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Modelos com
representação gráfica para
gestão da inovação: uma revisão de litera
Raoni Barros Bagno1,2, Mario Sergio Salerno1 e
Débora Oliveira da Silva1,3
1
Escola Politécnica, Departamento de Engenharia de Produção, Laboratório de Gestão da
Inovação, Universidade de São Paulo, Av. Prof. Almeida Prado, travessa 2, n.128, São Paulo, SP,
05508-070, Brasil. rbagno@dep.ufmg.br; msalerno@usp.br
2
Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de Engenharia, Departamento de Engenharia de
Produção, Centro Tecnológico de Qualidade e Inovação, Av. Pres. Antônio Carlos, 6627, Escola
de Engenharia—Pampulha, Belo Horizonte, MG, 31270-901, Brasil. rbagno@dep.ufmg.br
3
Escola de Administração, Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Av. Unisinos, 950, Bairro Cristo
Rei, São Leopoldo, RS, 93022-750, Brasil. deboraods@gmail.com

Nas últimas décadas, a gestão da inovação tem ganhado cada vez mais importância nos
ambientes acadêmico e empresarial. Para as empresas, um engajamento efetivo nos
esforços de inovação envolve a adoção de modelos de gestão para orientar a definição
de processos organizacionais para conduzir oportunidades de inovação em toda a
organização. Nesse contexto, as representações gráficas podem comunicar fortemente as
proposições centrais de cada modelo, acelerando a difusão e influência de tais modelos
em ambientes acadêmicos e empresariais. Com base em uma busca em banco de dados
acadêmico e procedimento bola de neve, os modelos foram selecionados considerando
as características únicas de sua representação gráfica. Este artigo contribui para o
conhecimento da área ao propor uma tipologia de modelos de gestão da inovação,
destacando os vieses, lacunas, pontos fortes e fracos do modelo e identificando tensões
importantes entre os modelos que transbordam para o campo da gestão da inovação tanto
na pesquisa quanto na prática. Este artigo discute conflitos quanto aos limites do processo
de inovação (eventos que iniciam e encerram o processo e abordagens complementares),
os limites do foco em processos, a diferenciação das atividades de pesquisa e
desenvolvimento e desenvolvimento de novos produtos. Ao final, o artigo aborda
abordagens emergentes relacionadas à inovação radical, design thinking e startups, e
destaca contribuições para pesquisa e prática.

VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd 1

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Raoni Barros Bagno, Mário Sérgio Salerno e Débora Oliveira da Silva
1. Introdução
A gestão da inovação
com fortes é um fenômeno
características complexoe sua
interdisciplinares,
prática permeia muitos dos focos de uma organização
e atividades funcionais (Tatikonda e Montoya Weiss, 2001;
McDermott e O'Connor, 2002). Estudos de inovação vêm sendo
desenvolvidos há décadas e
abrangem muitas áreas do conhecimento (Martin, 2012).
Particularmente no campo da gestão, é importante reconhecer
contribuições seminais como as de Burns
e Stalker (1961), que primeiro relacionou a inovação em diferentes
formas de organizações, e Christensen (1997),
que apresentou o conceito de tecnologia disruptiva
e suas consequências para a gestão dos atuais
e novos negócios, entre muitos outros. Utterback
(1970) foi um dos primeiros autores que tentou modelar
o processo de inovação, sintetizando-o de forma mnemônica
e representação gráfica simples. Como os modelos disponíveis na
literatura muitas vezes se desdobram nas especificidades exigidas
por diversas condições, este estudo
concentra-se em modelos gerais. O objetivo deste estudo é
gerar insights que possibilitem uma compreensão mais profunda
área de gestão da inovação.
A literatura mostra várias abordagens para a gestão da
inovação, muitas delas ilustradas por uma representação gráfica,
como a famosa analogia do funil
ou os portões do palco. Qualquer representação gráfica tende
enfatizar aspectos específicos dos pilares sobre os quais
É construído. No entanto, Tidd et al. (2001) argumentou que
é uma convergência em torno de uma estrutura básica de inovação
e que um equilíbrio adequado entre simplificação e
representação é necessária. Além disso, as representações
gráficas dão força e visibilidade aos modelos,
tornando a sua compreensão, bem como a sua difusão
para os praticantes muito mais fácil.
Rothwell (1992) realizou uma análise histórica da
modelos de gestão da inovação da década de 1960
em diante e encontrou um padrão de evolução que começou
com modelos lineares e movidos para os interativos. o
primeira geração teve predominância da inovação
impulsionado pela tecnologia, e a segunda geração teve
uma predominância da inovação impulsionada pelo mercado, uma
conflito bem abordado por Kline e Rosenberg
(1986). Os modelos de terceira geração reconhecem a tecnologia
ou combinações de mercado para desencadear o processo
e adicione loops de retorno entre as fases. Os modelos de quarta
geração privilegiam a perspectiva de
atividades auxiliadas por alianças e parcerias;
inovação de quinta geração é percebida como um processo
contínuo, integrando uma rede abrangente de
relacionamentos e respostas personalizadas.
Os estudos de gestão da inovação têm
principalmente em grandes empresas que possuem recursos em suas
2 Gestão de P&D 00, 00, 2017
orçamentos formais e processos de desenvolvimento de produtos
bem estruturados (PDP) ou pesquisa e desenvolvimento
(P&D). A linearidade pode ser considerada uma
principal característica dos principais modelos baseados no
processo de PDP, como proposto por Salerno et al. (2015). No entanto,
como Kline e Rosenberg (1986) afirmam, “a inovação é
complexo, incerto, um tanto desordenado e sujeito
a mudanças de vários tipos”, o que reduz o poder explicativo dos
modelos que retratam a inovação como
processo linear suave e bem comportado (Adams
et al., 2006). Além das representações do processo,
modelos gráficos podem considerar estratégia, organização,
previsão e inovação aberta, abrangendo uma
vasta lista e mostrando a diversidade de abordagens.
Nosso estudo começa com uma pesquisa bibliográfica de
modelos de processos de inovação baseados nas características de
suas representações gráficas e modelos de organização
em grupos que destacam seus preconceitos, lacunas, pontos fortes
e fraquezas. Em seguida, realizamos uma revisão e análise
comparativa entre modelos e grupos, identificando tensões
importantes entre os modelos que transbordam para
o campo da gestão da inovação em pesquisa e
prática. O objetivo final não é construir um novo modelo
convergente, mas sim destacar tanto a diversidade quanto as
lacunas entre os modelos analisados. Ao fazer isso,
este estudo organiza o conhecimento existente para apoiar
escolhas em relação à gestão da inovação para os profissionais e
mostra oportunidades para novos estudos.
Este artigo está estruturado da seguinte forma: a seção 2 apresenta
a abordagem metodológica, que incluiu a seleção de 16 modelos
para análise mais profunda; seção 3 discute
os modelos selecionados, destacando suas principais contribuições;
a seção 4 apresenta uma discussão integrada da
modelos e tentativas de extrair e interpretar seus
pressupostos organizacionais, vieses, lacunas e principais
pontos de tensão; e considerações finais e outros
comentários relacionados a modelos e tópicos emergentes em
gestão da inovação são apresentados na seção 5.
2. Aspectos metodológicos
A revisão da literatura foi iniciada por meio da busca
bases de dados de publicações científicas. Em uma busca do
Banco de dados da Web of Knowledge em setembro de 2016,
Foram devolvidos 2.647 documentos para a expressão
“processo de inovação” e 593 documentos foram
retornado para a expressão “gestão da inovação” 1 “modelo”. A
maior parte dos documentos
não estavam alinhados com os objetivos deste estudo.
Via de regra, os modelos de gestão da inovação são mais
comumente evidenciados por suas representações gráficas. Assim,
uma forma de identificar modelos influentes em
gestão da inovação é uma busca direta por aqueles
representações. Assim, artigos na área de
VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
 Gestão de P&D 00, 00, 2017 3 VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
Modelos
lineares:
atividades, Grupo Tabela
1.
Comparação
e
agrupamento
de
modelos.
etapas
e
pontos
de
decisão
Temaguide
(1998)
Guia
para Levy
(1998) Docherty
(2006) Clark
e
Roda Roberto
(1988) Utterback
(1970) Thomas
(1993) Amaral
e
Rozen Cooper
(1993, Pugh
(1991) Autores
Wright
(1992) campo
(2007)
1994)
Modelo
de
inovação Inovação
aberta Desenvolvimento Tecnológica Tecnológica Novo
produto processo
PDPNet Portões
de
palco Projeto
total Modelo
gestão tecnologia empresas em
alta
tecnologia funil funil Processo inovação processo inovação (NPD) desenvolvimento modelo referência
Promoção
de
continua Captura
de
valor
em Identificar
e
desenvolver
Agregar
valor
à
organização Sobrevivência
e
expansão
Sistematização
de Maximize
o
pós-
lançamento Conheça
o
negócio Conheça
o
negócio Conheça
o
técnico (Visão) Objetivo
inovação e
organizacional nosso
tecnológico oportunidades
de
mercado negócios. criando
novos negócios
ou
mesmo
por tratando
oportunidades
no
atual vários
métodos
de as
melhores
oportunidades
entre
um
universo
de
possibilidades
nização
através NPD esforços
de
pesquisa
para básico
e
integrado competitividade. sion
de
negócios definido
em
um
programa
de
marketing avaliação,
de
acordo
com
parâmetros estratégia estratégia especificação
Não/
incerto
Baixo Não/
incerto
Baixo Sim Sim Não/
incerto
Alto Não/
incerto
Alto2 Não/
incerto
Alto Sim Sim Não/
incerto
Alto Seletividade
Organizacional
Baseada
em
Processo
Baixo Médio Alto Alto
Sim/
central Sim/
central Não/
prioridade
menor
Sim/
central3 Não/
prioridade
menor
Não/
secundário Nenhuma/
prioridade
menor Nenhuma/
prioridade
menor Nenhuma/
prioridade
menor Nenhuma/
prioridade
menor Nenhuma/
prioridade
menor Nenhuma/
prioridade
menor interação
Não/
secundário Não/
secundário Não/
secundário Não/
secundário Não/
secundário Não/
secundário Não/
secundário Não/
secundário capacidade Organizacional
(Contínuo)
Modelos de gestão da inovação
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VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd 4 Gestão de P&D 00, 00, 2017
4Seletividade
aqui
é
para
novas
plataformas
de
negócios. propostas. formam
conexões
