PSPO - Slide Deck PT BR

Professional Scrum
PRODUCT OWNER @ScrumDotOrg
Agile School | 2021 V5.0 © 1993 – 2021 Scrum.org All Rights Reserved 1
Ajudar pessoas e times a
resolver problemas complexos.
V5.0 © 1993 – 2021 Scrum.org All Rights Reserved 2

“Se ainda não o encontrou, continue procurando.
Não se acomode. Como em todos os assuntos do
coração, você vai saber quando encontrá-lo.
- Steve Jobs
1
Introduções
@ScrumDotOrg V5.0 © 1993 – 2021 Scrum.org All Rights Reserved 3

Por que você está nesta classe?
• Apresente-se
• Você já usou Scrum antes?
• Você é um Product Owner?
• Sua formação profissional:
• Desenvolvedor?
• IT?
• Outros?

Agenda
• Gestão Ágil de Produtos • O Framework Scrum

• Desenvolvimento orientado a • Gestão de Product Backlog
Valor • Fechamento
• Teoria do Scrum & Empirismo
Com muitos exercícios no caminho!

Exercise
Desenvolva as diretrizes de como trabalhar juntos durante
esta aula.
A experiência é
Como a classe vai lidar com:
sua. Seja dono.
• Discussões fora do tema
• Almoço e intervalos
• Eletrônicos como telefones, tablets e laptops
• Tempo de fim de dia
Este curso é colaborativo.
Fale comigo, falem um com o outro.
5
minutes

Exercise
Start-Up da equipe Criem equipes multidisciplinares de 5 membros ou

menos.
Organize seu ambiente de trabalho.
Poste para todos verem:

• O propósito de um Product Owner
• 3 coisas que você quer aprender nesta
aula
10
minutes

Scrum Profissional na Scrum.org www.scrum.org/courses
Scrum Team Members Scrum Masters Experienced Scrum Masters Scrum Masters Scrum Masters
Agile Leaders Scrum Team Members Scrum Team Members Scrum Team Members
Stakeholders Agile Leaders
Scrum Team Members Product Owners Experienced Product Owners UX Practitioners Agile Leaders
Developing Software Scrum Masters Product Owners Scrum Masters
Scrum Masters Product Owners

Competências do Scrum Profissional www.scrum.org/professional-scrum-competencies
As Competências do Scrum Profissional

ajudam a orientar o desenvolvimento
pessoal de um indivíduo com o Scrum.
Beneficie-se de uma compreensão
comum das competências e áreas de foco
para avaliar e equilibrar as proficiências
de sua equipe com base em suas
necessidades únicas.
Veja como todos os cursos Scrum.org
mapeiam as competências e as áreas de
foco visitando:
www.scrum.org/courses/professional-
scrum-training-competency-mapping
✓ The Focus Area is covered in the class

✓+ The Focus Area has deep coverage in the class

Professional Scrum Product Owner
PROPÓSITO PÚBLICO
• Ensinar como gerar mais valor • Para os responsáveis pelo

de um produto usando o sucesso de um produto ou
desenvolvimento ágil de serviço de software, otimizando
produtos com o Framework seu valor.
Scrum. • Idealmente, os participantes
• Entender a aplicação da teoria passaram nas avaliações do
e princípios do Scrum para Scrum Open e do Product
melhorar o gerenciamento de Owner Open.
produtos.

Scrum é complementado por muitas práticas
Empirismo & Auto-Gestão
• 3 Responsabilidades • Product Goal • Refinamento de Backlog

• 3 Artefatos • Sprint Goal
• 5 Eventos • Definição de Pronto
• Gráficos burnup/burndown • User Story Map • Velocity

• Histórias do Usuário • Especificação por exemplo • Buy a Feature
• Planej. de Lançamento • Planning Poker • Estimativa Relativa
• Just in Time Planning
• Entrega Contínua • Impact Mapping

• Cost of Delay • Produto Mínimo Viável • Teste A/B
• Métricas de valor • Gestão de Programas • Pesquisa de Mercado
• Débito Técnico • Roadmapping • Modelo de Negócios
• Pesquisas de usuários • Visão do Produto
... e muitos, muitos mais.

"Alguém está sentado na sombra hoje porque
alguém plantou uma árvore há muito tempo."
- Warren Buffett
2
Gestão Ágil de Produtos

Opiniões sobre essas empresas?

Exercise
Propósito ajuda na
busca da Agilidade
Por que a agilidade é

importante para sua
organização?
2
minutes

Razões para buscar Agilidade
Melhor relacionamento Melhor

com os clientes, Flexibilidade para Aproveitar as Eliminação
produtividade e
recuperando a mudar de direção oportunidades precoce do risco
confiança qualidade
Realização Saber onde você está Mais fácil de

Eliminação de Produtos enxutos que
num ciclo de
precoce executar chegam ao mercado
desenvolvimento de desperdícios mais rápido
de valor produtos mudanças
Aumento do Trabalhadores Custo Total de

Aquisição de
Retorno sobre engajados e Propriedade Digitalização
Talentos
Investimento empoderados reduzido

Exercise
Sucesso
É possível entregar no
prazo, dentro do custo e
do escopo ainda não ter
sucesso?
2
minutes

Gerentes de Produtos ágeis têm uma mentalidade de Produto
Mindset de Produto Mindset de Projeto

Sucesso direcionado por métricas Sucesso direcionado de
de negócios, fora para dentro: Escopo dentro para fora:
• Adoção/retenção de usuário • Escopo
• Receita • Tempo
• Redução de custos por • Custo
funcionalidade
Leva a menos
Leva a menos
desperdício, mais
envolvimento de negócio,
criatividade e mais
Tempo Custo mais gestão de tarefas.
lançamentos.

