SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 3

2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................ 4

2.1 Conceito de comportamento organizacional ............................... 7

2.2 Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento

organizacional................................................................................................. 9

2.3 Efeitos do comportamento organizacional na empresa ............. 11

2.4 Vantagens de desenvolver o comportamento organizacional ... 11

3 COMO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PODE

INFLUENCIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................. 13

3.1 Comunicação ............................................................................ 14

3.2 Motivação .................................................................................. 15

4 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 17

5 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................. 20

5.1 Comportamento organizacional X clima organizacional ............ 23

6 O INDIVÍDUO, A SOCIEDADE E A ORGANIZAÇÃO:

PERSONALIDADE, PAPÉIS E VALORES ....................................................... 25

6.1 Atitudes ..................................................................................... 28

6.2 Personalidade ........................................................................... 29

6.3 Valores ...................................................................................... 32

7 RELAÇÕES INTERPESSOAIS ........................................................ 33

8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................. 38

9 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................... 40

9.1 Conceito de competência .......................................................... 42

9.2 Competências nos diferentes níveis organizacionais ................ 45

9.3 O caráter dinâmico das competências ...................................... 45

9.4 Origens da gestão baseada nas competências ......................... 48

1
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................. 51

11 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR.............................................. 55

2
1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é

semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase
improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao
professor e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre
o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para
todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa.
Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo
de atendimento que serão respondidas em tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da
semana e a hora que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

3
2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Fonte: Pixabay.com

O comportamento organizacional está diretamente relacionado com o

capital intelectual, sendo considerado um sinônimo de existência organizacional.
Os investimentos no capital intelectual têm sido de grande valia para o alcance
dos objetivos da organização, promovendo lucro organizacional e pessoal. De
acordo com Wagner III & Hollenbeck (2012 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p.
2), o comportamento organizacional é o estudo das ações humanas, que podem
ser observadas e analisadas por meio de estados internos, como o modo de
pensar, acompanhadas de ações visíveis.
Segundo Bergue (2010 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), o
comportamento organizacional pode ser conceituado como um campo de estudo
que objetiva prever, explicar e compreender o comportamento humano nas
empresas. Para compreender melhor essa conduta dentro das organizações é
necessário entender o comportamento individual, conhecendo os estímulos de
cada pessoa.
Na opinião de Schermerhorn, Hunt & Osborn (2007 apud REICHERT,
BOSCO, 2016, p. 2), o comportamento organizacional é definido como um
estudo de indivíduos e grupos em organizações, aplicado em qualquer ramo de
atividade, ao qual auxilia na compreensão da atividade e expansão do sucesso
na carreira profissional.

4
 Miles & Snow (1978 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), afirmam que
o comportamento está ligado diretamente com as condições ambientais e as
decisões que os gestores tomam dentro da organização, com o objetivo de
melhorar estrategicamente o processo como um todo. Esse conjunto de atitudes
fazem parte dos componentes básicos da teoria de gestão, acrescentando-se
também as políticas e ações consistentes e as expectativas do empregado sobre
a sua performance.
Robbins, Judge & Sobral (2010 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2),
destacam que o comportamento organizacional reflete na investigação do
impacto que os colaboradores e a estrutura da empresa têm sobre a conduta
organizacional, com o objetivo de aprimorar a eficácia, sendo em termos de
qualidade e de competitividade. O comportamento unilateral e as funções diretas
do relacionamento, conforme Luiz, Monteiro & Moura (2014 apud REICHERT,
BOSCO, 2016, p. 3), tem um impacto direto com a confiança, satisfação e
comprometimento na relação, gerando resultados na qualidade do processo.
Na gestão de pessoas das organizações, deve-se buscar atrair e reter
indivíduos com valores condizentes e apresentar com clareza os objetivos,
valores, cultura organizacional e aplicar testes capazes de avaliar os estilos
comportamentais e a personalidade dos participantes do processo seletivo. A
partir desses resultados são analisados os traços de personalidade para
identificar assim qual o comportamento mais adequado no exercício de
determinadas funções na organização, alocando o funcionário ao setor em que
mais se encaixa.
Menegon (2012 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3) cita quatro atitudes
principais apresentadas pelos funcionários que influenciam o seu desempenho
nas organizações, dentre elas estão à produtividade, o absenteísmo, a
rotatividade e a cidadania organizacional, essas ações formam um conjunto
relevante para a conquista da melhoria contínua e a produção com qualidade.
Outro fator importante é citado por Paiva, Gomes & Helal (2015 apud
REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3), com base em seu estudo, apontando que
trabalhadores estressados têm uma tendência muito forte em diminuir seu
desempenho e aumentar os custos das organizações através de possíveis

5
problemas de saúde, refletindo num elevado grau de absenteísmo e uma maior
rotatividade.
Um meio para a melhoria da performance, destacada pelos autores
Moura-Paula & Ferraz (2015 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3), é o silêncio
organizacional, além de reter informações relevantes, essa característica faz
parte da natureza humana, buscando compreensão pessoal do ambiente em que
está inserido. O comprometimento afetivo é um reflexo positivo nas
organizações, trazendo assim vivências agradáveis e prazerosas.
Ao avaliar o comportamento organizacional, é imprescindível observar
que a satisfação no trabalho vem de diversos fatores e perspectivas ao meio em
que cada indivíduo está inserido, dentre eles está o envolvimento com colegas
de trabalho e seus subordinados, satisfação com o salário e com o ambiente
organizacional. Outro fator importante a ser considerado é o vínculo afetivo entre
o empregado e o seu empregador, o que se refere aos sentimentos positivos e
negativos em relação à organização empreendedora. Esse elo passa a ser
estabelecido por meio de treinamentos voltados à interação e liderança entre os
funcionários, que além de desenvolver competências, contribui para o aumento
da satisfação no ambiente organizacional. Todavia, é necessário esclarecer a
função e os objetivos que cada colaborador exerce na empresa, servindo de
estímulo ao crescimento profissional.
Deste modo destaca-se o papel do líder, que além de gerir e dirigir deve
repassar conhecimentos sobre a cultura organizacional aos colaboradores,
fazendo com que, em conjunto, alcancem os objetivos da organização. Outro
ponto crucial é a inovação e mudança de produtos, que decorrem do estímulo
dado à produção em equipe de larga escala, levando sempre em consideração
a qualidade do produto.
As mudanças organizacionais desafiam a convivência em cenários
dinâmicos de mutações constantes, sendo necessário o alinhamento e
adequação dos comportamentos e procedimentos desenvolvidos pelos
empregados frente as estratégias da empresa. Diversos estudos avaliam o
comportamento e sua reação, observando que ambos podem determinar
aspectos importantes no processo, como o fracasso ou o sucesso desses
processos de mudanças. As mudanças organizacionais não ocorrem somente

6
com inovações e ajustes estruturais, exige ajustes principalmente voltados ao
comportamento humano.
O mercado de trabalho vem passando por diversas mudanças que
demandam a capacidade de adaptação. Para obter o sucesso organizacional é
importante perceber as condições do ambiente e as decisões tomadas a partir
dessas condições, lidando com três fatores relevantes: o problema
empreendedor, administrativo e de engenharia. O processo adaptativo dá início
na fase empreendedora, acompanhada pela engenharia e por fim a
administrativa, esses fatores estão conectados entre si, as atitudes tomadas
voltadas para a adaptabilidade da empresa solidificam a estrutura
organizacional.

2.1 Conceito de comportamento organizacional

O comportamento organizacional pode ser definido, de modo geral, como

o estudo sistemático dos comportamentos e das atitudes que as pessoas
expressam nas organizações. É um campo de estudos que investiga o impacto
que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações, com o objetivo de utilizar este conhecimento para melhorar a
eficácia organizacional. Uma definição mais específica de comportamento
organizacional é a proposta por Gibson, Ivancevich & Donnelly (1991, p.6 apud
ALMEIDA, RAMOS, 2015, p. 13): "o estudo do comportamento, as atitudes e o
rendimento humano no âmbito da organização; toma elementos das teorias, dos
métodos e dos pressupostos de disciplinas tais como a Psicologia, a Sociologia
ou a Antropologia Cultural, para poder compreender as percepções, os valores,
as capacidades da aprendizagem e os comportamentos dos indivíduos quando
trabalham em equipe no seio de uma organização; e analisa o efeito envolvente
sobre a organização, isto é, sobre os seus recursos humanos, a sua missão, os
seus objetivos e as suas estratégias".
É um campo de estudos especializado com um tronco comum de
conhecimentos relativos a três determinantes do comportamento nas
organizações: o indivíduo, o grupo e a estrutura organizacional. Todos os
conhecimentos obtidos sobre indivíduos, grupos e organização são utilizados no

7
comportamento organizacional para que as organizações sejam mais eficazes e
eficientes. A eficácia e eficiência das organizações implicam que na abordagem
do comportamento organizacional se dê ênfase aos comportamentos relativos
às funções, trabalho, absentismo, rotatividade, produtividade, desempenho
humano e administração
Desde uma perspectiva mais analítica, Peiró (1990 apud ALMEIDA,
RAMOS, 2015, p. 13) indica quais as características básicas do comportamento
humano nas organizações:
• São comportamentos globais e com significado;
• São comportamentos flexíveis, adaptáveis e modificáveis através
da aprendizagem;
• São comportamentos intencionados com objetivos claros,
baseados em expectativas;
• É um comportamento em parte consciente, simbólico e subjetivo,
resultado da interpretação do indivíduo, das informações e do
contexto imediato;
• É um comportamento resultado de um processamento cognitivo
limitado, base para a tomada de decisões;
• É um comportamento idiossincrásico, com diferenças individuais
de tipo biológico, psicológico e de traços de personalidade;
• É um comportamento condicionado por processos motivacionais
complexos;
• É um comportamento social, desenvolvido num contexto social
estruturado, hierarquizado, caracterizado por elementos relativos à
autoridade, liderança e grupos formais e informais.
Resumindo, o comportamento organizacional implica reconhecer como as
características das organizações (estrutura, tecnologia, missão, cultura, etc.) têm
influência nos comportamentos, nas atitudes, nos valores, nas expectativas, na
motivação e nos resultados organizacionais, sempre que os indivíduos provocam
mudanças na própria organização. Além disso, para compreender o
comportamento é preciso considerar que as organizações são sistemas sociais
complexos, onde estão presentes processos relevantes como as relações
interpessoais e os processos de conformidade e influência social. Finalmente, as

8
organizações estão inseridas num contexto social, econômico e cultural
determinado, que é preciso analisar para compreender o comportamento
organizacional.
Existe uma concordância crescente sobre os componentes ou tópicos que
constituem a área do estudo do comportamento organizacional. Embora
havendo alguma controvérsia sobre a importância relativa a cada um dos
tópicos, há consenso em torno dos seus componentes básicos: motivação,
comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e
processos de grupo, aprendizagem, desenvolvimento de atitudes e percepção,
processos de mudanças, conflitos, planeamento e estresse no trabalho.

