em nossas próprias decisões.

Do Guia scrum
O Scrum é uma estrutura para desenvolver, fornecer e sustentar produtos
complexos.10

Fazer bem o Scrum significa que você pode sustentar o produto sendo "Feito"
no final de cada Sprint, o que requer engenharia sonora. Quando surgirem
problemas ao longo do tempo, tornando seu produto mais difícil de liberar,
pense nesses obstáculos como complexidades acidentais. O Scrum aborda a
complexidade essencial (o produto) minimizando Acidental Complexidade (o
processo)— e Portanto Minimiza Riscos.

GERENCIAMENTO DE RISCOS
Nenhum esforço de desenvolvimento de produtos jamais será sem riscos. Os
riscos são interessantes, pois podem ser bons e ruins.

Eu gosto de mostrar uma breve palestra ted de Tim

Harford, "Julgamento,
 Erro e o Complexo de Deus", nas minhas aulas de Gestão 3.0. Tim
explica a importância de correr riscos e aprender
subsequentemente, o que ele chama de cometer "bons erros".

Que É Um Bom Erro? Um Bom Erro É Quando Você Tentar Para Resolver Um
Problema que pertence ao reino da complexidade essencial. Se você abordar
um recurso específico ou tecnológico Desafio Primeiro Então Você Ganhar Um
Vantagem Sobre Seu Competição. Você pode falhar, mas também aprenderá e
possivelmente terá outro potencial Solução. Portanto Você Tem Feito Um Bom
Erro. Sem erros, você fazer Não Levar Suficiente Bom Riscos E Vai
Desaparecer Em O Mar De Mediocridade.
Em Lewis Carroll Através do Espelho, a Rainha Vermelha e Alice estão
constantemente correndo, mas não fazendo nenhum progresso.
"Bem, em nosso país", disse Alice, ainda ofegante um pouco, "você geralmente
chegaria a outro lugar — se você correr muito rápido por um longo tempo,
como temos feito."
"Um tipo lento de país!", Disse a Rainha. "Agora, aqui, você vê, é preciso toda
a corrida que você pode fazer, para manter no mesmo lugar. Se você quer
chegar em outro lugar, você deve correr pelo menos duas vezes mais rápido do
que isso!
Figura 5-7 Alice no País das Maravilhas aprendendo sobre o ritmo
Como a alegoria em Figura 5-7 sugere, para se manter relevante nos negócios,
você deve superar e superar a concorrência, enfrentando riscos essenciais mais
rapidamente do que eles fazer. Estes Riscos Poderia Ser Recurso Ou Técnico
Riscos Isso Você Endereço Como Parte do Backlog do Produto. Em geral, é
uma boa prática ter itens de backlog de produtos de alto risco mais altos no
Product Backlog para permitir um aprendizado rápido e permitir tempo
suficiente para encontrar uma solução alternativa ou até mesmo para cancelar o
produto sem ter perdido muito dinheiro. Outros riscos essenciais contínuos e
específicos do produto podem ser abordados através da definição de "Feito".
Se não há risco no seu próximo projeto, não o faça.
— Tom de Marco
Você precisa correr riscos e mantê-los em sua mira até que eles sejam tratados.
Riscos eessenciais emergindo da complexidade essencial são bons e podem
levar a uma vantagem competitiva.
E a complexidade acidental e riscos acidentais?
O estudo meta de Tharwon Arnuphaptrairog sobre riscos de projetos de
software define "risco" de várias maneiras:
O PM-BOK (Project Management Body of Knowledge) define o risco
como: "um evento ou condição incerto que, se ocorrer, tem um efeito
positivo ou negativo sobre os objetivos de um projeto." . . PRINCE2,
o governo britânico Patrocinado Projeto Gestão padrão[,] Define
Risco como: "incerteza de resultado.11
A definição PRINCE2 é mais adequada aqui, pois se relaciona intimamente
com a complexidade do desenvolvimento de produtos.
O trabalho de Arnuphaptrairog analisou 12 estudos para identificar
semelhanças. Categorias importantes foram "frequência de risco por dimensão"
(ver Tabela 5-2) e "itens de risco por frequência" (ver Tabela 5-3).

Tabela 5-2 Frequência de risco de software por dimensão

Dimensão Total Freqüência
Usuário 14
Requisitos 17
Complexidade 4
Planejamento E Controle 27
Equipe 9
Ambiente Organizacional 9
Total 80

Usuário
A dimensão do usuário incluía pontos como falta de envolvimento adequado
do usuário, falha em obter comprometimento do usuário, falta de cooperação
dos usuários, falha em gerenciar as expectativas do usuário final.
Requisitos
A dimensão dos requisitos incluía equívocos dos requisitos, mudanças
contínuas nos requisitos, requisitos pouco claros do sistema, foco muito
estreito nos problemas do projeto de TI e ignorar o impacto sobre os negócios
em geral.
Complexidade
A dimensão da complexidade incluía recursos de segurança inadequados
incorporados ao sistema, uso de novas tecnologias, deficiências de
desempenho, capacidades científicas tensas.
Planejamento e Controle
A dimensão de planejamento e controle incluiu estimativas irrealistas de
tempo e custos, revestimento de ouro, mudança não gerenciada
adequadamente, escopo/objetivos incompreendidos/incompreendidos,
mudança de escopo, prazos artificiais, ambiguidade do projeto, falta de
metodologia eficaz de gerenciamento de projetos, estimativa inadequada dos
recursos necessários, progresso do projeto não monitorado de perto o
suficiente.
Equipe
A dimensão da equipe incluía deficiências de pessoal, falta de
conhecimento/habilidade necessários no pessoal do projeto, falta de
habilidade das pessoas na liderança do projeto, mudanças na participação na
equipe do projeto
Ambiente Organizacional
A dimensão do Meio Ambiente Organizacional incluiu a falta de
comprometimento de alta gestão Para O Projeto E Falta De Apoio Corporativa
Política Com efeito negativo sobre Projeto.
Tabela 5-3 Item de risco de software por frequência
Risco Item Freqüência

1. Mal-entendido de Requisitos (Requisitos) 5

2. Falta de comprometimento de alta gestão E Apoio 5
(Ambiente Organizacional)
3. Falta De Adequada Usuário Envolvimento (Usuário) 4
4. Falha Para Ganhar Usuário Compromisso (Usuário) 3
5. Falha Para Gerenciar Final Usuário Expectativas (Usuário) 3
6. Mudanças para Requisitos (Requisitos) 3
7. Falta de um projeto efetivo Gestão Metodologia 3
(Planejamento e Controle)

Vamos. Olhar Em Como O Empirismo De Scrum Ajuda Endereço Cada De

Estes Pontos: 1. Mal-entendido de Requisitos
O refinamento contínuo feito pela Equipe Scrum, promovendo conversas
cruciais Entre O Produto Proprietário E O Desenvolvimento Equipe ajuda a
pintar um quadro coeso e compreensão do produto em desenvolvimento.
Só "Pronto" Produto Pendências Itens São Ser Trouxe Em um Sprint. A
revisão resultante do Incremento "Feito" fecha o ciclo de feedback De O
Produto. Você Ver Um Trabalhando Produto Não Só Documentação.
2. Falta de comprometimento de alta gestão e Apoio
A chave para obter apoio da administração é construir confiança. Em
muitos aspectos, o Scrum se torna uma estrutura de geração de confiança,
fornecendo resultados a cada Sprint e fornecendo transparência.
3. Falta de usuário adequado Envolvimento
A mudança é boa, quanto mais melhor. Quanto mais os usuários têm a
chance de influenciar o produto em desenvolvimento, melhor será o
produto e maior O Resultante Valor Vai Ser. Fornecendo Usuários Com O
Chance Para inspecionar um produto de trabalho é Crucial.
Uma mudança tardia nos requisitos é uma vantagem competitiva.
— Mary
Poppendieck
4. Falha em ganhar usuário Compromisso
 Veja o ponto 3 acima. Permitindo que um usuário veja e entenda que o
produto sob Desenvolvimento Cna Ser Moldado Mesmo Enquanto que É
Ser Desenvolvido cria mais engajamento e Confiança.
5. Falha na gestão do usuário final Expectativas
Ver Pontos 3 E 4 Acima. Quando Final Usuários Ver Trabalhando Software
Cada Sprint e Cna Fornecer Valioso Feedback Eles Vai Não Ser
Desapontado.
6. Mudanças para Requisitos
Veja os pontos 3, 4 e 5 acima. A mudança é boa; abraçá-lo.
7. Falta de uma gestão efetiva de projetos Metodologia
Scrum não é uma metodologia por design. Scrum ajuda as equipes a criar
seu próprio processo adaptável para navegar nas águas ásperas da
complexidade em uma forma empírica onde uma metodologia linear e
definida está fadada a falhar. Discutimos isso com mais detalhes no
próximo Capítulo.
A boa notícia é que scrum permite que você abordar a maioria dos essenciais e
acidentais Riscos Diretamente. O Restantes aqueles Cna Ser Colocar Em Um
Clássico Risco matriz (Tabela 5-4) e abordado pelo menos uma vez por Sprint.

Tabela 5-4 Exemplo de matriz de risco

Risco Status Notas Contingência de impacto de probabilidade
Mitigação
Alta Verme Descrição Alta Alta Solução Como
Risc lho alternativa fazer o
o Plano risco
desaparec
er Ou
Suportável
Média Amber ... Alta Meio ... ...
Risco
Média Amber ... Meio Alta ... ...
Risco
Baix Verde ... Baixo Alta ... ...
o
Risc
o
Baix Verde ... Alta Baixo ... ...
o
Risc
o
Risco Geral = Probabilidade × Impacto
O risco geral é a combinação de probabilidade e impacto. Você deve ter
certeza de que o risco não pode acontecer ou não é de nenhuma consequência
se isso acontecer. Qualquer opção é descrita na coluna de contingência e
mitigação. Uma vez que você pode definir probabilidade ou impacto a zero, o
risco é Gerenciado.

REVISÃO DE QUIZ
Compare suas respostas desde o início do capítulo com as abaixo. Nwo Isso
Você Tem Ler O Capítulo seria Você Mudar Qualquer De Seu Respostas? Você
concorda com as respostas Abaixo?
Declaração Concordo
Discordar
Ágil Práticas São Melhor Adequado Para Simples Produtos Tal Como
Sites.
Se Você Tem O Direita Pessoas E Eles Levar Suficiente Hora Para
analisar um problema complexo, eles podem prever com precisão Todos
as variáveis.
O Mais Eficiente Maneira Para Abordagem Um Simples Problema É Para

inspecione continuamente e Adaptar.

Levar Riscos É Um Bom Coisa Quando Trabalhando Em Complexo
Problemas.
Cada Hora Um Trabalhando Incremento É Desenvolvido E Inspecionado

a complexidade é Reduzido.

1."O Stacey Matriz", gp-training.net, Acessado Fevereiro 23, 2018,

http://www.gp...
training.net/training/communication_skills/consultation/equipoise/complexity/
2. Ken Schwaber E Mike Beedle Ágil Software Desenvolvimento Com Scrum
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002), 93.
3.Elizabeth Palermo, "Quem inventou a lâmpada?", Ciência ao VivoAgosto
16, 2017, http://www.livescience.com/43424-who-invented-the-light.html.
4. Bruce W. Tuckman, "Sequência de Desenvolvimento em Pequena
Grupos",
Boletim Psicológico 63, nº 6 (1965): 384-99.
5. Patrick Lencioni, As Cinco Disfunções de uma Equipe (São Francisco:
Jossey...
 Baixo, 2002).
6.David J. Snowden E Mary E. Boone Mary E., "A Líder Quadro para decisão
Fazendo", Harvard Negócio Revisão, Novembro 2007, 69–76.
7. Chamava-se Simples até janeiro 2015.
8.Dicionários oxford (Inglês americano), s.v. "paralisia de análise", acessado
em março 5, 2018 ("Incapacidade Para Responder Eficazmente Para Um
Situação Devido Para Um mais-analítica Abordagem Ou Para Um Excesso
De Disponível informação.").
9.Ben Moseley e Peter Marks, "Out of the Tar Pit" (6 de fevereiro de 2006),
https://github.com/papers-we-love/papers-we-love/blob/master/design/out-of...
o-tar-pit.pdf (referindo-se a Frederick P. Brooks, Jr., "Sem Bala de Prata—
Essência e Acidente em Engenharia de Software" [1986],
http://worrydream.com/refs/Brooks-NoSilverBullet.pdf).
10. Ken Schwaber E Jeff Sutherland O Scrum Guia (Novembro). 2017), 3.
11. Tharwon Arnuphaptrairong, "Top Ten Lists of Software Project Risks:
Evidence from the Literature Survey", em Procedimentos da
MultiConferência Internacional De Engenheiros E Computador Cientistas
(Hong Kong: IAENG, 2011).
 6
Scrum

Quiz
Para definir o cenário para este capítulo, tente responder a cada uma das
seguintes declarações com Concordo ou Discordo. As respostas aparecem no
final do capítulo.
Declaração Concordo
Discordar
Scrum É Um Ágil Processo.
Scrum Equipes fazer Muito Pouco Planejamento.
Se Um Scrum Equipe Alterações O Scrum Quadro Eles São Não
mais tempo fazendo Scrum.
Se Um Scrum Equipe Adiciona Para O Scrum Quadro Eles São Não
mais tempo fazendo Scrum.
Cada Scrum Evento É time-boxed.
O Desenvolvimento Processo É Propriedade Por O Desenvolvimento
Equipe. O Proprietário do Produto não tem um Dizer.

Do Guia scrum
Scrum é um Quadro para desenvolver, entregar e sustentar produtos
complexos.1

POR QUE UMA ESTRUTURA?

Scrum é uma estrutura (ver Figura 6-1). Mas o que isso significa? Por que não
chama isso de processo?
Scrum cuidadosamente evita se referir a si mesmo como um processo. Porque?
Em Um Tribunal De Lei Você seria Provável Perder O Argumento Isso Scrum
Não Um Processo. Ele Hsa Ordenou Eventos Papéis E Artefatos. Sons Como
Um Processo.
O elemento chave aqui é a propriedade. Quem realmente deveria "possuir" o
processo? Gestão? O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) da sua
organização? Algum livro ou guia? Schwaber e Sutherland?

Figura 6-1 O Quadro scrum

Claro que não. Se você tem acompanhado até agora, a resposta aqui deve ser
óbvia. A equipe scrum precisa ser dona do processo. Cada equipe, cada
produto, cada empresa é diferente, e cada processo deve surgir para suportar
suas necessidades únicas. No entanto, seria útil se as equipes pudessem
começar com algo para construir, um conjunto mínimo de regras: um quadro.
Um Metáfora Isso Funciona Aqui É Alugar Contra Possuir Um Casa. Se Você
Alugar Um casa e algo dá errado, o que você faz? Você pega o telefone e
reclama com o proprietário. Então você reclama de como as coisas estão
sempre quebrando E Você Merece Melhor Apoio De O Proprietário. Você Sentir
Vítima.
No entanto, se você tem uma casa e algo dá errado, o que você faz? Para onde
ir, certo? Você precisa engolir e lidar com o problema você mesmo. Você toma
decisões com base no retorno (valor) e investimento (custo, tempo). Às vezes
você conserta por conta própria, às vezes você chama um especialista, e em
alguns casos, você apenas vive com isso. No final, trata-se de encontrar uma
solução viável pela qual você é responsável.
O mesmo acontece com os processos. Se o processo for definido e instalado de
fora da equipe e "forçado" a eles, quando algo dá errado, eles chamam de sua
gestão/PMO. Eles atribuem a culpa ao processo e reclamam que Sobre Almoço
Com Sua Colegas E Online Com Zangado Posts. Ele torna-se tudo sobre o dedo
Apontando.
Nwo Quando Um Equipe Vê Scrum Como Um Começando Ponto Um Verdade
Quadro Com oportunidades incorporadas para mudar e melhorar, eles tomam
posse. Eles não têm onde Ponto Para Mas Se Se (quando) Coisas fazer Não
Trabalho para fora. Este É O ingrediente essencial para a prestação de contas e
auto-organização.
Como O Anterior Capítulo Explica Complexidade Requer Emergente Práticas.
A propriedade da equipe sobre um processo flexível (empírico) é a chave para
Este.
Se as organizações não forem cuidadosas, scrum também pode ser visto como
um processo alugado.

Trabalhei com empresas que começaram com uma equipe

piloto para testar scrum. Uma vez que scrum é apenas uma
estrutura, descrita em um documento de 17 páginas,2 não há guia
de instalação passo a passo. Então a equipe scrum precisa
descobrir por si mesma. Eles leem livros e blogs, experimentam,
falham e, eventualmente, aterrissam em algo que funciona para
eles — um verdadeiro processo, de propriedade da Equipe Scrum.
Vendo o sucesso final do piloto, a gerência então pede à equipe
para listar tudo o que eles fizeram para que eles possam ter todas
as outras equipes fazer o mesmo. Que título seu Mestre Scrum
tinha? E o Proprietário do Produto? Que ferramentas você usou?
Quanto tempo foram seus Sprints? Que horas do dia você segurou
seus Scrums Diários? Que cor de pegajosas você usou?
Infelizmente, tendo as equipes subsequentes copiar a equipe piloto
Baseado em scrum Processo Ao invés De O Scrum Quadro Nós
 estão de volta para alugar um processo. As equipes subsequentes
não terão o mesmo senso de propriedade e voltarão a culpar o
processo scrum, os gerentes e talvez até mesmo a equipe piloto.

Você pode ver isso refletido em quase qualquer retórica anti-Scrum on-line.
Faça uma pequena pesquisa e você verá que as reclamações não são sobre
elementos de estrutura, mas sobre práticas que foram instituídas em cima do
Scrum (muitas vezes dimensionando mecânicas, captura de requisitos, Sprint
Compromisso, gerenciamento de tarefas, etc.) Por Pessoas Fora O Equipe
(gerentes, Pmos Ágil "Treinadores", Ferramentas etc.).
Com a ajuda do Guia scrum em si, vamos olhar para os elementos centrais da
estrutura scrum.

OS PILARES DO SCRUM
Do Guia scrum
Scrum é fundada na teoria do controle de processos empíricos, ou
empirismo. O empirismo afirma que o conhecimento vem da experiência E
tomar decisões com base no que é conhecido. A Scrum emprega uma
abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e
controlar o risco.
Três pilares defendem cada implementação do controle de processos
empíricos: transparência, inspeção e adaptação.3
Figura 6-2 Pilares empíricos do Scrum: transparência, inspeção e adaptação
Figura 6-2 simboliza os três pilares de Scrum. Sem os três no lugar, toda a
construção desmorona.

TRANSPARENCY
Do Guia scrum
Significativo Aspectos De O Processo Deve Ser Visível Para Aqueles
Responsável Para o resultado. A transparência exige que esses aspectos
sejam definidos por um padrão comum Então Observadores Compartilhar
Um Comum Compreensão De Que É Ser Visto.
Por exemplo:
Uma linguagem comum referente ao processo deve ser compartilhada
por todos os participantes; E
Aqueles que realizam o trabalho e aqueles que inspecionam o incremento
resultante devem compartilhar uma definição comum de "Feito."4
Imagine uma organização que tenha todos os dados (inspeção) e a capacidade
de mudar (adaptação), mas sem transparência. Os dados podem não refletir a
verdadeira realidade e podem não ser visíveis para as pessoas certas. Portanto,
o que eles inspecionam será incorreto e como eles se adaptam será um
desperdício. Ter uma cultura que
promove a abertura e a comunicação é essencial para que qualquer processo
empírico funcione efetivamente.
A falta de transparência é como colocar uma toalha molhada sobre um
termostato. O termostato inspecionará dados imprecisos e se adaptará da
maneira errada.

EuNSPECTION
Do Guia scrum
Os usuários de Scrum devem inspecionar frequentemente artefatos Scrum e
progredir em direção a um Sprint Objetivo Para Detectar Indesejáveis
Variações. Sua Inspeção Deve Não Ser tão frequente que a inspeção
atrapalha o trabalho. Inspeções são mais benéficas quando realizadas
diligentemente por inspetores qualificados no ponto de trabalho.5

Imagine uma organização que não tem nada a esconder e tem comunicação
sólida (transparência) Como Bem Como O Capacidade Para Mudar
(adaptação). No entanto Eles não têm Tomadas O Hora Para Reunir E Analisar
O Dados Em Qualquer Consistente Maneira. Você vai acabar para cima Com
Pessoas Sentimento Como Eles Deve Adaptar Um Determinados maneira; Mas
Com Não evidência concreta para apoiá-lo, mudança real torna-se mais difícil.
Ter loops de feedback consistentes e curtos, bem como radiadores de
informações claras é essencial para qualquer processo empírico funcionar
Eficazmente.

UmDAPTATION
Do Guia scrum
Se um inspetor determinar que um ou mais aspectos de um processo se
desviam para fora Aceitável Limites E Isso O Resultante Produto Vai Ser
inaceitável, o processo ou o material que está sendo processado deve ser
ajustado. Um ajuste deve Ser Feito Como Logo Como Possível Para
Minimizar Mais Desvio.
Scrum Prescreve Quatro Formal Eventos Para Inspeção E Adaptação .
. . : Sprint Planejamento
Revisão diária do
Scrum Sprint
Sprint Retrospective6
Imagine uma organização que tenha todos os dados precisos (transparência e
inspeção) necessários para mudar de forma significativa. No entanto, ninguém
está capacitado Ou Disposto Para fazer Nada Sobre que (adaptação). O
Capacidade Para executar é essencial para qualquer processo empírico para
trabalhar Eficazmente.
Visão sem execução é alucinação.
— Thomas Edison

FUNÇÕES
SCRUM
As três funções definidas do Scrum são Product Owner, Development Team e
Scrum Master. Embora existam muitos outros papéis dentro das organizações
que são vitais para o sucesso do produto, esses três devem estar em vigor para
a estrutura scrum.

PRODUCT OWNER
Do Guia scrum
O Proprietário do Produto é responsável por maximizar o valor do produto
resultante do trabalho da Equipe de Desenvolvimento. Como isso é feito
pode variar amplamente entre organizações, Equipes scrum e indivíduos.
O Proprietário do Produto é o único responsável pelo gerenciamento do
Backlog do Produto. O gerenciamento do backlog do produto inclui:
Expressando claramente itens de backlog do produto;
Encomendar os itens do Backlog de Produtos para alcançar melhor metas e
missões;
Otimizando o valor do trabalho que a Equipe de Desenvolvimento realiza;
Garantir que o Backlog do Produto seja visível, transparente e claro para
todos, e mostre no que a Equipe Scrum trabalhará a seguir; E
Garantir O Desenvolvimento Equipe Entende Itens Em O Produto Backlog
ao nível Necessário.
O Produto Proprietário Maio fazer O Acima Trabalho Ou Tem O
Desenvolvimento Equipe faz isso. No entanto, o Proprietário do Produto
permanece Responsável.
O Produto Proprietário É Um Pessoa Não Um Comité. O Produto
Proprietário pode representar os desejos de um comitê no Backlog do
Produto, mas aqueles que desejam alterar a prioridade de um item de
Backlog de um produto devem abordar o
 Proprietário de produto.
Para O Produto Proprietário Para Sucesso O Inteiro Organização Deve
Respeito Ihs ou suas decisões. As decisões do Proprietário do Produto são
visíveis no conteúdo e no pedido De O Produto Pendências. Não Um Cna
Força O Desenvolvimento Equipe para trabalhar a partir de um conjunto
diferente de Requisitos.7
Uma única pessoa que realmente possui o produto e tem a última palavra é
crucial para o sucesso do produto.
De que adianta ter a melhor equipe de desenvolvimento se o produto errado
está sendo Construído? O Produto Proprietário É O Keystone Em Que O Direita
produto — o produto geral qualidade — depende.
Figura 6-3 mostra como o Scrum usa um fluxo de serviço embutido. Em última
análise, a Equipe de Desenvolvimento está lá para servir o Proprietário do
Produto, e o Scrum Master serve a Equipe de Desenvolvimento. Você também
pode dizer que o Proprietário do Produto atende o cliente e outros stakeholders.

Figura 6-3 O modelo de serviço do Scrum

Baseando-se no que está coberto na seção "O Proprietário do Produto" no
primeiro capítulo, vamos ver como o Proprietário do Produto funciona no dia-
a-dia.
 Muitas vezes desenhei o Proprietário do Produto com uma
coroa (veja Figura 6-4). Como rainha ou rei, você tem o direito de
tomar todas as decisões em relação ao seu reino. Enquanto você
fizer um bom trabalho, seus stakeholders irão respeitar e até
mesmo amá-lo. Se as coisas derem ao sul por muito tempo, você
pode enfrentar uma revolução com consequências terríveis.

Figura 6-4 Proprietário do produto mostrado com coroa

Como O Produto Proprietário Você Tem O Absoluto Direita Para Fazer Todos
Produto Decisões. Este É Em Contraste Para Um Tradicional Projeto Gerente
Woh É Responsável Para certificando-se de que o projeto permanece dentro do
escopo, cronograma e orçamento. Se o produto é o produto certo e se o produto
cria valor para os usuários e clientes provavelmente não são as principais
preocupações de um gerente de projeto. Como proprietário de produto, Este É
Seu Propósito. Você São O Valor Maximizer Para O Produto.

Especialista em Domínios e Relacionamento com Stakeholders

Como O Valor Maximizer que É Obrigatório Para Entender O Domínio De O
Produto
e identificar e trabalhar em estreita colaboração com todas as partes
interessadas, como clientes, usuários e executivos.

Uma vez fui treinando e supervisionando um grande

programa para substituir o scanner existente nos Correios suíços.
Como mais de 20.000 pessoas usavam o dispositivo, convidamos os
funcionários dos Correios regularmente. Eles participaram do
refinamento do Product Backlog quando processos desafiadores
estavam sendo refinados, em workshops de interface de usuário e a
cada duas semanas para o Sprint Review. Nosso objetivo não era
apenas substituir o sistema antigo, mas criar valor para milhares
de pessoas, pois eles entregam milhões de cartas e caixas todos os
dias.
Deve ser óbvio que ser nomeado como Proprietário de Produto para um
produto em um domínio que você realmente não entende é uma decisão
questionável. Provavelmente isso. Produto Proprietário Vai Tornar Um Proxy
(como Descrito Em Capítulo 1), Que resultará Em Atrasos E Informações Perda
Cada Único Dia. Um Bom Produto Proprietário é um especialista em domínios
que conhece o negócio de muitos ângulos. Isso permite que o Proprietário do
Produto navegue rapidamente e ajuste à medida que novas informações
surgirem em sincronização com as partes interessadas. Um proprietário de
produto que é um proxy só coleta solicitações de partes interessadas e os
ordena de uma maneira que agrade aos seus partes interessadas mais altas
(rodas estrides). Um proprietário de produto que intensifica e possui o produto
Joga Um Importante Papel Para Criar Um Ágil Negócio.
Realisticamente Exigente Um Produto Proprietário Para Sei Tudo Sobre O
domínio é uma solicitação quase impossível. Enquanto ainda mantém a visão e
a propriedade, Um Eficaz Produto Proprietário Deve Ser Capaz Para
Alavancagem Outros Especialistas em Matérias (SMEs) para ajudar a orientar
o produto. O Proprietário do Produto poderia até criar linhas de comunicação
diretas entre as Equipes de Desenvolvimento e os stakeholders. Isso é ainda
mais verdadeiro em um ambiente dimensionado onde a capacidade do
Proprietário do Produto é Tensas.
 Tive um Proprietário de Produto que trouxe uma PME do
departamento jurídico para a Sprint Planning e anunciou que ela
honestamente não sabia muito sobre os detalhes legais para os
recursos que estávamos focando naquele Sprint. Ela deixou claro
que poderíamos ir diretamente à PME para os detalhes e que ela
confiava em qualquer decisão tomada por ele. Era óbvio que isso
não aliviava o Proprietário do Produto da prestação de contas. Ela
estava fazendo o que era certo para criar um excelente produto
Increment que Sprint.
DEVELOPMENT TEam
Do Guia scrum
A Equipe de Desenvolvimento é composta por profissionais que fazem o
trabalho de entrega Um Potencialmente liberado Incremento De "Feito"
Produto Em O Final de cada Sprint. Um incremento "Feito" é necessário na
Sprint Review. Apenas membros da Equipe de Desenvolvimento criam o
Incremento.
Equipes de desenvolvimento são estruturadas e capacitadas pela
organização para organizar e gerenciar seu próprio trabalho. A sinergia
resultante otimiza a eficiência e eficácia geral da Equipe de
Desenvolvimento.
As equipes de desenvolvimento têm as seguintes características:
Eles estão se auto-organizando. Ninguém (nem mesmo o Scrum Master)
diz à Equipe de Desenvolvimento como transformar o Backlog do
Produto em incrementos de funcionalidade potencialmente liberos;
Equipes de desenvolvimento são multifuncionais, com todas as
habilidades como equipe necessárias para criar um produto Incremento;
O Scrum não reconhece títulos para membros da Equipe de
Desenvolvimento, independentemente do trabalho que está sendo
realizado pela pessoa;
O Scrum não reconhece subeseções na Equipe de Desenvolvimento,
independentemente de domínios que precisam ser abordados como testes,
arquitetura, operações ou
 análise de negócios; E
Os membros da Equipe de Desenvolvimento Individual podem ter
habilidades especializadas e áreas de foco, mas a prestação de contas
pertence à Equipe de Desenvolvimento como um todo.8

Proprietário de produto e equipe de desenvolvimento

Além de trabalhar em estreita colaboração com todos os stakeholders, um bom
Proprietário de Produtos também trabalha Perto Com O Desenvolvimento
Equipe. Realmente O Produto Proprietário deve incluir a Equipe de
Desenvolvimento em um pouco de trabalho tático sobre o Backlog do Produto,
refinamento, critérios de aceitação e outras áreas. Figura 6-5 programas que,
embora algumas áreas sejam diretamente de responsabilidade do Proprietário
do Produto ou da Equipe de Desenvolvimento, a estrutura scrum também
constrói em muitas oportunidades Para Ambos Partes Para Colaborar E
Compartilhar Responsabilidade.

Figura 6-5 Responsabilidades sobrepostas e distintas do Proprietário de

Produtos e Equipe de Desenvolvimento
O que você realmente precisa evitar é uma entrega de requisitos do Proprietário
do Produto para a Equipe de Desenvolvimento. Quanto mais próxima a Equipe
de Desenvolvimento estiver envolvida com os recursos e seu refinamento, mais
os itens do Product Backlog se tornam deles. Isso leva a mais posse,
engajamento mais forte e orgulho, que são passos fundamentais para alcançar a
excelência.
No dia-a-dia, isso significa que você, como Proprietário de Produto, gasta
menos tempo especificando requisitos e mais tempo educando a Equipe de
Desenvolvimento sobre o Valor De O Requisitos. Dar Eles O Apoio Eles
Precisa E Então Confiar
los para chegar a uma solução.
Ao refinar o Backlog do Produto para os próximos Sprints, não basta entregar
mais e explicar. Use o refinamento para fornecer compreensão, responder
perguntas iniciais, E Então Deixe O Desenvolvimento Equipe fazer Sua
Trabalho. Durante O Sprint, apoie a equipe de desenvolvimento sempre que
necessário e forneça feedback sobre o produto Pendências Itens. O Benefício
Aqui É Não Só Isso O Desenvolvimento A equipe ganha melhor compreensão
e propriedade do Product Backlog, mas essa abordagem também libera você
para fazer o trabalho mais estratégico do Proprietário de Produtos, como
analisar O Mercado Observando O Competição Falando Para Vendas E
marketing, alinhamento Com Outros Produto Proprietários Falando Para
Interessados E Então Em.
Você Vai Quero Para Manter Um Olho Em Geral Progresso De O Produto
Pendências Como você ainda tem responsabilidade geral. No entanto, o plano
para o Sprint pertence a o Desenvolvimento Equipe Então Ditando Que Eles
Trabalho Em E Quando É Não Seu Chamar.
Lembre-se, a responsabilidade da Equipe de Desenvolvimento é produzir um
incremento "feito" do produto a cada Sprint. Conseguir isso requer que a
Equipe de Desenvolvimento tenha todas as habilidades necessárias para
alcançar "nenhum trabalho restante", como em "sim, podemos enviar".

Equipe de Desenvolvimento = Produto

O que está na Equipe de Desenvolvimento pode estar no produto; o que não é
não pode.
Imagine que você e seus amigos de cozinha são convidados a atender um
grande evento. Todos vocês passaram algum tempo na cozinha cozinhando
juntos. Vocês se conhecem, estabeleceram uma rotina de comunicação e de se
mover para não impedir os outros. Isso, em combinação com uma despensa
abastecida, define você até surpreender alguns Paladares.
Mas vamos supor que nem tudo é perfeito. Talvez dois de seus amigos não
possam vir, ou a despensa está faltando alguns ingredientes-chave, ou sua
equipe realmente não tem as habilidades necessárias para tirar o menu
solicitado. Você certamente poderia improvisar, mas essa escolha traz riscos. A
probabilidade de ter um resultado bem sucedido é muito reduzida.
Levando essa analogia para o mundo de um desenvolvimento de produtos de
software, torna-se óbvio que o que está na Equipe de Desenvolvimento pode
estar no produto, mas o que não é mais provável não pode. Você pode
improvisar, depender de pessoas externas, ou chegar a outras soluções
criativas. Mas ao fazê-lo você criar significativo Risco Para O Recurso
Qualidade O Técnico Qualidade E Progresso.
Como Produto Proprietário Você Nunca Começar Com Um Perfeito
Desenvolvimento Equipe. Ele emerge ao longo do tempo. Então dê a eles o
tempo, o foco e os recursos necessários para se tornarem uma equipe
profissional. Fazendo uso de Retrospectivas Sprint e medindo indicadores-
chave como índice on-product, taxa de inovação e satisfação dos funcionários
(como descrito em Capítulo 3) pode Ajuda.
Segundo Para Sandy Mamoli E David Toupeira 60 Por cento De Sucesso
Depende sobre as pessoas que fazem o trabalho.9 Empresas que percebem isso
não financiam projetos. Eles Fundo Equipes Isso Construir E Manter Um
Produto Como Mostrado Em Figura 6-6.

Figura 6-6 Surgimento De Financiamento De Projeto Libera Sobre Produtos

Para equipes de produtos

SCrum MAster
Do Guia scrum
O Scrum Master é responsável por promover e apoiar scrum conforme
definido no Guia scrum. Scrum Masters faz isso ajudando todos a entender
a teoria, práticas, regras e valores de Scrum.
O Mestre Scrum é um servo-líder da Equipe Scrum. O Scrum Master ajuda
aqueles fora da Equipe Scrum a entender quais de suas interações com a
Equipe Scrum são úteis e quais não são. O Scrum Master ajuda todos a
mudar essas interações para maximizar o valor
criado pela Equipe Scrum.

Serviço Mestre scrum para o proprietário do produto

O Scrum Master serve o Proprietário de Produtos de várias maneiras,
incluindo:
Garantir Isso Objetivos Escopo E Produto Domínio São Entendido Por
todos na Equipe Scrum, bem como possível;
Encontrar técnicas para um gerenciamento eficaz do Backlog do Produto;
Ajudando O Scrum Equipe Entender O Precisa Para Claro E Concisa Backlog
do produto itens;
Compreender o planejamento de produtos em um ambiente empírico;
Garantir que o Proprietário do Produto saiba como organizar o Backlog do
Produto para maximizar o valor;
Compreensão e prática de agilidade; e,
Facilitando Scrum Eventos Como Solicitado Ou
Necessário.

Serviço Mestre scrum para a equipe de desenvolvimento

O Scrum Master serve a Equipe de Desenvolvimento de várias maneiras,
incluindo:
Coaching O Desenvolvimento Equipe Em auto-
organização E cruz... funcionalidade;
Ajudando O Desenvolvimento Equipe Para Criar alto valor
produtos; Remover Impedimentos Para O Desenvolvimento
Equipe progresso; Facilitar Scrum Eventos Como Solicitado
Ou necessário; E
Coaching O Desenvolvimento Equipe Em Organizacional Ambientes Em
Scrum que ainda não é totalmente adotado e Entendido.

