Empreendedorismo: Unicesumar

EMPREENDEDORISMO
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake

Professora Me. Bianca Burdini Mazzei
Professor Me. Paulo Pardo
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Gerência de Produção de Conteúdo
Juliano de Souza
Supervisão do Núcleo de Produção de
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de conteúdo
Danillo Xavier Saes
Design Educacional
Maria Fernanda Canova Vasconcelos
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de
Editoração
Educação a Distância; MIYATAKE, Anderson Katsumi;
MAZZEI, Bianca Burdini; PARDO, Paulo. Humberto Garcia da Silva
Priscila Stadler
Empreendedorismo. Anderson Katsumi Miyatake; Revisão Textual
Bianca Burdini Mazzei; Paulo Pardo.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. Viviane Favaro Notari
202 p. Yara Martins Dias
“Graduação - EaD”. Ilustração

André Luís Onishi
1. Empreendedorismo. 2.Negócios. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0210-2
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um
grande desafio para todos os cidadãos. A busca
por tecnologia, informação, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a
educação de qualidade nas diferentes áreas do
conhecimento, formando profissionais cidadãos
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universitá-
rio Cesumar busca a integração do ensino-pesqui-
sa-extensão com as demandas institucionais e so-
ciais; a realização de uma prática acadêmica que
contribua para o desenvolvimento da consciência
social e política e, por fim, a democratização do
conhecimento acadêmico com a articulação e a
integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisição de competências institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distância;
bem-estar e satisfação da comunidade interna;
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de
cooperação e parceria com o mundo do trabalho,
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
Diretoria de
mente, transformamos também a sociedade na qual
Planejamento de Ensino
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Diretoria Operacional
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
de Ensino
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo
competências e habilidades, e aplicando conceitos
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
rí-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de
professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORES

Graduado e mestre em Administração, especialista em educação a distância,
professor e pesquisador na área em que tenho muita paixão e interesse.

Graduada e mestre em Administração, professora e pesquisadora dessa área,
e confesso que sou apaixonada pelo tema e muito interessada em contribuir
para a sua formação empreendedora.

Professor e pesquisador na área de Organizações e Sustentabilidade, temas
que estão totalmente alinhados ao Empreendedorismo, afinal, ao pensar
em organizações, devemos pensar em como elas terão condições de se
autossustentar nos aspectos econômicos, sociais e ambientais. Juntos,
poderemos construir o conhecimento necessário para sua formação
empreendedora.
APRESENTAÇÃO
EMPREENDEDORISMO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) acadêmico(a), é com enorme prazer que apresentamos à você o livro da dis-
ciplina Empreendedorismo. Elaboramos com bastante cuidado para que você conheça
uma parte do mundo do Empreendedorismo e tenha curiosidade para complementar
os seus estudos.
O objetivo, ao escrever este livro, não foi apresentar um modelo pronto de empreende-
dorismo e a receita de como obter sucesso. Isso ocorre porque não há certeza absoluta
do sucesso, visto que o mercado não funciona dessa maneira. Por isso, trataremos os
diversos assuntos que fazem parte do mundo do empreendedorismo, promovendo re-
flexões, possibilidades e alguns caminhos que podem ser utilizados para aumentar as
chances de sucesso. O principal componente é e continuará sendo o indivíduo que quer
empreender. Ou seja, o empenho e a dedicação na busca do conhecimento é o que fará
a diferença na sua vida. Dessa forma, incentivamos você a fazer anotações das dúvidas
e procurar a equipe de apoio da nossa instituição, realizar as atividades de autoestudo,
participar dos fóruns e, também, do chat da aula ao vivo, ler este livro, assistir as aulas
conceituais, explorar as indicações de leitura e pesquisar em diversas fontes a respeito
do tema.
Nosso livro é composto de cinco unidades em que procuramos apresentar alguns dos
principais aspectos do Empreendedorismo.
Na Unidade I, apresentaremos alguns pontos-chave para compreender essa área das
Ciências Sociais Aplicadas. Vamos abordar algumas definições utilizadas nesse campo,
para que você compreenda a abrangência, e isso será complementado ao apresentar-
mos os inúmeros campos de estudo e tipos de empreendedorismo existentes na área.
Também apresentaremos de forma resumida alguns dos principais fatos da história do
empreendedorismo para compreender como esse fenômeno global foi se desenvolven-
do até a realidade que temos hoje. E, por fim, destacaremos o papel social e econômico
do empreendedorismo, ou seja, os benefícios de indivíduos empreendedores em uma
sociedade não só do ponto de vista da geração de renda, mas, também, em aspectos
sociais.
Na Unidade II, são apresentados dois importantes aspectos que envolvem o Empreen-
dedorismo: o empreendedor e a oportunidade. Elaboramos essa divisão para que você
compreenda que nem tudo depende somente do empreendedor, mas de uma análise
mais completa da oportunidade. Na primeira parte, apresentaremos características e
perfis dos empreendedores não no intuito de criar um modelo ideal, porém são alguns
atributos importantes para quem pretende empreender. Esse é um dos mitos ou falá-
cias que existem a respeito do empreendedorismo e que abordaremos nessa Unidade.
Também explicaremos as diferenças entre gestores e empreendedores, pois é um pon-
to em que geralmente há bastante confusão. Para finalizar, abordaremos a respeito da
importância da formação do empreendedor para que consiga fazer o negócio crescer
e prosperar. Na segunda parte, o foco é explicar a oportunidade, pois o empreendedo-
rismo ocorre por meio de ideias transformadas em algo concreto. Ao longo da Unidade,
APRESENTAÇÃO
apresentaremos as fontes que inspiram novas ideias, o processo que o empreende-

dor percorre desde o momento que tem a ideia até quando obtém sucesso.
Na Unidade III, trataremos do Plano de Negócios (PN), que é uma importante ferra-
menta de apoio ao empreendedor para analisar de forma mais consistente as pró-
ximas ações ou para ajudar na elaboração dos primeiros passos do negócio. Para
abranger o conteúdo, dividimos o assunto em duas Unidades, sendo que nessa
abordamos a definição, a importância, os principais interessados, as informações
que não devem ser esquecidas, erros capitais na elaboração e modelos de estrutu-
ração do PN.
A Unidade IV do livro explica a elaboração do Plano de Negócios. Dessa forma, trata-
mos do Sumário Executivo, que é uma parte essencial desse documento. Também,
você conhecerá a Análise Estratégica e a Análise de Mercado, pontos essenciais para
embasar a elaboração das estratégias de cada área do negócio. Posteriormente, tra-
taremos da elaboração do Plano de Marketing, Plano Operacional, Plano de Recur-
sos Humanos e Plano Financeiro.
Na Unidade V deste livro, abordaremos algumas formas que as organizações podem
buscar para contribuir no desenvolvimento dos negócios, como as incubadoras, as
aceleradoras, os anjos, as empresas juniores, as consultorias e os mentores. Cada
uma dessas formas é indicada para diferentes negócios e em etapas diferentes do
desenvolvimento. Para alertar os empreendedores quanto aos riscos ao empreen-
der, apresentaremos as causas de mortalidade nos negócios brasileiros.
Ao final do livro, esperamos que esteja preparado(a) para lidar com o instigante
mundo do empreendedorismo, pois passaremos por aspectos essenciais. Buscamos
oferecer uma visão abrangente para ajudar na sua formação.
Esperamos, assim, que possa aproveitar bem as informações contidas no livro e que
possa colocar em prática esses ensinamentos, fazendo as devidas adaptações con-
forme a situação. Com isso, esperamos despertar o espírito empreendedor e contri-
buir para que os negócios criados ou gerenciados por você possam obter sucesso.
Bom estudo!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
15 Introdução
16 Definindo Empreendedorismo e Empreendedor
20 Campos de Estudo do Empreendedorismo
21 Breve Histórico do Empreendedorismo
26 Tipos de Empreendedorismo
27 Intraempreendedorismo
32 Franquia como Forma de Empreendedorismo
38 O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo
40 Considerações Finais
UNIDADE II
O EMPREENDEDOR E A OPORTUNIDADE
49 Introdução
50 Características e Perfil do Empreendedor
57 Diferenciando Empreendedor de Gestor
58 Mitos Sobre Empreendedores e Empreendedorismo
61 A necessidade de Formação do Empreendedor
63 Oportunidade Empreendedora
65 Fontes de Oportunidades Empreendedoras
69 O Processo Empreendedor
SUMÁRIO
UNIDADE III
INTRODUÇÃO AO PLANO DE NEGÓCIOS
83 Introdução
84 Definindo Plano de Negócios
85 Importância do Plano de Negócios
90 Principais Interessados na Elaboração do Plano de Negócios
92 Informações Importantes para Elaboração do Plano de Negócios
93 Sete Pecados Capitais Durante a Elaboração e Apresentação do Plano de

Negócios
101 Iniciando a Elaboração do Plano de Negócios
UNIDADE IV
ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
119 Introdução
120 Plano de Marketing
131 Plano Operacional
136 Plano de Recursos Humanos
139 Plano Financeiro
149 Anexos
149 Orientações Para Iniciar os Negócios

11
SUMÁRIO
UNIDADE V
FORMAS DE ASSESSORIA PARA OS NEGÓCIOS
161 Introdução
162 Informações Recentes Sobre Empreendedorismo no Brasil
164 Causas de Mortalidades de Negócios
168 A Importância do Apoio aos Negócios
170 Formas de Apoio aos Negócios
191 CONCLUSÃO
193 REFERÊNCIAS
201 GABARITO
INTRODUÇÃO AO
I
UNIDADE
EMPREENDEDORISMO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Conceituar e contextualizar o empreendedorismo.
■■ Compreender os tipos de empreendedorismo.
■■ Estabelecer a importância socioeconômica do empreendedorismo.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Definindo empreendedorismo e empreendedor.
■■ Campos de estudo do empreendedorismo.
■■ Breve histórico do empreendedorismo.
■■ Tipos de empreendedorismo.
■■ Intraempreendedorismo.
■■ Franquia como forma de empreendedorismo.
■■ O papel social e econômico do empreendedorismo.
15
INTRODUÇÃO
Seja muito bem-vindo(a) à primeira Unidade do livro de Empreendedorismo.

