Dinamyc Capabilities

Revista de Administração FACES Journal
ISSN: 1517-8900
faces@fumec.br
Universidade FUMEC
Brasil
de Oliveira Lacerda, Rogerio Tadeu; Ensslin, Leonardo; Rolim Ensslin, Sandra

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS E DYNAMIC CAPABILITIES
Revista de Administração FACES Journal, vol. 11, núm. 3, julio-septiembre, 2012, pp. 111-134
Universidade FUMEC
Minas Gerais, Brasil
Disponível em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=194024910008
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ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS

E DYNAMIC CAPABILITIES
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT METHODOLOGY
AND DYNAMIC CAPABILITY
Rogerio Tadeu de Oliveira Lacerda Sandra Rolim Ensslin

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Leonardo Ensslin
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Data de submissão: 03 mar. 2012 . Data de aprovação:
20 jun. 2012 . Sistema de avaliação: Double blind review.
Universidade FUMEC / FACE . Prof. Dr. Henrique Cordeiro
Martins . Prof. Dr. Cid Gonçalves Filho . Prof. Dr. Luiz Claudio
Vieira de Oliveira
RESUMO
Com a motivação de contribuir para os temas de gestão estratégica e

visão baseada em recursos, o presente artigo tem por objetivo apresentar
alguns requisitos que, uma vez atendidas por uma metodologia de gestão
de processos, podem elevar essa área de conhecimento a uma dynamic
capability. Além dos constructos teóricos, o artigo propõe a metodologia
BPM-C que alinha procedimentos aos constructos apresentados, com o
intento de transformar a gestão de processos como um meio gerador de
vantagens competitivas sustentáveis. Como enquadramento metodológico,
a natureza do objetivo do trabalho é explanatória, a natureza dos artigos
é teórico-conceitual, a lógica de pesquisa é indutiva, a coleta de dados é
secundária e qualitativa e se caracteriza como uma pesquisa aplicada.
PALAVRAS-CHAVE
Estratégia. Decisão. Dynamic capability. RBV. Processos.

ABSTRACT
With the motivation to contribute to the topics of strategic management
and resource-based view, this paper aims to present some theoretical
constructs that, once reached by a process management methodology,
may increase this area of knowledge to a dynamic capability. Besides the
theoretical constructs, the paper proposes the methodology BPM-C that
aligns procedures to the constructs presented, with the intent to transform
management processes as a means of generating sustainable competitive
advantages. As a methodological framework, the nature of the objective of
the study is explanatory, the nature of the articles is theoretical-conceptual
logic of research is inductive, data collection and qualitative is secondary
and is characterized as an applied research.
Keywords: Strategy. Decision. Dynamic capability. Process management.
INTRODUÇÃO Com vistas a contribuir para esse

campo de conhecimento, o presente artigo
Os conceitos de visão baseada em formula a seguinte pergunta de pesquisa:
recursos e dynamic capabilities vêm quais os constructos teóricos que uma
sendo motivo de artigos no campo de abordagem de gestão de processos
conhecimento sobre gestão estratégica deve atender para ser considerada uma
nos últimos anos (BARNEY; WRIGHT; dynamic capability?
KETCHEN, 2001; TEECE, 2007). Apesar Para responder a essa pergunta de
dessas iniciativas, os meios pelos quais as pesquisa, o objetivo geral deste trabalho
organizações desenvolvem, combinam ou é propor requisitos e metodologia que
aperfeiçoam seus recursos, com vistas a possibilitem gerenciar processos como
criar ou manter vantagens competitivas, meio gerador de vantagens competitivas.
ainda merecem atenção pela comunidade A fim de atingir o objetivo geral
científica (SIRMON; HITT; IRELAND, do trabalho, os seguintes objetivos
2007). específicos são colocados:
Nesse contexto, esse trabalho utiliza o i. Desenvolver um arcabouço teórico
conceito de que a geração de vantagens que colabore para a gestão de
competitivas para uma dada organização processos como uma dynamic
é decorrente: (i) da forma de utilização capability;
do conjunto de recursos e capabilities ii. Propor uma metodologia que situe
disponíveis à firma; e (ii) da abordagem a gestão de processos como um
utilizada pelo seu quadro gerencial para agente gerador de vantagens
tomar essas decisões. competitivas sustentáveis.
112 R. Adm. FACES Journal Belo Horizonte · v. 11 · n. 3 · p. 111-134 · jul./set. 2012. ISSN 1984-6975 (online). ISSN 1517-8900 (Impressa)
ROGERIO TADEU DE OLIVEIRA LACERDA . LEONARDO ENSSLIN LOHN VARGAS . SANDRA ROLIM ENSSLIN
Como enquadramento metodológico, os recursos e competências para gerar

