Traduzido do Inglês para o Português - www.onlinedoctranslator.

com

Wolfgang Drechsler, "Rumo a uma União Europeia Neo-Weberiana? Agenda de Lisboa e Administração
Pública",Halduskultuur, 2009, vol 10, pp. 6-21.

Rumo a uma União Européia

neoweberiana? Agenda de Lisboa e
Administração Pública
Wolfgang Drechsler
Universidade de Tallinn deTechnolo, Estônia

ABSTRATO

Este ensaio analisa o papel da Administração Pública (AP) na Agenda de

Lisboa(LA), tanto ao nível da UE como dos Estados-Membros e no que diz
respeito tanto à administração da AL como à AP geral. Ele argumenta que, no
geral, a AF foi negligenciada ou reduzida a políticas, finanças e uma simples
luta por 'modernização' e 'inovação' na LA e no discurso circundante até muito
recentemente, o que é ainda pior porque sem PA de alta qualidade , o sucesso
da LA é impossível. O ensaio sugere que, quando as reformas da AP são
discutidas, elas geralmente seguem a abordagem antiquada da Nova Gestão
Pública, que já provou ser um fracasso. Argumenta-se que, ao contrário, uma
estratégia de AP bem-sucedida para a AL deve atender aos princípios do
Estado Neoweberiano, que, além de tudo o mais, é particularmente apropriado
para qualquer agenda de desenvolvimento baseada em inovação.

Palavras Xey: Agenda de Lisboa, Administração Pública, Reforma da

Gestão Pública, Estado Neo-Weberiano, Nova Gestão Pública.

. Administração Pública e a Agenda de Lisboa, 2000-2007

O mundo da vida da Agenda de Lisboa, a Europa de hoje, pode ser descrito como
um ambiente principalmente administrado. Apesar de todas as críticas ao setor
público e sua organização, ele mantém seu papel significativo, muitas vezes
dominante na economia e na sociedade. É, pois, lamentável que a Estratégia de
Lisboa original não aborde de todo este assunto, nem isso tenha sido remediado
no Relatório Kok ou em quaisquer outros documentos até 2005. Nesse sentido, a
administração pública era a dimensão que faltava à Agenda de Lisboa.
Só a partir de 2006 é que vemos uma menção à administração pública nos
documentos relacionados com a Agenda de Lisboa, especialmente no que diz
respeito ao seu papel na inovação(o que é muito diferente de 'práticas inovadoras
na administração pública'). OO Relatório de Implementação 2006 afirma que
existe um papel da esfera pública naprocesso de inovação (17), e as conclusões de
Lahti (2006, 6-7) também reconhecemeste papel. Em todos os documentos que
mencionam a Agenda de Lisboa, incluindo os posteriores,
 Rumo a uma União Européia neoweberiana? Agenda de Lisboa e Administração Pública

mesmo que não estejam factualmente ligados, a mesma tendência é visível: um

foco no governo eletrônico, compras públicas e inovação (geralmente
compreendida de forma muito vaga).

2. A Rede Europeia da Administração Pública

Ao mesmo tempo, também nos estudos da Agenda de Lisboa se verificava o

descaso com a administração pública; praticamente nenhuma atenção foi dada ao
assunto. A principal exceção é o trabalho de Seppo Maatta (2004, 2006), que é
fortemente orientado para políticas. Este trabalho foi realizado no contexto da
única instituição que abordou o tema desde o início, a EPAN (ou ELIPAN, a sigla
parece variar), “uma rede informal de Diretores-Gerais responsáveis pelas
Administrações Públicas nos Estados membros da UE e da Comissão Europeia ”
(http://www.eupan.org), que é de facto a principal instituição a nível europeu,
ainda que sem base jurídica nem pessoal e totalmente voluntária, a tratar das
questões.
Durante a presidência luxemburguesa, e por esta presidida, a EPAN formou
um grupo ad-hoc sobre a Estratégia de Lisboa que trabalhou durante meio ano em
2005; os resultados (EPAN 2005) não parecem adequadamente refletidos na
discussão posterior da administração pública dentro da Agenda de Lisboa no
contexto da UE.
O “Memorando de Entendimento de Wassenaar” (Novembro de 2004)
estabeleceu a Agenda de Lisboa como um ponto de referência principal,
defendendo “a importância de uma administração pública em excelente
funcionamento como contribuinte para a concretização da Estratégia de Lisboa”.
(EPAN 2005, 22) O relatório final do grupo ad-hoc afirma que “A implementação
de algumas das principais prioridades de Lisboa depende de uma administração
pública altamente competente, profissional e competitiva, caracterizada por
estruturas de governação eficazes, políticas inovadoras e eficazes práticas e uma
prestação de serviços orientada para o desempenho. Neste sentido, as
administrações públicas nacionais devem ser consideradas como facilitadores
importantes para alcançar as metas de Lisboa.” (5)
O que podemos aprender com a EPAN e Maattii é o significado da
administração pública para a Agenda de Lisboa nas suas diferentes vertentes (às
quais mais adiante acrescentaremos o papel fundamental da administração pública
na inovação):

Tabela 1:O significado da administração pública para a Agenda de Lisboa

Administração pública...
Em geral na UE Para a Agenda de
Lisboa
como principal prestador de
como parte central do como o maior empregador da serviçosespecialmente nas
público áreas-chave da Agenda de
UE
governança Lisboa (educação, saúde,
proteção social)
... e governos como
como criador de contexto como um grande
odesigners de
para cidadãos e gastador/comprador (mais de
LisboaAgenda
empresas atuarem 15% do PIB da UE em geral)
como prestador de serviços como a maior indústria
(impedindopapel, bem individual da UE (45% do
como um positivo) PIB da UE em geral)

(EPAN 2004, 2-3; Mtiiittii 2004, 4-6; 2006, 29, 58-59)

 Wolfgang Drechsler

3. A Administração Pública na Agenda de Lisboa hoje

Em 2008, a administração pública ainda desempenha um papel muito menor no

contexto da Agenda de Lisboa, mas agora desempenha um papel, em grande parte
fruto da iniciativa da Presidência portuguesa neste domínio. Tem havido reuniões
específicas e documentos de política (Iniciativas 2007), especialmente no que diz
respeito aos Estados-Membros e aos Programas Nacionais de Lisboa; e a gestão
pública é um tema, se não prioritário, também no relatório de resultados da
presidência. (Preparando 2007)
Podemos categorizar a administração pública no que se refere à Agenda de
Lisboa em quatro categorias básicas:

Tabela 2: Categorias da administração pública no contexto da Agenda de Lisboa

Administração pública da Agenda de Lisboa em geral
ao nível dos Estados- 1 2
Membros
a nível da UE 3 4