Nossa intenção é apresentar e conduzir você ao fascinante mundo do
Empreendedorismo. No decorrer da Unidade, apresentaremos alguns concei-
tos que permitirão compreender a abrangência, os mitos e as falácias que são
ditas pelo senso comum e que nem sempre correspondem ao que é estudado
pelos pesquisadores e praticado pelos empreendedores.
Você entenderá que existem diversos tipos de empreendedorismo, ou seja,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
os empreendedores podem iniciar a jornada nos negócios de diferentes formas

e isso influencia a maneira como se percebe os negócios. Como, no Brasil, o
número de empreendedores alcança o patamar de milhões, sendo que milhares
obtêm sucesso nos negócios, é possível verificar a dificuldade em estabelecer um
perfil ideal de empreendedor. Acreditamos que, com isso, poderemos desmisti-
ficar a existência de um único perfil.
Também, abordaremos um pouco da história do empreendedorismo, des-
tacando alguns pontos essenciais que alteraram a forma dos negócios. Veremos
a primeira utilização da palavra, bem como personalidades e organizações que
permitiram o desenvolvimento do empreendedorismo.
Outro ponto bastante relevante da Unidade é o papel social e econômico
do empreendedorismo. Isso acontece porque, como você verá ao longo deste
material, ideias transformadas em produtos concretos e que tenham viabilidade
transformam uma região, promovendo o movimento da economia, envolvendo
as pessoas, os recursos e a sociedade. Levando em consideração que mais de 90%
dos negócios são micro e pequenos, sendo que muitos atuam de forma local, é
possível compreender a associação com o social e o econômico e a relevância
dos empreendedores para uma região.
Esperamos que você goste dos assuntos abordados nessa Unidade e apro-
veite a disciplina da melhor forma.
Vamos aos estudos! Boa leitura!
Introdução
I
DEFININDO EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR
Quem esperava uma definição do termo empreendedorismo não vai conse-

guir encontrar consenso. A dificuldade de encontrar um significado ocorre por
alguns pontos, como ser considerado como campo de estudo, pela heterogenei-
dade da área e por novas tendências nos negócios que mudam o mercado mais
rapidamente. Se procurarmos nos livros especializados da área, encontraremos
diferentes definições. Não queremos com isso desmotivá-lo(a) ou mostrar que
não é algo relevante para você estudar. Em outras áreas do conhecimento, tam-
bém encontramos diferenças nos conceitos.
É importante esclarecer que os pesquisadores existem justamente para aper-
feiçoar os conhecimentos, para se adaptar à criação de tendências. Vou dar um
exemplo: até poucos anos, pouquíssimo se falava em empreendedorismo para
quem tem alguma deficiência física e, hoje, é motivo de pesquisas para encontrar
formas de incluir esse tipo de pessoa no mundo dos negócios. Então, antigamente
alguém poderia falar que o conceito de empreendedorismo envolve pessoas que
não têm limitação física, o que não corresponde à realidade. Outro exemplo
seria a área de Marketing. Quem cursou essa disciplina há, aproximadamente,
uma década sabe que pouco ou nada se falava de marketing digital e, hoje, é algo
essencial para o mundo dos negócios. Com esses dois exemplos, destacamos a
relevância de estudiosos para aperfeiçoar os conceitos. E, se novas tendências
surgem, é porque existem pessoas realizando pesquisas para gerar esse progresso.
A partir disso, vamos apresentar a você alguns dos conceitos utilizados para
que conheça o que já foi e é abordado sobre o
assunto. Primeiro, é essencial entender a ori-
gem da palavra. Conforme Dornelas (2005, p.
29), “a palavra empreendedor (entrepreneur)
tem origem francesa e quer dizer aquele que
assume riscos e começa algo novo”. Ou seja,
o termo está ligado diretamente a alguém
que realiza coisas diferentes, intermediando
o produto/serviço com os clientes, por isso
corre riscos nesse processo.
17
Um conceito clássico que foi bastante utilizado é o de Schumpeter (1949 apud

DORNELAS, 2005, p. 39), ao definir o empreendedor como “aquele que destrói
a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela
criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e
materiais”. Porém esse conceito tem sido deixado de lado e outros autores apre-
sentam distintas formas de compreender o empreendedorismo.
Outro ponto que vale a pena destacar é que o foco do empreendedorismo
foi, durante muitos anos, para o empreendedor, por isso, os estudos existiam
para mapear um conjunto de características ideais para um empreendedor.
Considerava-se que o empreendedor tinha que ter um conjunto de atributos e

que, possuindo isso, teria sucesso. No entanto não se levava em consideração
o ambiente em que o empreendedor vive, bem como as mudanças inesperadas
que poderiam acontecer no cotidiano.
Os conceitos mais utilizados nos dias atuais focalizam a abordagem para as
oportunidades, como veremos adiante. Dessa forma, o foco mudou e as carac-
terísticas foram deixadas para segundo plano. Não estamos querendo dizer que
são irrelevantes os estudos, mas que somente as características do empreende-
dor não devem ser consideradas como elementos importantes.
Para exemplificar essa explicação, apresentamos um conceito clássico dessa
abordagem apresentada por Baron e Shane (2010, p. 6), com base em um artigo
de Shane e Venkataraman (2000):
Empreendedorismo, como uma área de negócios, busca entender como
surgem as oportunidades para criar algo novo (produtos ou serviços,
mercados, processos de produção ou matérias-primas, formas de orga-
nizar as tecnologias); como são descobertas ou criadas por indivíduos
específicos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou desen-
volver coisas novas.
Alguns pontos interessantes que podemos analisar desse conceito é que não
menciona características do empreendedor. Depois trata a área como negó-
cio e isso se justifica porque o empreendedor tem que propor iniciativas que
tenham viabilidade comercial, principalmente em um sistema de mercado em
que o retorno financeiro é importante. Na área social, somente o lucro não é
levado em consideração, mas fundações e associações também funcionam
como negócios.
Definindo Empreendedorismo e Empreendedor

I
Segundo esse conceito

apresentado pelos autores,
envolvem-se diferentes for-
mas de empreender, como
produtos, serviços, merca-
dos, processos de produção
ou matérias-primas e formas
de organizar a tecnologia.
Isso representa as possibilida-
des que os empreendedores
podem ter quando empreendem, seja nos negócios próprios ou de terceiros.
Outro ponto relevante é apresentar que os indivíduos descobrem ou criam
oportunidades de negócio e isso é importante porque nem todos compreendem
o ambiente da mesma forma. Para exemplificar, em um cenário de crise econô-
mica, determinada pessoa considera como improvável empreender e outra pessoa
abre um negócio e obtém sucesso ao explorar uma possibilidade que ninguém
considerou no momento.
O último ponto é que, a partir da descoberta de uma ideia que possa ser
transformada em coisas concretas de sucesso, os empreendedores utilizam meios
diversos como os recursos, a rede de contatos, o conhecimento que possuem e
que vão buscar para explorar novas atividades que não fizeram até o momento.
Como o empreendedorismo estuda fenômenos sociais que constantemente
se modificam, uma abordagem única não seria suficiente para considerar todos
os elementos. Vamos partir do pressuposto de que o empreendedorismo só é
possível por meio de oportunidades, como consideram Shane e Venkataraman
(2000). Isso porque é mediante uma oportunidade que o empreendedor coloca
em prática uma novidade.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de Read et al. (2011, p. 17-18)
é bastante pertinente para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você
Oportunidade = ideia + ação
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros
Viabilidade = oportunidade + comprometimento
19
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivíduos.
Para que ocorra essa ação, são necessários recursos e comprometimento dessas
pessoas para tornar algo viável.
Uma ideia precisa de viabilidade comercial para ser transformada em opor-

tunidade. Nos negócios, um ou mais indivíduos com uma ideia agem para
combinar recursos e gerar uma oportunidade lucrativa.

Fonte: O autor
E você pode perguntar a

respeito do empreendedor.
Haveria uma definição a ser
apresentada? Nós afirma-
mos que o empreendedor é
aquele que possui uma ideia e
a coloca em prática, seja sozi-
nho ou com um conjunto de
pessoas. Essa definição pode
ser complementada con-
forme Lacombe e Heilborn
(2008, p. 128): “pessoa que percebe oportunidades de oferecer no mercado novos
produtos, serviços e processos e tem coragem para assumir riscos e habilidades”.
O empreendedor é aquele que assume responsabilidade e tem iniciativa para
buscar algo diferente, seja uma invenção ou aperfeiçoamento de um produto.
Vale ressaltar que o empreendedor sozinho pode ter a ideia e transformar em
negócio, ou também com a ajuda de mais pessoas. Ainda nesta Unidade, abor-
daremos com mais detalhes o empreendedor, apresentando os tipos e, também,
na próxima Unidade, quando explanamos a respeito do perfil e das caracterís-
ticas do empreendedor.
Definindo Empreendedorismo e Empreendedor