Scrum Master Service para a Organização

O Scrum Mestre Serve O Organização Em Vários Maneiras incluindo:
Liderar e treinar a organização em sua adoção do Scrum;
Planejamento de implementações do Scrum dentro do organização;
Ajudar funcionários e stakeholders a entender e promulgar o
desenvolvimento de produtos empíricos e scrum;
 Causando mudanças que aumentam a produtividade da Equipe Scrum; E
Trabalhando com outros Mestres scrum para aumentar a eficácia da
aplicação do Scrum na organização.10

Proprietário de produto e Scrum Master

O Scrum Master está lá para ajudá-lo, o Proprietário do Produto, a maximizar o
valor. Isso é feito principalmente com o Scrum Master treinando a Equipe de
Desenvolvimento. Enquanto Fazendo Este O Scrum Mestre Traz Foco Para
Todos Tipos De Impedimentos que têm um impacto na Equipe de
Desenvolvimento. Como Proprietário do Produto, você precisa de informações
sobre a qualidade do produto, o progresso, o status dos riscos e muito mais,
dependendo do produto que você desenvolve. Essas são todas as coisas que
você pode e deve esperar de sua Equipe de Mestre e Desenvolvimento scrum,
pois essas informações são vitais para tomar decisões sólidas. Garantindo que
os mecanismos adequados São Em Lugar Para Transparência Inspeção E
Adaptação É Um Grande parte de O Scrum Mestre Papel E Permite O Produto
Proprietário E Desenvolvimento Equipe para fazer seu trabalho mais
Eficazmente.
O Mestre Scrum deve ser conhecedor do domínio empresarial? Claramente não
há mal nenhum; no entanto, não é uma necessidade. Esta é a beleza da
separação De Papéis Dentro Scrum. O Produto Qualidade Edifício O Direita
produto com valor para os usuários, é com o Proprietário do Produto. A
qualidade técnica de o produto Mentiras Com O Desenvolvimento Equipe. O
Scrum Mestre Facilita Todos essas responsabilidades. Na verdade, a falta de
conhecimento do domínio poderia até mesmo ser considerada Um Benefício
Libertar O Scrum Mestre Para Foco Em Facilitação coaching, equipe Dinâmica
E Para Garantir Isso Um Processo Baseado Em O Scrum Quadro está
emergindo.

Como consultores, gastamos muito tempo

facilitando equipes scrum de todos os tipos de indústrias. Em
muitos casos, eles parecem estar falando uma língua
completamente diferente. No entanto, como facilitadores, nosso
foco não está na solução, mas no processo. Não ficar muito
emaranhado em seu domínio realmente nos faz mais
 eficaz na leitura da sala, manter as coisas nos trilhos, e procurar
lacunas de processo.

OTHERS
Outras funções relevantes para o Scrum incluem a Equipe Scrum e as partes
interessadas.

Equipe Scrum
Do Guia scrum
O Scrum Equipe Consiste De Um Produto Proprietário O Desenvolvimento
Equipe E um Scrum Master. Equipes Scrum são auto-organizados e
interfuncionais. Equipes auto-organizadas escolhem a melhor forma de
realizar seu trabalho, em vez de serem dirigidas por outros fora da equipe.
Equipes interfuncionais têm todas as competências necessárias para realizar
o trabalho sem depender de outras que não fazem parte da equipe. O
modelo de equipe no Scrum foi projetado para otimizar a flexibilidade,
Criatividade E Produtividade. O Scrum Equipe Hsa Comprovada Próprio
para ser cada vez mais eficaz para todos os usos anteriormente declarados, e
qualquer trabalho complexo.
As Equipes Scrum oferecem produtos de forma iterativa e incremental,
maximizando as oportunidades de feedback. Entregas incrementais do
produto "Feito" garantir um Potencialmente Útil Versão De Trabalhando
Produto É Sempre Disponível. 11
Muitas vezes, os termos "Equipe de Desenvolvimento" e "Equipe Scrum" são
usados de forma intercambiável. Eles não são os mesmos: a Equipe de
Desenvolvimento faz parte da Equipe Scrum. Muitas vezes essa diferença sutil
pode ter um grande impacto quando se fala genericamente sobre a "Equipe" e
entende onde as responsabilidades pertencem.

Interessados
Embora não seja um papel oficial do Scrum, as partes interessadas são a chave
para o sucesso de qualquer Scrum Desenvolvimento Esforço. Estes São O
Usuários Clientes Investidores executivos, conformidade Oficiais E Ninguém
Cujo Vidas São Afetados Por O Produto em desenvolvimento.
Como Produto Proprietário que É Seu Responsabilidade Para Identificar O
Interessados Woh ter um Dizer Em O Direção De O Produto E Para Garantir
Eles São Incluído.
A Scrum oferece muitas oportunidades incorporadas para se envolver com seus
stakeholders. O Óbvio Um É O Sprint Revisão Onde Interessados Cna Fornecer
feedback sobre O Incremento Isso Posteriormente Afeta O Produto Pendências.
No entanto, incluir as partes interessadas no Planejamento de Sprint e
refinamento do Backlog de Produtos também pode ser benéfico e deve ser feito
a critério do Proprietário do Produto.
Um Bom Brainstorming Atividade Para Identificar Seu Interessados É Para
Trabalho Através um mapa mental, como o de Figura 6-7.

Figura 6-7 Mapa da mente mostrando várias partes interessadas

Para cada categoria mostrada em Figura 6-7 (considere adicionar novas
categorias que são específicos Para Seu produto), Nome Organizacional Papéis
E Mesmo O Pessoas Em esses papéis. Isso provavelmente resultará em uma
extensa lista de stakeholders, cada um com necessidades e expectativas únicas
sobre a direção do produto e como eles gostariam de ser Incluído.
Outra técnica útil é colocar seus stakeholders em uma "influência 232" como a
Figura 6-8.12
Figura 6-8 Influência 2×2
Esta ferramenta lhe dá uma ideia melhor de como envolver seus stakeholders.
Considere envolver suas partes interessadas com mais frequência, mesmo
durante o Sprint onde eles podem ajudar com detalhes. Você pode ser capaz de
acomodar as partes menos interessadas de outras maneiras que são menos
demoradas, mas ainda assim mantê-los felizes. Ativo Interessados Gestão
Constrói Confiar Especialmente Quando Eles Ver O impacto que eles podem
ter no produto. Ele também transfere a prestação de contas para as partes
interessadas: Quanto mais Eles São Envolvido Durante Desenvolvimento O
Menos Eles Cna Reclamar Quando o produto é Lançado.
Para as partes interessadas que têm juros altos, mas de baixa potência (inferior
direito de Figura 6-8), considere colocá-los para trabalhar. Como Proprietário
de Produto, há muito o que fazer. Talvez essas partes interessadas estejam
dispostas a ajudar com os itens mais táticos enquanto você se concentra mais
na estratégia.

ARTEFATOS SCRUM
Existem apenas três artefatos obrigatórios no Scrum: o Product Backlog, o
Sprint Backlog e o Increment.
Os três artefatos estão ligados: O incremento é gerado a partir do Sprint
Backlog, e o Sprint Backlog é gerado a partir do Backlog do produto. O
Backlog do produto é então refinado com base no feedback do Incremento (ver
Figura 6-9).

Figura 6-9 Artefatos scrum interconectados

PRODUCT BACKLOG
Do Guia scrum
O Backlog do produto é uma lista ordenada de tudo o que é conhecido
como necessário Em O Produto. Ele É O Único Fonte De Requisitos Para
Qualquer mudanças a serem feitas no produto. O Proprietário do Produto é
responsável pelo Backlog de produto, incluindo seu conteúdo,
disponibilidade e Encomendar.
Um Produto Pendências É Nunca Completa. O Primeiros Desenvolvimento
De que Coloca fora os requisitos inicialmente conhecidos e mais bem
compreendidos. O Backlog do Produto evolui à medida que o produto e o
ambiente em que ele será usado Evolui. O Backlog do produto é dinâmico;
ele muda constantemente para identificar o que o produto precisa ser
apropriado, competitivo e útil. Se um produto existe, seu Backlog de
produto também Existe.
O Backlog do produto lista todos os recursos, funções, requisitos,
melhorias, E Correções Isso Constituem O Alterações Para Ser Feito Para O
produto em Futuro Libera. Produto Pendências Itens Tem O Atributos De
Um descrição, ordem, estimativa e valor. Os itens de backlog do produto
geralmente incluem descrições de teste que provarão sua completude
quando "feito".
 Como Um Produto É Usado E Ganhos Valor E O Mercado Fornece
feedback, o Backlog do produto torna-se uma lista maior e mais exaustiva.
Os requisitos nunca param de mudar, então um Backlog de produtos é um
artefato vivo. Mudanças nas exigências de negócios, condições de mercado
ou tecnologia podem causar alterações no Produto Pendências.
Várias equipes scrum muitas vezes trabalham juntas no mesmo produto.
Um Backlog de produto é usado para descrever o próximo trabalho no
produto. Um atributo de backlog de produto que os itens de grupos podem
então ser empregados. . . . .
Os itens de backlog de produtos mais ordenados geralmente são mais claros
e mais detalhados do que os pedidos mais baixos. Estimativas mais precisas
são feitas com base na maior clareza e maior detalhe; quanto menor a
ordem, menos detalhes. Os itens de backlog de produto que ocuparão a
Equipe de Desenvolvimento para o próximo Sprint são refinados para que
qualquer item possa ser razoavelmente "feito" dentro O Sprint time-box.
Produto Pendências Itens Isso Cna Ser "Feito" Por o Desenvolvimento
Equipe Dentro Um Sprint São Considerado "Pronto" Para Seleção Em um
Planejamento Sprint. Os itens de backlog de produtos geralmente adquirem
esse grau de transparência através do refino descrito acima Atividades.
A Equipe de Desenvolvimento é responsável por todas as estimativas. O
Proprietário do Produto pode influenciar a Equipe de Desenvolvimento,
ajudando-o a entender e selecionar trade-offs, mas as pessoas que realizarão
o trabalho fazem a estimativa final.13

No próximo capítulo, entraremos em mais detalhes sobre como criar e manter

um Backlog de Produtos.

Proprietário do produto e o backlog do produto

Como Produto Proprietário Considerar O Produto Pendências Como Seu Atual
Caminho. Este caminho representa um instantâneo do seu melhor entendimento
sobre como chegar ao seu destino final. Não importa o quão boa seja sua
velocidade, o caminho errado não vai te pegar. Para Seu objetivo; Você Vai
Simplesmente Final para cima Em O Errado Destino Rápido.
Um backlog de produto bem refinado, ordenado e estimado fornece-lhe direção
e todas as informações necessárias para relatórios e planejamento. No entanto,
para que isso funcione, você precisa ter certeza de que o Backlog do Produto é
a única — como em uma delas — fonte de trabalho para a Equipe de
Desenvolvimento. Assumir que você tem um Backlog de produto para os
recursos, um backlog de bugs para os problemas, um backlog técnico para
infraestrutura e trabalho arquitetônico, e você tem um trabalho não planejado
injetado durante o Sprint. Nesse subótimo (ainda comum)
situação, não há transparência verdadeira em relação à sua direção. É difícil ou
até impossível medir seus rolamentos.
Correndo o risco de nos repetirmos, a seguinte regra sempre se aplica:
Um produto → um proprietário de produto → Um backlog de
produto
E este Backlog de produtos contém todo o trabalho para a Equipe de
Desenvolvimento.

SImprimir BACKLOG
Do Guia scrum
O Sprint Backlog é o conjunto de itens de Backlog de Produtos
selecionados para o Sprint, além de um plano para entregar o produto
Incremento e realizar o Sprint Goal. O Sprint Backlog é uma previsão da
Equipe de Desenvolvimento sobre Que Funcionalidade Vai Ser Em O
Próximo Incremento E O Trabalho Necessário para entregar essa
funcionalidade em um "Feito" Incremento.
O Sprint Pendências Faz Visível Todos De O Trabalho Isso O
Desenvolvimento A equipe identifica como necessário para cumprir o Gol
de Sprint. Para garantir a melhoria contínua, inclui pelo menos uma
melhoria de processo de alta prioridade identificada na Retrospectiva
anterior Reunião.
O Sprint Pendências É Um Plano Com Suficiente Detalhe Isso Alterações
Em Progresso pode ser entendido no Daily Scrum. A Equipe de
Desenvolvimento modifica o Sprint Pendências Ao longo O Sprint E O
Sprint Pendências Emerge durante o Sprint. Esse surgimento ocorre à
medida que a Equipe de Desenvolvimento trabalha através do Plano E
Aprende Mais Sobre O Trabalho Necessário Para Alcançar O Sprint
Objetivo.
À medida que novos trabalhos são necessários, a Equipe de
Desenvolvimento adiciona-o ao Sprint Backlog. À medida que o trabalho é
realizado ou concluído, o trabalho restante estimado é atualizado. Quando
os elementos do plano são considerados desnecessários, eles são removidos.
Só O Desenvolvimento Equipe Cna Mudar Sua Sprint Pendências durante
um Sprint. O Sprint Pendências É Um Altamente Visível tempo real
Imagem De O trabalho que a Equipe de Desenvolvimento planeja realizar
durante o Sprint, e pertence exclusivamente ao Desenvolvimento Equipe.14

Proprietário do produto e o backlog sprint

O Sprint Backlog pertence à Equipe de Desenvolvimento. É o plano deles
sobre o melhor Para Conhecer O Sprint Objetivo. Como O Produto Proprietário
Você Cna Determinar O mais importante Produto Pendências Itens Para O
Desenvolvimento Equipe Para Considerar Em Sua
Plano de sprint, mas você não pode ditar o quanto eles assumem ou como eles
vão quebrar seu trabalho.
Esta é uma parte essencial na construção de uma relação mutuamente
respeitosa entre estes Dois Papéis. Um Desenvolvimento Equipe Isso
Verdadeiramente Possui O Plano Para O Sprint demonstrará muito mais
responsabilidade e propriedade sobre o trabalho da Sprint.
Juntamente com a Equipe de Desenvolvimento, você define o Gol de Sprint no
Planejamento de Sprint e, em seguida, confia neles para criar o Sprint Backlog
e mantê-lo durante todo o Sprint.
Sprint Objetivo → Sprint Pendências = Previsto Produto Pendências Itens (o
quê) + Plano para entregá-los (como)

EuNCREMENT
Se scrum fosse reduzido a uma e apenas uma frase, seria ter "produto de
trabalho liberado a cada 30 dias ou menos". Esse produto de trabalho liberado é
o Incremento.

Do Guia scrum
O Incremento É O Soma De Todos O Produto Pendências Itens Concluído
durante um Sprint E O Valor De O Incrementos De Todos Anterior Sprints.
Em O Final de um Sprint, o novo Incremento deve ser "Feito", o que
significa que deve estar em condições de uso e atender à definição da
Equipe Scrum de "Feito". Um incremento É Um Corpo De inspecionado,
Feito Trabalho Isso Suporta Empirismo Em o fim do Sprint. O incremento é
um passo em direção a uma visão ou objetivo. O Incremento deve estar em
condições de uso, independentemente de o Proprietário do Produto decidir
realmente liberar que.15
Proprietário do produto e o incremento
Como Produto Proprietário Um Valioso Incremento Em O Final De Cada Sprint
É O Objetivo você compartilha com a Equipe de Desenvolvimento. Embora
você não tenha muito a dizer sobre como a Equipe de Desenvolvimento planeja
seu trabalho em um Sprint, você ainda deve esperar um incremento "Feito" de
trabalho cada vez. Os proprietários de produtos têm o direito de desafiar suas
equipes de desenvolvimento para criar um incremento de valor e não se
contentar com apenas planos, projetos, maquetes e similares Saídas.
Se o Backlog do produto representar a direção do seu caminho atual, em
seguida, o Incremento é o seu dispositivo GPS que determina sua posição
atual. O Incremento fornece transparência para você e seus stakeholders. Nesse
sentido, Itis O Mais Importante Elemento Em O Sprint Revisão E Combustíveis
O Mais feedback importante Loop Em Um Empírica Processo Controle. Um
Trabalhando Incremento Permite você para inspecionar e adaptar-se juntos e
determinar os próximos passos, atualizando assim seu caminho — o Produto
Pendências.
Para que isso funcione, seu Incremento precisa ser verdadeiramente "feito".
Como você pode encontrar sua posição com uma leitura imprecisa de GPS?
Você não pode fazer isso. e essa falta de transparência é prejudicial ou até
catastrófica. A longo prazo, você vai se perder.

OTHERS
Embora não artefatos oficiais scrum, outros práticas scrum geralmente aceitas
que Deve Ser Fortemente Considerado São burn-down/burn-up Gráficos E Um
definição de "Feito".

"Feito"
Do Guia scrum
Quando um item de backlog de produto ou um incremento é descrito como
"Feito", todos devem entender o que significa "Feito". Embora isso possa
variar significativamente Por Scrum Equipe Membros Deve Tem Um
Compartilhado Compreensão do que significa que o trabalho seja concluído,
para garantir transparência. Esta é a definição De "Feito" Para O Scrum
Equipe E É Usado Para Avaliar Quando Trabalho está completo sobre o
produto Incremento.
A mesma definição orienta a Equipe de Desenvolvimento a saber quantos
produtos Pendências Itens que Cna Selecione Durante Um Sprint
Planejamento. O Propósito de cada Sprint é entregar incrementos de
funcionalidade potencialmente liberável que Aderir Para O Scrum Equipe
Atual Definição De "Feito".
As equipes de desenvolvimento fornecem um incremento da funcionalidade
do produto a cada Sprint. Este incremento é útil, de modo que um
proprietário de produto pode optar por imediatamente Lançamento ele. Se O
Definição De "Feito" Para Um Incremento É Parte do Convenções Padrões
Ou Diretrizes De O Desenvolvimento Organização todas as Equipes Scrum
devem segui-lo como um Mínimo.
Se "Feito" para um incremento não é uma convenção do desenvolvimento
 organização, a equipe de desenvolvimento da Equipe Scrum deve definir
uma definição De "Feito" Apropriado Para O Produto. Se Lá São Vários
Equipes Scrum Trabalhando Em O Sistema Ou Produto Lançamento O
Desenvolvimento Equipes em todos os O Scrum Equipes Deve Mutuamente
Definir O Definição De "Feito".
Cada Incremento é aditivo a todos os incrementos anteriores e
exaustivamente testado, garantindo que todos os Incrementos trabalhem
juntos.
À medida que as Equipes scrum amadurecem, espera-se que suas definições
de "Done" se expandam Para Incluem Mais Rigorosos Critérios Para Maior
Qualidade. Novo definições, como Usado Maio Descobrir Trabalho Para Ser
Feito Em Anteriormente "Feito" Incrementos. Qualquer produto ou sistema
deve ter uma definição
Proprietário do produtode "Feito" que é um padrão para qualquer trabalho
e "feito"
feito em que.16
Se o Backlog do produto é o seu caminho e o Incremento é a sua bússola, então
"Feito" é o campo magnético que aponta a agulha. Sem agulha, sem
localização, sem calibração de caminho.
Pelo menos uma vez por Sprint, seu Incremento (seu produto) deve ser "Feito":
"Feito" como em nenhum trabalho restante, como nele pode ser lançado. O que
quer que "Feito" signifique em seu contexto é algo que você como Proprietário
de Produto (representando os stakeholders) e a Equipe de Desenvolvimento
deve se dar bem. Todas as necessidades relativas ao "Feito" devem ser
atendidas em conformidade. "Feito" chega do usuário final todo o caminho para
Operações.
Não "Feito" → nenhum incremento → nada para mostrar na Sprint
Review
Se você ignorar "Feito", na melhor das hipóteses, você está apenas fazendo
progressos. A questão é para quê?
Leia mais sobre "Feito" no próximo capítulo sobre o gerenciamento do Product
Backlog.

Gráficos de burn-down/burn-up
Continuar Com O Caminho Metáfora Durante Seu Viagem Em Criar Um
produto incrível, é útil ter um mapa com você. Duas ferramentas populares na
comunidade Scrum são gráficos de queima e queima. Eles podem trazer
visibilidade para sua jornada Progresso Então Isso Você Cna Melhor
Inspecionar E Adaptar Seu Caminho.
Sprint Burn-down
A queima do Sprint fornece transparência — localização — para o
Desenvolvimento
Equipe. Ele permite que eles inspecionem e adaptem seu plano durante o
Sprint e avaliem seu progresso em direção ao Gol de Sprint.

Figura 6-10 Exemplo Sprint burn-down

Figura 6-10 mostra um gráfico de burn-down Sprint. A linha tracejada (com
x's) representa as horas restantes do Sprint Backlog. A linha sólida representa
os pontos de história restantes da previsão.
Embora o gráfico de queimação sprint não seja feito para você, o Proprietário
do Produto, você deve ser capaz de vê-lo para obter um medidor sobre como o
Sprint está indo. Mas não é sua responsabilidade agir sobre isso.
Um proprietário de produtos e seus stakeholders provavelmente estão mais
interessados em progresso em sprints. Para isso, você tem liberação de
queimaduras ou queimaduras.
Liberar Burn-down

Do Guia scrum
A qualquer momento, o trabalho total restante para atingir uma meta pode
ser somado. O Proprietário do Produto rastreia este trabalho total restante
pelo menos todas as Revisões de Sprint. O Proprietário do Produto compara
esse valor com o trabalho restante nas Avaliações Sprint anteriores para
avaliar o progresso para concluir o trabalho projetado pelo tempo desejado
para a meta. Essas informações são feitas
 transparente para todas as partes interessadas.
Várias práticas projetivas sobre tendências têm sido usadas para prever o
progresso, Como queimadas, burn-ups, Ou Cumulativa Fluxos. Estes Tem
provou ser útil. No entanto, estes não substituem a importância do
empirismo. Em complexo Ambientes Que Vai Acontecer É Desconhecido.
Só Que Hsa já aconteceu pode ser usado para a decisão prospectiva Fazer.17

As palavras importantes aqui são "trabalho restante". Quanto a equipe

trabalhou É irrelevante; Você Deve Cuidado Só Sobre Como Muito Trabalho É
Restantes para que você possa planejar melhor. Sua equipe de desenvolvimento
pode trabalhar por 10 horas e descobrir 20 horas extras de trabalho, ou
completar três itens de Backlog de produtos e descobrir mais cinco,
aumentando a quantidade de trabalho restante. Independentemente do que
fizeram no passado, isso não muda o fato de que esse novo trabalho ainda
precisa ser feito. Então você adapta o plano indo Frente.
Gráficos de burn-down são uma ótima maneira de visualizar o trabalho
restante. Mas sinta-se livre para usar outros gráficos, desde que eles forneçam
visibilidade ao trabalho restante.
Incêndioes/queimaduras de liberação de edifícios (ver Números 6-11 E 6-12)
como forma de representar planos de lançamento será coberto com mais
detalhes em Capítulo 8.

Figura 6-11 Liberação de burn-down

Figura 6-12 Liberar burn-up

EVENTOS SCRUM
Há cinco eventos obrigatórios em Scrum: o Sprint, o Sprint Planning, o Daily
Scrum, o Sprint Review e o Sprint Retrospectiva.
No Scrum, cada evento box-time é projetado para fornecer uma oportunidade
específica de inspeção e adaptação. Em outras palavras, há sempre uma entrada
tangível e sempre uma saída explícita para cada evento.

SImprimir
O Sprint É O Recipiente Para Todos O Outros Scrum Eventos. Ele É Como Um
mini-projeto após o qual você tem um produto de trabalho — o Incremento. O
pior cenário É Isso Você Resíduos Um Sprint. O Menor O Sprint O Menor O
Risco.

Do Guia scrum
O Coração De Scrum É Um Sprint Um time-box De Um Mês Ou Menos
Durante que um incremento de produto "Feito", usado e potencialmente
liberável é criado. Os sprints têm durações consistentes durante um esforço
de desenvolvimento. Um novo Sprint Começa Imediatamente Depois O
Conclusão De O Anterior Sprint.
Sprints contêm e consistem no Planejamento sprint, Scrums Diário, o
 Desenvolvimento Trabalho O Sprint Revisão E O Sprint Retrospectiva.
Durante o Sprint:
Não Alterações São Feito Isso seria Arriscar O Sprint Gol; As
metas de qualidade não diminuem; E
O escopo pode ser esclarecido e renegociado entre o Proprietário do
Produto e a Equipe de Desenvolvimento à medida que mais for aprendido.
Cada Sprint pode ser considerado um projeto com não mais do que um
horizonte de um mês. Como Projetos Sprints São Usado Para Realizar Algo.
Cada A Sprint tem um objetivo do que deve ser construído, um projeto e
um plano flexível que irá guiá-lo, o trabalho e o produto resultante
Incremento.
Os sprints são limitados a um mês calendário. Quando o horizonte de um
Sprint é muito longo, a definição do que está sendo construído pode mudar,
a complexidade pode aumentar e o risco pode aumentar. Os sprints
permitem a previsibilidade, garantindo a inspeção e adaptação do progresso
em direção a uma Gol de Sprint pelo menos todos os meses do calendário.
Os sprints também limitam o risco a um mês de custo calendário.18
Proprietário de produto e o Sprint
Como Proprietário de Produto, o Sprint é o loop de feedback com o qual você
pode inspecionar e adaptar a direção do seu produto. Cada Sprint deve terminar
com um incremento de trabalho Isso Você Cna Teste Com Um Amostragem De
Interessados Ou Melhor Ainda contra o mercado. Com base nesse feedback,
você pode ter o trabalho da Equipe de Desenvolvimento Em Nada Você
Considerem Mais Valioso Em O Próximo Sprints. Este Fornece você com o
máximo Flexibilidade.
Tenha em mente que, embora você tenha a flexibilidade de mudar de direção
da Sprint para a Sprint, você deve evitar mudar o escopo de um Sprint atual o
máximo possível. Se a necessidade de alterar o escopo Sprint for um problema
recorrente, considere sprints mais curtos.
Um Sprint fornece estabilidade em um mundo de imprevisibilidade. A Equipe
Scrum faz escolhas difíceis sobre requisitos, infraestrutura e pessoas. Ele tenta
manter essas escolhas por pelo menos um Sprint e, em seguida, inspeciona e
adapta para o próximo Sprint. Sprints que são muito longos poderiam colocá-lo
muito longe do curso, aumentando o custo de voltar aos trilhos.
O Comprimento De O Sprint Deve Ser Determinado Por Como Muito De Este
Estável Trabalho uma Equipe Scrum pode (deve) assumir. Este é o proprietário
do produto Planejamento
Horizonte.
Realisticamente, haverá exceções para manter um Sprint estável. Considere o
seguinte cenário:
Como Produto Proprietário Um Emocionante Novo Recurso Vem Através Seu
Mesa. Indiscutivelmente é mais valioso do que qualquer um dos itens de
Backlog de Produtos que a Equipe de Desenvolvimento está trabalhando no
Sprint atual. O que você faz? Você tem três opções.

1. A melhor resposta é colocar o novo recurso na parte superior do seu

Backlog de produtos e não interromper o Sprint atual. Se o que já está no
Sprint ainda tem valor, então deixe a Equipe de Desenvolvimento terminar.
Muitas vezes, eles são interrompidos com novos trabalhos e não
conseguem terminar o que começaram. Há poucas coisas mais ineficientes
do que iniciar e parar constantemente. Ajude sua equipe a "parar de
começar e começar acabamento.

Quando eu era programador em uma equipe de

desenvolvimento, eu costumava receber interrupções constantes
por gestores e empresários sobre novos pedidos. Minha primeira
pergunta sempre foi: "Isso é mais importante do que essa coisa em
que estou trabalhando atualmente?" A resposta honesta era muitas
vezes "Sim!" Mas isso muitas vezes significava que meu trabalho
estava constantemente sendo superado por outra coisa, o que
resultou em muito esforço desperdiçado e estresse sem valor para
mostrar para ele. Hoje, passo muito tempo treinando proprietários
de produtos e sempre faço questão de contar a eles sobre minha
experiência como membro da Equipe de Desenvolvimento para que
eles percebam o impacto geral de interromper o Sprint.
 Ensino minha equipe de desenvolvimento a responder da
seguinte maneira toda vez que alguém fora da Equipe Scrum se
aproxima deles com um pequeno, mas muito importante favor:
"Com certeza é importante, mas essa decisão não é minha. Por
favor, vá e fale com meu proprietário de produto." Se o
Proprietário do Produto não lidar com a situação corretamente,
então cabe ao Mestre Scrum proteger a Equipe de
Desenvolvimento.
2. Quando a nova solicitação de recurso anula alguns dos itens de backlog do
produto sendo Trabalhou Em Em O Atual Sprint Então O Situação É
Diferentes. Lá não adianta trabalhar em itens que não têm valor. A coisa
óbvia a fazer aqui é ir em frente e ajustar o escopo do Sprint, sem colocar
em risco o Sprint Objetivo. Este Vai Provável significa Troca fora Produto
Pendências Itens.
3. A terceira opção é que se você determinar que o novo recurso substitui a
necessidade Para Tudo Em O Atual Sprint E Vazios O Sprint Objetivo
Então aqui é onde o Proprietário do Produto pode considerar o
cancelamento de todo o Sprint. Como não adianta continuar, pare o Sprint
e comece imediatamente a planejar um novo Sprint. Dadas todas as opções
anteriores, isso certamente não deve ser comum Atividade.

Do Guia scrum
Um Sprint seria Ser Cancelado Se O Sprint Objetivo Fica Obsoleto. Este
pode ocorrer Se O Empresa Alterações Direção Ou Se Mercado Ou
Tecnologia as condições mudam. Em geral, um Sprint deve ser cancelado
se não fizer mais sentido dadas as circunstâncias. Mas, devido à curta
duração de Sprints, o cancelamento raramente faz Sentido.19

SImprimir PLanning
Do Guia scrum
O trabalho a ser realizado no Sprint está planejado no Sprint Planning. Este
plano é criado pelo trabalho colaborativo de toda a Equipe Scrum.
O Sprint Planning é um tempo-boxed para um máximo de oito horas para
um sprint de um mês. Para sprints mais curtos, o evento geralmente é mais
curto. O Scrum Master garante que o evento ocorra e que os atendentes
entendam sua Propósito. O Scrum Mestre Ensina O Scrum Equipe Para
Manter que Dentro O time-box.
O Sprint Planning responde a seguintes:
O que pode ser entregue no Incremento resultante do próximo Sprint?
Como o trabalho necessário para entregar o Incremento será alcançado?20

Tópico Um: O que pode ser feito neste sprint?

A Equipe de Desenvolvimento trabalha para prever a funcionalidade que
será desenvolvida Durante O Sprint. O Produto Proprietário Discute O
Objetivo que o Sprint Deve Alcançar E O Produto Pendências Itens Isso Se
Concluído no Sprint, alcançaria o Gol de Sprint. Toda a Equipe Scrum
colabora na compreensão do trabalho do Sprint.
A entrada para esta reunião é o Product Backlog, o mais recente produto
Incremento, capacidade projetada da Equipe de Desenvolvimento durante o
Sprint, e desempenho passado da Equipe de Desenvolvimento. O número
de itens selecionados no Backlog do Produto para o Sprint depende apenas
da Equipe de Desenvolvimento. Apenas a Equipe de Desenvolvimento pode
avaliar o que pode realizar ao longo do próximo Sprint.
Durante Sprint Planejamento O Scrum Equipe Também Artesanato Um
Sprint Objetivo. O A Sprint Goal é um objetivo que será cumprido dentro
do Sprint através da implementação do Product Backlog, e fornece
orientação à Equipe de Desenvolvimento sobre por que está construindo o
Incremento.

Tópico Dois: Como o trabalho escolhido será feito?

Tendo definido o Sprint Goal e selecionado os itens de Backlog de Produtos
para o Sprint, a Equipe de Desenvolvimento decide como ele irá construir
essa funcionalidade em um incremento de produto "Feito" durante o Sprint.
Os itens de backlog de produto selecionados para este Sprint mais o plano
para entregá-los é chamado de Sprint Backlog.
 O Desenvolvimento Equipe Geralmente Começa Por Projetar O Sistema E
O trabalho necessário para converter o Backlog do produto em um produto
de trabalho Incremento. O trabalho pode ser de tamanho variado, ou esforço
estimado. No entanto, trabalho suficiente é planejado Durante Sprint
Planejamento Para O Desenvolvimento Equipe Para Previsão Que ele
acredita que pode fazer no próximo Sprint. Trabalho planejado para os
primeiros dias do Sprint pela Equipe de Desenvolvimento é decomposto até
o final desta reunião, muitas vezes para unidades de um dia ou menos. A
Equipe de Desenvolvimento se auto-organiza para realizar o trabalho no
Sprint Backlog, tanto durante o Sprint Planning quanto conforme necessário
em todo o Sprint.
O Proprietário do Produto pode ajudar a esclarecer os itens selecionados do
Backlog do Produto e Fazer trade-offs. Se O Desenvolvimento Equipe
Determina que Hsa Também Muito ou muito pouco trabalho, ele pode
renegociar os itens selecionados de Backlog de Produtos com o Proprietário
do Produto. A Equipe de Desenvolvimento também pode convidar outras
pessoas a participar para fornecer técnica ou domínio Conselho.
Ao final do Planejamento sprint, a Equipe de Desenvolvimento deve ser
capaz de explicar ao Proprietário do Produto e scrum Master como ele
pretende trabalhar como uma auto-organização Equipe Para Realizar O
Sprint Objetivo E Criar O incremento antecipado.

Gol de Sprint
O Sprint Objetivo É Um Objetivo Definir Para O Sprint Isso Cna Ser
Conheci Através a implementação De Produto Pendências. Ele Fornece
Orientação Para O Equipe de Desenvolvimento sobre por que está
construindo o Incremento. É criado durante a reunião de Planejamento
sprint. O Sprint Goal dá à Equipe de Desenvolvimento alguma flexibilidade
em relação à funcionalidade implementada dentro do Sprint. Os itens
selecionados do Backlog do produto oferecem uma função coerente, que
pode ser o Gol de Sprint. O Gol de Sprint pode ser qualquer outra coerência
que causa o Desenvolvimento Equipe Para Trabalho Juntos Bastante Que
Em Separe Iniciativas.
À medida que a Equipe de Desenvolvimento trabalha, mantém o Gol de
Sprint em mente. Para satisfazer o Gol de Sprint, ele implementa
funcionalidade e tecnologia. Se o trabalho for diferente do esperado pela
Equipe de Desenvolvimento, eles colaboram Com O Produto Proprietário
Para Negociar O Escopo De Sprint Backlog dentro do Sprint.21

Figura 6-13 descreve o fluxo de Planejamento sprint.

Figura 6-13 Fluxo de Planejamento de Sprint

Proprietário de produto e planejamento de sprint

Em Sprint Planejamento O Scrum Equipe Vem para cima Com Um Sprint
Objetivo O itens de suporte fora do Backlog do Produto: a previsão (1. O quê),
e o resultado trabalho a ser feito para cada um desses itens (2. Como). Tudo
isso junto é referido a como o Sprint Backlog: o plano para a corrente Sprint.
Vamos ver dois cenários possíveis de Planejamento sprint.
Cenário 1
Você, como Proprietário de Produto, criou todos os itens de Backlog de
produtos para este Sprint. Você passou um bom tempo escrevendo os itens do
Product Backlog como histórias de usuário, chegando a critérios de aceitação e
até mesmo alguns esboços de interface do usuário. Na Sprint Planning, a
equipe de desenvolvimento é apontada para este Backlog de Produtos e
solicitada a planejar o Sprint.
Cenário 2
Antes do sprint próximo, você como Proprietário do Produto —
potencialmente durante o refinamento anterior do Encenamento do Produto —
explica para a Equipe de Desenvolvimento o próximo mais alto Nível
Objetivos. Quando Você Levar Um Mais Narrativa Abordagem O Equipes de
Desenvolvimento Obtém Um Claro Compreensão De Que Precisa Para Ser
Feito. Eles Obter Um chance de Perguntar Perguntas E Solidificar Sua
Compreensão. Quando Eles Entender Eles Cna
Ajuda Para Criar Ou Refinar O Produto Pendências Itens (mesmo Em Sua
próprio) Até eles se sentem O Itens São Pronto Para O Próximo Sprint. Durante
O Próximo Sprint Planejamento você passar pelo topo do Product Backlog
juntos e fazer quaisquer mudanças de última hora e responder a qualquer outro
Perguntas.
Que Cenário Hsa Um Maior Probabilidade De Ser Bem
sucedido? O Primeiro Cenário É Um Entrega Com Todos
Sua Associado Riscos.
A boa notícia é que você só está entregando uma porção menor do produto.
Mas que É Ainda Um Entrega. E Como Qualquer Entrega que Cna Causa
Ambigüidade como o Escrito Palavra É Nunca O Melhor Maneira Para
Comunicar Complexidade.

Uma vez ouvi um grande exemplo: uma mãe deixa um

bilhete para o filho: "Estamos ficando sem leite, você poderia ir à
loja ao virar da esquina e comprar um galão de leite e se eles têm
ovos, pegue seis." O filho corre para a loja e quando ele volta, ele
coloca seis galões de leite sobre a mesa e diz a sua mãe: "Sim, eles
tinham ovos."