a natureza do objetivo do trabalho é a maior quantidade de riquezas que
explanatória, a natureza dos artigos é esse posicionamento proporcione aos
teórico-conceitual, a lógica de pesquisa é participantes desse ambiente competitivo.
indutiva, a coleta de dados é secundária Porém, na visão da RBV (BARNEY,
e qualitativa e se caracteriza como uma 1991), os recursos não estão disponíveis
pesquisa aplicada. de forma uniforme aos atores do
Assim, esse artigo é estruturado em ambiente competitivo e a mobilidade dos
cinco seções, além dessa introdução. Na recursos é restrita, uma vez que alguns
seção seguinte, se encontra o referencial recursos não podem ser adquiridos, mas
teórico dos eixos de pesquisa abordados. desenvolvidos de forma singular para
Na terceira seção, está o enquadramento cada organização. Com essas restrições
metodológico da presente pesquisa. em vista, a RBV argumenta que os
A quarta seção propõe a metodologia recursos de uma organização devam ser
que atende as propriedades apontadas combinados de modo a possuir quatro
no referencial teórico. Nas duas seções atributos: valor, raridade, inimitabilidade
finais, são apresentadas as conclusões e e insubstituibilidade (BARNEY, 1991).
as referências bibliográficas utilizadas ao As capabilities destacam-se dentre
longo do texto. recursos disponíveis a uma organização,
uma vez que são ativos intangíveis
REFERENCIAL TEÓRICO
possuídos pela firma, que são dispostos
N e s t a s e ç ã o, é a p r e s e n t a d o o de uma forma que lhe ofereçam vantagens
referencial teórico dos eixos de pesquisa competitivas no mercado (MAKADOK,
abordados por esse artigo: (i) dynamic 2001; HELFAT; PETERAF, 2003).
capabilities; e (ii) gerenciamento de As capabilities melhor evidenciam o
processos. seu potencial quando passam a orquestrar
os demais recursos (e outras capabilities)
Resource-based view (RBV)
existentes, tornando-os ativos valiosos,
Segundo Barney (1991), as vantagens raros, imperfeitamente imitáveis e
competitivas, em amplos horizontes de não substituíveis (BARNEY; WRIGHT;
tempo, se dão pela organização dos KETCHEN, 2001; WADE; HULLAND,
recursos de forma integrada, gerando 2004). A essa capacidade de recombinar
desempenho diferenciado que as partes recursos em outros produtos de trabalho,
não geram, quando vistas de forma denomina-se dynamic capabilities (DCs)
individual ou local. A essa nova visão, (TEECE, 2007), que vem suprir limitações
deu-se o nome de Resource-Based View citadas pela comunidade científica à
(RBV) (BARNEY, 1991). teoria baseada em recursos (MORGAN;
A RBV supre uma limitação encontrada VORHIES; MASON, 2009).
no modelo da economia industrial. Porter
(1980) argumenta que, após uma análise Gerenciamento de Processos
econômica do ambiente externo, os Por sua capacidade de aperfeiçoar
gestores da organização devem selecionar e padronizar as transformações, os
um posicionamento de mercado e adquirir processos de negócios são o cerne das
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competências de uma organização, em que melhoria de processos (MELÃO; PIDD,

a gestão de processos afeta diretamente 2000; KARLSSON, 2008).
as capabilities e o desempenho de uma Nas seções seguintes, estão
firma (BENNER; VELOSO, 2008). apresentados os constructos teóricos
A disciplina de gerenciamento de da metodologia de gerenciamento de
processos tem sido citada como veículo processos, aqui denominado Business
de transformações de capabilities em Process Management – Constructivist
ambientes dinâmicos (LINDSAY; DOWNS; (BPM-C).
LUNN, 2003; BENNER, 2009), promotora
de mudanças organizacionais (HAMMER; Gerenciamento de Processos na literatura
STANTON, 1999), e influenciadora de científica
melhoria de desempenho organizacional O tema de gestão de processos
(RAY; BARNEY; MUHANNA, 2004).Dadas ainda carece de uma caracterização por
essas características, alguns autores uma área de conhecimento científica
afirmam que a gestão de processos é específica, mantendo-se ainda sem
uma forma de operacionalizar dynamic um embasamento teórico adequado
capabilities nas organizações (ZOLLO; (TRKMAN, 2010). Uma evidência desse
WINTER, 2002; ADLER; BENNER; argumento se dá pela ausência de uma
BRUNNER et al., 2009; BENNER, 2009; definição consensual sobre o que seja
TRKMAN, 2010). Contudo, mapear e um processo de negócios (MELÃO; PIDD,
padronizar os processos, em si, não se 2000; LINDSAY; DOWNS; LUNN, 2003;
caracteriza como uma dynamic capability VERGIDIS; TURNER; TIWARI, 2008).
(BENNER, 2009). A partir desse fato, observam-se
Tornar a gestão de processos uma argumentos controversos sobre como
dynamic capability exige algumas a gestão de processos pode contribuir
prerrogativas, como orquestrar uma para o desempenho das organizações
combinação de pessoas, recursos, (BENNER; VELOSO, 2006; BENNER;
competências e conhecimentos à VELOSO, 2008; TRKMAN, 2010).
disposição de um gestor, bem como Com vistas a enquadrar o presente
avaliar o quanto esses relacionamentos trabalho científico em uma corrente
estão combinados para alcançar os filosófica, adotar-se-á, para esse artigo,
objetivos estratégicos dos gestores a definição de processo como arranjos
(SIRMON; HITT; IRELAND, 2007; ADLER; ou combinações de atividades e recursos,
BENNER; BRUNNER et al., 2009). que são utilizados para produzir saídas
Com vistas a obter os benefícios ou produtos de trabalho que atendam
desejados pela gestão de processos múltiplos critérios, segundo os valores e
como uma dynamic capability, a preferências de um gestor em específico.
abordagem de gestão de processos deve Em contrapartida, a gestão de
atender a algumas características. Essas processos será conceituada como um
características estão intimamente ligadas esforço gerencial em buscar vantagens
com a visão de mundo adotada pelo competitivas sustentáveis, por meio da
pesquisador ou consultor, atuando em avaliação e contínuo aperfeiçoamento
dos seus processos organizacionais e da Esse desafio dos gestores é denominado,