A Big Picture
Visão da
Companhia
Estratégia de
Concentre-se em... Negócios Contra...
Visão de
Visão Produto
Project Charters
Estratégia
Valor de Produto Planos de Projeto

(tempo, escopo, custo)
Descoberta
Validação Milestones
de Solução
& Valor
Entrega &
Validação

Exercise
Atividades de
Gestão de
Produtos
Faça uma lista de atividades
que são (devem ser) parte da
Gestão de Produtos.
5
minutes

A Gestão de Produtos encapsula muitas coisas
Análise da Estratégia de Planejamento Identificação de Previsão &

Maximização das
Indústria & clientes e suas
Concorrência Produto Receitas & ROI de Release necessidades Viabilidade
Planejamento
Criação de
Business Case QUAIS SÃO COBERTOS PELO SCRUM? Estratégico de
Produtos
Identificação de Criação de Execução da Auditoria dos Sustentação Lançamento

requisitos do
produto Roadmap Release Resultados do Produto do Produto
Retenção de Naming & Comunicação Definição de Descontinuar

características do
clientes Branding e Marketing produto o Produto

O Product Owner é um gerente de produto ágil
• Comunique a visão do
produto, a meta atual e o valor
para o Time Scrum
Gestão de Produtos
• Trabalhe junto aos

desenvolvedores para Scrum
produzir tecnologia de ponta Product
Owner
• Alavanque o Scrum por meio

de validação frequente do
produto através de inspeção &
adaptação
Sim, nós fazemos Scrum. E nosso Product Owner É …
Benefícios
Esperados
Escriba Proxy Representante Patrocinador Empreendedor Product

Não é de Negócio Owner
Scrum

Class Project
Escolha seu SERVIÇO PARA

produto
1 Mídias Sociais A Prisões
2 Fotos B Escolas
3 Viagem C Equipes esportivas
4 Comércio D Hospitais
2 5 Entretenimento E
minutes Governos

Técnicas para Modelagem de Estratégia de Negócios
Business Model Canvas

O Canvas original de estratégia de negócio
Lean Canvas Você já usou

Uma abordagem simples de
problemas/soluções voltada para
empreendedores e startups
algum outro?
Value Proposition Canvas Para mais
informações
Ajuda a projetar produtos e serviços que seus
clientes querem comprar

Business Model Canvas
PRINCIPAIS PARCEIROS PRINCIPAIS ATIVIDADES PROPOSIÇÕES DE VALOR RELACIONAMENTO COM O CLIENTE SEGMENTOS DE CLIENTES
• Quem são nossos parceiros? • Quais as principais atividades • Que valor entregamos ao cliente? • Como podemos conseguir, manter e • Para quem estamos criando
crescer clientes?
• Quem são nossos principais que nossas propostas de valor • Qual dos problemas de nossos • Quais relacionamentos com clientes
valor?
fornecedores? exigem? clientes estamos ajudando a estabelecemos? • Quem são nossos clientes mais
• Quais recursos fundamentais • Nossos canais de distribuição? resolver? • Como eles estão integrados com o resto importantes?
estamos adquirindo de nossos
• Relacionamento com clientes? • Que pacotes de produtos e do nosso modelo de negócio? • Quais são os arquétipos dos
parceiros? •
• Quais atividades-chave os parceiros • Fluxos de receita? serviços estamos oferecendo a
Quão caros eles são?
4 clientes?
Exemplos
realizam? Categorias 7 cada segmento?
Assistência pessoal 1
• MOTIVAÇÃO PARA Produção • Quais clientes precisamos que Assistência Pessoal Dedicada Mercado de Massa
Resolução de problemas estamos satisfazendo? Autoatendimento Nicho de Mercado
PARCERIA
• Qual é o produto mínimo viável? Serviços Automatizados Segmentado
Otimização e economia Plataforma/Rede
Comunidades Diversificada
Redução de risco e Categorias 2 Co-Criação
incerteza Plataforma multi-lateral
Novidade
Aquisição de recursos e PRINCIPAIS RECURSOS Desempenho CANAIS
atividades particulares FASES DO CANAL
Personalização 1. Conscientização - Como
"Fazendo o Trabalho" conscientizar sobre os produtos e
• Quais recursos-chave nossas • Através de quais canais nossos
Design serviços da nossa empresa?
propostas de valor exigem? segmentos de clientes querem 2. Avaliação - Como ajudamos os
• Nossos canais de distribuição? Marca/Status ser alcançados? clientes a avaliar a Proposta de
8 • Relacionamento com clientes? Preço • Como outras empresas chegam Valor da nossa organização?
• Fluxos de receita? Redução de custos a eles agora? 3. Compra - Como permitir que os
6 Redução de Riscos • Quais funcionam melhor? clientes comprem produtos e
TIPOS DE RECURSOS Acessibilidade • Quais são os mais econômicos? serviços específicos?
Física • Como estamos integrando-os 4. Entrega - Como entregamos uma
Conveniência/Usabilidade Proposta de Valor aos clientes?
Intelectual (marca, patentes, com as rotinas dos clientes?
5. Após as vendas - Como
direitos autorais, dados) fornecemos suporte ao cliente
Humano pós-compra?
Financeira 3
ESTRUTURA DE CUSTOS FLUXOS DE RECEITA