2.2 Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento

organizacional

Segundo Robbins (ROBBINS et al., 2010; ROBBINS, 2005 apud

ALMEIDA, RAMOS, 2015, p. 13), o estudo do comportamento organizacional é
uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de outras disciplinas
comportamentais. As áreas predominantes são a Psicologia, a Psicologia Social,
a Sociologia, a Antropologia e a Ciência Política. A Psicologia tem contribuído,
principalmente, para a análise do comportamento organizacional ao nível
individual, enquanto as demais têm contribuído para a compreensão de
elementos e processos grupais e organizacionais.
Psicologia: é a ciência que pretende explicar e predizer o comportamento
dos seres humanos e dos animais. Os psicólogos dedicam-se ao estudo e ao
esforço de compreender o comportamento individual em diversos contextos
sociais e profissionais, como nas organizações. Os investigadores em psicologia
industrial e das organizações desenvolvem teorias e métodos relativos aos
processos de aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, liderança,
motivação, satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisão,
recrutamento e seleção de pessoal e estresse profissional, entre outras
temáticas.
Psicologia social: é uma área dentro da Psicologia cujo foco é a
influência de um indivíduo sobre outro. Os psicólogos sociais estão interessados

9
nos processos grupais tais como a conformidade, a influência social, a tomada
de decisões em grupo ou os conflitos entre indivíduos. Um dos temas mais
investigados pela Psicologia Social é a mudança: como implementá-la e como
reduzir as barreiras para a sua aceitação. Além disso, os investigadores em
Psicologia Social também fazem contribuições significativas nas áreas de
mediação, entendimento e mudança de atitudes, padrões de comunicação e as
formas em que as atividades em grupos podem satisfazer as necessidades dos
seus membros.
Sociologia: enquanto a Psicologia se interessa sobre o indivíduo e o seu
comportamento, a Sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos
desempenham os seus papéis. Uma das maiores contribuições dos sociólogos
foi o estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações,
especialmente os formais e complexos. Algumas das áreas de estudo do
comportamento organizacional que mais receberam contribuições da Sociologia
foram as dinâmicas de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura
organizacional, a teoria e a estrutura da organização formal, e aspectos como
poder e comunicação nas organizações.
Antropologia: é o estudo das sociedades para compreender os seres
humanos e as suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e
ambientes ajuda a compreender melhor as diferenças de valores, atitudes e
comportamentos entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes
organizações.
Ciência política: embora sejam frequentemente subestimadas, as
contribuições dos investigadores em Ciência Política para o estudo do
comportamento organizacional têm sido significativas. A Ciência Política estuda
o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político.
Alguns dos tópicos específicos desta área são a estruturação de conflitos, a
alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para a satisfação das
suas próprias necessidades.

10
2.3 Efeitos do comportamento organizacional na empresa

Compreender o comportamento organizacional é essencial para a

manutenção de um ambiente saudável e produtivo dentro da empresa. Reforçar
a cultura empresarial e fortalecer laços entre os colaboradores é uma função
fundamental da gestão de pessoas. A prática norteia o trabalho dos líderes,
dando-lhes a capacidade de antecipar e evitar atritos e problemas individuais ou
coletivos entre os funcionários.
Além disso, com um estudo cuidadoso do comportamento organizacional,
gestores podem elaborar e estruturar métodos de liderança e estratégias de
gestão adequadas para atingir as metas e os resultados desejados.
Por fim, avaliar continuamente o ambiente da empresa e o
comportamento organizacional também oferece uma vasta gama de informações
aos responsáveis pelas diversas áreas. Estas informações podem ser usadas
para atrair e reter talentos, evitar o turnover e promover engajamento,
produtividade e harmonia entre os colaboradores.

2.4 Vantagens de desenvolver o comportamento organizacional

O comportamento organizacional pode ser visto, em um primeiro

momento, como uma preocupação secundária para as empresas. No entanto,
ele é responsável por inúmeras vantagens relacionadas aos recursos humanos.
Confira alguns dos benefícios de se desenvolver o comportamento
organizacional.

• Mantém os funcionários motivados

Determinar quais devem ser as regras para uma melhor convivência no
ambiente de trabalho é um fator de motivação para os funcionários. Quando as
normas são estabelecidas e fazem parte de uma política da empresa, os
profissionais se sentem mais seguros e produzem melhor, considerando que a
organização é bem estruturada e pode oferecer-lhe um plano de carreira, por
exemplo. A conduta bem vista dentro da empresa é considerada também para
que os funcionários alcancem cargos de liderança.

11
 • Atrai e retém talentos
O clima organizacional é a chave para que talentos sejam atraídos e
retidos na empresa. O profissional que tem a opção entre duas empresas
semelhantes, com certeza escolhe aquela em que ele se sente melhor, em que
os colegas são de boa convivência, em que os líderes são compreensivos. É por
isso que, ao investir em comportamento organizacional, é preciso levar em
consideração o clima, já que ele será responsável por manter bons profissionais
na empresa.

• Evita o turnover
O turnover é um problema enfrentado pela maioria das grandes
empresas. Grande volume da força de trabalho vem da chamada Geração Y, ou
Millennials, formada por jovens profissionais que, desde a infância, convivem
com a internet e a agilidade das informações. Essas circunstâncias fizeram deles
profissionais ansiosos, que esperam um rápido avanço na carreira e que não
têm paciência para aguardar oportunidades. Sendo assim, qualquer
contrariedade dentro da empresa é suficiente para pedirem demissão,
desocupando uma vaga que logo é preenchida por outro profissional de mesmo
perfil.
Portanto, investir em treinamentos que melhorem a convivência e
instruam quanto ao comportamento organizacional desejado pela empresa é
essencial para evitar essa rotatividade de pessoal. Os profissionais dessa
geração precisam de orientação, já que estão ingressando no mercado de
trabalho e não entendem ainda como são os processos em uma organização.

• Promove harmonia entre os stakeholders

O comportamento organizacional é parte responsável de como a empresa
é vista pela sociedade. Portanto, é preciso mostrar aos profissionais como a
conduta deles é importante não apenas dentro da empresa, mas fora dela
também. Se a organização se preocupa em manter um bom clima no ambiente
interno, o relacionamento com os demais stakeholders também se torna
harmonioso.

12
 Os treinamentos realizados com os talentos da empresa devem
considerar, portanto, o comportamento além dos muros da estrutura física. É
importante que o funcionário compreenda que até mesmo o que ele posta nas
redes sociais pessoais deve ser observado para uma imagem positiva da
empresa.

3 COMO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PODE INFLUENCIAR

O CLIMA ORGANIZACIONAL

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O termo comportamento organizacional relaciona-se de modo particular

com questões sobre cultura organizacional, liderança, personalidade e emoções,
percepção e tomada de decisão, valores, atitudes, satisfação com o trabalho,
poder e política, conflito e negociação, mudança organizacional, comunicação,
motivação, entre outros estudos que podem afetar os envolvidos (ROBBINS,
2006 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181). O interesse é analisar como
esses fatores podem contribuir para o bom comportamento de um indivíduo na
organização, influenciando de forma positiva o clima organizacional.
Todos estes temas têm uma ligação com escolas de pensamento que
permite considerar o estudo do comportamento organizacional viável. A relação
está na escola da psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e ciência
política. Todas as teorias que envolvem estas escolas, que desde os primórdios

13
já era percebido como um ramo complexo. Com o auxílio dessas disciplinas o
comportamento organizacional ocupa um lugar importante dentro de uma
empresa. Sendo assim é necessário que os gestores de R.H. dominem os
conceitos de comportamento organizacional e como eles podem afetar uma
organização.
“Comportamento Organizacional é um campo de estudo que investiga o
impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro
da organização com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a
eficácia organizacional” (ROBBINS 2006, p.6 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA,
2009, p. 181).
Os autores Schermerhorn Jr., Hunt & Osborn (1999 apud ESPINDOLA,
OLIVEIRA, 2009, p. 181), acreditam que o comportamento organizacional é o
estudo de indivíduos e grupos em organizações. Já os autores Davis &
Newstrom (1992 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181) dizem que é o
estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das
organizações.
Os autores relacionados defendem conceitos semelhantes. Robbins,
porém aborda de forma perspicaz, pois ele acredita que o comportamento
organizacional pode influenciar também, a eficácia organizacional. Enquanto os
outros dois autores definem somente como um estudo do indivíduo e suas
atitudes dentro da organização.

