Projeto de Sistemas Digitais

Scrum
Wolney Henrique Queiroz Freitas
wolney.freitas@professores.unifavip.edu.br

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 Roteiro de Aula
• Scrum
– Origem;
– Definição;
– Papéis Fundamentais;
– Atividades e Artefatos Principais;
– Dinâmica.

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 Engenharia de Software
• Controle sobre o desenvolvimento de software dentro
de custos, prazos e níveis de qualidade desejados;

• Produtividade no desenvolvimento, operação e

manutenção de software;

• Desenvolver Software de qualidade

– Software que satisfaz os requisitos solicitados pelo
usuário. Deve ser fácil de manter, ter boa
performance, ser confiável e fácil de usar.

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 Engenharia de Software
• Na busca por métodos de Gestão de Projetos
que lidassem com mais eficácia e eficiência os
cenários de incerteza, foram desenvolvidas as
Metodologias Ágeis.

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 Metodologia Ágil
• Método mais adaptativo do que prescritivo;

• Incentivo a melhoria continua através de ciclos de

inspeção e adaptação;

• Menos explícito em termos de papéis, atividades e

artefatos;

• Maior aderência e flexibilidade para que seja otimizado

com maior eficiência em diferentes contextos.

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 Metodologia Ágil
• Colaboração Cliente – Fornecedor;
• Entrega contínua com valor agregado, em
curtos períodos de tempo;
• Pessoas de negócio e desenvolvedores em
constante interação;
• Feedback constante;
• Respostas as mudanças;
• Evita Desperdício.

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 Metodologia Ágil
• Exemplos

– Scrum;
– XP;
– Lean;
– Kanban;
– Entre outras...

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 Origem do Scrum
• Em 1986, os professores Hirotaka Takeuchi e Ikujiro
Nonaka publicaram um artigo no qual observaram
como empresas multinacionais como Xerox, HP,
Honda, Fuji e outras desenvolviam alguns de seus
produtos de forma mais ágil e flexível
– “The new New Product Development Game”,
Harvard Business Review, 1986.

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 Origem do Scrum
• Eles citaram um abordagem holística que tem seis
características: instabilidade interna, equipes de
projeto auto-organizadas, fases de desenvolvimento
sobrepostas, “multilearning”, controle e transferência
organizacional de aprendizagem;

• Os professores identificaram que nessas empresas

havia pequenas equipes trabalhando e movidas por
um grande propósito. Elas tinham grande autonomia
e liberdade de como fazer o trabalho.
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 Origem do Scrum
• Eles notaram que projetos usando equipes pequenas
e multidisciplinares produziram os melhores
resultados, e associaram estas equipes altamente
eficazes à formação Scrum do Rugby.

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 Origem do Scrum
• Em 1993, Jeff Sutherland foi chamado para ser vice-
presidente de tecnologia em uma empresa chamada
Easel, e com o objetivo de desenvolver uma nova linha
de produtos em seis meses, uma meta desafiadora no
contexto dele;

• Nesse contexto, Jeff Sutherland e Ken Schwaber

conceberam, documentaram e implementaram o
Scrum pela primeira vez, adaptando as observações
feitas por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka.

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 Origem do Scrum
• Em 1995 Jeff Sutherland e Ken Schwaber
apresentaram o artigo “SCRUM development
process”, apresentando a ideia do SCRUM. Desde
então foram feitas várias adaptações mas os
fundamentos ainda são os mesmos;

• Teoricamente o Scrum pode ser aplicado em

qualquer contexto no qual um grupo de pessoas
necessitem trabalhar juntas para atingir um
objetivo comum.

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 Por quê usar Scrum?
• O SCRUM é fundamentado nas teorias empíricas do controle do
processo;

• O SCRUM defende uma abordagem incremental e iterativa para

melhorar a produtividade e reduzir a incerteza em um trabalho;

• O foco está em gerar o máximo de valor, o mais rápido possível;

• O SCRUM tem suas raízes nas práticas japonesas, em conceitos

como o Shu Ra Ri
– “Siga a regra, quebre a regra e seja a regra”.