FIXED PRICING
Preço da lista
• Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? • Por que valor nossos clientes estão Tipos
Venda de ativos Dependente de recursos do produto 5
• Quais recursos-chave são mais caros? O SEU NEGÓCIO É realmente dispostos a pagar? Taxa de uso Dependente do segmento do cliente
• Quais atividades-chave são mais caras? 9 Custo impulsionado (estrutura de custo mais enxuta, Pelo que eles pagam atualmente? Taxas de assinatura Dependente de volume
• CARACERÍSTICA AMOSTRAL baixo valor de preço Como eles estão pagando atualmente? Empréstimo/Aluguel/Locaç PREÇOS DINÂMICOS
Custos Fixos (salários, Economia da Escala proposição, automação máxima, • Como eles preferem pagar? ão Negociação (negociação)
aluguéis, utilidades) Economia do Escopo terceirização extensiva) • Quanto custa cada Receita Licenciamento Gestão de Rendimentos
Valor Impulsionado (focado na criação de valor, O fluxo contribui para as receitas globais?Taxas de corretagem Mercado em tempo real
Custos Variáveis Publicidade
proposta de valor premium) V5.0 © 1993 – 2021 Scrum.org All Rights Reserved 30
businessmodelgeneration.com
Lean Canvas
Identificar e descrever o principal cliente/comprador
PROBLEMA SOLUÇÃO PROPOSTA ÚNICA VANTAGEM SEGMENTOS 1 Quem são os primeiros adotantes?
DE VALOR INJUSTA DE CLIENTES
Liste os 3 principais Delineie uma
problemas do seu solução possível Lista entre os melhores 1 a 3 problemas
cliente para cada problema
Mensagem única,
clara e convincente
Algo que não pode
ser facilmente
Liste seus clientes e
usuários-alvo
2 Quais são as alternativas existentes?
Como eles resolvem os problemas hoje?
que transforma um copiado ou
visitante inconsciente comprado Venha com fluxo de receita, mas mantê-lo
2 4 em uma perspectiva
interessada 9 1 3 simples
Quanto vale o produto para seus clientes?
Liste soluções para cada problema
ALTERNATIVAS
EXISTENTES
MÉTRICAS-CHAVE CONCEITO DE
ALTO NÍVEL
CANAIS ADOTANTES
INICIAIS
4 Como você vai entregar valor?
Liste seu caminho
Liste os números- Liste sua analogia X
Liste como esses para os clientes Liste as Crie seu UVP, o 'Por quê' subjacente
problemas são
chave que dizem para Y (por
exemplo, YouTube =
características de 5 Como você vai ser notado?
como seu negócio seus clientes ideais
resolvidos hoje
está indo Flickr para vídeos)
Identifique alguns canais possíveis
5 6 6 Como você vai construir um caminho para os
7 clientes?
Identifique métricas de valor chave
ESTRUTURA DE CUSTOS FLUXOS DE RECEITA 7 Como você vai medir o sucesso?
Liste os custos fixos e variáveis Liste suas fontes de receita
Identifique seus custos e ponto de partida
8 Como você vai pagar sua iniciativa?
8 3
Algo que não pode ser facilmente copiado ou
9 comprado
Como você vai se defender contra a concorrência?
Produto Mercado Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas
(http://www.businessmodelgeneration.com) and is licensed
under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-
ported License
Value Proposition Canvas
D Produto & Serviços:
Quais produtos ou serviços específicos A Job(s) do cliente:
podemos criar para ajudar esse cliente a
conseguir seus empregos (tarefas) • Que trabalhos funcionais você está ajudando seu
feitos? cliente a fazer?
-Não precisamos consertar tudo, • Que trabalhos sociais você está ajudando seus
decidir sobre um ou dois trabalhos que clientes a serem feitos?
são os mais importantes para resolver
• Que trabalhos emocionais você está ajudando
primeiro.
seu cliente a fazer?
- O cliente é o comprador, usuário ou F C • Quais as necessidades básicas que você está
talvez um co-criador?
ajudando seu cliente a satisfazer?
E Alívio para dores: D A •B Dores:
• Fazer seu cliente se sentir melhor?
• O que faz seu cliente se sentir mal?
• Produz economia?
• O que seu cliente acha muito caro?
• Corrigir soluções de baixo
desempenho? • Como as soluções atuais estão com baixo
desempenho para o seu cliente?
• Eliminar riscos que seus clientes
temem? E B • Quais são as principais dificuldades e desafios
que seu cliente encontra?
F• Criadores de ganhos:
•C Ganhos:
• Produzir resultados que seu cliente
espera ou até supera? • Quais resultados seu cliente espera e o que iria
além de sua expectativa?
• Criar economia que faz seu cliente
Design Observe
• Quais economias fariam seu cliente feliz?
feliz?
• Como as soluções atuais encantam seu cliente?
• Tornar a vida profissional do seu
cliente mais fácil?
• O que poderia tornar o trabalho ou a vida do seu
• Fazer alguma coisa que os clientes cliente mais fácil?
procuram?
• V5.0 © 1993 – 2021 Scrum.org All Rights Reserved 32

Class Project
Estratégia de Explore uma estratégia de negócios para o

Negócios seu produto.
Tópicos importantes a serem considerados:
• Necessidades do cliente
• Benefícios
• Como
• Receita
15
minutes

Evite jargões
As declarações de
visão “jargões”
tendem a ser
ignoradas.
Tente pragmático,
real e emocional.
© 2018 Jocham & McGreal

Técnicas para criar uma visão de produto
Product/Vision Box
Uma ferramenta de colaboração para
identificar os recursos mais importantes e
uma visão para um produto
Você já usou
Elevator Pitch algum outro?
Um modelo popular para ajudar a organizar
pensamentos sobre a visão

Modelo de Visão do Produto
PARA … [público-alvo]
QUE … [necessidade, desejo]
O … [nome do produto] É … [categoria]
QUE … [um benefício chave]
DIFERENTE DE … [competição ou situação atual]
NOSSO PRODUTO … [vantagem competitiva]
* From “Crossing the Chasm” Geoffrey Moore

Class Project
Visão do Produto Crie uma Visão para o seu produto:
1. Selecione uma técnica

2. Colabore em uma visão para o seu
produto
3. Prepare-se para lançar seu produto para
a classe
15
minutes

Exercise
Um Product Owner deve ser técnico?
Product Owner
e Tecnologia PROS CONTRA
5
minutes

Exercise
Um Product Owner deve ser técnico?
Product Owner
e Tecnologia PROS CONTRA
Prever tendências técnicas Perder visão do negócios
Comunicação com
Muito envolvido em soluções
desenvolvedores
Comunicação com cliente Muito operacional, pouco
técnico estratégico
Entender desafios e trade- Tira capacidade do time
offs evoluir e auto-organizar
5
minutes

E esses gerentes de produtos?

TAKE • Agilidade pode ser uma vantagem competitiva
para uma organização.
AWAY • A Gestão de Produto é uma prática essencial para
Product Owners.
Gestão Ágil de
Produtos • As organizações devem assumir mais uma
mentalidade de produto do que uma mentalidade
de projeto.
• Existem muitas ferramentas que podem ajudar a
estabelecer um modelo de negócio, visão, etc.