de
processos
inbound
ou
outbound,
tanto
o
número
de
projetos
inovação
gerenciados
quanto
as
competências
disponíveis
para
gerenciá-
los
aumentam
e
se
tornam
um
argumento
central
desses 3Tipicamente,
os
modelos
de
inovação
aberta
tendem
a
manter
poucas
conexões
com
o
campo
teórico
das
capacidades
organizacionais.
No
entanto,
na
medida
em
que
os
modelos
reivindicam
parcerias
externas
para
termos
de
atividades
relacionadas
ao
próprio
processo,
mas
aparecem
misturados
a
alguns
outros
processos
relacionados
aquestões
organizacionais.
2Embora
omodelo
de
Utterback
(1970)
mostre
apenas
três
subprocessos
gerais,
cada
um
é
representado
anexado
a
atividades
bem
definidas
explicadas
em
caixa
de
texto.
Por
sua
vez,
a
de
Kamm
(1987)
é
menos
detalhada
em também
considera
a
seleção,
mas
de
forma
periférica
entre
muitas
outras
etapas
de
um
modelo
circular. Grupo Tabela
1.
(Continuação)
1Não
existe
um
funil
ou
uma
“forma”
relacionada
para
comunicar
a
ideia
de
seletividade
nesses
modelos,
mas
a
fase
de
“seleção”
desempenha
papel
central
no
modelo
de
Hansen
eBirkinshaws
(2007).
Kam
(1987)
O'Connor
et
ai. Bessant
et
ai. Hansen
e Goffin
e
Mitchell Kam
(1987) Jonas
e Autores
(2008) (2005) (2007) Birkinshaw (2010) (1999) Sommerlatte
ADN rou
emergente Valor
da
inovação Inovação Integrativo Avançado
e Modelo
tinas
para
gerenciar
ainovação
disruptiva corrente Pentatlo inovação organizacional abordagem
para modelo inovação alta
performance
Sistematização
de Aproveitando
a
concorrência Maximizando
a
inovação Aproveitando
a
organização Trans
organizacional Desenvolvimento
de
ino (Visão) Objetivo
na
organização Inovação
radical inovação tividade
no
contexto
de
ruptura
ou
incremental melhorar
links
fracos cadeia,
identificar
e fluxo
de
ção
ao
longo
do inovação estratégia
nacional
de inovação formação
através dentro
da
empresa. e
de
forma
sustentável vações
continuamente
Sim4 Sim Sim1 Sim Não/
claro1
Baixo2 Não/
incerto
Baixo Seletividade
Organizacional
Baseada
em
Processo
Baixo Baixo Baixo Médio
Sim/
central Sim/
central Sim/
central Sim/
central Sim/
central Sim/
central interação
Sim/
central Sim/
central Sim/
central Sim/
central Não/
secundário Não/
secundário capacidade Organizacional
Raoni Barros Bagno, Mário Sérgio Salerno e Débora Oliveira da Silva
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“Negócios, Gestão e Contabilidade” foram pesquisados
na base de dados Scopus utilizando o termo Processo
de Inovação, que retornou 10.730 documentos.
Cinco periódicos retornaram mais de 200 resultados cada
(Research Policy, 430; Technological Forecasting and
Social Change, 329; Technovation, 325; International
Journal of Technology Management, 248; e Journal of
Product Innovation Management, 243).
Usando o mesmo termo na base de dados ScienceDirect,
mas buscando diretamente as imagens e filtrando de
acordo com os periódicos correspondentes entre as duas
bases de dados (com a única exceção do International
Journal of Technology Management), foram retornadas
1.204 representações. Classificando por relevância e
analisando graficamente os primeiros 120 resultados,
apenas 24 dos resultados poderiam realmente ser
considerados modelos de gestão da inovação. As demais
representações foram distribuídas entre diagramas de
rede, modelos organizacionais e outros. Essa busca
confirmou a pluralidade de abordagens para a gestão da inovação.
Outra questão que influenciou quais modelos foram
incluídos na análise foi como eleger os modelos
“clássicos”. Modelos recorrentes na literatura, como o
funil de desenvolvimento de Clark e Wheelwright (1992)
e os stage-gates de Cooper (1993), ganharam notoriedade
através dos livros em que foram apresentados pela
primeira vez e não seriam identificados em uma busca
tradicional de artigos indexados. Sem dúvida, esses
modelos inspiraram muitos outros modelos de inovação
(Katz, 2011), o que foi confirmado após a revisão das
referências bibliográficas dos artigos devolvidos. Esse
fato nos levou a repensar a opção de apenas aplicar
algoritmos replicáveis (como realizado por revisões
sistemáticas da literatura) em favor de uma abordagem
mais flexível. Assim, a busca foi estendida para livros que
continham modelos gráficos de gestão da inovação. Essa
busca foi realizada nos arquivos das universidades da
rede de pesquisa dos autores. Referimo-nos a este
procedimento como um método de bola de neve.
Nesse ponto, é importante mencionar que estudos na
área de fuzzy front end (FFE) de inovação, embora
sempre presentes entre os modelos pesquisados, não
foram levados para análise. Eles não foram considerados
centrais para este estudo, pois seu foco é minimizar os
riscos e incertezas associados à inovação antes de se
envolver em outros processos. Entre os vários modelos
inicialmente pesquisados por meio do esforço relatado,
selecionamos 16 que apresentaram pontos significativos
de dissimilaridade. Quatro critérios básicos ajudaram a
identificar essas dissimilaridades e inspiraram o
agrupamento dos modelos selecionados: (i) a ideia de
seletividade de projetos, que normalmente estava implícita
na representação gráfica de múltiplos projetos e seu
afunilamento; (ii) a presença de uma base de processo,
evidenciada pela centralidade de descrição de atividades, etapas
VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
Modelos de gestão da inovação
pontos (também expressos pelo número de fases em que
o processo se desenrola); (iii) a importância dada aos
elementos estratégicos e organizacionais, por exemplo,
funções organizacionais e/ou departamentos ou aspectos
subjacentes como liderança, cultura, etc., e sua interação;
e (iv) a noção de capacidades que permitem à organização
conduzir esforços de inovação de forma regular. A
próxima seção começa com uma explicação do
agrupamento de modelos e analisa os modelos incluídos
em cada grupo de acordo com suas principais
contribuições.
3. Descrições e análises de modelos
Analisando 120 artigos acadêmicos e dezenas de livros,
selecionamos 16 modelos para orientar nossa análise e
discussão (Tabela 1). As últimas quatro colunas da
Tabela 1 destacam os critérios aplicados para agrupar os
modelos. As linhas tracejadas são usadas para limitar as
semelhanças gerais dentro de um grupo, enquanto as
células em negrito ou itálico destacam a diferença entre
um grupo e os outros. Planos de fundo cinza ajudam a
identificar os grupos de modelos.
Nos subtópicos a seguir, resumimos as principais
contribuições dos modelos pesquisados de acordo com
o agrupamento sugerido.
3.1. Modelos lineares NPD: atividades, etapas
e pontos de decisão
A primeira categoria de modelos concentra-se no
processo de NPD. De acordo com a Tabela 1, a principal
diferença entre este grupo e os demais grupos é a
presença de uma forte abordagem baseada em processos,
o que torna os modelos altamente prescritivos. Utter back
(1970) foi pioneiro em estudos que levaram a modelos
de processo, propondo as seguintes etapas: (i) geração
de ideia (conceito de design ou proposta técnica); (ii)
resolução de problemas (invenção); (iii) implementação
(trazer o protótipo para o primeiro uso, ou seja,
industrialização); e (iv) divulgação (gerando impacto
econômico e social). A ideia do processo é claramente
enunciada, embora a ideia dos pontos de decisão não o
seja.
Roberts (1988) propôs um modelo focado no
desenvolvimento de tecnologia que destaca os diferentes
tipos de atividades e decisões envolvidas em um projeto
ao longo de algumas etapas. No entanto, o modelo de
processo de inovação mais conhecido é provavelmente
o stage-gates de Cooper (1993) para NPD (Figura 1). O
projeto gráfico desse processo enfatiza o conjunto de
etapas propostas, cada uma composta por uma lista de
atividades predefinidas, interfuncionais e paralelas. A
entrada
para cada estágio é uma porta que controla o processo e serve como
e/ou decisão
Gestão de P&D 00, 00, 2017 5
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Raoni Barros Bagno, Mário Sérgio Salerno e Débora Oliveira da Silva

