zo8aOhjHTaqAlJG1Xlol PSPO-A Reference Guide

Professional Scrum
PRODUCT OWNER ADVANCED

@ScrumDotOrg
Agile School | 2021 V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 1
Missão da Scrum.org
Ajudar pessoas e equipes a

resolver problemas
complexos.
@ScrumDotOrg V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 4

"As circunstâncias não fazem uma
pessoa, elas a revelam."
- James Allen
1
Introduções

Por que você está nesta classe?
• Apresente-se
• Você já usou Scrum antes?
• Você é um Product Owner?
• Sua formação profissional:
• Desenvolvimento?
• IT?
• Outros?
V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 6

Agenda
• As Instâncias do Product Owner • O Tomador de Decisões

• O Representante do Cliente • O Colaborador
• O Visionário • O Influenciador
• O Experimentador • Fechamento
Com exercícios ao longo do caminho!

Scrum Profissional na Scrum.org www.scrum.org/courses
Membros do Time Scrum Scrum Masters・Gerentes・ Scrum Masters experientes

Product Owners・Product Product Owners・Product
・ Líderes Membros do Time Scrum
Managers・Praticantes Managers・Advanced
・ Stakeholders Avançados Practitioners
Você está aqui!
Membros do Time Scrum Líderes e Gerentes de Gerentes・Líderes・Product Scrum Masters Experientes・ UX Designers・Product Owners ・
que desenvolve Software Desenvolvimento・Scrum Owners・Scrum Masters Praticantes Avançados Todos os membros do Time Scrum
Masters・Project Managers・
Praticantes Avançados

Competências do Scrum www.scrum.org/professional-scrum-competencies
As Competências Profissionais do Scrum

ajudam a orientar o desenvolvimento
pessoal de um indivíduo com o Scrum.
Beneficie-se da compreensão das
competências e áreas de foco para avaliar
e equilibrar as proficiências de sua equipe
com base em suas necessidades únicas.
Veja como todos os cursos Scrum.org
mapeiam as competências e as áreas de
foco visitando:
www.scrum.org/courses/professional-
scrum-training-competency-mapping
✓ The Focus Area is covered in the class

✓+ The Focus Area has deep coverage in the class

Curso Avançado de Product Owner
PROPÓSITO PÚBLICO
• Descrever de forma prática o • Product Owners que são

Product Owner em sua jornada responsáveis pelo sucesso de
de Empreendedor, focando um produto ou serviço,
menos no trabalho tático do otimizando seu valor.
Time Scrum e mais nos • Idealmente, os participantes
Stakeholders externos. passaram pela certificação
PSPO - Professional Scrum
Product Owner I (PSPO I).

Exercise
Desenvolva acordos de como trabalhar juntos durante esta

É sua aula.
experiência Como a classe vai lidar com:
• Discussões fora do assunto
• Horários, almoço, intervalos
• Eletrônicos como telefones, tablets e laptops
Este curso é colaborativo.

Fale comigo, fale um com o outro..
5
minutes

Exercise
Start-Up da equipe Faça equipes multidisciplinares de 5 membros ou

menos de tamanho uniforme.
Organize seu ambiente de trabalho.
Poste para todos verem: (por equipe)

• 3 coisas que você quer aprender nesta
aula;
• Um nome legal para a equipe.
5
minutes Também selecione um pedaço da parede
para sua equipe.
Class Project
Bem-vindos a...
Olá, seja bem-vindo à nossa incrível empresa! Eu

sou Dave, o CEO da OLD News.
Estou feliz por você ter se juntado a nossa empresa
como Product Owner para Mídias Digitais. Há muito
trabalho a ser feito nesta empresa, então preparei
algumas informações para você ter um bom
começo.
Class Project
Informações OLD News foi fundada em 1989 por 3 fundadores

(agora acionistas aposentados) como uma empresa
a mais de notícias.
Na década de 90, a empresa cresceu muito rápido,
adquirindo outras empresas de impressão, editoras
e empresas de mídia. Em 2005, a OLD News
contava com cerca de 700 funcionários e uma
receita de 100 milhões de euros.
Os anos seguintes foram difíceis para OLD News. A
empresa adquiriu mais empresas para manter
parte do mercado. Em 2010, OLD News teve que
passar por grandes reestruturações, dispensando
250 funcionários.

Class Project
Informações OLD News está em modo de sobrevivência por mais

de 10 anos, tentando se manter lucrativa. Como em
a mais outras empresas jornalísticas, vários colaboradores
do setor de impressão foram desligados e agora
continuamos com 400 funcionários e 55 milhões
de euros de receita.
Reconhecemos que ficamos presos em nosso
negócio de impressão por muito tempo. Embora
tenhamos feito alguns esforços, estamos muito
atrás de nossos concorrentes em mídias digitais.

Estrutura Organizacional da OLD News
CEO
(Dave)
Legal
(Sandra)
Editorial Business Circulation Production IT

(Trevon) (Kemal) (Shanice) (Gijs) (Aiko)
QuickNews Information Online

Global Marketing Books Helpdesk
Subsidiary Management (You)
QuickNews
Finance Advertising WebTeam
Subsidiary
Sports OldNews App Infra
Business
Specials
Analysis
Photography Test
Class Project
Começando na Você acabou de ser apresentado à empresa

OLD News OLD News, onde foi nomeado como Product
Owner do Produto Digital de Notícias.
Que outras informações você gostaria de

receber do Dave? Identifique (no máximo 3)
perguntas que você tem como Product
5
minutes
Owner, começando em uma nova empresa?

“Solve real problems. People don't argue the cost of
a fire hose when their house is on fire.”
– Steve Johnson
2
As Instâncias do Product Owner

Exercise
Instâncias O papel do Product Owner é muitas vezes mal

compreendido, resultando em uma implementação
incompreendidas mecânica do Scrum e não ajudando as
do Product Owner organizações a alcançar todo o seu potencial.
Em grupo, liste comportamentos, posturas e

implementações incompreendidas do papel
do Product Owner.
5
minutes

Instâncias incompreendidas de um Product Owner
• A qual dos personagens você pode relacionar a si mesmo?

• Qual dos personagens você vê mais aplicado em seu ambiente?
O Escritor de O Gerente de O Especialista

O Secretário O Gerente O Porteiro
Histórias Projetos em Assuntos
Characters designed by Robbin Schuurman, The Value Maximizers V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved.
As Instâncias do Product Owner
• Qual é a sua instância preferida ou natural?

• Qual instância é mais difícil de aplicar em seu ambiente?
O Representante O Tomador de
O Visionário O Colaborador O Experimentador O Influenciador
do Cliente Decisões
Characters designed by Robbin Schuurman, The Value Maximizers V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 26
Nosso Product Owner é…
Benefício
Esperado
Escriba Proxy Representante Patrocinador Empreendedor Product

de Negócio Owner

TAKE • O Product Owner é muitas vezes mal
compreendido, levando a redução de sua eficácia
AWAY e da entrega de valor.
• Não há manual do Product Owner com as
As Posições do melhores práticas para cada situação. No entanto,
Product Owner
usar as Instâncias do Product Owner pode levar a
resultados diferentes e interessantes.

"Traficantes de drogas e desenvolvedores de software
são as únicas pessoas que chamam seus clientes de
"usuários".
- Desconhecido
3
O Representante do Cliente

Quem é o Representante do Cliente?
• Entendendo seu cliente:

• Quem são as diferentes personas de clientes?
• Quais são as suas necessidades?
• O quê os clientes valorizam? E não gostam?
• Qual é o problema do cliente para resolver?
• Entendendo seu produto:

• Qual é o nosso produto/serviço?
• Qual é o impacto de negócio alcançar?
• Como nosso produto ou serviço resolve o
problema do cliente?

Exercise
Definição de Produto Substantivo

produto prod·uct | \ ˈprä-(ˌ)dəkt \
"Um produto é um veículo para entregar valor. Tem um limite claro,

stakeholders conhecidos, usuários ou clientes bem definidos. Um
_________________________________________________________________
produto pode ser um serviço, um produto físico ou algo mais abstrato."
⎼ The Scrum Guide, November 2020 ⎼
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
1) Algo produzido
2) Algo (como um serviço) que é comercializado ou vendido como uma
_________________________________________________________________
mercadoria
5 ⎼ merriam-webster.com ⎼
minutes
Crie uma definição para 'produto'
O que torna um produto (viável)? (5 P’s)
1. Problema: seu produto cria valor para o cliente?