I
CAMPOS DE ESTUDO DO EMPREENDEDORISMO
Como comentamos anteriormente e conforme Bruyat e Julien (2000), o campo

de estudo do Empreendedorismo é bastante amplo e de grande relevância para a
economia. Isso ocorre porque diversos fenômenos podem ser abordados, sendo
que alguns dos campos de estudos podem ser:
■■ Jovens – de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
o maior número de empreendedores está na faixa de 25 a 44 anos, ou
seja, pessoas mais jovens e isso representa um motivo para aprofundar
os estudos.
■■ Mulheres – é notável o aumento da participação tanto em cargos admi-
nistrativos como gerenciais. No Brasil, temos o exemplo da Isabel Pesce,
que escreveu recentemente dois livros, A Menina do Vale e Procuram-se
Super-Heróis, que valem a pena serem lidos, além de terem recebido
vários prêmios nacionais.
■■ Mortalidade de empresas – esses estudos são importantes para verifi-
car o sucesso dos negócios criados pelos empreendedores. Por exemplo,
estudo recente do Sebrae mostrou que o índice de negócios brasileiros que
sobrevivem até os dois primeiros anos de vida é, em média, de 76%, ou
seja, a cada 100 novos negócios, 76 sobrevivem até o segundo ano de vida.
■■ Empreendedorismo social – nem todos os negócios são empresariais
e visam ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social e atendi-
mento de necessidades sociais, por isso, utilizar o termo organizações é
adequado, pois podem envolver clubes, entidades e, até mesmo, empresas.
Esses exemplos foram apenas uma amostra do que se estuda no empreendedorismo.
21
Recomendamos que leia o material que foi elaborado pelo respeitado pes-
quisador Louis Filion, no link a seguir, que trata do empreendedorismo de
uma forma bastante interessante.
O Empreendedorismo Como Tema de Estudos Superiores – Palestra pro-
ferida no Seminário “A Universidade Formando Empreendedores”, Escola de
Altos Estudos Comerciais (H.E.C) de Montreal pelo renomado Louis Jacques
Filion, em que trata das possibilidades de estudo no campo do empreende-
dorismo. Leia o artigo disponível em: <http://home.ufam.edu.br/valparen-

te/EMPREENDEDORISMO/LouisJFilion.pdf>. Acesso em: 14 abr. 2015.
Esperamos que consiga perceber a rele-

vância e a relação direta com o mundo
da gestão. Para você, caro(a) aluno(a),
é fundamental compreender
pontos que podem influen-
ciar os negócios. Se você
pretende empreender ou já
empreende, é fundamental para
aumentar as suas chances de sucesso no
empreendimento e, se trabalha em um negó-
cio, saiba que poderá contribuir para o desenvolvimento
da organização.
BREVE HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO
Após abordarmos, de forma geral, os aspectos que influenciaram na formação do

conceito e os campos de estudo dessa importante área dos negócios, vamos des-
tacar alguns pontos relevantes da história do empreendedorismo. Como abordar
Breve Histórico do Empreendedorismo

I
todos os fatos é impossível, vamos apresentar aqueles mais significativos para o

propósito deste material. Observe atentamente a Tabela 1.
Idade Marco Polo – estabelecimento de rota comercial no Oriente atuando como inter-
Média mediário ao assinar contratos para comercializar mercadorias.
Idade
Pessoa que gerenciava projetos de produção.
Média
Século Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo
XVII com o governo.
Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume riscos) do capitalista
1725
(financia os experimentos para a industrialização).
1803 Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do lucro do capital.
Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e aqueles que obti-
1876
nham lucros com atividades administrativas.
Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e desenvolve tecnologia que
1934
ainda não foi testada.
1961 David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados.
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos
1975
sociais e econômicos e aceita riscos de fracassos.
Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por economistas, psicó-
1980
logos, negociantes e políticos.
Gifford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor que atua dentro de
1983
uma organização já estabelecida.
Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com
valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo riscos financeiros,
1985
psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompen-
sas da satisfação econômica e pessoal.
Tabela 1: Fatos relevantes da história do empreendedorismo
Fonte: Adaptada de Dornelas (2005), Hisrich e Peters (2004, p. 27)
A partir da leitura da Tabela, você pode compreender que houve mudanças

na forma de considerar empreendedorismo. No início, era atribuído o fator risco
para quem estivesse envolvido. Posteriormente, o foco foi direcionado para indi-
víduo inovador e que tem iniciativa. Anos mais tarde, também se admitiu como
empreendedor aquele que trabalha nas organizações. Ou seja, podemos notar
23
que a abordagem foi mudando conforme as situações que ocorriam.

Durante as últimas décadas, presenciou-se uma grande transformação socioe-
conômica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes organizacionais
e a competição ainda mais acirrada forçaram a adequação e a redução das estru-
turas. Consequentemente, provocou um aumento do desemprego e, ao mesmo
tempo, aumento na oferta de serviços e terceirizações.
Apesar de sua longa história anterior, é nesse cenário que o empreende-
dorismo passa a se destacar e a ser tão necessário. Conforme Filion (2012), a
tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, porém vem se afirmando
nas últimas duas décadas, e esse fenômeno vem se dando, no Brasil e no mundo,
em função do aumento do número de pequenas empresas e de trabalhadores
autônomos. Para o autor, o fenômeno empresarial mais marcante da década de
1990 foi o crescimento do trabalho autônomo, que dos anos 1989 a 1998 aumen-
tou em 74%. Outro fator muito importante é a evolução da participação das
mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumen-
tou de 19,6% para 31,2% nessa categoria
de trabalho.
No Brasil, o movimento do empre-
endedorismo começou a tomar forma
em 1990, quando foram criadas enti-
dades como o SEBRAE (Serviço
Brasileiro de Apoio à Micro
e Pequenas Empresas) e
a SOFTEX (Sociedade
Brasileira para Exportação
de Softwares). Antes desse período, não
havia condições políticas e econômicas propícias ao empre-
endedor (DORNELAS, 2005). O SEBRAE foi criado para dar suporte ao pequeno
empreendedor que pretende abrir o seu negócio, bem como para oferecer con-
sultorias para resolver pequenos problemas pontuais dos negócios já iniciados. A
SOFTEX foi criada com o intuito de levar as empresas de softwares do país ao mer-
cado externo, oferecendo capacitação em gestão e tecnologia a esses empresários.

I
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da

Computação e Informática também foram responsáveis pelo grande avanço do
empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi então que a sociedade brasi-
leira começou a se despertar para a realização de planos de negócios (até então
não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para o empreende-
dorismo e para programas públicos de incentivo. Conforme Dornelas (2005),
apresentamos um resumo das ações históricas desenvolvidas no Brasil que per-
mitiram esse avanço no país:
■■ 1990 – Criação de programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas
Empresas de Software, Informação e Serviços) que apoiavam atividades
empreendedoras em softwares. O ensino da disciplina em universidades
e a geração de novas empresas de softwares (start-ups).
■■ 1999 a 2002 - O Programa Brasil Empreendedor do Governo Federal,
dirigido a mais de 6 milhões de empreendedores e destinando recursos
financeiros e operações de créditos para estímulo ao empreendedorismo.
■■ Programas do SEBRAE, como o EMPRETEC (curso de imersão) e o
Jovem Empreendedor, voltados à capacitação do empreendedor.
■■ Criação de vários cursos e programas universitários para o ensino do
empreendedorismo.
■■ 1999 a 2000: houve o movimento de criação das empresas ponto com do
país que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contribuição para dis-
seminação do empreendedorismo local.
■■ Crescimento das incubadoras de empresas no país: em 2004, a
ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologia Avançadas) já apontava a existência de
280 incubadoras, com mais de 1700 empresas incubadas, gerando mais
28 mil postos de trabalho. Na unidade 5, vamos tratar com mais deta-
lhes as incubadoras.
Até a metade da década de 2000, verificava-se no Brasil o empreendedorismo

por necessidade, ou seja, os empreendedores não possuíam outra opção de tra-
balho e renda e acabavam criando os negócios de maneira informal, com pouco
planejamento, fracassando rápido, não gerando o desenvolvimento esperado e
25
contribuindo para o aumento das estatísticas de mortalidade dos negócios. Uma

boa notícia é que, depois disso, o empreendedorismo está ocorrendo na maioria
por oportunidade. Ou seja, os negócios no país estão sendo criados porque os
empreendedores estão se preparando para abrir os negócios. Entretanto como
historicamente as organizações brasileiras começaram, na maioria, por neces-
sidade, ainda percebemos os efeitos dessa forma de empreender. Isso ocorre
porque os empreendedores abrem negócios próprios sem se prepararem, pois
possuem poucas opções de conseguir trabalho e renda. Trabalhando na informa-
lidade e sem preparo, as chances do negócio fechar são maiores. Essa classificação
de empreendedorismo por necessidade e oportunidade é utilizada pelo Global

Entrepreneurship Monitor (GEM).
Para Dornelas (2005), o momento atual pode ser chamado de “a era do
empreendedorismo”, pois são os empreendedores que estão renovando concei-
tos econômicos, criando novas relações de trabalho e gerando riqueza para a
sociedade.
Acesse o material indicado abaixo e entenda mais sobre o Global Entrepre-

neurship Monitor (GEM).
O Empreendedorismo no Brasil – Relatório Global Entrepreneurship

Monitor – GEM – Anualmente, essa organização divulga informações inter-
nacionais da taxa e características de países como Angola, Argentina, Aus-
trália, Bélgica, Canadá, Colômbia, Grécia, Etiópia, Índia, Japão, Rússia, Tur-
quia, entre outros. Para maiores informações, acesse o site, disponível em:
<http://www.gemconsortium.org>. Acesso em: 14 abr. 2015.
O IBQP (Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade), em parceria com

diversas organizações, realiza o estudo no Brasil. Vale a pena você acessar e
conhecer os dados mais recentes sobre o nível de atividade empreendedo-
ra, as características dos negócios e informações de cada região brasileira.
Visite o site, disponível em: <http://www.ibqp.org.br/gem>. Acesso em: 14
abr. 2015