3.1 Comunicação

Comunicação é o diálogo ou troca de informação de duas ou mais

pessoas, incluindo a compreensão da mensagem.
“A comunicação é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo
então compartilhada também por esse alguém. Para que haja comunicação é
necessário que o destinatário da informação a receba e compreenda”
(CHIAVENATO, 1998, p.92 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 182).
De acordo com Chiavenato (2004 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p.
182), as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois podem ser

14
alteradas ao longo do processo fazendo com que o receptor receba algo
diferente daquilo que lhe foi enviado.
A comunicação é considerada um fator essencial e muito importante para
a eficácia de uma empresa. As falhas da comunicação podem ser consideradas
uma das principais forças que impedem o bom desenvolvimento de um grupo.
“O objetivo da comunicação eficaz é o entendimento” (BOWDITCH;
BUONO, 1999, p. 84 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 182). Há diversas
barreiras físicas, interpessoais e intrapessoais que podem interferir no objetivo
da comunicação eficaz, atrapalhando o entendimento do receptor.
A superação da barreira à comunicação organizacional exige que os
funcionários reconheçam as dificuldades inerentes ao processo de comunicação
e busquem soluções para que as mesmas não voltem a ocorrer.
A utilização do feedback pode ajudar bastante na comunicação
organizacional. Essa ferramenta é capaz de direcionar os envolvidos eliminando
as possíveis barreiras que podem surgir, além de contribuir para que a eficácia
da comunicação seja atingida.

3.2 Motivação

Segundo Chiavenato (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 209) um

dos fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas é a
motivação. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento
específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo,
provindo do ambiente, e pode também ser gerado internamente nos processos
mentais do indivíduo.
Para este autor as pessoas são diferentes no que tange à motivação, ou
seja, as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes
padrões de comportamento, assim como os valores sociais, os objetivos também
são diferentes para cada um. Porém, embora os padrões de comportamento
variem, o processo do qual eles resultam é basicamente o mesmo para todos.
Dessa forma, existem três premissas que explicam o comportamento humano:

15
 • O comportamento é causado, ou seja, existem estímulos internos
e externos.
• O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo
comportamento humano.
• O comportamento é orientado por objetivos, ou seja, em todo
comportamento existem expressões que servem para designar os
motivos do comportamento.
Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento
profissionais, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que
oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Trata-se de uma
espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações
mais importantes.
Nesse sentido, assevera Bergamini (1997 apud TANIGUCHI, COSTA,
2009, p. 210) que:

Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria
fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação
muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma
forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais
interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais
capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias
pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não
percam a sua sinergia motivacional. (BERGAMINI, 1997, p.23 apud
TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 210)

Entende-se que a motivação é, portanto, como um motor em ação, é uma

pessoa em movimento. A motivação faz a diferença e separa as pessoas que
dão certo na vida daquelas que estão sempre reclamando de alguma coisa e
ficando para trás. Motivação é atitude, é comportamento.
Ressalte-se que, para Bergamini (1997 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009,
p. 210), a motivação humana caracteriza-se por um conjunto de fatores
dinâmicos existentes na personalidade, que determina a conduta de cada um.

16
4 CULTURA ORGANIZACIONAL

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Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados,

que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação
externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado
válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. Alguns autores
veem a cultura organizacional como a maneira costumeira ou tradicional de
pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas em grande extensão por todos
os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e
não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização
no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o
nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa
ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da
organização, como planejamento, organização, direção e controle para que se
possa conhecer melhor a organização.
Cada organização tem a sua cultura própria, que denominamos cultura
organizacional ou cultura corporativa e que ela mantém e cultiva. É por essa
razão que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades

17
próprias. Assim, a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, que
foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que são
compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a
mentalidade que predomina em uma organização.
Pode-se perceber mais facilmente alguns aspectos da cultura
organizacional, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. É
como se estivéssemos observando um iceberg, a sua parte superior é
perfeitamente visível, pois se encontraria na superfície acima das águas,
contudo, a sua parte inferior fica oculta sob as águas e totalmente fora da visão
das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos
formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, os métodos e
os procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia
adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, tais como as percepções,
os sentimentos, as atitudes, os valores, as interações informais, as normas
grupais etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis
não somente de compreender e interpretar, como também de mudar ou de sofrer
transformações.
A cultura constitui a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar
com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças,
comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, consideradas
juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e
trabalhar. Na verdade, toda cultura existe em três diferentes níveis de
apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
Artefatos: são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma
cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Fazem parte do primeiro
nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. É tudo aquilo que cada
pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. São
compostos por produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros
de uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização,
pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que
conversam, como se comportam, quais as coisas que são importantes e
relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem
nos indicar, visual ou auditivamente, como é a cultura da organização. Os

18
símbolos, as histórias, os heróis, os lemas e as cerimônias anuais são também
exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tomam
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o
que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.
Constituem o segundo nível da cultura.
Pressuposições básicas: são as crenças inconscientes, as percepções,
os sentimentos e as pressuposições dominantes e nas quais os membros da
organização acreditam. Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o
mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as
coisas na organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não escritas
e nem sequer faladas.
Existem culturas e culturas. Algumas culturas são conservadoras;
mantêm ideias, valores, tradições e costumes arraigados, retrógrados e que não
mudam com o tempo. O perigo é que o mundo muda, assim como o contexto em
que a organização está contida, mas ela se mantém imutável como se nada
houvesse mudado. Outras culturas são adaptativas e flexíveis e a organização
se caracteriza pela adoção de novos hábitos e costumes para manter sua
maleabilidade e flexibilidade em um mundo mutável e dinâmico. A sobrevivência
e o crescimento da organização ocorrem à medida que ela consegue
ajustamento e adaptabilidade à mudança que ocorre no seu ambiente. Todavia,
a organização deve possuir uma certa dose de estabilidade como complemento
ou suplemento à mudança. Mudanças seguidas e sem estabilidade alguma
podem gerar caos e tensão entre os membros da organização.
A cultura é o conjunto de valores, crenças, atitudes, premissas,
interpretações, hábitos, costumes, práticas, conhecimento e comportamento
partilhados por um grupo de pessoas que mantêm sua coesão. Os
pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura
em um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda
maior sobre o desempenho e os resultados que o aspecto físico das estruturas,
sistemas e estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa
pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econômico de longo
prazo de uma empresa. Collins & Porras mostraram que a ideologia que existe

19
no íntimo de uma empresa cumpre um papel central na determinação de como
será o seu desempenho. São as empresas que ambos consideram visionárias:
em vez de se deixarem conduzir por lucro e números, essas empresas são
guiadas por uma ideologia central composta por valores centrais e uma missão
(as razões fundamentais a que uma empresa deve sua existência) de tal maneira
que os negócios transcendem considerações econômicas.
Algumas organizações já ultrapassaram de longe a velha cultura de
comando e obediência e a substituíram por uma nova cultura de liderança e
compromisso. Em outras palavras, a tradicional gerência está cedendo lugar a
uma liderança renovadora, democrática e participativa.
Com isso, as relações entre chefes e subordinados passam a ser cada
vez mais diretas, igualitárias e menos burocráticas e formais. Cada pessoa - em
qualquer nível da organização - precisa estar preparada para solucionar
problemas na medida em que eles aparecem e sem a necessidade de recorrer
à hierarquia para obter aprovação de suas ideias e sugestões.

5 CLIMA ORGANIZACIONAL

Fonte: Pixabay.com

Existe um quase perfeito acordo entre os autores de que o clima

organizacional é um conceito significativo, o qual tem importantes implicações
para entender o comportamento humano nas organizações.

20
 Uma das formas de se obter melhor compreensão do conceito de clima
organizacional é considerar algumas de suas propriedades.
Forehand & Gilmer apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009,
p. 212) definem clima organizacional como sendo o conjunto de características
que descrevem uma organização e que:
• distingue uma organização da outra;
• mantém-se de certa forma permanente;
• influencia o comportamento dos indivíduos na organização.
Já Tagiuri apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 212)
define clima organizacional como sendo o conjunto de características que
descreve uma organização que:
• é percebido pelos seus membros;
• influência seu comportamento;
• pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de
características da organização.
Para Campbell et al. apud Bergamini (1982 apud TANIGUCHI, COSTA,
2009, p. 212), clima organizacional é visto como um conjunto de atributos
específicos de uma organização em particular, que pode ser influenciado pela
forma como esta organização lida com seus membros e seu ambiente.
Para cada indivíduo dentro da organização, o clima assume a forma de
um conjunto de atitudes e expectativas que descrevem a organização em termos
tanto de características estatísticas (tal como o grau de autonomia), como de
variáveis comportamentais de resultado ou eventos de saída.
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da
empresa. Esse clima apresenta variáveis que provocam nas pessoas diferentes
espécies de satisfação que auxiliam na motivação, podendo ser afetado por atos
positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho como conflitos que
podem gerar disputas, tensões, podendo chegar, em casos extremos, a estado
de agressividade, tumulto, inconformidade e outros.
Toledo & Milioni (1986 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 213)
conceitua o clima organizacional como o conjunto de valores, atitudes e padrões
de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.