Figura 1. Stage-GatesVR de segunda geração da Cooper .

Fonte: Cooper (1993).

ponto para avaliação e monitoramento. Rozenfeld Thomas (1993) propôs que cada estágio do
et ai. (2006) e Amaral e Rozenfeld (2007) O NPD tem diferentes dimensões – ideias, conceitos, protótipos,
expandiu o escopo do processo da Cooper, incluindo produtos e programas de marketing – e isso
informações e ciclo de vida do produto, agrupando os estágios do NPDcada
em desenvolvimento de produto específico exige uma
três macrofases distintas que vão desde a estratégia dinâmica de maturidade diferente para cada dimensão (Figura 2).
planejamento do produto até sua descontinuação. Para resumir as principais contribuições dos modelos
Pugh (1991) apresentou o “modelo de design total”, focado no processo de NPD, o desenvolvimento de
que se concentra nas incertezas técnicas do NPD inovações segue essencialmente um conjunto de etapas e
e é voltado para produtos de estrutura complexa seguindo um decisões que vão desde a ideia ao desenvolvimento integral de
ciclo de divergência-convergência: a partir de uma oportunidade até o seu lançamento. Assim, o processo
uma especificação geral, aprofunda a compreensão em tende a convergir para uma redução contínua de um
o nível de projeto do componente e remonta o diversificado leque de riscos. Normalmente, esses modelos de NPD
resulta em um produto completo, que é então comparado ao são fundamentadas pela suposição, que às vezes é falsa, de
objetivo inicial. que ideias para inovação podem ser bem

Figura 2. Processos de desenvolvimento e previsão de novos produtos.