2. Pervasivo: seu segmento de mercado é grande o suficiente?
3. Pagamento: as pessoas vão pagar por isso?
4. Posição: ele se alinha com a nossa marca?
5. Possível: pode ser feito (num tempo e custo razoável)?
Source: “The Product Samurai” - Chris Lukassen V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 36
Qual é o seu produto? Produtos Internos?
Produtos do cliente Componentes?
Produto de foto?
App Produto de artigo?
Produto de publicidade?
Cliente
Website Produto de vídeo?
Produto de feedback?
Produto de
Impresso compartilhamento?
Qual é o seu produto? Produtos Internos?
Produtos do cliente Componentes?
Produto airbag?
Modelo 1 Produto roda?
Produto motor?
Cliente Modelo 2
Produto bateria?
Produto direção?
Modelo 3
Produto tela?

Há sempre um produto
1. Há sempre um produto. Pode nem sempre ser óbvio, mas
está lá, e precisa ser identificado.
E
2. Todo produto tem um cliente que é um:
Eu vejo produtos a. Usuário: qualquer um que obtenha valor do seu produto, quer
pague ou não
em todos os b. Comprador: qualquer um que pague pelo seu produto, quer o
use ou não
lugares… c. Ambos
E
3. Cada produto tem um produtor que recebe um benefício
central através:
a. Aumento de receita
b. Redução de custos ou evasão
c. Benefício social
Source: “The Professional Product Owner” – Don McGreal & Ralph Jocham V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 39
Mas espere... Como você sabe que produto construir?

Product Owner deve falar com os clientes
• Sobre o que você fala com clientes/usuários?

• Problemas do cliente
• Necessidades do cliente
• Dores e Ganhos
• Mas talvez não sobre soluções…?

Product Owner deve estar falando com os clientes
• Alguns pontos a considerar ao falar com clientes:
• Certifique-se de que eles entendam que você não é vendedor (e assim, não
venda!);
• Certifique-se de que eles entendam que você não é suporte ao cliente (e,
portanto, não explique);
• Agradeça o tempo que eles investem em você (isso é interessante, me diga

mais);
• Considere-os especialistas (no problema, não na solução);
• Observe sempre que possível (pode me mostrar como você faz isso?)

User Personas
• Personas são uma ótima

ferramenta para criar uma
compreensão compartilhada
sobre clientes e usuários.
• Considere personas como uma
hipótese que precisa de
validação.
• Personas podem ser usadas
para orientar o processo de
descoberta para potenciais
novos grupos de mercado.
First described in “The Inmates Are Running the Asylum” by Alan Cooper V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 43
CC BY 2.0 Kmilo .
Class Project
Persona: Persona Canvas Persona Name: Product / Service / Business Line:

Jane OLD News
Jane Demographics
Getting to know our persona
Persona Name Jane

……....…..………………...
Personality
How do you rank the persona on each of
the following personality variables?
EXTROVERT INTROVERT
Motivations
What motivates the persona to get involved?
INCENTIVE
Preferred Channels
How can we reach & engage with the persona?
TRADITIONAL MEDIA
Title Blogging Mom

……….…..………………... FEAR
THINKING FEELING ONLINE, SOCIAL & MOBILE MEDIA
Functional Area - …..……….………………... ACHIEVEMENT
Age 37
……….…..………………... CONTROL ENTREPRENEURIAL EMAIL & PHONE
GROWTH
Location Boston
……….…..………………...
PRACTICAL VISIONARY REFERRALS
POWER
Casada
……....………com
....…..…Ben, um
………....… advogado
..…… de..………………...
…………..……....…
Bio
sucesso. Tem um filho. Estudou Ciências
……....………....…..…….……....…..………………...……....…..………………. CONSERVATIVE INNOVATIVE
SOCIAL
FACE-TO-FACE / PHYSICAL EVENTS
Sociais. Larguei o emprego há 5 anos para

……....………....…..…………….…..………………...……....…..………………..
dirigir um blog
Interests Goals Pains
What are the personal interests of the persona? What are the professional goals and needs of the persona? What are the professional pains and fears of the persona?
e.g. sports, hobbies, books, brands, affiliations
Caminhadas com sua família, cozinhando e Vivendo uma vida feliz e alegre com sua família. Criar sua Ver sua filha crescer muito rapidamente, sendo capaz de
entretendo amigos e familiares. adora ler livros, filha da melhor maneira possível, ajudando-a a se tornar cuidar de si mesma cada vez mais.
é experiente em artes marciais e gosta de bem sucedida e viver uma vida feliz também.
assistir séries da Netflix. Ficar cada vez mais isolado de outras pessoas, porque estar
Chega ao 100.000º assinante! em casa limita o acesso para conhecer novas pessoas e
As marcas favoritas são Samsung, Nike, Adidas, socializar com outras pessoas.
Netflix, Spotify e Airbnb.
Quote Key Reason to Buy Deal-Maker Deal-Breaker

What quote would best describe the persona? What is the persona’s key reason to buy What would most likely contribute to What would most likely kill a deal
& use your product(s)/ service(s)? making a successful deal with the persona? right on the spot for the persona?
“ Meu pai era meu melhor amigo e

melhor modelo. Ele era um pai Ser capaz de se envolver com outras Ter oportunidades de conversar com O produto nada mais é do que um
„
incrível, treinador, mentor, pessoas, sabendo o que se passa no outras pessoas, por exemplo, sobre as aplicativo de notícias.
soldado, marido e amigo. mundo. últimas notícias.
www.revelx.co
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.
To view a copy of this license, visit http:/ / creativecommons.org/ licenses/ by-sa/ 4.0/

Class Project
Persona: Persona Canvas Persona Name: Product / Service / Business Line:

Kate OLD News
Kate Demographics
Getting to know our persona
Persona Name Kate

……....…..………………...
Personality
How do you rank the persona on each of
EXTROVERT INTROVERT
Motivations
What motivates the persona to get involved?
INCENTIVE
Preferred Channels
How can we reach & engage with the persona?
TRADITIONAL MEDIA
Title Sales
……….…Director
..………………... FEAR
Functional Area Digital

…..………Media
.………………...
ACHIEVEMENT
Age 29
……….…..………………... CONTROL ENTREPRENEURIAL EMAIL & PHONE
GROWTH
Location Amsterdam
……….…..………………...
POWER
Solteira, sem
……....………....…..……filhos, estudou
……....…..………………..…New Media
…....…..………………...
Bio
& Digital Cultures, muito feliz com seu
……....………....…..…….……....…..………………...……....…..………………. CONSERVATIVE INNOVATIVE
SOCIAL
FACE-TO-FACE / PHYSICAL EVENTS
trabalho, muito social e extrovertida

……....………....…..…………….…..………………...……....…..………………..

Yoga, fitness, corrida, sair com amigos, festas e Tenha um impacto positivo em 1 milhão de pessoas, Lutando para equilibrar o trabalho e a vida privada.
vinho & jantar. oferecendo-lhes experiências on-line/digitais incríveis.
As marcas favoritas são: Nike, Zara, Primark, Viaje por todo o mundo para ajudar os clientes a alcançar
Apple e Dove. sua missão pessoal.

What quote would best describe the persona? What is the persona’s key reason to buy What would most likely contribute to What would most likely kill a deal
“
Vamos causar um impacto digital positivo! Feed de notícias personalizado (global), Um aplicativo móvel fácil de usar com Não ter um aplicativo nativo, apenas
„
habilidades para compartilhar notícias feeds de notícias personalizados, jornais físicos, e ainda precisar de
com amigos e colegas. baseado em seus interesses pessoais. vários aplicativos de notícias.
www.revelx.co

Class Project
O que significa Personas podem cobrir um similar, ou talvez

valor para seus um mesmo segmento de mercado (problema
clientes? do cliente), mas eles podem valorizar coisas
diferentes.
Dê uma olhada mais de perto nas personas

da OLD News.
Com base nessas personas como
8
minutes
expressaria o que significa valor para elas?
Adicione post-its às personas para
identificar o valor para o cliente/usuário.
Expressando Resultado para o Cliente – Pirâmides de Valor®
Used with permission from Bain & Company.