I
TIPOS DE EMPREENDEDORISMO
Como mencionamos anteriormente, os empreendedores podem se inserir no

mundo do empreendedorismo de diferentes maneiras. Dessa forma, podemos
classificar algumas tipologias que nos ajudam a compreender a heterogenei-
dade. Conforme Dornelas (2007), os empreendedores podem ser classificados
quanto aos seguintes tipos:
■■ Empreendedor nato (mitológico) – em sua maioria, são imigrantes ou
filhos destes, são visionários, 100% comprometidos com seu sonho, oti-
mistas, normalmente começaram do nada e cedo adquiriram habilidade
de negociação e venda.
■■ Empreendedor que aprende (inesperado) – é uma pessoa que, quando
menos esperava, descobriu uma oportunidade, então, ele mudou a vida e
resolveu abrir o próprio negócio. Normalmente, demora a tomar a deci-
são de empreender e a se acostumar com ela.
■■ Empreendedor serial (criar novos negócios) – é uma pessoa apaixo-
nada por empreender, assim, não consegue estar à frente de seu negócio
até que se torne uma grande corporação, por isso está sempre interessado
em novos negócios. Sua maior habilidade é identificar oportunidades e
não descansar enquanto não conseguir viabilizar sua implementação.
■■ Empreendedor corporativo – são, geralmente, grandes executivos, assu-
mem riscos e possuem grande habilidade de comunicação e negociação, já
que quase sempre não possuem 100% de autonomia para a ação. Também
chamado de intraempreendedor, será abordado com mais detalhes a seguir.
■■ Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um
mundo melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com
a diferença de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
■■ Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio, porque não
tem outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra
opção a não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso
à formação, recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por
isso, normalmente, trabalha na informalidade e de maneira pouco pla-
nejada, o que favorece o não sucesso do empreendimento.
27
■■ Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da

família e, normalmente, aprendem cedo a ter responsabilidades e como o
negócio funciona. Atualmente, a família tem se preocupado com a prepa-
ração do sucessor familiar e com a profissionalização da gestão.
■■ Empreendedor “normal” (planejado) – esse é o empreendedor que faz
a lição de casa, buscando minimizar os riscos do negócio por meio do
planejamento de suas ações. Como o planejamento tem sido um pré-re-
quisito para os empreendedores com história de sucesso, acredita-se ser
normal a sua utilização, embora não seja o caso da maioria.
Degen (2009) também considera que as

franquias representam outra forma de
empreender, pois ocorre a abertura de
negócio, com auxílio e conhecimento de
um franqueador que já possui uma marca
conhecida no mercado. Ainda nesta Unidade
vamos aprofundar mais o assunto.
INTRAEMPREENDEDORISMO
Hisrish e Peters (2004) consideram que o intraempreendedor também é conhecido

como empreendedor corporativo e pode ser considerado o empreendedorismo
dentro de uma estrutura organizacional. São indivíduos em uma organização que
consideram que algo pode ser feito de modo diferente e melhor. Cabe às orga-
nizações criarem uma estrutura e um clima organizacional que explorem essas
potencialidades. Todos os colaboradores podem fazer a diferença. Entretanto
é necessário, por parte da organização, proporcionar condições para que isso
ocorra. Uma organização com indivíduos intraempreendores estimula a coope-
ração, proporciona liberdade e autonomia para estimular a criatividade.
Para Montenegro (2012), o intraempreendedorismo é um processo que
ocorre dentro de uma empresa existente, independente de seu porte, e a leva
não somente a novos negócios, mas também a outras atividades e orientações
Intraempreendedorismo
I
inovadoras, como o desenvolvimento de novos produtos, serviços, tecnologias,

técnicas administrativas, estratégias e posturas competitivas. Isso implica dizer
que o intraempreendedor está continuamente desenvolvendo novos processos,
produtos e serviços nas organizações em que atua. Já é evidente, nas discussões
sobre gestão de pessoas, que são as pessoas que levam as organizações ao alcance
dos objetivos, por isso, cada dia mais, busca-se compor equipes de sucesso para
a atuação organizacional mais eficiente e eficaz.
Conforme Hisrich e Peters (2004), na era da hipercompetição, a necessidade
de inovações e de criatividade estabelece a necessidade de desenvolver um clima
intraempreendedor nas organizações. Para os autores, essas inovações acabam por
ocorrer frequentemente na forma de novas unidades de negócios. O intraempreen-
dedorismo tem se mostrado como um grande potencial da organização que busca
crescer e se desenvolver. No entanto é preciso criar uma cultura que fortaleça e
estimule o processo empreendedor interno à organização, pois sem uma estru-
tura adequada, provavelmente, o espírito empreendedor dos trabalhadores acaba
por ser minimizado pela hierarquia tradicional da maior parte das organizações.
A cultura organizacional
costuma ser utilizada para
determinar os valores centrais
da organização e, a partir daí,
nortear todos os comporta-
mentos em seu interior. Por
isso, se a organização deseja
ter uma cultura intraem-
preendedora, que valorize o
domínio empreendedor, é pre-
ciso se preparar para isso. As
estruturas precisam permitir
a iniciativa e a possibilidade
de correr riscos moderados aos trabalhadores que demonstram esse perfil, além de
estimular a criatividade e a participação por parte de todos os seus colaboradores.
Além de políticas de Gestão de Pessoas que priorizem a formação empreen-
dedora, também precisam promover práticas que estimulem o aprimoramento
29
das características empreendedoras dos trabalhadores com esse perfil. A 3M

incentiva que os colaboradores invistam 15% do horário de trabalho na dedi-
cação a projetos pessoais, pois isso permite que novos produtos sejam criados.
Com isso, a empresa possui mais de 55 mil produtos, uma parte criada por essa
prática. O tão famoso adesivo post-it foi criado e depois aperfeiçoado por pes-
soas da própria organização, para atender a uma necessidade pessoal do criador.
Como a inovação é um aspecto muito importante para a organização, ela tam-
bém precisa incorporar como um valor a ser gerenciado internamente. Por isso,
conforme Fumagalli et al. (2012), o ambiente da organização deve ser capaz de:
■■ Encorajar colaboradores a desenvolver e expor ideias.

■■ Permitir que essas ideias sejam levadas adiante, em níveis controlados de
risco e custo, de maneira incremental.
■■ Facilitar os recursos e a liberdade necessários para avaliar, testar, modi-
ficar e testar ideias várias vezes.
■■ Aceitar pequenas falhas como elemento essencial do aprendizado para
se atingir o sucesso.
■■ Oferecer aperfeiçoamento e qualificação especiais para os colaboradores
que revelarem comprometimento.
Mais uma vez, enfatizamos a utilização da cultura empreendedora como promo-

tora do intraempreendedorismo. Para Hisrich e Peters (2004), o líder possui um
papel muito importante na construção de um ambiente organizacional que esti-
mule o intraempreendedorismo. Para os autores, o líder com esse perfil costuma:
■■ Entender o ambiente: conhecer todos os aspectos que compõem o
ambiente organizacional.
■■ Ser visionário e flexível: ser uma pessoa que sonha grande e supera os
obstáculos para sua implementação.
■■ Criar opções administrativas: não é estático, mostrando-se aberto e
incentivando mudanças.
■■ Estimular o trabalho em equipe: e de preferência multidisciplinar, usando
suas habilidades para amenizar as diferenças e os embates.
I
■■ Incentivar a discussão aberta: de maneira a desenvolver um processo

de criação de inovações.
■■ Construir uma coalizão de defensores: estimular e ratificar todos os
membros da equipe, inclusive nos momentos mais difíceis.
■■ Persistir: energia para vencer as frustrações e obstáculos.
Para compreendermos a diferença que uma cultura intraempreendedora pode

representar para uma organização, leia o Quadro 1 que apresenta as diferenças
de perspectivas com a cultura tradicional.
CULTURA TRADICIONAL CULTURA INTRAEMPREENDEDORA
Normas e regulamentos —› Incorporação da visão
Mudanças são ameaças —› Mudanças são oportunidades
Aversão aos erros —› Disposição a aprender com os erros
Questionamento de novas ideias —› Comprometimento e suporte às ideias
Inovação Revolucionária —› Melhoria contínua
Interesses próprios de curto prazo —› Cooperação de longo prazo
Monitoramento e controle —› Confiança mútua e liberdade
Orientação para a empresa —› Orientação para o cliente
Quadro 1 – Principais diferenças entre a cultura tradicional e a cultura intraempreendedora
Fonte: Adaptado de Wunderer (2001 apud FUMAGALLI et al. 2012, p. 8)
Observando o Quadro 1, percebemos que a cultura organizacional rege seus com-

portamentos e atitudes e que a cultura empreendedora faz da o rganização uma
condutora dos processos de formação e estímulo às características empreende-
doras em seus trabalhadores. Para tanto, as políticas internas de gestão precisam
estar direcionadas para o intraempreendedorismo.
Segundo Fumagalli et al. (2012, p. 10), “o empreendedorismo é a competên-
cia central da estratégia capaz de gerar vantagem competitiva para a organização”.
Ainda conforme os autores, é por meio do empreendedorismo interno que se con-
segue competências organizacionais importantes, como criação e desenvolvimento
de novos produtos e serviços, assunção de responsabilidades e de riscos moderados
que permitem estar à frente dos concorrentes e a visualização das oportunidades.
31
Para isso, é preciso estabelecer um processo de gestão na organização. Hisrich e

Peters (2004) apontam nove passos para a implementação dessa estrutura de gestão:
1. Assegurar o comprometimento da alta administração para com o
intraempreendedorismo. Nessa etapa, trabalha-se a conscientização da
alta administração, a identificação e formação dos líderes intraempre-
endedores e a transformação da cultura organizacional em uma cultura
intraempreendedora. O processo de treinamento precisa concentrar-se
em obter os recursos dentro da organização, identificar as oportunida-
des de negócio e o desenvolvimento do plano de negócios.
2. Detectar as ideias e áreas gerais de interesse da alta administração,

juntamente com o capital de risco necessário para o lançamento do
conceito. Estabelecer uma estrutura mentor/patrocinador para garantir
a transformação da cultura empreendedora.
3. Usar a tecnologia para se tornar mais flexível e se comportar como as
grandes corporações, no que se refere à capacidade de atuação tecnológica.
4. Estabelecer firmemente uma cultura empreendedora, utilizando geren-
tes realmente interessados em treinar os funcionários e compartilhar
experiências.
5. Desenvolver maneiras de se aproximar de seus clientes. Pode ser por
meio de aquisição de banco de dados, da utilização de estratégias de empre-
sas menores e, ainda, fazendo parceria com fornecedores e distribuidores.
6. Ser mais produtiva utilizando menos recursos.
7. Estabelecer uma forte estrutura de sustentação para o intraempre-
endedorismo, até mesmo nas estruturas menores da organização, que
acabam, muitas vezes, sendo esquecidas.
8. Envolver a ligação das compensações de desempenho, de maneira a
valorizar e estimular as unidades intraempreendedoras.
9. Implementar um sistema de controle de maneira que as unidades
intraempreendedoras bem-sucedidas se expandam e as fracassadas
sejam eliminadas.
Dessa forma, parece valer a pena destinar esforços para organizar o negócio cor-
porativamente, por meio de uma gestão empreendedora.
I
FRANQUIA COMO FORMA DE EMPREENDEDORISMO
O sistema de franquia tem sido importante alternativa ao empreendedorismo.