forma com que os recursos possuídos pela na literatura, como ambidexterity
firma são utilizados. (ADLER; BENNER; BRUNNER et al.,
2009) e evidencia a dificuldade em tomar
Identificação dos processos críticos e como decisões sobre a identificação de quais
aperfeiçoá-los processos são críticos para o desempenho
O esforço gerencial na gestão de organizacional, quais processos devem ser
processos envolve a utilização de focados em padronização e quais devem
mapeamento de processos relevantes para ser mantidos com certa flexibilidade
a elaboração de melhorias incrementais (VERGIDIS; TURNER; TIWARI, 2008;
no sistema de gestão da organização TRKMAN, 2010).
(BENNER; VELOSO, 2008). Todavia, um Um meio para endereçar essa questão é
ponto fundamental para um sistema de a adoção de um processo de compensação
melhorias em processos é estabelecer dos indicadores de desempenho quando
um entendimento sobre a distância que da análise de melhoria em processos.
existe entre a situação atual e a situação Todavia, a maioria das organizações ainda
desejada, em termos de desempenho trabalha com indicadores ordinais sem
(ADLER; BENNER; BRUNNER et al., possuir uma forma de compensação entre
2009). Com essa perspectiva em voga, os esses indicadores (VERGIDIS; TURNER;
sistemas de avaliação de desempenho se TIWARI, 2008; LACERDA; ENSSLIN;
tornam vitais para a criação de vantagens ENSSLIN, 2011).
competitivas, por meio do gerenciamento Assim, são suscitados os constructos
de processos (TRKMAN, 2010). teóricos 2 e 3, da presente pesquisa.
Com essas afirmações, emerge Constructo 2: Realizar o equilíbrio
o primeiro constructo teórico dessa entre padronização e flexibilidade,
pesquisa: por meio de integração dos
Constructo 1: A metodologia de indicadores de desempenho
gerenciamento de processos deve organizacional.
fornecer meios para a identificação Constructo 3: Propor um processo
de quais processos devem ser para geração de oportunidades de
tidos em conta quando da sua melhoria contínua em processos à
gestão e de como aperfeiçoá-los. luz dos objetivos organizacionais.
As decisões em torno de compensações de Os limites da objetividade em processos

desempenho
Muitos conceitos associados ao
Ao reconhecer que muitos pesquisadores gerenciamento de processos assumem
se concentram na padronização de a existência de decisores, como entes
processos que requerem eficiência racionais, colaborando com os objetivos
operacional, um desafio que emerge no claramente definidos de uma organização
gerenciamento de processos é equilibrar (LINDSAY; DOWNS; LUNN, 2003). A
a padronização com a flexibilidade de consequência desse entendimento,
processos (TRKMAN, 2010). assumido como verdade pela maior parte
das abordagens em gestão de processo, Constructo 5: A gestão de

é manter o foco em conhecimentos do processos é influenciada pelo
passado e adotar boas práticas em alguns comportamento dos gestores do
processos (LINDSAY; DOWNS; LUNN, contexto.
2003). Todavia, para uma organização
se manter competitiva, não é mais Singularidade no contexto de gestão de
suficiente aos gestores tomarem decisões processos
baseadas nas que deram certo no passado Uma limitação natural de desempenho
(SKINNER, 1986). organizacional é conhecida como path-
Os dias atuais requerem dos gestores dependence, constituída pela forma
um entendimento do contexto decisório, singular como os recursos são possuídos
que permita a esses gestores um contínuo por uma firma e pelos caminhos históricos
monitoramento dos seus objetivos e, com que essa organização percorreu (TEECE;
esse conhecimento, procurar formas de PISANO; SHUEN, 1997).
aperfeiçoar o desempenho organizacional Com essa perspectiva em vista, o
(ADLER; BENNER; BRUNNER et al., 2009). conceito de “boa prática”, em um dado
processo e em um dado contexto, não
Constructo 4: Há a necessidade de
pode ser tido como um fator de geração
construção do entendimento do
de vantagens competitivas. Na literatura
decisor sobre seu contexto para
científica sobre processos, não há uma
que lhe seja permitido definir seus
sustentação teórica que argumente
objetivos.
que a generalização de modelos bem-
A entidade social em processos sucedidos, em alguns contextos, possa
servir a outros contextos, mesmo que
Um passo importante para similares. Algumas pesquisas evidenciam
o gerenciamento dos recursos que, se um conjunto de práticas é adotado
organizacionais passa pela evidência de forma equânime por um determinado
de quem tem a responsabilidade e segmento de mercado, essas práticas não
autoridade pelos resultados provindos podem conferir às empresas, que adotam
de um processo. Sem a explicitação dos tais boas práticas, nem resultados de
decisores, os processos e suas saídas se longo prazo, nem benefícios universais
tornam nebulosos (VERGIDIS; TURNER; (BENNER; VELOSO, 2008; TRKMAN,
TIWARI, 2008). 2010).
Corroborando essa assertiva, Assim, a função do decisor, no contexto
Adler et al. (2009) afirmam que a de gerenciamento de processos, é
aprendizagem organizacional se dá por dispor seus processos de forma singular,
uma interpretação exploratória, a partir de tal sorte que seus recursos sejam
do comprometimento dos gerentes em utilizados com vistas ao alcance dos
identificar e analisar oportunidades de objetivos estratégicos determinados
melhoria, com vistas ao incremento de por esse decisor (TRKMAN, 2010), seus
desempenho organizacional (TRKMAN, intervenientes (SIRMON; HITT; IRELAND,
2010). 2007) e dificultar a imitação dessas
práticas por concorrentes (BENNER; esses problemas. Uma abordagem