Ágil mistura o negócio com engenharia, o que evita o clássico problema de

entrega em uma abordagem de desenvolvimento linear em fases. Como o
primeiro cenário acima mostrou, mesmo Scrum não é imune a este problema
de entrega. É provável que alguns Itens Transformar fora Ligeiramente
Diferentes Que Antecipado E Frequentemente O Resposta a partir do
Desenvolvimento Equipe É "OK, Mas Nós fez Que Foi Especificado Aqui que
É Não nossa culpa! De volta ao dedo apontando, culpando e solicitando
requisitos mais detalhados (CYA).22
O segundo cenário envolve a Equipe de Desenvolvimento desde o início. Eles
entendem o propósito de por que estão fazendo isso. Eles se apropriam da
funcionalidade; torna-se deles. Se algo é seu, cuidado com isso, você cuida
disso, quer fazer sucesso.
Como descrito anteriormente, você como o Proprietário do Produto está
motivando o
Equipe de Desenvolvimento aproveitando o que é descrito no livro de Dan Pink
Dirigir:
Autonomia → → Desdessío

Gol de Sprint
Cada evento de Planejamento de Sprint deve capturar um Gol de Sprint
compartilhado. Um bom proprietário de produto deve entrar no Planejamento
sprint com um objetivo em mente. No entanto, isso deve ser Aberto Para
Negociação Com O Desenvolvimento Equipe Baseado Em Sua Entrada
habilidade, e Capacidade. O Resultante Sprint Objetivo É Propriedade Por O
Todo Scrum Equipe.
Seu Gol de Sprint deve ser considerado como o arremesso do elevador para o
Sprint. Imagine uma parte interessada passar por você no corredor um dia e
diz: "Ansioso para o Sprint Review na próxima semana! O que eu vou
conseguir ver? Como você vai reagir? Seria Você Chocalho fora O Nove
Produto Pendências Itens Ser Trabalhou Em? Ou seria Você Dar Ela Um Mais
Concisa Resumo De O Mais Importante Elemento? Se você acha difícil dar um
resumo geral, é provável que haja um sinal de que não há muita coesão em seu
Sprint. Em outras palavras, quanto mais difícil é chegar a um bom objetivo de
sprint conciso, mais você provavelmente precisa Um.
Isso não significa que você não pode ter itens de backlog de produto em um
Sprint que não estão relacionados com o Gol de Sprint. Certamente, eles
também poderiam trabalhar em um recurso extra, Relatório Ou Bug Isso Um
Interessados Hsa Pediu Para. No entanto Eles Deve estar em minoria e
provavelmente seriam os itens retirados do Sprint quando o Gol de Sprint está
em risco de não ser Conheci.
Pense nas Metas de Sprint como uma lista de objetivos vinculados que estão
guiando você para a sua visão geral do produto um passo no momento. Tendo
em casa em sua visão, você identifica os próximos objetivos em direção ao
grande objetivo (veja Figura 6-14). Os objetivos do Sprint não são
pensamentos posteriores, mas balizas de aprimoramento. Figura 6-15 mostra
alguns exemplos de Metas de Sprint.
 Eu vi ótimos resultados usando o que eu chamo de
abordagem "Sprint Goal Driven Development". Em vez de
"alimentar" a Equipe de Desenvolvimento com requisitos para um
sprint próximo,
 fornecer-lhes um Gol de Sprint antes do tempo e deixá-los conduzir
os detalhes, deixá-los criar os itens de Backlog do produto, deixá-
los tomar posse. Você como Proprietário de Produto fornece
feedback e orientação durante o refinamento.

Seu Gol de Sprint nunca deve ser uma lista de histórias de usuário (itens de
Backlog de produtos) a serem concluídas até o final do Sprint.

Uma vez vi o seguinte Gol de Sprint: "Nosso objetivo de

sprint é alcançar o Gol de Sprint". Por favor, faça um esforço
melhor do que isso.

Figura 6-14 Metas de Sprint levam à Visão

Figura 6-15 Exemplos de metas de sprint

DAILY SCrum
Do Guia scrum
O Daily Scrum é um evento de 15 minutos para a Equipe de
Desenvolvimento. O Daily Scrum é realizado todos os dias do Sprint. Nele,
a Equipe de Desenvolvimento planeja trabalhar pelas próximas 24 horas.
Isso otimiza a colaboração e o desempenho da equipe
inspecionando o trabalho desde o último Daily Scrum e previsão sprint
próximo Trabalho. O Diária Scrum É Realizada Em O Mesmo Hora E
Lugar Cada Dia para reduzir Complexidade.
O Desenvolvimento Equipe Usa O Diária Scrum Para Inspecionar Progresso
Para o Sprint Goal e para inspecionar como o progresso está em tendência
para concluir o trabalho no Sprint Backlog. O Daily Scrum otimiza a
probabilidade de que a Equipe de Desenvolvimento atinja a Meta de Sprint.
Todos os dias, a Equipe de Desenvolvimento deve entender como pretende
trabalhar em conjunto como uma auto-organização Equipe Para Realizar O
Sprint Objetivo E Criar O incremento antecipado até o final do Sprint.
A estrutura do encontro é definida pela Equipe de Desenvolvimento e pode
ser conduzida Em Diferentes Maneiras Se que Incide Em Progresso Para O
Sprint Objetivo. Alguns Desenvolvimento Equipes Vai Usar Perguntas
Alguns Vai Ser Mais discussão baseada. Aqui está um exemplo do que
pode ser Usado:
 Que fez Eu fazer Ontem Isso Ajudou O Desenvolvimento Equipe Conhecer O
Gol de Sprint?
O que farei hoje para ajudar a Equipe de Desenvolvimento a cumprir a Meta
de Sprint?
Vejo algum impedimento que impeça a mim ou a Equipe de
Desenvolvimento de cumprir o Gol de Sprint?
A Equipe de Desenvolvimento ou os membros da equipe geralmente se
reúnem imediatamente após o Daily Scrum para discussões detalhadas, ou
para adaptar ou replanar o resto do trabalho do Sprint.
O Scrum Master garante que a Equipe de Desenvolvimento tem a reunião,
mas a Equipe de Desenvolvimento é responsável pela condução do Daily
Scrum. O Mestre scrum ensina a equipe de desenvolvimento a manter o
Daily Scrum dentro da caixa de tempo de 15 minutos.
O Daily Scrum é uma reunião interna para a Equipe de
Desenvolvimento. Se outros estiverem presentes, o Mestre Scrum
garante que eles não interrompam a reunião.
O Daily Scrums melhora as comunicações, elimina outras reuniões,
identifica impedimentos para o desenvolvimento para remoção, destaca e
promove uma decisão rápida Fazer E Melhorar O Desenvolvimento Equipe
Nível De Conhecimento. Esta é uma chave inspecionar e adaptar Reunião.23

Proprietário de produto e o Daily Scrum

O Daily Scrum é sobre a Equipe de Desenvolvimento inspecionando e
adaptando seu Plano Sprint diariamente. Como o Plano Sprint pertence à
Equipe de Desenvolvimento, o Daily Scrum não é para você, o Proprietário do
Produto. Portanto, esta não é a sua oportunidade de pedir uma atualização de
status ou informar a Equipe de Desenvolvimento sobre eventos recentes. Você
é bem-vindo para participar para mostrar seu noivado e se colocar à disposição
depois, mas você não participa durante o Daily Scrum.
Ter Regular Comunicação Com O Desenvolvimento Equipe É Ainda Um Legal
Idéia. Apenas. fazer Não Seqüestrar O Diária Scrum Para Este. Definir Algo
Mais para cima Isso Funciona melhor para o seu particular Situação.
 Trabalhei com uma equipe que reclamava da
disponibilidade da proprietária do produto, Irene. Irene era uma
VP que estava comprometida com o produto, mas se não
reservarmos seu tempo semanas à frente, outros encheram seu
calendário. Não saber exatamente quanto tempo precisaríamos
dela todos os dias dificultou a agenda de qualquer coisa. Quando
isso foi trazido à tona em uma Retrospectiva Sprint, um membro da
equipe veio com uma ótima solução. Como na faculdade, e se
agendarmos "horários de escritório do professor" com o Dono do
Produto? Irene poderia bloquear uma hora por dia durante a qual
poderíamos fazer perguntas e mostrar seu trabalho completo. Ela
respondeu com grande entusiasmo à ideia e felizmente usou
qualquer minuto sobrando para acompanhar o e-mail e outras
tarefas. Este é um grande exemplo de propriedade do processo e
Adaptação.

Uma vez trabalhei em software interno para

pesquisadores de uma empresa farmacêutica. Produto muito
interessante em um domínio muito complexo. Nosso proprietário de
produtos reserva duas horas por semana para nos fornecer um 101
em pesquisa farmacêutica.
SImprimir REVIEW
Do Guia scrum
Uma Revisão sprint é realizada no final do Sprint para inspecionar o
Incremento e adaptar o Backlog do produto, se necessário. Durante a Sprint
Review, o Scrum
 Equipe E Interessados Colaborar Sobre Que Foi Feito Em O Sprint. Com
base nisso e em quaisquer alterações no Backlog do Produto durante o
Sprint, os participantes colaboram Em O Próximo Coisas Isso Poderia Ser
Feito Para Otimizar Valor. Este É um informal Reunião Não Um Status
Reunião E O Apresentação De O O incremento destina-se a obter feedback
e promover Colaboração.
Esta é no máximo uma reunião de quatro horas para sprints de um mês.
Para sprints mais curtos, O Evento É Geralmente Menor. O Scrum Mestre
Garante Isso O evento acontece e que os participantes entendem seu
propósito. O Mestre Scrum ensina todos os envolvidos a mantê-lo dentro do
time-box.
A Revisão sprint inclui os seguintes elementos:
Os participantes incluem a Equipe Scrum e os principais stakeholders
convidados pelo Proprietário do Produto;
O Proprietário do Produto explica quais itens de Backlog de Produto
foram "feitos" e o que não foi "Feito";
A Equipe de Desenvolvimento discute o que deu certo durante o Sprint,
quais problemas ele se deparava e como esses problemas foram
resolvidos;
A Equipe de Desenvolvimento demonstra o trabalho que tem "Feito" e
responde perguntas sobre o Incremento;
O Proprietário do Produto discute o Backlog do Produto como está. Ele
ou ela projeta datas de destino e entrega prováveis com base no progresso
até agora (se necessário);
O Inteiro Grupo Colabora Em Que Para fazer Próximo Então Isso O Sprint
A revisão fornece uma entrada valiosa para o Sprint subsequente
Planejamento;
Revisão de como o mercado ou o uso potencial do produto podem ter
mudado o que é a coisa mais valiosa a fazer a seguir; E
Revisão do cronograma, orçamento, potenciais capacidades e marketplace
para os próximos lançamentos antecipados de funcionalidade ou
capacidade do produto.
O Resultado De O Sprint Revisão É Um Revista Produto Pendências Isso
Define os prováveis itens de backlog do produto para o próximo Sprint. O
Backlog do produto também pode ser ajustado globalmente para atender a
novos Oportunidades.24

Proprietário do produto e a Revisão sprint

Em muitos aspectos, o Sprint Review é o evento mais valioso do Proprietário do
Produto. Esta é a sua oportunidade de recalibrar sua bússola e ajustar seu
caminho. Este
É Não Seu Oportunidade Para Fornecer Feedback E Aceitar Ou Rejeitar O
Trabalho Feito no Sprint (embora muitas revisões de sprint subótimas violem
esta diretriz). Você Deve Ser Fazendo Isso Durante Um Sprint E Não Mesmo
Demonstrando Qualquer De o trabalho que você não aprovou. O objetivo
principal da Sprint Review é obter feedback De Seu Interessados E Baseado Em
Isso Feedback Atualização O Backlog de produto (seu futuro caminho).

Eu tenho uma regra simples para a Sprint Review: Sem

PowerPoint! Então, o que mostrar? Que tal um software "feito" de
verdade?

O Posição Você Deve Levar Em O Sprint Revisão É Mais Como Um

Representante do Scrum Equipe E Host. Você Deve Chutar que fora Por
Revisitando O Produto visão com Todos E Compartilhar O Sprint Objetivo.
Então Deixe O Público Sei Como o Sprint Foi Com Relação Para O Sprint
Objetivo. Um Comum E Útil Próximo Passo É convidar os membros da Equipe
de Desenvolvimento para demonstrar o trabalho "Feito". Esta é uma grande
oportunidade para dar às partes interessadas um momento de confronto com a
Equipe de Desenvolvimento, que constrói confiança, motivação e propriedade.
Enquanto o Incremento está sendo Inspecionado Incentivar Feedback De
Interessados E Fazer Certeza Para capturá-lo — espero que diretamente no
Backlog do produto. Uma boa maneira de concluir o Sprint Review é rever o
plano de lançamento com todos. Dado que um Sprint foi concluído, isso
fornecerá novos dados a partir dos quais inspecionar e adaptar o caminho
futuro do Backlog do Produto. Figura 6-16 mostra uma agenda de exemplo
para um Sprint Revisão.
Figura 6-16 Agenda da Sprint Review25
SImprimir RETROSPECTIVE
Do Guia scrum
O Sprint Retrospective é uma oportunidade para a Equipe Scrum se
inspecionar e criar um plano para melhorias a serem promulgadas durante o
próximo Sprint.
O Sprint Retrospectiva Ocorre Depois O Sprint Revisão E Antes Para O
próximo Planejamento sprint. Esta é no máximo uma reunião de três horas
por um mês Sprints. Para sprints mais curtos, o evento geralmente é mais
curto. O Mestre scrum garante que O Evento Leva Lugar E Isso Atendentes
Entender Sua Propósito.
O Mestre scrum garante que o encontro é positivo e produtivo. O Mestre
Scrum ensina tudo a mantê-lo dentro da caixa de tempo. O Scrum Master
participa como membro da equipe de pares na reunião a partir da prestação
de contas sobre o processo scrum.
O objetivo da Retrospectiva sprint é:
Inspecione como foi o último Sprint em relação às pessoas,
relacionamentos, processos e ferramentas;
Identificar E Ordem O Principais Itens Isso Foi
Bem E Potencial melhorias; E
Crie um plano para implementar melhorias na forma como a Equipe Scrum
faz seu trabalho.
O Scrum Mestre Incentiva O Scrum Equipe Para Melhorar Dentro O
Estrutura de processos scrum, seu processo de desenvolvimento e práticas
para torná-lo mais eficaz E Agradável Para O Próximo Sprint. Durante Cada
Sprint Retrospectiva, a Equipe Scrum planeja maneiras de aumentar a
qualidade do produto, melhorando os processos de trabalho ou adaptando a
definição de "Feito", se apropriado e não em conflito com produto ou
organizacional Padrões.
Ao final da Retrospectiva sprint, a Equipe Scrum deveria ter identificado
melhorias que implementará no próximo Sprint. Implementar essas
melhorias no próximo Sprint é a adaptação à inspeção da própria Equipe
Scrum. Embora as melhorias possam ser implementadas a qualquer
momento, a Sprint Retrospectiva oferece uma oportunidade formal para se
concentrar na inspeção e adaptação.26

Proprietário do produto e a retrospectiva sprint

Aviso Isso O Scrum Guia Identifica O Sprint Retrospectiva Como Um
oportunidade para O "Scrum Equipe" Para Inspecionar E Adaptar Se E Sua
Processos. Isso significa Você O Produto Proprietário São Também Esperado
Para Participar E Tem Entrada para o processo de desenvolvimento. Os
proprietários de produtos são muitas vezes deixados de fora dessas reuniões
cruciais, provavelmente porque eles nem sempre são vistos como parte da
equipe. Se isso soa familiar, então você deve se propus a corrigi-lo. Mostre que
você é um jogador de equipe Por Participantes Como Um Igual E Ser Honesto
Aberto E Receptivo.
Produto Proprietários Frequentemente Encontrar Se Em Um Posição De
Autoridade. Este Poderia fechar um Desenvolvimento Equipe para baixo
Durante Um Retrospectiva. Em Outros Palavras Eles Maio não ser tão franco
com você ao redor, o que poderia reduzir a transparência. Como Dono do
produto, faça disso sua missão de preencher essa lacuna. Participe de
atividades de formação de equipe, convide os membros da equipe a passar em
seu escritório, peça para eles enviarem mensagens ou ligarem para você sobre
qualquer coisa. Seja uma equipe Jogador.

Implementações scrum subótimos abandonam a

Retrospectiva Sprint com mais frequência do que qualquer outro
evento scrum. No entanto, muitas vezes me refiro à Retrospectiva
sprint como o evento mais importante. Imagine uma equipe que não
teve nenhum processo, exceto uma reunião semanal para discutir
como foi a semana e o que eles farão na semana seguinte para
melhorar. Feito corretamente, o resultado disso será, em última
análise, um conjunto ideal de práticas, personalizadas para essa
equipe. Em outras palavras, um processo — totalmente de
propriedade da equipe. Então, a ideia de desistir deste evento é um
Otanto
TheR
absurda.
Embora não seja um evento oficial com caixas de tempo, outra atividade
importante no Scrum é o refinamento do Product Backlog.

Refinamento de backlog de produto

Depois de "Feito", "Pronto" é a próxima melhor coisa. Se você não sabe o que
"Feito" significa, Você Vai Tem Um Difícil Hora Acabamento Nada. Se Você
São Não "Pronto", Você
Vai Tem Um Difícil Hora Começando Nada. Refinamento É Sobre Ficando Seu
Backlog de produto "Pronto" para os próximos Sprints. Refinamento prepara o
bloco de partida para o Sprint, enquanto "Done" define o acabamento Linha.

Nota
Em 2013, o Guia Scrum renomeou o backup do produto para backlog de
produto Refinamento. Em Determinados Partes De O Mundo O Palavra
"Aliciamento" Hsa um negativo Conotação.

Figura 6-17 é retirado de "The New Product Development Game", um Popular

Harvard Negócio Revisão Artigo De 1986 Por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro
Nonaka.27

Nota
"The New Product Development Game" é o artigo que inspirou Ken
Schwaber e Jeff Sutherland a criar scrum. Takeuchi e Nonaka referiram-se
a esta abordagem para o desenvolvimento de novos produtos como uma
"abordagem de Rugby", que está constantemente "movendo o Scrum para
baixo do campo".

Figura 6-17 Fases sequenciais versus sobrepostas de Desenvolvimento

Em Figura 6-17, Tipo B descreve como as fases se sobrepõem. Se você
substituir
fases clássicas de gerenciamento de projetos com Scrum Sprints, a figura
descreve o refinamento. O tipo B mostra refinamento para um Sprint à frente.
A sobreposição de Sprint 1 para Sprint 2 e assim por diante é o tempo no Sprint
atual que você investe para fazer o sprint subsequente "Pronto".

Do Scrum Guia
O Guia scrum descreve-o da seguinte maneira:
Refinamento de backlog de produto é o ato de adicionar detalhes,
estimativas e ordem Para Itens Em O Produto Pendências. Este É Um
Contínua Processo Em que o Proprietário do Produto e a Equipe de
Desenvolvimento colaboram nos detalhes dos itens de Backlog do
Produto. Durante o refinamento do Backlog do produto, os itens são
revisados E Revista. O Scrum Equipe Decide Como E Quando o
refinamento está feito. O refinamento geralmente consome não mais do
que 10% da capacidade da Equipe de Desenvolvimento. No entanto, os
itens de backlog do produto podem ser atualizados a qualquer momento
pelo Proprietário do Produto ou a critério do Proprietário do Produto.28
E o tipo C? Suponha que você tenha alguns itens futuros de Backlog de
produtos que precisam de mais premeditação antes de estarem prontos. Ou
talvez você precise de um design mais profundo de Experiência do Usuário que
possa levar algum tempo antes de estar pronto para ser consumido por um
Sprint. Nestes casos, você deve olhar mais à frente do que apenas um Sprint. O
tipo C mostra o refinamento para vários Sprints à frente.

Eu gosto de fazer um refinamento por semana sprint. Se

você tiver um sprint de duas semanas, você teria dois refinamentos.
Como horário previsto, começo com duas horas no final do dia de
trabalho, geralmente das 15h.m. às 17h.m. Isso é 5% dos 10%
descritos. Então eu inspeciono e me adapto se necessário. Às vezes
um refinamento adicional ad hoc é tudo o que é necessário, às
vezes eu estender os refinamentos ou adicionar outro. Eu percebi o
tempo necessário para o refinamento
 não pula muito, mas pode mudar dependendo de onde você está
dentro de sua versão, especialmente se você tem grandes
lançamentos.
Feito direito, o refinamento fornece-lhe um bom backlog produto de rolamento
(ver Figura 6-18).

Figura 6-18 Refinamento conceitual em um Sprint de duas semanas de duração

Figura 6-19 Refinamento emergente do Backlog do Produto

Velocidade É O Desenvolvimento Equipe Capacidade Para Transformar
"Pronto" Produto Penuria em um incremento de produto "feito" e refine
simultaneamente o próximo produto Pendências Para Ser "Pronto" Para O
Subseqüentes Sprint (ver Figura 6-19).

ITERATIVO E INCREMENTAL
Incremental Desenvolvimento É Como Jogar Com Legos. Você Construir Seu
Produto um tijolo Em Um Hora (ver Figura 6-20). Este Abordagem Faz Um
Muito De Sentido Se Você saber tudo antecipadamente — como todas as APIs,
cada passo do fluxo, as telas e assim por diante. Isso é atingível quando você
está em um domínio previsível e definido com uma clara Correlação Entre
Causa E Efeito. Desde Software Produto desenvolvimento reside Em O
Complexo Domínio que Geralmente Não Trabalho fora Exatamente Como
Planejado.

Figura 6-20 Desenvolvimento incremental de produtos

Muitas vezes um Incremento é entendido como apenas a adição ao produto
existente.
Merriam Webster define "incremento" como "a ação ou processo de aumento
especialmente Em Quantidade Ou Valor : alargamento. O palavra é Origem É
"de Latina incremento, a partir do caule de increscere 'cresça'"29
O Increment é todo o produto em crescimento, não apenas aquele pouco que
foi adicionado desde o último Sprint. O Guia scrum também nos diz que o
Incremento precisa Para Ser "Feito" Com Não Trabalho Restantes: Isso É
Potencialmente liberado. Isso
também significa que o antigo Increment ainda precisa ser "Feito" mesmo que
possa ter sido alterado no Sprint atual. Talvez a Equipe de Desenvolvimento
teve que estender uma API com um campo adicional, para trocar uma
biblioteca com uma thread-segura, para mudar alguns aspectos da arquitetura
para acomodar os novos recursos. Aqueles Alterações São Não Um Ruim Coisa
Ou Um Sinal De Ser Um Ruim Engenheiro mas sim Reconhecer O Emergente
Complexo Natureza De Produto Desenvolvimento.
Na comunidade ágil, entende-se que a qualidade não é algo que você pode
testar no produto depois de concluir a implementação; ele deve ser incorporado
no produto desde o primeiro dia. Isso levanta uma questão: Como você pode
garantir que existe Qualidade É Não Desaparecer? Este É Um De O
Fundamental Desafios em iterativo e incremental Desenvolvimento.
Resume-se a boas práticas de engenharia e uma configuração sólida de
integração/entrega contínua com forte automação de testes.
Este Dá Você Um Produto Isso É Capaz De autoteste, Fornecendo Você Com
Um Feedback "Estou bem e totalmente funcional" após cada compilação.
Dessa forma, o Incremento Cna Crescer (ver Figura 6-21) E Aumentar Valor
Sem Degradante ao longo do tempo.

Figura 6-21 Incremental versus iterativo e incremental

 Uma vez trabalhei com uma equipe que desenvolveu um
novo serviço para uma empresa de telecomunicações. Tive sorte
que os desenvolvedores da Equipe de Desenvolvimento eram de
alto nível e altamente motivados. Após a primeira grande
liberação, eles fizeram mais de 10.000 testes unitários e bem acima
de 600 testes de integração. A cobertura dos testes foi de cerca de
95%. Essa cobertura ajudou os lançamentos futuros a ir mais
rápido à medida que a Equipe Scrum se tornou mais confiante em
fazer mudanças no código. Eles dependiam muito mais do feedback
da máquina do que de ciclos humanos propensos a erros.
Não corte os cantos e sacrifique a qualidade para a velocidade. Isso só aumenta
sua dívida técnica, pela qual você tem que pagar caro no futuro. Seu ganho
inicial e muito mais serão perdidos no futuro quando você lutar com a
implementação existente. Steve McConnell acerta: "O problema com rápido e
sujo... é que permanece sujo muito tempo depois de rápido foi esquecido.30

MANIFESTO ÁGIL PARA DESENVOLVIMENTO

DE SOFTWARE
Nós São Descobrindo Melhor Maneiras De
Desenvolvimento software fazendo isso e ajudando os
outros a fazer ele.
Através deste trabalho chegamos a valorizar:
Indivíduos E Interações Sobre Processos E
Ferramentas Trabalhando Software Sobre
Abrangente Documentação Colaboração do cliente
Sobre negociação contrato Responder Para Mudar
Sobre Seguir Um Plano
Isso É Enquanto Lá É Valor Em O Itens Em O Direita [em
Itálico], nós Valor O Itens Em O Esquerda [em Negrito]
Mais.31
O Manifesto Ágil para o Desenvolvimento de Software foi criado no início de
2001 e foi revisitado várias vezes desde então, sem qualquer mudança
resultante, pois ainda estava Considerado Relevantes. Ele Foi Criado Por 17
Líderes De O Software indústria, incluindo O Criadores De Scrum Ken
Schwaber E Jeff Sutherland. Ele representa os valores e princípios subjacentes
do bom desenvolvimento de software. Até o Ágil Manifesto, Ágil Software
Desenvolvimento Foi Não Chamado "ágil". Até Então era geralmente referido
como peso leve.
No Agile 2008 em Toronto, o tio Bob (Robert Martin) sugeriu em sua palestra
a adição de um quinto valor:
Artesanato Sobre Porcaria
No entanto Hge Percebi Isso que Não Caber O Padrão De Preferindo O mão
esquerda lado sobre a mão direita Lado:
O problema com a minha proposta é que não se trata de uma declaração
de valor equilibrada. Nas outras quatro declarações valorizamos o
segundo item. Nós apenas valorizamos mais o primeiro item. Mas na
minha proposta de acréscimo, nós simplesmente não valorizamos porcaria
em Todos.
Então eu mudei minha proposta original, que foi feita para efeito
dramático, para:
Artesanato Sobre Execução
Mais Software Desenvolvimento Equipes Executar Mas Eles fazer
Não Levar Cuidado. Valorizamos a execução, mas valorizamos
artesanato mais.32
No final, trata-se de criar o produto certo com a qualidade certa.

REVISÃO DE QUIZ
Compare suas respostas desde o início do capítulo com as abaixo. Nwo Isso
Você Tem Ler O Capítulo seria Você Mudar Qualquer De Seu Respostas? Você
concorda com as respostas Abaixo?
Declaração Concordo
Discordar
Scrum É Um Ágil Processo.
Scrum Equipes fazer Muito Pouco Planejamento.
Se Um Scrum Equipe Alterações O Scrum Quadro Eles São Não
 mais tempo fazendo Scrum.
Se Um Scrum Equipe Adiciona Para O Scrum Quadro Eles São Não
mais tempo fazendo Scrum.
Cada Scrum Evento É time-boxed.
O Desenvolvimento Processo É Propriedade Por O Desenvolvimento
Equipe. O Proprietário do Produto não tem um Dizer.

1. Ken Schwaber E Jeff Sutherland O Scrum Guia (Novembro 2017), 3.

2. Schwaber e Sutherland Guia.
3. Ibid. 4.
4. Ibid. 5.
5. Ibid.
6. Ibid.
7. Ibid. 6.
8. Ibid. 7.
9.Sandy Mamoli e David Mole, Criando grandes equipes (Raleigh, NC:
Estante Pragmática, 2015), 4–5.
10. Schwaber e Sutherland, Guia scrum, 7–8.
11. Ibid. 6.
12. Rachel Thompson, "Winning Supportyou're your Projects", MindTools,
acessado Fevereiro 58K 2018,
https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_07.htm.
13. Schwaber e Sutherland, Guia scrum, 15.
14. Ibid. 16.
15. Ibid. 17.
16. Ibid. 18.
17. Ibid. 16.
18. Ibid.
19. Ibid.
20. Ibid.
21. Ibid., 10-11.
22. Cubra seu @$$.
23. Schwaber e Sutherland, Guia scrum, 12.
24. Ibid., 13 anos.
25. Graças ao Ty. Crockett.
26. Schwaber e Sutherland, Guia scrum, 14.
27. Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, "O Novo Jogo de Desenvolvimento
de Produtos", 1986, Harvard Business Review, Janeiro de 1986,
https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game.
28. Schwaber e Sutherland, Guia scrum, 15.
29. Meriam Webster, s.v. "incremento", acessado em 28 de fevereiro, 2018,
https://www.merriam-webster.com/dictionary/increment.
30. Steve C. McConnell, Guia de Sobrevivência de Projetos de Software
(Redmond, WA: Microsoft Press, 1998).
31. Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward
Cunningham, Martin Fowler James Grenning, Jim Highsmith Andrew Hunt,
Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken
Schwaber, Jeff Sutherland E Dave Thomas "Manifesto Para Ágil
Desenvolvimento de Software" (2001), http://agilemanifesto.org/.
32. Mike Bria, "Artesanato — o quinto valor ágil do manifesto?", Infoq, 20 de
agosto de 2008, https://www.infoq.com/news/2008/08/manifesto-fifth-
artesanato.
 Iii
TACTICS
 7
PRODUCT BACKLOG MANAGEMENT

Quiz
Para definir o cenário para este capítulo, tente responder a cada uma das
seguintes declarações com Concordo ou Discordo. As respostas aparecem no
final do capítulo.
Declaração Concordo
Discordar
O Produto Pendências Substitui O Precisa Para Qualquer Outros
Exigência Documentos.
Ágil Requisitos Deve Ser Não Mais Que Um Alguns Frases.
Usuário História É Sinônimo Com Produto Pendências Item.
Defeitos Deve Não Ser Em O Produto Pendências Porque Eles
são triados pelo Desenvolvimento Equipe.
O Desenvolvimento Equipe Deve Não Permitir Qualquer Produto
Pendências Itens Em O Sprint Se Eles Conhecer Um Definição
de "Pronto".
Um Produto Pendências Cna Ser Feito para cima De Testes.

O QUE É UM REQUISITO?
De acordo com Merriam-Webster, um requisito é:
Um : algo desejado ou necessário : NECESSIDADE
B : algo essencial para a existência ou ocorrência de outra coisa :
CONDIÇÃO.1
Um Exigência É Não Um Documento. Ele Existe Se que Hsa Sido Capturado Ou
Não. Pode ser Não Mesmo Ser Conhecido Ainda. Este Adiciona Para O
Complexidade De Desenvolvimento Um
produto de software. O melhor que você pode fazer é continuar inspecionando
e se adaptando de forma empírica.
Todos os requisitos se enquadram em uma dessas categorias:

1. Como/por que alguém usa o sistema 5 Funcional

2. Como o sistema deve se comportar 5 Não funcionais (estabilidade,
usabilidade, desempenho, etc.)
3. As regras que cercam o domínio empresarial existente (por exemplo,
fórmulas, processos, leis, etc.)
O nível de detalhe necessário depende do seu objetivo (veja Figura 7-1). Há
valor na própria exigência? Ou está simplesmente preocupado em não esquecer
nada?

Figura 7-1 Qual é o seu objetivo de documentar os requisitos?

Em Alguns Situações O Exigência Documento Maio Tem Valor Para O
Negócio. Se vidas estiverem em jogo, talvez seja necessário especificar mais
detalhes. Contratos de fornecedor de preço fixo podem precisar de mais
Documentação.
No entanto, a realidade da grande maioria do trabalho de desenvolvimento de
produtos hoje é que mais valor vem em Representando necessidades das partes
interessadas (ou o que eles pensam que precisam) do que em capturar detalhes.
Em vez de se preocupar com os requisitos de ambiguidade e documentação,
que por si só poderia ser bastante desperdício, esforce-se para representar, ou
marcar, a funcionalidade.
Em vez disso, considere criar um grande lista de tarefas para o produto onde a
intenção não é capturar detalhes; a intenção é não esquecer de fazer todas as
perguntas certas, seja antecipadamente ou em algum lugar na estrada.
Pense nisso: quantos detalhes você coloca em suas listas pessoais de tarefas?
Cada
item da lista a fazer nada mais é do que um lembrete para fazer algo.
O Detalhes Vai Ser Capturado Ao longo O Maneira Enquanto Você Lutar Para
Melhor entender a necessidade subjacente do cliente, como critérios de
aceitação, testes, diagramas, conversas, e assim Em.
No Scrum, a "lista de tarefas" do Proprietário do Produto é o Backlog do
Produto.

PRODUCT BACKLOG
Do Guia Scrum
O Backlog do produto é uma lista ordenada de tudo o que é conhecido
como necessário Em O Produto. Ele É O Único Fonte De Requisitos Para
Qualquer mudanças a serem feitas no produto. O Proprietário do Produto é
responsável pelo Backlog de produto, incluindo seu conteúdo,
disponibilidade e Encomendar.2
Então, o que exatamente você coloca em um backlog de produto?

Figura 7-2 Itens de backlog de produtos válidos

Como Figura 7-2 mostra, o Backlog do produto está aberto a todos os tipos de
trabalho:
Solicitações de recursos: Qualquer solicitação de uma parte interessada (por
exemplo, "Eu quero acesso administrativo". "Eu quero ser capaz de classificar
esta lista."
Requisitos não funcionais: Qualidades do sistema (por exemplo,
Desempenho, Escalável para 2.000 usuários simultâneos, Termos e Condições
Legais)
Experiências: Funcionalidade Isso É Lançado Para
Produção Para Teste O marketplace (por
exemplo, Nova Interface do Usuário, Pesquisa de Usuários, Analytics);
também, experimentos podem Ser
 "permitindo restrições", como descrito em Capítulo 5
Histórias do usuário: Espaços reservados para conversas; popular na
comunidade ágil
Bugs/Defeitos: Problemas que surgiram de um lançamento anterior
Casos de uso: Lista de ações entre um ator e um sistema (não tão comum nos
dias de hoje)
Capacidades: Diferentes maneiras ou canais para acessar a funcionalidade
existente (por exemplo, mobile, web, serviços em nuvem, API pública)
Como uma estrutura, o Scrum não prescreve nenhum método ou modelo real
para itens de Backlog do produto. No entanto, a grande maioria das Equipes
scrum povoam seus Backlogs de Produtos com histórias de usuários.

USor STories
Antes das histórias dos usuários, as técnicas de captura de requisitos eram
vistas como um canal de comunicação com a intenção de coletar o máximo de
informações possível.
Uma abordagem comum para os requisitos de captura foram os casos de uso.
Os casos de uso foram originalmente desenvolvidos e usados por Ivar Jacobson
em 1986. Eles se tornaram populares em O Anos 1990 Por Praticantes De O
Unificada Processo (UP) E Unificada Linguagem de modelagem (UML). Casos
de uso quebram requisitos em peças mais gerenciáveis (cenários) E Descrever
Um Específico Comportamento De O Contexto De Um Ator trabalhando com
Um Sistema. Eles Também Fornecer Um Mecanismo Para Obter Em Um Muito
De Detalhe Que se você não tomar cuidado pode gerar documentação
desnecessária e realmente reduzir a comunicação. A criação de um caso de uso
único poderia ocupar uma equipe por meses antes de ser entregue para
Desenvolvimento.
Reconhecidamente Usar Casos Estava Nunca Significava Para Ser Exaustiva
Documentos. Eles foram feitos para Para Ser Construído Iterativamente Como
Desenvolvimento Foi Acontecendo. No entanto Também muitas organizações
estavam escrevendo casos de uso tedioso que acrescentou pouco ou nenhum
valor e resultou em um monte de Retrabalho.
Em um esforço para lutar contra a quantidade de detalhes desnecessários nos
casos de uso, as histórias de usuários foram introduzidas pela comunidade de
Programação Extrema na década de 1990, com a intenção de "forçar" a
brevidade e criar ambiguidade proposital. A ideia é que essa ambiguidade
resulte em uma comunicação mais presencial.
 Muitas vezes me perguntam qual é a diferença entre um
caso de uso e uma história de usuário? Na minha opinião, uma
história de usuário descreve um fluxo através de um caso de uso.
Um caso de uso muitas vezes tem um caminho feliz, um par de
caminhos alternativos ou de erro, e alguns caminhos excepcionais.
Muitas vezes vejo valor na implementação do caminho feliz
primeiro para validar a suposição subjacente. Uma vez que
implementar o primeiro cenário completo e receber feedback de
que estamos no caminho certo, podemos então ir em frente e
implementar
As histórias dos o outro Caminhos.
usuários são melhor explicadas com os Três Cs:3
Cartão: Lenda Hsa que Isso Quando Abordado Por Ansioso Empresários
Olhando para um investidor, a resposta padrão de Andrew Carnegie foi pedir-
lhes para escrever o seu Idéias Em O Voltar De Sua Negócio Cartões. Se Hge
Gostava que, Hge seria Chamar los de volta. Dado Este Oportunidade Que
fazer Você Suponho Eles seria Foco Em?
Pode-se imaginar que eles estariam desesperadamente tentando comunicar
valor e torná-lo interessante o suficiente para uma conversa de
acompanhamento.
Este Mesmo Princípio Aplica Para Usuário Histórias Que São Comumente
Capturado usando um cartão de 3" × 5" e um marcador de ponta de feltro.
Eles não são os requisitos. Eles são, em vez disso, uma tag que representa
valor para o negócio e uma promessa de uma conversa futura, a segunda C.
Conversa: Equipes Frequentemente Dizer Isso O Área Isso Precisa O Mais
melhoria é comunicação. Por ser propositalmente ambíguo e intrigante, as
histórias dos usuários são projetadas para aumentar as conversas. Isso pode
ser tremendamente libertador ao criar backlogs de produtos e quando novos
requisitos surgem. Ele permite que você não se estresse sobre os detalhes
imediatamente e, em vez disso, rapidamente anotar algo para baixo Como Um
Espaço Para Um Futuro Conversa Em Que Ponto você vai Preencher Em O
Detalhes. O Detalhes São Capturado Como O final C.
Confirmação: Em vez de repetir sem parar as mesmas conversas, equipes
ágeis capturam detalhes de uma história de usuário bem a tempo. Esse detalhe
é tipicamente capturado como critério de aceitação antes que uma equipe
assuma a história. Aceitação
 critérios é o que o Proprietário do Produto, representando os stakeholders,
considera necessário para considerar a história aceita.
Um Bom Regra É Para Limite O Aceitação Critérios Para O Voltar De O
Usuário História Cartão. Se Mais Quarto É Necessário O História Maio
Precisa Para Ser Quebrado Em Menor Histórias.
Um modelo popular e simples para histórias de usuários, usado pela primeira
vez pela Connextra e popularizado por Mike Cohn em Histórias de usuários
aplicadas,4 é mostrado em Figura 7-3.