21
 Chiavenato (2002 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 213) entende que
o clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os
participantes da empresa, ou seja, a atmosfera psicológica e característica
existente em cada organização. Está intimamente relacionado com o grau de
motivação dos seus participantes. Assim, o clima organizacional é o ambiente
humano no qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalhos.
O clima organizacional pode ser classificado como alto e baixo. Alto
quando há elevada motivação entre os participantes, proporcionando relações
de satisfação, de animação, de interesse e colaboração entre os seus
participantes. Baixo, quando há baixa motivação entre os membros por
frustrações ou barreiras à satisfação das necessidades individuais. Entre esses
dois níveis existe o clima neutro, que é o ponto intermediário, ou seja, é
indefinido. Com isso, o clima organizacional representa o ambiente interno
existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com
o grau de motivação existente.
Em termos mais práticos, o clima depende das várias condições como,
por exemplo, condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizado,
das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das
características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio
e do estágio de vida da empresa. É interessante observar que estes fatores
determinantes do clima organizacional influenciam a motivação das pessoas,
estimulando os seus componentes em níveis diferentes de satisfação e de
produtividade.
Percebe-se que um clima organizacional é saudável quando os
funcionários se envolvem mais com o trabalho, através da integração do grupo,
da participação dos mesmos em eventos promovidos pela empresa, de
cooperação entre setores da organização, do entusiasmo e satisfação dos
funcionários demonstrada, no dia a dia, que é perceptível através da expressão
e dos atos dos seus funcionários.
O clima organizacional é de suma importância na obtenção de um bom
nível de motivação entre seus colaboradores. Além disso, é necessário estar
atento ao cultivo de um clima propício para o desenvolvimento de boas relações
que promovam comunicação, qualidade e produtividade.

22
 Segundo Chiavenato (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 214),
este conceito envolve uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental
sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional
que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia
no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as
pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de
motivação de seus participantes.
Litwin & Stinger apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p.
214), ao estudarem o clima organizacional, utilizaram um questionário baseado
em nove dimensões que explicariam o clima organizacional existente numa
determinada empresa e cada uma dessas dimensões se relaciona com certas
propriedades da organização, tais como: estrutura, responsabilidade,
recompensa, desafio, relações, cooperação, padrões, conflito e identidade.
Para Souza (1978 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 214), clima
organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura
organizacional, é uma consequência do peso de cada um dos elementos
culturais e seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importância dada à
tecnologia leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a
aceitação dos afeitos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva ao clima de
tranquilidade e confiança.
É importante destacar que quando o bom clima organizacional é mantido,
pode- se identificar a autoestima da empresa. Quando se adota um programa de
autoestima o resultado sempre será a obtenção de um bom clima organizacional,
a satisfação mais eficaz das necessidades do cliente, uma maior produtividade
e consequentemente a superioridade sobre os concorrentes.

5.1 Comportamento organizacional X clima organizacional

Não se trata de sinônimos, mas existe uma estreita relação entre o

conceito de clima e o conceito de cultura organizacional, tanto que é
recomendável desvendar os principais elementos culturais de uma organização
antes de se partir para o levantamento e a análise de clima.

23
 A cultura pode ser considerada como um conjunto de valores em vigor
numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de
comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais
importantes da administração. É evidenciada na maneira com que as pessoas
se relacionam e que seus líderes se organizam e atuam perante os
colaboradores.
Cultura organizacional se refere à estrutura profunda da organização,
fundamentada nos valores, crenças e suposições dos membros da empresa. Os
significados são estabelecidos através da socialização de uma variedade de
identidades grupais que convergem nos locais de trabalho. A interação reproduz
um mundo simbólico que dá à cultura, ao mesmo tempo, estabilidade e uma
base frágil devido à dependência do sistema de ações e cognições individuais.
A cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho da
organização, sendo sua personalidade, seu comportamento e sua mentalidade,
ou seja, sua cultura organizacional um fator de reconhecimento das empresas
(CHIAVENATO, 2010 apud WILBERT, CRUZ, 2014, p. 3). Dessa forma, também
individualiza a organização perante as demais.
Em se tratando de clima organizacional é o que retrata o ambiente
organizacional como sendo fundamentado no sistema de valores da
organização, mas tende a apresentar esse ambiente social em termos estáticos,
como um conjunto de dimensões fixas. Por isso, o clima é considerado
relativamente temporário, sujeito ao controle direto, e amplamente limitado pelos
aspectos do ambiente social que são conscientemente percebidos pelos
profissionais da empresa. O clima se refere a uma situação e suas conexões
com pensamentos, sentimentos e comportamento organizacional. Ele é
temporário, subjetivo e normalmente sujeito à manipulação por pessoas de
poder e influência.
A eficácia empresarial está na dependência de adequar os padrões
culturais aos desafios que a empresa vive numa determinada época. Todas as
organizações possuem um propósito que originou a sua criação, sendo a cultura
um elemento importante para o alcance desse propósito. A cultura
organizacional constitui-se de um mecanismo de padronização e previsibilidade
do comportamento das pessoas, por se caracterizar como um conjunto de

24
valores que as pessoas cultivam e acreditam. Isso revela a importância dos
papéis dos colaboradores no reforço da cultura da empresa.
Os valores organizacionais podem ser utilizados, juntamente com outras
medidas, para avaliar a cultura organizacional, podendo determinar a percepção
que os colaboradores e gerentes têm. Dessa maneira, esta abordagem torna-se
relevante tanto em nível macro (ou institucional) quanto em nível micro (ou
individual).
Segundo Chiavenato (2010 apud WILBERT; CRUZ, 2014, p. 3) cultura
organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da
organização. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos
os membros e que distingue uma organização das demais.
Nessa linha, o estudo da cultura organizacional é importante para
compreender divergentes visões da realidade da empresa. O diagnóstico cultural
das organizações possibilita identificar inúmeras situações para que se
descubram os limites e desejos de uma empresa. Por isso, a cultura típica seria
aquela que pudesse enquadrar-se às exigências e às limitações impostas pelo
ambiente à organização. Sendo assim, uma cultura inadequada produz conflitos
entre a organização e seus membros.

6 O INDIVÍDUO, A SOCIEDADE E A ORGANIZAÇÃO: PERSONALIDADE,

PAPÉIS E VALORES

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25
 O comportamento organizacional tem por objetivo estudar as relações
humanas dentro das organizações. Desse modo, trata da relação do indivíduo
com o desempenho organizacional, com a produtividade, com a qualidade do
trabalho, com os produtos e serviços oferecidos e também com a qualidade de
vida dos colaboradores dentro de uma organização. Para entender essas
relações humanas, precisamos primeiramente entender o indivíduo, suas
atitudes, suas percepções, seus comportamentos, sua personalidade, seus
valores e a maneira como ele lida com as pessoas e grupos. Afinal, a maneira
como o indivíduo se posiciona na sociedade e na organização tende a ser similar.
É, então, fundamental entender como as pessoas desenvolvem suas relações
humanas, que irão definir também suas relações interpessoais na organização
onde estão inseridas e ajudando a formar o comportamento organizacional.
Todo indivíduo ao nascer é cercado por outros indivíduos. Inicialmente,
convivemos apenas com a família e amigos muito próximos, o que já vai
modelando nosso comportamento de acordo com as características deste grupo
social ao qual estamos inseridos. Durante o nosso desenvolvimento, nosso
grupo de convivência social vai sendo ampliado e nosso aprendizado também.
No entanto, apesar de todos os estímulos que recebemos do ambiente externo
que vão aos poucos moldando nossas atitudes e personalidade, cada indivíduo
é único e sem um padrão de percepção, emoção, motivação e comportamento
também é singular. Cada pessoa possui um conjunto próprio de características
que a define e norteia suas atitudes e comportamentos.
O comportamento define como a pessoa reage aos estímulos que
encontra no ambiente, de acordo com suas percepções, valores, estado
emocional, personalidade e a visão que ela tem de si mesmo. Por exemplo, o
copo de água pode estar meio cheio ou meio vazio; depende de quem o está
vendo. As diferenças individuais fazem com que os comportamentos de cada
indivíduo sejam distintos, uma vez que cada um teve suas experiências de vida
e sua personalidade e valores moldados de maneira única. Por isso, torna-se tão
importante conhecermos o campo das atitudes, personalidades e valores.
A sociedade é outro ponto de estudo importante, pois os estímulos que
recebemos do meio social onde estamos inseridos e os papéis sociais que
desempenhamos ao longo da vida são importantes no desenvolvimento da

26
nossa personalidade e acabam definindo nosso padrão de comportamento tanto
pessoal quanto profissional. Cada grupo social tem suas características próprias,
de acordo com seus valores e normas. São estes estímulos que recebemos dos
grupos sociais aos quais pertencemos que vão moldando nossa personalidade
e, consequentemente, nosso comportamento. Podemos citar como exemplo uma
empresa com uma unidade no Brasil e outra unidade na Alemanha, onde os
valores, os hábitos, o clima e a cultura são diferentes. Com certeza, os estímulos
também não serão os mesmos. As características pessoais das pessoas que
compõem as duas unidades dessa mesma empresa certamente serão muito
diferentes.
De acordo com Chiavenato (2014 apud SILVA, 2018, p. 4), as
organizações nada mais são do que um conjunto de pessoas que combinam
seus esforços para alcançar um objetivo comum e chegarem a resultados que
não teriam condições de conquistar individualmente. Por esse motivo, torna-se
essencial compreender as pessoas e os grupos nas organizações como
determinantes do comportamento organizacional. O sucesso organizacional
depende, muitas vezes, do empenho de muitas pessoas, sejam indivíduos ou
grupos, que são os responsáveis em transformar a matéria-prima em produto
final, seja esse produto um bem ou um serviço.
Ao conhecer o modo como uma organização se comporta, tornamo-nos
líderes mais eficazes, aprendendo a nos relacionar melhor com as pessoas
dentro das organizações e a perceber quais são as melhores maneiras de
motivar cada equipe de trabalho e como conduzir as negociações em tomadas
de decisões e resoluções de conflitos com cada equipe de trabalho. Além de
trazer benefícios para os gestores e para os colaboradores nas relações
humanas, o investimento em comportamento organizacional também pode trazer
retorno financeiro para a organização, uma vez que a produtividade tende a
aumentar e a qualidade dos produtos e/ou serviços também melhora, já que os
colaboradores passam a trabalhar de forma mais eficaz e autogerida.
Quando investimos em comportamento organizacional, estamos
investindo na organização. Entender e aprimorar o comportamento
organizacional traz investimento no desenvolvimento das habilidades pessoais
e profissionais apropriadas para cada equipe de trabalho. Ao investirmos no

27
crescimento pessoal de cada colaborador, acabamos por motivá-lo através de
sua realização pessoal no trabalho, por exemplo, melhorando, assim, seu
desempenho dentro da organização. A melhoria da eficácia organizacional é um
dos principais benefícios alcançados quando investimos no campo do
comportamento organizacional, pois compreender os comportamentos e as
atitudes dos indivíduos e grupos com os quais estamos trabalhando é
fundamental para assumir o papel de liderança que seja adequado para motivar
e estimular o crescimento contínuo. Assim, tanto o colaborador consegue
alcançar seu crescimento profissional quanto a organização continua crescendo
e se desenvolvendo no mercado.