VELOSO, 2008). de apoio à decisão carrega em si um
Constructo 6: Reconhecimento conjunto de premissas que condicionam
da singularidade dos objetivos do como os processos são avaliados nos
decisor e recursos do contexto contextos decisórios.
organizacional. Essas abordagens são visões de
mundo que atuam como filtros na
Gerenciamento de Processos como uma
perspectiva dos pesquisadores, fazendo-
dynamic capability
os analisar certos elementos e ignorar
Na perspectiva filosófica adotada por outros (MELÃO; PIDD, 2000). Roy (1993)
essa pesquisa, é por meio dos constructos categoriza três caminhos para lidar com
teóricos, previamente explicitados, que problemas em contexto decisório: (i) a via
o gerenciamento de processos pode ter do realismo, (ii) a via axiomática e (iii) a
características de dynamic capability, via do construtivismo.
em uma organização. Tratada como
Para um enquadramento metodológico
estratégica, a disciplina de gerenciamento
da presente pesquisa, a via do
de processos pode ser um elo entre os
construtivismo foi entendida pelos autores
recursos possuídos pela organização e
como uma abordagem metodológica
seu ambiente competitivo.
adequada para incorporar, à gestão
Vinculados a uma metodologia
de processos, características de uma
construtivista de apoio à decisão, os
dynamic capability.
gerentes podem se valer da gestão de
processos para ajustar a sua combinação, A metodologia proposta se destina a ser
alocação e desenvolvimento de recursos uma expansão da metodologia MCDA-C
para manter suas vantagens competitivas (ENSSLIN; GIFFHORN;ENSSLIN et al.,
( S I R M O N ; H I TT; I R E L A N D, 2 0 0 7 ; 2010; ZAMCOPÉ; ENSSLIN; ENSSLIN
VAIDYANATHAN; DEVARAJ, 2008). et al., 2010; AZEVEDO; ENSSLIN;
São esses os constructos que dão LACERDA et al., 2011; BORTOLUZZI;
sustentação teórica para o instrumento de ENSSLIN; ENSSLIN, 2011; DELLA
intervenção proposto por esta pesquisa, BRUNA JR.; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011;
que será detalhado na próxima seção. GRZEBIELUCKAS; BUSON; QUEIROZ et
al., 2011; LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN,
ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO 2011b; A; DA ROSA; ENSSLIN; ENSSLIN
Após a explicitação dos desafios et al., 2012).
do gerenciamento de processos nas Essa extensão é aqui denominada como
organizações contemporâneas, suscita- BPM-C (Business Process Management
se a necessidade de averiguar quais as – Constructivist) e se destina ao apoio
abordagens que a ciência proporciona aos na gestão de processos para a geração
pesquisadores para resolver problemas contínua de vantagens competitivas
com essas características. em contextos dinâmicos, a partir dos
Esses meios são abordagens de apoio recursos organizacionais de uma firma em
à decisão adotada por pesquisadores, específico. Para atender esse propósito,
quando da procura por soluções para quatro atividades foram acrescentadas à
metodologia MCDA-C, para caracterizar a BPM-C:

• Identificação das saídas relevantes do contexto;
• Identificação dos processos;
• Ordenação dos processos à luz dos objetivos estratégicos dos gestores;
• Identificação de oportunidades de melhoria a partir dos objetivos estratégicos
dos gestores.
A metodologia BPM-C é apresentada de forma gráfica na FIG. 1.
FIGURA 1 - Passos da metodologia BPM-C que expandem as atividades já preconizadas