Figura 7-3 Modelo de história de usuário popular

Como um <role/persona> (quem?): O foco está em uma parte interessada,
não apenas em um usuário. Manter Em Mente Isso Não Todos Valor É
Dirigido Em Um Usuário De O Sistema. Para exemplo, um empresa
Advogado seria Ver O Valor Em Um "termos E condições" Usuário história,
enquanto poderia ser uma distração para um usuário real. Tente identificar
funções específicas do domínio empresarial e evite usar funções genéricas
como "usuário" ou técnica Papéis Como "Produto Dono", "Scrum Mestre", Ou
"Desenvolvedor".

Uma vez vi uma camiseta em uma conferência que dizia

algo assim: "Há apenas dois tipos de empresas na Terra que
chamam seus usuários de "usuário": software e drogas ilegais."
 Eu quero. <behavior>(o quê?): Este é um fluxo de trabalho ou ação
orientado para os negócios que descreve o recurso solicitado. Você deve
evitar ações técnicas, como "Eu Quero Para Criar Um banco de dados" Ou
"Eu Quero Para Refatorar Isso Desagradável Pedaço De código. Estes Técnico
Ações São Solução Orientado E Deve Ser Feito Ao invés Como parte de um
usuário separado, mais orientado para os negócios História.
De forma que < o valor>) (por quê?): Esta é uma parte crucial, mas muitas
vezes esquecida, de uma história de usuário. Quanto melhor você puder
comunicar o motivo da funcionalidade solicitada, melhores decisões e
suposições serão tomadas por todos os envolvidos. Se isso parece desafiador
de criar, então ele pode estar dizendo algo sobre a validade da história do
usuário.
Figura 7-4 fornece um exemplo.

Figura 7-4 Exemplo de história do usuário

Investir é um mnemônico útil estabelecido por Bill Wake em Programação
Extrema Explorada.5 Ele pode ser usado para inspecionar a qualidade da sua
história de usuário, validando-a contra cada uma das seguintes palavras (nas
palavras de Bill Wake):
Eundependente
Independente Histórias São O Fácil Para Trabalho Com. Isso É nós tínhamos
Como Eles Para não se sobrepõem Em Conceito E nós tínhamos Como Para
Ser Capaz Para Agenda E Implementar Eles em qualquer Ordem.
Você Não Sempre Alcançar isso; Quando Em Um Enquanto Nós Maio Dizer
Coisas Como "3 Pontos
 para o primeiro relatório, em seguida, 1 ponto para cada um dos outros.
Negotivel. . . . e negociado
Uma boa história é negociável. Não é um contrato explícito para recursos; em
vez disso, os detalhes serão co-criados pelo cliente e programador durante o
desenvolvimento. Um Bom História Captura O Essência Não O Detalhes.
Sobre Hora o cartão pode adquirir notas, testar ideias, e assim por diante, mas
não precisamos delas para priorizar ou agendar Histórias.
Valuable
Uma história precisa ser valiosa. Nós não nos importamos com o valor para
qualquer um; ele precisa ser valioso para o cliente. Os desenvolvedores
podem ter preocupações (legítimas), mas estas devem ser enquadradas de
uma forma que faça com que o cliente os perceba como importantes.
Eestimável
Uma boa história pode ser estimada. Não precisamos de uma estimativa
exata, mas apenas o suficiente para ajudar o cliente a classificar e agendar a
implementação da história. Ser Estimável É Parcialmente Um Função De Ser
Negociado Como é Difícil Para estimar uma história que não entendemos. É
também uma função de tamanho: histórias maiores são mais difíceis de
estimar. Finalmente, é uma função da equipe: o que é fácil de estimar vai
variar dependendo da equipe Experiência.
SShopping
Bom Histórias Tendem Para Ser Pequeno. Histórias Normalmente
Representam Em Mais Um Alguns pessoa- semanas de trabalho. (Algumas
equipes os restringem a alguns dias de trabalho.) Acima deste tamanho,
parece ser muito difícil saber o que está no escopo da história. Dizendo "ele
seria Levar Me Mais Que mês" Frequentemente Implicitamente Adiciona
"como Eu não entendo o que-tudo o que implicaria. Histórias menores
tendem a ficar mais precisas Estimativas.
TEstable
Uma boa história é testável. Escrever um cartão de história carrega uma
promessa implícita: "Eu entendo o que eu quero bem o suficiente para que eu
possa escrever um teste para ele." Várias equipes relataram que ao exigir
testes de clientes antes de implementar uma história, a equipe é mais
produtiva. A "testabilidade" sempre foi uma característica de bons requisitos;
realmente escrever os testes cedo nos ajuda a saber se esse objetivo é
Conheci.

Outro acrônimo bem conhecido é DEEP6:

Detailed Enough - critérios de aceitação para começar
 Emergent — o backlog do produto nunca é "completo"; é refinado ao longo do
tempo
Eestimulado relativamente - tamanho em termos de esforço
Prioritizado ordenado — por valor, risco, custo, dependências, Etc.

NONFUNCIONAL REQUIREMENTOS
Os requisitos que se enquadram em qualquer uma das seguintes categorias são
considerados não funcionais:
Portabilidade
de
escalabilidade
de usabilidade
Manutenção
Custo de
desempenho de
suporte de
acessibilidade
de
disponibilidade
Legal e Compliance
Cultural
Ou seja, eles existem por causa do fato de que um sistema existe, em oposição
ao funcional Requisitos Que Maio Existe Se Ou Não Você Tem Um Sistema.
Por exemplo, a necessidade de depositar dinheiro em uma conta bancária existe
no domínio bancário do cliente, existindo ou não um caixa eletrônico. Mas ter
um caixa eletrônico introduz novos requisitos não funcionais em torno de
segurança, acessibilidade e usabilidade.
Em outras palavras, os requisitos funcionais descrevem o que o sistema deve
fazer, considerando que os requisitos não funcionais descrevem o que o
sistema deve Ser.
Destacar essas preocupações não funcionais é importante, pois impulsionam
muitas decisões arquitetônicas importantes.
Como você captura requisitos não funcionais?
Capture seus requisitos não funcionais de uma das três maneiras seguintes:
 1. Como um backlog de produto Item
Como os requisitos não funcionais têm valor direto para o negócio, é
perfeitamente aceitável capturá-los no Backlog do Produto, possivelmente
até mesmo como histórias de usuário como representadas em Figura 7-5.

Figura 7-5 Requisito não funcional como história do usuário

2. Como aceitação Critérios
Outra opção para requisitos não funcionais é capturá-los como critérios de
aceitação para um determinado item de Backlog do produto. Dessa forma,
o requisito não funcional é preenchido como parte de um item funcional
maior e pode afetar o esforço necessário para completá-lo.
Por exemplo, um item funcional de backlog do produto "Login" pode ter os
seguintes critérios de aceitação não funcionais:
Login Acontece Dentro Dois
Segundos. A senha é Mascarado.
3. Como parte da definição de "Feito"
Se os mesmos critérios de aceitação não funcionais parecem se aplicar na
maioria dos itens do Product Backlog, considere ancorá-lo na definição de
"Feito", pois eles são onipresentes.
Por exemplo:
Todas as páginas devem carregar dentro de três segundos.
O conteúdo deve aparecer em inglês e alemão.
 Gosto de colocar os requisitos não funcionais (listados
como NFR) em um documento separado ou, melhor ainda, na
parede para estar presente e visível o tempo todo. Rotulamos cada
NFR com uma letra do alfabeto. Então, à medida que refinamos e
conversamos sobre os itens do Product Backlog, podemos nos
referir à lista de NFRs e incluir os rótulos como critérios de
aceitação (ver Figura 7-6). Ao estimar cada item de Backlog do
produto, podemos considerar o esforço adicional de NFR em nossa
estimativa. Se quaisquer NFRs forem adicionadas ou removidas,
provavelmente precisaremos reestimar o item.

Figura 7-6 Exemplo de vinculação de requisitos não funcionais aos itens de

backlog de produtos

EFotos
Histórias Isso São Também Grande Para Implementar Em Um Sprint São
Comumente Referido Para Como
épicos (longas histórias). Ter épicos em seu Product Backlog não é
necessariamente uma coisa ruim. Na verdade, épicos são muitas vezes um
bloco de construção crucial em um backlog de produto de grande alcance. No
entanto, em algum momento, você precisa dividir o épico em histórias mais
gerenciáveis.

Eu pessoalmente não me importo se você chamá-los de

épicos, histórias, ou doohickeys. Eu só os vejo como itens de
backlog de produtos de vários tamanhos. Se um item de Backlog de
produto não puder ser transformado em "Feito" até o final do
Sprint, ele é muito grande. Refine-o, até que seja do tamanho certo.

Quão grande é muito grande?

Uma regra bastante difundida na comunidade ágil é que se uma história — um
item de Backlog de produto — não pode ser concluída dentro de um Sprint,
então ela é uma Épico. No entanto Ter apenas Um Grande História Em Um
Sprint É Problemático: O Sucesso De o Sprint Nwo Dobradiças Em O
Conclusão De Isso Único História Então Você Colocar Um Muito Mais em
risco. O outro resultado inevitável é que todos os testes para a história (e para o
todo Sprint) Vai Acontecer Em O Final De O Sprint. Este Desequilíbrio De
Foco áreas podem criar um monte de churn dentro da Equipe de
Desenvolvimento, tornando mais impossível Para Produzir Um sem bugs
"Feito" Incremento Dentro O Sprint.
Então, o que você pode fazer?
Figura 7-7 Épicos divididos pela história através de camadas arquitetônicas
Bem Você Quebrar que para baixo Alguns Mais. Um Bom Número É Para Tem
Entre 6 E 12 Produto Pendências Itens Em O Previsão Para O Sprint. Este
Também Significa Isso Sprints mais curtos terão itens menores de backlog de
produtos. Para um Sprint de duas semanas, isso significa que a cada dois dias
um item de Backlog de produtos deve ser "Feito", o que ajuda a espalhar testes
ao longo do Sprint. Equipes de desenvolvimento que podem conseguir isso
perceberão que eles devem realmente liberar dentro do Sprint em vez de atrasar
o valor até o Final.
Como você divide uma história?
Isso pode ser um desafio para muitas equipes. Lembre-se, os itens de Backlog
de Produtos devem ser valiosos para o cliente, o que significa que cada fatia de
história ainda tem que demonstrar algum valor, por menor que seja. Por essa
razão, histórias que são discriminadas por componente de tecnologia (UI,
Banco de Dados, etc.) são consideradas inválidas (ver Figura 7-7).
O Melhor Lugar Para Começar É Com O Aceitação Critérios. Você Vai
Aprender Mais sobre como escrever critérios de aceitação mais tarde, mas por
enquanto tudo o que você precisa saber é que eles São O Condições De
Satisfação Para O Interessados Não apenas O Usuário.
Uma equipe de desenvolvimento junto com o Proprietário do Produto deve
perguntar: "O que vamos demonstrar para provar que essa história está
completa?"
A resposta resultante deve ser uma lista concreta de itens que as partes
interessadas consideram valiosas (ver Figura 7-8). Portanto, cada um pode
então ser traduzido em sua própria história separada.

Figura 7-8 Exemplo simples de quebrar histórias de usuários abaixo dos

critérios de aceitação

Muitas vezes recebo pushback de Equipes Scrum que

estão apenas começando. Eles insistem que a história é muito
complexa para ser quebrada. Em vez de recuar muito fortemente,
comecei a perguntar a eles sobre os critérios de aceitação para a
história épica. Em nenhum momento, eles agitam uma dúzia de
coisas diferentes que são importantes para as partes interessadas e,
portanto, forneceram uma dúzia de maneiras diferentes de quebrar
o épico.
Quando você quebra épicos?
Lembra-se dos Três Cs de histórias de usuários? O objetivo do cartão é ter uma
conversa. Épicos Isso São Longe para baixo Em O Produto Pendências São
Provável Não Ser
Falado Sobre Também Muito. Como O Épicos Mover Mais para cima O
Produto Pendências mais conversas acontecem sobre eles e são capturados
como critérios de aceitação na parte de trás De O Cartão. Quando Isso Cartão
Começa Para Preencher para cima Com Aceitação critérios — um sinal de que
um épico está se aproximando do topo do Backlog do produto — você o
quebra. Este Poderia Provável Acontecer Durante Refinamento Ou Mesmo
Sprint Planejamento.
Vamos dar uma olhada mais de perto nos critérios de aceitação.

UmCCEPTANCE CRITERIA
Os critérios de aceitação definem o que o cliente verá para aprovar o trabalho
como sendo concluído. Eles podem ser escritos como casos de teste ou algo
menos detalhado. Embora os critérios de aceitação sejam de propriedade do
Proprietário do Produto, é crucial envolver toda a Equipe Scrum (e até mesmo
algumas partes interessadas) ao defini-los.

Eu nunca escrevo critérios de aceitação na parte de trás

de um cartão físico. Está longe de ser prático, pois você continua
virando o cartão uma e outra vez. No entanto, a mentalidade
permanece. Gosto de encontrar uma maneira de limitar o número
de critérios de aceitação, seja por número de itens ou quantidade
de texto. Em Figura 7-9, você pode ver um exemplo de um modelo
que limita o número de critérios de aceitação (a nove). Um dos
meus maiores problemas com ferramentas ágeis de software de
gerenciamento é que ele não limita a quantidade de texto (boxe
espacial) para descrições de histórias de usuários e aceitação
Critérios.
Figura 7-9 Exemplo De Produto Pendências Item Com Aceitação
critérios Aqui São Três Comum Maneiras De Escrever Aceitação
Critérios:

Teste isso...
Inicie cada critério de aceitação com as palavras "Teste isso ." Isso faz com que
as pessoas entrem Um Teste Mentalidade Direita fora O Morcego. Para Cada
Produto Pendências Item Que será testado para garantir que o item seja "Feito"?
Demonstre isso...
Inicie cada critério de aceitação com as palavras "Demonstre isso..." Isso faz
com que as pessoas pensem sobre a Sprint Review e o que gostariam de
mostrar às partes interessadas que demonstram valor. De certa forma, a Equipe
Scrum está escrevendo o roteiro Para O Sprint Revisão. Você Cna Mão fora
Um Lista De Aceitação Critérios Em O Sprint Review e passar por eles um por
um. Um exemplo disso está em Figura 7-9, Onde Nós Adicionado "Demonstre
Isso . . ." Para O Aceitação Critérios Seção.

Dado, Quando, Então (sintaxe de Gherkin)

A sintaxe gherkin serve a dois propósitos : documentação e testes
automatizados. A gramática é legível por qualquer pessoa, mas também é
parsável por ferramentas de automação de teste, como Pepino.7
Dado <a Condição prévia>
Quando <a Usuário Ação
Ocorre> Então <an
Esperado Resultado>

Bons critérios de aceitação devem ser SMART e SAFE:8

Inteligente
Específico— qual é o resultado?
Mensuráveis— como o resultado pode ser medido?
Atingível— é possível com a configuração atual (habilidades, tecnologia,
etc.)?
Relevantes— está alinhado com o objetivo?
Limite do tempo— em que momento o resultado pode ser medido?
Seguro
Sucesso— quais são os critérios de sucesso para o item Product Backlog?
Por exemplo, um usuário de caixa eletrônico recebe um recibo da transação.
Antecedência— o que tem que acontecer antes que o resultado do sucesso
possa ser alcançado? Por exemplo, um usuário de caixa eletrônico aceita os
termos e condições.
Falha— o que Poderia Ir Errado E Como Cna Você Lidar Com isso? Para
exemplo, um usuário de caixa eletrônico não tem dinheiro suficiente em sua
conta — solicitam outro Quantidade.
Erro— o que São O Erro Situações Isso São fora De Nosso Controle? Para
Exemplo
 não há dinheiro suficiente no caixa eletrônico — exibir a mensagem "fora de
serviço".

SPiques
De vez em quando, geralmente em Sprints iniciais, uma Equipe Scrum
encontrará um item de Backlog de produtos que eles não podem quebrar mais.
Isso é. normalmente porque a equipe ainda não sabe o suficiente sobre a
tecnologia ou domínio.
Um Spike é um item de backlog de produtos de pesquisa cujo objetivo é
aprender mais sobre o que é necessário para completar a funcionalidade
solicitada.
Espinhos são tipicamente uma prova muito simples de conceitos que
provavelmente serão jogados fora depois de terem servido ao seu propósito. O
objetivo final de um pico é reduzir o risco através da experimentação,
permitindo-nos tomar melhores decisões do produto mais cedo.

Cuidado
O perigo com espinhos é que eles podem, como qualquer coisa, se tornarem
abusados. Cada Sprint Termina para cima Com Um Spike História E Antes
Longas Equipes Começar planejando sprints de pico inteiro. Como os picos
não produzem nenhum valor imediato para o negócio, Este É Um
Escorregadio Inclinação. Usar Eles Mas fazer Não Abuso Eles.
Bom Razão Para Um Spike: Download E Instalar Um Candidato terceiros
Api para ver se atende às nossas necessidades de desempenho. Isso
permitiria que a Equipe Scrum decidisse se tentaria o recurso ou Não.
Pobres Razão Para Um Spike: Pesquisa Um Recurso Então Isso O
Desenvolvimento Equipe pode Sentir Mais Confiante Com Sua Estimativas.
Este É Provável Mais Sobre Medo de falha do que experimentação e não
necessariamente ajudar a Equipe Scrum fazer Decisões.

Eu Tem Visto Um Cachoeira Abordagem

Escondidos Atrás "analisar", "projetar",
"implementar" e "testar" produto Pendências
 itens em vez de funcionalidade real sendo "Feito" no final do Sprint.

Uma abordagem preferida é pesquisar e implementar o item Product Backlog

no mesmo Sprint. Se ambos não puderem ser concluídos dentro do Sprint,
então todo o item Product Backlog volta para o Backlog do produto, e a Equipe
de Desenvolvimento o completa em um Sprint futuro. A equipe não está pior
do que se tivessem dividido preventivamente a história em diferentes Sprints.
Vale a pena repetir que este foco em completar incrementos valiosos de
qualidade a cada Único Sprint É Essencial Para O Agilidade De Scrum Equipes
E O Negócio como um Todo. Cada Sprint Resultados Em Um Incremento Que
De O stakeholders ' ponto de vista é "Feito".

PEDIDO DE ATRASO DE PRODUTO

O 2011 Guia scrumA descrição dos Backlogs do produto substitui a palavra
"priorizar" por "ordem". A razão para isso era que "prioridade" era muitas
vezes equiparada Com Negócio Valor E Categorizações Tal Como Alta Média
Baixo ou MoSCoW9 (Deve, Deveria, Poderia, Não vai).

A última vez que revisei o "H-M-L priorizado" de uma

empresa, fiz uma contagem das categorias. Oitenta por cento deles
eram altos, 10% médios, 10% baixos. Em vez de gastar muito
esforço desperdiçado priorizando uma longa lista desta maneira, é
muito mais simples apenas reconhecer que todos eles são
importantes para o negócio e perguntar: "O que queremos fazer
primeiro?"
Embora a prioridade do negócio seja importante, não é a única variável que
afeta a ordem em que você tira as coisas do Backlog do Produto.
Para solicitar corretamente o backlog do produto, você precisa considerar
muitos aspectos:
Valor de Negócios
 O valor criado a partir da implementação do recurso: receita, economia de
custos, retenção de clientes, clientes prospect e oportunidades futuras.
Características que mapeiam mais próximos da visão do produto
provavelmente ocupam o mais alto lugar aqui. Exemplo: Um recurso de
"fazer pagamento" que gera receita direta
Risco
A importância de um item de Backlog de Produto em termos de exposição a
uma situação prejudicial. Isso inclui tanto o risco empresarial quanto o de
risco técnico. Quanto maior o risco, maior deve ser no Backlog do Produto.
Exemplo de risco para o negócio: Um recurso que deve ser implementado
antes de um prazo regulatório Exemplo de risco técnico: Implementar novas
tecnologias em que um recurso depende sem saber se a solução tecnológica
funcionará mesmo
Custo/Tamanho
O custo de implementar um recurso. Isso está principalmente (mas não
exclusivamente) associado ao esforço e tempo que a Equipe de
Desenvolvimento precisa para construí-lo.
Dependência
Independentemente do valor, do risco e do custo/tamanho, às vezes um
recurso não pode ser feito antes do outro. Estas podem ser dependências
comerciais e organizacionais.Exemplo de negócios: Um recurso de
autenticação que deve ser concluído antes que qualquer pessoa possa usar os
recursos mais valiosos Exemplo organizacional: Um recurso que depende de
outra equipe a jusante criar um serviço para sua equipe usar
Como você pode ver, muitas forças estão em jogo. Considere a seguinte
fórmula:
(Business Value 1 Risk) / Classificação de pedidos tamanho 5
Ao encontrar uma maneira de enumerar cada uma dessas variáveis, você pode
criar um ranking de pedidos Sistema Em Que O Maior O Número O Maior O
Item Vai Ser Em o Backlog do produto (ver Figura 7-10). Em seguida, faça
ajustes com base em dependências identificadas.
Figura 7-10 Valor, risco e tamanho (custo) como dimensões para o pedido de
backlog do produto
Ao se concentrar em características menores e valiosas, você corre o risco de
que os itens grandes, mas valiosos, seja ignorado. Como essas são
provavelmente as iniciativas mais estratégicas, identificá-las e quebrá-las em
entregas menores (de tamanho certo) torna-se uma parte importante do
refinamento do Backlog do Produto.

Minha família quer reformar nossa cozinha. Mas por ser

uma tarefa tão assustadora, continuamos adiando. É importante e
estratégico, mas não está sendo feito. A solução? Dividi-lo em
tarefas menores. Poderíamos começar com a obtenção de algumas
pessoas para fornecer sugestões e estimativas de custos? Isso faria
a bola rolar, e se determinarmos que os custos e riscos são
gerenciáveis, nos comprometeremos com a nova cozinha e
começaremos a dividi-la em tarefas menores. Antes que você
perceba, teremos uma nova cozinha. Talvez.
Itens que são de baixo valor, baixo risco, mas custam muito pouco (lado
esquerdo de Figura 7-10) deve Não Necessariamente Ser Ignorado qualquer
um. Considerar Estes Como "tamanho divertido" E trabalhe neles se houver
capacidade extra ou eles podem ser tomados por membros mais novos da
Equipe de Desenvolvimento que ainda estão ficando confortáveis trabalhando
com o produto. Algumas organizações até mesmo de código aberto esses itens
para outros grupos dentro da organização ou mesmo para o Público.
Obviamente, os itens arriscados que têm pouco valor (o lado direito do Figura
7-10) deve ser ignorado.
Este Estereotipada Abordagem Para Encomendar Poderia Ser Um Bom
Começar. Apenas. fazer Não Considerar é um Magia Fórmula Para Que Você
São Limite. Encomendar O Produto Pendências É mais de um problema não-
erminista. Você não deve se esforçar pela melhor resposta, pois provavelmente
não existe. Busque uma boa resposta e confie no processo empírico de
inspecionar e adaptar. Um bom Proprietário de Produto, com a ajuda da Equipe
de Desenvolvimento, pode usar a intuição e a experiência para encomendar o
Backlog do Produto da forma como Eficazmente.
Com Este Em Mente Passar Um Muito De Hora Encomendar O Fundo Metade
De O O Backlog do produto pode ser considerado um pouco desperdiçador.
Concentre-se na ordem para os próximos Sprints. Já que você está refinando
como você vai, o resto vai se resolver sozinho.
Encomendar O Produto Pendências Vai Aberto para cima Muitos Importante
Conversas dentro de sua Equipe Scrum (e com as partes interessadas) que
esclarecerá suposições, equívocos e dependências e, assim, reduzirá a
complexidade acidental. Esse processo em si gera muitos Valor.

MEASURING VALUERIsk, E SIze

Na seção anterior, esta fórmula a considerar ao encomendar o backlog do
produto foi introduzida:
(Business Value 1 Risk) / Classificação de pedidos tamanho 5
Esta fórmula pode parecer simples, mas de onde vêm os números?

Valor
Se você puder determinar o valor monetário do item Product Backlog (por
exemplo, esse recurso ganhará US$ 300.000), então isso seria o ideal. No
entanto, É
raramente tão fácil.
Outras abordagens usam números um pouco arbitrários para indicar valor,
assim como com Relativo Esforço Dimensionamento. O Número Gama faz
Não Importa Como Muito Como ficando partes interessadas engajadas e
usando a sabedoria da multidão. Há muitas técnicas de facilitação para isso,
tais Como:

Jogo de valor de negócios10

Use o planejamento do poker para estimar o valor em vez do tamanho
Buy-a-Feature11
Innovation Game usando dinheiro para comprar recursos
Visão 20/2012
Jogo de Inovação para pedidos simples de um backlog de produto
Trinta e cinco13
Atividade de colaboração para pedidos
Usar esses processos democráticos e inclusivos com as partes interessadas para
atribuir valor de negócios aos itens de Backlog de Produtos tem dois principais
benefícios para os Proprietários de Produtos:
1. Eles Obter Um Melhor Geral Sentido De Que Sua Interessados São
Pensando.
2. Seus stakeholders se sentem mais incluídos e Ouvi.
Lembre-se que o valor do negócio não é o único fator ao solicitar um Backlog
de Produto. Risco, custo e dependência técnica também desempenham suas
partes.

Risco
A maneira mais fácil de medir o risco é com um simples baixo, médio, alto
ranking fornecido pela Equipe Scrum. Para usar este sistema na fórmula citada
acima, atribua Um Número Para Cada Risco Classificação (por exemplo, L51,
M55, H510). Finalmente O escala que você usa para representar risco depende
de outros fatores: Qual a importância do risco para o seu produto? Para que
escala você está usando Valor?
O risco pode nem precisar ser considerado para determinados produtos,
enquanto outros pode querer dar mais peso ao risco e mais Intervalos.

Tamanho
A escala mais comum a ser usada ao atribuir estimativas de tamanho relativo ao
Produto
Pendências Itens É O Fibonacci Seqüência (1, 2, 3, 5, 8, 13, etc.). O Próximo
capítulo sobre Lançamento Gestão Vai Obter Mais Em O Razões Para Relativo
Estimativa. Para o Fins De Encomendar Um Produto Pendências apenas Sei
Isso O Tamanho De Um Item é um fator. No entanto, o que você nomeia a
unidade que representa seu tamanho não é tão importante (muitas vezes é
chamado de ponto ou história ponto).
Imagine que você tem dois itens de Backlog de produto, PBIUm e PBIB. PbiUm
é mais valioso Para O Negócio Enquanto PbiB É Mais barato Mas Endereços
Um Maior Risco. O que você deve fazer primeiro? Vamos aplicar o Fórmula:
PbiUm → (25 valor 1 5 risco) / 8 tamanho 5 3.75 classificação ordem

PbiB → (15 valor 1 10 risco) / 5 tamanho 5 5 classificação ordem

Em Este Caso PbiB Fileiras Maior Em O Produto Pendências Como que

Endereços Um Grande risco e é relativamente barato para Implementar.
Esta pode ser uma técnica útil, mas como tudo pode ser levada longe demais.
Como um produto Proprietário São Você Nwo Preso Com O Ordem Derivada
De Este Fórmula? Claro que não. Como qualquer ferramenta, se torna seu
trabalho mais fácil, então continue usando-o. Se você quiser Para Mover Um
Alguns Coisas Em torno Depois O Fórmula Ranking Então Sentir Livre.
Tenha em mente que esta fórmula não leva em conta as dependências. Pode ser
uma boa ideia ter sua Equipe Scrum fazer um passe sobre o Backlog de
Produto ordenado para reordenar com base em dependências técnicas e
comerciais.
Refinamento é uma ótima oportunidade para revisitar esta encomenda de cada
Sprint.

"FEITO"
Nesta seção, definimos "Feito" e, em seguida, trabalhamos através de um
exemplo de "Feito".

DEFINIÇÃO DE "DUm"
Quando Você Obter Um Banheiro Remodelado Comprar Um Novo Carro Ou
Jantar Em Um Bom restaurante, você Tem Determinados Expectativas Sobre O
Final Produto. Apesar O Melhor intenções, se as expectativas do cliente não se
alinham com a compreensão do produtor sobre essas expectativas, então o
conflito e a infelicidade geralmente seguem. Se uma telha não se alinha, o
carro está sujo, ou o prato do jantar não está pré-armado, você está
Desapontado.
Um Claramente Comunicado E Compartilhado Definir De Expectativas Cria O
transparência necessária para evitar isso Problema.
Software não é diferente. Se você compra um pacote de software, consome um
produto como serviço ou implementa contra uma API externa, você tem certas
expectativas Sobre Qualidade Desempenho E Apoio. Estes Expectativas definir
o que significa ser verdadeiramente "Feito".
O que "Feito" deve incluir? A resposta depende do contexto. Bons candidatos
são:
completamente
testado integrado
documentado
liberado
Soa bem? Bem, quanto teste? Quanta documentação? Há alguma diferença Se
Você São Edifício Um Namoro Site Ou Um Vital Médico Produto? Há Não Um
Universal Definição De "Feito" Para Todos Possível Produtos. No entanto Você
precisa Para Garantir Isso "Feito" Permite Para Contínua Libera Sem
decepcionando seus clientes e outros stakeholders e é claramente comunicado e
compreendido por todas as pessoas Envolvido.

Do Guia scrum
Quando um item de backlog de produto ou um incremento é descrito como
"Feito", todos devem entender o que significa "Feito". Embora isso possa
variar significativamente Por Scrum Equipe Membros Deve Tem Um
Compartilhado Compreensão do que que Significa Para Trabalho Para Ser
Completa Para Garantir Transparência.14
Esse entendimento compartilhado, com o objetivo da transparência, se
manifesta na definição de "Feito".
Quando você chega ao "Feito"? Scrum indica que o Incremento deve ser
"Feito" até o final do Sprint. No entanto, esperando até o fim para chegar a
"Feito" Cna Ser Arriscado. Um Desenvolvimento Equipe Cna Hedge Sua
Apostas Por Ficando cada item de backlog de produto para "Feito" durante
todo o Sprint. No momento em que um item de Backlog de produto atende à
definição de "Feito", ele é então considerado parte do Incremento. O Mais
cedo Eles Cna Alcançar Este Dentro Um Sprint O Melhor (ver
Figura 7-11).

Figura 7-11 Continuamente "Feito" Contra "Feito" Quando Em Sprint

fim Considere esta lista de "Feito" Elementos:
Código testado
pela unidade
revisado
Guia de estilo de código
de correspondências Sem
defeitos conhecidos
Verificado na principal filial
de dev Testes de aceitação
documentadas pela API
Proprietário do produto
aprovado Testes de
regressão passam Notas
de liberação atualizada
Testes de desempenho
passam Guia do usuário
atualizado Guia de
suporte atualizado Testes
de segurança passam
Documentação de conformidade atualizada
Em que ponto sua equipe de desenvolvimento poderia fazer isso de forma
realista? Toda vez que eles completam um item sprint backlog? Um item de
backlog de produto? No final de um Sprint para o Incremento geral? Ou terá
que esperar até pouco antes de um
Lançamento?
E se você os colocasse em um gráfico como o de Figura 7-12?

Figura 7-12 Ser "feito" reduz mais frequentemente o risco e promove a

entrega contínua.
Em um mundo ideal, todos esses itens seriam concluídos no nível de item
Sprint Backlog. A introdução de práticas como automação e eliminação de
desperdícios Burocrático Atividades Poderia Fazer que Um Realidade Mas
Provável O Extra esforço poderia reduzir o seu ROI, pelo menos no curto
Termo.
Quanto mais abaixo da linha você vai em Figura 7-12, quanto mais risco você
introduz. Qualquer coisa no nível "Release" é um risco enorme, pois você está
indicando que esses itens não podem ser abordados dentro de um Sprint e
teriam que esperar até pouco antes de um grande lançamento. Então, até onde
você pode empurrar essas atividades? Que Cna Você fazer Para Mover Eles
para cima Um Nível? Se que Leva Dois Semanas Para fazer teste de regressão,
então provavelmente você não pode completá-lo dentro de um Sprint. No
entanto, atrasando a regressão Teste Para O Muito Final É Arriscado. Seu
Scrum Equipe Deve Ser focando em Todos O Elementos Em O "Lançamento"
Nível E Perguntando Que Práticas Eles Cna colocar em Lugar Para Mover Eles
para cima. Em O Caso De Regressão Teste Automação Cna fazer uma grande
diferença. Mas não se contente apenas em fazer testes de regressão uma vez
um Sprint para o Incremento. O que seria necessário para que todos os testes
de regressão fossem executados toda vez que a Equipe de Desenvolvimento
concluísse um item de Backlog de Produtos? Ou sobre o que sobre Cada Hora
Um Programador Verifica Em Código? Este É Como Um Scrum Equipe Obtém
mais perto da entrega contínua.
Então, qual é a diferença entre critérios de aceitação e a definição de "Feito"?
A definição de "Done" é para todo o Incremento. Os critérios de aceitação são
específicos para um único item de Backlog do produto. Para perceber o valor
de um item de Backlog de produto, você deve cumprir todos os seus critérios
de aceitação mais o que está em O Definição De "Feito". Se Você Jogar fora O
Produto Pendências Item Você também jogar fora Sua Aceitação Critérios. O
Definição De "Feito" Fica. Em Outros palavras, a definição de "Done" é a
aceitação global Critérios.
A definição de "Feito" aborda dois aspectos. Um é o que é exigido de um bom
Engenharia Ponto De Ver O Técnico Aspectos De O Desenvolvimento Equipe.
O Outros Embora Menor Aspectos São Domínio Requisitos Como
Regulamentos leis, e Então Em. O Último Precisa Para Ser Comunicado Para O
Desenvolvimento Equipe Então que eles Cna Figura fora Um Maneira Para
Endereço Eles Corretamente De Sua Ponto De Ver (ver Figura 7-13).

Figura 7-13 Divisão entre áreas técnicas e de domínio de definição de "Feito"

Com que frequência a definição de "Feito" muda? Mais uma vez, depende.
Sempre que há novos insights sobre o produto e sua qualidade, é hora de
mudar a definição De "Feito". Geralmente Mais Alterações Ocorrer Em O
Início Desde Um Muito de aprender Acontece Em O Primeiro Sprints
Especialmente Em O Técnico Lado. O o aspecto do domínio muitas vezes muda
sempre que os requisitos regulatórios internos/externos são introduzidos.
Requisitos não funcionais (desempenho, usabilidade, legal, etc.) muitas vezes
se encontram na definição de "Feito". A definição de "Done" cresce ao longo
do tempo (ver Figura 7-14).
Figura 7-14 Definição de "Feito" crescendo ao longo do tempo
Pense na definição de "Feito" como o código (como nas regras, não na
programação) de qualidade Isso Todos Comete Para. Ao contrário Profissões
Tal Como Médicos encanadores, e contadores, a indústria de desenvolvimento
de software não tem universalmente acordado- em Documento Para Proteger
que Quando Sob Pressão Para Entregar Mais Rápido. Em pelo menos quando
uma Equipe Scrum (e a organização de desenvolvimento) dentro de uma
empresa define seus próprios padrões de qualidade, eles têm algo a apontar
quando solicitados a fazer algo que poderia comprometer a qualidade do
produto. Como parte da melhoria contínua, a Retrospectiva sprint é um bom
lugar para alterar a definição de "Feito".