B2B Value Pyramid: https://www.bain.com/insights/explore-the-b2b-elements-of-value-interactive/
B2C Value Pyramid: https://www.bain.com/insights/elements-of-value-interactive/ V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 50
Class Project
O que significa
valor para seus
clientes?
Dê outra olhada nas personas da OLD

News. Use as Pirâmides de Valor para
redefinir o valor do cliente.
7
minutes
Adicione post-its às personas para
identificar valor para o cliente/usuário.
Existem várias
maneiras de
identificar, definir
e medir Valor
para o Cliente.
No entanto, não
devemos
considerar Resultado Impacto
também valor para o para a
para a cliente empresa
organização,
sendo o Impacto
para a Empresa?
Conectando metas a resultados, impacto e PBIs
Conectar metas de Feature

produto a impactos, +
Persona
Kate
+
Resultado
Facilidade
+ Pesquisa
personaliz
resultados para os clientes de uso ada
e às funcionalidades é Impacto
Entrada +
-
uma poderosa estrutura +

+15%
+ Persona Resultado
+
Menor Feature
de visualização que ajuda Jane custo Plano
Familiar
-
equipes e stakeholders a Meta

Receita
entender como conectar o +20% +
trabalho a ser feito com os +

resultados que a Impacto
Churn
+ Persona + Resultado
Trabalha
+
Feature
Acesso
John
organização quer alcançar. -5% no metrô offline
Based on ”Impact Mapping” by Gojko Adzic V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 53
Class Project
Conectando os Dave está ansioso para ouvir como

Pontos você vai melhorar as finanças da
empresa.
Crie um diagrama para a OLD News no seu

grupo, que conecta a Meta (aumentar as
receitas em 20%), a Impactos para a
Empresa, Personas, Resultados para o
Cliente e Itens de Backlog de Produto.
15
minutes
Faça uso das personas e do valor que você
identificou nos exercícios anteriores.

TAKE • As pessoas compram ou contratam produtos para
resolver seus problemas, não pelas características
AWAY que os produtos têm.

• Há sempre um produto, um cliente e um produtor,
mas nem sempre são fáceis de definir.
O Representante
do Cliente • Product Owners devem conversar com os clientes
para conhecer seus problemas e necessidades, não
para vender ou explicar o produto.
• Visualizar informações do usuário (por exemplo, com
personas ou mapas de empatia) ajudam a entender
melhor os problemas e necessidades dos clientes.
• Conectar funcionalidades do produto aos resultados
para os clientes e aos impactos no negócio ajuda
Product Owners em priorização e discovery.

RELEVANT
Persona Canvas Persona Name: Product / Service / Business Line:
Customer Journey Canvas Persona: Scenario: Year:
Demographics Personality Motivations Preferred Channels SEARCH JOURNEY BUY JOURNEY USE JOURNEY
Getting to know our persona How do you rank the persona on each of What motivates the persona to get involved? How can we reach & engage with the persona? All customer journey steps related to awareness, research & consideration All customer journey steps related to configuration, purchase & fulfilment All customer journey steps related to use/ experience, service & retention
INCENTIVE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Persona Name ……....…..………………... EXTROVERT INTROVERT TRADITIONAL MEDIA
JOURNEY
PRACTICES
Title ……….…..………………... FEAR STEP
Functional Area …..……….………………...

ACHIEVEMENT
Age ……….…..………………... CONTROL ENTREPRENEURIAL EMAIL & PHONE
GROWTH
GOALS
Location ……….…..………………...
POWER
……....………....…..…………....…..………………..……....…..………………...
CONSERVATIVE FACE-TO-FACE / PHYSICAL EVENTS
Bio ……....………....…..…….……....…..………………...……....…..………………. INNOVATIVE
SOCIAL
……....………....…..…………….…..………………...……....…..………………..
ACTIONS
TOUCH POINTS
EMOTIONAL
CURVE

What quote would best describe the persona? What is the persona’s key reason to buy What would most likely contribute to What would most likely kill a deal POTENTIAL
Práticas
OPPORTUNITIES
“
„ IDEAS &
SOLUTIONS
www.revelx.co www.revelx.co
Complementares,
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To view a copy of this license, visit http:/ / creativecommons.org/ licenses/ by-sa/ 4.0/ To view a copy of this license, visit http:/ / creativecommons.org/ licenses/ by-sa/ 4.0/
Ferramentas & PERSONAS MAPEAMENTO DA MAPA DA EMPATIA

JORNADA DO CLIENTE
Técnicas
IMPACT MAPPING AS PIRÂMIDES DE VALOR VALUE PROPOSITION

B2B + B2C CANVAS

Leitura sugerida
“The Inmates Are Running “What Customers Want” “Lean UX”

the Asylum” (Cooper) (Anthony W. Ulwick) (Gothelf & Seiden)

"Grandes ideias quase sempre vêm em palavras
pequenas."
– Jack Truta
4
O Visionário

Quem é o visionário?
• Comunicando a Visão do Produto:

• Criando uma visão e estratégia de produto (PSPO-I)
• Story Telling
• Criando Product Goals
• Comunicando a Estratégia de Produtos:

• Roadmap do produto
• Impacto na empresa (Evidence-Based
Management)
• Estratégia & Tática de Preços

Class Project
Declaração Para pessoas de negócio e famílias

de Visão Que querem ficar atualizados com notícias diárias
da OLD News
A OLD News
é um jornal impresso e online
Que oferece aos leitores as últimas atualizações
diárias de notícias
Diferente de outras empresas de notícias como Sky,
The Times ou o New York Post
Nosso Produto cobre apenas notícias globais.

Product Goal Estratégia sem táticas é o
caminho mais lento para a
vitória.
• Estratégia para alcançar a visão pode ser
expressa em metas para o Produto Táticas sem estratégia é o
barulho antes da derrota.
• O Product Goal descreve um estado futuro do
produto que pode servir como um alvo para o ⎼ Sun Tzu ⎼
Time Scrum se planejar.
• Os itens do Product Backlog surgem para definir
"o que" cumprirá o Product Goal.
• O Product Goal é o objetivo de longo prazo para o
Time Scrum. Deve-se cumprir (ou abandonar) um
objetivo antes de assumir o próximo.
• Os Product Goals são mensuráveis e servem para
dar foco ao time por um período mais longo.

As metas existem em diferentes níveis
Visão da
Empresa
Estratégia de
Negócios
Visão do Produto
Visão
Estratégia de
Produto
Product
Goal Descoberta de
Solução &
Produto
Sprint Goal
Sprint Entrega &

Validação
Goal

Bons e maus exemplos de Product Goals
Aumentar a Receita Líquida em 10% até 31 de dezembro Construir o melhor produto do mundo
Otimizar a conversão do site em 2% antes de 1º de abril Fazer nossos clientes e usuários felizes
Melhorar a qualidade do produto em 10% antes do fim do ano Reduzir custos operacionais
Melhorar as indicações de clientes em 5% antes de maio Eliminar a dívida técnica do produto
Lançar o novo App de Notícias antes do final do ano Entregar o escopo completo do projeto antes do prazo final
Entregar todas as solicitações dos stakeholders antes dos

Dar início às operações no mercado europeu
prazos definidos
Aumentar nosso NPS para 90 Entregar o design completo do produto

Perguntas que podem ajudar a criar um poderoso Product Goal
• Se temos muitos itens no Product Backlog que não contribuem para o Product Goal,
temos o Product Goal correto?
• Se não tivéssemos outro lançamento depois deste, o que seria um Product Goal para
suportar e impulsionar essa versão, a fim de retornar o valor ideal?
• Se estivéssemos pagando por este produto com nosso próprio dinheiro, qual Product
Goal nos daria a maior chance de recuperar esse investimento?
• Quando alcançamos um Product Goal, o que claramente mudou ou melhorou da
perspectiva do cliente?
• Qual é a menor quantidade de trabalho necessário para alcançar nosso Product Goal?
• Nosso Product Goal soa como uma oportunidade para a empresa e seus clientes?
• Podemos claramente mensurar se um Product Goal foi alcançado ou não?
• Dado o nosso Product Goal atual, o que indicaria que devemos abandoná-lo?