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 Por quê usar Scrum?
• Scrum é um framework dentro do qual
pessoas podem tratar e resolver problemas
complexos e adaptativos, enquanto produtiva
e criativamente entregam produtos com o
mais alto valor possível. Scrum é:
– Leve;
– Simples de entender;
– Extremamente difícil de dominar.

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 Definição de Scrum
• O framework Scrum é um conjunto de valores,
princípios e práticas que fornecem a base para que a
sua organização adicione suas práticas particulares de
engenharia e gestão e que sejam relevantes para a
realidade da sua empresa. O resultado será uma versão
de Scrum que é exclusivamente sua;

• O Scrum não é um processo padronizado onde

metodicamente você segue uma série de etapas
sequenciais.

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Composição do Scrum

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 Papéis Fundamentais
• Os esforços de desenvolvimento utilizando Scrum
consiste em uma ou mais equipes Scrum, cada uma
composta basicamente de três papéis:
– Product Owner;
– Scrum Master;
– Time de Desenvolvimento.

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 Papéis Fundamentais
• O “dono do produto”.

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 Product Owner
• O Product Owner é o ponto central do projeto ágil e é
quem exerce a liderança sobre o produto que está
sendo desenvolvido;

• É ele quem diz o que precisa e o que não precisa ser

feito em relação ao produto que está sendo
desenvolvido.

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 Product Owner
• O Product Owner é quem faz a ponte entre a área de
negócios e a Equipe Scrum.

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 Product Owner
• Principais responsabilidades:

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 Product Owner
• Características e habilidades pessoais:

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 Product Owner
• O dia-a-dia do Product Owner:

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 Papéis Fundamentais
• Scrum Master.

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 Scrum Master
• Enquanto o Product Owner está focado em construir
o produto correto e a equipe de desenvolvimento
está focada em produzir corretamente o produto, o
Scrum Master é o cara que ajuda todos a
compreender os valores, princípios e práticas do
Scrum;

• O Scrum Master age como um coach tanto para a

Equipe de Desenvolvimento quanto para o Product
Owner.

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 Scrum Master
• Principais Responsabilidades:

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 Scrum Master
• Características pessoais de um bom Scrum Master:

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 Scrum Master
• O dia-a-dia do Scrum Master:

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 Papéis Fundamentais
• Time de Desenvolvimento.

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 Time Scrum
• No desenvolvimento tradicional de um produto são
abordados vários tipos de trabalho, tais como:
arquiteto, engenheiro, técnico de obra, pedreiro, e
assim por diante;

• No Scrum é definido o papel do Time de

Desenvolvimento, que é simplesmente a junção de
todas essas pessoas em uma equipe multidisciplinar,
e que são responsáveis pela concepção, construção e
validação do produto.

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 Time Scrum
• A ideia principal é que a equipe de desenvolvimento
seja auto-organizada para determinar a melhor
maneira de realizar o trabalho para atingir a meta
estabelecida pelo Product Owner.

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 Time Scrum
• Principais Responsabilidades:

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 Time Scrum
• Características do Time Scrum:

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 Time Scrum
• Pessoal T-Shaped.

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 Time Scrum
• Atitude Mosqueteira.

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 Product Backlog
• O Product Owner é responsável pela visão do que
se deseja construir, desenvolver, etc. Uma vez
que se tenha clareza do que se deseja no final do
trabalho, é necessário ter uma lista de pendências
de tudo que é necessário fazer para tornar o
produto pronto;

• O Product Owner, em conjunto com as demais

partes interessadas no produto, definem os itens
do Product Backlog.

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 Product Backlog
• O Product backlog é um documento que está
constantemente evoluindo;

• O Product Owner deve definir a importância e

a prioridade do desenvolvimento de cada
item.

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Product Backlog

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 Product Backlog
• Grooming

– É a atividade de criar e de refinar os itens do Product

backlog, estimando o tamanho e esforço de cada
item;

– O tamanho e o esforço de cada item deve ser

determinado pelo Time Scrum, que pode utilizar
diversas técnicas para expressar isso
• Planning Poker.