6.1 Atitudes

Podemos definir atitude como a forma de agir ou reagir de uma pessoa

frente a um estímulo, que pode tanto ser uma pessoa ou objeto, uma ideia ou
uma situação. As atitudes de um indivíduo estão diretamente ligadas à sua
percepção, sua personalidade e suas motivações, e influenciam seu
comportamento e seus relacionamentos no ambiente organizacional.
As atitudes possuem três componentes: cognitivo, afetivo e
comportamental. Ou seja, antes que a ação seja colocada em prática, deve-se
pensar sobre o assunto utilizando os conhecimentos que já possui, sentimentos
positivos ou negativos se refletem sobre este pensamento, que acabam se
manifestando em forma de comportamento, que é a ação propriamente dita, ou
seja, a atitude em si. É fundamental destacar que esses três componentes estão
diretamente interligados, como exemplifica a figura a seguir, utilizada por
Robbins & Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 12) para exemplificar
os componentes da atitude.

28
6.2 Personalidade

Personalidade pode ser definida como a forma de pensar, sentir, se

expressar e agir, que combinados transformam-se em padrões únicos de
comportamentos de cada pessoa, tornando cada indivíduo em único. Esses
processos geralmente são estáveis e são determinantes das características das
tendências comportamentais de cada pessoa ao longo da sua vida.
Vários estudos já foram realizados com o objetivo de compreender os
determinantes da personalidade, mas a maioria dos especialistas concorda que
a personalidade é formada tanto por fatores genéticos ou hereditários quanto por
fatores ambientais ou educacionais. Robbins & Judge (2014 apud CINTRA;
DALBEM, 2016, p. 13) e McShane & Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM,
2016, p. 13) citam estudos realizados com irmãos gêmeos que foram separados
com apenas algumas semanas de vida por 39 anos e tinham muitos
comportamentos semelhantes, como fumar a mesma marca de cigarro, ter cães
com o mesmo nome, passar férias no mesmo lugar, ter hobby igual, carros da
mesma marca e cor.
Porém, apesar da personalidade ser profundamente influenciada pela
hereditariedade, os fatores ambientais também são responsáveis pelo seu
desenvolvimento. As experiências de vida, de socialização e todas as interações
que a pessoa tem com o ambiente, principalmente nos primeiros anos de sua

29
vida, também são responsáveis pelo desenvolvimento da personalidade. Os
valores culturais, éticos, sociais e econômicos dos grupos (família, escola, bairro,
cidade, estado, país etc.) aos quais pertencemos durante o nosso
desenvolvimento exercem forte influência na formação da nossa personalidade.
Outro importante fator que influencia nossa personalidade é a situação
onde estamos inseridos, pois, embora a personalidade seja coerente e estável,
ela pode mudar de acordo com a situação na qual estamos inseridos. Se uma
pessoa é do tipo falante, extrovertida e risonha, mas está em uma biblioteca que
exige silêncio, certamente irá se comportar de acordo com a norma exigida pelo
local e fará silêncio.
As características mais duradouras que definem a nossa personalidade
são chamadas de traços de personalidade, que descrevem nossas principais
qualidades e particularidades, que acabam por definir nosso comportamento,
tais como, agressividade, timidez, preguiça, ambição, submissão, lealdade,
espontaneidade, dentre outras.
Um dos modelos de tipologia de personalidade mais utilizados nas
organizações por Robbins & Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13),
McShane & Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13), Robbins
(2005 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13) e DuBrin (2006 apud CINTRA;
DALBEM, 2016, p. 13) é a Classificação Tipológica Myers-Briggs (MBTI), que
classifica a personalidade das pessoas baseada em indicadores de tipologias
definidas pelo psiquiatra Carl Jung como:
• introvertidas: pessoas mais reservadas, tímidas e quietas; ou
extrovertidas: pessoas mais expansivas, sociáveis, comunicativas
e assertivas;
• sensoriais: são adeptas da rotina, práticas, concretas, realistas;
ou intuitivas: imaginativas, abstratas, com foco no futuro, possuem
visão mais ampliada das situações;
• racionalistas: com raciocínio lógico e objetivo, são impessoais; ou
sentimentais: empáticas e solidárias, utilizam as emoções e os
valores pessoais;

30
 • julgadoras: organizadas, estruturadas, controladoras, orientadas
por cronogramas; ou perceptivas: espontâneas, adaptáveis,
flexíveis, focadas em oportunidades.
A combinação desses traços de personalidade compreende tipos de
personalidade diferentes, que podem ser classificadas como: idealistas,
administradores, pesquisadores e ativos.
Há também o modelo dos cinco fatores da personalidade, também
conhecido como Big Five. Esse modelo foi amplamente pesquisado e resultou
em cinco principais fatores, descritos por Robbins & Judge (2014 apud CINTRA;
DALBEM, 2016, p. 14) e McShane & Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM,
2016, p. 14), que são:
• extroversão: caracteriza indivíduos expansivos, sociáveis,
enérgicos, falantes, assertivos, sendo que seu oposto é a
introversão;
• sociabilidade: caracteriza indivíduos afetuosos, simpáticos,
carismáticos, prestativos, tolerantes, flexíveis, altruístas, sendo
que seu oposto tende a ser pouco colaborativo e pouco sociável,
desconfiado e autocentrado;
• escrupulosidade: caracteriza indivíduos persistentes, confiáveis,
responsáveis, organizados, detalhistas e metódicos, focados em
metas, sendo seu oposto as pessoas irresponsáveis,
desorganizadas, que se distraem com facilidade e pouco
confiáveis;
• abertura à experiência: caracteriza indivíduos criativos, curiosos,
com sensibilidade artística e intelectual e abertos para novidades.
Seu oposto são as pessoas mais convencionais e que se sentem
seguras com as coisas que lhe são familiares;
• estabilidade emocional: caracteriza indivíduos seguros, calmos,
autoconfiantes e com boa habilidade para enfrentar o estresse. Seu
oposto, também conhecido como neuroticismo, caracteriza-se por
indivíduos ansiosos, tensos, inseguros, deprimidos.

31
6.3 Valores

Os valores pessoais de um indivíduo começam a ser aprendidos na

infância, e vão se moldando de acordo com os valores dos grupos sociais em
que ele está inserido, que são aqueles mesmos grupos que moldaram sua
personalidade. Em geral, esses valores são aprendidos com base em pessoas
próximas ou personalidades que admiramos e tomamos como modelo e
passamos a nos identificar. Esses valores pessoais dizem respeito às crenças
que são importantes para que o indivíduo oriente sua vida, guiando sua conduta.
Podemos afirmar que nossos valores guiam nossas decisões no
cotidiano, orientando-nos a agir de acordo com a moral e a ética aprendida
durante a nossa vida. A maneira como organizamos nossos valores em escala
de importância compõe nosso sistema de valores.
Cada pessoa possui sua escala de valores de acordo com o que aprendeu
em sua vida e o que considera importante. Essa escala de valores norteia todas
as decisões que cada pessoa toma na sua vida, sejam elas decisões pessoais
ou profissionais. Por isso, torna-se fundamental entendermos os valores de uma
pessoa, já que eles são os motivadores das atitudes e comportamentos das
pessoas e acabam por influenciar suas percepções.
Os valores podem ser classificados em dois tipos, segundo pesquisa
realizada por Rokeach, como podemos observar na literatura. Rokeach criou
dois conjuntos de valores denominados valores terminais, que se referem aos
objetivos finais desejáveis, e valores instrumentais, que dizem respeito aos
meios para alcançar estes objetivos finais, ou seja, como atingir os valores
terminais.
Podemos citar como exemplos de valores terminais a prosperidade, a
liberdade, o reconhecimento social, saúde e bem-estar, respeito e admiração, a
fraternidade, a paz mundial, dentre outros. Já como exemplos de valores
instrumentais, podemos falar de competência, mente aberta, disciplina pessoal,
ambição, bondade, defesa de seus ideais, trabalhar pelo bem-estar dos outros,
e assim por diante.
Certamente, os valores entre as pessoas e as organizações variam. Para
haver conforto e bom relacionamento entre indivíduo e organização, precisamos

32
buscar a congruência de valores entre eles, que é simplesmente uma hierarquia
na escala de valores pessoais do indivíduo e da organização que sejam
semelhantes. Quando existe essa congruência de valores, a probabilidade de
que os colaboradores estejam mais satisfeitos no ambiente de trabalho é maior,
aumentando também a lealdade com a organização, o comprometimento com o
trabalho e diminuindo o estresse e o turnover. No entanto, também pode ser
positivo para a organização contratar colaboradores que não sejam tão
congruentes com os valores da organização, a fim de estimular a criatividade e
a flexibilidade organizacional, buscando crescimento constante da organização
através de novas ideias.
A congruência de valores deve existir sempre em relação às normas de
conduta, principalmente no que diz respeito à conduta ética e moral vigente nas
relações existentes entre a organização e os colaboradores, e da organização
para com a sociedade e comunidade na localidade onde está inserida. Quando
os valores da organização e do colaborador não se assemelham, o
comprometimento com a organização diminui e a relação entre eles se desgasta
rapidamente, o que faz com que o colaborador acabe deixando a organização.
Portanto, para temos comportamentos éticos nas organizações,
precisamos implantar em nosso código de conduta valores éticos para guiar o
comportamento dos colaboradores e da organização como um todo.