EXemplo DEFINIÇÃO DE "DUm"

Que "Feito" Significa Maio Variar Descontroladamente De Equipe Para Equipe.
Seguir São definições de exemplo de "Feito" de treinador valorizado Colegas:
Barry Overeem:
Design criado
Documentação
atualizada Testado
Aprovado pelo Proprietário do Produto
 Claro Em "como Para demonstração" Em
Sprint Revisão François Desrosiers:
Revisão de código
feita Testes unitários
feitos
Testes de BDD feitos com base nos critérios de aceitação
Documentação feita (com base na documentação que o cliente definiu como
essencial e valiosa)
Características testado/aprovado Por O Po Ou Negócio
características do analista implantadas na encenação
Ambiente
Fonte Código De O Recurso É Em O Adequada
ramo Jeronimo Palacios:
Funciona
Passa os critérios de
aceitação Está em produção
Peer revisado
Coberto por testes
Passa todos os testes
Mesclados em
Mestre Sem bugs
aparentes Aceitos
pelo API PO
documentada
Qualquer coisa não trivial comentada
Argumento para binários documentado
Fredrik Wendt:
Tudo é código controlado por
versão revisado
Configuração de testes
automatizados Solução
compartilhada com equipe
completa
 Ao vivo/em
produção Vincent
Tence:
Todos os testes automatizados passam
O Aplicativo Suporta O Esperado carga O
tempo de resposta está dentro dos limites
aceitos Os testes manuais são Conclusivo
Testes exploratórios são conclusivos
Equipe de Desenvolvimento está satisfeita com a cobertura do teste
O aplicativo foi traduzido para francês e inglês
O Aplicativo É Acessível E Disponível Em Todos Suportado dispositivos
As notas de liberação estão atualizadas e prontas para Publicação
A ajuda on-line está atualizada com os recursos mais recentes
O diagnóstico de operações pode ser feito de forma eficiente e oportuna
Ops Equipe É Confiante Eles Cna Operar E Apoio O histórico de revisão
de aplicativos é Explorável
Desenvolvimento Equipe Cna Definir para cima Um Novo Desenvolvimento
Ambiente automaticamente Novos aprendizados-chave e decisões de design
são Documentado
Desenvolvimento Equipe É Satisfeito Com O Novo Usuário
experiência Codebase está em um estado melhor do que Antes
Equipe de Desenvolvimento está satisfeita com a qualidade do novo código
Ops Equipe Cna Rolo Voltar Para Um Anterior Versão
Retenção Todos dados Aplicativo está disponível em Pré-
Produção Ambiente
Nenhuma nova vulnerabilidade de segurança foi
introduzida A equipe de desenvolvimento pode
reproduzir a implantação idêntica Ralph Jocham:
Compatível Para Desenvolvimento
código de passes de padrões
Análise
 Documentado (Cenário, Triste Teste Caso Interfaces)
Revisado ou par Programado
Automático Unidade Testes (para Não Ui I.e. Camada Contendo Negócio
Lógica Hsa Um cobertura de teste de 95% ou maior)
Automático Selênio Testes; Cada Uso Cenário Hsa Em Menos Um Selênio
teste testes automáticos de apêndice no alvo Dispositivo
Todo o texto é
internacionalizado Não
existem bugs conhecidos
Figura 7-15 mostra uma definição útil do modelo "Feito" para várias equipes
que trabalham em um produto. Define elementos comuns em todas as equipes,
mas também deixa autonomia em como eles trabalham dentro de cada Equipe
de Desenvolvimento.

Figura 7-15 Definição de modelo "Feito"

Por que isso é importante para o proprietário do produto?

Como proprietário de produto, alguns desses elementos "Done" são óbvios.
Você precisa ter Um Integrado Produto Você Precisa Para Tem O Necessário
Nível De documentação e Conformidade E Você Definitivamente Quero Alguns
Grau De Teste. Mas Porque você deve Ser Preocupado Sobre Programação
Elementos Como Codificação Padrão Adesão? Por que é importante para você
que um método não é mais do que 12 linhas e que linhas fazer Não Tem Mais
Que 80 Caracteres? Porque Deve Você Como Um Produto
Proprietário, estar ciente desses pontos ou até mesmo aplicá-los?
Veja desta forma: Por que você troca o óleo no seu carro regularmente? Porque
fazer Você Verificar O Pressão Em Seu Pneus Em Um Regular Base Ou Trazer
O Carro em para Serviço? Como Um Driver Você Só Quero Para Obter De
Ponto Um Para B; Isto é Onde o valor é para você. No entanto, se você não
prestar atenção regular à manutenção, eventualmente a negligência vai alcançá-
lo e resultará em ser quebrado Em O Lado De O Estrada Com Alta Reparação
Custos. Ele É O Mesmo Para Software. Se você fazer Não Manter que Em Um
Regular Base Você Vai Acumular Muito De Técnico dívida, desaceleração
Desenvolvimento Reduzir Inovação E Custando Longe Mais Em O Longas
Executar.
Por essa razão, é importante que um Proprietário de Produto entenda os
conceitos técnicos da definição de "Feito" e esteja ciente de que eles podem ter
consequências terríveis a longo prazo. É por isso que você quer saber sobre
eles e rastrear Eles. Se Este É Não Já Acontecendo Então Perguntar Seu
Desenvolvimento Equipe para começar a mensurê-los e talvez adicionar as
medidas no contínuo automatizado Integração Ambiente Que Vai Deixe Todos
Sei O momento em que a Equipe de Desenvolvimento verifica em qualquer
código que viole a definição de "Feito".
Isso é como ser notificado do painel do seu carro no momento em que algo dá
errado. Em última análise, uma boa definição de "Feito" cria transparência para
o Proprietário do Produto, a Equipe de Desenvolvimento e o Interessados.

"PRONTO" É UMA MENTALIDADE

Trabalhando Com Um auto-organização Desenvolvimento Equipe É Poderoso
E Você Vai se surpreender Em Que Eles Cna Entregar. No entanto Mesmo auto-
organização Hsa Sua Limites.
Lixo no → lixo fora
Se você alimentar lixo no Sprint, você provavelmente terá lixo como saída.
Em Outros Palavras Se Você São Não "Pronto" Em O Início De O Sprint Você
não será "feito" no final do Sprint.
Mise en place é uma frase culinária francesa que se traduz aproximadamente
em "colocar no lugar" ou "tudo em seu lugar", que se refere à organização de
sua cozinha antes de começar a cozinhar. Essencialmente, certifique-se de que
você tem todos os necessários Ingredientes Em Suficiente Quantidades O
Direita Equipamento Pronto Para Ir forno pré-aquecido, E Então em diante.
Imaginar Metade Através Cozimento Seu avó
Famoso Apple Desmoronar Torta Você Descobrir Isso Você fazer Não Tem
Suficiente Maçãs. Você teria que sair e comprar mais, mas uma vez que você
voltar as maçãs já cortadas pode ter ficado marrom. Se você quer críticas
delirantes, isso certamente não vai levá-lo lá. Uma vez que você colocar tudo
em seu lugar e certifique-se de ter as ferramentas e infraestrutura, você está
Pronto Para Rolo.
Qual é o equivalente no desenvolvimento de produtos de software? Bem, não é
tão simples Como Colocando Tudo fora Em Frente De Você. Software Produto
Desenvolvimento é complexo, abstrato e menos tangível. Isso significa que
"Pronto" também é menos tangível. Mesmo Se O Produto Pendências Itens
Tem Sido Quebrado para baixo, Estimado E dado critérios claros de aceitação,
você ainda pode não saber como implementar o Backlog do Produto Item.

Jeff Patton inclui uma metáfora útil em seu livro de mapeamento de histórias 15
que enfatiza a importância da "conversa" nos Três Cs (cartão, conversa,
confirmação). Hge Diz Um História Sobre Mostrando Um Férias Imagem para
um amigo, uma imagem como a de Figura 7-16 mostrando Ralph e alguns
amigos em Férias.
Você vê uma foto de Ralph sendo surpreendido por um punhado de pássaros
coloridos. Para Ralph, é mais. É uma memória que ele pode reviver olhando
para ela. Ele estava lá para experimentar o momento, o local, a história sobre
como os pássaros o encontraram, o som dos pássaros, o barulho que eles
fizeram (eles eram ensurdecedor), seu cheiro (eles eram pungentes), e suas
garras bastante afiadas que deixaram marcas de arranhões em sua pele que
permaneceram visíveis dias depois.
Figura 7-16 Ralph de férias com pássaros
Para O Resto De Nos que É apenas Um foto; Para Ralph que É Um Vívido
Memória. Isso É quais são os itens de Backlog do produto. Pense neles como
memórias que você cria para cada membro da Equipe de Desenvolvimento.
Além dos critérios de tamanho, estimativa e aceitação, que faz Não Importa
Isso Muito Que É Escrito Em O Cartão. Que Importa é a narrativa por trás do
cartão. Coloque o suficiente no cartão de itens Product Backlog para lembrar,
mas certifique-se de que a narrativa grude para que possa ser lembrada se ela
se tornar parte do Sprint Objetivo.
Em Outros Palavras Ficando Um Produto Pendências Item "Pronto" É Sobre
comunicando o História Atrás O Imagem Em Um Maneira Isso O
Desenvolvimento Equipe Cna Ato Em ele.
GETTING TO READY
O que exatamente "Pronto" implica? Existem três necessidades mínimas que
cada item de Backlog do produto deve atender antes de ser abordado em um
Sprint:
1. Pequeno o suficiente para ser concluído dentro de um Sprint
2. Tamanho para que você possa ter uma ideia sobre o esforço geral de todo
o produto Pendências
3. Apenas detalhes suficientes (critérios de aceitação) para que possa atuar
como confirmação de que o item Backlog do produto está funcionando
como Destinado
Além disso, você pode até se referir a restrições arquitetônicas, regras de
negócios, projetos de UX, dependências e muito mais, com base nas
necessidades do produto e o Scrum Equipe.
Nenhum De Este Hsa Para Ser Perfeito. O Desenvolvimento Equipe apenas
Hsa Para Sei o suficiente para fazer uma previsão no Planejamento sprint. Isso
pode variar de Scrum Team para Scrum Equipe.
Scrum não define o conceito de "Pronto". O Guia scrum considera itens de
backlog de produtos que podem ser "feitos" dentro de um Sprint como
"Pronto". Porque? "Done" é uma lista de verificação em preto e branco; você
pode verificar cada ponto com um sim ou um não. Um ou mais não significa
que você não está cumprindo a definição de "Feito" E São Não liberado.
"Pronto", Em O Outros Mão É Não Um Lista mas um guia útil durante o
refinamento que pode nem sempre ser alcançável. Definir "Pronto" não deve
significar que uma equipe de desenvolvimento não pode tentar um item de
backlog de produto que não esteja 100% "Pronto".

Definição de aviso "Pronto": Trabalhei com equipes de

desenvolvimento que se recusariam a aceitar um item de Backlog
de Produto em um Sprint se não cumprisse sua definição de
"Pronto". Embora isso pareça razoável no início, o que eu notei
foi que este documento começou a se tornar um portão ou mesmo
um contrato que mudou a mentalidade da Equipe de
Desenvolvimento — uma mentalidade que era Menos
 Ágil. Lembra-se do terceiro valor do Manifesto Ágil, "Colaboração
do Cliente sobre Negociação de Contratos"? A definição de
"Pronto" não pode ser usada como contrato. Se um proprietário de
produto acorda no meio da noite antes de uma sessão de
Planejamento sprint com a melhor ideia de sempre, ele não deveria
ser capaz de levá-lo para sua equipe de desenvolvimento no dia
seguinte para ser considerado para o próximo Sprint? Mesmo que
não tenha sido totalmente examinado com a definição de "Pronto"?
O aviso aqui é tratar "Pronto" como uma diretriz, não um contrato
concreto que poderia diminuir a verdadeira colaboração.

O Importante Coisa É Isso "Pronto" É Um Mentalidade Um Comum

Compreensão Para ser alcançado dentro da Equipe Scrum. Não importa se o
conteúdo está na forma De Um Usuário História Um Frase Ou Um Áspero
Esboço. Que faz Importa É Isso cada membro da Equipe de Desenvolvimento
entende a intenção do item Product Backlog E Sente Bom Sobre Começando
ele. Então Em Início De O Três Pontos Mostrado Anterior: Pequeno o
suficiente para um Sprint, TamanhoE apenas detalhes suficientes, considere
um quarto ponto:
4. Entendido pelo Desenvolvimento Equipe
Uma vez que este estado é atingido, sinta-se livre para fazer o item Product
Backlog parte do seu Gol de Sprint.
Figura 7-17 Usando uma linha "pronta" para atraso de produto Itens

Uma vez trabalhei com uma equipe scrum que teve uma
ótima ideia.
 Eles adicionaram uma linha "Pronta" à parede do Product
Backlog, que foi organizada de forma semelhante a um mapa de
histórias. Após cada sessão de refinamento, os itens do Product
Backlog subiram mais a parede à medida que eram estimados,
divididos em mais cartões e tinham critérios de aceitação
adicionados.
Em algum momento, o cartão estava perto, mas ainda debaixo da
linha preta "Ready". Somente depois que a Equipe de
Desenvolvimento e o Proprietário do Produto o consideraram
"Pronto" foi que o cartão foi movido acima da linha para ser
trazido para um dos próximos Sprints. Figura 7-17 mostra um
Lexemplo disso.
Ean REQUIREMENTOS MANAGEMENT
Não há nada pior do que quando um belo trabalho duro tem que ser jogado fora.

Uma vez tive um projeto cancelado depois da minha

equipe e trabalhei horas extras por três meses. Morávamos no
escritório, além de ir para casa comprar roupas novas e beijar
nossas famílias duas vezes por semana. Após um lançamento beta
"bem-sucedido", o projeto foi cancelado no dia seguinte por medo
de um possível litígio de violação de patentes. Que desperdício!

Em vez de ser impulsionado por atividades como planejamento, análise,

design, implementação e testes, onde o tamanho do seu lote é todo o produto, é
bom ter um Backlog de Produto que permite que você pense em valor. Essa é
uma razão pela qual que É Importante Para O Produto Proprietário Para Sempre
Manter O Produto Atraso pronto e ordenado. O Product Backlog é emergente,
de modo que os detalhes entram em foco à medida que a Equipe Scrum
trabalha através dele. Quanto mais tempo eles podem esperar, melhores
decisões eles vão Fazer.
Este Essencialmente Significa Isso O Primeiro Razoável Momento Para Fazer
Um Decisão É o último responsável Um.
Último Momento Responsável (LRM)
Uma estratégia de não tomar uma decisão prematura, mas sim atrasar o
compromisso e manter decisões importantes e irreversíveis abertas até
que o custo de não tomar uma decisão se torne maior do que o custo de
tomar uma decisão.16
Isso permite que você mantenha os desconhecidos desconhecidos, a
complexidade, vago por tanto tempo Como Razoável. Mas Quando O Hora É
Direita Você Ir Profundo. Você Ir De Um "milha de largura E Polegadas
profundo " Para "um Polegadas Larga E Um Milha profundo. Você fazer Este
apenas Em tempo e Então Ir Adiante E Criar Outro Incremento Com
Exatamente Que Você especificado um pouco mais cedo. Desta forma, você
demora para evitar criar Resíduos.
Em outras palavras, basta o seu backlog de produto "Pronto" para os próximos
Sprints. Qualquer outra coisa é considerado desperdício.
A fabricação enxuta ou a produção enxuta, pioneira pela Toyota, é um método
sistemático que minimiza o desperdício sem sacrificar a produtividade.
Lean define sete áreas de resíduos. Uma maneira fácil de lembrar deles é
pensando em TIM WOOD desperdiçado, como descrito em Tabela 7-1.

Tabela 7-1 Dispositivo Mnemônico TIMWOOD

Transport Movendo o trabalho entre fases. No desenvolvimento de
produtos de software, Este Equivale Para handoffs Entre
Pessoas e departamentos.
Eunventory Desnecessário Armazenamento. Em Software Este Equivale
Para Qualquer trabalho: requisitos, Especificações Fonte
Código testes - que Hsa ainda não foi liberado e usado pelo
Cliente.
Motion Fazendo O Mesmo Coisa Novamente E Novamente Como
Manual teste de regressão. A troca de tarefas é outro
exemplo de desperdício de movimento (por exemplo, on-
product índice).
Waiting Nada Isso Causas Ocioso Hora Como Esperando Para
Pessoas (habilidades), dados, disponibilidade do sistema; em
suma, está relacionado ao gerenciamento de dependência.
Overprodução Recursos nãousados (por exemplo, índice de uso).
 Overprocessamento Trabalho Não Adicionando Valor Ou Ajudando O
Produto. Documentos desnecessários, reuniões
desnecessárias ou embaralhar as pessoas entre Equipes
Então Isso Eles Tem Para Reaprender Sobre E Sobre.
DEfects Bugs.

Qualquer coisa que não agrega valor é considerada desperdício. Em japonês isso
é chamado
muda. Lean diferencia entre dois tipos de muda:
Muda Tipo I — Atividade sem valor agregado, necessária para produto ou
cliente.
Por exemplo, documentação de conformidade.
Muda Tipo II — Não-valor agregado Atividade Desnecessário
Para Produto Ou Cliente. O objetivo é eliminar esse
tipo de Resíduos.

MAPEAMENTO DE HISTÓRIAS
Normalmente Produto Atrasos São Representado Como unidimensional
Prioridade Filas. A ordem imposta é útil, pois exige que você, o Proprietário do
Produto, togue decisões difíceis porque nenhum item de Backlog de Produto
pode ser tão importante quanto outro. Isso fornece uma visão valiosa sobre
como proceder. No entanto, às vezes é útil adicionar outras dimensões ao
Backlog de Produtos para temas, segmentos de clientes, lançamentos e assim
Em.

Mapeamento de histórias, originalmente desenvolvido por Jeff Patton, 17 é uma

ferramenta poderosa para descobrir a solução certa para seus usuários e evolui
à medida que você ganha insights. É o processo de visualização do seu produto
desde a visão inicial, até as principais atividades do usuário e lançamentos
viáveis (veja Figura 7-26). Um mapa de histórias se torna um mapa
multidimensional que conta a história do produto global e fornece uma
estratégia de desenvolvimento para o aprendizado rápido.
Figura 7-18 Estrutura de um mapa de história

STEPS PARA CREATING A STory MAp

Os passos envolvidos na criação de um mapa de histórias estão cobertos nesta
seção.

1. Principais atividades — o Espinha dorsal

Tentar Para Ver O Todo Imagem De Um pássaro Olho Ver O Espinha dorsal
(ver Figura 7- 26). Identifique seus usuários e suas atividades-chave de alto
nível. Olhe para o seu Business Model Canvas como fonte para essas
informações. Segmentos de clientes poderia identificar usuários, e propostas de
valor poderiam ser atividades de candidatos. Veja a seção de modelagem de
negócios de Capítulo 2.

2. Épicos - A Caminhada Esqueleto

Quebrar para baixo Estes alto nível Atividades Em Épicos Para Forma O
Andando Esqueleto do seu mapa de história (veja Figura 7-26).

3. Histórias do usuário — o mapa do seu usuário mais importante

Quando Você Tem O Andando Esqueleto Levar O Mais Importante Usuário
Você Cna pensar e mapear as histórias do usuário para este usuário para um dia
típico com o seu produto. O Fluxo De O Usuário Histórias É De Esquerda Para
Direita. Identificar Seu Mais usuário importante deve ser simples se você já
criou uma visão do produto. Ver
a seção de visão do produto de Capítulo 2.

4. Descubra a chave adicional Atividades

Muitas vezes, muitas histórias de usuários pertencem juntas e podem ser
agrupadas como uma atividade que se dobra de volta à sua espinha dorsal. Este
é um processo iterativo à medida que cada vez mais histórias e atividades
emergem ao longo do tempo (veja Figura 7-18). As atividades podem vir
primeiro ou podem ser identificadas em retrospectiva por agrupar histórias de
usuários existentes.

5. Aprimore o mapa com usuários adicionais

Quando Você Tem Desenvolvido Um História Mapa Para Seu Mais Importante
E Crítico usuário, vá Adiante E fazer O Mesmo Para Outros Usuários Baseado
Em Sua Importância. Lá É não faz sentido entrar em mapeamentos detalhados
para usuários cujas necessidades você ainda não está disposto a abordar.
Novamente, use o fluxo da esquerda para a direita e adicione suas atividades e
Tarefas. Fazer Certeza Cada "usuário" De Um Tarefa É Claramente
Identificáveis.

EXPLORE THE STory MAp

Em seguida, você quer se envolver em alguma exploração dos mapas de
história.

1. Preencha e refine a história Mapa

Desbre grandes histórias de usuários em menores e adicione mais detalhes.
Essa divisão de histórias de usuários pode ser para diferentes usuários,
diferentes alternativas de fluxo e muito mais. Outras cartas são reescritas à
medida que o entendimento cresce. Todas essas mudanças significam que o
mapa da história está mudando de novo e de novo.

2. Pense fora do Caixa

Tente chegar a todas as grandes possibilidades que você pode pensar e
experimentá-las em seu mapa de histórias. Não fique restrito enquanto fizer
isso. Mais tarde será a hora de triar o mapa da história. Além disso, não se
esqueça de pensar em todas as coisas que podem dar errado.
Pensar Fora O Caixa Para vêm para cima Com Fresco
Produto Idéias. Que São O Variações O Usuários Esperar
De O Produto?
Quais são os caminhos excepcionais para todas as coisas que podem dar
 errado, e como o usuário se recuperaria?
Existem outros usuários, e como eles gostariam de usar o produto?

3. Coletar Feedback
Dizer Este História Mapa Para Outros Woh Tem Experiência Em Isso Domínio
E entender o Precisa De O Usuários. Usar Sua Entrada Para Refinar O História
Mapa. Também Executar O mapa de histórias por sua equipe de
desenvolvimento para aprender sobre riscos, dependências e tecnologias
disponíveis. Mais uma vez, este processo é Iterativo.

4. Grupo It por Lançamentos

Todo o mapa da história é provavelmente demais para um lançamento. Mova
histórias de usuários mais importantes para cima e mova histórias menos
essenciais para formar grupos por meio de lançamentos. Pense no mapa de
história resultante como um tipo diferente de roteiro onde o primeiro
lançamento é o seu Produto Viável Mínimo (MVP).

STory MAPS E PRODUCT BACKLOGS

Como os mapas de história se unem a um Backlog de Produtos?
A resposta curta é perfeitamente. Como descrito na seção Product Backlog, o
Backlog do Produto reflete todo o trabalho que a Equipe de Desenvolvimento
precisa fazer. O Backlog do produto é uma fila de prioridade unidimensional.
O mapa da história expressa o Vasta Quantidade De Trabalho De O Produto
Pendências Em Mais Que Um Dimensão. O que a Equipe Scrum precisa fazer é
projetar o mapa da história em seu Backlog de Produto (veja Figura 7-19). A
ordem resultante tem que refletir o que melhor maximiza Valor Geração Risco
Mitigação E Técnico Dependências Para aprendizado rápido.
Você também pode descobrir restrições, que é um trabalho que retarda ou
interrompe outro produto Pendências Itens (ou Usuário histórias) De Ser
Concluído. Restrições poderia ser técnico ou algo assim Mais.
Figura 7-19 Mapa de história projetado no Product Backlog

THge PAST E O FUTURE

Em certas situações, como a substituição de um produto existente, é um bom
exercício Para Primeiro Mapa O realidade atual História Mapa E Então O
Futuro História Mapa. Contraste de ambos os pontos de vista ajuda a entender
e enquadrar o delta e trabalho resultante para o desejado Resultado.

MAPEAMENTO DE IMPACTO
Os requisitos podem acabar como uma lista de compras excessivamente
zelosas. Se você sente que você só Tem Um Chance Para Voz Seu Precisa Você
Maio Tentar Para Preparar Para Todos possíveis contingências. Essa
abordagem, quando combinada com um processo definido em que o Todo
Produto É Ser Entregue Como Um Grande Lote Poses Dois Grande Problemas:

1. Sem grande imagem (visão)

2. Sem aprendizado (validação)
Como o mapeamento de impacto aborda esses pontos? O mapeamento de
impacto é uma técnica de planejamento estratégico que impede que as
empresas se percam durante a construção de um produto. Cada Suposição É
Claramente Comunicado. Cada De O equipe as atividades estão claramente
focadas e alinhadas a um desses objetivos de negócios claros. Como
cada atividade é claramente direcionada para um objetivo, pode ser medida e
validada enquanto trabalha nela. Isso permite um roadmapping mais eficaz.
Além disso, trabalhar em Sprints com incrementos "Feitos" no final de cada
Sprint facilita o aprendizado contínuo sobre o que a Equipe Scrum constrói e
como eles Trabalho Juntos. Este Cobre Cliente Feedback Escopo Testes
Integração e muitos outros elementos. Este feedback permite um aprendizado
validado. Esses aprendizados, por sua vez, impulsionam o escopo e Roteiro.
Este Abordagem De Ter Um Claro Visão E Pensando Em Valor Com O
objetivos de negócios mensuráveis com base na validação contínua permite
que você entregue ainda grande Interdependentes Produtos Em Um Ambiente
De Constante Mudar.
Além disso, como todas as decisões estão sendo validadas, esse processo leva a
melhores escolhas em relação ao roteiro e ao escopo dentro, o que, por sua vez,
causa menos arrepios de escopo e desperdício ao longo do caminho.

Em seu livro popular Comece com por que,18 Simon Sinek faz o forte
argumento de que você deve sempre começar com "Por que" como descrito em
seu Círculo Dourado (ver Figura 7-20).

Que Toda empresa no mundo sabe "O que" serviços ou produtos que eles
fazem.
Como Alguns Empresas Sei "Como" Eles fazer ele. Este Define Eles Além
De o resto e faz-los um pouco Especial.
Porque Poucas organizações sabem "Por que" estão fazendo o que estão
fazendo. O "Por quê" É Não Sobre Fazer Dinheiro. Dinheiro Segue
Resultado. O "Por quê" é a razão pela qual a empresa Existe.
Figura 7-20 Círculo Dourado
Impacto Mapeamento Constrói E Estende Este Pensando Por Usando O "Por
quê" Para identificar o Direita Escopo E Como Para Validar ele. Este É
Alcançado Por Adicionando O Pergunta de "Quem" vai se beneficiar (ver
Figura 7-21).

Figura 7-21 Mapeamento de impacto impulsionado pela pessoa impactada

 Gosto de pensar sobre isso da seguinte maneira: por
causa do que fazemos, melhoramos a vida de alguém. Pode não ser
muito — ter que clicar em um botão em vez de dois, por exemplo —
mas ainda é uma melhoria. Tente pensar em "Quem" essa pessoa é
e "como" você vai melhorar a vida dela.

Se "Por que" é o objetivo que você quer alcançar junto com uma métrica de
valor para validar o objetivo de negócio e o "Quem" é o ator que realiza o ato,
você pode identificar "Como" você pode alcançar esse impacto. Uma vez
identificado o impacto, você pode chegar a "O quê" é necessário. Este é o seu
entregue. O impacto resultante Mapa Permite Você Para Comparar O Vários
Opções E Medida O resultado (ver Figura 7-22).

Figura 7-22 Exemplo de mapa de impacto

Cada entrega, por sua vez, pode ser dividida em itens tangíveis de Backlog de
Produtos, na forma de histórias de usuário, por exemplo (ver Figura 7-23).
Dado que o objetivo, O Ator E O Entrega São Estabelecido Definir O Produto
Pendências
itens é mais simples.

Figura 7-23 Item de backlog do produto como história do usuário do mapa de

impacto

CRITÉRIOS DE SUCESSO
O mapeamento de impacto é uma maneira poderosa de chegar aos dispositivos
certos para alcançar um objetivo específico. Ainda assim, não seria ótimo
quantificar antecipadamente como o sucesso pode ser medido (ver Figura 7-
24)?

Figura 7-24 Critérios de sucesso como medida de impacto Validação

Pense em uma medida e como ela irá validar seu impacto direcionado. Essa
prática é útil, pois impõe a definição de medidas de validação de valor e o
resultado Métricas Upfront. Este É Um Bom Mecanismo Para Gravata Seu
Medidas Voltar Para
suas métricas EBMgt: neste caso, a felicidade do cliente.
Figura 7-25 programas Um Maneira De Fazer Este Transparente Por Criar Um
Diferentes visão do seu Produto Pendências

Figura 7-25 Atribuindo itens de backlog de produtos a impactos

Cada Produto Pendências Item Obtém Associado Com Um Impacto E Cada
Impacto tem uma medida clara para validação. Ao ter o produto backlog
dimensionado, ele ajuda Para Derivar O Antecipado Geral Esforço E Resultante
Custo.
O Objetivo É Para Tem Cada Produto Pendências Item Associado Com Um
Impacto. Pode haver algum trabalho que não possa ser associado. Isso é
aceitável enquanto você puder Ainda Justificar Sua Existência Que Poderia
Levar Para Recentemente Descoberto Impactos.

ESPECIFICAÇÃO POR EXEMPLO

À medida que a formalidade aumenta, os testes e os requisitos tornam-se
indistinguíveis. No limite, os testes e requisitos são equivalentes.19
— Robert Martin E Grigori Melnik

Vamos. Quebrar Isso Citação para baixo. Formalidade faz Não significa Isso
Você Broca para baixo Com um grande esforço de design inicial para
especificar tudo no Backlog do produto. Ele significa que você remove
ambiguidade suficiente de um item de backlog do produto bem a tempo Para
estar "Pronto" para que seja desenvolvido com o mínimo de desperdício.

Os requisitos tendem a ser abstratos. No início, isso é uma coisa boa, pois
deixa suas opções abertas enquanto você está derivando escopo de objetivos
bastante amplos ou uma visão de produto.
No entanto O Mais Um Produto Pendências Item Movimentos para cima O
Produto Pendências quanto mais ele precisa estar "Pronto" para ser consumido
dentro de um Sprint. No momento em que um Exigência Hsa Testes Escrito
Para que, que Fica Muito Mais Preciso (ver Figura 7- 26). É aí que os testes e
requisitos se tornam indistinguíveis. Uma vez lá é algo tão preciso quanto um
teste, por que o requisito é necessário mais? O teste é o requisito e o requisito é
o teste. Eliminar a necessidade de requisitos separados reduz o desperdício.
Como os testes estão constantemente sendo executados, eles São Muito Mais
Provável Para Ser Mantido para cima Para Data Que Um Requisitos
Documento.

Figura 7-26 Diferentes níveis e granularidades de "Ready"

Ao mesmo tempo, o cérebro humano não é tão bom em lidar com muitas
informações Em Quando. Este Significa Isso Quando Você fazer Precisa Mais
Precisão que deve ser feito pouco antes de colocar o esforço em desenvolver
ele.
 Eu já fui um desenvolvedor/arquiteto para um produto
grande. Estávamos cerca de cinco meses em (cinco Sprints) quando
me vi trabalhando neste recurso. Achei que entendia muito bem e o
nocauteei em alguns dias. Enviei-o à nossa pessoa de QA através
da nossa ferramenta de rastreamento. Não 10 minutos depois, fui
notificado de que meu recurso falhou nos testes. Perplexo, entrei
em contato com a pessoa que apareceu na minha mesa para com
um caso de teste de três páginas na mão. Ela apontou para onde eu
errei. Minha resposta foi comum de programadores como eu, "O
quê? Não sabia que era para fazer isso. De onde veio isso? Ela me
explicou que se encontrou com o Dono do Produto semanas antes
que a ajudou a escrever o caso de teste. Eu me senti injustiçado, já
que eu só tinha começado o longa dias antes e perguntei: "Da
próxima vez, posso ter isso antes de começar? Ou você pode me
convidar para sua reunião? O que percebi naquele momento foi
que, do meu ponto de vista, eu não estava olhando para um caso de
teste, eu estava olhando para os requisitos. Estas foram as
respostas para o teste, que teria me assegurado passar e salvou a
todos um monte de Hora.

Você chega a esse nível de precisão, quebrando um requisito em tudo o que é

possível Cenários E Por Ilustrando Eles. Cada Cenário Vai Ser Ilustrado com
pelo menos um exemplo concreto e mais, se necessário. Esse processo de
ilustração é um esforço de equipe para que todas as perspectivas relevantes
sejam consideradas. Os exemplos resultantes Então Guia O Desenvolvimento
Equipe Para Implementar O requisito — e esses exemplos também orientam o
esforço de teste. Tanto o desenvolvimento quanto os testes obtêm a informação
da mesma fonte. Você consegue remover toda a ambiguidade tendo testes
como requisitos e requisitos como testes. Em outras palavras, executável
Requisitos.
Uma vez que você atinge este nível de precisão, é bastante fácil automatizá-los
de uma forma significativa. Especificação por Exemplo explora essa
formalidade e
Formula Requisitos Por Escrever Automatable Testes. Estes Automatizado
Testes pode então funcionar como documentação executável (ver Figura 7-27).

Figura 7-27 Exemplos de requisitos e testes de condução20

Exemplos Som Bom Mas Como fazer Você Obter Lá? Obter familiar Com O
Conceito da Tríade.21 A Tríade é composta por um representante para cada um
dos seguintes domínios:
Negócio
Desenvolvimento
Teste
No Scrum, essas funções seriam cobertas pelo Proprietário do Produto e/ou um
especialista em assuntos para o domínio empresarial, e um programador e
testador da Equipe de Desenvolvimento. Como você pode ver, esses três
domínios podem ser facilmente cobertos por uma Equipe Scrum
multifuncional. Juntos, eles refinarão e ilustrarão os requisitos e todos os
critérios de aceitação com específicos Exemplos.
Considere a Tríade como o amálgama entre o porquê e o que da perspectiva
empresarial e como a partir da perspectiva de desenvolvimento. Portanto, nos
Quadrantes de Teste Ágil, descritos primeiro por Brian Marick 22 em 2003, eles
residem no Quadrante 2 (ver Figura 7-28). Com a evolução do ágil, Quadrante
2 emergiu como a área mais importante para Teste.
Figura 7-28 Quadrantes de teste ágeis e os Três Cs ou Tríade
O Benefícios De Usando Especificação Por Exemplo E Para Ilustrar O requisitos
com exemplos são Numerosos.
Esta colaboração apertada entre os três domínios é um grande antídoto para o
mal-entendido. Evita bugs e correções subsequentes de bugs. Isso leva a menos
retrabalho, maior qualidade do produto e tempos de reviravolta mais rápidos.
Além disso, muitas vezes não tão óbvio, permite um trabalho simultâneo em
itens de Backlog de Produtos dentro de um Sprint devido ao melhor
alinhamento das atividades das diversas funções, como programadores,
testadores e analistas de negócios na equipe de desenvolvimento
multifuncional.
Em última análise, Especificação por Exemplo fica tudo na mesma página.
Todos podem pensar que sabem o que significa critérios de aceitação, tais
como:
"Quando Usuários Log Em Com Inválido Credenciais Eles Deve Obter Um Aviso
mensagem.
Em Realidade Isso Declaração Poderia significa Inteiramente Diferentes Coisas
Para Diferentes Pessoas. Senha inválida? E-mail inválido? Papel incorreto?
Nenhuma senha? Muitas tentativas? Que mensagem? A mesma mensagem a
cada Hora?
Simplesmente perguntando: "Você poderia me dar alguns exemplos reais que
você tentaria provar Este funciona? Poderia Resolver Muito Ambigüidade.
Tabela 7-2 Apresenta Tal
Exemplos.

Tabela 7-2 Especificação pelo exemplo do exemplo

Username Senha Resultado Mensagem
suzieq Wr0ngP@ss Falhar "Senha incorreta. Por favor, tente.
novamente.
suzieb R1ghtP@ss Falhar "Não Usuário Com Nome "Suzieb". Por
favor tentar novamente.
suzieq Falhar "Por favor, digite um senha.

bobbyg R1ghtP@ss Falhar "Você não está autorizado para isso Sistema.
Entre em contato com seu supervisor."

Esses exemplos são de dados que você precisaria reunir em algum momento no
desenvolvimento deste recurso em particular de qualquer maneira (enquanto
escreve testes de unidade, adicionando dados de teste, testes exploratórios,
etc.). Reunir pelo menos alguns desses dados no início do ciclo de
desenvolvimento é a essência da Especificação por Exemplo. Estes não são
mais testes, são requisitos executáveis.
Há muitas oportunidades dentro do Scrum para criar e expandir esses
exemplos. Refinamento de backlog de produto, planejamento de sprint ou
mesmo durante o Sprint Quando O Desenvolvimento Equipe Começa Trabalho
Em Um Novo Produto Pendências Item.