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 Product Backlog
• User Stories

– O Scrum nos incentiva a fazer uma lista de

pendências baseada em histórias. Para dar um
exemplo, ao invés de um item da sua lista ser
apenas "login", se estamos falando de
histórias, serial algo como:

“O usuário precisa conseguir acessar o sistema

fornecendo um e-mail e uma senha”.

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 Sprints
• No Scrum, o trabalho é realizado em iterações ou
ciclos de até um mês de calendário chamado de
Sprint;

• O trabalho realizado em cada sprint deve criar

algo de valor tangível para o cliente ou usuário;

• Sprints devem ter sempre um início e fim bem

definidos, com duração fixa, e, geralmente, todos
elas devem ter a mesma duração.

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Sprints

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 Sprints
• Uma nova Sprint segue imediatamente a conclusão da
Sprint anterior e, via de regra, não devemos permitir
nenhuma alteração de escopo ou pessoal durante uma
Sprint;

• O Product Owner e somente ele pode cancelar a Sprint

se o objetivo dela se tornar obsoleto ou por outro
motivo definido pelo Product Owner. Quando a Sprint é
cancelada, qualquer item do Product Backlog
completado e “pronto” é revisado.

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 Planejamento da Sprint
• O Product Backlog pode representar muitas
semanas ou até meses de trabalho, o que é muito
mais do que pode ser concluído em uma única e
curta Sprint;

• Para determinar quais os subconjuntos de itens

do Product Backlog mais importantes para
construir na próxima Sprint, o Product Owner,
junto com o Time Scrum e Scrum Master, devem
realizar o Planejamento da Sprint.

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 Planejamento da Sprint
• Durante o Planejamento da Sprint, o Time
Scrum e o Product Owner devem chegar a um
acordo sobre qual o Objetivo da Sprint.

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 Planejamento da Sprint
• No Planejamento da Sprint devem ser respondidas às
seguintes questões:

– Qual é o objetivo da Sprint?

– O que pode ser entregue como resultado do

incremento da próxima Sprint?

– Qual o trabalho será realizado para entregar o

incremento?

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 Reunião Diária
• Todos os dias, idealmente no mesmo horário, os membros da
equipe de desenvolvimento devem realizar uma reunião com
tempo definido (15 minutos ou menos), chamada Daily Scrum,
ou Reunião Diária.

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 Reunião Diária
• O objetivo da Reunião Diária é basicamente responder a
três perguntas:

– O que fiz ontem que ajudou o time a atingir a meta da

Sprint?

– O que vou fazer hoje para ajudar o time a atingir a meta

da Sprint?

– Existe algum impedimento que não permita a mim ou ao

time atingir a meta da Sprint?

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 Reunião Diária
• A Reunião Diária ajuda a garantir que o
objetivo da Sprint está sendo cumprido e
identifica obstáculos que podem impedir o
objetivo de ser cumprido, mas principalmente
ajuda a informação a se difundir por todo o
time de forma objetiva, dado a exigência de
ser no máximo em 15 minutos.

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 Reunião Diária
• O Scrum ainda tem outro auxiliar para manter o controle de
todo o processo que é o Quadro Scrum. É uma forma de
manter tudo o que está acontecendo visível a todos.

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 Reunião Diária
• Burndown Chart

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 Definição de Feito
• No Scrum nós consideramos como resultado do
Sprint produto ou funcionalidade concluída;

• Para saber quando, e como, uma parte do produto ou

funcionalidade deve ser considerada concluída nós
utilizamos um documento chamado Definition of
Done, ou Definição de Feito.

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 Revisão da Sprint
• Ao final de cada Sprint acontece a Revisão da Sprint.
É um encontro do time com todas as partes
interessadas. O time apresenta o que está pronto
para ter um retorno sobre a Sprint e discute o que foi
e o que não bem durante a Sprint.