Conforme Ferreira et al. (2010), franchising é uma palavra de origem francesa que
significa: fran – concessão de um privilégio ou de uma autorização. Atualmente,
franchising refere-se à filia-
ção a uma empresa líder
mediante um contrato de
prestação de serviços. Ou,
ainda, caracteriza-se como
um modo de organização
em que uma empresa que
já tem um produto/serviço
bem estabelecido no mer-
cado (franqueador) licencia
sua marca, sua tecnologia
e sua forma de fazer negó-
cios a outras empresas ou
indivíduos (franqueados),
em troca de um direito de
entrada e do recebimento
de royalties.
Outra explicação que é bastante consistente é a de Stanworth (2004 apud
GIGLIOTTI, 2012, p. 5) e que optamos por fazer a citação na íntegra:
Franchising é um negócio que essencialmente consiste de uma
organização (o franqueador) com um pacote de negócio testado
em mercado, centrado num produto ou serviço, entrando em um
relacionamento contratual com franqueados, tipicamente pequenas
firmas autofinanciadas e autogeridas, operando sob a marca registrada
do franqueador para produzir e/ou comercializar bens e serviços de
acordo com um formato especificado pelo franqueador.
A legislação brasileira, que se pauta na lei 8995 de 1994, no artigo segundo,

define da seguinte forma:
33
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao

franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e,
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação
e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no en-
tanto, fique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, online).
Pelo fato de o empreendedor se filiar a uma empresa com produtos e serviços já

existentes, há uma parceria que deve ser bem solidificada, porque duas partes
estão diretamente envolvidas, o detentor do negócio e aquele que deseja a auto-
rização para representar a empresa que, em troca, paga remuneração sem que,
necessariamente, exista vínculo empregatício.
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma franquia, em geral, pode ser:
■■ De produtos e marcas – o franqueador concede ao franqueado o direito/a
obrigação de comprar os seus produtos e utilizar a sua marca.
■■ De negócios – o franqueador proporciona ao franqueado a “fórmula” para
fazer o negócio, além de formação, treinamento de colaboradores, publi-
cidade e outras formas de assistência técnica e de marketing.
Como consiste em um contrato de prestação de serviços, o sistema de franquias

estabelece obrigações tanto por parte do franqueado como do franqueador, con-
forme descrito no Quadro 2.
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO

• Testar o potencial de sucesso do ne- Administrar o negócio no dia a dia,
gócio durante um período, de modo a selecionar a equipe de colabora-
mostrar que pode ser rentável imagem dores, tomar decisões, desenvolver
da marca. ações de comunicação e publicidade.
• Apresentar um negócio baseado em um Realizar o investimento necessário.
know-how distintivo com uma vantagem Fazer os pagamentos acordados.
competitiva diante da concorrência.
Cumprir as regras da rede sobre a
• Transmitir o know-how aos franqueados forma de operação e garantir a uni-
por meio de manuais e programas de formidade do serviço.
formação.
Quadro 2 – Obrigações do franqueado e do franqueador
Fonte: Adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al. 2010)
Franquia como Forma de Empreendedorismo

I
Como se nota no Quadro 2, as franquias exigem responsabilidades de ambas

as partes. Não é fácil franquear e nem ser franqueado. Por isso, enfatizamos a
necessidade de parceria e transparência no relacionamento.
Esse formato de negociação também prevê algumas vantagens e desvanta-
gens tanto para o franqueado como para o franqueador. Primeiro, vamos abordar
o lado do franqueador, conforme Quadro 3.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Perda parcial do controle sobre os
Rapidez de expansão.
atos dos franqueados.
Redução de custo: centralização das
Potencial de criação de concorrente.
compras e de distribuição.
Insuficiência nos serviços de abaste-
Maior participação no mercado, dado
cimento e consultoria, dada uma ex-
o crescimento da rede.
pansão acelerada.
Maior cobertura geográfica, com o
atendimento a clientes e mercados an- Seleção inadequada dos franqueados.
tes não explorados.
Possibilidade de encontrar franque-
Potencial menor de lucro, em compa-
ados estimulados para maximizar as
ração com o crescimento interno por
vendas e reduzir os custos, para aumen-
meio de filiais.
tar o lucro.
Gerar rendimento dos royalties e das Potenciais atritos com os franquea-
taxas de franquia sem investir em novas dos, em particular quando violam ter-
instalações. mos do contrato.
Acesso a ideias e sugestões.
Quadro 3 – Principais vantagens e desvantagens para o franqueador
Fonte: Adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al. 2010)
Nos últimos anos, tem sido comum os empreendedores franquearem os negócios

para obtenção de lucro. Entretanto ressaltamos a relevância de ter um negócio
pronto que já esteja dando certo no mercado para, a partir desse momento, pen-
sar na possibilidade de franquear. Existe a necessidade de dar a devida assessoria
para que o franqueado não acabe com a reputação do negócio e, para prestar o
auxílio, o próprio franqueador precisa estar convicto do negócio, das dificulda-
des e do que pode ser feito para solucionar os problemas.
35
Agora, vamos abordar as vantagens e desvantagens para o franqueado, con-

forme o Quadro 4.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior probabilidade de sucesso: ado- Controle sobre as operações: audito-
ta um produto/serviço conhecido e rias frequentes e controle das vendas e
testado no mercado e com uma rede e do cumprimento de procedimentos e
marca bem sucedida. normas.
Apoio contínuo do franqueador: expe- Autonomia e criatividade limitadas:
riência de gestão, treino e consultoria. implementar modelo existente.
Potencial de maiores lucros: benefi- Restrições no encerramento da ativi-

cia-se de economias de escala e de mar- dade e na cessão/venda da proprie-
ca reconhecida. dade.
Proteção da concorrência de outros Custo do franchising: pode ser mais
franqueados da mesma rede: direitos elevado do que em um negócio inde-
territoriais exclusivos. pendente.
Fraco desempenho de outros fran-
Permite aprender com as experiên-
queados: pode ter efeitos na reputação
cias de outros franqueados.
de toda a rede.
Quadro 4 – Principais vantagens e desvantagens para o franqueado
Fonte: Adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al 2010).
Os candidatos ou aqueles que são franqueados possuem responsabilidades e pre-

cisam estar cientes. Ao assistir depoimentos de franqueadores de sucesso, eles
sempre comentam que o sucesso do negócio está na mão do franqueado em
mais de 70%. Isso porque precisa assegurar que todos os processos pré, durante
e pós-funcionamento da franquia funcionem diretamente, envolvendo proces-
sos logísticos, de recursos humanos, marketing e financeiros.
Segundo Ferreira et al (2010), o perfil do franqueado envolve os seguintes
aspectos:
■■ Aceitar que há um risco: a franquia não evita o risco, ainda que este possa
ser menor do que em um negócio independente.
■■ Capacidade de iniciativa: a franquia não é uma fórmula que funciona
sozinha, uma vez que as decisões do dia a dia determinam o sucesso ou
fracasso do franqueado.

I
■■ Incentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar,

criar ambiente de trabalho agradável.
■■ Trabalhar com menos autonomia: característica mais marcante que dife-
rencia o empreendedor independente do franqueado.
Para ajudá-lo(a) a refletir sobre os principais pontos a serem avaliados por quem
deseja ser um franqueado, apresentamos a Tabela 2.
É essencial saber o espaço físico necessário para as instala-

Estrutura física ções, bem como todas as especificidades para o funciona-
mento.
Importante avaliar o investimento necessário para adquirir a
Recursos financeiros
autorização para abrir uma unidade franqueada.
O número de funcionários necessário para funcionar, bem
Recursos humanos
como as qualificações necessárias para exercer o cargo.
Mesmo sendo uma franquia, o cuidado com o planejamento
Planejamento é necessário. Para abrir uma unidade, precisa-se pensar bem
e, também, após a abertura do negócio.
Antes de pensar em ter um negócio para trabalhar menos ou
porque franquia é mais fácil que uma empresa, tome cuida-
do. Você precisa avaliar se tem o perfil para empreender, se
Autoanálise pessoal realmente está disposto a correr riscos e, no caso da fran-
quia, se está preparado para seguir padrões impostos pelo
franqueador, inibindo sua liberdade para criar ou implemen-
tar processos e atividades.
O momento das franquias é muito bom. Entretanto é inte-
Avaliação de mercado ressante avaliar o tipo de segmento que se deseja abrir e
conhecer a região para saber se existe potencial para o local.
É claro que todo mundo deseja o retorno do investimento
no menor tempo possível, até porque os valores investidos
Retorno do investimento
são altos. Entretanto é preciso saber a média de tempo e os
esforços necessários para tal feito.
Não importa o tipo de negócio, o conhecimento gerencial é
Conhecimentos gerais e fundamental. Conhecer um pouco de Marketing, Finanças,
gerenciais Produção e Recursos Humanos é essencial para gerenciar a
unidade franqueada.
37
Toda franquia tem procedimentos que devem ser seguidos

seja na operação, na parte financeira, no layout ou na forma
Manuais de
de atender. Por isso, o franqueado deve analisar essas infor-
procedimentos
mações, porque, se é uma franquia, deve possuir manual de
procedimento.
Conversar com franqueados da rede é importante para saber
Contatos da rede como realmente funciona o negócio e as exigências neces-
sárias.
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados, como
planejamento estratégico, treinamento de recursos huma-
Suporte e assessoria
nos, assessoria em marketing, entre outros. Cabe ao candida-
to avaliar o que a franquia disponibiliza.