7 RELAÇÕES INTERPESSOAIS

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 Desenvolvimento interpessoal é parte essencial das discussões sobre o
comportamento organizacional, pois diz respeito às relações humanas e trata do
processo de desenvolvimento de habilidades e competências que possibilitam o
relacionamento saudável e produtivo entre pessoas, considerando o contexto em
que estão inseridas. Pode ser definido como: “a capacidade de estabelecer e
manter interações sociais simultaneamente produtivas e satisfatórias diante de
diferentes interlocutores, situações e demandas” (DEL PRETTE, DEL PRETTE,
1998, p. 205-206 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 108).
No contexto organizacional, o desenvolvimento interpessoal assume
importância significativa, tendo em vista que, mesmo em atividades isoladas e
individuais, as pessoas precisam relacionar-se umas com as outras para realizar
seu trabalho. Dessa forma, podemos entender que os resultados do trabalho de
uma pessoa ou de uma equipe dependem em grande parte da qualidade das
relações interpessoais que desenvolve. O contexto atual mostra uma grande
complexidade, em que a mudança é uma constante e se reflete na
competitividade entre as organizações, nos processos produtivos e nas relações
de trabalho e pessoais. Essa realidade nos coloca continuamente frente a novos
desafios e à necessidade de inovar e de rever conceitos e posturas. Em outras
palavras, exige o desenvolvimento de novas competências.
Um conceito de competência bastante aceito no meio acadêmico foi
proposto por Le Boterf (2003 apud SILVA; TEIXEIRA, 2012, p. 199 apud
CINTRA; DALBEM, 2016, p. 108): “competência pode ser entendida, em sentido
amplo, como um saber em ação”. Seguindo essa definição, alguns autores
propõem, ainda, que uma determinada competência é composta por três
elementos, que compõem o modelo chamado de CHA:
• Conhecimentos: dizem respeito às informações adquiridas por
meio de cursos de formação, capacitação, leituras, entre outros.
Esse conjunto de informações compõe o “saber, saber o que fazer”.
• Habilidades: são desenvolvidas por meio da experiência, de
colocar em prática aquilo de se sabe. Elas compõem o “saber fazer,
saber como fazer”.
• Atitudes: são definidas a partir do conjunto de valores, crenças e
princípios que adquirimos com a convivência social. São elas que

34
 motivam e acionam o comportamento. Refletem, portanto, o
“querer ser, querer fazer, estar motivado para”.
Esses elementos atuam de forma combinada na geração de
comportamentos. Dentro dessa perspectiva, para que um profissional seja
considerado competente em determinada situação, já não basta que possua
conhecimentos específicos de sua área de atuação profissional, é necessário
que também desenvolva habilidades diversificada e tenha atitudes coerentes a
cada situação.
Há algum tempo, as organizações vêm se dedicando a compreender e
desenvolver competências técnicas de seus colaboradores, especialmente no
acesso a informações qualificadas e programas de capacitação e de formação
que possibilitam o aumento do conhecimento e habilidades necessários à
execução de tarefas inerentes a sua função. No entanto, mais recentemente,
pode-se dizer que há um consenso entre os estudiosos do comportamento
humano no trabalho sobre a importância do desenvolvimento de competências
comportamentais, aquelas que possibilitam o aprimoramento de
comportamentos adequados a cada situação.
Pesquisas focadas na área de gestão de pessoas mostram que grande
parte dos profissionais, embora tenha alto desempenho técnico, mostra
dificuldade de evoluir profissionalmente ou mesmo manter-se empregada por
falhas decorrentes da falta de competências comportamentais. Isso significa
que, por exemplo, um profissional experiente e tecnicamente eficaz pode ter
dificuldades no relacionamento com os colegas (sejam pares, líderes ou
subordinados), o que pode prejudicar o seu desempenho geral e o
desenvolvimento de trabalhos em equipe.
Dentre as competências comportamentais mais destacadas nas
pesquisas está a competência interpessoal, que refere-se à “habilidade de lidar
eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação”
(MOSCOVICI, 1997, p. 35 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 109). Essa
competência, então, diz respeito à forma como nos comunicamos, nos
relacionamos e trabalhamos com as outras pessoas no dia a dia. Ela depende,
portanto, da nossa maneira de ser, pensar e agir.

35
 Um dos elementos essenciais da competência interpessoal é a
percepção. A forma como percebemos o mundo, os outros e os fatos afeta
diretamente a forma como agimos, ou seja, a ação parte de “dentro para fora”.
Assim, é preciso ter um bom nível de autoconhecimento para que tenhamos uma
visão apurada das situações que vivemos e possamos nos colocar de forma
adequada e realista a cada situação. O autoconhecimento é desenvolvido por
meio da reflexão, do feedback ou, até mesmo, de treinamentos vivenciais ou
processos terapêuticos; ele envolve a auto percepção, autoconscientização e a
auto aceitação. Dessa forma, podemos conhecer nossas qualidades e
potenciais, bem como nossas limitações e dificuldades, buscando adequar a
nossa percepção a realidade e ao contexto.
Outro componente importante da competência interpessoal é a habilidade
em si: ter flexibilidade para ver a mesma situação de formas diferentes, por
outros ângulos (por exemplo: o do outro), além de ter criatividade para buscar
soluções alternativas e não usuais para as diferentes situações que se
apresentam. E o terceiro elemento importante é o relacionamento em si. Os
relacionamentos ocorrem na dimensão cognitiva e na dimensão
afetiva/emocional. É preciso considerar ambas para que os relacionamentos se
fortaleçam e sejam duradouros.
Uma maneira diferente e interessante de entender a competência
interpessoal é o modelo, chamado de “Inteligência Emocional”. Inteligência
emocional significa “a capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e
os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro
de nós e em nossos relacionamentos” (GOLEMAN, 1999, p. 337 apud CINTRA;
DALBEM, 2016, p. 110). Esse modelo foi proposto por Daniel Goleman, a partir
do trabalho de outros pesquisadores, visando a sua aplicação direta ao mundo
do trabalho, diferenciando-a da capacidade intelectual. Em sua compreensão, a
Inteligência Emocional é tão ou mais importante que a intelectual, pela forma
como pode potencializar resultados positivos nos relacionamentos pessoais e
profissionais.
O modelo de Inteligência Emocional de Goleman compreende cinco
competências emocionais básicas: auto percepção, autor regulação, motivação,
habilidades sociais e empatia.

36
 Inicialmente, é importante diferenciar que, para Goleman, auto percepção,
auto regulação e motivação fazem parte de um subconjunto, que ele denomina
de competência pessoal ou a maneira que uma lida consigo mesmo. Já a
empatia e as aptidões sociais formam o subconjunto de competências sociais,
que definem como lidamos com o relacionamento com “os outros”.
O que faz essa proposta interessante é que Goleman também
desenvolveu um mapeamento dessas competências, detalhando cada uma
delas em comportamentos que podem ser desenvolvidos.
É possível compreender que os relacionamentos interpessoais são
essenciais, parte de nossa vida e que praticamente não há como vivermos ou
trabalharmos sozinhos. No entanto, criar e manter relacionamentos saudáveis
pode se tornar uma tarefa complexa, pois além de buscarmos desenvolver nossa
competência interpessoal, temos que fazer isso de forma interdependente com
os “outros”. Nesse contexto, é natural que surjam divergências ou conflitos, então
vamos tentar entender conceitualmente como isso funciona.
Os conflitos podem ter como fonte ou causa a comunicação, com suas
barreiras ou ruídos, os problemas relativos à estrutura, como tamanho e tipo de
grupos, e estilos de liderança ou variáveis pessoais, como personalidade,
emoções e valores. A visão sobre conflitos no ambiente de trabalho vem
mudando: na “visão tradicional”, todo conflito era essencialmente negativo e
deveria ser evitado. A partir da percepção de que algum nível de conflito é
inevitável e, por vezes saudável, surge a “visão interacionista” que os classifica
da seguinte forma: Construtivos ou Funcionais x Destrutivos ou Disfuncionais.
Essa classificação diz respeito às consequências de um conflito.
Um conflito pode ser considerado construtivo ou funcional quando traz
benefícios para as pessoas, grupos e organizações. Isso é possível quando, por
exemplo, um problema de discordância inicial gera uma discussão produtiva que
leva a soluções criativas, inovadoras, gerando mudanças positivas. Por outro
lado, o conflito pode ser visto como destrutivo ou disfuncional quando as
consequências acarretam problemas, ou seja, não há consenso na solução das
discordâncias e há prejuízo para os envolvidos, queda de produtividade e não
cumprimento de objetivos.