Exercise
Trabalhando da
visão ao valor
?
Visão e Estratégia do
Product
Produto
Backlog
Temos uma Visão de Produto e queremos trabalhar

a partir do Product Backlog.
2
minutes Qual é o elemento que falta para conectá-los?
Chart icon CC BY SA Roman Pilcher www.romanpichler.com V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 72
Roadmaps ágeis de produtos
“Um plano acionável para comunicar como o

produto provavelmente evoluirá.” - Roman Pichler -
Abordagem geral do Detalhes do
Jornada do Produto
produto produto
Visão do produto
& Estratégia Roadmap & Plano de Product Goal &
Lançamento Product Backlog
Chart icon CC BY SA Roman Pilcher www.romanpichler.com V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 73
Exercise
Escolhendo um Existem muitas maneiras de criar

Roadmap de Roadmaps de Produto.
Produto
Inspecione os vários formatos de

15
minutes
Roadmap e discuta os prós e contras.
”Goal Oriented Roadmap” based on the work of Roman Pichler

”Story Map” based on the work of Jeff Patton V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 74
Images created by Robbin Schuurman
Visão & Estratégia até Valor
Resultado Impacto à
Atividades Produção Lançamento ao cliente empresa
Métricas que Métricas que Métricas que Métricas que

refletem ações das refletem coisas refletem a afetam a própria
pessoas, mas não que foram mudança para empresa.
coisas que elas produzidas. clientes ou
produziram. usuários.
Validação e Feedback do Cliente

EBM – Gestão baseada em evidências
Valor de
Mercado
Capacidade
Organizacional

Class Project
Selecione métricas
de valor para a
OLD News
Existem muitas maneiras de medir e

8
minutes
expressar valor. Selecione 8 métricas (do
conjunto de cartões) que você gostaria de
acompanhar sendo Product Owner na OLD
News.
Qual é a diferença entre valor e preço?
80.000,-
* Source: https://moneyinc.com/acqua-di-cristallo-tributo-a-modigliani/

Precificação
Análise de Aumentar as receitas Preços por custo Preços de Charme Comunicação de
ESTRATÉGIA DE PREÇOS
ADAPTAR
INSPECIONAR
TÁTICAS DE PREÇOS
META DA EMPRESA
Ganho/Perda Ancoragem Mercado
Aumentar as Preços Competitivos Camadas
Oferta de margens Agrupar Comunicação Interna
concorrentes e Custo
Preços baseados em Desagrupar
Aumentar a valor Variável Mudanças no
Demanda prevista participação no Sistema
mercado Luxo
Skimming de preço Dinâmico
Nossa Proposta de Feedback de
Valor está correta? Reduzir o Churn Personalizado mercado sobre o
Preços de Assinatura preço
penetração
Garantir a E muitos outros…
sobrevivência
Preço é um processo Mudanças na estratégia de preços

• Você precisa inspecionar e • À medida que o mercado
adaptar amadurece, o preço se instala em
um benchmark
• Sua estratégia e tática
importam • A menos que você mude o jogo
Fato interessante: Um gerente de produto gasta em média 13% do seu tempo precificando. Fonte: Product Focus Survey 2017

Táticas de preços ( 1/2 )
Preços de
Charme Ancoragem Camadas Agrupar Desagrupar
Adicionando várias Criando um efeito de Desagregando para
Usando produtos opções (tamanhos) negócio agrupando um produto básico
Preços finais com 9, concorrentes ou para atrair diferentes produtos. Resultado; com vários
99 ou 95. comparações de tipos de clientes compram produtos
preços compradores. mais produtos. adicionais.
$ 999.-
$ 1.00 $ 0.99 $ 999.- $ 2.50 $ 3.00 $ 3.50 $ 9.00 $ 8.50 $ 299.- $ 99.-
$ 950.-
Conversão de Conversão de Concorrente Você Pequeno Médio Grande Itens Combo Produto Complemento
1,88 % 3,06 % individuais Básico

Táticas de preços ( 2/2 )
Variável Luxo Dinâmico Personalizado Assinatura

Preços
Preços variados com Alterando os preços personalizados O cliente paga
base na região, Definindo o preço de em tempo real uma taxa de
um produto maior do baseados em
oferta & demanda, enquanto responde conhecer o cliente assinatura para ter
data, hora ou outros que produtos aos dados em tempo acesso a um
similares. ou em padrões
fatores. real. comportamentais. produto ou serviço.
$ 0.25 $ 0.18 $ 99,- $ 50,-

$150,- $999,- $ 79,- $ 10,- $ 8,- $1299,-
/kWh /kWh (SÓ 2) /month
Taxa no pico Taxa padrão Relógio Relógio de Muitos Só faltam 2 Preço regular Preço Compre seu Tenha seu
Regular Luxo quartos quartos! personalizado telefone telefone “de
sobrando graça” com
uma
assinatura

Class Project
Defina o Modelo Dave, o CEO da OLD News, gostaria de

de Precificação ouvir de você qual deve ser a principal
estratégia e táticas de preços?
10
minutes
Escolha uma estratégia de preços e
várias táticas de preços e explique sua
escolha.
Como você sabe se o seu modelo de preços está certo?
Antes de definir nossos preços, você deve primeiro
experimentar algumas ideias e experimentos com potenciais
usuários e clientes.

TAKE • Uma Visão de Produto deve inspirar seus clientes, usuários,
stakeholders e Desenvolvedores.
AWAY
• Visualizar a visão e estratégia aumenta transparência, inspeção e
adaptação.
• Um Product Goal descreve o estado futuro do Produto e alinha o Time
O Visionário Scrum com um objetivo compartilhado por um período mais longo.
• Há muitas maneiras de visualizar Product Backlogs, por exemplo,
criando Roadmaps de produtos, adaptados às necessidades de
stakeholders e contexto organizacional.
• Uma definição clara sobre como identificar, expressar, estimar e medir
valor (por exemplo, com EBM) ajuda a aumentar a autonomia e a
melhor tomada de decisão.
• Lançar os produtos é a única maneira de entregar valor e medir o
progresso em direção às metas de negócios, visão do produto e
estratégia.
• Valor é o que você ganha, preço é o que você paga. Existem muitas
estratégias e táticas de preços diferentes a serem usadas, que
influenciam o valor potencial entregue. V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 89
RELEVANT
PRACTICES
Práticas
Complementares,
PRODUCT CANVAS BUSINESS MODEL CANVAS PITCH CANVAS
Ferramentas &
Técnicas
PRODUCT ROADMAP EVIDENCE BASED COVER STORY VISION

MANAGEMENT CANVAS
Leitura sugerida
“The Product Samurai” • “Start With Why” • “Evidence

“Evidence-Based Based
Management
(Chris Lukassen) (Simon Sinek) Management” (Scrum.org)
Guide” (Scrum.org)

“O único teste de inovação é o valor que ela nos traz,
o resultado. Qualquer outra coisa é apenas...
exibindo-se.”
– IBM TV Ad
5
O Experimentador

Quem é o experimentador?
• Entendendo a Inovação:
• Fontes de inovação
• Análise de Mercado
• Inovação do Modelo de Negócios
• Compreensão da Experimentação:
• A Curva da Verdade
• Desenvolvimento Orientado por
Hipóteses
• Escalando Produtos

Fontes Típicas de Inovação
• Vendas
• Suporte ao cliente
• Gerenciamento de contas
• P&D
• Adquirir startups
• Membros executivos
• Analistas

Outras Fontes de Inovação
• Pessoas que • Pessoas que estão • Pessoas que não
compraram uma procurando uma estão procurando
solução para o seu solução uma solução
problema • Avaliadores
• Clientes
• Clientes da
concorrente

Exercise
Além de conversar com uma (ampla) variedade de

Pense Diferente pessoas, outra fonte de inovação pode vir da
inovação no seu modelo de negócio.
Siga os passos:
1. Analisar as informações
do mercado, procurar
Você pode mudar nosso modelo padrões interessantes;
de negócio de forma a gerar mais
valor? 2. Navegue pelos cartões de
inovação do modelo de
negócio;
3. Analise o Business Model
15
Canvas da OLD News;
4. Adapte o BMC da OLD
minutes News, baseado nos
Cartões de Inovação do
Modelo de Negócios;
Class Project
Experimentos para Dave ama todas as suas ideias e inspiração

validar suposições para novas oportunidades de modelo de
negócio.
Embora ele sinta que você tem algumas
ideias brilhantes, ele também sente a
necessidade de dados e experimentos para
provar que estamos tomando os passos
certos para a OLD News.