Leitura sugerida
“Crossing the Chasm” “The Professional Product • “The Lean Startup”

Owner” (Don McGreal & Ralph
(Geoffrey Moore) Jocham) (Eric Ries)

"Preço é o que você paga. Valor é o que você leva.
- Warren Buffett
3
Desenvolvimento orientado a Valor

Exercise
Valor
O que é valor?
3
minutes

Para organizações, o valor é...
O benefício para o cliente,

representado em termos de felicidade,
resulta do uso de um produto ou serviço.
O benefício para a organização, O benefício para a sociedade,

representado em termos não necessariamente
monetários, que resulta do uso de representado em termos
um produto ou serviço. monetários, que resulta do uso
de um produto ou serviço.

Exercise
Entregando valor
Qual é a única maneira de

um Time Scrum entregar
valor?
2
minutes

Uma versão é necessária para realizar o valor
Analisando a indústria e a concorrênciaPrevisão e viabilidade

Resultados de auditoria
Criando o caso do negócio
Requisitos de identificação
Criação de requisitos
Descontinuar o produto Lançamento Valor
Planejamento estratégico de produtos
Sustentação do produto
Planejamento de lançamento
Criando um roadmap Identificação de clientes e suas necessidades
Conhecer o cliente

Desenvolvimento Tradicional posterga a realização de Valor
Requisitos
Design &
Arquitetura
Desenvolvimento
& Construção
Garantia de
Qualidade &
Testes
Implantação
Manutenção e
Suporte
Derived from: http://pg-server.csc.ncsu.edu/mediawiki 1 Valor 2

Anos

Valor do negócio ao longo do tempo
Scrum
Traditional
Lançamento
Valor do negócio ao longo do tempo – Otimizado
Lançamento V5.0 © 1993 – 2021 Scrum.org All Rights Reserved 56

Exercise
Como você mede? • O que você está medindo

atualmente?
• Você aplica as métricas?
• Há incentivos sobre as métricas?
5
minutes

As métricas certas fornecem insights sobre o valor real entregue
Burnup de Release
Custo:
$50k/Sprint Receita
Débito Técnico
Satisfação do cliente
Satisfação dos funcionários
V5.0 © 1993 – 2021 Scrum.org All Rights Reserved

Taxa de Inovação
Qual porcentagem do seu 2010 Orçamentos de TI

orçamento de produto é gasto:
• Novas funcionalidades 29%
Novo
vs.
• Manutenção do existente Manutenção
53%
vs. Expansão
• Expandindo a capacidade?
18%
Source: Forrester, October 2010, 2011 IT Budget Planning Guide For CIOs

Taxa de Inovação. Qual é melhor?
29%
52% Novo
Manutenção
10% Expansão 53%
38%
18%
A B
Produtos/Projetos Simultâneos
Porcentagem de tempo que a equipe gasta trabalhando
num produto
100
Tempo de trabalho por projeto
A troca de tarefas 80
Perda por mudança de contexto
destrói eficiência
e qualidade. 60
Percentual 40
20
0
1 2 3 4 5
Número de Projetos Simultâneos
Source: Gerald Weinberg, Quality Software Management: Systems Thinking V5.0 © 1993 – 2021 Scrum.org All Rights Reserved 63
Índice de Uso
• Construa coisas que as pessoas
100
realmente usarão.
Percentual dos usuários que usam
80 • Se não estão, tente descobrir o

porque e impulsionar o uso. Se
60 não puder, livre-se da
funcionalidade.
40
20
Mais alto tende a ser melhor
0
0 5 10
-20 Tamanho da bolha = Tempo gasto usando
Qtd vezes por período de tempo

Garantir o sucesso garantindo o escopo?
Muitos produtos são

projetados com a Raramente
Nunca
premissa de que as 45% 19%
informações e suposições Às vezes
Frequente 16%
iniciais são válidas em mente
todo o horizonte de Sempre 13%
7%
planejamento.
Utilização de funcionalidades
Standish Group 2002
Exceeding Value
Standish Group 2014

Métricas de Valor
• Receita por funcionário

• Participação no
• Relação de custo do produto
mercado
• Satisfação dos funcionários
• Lacuna de satisfação
• Satisfação do cliente
do cliente ou do
• Índice de Uso
usuário
• Frequência de construção e
• Taxa de Inovação integração
• Tempo gasto de mudança de • Frequência de Publicações
contexto • Período de estabilização
• Índice de Uso • Tempo médio para Reparo
• Índice de versão instalada • Cycle Time
• Débito Técnico • Lead Time
• Tendências de defeito • Time to Learn
• Contagem de incidentes de
Produção
Leia o Guia EBM em:

Para mais
scrum.org/ebm informações

TAKE • O valor em si é difícil de quantificar.
• O valor é uma suposição até ser validado pelo
AWAY mercado.
Desenvolvimento
• Indicadores de valor-chave são métricas que
orientado a Valor indicam se o valor está realmente sendo entregue.
• Favorecer a criação de valor sobre a extração de
receita

Leitura sugerida
“Software in 30 Days” (Ken Schwaber, Jeff Sutherland) “The Elements of Value” (Almquist, Senior, Bloch)

Insanidade: Fazer a mesma coisa repetidamente e
esperar resultados diferentes.
- Albert Einstein
4
Teoria do Scrum e Empirismo

Exercise
A Complexidade Liste as variáveis que devem ser

do consideradas no desenvolvimento de
Desenvolvimento produtos.
de Produtos • Quão previsíveis elas são?
• O que você faria para controlá-las?
5
minutes

Exercise
Coloque um controle deslizante ( ) Em 0-10 para as 3 principais
A Previsibilidade variáveis no desenvolvimento de produtos na escala de
imprevisibilidade:
do
Desenvolvimento
de Produtos 0 Imprevisibilidade 10
• ______________:
• ______________:
5
minutes
• ______________:

Exercise
Coloque um controle deslizante ( ) Em 0-10 para as 3 principais
A Previsibilidade variáveis no desenvolvimento de produtos na escala de
imprevisibilidade:
do
Desenvolvimento
de Produtos 0 Imprevisibilidade 10
• _Requisitos_:
• _Tecnologia _:
5
minutes
• _Pessoas ___:

A Complexidade do Desenvolvimento de Produtos
• Simples
tudo é conhecido
Scrum
• Complicado
mais é conhecido do que desconhecido
• Complexo
mais é desconhecido do que conhecido
• Caótico
muito pouco é conhecido
Based on the original chart by Ralph Stacey

(source: Strategic Management and Organisational Dynamics, Pearson, 2015)
Contexto dita o Tipo de Processo
DEFINIDO EMPÍRICO
• Dado um conjunto bem definido de • Inspeção e adaptação frequentes

entradas, as mesmas saídas são ocorrem à medida que o trabalho
geradas sempre prossegue
• Siga os passos pré-determinados • As saídas são muitas vezes
para obter resultados conhecidos imprevisíveis e irrepetíveis
Exemplos: Linha de montagem,
construção, contabilidade Exemplos: Vendas, marketing, teatro,
escrita criativa

Processos empíricos requerem Confiança
Confiança Transparência Inspeção Adaptação

Valores do Scrum
• Os Valores do Scrum são a

base para o comportamento e
práticas do Scrum.
• Eles estão intimamente
relacionados com a teoria e os
primeiros princípios do Scrum
e suportam os times em seu
trabalho.
• O Time Scrum pode sempre se
apoiar nestes fundamentos.
Os Valores do Scrum são vitais para
a correta aplicação do Framework.
TAKE • O desenvolvimento do produto reside no domínio
complexo.
AWAY • A melhor resposta para a complexidade é o
processo empírico.
Teoria do Scrum e
Empirismo • Os 3 pilares do empirismo são inspeção,
adaptação e transparência.
• Transparência requer confiança.

Leitura sugerida
“The New New Product “A Leader’s Framework for • ”The Age of Agile” (Stephen
Development Game” (Takeuchi, Decision-Making” (Snowden,
Nonaka) Boone) Denning)

"Se você ainda não encontrou, continue
procurando. Não se acomode. Como em todos
os assuntos do coração, você vai saber quando
encontrá-lo.
- Steve Jobs
5
Framework Scrum

Definição de Scrum
Scrum (noun):
Um framework leve que ajuda pessoas,
equipes e organizações a gerar valor através
de soluções adaptativas para problemas
complexos.
Scrum é
• Ferramenta leve para permitir agilidade nos
negócios
• Simples e propositalmente incompleto
www.scrumguides.org

Exercise
O que é necessário Explore os elementos do Framework Scrum:

para o Scrum? Responsabilidades Artefatos Eventos
• • •
• • •
• • •
5
minutes

Exercise
Encaixando Cada aluno, escolha um elemento identificado do

Scrum, adicione-o ao seguinte esquema e explique
as peças como isso se relaciona com o Product Owner:
30
minutes

Responsabilidades, Artefatos e Eventos no Framework Scrum
Responsabilidades
• Product Owner
• Desenvolvedores
• Scrum Master
Artefatos
• Product Backlog
• Sprint Backlog
• Incremento
Eventos
• Sprint
• Sprint Planning
• Daily Scrum
• Sprint Review
• Sprint Retrospective

Membros do Time Scrum: Cada um tem uma responsabilidade
• Responsável pela maximização do valor do Produto

Product Owner
• Gerencia o Product Backlog
• Responsável por criar incrementos prontos a cada Sprint

+ Desenvolvedores
• Gerencia seu próprio trabalho
• Responsável Framework Scrum

+ Scrum Master • Apoia Product Owner, Desenvolvedores e a Organização
• Promove a eficácia do Time Scrum
• Cria incremento valioso a cada Sprint

= TIME SCRUM • É auto-gerido e multifuncional

Exercise
Judi é CEO de um portal de conteúdo em São Francisco. O

Judi está em portal tem mais de 20 milhões de inscritos.
apuros Tirando as mudanças de conteúdo, há mais de 5 meses
que o portal não lança novas funcionalidades.
Existem cinco diretores responsáveis por publicidade,
relacionamentos, comunidades, viagens e classificados.
PROPÓSITO Cada um deles recebe comissões sobre a receita de suas
Demonstrar a responsabilidade respectivas áreas.
dos papéis do Scrum
Eles não conseguem concordar sobre que direção
estratégica tomar a seguir.
5
minutes
Qual sua recomendação para Judi?

O Relacionamento Product Owner / Desenvolvedores
Product Desenvolvedores
Owner
Scrum Master
Apoia essa relação
Stakeholders – Quem são e o que querem?
? ?
Usuários Influenciadores
? ?
Stakeholders
? ?
Governança Provedores
? ?
O que é uma Sprint?
Sprints são iterações com tempo fixo que servem ao

desenvolvimento iterativo-incremental.
• Todo o desenvolvimento é feito dentro da Sprint
• Uma Sprint tem a duração constante de 1 mês ou menos
• O comprimento da Sprint é determinado por um horizonte de
planejamento aceitável
• Scrum não conhece fases, apenas Sprints
• Não existe Sprints de testes, Sprint de
estabilização, Sprint Zero, etc

Sprint Goal
Um objetivo a ser • Através da implementação dos PBIs selecionados na Sprint

Planning
cumprido no Sprint • Fornece orientação para o Time Scrum
Permite flexibilidade
• Permite flexibilidade para a implementação dos PBIs
na entrega do • Embora o Sprint Goal seja fixo
Incremento
É fixo por toda • Enquanto o Time Scrum trabalha, mantém esse objetivo em mente
• Em cada Daily Scrum o time avalia o progresso para atingir o
a Sprint Sprint Goal

Exemplos de Sprint Goal
Podemos construir a assistente

de aviso de risco com o novo Adicionar Bitcoin como nova
sensor de hardware para forma de pagamento
nossos caminhões?
Entregar um
Suportar clientes Aumentar a precisão
conjunto mínimo
que executam o de termos de pesquisa
de funcionalidades
MySQL em 20%
administrativas