Se o fizermos, veremos que o foco atual é quase exclusivamente no 2, com alguma

atenção ao 1 e nenhuma ao 3 ou 4. Podemos ainda dizer que nenhum dos documentos
da administração pública relacionados com Lisboa aborda a estrutura e organização
da administração pública, salvo em termos muito gerais; em parte, isso pode ter a ver
com a qualidade altamente nacional da estrutura do serviço público. Em vez disso,
ferramentas e métodos têm sido o foco principal. Uma ligação com o debate atual
sobre o caráter mutável do paradigma da administração pública, especialmente na
Europa, parece estar quase completamente ausente; este pequeno artigo tentará
fornecê-lo.
Se olharmos sob a ótica da administração pública para todos os papéis e
documentos mencionados, notamos também três aspectos significativos: a
administração pública é geralmente vista como sinônimo de política pública, e é
entendida dentro de um arcabouço de finanças (públicas), visando principalmente sua
redução e reforma (simplificação, orientada para o cliente), muitas vezes disse que
ajuda (indiretamente) o processo de inovação. Vemos também que o que se almeja é
através de uma 'modernização', de modo a chegar a uma administração pública
'moderna' e 'inovadora'. E, em geral, parece que as instituições são vistas mais como
barreiras ao crescimento e à inovação do que facilitadoras.

3.1 Política

Até mesmo, talvez especialmente, os melhores documentos que conectam a

administração pública e a Agenda de Lisboa o fazem de uma perspectiva política.
Por exemplo, a proposta de Maria João Rodrigues (2008) para melhorar a
administração pública para a Agenda de Lisboa centrava-se exclusivamente no
planeamento e na gestão estratégica. (9-17). Mesmo levando em consideração os
muitos problemas do planejamento estratégico, isso é sem dúvida importante,
mas não aborda as principais questões da administração pública. O mesmo,
embora em um nível muito mais baseado em ferramentas, é o caso de todos os
outros documentos também, melhor talvez em Mââttâ (2004, também 2006).
Obviamente, então, há uma conflagração tácita da administração pública com a
política pública. No entanto, embora os dois se sobreponham e sempre se
sobreponham, o claro reconhecimento da administração pública,
 Rumo a uma União Européia neoweberiana? Agenda de Lisboa e Administração Pública

seu caráter basicamente implementativo, a diferença entre administração e

política (Hegel 1821, § 287 é a declaração clássica), é importante reter para
manter o foco nas questões de pessoal e organização o 'quem' em vez do 'o que',
porque não há 'o que' sem o 'quem' —, na verdade, da estrutura do serviço
público, porque a administração não é política, mas seu exercício. A concentração
na política obscurece a natureza e exige da própria administração, em detrimento
de qualquer que seja o projeto em questão. Assim, no contexto da Agenda de
Lisboa, embora a política seja importante, é necessário olhar para a administração
pública propriamente dita para ver quem a implementa e como.

3.2. Finança

No contexto financeiro, um exemplo particularmente forte é um documento da

ECFIN (Direcção-Geral dos Assuntos Económicos e Financeiros) que prepara
uma reunião sobre estas questões (Iniciativas 2007), onde as reformas da
administração pública são vistas, fundamentalmente, como um dispositivo de
poupança, juntamente com o levantamento de um fardo burocrático. O relatório
final da presidência portuguesa sobre a Agenda de Llsbon (Preparing 2007), por
sua vez, enumera a “necessidade de uma actuação mais forte” na administração
pública, nomeadamente a “modernização da administração pública”, (Preparing
2007, Main Outcomes, 1) mas a declaração permanece em grande parte fiscal: “A
modernização da administração pública é fundamental para melhorar a eficiência
e a eficácia das finanças públicas.” (3) Relatado como principal resultado da 2822ª
reunião do Conselho é “a reforma e modernização da administração pública. As
conclusões destacam a importância de tais iniciativas no reforço da
competitividade, na prestação de melhores serviços, na obtenção de uma melhor
relação qualidade/preço e no controlo das despesas públicas, cumprindo assim os
objetivos da estratégia de Lisboa para o crescimento e o emprego e a estabilidade
e o crescimento pacto." (2) A seguinte declaração é típica: “O Conselho discutiu
as experiências dos Estados-Membros na modernização da administração pública
no contexto da qualidade das finanças públicas.” (12) Trata-se de “uma
reorganização das administrações públicas” (12), mas não é especificado como
deve ser e por que deve ocorrer. Recomenda mesmo que os Ministros das
Finanças desempenhem um papel fundamental na reforma da administração
pública (12), um movimento que historicamente quase sempre levou ao desastre,
porque os ministérios das finanças estão, por sua própria lógica, interessados no
corte de custos, nem na criação de valor nem no apoio à inovação. Por último, a
administração pública é mencionada nas Conclusões da Presidência de Março de
2008 apenas no contexto da melhoria da qualidade das finanças públicas. (3) No
entanto, a administração pública só pode ser julgada, em termos financeiros, pela
riqueza que cria, pelo que a questão não é quanto se pode poupar aqui, mas quanto
se obtém de retorno ao investir. (É claro que isso é difícil de determinar, muito
menos medir, mas isso não afeta o princípio.) Economizar cortando a
administração pública pode ser tolice se isso levar a uma menor produtividade,
empreendedorismo, inovação ou desenvolvimento econômico Por último, a
administração pública é mencionada nas Conclusões da Presidência de Março de
2008 apenas no contexto da melhoria da qualidade das finanças públicas. (3) No
entanto, a administração pública só pode ser julgada, em termos financeiros, pela
riqueza que cria, pelo que a questão não é quanto se pode poupar aqui, mas quanto
se obtém de retorno ao investir. (É claro que isso é difícil de determinar, muito
menos medir, mas isso não afeta o princípio.) Economizar cortando a
administração pública pode ser tolice se isso levar a uma menor produtividade,
empreendedorismo, inovação ou desenvolvimento econômico Por último, a
administração pública é mencionada nas Conclusões da Presidência de Março de
2008 apenas no contexto da melhoria da qualidade das finanças públicas. (3) No
entanto, a administração pública só pode ser julgada, em termos financeiros, pela
riqueza que cria, pelo que a questão não é quanto se pode poupar aqui, mas quanto
 Wolfgang Drechsler
se obtém de retorno ao investir. (É claro que isso é difícil de determinar, muito
menos medir, mas isso não afeta o princípio.) Economizar cortando a
administração pública pode ser tolice se isso levar a uma menor produtividade,
empreendedorismo, inovação ou desenvolvimento econômico e assim a questão
não é quanto pode ser economizado aqui, mas quanto retorno se recebe do
investimento. (É claro que isso é difícil de determinar, muito menos medir, mas
isso não afeta o princípio.) Economizar cortando a administração pública pode ser
tolice se isso levar a uma menor produtividade, empreendedorismo, inovação ou
desenvolvimento econômico e assim a questão não é quanto pode ser
economizado aqui, mas quanto retorno se recebe do investimento. (É claro que
isso é difícil de determinar, muito menos medir, mas isso não afeta o princípio.)
Economizar cortando a administração pública pode ser tolice se isso levar a uma
menor produtividade, empreendedorismo, inovação ou desenvolvimento
econômico
—e há boas razões para pensar que tal conexão existe.
Rumo a uma União Européia neoweberiana? Agenda de Lisboa e Administração Pública