A Curva da Verdade
Aumento do nível de evidência
Problem fit (devemos construí-lo?) Product fit (podemos criar um negócio?)
CONSTRUIR FORA DA LINHA

É BASICAMENTE
DESPERDÍCIO
Aumento do nível de esforço
Source: “The Truth Curve” – Giff Constable V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 107
Técnicas de Experimentação
PROTÓTIPO DE PAPEL PÁGINA PRÉ-VENDA VÍDEOS EXPLICATIVOS LANDING PAGES

A prototipagem de Uma página de pré- Vídeos Explicativos Testes de Landing
papel permite que venda permite que as contam como um Page agem como um
você crie e use/teste pessoas 'se inscrevam' produto ou serviço anúncio para sua
possíveis projetos de para um produto ou funciona, sem que o ideia. Eles fornecem
forma rápida e barata. serviço antes de seu produto realmente uma proposta de valor,
lançamento oficial funcione plenamente. uma chamada para
(público), permitindo ação e um mecanismo
que as empresas de conversão.
avaliem o interesse.
Técnicas de Experimentação
FAKE DOOR MVP CONCIENRGE MÁGICO DE OZ

Recursos falsos dão a Significa que você Experimentos do
ilusão de um botão ou teria que executar Mágico de Oz ensinam
um link, mas ao clicar todas as funções do como fornecer melhor
o usuário é levado a seu produto ou serviço um serviço sem
um “beco sem saída”. individualmente e realmente construir
trabalhar com cada qualquer (ou a Quer saber
cliente um-a-um para maioria) dele.
mais?
resolver seu problema.
Técnicas de desenvolvimento orientadas por hipóteses
Experimentos não precisam ser

o produto real. Existem muitas
técnicas de experimentação
que você pode usar.
Os Cartões de Teste e Cartões

de Aprendizagem são práticas
complementares que podem
ser usadas para definir uma
hipótese a fim de testar e
validar.
Used with permission from Strategyzer AG. www.strategyzer.com V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 110
Exercise
Como escalar?
Dave quer aumentar o desenvolvimento, você

5
minutes
poderá ter de 4 a 8 equipes. Como você
organizaria isso?

Um anti-padrão comum
PRODUCT
BACKLOG
PO
A
PRODUCT PRODUCT
BACKLOG BACKLOG
A A
PRODUCT
B B
BACKLOG
C C
A
Product C
Time
Time
PO D
PO
Owner
E
F Scrum
Scrum
G
PRODUCT
• Não escale adicionando Product Owners

BACKLOG
A
• Escale adicionando habilidades de

gestão de produto aos Times Scrum PO
Quer saber
• Só há um Product Backlog mais?

Formas de escalar o produto
Agrupamento Separação Variantes do Plataforma

produto
News, Opinions Website

Product A Product B Product C
Product A Product A Product A
Product B Product Bundle Product A Product B Product A Product A* Platform

Ex.: Readers New York Times Mostras, Arte, Digital News Mobile Thomson Reuters
Digest, Blendle Livros, Estilo

Os problemas escalam antes das soluções
• Alguns exemplos típicos são…
• Se houver muitas dependências dentro de uma equipe,
haverá muitos mais em escala;
• Se a equipe depende do conhecimento do seu produto e
você precisa passar muito tempo com eles, você só terá
mais pessoas sendo dependentes de você em escala;
• Se você deve esperar que as decisões sejam tomadas
por outros, você vai acabar esperando ainda mais por
muitas decisões em escala.
• Se a equipe não estiver trabalhando em uma visão e
direção claras, você terá mais equipes trabalhando em
direções diferentes e não claras em escala;
• Se a equipe está fazendo Scrum Zumbi, você terá mais
Equipes Zumbi em escala…

Então, o que você pode fazer como um Product Owner?
• Compartilhe seus conhecimentos de Negócios, Clientes, Usuários, Mercado e Domínio com os
desenvolvedores;
• Certifique-se de que há comunicação direta e feedback entre clientes/usuários e equipes;
• Certifique-se de que a Visão e Estratégia do Produto são claras. Compartilhe sua visão com
frequência;
• Certifique-se de que há um Product Goal claro, mensurável e motivador em que as equipes
possam trabalhar em conjunto;
• Certifique-se de que há um Roadmap de produto claro e orientado para metas que é conhecido
pelos stakeholders e equipes;
• Certifique-se de que o Product Backlog seja claro, ordenado, visível, transparente e acessível aos
stakeholders e desenvolvedores;
• Gaste o tempo certo com os vários stakeholders e desenvolvedores;
• Tenha um Scrum Master, que pode treinar, facilitar e orientar a organização;
E há muitos mais...
E lembre-se…
• Scrum não é um framework para escalar a
“Escalar é muitas organização ou o produto;
vezes uma • Escalar não é sobre adicionar mais Product Owners, é
questão de sobre fazer os Times Scrum mais inteligentes,
autônomos e auto-organizados;
desescalar, ao
• Se há muitos pequenos problemas hoje, não comece a
invés de crescer.” escalar, pois você só vai criar problemas maiores;
– Jesse Houwing, • Há muitas coisas que um Product Owner pode fazer
Steward
do curso SPS – Scaled para escalar de forma mais eficaz;
Professional Scrum • Há apenas um Capitão e muitos Marinheiros;
• Escalar é muitas vezes uma questão de desescalar
(dimensionamento para baixo), ao invés de crescer.
TAKE • A inovação é difícil, mas existem apenas uma
quantidade limitada de maneiras de capturar valor
AWAY • Atender às necessidades não atendidas leva à
inovação do modelo de negócios, isso requer
The Experimenter experimentação
• Medir o valor sobre o resultado e o impacto que
seu produto causa na vida do cliente
• Tome uma mentalidade de “iniciante”,
experimente em vez de assumir
• A chave para escalar o Product Owner é habilitar
os desenvolvedores, existem muitas atividades
que eles podem ajudar
RELEVANT
Growth Experiment Canvas Value Proposition: Date:
Growth Objectives Key Metrics Key Targets Growth Team Key Stakeholders
What are the short-term growth objectives we wish to realize? For each growth objective, what are For each growth objective and metric, Who is in our multi-disciplinary Who are the key stakeholders inside and
Make them S.M.A.R.T, max. 3 months / 1 quarter ahead the key metrics to measure success? what are the current and target values? growth team? How much time per week outside our organization we need to involve,
can they contribute to experimenting? inform and/ or manage?
Current Value Target Value
PRACTICES Awareness
Experiments creating initial awareness of
Acquisition
Experiments contributing to initial interest
Activation
Experiments activating our audience(s).
Revenue
Experiments facilitating the sale /
Tools/ Software
What tools and software do we need
to conduct our experiments? To which
existing platforms do we need data access?
Retention
Experiments motivating customers to
Experiment
Budget
What is the monthly experiment budget we
need to conduct our experiments?
Includes: tools, ad-spent, agency fees etc.
Referral
Experiments boosting loyalty,
our brand / offerings with our audience(s) from- and engagement with our audience(s) Sign-up, trial, initial contact and interaction transaction and increasing conversion come back, buy again, cross-sell and/ or up-sell advocacy and referral to others
Práticas www.growthexperimentcanvas.com
Complementares,
Ferramentas & GROWTH EXPERIMENT TEST CARD LEARNING CARD

CANVAS
Técnicas
EXPERIMENT CANVAS NEXUS - SCALED LeSS – LARGE ENTERPRISE

PROFESSIONAL SCRUM SCALED SCRUM
Leitura sugerida
“The Business Model Navigator” “The Nexus Framework” “The Lean Startup”
(Kurt Bittner, Patricia Kong &
(Gassmann a.o.) Dave West) (Eric Ries)

“Os gerentes de produtos são responsáveis por chicotear todos os
outros departamentos e fazê-los trabalhar juntos. Isto é para garantir
que o produto seja puxado para a frente por uma equipe coordenada de
cavalos, em vez de dilacerado por cavalos correndo em direções
diferentes. ”
- Donald S. Passman
6
O Tomador de Decisões

Quem é o tomador de decisão?
• Que decisão você está tomando como um

Product Owner?
• Como tomar melhores decisões em sua
empresa?
• Delegation Poker – O que decidir e o que
delegar?