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 Revisão da Sprint
• O grupo todo discute o que fazer a seguir,
fornecendo informações que podem ser usadas
para o planejamento do próximo Sprint;

• O resultado da Revisão da Sprint é um Product

Backlog revisado, que pode muito bem já ser o
Product Backlog que vai servir a próximo Sprint;

• A Revisão da Sprint é focada no produto.

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 Retrospectiva da Sprint
• Enquanto o objetivo da Revisão da Sprint é verificar
necessidades de adaptações no produto, a
Retrospectiva da Sprint tem como objetivo verificar
necessidades de adaptações no processo de trabalho.

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 Retrospectiva da Sprint
• O último evento do Scrum é a Retrospectiva da
Sprint, ela ocorre depois da revisão da Sprint e antes
do planejamento da próxima Sprint. É uma forma do
time analisar a si mesmo e ver o que pode melhorar
em relação ao trabalho para a próxima Sprint.

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 Scrum
• Atividades e artefatos principais.

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Projeto de Sistemas Digitais
Dinâmica Scrum: Linha de Produção de Aviões
Wolney Henrique Queiroz Freitas
wolney.freitas@professores.unifavip.edu.br

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 Dinâmica
• Linha de produção de aviões de papel;

• Equipes com 4 pessoas

– Um líder por equipe;

• Sprints de 5 minutos e replanejamento de 2

minutos cada
– Respeito incondicional ao tempo.
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 Dinâmica
• Conceitos de linha de produção
– O avião começa numa ponta e termina na outra;
– A engenharia a ser aplicada é de decisão do time;
– Não pode haver estocagem de matéria-prima;
– O líder não ajuda na construção, apenas entrega a matéria
prima e recebe o avião finalizado;

• O produto precisa cumprir o escopo

– Caso acabe o tempo e o produto estiver inacabado, ele
pode voltar a produção na próxima Sprint.
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 Dinâmica
• Primeiro Contato:
– O cliente deseja um novo avião;
– Ele quer saber quantos aviões cada equipe
produziria em CINCO minutos;
– Vocês tem 1 minuto para discutir e passar.

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 Dinâmica
• O cliente deseja um protótipo:
– Vocês deverão produzir um protótipo do avião em CINCO
minutos. O escopo é o seguinte:
• Deve possuir 12 janelas;
• Deve possuir uma cabine;
• Deve possuir o logotipo da equipe:
– Nas duas asas;
– Na traseira;
• Tamanho pequeno
– Deve ser usado metade de uma folha para cada
avião. 62
Dinâmica

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 Dinâmica
• Produção:
– Seguir o escopo estabelecido;
– A equipe que mais produzir vence;
– Vocês terão 3 Sprints de 5 minutos cada para produção;
– Terão mais 2 minutos para avaliar e adaptar o processo, ao
final de cada Sprint, visando maior produtividade;
– Deverão dar uma estimativa de produção a cada início de
Sprint.

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 Dinâmica
• Regras:
– 3 Sprints de 5 minutos cada
• Respeito incondicional ao tempo;
– Replanejamento de 2 minutos após cada Sprint;
– Conceito de linha de produção
• O avião começa numa ponta e termina na outra;
• A engenharia a ser aplicada é de decisão do time;
• Não pode haver estocagem de matéria-prima.
– O produto precisa cumprir o escopo
• Caso acabe o tempo e o produto estiver inacabado, ele pode
voltar para a produção no próximo Sprint.

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 Análise da Dinâmica
• Vivenciamos na prática um processo ágil utilizando práticas do Scrum;
• O planejamento inicial é incerto;
– A vivência e experiência possibilitou uma visão mais real;
• As equipes se tornam motivadas e auto-gerenciáveis;

• Os papéis de cada um:

– Product Owner (Cliente)
• Responsável pelo escopo e aceitação do produto;
– Scrum Master (Líder)
• Não pode produzir. Deve cuidar do time, avaliar o processo, remover
impedimentos e buscar matéria-prima;
– Equipe Scrum
• Produz o produto e avalia o processo.

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