Um tempo atrás, eu estava em uma equipe que

desenvolveu software forense ajudando a validar laboratórios para
que eles pudessem enviar resultados ao tribunal. Como
laboratório, você tem que provar que terá o resultado certo e
correto várias vezes. Isso também significava que o produto que
desenvolvemos tinha que ser compatível com a FDA. Ele tinha que
considerar todas as leis aplicáveis e outras regulamentações e
fornecer orientação para que esses laboratórios fossem validados.
Enquanto que Foi Um Emocionante Produto Para Ser Um Parte
De que Foi
muito acima do meu salário. Minha incerteza em programar certos
recursos me fez ir ver nosso analista de negócios uma e outra vez.
"Gloria você poderia explicar rapidamente mais uma vez como isso
funciona?" era a minha pergunta habitual. Em algum momento
Gloria, eu acho que ela estava farta, me entregou uma planilha que
continha todas as informações importantes sobre certos cálculos
(ver Figura 7-29). Em vez de ter apenas a teoria abstrata, eu tinha
exemplos concretos específicos para todos os casos possíveis. Esses
exemplos me ajudaram, como programador, a implementar a
funcionalidade corretamente na primeira vez. Assim que terminei,
nossos testadores usaram a mesma planilha para testar o produto.
Neste projeto, descobrimos especificação por exemplo da maneira
mais difícil. Uma vez que chegamos a essa abordagem — para
ilustrar nossos requisitos com muitos exemplos em planilhas —
nossa produtividade e qualidade do produto subiram aos trancos e
barrancos.
Essas planilhas eram, na verdade, nossa documentação e
colocadas em nosso sistema de controle de versão em que um
pequeno programa auto-desenvolvido leva os valores de entrada e
realizava e comparava os resultados com a planilha. Sempre que
partes da planilha criavam comportamento inesperado de alguns
dos ensaios, recebemos uma planilha atualizada. Esta planilha
então substituiu a existente, e nós apenas ressuramos todos os
testes. Se algo falhou, vimos imediatamente e poderíamos começar
a ter conversas com as pessoas certas.
Figura 7-29 Especificação da ciência da vida pelo exemplo
Pensar Sobre O Especificação Por Exemplo Desenvolvimento Fluxo O Seguir
maneira: Primeiro você cria o item de backlog de produto de alto nível, uma
história do usuário, por exemplo. Esta história do usuário, então, é refinada e
ilustrada com exemplos até que seja considerada "Pronto" E Fica Parte De O
Sprint Previsão. Então Cada exemplo é transformado em um teste funcional
automatizado,23 e para cada um dos testes, a funcionalidade é desenvolvida,
impulsionada por testes unitários (também conhecidos como TDD — Test-
Driven Development) como em Figura 7-30.
Figura 7-30 Reunindo especificações por exemplo e desenvolvimento
orientado a testes

REVISÃO DE QUIZ
Compare suas respostas desde o início do capítulo com as abaixo. Nwo Isso
Você Tem Ler O Capítulo seria Você Mudar Qualquer De Seu Respostas? Você
concorda com as respostas Abaixo?
Declaração Concordo
Discordar
O Produto Pendências Substitui O Precisa Para Qualquer Outros
Exigência Documentos.
Ágil Requisitos Deve Ser Não Mais Que Um Alguns Frases.
Usuário História É Sinônimo Com Produto Pendências Item.
Defeitos Deve Não Ser Em O Produto Pendências Porque Eles
são triados pelo Desenvolvimento Equipe.
O Desenvolvimento Equipe Deve Não Permitir Qualquer Produto
Pendências Itens Em O Sprint Se Eles Conhecer Um Definição
de "Pronto".
Um Produto Pendências Cna Ser Feito para cima De Testes.
 1. Dicionário Colegiado Merriam-Webster, Dia 10. Edição.
2. Ken Schwaber E Jeff Sutherland O Scrum Guia (Novembro 2017), 15.
3.Ron Jeffries, "Essential XP: Card, Conversation, Confirmation",
RonJeffries.com, Agosto 40K 2001,
http://ronjeffries.com/xprog/articles/expcardconversationconfirmation/.
4. Mike Cohn Usuário Histórias Aplicado (Boston: Addison-Wesley, 2004),
135.
5.William C. Wake, Programação Extrema Explorada (Boston: Addison-
Wesley, 2002).
6.Mike Cohn, "Make the Product Backlog DEEP", Software de cabra de
montanha (blog), Dezembro 14, 2009,
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/make-the-product-backlog-deep
7. Pepino Ltd. Homepage Acessado Março 1, 2018, http://cucumber.io.
8.Esta sigla foi definida pela primeira vez por Jef Newsom, um dos
fundadores da Improving Empresas.
9."The DSDM Agile Project Framework (2014 Onwards)", chap. 10, Agile
Business Consórcio Acessado Março 15, 2018,
https://www.agilebusiness.org/content/moscow-prioritisation.
10. "Negócios Valor Jogo", ágil42, Acessado Março 1, 2018,
http://www.agile42.com/en/agile-coaching-company/agile-scrum-
ferramentas/business-value-game/.
11. "Compre Um Recurso", Inovação Jogos Acessado
Março 1, 2018, http://www.innovationgames.com/buy-a-feature/.
12. "20/20 Visão", Inovação Jogos Acessado Março 1, 2018,
http://www.innovationgames.com/2020-vision/.
13. "Trinta e cinco", TastyCupcakes.org, Acessado Março 1, 2018,
http://tastycupcakes.org/2012/10/thirty-five/.
14. Schwaber e Sutherland, Guia scrum, 18.
15. Jeff Patton, Mapeamento de histórias do usuário: descubra toda a história,
construa o Produto certo (Sebastopol, CA: O'Reilly Media, 2014),
https://jpattonassociates.com/user-story-mapping/.
16. Definições ágeis do Glossário, s.v. "último momento responsável (LRM)".
Innolution.com, Avaliados Março 1, 2018,
http://www.innolution.com/resources/glossary/last-responsible-moment-lrm.
17. Patton Mapeamento de histórias do usuário,
https://jpattonassociates.com/user-story- mapeamento/.
18. Simon Sinek, Começar Com Porque: Como Legal Líderes Inspirar Todos
Para Tome medidas (Nova York: Grupo Pinguim, 2009).
19. Robert C. Martin e Grigori Melnik, "Testes e Requisitos, Requisitos e
Testes: Uma Tira mobius, IEEE Software 25, nº 1 (2008): 54-59.
20. https://less.works/less/technical-excellence/specification-by-example.html.
21. O termo "Tríade", criado por Ken Pugh, é um termo mais comum para os
"Três Amigos", criado por volta de 2009 por George O Dinwiddie.
22. "Meu Projeto de Teste Ágil", Exampler Consulting, 21 de agosto de 2003,
http://www.exampler.com/old-blog/2003/08/21.1.html#agile-testing-project...
1.
23. Frequentemente Este É Chamado ATDD (Aceitação Testado
Desenvolvimento).
 8
Gerenciamento de lançamento

Quiz
Para definir o cenário para este capítulo, tente responder a cada uma das
seguintes declarações com Concordo ou Discordo. As respostas aparecem no
final do capítulo.
Declaração Concordo
Discordar
Com Scrum Você Precisa Para Lançamento Em O Final De Cada Sprint.

Você Não Fornecer Lançamento Datas Com Scrum.

Você Cna Lançamento Vários Vezes Dentro Um Sprint.
Não Permitindo Equipes Para Lançamento Durante Importante Negócio
períodos (congelamentos de código) reduzem Agilidade.
Com Scrum Produto Pendências Itens Deve Ser Tamanho Usando
Relativo Pontos.
Um Bom Lançamento Plano Deve Incluem Um Buffer Hora Período apenas

antes de uma liberação para estabilizar o produto (corrigir Defeitos

teste de regressão, documento, etc.).

Colaboração do cliente sobre negociação de contratos.

— Manifesto Ágil
Como Proprietário de Produto, você terá, sem dúvida, pressão de partes
interessadas (executivos, gerentes, clientes pagantes) por horários e orçamento.
É quando você precisa mudar sua posição para uma de colaboração com o
cliente e parceria sobre negociação de contratos e fornecedores.
É mais fácil dizer do que fazer, certo?
Em vez disso, considere responder com "Com base em dados históricos, é
quando prevemos que podemos 'terminar'. Mas como você sabe, essas
iniciativas são complexas e as coisas vão mudar. Avisaremos assim que o
fizerem. Nós também não sabemos Como Muito Nosso Equipe Cna fazer Até
Nós Tentar. Como Sobre Nós Obter Um Sprint Ou dois sob Nosso Cintos E
Revisitar Este Plano Quando Nós Tem Real dados?
Caso contrário, você está insinuando certeza no momento que você e sua
equipe sabem menos. Um plano inflexível (escopo, cronograma, orçamento)
nesta fase inicial está condenado Para Falha E Seu 'real' Interessados Sei Este.
Finalmente que É seus stakeholders que têm mais a perder nesta situação, e
tomando isso mais realista Posição É Para Olhar fora Para Sua Melhor
Interesses. Lembrar O Produto sobre a mentalidade do projeto de Capítulo 1.
Este capítulo fornece ferramentas para ajudá-lo a transmitir esta mensagem de
forma mais eficaz.

RAZÕES PARA SER LIBERADO

Por Nwo que Deve Ser Claro Isso O Só Maneira Para Criar Valor É Para
Lançamento. Testar seus produtos contra o mercado é crucial para a agilidade
de sua organização. No entanto, nem todas as liberações são criadas iguais.
Liberar todos os dias pode parecer ótimo, mas se tudo o que você está fazendo
é fazer patches de manutenção de emergência, Então que É Não Então Legal.
Figura 8-1 Listas Um Número De Razões Para Fazer uma liberação. Idealmente
Você São Responder Para Cliente Solicitações. Estes Tipos De lançamentos são
a coisa mais próxima que você tem de valor garantido, já que o cliente está
dizendo que vai pagar por eles. A próxima razão mais importante para liberar é
tirar vantagem De Um Mercado Oportunidade. Lá É Não Garantir De Valor
Mas Lá É um grande Cabeça Se Seu Hipótese É Correto E Você São Primeiro
Para Mercado.
Figura 8-1 Algumas razões de liberação são melhores do que outras
Quanto mais abaixo a lista, menos ágil você é em termos de tempo para
mercado, inovação e satisfação do cliente.
Principais Libera São Determinado Frequentemente Arbitrariamente Por Razões
Isso São Em oposição a uma mentalidade de produto. Talvez o ato de liberar
seja longo e caro. Talvez você não queira arriscar a liberação durante
operações de negócios ocupadas e cruciais. Talvez você esteja apenas seguindo
os termos de alguns Contrato.
Vamos ver isso com mais detalhes.

ESTRATÉGIA DE LANÇAMENTO
Como Frequentemente Deve Você Lançamento? O Resposta Para Este É
Frequentemente Determinado Por razões aparentemente fora de seu controle
(por exemplo, processo, tecnologia, regulamentos, necessidades de negócios).
Tabela 8-1 mostra como a abordagem determina o tipo de liberação. As seções
subsequentes se expandirão sobre elas.

Tabela 8-1 Mapeamento Abordagens Para

Lançamento Tipos
Lançamento Validação
Abordagem Comumente
usado Prazo
do processo
Fases Cachoeira Principais (todos os Uma
vez em O
 6-12 meses) muito fim
Fases com desenvolvimento ágil Water-Scrum- Major (a Uma vez no
Queda (ou cada 6-12 final
Híbrido) meses)
Scrum sem liberar o Scrum Major (a Quando
incremento até datas de cada 6-12 depois do
lançamento definidas meses) data de
Scrum Com Um Lançamento lançament
Em O fim de um Sprint Scrum Menor o

Scrum com várias versões (todos os 1– Na Sprint

dentro de um Sprint 3 meses) Limites
Scrum Funcional Como
(em característic
MAJOR RELEASES demanda) as são
Completa
O modelo waterfall é obviamente propício para grandes lançamentos. No
entanto Scrum também não é imune. Muitas equipes scrum pode ir seis meses
ou mais sem um lançamento real para a produção. Provavelmente essas equipes
estão usando Scrum com mais de uma mentalidade de projeto sobre um produto
Mentalidade.
Principais lançamentos (ver Figura 8-2) ainda são proeminentes dentro das
empresas atuais. Com a cachoeira, uma grande liberação é o resultado de uma
longa abordagem em fases sequenciais. Cada fase descreve certas atividades do
projeto, como planejamento, análise e design. Isso é definido, pensamento
linear que pode funcionar na construção de produtos simples e compreendidos.
No entanto, com produtos complexos você não sabe a solução, então lotando
todo o seu trabalho e investindo tanto em Cada Fase Isso Culmina Em Um
Grande Lançamento (grande suposição) É tremendamente arriscado.
Figura 8-2 Grande lançamento por causa do desenvolvimento sequencial
orientado para fases
Algumas equipes montam o que eles acreditam ser uma abordagem ágil,
agrupando o fases mais técnicas em iterações (eles podem até chamá-los de
Sprints: por exemplo, Analysis Sprint, Design Sprint, Test Sprint).
Normalmente há um planejamento e aprovação prescritos Processo E Então
Scrum É Usado Para Implementar O Predefinição requisitos, seguido de alguns
testes antes de finalmente liberar. Isso não é nada mais do que cachoeira Com
Alguns Scrum Práticas Em entre — em Outros Palavras Water-Scrum- Fall (ver
Figura 8-3).

Figura 8-3 Água-Scrum-Fall

Usando scrum corretamente, você tem um incremento potencialmente liberado
a cada Sprint. Você Cna Minimizar Suposições Por Mostrando O Incremento
Para Interessados Em a Revisão sprint. No entanto, se você segurar esse
incremento de uma versão para a produção até uma data muito mais tarde, você
ainda não eliminou o risco de construir o errado Produto.

Eu vou repetir uma história de Capítulo 4 pois é muito

relevante para esta seção: Eu trabalhei em uma iniciativa de um ano
para criar
 um produto de impressão de documentos on-line inédito. Em cinco
meses, tivemos a capacidade de carregar um arquivo e definir
algumas opções mínimas de impressão, sem a capacidade de pagar
ou adicionar opções de acabamento mais complexas (guias,
inserções, vinculações, etc.). Na época, a administração não queria
ouvir sobre ir à produção mais cedo, pois ainda não estávamos
"acabados". Sete meses depois, depois de ir à produção,
percebemos que poucos clientes realmente usavam todas as opções
extras de acabamento que dolorosamente adicionamos ao produto.
Através de uma área de texto de Instruções Especiais, descobrimos
o que os clientes realmente queriam: pôsteres e banners de
tamanho estranho. Olhando para trás, o MVP ideal teria sido um
upload simples com opções mínimas de impressão e um campo de
texto de instruções. Poderíamos ter então guiado o
desenvolvimento de produtos Baseado Em Que Nosso Real Varejo
Usuários Estava Perguntando Para
– Acelerando
Que É Segurandopara Equipes
cima Voltar De Liberando?
O Feedback Loop E Este
GerarÉ Real
Um Importante
Valor
Pergunta
Mais Para Perguntar. O Resposta Deve Revelar Alguns Crucial Estratégico
Áreas Isso Precisa Para Ser Abordados.
Frequentemente.
É a tecnologia? Considere investir em tecnologia mais propícia para lançar,
como automação de testes, integração contínua e virtualização.
São os processos internos? Considere agilizar isso para chegar ao "Feito" com
mais frequência.
É que Conformidade? Considerar Fazer O Governança Pessoas Verdade
Interessados e encontrar maneiras de encontrar conformidade dentro de cada
Sprint.
É absorção de clientes? Considere tornar mais fácil para seus clientes
consumirem a liberação. Às vezes, esta é uma solução técnica; às vezes é
através de uma melhor comunicação e treinamento.
Muitos Vezes que É O Clientes Woh fazer Não Quero Um Lançamento.
Examinar O razão por trás Este É Importante. Se que É Baseado fora De Medo
Porque Anterior Principais liberações foram tão dolorosas, então você precisa
tomar os passos para tornar isso menos doloroso em vez de apenas evitar a dor.
Você precisa trabalhar esse músculo até que não doa mais.
 Scrum não resolve seus problemas, revela-os.
Considere essas outras razões que podem aumentar o custo (e a dor) de uma
liberação:
Hardware adicional e ambientes necessários para a produção
Pilotos para testar a liberação na produção antes de lançá-lo para os clientes
Migração de dados para atualizar bancos de dados de produção
Treinamento para usuários sobre os recursos mais recentes
Instalação que poderia ser bastante complexo para alguns ambientes
Configuração específico para diferentes ambientes
Os grandes lançamentos são sempre ruins? Quando você considera os custos
de uma liberação e determina que esses custos superam o valor (ROI negativo),
então ele pode ser justificado.
Pense muito nisso, e faça o trabalho para justificar e medir, antes de tomar a
decisão de usar uma grande estratégia de lançamento. Se há uma maneira de,
em vez disso, reduzir o custo de liberação, então esse deve ser o seu foco.

Durante meu tempo em uma empresa de ciências da vida

onde desenvolvemos sequenciadores de DNA, tivemos dois tipos de
clientes: instituições de pesquisa como universidades e empresas
farmacêuticas, bem como hospitais e validados Laboratórios.
O primeiro não conseguiu uma correção ou um novo recurso
rápido o suficiente porque eles estavam vivendo no limite. Em
contraste, os hospitais e laboratórios fizeram suas análises de DNA
para ajudar as pessoas, e como as pessoas estavam envolvidas, o
produto tinha que ser compatível com a FDA e validado. Qualquer
mudança, mesmo a menor, exigiu uma revalidação em larga
escala. Isso foi demorado e caro.
Uma vez que poderíamos entregar em uma base conforme
necessário, poderíamos atender a qualquer cliente: grandes
liberações para os hospitais, e funcionais ou
 pequenas liberações para as universidades.

MInor RELEASES
Organizações que são definidas em grandes lançamentos rapidamente
descobrem que precisam fazer menor Libera Para Itens Isso Não Esperar Até O
Próximo Principais Lançamento. Estes podem ser correções de bugs e patches
ou funcionalidade autônoma que aumenta a versão principal.
Pequenas versões são provavelmente alinhadas aos limites do Sprint ao usar o
Scrum. Eles têm um custo de absorção menor e menos risco para o cliente, mas
ainda são um pouco arbitrários em termos de quando o valor é entregue.
Lançamentos principais e menores são frequentemente distinguidos por seus
números de versão: por exemplo, v4.1, v8.3.2.
Muitas equipes scrum consideram a liberação no final de cada Sprint como o
objetivo final. Mas eles podem fazer melhor?

FUNCTIONAL RELEASES
Como as grandes empresas de ponto-com conseguem se mover tão rápido?
Eles não são orientados por fases, eles são orientados pelo valor. Eles não são
mais inteligentes, eles são Rápido. A entrega bate a estratégia todas as vezes.
Sempre que um recurso é feito, o que significa liberador, que É Lançado.
Quando O Recurso É Viver O Equipe Cna Imediatamente começar a medir e
validar suas suposições. Isso é validado aprendendo no seu melhor. A Amazon
faz um lançamento a cada 11,6 segundos. Você leu certo, segundos. 1 Pense
nisso: Um projeto nada mais é do que um grande saco de recursos para
processar e entregar. Por que esperar até alguns arbitrariais Data?
Um Backlog de produtos é organizado em recursos valiosos independentes.
Uma vez que um recurso é completo, por que esperar? Por que aumentar seu
inventário? Por que atrasar Aprendizagem? Você não tem que enviar 7.500
vezes por dia como a Amazon, mas ser capaz de liberar Dentro Um Sprint É
Um Grande Salto Frente Um Graduação Para O Principais ligas (ver Figura 8-
4).
Um Popular Equívoco Com Scrum É Isso Libera Acontecer Só Em O Final De
um Sprint. No entanto Não Scrum Regra Bares Ficando Um Individuais Produto
Pendências item para "Feito" e liberá-lo dentro de um Sprint. Efetivamente,
isso significa adicionar "liberado" Para O Definição De "Feito". O Sprint
Revisão Então Fica Sobre
inspecionando um incremento que já está em produção. Imagine a confiança
necessária entre as partes interessadas, o Proprietário do Produto e a Equipe de
Desenvolvimento para que isso aconteça.
As versões funcionais têm custos de absorção mais baixos e são muitas vezes
esperadas através de demandas explícitas do cliente — o loop final de feedback
de validação — e equiparar a entrega contínua De Valor.

Figura 8-4 Aprendizado contínuo e melhoria através de loops de feedback

rápido
Tenha em mente que qualquer trabalho que você faça antes que o cliente
realmente receba o recurso É Considerado Inventário Um Forma De Resíduos
Isso Precisa Para Ser Mantido e gerenciado (um custo).
Prazer do cliente = Fornecendo um Contínua fluxo de valor adicional para
os clientes e entregá-lo mais cedo
— Stephen Denning
As versões funcionais são um exemplo de aplicação dos três Vs (visão, valor,
validação) continuamente.
Na verdade, quanto mais frequentemente você libera, mais fácil muitas das
decisões que você precisa tomar se tornam.
Quando Liberando Cada Seis Meses Logicamente que Maio Fazer Sentido (em
Menos Em papel)
que uma organização poderia reservar o último mês ou assim para decidir:
Tem Um Separe Grupo Executar Todos
Manual testes; corrigir todos os pendentes
insetos;
Escrever para cima documentação;
Mão fora Para Um Operações
equipe; e treinar o Usuários.
Obviamente Estes São Todos Arriscado Para Deixar Para O Muito Final. Mas
Risco Lado Se Isso mesma empresa Simplesmente Decide Isso que seria Como
Para Entregar Valor Para Sua Clientes mais frequentemente, Muitos De O acima
mencionado Decisões Tornar Mais Ou Mesmo impossível de ficar Com.
Quanto mais uma organização se move de grandes lançamentos para
lançamentos funcionais (ver Tabela 8-2), quanto mais essenciais as seguintes
capacidades ágeis se tornam:
Trazer testes para a equipe de desenvolvimento
Trazer Operações Em O Desenvolvimento Equipe (DevOps)
Automatizar Testes
Automatizar a implantação
Criar equipes multifuncionais
Crie equipes auto-
organizadas
Engajar stakeholders e usuários com mais frequência
Faça muitas das outras atividades referenciadas neste livro

Tabela 8-2 Comparação de diferentes estratégias de liberação

Principais Menor Funcional

Muitos Grande Alterações Ampla Alterações Individuais

Funcionalidade
Pouco frequente Pré-agendado Entrega contínua
(muitas vezes se alinha (muitas vezes se alinha (muitas vezes durante um
com Organização com os limites do Sprint, mesmo
cronogramas) Sprint) diariamente)
Congela Outros Trabalho Frequentemente Não Coesa Imediata Valor
Alta Cliente Muitas vezes bug Correções E Baixo cliente
Absorção
 Absorção Custo Patches Custos
Alta Negócio Risco Menos Negócio Risco Mínimo/sem negócios
Risco
→ O Perto Você Obter Para Funcional Libera O Mais Ágil Capacidades são
necessários.

Aumentar ainda mais a cadência de lançamento para pelo menos uma vez por
Sprint prepara o cenário para um negócio mais ágil, um negócio que executa
experimentos baseados em alta qualidade, auto-teste Código. O Feedback Loop
De O Três Vs Aperta.
Aviso Isso Este Abordagem Também Faz Lançamento Planejamento Fácil.
Clientes Tendem não pedir datas com tanta frequência quando você está
constantemente fornecendo-lhes recursos valiosos. Os orçamentos também se
tornam mais fáceis de adquirir quando os clientes estão vendo um retorno
contínuo de seus investimentos. Vamos cobrir mais sobre o orçamento mais
tarde neste Capítulo.

ESTIMATIVA E VELOCIDADE
Se lhe perguntarem "Quanto tempo você leva para chegar de Zurique a
Hamburgo onde a distância é de 867 km (539 milhas)?" sua primeira pergunta
provavelmente seria "Que meios de transporte posso usar?" Boa pergunta. Se a
resposta for um Porsche 911, sua resposta seria diferente de se você tivesse
apenas uma bicicleta. A distância permanece exatamente a mesma, mas sua
velocidade vai variar.
Velocidade representa sua capacidade de progredir. Esta velocidade é o fator
determinante para quanto tempo algo vai levar. O Desenvolvimento A
velocidade da equipe sempre vai variar: as pessoas adoecem, as soluções
mudam, o conflito acontece, o hardware falha. Este é o mundo complexo em
que você vive. Se você tivesse que fazer uma previsão com base na velocidade
de uma equipe de desenvolvimento, qual você escolheria? O Velocidade De
Um Estável Equipe Que Hsa Sido Trabalhando Juntos Para Seis meses ou Mais
Ou Um Recentemente Formado Grupo De Pessoas? O Resposta Deve Ser
Óbvio: a equipe estável. Uma equipe que vem trabalhando em conjunto com
distrações mínimas terá uma velocidade mais consistente e, portanto,
previsibilidade. Essa é a razão pela qual O on-product Índice Introduzido Em
Capítulo 3 É Então Importante Para Você Como um Produto Proprietário.
Que Vácuo Limpeza Vendedor Cna Dar Você Um Mais Confiável Estimativa
Em Quantos vácuos ele venderá no próximo mês? O cara que tem feito o
trabalho de forma consistente Para Dez Anos? Ou Isso Outros Cara Woh apenas
Transferido Em De outra região E Vende Vácuos Limpeza Parte Hora? O
Sênior Cara Vai Tem Um Muito
tempo mais fácil prever as vendas do próximo mês. Ele tem evidências
empíricas que permitirão Ele Para Fazer Previsões Bem Além O Mês. Se Hge
Médias 20 vendas de vácuo Um Mês Hge Cna Dizer Com Um Justo Quantidade
De Certeza Como Muitos Vácuos ele vai vender para o Ano.
20 vácuos por mês (velocidade) × 12 meses = 240 vácuos (vendas totais)
E se você tomar a mesma abordagem?
Sua equipe de desenvolvimento estável tem um histórico de produzir oito
Backlog de Produtos Itens Por duas semanas Sprint (velocidade). O Cliente
Quer Para Sei quanto ela vai receber para a liberação seis meses de Nwo.
8 PBIs Por Sprint (velocidade) × 12 Sprints = 96 Itens fora O Produto
Pendências
Por outro lado, se o cliente quiser saber quanto tempo levará para fazer 50
itens, você pode mudar a fórmula simples desta maneira:
50 PBIs (total) / 8 PBIs por Sprint (velocidade) × Sprints de 2 semanas =
12,5 semanas
Tão fácil assim, certo?
Embora seja bom manter todos os seus planos de lançamento tão simples, há
três ressalvas:

1. Falsa sensação de segurança: Tenha cuidado mostrando qualquer tipo de

fórmula. Pode dar aos stakeholders a sensação de que há precisão e certeza
quando certamente não há nenhuma. Lembre-se sempre que este é o mundo
complexo do desenvolvimento de produtos, e qualquer coisa pode
Acontecer.
2. Falta De Empírica Dados: Se Você Contratou Um Equipe Ontem E
Colocar Um Fórmula como este para usar, é melhor você não estar
implicando qualquer tipo de certeza no plano. Na verdade Lá É Não
(honesto) Maneira Para Criar Certeza Em Isso Situação.
3. Variando Tamanhos: Que Se Lá É Um Enorme Variância Em Tamanho
Entre O diferentes itens de backlog de produto? Uma equipe pode ter
alcançado uma velocidade de 8 itens de Backlog de produtos no último
Sprint, mas eram itens pequenos? Itens enormes? Um Combinação?
Todas essas três preocupações são, em última análise, sobre transparência. É
importante definir a expectativa de que essa fórmula será atropelada e mais à
medida que você coleta mais dados. As coisas vão mudar, e sua previsão e
plano devem se ajustar de acordo. É um cálculo contínuo.
Quando que Vem Para Lidando Com O Variando Tamanhos De Seu Produto
Pendências itens, há mais Opções.
Você poderia ter tempo para dividir tudo em tamanhos semelhantes, ou você
poderia ponderá-los de forma diferente um do outro.
Um Simples Ponderação Mecanismo É Para Atribuir camiseta Tamanhos (XXS,
Xs S, M L XL, XXL) para cada item. Se você então equiparar cada tamanho de
camiseta com um valor numérico (pontos), Você Poderia Usar Pontos Ao invés
De Simplesmente Contando Produto Pendências Itens. Um Popular Número
Seqüência Em O Ágil Comunidade É Fibonacci (ver Tabela 8-3).

Tabela 8-3 Mapeando tamanhos de camisetas para pontos

Pontos de tamanho da camiseta
Xxs 1
Xs 2
S 3
M 5
L 8
Xl 13
Xxl 21

Em última análise, a sequência numérica usada é um pouco arbitrária. A

sequência de Fibonacci surgiu como uma das favoritas porque a diferença entre
os números gradualmente Aumenta. Este Funciona Bem Como O Maior O
Estimativa O Menos precisa sua estimativa será Ser.
Revisitando a fórmula que ignorou a variância de tamanho:
50 PBIs (total) / 8 PBIs por Sprint (velocidade) 3 sprints de 2 semanas 5
12,5 semanas
Quando você leva em conta a variância de tamanho dos itens de backlog do
produto aplicando pontos, você acaba com uma data final revisada:
160 Pontos (total) / 19 Pontos Por Sprint (velocidade) 3 2 semanas Sprints 5
16,8 semanas
Obviamente, se a variância de tamanho entre os itens de backlog do produto não
for tão grande,
então o ato de dimensionar cada item individual pode parecer desperdício.
Você pode querer perguntar a si mesmo (e à sua equipe de desenvolvimento)
qual atividade levará mais tempo: quebrando todos os itens do Product
Backlog até aproximadamente tamanhos ou passando por cada item e
aplicando pontos.

Eu estava trabalhando com uma equipe de

desenvolvimento que estava junto de forma bastante consistente por
pelo menos seis meses. Durante um planejamento de pôquer2
reunião de dimensionamento eu ouvi um membro da equipe dizer a
outro: "Eu não sei por que eu trago todo o meu baralho de cartas
de planejamento comigo, tudo é apenas um 3 ou um 5." Embora
parecesse que aquele membro da equipe estava reclamando, o que
ele estava transmitindo sem saber era que a Equipe Scrum
(incluindo o Proprietário do Produto) tinha alcançado consistência
na forma como eles estavam criando itens de Backlog de Produtos.
Em algum momento, eles pararam de criar grandes itens de
Backlog de produtos porque sabiam que precisariam quebrá-lo
mais tarde de qualquer maneira. Foi então que eu recomendei
acabar com o tamanho do ponto completamente. Eles não
poderiam economizar algum tempo e fazer de tudo um 1?

Observe que usando essas técnicas, você pode criar planos de lançamento (com
datas) sem Já Precisar Para Estimativa Produto Pendências Itens Em Hora
Unidades Como semanas, dias, ou Horas.
Estudos mostraram que os seres humanos são muito bons em comparar as
coisas. Por exemplo, eles fazem um bom trabalho em comparar alturas de
construção. No entanto, eles não são Então Bom Quando Pediu Para Estimativa
Como Alto Um Edifício É Com Um Unidade Como metros ou Pés.
Ao aproveitar essa habilidade e aproveitar experiências passadas, você pode
melhorar a precisão. Não se esqueça, ainda é uma estimativa e não uma ciência
100% precisa. Um estudo feito pela Rally,3 onde analisaram mais de 70.000
equipes scrum, Encontrado Isso Por Longe O Pior Executar Equipes Estimado
Em Horas Seguido
por aqueles que não usam nenhuma estimativa. As equipes de melhor
desempenho usaram ponto relativo Estimativa. Baseado Em Isso Você Poderia
Concluir Isso Fazendo Não Estimativas em tudo é melhor do que estimar com
dias ou Horas.
Um aviso final sobre o uso de pontos para velocidade: Recall de Capítulo 3
essa velocidade ainda é uma representação circunstancial de valor e é propensa
à lei de Goodhart: "Quando uma medida se torna um alvo, ela deixa de ser uma
boa medida."
Velocidade Deve Ser Considerado Um valor neutro Métrica E O Scrum Equipe
deve ser O Principal Público Para ele. Eles Deve Usar que Para Trazer
Consciência Para Sua plano de liberação para que eles possam inspecionar e
adaptar-se ao longo do caminho. Embora ser transparente sobre o progresso
geral seja importante, os valores de ponto em si devem ser considerados sem
sentido para partes interessadas externas, como gestão e clientes. Capítulo 3
Fornece Muitos Outros Opções Para Métricas Isso Cna Ser Usado como uma
melhor indicação de valor Entregue.

MANAGENDO MULTIPLE TEAMS

Suponha que você tenha várias equipes de desenvolvimento estáveis, cada uma
com uma velocidade estabelecida. A soma de todos os Incrementos resultantes
é o que sua organização é capaz de entregar cada Sprint. Essa história de
entregar "Done" Incrementos É Seu Principal Determinar Fator Para O Futuro.
Você Cna plano para mais, você pode esperar por mais, mas as chances de que
a velocidade vai aumentar por conta própria são pequenas para Nenhum.

Organizações Frequentemente Tentar Para Obter Mais fora De Sua

Desenvolvimento Equipes Por lançando vários projetos para eles, resultando no
problema descrito por Johanna Rothman em Gerencie seu projeto Portfólio.4
Figura 8-5 Baixo On-Product Índice Através Multitarefa Ou tempo integral
equivalentes (FTE)
Figura 8-5 programas Isso O Número De Ativo Projetos Aumenta O Competição
para o tempo das pessoas. Isso reduz a capacidade de concluir projetos
rapidamente, o que reduz o Número De Concluído Projetos. Mas Todos O
Projetos São Planejado Para O todo fiscal Ano E Você Nwo Precisa Para
Começar Outros Projetos. Isso É Geralmente O momento em que Trabalhando
Em Vários Simultânea Projetos Parece Para Fazer Um Muito De Sentido. Neste
complexo sistema adaptativo, isso é chamado de loop de reforço positivo. Este
laço se alimenta de si mesmo e piora a situação a cada revolução.
Eventualmente você está tão ocupado e tão sobrecarregado e fazendo tantas
coisas em paralelo que nada pode ser Enviado.
O tudo-muito-comum Corrigir? Instanciar Um Emergência Projeto.
Frequentemente Eles Obter nomes extravagantes Como "Tarefa Força", "Tigre
Equipe", Ou "Alfa Equipe." Estes Equipes Tem para "apenas fazer acontecer"
e, portanto, ter muita liberdade e estão isentos da governança normalmente
aplicada da empresa. Isso, por sua vez, dificulta a gestão do portfólio da
empresa. No entanto, as pessoas colocadas na equipe da força-tarefa não
aparecem do nada. Eles são retirados de outros projetos em andamento e são
provavelmente os membros da equipe de maior desempenho. Agora você tem
dois loops fechados acelerando um ao outro. É um vicioso Ciclo.
A solução aqui é parar de pensar em projetos longos e começar a pensar em
enviar valor através de produtos.
Então, a pergunta de $64.000 é:
Quantos produtos simultâneos em seu portfólio podem suportar a capacidade
da sua organização de desenvolvimento?
Se Isso Número É Maior Que O Número De Desenvolvimento Equipes Você
São além de sua capacidade (limite wip), e tudo e todos desaceleram, como
descrito acima. Uma boa prática é trabalhar seu backlog de portfólio o mesmo
que Você fazer Seu Produto Pendências: Contínua Refinamento De Valor
Tamanho Risco (ver Figura 8-6)

Figura 8-6 Produtos em um portfólio levam a backlogs de produtos para

equipes scrum
Ter Um Idéia De O Tamanho De Seu Portfólio Pendências Comparado Para O
Tamanho De sua capacidade É Crucial. Como Descrito Anterior Em O Livro
Desenvolvimento Equipes não pode efetivamente Apoio Vários Produtos. Então
Um Desenvolvimento Organização Feito para cima de dez Desenvolvimento
Equipes Cna Apoio Só Dez Ou Menos Produtos.
Ter várias equipes trabalhando em um produto é certamente uma opção para
aumentar a velocidade. No entanto, jogar mais pessoas nos produtos nem
sempre é a resposta. Há sobrecarga para escalar. Como mostrado em Figura 8-
7, se você não tomar cuidado, adicionar pessoas pode realmente retardar o
progresso (velocidade).
Adicionar mão de obra a um projeto de software tardio faz com que seja
mais tarde.5
— Frederick
Brooks
Figura 8-7 O custo do dimensionamento

PRODUTOS DE DIMENSIONAMENTO
Em hoje Ágil Comunidade Lá É Um Muito De Buzz Em torno Escala. Mas Que
escalar significa mesmo, e por que você precisa fazê-lo? Você está escalando
uma adoção ágil Esforço? São Você Tentando Para Aumentar Velocidade Para
Um Único Produto? Faça Você só tem muitas pessoas que você precisa manter
ocupado? Vamos dividir começando com o 2×2 em Figura 8-8.
Figura 8-8 Número De Desenvolvimento Equipes E
produtos Vamos dar uma olhada em cada Quadrante.

ONe PRODUCT, ONe DEVELOPMENT TEam

Este é o ponto ideal para scrum: um Scrum Team dedicado focado em um
único produto. As regras do Scrum ajudam os membros da equipe a trabalhar
suas dependências de comunicação e integração. Eles provavelmente terão
dependências de pessoas externas, ambientes e outras coisas fora de seu
controle imediato, mas eles geralmente podem gerenciá-los como qualquer
bem Equipe de Desenvolvimento auto-organizadora faria.

Pregá-lo antes de dimensioná-lo

Quando se trata de dimensionamento, muitas organizações tentam escalar o
Scrum para várias equipes de desenvolvimento antes mesmo de conseguirem
apenas uma equipe de desenvolvimento para criar de forma confiável um
Incremento "Feito" a cada Sprint. Tudo o que eles realmente acabam fazendo é
escalar sua disfunção e reduzir sua velocidade geral (veja Figura 8-7).

SEVERAL PRODUCTS, ONe DEVELOPMENT TEam

Este Quadrante É Não Sobre Escala. Ele É Sobre Gerenciando O Produto
Pendências Em Um
maneira que minimiza a comutação de contexto (ver Figura 8-9).

Figura 8-9 Movendo apenas o trabalho de um produto em um determinado

Sprint
Como mencionado anteriormente neste capítulo, se você tem mais produtos do
que tem Equipes de Desenvolvimento, você perderá a eficácia.
Você pode tentar enganar sua saída desta situação por ter um Desenvolvimento
Equipe Trabalho Em Só Um Produto Em Um Dado Sprint. No entanto mesmo
que isso pareça tentador e uma abordagem razoável, esteja ciente de que esta é
uma solução subótima e só funcionará se a Equipe de Desenvolvimento não for
perturbada Durante O Sprint Com Outros "importante" Trabalho De Outro
Produto.