Exercise
Identifique a Mova as diversas atividades e decisões de gestão de

tomada de decisão produtos para combinar com a forma como as decisões
são tomadas em sua empresa.
em seu contexto Algumas atividades e decisões podem ser feitas por
você mesmo; outros podem ser delegados para sua
equipe(s) e alguns podem ser decididos por outros para
você.
10
minutes

Vamos jogar um jogo: Rolling The Dice
Regras
• Você deve pagar $10 para participar e jogar o jogo;
• Você recebe $20, se você rolar um 1, 2, 3, 4 ou 5;
• Você não ganha nada se rolar um 6.
Quem está dentro?
Essa foi suave!

Você rolou um 3, então ganhou $20!

Regras
• Você recebe $20, se você rolar um 1;
• Você não ganha nada se rolar um 2, 3, 4, 5 ou 6.
Quem está dentro?
Muito ruim!
Você rolou um 3, então perdeu $10!

Regras
• Você recebe $20, se rolar um 1, 2, 3, 4 ou 5;
• Você não ganha nada se rolar um 6.
Quem está dentro?
Muito ruim!
Você rolou um 6, então perdeu $10!

Regras
• Você recebe $20, se rolar um 1;
• Você não ganha nada se rolar um 2, 3, 4, 5 ou 6.
Quem está dentro?
Essa foi boa!

Você rolou um 1, então ganhou $20!

Quatro jogos jogados. Que foram algumas boas decisões tomadas?
Game 1 Game 2 Game 3 Game 4

• Você deve pagar $10 para • Você deve pagar $10 para • Você deve pagar $10 para • Você deve pagar $10 para
participar e jogar o jogo; participar e jogar o jogo; participar e jogar o jogo; participar e jogar o jogo;
• Você recebe $20, se rolar • Você recebe $20, se rolar • Você recebe $20, se rolar • Você recebe $20, se você
um 1-5; um 1; um 1-5; rolar um 1;
• Você não ganha nada • Você não ganha nada se • Você não ganha nada se • Você não ganha nada se
se rolar um 6. rolar um 2, 3, 4, 5 ou 6. rolar um 6. rolar um 2, 3, 4, 5 ou 6.
RESULTADO: Ganhou RESULTADO: Perdeu RESULTADO: Perdeu RESULTADO: Ganhou

3 3 6 1

Como avaliar as decisões da melhor forma?
• Claro que há o resultado da decisão, mas como vimos, o resultado não
está (sempre) diretamente relacionado com a decisão em si. Às vezes
temos sorte.…
• Ao avaliar decisões, pense nessas questões:

• A decisão foi tomada pela pessoa certa ou grupo de pessoas?
• Quais informações estavam disponíveis, transparentes e usadas para tomar a
decisão? Que informações faltaram?
• Poderia ter coletado mais informações antes de tomar a decisão? Isso teria
mudado a decisão?
• Que tipo de decisão foi? Simples? Complicada? Complexa? Ou caótica?
• Qual foi o processo para tomar a decisão? Como foi feito?
• A decisão foi tomada no momento certo? Foi feito rápido/lento o suficiente?
• Foi mesmo uma boa decisão? Ou foi simplesmente sorte?

Um framework para tomar decisões de forma mais eficaz.
Complexo ou Alto Risco
Consultar, então decidir Colaborar

Simples ou Risco Baixo
Apenas tomar a decisão Delegar
Pouco consenso necessário Forte consenso necessário
Based on the Decision-Making Model in the book “Product Mastery” – Geoff Watts V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 136
Qual dessas imagens se parece com a Gestão de Produtos?
Poker Xadrez

Tomada de decisão como um jogador profissional de Poker
• Configure um sistema de amigos para avaliar decisões uns dos outros;
• Seja aberto sobre as informações que eram conhecidas por você, quando
tomou uma decisão boa ou ruim, independente do resultado alcançado;
• Cuidado com a armadilha do resultado (avaliar a decisão pelo resultado);
• Cuidado com o “viés de confirmação” (selecionar somente os dados que
confirmem sua ideia);
• Como no Poker, Gestão de Produto é um jogo de informações incompletas. Seja
aberto e transparente sobre o que é conhecido, e o que é desconhecido;
• Pense nas decisões como pequenas apostas em um jogo de Poker;
• Reconheça que existem 2 aspectos que afetam seu sucesso como Product
Owner, mas também na vida em geral: qualidade de suas decisões e sorte;
• Aprenda com as apostas que não obtiveram os resultados que você esperava;
• Redefinir “certo”. Se não estamos errados só porque as coisas não deram certo,
então não estamos certos só porque as coisas acabaram bem também;

Então, vamos aplicar essas informações a alguns exemplos…

Há decisões…
Sendo o Product Owner Digital na OLD News, você pode construir e

lançar uma dessas features no próximo lançamento…
Conjunto de features A Conjunto de features B

O conjunto de recursos A O conjunto de features B
provavelmente gerará cerca de US$ provavelmente gerará cerca de US$
50.000, de receitas adicionais. 20.000, de receitas adicionais.
Feature A custará aos Feature B custará aos
Desenvolvedores cerca de 10 dias Desenvolvedores cerca de 9 dias para
para construir e lançar. construir e lançar.
Qual é a sua decisão??

… e decisões…
A decisão anterior foi fácil. Maior parte das decisões não são assim,
mas se parecem mais com esta:

O conjunto de features A A não implementação do Conjunto de
provavelmente gerará cerca de US$
50.000, de receitas adicionais. A features B resultará em uma multa de
feature A custará aos US$ 25.000 e diminuirá nossa
Desenvolvedores 10 dias para imagem/reputação. A feature B custará
construir e lançar. aos Desenvolvedores 10 dias para
construir e lançar.
Qual é a sua decisão agora??

… e há dilemas…
Dilemas são reais. São decisões dolorosas de se fazer. Então, o que

você acha dessa:

Feature A adiciona todas as Feature B adiciona um conjunto
“características básicas” ao nosso único de recursos ao nosso produto,
produto, que são padrão de que nenhum concorrente no
mercado e todos os nossos
concorrentes já os possuem. mercado tem hoje.
Qual é a sua decisão agora??

TAKE • A latência de decisões lentas está afetando a
eficácia e o sucesso de muitas organizações.
AWAY • Focar no valor do nível corporativo, delegar
decisões ao nível certo (onde o conhecimento
O Tomador de está) e garantir a entrada sem comprometer a
Decisões
velocidade de tomada de decisão ajudam as
organizações a tomar melhores decisões.
• Técnicas como o Delegation Poker promovem a
transparência em torno da tomada de decisões e
ajudam a delegar o tipo certo de decisões às
pessoas e níveis certos na organização.