A dedicação faz diferença numa franquia. Se for somado a
Dedicação ao negócio isso o conhecimento gerencial e habilidades interpessoais,
as chances de sucesso aumentam.
O candidato a franqueado precisa conhecer os procedimen-
Processo seletivo tos necessários para ser selecionado. É importante coletar
informações prévias e se adequar as etapas de instruções.
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente
Circular de Oferta de ao interessado para que possa avaliar todas as informações,
Franquia (COF) exigências e procedimentos para saber se está preparado e
compatibilizado com as expectativas do franqueador.
É comum as franquias serem filiadas com a Associação Brasi-
leira de Franchising - ABF que costuma premiar as melhores
Filiação a ABF
franquias com um selo de excelência. Se não for associado,
procure conhecer os motivos e as justificativas.
Tabela 2 – Pontos de reflexão para o franqueado
Fonte: Os autores.
As franquias têm sido utilizadas como importante forma de ampliação do negócio,

uma vez que propiciam uma grande rede de atuação, sem implicar na concen-
tração de esforços e de recursos para o empreendedor franqueador. E, para o
empreendedor franqueado, tem possibilitado maior segurança e conhecimento
acerca do negócio que se propõe a iniciar. Entretanto é fundamental ter consciên-
cia das responsabilidades, das vantagens e das desvantagens desse tipo de negócio.

I
As franquias são modelos mais atrativos para os jovens porque se tratam de

organizações com marca conhecida, apoio do empreendedor, troca de ex-
periências com outros franqueados e franqueador. O mercado de franquias
teve um salto de 398% no faturamento de 2003 a 2013. A pouca experiência
profissional pode ser compensada por um formato de negócio pronto para
os jovens. Entretanto, os jovens não podem ser considerados como acomo-
dados, mas como indivíduos que querem ter o negócio próprio e inovar.
Convido a você a ler a reportagem na íntegra em que o professor Anderson
explica mais sobre os jovens empreendedores.
<http://maringa.odiario.com/empregos/2015/04/franquias-ganham-a-a-
tencao-de-jovens-empreendedores/1298563/>
Fonte: Bertola (2015, online)
O PAPEL SOCIAL E ECONÔMICO DO

EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem aparecido como um importante fator promotor do

desenvolvimento local. No entanto é importante destacar a diferença entre os
conceitos de crescimento econômico e desenvolvimento. O crescimento econô-
mico se refere apenas a dados econômicos e quantitativos de uma determinada
localidade. Assim, podem ser considerados como referências de crescimento
econômico o aumento do PIB, a redução da inflação, a melhoria do poder aqui-
sitivo da população, entre outros. Por outro lado, o conceito de desenvolvimento
é mais amplo, pois envolve, além do crescimento econômico, os aspectos sociais
e ambientais. Dessa forma, só é possível falar em desenvolvimento quando há
ganhos quantitativos e qualitativos, como a qualidade de vida de uma popula-
ção, a geração de trabalho e renda e os cuidados com o meio ambiente. Por isso,
são muitos os benefícios gerados pelo empreendedorismo por meio da criação
de novos negócios, como os apontados por Stoner e Freeman (1999):
■■ Contribui para o crescimento econômico.
■■ Promove ganhos com a produtividade, utilizando melhor os recursos
produtivos.
39
■■ Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, gerando novas

tecnologias, produtos e serviços.
Também é importante destacar que os estudos sobre a evolução do empreendedo-

rismo mostram grandes possibilidades de se transformarem na mola propulsora
da integração do desenvolvimento regional e mundial, como possível solução
para os problemas econômicos, políticos e sociais (BARBOSA; BARBOSA, 2009).
Para isso, a gestão dos negócios precisa se pautar sob uma conduta ética que se
preocupa com seu entorno, formando redes e parcerias em prol das sociedades
em que atuam as organizações criadas. Preocupando-se com todos os grupos
que se relacionam e têm interesse no negócio em andamento (stakeholders).

Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma corrente que apresenta o empre-
endedorismo como estratégia de desenvolvimento local, pois tem as seguintes
características:
■■ O objetivo de difundir as políticas de desenvolvimento local por meio
do empreendedorismo.
■■ O foco no maior desenvolvimento econômico e social em nível local,
cujo lócus são as agências e fóruns de desenvolvimento local.
Além disso, conforme discute

Dornelas (2005), é preciso
estimular o empreendedo-
rismo por oportunidade, de
maneira a planejar adequada-
mente a estrutura do negócio,
reduzindo a possibilidade de
riscos e aumentando a pos-
sibilidade de sucesso de cada
empreendimento. Assim,
é possível gerar trabalho e
renda e atuar por meio de
uma conduta sustentavel-
mente comprometida.
O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo

I
Vale destacar que a maior parte dos negócios é formada por micro e peque-
nos negócios que geram grande parte dos empregos. Por isso, a relevância de
iniciativas e práticas empreendedoras para o desenvolvimento das regiões, por-
que impactam social e economicamente. É importante o papel deles uma vez
que geram trabalho e renda para os colaboradores e é o meio de subsistência
dos empreendedores.
Julien (2010) considera que deve existir o olhar mais voltado ao local, pois é
importante incentivar o desenvolvimento da região e o atendimento de deman-
das locais. Se a região não oferece condições propícias, os empreendedores locais
terão dificuldade em manter o negócio aberto e outras possíveis organizações
migrarão para outro local, comprometendo o futuro da região. Se a região for
mais dinâmica e ter mais opções, pode abrigar essas entidades. O empreendedo-
rismo se torna importante para qualquer local, porque não tem impacto apenas
sobre a empresa, mas também sobre o mercado, o meio e a sociedade.
Ao final da Unidade, deixamos alguns livros, vídeos e sites para você ler e
complementar seus estudos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Parabéns! Você finalizou a primeira Unidade! Vamos recapitular os conhecimen-

tos adquiridos? Primeiro, começamos apresentando empreendedorismo de forma
a compreender as abordagens ao longo dos anos. Houve mudanças de foco na
forma de compreender e estudar esse campo de estudo, conforme se pode notar
com Marco Polo, passando por Schumpeter até os dias atuais.
Não queremos apenas teorizar empreendedorismo, mas abordar isso é impor-
tante para compreender a dimensão. Empreender é transformar uma ideia em
oportunidade e isso ocorre de diferentes formas. Se você já é empreendedor(a)
ou conhece alguém que é, saberá que existem muitas decisões a serem toma-
das, obstáculos e interferências que exigem pensamento rápido e capacidade de
improvisação. Isso é uma realidade, porque, se não souber lidar com as diferentes
41
variáveis que surgem por conta dos colaboradores, consumidores, fornecedo-

res, poder público, imprensa e sociedade, haverá muita dificuldade para fazer o
negócio sobreviver.
Outro ponto importante da Unidade são os campos de estudo, sendo que
apresentamos apenas alguns, como mulheres, jovens e a mortalidade de empresas,
mas existem mais de 25 temas de estudos e pesquisas e que aumentam conforme
surgem novidades no funcionamento do mercado. É possível notar que essa área
é muito ampla. No nosso material, fizemos um pequeno recorte à apresentação
da importância de estudar e compreender o empreendedorismo.
Também houve uma parte direcionada a apresentar as diferentes formas de

empreender, pois uma pessoa pode herdar um negócio, abrir um negócio com
ou sem planejamento ou até intraempreender. Com isso, notamos que existem
diferentes formas de empreender e essa é uma das dificuldades de se conseguir
definir um conceito.
Para finalizar, concluímos a discussão com uma reflexão sobre a impor-
tância social e econômica do empreendedorismo e de seu papel ético, o qual se
preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos seus negócios.
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade por
essa área e que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento profissional.
Até a próxima Unidade!
Considerações Finais
VALE A PENA EMPREENDER?
Empreender não é uma tarefa fácil. Quem Você pode ter optado por estudar na nossa
já está nesse caminho sabe que não é uma instituição para se capacitar sem precisar
jornada fácil. Não há hora para começar frequentar uma sala de aula todo dia por
e nem terminar a jornada. E isso é uma diversos motivos, porém isso não é sinô-
opção que pode ser perigosa. Por um lado, nimo de facilidade e isso você perceberá
você pode se acomodar, porque não pre- ao longo do curso. Você pode planejar o
cisa cumprir carga horária e há pessoas horário que for mais adequado, mas terá
querendo empreender para não ter que que estudar, e muito, se pretende termi-
cumprir horário fixo. Por outro lado, a pes- nar um curso a distância.
soa pode utilizar essa liberdade a favor para
gerenciar o negócio e, ao mesmo tempo, Voltamos à pergunta inicial: vale a pena
ter mais liberdade para pensar em novida- empreender? É um risco que você tem
des e se dedicar à família, por exemplo. A que pensar se quer correr. Muitas dúvidas
opção é sua para escolher aquilo que for e poucas certezas você terá ao longo da
mais adequado a você. jornada e não haverá facilidades. Ou seja,
é uma pergunta estritamente pessoal. Para
Não existe um único caminho sempre certo. nós, pode valer, mas, para você, não. Não
Existem pessoas com mais predisposição é por conta disso que você é medroso ou
a se adaptar à realidade de empreender inferior a outra pessoa. Cada um tem uma
e obter vantagens. Se você tem filhos personalidade e precisamos de empreen-
pequenos que têm problemas de saúde dedores e colaboradores para o progresso
e necessitam de acompanhamento cons- da sociedade.
tante, você pode pensar em empreender.
Terá mais liberdade de horário, mas é fun- Esperamos com esse breve texto despertar
damental não confundir liberdade de reflexões e curiosidades que lhe ajudem a
horário com menos responsabilidade. amadurecer.
Fonte: O autor
43
1. As franquias têm se apresentado como uma ótima opção de negócios, sendo que
os indicadores, como o PIB das franquias, estão, nos últimos anos, crescendo pelo
menos 3 vezes o valor do PIB brasileiro. Com base no que foi abordado na Uni-
dade a respeito das franquias, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. A franquia é a única forma garantida de ter lucro nos negócios no Brasil.