Fonte: Thomas (1993).

6 Gestão de P&D 00, 00, 2017 VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
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Figura 3. Funil de desenvolvimento da Clark & Wheelwrigth.
Fonte: Clark e Wheelwright (1992).
definido pela gama de tecnologia existente de uma
empresa, por sua estratégia definida ou pelo mercado. O
resultado é uma maior adesão às inovações incrementais.
3.2. Modelos de funil: seletividade em uma
perspectiva multiprojetos
O modelo clássico de Clark e Wheelwright (1992) apresenta
a ideia de um funil, caracterizando a
Figura 4. Funil de inovação aberta da Docherty.
Fonte: Docherty (2006).
VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
Modelos de gestão da inovação
seletividade dos projetos (Figura 3). Embora essa ideia
esteja implícita nos modelos de NPD, o funil mostra
graficamente e explicitamente a seletividade. O modelo
gráfico comunica efetivamente que apenas algumas entre
várias ideias ganharão espaço no portfólio de uma
organização. A analogia do funil foi amplamente aceita e
incorporada em outros modelos.
Após a disseminação de ideias de inovação aberta (ver,
por exemplo, Chesbrough, 2003), Docherty (2006)
Gestão de P&D 00, 00, 2017 7
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Figura 5. Modelo de inovação de Levy para empresas de alta tecnologia.

Fonte: Levy (1998).

propôs um funil agregando várias opções para entradas a questão central diz respeito ao conhecimento: o uso
e saídas intermediárias em um sistema (Figura 4). interno do conhecimento externo (processo inbound) e/
Cooper (2008) também buscou ajustar seu modelo ou a exploração externa do conhecimento gerado em
para agregar as características da inovação aberta. uma empresa (processo outbound). No entanto, a
Conforme proposto por Huizingh (2011), “a premissa natureza dos modelos permaneceu intacta: estágios e
básica da inovação aberta é a abertura do processo de inovação”
afunilamento.
e

Figura 6. Modelo de Jonash & Sommerlatte.

Fonte: Jonash e Sommerlatte (2001).