pela MCDA-C.
Fonte: Adaptado de De Moraes et al. (2010)
Estudo de caso com o uso da metodologia Para maiores detalhes sobre a etapa
BPM-C de estruturação de modelos multicritérios
As próximas seções têm como a partir de uma visão construtivista, ver
finalidade apresentar os procedimentos artigos de Bana e Costa et al. (1999),
da metodologia BPM-C, na forma de Ensslin et al. (2000), De Moraes et al.
estudo de caso. (2010), Ensslin et al. (2010), Bortoluzzi
et al. (2011), Lacerda et al. (2011a), Da
Contextualização do problema Rosa et al. (2012), dentre outros
Esta etapa visa a identificar os atores
Identificar os processos à luz de seus
do contexto e a apresentar a descrição
objetivos
do problema a ser resolvido.
Na metodologia BPM-C, a primeira Segundo a metodologia BPM-C,
atividade para a gestão de processos processos são combinações de atividades
se dá pela explicitação dos atores com e recursos para gerar um produto de
autoridade e responsabilidade para trabalho (saída) tido pelos gestores como
aperfeiçoar a situação atual. relevantes. Dessa forma, a identificação
Por meio de entrevistas abertas com dos processos críticos para uma dada
os stakeholders, definidos no passo organização passa por identificar as
anterior, os facilitadores legitimam o saídas dos processos.
descritivo textual sobre o ambiente em Nesses produtos de trabalho é que
que se situa a gestão de processos. Tal se encontram os atributos que serão
descritivo deve responder às seguintes utilizados para mensurar a atratividade
perguntas (ENSSLIN; NETO; NORONHA, de uma saída para a avaliação de uma
2001): unidade organizacional. Esses atributos
i. Qual o problema? orientam sobre quais propriedades das
ii. Qual a importância do problema? saídas devem ser analisadas para aferir
seu sucesso.
iii. Qual o objetivo do trabalho?
Com essa forma de pensar, o modelo
iv. O q u e s e p r o p õ e f a ze r p a ra
de avaliação é utilizado com vistas a
solucionar o problema?
identificar e mensurar as saídas relevantes
v. O que espera obter ao final do
de uma unidade organizacional, dando
trabalho (produto final)?
foco aos resultados buscados pelo decisor.
Estruturação de um modelo de avaliação A FIG. 2 ilustra como utilizar um
de desempenho indicador, que remete à atratividade do
decisor, em torno da metodologia adotada
A BPM-C utiliza atividades de
estruturação de modelos multicritérios para priorizar os projetos organizacionais.
de avaliação de desempenho, de modo A saída deve ser observada para aferir
que os indicadores de desempenho a situação desse atributo, bem como
representem os objetivos estratégicos quem está interessado nesse produto de
dos decisores, a partir dos valores e trabalho.
preferências do próprio decisor.
FIGURA 2 - Ilustração da identificação de uma saída a partir de um indicador de desempenho

Fonte: Autores.
Essa atividade deve ser realizada com processos de uma unidade organizacional
todos os indicadores de desempenho do estudada.
modelo de avaliação, sempre em conjunto Após a identificação das saídas
com os decisores do contexto. Isso cria relevantes para o contexto estudado, os
um entendimento de quais produtos decisores devem denominar os processos
de trabalho de processos devem ser que originam esses produtos de trabalho
considerados quando do gerenciamento de (saídas).
FIGURA 3 - Identificação dos processos à luz dos objetivos estratégicos dos gestores
Na FIG. 3, está o resultado dessa do conhecimento do gestor, auxiliado

atividade de denominação dos processos pelo modelo de avaliação em sua forma
à luz dos objetivos estratégicos dos qualitativa, foi atingido.
gestores.
A respeito dessa problemática, a
Ordenar os processos à luz de seus objetivos metodologia BPM-C se utiliza da etapa
de Avaliação da MCDA-C, comparando
Após identificar quais as saídas e os
cada critério, par a par, levando-se em
processos que impactam no desempenho
conta os níveis de referência de cada
da empresa na visão de seus gestores,
indicador de desempenho, para expandir
tem-se o problema de priorizar esses
processos, conforme sua contribuição o conhecimento do gestor sobre a
para os objetivos estratégicos da contribuição de cada processo para os
unidade organizacional estudada. Nesse objetivos estratégicos, conforme suas
ponto do processo decisório, o limite preferências.
FIGURA 4 - Indicadores que serão ilustrados para a atividade de comparação par a par,
levando em consideração os níveis de referência
Um importante ponto para priorizar Após essa atividade de identificação

os processos de um contexto é testar a de alternativas, usando os níveis de
viabilidade de se utilizar um modelo de referência do modelo ordinal, o facilitador
avaliação de agregação de síntese. Para deve solicitar ao decisor para que ele
tanto, os critérios devem ser testados ordene as alternativas conforme suas
quanto a sua independência preferencial preferências, constituindo assim uma
cardinal, conforme ilustrado por Lacerda
escala ordinal.
et al. (2011a).
Essa escala ordinal deve então ser
Tomando como exemplo os indicadores
transformada em uma escala cardinal, que
e seus níveis de referência, destacados
representa as diferenças de atratividade
na FIG. 4, a primeira atividade que
o facilitador deve construir são as do decisor para cada uma das alternativas.
alternativas possíveis dessa comparação. Essa atividade pode ser executada com
Na parte superior da FIG.5, pode-se metodologias como MACBETH (BANA;
observar o resultado dessa atividade. COSTA; VANSNICK, 1995).
A FIG. 5 ilustra essa atividade de ordenação e construção de suas diferenças de

atratividade, na visão do decisor.
FIGURA 5 - Ordenação das alternativas e os níveis de atratividade,

segundo as preferências e valores do decisor
As escalas cardinais, apresentadas na FIG. 5, devem então ser normatizadas como

ilustrado na FIG. 6.
FIGURA 6 - Normatização da escala cardinal para valores percentuais
Essa atividade de comparação par a par taxas de compensação, pode-se avaliar

e construção das taxas de compensação quantitativamente a contribuição de cada
deve ser executada para todos os critérios processo para o desempenho global da
do modelo de avaliação. área estudada, por meio da utilização da
Com essa expansão de entendimento, função de agregação aditiva:
proporcionado pela construção das
onde: • a é uma ação real ou potencial