3.3 Administração pública 'moderna' e 'inovadora'

Mais importante, no entanto, o que é enfatizado de forma geral e abrangente como

reivindicação é a necessidade de uma 'modernização' da administração pública.
Todo documento que trata da administração pública fala em 'modernização'. No
entanto, o que 'modem' realmente significa? Quase nenhum documento dá uma
definição funcional do conceito, e o que o faz, “Iniciativas” (2007, 4), afirma que
“Em um sentido amplo, a modernização da administração pública pode ser
definida como medidas de reforma destinadas a melhorar a qualidade da
governança e aumentar a eficiência e a eficácia da prestação de serviços
públicos”. Isso é altamente reducionista e completamente vago, porque nem a
qualidade da administração pública está em questão, nem a administração pública
é exaustivamente descrita pela prestação de serviços.
Em qualquer sentido significativo neste contexto, 'moderno' não pode
significar nada específico, mas 'em todos os tempos', 'em consonância com a
situação atual'. 'Modem' no sentido de 'novos' 1s certamente não é apenas um
conceito ambíguo, mas também altamente ambíguo agora, depois das
experiências do século 20 * - uma mudança totalitária da democracia seria melhor
porque era a coisa nova ? O que, se não "apropriado para as circunstâncias da
época", poderia significar "moderno" senão meramente "na moda"? O que haveria
de ruim em uma solução tradicional apropriada e que funcionasse bem? O que é
adequado, no entanto, depende dos tempos e da situação, e o problema é que a
grande maioria das reivindicações em documentos que envolvem a administração
pública usa 'moderno' para denotar um conceito que está exatamente de acordo
com os tempos e a situação em que se encontra. todos.
Além disso, como em muitas áreas do discurso público durante a última
década ou duas, o que geralmente vemos é uma implantação muito frouxa do
conceito de inovação. A inovação, no entanto, deve ser entendida de forma
bastante estrita – em um sentido basicamente schumpeteriano (ver apenas
Schumpeter 1928, 374-385), é claro com algumas modificações e adições – se os
efeitos, as razões pelas quais a inovação é tão importante e central, não pelo
menos para a Agenda de Lisboa, vão ser colhidos. Dentro e em relação ao setor
público, o uso do termo é apenas o de empunhar um clichê — significa 'algo
novo', nada mais, intercambiável com 'moderno'. No entanto, novamente, na
administração pública, é definitivamente suficiente que algum arranjo funcione,
ou funcione bem; não há razão para que seja novo, muito menos genuinamente
inovador, se isso for possível. Certamente, o setor público tem que acompanhar os
tempos, não está imune às demandas da “nova melhor prática” na organização
(Perez 2002, 7-8, 15-16, 114), mas isso é muito diferente de ser inovador em si. A
inovação tem a ver com lucro, e a tarefa do Estado não é ganhar dinheiro nem
economizá-lo, mas - como um aspecto
—para ver que pode ser, e é, feito.
No contexto da administração pública isto não é pouca coisa, a fortiori no que
diz respeito à Agenda de Lisboa, com ênfase numa economia assente na inovação.
O problema é que dentro da administração pública o paradigma, como já foi
referido, mudou nos últimos anos, mas o discurso da administração pública da
Agenda de Lisboa não reflete essa mudança. Ao contrário, é fortemente
retrospectivo e apresenta basicamente uma administração pública que está — não
em áreas específicas, como o e-Governance, mas em princípios e estrutura —
pensada para resolver os problemas dos anos 1970 e 1980, cuja chance de retorno
é muito grande. leve mesmo.
 Wolfgang Drechsler

4. A Nova Gestão Pública e seu fim l

Dentro da administração pública, o movimento de reforma mais importante do

último quarto de século foi a Nova Gestão Pública (NPM), a base de todas as
iniciativas da administração pública da Agenda de Lisboa, ao que parece. A NPM
é a transferência de princípios de negócios e de mercado e técnicas de gestão do
setor privado para o setor público, simbiótica e baseada em uma compreensão
neoliberal do estado e da economia. O objetivo, portanto, é um estado esguio,
reduzido e mínimo no qual qualquer atividade pública seja diminuída e, se for o
caso, exercida de acordo com os princípios empresariais de eficiência. É
popularmente denotado por conceitos como gerenciamento de projetos,
hierarquias planas, orientação para o cliente, abolição do serviço civil de carreira,
despolitização, gerenciamento de qualidade total e terceirização. Transparência,
envolvimento do cidadão,
O NPM vem da Anglo-América e foi fortemente impulsionado pela maioria
das instituições financeiras internacionais, como o Banco Mundial e o FMI.
Origina-se na década de 1980 com o domínio dos governos neoliberais e a
percepção da crise do estado de bem-estar social e seu financiamento, mas chegou
à plena fruição no início dos anos 1990. Por um lado, a NPM era um fenômeno da
moda na academia e na prática da administração pública, o que explica muito de
seu poder; por outro, era um conceito genuinamente ideológico.
Por mais importantes e, embora mais raramente, tão bem-sucedidas quanto
várias reformas do setor público inspiradas no NPM possam ter sido e ainda
possam ser, o que se percebe primeiro ao olhar para as esferas pública e privada é
a diferença, não a semelhança. O estado é denotado principalmente por seu
monopólio de poder, força e coerção, por um lado, e sua orientação para o bem
público, por outro; o mundo dos negócios se concentra legitimamente na
maximização do lucro. O uso de técnicas de negócios dentro da esfera pública,
portanto, confunde os requisitos mais básicos de qualquer estado, particularmente
de uma Democracia, com um passivo: regularidade, transparência e devido
processo são simplesmente muito mais importantes do que custos baixos e
velocidade.
É por isso que os respectivos insights econômicos e especialmente teóricos da
gestão só puderam se estabelecer após o fim do domínio do NPM, enquanto a
ideologia genuína não estava aberta nem mesmo para argumentos derivados de
seu próprio método de liderança. As reformas da NPM criaram, por exemplo,
quase-mercados dentro das organizações administrativas para criar
comportamento de mercado: ainda assim, tal comportamento só pode se
desenvolver em mercados genuínos e não em quase- (ou seja, pseudo-) mercados.
(Ver Konig 2001, 6-7) Outro exemplo é o problema do conceito de desempenho
face às exigências de multitarefa e motivação através da identificação com a
organização (Akerlof e Kranton 2003, esp. 9-11, 27- 29); como Lawrence Lynn,
Jr., recentemente