Descobri que a única situação em que ter uma Equipe de

Desenvolvimento trabalhando em muitos produtos faz sentido é
com pequenas empresas que suportam múltiplos produtos, mas têm
orçamento para apenas uma equipe. Um proprietário de produto
com quem trabalhei colocou todo o trabalho em todos os produtos
em um Backlog de Produto e teve que
 determinar quais produtos tiveram precedência a cada Sprint.
Certamente não foi tão eficaz quanto ter equipes de
desenvolvimento dedicadas para cada produto, mas era um preço
que a empresa estava disposta a pagar, dada a sua Situação.

SEVERAL PRODUCTS+ 4EVERAL DEVELOPMENT

TEAMS
Embora este quadrante tenha muitas Equipes de Desenvolvimento e muitos
produtos, não é necessariamente uma questão de dimensionamento. Cem
equipes de desenvolvimento dedicadas trabalhando Em 100 Produtos Maio
Tem O Estranho Dependência Aqui E Lá Mas eles devem Ser Capaz Para
Gerenciar Com Puro Scrum E Bom Engenharia Práticas.
O verdadeiro desafio aqui é determinar quais produtos são os mais importantes
e Como Muito Para Orçamento Para Cada Onde Orçamento Equivale Para
Desenvolvimento Equipes. Isso é portfólio Gestão.
Johanna Rothman Descreve Este Em Gerenciar Seu Produto Portfólio:
"Portfólio é um Organização De Projetos Por Data E Valor Isso O Organização
Comete Para ou está planejando se comprometer para.6
Embora teríamos preferido que Johanna tivesse usado o termo "produto" em
vez de "projeto", o espírito desta afirmação ainda se aplica.
Uma organização deve ter um portfólio de produtos (veja Figura 8-6), que
representa Todos O Produtos Isso que É Cometeu Vol Gerenciando Este
Pendências implica selecionar, priorizar e matar o seu Produtos.7
Essencialmente, a ideia é mover o produto de maior valor do canto superior
direito ou Em O Dimensionado Scrum (Nexus) Quadrante Ou O Scrum
Quadrante Dependendo Número De Desenvolvimento Equipes Dedicado Para
que (ver Figura 8-10).
Figura 8-10 Priorização de produtos em Scaled Scrum ou equipe Scrum

ONe PRODUCT, SEVERAL DEVELOPMENT TEAMS

Este é o domínio de uma abordagem de produto em larga escala e, em última
análise, define o dimensionamento. Escalar não é sobre adotar ágil ou Scrum,
gerenciar seu portfólio ou Lidando Com Contexto Comutação. Escala É Sobre
Vários Desenvolvimento Equipes trabalhando em um único Produto.
Quando uma única equipe de desenvolvimento não é suficiente, uma
abordagem de escala que ainda permanece fiel aos valores do Scrum pode ser
necessária.
Existem muitas estruturas de dimensionamento (com muitas siglas legais)
disponíveis, como Scrum em Larga Escala (LeSS), Disciplined Agile Delivery
(DAD), Scaled Agile Framework (SAFe), Scrum@Scale e Nexus. Todos têm
diferentes graus de detalhes e abordagens, a maioria dos quais estão fora do
escopo deste livro.

Scrum escalonado ainda é scrum

Em última análise, os valores e práticas fundamentais do Scrum se aplicam em
escala. Nexus LeSS, e Scrum@Scale chegar mais perto disso como eles foram
desenvolvidos de acordo com o Guia scrum E portanto, manter uma
mentalidade empírica e auto-organização Em Coração. Próximo Nós
Rapidamente Revisão Nexus O Escala Quadro temos mais experiência Usando.
THge NEXUS FRAMEWORK
De acordo com Merriam-Webster, um Nexus é:
Uma conexão ou links entre grupos ou séries. Muitas vezes no contexto de
fornecer foco.8

Este Seção Em Nexus Destaques Um Alguns Chave Pontos Isso São Importante
Para Proprietários de produtos para saber ao lidar com escala. Para mais
detalhes, dê uma olhada no Guia Nexus9 Ou O Quadro Nexus™ para
Dimensionamento Scrum.10

Da mesma forma, o Scrum é um quadro para que três a nove pessoas trabalhem
mais efetivamente juntas; em escala, o Nexus é uma estrutura semelhante para
três a nove Equipes de Desenvolvimento trabalharem mais efetivamente juntos.
Os mesmos desafios que as pessoas têm se comunicando, lidando com
dependências e integrando todos se aplicam Entre Equipes O Mesmo Maneira
Eles fazer Entre Pessoas Em Um Equipe.
Nexus é o exoesqueleto do Scrum escalonado.
— Ken Schwaber
A estrutura nexus (ver Figura 8-11) dimensiona até nove Equipes de
Desenvolvimento para um produto com um Proprietário de Produto e um
Backlog de Produto.
Ao contrário do Scrum de equipe única, o refinamento do Product Backlog é
um evento obrigatório em Nexus, uma vez que várias Equipes de
Desenvolvimento precisam estar alinhadas no contexto do Maior Produto.
Nexus Refinamento Leva Lugar Em Dois Níveis:

1. Como uma atividade em todas as Equipes de Desenvolvimento com o

objetivo de aumentar a comunicação e minimizar as dependências entre as
equipes. Isso também permite Para alto nível Relativo Dimensionamento
De O Produto Pendências Itens. O Início do Backlog do Produto é então
dividido entre as Equipes de Desenvolvimento que provavelmente
trabalharão em Eles.
2. Uma vez que uma equipe de desenvolvimento seleciona itens do Product
Backlog, eles irão refiná-lo como fariam com scrum de equipe única e, em
seguida, coordenar as dependências restantes com outras equipes de
desenvolvimento. Aqui eles podem aplicar o seu próprio Estimativas.
Isso fornece estimativa relativa em dois níveis, possivelmente mesmo com dois
diferentes escalas, onde o nível mais alto descreve a velocidade geral de
desenvolvimento do produto, O Velocidade O Produto Proprietário Hsa Para
Trabalho E Plano Com. Eles Cna
em seguida, anexar o progresso de todas as equipes de desenvolvimento em um
plano de lançamento para o único Backlog de Produto. Do ponto de vista das
partes interessadas, a separação da carga de trabalho entre equipes de
desenvolvimento (a magia atrás da cortina) deve ser Inconsequente.

Figura 8-11 A estrutura do Nexus

O Final Objetivo De O Nexus Sprint É Para Tem Um Integrado Trabalhando
incremento de produto em todas as Equipes de Desenvolvimento. Quando um
Nexus pode conseguir isso com sucesso, juntamente com um backlog de
produto compartilhado bem conservado, ele fornece excelente transparência
para o Proprietário do Produto e Interessados.

Relatórios
Um backlog de produto bem mantido contém todas as informações
necessárias para a reportagem.
Porque De O Fato Isso Scrum Fornece Você Com O Capacidade Para
Realmente completar um valioso incremento de produto cada Sprint, ele abre
uma ampla gama de possibilidades quando se trata de Relatórios.
A principal medida de progresso é o software de trabalho.
— Manifesto Ágil

FORECASTING BAsics
Desde que o Backlog do produto seja continuamente refinado e você tenha
apenas um backlog de produto para o seu Produto este Produto Pendências é
— juntamente com O
Velocidade da equipe de desenvolvimento — tudo o que você precisa para
relatar.

Figura 8-12 Liberação de burn-down permitindo algumas previsões

O Lançamento burn-down Exemplo Em Figura 8-12 programas Progresso
Através Sprints para um Grande Produto Com Três Desenvolvimento Equipes.
O Produto Pendências Foi bastante grande, E Como Você Cna Ver que Levou O
Desenvolvimento Equipes Sobre Cinco Sprints até que eles tinham aprendido o
suficiente - emergência - sobre o domínio, a tecnologia e como trabalhar
melhor como as Equipes de Desenvolvimento. A partir da Sprint 4, o tamanho
do Product Backlog cresceu. Esta era uma nova funcionalidade (Escopo) ou
uma estimativa atualizada por causa de melhor Compreensão.
A linha preta fina é a linha de tendência esperada para queimar (com base nos
quadrados menos11 regressão) sobre todos os pontos de dados conhecidos
(todos os Sprints). A linha cinza mais grossa representa a velocidade média
extrapolada do último ponto de dados conhecido (último Sprint). As linhas
tracejadas são, respectivamente, a média de três mais baixos e mais altos Sprint
Velocidades. O Espalhar De Estes Linhas É Frequentemente Referido Para
Como O cone de Incerteza Que Hsa Sua Raízes Em Furacão Trajetória
Previsões. O mais você Olhar Em O Futuro O Menos Preciso Seu Previsões Vai
Ser.

Cone da Incerteza
Figura 8-13 Previsão de furacão com o cone de Incerteza
Prever o progresso do seu produto é muito parecido com prever furacões (veja
Figura 8-13):

De weather.com
Cada sistema tropical é dado um Previsão cone para ajudar o público a
entender melhor para onde ele está indo.
O cone foi projetado para mostrar uma incerteza crescente de previsão ao
longo do tempo.
Com base em erros de previsão anteriores [nos últimos cinco anos], toda a
faixa De O Tropical Ciclone Cna Ser Esperado Para Permanecer Dentro O
Cone cerca de 60 a 70 por cento do tempo. O cone se torna mais amplo com
o tempo à medida que a incerteza da previsão Aumenta.12
Troque "sistema tropical" por "Product Backlog" e "público" por
"stakeholders" e a maior parte da declaração acima se traduz para o seu mundo.
Claro, não há garantias. Coisas selvagens ainda acontecem (desconhecidos)
enquanto prevê esforços de desenvolvimento de produtos, assim como fazem
com os sistemas meteorológicos. Furacões escapam do cone de 30 a 40% das
vezes. Nunca se sabe. Para Certeza Que Caminho Um Furacão Vai Levar Até O
Tempestade Acontece. No entanto, à medida que você coleta dados empíricos
de onde o furacão esteve, você desenvolve uma área de pouso mais estreita. Da
mesma forma, usando scrum corretamente, você pode Coletar
dados sobre o que realmente foi "feito" para estreitar a área de pouso de onde
você vai acabar.
Use o cone da incerteza como uma forma de lembrar as partes interessadas da
incerteza, para não implicar certeza.

O mundo de gerenciamento de projetos frequentemente

cita um "cone de incerteza" que implica que quanto mais você
analisar, mais precisas serão suas previsões. Introduzido neste
contexto por Barry Boehm13 e mais tarde pego por Steve
McConnell,14 essa ideia foi em grande parte desmascarada.15
Usamos o furacão "cone da incerteza" com os clientes o tempo todo
e achamos uma ótima ferramenta para mostrar o que foi "feito",
comunicar a incerteza do futuro e se afastar de relatórios de status
mais tradicionais, como relatórios de semáforos Red-Amber-Green
(RAG).

Este É Também Um Bom Hora Para Lembrar Você Isso Este Previsão
Enquanto Útil É apenas evidências circunstanciais de qualquer valor entregue.
Pense nisso, em vez disso, como milhas percorridas (progresso). Não indica se
você está viajando na direção certa (ou mesmo em círculos). Para uma
evidência mais direta de valor, fique com as medidas descritas em Capítulo 3.

Previsão
Como mostrado em Figura 8-14, o final do Sprint 13 é a data de lançamento
programada. Desde que este gráfico de burn-down foi criado após o Sprint 8, a
equipe tem mais cinco Sprints para completar o Product Backlog. Quão
provável é isso, e o que
opções estão disponíveis?
Alterar a data de lançamento → Quais são as implicações de mudar a data?
Podemos criar expectativas agora sobre essa possibilidade? Podemos colocar
um plano de contingência em Lugar?
Aumentar a velocidade para completar todo o escopo → Podemos
adicionar pessoas à Equipe de Desenvolvimento? É tarde demais para isso
fazer a diferença? Podemos tirar outras distrações da placa da Equipe de
Desenvolvimento? Podemos melhorar ferramentas e Infra-estrutura? Cna Nós
Trazer Em Outro Desenvolvimento Equipe Para Ajuda?
Trabalho Com Escopo → Que É Absolutamente Necessário Para Este
lançamento — Produto Viável Mínimo (MVP)?
Figura 8-14 mostra uma situação em que o escopo foi ajustado como a data era
inegociável.

Figura 8-14 Projeção de escopo com base no gráfico de queima

Inspecionando o gráfico de queima de liberação, você pode decidir que a linha
cinza é um razoável Previsão. Desde O Data É Fixo Em O Final De Sprint 13,
Você Cna desenhar um Vertical Linha De O Atual Fundo De O Escopo Até
Você Tocar O Cinza Linha. A partir desta intersecção, você então desenha uma
horizontal para a esquerda até tocar no Produto Pendências. Escopo Acima É
Provável Para Ser Concluído ("Feito") Por O data de lançamento. Escopo
abaixo provável Não.
Esta é uma boa informação para o Proprietário do Produto tomar decisões
conscientes de escopo. Para Exemplo Funcionalidade Em O "Feito" Parte
Poderia Ser "simplificado" para exigir Menos Esforço Desse modo Criar
Quarto Para "atualmente Não Fazer ele"
Funcionalidade. Outro Opção seria Ser Para desosscópio Menos Urgente
Funcionalidade até que um Futuro Lançamento. Este É Difícil Trabalho Para O
Produto Proprietário Mas Como Mais Coisas na vida, ele se resume a
Compensações.
No geral, o valor no uso de planos de lançamento como estes é visualizar e
comunicar o nível de incerteza que existe (transparência). Ele permite que a
Equipe Scrum, bem como as partes interessadas, enfrentem a realidade de sua
situação mais cedo ou mais tarde (inspecione) e, em seguida, comecem a fazer
planos para ajustar (adaptar)."

FORECASTING UmCruz MULTIPLE PRODUCTS

Como Cna Você Comparar Scrum Equipes Trabalhando Em Separe Produtos?
Bem, isso depende de intenção. Se a intenção é descobrir quais equipes scrum
são melhores Em Termos De Velocidade O Resposta É "Você Não E Você Não
tentar. Cada Equipe Scrum tem sua própria escala única para estimar seu
Backlog de Produto, não Para Mencionar Diferentes Níveis De Complexidade
E Capacidade. Como Mencionado Em Capítulo 3, Fazendo Este Vai Também
Resultado Em Extrínseco Motivação Isso Maio Levar Para Falsificando O
Números.
No entanto, se a intenção é comparar o progresso de uma forma de melhor
distribuir capacidade e trabalho, então pode haver uma maneira.
Reconhecendo que cada equipe tem sua própria maneira relativa de estimar,
você pode remover O Real Números E Ao invés Foco Em O Inclinação De O
Velocidade Para Obter um progresso Visão geral. Independentemente De Que
Cada Individuais Desenvolvimento Equipes unidade base é, a inclinação
permanece Comparável.
Suponha que você tenha vários subprodutos conectados, cada um com sua
própria Equipe Scrum. Você Poderia Criar Um Lançamento burn-down Por
subproduto E Sobreposição Eles como em Figura 8-15. Isso o torna
transparente qual deles tem o maior risco de não ser feito a tempo e qual deles
está no crítico Caminho.
Figura 8-15 Usando encostas de queima de liberação sem unidade para
comparar o progresso
Com esses dados neutros de valor, você pode tomar decisões de acordo e
ativamente orientar o desenvolvimento. Você pode decidir mover pessoas do
subproduto C para subproduto B Ou Produto Pendências Itens De subproduto B
Para subproduto C Como C está indo bem agora. Você pode decidir contratar
uma pessoa extra para ajudar com os testes. As opções são infinitas, e no final
depende do seu contexto. Independentemente do que você decidir fazer, o
próximo Sprint fornece a transparência que você precisa para inspecionar e
adaptar uma vez Mais.
Vale a pena repetir que essas informações podem ser abusadas se associadas ao
desempenho de uma Equipe Scrum. Pode ser valioso se tratado de forma
transparente e neutra com o propósito de inspeção e adaptação.

PERCENTAGEM DE COMPLETION
Uma métrica simples de entender, mas nem sempre simples de calcular, é a
Porcentagem de Conclusão (PoC).
Se Você Tem Para Pack 120 Frascos De Picles Então que É Razoável Para
Estimativa Isso você está 50 por cento completo uma vez que você embalar o
60º Frasco.
No entanto Quando Seu Projeto É Feito para cima De Um Série De
Interdependentes Passos cada um Diferentes De O Próximo Então Este Fica
Mais Difícil.
Imagine que você tem que fazer um grande jantar, com muitas tarefas
sequenciais e únicas, O Só Real Maneira Para Estimativa Poc É Baseado Em
Hora gasto/remanescente. Se Você deu a si mesmo duas horas para fazer o
jantar e você está uma hora nele, qual é o seu PoC? Se você já fez o mesmo
jantar muitas vezes antes, então você pode assumir Você São 50 Por cento
Completa. No entanto Se Você São Fazer O Jantar para o Primeiro Hora E Tem
Não Real Confiança Em Seu Inicial duas horas Estimativa então essa métrica
poc de 50% é Enganosa.
Com processos mais tradicionais de cachoeira, PoC é muito mais parecido com
o exemplo do jantar Acima Que Só Representa Hora Gasto. Figura 8-16
programas Um exemplo em que a análise é completa e o design é 80 por cento
completo, colocando o "projeto" geral em 37 por cento Concluído.

Figura 8-16 Percentual de conclusão medido pelo tempo gasto

Esse tipo de reportagem é feita sem sequer ter iniciado qualquer trabalho de
desenvolvimento e raramente representa com precisão o quanto é
verdadeiramente completo, especialmente quando se constrói algo
desconhecido e complexo.
Ao usar o Scrum, o PoC pode ser uma métrica mais significativa. Como os
frascos de picles exemplo acima, a Equipe de Desenvolvimento está realmente
completando características cada Sprint. Dizendo Isso Você São 72 Por cento
Completa Deve Tem Mais ou seja: como em, 72 por cento dos recursos estão
concluídos e prontos para a produção, se ainda não em Produção.
Você também pode fazer isso em um nível mais granular com iniciativas
individuais. Figura 8-17 mostra um exemplo em que a "Iniciativa de leilões
online é de 67% completo. Como você sabe? Seis dos nove itens de Backlog
de produtos são na verdade "Feito".
Figura 8-17 Percentual de conclusão por Iniciativas
Considerar Adicionando Métricas Como Estes Para Seu Relatórios. Eles São
Mais Significativo para seus stakeholders, que provavelmente pensam mais em
termos de iniciativas valiosas do que análise, design, construção e assim por
diante. A Sprint Review é uma excelente oportunidade para apresentar Eles.

MONTE CArlo SIMULAÇÃO

Monte Carlo Simulação É Um Risco Mitigação Técnica Para Problemas Isso
Exigem uma resposta numérica, mas são muito complexas para resolver
analiticamente. Em vez disso, aplica números aleatórios e estatísticas de
probabilidade para explorar a probabilidade de cada possível Resultado De Um
Decisão De Um Extrema Para O Outros.
Esta técnica tem sido usada em física, química, pesquisa, negócios e medicina,
e até mesmo na criação da bomba de hidrogênio.
Quando Aplicado Para Estimar Produto Atrasos Monte Carlo Simulação
Funciona na premissa de que cada item de Backlog de produto tem uma faixa
entre um otimista e um pessimista Estimativa.
Ele simula a realidade atribuindo um valor aleatório entre a faixa otimista e
pessimista para um item de Backlog do produto. Isso é repetido em todo o
Backlog do produto, e os valores aleatórios de backlog do produto são
adicionados. O
a soma resultante representa um ponto no eixo x (ver Figura 8-18). O eixo y
representa O Freqüência De Somas Com O Mesmo Valor. Este Simulação É
Feito pelo menos 10.000 Vezes.
O enredo resultante é uma distribuição ao longo do tempo onde a área é a
probabilidade de ser feito por esse tempo.

Figura 8-18 Distribuição de probabilidades baseada na simulação de Monte

Carlo
Há dois pontos no eixo temporal horizontal que são de interesse estatístico: e 50,
onde você tem 50% de chance de ser feito; e e 95, com 95% de chance de ser
Feito.

Existem várias ferramentas online disponíveis para

ajudar na execução de simulações como essas. Eu desenvolvi um
simples roteiro de Ruby que faz o trabalho para mim.
Você pode até mesmo executar uma simulação de Monte Carlo com
o Microsoft Excel.16
Como isso ajuda você com clientes exigindo uma previsão de data/custo?
Você pode aplicar esta mesma técnica ao usar o tamanho relativo dos itens de
Backlog do produto, substituindo o tempo por esforço/tamanho. Com isso,
você reconhece que o esforço/tamanho total ainda não é conhecido, mesmo que
o escopo seja compreendido.
Figura 8-19 mostra uma simulação de Monte Carlo com 100.000 corridas sobre
um Backlog de Produtos com 72 itens de Backlog de Produto entre 1 e 21
pontos de história.
O Distribuição Suposição Por Produto Pendências Item É Como
segue: O Probabilidade De O Tamanho Estimativa Ser Correto É
75 Por cento.
A probabilidade de ser o próximo tamanho mais alto é de 20% e o próximo
tamanho mais baixo é de 5% (por exemplo, para um item de ponto de 13
andares, a faixa é (5%) 8, (75%) 13,
ou (20%) 21; para um item de ponto de 1 história, seria 1, 1 ou 2).

Figura 8-19 Simulação real de Monte Carlo para o tamanho do backlog do

produto
Neste caso, digamos que você escolha uma probabilidade de 80% do backlog
total do produto esforço/tamanho Ser Em Mais 418 História Pontos. Se Lá São
Não Alterações Para o Backlog do produto, então ainda há uma probabilidade
de 20 por cento de que o Backlog do Produto é Maior.
Agora você assume ter um total de 418 pontos de história e uma velocidade
média de
33 pontos de história por Sprint.
Velocidade tem uma variância também, como mostrado em Figura 8-20 onde
os últimos oito Sprints revelam uma variação entre 29 e 37 pontos.

Figura 8-20 Variância de velocidade ao longo do tempo

Com a distribuição do esforço de backlog do produto e a média de velocidade,
você tem uma fórmula para calcular uma possível conclusão Data:
Hora 5 (História PontosTotal / VelocidadeAvg) × Sprint Comprimento

Nwo Você Cna fazer Um Monte Carlo Com 100,000 Simulações Usando
Aleatório números entre 29 E 37 História Pontos. Você Subtrair Este
Velocidade Número De O esforço total de backlog do produto — 418 neste
caso — até que você esteja abaixo ou abaixo de zero. Você conta a frequência
para o número resultante de Sprints. Esta distribuição dá você uma linha Sprint
para quando o Backlog do produto será concluído (veja Figura 8-21): 50%
Probabilidade Em Sprint 14 E 95% Probabilidade Em Sprint 15.
Vai Este Trabalho? Ele Todos Vem para baixo Para Seu Desenvolvimento
Equipe Como Eles São fazendo a estimativa e o trabalho. Quanto menos
estável a Equipe de Desenvolvimento, menos precisão, Resultante Em Um
Maior Variância Em O Estimativas E Velocidade.
Figura 8-21 Simulação de Monte Carlo para número de Sprints
Faça Não Deixe Estes Estatísticas Tolo Você Com Um False Sentido De
Precisão. Cada Hora o Produto Pendências Ou O Desenvolvimento Equipe
Alterações O Cálculos Precisa Para ser anulado e refeito. Isso se torna quase
impossível com uma equipe de desenvolvimento volátil. Nenhuma técnica
pode garantir certeza quando sua equipe está em constante Fluxo.
Quanto mais tempo uma equipe de desenvolvimento consegue colaborar, para
surgir boas práticas, Para Aprender De Sua Passado Erros O Mais Eles Entender
O domínio do produto, O Mais Confiável Eles Vai Ser. Bastante Que Patrocínio
Um Produto em vez de pensar De que Como Patrocínio Um Desenvolvimento
Equipe Edifício O Melhor Possível produto com o maior valor possível dentro
do dado Restrições.
Nosso Ferramenta Vai Não Estimativa Como Longas Seu Projeto Vai
tomar; Todos que Vai fazer É dizer-lhe Como Muito Incerteza Deveria Para
Ser Associado Com O Estimativa você vem para cima Com.17
— Tom DeMarco e Timothy Lister

WHICH COlor EuS YNosso VELOCIDADE?

Suponha que nos últimos dois anos, você tinha uma equipe de
desenvolvimento estável que tinha uma velocidade consistente de 100 pontos.
Como proprietário de produto, você poderia afirmar que esta equipe de
desenvolvimento gerou a mesma quantidade de valor a cada Sprint
ao longo desse tempo?
A resposta deve ser não. Sua equipe de desenvolvimento pode ter feito a
mesma quantidade de trabalho, mas a saída é a mesma? A taxa de inovação da
sua equipe mudou com o tempo?
Este Cna Ser Visualizado Por Categorizar (com Cores Se Você Não Preso Com
preto e branco, como na versão impressa deste livro) seus itens de Backlog de
Produto e a velocidade resultante (veja Figura 8-22).

Figura 8-22 Quebra de velocidade por tipo de trabalho

Características são bons. Isso é o que cria valor atraindo novos clientes ou
mantendo os antigos.
Técnico Dívida É Não Então Bom. No entanto O Ruim Decisões Feito Em O
Passado ainda precisa Para Ser Tratado Com. Endereçamento Técnico Dívida
Deve Ajuda Para Tem Menos retrabalhar em O Futuro Então Isso Você Cna
Foco Em Mais Inovador Características.
Infra-estrutura é o trabalho que você tem que fazer que se encaixa nem no
recurso nem técnico Dívida Categoria. Ele Poderia Ser Configuração para cima
Um Clusterizado Carga Equilibrada banco de dados ou Atualização Ambientes.
Novamente Estes Deve Ajuda Para Criar Mais Valor para baixo do Estrada.
Bugs são sempre ruins. Eles são a manifestação da incapacidade de entregar um
produto de alta qualidade. Os bugs conectam todo o ciclo de vida de entrega
desde a criação inicial, refinamento, implementação, testes e liberação. Um
bug pode ser atribuído a ter cometido um erro em qualquer uma dessas etapas.
No exemplo acima, a Equipe de Desenvolvimento atua tão bem quanto há dois
anos. Ele ainda entrega cerca de 100 pontos de produção.
No entanto O Valor Produzido Hsa Diminuiu Dramaticamente. Ele Foi De 80
pontos há dois anos para apenas metade disso, 40 pontos, hoje. Lutando contra
a dívida técnica e os erros subiram Conformemente.
A infraestrutura é muitas vezes maior no início e diminui ao longo do tempo;
ele nunca desaparece completamente. É importante manter a infraestrutura e a
arquitetura sólidas.
O importante take-away aqui é monitorar esses números cuidadosamente,
como este padrão É Comum E Cna Também Facilmente Ser Mascarado. O
Número Valor Próprio não é tão importante quanto sua tendência ao longo do
tempo, o que pode indicar se você está melhorando ou piorando. Considere os
dados em seu contexto dado, crie transparência em torno deles e impulsione
suas decisões Lá.

Orçamento
Em algum momento, uma ideia para uma iniciativa de produto é proposta por
alguém. Essa iniciativa Hsa Potenciais Receita Geração Ou Custo Poupança
Para O Organização. Talvez um caso de negócios seja criado para mostrar esse
potencial ROI. O próximo passo é o orçamento.
Em Um Definido fase impulsionada Organização O Orçamento Processo É
Normalmente entregue aos gerentes de projeto e segue os quatro seguintes
Passos:
1. Prepare o Orçamento
Descubra o que é necessário, crie um plano de iniciativa e envie aos
tomadores de decisão.
2. Aprovar o Orçamento
Determine se o orçamento ainda está alinhado com o suposto ROI da
iniciativa. Ainda vale a pena? Esta pode muitas vezes ser uma atividade
política na qual mudanças e cortes são esperados antes da aprovação, que
muitas vezes sangra em tempo de desenvolvimento.
3. Executar (e controlar) o Orçamento
 Fazendo o trabalho e controlando os custos. É aqui que o escopo é
gerenciado e solicitações de alteração são feitas para ajustar o orçamento.
4. Avalie o Orçamento
Certificando-se de que o dinheiro foi gasto e usado corretamente. Este é o
momento da verdade quando você descobre se o dinheiro foi gasto
efetivamente.

Figura 8-23 Configuração Data Hora E Orçamento Quando O Menos

Conhecimento É Disponível
O problema com essa abordagem é que o dinheiro e a data são definidos antes
do trabalho real começar, exatamente quando todos sabem menos sobre o que
está sendo construído (veja Figura 8-23). Nenhum aprendizado real e nenhum
contato com a complexidade aconteceu ainda. E para um gerente de projeto,
seu trabalho é entregar o projeto especificado no orçamento, dentro do prazo e
dentro do escopo.
O caso inicial de negócios provavelmente tem mérito. No entanto, o longo
processo de orçamento Próprio Cna Adicionar Para Camadas Sobre Camadas
De Planejamento E handoffs Isso Final até mascarar a visão original do
produto. Pense no vácuo de gerenciamento de produtos descrito no primeiro
Capítulo.
Ao invés De Colocar Em Estes Algemas Antes Ficando Um Chance Para
Aprender Você deve alavancar Surgimento Por Coleta Real dados — empíricos
evidência - por Edifício uma pequena parte do produto planejado. Esta parte do
produto deve abordar recursos ou riscos técnicos antecipados, pois você deseja
dados reais para conduzir uma decisão de ir/não-ir. O Custo De Este
Aprendizagem É Relativamente Fácil Para Calcular: Ele É O número de
Membros De Seu Desenvolvimento Equipe Para O Comprimento De O
Aprendizagem Período (ver Figura 8-24). Geralmente apenas Um Alguns
Sprints Deve Permitir Para Suficiente Empírica dados para conduzir uma
decisão informada. Este tempo (e custo) pode até ser menor do que o tempo
necessário para criar um plano abrangente e Orçamento.
Figura 8-24 Orçamento em duas fases: compromisso após a aquisição de
conhecimento real
Se os dados mostrarem que os riscos não são gerenciáveis e os resultantes a
incerteza é, portanto, muito alta, este pode ser um bom momento para puxar o
plugue. Você perde algum dinheiro, mas você sabia antecipadamente o quanto
seria Ser.
Se os dados mostrarem que há uma chance realista de construir e enviar o
produto, então vá em frente e faça-o. Pode até ser um bom momento para
acelerar a entrega, escalando suas equipes de desenvolvimento.
Seja sábio o suficiente para não ser imprudente, mas corajoso o suficiente
para correr grandes riscos.
— Frank Warren
Melhor ainda do que construir a primeira parte do produto para obter dados
para tomar uma decisão go/no-go é realmente liberar o produto antes da
próxima fase de orçamento. É muito mais fácil fazer um caso para um
orçamento quando você pode demonstrar ROI real. Lembre-se do MVP que
introduzimos em Capítulo 4.

Eu estava em uma equipe scrum para um aplicativo de

call center interno. Aqueles de nós da Equipe de Desenvolvimento
não tinham ideia de que nosso orçamento estava quase acabando.
No entanto, alguns Sprints anteriores, quando estávamos
demonstrando alguma nova funcionalidade, um dos usuários nos
convenceu a dar-lhes a funcionalidade mais cedo, dizendo que isso
lhe pouparia tempo durante suas tarefas diárias. Quando foi mais
tarde anunciado
 que nosso orçamento estava em cima, que o usuário foi capaz de
mostrar quanto tempo (dinheiro) a equipe economizou com a nova
funcionalidade, o que facilitou muito a aquisição de novos
orçamentos.
Cinco passos para o orçamento ágil (FEED-ME):

1. Fprodutos und e seus Visões Em vez de Projetos

Em vez de pensar em termos de financiamento de projetos, pense em
produtos. Ter um produto custa dinheiro. Um Sprint de duas semanas que
custa $50.000 se traduz em uma taxa anual de execução de US $ 1,3
milhão. Quantas pessoas e equipes de desenvolvimento podem que Fundo?
2. EMpower O Produto Proprietário
Ao invés De Atribuir Escopo Agenda E Orçamento Para Um Projeto
Gerente permitir que o Proprietário de Produto se torne mais um
patrocinador com uma mentalidade empreendedora Para Ela Produto. Dar
Ela O Fiduciário Responsabilidade.
3. Establish Transparência
Em vez de pensar e agir em uma abordagem linear definida, estabeleça
loops de feedback empírico que permitam medições contínuas. Continue
perguntando: "Ainda estamos no caminho certo? Ainda estamos no Direita
pista?
4. Demonstrate Valor Mais cedo
Quanto mais você liberar, mais frequentemente seus stakeholders verão um
retorno sobre seu investimento, tornando-os muito mais ansiosos para
continuar ou aumentar o financiamento.
5. Manage stakeholder Expectativas
Garantir Isso Seu Interessados São Consistentemente Informado Em Onde
O dinheiro está sendo gasto e o que eles estão recebendo em troca. Lembre-
os sobre a incerteza da construção de produtos complexos e que as direções
podem precisar mudar. Ser Em O Vigia Para Novo Interessados Como O
Trabalho Progride.
6. Employ orçamento empírico através Validação
Ao invés De Ser Conduzido Por Fixo Orçamento (e Escopo E cronograma),
reconhecer que os orçamentos precisarão variar para lidar com as
evidências reunidas enquanto validam Seu Suposições. Orçamentos Maio
Precisa Para Ser Reatribuída diminuiu, aumentou ou mesmo matou. Planeje
revisitar o orçamento cada vez que você validar e novas evidências é
Coletados.
Certamente tudo isso é mais fácil de dizer do que fazer, e mudar para um mais
ágil abordagem orçamentária É Não Um Noite Iniciativa. Em O Final Você
Precisa Para Jogar O Cartões que você é negociado. Basta saber que, no
entanto, o financiamento acontece, uma abordagem ágil ainda pode Trabalho.
Se sua organização ainda está exigindo um orçamento inicial e...
. . . você tem alguma palavra no processo de orçamento:

1. Construa um produto Pendências.

2. Determine uma velocidade potencial com o Desenvolvimento Equipe.
3. Determine o número de Sprints.
4. Multiplique o número de Sprints pelo custo de um Sprint.
5. Perceber Isso Como Você Lançamento Funcionalidade Isso Fornece Um
Retorno Ficando mais financiamento será muito mais fácil (se necessário).
. . . você não tem nada a dizer no orçamento e é entregue a você:

1. Construa um produto Pendências.

2. Determine uma velocidade potencial com o Desenvolvimento Equipe.
3. Determinar Como Longe para baixo O Produto Pendências Você Cna Obter
Com O velocidade potencial.
4. Perceber Isso Como Você Lançamento Funcionalidade Isso Fornece Um
Retorno Ficando mais financiamento será muito mais fácil (se necessário).
. . . lhe pedem um orçamento fixo para um escopo fixo:

1. Perceba que lhe pediram para assumir todo o risco. Portanto, comunique-se
Isso O Custo Vai Ser Maior Para Eficazmente Gerenciar Este Risco.
2. Construa um produto Pendências.
3. Determine uma velocidade potencial com o Desenvolvimento Equipe.
4. Determine o número de Sprints.
5. Aumentar O Custo De O Sprint Por Um Extra Membro Ou Dois Por Equipe
de Desenvolvimento para mitigação de riscos. Considere isso um buffer
para lidar com a sobrecarga do escopo Alterações.
6. Multiplique o número de Sprints pelo custo de um Sprint.
 7. Perceba que, à medida que você libera a funcionalidade, os clientes vão
querer mudanças. Aceite quaisquer alterações se houver capacidade ou se
elas podem ser trocadas com itens de tamanho igual. Aumentar o custo
para todas as outras alterações; caso contrário, a qualidade do produto vai
Sofrer.
8. Certifique-se de que o orçamento inclui um período de manutenção após o
término do Iniciativa Como Lá Vai Sempre Ser Imprevistas Trabalho
Depois Um Lançamento.
Como você pode ver, um orçamento fixo e escopo limita a agilidade. Em
última análise, cria uma situação de gerenciamento de fornecedores onde o
cliente está pedindo um produto como se Hge Estava Comprar que fora O
Prateleira. O Diferença É Isso O Produto faz Ainda não Existe E O Fornecedor
Precisa Para Conta Para Isso Incerteza.

Trabalho para uma empresa de desenvolvimento de

software chamada Improving. Como um fornecedor de produtos de
construção para nossos clientes, queremos colaborar com eles o
máximo possível para construir o produto certo. Infelizmente,
muitos clientes pedem um preço fixo para um escopo fixo.
Aprendemos da maneira mais difícil que quando não
contabilizamos o risco adicionando pessoas extras, então
acomodar o cliente com mudanças ao longo do caminho acaba
diminuindo nosso lucro e às vezes até nos coloca no vermelho.
Como isso não nos ajuda nem ao cliente, gostamos de fornecer a
eles duas opções: (1) tempo e custos materiais, o que permite ao
cliente aumentar ou diminuir o orçamento à medida que vê valor
ao longo do caminho; ou (2) um custo fixo mais alto, quando eles
mudam o risco para Nos.

Finalmente O Melhor Coisa Você Cna fazer Para Gerenciar Todos Este Risco É
Para Construir Um trabalhando produto "feito" no final de cada Sprint.
Ao se colocar em posição de produzir valor em toda parte, as discussões
fundamentais em torno de orçamentos e cronogramas mudam. A questão não é
mais sobre "Vamos conseguir?" Em vez disso, torna-se "Estamos recebendo o
melhor ROI de cada Sprint?"
Essa abordagem não só facilitará as decisões orçamentárias, como ajudará com
outros fatores importantes, como atender às expectativas das partes
interessadas e cumprir com os requisitos de governança e regulamentação.