específica e que se deseja mensurar
• V(a) é o valor da pontuação global
seu desempenho;
(de atratividade) de a A;
• PVF é um ponto de vista fundamental
• A é o conjunto de todas as possíveis ou critério
ações; • Wj é a taxa de compensação
para o critério j que permite a que contêm a pontuação local

transformação de uma unidade (atratividade) da ação a no PVFj
de valor parcial referente a cada para j = 1, 2, ..., m.
PVFj nas unidades de valor global, • m é o número de pontos de vista
para os intervalos Bom e Neutro considerados.
estabelecidos; A FIG. 7 ilustra os resultados dessa
• (VFPVj(a)) é o indicador de impacto atividade.
FIGURA 7 - Contribuição de cada processo para o desempenho global da unidade estudada
O conhecimento até agora Porém, tais contribuições globais

proporcionado por essas atividades de são correspondentes aos níveis de
expansão do conhecimento do decisor referência utilizados em cada critério.
permitiu a ordenação dos processos e Ou seja, os resultados, até o presente
suas saídas, pelas suas contribuições momento, não levam em conta a situação
globais à área estudada, quando do atual da unidade em questão, mas tão
aperfeiçoamento do nível neutro para o somente a contribuição de passar do
nível bom. nível comprometedor para a excelência.
Essa limitação sugere a necessidade de situação específica em que se encontra

transformar a escala ordinal em escala a organização.
cardinal, para poder particularizar a Mais uma vez, o MACBETH pode ser
contribuição dos processos para uma recomendado para essa atividade.
FIGURA 8 - Ilustração da problemática sobre a contribuição global levando em conta a

situação atual
A incorporação de funções de valor um dos critérios. Observe-se, no entanto,

cardinais para os critérios permitirá que, em casos específicos, poderá ocorrer
agora, para cada processo, mensurar que o gestor substitua o nível bom por
a contribuição que o aperfeiçoamento, metas para serem alcançadas, obtidas a
partir da análise do ambiente.
de passar da situação atual para o nível
de referência bom, possibilitaria para a A partir desse entendimento, o
facilitador deve realizar essa análise
avaliação global do sistema, conforme
para todos os indicadores do modelo e
ilustrado na FIG. 8.
incorporar a situação atual como elemento
A fixação do nível bom, para efeito de priorização dos processos a serem
deste trabalho, deve-se à conveniência de aperfeiçoados, a partir da contribuição
ter um desempenho equitativo em cada potencial de cada processo.
Analisar as oportunidades de melhoria em atuação e aprimoramento podem ser

processos continuamente determinadas. Porém, as possibilidades
de melhoria são inúmeras e, se o processo
As oportunidades de melhoria em
de gestão de processos não tiver foco em
processos são identificadas de forma
resultados esperados pelos decisores,
contínua, por meio do uso da ordenação
muitas alternativas sem potencial de
dos processos descrita anteriormente.
ganho global emergirão.
Essa identificação ocorre por meio da
Para que o conhecimento proporcionado
análise do fluxo de valor e da análise dos
pelo modelo de avaliação de desempenho
recursos disponíveis.
seja utilizado para a gestão de processos
Analisar fluxo de valor e atividades que com foco em resultados, a metodologia
restringem o desempenho BPM-C tem como modelo conceitual o
esquema ilustrado na FIG. 9.
Uma vez estruturado e entendido o
problema a ser resolvido, as formas de
FIGURA 9 - Esquema conceitual da gestão de processos na visão da BPM-C
A partir da explicitação de uma seus gestores, pode-se concluir que o

necessidade, que é organizada na forma desempenho destas saídas é o resultado
de objetivos, busca-se identificar os de decisões quanto aos arranjos ou
recursos e suas possíveis combinações, combinações de recursos, que podem ser
para gerarem vantagens competitivas mensurados por modelos multicritérios.
sustentáveis. Esses modelos podem ser utilizados
Tendo em vista q ue processos de para orientar os arranjos ou combinações
negócios são arranjos ou combinações de de recursos, para melhor alcançar um
recursos utilizados para alcançar saídas desempenho global, buscando o objetivo
que atendam múltiplos objetivos dos maior. Com essas premissas em mente,
o mapeamento dos processos não é necessário mapear aquelas atividades que