1Parte substancial deste segmento já foi publicada nesta mesma revista, ainda que em versão mais
longae regionalmente específico, dentro de um ensaio anterior meu (Drechsler 2005a); é retido aqui
para retercontexto e argumento. Eu desenvolvi os mesmos pensamentos, e muitas vezes também as mesmas
formulações, emDrechsler 2005b e 2008a.
Rumo a uma União Européia neoweberiana? Agenda de Lisboa e Administração
Pública

salientou (ver Drechsler e Kattel em Pollitt et al. 2009), se algum conceito nas
ciências sociais é refutado, é o do pagamento por desempenho – e ainda assim é
politicamente impulsionado e implementado – também com muita frequência no
contexto da Agenda de Lisboa, pelo menos em teoria.
Na própria academia avançada de administração pública, especialmente -
mas não apenas - na Europa, a NPM está fortemente na defensiva agora, se
considerada como uma visão de mundo (ou seja, uma ideologia), e não como
uma das várias perspectivas úteis para a administração pública - reforma da
istração (ou seja, uma caixa de ferramentas). O que era uma opção há dez anos
simplesmente não é mais uma opção hoje. Pode-se dizer que na administração
pública

por volta de 1995, ainda era possível acreditar na NPM, embora

houvesse primeiras críticas fortes e substanciais
por volta de 2000, ano da Agenda de Lisboa, o NPM estava na defensiva,
comodescobertas empíricas falaram claramente contra isso também
por volta de 2005, ano da revisão intermediária, o NPM não era mais
um conceito viável

Em outras palavras, tornou-se bastante raro nos últimos cinco anos, e está se
tornando ainda mais raro, ver artigos nos principais periódicos, ou ensaios e
palestras dos principais estudiosos da administração pública - especialmente na
Europa, mas também em os Estados Unidos —, com base ou assumindo
implicitamente a validade do NPM. No entanto, em muitas áreas, tanto da
academia quanto do mundo, e particularmente na política, o NPM está muito vivo
e muito ativo (ou seja, quanto mais longe se está da academia, da Europa ou do
governo internacional e central, sendo o primeiro elemento o mais importante).
Isto também é verdade ao nível da UE e de muitos Estados-Membros, onde se
enquadram algumas correntes da(s) visão(ões) mundial(ais) dominante(s). No
entanto, especialmente no nível local e regional, muitas comunidades têm nos
últimos anos, e após cuidadosa deliberação, agiu contra as reformas do NPM,
mesmo em redutos tradicionais do NPM. A justificativa para interromper as
reformas do NPM pela cidade de Diibendorf, Ziirich, Suíça, resume muito bem as
razões: “nenhuma melhoria de eficiência, eficácia ou qualidade poderia ser
atribuída às reformas do NPM”. (Noordhoek e Saner 2005, 38)

5. O Estado Neoweberiano

O contramodelo do NPM, na verdade sua bete noire, é o que se chama de

“administração pública weberiana”. Esse rótulo é altamente problemático, pois o
NPM apresenta uma caricatura dele e, assim, constrói um tigre de papel. Fora a
caricatura, para Weber, a administração pública mais eficiente era um conjunto de
cargos em que servidores nomeados funcionavam segundo os princípios da
seleção por mérito (impessoalidade), hierarquia, divisão do trabalho,
exclusividade, progressão na carreira , a forma escrita e a legalidade. Esse
aumento de racionalidade - seu termo-chave - aumentaria a velocidade, o escopo,
a previsibilidade e a relação custo-benefício, conforme necessário para uma
sociedade industrial de massa avançada. (Weber 1922, esp. 124-130)
Parece que fundamentalmente, com todas as suas fragilidades, o modelo
weberiano ainda parece ser o melhor que existe, e é certamente superior ao NPM
— é, para tomar emprestado
 Wolfgang Drechsler

a frase de Churchill, a pior forma de administração pública, exceto todas as

outras. A conexão entre weberianismo e crescimento econômico parece, de
qualquer forma, muito próxima. (Ver Evans e Rauch 1999) No entanto, a
estrutura administrativa ideal de nossos tempos não consiste em uma simples
reformulação dos princípios de organização do paradigma da produção em
massa, cujas fraquezas são amplamente conhecidas - do legalismo excessivo via
burocratismo genuíno ao antagonismo genuíno à inovação e à economia. O NPM
também oferece alguns — i,a. gerencialista — elementos e princípios ainda
maiores que 'como tal' poderiam ser julgados positivamente, desde que não
constituam a base do sistema, devendo haver algumas adaptações para os tempos
atuais e seus diferentes desafios, demandas, e contexto sócio-intelectual.
É por isso que o modelo mais discutido atualmente para o paradigma
administrativo que segue o NPM, ou seja, 'pós-NPM', não é um retorno ao
anterior, mas sim de acordo com o conceito de Pollitt e Bouckaert de 2004, o
chamado Neo- Estado Weberiano (NWS), uma metáfora fortuosa que descreve
um modelo que coopta os elementos positivos do NPM, mas sobre um
fundamento weberiano, ou seja, que ambos são assimetricamente aufgehoben.
(Pollitt e Bouckaert 2004, 96-102) Pode-se resumir brevemente o NWS da
seguinte forma:

Quadro 3: O Estado Neoweberiano (resumo)

neo-
Mudançade uma orientação interna para as
regras burocráticas para uma orientação
externa para a satisfação das necessidades e
desejos dos cidadãos. O principal caminho
para alcançar isso não é o emprego de
mecanismos de mercado (embora
ocasionalmente possam ser úteis), mas a
criação de uma cultura profissional de
qualidade e serviço
Suplementação (não substituição) do papel
da democracia representativa por uma série
de dispositivos para consulta e representação
direta das opiniões dos cidadãos (...)
Na gestão dos recursos dentro do governo,
uma modernização das leis relevantes para
encorajar uma maior orientação para a
obtenção de resultados e não apenas o
cumprimento correto de procedimentos.
Isso se expressa em parte em uma mudança
de controles ex ante para ex post, mas não
em um abandono completo do primeiro.
Uma profissionalização do serviço público,
de modo que o 'burocrata' se torne não
apenas um especialista na lei pertinente ao
seu âmbito de atuação, mas também um
gestor profissional, orientado para a
satisfação das necessidades de seus
cidadãos/usuários
(Pollitt e Bouckaert 2004, 99-100)
Weberian
o
[mas:] Reafirmação do papel do Estado
como principal facilitador de soluções para
os novos problemas da globalização,
mudanças tecnológicas, mudanças
demográficas e ameaças ambientais
[mas:] Reafirmação do papel da democracia
representativa (central, regional e local)
como elemento legitimador do aparelho de
Estado
[mas:] Reafirmação do direito
administrativo — devidamente
modernizado — na preservação dos
princípios básicos da relação cidadão-
Estado, incluindo a igualdade perante a lei,
a segurança jurídica e a disponibilidade de
escrutínio jurídico especializado das ações
estatais
(mas:] Preservação da ideia de serviço
público com status, cultura e termos e
condições distintos
Rumo a uma União Européia neoweberiana? Agenda de Lisboa e Administração
Pública