RELEVANT
PRACTICES
Práticas
Complementares,
Ferramentas & Delegation Árvores de Decisão Estruturas Libertadoras
Poker
Técnicas

Leitura sugerida
“Escaping the Build Trap” “Thinking in Bets” “Extreme Ownership”

(Melissa Perri) (Annie Duke) (Willink & Babin)

"A Internet é um sistema confiável composto por
partes vagamente conectadas e imperfeitas que
funciona porque ninguém está no controle."
- Revista Wired
7
O Colaborador

Quem é o colaborador?
• Entendendo a Governança Ágil:

• Governança em ambientes ágeis
• Orçamento em ambientes ágeis
• Contratação em ambientes ágeis

Exercise
O que faz um Adicione uma segunda dimensão ao

Product Owner? exercício anterior com as seguintes cartas:
Explore o núcleo da Propriedade

do Produto.
15
minutes

Product Owner e suas responsabilidades
Atender à Daily Scrum para estar atualizado sobre o
1 Remover um PBI do Product Backlog Essencial 15 Fazer/Delegar
progresso do Sprint.
2 Mudar a ordem do Product Backlog Essencial 16 Moderar reuniões de stakeholders líderes Fazer/Delegar
3 Aceitar o trabalho feito durante o Sprint Essencial 17 Analisar as piores reclamações com suporte ao cliente Fazer/Delegar
4 Estabelecer a visão do produto Essencial 18 Criar o roadmap do produto. Fazer/Delegar
5 Decidir quando lançar o Incremento Essencial 19 Escrever itens de backlog de produtos como Épicos. Fazer/Delegar
Responder a perguntas sobre a provável disponibilidade de Fazer/Delegar

6 Essencial 20 Descobrir os detalhes do modelo de preços.
funcionalidades no Backlog do Produto.
Fazer/Delegar
7 Definir as métricas para o valor do produto Essencial 21 Resumir os resultados do último teste AB.
Visitar uma conferência para obter informações sobre um Fazer/Delegar

8 Host / moderar a Sprint Review Fazer/Delegar 22
concorrente.
Fazer/Delegar Fazer/Delegar
9 Analisar o uso de funcionalidades 23 Elaborar um modelo ROI com o departamento de finanças.
10 Coletar dados e rastrear métricas do produto Fazer/Delegar 24 Analisar o mercado para padrões emergentes. Fazer/Delegar
Discutir detalhes de um item de Backlog de produtos com

11 Fazer/Delegar 25 Criar a Definição de Pronto Não faça
os stakeholders
Fazer/Delegar Otimizar a utilização dos desenvolvedores para garantir a Não faça

12 Dividir itens para manter o Backlog do produto em forma 26
entrega do Sprint Goal.
Escrever itens de backlog de produtos como histórias de Fazer/Delegar Não faça

13 27 Definir o Sprint Goal
usuário
Fazer/Delegar
14 Entrevistar um usuário
Definição para Governança (Corporativa)
• Governança (corporativa) é a coleção de mecanismos, processos e

relações pelos quais as corporações são controladas e operadas.
• Estruturas e princípios de governança identificam a distribuição de

direitos e responsabilidades entre diferentes participantes da
corporação e incluem as regras e procedimentos para a tomada de
decisões em assuntos corporativos.

A governança descreve muitos elementos...
E muitos, muitos mais...

Exercise
Conectando
governança aos
papéis do Scrum
Classifique as cartas em 4 colunas:

• Product Owner
10
minutes
• Scrum Master
• Desenvolvedores
• Fora do Time Scrum

Alguns elementos podem ser cobertos pelo Scrum…
Quais tópicos são abordados pelos papéis do Scrum? Quais não são?
Quais discussões interessantes vocês tiveram?
…e outros não fazem parte do Scrum…

Rolling Wave Forecasting
• Previsão financeira para seis trimestres à frente, permitindo que finanças e controle sejam
compatíveis.
• Em vez de fixar o orçamento por ano, inspecione e adapte o orçamento por trimestre.
• Conecte a previsão orçamentária aos “Três Horizontes”:
• H1: Negócios como de costume
• H2: Inovação de Sustentação
• H3: Inovação Disruptiva
• Pense em orçamento como você faz gestão de Product Backlog:

• Os próximos Sprints são claros, ex.: PBIs para manutenção (H1), para alterações de produtos (H2) e experimentos
(H3);
• O próximo trimestre é mais grosseiro (por exemplo, algumas grandes ideias/temas para H1, H2 e H3);
• Os períodos posteriores contêm grandes apostas, temas, metas e/ou ideias futuras (novamente em H1, H2 e H3)
“Você não pode controlar as ondas,

mas você pode aprender a surfar” V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 169
Estratégia do Horizonte para determinar a alocação do
orçamento
Unrealized
Value
(UV)
H2 - Inovação de Sustentação
H1 - Negócios como de costume
Clientes
mais exigentes
Desempenho
Current
Value
(CV)
Clientes
menos exigentes H3 - Inovação Disruptiva/Radical
Tempo
TAKE • A governança implica muitos elementos diferentes, a
maioria é definida e controlada internamente, algumas são
definidas e controladas externamente.
AWAY • A governança pode se tornar mais fácil de mudar aplicando
o Scrum corretamente. Práticas adicionais podem ajudar.
• A governança precisa ser discutida e revisada em muitas
The Collaborator organizações para fomentar a Agilidade. Práticas como o
Delegation Poker e o Agile Governance Card Game podem
ajudar as organizações a reinventar seus acordos de
Governança.
• Os orçamentos devem ser baseados em Rolling Wave
Forecast, a fim de estar em conformidade com as normas e
para criar a capacidade de reatribuir orçamentos à medida
que o tempo avança.
• Os contratos devem se alinhar aos valores e princípios
ágeis. Os contratos podem ser muito favoráveis ou
destrutivos à Agilidade. Repense a forma como você faz a
contratação.

RELEVANT
PRACTICES
Práticas
Complementares,
Ferramentas & INOVAÇÃO EM TRÊS Delegation
HORIZONTES Poker
Técnicas

Leitura sugerida
“The
“TheProfessional Product
Professional Product Owner” “Beyond Budgeting” “Agile Contracts”
Owner” (McGreal
(McGreal & & Jocham)
Jocham) (Hope & Fraser) (Opelt a.io.)

“Um 'não' proferido a partir da mais profunda
convicção é melhor do que um 'sim' meramente
proferido para agradar, ou pior, para evitar
problemas."
- Ghandi
8
O Influenciador

Quem é o influenciador?
• Compreensão e gestão de stakeholders:

• O que procurar nos stakeholders?
• Como identificar seus stakeholders?
• Como criar uma estratégia de gestão de
stakeholders?
• Como caracterizar os stakeholders?
• Como dizer “não” efetivamente?

Exercise
Conecte-se à Tenha uma discussão sobre o tema da gestão

Gestão de de stakeholders em seus grupos. Use as
Stakeholders seguintes perguntas para orientar a discussão:
• O que é um stakeholder?
• Como você identifica os stakeholders?
• Quais informações sobre seus stakeholders são
úteis para você?

10
minutes
• Qual é a sua estratégia de gestão de stakeholders?

O que é um Stakeholder?
“Stakeholders são indivíduos ou grupos de pessoas, que têm interesse direto ou

indireto na organização, seus produtos ou serviços. Os stakeholders são
influenciados ou tentam influenciar a organização, seus produtos ou serviços.
Stakeholders são frequentemente categorizados em 4 grupos, sendo Usuários,

Influenciadores, Provedores e de Governança.”
De uma perspectiva do Scrum:

“Todo mundo que estão fora do Time Scrum é um stakeholder.”
Translated from: “50 Tinten Nee” – Robbin Schuurman & Willem Vermaak V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 183
O que procurar num Stakeholder?
• Que nível de poder organizacional eles têm?

• Eles apoiam ou são contra sua iniciativa?
• A influência deles é alta ou baixa?
• Quais são seus objetivos pessoais?
• Quais são as necessidades deles?
• A quem eles ouvem?

O Mapa “Padrão” dos Stakeholders
Alta
Consultar Mantenha Gerencie de Colaborar

satisfeito perto
Influência
Mantenha
Monitore informado
Informar Envolver
Baixa
Baixo Alto
Interesse
Based on ’The Influence Agenda’ by Mike Clayton V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 185
Criando uma estratégia de Gestão de Stakeholders
Quem O Que Como Mensagem Efeito Desejado
(Necessidades de
(Pessoa e papel) (Canais/Meios) (Conteúdo) (Grupo de Stakeholders)
informações)
Números atualizados,
KPI's financeiros, Reuniões e relatórios Mantenha-se
Dave desvios no orçamento
oportunidades e presenciais satisfeito
(CEO) e riscos
riscos
Visão geral de riscos,

Garantia, Atualizações/relatório problemas de
Sandra Esforço Mínimo
confirmação, fatos e mensal compliância e
(Compliance Officer)
números resultados de
auditoria
Poder - Sabendo mais Email sobre
Fatos e números, Mantenha-se
Shanice do que acontece do desenvolvimentos
novos recursos, novas informado
(Manager Circulation) que qualquer outra antes do anúncio
iniciativas
pessoa
Como podemos Co-crie a visão,
Kemal conseguir um pódio? Encontros estratégia e roteiro do Gerenciar de perto
(COO) Como podemos presenciais, cocriação produto
melhorar as vendas? V3.0 © 2020 Scrum. org. All Rights Reserved. 187
Class Project
Funcionalidades Dave está sentado com uma grande agência

não planejadas de publicidade e precisa de 2 novas
funcionalidades não planejados até amanhã.
No mês passado, quando isso aconteceu,
você fez a equipe fazer um pouco de hora
extra para entregar. A mesma coisa num
momento anterior.
Se você não fizer, isso pode custar-lhe
vendas e Dave ficará bem zangado.
5
minutes
O que você faz?