realizado com a finalidade única de buscar estão, de alguma forma, com desempenho
a eficiência ou a padronização. passível de aperfeiçoamento.
O foco do mapeamento, na visão dessa Alinhada com essa filosofia de melhoria
abordagem, é se valer de instrumentos incremental, a BPM-C adota níveis de
analíticos para continuamente buscar avaliação, sendo que o primeiro nível
formas de melhorar o desempenho de é composto do (i) modelo de avaliação
uma determinada unidade organizacional, e (ii) ordenação das saídas pela sua
de forma global e sistêmica, na visão de oportunidade de melhoria global.
seus gestores. Ao identificar a maior oportunidade
Assim, após a construção dos objetivos de melhoria, conforme exemplificado
e indicadores de desempenho que na FIG. 7, o segundo nível de análise
orientarão as melhorias de processos, se inicia ao focar a saída com maior
o papel do mapeamento de processos oportunidade de melhoria e ao identificar
é, fundamentalmente, identificar quais por quais subáreas organizacionais aquela
atividades estão, atualmente, limitando é produzida. Atentando para o indicador
os resultados desejados, a fim de de desempenho relacionado com essa
identificar novas formas de usar os saída, identifica-se qual a subárea que
recursos disponíveis para a melhora do compromete os resultados, representada
ganho global da organização, na visão de pelo indicador de desempenho relacionado.
seus gestores. Ao identificar qual é a saída que está
Assim, a BPM-C proporciona foco afetando o ganho global, parte-se para
ao analista, pois, genericamente, a análise somente do trecho ofensor
todas as atividades são passíveis (potencial de ganho global), gerando
de algum aperfeiçoamento. Porém, um terceiro nível de análise, e assim
a ordenação e atratividade cardinal sucessivamente, conforme ilustrado na
de cada melhoria variam para cada FIG. 10 Assim que o analista identificar a
decisor e a cada organização (recursos atividade que pode ser aperfeiçoada para
e “path-dependence”). Ao reconhecer o aumento o ganho global da unidade
essas particularidades de cada contexto organizacional, tem-se então o novo fluxo
decisório, na perspectiva da BPM-C, nem de valor e a oportunidade de geração de
todas as atividades precisam ser mapeadas vantagens competitivas, conforme se vê
ou até mesmo formalizadas. Faz-se na FIG. 10.
FIGURA 10 - Fluxo de valor e geração de vantagens competitivas por meio de um processo
Analisar as oportunidades nos recursos aperfeiçoamento do desempenho global,

disponíveis buscando, no conhecimento proporcionado
O indicador de desempenho tem a pelo modelo de apoio à decisão, como
missão de guiar o analista na visualização usar os recursos disponíveis, de forma
do fluxo de valor da organização e se uma a aperfeiçoar o sistema como um todo.
determinada atividade será aperfeiçoada Uma vez que (i) as oportunidades
por meio da explotation ou exploration. de decisão já foram identificadas e
Com a identificação da atividade priorizadas, conforme sua contribuição
que restringe o desempenho global, para o desempenho global de uma
tem-se uma oportunidade de decisão. organização, e que (ii) foi identificada
Oportunidade de decisões e a criação qual atividade restringe o desempenho
de alternativas são atividades global, faz-se necessária a identificação
complementares e simultâneas, dado e avaliação dos recursos disponíveis que
que envolvem o mesmo tipo de processo possam aperfeiçoar as atividades que
de reflexão (KEENEY, 1996). No contexto restringem o desempenho da organização.
deste trabalho, as oportunidades de Mills et al. (2003) entendem que
decisão são identificadas e priorizadas existem duas direções de análise quando
conforme sua contribuição para o da identificação dos recursos de uma
desempenho global de uma organização. unidade organizacional: a abordagem
A outra problemática desta pesquisa top-down e a abordagem bottom-up.
é dada pela identificação de formas de Dentro da afiliação teórica que a BPM-C
adota para a melhoria contínua dos CONCLUSÕES

processos organizacionais, a abordagem
Este artigo propôs uma metodologia
utilizada para o presente trabalho é a
que faculta à gestão de processos as
abordagem top-down.
características para que essa possa ajudar
Assim, as oportunidades de a alcançar os propósitos estratégicos de
aperfeiçoamento devem ser (i) uma organização em forma recorrente.
documentadas, (ii) recomendadas ao
O artigo disserta sobre as propriedades
gestor da área para financiamento da ação
da gestão de processos como uma
de melhoria e (iii) executando-se o mesmo
dynamic capability e elenca constructos
processo de análise para a próxima saída
teóricos que levariam a sua execução
que tem maior oportunidade de ganho
para a geração de vantagens competitivas
global (FIG. 7), perfazendo um modelo
sustentáveis. O QUADRO 1 explicita em
de melhoria contínua.
quais pontos da metodologia BPM-C
os constructos teóricos elencados são
atingidos.
QUADRO 1 - Constructos teóricos que elevariam a gestão de processos

a uma dynamic capability e como esses são atingidos pela BPM-C
Constructo teórico Como a BPM-C atende

Constructo 1: A metodologia de
gerenciamento de processos deve fornecer Os critérios são identificados a partir de elementos obtidos de entrevistas
meios para a identificação de quais abertas e expandidos a cada etapa do processo preconizado pela
processos devem ser tidos em conta quando metodologia proposta
da sua gestão e como aperfeiçoá-los
Constructo 2: Realizar o equilíbrio entre
Com a definição das taxas de compensação, os gestores conseguem
padronização e flexibilidade por meio de
analisar como as variações locais nos descritores afetam globalmente a
integração dos indicadores de desempenho
situação atual de um determinado contexto.
organizacional
Os procedimentos da BPM-C favorecem a geração de oportunidades de
melhoria ao:
(i) explorar o aperfeiçoamento do desempenho de cada objetivo, se
Constructo 3: Propor um processo para
valendo das escalas construídas quando da estruturação do problema e,
geração de oportunidades de melhoria
consequentemente, instituir um processo de geração de alternativas e;
contínua em processos à luz dos objetivos
(ii) testar as fronteiras e expandindo aquelas que apresentarem
organizacionais
possibilidades de compensações, investigando realidades antes não
analisadas tanto nos objetivos, como nos recursos a disposição do
decisor.
Constructo 4: Há a necessidade de A BPM-C se utiliza de um processo que expande o conhecimento do
construção do entendimento no decisor gestor a partir de seus valores e preferências e como estes poderão estar
sobre seu contexto para que lhe permita operacionalizados no modelo de modo que o gestor consiga visualizar as
definir seus objetivos consequências de suas decisões nos critérios construídos.
Após a descrição do ambiente, inicia-se a identificação dos decisores que
Constructo 5: A gestão de processos é
tem a autoridade e responsabilidade em modificar a situação em questão.
influenciada pelo comportamento dos
Outros atores também devem ser identificados na etapa de
gestores do contexto
contextualização.
Constructo 6: Reconhecimento da A BPM-C parte dos valores e preferências do decisor para identificar
singularidade dos objetivos do decisor e objetivos estratégicos, tornando-o um modelo singular para o apoio a
recursos do contexto organizacional decisão em um contexto específico.
Em complemento, a metodologia Nessa linha de pensar e agir, a gestão