O NWS foi concebido como um modelo empírico-analítico, não como um

modelo normativo, e um de seus criadores, Pollitt, é bastante autocrítico sobre
vários de seus aspectos (ver Pollitt em Pollitt et al. 2009), mas permanece até
agora como um modelo explicativo do que está acontecendo na Europa, e não
joga fora bons gerencialistas - e participativos - bebês com a água do banho
NPM. Ainda forma uma agenda de pesquisa, mas, em vez de algo melhor, ajuda
significativamente nossa compreensão da administração pública contemporânea.

6. O Estado Neoweberiano e a inovação

Mas porque é que o NWS é tão particularmente apropriado para a Agenda de

Lisboa? Isso porque é a combinação perfeita para uma sociedade baseada em
inovação, ao contrário do NPM. Quando se trata de economia baseada na
inovação, o fundamento, afinal, da Agenda de Lisboa, 2 o que nenhum dos papers
e documentos mencionados parece ver é a imensa função push-pull do que é
afinal um sistema socioeconómico de base estatal. programa de desenvolvimento
que exige, baseia-se e exige uma função pública altamente competente, orientada
para o longo prazo, dedicada e capacitada para o implementar — “a estratégia de
Lisboa não acontece por si só” (Maatta 2006, 52; ver 59) — não sem os atores
sociais também, mas certamente não sem a administração pública. Dizer que
“Pesquisas empíricas indicam que administrações públicas modernas e eficientes
têm um impacto positivo na produtividade e no crescimento” (Initiatives 2007, 3)
é muito pouco; é a administração pública efetiva que tem esse efeito, e é mais do
que um impacto positivo, mas sim uma conditio sine qua non. A inovação de
interesse geral, e não de um empresário individual, é uma questão de política de
inovação bem-sucedida, e quem deve implementá-la senão a administração?
L'innovation, une affaire d'état, como Claude Rochet coloca sucintamente. (2007)
é uma questão de política de inovação bem-sucedida, e quem deve implementá-la
senão a administração? L'innovation, une affaire d'état, como Claude Rochet
coloca sucintamente. (2007) é uma questão de política de inovação bem-sucedida,
e quem deve implementá-la senão a administração? L'innovation, une affaire
d'état, como Claude Rochet coloca sucintamente. (2007)
Se seguirmos a teoria dos grandes surtos de Carlota Perez e seu modelo de
Techno- Economic Paradigm Shifts (2002), também podemos observar que,
como estamos em meio ao paradigma TIC e caminhando para um novo à
distância, neste momento, após o colapso e antes de caminhar para a “sinergia”,
espera-se que Estado e administração retomem suas grandes tarefas, e o clima
antiestatal do período anterior de instalação das TIC está, ou deveria estar,
superado. E qualquer que seja a nova tecnologia líder – nanotecnologia,
biotecnologia, convergência ou algo completamente diferente
— sua configuração exigirá um ator estatal particularmente capaz e uma política de
ciência e tecnologia implementada por um serviço público que se caracteriza por
pensamento de longo prazo, alta competência e tolerância a erros — o oposto do
NPM. (Drechsler 2008b)
Finalmente, deve-se enfatizar para o paradigma atual, o das TIC, que a e-
Governança e a NPM realmente não estão relacionadas, como geralmente se
supõe, porque parecem compartilhar certas características. (Ver Dunleavy et al.
2005) Mesmo que quase nenhuma das categorias weberianas tradicionais se torne
obsoleta por meio das TIC (potencialmente, o emprego exclusivo sim, o que pode
ser um problema para o núcleo do serviço público), algumas
— como o princípio escrito e a divisão do trabalho — são realmente aplicados. No

2Nesse sentido, vejo as coisas ao contrário de Erik S. Reinert, que vê na Agenda de Lisboa “a cereja
schumpeteriana em um bolo solidamente neoliberal” (2006, 128); Vejo cobertura neoliberal em um
schumpeterianobolo, mas concordo que já faz algum tempo, para ficar com a metáfora, a cobertura
começou a sufocar o bolo.
 Wolfgang Drechsler

No caso mais proeminente de hierarquia, há uma dinâmica mista, pois é

enfraquecida por modelos de rede de organização, mas fortemente reforçada por
meio das capacidades extremas de controle e coordenação das TIC. Mas, em
suma, a Governança Eletrônica e o NWS podem reforçar um ao outro e, de fato,
parecem fazê-lo.

7. Administração Pública e Agenda de Lisboa

E, no entanto, nos artigos mencionados até agora, como podemos ver, a NPM
ainda é claramente a base de todas as considerações da administração pública,
embora muitas vezes já de forma enfraquecida (como em Miiiitta 2006 e
Iniciativas 2007), mas uma reorientação para o O NWS, ou em direção a
qualquer paradigma pós-NPM, ainda não ocorreu.

7.1 Nos Estados-Membros

Mas como são as iniciativas de reforma da administração pública nos Estados-

Membros? Embora o documento “Initiatives” forneça algumas descrições e uma
lista narrativa das medidas (2007, 4-10, 13-14), uma lista mais comparável seria
útil para ver o que acontece e, portanto, Thomas Duve investigou isso3 com o
seguintes resultados:

Tabela 4: Reformas da administração pública e enviesamento da NGP nos Programas

Nacionais de Lisboa dos Estados-Membros, 2006

(Duve 2008, baseado nos Programas Nacionais de Reforma de 2006)

Duve 2008; estudo quantitativo-qualitativo (no contexto do projeto Estonian Science