II. A principal vantagem do franqueador é o fato de ter total controle das ope-
rações que acontecem nas unidades.
III. Uma das principais obrigações do franqueador é transmitir todas as normas
e procedimentos aos franqueados.
IV. Existem riscos que envolvem o franqueador e o franqueado, por isso, a rela-
ção deve ser de parceria e transparência.
a. ( ) Somente I e II estão corretas.

b. ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
c. ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d. ( ) Somente II e III estão corretas.
e. ( ) Somente III e IV estão corretas.
2. O empreendedorismo não se resume somente a abrir negócios ou criar grandes

inovações. Existe um tipo chamado empreendedor corporativo ou intraempre-
endedor, que se refere ao indivíduo que não é o proprietário do negócio, mas
aquele que contribui para o crescimento do negócio com ideias e atitudes. Con-
siderando o assunto abordado, avalie as asserções a seguir e a relação proposta
entre elas.
I. O tipo intraempreendedor é o melhor dos tipos de empreendedorismo
existente, conforme o que foi apresentado no material.
PORQUE
II. O crescimento dos negócios depende unicamente dos empreendedores
que desenvolveram o negócio.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa
da I.
b. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma jus-
tificativa da I.
c. ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. ( ) As asserções I e II são proposições falsas.
3. Como abordamos, o conceito de empreendedorismo está em formação, entre-

tanto, alguns elementos são considerados como essenciais. A partir do entendi-
mento da aula e da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alter-
nativa correta:
I. Oportunidade.
II. Pessoas.
III. Novos produtos.
IV. Negócios.

e. ( ) Todas as afirmações estão corretas.
MATERIAL COMPLEMENTAR
O empreendedor – empreender como opção de

carreira
Ronald Jean Degen
Editora: Prentice Hall, 2009
Sinopse: O livro é dividido em quatro partes: empreender,
planejar seu negócio, desenvolver seu negócio e
empreendedorismo. Nos 20 capítulos, o autor aborda de
forma didática informações fundamentais para quem quer
conhecer o empreendedorismo. Analisar de uma forma ampla
para explicar o empreendedorismo como opção de carreira,
as oportunidades de negócio, o reconhecimento, avaliação e
dinâmica dos negócios, a elaboração do plano de negócios, bem como maneiras de organizar e
administrar o negócio, além de capítulos direcionados à explicação do empreendedorismo como
campo de pesquisa e principais mitos sobre o empreendedorismo.
Recomendamos que assista estes dois links de vídeos que permitem aprofundar
os conhecimentos sobre o Intraempreendedorismo. O primeiro vídeo, O que é o
intraempreendedorismo?, trata-se de uma palestra proferida pelo respeitado professor Marcos
Hashimoto, disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=Kx3JrklyrNI>. O segundo vídeo,
Cultura empreendedora e o intraempreendedorismo, é uma explanação do professor Ramon Nunes,
disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=nTxGEvXN9oE>.
Quer saber dados atualizados a respeito das franquias? Tipos, unidades, empregos, critérios para
investir? Acesse o portal da Associação Brasileira de Franchising, disponível em: <www.abf.com.br>.
Vídeo Inspirador para quem pensa em empreender – <http://www.josedornelas.com.br/artigos/

video-inspirador-para-quem-pensa-em-empreender/>.
O que é empreender na prática para você? – <http://www.josedornelas.com.br/artigos/

empreendedorismo-na-pratica-em-araxa/>.
Instituto Endeavor – vídeos e reportagens sobre empreendedorismo – <http://www.endeavor.

org.br>.
Material Complementar
O EMPREENDEDOR E A
II
UNIDADE
OPORTUNIDADE
■■ Identificar as principais características que compõem perfis
empreendedores.
■■ Conhecer os mitos sobre o empreendedorismo.
■■ Discutir a formação do empreendedor.
■■ Conhecer organizações que promovem o empreendedorismo.
■■ Compreender oportunidade empreendedora.
■■ Identificar fontes de oportunidades empreendedoras.
■■ Conhecer o processo empreendedor.
Plano de Estudo
■■ Características e perfil do empreendedor
■■ Diferenciando empreendedor de gestor
■■ Mitos sobre empreendedores e empreendedorismo
■■ A necessidade de formação do empreendedor
■■ Oportunidade empreendedora
■■ Fontes de oportunidades empreendedoras
■■ O processo empreendedor
49
INTRODUÇÃO
Olá, vamos continuar os estudos. Nesta Unidade, vamos destacar dois aspec-
tos muito importantes no empreendedorismo: o empreendedor e, também, a
oportunidade. Apresentaremos de forma breve esses pontos e vamos aprofun-
dar, para que você consiga compreender os motivos do empreendedorismo ser
um fenômeno social tão dinâmico e que não existe uma receita mágica para ser
um empreendedor de sucesso.
Você pode nos questionar os motivos desses pontos serem tão relevantes.
Nós argumentamos da seguinte forma: o estudo sobre o empreendedor é impor-

tante, porque é possível compreender o que leva os empreendedores a terem
sucesso. Identificaremos uma série de características listadas pelos pesquisado-
res que compõem uma espécie de perfil ideal. O que devemos ter em mente é
que essas são listas e nos ajudam a identificar o que leva um empreendedor a ter
êxito, mas não são receitas prontas.
Ao estudarmos com mais profundidade, poderemos compreender que os
empreendedores não são seres anormais. Existem alguns mitos, além desse, que
abordaremos para que você compreenda os pontos mais adequados quando fala-
mos em empreendedorismo. E, a partir daí, você também terá o papel importante
de contribuir para diminuir esses mitos.
Veremos que, mais do que um perfil ideal, o empreendedorismo pode ser
aprendido, por isso, a formação do empreendedor torna-se essencial para que
possa obter sucesso.
O segundo ponto relevante é a oportunidade. É importante compreender o
que é uma e o que pode favorecer para o surgimento, ou seja, o processo neces-
sário para que se concretize em algo positivo. Existem diversos aspectos que
servem como fontes de oportunidades para os empreendedores e procuraremos
compreender com mais detalhes. Outro aspecto é a trajetória do empreendedor
que trataremos no processo empreendedor.
Esperamos que possa apreciar a segunda Unidade e agregar mais conheci-
mentos para o seu crescimento! Vamos começar!
Introdução
II
CARACTERÍSTICAS E PERFIL DO EMPREENDEDOR
Pode ser denominado como empreendedor aquele que tem a capacidade de

gerar uma boa ideia, aproveitando uma oportunidade de mercado, conseguindo
os recursos necessários para sua implementação. Para tanto, é importante ao
empreendedor possuir uma boa rede de contatos/relacionamento (networking),
de maneira a formar boas parcerias e/ou redes, a fim de viabilizar sua ideia. Por
isso, um comportamento ético é algo muito importante ao empreendedor. Agir
preocupando-se com os demais envolvidos no processo e com a sociedade ao seu
entorno promove um aspecto de credibilidade ao empreendedor, que precisa das
demais pessoas e grupos para implementar seu negócio e mantê-lo no mercado.
Segundo Dolabela (1999, p. 44), “o empreendedor é alguém capaz de desen-
volver uma visão, mas não só. Deve persuadir terceiros, sócios, colaboradores,
investidores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação
confortável no futuro”. Para o autor, um dos principais atributos do empreende-
dor é a capacidade de identificar oportunidades, agarrando-as por meio da busca
de recursos para transformá-las em negócios de sucesso. Por
isso, é preciso muita energia, perseverança e uma dose de
paixão para vencer os obstáculos e continuar em frente.
Sabemos que os empreendedores possuem caracterís-
ticas de comportamento e habilidades comuns, por isso é
comum que os autores classifiquem algumas caracterís-
ticas como pertinentes aos empreendedores. No entanto
é importante destacar que não existe um modelo pronto,
de maneira que todo empreendedor tenha que,
obrigatoriamente, ter todas as características
classificadas como empreendedoras.
Quando nos referimos às Ciências Sociais
Aplicadas, que é o grupo pertencente aos
estudos sobre gestão e empreendedorismo,
precisamos compreender que o contexto
social não permite uma receita ou modelo
pronto. Por isso, precisamos reconhecer que
51
essas características costumam ser identificadas em pessoas com perfil empre-

endedor, mas não implica em que todos os empreendedores precisem possuir
todas elas.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 119), algumas pesquisas têm mostrado que
“fatores psicológicos e sociológicos, além de competências específicas, são carac-
terísticas dos empreendedores”. De acordo com os autores, uma pesquisa realizada
por Begley e Boyd identificou cinco dimensões psicológicas dos empreendedores:
■■ Necessidade de realização: os empreendedores possuem um estímulo
social para se superar, que algumas vezes é reforçado por fatores culturais.
■■ Localização do controle: é a ideia de estar no controle da própria vida.