8 Gestão de P&D 00, 00, 2017 VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
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Figura 7. Abordagem integrativa para inovação organizacional.
Fonte: Kamm (1987).
Em suma, a lógica do funil demonstra que o processo de
desenvolvimento da inovação ocorre em ambientes com
recursos escassos. Nem todas as ideias se tornam projetos,
e nem todos os projetos serão desenvolvidos para o
lançamento. O funil de inovação aberta induz mudanças
dramáticas em termos de alocação de recursos, política de
gestão do conhecimento (por exemplo, gestão de
propriedade intelectual (PI)) e construção/terceirização de
competências. Por isso, propõe uma visão mais ampla dos
processos subjacentes à inovação.
3.3. Modelos focados em estratégia,
organização e interações entre elementos
organizacionais
Levy (1998) enfatiza as relações interdepartamentais e as
lutas pelo poder (Figura 5). Quando uma empresa
amadurece no mercado, aumenta a necessidade de
organizar o desenvolvimento de produtos em uma estrutura
formal, à qual esse modelo responde com atividades
fortemente departamentais.
O modelo de Jonash e Sommerlatte (2001) busca
demonstrar como diferentes funções organizacionais
Figura 8. Cadeia de valor de inovação da Hansen & Birkinshaw.
Fonte: Hansen e Birkinshaw (2007).
VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
Modelos de gestão da inovação
se estabelecem em torno do processo de inovação e dos
elementos (cultura, liderança, aprendizado, clareza
estratégica, entre outros) que permeiam esse processo. Os
autores argumentaram que a inovação deve ser uma
estratégia para toda a empresa e não deve se limitar aos
departamentos de P&D (Figura 6).
Seguindo essa visão, Temaguide (1998) propõe a gestão
de tecnologia e inovação segundo uma perspectiva
empresarial. O modelo identifica cinco elementos-chave no
processo de inovação: scan (o ambiente), foco (atenção e
esforços em uma estratégia de inovação), recursos (fornecer
os recursos necessários), in-place (implementar a inovação)
e aprender. Por sua vez, Kamm (1987) mescla aspectos
organizacionais com as fases do NPD. Cada etapa do
processo de inovação tem uma conexão interativa com os
aspectos organizacionais subjacentes, gerando tanto a
transformação organizacional quanto o ajuste do processo.
A representação circular desafia a noção de que um ponto
definido desencadeia ou encerra o processo (Figura 7).
Em resumo, esses modelos enfatizam o papel da
estratégia, estrutura e alocação de recursos para apoiar o
processo de inovação. O desenvolvimento de inovações
transforma continuamente a organização, e essa
transformação consolida a capacidade organizacional de
inovar, formando assim um ciclo virtuoso.
3.4. Modelos centrados na capacidade
Este tópico abrange modelos focados em prioridades
gerenciais para melhorar a inovação; vínculos com a
estratégia e a organização; ambidestria; e a especificidade
da inovação radical para a geração de novas plataformas
de negócios.
Hansen e Birkinshaw (2007) propuseram a “cadeia de
valor da inovação”, que consiste na geração, seleção e
conversão de ideias e difusão. Cada uma dessas etapas é
considerada um elo de uma cadeia (Figura 8) e o modelo
propõe que os esforços gerenciais das organizações devem
abordar o elo mais fraco, um
Gestão de P&D 00, 00, 2017 9
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Raoni Barros Bagno, Mário Sérgio Salerno e Débora Oliveira da Silva
Figura 9. O Modelo de DNA.
Fonte: O'Connor et al. (2008).
lógica semelhante à da teoria das restrições. este
O modelo também destaca a necessidade de pré-financiar ideias para
fortalecê-los antes de seu registro para formal
avaliações.
Goffin e Mitchell (2010) apresentaram um modelo composto
por três elementos procedimentais e dois organizacionais. O
eixo central do modelo refere-se ao
processo típico de NPD, mas eles adicionaram pessoas e
organização para apoiar a inovação. A estratégia de inovação
orienta todo o processo.
Bessant et ai. (2005) consideraram que o incremento
e as inovações disruptivas exigem processos diferentes,
seguindo a ideia de outros estudos de ambidestria
organizacional (eg O'Reilly e Tushman, 2004). A estratégia de
inovação e os parâmetros organizacionais estão na
fundo da representação gráfica do modelo, e
a aprendizagem é uma etapa obrigatória no final do processo.
O'Connor et ai. (2008) propôs o modelo de DNA para
enfrentar os desafios de organizar e gerenciar
inovação radical sistemática, visando a geração
de novas plataformas de negócios (Figura 9). O modelo
consiste em três fases: descoberta (criação, reconhecimento,
elaboração e articulação de oportunidades), incubação (para
isolar a descoberta das pressões do dia-a-dia)
e aceleração (escalar o negócio até
torna-se sustentável e transfere-se para uma unidade de
negócios).
Em resumo, os modelos mencionados nesta seção
vão além do desenvolvimento de novos produtos e reforçam
a necessidade de um “hardware” organizacional equilibrado
e software”. Os modelos de inovação radical
aprofundar a compreensão das ferramentas analíticas usando
abordagens diferentes dos modelos para
inovação. Aqui, o foco não está no processo, mas
na organização geral.
10 Gestão de P&D 00, 00, 2017
4. Análise e implicações
Passamos agora a uma discussão analítica sobre o
modelos. Seus pontos fortes são a representação gráfica
e simplicidade, tornando a interpretação gerencial
fácil. Suas fraquezas são numerosas. Discutimos o
seguintes aspectos de tais modelos: (i) as fronteiras de
o processo de inovação (eventos que marcam seu início e
acabamento) e implicações para o escopo da inovação
gestão; (ii) a ausência de questões contemporâneas
de gestão da inovação (como gestão do ciclo de vida e
inovação aberta); (iii) a má distinção entre questões de P&D
e NPD; e (iv) o
dificuldade de abordar a inovação radical.
Em primeiro lugar, os modelos de inovação são um tanto
imprecisos em relação aos eventos que marcam o início
e o fim do processo. Muitos modelos propõem que
“ideias” desencadeiam o processo sem uma definição concisa
para este termo. De que tratam essas “ideias”?
Estritamente falando, ideias são desejáveis em qualquer ponto de
o processo de inovação. Além disso, mesmo a noção
que gerar ideias é o primeiro desafio que exige
cautela, uma vez que Salerno et al. (2015) mostrou que um
processo de inovação pode ser iniciado com uma venda ou mesmo
por chamada pública. Além disso, mesmo que o início precoce
do processo de inovação pudesse receber
atenção por estudos “fuzzy front end”, Katz (2011)
afirma que também há menos estudos dedicados à
compreensão da fase final do processo (a
“fuzzy back end”), um problema também observado por Adams
et ai. (2006).
Neste ponto, é relevante comparar os modelos com
extrair insights e complementaridades no que diz respeito
(1) o objetivo central do processo; (2) seu início
evento; e (3) seu evento final (Tabela 2). A prática
VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
Gestão de P&D 00, 00, 2017 11 VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
Centrado
na
capacidade Modelos
focados
em Modelos
de
funil Modelos
lineares
NPD: Grupo Tabela
2.
Comparação
de
modelos:
eventos
de
início
e
fim.
modelos elementos entre
organizacional e
interações estratégia-
organização pontos
de
decisão atividades,
etapas
e
Goffin
e
Mitchell
(2010) Kam
(1987) Jonas
e
Sommerlatte Temaguia
(1998) Levy
(1998) Docherty
(2006) Clark
e Roberto
(1988) Utterback
(1970) Thomas
(1993) Amaral
e Cooper
(1993;
1994) Pugh
(1991)
(1999) Wheelwright
(1992) Rozenfeld
(2007)
Autores
Cadeia
de
valor
da
inovação Inovação
Pentatlo Abordagem
Integrativa
para Avançado
e
alto guia
de
tecnologia Modelo
de
inovação
em Funil
de
inovação
aberta Funil
de
desenvolvimento Inovação
tecnológica Inovação
tecnológica Desenvolvimento
de
novo
produto Modelo
unificado
de
NPD Portões
de
palco Projeto
total
inovação organizacional modelo
de
inovação
de
desempenho gestão empresas alta
tecnologia Processo
de
ção processo
de
ção mento
(NPD)
Modelo
Geração
de
ideias
guiada
por
uma
inovação Geração
de
ideias.
Éenfatizado
que Geração
de
ideias
(ideação) Digitalize
o
ambiente:
inovação Identificação
das
necessidades
do
mercado Captação
de
oportunidades.
O
funil
é
por Geração
de
ideias
e
conceitual Lacunas
identificadas
nas
avaliações
de
geração
ideias
cur-.
Resulta
do
inte-
Reconhecimento
de
oportunidade
(técnica Pesquisa
de
mercado
Geração/
descoberta
de
ideias
Necessidade,
demandada
por
estratégia
de
ção como
um
modelo
circular. no
processo,
que
se
apresenta a
inovação
pode
começar
a
qualquer
momento recursos,
implementação
ou
varredura. Enfatiza,
no
entanto,
que
a
inovação
pode
começar
em
qualquer
lugar:
foco, necessidades
e
oportunidades
potenciais. geração
de
ideias,
desenvolvimento
interno,
aquisição
de
licenças,
produtos
para
scale-
up,
entre
outros. meable
para
entradas
em
qualquer
estágio: desenvolvimentos viabilidade
e
demanda
potencial) meios
técnicos
a
ela
associados produtos
de
aluguel,
agregados
em
esforços
de
marketing,
vendas
e
finanças,
conhecimento
de
uma
necessidade
e
de planejamento
Iniciar
evento
Mercado
(produtos,
processos,
serviços) Testes
reais
(pós-
venda),
alimentando
novos Comercialização "Implementação."
O
modelo,
no
entanto, “Resposta
ao
mercado” Capturando
o
valor
do
projeto.
O
funil
é Sem
definição
precisa.
é
genericamente Uso
de
tecnologia
e/
ou
divulgação Divulgação:
primeiro
uso
(processos)
ou Monitoramento
do
produto
pós-
lançamento Descontinuação
do
produto Lançamento
comercial Oferta
geração
de
ideias cada
implementação
aciona
um
novo destaca
uma
dada
circularidade,
de
modo
que projetos
e
spin-
outs,
entre
outros. licenciamento,
venda
de
parcialmente
desenvolvidos permeável
às
saídas
em
qualquer
estágio: chamado
“navio”. introdução
no
mercado
(produto)
Varredura
Evento
final
(Contínuo)
Modelos de gestão da inovação
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Machine Translated by Google

Raoni Barros Bagno, Mário Sérgio Salerno e Débora Oliveira da Silva

questão aqui não é em que ponto o processo começa

ou fins, mas qual é o perímetro da inovação
esforços de gestão e quais são os eventos que marcam
a necessidade de outras abordagens gerenciais (como