Foundation,Administração Pública e Política de Inovação”, Tallinn University of Technology), procurando a
frequênciadepalavras-chave da reforma da administração pública geral e depois as do NPM nos Programas
Nacionais de Reforma de 2006 (mais recentedados disponíveis, estimativa para a França, pois o programa
francês não está disponível em inglês).
Rumo a uma União Européia neoweberiana? Agenda de Lisboa e Administração
Pública
Em termos de conteúdo, iniciativas de e-Government (contra as quais realmente
ninguém mais resistirá) e balcões únicos (que são, no final das contas,
ferramentas de NPM, mas boas, ainda que óbvias e simples), bem como a
redução de burocracia são as características dominantes. Vemos, no entanto,
alguma tendência de que os países com forte atividade de reforma da
administração pública também se aproximem da NPM.
Os protagonistas mais fortes do NPM de acordo com este estudo, Finlândia,
Hungria e Itália, são interessantes porque são muito diferentes. O modelo
finlandês é em grande parte sui generis e acontece em uma base muito sólida que
pode 'pagar' o NPM; Além disso, no discurso finlandês da administração pública
acadêmica, o fim do NPM é muito bem compreendido, e a tendência, exceto
talvez no nível municipal, é acabar. world.4 No que diz respeito à Hungria e à
Itália, são necessários mais estudos, mas talvez não seja muito errado agrupar
essas iniciativas sob o título de política e retórica; ambos têm sistemas clássicos
muito fortes (no caso da Hungria, conscientemente criados a partir de modelos
weberianos; Itália,
Em geral, deve-se levar em consideração que (a) trata-se, novamente, de
programas e não de reformas realmente implementadas, que tendem a ser muito
diferentes na administração pública, que (b) nunca fica claro que tipo de reformas
da administração pública já foram realizadas e então escritos nos relatórios da
Agenda de Lisboa, e que (c) os relatórios são geralmente compilados de forma
descentralizada por todos os ministérios nacionais, de modo que em países onde
nenhum ministério é responsável pela administração pública, nada será listado
também. No entanto, o que vemos, sem dúvida, é uma influência — ainda que
talvez apenas declarativa e performativa — da UE, através da Comissão, nas
administrações nacionais com base na Agenda de Lisboa. A ampla literatura
sobre a europeização das administrações nacionais ainda não tocou nesse assunto,
mas isso pode ser apenas uma questão de tempo. Se olharmos para a nossa
matriz, vemos que o foco foi maioritariamente na categoria 1, administração
pública propriamente dita ao nível dos Estados-Membros; a questão da
administração específica da Agenda de Lisboa, categoria 2, também ainda não foi
realmente considerada.

7.2 Na administração da União Europeia

Mas se a categoria 1 for negligenciada, não encontramos nada sobre a reforma da

administração pública no nível da UE, ou seja, no que diz respeito à administração
da Agenda de Lisboa pela Comissão e à própria administração da UE. (Do ponto
de vista da Comissão, embora as categorias 1 e 2 não tenham uma Direcção-Geral
responsável; 3 praticamente numa escala muito reduzida — e 4 estão localizadas
na DG Admin, a DG do Pessoal e da Administração; o Comissário responsável é
Vice-Presidente Siim Kallas.)

4Para mim, pessoalmente, ficou claro que o NPM havia acabado quando um importante funcionário
público da FinlândiaO Ministério das Finanças enfatizou para mim que a Finlândia usaria ferramentas de
NPM em vez da ideologia, e quando um estudante de doutorado da Universidade de Helsinque referiu-se
a certos membros do corpo docente como detentores de “tradicionais” pontos de vista, com os quais ele
quis dizer NPM.
 Wolfgang Drechsler

Podemos dizer que não se pensa de todo na administração da Agenda de Lisboa,

categoria 3, ou pelo menos não é visível — excepto o Método Aberto de
Coordenação (MAC) —, mas essa categoria 4 tem sido objecto de grande
atenção, especialmente porque esta é também uma questão popular (no sentido de
um genuíno animus popular geral contra “os burocratas em Bruxelas”). É bem
conhecido, ou pelo menos a opinião geral, que basicamente, o pessoal da UE
formou um sistema continental de serviço público, mesmo entre as linhas
francesas, e proverbialmente burocrático. Parcialmente para atender à moda e
movidos por escândalos, parcialmente por motivos sérios, houve reformas sérias,
especialmente sob o comando do anterior Comissário responsável, Neil Kinnock,
em 2000. (Kinnock 2004) Mais ou menos, essas foram reformas gerencialistas ao
longo das linhas do NPM que foram impostas de cima. (Bauer 2006, 276-277;
ver Kassim 2004) Os estudiosos da UE basicamente elogiaram as reformas
Kinnock, seja como um sucesso ou, se não, como bem-intencionadas. (Veja, por
exemplo, Bauer 2006, Kassim 2004, Stevens e Stevens 2006, mais
cautelosamente Levy 2003)
Mas agora, alguma mudança, se não explicitamente, em direção ao NWS é
visível aqui também. O Comissário Kallas, historicamente muito simpático às
reformas da NPM, enfatizou recentemente que pelo menos o serviço público
sênior da UE continuará sendo um sistema de carreira e será, de fato, ainda mais
do que no passado, com forte ênfase na progressão na carreira, na identidade, na
motivação e, precisamente, no recrutamento dos Estados-Membros, o que deu
origem a todo o tipo de problemas, incluindo a adaptação cultural. (Kallas 2008;
cf. Bauer 2006 para a situação anterior) Em parte, isso é visto como uma reação
aos problemas do recuo da Comissão Santer após os escândalos Cresson em
1999. Apesar de todas as ferramentas NPM tentadas, o que podemos veja aqui é
um retorno aos padrões classicamente weberianos (também ecoando Akerlof)
com um objetivo claro em mente, não importa quais ferramentas são necessárias
para realizá-lo. Uma transferência dessas percepções para os Estados-Membros
pode, no entanto, demorar um pouco, porque isso pode parecer para alguns não
como uma mudança genuinamente progressiva do NPM para o NWS, mas sim
como um retrocesso para o governo burocrático.