BPM-C estende a metodologia MCDA-C de processos abre caminhos para novos
no apoio ao gerenciamento de processos, e inexplorados espaços, favorecendo o
com vistas a expandir o conhecimento surgimento de um ambiente propício à
dos gestores e organizar seus processos, criatividade e inovação, para a satisfação
a fim de agregar mais valor aos seus das necessidades dos seus clientes
stakeholders. (KEENEY, 1996; BENNER; TUSHMAN,
2002; ENSSLIN; GIFFHORN; ENSSLIN et Como sugestões de pesquisas futuras,

al., 2010). os autores propõem que a metodologia
Dessa forma, uma resposta à pergunta BPM-C apresentada seja testada por
de pesquisa “quais os constructos meio de estudos de caso, para que se
teóricos que uma abordagem de gestão possa testar sua generalidade e identificar
pontos de aperfeiçoamentos. >
de processos deve atender para ser
considerada uma dynamic capability?”
pode ser proposta.
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Revista de Administração FACES Journal

de Oliveira Lacerda, Rogerio Tadeu; Ensslin, Leonardo; Rolim Ensslin, Sandra

Disponível em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=194024910008

Como citar este artigo

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS

Rogerio Tadeu de Oliveira Lacerda Sandra Rolim Ensslin

Com a motivação de contribuir para os temas de gestão estratégica e

Estratégia. Decisão. Dynamic capability. RBV. Processos.

Keywords: Strategy. Decision. Dynamic capability. Process management.

INTRODUÇÃO Com vistas a contribuir para esse

Como enquadramento metodológico, os recursos e competências para gerar

competências de uma organização, em que melhoria de processos (MELÃO; PIDD,

dos seus processos organizacionais e da Esse desafio dos gestores é denominado,

As decisões em torno de compensações de Os limites da objetividade em processos

das abordagens em gestão de processo, Constructo 5: A gestão de

práticas por concorrentes (BENNER; esses problemas. Uma abordagem

metodologia MCDA-C, para caracterizar a BPM-C:

FIGURA 1 - Passos da metodologia BPM-C que expandem as atividades já preconizadas

FIGURA 2 - Ilustração da identificação de uma saída a partir de um indicador de desempenho

Na FIG. 3, está o resultado dessa do conhecimento do gestor, auxiliado

Um importante ponto para priorizar Após essa atividade de identificação

A FIG. 5 ilustra essa atividade de ordenação e construção de suas diferenças de

FIGURA 5 - Ordenação das alternativas e os níveis de atratividade,

As escalas cardinais, apresentadas na FIG. 5, devem então ser normatizadas como

FIGURA 6 - Normatização da escala cardinal para valores percentuais

Essa atividade de comparação par a par taxas de compensação, pode-se avaliar

onde: • a é uma ação real ou potencial

para o critério j que permite a que contêm a pontuação local

FIGURA 7 - Contribuição de cada processo para o desempenho global da unidade estudada

O conhecimento até agora Porém, tais contribuições globais

Essa limitação sugere a necessidade de situação específica em que se encontra

FIGURA 8 - Ilustração da problemática sobre a contribuição global levando em conta a

A incorporação de funções de valor um dos critérios. Observe-se, no entanto,

Analisar as oportunidades de melhoria em atuação e aprimoramento podem ser

FIGURA 9 - Esquema conceitual da gestão de processos na visão da BPM-C

A partir da explicitação de uma seus gestores, pode-se concluir que o

o mapeamento dos processos não é necessário mapear aquelas atividades que

FIGURA 10 - Fluxo de valor e geração de vantagens competitivas por meio de um processo

Analisar as oportunidades nos recursos aperfeiçoamento do desempenho global,

adota para a melhoria contínua dos CONCLUSÕES

QUADRO 1 - Constructos teóricos que elevariam a gestão de processos

Constructo teórico Como a BPM-C atende

Em complemento, a metodologia Nessa linha de pensar e agir, a gestão

2002; ENSSLIN; GIFFHORN; ENSSLIN et Como sugestões de pesquisas futuras,

A D L E R , P. S . ; B E N N E R , M . ; BARNEY, J.; WRIGHT, M.; KETCHEN, BORTOLUZZI, S. C.; ENSSLIN,

a g o v e r n m e n t a l a g e n c y. Organizações quando Analisados P O RT E R , M . C o m p e t i t i v e

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