Evento
final
pesquisa básica, melhoria contínua ou produto
Gerenciamento do ciclo de vida).
Uma vez que a abordagem procedimental se revela ineficiente
para modelar o processo de inovação quando a incerteza é alta,
corporação
mercado
o
e
a (comercialização)
próprio
a dimensão organizacional tornou-se
Divulgação:
divulgação
todo
em Implementação
aprendizado
e Acelerando
negócio
manter
para
seu
em
se
o

o foco de alguns modelos, principalmente os abrangidos

no subtópico 3.4. No entanto, os modelos discutem mal
as ligações entre as fases do processo e as
estrutura funcional que os suporta. Discussão
baseada na teoria organizacional é rara.
Modelos baseados em NPD, como portões de estágio ou funil
modelos, foram desenvolvidos para melhorar a qualidade do
processo, estabelecendo uma lógica de seleção de projetos
e avaliação para diminuir os riscos de investir em
evento
Iniciar
projetos ruins. Outras considerações não são centrais para
esses modelos. Nesse sentido, os modelos não trazem
insights teóricos ou práticos sobre muitos aspectos contemporâneos
da gestão da inovação, como
inovação aberta, gestão do ciclo de vida, organização
colaborativamente) genericamente
desencadear
processo
referem-
autores
se
ao oportunidades
articulação
de
ou
e/ (conceituação)

Geração
(interna
ideias
ou
de Implicitamente,
geração
ideias,
mas
de reconhecimento,
elaboração
Criação,

para inovação, ou inovação radical sistemática. Por

Por exemplo, uma abordagem de inovação aberta levanta novos
perguntas para modelos de gestão da inovação, como:
Uma ideia externa deve ser avaliada com os mesmos critérios de
uma interna? Como deve ser um processo com
parceiros ser configurados? Como os parceiros devem ser gerenciados?
Modelo Como deve uma busca frutífera de contribuições externas
ser configurado? Como os processos de co-design devem ser configurados?
gerenciamento
disruptivo inovação
O mesmo raciocínio se aplica à gestão do ciclo de vida
emergentes
Rotinas
para ADN
(destacado por Rozenfeld et al., 2006; Amaral
e Rozenfeld, 2007), questões organizacionais (por exemplo, Gof
fin e Mitchell, 2010) e abordagens
inovação (por exemplo, O'Connor et al., 2008). Como a vida
gerenciamento do ciclo afetam o processo? O que são as
pontos-chave para o suporte organizacional? O que são as
características de liderança para cada fase do processo? Sabendo
Autores
que os modelos NPD são adequados para
inovação incremental (O'Connor, 2012), que
(2007)
são adequados para a inovação radical?
Os modelos gráficos aqui analisados têm outras
Birkinshaw
Hansen
e Bessant
(2005)
ai.
et O'Connor
(2008)
ai.
et

limitações. A inovação em produtos e modelos de negócios tende

a ocorrer cada vez mais entre as indústrias (Gass mann et al.,
2010). Nessas situações, a rede
elementos de gestão como governança, colaboração e atualização
(Humphrey e Schmitz, 2000)
Contínuo)
também pode moldar os processos de gestão da inovação,
critérios de decisão e alocação de recursos. Este contexto
também tende a fomentar inovações arquitetônicas, uma vez que a
Mesa
2.
( Grupo
impacto organizacional de mudar a estrutura do produto é menor
em redes horizontais (Henderson e
Clark, 1990). Modularização no design do produto (Chen
e Liu, 2005) também podem catalisar o uso de um