8. Perspectivas

Em suma, apesar de uma mudança de foco para o bem, podemos dizer que o
contexto da administração pública da Agenda de Lisboa ainda não está
adequadamente representado. O que é necessário, antes de mais nada, é perceber
a importância da administração pública para a Agenda de Lisboa – ela não pode
ter sucesso sem uma administração pública de alta qualidade. Então, precisa ficar
claro que a administração pública não é uma política, que não existe para
economizar dinheiro, mas, ao menos, para possibilitar a criação de riqueza, e que
'moderno' deveria significar 'apropriado para a época'. Se então considerarmos os
avanços da bolsa de estudos em administração pública, ficará muito claro que o
que é necessário para a Agenda de Lisboa é um tipo de administração pública
baseada em NWS - tanto no nível da UE quanto nos Estados-Membros. um.
No que diz respeito a este último, novamente, este é um assunto controverso
porque o campo é visto, com certa razão, como uma especificidade nacional que
não deve sofrer interferência da UE. Por outro lado, se o sucesso da Agenda de
Lisboa passa por uma gestão pública de elevada qualidade, então esta é uma
questão que diz respeito a toda a UE, pelo que existe um certo mandato
decorrente da Presidência portuguesa como já referido
Rumo a uma União Européia neoweberiana? Agenda de Lisboa e Administração Pública

acima (Preparing 2007, Main Outcomes 3), mesmo que listado em

'modernização', afirmando que a reforma da administração pública deve “ser
submetida a uma análise regular e intercâmbio de boas práticas, em particular no
contexto dos Programas Nacionais de Reforma de Lisboa”.
No entanto, existe uma ambivalência genuína sobre se não se deve contentar
com o facto de a Agenda de Lisboa não conter qualquer referência à reforma da
administração pública. De um modo geral, a impressão que se tem ao ler aqueles
textos é que mesmo muitos dos que apoiaram a Agenda de Lisboa eram a favor
do NPM, ao mesmo tempo que apresentavam a administração pública clássica,
'weberiana' — à qual inevitavelmente pertenciam — como inimiga, em parte por
falta de informações sobre a administração pública, mas muitas vezes com as
melhores intenções. Mas apenas se for garantida a devida atenção às
especificidades da administração pública, então faria algum sentido um processo
semelhante ao MAC relativamente à administração pública dos Estados-
Membros. Nesse caso, seria importante, portanto, coordená-lo no topo com um
gabinete que tenha capacidade para lidar e focar a administração pública, viz.
A Agenda de Lisboa exige e apoia, no sentido push/pull, o NWS e precisa de
mudar nessa direção. Isso pode ser ainda mais fácil porque o NPM não é mais
'legal', mas requer uma certa mudança de ênfase e compreensão. Para o bem deste
último, o seguinte desenvolvimento de conceitos pode ser sugerido:

ModemApropriado
público inovadoradministraçãoPúblico capacitador de inovação economia de
administraçãodinheiroRetorno em investimento

A chave para o sucesso de qualquer estratégia como a Agenda de Lisboa é ter a

capacidade administrativa e competência dos atores estatais responsivos e
responsáveis para implementá-la. A solução ótima para isso hoje é um sistema
pós-NPM genuíno, de base weberiana, mas com as lições aprendidas com o
NPM, que – e isso não é menos correto por ser um clichê – coloca a pessoa
humana no centro da tomada de decisões administrativas , ou seja, que esteja em
consonância com a Agenda de Lisboa e com os seus objetivos, tendo como meta
final o Bem Viver no Bom Estado. (Veja Drechsler 2001) Se é o próprio Estado
Neo-Weberiano ou alguma modificação dele, ou outro modelo completamente,
ainda precisa ser desenvolvido. “Colocar o conhecimento em prática” (2006, 2)
faz a única referência positiva em nosso contexto à “tradição da UE de um setor
público forte e responsável, que deve ser capitalizado”. A bem do sucesso da
Agenda de Lisboa e da Europa em geral, é oportuno que esta percepção seja posta
em prática.

9. Pós-escrito

No momento em que este artigo vai para o prelo, em meados de fevereiro de

2009, o colapso financeiro global, do qual ainda não vimos o pior, alterou
radicalmente o contexto em que ocorrem tanto a Agenda de Lisboa quanto a
Administração Pública na Europa. O retorno do Estado à economia, numa escala
inimaginável quando este jornal foi
 Wolfgang Drechsler

entregue, corroborou fortemente e reforçou seus princípios básicos, mas também

os tornou um tanto triviais e obsoletos. No entanto, ainda há quem acredite que
um Estado com tantas tarefas adicionais na esfera económica o possa fazer sem
uma função pública genuinamente competente e motivada, e que cortar na
despesa pública, pelo menos nesta área, continua a ser uma boa ideia ( e isso
parece incluir, lamentavelmente, algumas das instituições encarregadas de conter
a crise). Naturalmente, porém, gostemos ou não do novo grande estado, ele não é
apenas inevitável, mas já existe – e é do interesse de todos, em qualquer lugar
(exceto alguns aproveitadores), que ele seja bem administrado. Esta boa
administração, penso eu, precisa claramente de ser construída em moldes
neoweberianos, tanto a nível da UE como dos Estados-Membros, e certamente
não pode ser baseado no NPM, que além de tudo mais é a ideologia da AP que
representa o pensamento que contribuiu substancialmente para trazer a crise atual
para começar. De fato, a melhor esperança para administrar bem a crise e a
posterior recuperação em todos os níveis é o 'Retorno do Mandarim',
isto é, de um serviço civil sênior altamente capaz, responsável, motivado e
orientado para o longo prazo, entre outras instituições neoweberianas e
certamente clássicas. A razão disso, espera-se, ainda é mostrada de forma
relevante por este artigo.

Agradecimentos

Gostaria de agradecer a Tiina Randma-Liiv, Rainer Kattel e Ingbert Edenhofer,

bem como Kiilli Sarapuu e Michael Kull, pelos comentários, e Thomas Duve e
Benjamin Merkler pela assistência na pesquisa. Agradecemos o apoio da
Fundação Gulbenkian, da Estonian Science Foundation (concessão n.º 7577) e do
Estonian National Research Scheme (concessão n.º SF0l40094s08). Uma versão
mais curta e revisada deste ensaio será publicada em Rodrigues 2009.

FERÊNCIAS

Akerlof, George A. e Rachel E. Kranton. 2005. “Identidade e Economia das

Organizações”. Journal of Economic Perspectives 9 (1), 9-32.
Bauer, Michael W. 2006. “Die Reform der europaischen Kommission: Eine
Studie zur Managementmodernisierung internationaler Organisationen.”
Verwaltungsarchiv 97 (3), 270-292.
Drechsler, Wolfgang. 2008a. “Aufstieg und Untergang des New Public Management”.
Kurswechsel23(2), no prelo.
Drechsler, Wolfgang. 2008b. “nanoGov: Nanotecnologiae, Governança e
Rumo a uma União Européia neoweberiana? Agenda de Lisboa e Administração Pública