Exercise
O que o Scrum • Marque cada declaração Verdadeira ou

requer Falsa
• Explique
F
Há mais de 1 Product Goal para um produto a todo momento
Scrum Guide 2020!
O Product Goal pode mudar à medida que o produto evolui
O Product Owner também pode ser um Scrum Master
O Product Owner ou o Scrum Master também pode ser um Desenvolvedor
5
Todo o trabalho em uma Sprint deve contribuir para o Product Goal
Você pode ter uma Sprint sem um Sprint Goal

minutes
Sprint Goals devem contribuir para um Product Goal

Fluxo da Sprint Planning
Product Backlog Time Scrum Definição de
(Product Goal) Incremento
(Performance Passada) Pronto
1 Porque
Definir ou refinar o Sprint
Goal
2 O que
Analisar, avaliar e selecionar
Product Backlog para a
Sprint 3 Como
Decompor trabalho
suficiente num plano
Sprint Backlog (Sprint Goal + PBIs + Plano)

Cancelando uma Sprint
• Sprints podem ser canceladas, ou seja, terminarem antes do prazo

acabar.
• Apenas o Product Owner faz essa escolha
• Prefira ajustar o escopo da Sprint
• Uma Sprint pode ser cancelada se o Sprint Goal se tornar obsoleto.
• As razões para cancelar podem incluir mudanças
na concorrência, negócios ou tecnologia.
• Após o cancelamento da Sprint,
replaneje outra Sprint.

Exercise
Conecte as declarações aos eventos do Scrum.

Uma Sprint é um Elimine as declarações incorretas.
loop de feedback
Inspecionar o incremento Uma demonstração para
promover o produto aos
stakeholders
Product Owner informa o time
da Velocidade necessária
para próxima Sprint Inspecionar como a Sprint foi
Sprint Review em relação às pessoas e
relacionamentos
Descubrir como tornar a próxima
Sprint mais agradável
Inspecionar mudanças no
Time Scrum inspecionar a si mercado e o uso potencial do
mesmo produto
5
Sprint
Inspecionar Product Backlog Retrospective
e datas alvo das entregas Adaptar o Product Backlog
minutes
Adaptar a Definição de Pronto
Reunião de status para o
para aumentar a qualidade
comitê diretor
do produto

Esta é uma sessão de Fluxo da Sprint Review
trabalho colaborativa, não
uma demonstração.
Sprint Goal Incremento Product Backlog Condições de

negócio
Revisar, descobrir e reorganizar informações
Product Backlog atualizado

Sprint Retrospective
• Time Scrum inspeciona como a

última Sprint foi
• Pessoas e Relacionamentos
• Processo
• Ambiente (Ferramentas)
• Qualidade
• Adapte a Definição de Pronto
se for o caso
• Time Scrum seleciona
melhorias acionáveis para
implementar na próxima Sprint

Incremental requer transparência
• O incremento deve ser PRONTO

transparente para Product
Owner e Stakeholders
• O incremento deve estar pronto
em comparação à Definição de
Pronto
• O incremento deve ser
potencialmente lançável, ou
utilizável pelos Stakeholders

Incremento cresce ao longo do tempo iterativamente – Sempre Pronto
√
√√
√ √√
√√ √√
Incremental Iterativo & Incremental

Um Product Owner pode fazer tudo, com ajuda
Os requisitos de trabalho permanecem em grande parte os

mesmos, mas o método para cumprir esses requisitos deve evoluir
com as necessidades do produto.
• Comunique a visão e estabeleça um Product Goal sólido
• Capacite o Time Scrum para ajudar a gerenciar o Product Backlog
• Só se envolva em decisões específicas se o time precisar de ajuda
• Construa a capacidade de fazer seu trabalho no produto para que
você possa escalar o crescimento do produto
Para mais
sobre
Referência rápida dos eventos do Scrum
Evento Inspeção Adaptação Quem Participa Time-box de 1 mês
Sprint Backlog (Sprint
Sprint Planning Product Backlog Time Scrum 8 Horas
Goal, PBIs, Plano)
Progresso para o
Daily Scrum Sprint Backlog Desenvolvedores 15 Minutos (sempre)
Sprint Goal
Incremento, Product Time Scrum
Sprint Review Product Backlog 4 Horas
Backlog, Product Goal e Stakeholders
Sprint Retrospective Sprint Plano de melhorias Time Scrum 3 Horas
Cada elemento do Scrum serve ao empirismo.

TAKE • Scrum permite empirismo para um negócio ágil.
• Uma Sprint é uma janela de oportunidade.
AWAY • O comprimento da Sprint controla o risco.
Framework • Cada papel do Scrum tem uma responsabilidade
Scrum & Product clara.
Owner
• O Product Owner é o otimizador de valor.

Leitura sugerida
“Scrum – A Pocket Guide” “Product Mastery” • “Scrum Product Ownership”

(Gunther Verheyen) (Geoff Watts) (Robert Galen)

"Se você pegar um cão faminto e torná-lo próspero,
ele não vai te morder. Esta é a principal diferença
entre um cão e um homem.
- Mark Twain
6
Gerenciamento do Product Backlog

Produto
Product Goals
Coordenador
autônomo de
semáforos
Visão Product Goal Sprint Goal PBIs in the sprint

Salvar vidas Mudar de forma Estabelecer Enviar ping simples entre dois
reduzindo autônoma o fluxo de comunicação semáforos
acidentes em tráfego via semáforos, central com
semáforos dependendo do volume semáforos Determinar centralmente o
estado dos semáforos
• Estratégia para alcançar a visão pode ser
expressa em metas para o Produto …..
…..
…..
• Product Goals são mensuráveis e servem para Determinar…..centralmente a
geolocalização do semáforo
focar o trabalho da equipe por um período mais
longo
• Só deve haver um Product Goal (de cada vez)
Características de um Product Backlog Product Goal
• Com base num Product Goal – mas não restrito por

ele
• Única fonte para itens valiosos a serem entregues
• Transparente para o Time Scrum & Stakeholders
• Ordenado com base no valor, dependências e risco
• Itens do Product Backlog são estimados
• Um veículo para iniciar conversas
• Pode referenciar outros artefatos como:
• Especificações, Mockups, Modelos de Arquitetura
Itens que compõem o Product Backlog
Solicitações de Requisitos não História de

Experimentos
funcionalidades funcionais Usuário
Bugs/Defeitos Casos de uso Capacidades …