37
 O que determina a possibilidade de um conflito ser funcional ou não é a
sua natureza. Eles podem ser: conflitos de tarefa, quando o desacordo se refere
a questões do trabalho, conteúdo e objetivos; conflitos de relacionamento, que
envolvem as relações entre as pessoas, trazendo à tona as diferenças
individuais, sentimentos, emoções e percepções; conflitos de processo,
discordância quanto à forma como as tarefas são desenvolvidas ou os meios de
atingir os objetivos; entre outros. Na prática, esses diferentes tipos de conflito
podem não ser totalmente distintos ou mesmo ocorrer simultaneamente.
Finalmente, a visão mais atual sobre conflitos, chamada de “visão
centrada na resolução do conflito”, sintetiza as discussões anteriores,
reconhecendo que apenas em casos específicos o conflito pode ser benéfico e
foca na gestão ou gerenciamento de conflitos produtivos, minimizando os efeitos
negativos e potencializando os efeitos positivos dessa ocorrência.
Existem outras maneiras de classificar os conflitos e, essa nomenclatura
pode sofrer alterações. Da mesma forma, há diversas visões sobre como
podemos lidar com os conflitos.

8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fonte: Pixabay.com

Em um contexto em que ameaças e oportunidades exigem das

organizações mudanças adaptativas às transformações ambientais, Kaplan &

38
Norton (2000 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500)
ressaltam que as estratégias devem refletir essas transformações. E para que
as estratégias logrem êxito faz-se necessário um planejamento.
O planejamento estratégico, como modelo de construção e consolidação
das estratégias organizacionais, consiste num processo contínuo baseado em
etapas onde são consideradas as variáveis de ambiente da organização, as
diretrizes organizacionais e a formulação, a implementação e o controle da
estratégia (CERTO; PETER, 2010 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA,
MENDONÇA, 2018, p. 1500).
Segundo Hitt, Ireland & Hoskisson (2011 apud SILVA, OLIVEIRA,
PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500), o planejamento estratégico
compreende a combinação de compromissos, decisões e ações que irão nortear
a organização na obtenção de vantagem competitiva. Nesse processo,
acrescentam os autores, devem ser considerados a análise de fatores internos
e externos à organização de modo que possibilite a definição da visão e missão
organizacional.
Oliveira (2007 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p.
1500), acrescenta que o processo decisório deve ocorrer antes, durante e após
a elaboração e implementação do planejamento estratégico na empresa.
Ressalta que os processos decisórios devem levar em conta aspectos
individuais e organizacionais fazendo com que os dois fatores possam confluir
seus interesses em prol da estratégia organizacional.
De modo geral, na visão de Kaplan & Norton (2000) as organizações estão
cada vez mais percebendo a importância de investir em conhecimento,
capacidades e relacionamentos estabelecidos por seus colaboradores. Para os
autores, trata-se de investir em recursos intangíveis como forma de estabelecer
bases para vantagem competitiva por meio de um planejamento estratégico
organizacional, de modo que a consecução da estratégia exige, sobretudo, o
alinhamento entre as variáveis de elementos intangíveis da organização.
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2014 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA,
MENDONÇA, 2018, p. 1500) defendem um modelo de gestão estratégica
baseada na aprendizagem estratégica organizacional onde a estratégia é
formada dinamicamente por qualquer pessoa na organização. Assim, estes

39
autores compreendem que a aprendizagem estratégica, cujo processo de
criação acontece de forma coletiva na organização, ajuda a criar e fortalecer a
gestão e a cultura estratégica da organização.
Os estudos de Silveira Junior (1995 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA,
MENDONÇA, 2018, p. 1500), concluíram que a construção do planejamento
estratégico participativo, envolvendo todos os indivíduos dos diversos níveis da
organização, torna-se um processo de mudança organizacional. Neste sentido,
este processo deve ser caracterizado por um canal aberto de comunicação entre
todos da organização, pois, embora a estratégia seja de responsabilidade do
nível institucional, o melhor planejador é o indivíduo que está no dia a dia da
organização, que conhece as áreas de atuação e coloca em prática as
estratégias para o alcance das metas traçadas (CHIAVENATO, 2016 apud
SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500).

9 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Fonte: Pixabay.com

Quando falamos em organizações é preciso relacionar aos papéis que

devem ser desempenhados pelas pessoas. Com o início do terceiro milênio,
novos e múltiplos desafios aparecem nas empresas. Destacam-se as mudanças
no ambiente organizacional, que são originadas da globalização de mercados

40
emergentes, evolução e intensificação do uso de tecnologias da informação de
comunicação.
As pessoas são obrigadas a se adaptarem a todo esse ambiente
heterodoxo das empresas para acompanharem às novas mudanças e quanto
maior a complexidade mais recursos são necessários à sua sobrevivência e seu
crescimento. Bem antes de todas essas transformações, a Administração de
Recursos Humanos vinha surgindo da necessidade de considerar a relevância
dos fatores psicológicos e sociais nas organizações. O primeiro a dar a base
desse movimento foi Elton Mayo que desenvolveu uma experiência no campo
do comportamento humano no trabalho. A Administração de Recursos Humanos
veio para contribuir no meio organizacional e parte do princípio de que as
pessoas devem ser planejadas e administradas. As pessoas não são recursos
que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as
pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o
mercado e a tecnologia.
Diante de todo este contexto, é preciso que as empresas tenham a visão
de que o funcionário é um colaborador, por isso tem-se buscado a excelência
principalmente na base de investimentos em treinamento, capacitação e
desenvolvimento das pessoas, cuja nova denominação pode ser atribuída como
“talentos humanos” a serem estimulados e desenvolvidos e não simplesmente
recursos humanos com disponibilidade inercial.
Partindo desta premissa de Recursos Humanos, tem-se falado muito hoje
em habilidades e competências na organização. Toda organização deve ter uma
equipe cujos participantes tenham capacidade de contribuir com essas
habilidades e competências necessárias ao alcance dos objetivos.
Como cada participante não é extremamente dotado de habilidades e
competências em sua individualidade, é importante que a equipe as tenha
distribuídas em seus participantes. Isso contribui para que os problemas e as
diversas situações do cotidiano possam ser abordados por vários ângulos e
decisão correta possa ser tomada.
Os estudos relacionados às competências não são recentes, mas o
interesse por estratégias com esse perfil vem ganhando espaço e destaque nos
meios acadêmicos e empresariais. Segundo Taylor (1970 apud RIBEIRO, 2005,

41
p. 25) no início do século XIX havia preocupação das organizações em buscar
pessoas capacitadas para desempenhar determinada função e a procura pelos
competentes excedia a oferta.
O que se observa nos dias de hoje é que as organizações têm sido
levadas à modernização, seja pela via tecnológica, gerencial, além de um
esforço voltado à eficácia na utilização dos recursos produtivos, visando a melhor
adequação das pessoas do trabalho.
Pode-se dizer que uma competência permite mobilizar conhecimentos a
fim de se enfrentar uma determinada situação. A competência não é o uso
estático de regras aprendidas, mas uma capacidade de lançar mão dos mais
variados recursos, de forma criativa e inovadora, no momento e do modo
necessário.
O termo competência é utilizado de maneira diferente pelos especialistas,
para Brandão e Guimarães (2001 apud SILVA, 2018) é o reconhecimento social
sobre a capacidade de alguém de colocar-se sobre determinado assunto ou de
forma geral utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado
trabalho. Para Chiavenato (2014, p. 166 apud SILVA, 2018) “competências são
aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e
que diferenciam o desempenho das pessoas”.
No que concerne às competências básicas, podemos dizer que tudo
começa com conhecimento e este para ser útil, precisa ser aplicado,
transformado em ação. Isso leva à habilidade, que nada mais é que a capacidade
de utilizar o conhecimento para agregar valor. As habilidades são consideradas
como algo menos amplo do que as competências. Assim a competência estaria
constituída por várias habilidades. Entretanto, uma habilidade não “pertence” a
determinada competência, uma vez que uma mesma habilidade pode contribuir
para competências diferentes.

9.1 Conceito de competência

As transformações socioeconômicas ocorridas em todos os setores

trazem novos desafios para a educação, num espaço onde a competitividade
tem se acirrado na medida em que cresce a valorização do conhecimento e

42
informação, incentivados pela sociedade e presente nas organizações
modernas, Dutra (2001, p. 45 apud LIMA, SILVEIRA, TORRES, 2015, p. 55) nos
coloca que:

As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo

ambiente externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento
humano. Elas mesmas percebem a necessidade de estimular o apoio
contínuo para o desenvolvimento das pessoas como forma de
conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado. Ao
mesmo tempo, os indivíduos hoje se dão conta de que aperfeiçoar-se
é condição sine qua non para sua inserção ou manutenção no mercado
de trabalho.