12 Gestão de P&D 00, 00, 2017 VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
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modelo de gestão da inovação por meio da padronização
interfaces entre componentes desenvolvidos por diferentes
empresas.
Em geral, o processo de inovação modela mal
abordar as distinções entre desenvolvimento tecnológico e
desenvolvimento de produtos (P&D e NPD),
mesmo que esses desafios envolvam
dinâmica em termos de aprendizagem, tempo e competências.
P&D tem características diferentes do NPD, e
a pesquisa tem características diferentes do desenvolvimento
(Iansiti, 1995; Chiesa, 1996). Misturar essas funções em um
único modelo pode ser enganoso, uma vez que P&D
é mais intenso em alguns negócios do que em outros (Pavitt,
1984) como observado na indústria farmacêutica (Chiesa,
1996).
Cooper (1994) e Cohen et al. (1998) adicionaram
etapas anteriores em seus modelos para lidar com os desafios
da pesquisa aplicada, mas não abordam as diferentes naturezas
de P&D e NPD. Mesmo que Frente
Terminar estudos como Khurana e Rosenthal (1998)
discutir as atividades que devem ser realizadas antes
iniciando um NPD típico, vários desses modelos não são
claro se eles simplesmente representam atividades
antes do processo de NPD ou se eles são novos
processos com sua própria abordagem de gestão. este
distinção está presente em estudos como o de Terwriesch
e Ulrich (2008), que propõem diferentes bundles para
gerenciar o portfólio de inovação, e Clark e
Wheelwright (1992), que afirmam que uma empresa pode
tem um funil para produtos e outro para tecnologias.
A discussão introduzida nos parágrafos anteriores destaca
um ponto central atual para os modelos de inovação: quais
modelos se ajustam melhor a modelos radicais ou
incrementar inovação. Tidd et ai. (2001) afirmou que
inovação radical e incremental requerem diferentes
abordagens em termos de organização e gestão.
Este argumento é geralmente encontrado em organizações
estudos de ambidestria (por exemplo, O'Reilly e Tushman,
2004, 2013). A semelhança entre produtos ou projetos em uma
organização é consistente com o uso
de modelos que são ricos em detalhes da operação
fases, como Pugh (1991), Cooper (1993),
Rozenfeld et ai. (2006) ou Thomas (1993). Por esta
razão, alguns modelos de inovação são considerados
“mecanicismo”, recuperando a expressão introduzida
por Burns e Stalker (1961). Na verdade, esperamos que
a inovação incremental enfrenta desafios previsíveis em
fases previsíveis.
A inovação radical, por sua vez, apresenta níveis mais elevados
de incerteza, que afeta a previsibilidade do
projeto, quebrando a sequência de atividades pré-definidas.
Nesses casos, a adoção de modelos mecanicistas com sua
rígida sequência de atividades e decisões
critérios mina a Inovação Radical (O'Con nor, 2012). O
reconhecimento deste desafio resulta em
VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
Modelos de gestão da inovação
modelos menos detalhados em termos de atividades, etapas e
sequências (por exemplo, O'Connor et al., 2008). Portanto, nós
referem-se a tais modelos como modelos “orgânicos”. No entanto,
a maneira como as incertezas são distribuídas ou
concentrado ao longo do processo de desenvolvimento também é
relevante. Nesse sentido, se as incertezas tecnológicas e/ou
mercadológicas estão concentradas no ponto de partida de um
projeto – mas, uma vez resolvido, o resto do desafio
é bastante previsível - abordagens de front-end podem ser
combinados com modelos mecanicistas para ajustar o problema.
Suposições e implicações de tal consideração
deve ser explorado à luz da prática.
Modelos de inovação baseados no conceito de ambi destreza,
como o de Bessant et al. (2005), destacam que a gestão da
inovação radical
exige estruturas organizacionais específicas que diferem
daqueles envolvidos na inovação incremental.
Embora pesquisas recentes revelem diferentes modos de
ambidestria (O'Reilly e Tushman, 2013), o
preocupação central é que um processo único (e seus elementos
organizacionais subjacentes) não atenderá às demandas
de diferentes pacotes de oportunidades de inovação.
No entanto, esses textos não abordam como configurar
ambidestria ou como gerenciar efetivamente radical
inovação em um ambiente organizacional.
O modelo de DNA (O'Connor et al., 2008) visa
preencher esta lacuna. A inovação radical sistemática deve ser
apoiado por um sistema de gestão bem projetado.
O'Connor (2012) sugeriu que para ser sistemático e
perene, a gestão da inovação radical
requer uma função organizacional específica, com sua
própria equipe, missões, papéis e responsabilidades. o
estudo de Bagno et al. (2015) é um exemplo desse tipo
de abordagem. No entanto, o viés do DNA está em sua
adequação para grandes empresas compostas por um
nível e um conjunto de unidades de negócios. O desafio de
inovar radicalmente é fortemente marcado pelo típico
rigidez de tal estrutura e seus problemas em transferir a
responsabilidade pela inovação através dos níveis de gestão e
unidades de negócios.
Neste contexto, é também importante reconhecer uma
crescente debate sobre abordagens de “sondar e aprender”,
que surgem em oposição ao “melhor plano”. Aqui o
expressão “melhor plano” refere-se à maioria dos
modelos de inovação, que melhor se adequam ao desafio de
grandes empresas que enfrentam problemas de alocação de recursos
entre muitos projetos que buscam evitar falhas. Nisso
contexto, uma falha é frequentemente associada a
perdas financeiras, danos à marca e problemas de
regulamentação. Embora o aprendizado seja sempre um importante
fruto de qualquer falha, pode ser muito caro.
No entanto, existem outros contextos, como novos
empreendimentos, onde aprender com os fracassos é uma compensação
estratégia de inovação radical. Gassmann et ai.
(2010) reconheceu a importância das abordagens
Gestão de P&D 00, 00, 2017 13
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Raoni Barros Bagno, Mário Sérgio Salerno e Débora Oliveira da Silva
para a exposição precoce, mas o “sondar e aprender”
vertente é fortemente apoiada por estudos de startups, como
Ries (2011) e Blank (2013). A medida em que um
abordagem pode beneficiar o outro também é uma oportunidade
para mais discussão.
Na verdade, os modelos de inovação radical em
grandes empresas incumbentes e em startups são menos
freqüente na literatura. No entanto, a importância da inovação radical
provavelmente levará a uma
aumentar o interesse por tais abordagens. A próxima seção
discute tendências emergentes.
5. O que vem a seguir? Tendências emergentes e
impactos potenciais na inovação
gestão
Os principais modelos com representação gráfica que
discutidos acima têm algumas características comuns.
Primeiro, eles se concentram principalmente em processos, sejam
processos como stage-gates ou macroprocessos como Jonash
e Sommerlatte (1999) sobre a integração das funções organizacionais
em torno da inovação. Em segundo lugar, eles
foram concebidos com base em médias-grandes
empresas com projetos suficientes para justificar a criação
de um processo organizacional. Terceiro, sua metodologia também
é semelhante: observar o que as empresas estavam
fazer, obter padrões, racionalizá-los e propor uma
modelo. O foco geral está na inovação incremental, uma vez que as
empresas não se envolvem em muitas atividades radicais.
projetos simultaneamente, se houver. O modelo de Utterback
processo de inovação, o stage-gate de Cooper, Clark e
O funil de desenvolvimento da Wheelwright, todos eles apresentam
essas características. As exceções são os esforços
para a compreensão de como as empresas organizam a inovação
radical sistemática, como o modelo DNA (O'Con nor et al., 2008).
A abordagem de processo para a inovação incremental parece
ser bem discutida. Diferentes modelos são
com base no mesmo processo da ideia ao lançamento. Críticas
desta sequência invariável fixa também estão à mão, com
processos alternativos (por exemplo, Salerno et al, 2015). Naquilo
sentido, abordagens emergentes para modelos de inovação
foco em inovação radical para empresas estabelecidas
(O'Connor et al., 2008) e cultura on-the-web para
startups, como Lean Startup (Ries, 2011), design thinking e algumas
atividades de apoio como crowdfunding ou
espaços maker. Não se espera que a metodologia
de nossa revisão percebe tais abordagens. No entanto,
eles são importantes, e devemos contornar o preconceito inerente
de qualquer metodologia.
O design thinking é um tema emergente tanto na literatura quanto
na prática (Brown, 2009; Moote, 2013; Keeley
e outros, 2013). Foi impulsionado pela Stanford D School e pelo
sucesso da empresa Ideo. Ele propõe
14 Gestão de P&D 00, 00, 2017
uma diretriz para projetar produtos, onde a observação
de usuários em potencial e testes por meio de protótipos são
assuntos chave. Para uma investigação mais aprofundada, sugerimos
que o design thinking atua principalmente na geração de ideias
fase do processo de inovação, estruturando a ideia
geração seja mais bem sucedida. Além disso, o design exige
mais estudos para formalizar uma melhor definição - pode
estar relacionado a uma forma, a um projeto de engenharia
tradicional, ou, segundo Verganti e Dell'Era (2014) a
inovação na compreensão das coisas.
A abordagem da startup enxuta se concentra na criação de valor
em novos empreendimentos tecnológicos. Propõe-se a ser rápido em
conceber o produto e testá-lo no mercado. Isto
é um raciocínio diferente em comparação com a abordagem de Porter
à estratégia ou ao processo stage-gates para gerenciar a inovação.
Curiosamente, a abordagem da inovação radical sistemática em
grandes empresas estabelecidas e a
abordagem para a criação de novo valor em startups tecnológicas
têm semelhanças importantes. Primeiro, a busca por
modelando esforços de gestão de inovação radical por
pesquisando práticas de empresas e startups. Segundo,
ambos destacam a extrema importância das incertezas e sua gestão
pela empresa. Por
por exemplo, tanto para O'Connor et al. (2008) e para Ries
(2011), mercado é uma construção; não é a priori
dado. Ferramentas e testes são propostos para reduzir
incertezas, como o plano de aprendizagem de O'Connor et al.
(2008) e produto mínimo viável por Ries (2011).
Nesse contexto, a aceleração corporativa (Kohler, 2016)
está emergindo como um tema quente, focado em programas e
processos para fomentar a colaboração entre
empresas e startups.
6. Considerações finais e implicações
para pesquisa e gestão
prática
Este estudo revisou e analisou a literatura
relacionados a modelos de gestão da inovação com representação
gráfica. Embora a diversidade das amostras possa levar a um
entendimento de que tais modelos
não podem ser combinados, todos eles são apresentados e
denominados na literatura como modelos de gestão da inovação.
O trabalho tem uma clara limitação, pois não aborda
toda a literatura sobre gestão da inovação, mas apenas
aqueles modelos com representações gráficas. No entanto, abrange
muitos dos modelos mais difundidos,
como os stage-gates de Cooper e o funil de desenvolvimento de
Clark e Wheel wright, bem como alguns modelos emergentes
relacionados à inovação radical, design
pensamento e startups.
Identificamos os modelos por vários meios:
busca tradicional em bases acadêmicas, o conhecimento dos
autores e de sua rede (incluindo
VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
Machine Translated by Google
aos pareceristas do artigo, que nos deram sugestões
importantes), e procedimento bola de neve.
A análise desses modelos nos levou a destacar a importância
de definir os pontos que desencadeiam e encerram os
processos de inovação. O fim de tais processos não é muito
claro, e proporcionamos um melhor entendimento da fase final
(lançamento, disseminação, mercado, etc.), abrangendo seus
diversos significados e implicações possíveis para a gestão da
inovação nas organizações. Depois, discutimos como as
organizações definem estruturas, papéis e responsabilidades
para abordar o desenvolvimento sistemático de inovações
radicais. A importância da inovação radical é amplamente
aceita, mas poucos modelos se concentram explicitamente
nela. Portanto, entender como as corporações podem
configurar uma capacidade de inovação radical ainda é um
campo que merece mais pesquisas. Embora alguns modelos
enfatizem o afunilamento de projetos, questões como
balanceamento de portfólio, considerando diferentes portfólios
para tecnologias, projetos incrementais e projetos radicais
raramente são abordados. Finalmente, a maioria dos modelos
aborda a inovação incremental, embora não o declarem
explicitamente. A compreensão da construção de competências
e a relação entre as instâncias organizacionais envolvidas na
inovação radical, como P&D, NPD, engenharia, unidades de
negócios e finanças, são outros tópicos de pesquisa
promissores.
Contribuições para a pesquisa
O artigo contribui para o conhecimento e a pesquisa na área
de forma incremental. Primeiro, identificando os problemas e
questões em aberto relacionadas aos modelos de inovação
baseados em representação gráfica. Propõe uma tipologia de
modelos de acordo com as dimensões que consideram: NPD,
funil, estratégia-organização e modelos centrados na
capacidade. Obviamente, os modelos não são normalmente
monótonos. No entanto, eles têm uma ênfase e contribuições
principais que moldam seu foco. Em seguida, foi realizada uma
breve análise crítica de cada modelo, destacando os pontos
fortes e fracos de cada classe de modelos e de cada modelo
analisado. O artigo também destaca algumas questões sobre
como os sistemas de tomada de decisão (por exemplo, aqueles
para seleção e avaliação de projetos) impactam o processo de
inovação e vice-versa. Aqui há uma oportunidade de pesquisa,
uma vez que os esquemas organizacionais e de gestão têm
meandros finos que precisam ser melhor compreendidos. Por
exemplo, os modelos procedimentais tendem a lidar com
diferentes tipos de projetos no mesmo processo, desencorajando
os mais radicais.
Ao final, novas tendências são destacadas, sugerindo novas
correntes para o aprofundamento da pesquisa e do
conhecimento sobre modelos de gestão da inovação.
VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
Modelos de gestão da inovação
Contribuições para os praticantes
Profissionais, ou seja, gerentes de P&D, gerentes de inovação,
gerentes de desenvolvimento de produtos, etc., estão expostos
a muitas abordagens diferentes. Nossa pesquisa, ao categorizar
e analisar criticamente os diferentes modelos, pode ajudar
esses indivíduos a decidir melhor qual modelo é mais adequado
para os problemas que enfrentam. A tipologia dos modelos
pode alertá-los para as principais características de cada
modelo e seus pontos fortes e fracos.
Tornar explícito as características de cada modelo de forma
comparativa pode auxiliar a tomada de decisões para
estratégias, organizações e processos de inovação.
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Raoni Barros Bagno é professor assistente da Universidade Federal
Universidade de Minas Gerais (UFMG), Produção
Departamento de Engenharia, Brasil, onde coordena o Centro
de Tecnologia para Qualidade e Inovação (NTQI). Também é
pesquisador do Núcleo de Inovação
Laboratório de Gestão da USP. Ele tem vários
artigos publicados em revistas e conferências, e seis
livros e capítulos publicados no Brasil. Seu principal
interesses de pesquisa são inovação e tecnologia
VC 2017 RADMA e John Wiley & Sons Ltd
Modelos de gestão da inovação
sistemas de gestão e desenvolvimento de produtos. Cheio
Currículo disponível http://lattes.cnpq.br/
em 8945414898196842.
Mario Sergio Salerno é professor titular da Universidade
de São Paulo (USP), Escola Politécnica, Produção
Departamento de Engenharia, Brasil, onde coordena o
Laboratório de Gestão da Inovação. Ele
tem 57 artigos publicados em diversos periódicos (como
Technovation, International Business Review, IEEE EM, IJPE,
IJATM, Production, G&P) e 62 livros
e capítulos publicados no Brasil, Reino Unido, EUA, França,
Itália, Alemanha, Argentina, Bulgária. Sua pesquisa
interesses são teoria organizacional e inovação
gestão, especialmente sob incerteza. Curriculum Vitae Completo
disponível em http://lattes.cnpq.br/3276012121928233.
D ebora Oliveira da Silva é professora assistente na
a Escola de Negócios da Universidade dos Sinos
Vale do Rio (UNISINOS), Brasil. Ela é pesquisadora
do Laboratório de Gestão da Inovação da USP
e consultor de gestão há mais de 10 anos.
Possui diversos trabalhos publicados em periódicos e
congressos, e três capítulos de livros publicados no Brasil.
Seus interesses de pesquisa são gestão da inovação,
particularmente gestão de portfólio de projetos de inovação.
Currículo completo disponível em http://lattes.cnpq.br/
8894344470187333.
Gestão de P&D 00, 00, 2017 17