Cinco passos para dizer "não" para Stakeholders
FONTE DOS 5 PASSOS:
1. Quem – A quem você está dizendo não? Quem é o stakeholder?
2. O Quê – Qual é a pergunta ou solicitação deles?

(Procure primeiro entender, para depois ser compreendido).
3. Intenção – Qual é a sua intenção? Sim ou não?
4. Diga não – Justifique o seu não, traga os impactos da decisão e

possíveis alternativas.
5. Sentir & Responder - A outra parte entende sua decisão?

Qual é a reação dele? Quer discutir isso agora?
Ou deixar a discussão para depois?

TAKE • Gestão de Stakeholder é uma das principais
responsabilidades de Product Owners, no entanto,
nem todos os stakeholders são iguais ou precisam de
AWAY igual atenção e influência.
• Existem muitas técnicas como mapeamento de
The Influencer stakeholder, o radar de stakeholder, e modelos como
DISC ou MBTI que ajudam Product Owners a gerenciar
os stakeholders de forma mais eficaz.
• Negociação e diplomacia são sobre entrar na mente
do seu parceiro e alinhar sua realidade com a dele,
escuta ativa é a chave para isso.
• Para ser um maximizador de valor eficaz, um Product
Owner deve ser versátil aplicando várias Instâncias
em diversas situações, a fim de colaborar com
diversos tipos de stakeholders (como liderança
situacional).

RELEVANT
PRACTICES
Práticas
Complementares,
Ferramentas & DISC MBTI SPIRAL DYNAMICS
Técnicas
What Desired Effect
Who How Message
(Information (Stakeholder
(Person and role) (Channels/Means) (Contents)
Needs) Group)
Aware
Up-to-date
Financial KPI’s, Face-to-face
Keep Manage Involved Dave
(CEO)
Opportunities and meetings and
numbers,
deviations to the
Keep Satisfied
Indifferent Friendly risks reports
budget and risks
Satisfied Closely Engaged

Sandra Reassurance, Overview of risks,
Monthly updates /
(Compliance confirmation, facts compliancy issues Minimum Effort
Direct Officer) and figures
reports
and audit results
Personal mail to
Power - Knowing
Keep Shanice
(Manager
more of what goes
her, about
developments
Facts and figures,
new features, new Keep Informed
Monitor Circulation)
on than anybody
else
before initiatives
Informed announcement
Opposed Critics
Face-to-face Co-create the
How can we get a
Kemal meetings, co- product vision,
podium? How can Manage Closely
(COO) creation and strategy and
we improve sales?
offering a stage roadmap
STAKEHOLDER MAP STAKEHOLDER RADAR COMMUNICATION

STRATEGY TEMPLATE
Leitura sugerida
“Never Split the Difference” “Getting to Yes” “Master the Art of No”
(Chris Voss) (Fisher & Ury) (R. Schuurman & W. Vermaak)

“The journey of a thousand miles begins with a single step.”
― Lao Tzu
9
Fechamento

Fechamento – As Seis Instâncias do Product Owner
O Representante O Tomador de
O Visionário O Colaborador O Experimentador O Influenciador
do Cliente Decisões

Miro - Exemplo de Parede do Produto
A Parede de Produtos é sua única fonte de verdade
para gerenciar seu produto de forma eficaz, e a fim
de promover a transparência em sua organização.
Certifique-se de personalizar sua Parede de

Produtos para o seu próprio, as necessidades de
suas empresas e seu contexto.
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Três coisas que você queria saber (re-visite)
• Nós cobrimos o que você absolutamente queria saber?

• Nós colocamos algumas perguntas de lado que ainda precisamos
discutir?
P
TAKE • As paredes do produto são importantes radiadores
de informações que criam transparência e
AWAY facilitam o alinhamento.
• Product Owners devem (ser capaz de) aplicar
O Tomador de várias “instâncias”, dependendo da situação em
Decisões
questão.

Exercise
A decisão é sua Tive 2 ótimos dias de descoberta sobre ser

um Product Owner. Mas, quando volto ao
trabalho ainda tenho que lidar com muitas
velhas formas de trabalhar (datas,
previsões).
Identifique 3 ideias ou melhorias desta

classe que você aplicará.
5
minutes

Scrum Guide 2020 - Scrum ainda é Scrum; o Guia é Melhorado
Menos prescritivo, aplicabilidade mais ampla Uma equipe focada em um produto

• Scrum é para equipes que abordam • O Time Scrum é responsável por criar um
problemas complexos em qualquer incremento valioso e útil
indústria ou domínio • Times Scrum são “auto-gerenciados” em vez de
“auto-organizados”
• Concentre-se em criar incrementos
• Três responsabilidades:
“valiosos e úteis”, em vez de incrementos
“potencialmente imbatíveis” • Product Owner
• Scrum Master
• Práticas que eram complementares, mas • Desenvolvedores
não necessárias para o Scrum, foram
• Concentre-se em “por que” estamos construindo o
removidas do Guia. Produto
Saiba mais em: • Acrescentado "por que esse Sprint é valioso?"
scrum.org/scrum-guide-2020 aos tópicos de Planejamento de Sprint
• Introdução do Product Goal
• Cada artefato contém um compromisso
Inspecione seu conhecimento – Feedback em 14 dias ou menos!
Nos últimos 2 dias, você aprendeu a importância da visão, valor,

validação e gestão de stakeholders. Para reforçar esses conceitos, se
você tentar o Professional Scrum Product Owner II (PSPO II) prova de
certificação dentro de 14 dias e não pontuar pelo menos 85%, será
concedido uma 2ª tentativa sem custo adicional.
• Teste seus conhecimentos de Product Ownership, Scrum e aprenda com

feedback imediato fazendo uma avaliação aberta:
www.scrum.org/assessments/open-assessments
• Use as avaliações abertas para se preparar para avaliações de nível I e II

Continue seu aprendizado online www.scrum.org/pathway/ product-owner-learning-path
Caminhos adicionais incluem:

• Scrum Master
www.scrum.org/pathway/scrum-master
• Agile Leader
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• Desenvolvedores
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• As Instâncias do Product Owner • O Tomador de Decisões

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Membros do Time Scrum Scrum Masters・Gerentes・ Scrum Masters experientes

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As Competências Profissionais do Scrum

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• Descrever de forma prática o • Product Owners que são

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Desenvolva acordos de como trabalhar juntos durante esta

Este curso é colaborativo.

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Start-Up da equipe Faça equipes multidisciplinares de 5 membros ou

Poste para todos verem: (por equipe)

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Instâncias O papel do Product Owner é muitas vezes mal

Em grupo, liste comportamentos, posturas e

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• A qual dos personagens você pode relacionar a si mesmo?

O Escritor de O Gerente de O Especialista

• Qual é a sua instância preferida ou natural?

Escriba Proxy Representante Patrocinador Empreendedor Product

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• Entendendo seu cliente:

• Entendendo seu produto:

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Definição de Produto Substantivo

"Um produto é um veículo para entregar valor. Tem um limite claro,

1. Problema: seu produto cria valor para o cliente?

App Produto de artigo?

Modelo 1 Produto roda?

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• Sobre o que você fala com clientes/usuários?

• Mas talvez não sobre soluções…?

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• Agradeça o tempo que eles investem em você (isso é interessante, me diga

• Considere-os especialistas (no problema, não na solução);

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• Personas são uma ótima

Persona: Persona Canvas Persona Name: Product / Service / Business Line:

Persona Name Jane

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