O conceito de competência vem assumindo diferentes significados ao

longo do seu uso e de acordo com o objetivo a ser usado, segundo Fleury &
Fleury (2004 apud CARLOS, 2011, p. 71) entre os profissionais da área de
Recursos Humanos, uma das definições mais usadas é a de ser um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a capacidade de uma pessoa
para desempenhar um trabalho. Na visão dos autores, esta competência pode
ser mensurada quando comparada com padrões estabelecidos e também pode
ser desenvolvida mediante atividade de treinamento.
Porém, com o passar do tempo, o termo competência foi se alterando e
adquiriu uma conotação genérica, sobretudo dentro das organizações, que
passaram a interpretar competência como a capacidade que um indivíduo tem
de realizar determinada tarefa.
É possível observar, que a noção de competência surge como parte de
um discurso empresarial, com ausência da ideia de relação social, sendo uma
espécie de contraponto ao conceito de qualificação .
Quando se menciona o termo competência, é possível observar a
existência de competências básicas que segundo Chiavenato (2015) “são
aquelas características pessoais essenciais para o desempenho das atividades
e que diferenciam o desempenho das pessoas”. O autor continua dizendo que
“todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências básicas para
desenvolver suas atividades na empresa.
Acerca da palavra competência surgem muitas derivações, além de
competências básicas que são pertinentes. Cita-se uma delas que Bitencourt

43
(2004) apud Prahalad & Hamuel (1995) discutem competências partindo da ideia
de competência essencial.
As competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na
organização especialmente como coordenar as diversas habilidades de
produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia ela também está
associada à organização do trabalho e à entrega de valor, à comunicação, ao
envolvimento e a um profundo comprometimento em trabalhar através das
fronteiras organizacionais.
Chiavenato (2014, p.166) afirma ainda que “quando um funcionário possui
um elevado perfil de competência, ele demonstra as qualidades requeridas para
levar adiante determinadas missões”. Entende-se por missão, segundo Aurélio
Buarque de Holanda Ferreira função ou poder que se confere a alguém para
fazer algo.
De acordo ainda com Chiavenato (2003, p.6 apud LELIS, PROCÓPIO,
2015, p.3), competência significa qualidade que uma pessoa possui e que é
percebida pelos outros. Ele ainda nos diz que não adianta possuir competências,
é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência, elas são
dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.
Podemos perceber que a competência só é válida quando as outras
pessoas a percebem. É interessante sua afirmação da necessidade do
reconhecimento por outras pessoas e não só a competência reconhecida pela
própria pessoa.
Algumas competências básicas são fundamentais nas empresas e nos
novos ambientes de negócio como diz Chiavenato (2000 p. 166 e 167 apud
LELIS, PROCÓPIO, 2015, p.3):
• Aprender a aprender;
• Comunicação e colaboração;
• Raciocínio criativo e resolução de problemas;
• Conhecimento tecnológico;
• Conhecimento de negócios globais;
• Desenvolvimento da liderança;
• Autogerenciamento da carreira.

44
9.2 Competências nos diferentes níveis organizacionais

Atualmente, Chiavenato (2015, p.5) observa que os negócios e muitas

organizações estão ficando para trás nesse processo de corrida e de
transformação contínua e progressiva. Existe hoje uma urgente necessidade de
talentos e competências humanas. Assim, por uma questão de sobrevivência e
sucesso, as organizações precisam se equipar com talentos e competências
para poder acompanhar a forte mudança e evolução.
Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar,
motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e
alcançar resultados significativos por meio delas. É preciso que as estratégias
da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a
utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um modelo, gestão alinhada
aos objetivos estratégicos da empresa.
Segundo Chiavenato (2015, p.7) gestão por competências é um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os
pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Com isso, entendemos que a gestão por competências é um programa
que visa as necessidades futuras do negócio e também de como as pessoas
podem agregar valor à empresa. As competências mudam com o passar do
tempo e focalizam as necessidades do negócio igualmente mutáveis. Por isso,
existe a necessidade de mapear e identificar continuamente as competências
necessárias ao sucesso da organização.

9.3 O caráter dinâmico das competências

Quando se fala em competências, deve-se ter em mente que elas se

dividem em dois grupos dentro da Administração de Pessoas na empresa. O
primeiro, sendo competências básicas de cada indivíduo e o segundo,
competências exigidas pelas empresas. Esse ponto de vista nos levou a ver que
as competências possuem um caráter dinâmico.

45
 Segundo Chiavenato (2014, p. 520): competências básicas – na forma de
conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços valor ou outra
característica pessoal são aquelas características pessoais essenciais para o
desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Ou
seja, são as características que o indivíduo possui que forma seu caráter, que
define suas habilidades e conhecimentos adquiridos seja em sua vida pessoal,
seja em outros serviços.
Cada funcionário possui um conjunto de competências básicas,
adquiridos no decorrer de sua vida. Para que desempenhe suas tarefas com
excelência, necessita de um conjunto de competências básicas. Essas por fim
definirão se ele é capaz de exercer as tarefas exigidas pela empresa.
Um funcionário que possui um alto grau de competências básicas e que
mostre interesse em aprender, acaba se destacando entre os demais, pelo fato
de estar apto a receber novas tarefas e missões dentro da empresa. A empresa
deve descobrir quais são as competências de seus funcionários, analisá-las e
agregar novas competências que sejam a chave para o sucesso da empresa. A
partir desse conceito encontra-se o segundo grupo, competências exigidas pela
empresa, que se define em aproveitar as competências básicas de cada
funcionário e acrescentar competências que os levarão, de forma individual e
especifica, a produzirem melhor de acordo com suas habilidades.
Com isso, observa-se a importância da gestão por competências, onde
define-se como um programa que revela os perfis de cada profissional, para que
produzam maior retorno à empresa. Identificando os pontos fortes e fracos de
cada profissional, para, por fim encontrar meios de crescimento e vantagens
junto a concorrência.
Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em
tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O
importante é que aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender
coisas antigas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e
necessárias. Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.
Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava
executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada
pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes,

46
a eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada a suas habilidades de
comunicação e colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário
e individual cede ao trabalho solidário e grupal.
Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a
administração paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas
para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os
funcionários descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio
trabalho. Para tanto, eles precisam analisar situações, pensar criativamente e
solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem
para poderem sugerir melhorias de maneira constante e contínua.
Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer significava saber
como operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores
para processar textos ou analises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o
equipamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao
redor do mundo, além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o
mundo, compartilhando ideias e melhorias nos processos de trabalho. O
conhecimento tecnológico está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.
Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas
era restrita ao local de trabalho. Hoje predomina a necessidade de pessoas
treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta ao ambiente
competitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização
está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o
desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI.
Em vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão
elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a
capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.
Na verdade, as organizações bem-sucedidas são constituídas de lideranças.
Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias
evoluem e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o
compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as
competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras.

47
 Com isso podemos definir que as competências possuem um caráter
dinâmico, onde se busca aproximar os objetivos organizacionais e os pessoais
(profissionais). Otimizando recursos e depurando aprendizagens, a empresa se
predispõe a identificar diferentes oportunidades estratégicas futuras. As
competências organizacionais provêm da necessidade de cada empresa para
identificar seus recursos e transformá-los em vantagem competitiva.
Para ser chave, as competências deveriam responder a três critérios:
oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso
a diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade de
combinação das várias competências que uma empresa pode conseguir para
desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado.
Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos
em produtos e serviços.

9.4 Origens da gestão baseada nas competências

A palavra competência é, frequentemente, utilizada na língua portuguesa

para designar aptidão, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. O conceito
de competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a
perspectiva do indivíduo.
Zarian apud Harb (2005, p.31 apud SALAZAR, 2017, p. 19) estabelece
uma definição focada na transformação de atitude social do indivíduo, em
convivência com o trabalho e a organização a qual está inserido. A competência,
portanto, não se restringe a um acervo de conhecimentos adquiridos pelo
indivíduo, mas refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativa, ir além das
tarefas estabelecidas, ser hábil em entender e dominar novas situações no
trabalho, ser responsável e ser reconhecido por suas atitudes.
No contexto gerencial, o conceito de competência passou a ser construído
com Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Bitencourt (2004, p.241
apud SALAZAR, 2017, p. 19) “Boyatizis foi a primeira pessoa a usar o termo
competência. Seu livro, The Competent Manager: a Model for Effective
Performance, iniciou o debate acerca do tema competência”.

48
 Entretanto, é a partir do entendimento das transformações que atingiram
as economias industrializadas nos anos 1980 que se pode compreender a
importância dos estudos sobre competências para as organizações. A
demonstração mais visível dessas transformações pode ser observada no
redimensionamento do estado.
Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241 apud SALAZAR, 2017, p. 20)
observa que a inspiração na prestação de serviços com ênfase no
cliente/cidadão, levou ao questionamento da eficiência do estado, sua
valorização em relação ao dimensionamento e inserção em setores produtivos
tidos como de interesse privado. Isso fez com que, em meio a uma crescente
onda de privatizações de empresas públicas e a um desenvolvimento
tecnológico sem precedentes, o Estado também discutisse suas atribuições no
campo da regulamentação e monitoramento das relações de trabalho.Com todas
essas transformações, as organizações empresariais foram submetidas a uma
pressão ambiental até então nunca vista. Com isso, as organizações tiveram que
passar por ajustes.
Esses ajustes se encontram na reformulação das empresas diante do
novo arranjo produtivo e econômico, trazendo mudanças profundas como
melhoria na qualidade e produtividade, através de abordagens de qualidade;
valorização do indivíduo e de sua capacidade, investindo-se em programas de
remuneração variável e mecanismos antecipatórios na gestão de recursos
humanos.
Ainda segundo Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241 apud SALAZAR,
2017, p. 20) essas grandes transformações vieram acompanhadas de impactos
significativos na manutenção de empregos formais.
A Organização Internacional do Trabalho (OIT), em seu Informe sobre o
Emprego no Mundo 1998/1999, considera que, no final de 1998,
aproximadamente um terço da população ativa no mundo estaria desempregado
ou subempregado. Isso ocorre devido aos avanços tecnológicos e à tendência
de polarização dos postos de trabalho restantes, divididos entre empregos
qualificados com alto grau de intelectualização e empregos precários e parciais.
Isso pode determinar a imposição de novas exigências de conhecimentos,
ou seja, uma formação mais ampla, alta capacidade de raciocínio e comunicação

49
e reconhecidas habilidades para a resolução de problemas. É indiscutível que
as atuais tendências forçam a uma modificação em múltiplas direções, mas que
mantém uma forte interligação: de um lado, as exigências organizacionais, de
maximização do resultado e aumento de sua capacidade competitiva; de outro,
a pressão sobre o trabalho e, consequentemente, sobre o empregado, obrigado
a buscar um reposicionamento sobre seu papel. Por causa disso, a adoção do
conceito de competências ganhou força e pode ser vista de diferentes
concepções e abordagens.

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