Wolfga rig Drechsler

Verwaltung.” Em Arno Scherzberg e Joachim Wendorff

(ed.).Nanotechnologie: Grundlagen, Anwendungsfelder,

Regulierung.Berlin New York: de Gruyter, no prelo.
Drechsler, Wolfgang. 2005a. “O ressurgimento da administração pública
'weberiana'após a queda da nova administração pública: a perspectiva da
Europa Central e Oriental. Halduskultuur 6, 94-108.
Drechsler, Wolfgang. 2005b. “A Ascensão e o Fim da Nova Administração Pública”.
revisão de economia pós-autista 33, 14 de setembro,
emhttp://www.paecon.net/ PAEReview/issue33/Drechsler33.htm.
Drechsler, Wolfgang. 2001. Bom e Mau Governo. Afrescos de Ambrogio
Lorenzetti na Câmara Municipal de Siena como Declaração de Missão
para a Administração Pública Hoje. Budapeste: Open Society Institute &
Local Government Initiative.
Dunleavy, Patrick, Helen Margetts, Simon Bastow e Jane Tinkler. 2005. “A
Nova Gestão Pública Está Morta — Viva a Governança da Era Digital.”
Journal of Public Administration Research and Theory 16, 467-494.
Duve, Thomas. 2008. “PA-Reformen inn Rahmen der Lissabon-Strategie.”
Mimeo, Universidade de Tecnologia de Tallinn.
EPAN 2005 = Présidence luxembourgeoise du Conseil de l'Union européenne /
Rede Europeia da Administração Pública, grupo ad hoc de Lisboa. “A
Contribuição da EPAN para o Sucesso da Estratégia de Lisboa, relatório
final.” papel EPAN, emhttp://www.eupan.net.
EPAN 2004 = “Inovar a Administração Pública e a Estratégia de Lisboa:
Documento de Apoio à Troika Ministerial de 4 de Novembro de 2004.”
papel EPAN, emhttp://www.eupan.net.
Evans, Peter e James E. Rauch. 1999. "Bureaucracy and Growth: A Cross-
National Analysis of the Effectiveness of 'Weberian' State Structures on
Economic Growth." American Sociological Review 64, 748-765.
Hegel, GWF 1821. Grundlagen der Philosophie des Rechts. Berlim: Nicolai.
Relatório de Implementação 2006 = “Programa Comunitário Lisboa: Técnica
Relatório de Implementação 2006.” SEC (2006) 1379.
Iniciativas 2007 = “Iniciativas para Melhorar a Eficiência e Eficácia da Despesa
Pública: Modernizar a Administração Pública.”' ECFIN/EPC (2007)
REP/53684 rev. 2.
Kallas, Sim. 2008. “Leading Multicultural Organizations: Developing the Senior
Managers of the European Commission.” Halduskultur 9, 24-29.
Kasim, Hussein. 2004. “The Kinnock Reforms in Perspective: Why Reforming
the Commission is a Heroic, but Thankless, Task.” Políticas Públicas e
Administração 19, 25-41.
Kinnock, Neil. 2004. “Reforming the European Commission: Organizational
Challenges and Advances.” Políticas Públicas e Administração 19, 7-12.
Ktinging, Klaus. 2001. “Zum Governance-Begriff.” Em Klaus Kiinig e Markus
Adam(ed.). Governance als entwicklungspolitischer Ansatz.
Falante:Forschungsinstitut fiir t›ffent1iche Verwaltung, 1-9.
Lahti 2006 = “Uma Europa moderna e amiga da inovação.” Comunicação da
Comissão ao Conselho Europeu (Reunião Informal em Lahti —
Finlândia,
 20 de outubro de 2006), COM (2006) 589 final.
Levy, Roger. 2003. “Fatores Críticos de Sucesso na Reforma da Gestão Pública: O
Caso da Comissão Europeia.” Revfew Internatfonal of AdlTNnfstratfve
Sciences 69: 553-566.
MAATII, Seppo. 2006. À Procura de uma Estratégia de Lisboa Realizável para
Crescimento Sustentável e Emprego: Agenda Provisória para uma
Governação Pública Focada na Estratégia. Helsinque: Ministério das
Finanças da Finlândia.
Miiatta, Seppo. 2004. “A Estratégia de Lisboa e a Administração Pública Orientada
para a Estratégia.” papel EPAN, emhttp://www.eupan.net.
Programas Nacionais de Reformas 2006 = “Relatórios do Outono de 2006 dos
Estados-Membros sobre a Implementação dos seus Programas Nacionais de
Reformas.” Nohttp://ec.europa.eu/growthandjobs/key/nrp2006 en.htm, com
os relatórios de cada país em arquivos pdf.
Noordhoek, Peter e Raymdon Saner. 2005. “Beyond New Public Management:
Answering the Claims of Both Politics and Society.” Public Organization
Review 5, 35-53.
Perez, Carlota. 2002. Revoluções Tecnológicas e Capital Financeiro: A Dinâmica
das Bolhas e Idades Douradas. Cheltenham — Nonhampton, MA: Edward
Elgar.
Pollitt, Christopher, Geert Bouckaert, Tiina Randma-Liiv e Wolfgang Drechsler
(eds). 2009. Um modelo europeu distinto? O Estado Neoweberiano.
NISPAcee Journal of Public Administration and Policy 1 (2), no prelo.
Pollitt, Christopher e Geert Bouckaert. 2004. Reforma da Gestão Pública. Uma
Análise Comparativa. 2ndedfl. Oxford: Boifordvocêf1euVerSity PreSS.
Preparar 2007 = Presidência da União Europeia — Portugal 2007, Gabinete do
Primeiro-Ministro, “Preparar o Novo Ciclo da Estratégia de Lisboa.”
Conclusões da Presidência 2008 = Conclusões da Presidência do Conselho Europeu
de Bruxelas (13/14 de Março de 2008). CONCL1 (2008) 7652/08 .
Putting Knowledge 2006 = “Putting Knowledge into Practice: A Wide-Based
Innovation Strategy for the EU.” COM (2006) 502 final.
Reinert, Erik S. 2006. “Integração Europeia, Inovações e Crescimento Econômico
Desigual: Desafios e Problemas da UE 2005.” Em Ramon Compaññ et al.
(ed.). O Futuro da Sociedade da Informação na Europa: Contribuições para
o Debate. Sevilha: IPTS, EUR 22353 EN, 127-152.
ROCHET, Cláudio. 2007. L'innovation, une affaire d'état. Paris: L'Harmattan.
Rodrigues, Maria João (ed.). 2009. Europa, Globalização e a Agenda de Lisboa.
Cheltenham — Northampton, MA: Edward Elgar, no prelo.
RODRIGUES, Maria João. 2008. “A Agenda de Lisboa e a Governação Europeia.”
Mimeo, 10 de Fevereiro (também a publicar em Rodrigues 2009).
Schumpter, Joseph [A.]. 1924. “A Instabilidade do Capitalismo”. The Economic
Journal 38, 361-386.
Stevens, Handley e Anne Stevens. 2006. “A Reforma Interna da Comissão”. Em
David Spence (ed.). A Comissão Europeia. Londres: John Harper, 454-501.
Weber, Max. 1922. Grundrifl der Sozialokonomie 3.' Wirtschaft und Gesellschaft.
Tiibingen: Mohr Siebeck.