Os Três C's de Histórias de Usuários
Cartão
É sobre a conversa
Conversa NÃO sobre documentação
Confirmação
source: Ron Jeffries 2001

História do Usuário
História do Usuário é uma promessa para uma conversa.
Trata-se mais da conversa do que da própria História do Usuário.
O cartão é um lembrete.
TÍTULO: Derivar
… Tempo de Corrida
Como um
… [usuário,
corredorpersona]
casual
Eu quero ser
… [comportamento]
capaz de derivar o tempo de corrida
para uma nova distância com base em tempos
Para que … [porquê, razão/valor]
passados
Para que eu possa planejar melhor meu

treinamento
Se for necessário, divida-os
Como um viajante
frequente
Eu quero fazer uma reserva
Como usuário de hotel
Eu quero fazer uma reserva
de hotel
Como pai
Eu quero fazer uma
reserva de hotel

Critérios de Aceitação
TÍTULO: Derivar Tempo de Corrida

Critérios de aceitação
• O tempo calculado é arredondado para a
Como um corredor casual próxima metade ou minuto cheio para todas as
distâncias de menos de 1 hora de corrida
Eu quero ser capaz de derivar o tempo de • O tempo calculado é arredondado para o
corrida para uma nova distância com base em próximo minuto para todas as distâncias de mais
tempos passados de 1 hora de tempo de corrida
• O tempo de cálculo é < 1 segundo
Para que eu possa planejar melhor meu • A distância máxima permitida é Maratona
treinamento • A distância mais curta permitida é de 1km

Próximos Itens do Product Backlog são refinados
Requisito
Requisito
• Os PBIs mais ao topo são bem
Sprint 1
Requisito compreendidos e facilmente
Requisito selecionados na Sprint Planning.
Requisito
Sprint 2+3 Requisito • Product Backlog é continuamente
Requisito refinado para aumentar a
Requisito Product compreensão, a granularidade e a
Requisito
Goal
transparência.
• Quando, com que frequência e quanto
Sprint 4-…
Requisito tempo cabe ao Time Scrum decidir.
• Quando PBIs estão ‘Preparados' é
Requisito
determinado pelo Time Scrum.

Story Mapping
Product Backlogs são unidimensionais

• Isso dificulta a ver o fluxo de trabalho,
relacionamentos e dependências
Story Maps ajudam a visualizar e

planejar o trabalho que virá
• Eles promovem a colaboração
fornecendo uma perspectiva diferente

Class Project
Crie um Product Backlog preliminar para o

Crie um Product Produto da sua equipe.
Backlog • Qual é o seu Product Goal?
• Crie um cartão para cada Item do Product
Backlog
• Considere recursos funcionais e não
funcionais
Prepare-se para apresentar o seu Product

15
minutes
Backlog para a classe.
Não se esforce para perfeição, apenas faça o melhor que puder!

Product Backlog suporta desenvolvimento de arquitetura emergente
• Arquitetura e infraestrutura são requisitos não funcionais de alto

nível.
• Ou inclusos na Definição de Pronto
• Toda Sprint deve entregar pelo menos alguma funcionalidade de

negócios de valor.
• Para provar que a arquitetura ou a infraestrutura funcionam
• Para provar ao cliente que o trabalho que eles desejam está acontecendo

Mudanças de arquitetura
Infraestrutura / Arquitetura Funcionalidade
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Sprint 1
Sprint 2
Sprint 3
Sprint 4
Sprint 5
Sprint 6
Sprint 7
Sprint 8
Sprint 9
Sprint 10
Sprint 11
Sprint 12
Ordenação do Product Backlog é influenciada por muitos fatores
TAMANHO
Tamanho Exposição ao risco
• Menor Large • Funcional
• Menos incerteza Refine • Técnico
• Dependências
• Tendências de Mercado
Do First
Right
EXPOSIÇÃO
VALOR Low High High Low AO RISCO
Valor
• ROI
• Clientes existentes Valor + Exposição ao risco≈Ordem
• Perspectivas
• Custo de Atraso Tamanho Rank
• Descoberta
TAKE • Product Backlog contém todo o trabalho para o
Produto.
AWAY • Product Backlog dá transparência.
Gerenciamento
• Product Backlog é um artefato vivo.
do Product • Existem muitas técnicas além do Scrum para
Backlog
ajudar a criar e ordenar Product Backlogs.

Leitura sugerida
“User Stories Applied” “Impact Mapping” • “User Story Mapping”

(Mike Cohn) (Gojko Adzic) (Jeff Patton)

"A forma mais confiável de auto-marketing é ter uma
longa história de um trabalho incrível, entregue."
- Seth Godin
7
Releases

Estratégias de Release
MAJOR MINOR • FUNCIONAL
• Muitas grandes • Mudanças amplas • Funcionalidade

mudanças individual
• Pré-programado (muitas
• Pouco frequente (muitas vezes se alinha com os limites • Entrega contínua (muitas
vezes se alinha com vezes durante uma Sprint, até
do Sprint)
cronogramas da organização) mesmo diariamente)
• Congela outros • Muitas vezes não coeso • Valor imediato
trabalhos • Muitas vezes correções • Baixos custos de
• Altos custos de de bugs e patches absorção para clientes
absorção para clientes • Menos risco para os • Risco mínimo de
• Alto risco de negócios negócios negócios
Diferentes processos de release envolvem diferentes investimentos em testes
Técnicas de Dimensionamento
Planning Poker
Atribuir valores numéricos jogando cartas de forma colaborativa
Tamanho de camisetas
Atribuir P, M, G, GG em vez de valor numérico
Estimativa de Parede
Atribua valores numéricos movendo ou colocando cartas em uma parede
"Mesmo Tamanho"
Quebrar itens pequenos o suficiente para ter aproximadamente o mesmo
tamanho.
"Tamanho Certo"
Os itens são pequenos o suficiente (muitas vezes associados a um

processo baseado em fluxo)
Velocidade é uma opção para medir o progresso
Velocidade é uma
indicação da 40
capacidade de Última Observação = 36