GOVERNANÇA E COMPLIANCE
Os dois primeiros valores do Manifesto Ágil de 2001 são:
Indivíduos E Interações Sobre Processos E
ferramentas trabalhando Software Sobre Abrangente
Documentação
Ambos refletem o potencial desperdício dentro das atividades de governança
que são implementadas com a intenção de mitigar o risco. Equipes ágeis
mitigam riscos criando software de trabalho; portanto, documentos de
conformidade, aprovações e auditorias são muitas vezes vistos como
redundantes.
Mas isso significa que todas as atividades de governança e conformidade são
desperdiçadas?
Para melhor responder a isso, vamos dar uma olhada em alguns documentos
comuns no desenvolvimento de produtos (Tabela 8-4)

Tabela 8-4 Comparando Comum Documentos Em Produto

Requisitos de desenvolvimento Usuário Guias
Negócio Regras Treinamento Materiais
Teste Casos Legal Conformidade (Sarbanes-
Oxley) Ui Maquetes Projetos de guias de suporte e
manutenção Segurança Conformidade
O estilo de codificação guia a matriz de rastreabilidade legal (FDA, FAA, etc.)

Notou uma diferença entre os documentos à esquerda versus os documentos à

direita?
Os documentos à esquerda são consumidos pela Equipe de Desenvolvimento,
enquanto os documentos à direita são consumidos por partes interessadas fora
da Equipe Scrum. Portanto, quem deve determinar quais documentos são
necessários? Idealmente, a Equipe de Desenvolvimento deve começar a
selecionar os documentos que os ajudam (esquerda), enquanto O Produto
Proprietário Deve Selecione O Documentos Isso Ajuda O Interessados
(à direita). Portanto O Documentos Em O Esquerda Deve Encontrar Se ou Em o
Sprint Backlog e/ou na definição de "Feito". Os documentos à direita devem
Encontrar Se Em O Produto Pendências Ou Também Como Parte De O
Definição de "Feito".
Esta é uma boa maneira de olhar para a governança. Há governança interna
para os documentos à esquerda e governança externa para os documentos à
direita. Externo Governança Maio Ser Considerado Desperdício Mas que É
Necessário. Você Tratar como se você fosse qualquer outro pedido de partes
interessadas. A governança interna, no entanto, pode ser uma boa oportunidade
para reduzir Resíduos.
Há duas razões principais para a implementação da governança interna.
A primeira é que há uma falta de confiança com as Equipes de
Desenvolvimento, então eles são perguntados Para Documento Sua Trabalho
Para Garantir Eles fazer Não Obter fora Faixa. Em Caso Eles Descer Faixa Eles
São Provável Pediu Para Fornecer Mesmo Mais Documentação Delinear um
plano para voltar Faixa.
A segunda é que a organização pode querer consistência entre equipes,
produtos e departamentos para, em última análise, reduzir custos.
A primeira razão, falta de confiança, é abordada com scrum criando
incrementos de trabalho a cada Sprint. Portanto, a única razão real para a
governança interna deve ser alcançar consistência em toda a organização.
O Maior O Empresa O Mais Governança É Necessário Para Manter supervisão e
Ficar Em Controle. Com Cachoeira O Governança Checkpoints São Alinhados
com marcos entre fases de desenvolvimento (ver Figura 8-25). Até que algo
seja construído, não há nada além de papelada Governança.

Figura 8-25 Governança em marcos

Quando as coisas dão errado, a governança geralmente cresce, diminuindo a
liberação
ainda mais.
O mito é que, sem governança, há caos; quanto mais governança houver, mais
ordem haverá (ver Figura 8-26).

Figura 8-26 Espectro de governança

A governança está no seu auge antes de um lançamento desde o lançamento
apresenta o maior risco. Isso apresenta um problema com organizações que
estão tentando ser mais ágeis e liberando com mais frequência.

Eu estava treinando várias equipes dentro do e-commerce

para uma grande rede de varejo. A organização normalmente
usava ciclos de lançamento de 6 a 12 meses e tinha um
regulamento de governança interna de precisar de 17 assinaturas
ao planejar uma liberação e novamente antes do lançamento.
Como planejamos lançar cada Sprint de 2 semanas, isso se tornou
um gargalo óbvio. Pode ter sido possível para uma grande
estratégia de lançamento, mas estávamos tentando entregar valor
com mais frequência. Obter 17 assinaturas na Sprint Planning e
depois novamente depois da Sprint Review era impossível.
Trazendo isso à atenção do grupo de governança e dos
stakeholders de gestão resultou em mudanças em seus Práticas.
Com um foco claro no valor através da entrega contínua do produto, você tem
tudo o que precisa para governar.
Qualquer papelada que descreva o progresso é inútil — nenhum cliente pagará
por isso. Eles pagam dinheiro apenas por um produto de trabalho. Como você
consegue esse produto de trabalho? Deixe para as pessoas que fazem o
trabalho, fornecendo uma visão clara e capacitá-las a liberar com frequência.
Não os enterre na burocracia.
John Kotter descreve bem:18

A velha metodologia simplesmente não consegue lidar com

mudanças rápidas. Hierarquias e processos gerenciais padrão,
mesmo quando minimamente burocráticos, são inerentemente
avessos ao risco e resistentes à mudança.

[Th]e ausência de camadas burocráticas, proibições de comando e

controle, e Seis Sigma Processos . . . Permite Um Nível De Individualismo
Criatividade e inovação Isso Não Mesmo O Menos Burocrático Hierarquia
Cna Fornecer.
— John Kotter
Uma vez que você tenha um produto de trabalho "Feito" no final do Sprint, você
tem todo o feedback e aprendizado para "governar" direito (veja Figura 8-27).

Figura 8-27 Governança ágil baseada em produto de trabalho

 Sou um grande fã dos Relatórios Toyota A3, como descrito
por Durward Sobek e Art Smalley.19 Então eu estava pensando
como você poderia usá-los para reportar ao usar Scrum. O
resultado é o que eu chamo de "Agile A4 Sprint Report" como ele
se encaixa bem em uma página (ver Figura 8-28). O canto superior
esquerdo descreve como foi o sprint passado e se houve algum
aprendizado ou dificuldade. Logo abaixo, vemos o índice de
felicidade da Equipe de Desenvolvimento. Abaixo disso estão todos
os riscos que não podem ser tratados pelo próprio Scrum. Cada
risco é descrito por sua probabilidade e impacto se se materializar.
O canto superior direito é o burn-down sobre o nosso Backlog de
produtos. No canto inferior direito, vemos o número de aberto
Bugs.
No centro é onde a Equipe de Desenvolvimento indica se o produto
é "Feito" e pode ser liberado.
Este relatório é atualizado a cada Sprint e tornado visível. Dessa
forma, é fácil comparar sprint com Sprint e descobrir tendências.
Era toda a governança que precisávamos.
Figura 8-28 Relatório ágil de sprint A4

Pontapé inicial
Ao planejar uma liberação, sair com o pé direito é importante.

De acordo com Sandy Mamoli e David Mole,20 30% do sucesso depende de

como a equipe é lançada. Mesmo que o pontapé inicial não seja o ingrediente
mais importante, ele ainda tem o potencial de arruinar quase tudo.

Eu gosto de correr para recreação e realmente competi em

um par de maratonas. O treinamento é o aspecto mais importante
do seu tempo final. Mas não é tudo. Uma vez que você está em seu
bloco inicial e pronto para dar o seu melhor, muitas coisas foram
feitas em preparação. Coisas simples como cortar as unhas dos
dedos, selecionar as meias, calças e camisas certas para evitar
aparas de pele, que podem se tornar bastante dolorosas ao longo
dos 42.195 km
 Distância. Calculando com que frequência beber qual líquido, o
ritmo alvo precisava para atingir seu tempo previsto. Quanto
comer da comida certa no dia anterior, para beber o suficiente
para ser hidratado, mas não muito, pois você quer evitar uma
pausa no banheiro. Depois que você começa, é sobre encontrar seu
ritmo, sua respiração, seu ritmo. É tentador se juntar ao grupo que
está começando como eles estão em um traço de 100m. Se você
seguir seus princípios, no entanto, eu garanto que você vai pegá-
los cerca de um terço da distância. Uma vez que os primeiros 3
milhas são concluídos, é tudo sobre inspeção e adaptação de
tempo, ritmo, frequência cardíaca e distância.
Como lançar sua iniciativa de desenvolvimento de produtos é, infelizmente,
muitas vezes um segundo pensamento. Ele Parece Mais Importante Para Obter
Começou Ao invés De Começando Direita. O "Apenas comece agora, você será
dito exatamente o que precisamos depois" mantra é comum. Basicamente, não
há desenvolvedores suficientes sem as habilidades certas farão o seu melhor
perseguindo uma visão não formulada. Isso é frustrante em muitos níveis e não
cria Um buy-in Ou Compromisso De O Desenvolvimento Equipes( s).
Diana Larsen e Ainsley Nies descrevem como eles gostam de iniciar seus
esforços de desenvolvimento de produtos em seu livro Decolagem.21 Figura 8-
29 é uma breve cartilha para um pontapé inicial.
Figura 8-29 Pontapé inicial com propósito, contexto e alinhamento
O propósito é colocar uma estaca no chão, formular claramente a visão, e
decidir como você acha que pode chegar lá (veja Figura 8-30).

Figura 8-30 Propósito

Uma vez trabalhei em um produto agronômico. A visão

era aumentar o rendimento da colheita em 20% por um uso mais
inteligente da água, um recurso escasso nessa área. Nossa primeira
missão era fazer com que pelo menos 100 agricultores se inscrevam
e participem do piloto, pois queríamos validar nosso modelo de
matemática. Os testes de missão foram bastante simples: 100
agricultores para ver o benefício do uso do produto.
Figura 8-31 Contexto
Figura 8-32 Alinhamento
Seguindo os passos em Números 8-30, 8-31E 8-32 e trabalhar uma resposta
para cada um dos pontos é um pontapé inicial bem feito. Sim, isso é um
esforço de equipe; nada que você faz está isolado. Colocar todos na mesma
sala (veja Figura 8-33), e tê-los, através de forte facilitação, resolver isso por si
mesmos.
Quanto tempo isso leva? Em geral, planeje pelo menos um dia. Se um dia não
for suficiente, então faça algum trabalho de preparação da equipe
antecipadamente e faça o pontapé inicial como o grande evento. Ou você pode
até sair do local por dois dias e construir em algumas atividades de formação
de equipe.
Figura 8-33 Pontapé inicial nos Correios suíços no Lounge VIP no Stade de
Suisse

Qualidade
Vamos começar com algumas definições de qualidade.

DEFINIÇÕES
Todos querem um serviço de qualidade ou um produto de alta qualidade. O que
exatamente é qualidade, Embora? Se O Produto É De Alta Qualidade Não que
Ser Um Sucesso? Aqui estão um par de Definições:
Iso original 9000 Definição de qualidade: Grau em que um conjunto de
características inerentes preenche requisitos
Philip B. Crosby22 (bem respeitado por seu trabalho em gestão da
qualidade): Conformidade com os requisitos
Qualidade é tudo sobre fazer o que você especificou no início, provavelmente
um longo tempo Atrás Quando Você Sabia O Menos. Ele Incide Em Processo
Conformidade E Não sobre valor e usuário final Felicidade.

Johan Laurenz Eveleens e Chris Verhoef23 olhar para a definição de projeto

sucesso com base nas definições do Grupo Standish:

Resolução Tipo 1, ou sucesso do projeto

O projeto é concluído a tempo e no orçamento, oferecendo todos os recursos e
funções como especificado inicialmente.

Resolução Tipo 2, ou projeto contestado

O projeto é concluído e operacional, mas acima do orçamento e ao longo do
tempo estimado, e oferece menos recursos e funções do que originalmente
especificado.

Resolução Tipo 3, ou projeto prejudicado

O projeto é cancelado em algum momento durante o ciclo de desenvolvimento.
Jørgensen e seus colegas mostram que as definições não cobrem todas as
possibilidades. Por exemplo, um projeto que está dentro do orçamento e do
tempo, mas que tem menos funcionalidade não se encaixa em nenhuma
categoria (ver Tabela 8-5, quarta fila).

Tabela 8-5 Possível definição de projeto de sucesso

No tempo no orçamento todos Características Status Feliz Cliente
#

RT1 Sim Sim Sim Sucesso ?

RT2 Sobre Sobre Menos Desafiado ?
RT3 ? ? ? Cancelado ? (Não)
4 Okey Okey Menos ? Sim

E se a funcionalidade que falta é de baixo valor e não é perdida pelos clientes?

Faz que Reduzir Produto Qualidade? Não Necessariamente Porque que É sabia
que cerca de 50% dos recursos quase nunca são usados. Considere os critérios
de qualidade mais importantes para ser um cliente satisfeito com um bom uso
do orçamento e Um Ok Cronograma. Com "Ok" que É Significava Isso O Gasto
Dinheiro E Hora estava certo no contexto dado; isso poderia significar que mais
ou até menos foi usado. No entanto, esta chamada de julgamento tem que vir
do Proprietário de Produto com base na colaboração com o Interessados.
Além disso, já que você está "feito" depois de cada Sprint, é absolutamente
certo gastar menos dinheiro E Menos Hora Como Originalmente Planejado E
Lançamento Mais Freqüentemente Para Coletar
feedback real do mercado, possivelmente para cada recurso para coletar
métricas de valor real.

TYPES DE QUALIDADE
Os tipos de qualidade incluem qualidade do produto e qualidade técnica.

Qualidade do produto
A Qualidade do Produto tem tudo a ver com a criação do produto certo — o
conjunto certo de recursos e funcionalidade. Essa responsabilidade é do
Proprietário do Produto e deve ser abordada através do escopo certo, que é
representado através do Backlog do Produto.
Em um ambiente regulamentado isso é chamado Validação— fazendo a coisa
certa.

Qualidade Técnica
O Técnico Qualidade Reside Com O Desenvolvimento Equipe. Ele É O Equipe
de Desenvolvimento Responsabilidade Para Fazer Certeza Isso O Desenvolvido
Produto É Sempre Em boa forma Sem Técnico Dívida E Em Um "Feito" E
liberado Estado.
Em Um Regulamentado Ambiente Este É Chamado Verificação—
fazendo que Direita. Figura 8-34 Resume Qualidade.
Figura 8-34 Ferro Triângulo De Qualidade E Relação Para Qualidade Com O
Scrum papéis No final, é tudo sobre fazer a coisa certa Direita.

KEEPING QUALIDADE
O produto de software cresce gradualmente. Pense em jogar Legos, onde você
coloca um tijolo em cima do outro até ter o que quer. Isso funcionaria se você
soubesse tudo antecipadamente, mas como você opera no domínio complexo,
você descobrirá as alterações necessárias ao Incremento existente. O
Incremento Cresce Mas Existente Funcionalidade É Ser Adaptado Ao longo.
Isso é a parte iterativa do iterativo e Incremental.

Figura 8-35 Mantendo a qualidade ao longo do tempo

Qualidade Precisa Para Ser Construído Em O Produto De Dia um; Qualidade
Não Ser testado no produto no final. Testar após o fato é sobre estabilidade e
não sobre qualidade. A qualidade precisa ser incorporada ao produto e você
tem que ter certeza de que ele fica (veja Figura 8-35). Você tem que ter certeza
de que a qualidade alcançada — produto e técnico — não desapareça ao longo
do tempo (veja Figura 8-36). Tê-lo uma vez não garante sua presença no
Futuro.
Portanto Lá Hsa Para Ser Um Cheio Regressão Teste De Que Foi Adicionado E
Que já estava lá. Para isso, você precisa de automação de teste. Os testes
manuais não vão dimensionar para um grande número de Sprints. Se sua única
estratégia de teste for manual, antes que você perceba, seus testes de regressão
ocuparão mais do seu Sprint do que o desenvolvimento real. Isso é quando
você tem um grande problema. Você não será mais Capaz
para garantir um produto de qualidade, pois você não será capaz de chegar a
"Feito" tão facilmente.

Figura 8-36 Maximizar e manter o valor garantindo qualidade

Vamos revisitar os Quadrantes de Teste Ágil (veja Figura 8-37), que foram
introduzidos na seção "Especificação por Exemplo" no início do capítulo.

Figura 8-37 Quadrantes de teste ágeis com uma visão do produto

Quadrante 1
Este quadrante é tudo sobre artesanato sólido: bom design, boa engenharia, boa
programação e disciplina. O quadrante 1 constrói a base na qual o produto será
construído. É baseado em centenas ou milhares de testes de unidade
automatizados. É aqui que estruturas de teste como junit, 24 que foi
originalmente desenvolvido Kent Beck, entrar em jogo. É aqui que as funções
e classes individuais são testadas. Esses testes garantem grande parte da
qualidade técnica.
Um teste de unidade não toca no sistema de arquivos, banco de dados ou
qualquer outro sistema; está na memória Só. Isso É Que Faz Unidade Testes
Então Rápido E Permite Milhares De testes para executar em pouco tempo.
Simular o ambiente requer que você entenda o comportamento do ambiente. É
exatamente esse entendimento que impulsiona melhor design Decisões.
Além disso, esses testes são documentação executável, descrevendo
exatamente o comportamento dos sistemas utilizados. Melhor ainda, esse tipo
de documentação nunca mente. Ou é verde para um teste bem sucedido ou
vermelho quando algo está errado.
Quadrante 1 é tudo sobre o Como.

Quadrante 2
Este Quadrante Foi Colocar Em O Forefront Através Ágil Software
Desenvolvimento Como reúne os pontos de vista de negócios, engenharia e
testes. Este quadrante é uma parte essencial para a ponte do vácuo de
gerenciamento do produto, tendo O Crucial Conversas Para Dirigir fora Todos
Abstractness De O Requisitos. O Testes Em Este Quadrante Fazer Certeza Isso
O Negócio Qualidade É Assegurada. Testes neste quadrante deve ser
automatizado com a exceção ocasional. Se a automação de testes parece irreal
neste quadrante, muitas vezes é um sinal de más decisões arquitetônicas; isso
muitas vezes mostra que a lógica de negócios pode ser testada apenas através
da interface do usuário porque não é dissociada o suficiente a partir da
apresentação Camada.
Como o Quadrante 2 também é sobre integração, este é o lugar onde ocorre a
integração com todos os outros sistemas. Simulações estão sendo substituídas
pela coisa real, e os testes não estão mais apenas na memória — é aqui que a
borracha encontra a estrada.
Se feito corretamente, você pode realmente reutilizar a maioria dos testes de
sua unidade do Quadrante 1 redirecionando o teste da simulação para a coisa
real. Mais uma vez, isso deve ser
simples assumindo que você tem a arquitetura certa e padrões de design no
lugar.
Quadrante 2 é tudo sobre o Que.

Pré-produto
Os quadrantes 1 e 2 são pré-produtos. Todos os testes nestes quadrantes levam
ao produto. Se Um De O Testes Falhar Você fazer Não Tem Um Produto. Estes
Dois quadrantes são Seu Qualidade sentinelas; Se Todos De Estes Testes São
Bem sucedido Você Tem Um Produto. Eles realizam o trabalho grunhido em
uma base contínua e é por isso que esses testes têm que ser Automatizado.
Este Automação faz Não vêm Barato Mas que Paga Voltar Em Espadas Em O
Longas Executar. Que Cna Ser Melhor Que Para Tem Um Produto Isso Testes
Próprio?
É por isso que a integração contínua, juntamente com construções e testes
automatizados, é uma obrigação nos dias de hoje. Se sua equipe de
desenvolvimento não tiver um sistema de integração contínua em
funcionamento, eles estão colocando você em risco. Certifique-se de que eles
têm capacidade suficiente para cada Sprint implementar a infraestrutura certa,
ou você estará pagando por ela eventualmente abaixo da linha (com juros) na
forma de dívida técnica.
Esses dois quadrantes são sobre apoiar a Equipe de Desenvolvimento em seu
trabalho diário para entregar incrementos "feitos" do produto continuamente e
construir a base para a arquitetura emergente.

Quadrante 3
Uma vez que você tem o produto, é hora de ter certeza de que ele faz
exatamente o que o usuário quer de forma utilizável. É quando você oferece a
chance de brincar prático, seja de um lado de teste por testes exploratórios ou
por usuários finais reais fazendo um trabalho real orientado para o alvo. Espere
um dos dois feedbacks: Funciona para mim/nós Ou Não Trabalho Para eu/nós.
Se que É O Mais tarde Você Declarar O Funcionalidade como não "Feito" E
Colocar que Voltar Em O Produto Pendências Para Futuro Avaliação. Se que é
o primeiro- yay! Automatize os UATs (Testes de Aceitação do Usuário) e
mova-os para Quadrante 2. Este Maneira O pré-produto Testes Garantir Isso
Você Manter O Qualidade.
Como este quadrante é tudo sobre o aspecto humano, é claro que esses testes
são manuais. Esses testes são trabalhos suficientes para manter os testes
ocupados, o que é outra razão para automatizar quadrantes 1 e 2.
Quadrante 3 é tudo sobre o Usuário.

Quadrante 4
Como fazer Você Fazer Certeza Seu Arquitetura É Escalável Confiável E
Executa bem sob carga? Claro, você pode testar para muitos desses aspectos no
Quadrante 1 e possivelmente quadrante 2, mas no final a única medida
verdadeira para esses atributos de qualidade é com o produto final. Uma vez
que você tem o produto, você tem a chance de garantir que o sistema e a
arquitetura subjacente proporcionem todos esses requisitos não funcionais.
Esses testes são muitas vezes baseados em ferramentas, seja através de uma
ferramenta comprada ou desenvolvimento personalizado. Mais uma vez, você
tem que automatizar tantos desses testes como Possível.
Quadrante 4 é tudo sobre o Requisitos não funcionais.

Pós-produto
Os quadrantes 3 e 4 são pós-produtos. Todos os testes são realizados no
produto existente para avaliar, avaliar e comentar o produto. Essa validação
ainda está no local, o que significa que ainda não é o feedback do mercado. No
entanto, fazer isso continuamente e frequentemente melhora a probabilidade de
lançar um produto de sucesso e, portanto, reduzir o vácuo de gerenciamento do
produto.

REVISÃO DE QUIZ
Compare suas respostas desde o início do capítulo com as abaixo. Nwo Isso
Você Tem Ler O Capítulo seria Você Mudar Qualquer De Seu Respostas? Você
concorda com as respostas Abaixo?
Declaração Concordo
Discordar
Com Scrum Você Precisa Para Lançamento Em O Final De Cada Sprint.

Você Não Fornecer Lançamento Datas Com Scrum.

Você Cna Lançamento Vários Vezes Dentro Um Sprint.
Não Permitindo Equipes Para Lançamento Durante Importante Negócio
períodos (congelamentos de código) reduzem Agilidade.
Com Scrum Produto Pendências Itens Deve Ser Tamanho Usando
Relativo Pontos.
Um Bom Lançamento Plano Deve Incluem Um Buffer Hora Período apenas
antes de uma liberação para estabilizar o produto (corrigir Defeitos
 teste de regressão, documento, etc).

1.Diego de lo Giudice, "Keynote: O Estado de Escalar Ágil na Era de o

Cliente", Scrum Day Europe, Amsterdam, 2014.
2.James W. Grenning, "Planejamento de Poker ou Como Evitar a Paralisia da
Análise durante o Planejamento de Lançamento", Hawthorn Woods:
Renaissance Software Consulting, Abril 2002.
3.Ken Schwaber e Jeff Sutherland, "Muda para O Guia scrum," Scrum.org,
Julho 6, 2016, https://www.scrum.org/About/All...
Artigos/artigoType/ArticleView/articleId/1020/Changes-to-the-Scrum-
Guide--ScrumPulse-Episode-14 (comece a assistir em min 30:00).
4.Johanna Rothman, Gerencie seu portfólio de projetos: aumente sua
capacidade e Terminar Mais Projetos (Raleigh, Nc: Pragmática Estante
2009), 11.
5.Frederick Brooks, O Mês do Homem Mítico (Leitura, MA: Addison-
Wesley, 1995), 25.
6. Rothman Gerencie seu portfólio de produtos, 23.
7.Craig Larman e Bas Vodde, Dimensionamento Lean & Agile Development
(Boston: Addison-Wesley, 2009).
8.Merriam-Webster, Acessado Março 52K 2018,
https://www.merriam... webster.com/dictionary/nexus.
9."O Nexus Guia", Scrum.org, Acessado Março 3, 2018,
https://www.scrum.org/resources/nexus-guide.
10. Kurt Bittner, Patricia Kong e Dave West, O Quadro Nexus™ para Scaling
Scrum (Boston: Addison Wesley, 2017).
11. "Menos Quadrados regressão", Matemática É Divertida, acessado em 20
de março de 2018, https://www.mathsisfun.com/data/least-squares-
regression.html.
12. "Cone da Incerteza: Fatos e Mitos Sobre Esta Ferramenta de Previsão
Tropical", Weather.com, Setembro 4, 2017,
https://weather.com/science/weather-explainers/news/tropical-storm-
cicloneforecast-cone-furacão.
13. Barry Boehm, Economia de Engenharia de Software (Upper Saddle River,
NJ: Prentice-Hall, 1981).
14. Steve Mcconnell Software Estimativa: Desmistificando O
Preto Arte
(Redmond, WA: Microsoft Press, 2006).
15. Laurent Bossavit, Os Leprechauns da Engenharia de Software, Leanpub,
Última
 atualizado em 27 de junho de 2017, https://leanpub.com/leprechauns.
16. "Introdução à Simulação de Monte Carlo", Microsoft, atualizada pela
última vez em agosto 21, 2014, https://support.office.com/en-
us/article/introduction-to-monte-carlo... simulação-64c0ba99-752a-4fa8-bbd3-
4450d8db16f1.
17. Tom Demarco E Timothy Lister Valsa Com Ursos: Gerenciando Risco em
Projetos de Software (Nova Iorque: Dorset House, 2003), 91.
18. John Kotter "Acelere!", Harvard Negócio Revisão, Novembro 2012.
19. Durward K. Sobek Ii E Arte Smalley A3—Compreensão A3 Pensando
(Nova Iorque: Taylor e Francis, 2008).
20. Sandy Mamoli e David Mole, Criando grandes equipes: como Auto-
seleção permite que as pessoas se sobressaiam (Dallas: Estante Pragmática,
2015).
21. Diana Larsen e Ainsley Nies, Decolagem (Hillsboro, OR: Onyx Neon
Press, 2012).
22. https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby
23. Johan Laurenz Eveleens E Chris Verhoef, "O Ascensão E Queda De O
Relatório do Caos", IEEE Software 27, nº 1 (2010): 30–36.
24. "Sobre", JUnit.org, acessado em 3 de março de 2018, http://junit.org.
 9
O Proprietário de Produto Profissional

Agora que o papel de Proprietário de Produto foi abordado em profundidade,

vamos resumir examinando o que significa ser um proprietário profissional de
produtos. Que características ele tem? Como ela sabe quando é bem sucedida?
Vamos começar revisitando uma imagem de muito tempo atrás Capítulo 1.

Figura 9-1 Personalidade do proprietário do produto afeta o resultado

Os proprietários de produtos mais bem sucedidos encontram-se mais ao longo
da linha em Figura 9-1. Lembre-se que estes são mais sobre atitudes e
mentalidades do que títulos.

ENTENDENDO O SUCESSO DO PROPRIETÁRIO

DO PRODUTO
Considere os dois extremos do Proprietário do Produto descritos nas duas
seções seguintes.

THge RECEIVING PRODUCT OWNER

Este tipo de Proprietário de Produto muitas vezes trabalha para uma empresa
maior e é
responsável por um produto existente. A alta gestão fornece-lhe desempenho
chave Indicadores (KPIs) Contra Que Hge É Medido Frequentemente Em
conexão com os requisitos definidos. Isso limita ser proativo e visionário.
Armadilhas de complacência (por exemplo, "É assim que fazemos as coisas
por aqui") fazem a situação Mesmo Pior Transformando O Receber Produto
Proprietário Em Mais De Um gerente de projeto. Como os aspectos estratégicos
do papel de Proprietário de Produtos não são bem compreendidos, Muitos
Organizações Igualar O Papel Com Projeto Gestão.
Se isso descreve o seu papel, então vá em direção a realmente possuir o
produto e intensificar-se para fazer as coisas certas. Por exemplo, lute pelo
direito de construir um forte dedicado Desenvolvimento Equipe (ou equipes)
Porque Você Vai Precisa Para Confiar Em Eles. Certifique-se de que você tem
largura de banda suficiente para ser um bom proprietário de produtos;
considerá-lo um trabalho em tempo integral. Mova sua mesa e sente-se com a
Equipe de Desenvolvimento e construa um relacionamento real com eles, o que
resultará em um salto na produtividade.

Uma vez treinei em uma grande companhia de seguros

que tinha um proprietário de produto que foi autorizado a fazer o
trabalho de produto por 50% do seu tempo. Os 50% restantes
foram para outros trabalhos. Ele fez um bom trabalho como Dono
de Produto, mas os 50% provaram muito pouco. Quando tentei
convencer o chefe dele a mudar isso, disseram-me que não e que o
Proprietário do Produto seria avaliado no final do ano sobre o
trabalho de proprietário não-produto. Ele encontrou-se entre uma
rocha e um lugar duro. Fazer uma boa propriedade do produto em
50% não foi possível, e os 50% restantes foram mais como 100%
da carga de trabalho de qualquer maneira. No final, este
empregado puxou o cordão e saiu da empresa para outro seguro
SeEmpresa.
Você São Não Um Especialista De O Domínio Para Que O Produto É Ser
desenvolvido, em seguida, tornar-se um especialista. Pratique a abordagem da
Toyota Genchi Genbutsu (vá para onde o trabalho é feito). Identifique todos os
seus stakeholders e vá falar com eles, mesmo que isso signifique sair do
prédio. Você precisa entender suas necessidades, Sua
medos, suas frustrações e suas esperanças, para que você desenvolva a
verdadeira empatia do cliente. Solidifique essa relação usando o loop de
feedback da Sprint Review. programa Isso Você Escute E Cuidado Sobre Eles.
Para Interessados Woh não pode participar da revisão regularmente, encontrar
outras maneiras de coletar seus feedbacks para mostrar o quão importante é sua
opinião Você.

THge EuNITIATING PRODUCT OWNER

Este Tipo De Produto Proprietário Hsa Todos O Liberdade Mesmo Orçamental
Para fazer o que for necessário para perceber a visão do produto. Esse nível de
empreendedorismo provavelmente está em desacordo com os departamentos de
tecnologia típicos porque eles não terão conexões suficientes com equipes de
gestão e desenvolvimento. Conversar com as pessoas, fazer negócios, fazer
networking, difundir a visão e arar o campo para o produto não permite que um
proprietário de produto iniciante passe tempo suficiente com as pessoas no
Chão.
Se isso descreve seu papel, então encontre tenentes confiáveis e os capacite
para ajudá-lo onde for necessário, fornecendo-lhes objetivos e insights claros.
Deixe-os encontrar respostas e trabalhar os detalhes por conta própria. O
trabalho e sua responsabilidade relacionada podem ser delegados, mas você
ainda permanece responsável pelo produto, pois apenas possui a autoridade
visionária. Aproveite para construir relacionamentos com a Equipe de
Desenvolvimento compartilhando incansavelmente a visão do produto e
fornecendo feedback.

YOU
Esses dois tipos de Proprietários de Produtos estão em extremidades opostas do
espectro e muitas vezes refletem personalidades totalmente diferentes. Sua
realidade é mais provável entre esses dois extremos. Use as orientações
fornecidas neste livro para adaptar sua própria abordagem para se tornar um
grande Proprietário de Produtos. Experimente ideias e meça os resultados para
ver se elas estão ajudando ou dificultando; ser empírico.

HABILIDADES E TRAÇOS
Quando Nós Ensinar Produto Proprietário Cursos O Curso Termina Com Um
Exercício que reflete Em O Produto Proprietário Papel. Participantes São Pediu
Para O Habilidades E traços de um bom produto Proprietário.
O que é uma habilidade e o que é uma característica?
 Características são quem você é; habilidades são suas habilidades.
Habilidades são mais fáceis de aprender, enquanto traços requerem uma
mudança de personalidade.
Revisões de desempenho e entrevistas são muitas vezes focadas em
habilidades, como experiência fazendo algo, conhecimento de procedimentos e
qualidade de produção.
Com esta descrição em mente, os participantes são solicitados a listar as
habilidades e características de um Proprietário de Produto ideal.
Os gráficos em Números 9-2 E 9-3 mostrar com que frequência uma habilidade
ou traço foi identificado após centenas de aulas e milhares de alunos.

Figura 9-2 Habilidades de um bom proprietário de produtos

O Mais Importante Habilidade É Domínio E Negócio Conhecimento Seguido
Perto pela forte comunicação Habilidades.
Figura 9-3 Características de um bom proprietário de produtos
A característica mais importante é ser decisivo — ter o poder e a capacidade
de tomar decisões e pôr fim ao debate — seguido por ser um visionário.
Se você planeja trabalhar como proprietário de produtos, esses dois gráficos
essencialmente descrevem seu trabalho.
Exemplo Descrição do trabalho do proprietário do produto:
Estamos procurando uma pessoa visionária com excelente compreensão de
negócios e domínio. Em Seu Papel Nós Esperar Você Para Ser Um Decisivo
Líder exibindo fortes habilidades de negociação com todas as partes
interessadas e pessoas envolvidas. Sua paixão pelo produto e sua
capacidade de ouvir ajudam você a lidar com mudanças e ocasionais
Revés.
Esta descrição é uma ordem alta, com certeza. Ser dono de produto não é um
passeio no parque. O Proprietário do Produto é um papel fundamental em
Scrum.
Use esta lista para avaliar a si mesmo e comece a trabalhar em si mesmo. Há
sempre espaço para crescer.
Em Barry Boehm E Richard Turner Livro Equilíbrio Agilidade E Disciplina:
Um Guia para os Perplexos,1 parece um mnemônico interessante para
descrever um cliente ideal: Crack.
Este Mnemônico faz Um Bom Trabalho Em Resumindo O Habilidades E
Traços De Um Proprietário de produto como Bem.
Manter os proprietários de produtos ligados Crack:
Collaborativo:
Trabalhe em estreita colaboração com equipes de desenvolvimento e
stakeholders. Conheça-os melhor. Entregue o número do seu celular. Peça-
lhes para enviar sms ou ligar a qualquer momento. Envolva-se durante o
Sprint. Não espere até o fim para fornecer feedback. Veja-se como parte da
equipe.
Representativo:
Construir Empatia Com Seu Interessados E Clientes. Ser Sua Voz Quando eles
não estão por perto. Estabeleça e comunique uma visão do produto que reflete
com precisão suas necessidades. Também representar a Equipe Scrum,
enfrentando a gestão que está aumentando a pressão para Entregar.
Umuthorized:
Seja habilitado a tomar quaisquer decisões relacionadas ao produto em
relação ao escopo, cronograma e orçamento. Faça a chamada final quando as
partes interessadas não chegarem a um acordo, tendo confiança de que você
pode ajustar seu caminho mais tarde quando você souber mais informações.
Commitido:
A Propriedade de Produtos é um trabalho em tempo integral. Mantenha-se
comprometido com o produto, a Equipe de Desenvolvimento, as partes
interessadas e a qualidade. Mantenha-se fiel à visão, valor, validação (os três
Vs), e ao processo empírico que é scrum. Não deixe que nada te afaste da
pista.
Knowledgeable:
Conheça seu domínio e nunca pare de aprender. Trabalhe em estreita
colaboração com usuários e sujeitos Importa Especialistas Para Preencher Em
Qualquer Lacunas Em Seu Conhecimento. Ficar Em Início De as últimas
tendências tecnológicas. Examine o mercado e a concorrência para ficar na
frente.

MEDINDO O SUCESSO
Em última análise, o sucesso de um Proprietário de Produto e,
consequentemente, o produto, volta para os três Vs (ver Figura 9-4).

Figura 9-4 Os três Vs

Quão clara é a visão do seu produto? As pessoas que criam o produto sabem
disso? Suas partes interessadas? O backlog do produto reflete a visão? Seu
plano de lançamento e metas de sprint estão de acordo com a visão?
Como você está medindo o valor? Quantas vezes você está medindo? Você
está maximizando Retorno Em Investimento? São Seu Clientes Feliz? Como
Sobre sua equipe de desenvolvimento? Quanto do seu orçamento está sendo
gasto em novos inovadores Características Isso Seu Clientes São Perguntando
Para Bastante Que Manutenção?
Você está validando o produto com seus stakeholders e o mercado? Quantas
vezes você está fazendo isso? Você está ajustando a direção do produto de
acordo? É O Qualidade De O Produto Consistente Suficiente Para Lançamento
sempre que necessário?
Se Você Cna programa Positivo Tendências Para Cada De Estes Perguntas
Então parabéns: você é um verdadeiro produto profissional Proprietário.

1. Barry Boehm e Richard Turner, Equilibrando agilidade e disciplina: um guia

para os perplexos .