Média (Últimas 8) = 33
transformar o 30
Média (Piores 3) = 28
Product Backlog em
funcionalidade ao 20
longo do tempo, ou
por um preço 10
especificado.
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Sprints

Exercise
Quando o item "A" Em uma Sprint Review um dos PRODUCT BACKLOG

stakeholders quer saber
estará pronto? quando é provável que seja
Tamanho: 13
Tamanho: 21
entregue o item A. Tamanho: 21

Tamanho: 3
Como você lidaria com essa Tamanho: 5
pergunta? Tamanho: 1
Tamanho: 8
• Velocidade média = 33 Tamanho: 13
A
• Tamanho da Sprint = 2 Tamanho: 3
Tamanho: 21
Semanas Tamanho: 13
2
minutes

Exercise
O que é provável Em uma Sprint Review um dos PRODUCT BACKLOG

Stakeholders quer saber o que
entregar em 8 é provável enviar em 8
Size: 13
Size: 1
semanas? semanas. Size: 2
Size: 8
Como você lidaria com essa Size: 5
questão? Size: 13
Size: 3
• Velocidade média = 18 Size: 13
• Tamanho da Sprint = 2 Size: 5

Size: 8
Semanas Size: 2
2
minutes

Monitoramento do Progresso e da Incerteza
PRODUCT BACKLOG
70 Quão provável é
atender a essa data? A
60 B
Product Backlog restante
Cone da C
50 Incerteza D
E
40
F
30 G
H
20
I
10 J
K
0
8 9 10 11 12 13 14
Sprints

Usar Product Backlog para manter um Roadmap
0-6 Meses 6-12 12+

Futuro
Meses Meses
Os Roadmaps Requisito Se nada
permitem uma Sprint 1
Requisito Ideia
Ideia difusa
mudar...
visão para gestão

Requisito
Requisito
Ideia
de projetos.
Requisito
Requisito
Sprint 2+3
Requisito
Requisito
Requisito
Sprint 4-… Requisito
Requisito

TAKE • O Product Backlog detém todas as informações
necessárias para a previsão, planejamento e
AWAY emissão de relatórios.
• Aumentar a frequência de releases de novas
Releases funcionalidades ou melhorias é uma vantagem
competitiva.
• Existem muitas técnicas além do Scrum para
ajudar a dimensionar Product Backlogs.

Leitura sugerida
“Agile Estimating and The Principles of Product • “Actionable Agile Metrics

Development Flow (Donald
Planning” (Mike Cohn) Reinertsen) …” (Daniel Vacanti)

"A jornada de mil milhas começa com um único passo"
- Lao Tzu
8
Fechamento

Exercise
Liste as habilidades e comportamentos que
Product Owner um Product Owner precisa ter para ser eficaz
Habilidades e bem sucedido.
HABILIDADES COMPORTAMENTOS
10
minutes

Três coisas que você queria aprender (re-visite)
• Nós cobrimos o que você queria aprender?

• Nós colocamos algumas perguntas de lado que ainda precisamos
atender?
P
Inspecione seu conhecimento – Feedback em 14 dias ou menos!
Nos últimos 2 dias, você aprendeu a importância de ciclos de

inspeção, adaptação e feedback rápido. Para reforçar esses conceitos,
se você tentar a prova da certificação Professional Scrum Product
Owner I (PSPO I) dentro de 14 dias e não marcar pelo menos 85%,
você receberá uma 2ª tentativa sem nenhum custo adicional.
• Teste seus conhecimentos básicos sobre Scrum e aprenda com feedback

imediato fazendo um simulado aberto:
www.scrum.org/assessments/open-assessments
• Use os simulados abertos para se preparar para avaliações de nível I

Competências Profissionais do Scrum
As Competências Profissionais do Scrum
ajudam a orientar o desenvolvimento
pessoal de um indivíduo com o Scrum.
Beneficie-se de uma compreensão
comum das competências e áreas de foco
para avaliar e equilibrar as proficiências
de sua equipe com base em suas
necessidades únicas.
Veja como todos os cursos Scrum.org
mapeiam as competências e as áreas de
foco visitando:
www.scrum.org/courses/professional-
scrum-training-competency-mapping
✓ The Focus Area is covered in the class

✓+ The Focus Area has deep coverage in the class
www.scrum.org/professional-scrum-competencies
Continue seu aprendizado www.scrum.org/pathway/product-owner-learning-path
Caminhos adicionais incluem:
• Product Owner Avançado

https://www.scrum.org/courses/professional-scrum-
product-owner-advanced-mastering-product-owner-
stances-training
• Scrum Master
https://www.scrum.org/pathway/scrum-master
• Desenvolvedores
https://www.scrum.org/pathway/team-member-
learning-path
• Agile Leader
https://www.scrum.org/pathway/agile-leader-
learning-path

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Compartilhe sua experiência com outros alunos em potencial!
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ajuda a inspecionar e adaptar continuamente nossos cursos.
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• Gestão Ágil de Produtos • O Framework Scrum

Com muitos exercícios no caminho!

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Start-Up da equipe Criem equipes multidisciplinares de 5 membros ou

Poste para todos verem:

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As Competências do Scrum Profissional

✓ The Focus Area is covered in the class

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• Ensinar como gerar mais valor • Para os responsáveis pelo

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Empirismo & Auto-Gestão

• 3 Responsabilidades • Product Goal • Refinamento de Backlog

• Gráficos burnup/burndown • User Story Map • Velocity

• Entrega Contínua • Impact Mapping

... e muitos, muitos mais.

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Por que a agilidade é

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Melhor relacionamento Melhor

Realização Saber onde você está Mais fácil de

Aumento do Trabalhadores Custo Total de

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Mindset de Produto Mindset de Projeto

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Valor de Produto Planos de Projeto

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Análise da Estratégia de Planejamento Identificação de Previsão &

Identificação de Criação de Execução da Auditoria dos Sustentação Lançamento

Retenção de Naming & Comunicação Definição de Descontinuar

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• Trabalhe junto aos

• Alavanque o Scrum por meio

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* From “Crossing the Chasm” Geoffrey Moore

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Visão do Produto Crie uma Visão para o seu produto:

1. Selecione uma técnica

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