■■ Tolerância ao risco: os empreendedores que correm riscos moderados
aparecem no topo das listas de sucesso, mais do que os que não correm
risco ou correm riscos extravagantes.
■■ Tolerância à ambiguidade: em função da busca por inovação, os empre-
endedores acabam vivendo determinadas situações pela primeira vez e,
por isso, enfrentam mais ambiguidades.
■■ Comportamento do tipo A: refere-se à tendência de fazer mais coisas em
menos tempo e, se necessário, enfrentar as objeções alheias.
Ainda para os autores, é percebida, nos

empreendedores, uma competência espe-
cial, que se trata de ter o desejo de iniciar
um negócio aliado à habilidade ou experi-
ência para competir com eficácia quando o
negócio for iniciado.
Encontramos entre os pesquisadores em
empreendedorismo uma série de caracterís-
ticas atribuídas ao empreendedor. Vamos
apresentar dois tipos de trabalho. O primeiro
é de Dornelas (2005), que lista 16 caracterís-
ticas ao empreendedor:
Características e Perfil do Empreendedor

II
■■ Visionários: possuem visão de futuro sobre seu negócio e sua vida e habi-
lidade para implementar sonhos.
■■ Sabem tomar decisões: não se sentem inseguros, tomam decisões mais
acertadas e implementam rapidamente suas ações.
■■ Indivíduos que fazem a diferença: conseguem transformar uma ideia
abstrata em negócio concreto e, ainda, sabem agregar valor aos serviços
e produtos que colocam no mercado.
■■ Exploram ao máximo as oportunidades: curiosos e atentos às informa-
ções e ao mercado, identificando janelas estratégicas de equilíbrio entre
uma necessidade e uma oferta de bens e serviços. Sabem que as chances
melhoram quando se detém conhecimento.
■■ Determinados e dinâmicos: implementam suas ações com total com-
prometimento, superando os obstáculos encontrados. Costumam ser
dinâmicos e mantêm um pouco de inconformidade com a vida.
■■ Dedicados: comprometidos com o negócio e encontram energia para
continuar mesmo quando encontram problemas.
■■ Otimistas e apaixonados pelo que fazem: a paixão pelo que fazem é o com-
bustível que os mantêm animados, determinados e os melhores vendedores
dos seus produtos e serviços, pois os conhecem melhor do que ninguém.
■■ Independentes e constroem o próprio destino: gostam de estar à frente
das mudanças e de serem donos do próprio destino, por isso gostam de
criar algo novo e de traçar os próprios caminhos.
■■ Ficam ricos: esse não é o objetivo essencial, pois o dinheiro é consequência
do sucesso que fazem.
■■ Líderes e formadores de equipes: normalmente, possuem um bom senso
de liderança e conseguem formar e conduzir bem equipes, pois sabem valo-
rizar, estimular e recompensar seus colaboradores. Sabem que o sucesso
depende da formação de uma boa equipe, por isso conseguem recrutar
as melhores cabeças para assessorá-las.
■■ Bem relacionados (networking): sabem construir uma rede de contatos
no ambiente externo da organização, junto a clientes, fornecedores, enti-
dades de classe e outros possíveis parceiros.
53
■■ Organizados: sabem alocar racionalmente seus recursos, buscando o

melhor desempenho do negócio.
■■ Planejam, planejam e planejam: os empreendedores de sucesso costu-
mam planejar suas ações sempre, desde os primeiros rascunhos do plano
de negócios, que trataremos nas Unidades III e IV.
■■ Conhecimento: reconhecem que domí-
nio sobre o ramo do negócio depende do
conhecimento que detêm sobre ele, por isso
buscam informações por meio de experiên-
cias vividas, em publicações especializadas,

em cursos.
■■ Assumem riscos calculados: o empre-
endedor sabe avaliar os riscos do seu
negócio, assumindo-os e gerenciando-
-os, avaliando suas reais chances de sucesso.
■■ Criam valor para a sociedade: utilizam o capital
intelectual para criar valor à sociedade por meio
de geração de empregos, da contribuição para
o crescimento econômico local e para a qua-
lidade de vida da população.
O segundo trabalho que também trata das características empreendedoras é de

Ferreira et al. (2010). Os autores retratam dez aspectos ao empreendedor:
■■ Necessidade de ser independente e realizar: necessidade de ser o pró-
prio patrão e atingir os objetivos planejados.
■■ Correm riscos moderados: aceitam bem correr riscos (financeiros, emo-
cionais ou sociais), não demasiadamente altos e nem desnecessários.
■■ Autoconfiança: acreditam em si próprios e na capacidade para atingir os
objetivos que se propõem.
■■ Assumem responsabilidades: aceitam assumir os riscos do sucesso e do
insucesso dos seus negócios, não atribuindo culpas aos outros e apren-
dendo com os erros.

II
■■ Capacidade de trabalho e energia: apresentam grande energia, vigor e

persistência para o trabalho.
■■ Competências em relações humanas: normalmente, os empreendedo-
res são indivíduos sociáveis e capazes de desenvolver relacionamentos
mesmo com desconhecidos.
■■ Criatividade e inovação: em geral, os empreendedores são criativos e ino-
vadores. Desenvolvem novas abordagens, produtos e processos.
■■ Dedicação ao negócio: possuem paixão pelo negócio e trabalham
arduamente.
■■ Persistência apesar do fracasso: mesmo no insucesso, os empreendedo-
res demonstram um bom nível de otimismo.
■■ Inteligência na execução: habilidade de tornar a ideia em negócio concreto.
Como é possível notar nos dois trabalhos, existe uma série de características
dadas ao empreendedor, entretanto é importante ressaltar que, para um empre-
endedor ter sucesso, não precisa ter todas. Se verificarmos as pessoas que são
bem-sucedidas, elas possuem perfis e maneiras completamente diferentes. Esses
empreendedores possuem alguns aspectos em comum. Dornelas (2005) diz que
algumas características estão implícitas a qualquer definição de empreendedor:
■■ Ter iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz.
■■ Transformar o ambiente, utilizando recursos disponíveis de forma criativa.
■■ Aceitar correr riscos calculados.
Observando a definição de Hisrich e Peters (2004, p. 26), que empreendedor é

um “indivíduo que se arrisca e dá início a algo novo”, pode-se perceber a clara
ligação do conceito com duas características essenciais:
55
■■ A postura de correr riscos, realizando planejamentos a partir de uma

visão de futuro, a fim de que as oportunidades possam ser aproveitadas
e os riscos possam ser calculados.
■■ Iniciativa e criatividade para desenvolver um novo negócio.
Se buscarmos em outras pesquisas, encontraremos uma série de característi-

cas, como: modelo que o influencia, autoconfiança, necessidade de realização,
aprende com insucessos, intuição, sonhador realista, conhece o ramo de atua-
ção, orientação para realização, inovador, autônomo, possui iniciativa, otimismo,
perseverança, fixador de metas, comprometido, líder, possui rede de relacio-
namentos, influencia pessoas, criatividade. Apesar de algumas diferenças nas
características empreendedoras apontadas pelos autores, de maneira geral, veri-
ficamos grande semelhança de conceitos, o que demonstra, mais uma vez, que o
empreendedor é um indivíduo com um perfil próprio e específico. Nem todos
os empreendedores são organizados, pacientes e com boa oratória, mas isso não
quer dizer que são menos empreendedores.
Outro aspecto importante a ser retratado, ao falarmos sobre o empreen-
dedor, são as motivações pessoais. Segundo Ferreira et al. (2010), a decisão de
empreender, normalmente, surge de duas inspirações:

II
■■ Mudança no estilo de vida atual – por situação de desemprego, aposentado-

ria, formação recente, descontentamento com relação ao empregador atual.
■■ Opção de carreira – preparam-se efetivamente para serem empreendedores.
É importante que seja considerada a história do empreendedor. Para Ferreira et

al. (2010), alguns aspectos da história do empreendedor parecem fazer grande
diferença na decisão de empreender. São eles:
I. Ambiente familiar na infância: alguns estudos mostram que há propen-
são em ser um empreendedor se o pai ou outro familiar também o for.
Isso porque, além da fonte de inspiração, costuma haver maior incentivo
de valores como independência, conquista e realização.
II. A educação: a formação é importante para ajudar o empreendedor a
gerenciar os problemas que enfrentará e para adquirir conhecimentos
específicos de sua área de atuação.
III. Os valores pessoais: indivíduos bem-sucedidos costumam ter valores,
como liderança, criatividade, sucesso, trabalho, ética, objetivos e outros.
IV. A experiência profissional prévia: o histórico profissional tem demons-
trado forte impacto positivo (quando há experiência profissional prévia
sobre a área de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de
conhecimentos prévios) sobre as carreiras empreendedoras.
Como você percebeu até agora, são inúmeras características atribuídas aos empre-
endedores que obtêm sucesso. Não é necessário ter todos os atributos para ter
sucesso. Cada um possui traços peculiares, criados em diferentes contextos fami-
liares, mercado, negócios e realidades.
Conheça pessoas que têm sucesso nos negócios e perceberá que o ingre-
diente dedicação é comum. Se pretende empreender, tenha sempre na ca-
beça que precisará aprender sempre e perseverar para obter sucesso.
Fonte: O autor
57
DIFERENCIANDO EMPREENDEDOR DE GESTOR
Nos séculos XVIII, XIX e XX, o empreendedor foi confundido com os gerentes
e administradores e essa situação ocorre até os dias atuais. No Quadro 5, pode-
mos notar algumas diferenças entre eles.
CARACTERÍSTICAS GESTORES EMPREENDEDORES

Promoção e outras recompen-
Independência, oportunidade
Motivações primárias sas corporativas tradicionais.
para criar algo novo e dinheiro.
Poder.
Usualmente concordam com

Seguem os seus sonhos, to-
Decisões as decisões tomadas pela alta
mando decisões.
gestão.
A si próprios e aos seus clien-
A quem servem Aos outros, seus superiores.
tes.
Assumem riscos calculados,
Atitude perante o Cautelosos e evitam decisões
investem muito e esperam ser
risco de risco.
bem-sucedidos.
Tentam evitar erros e surpresas.
Aprendem com os erros e as
Falhas, erros Adiam o reconhecimento do
falhas.
fracasso.
Quadro 5: O empreendedor versus o gestor
Fonte: Adaptado de Ferreira et al. (2010, p. 31)
Nesse Quadro, podemos notar que o empreendedor é sempre o idealista

e o criativo, enquanto o gerente realiza atividades mais racionais e se reporta
a superiores. Um empreendedor pode fazer atividades mais relacionadas ao
gerente, pois, quando abre o negócio, por exemplo, precisa fazer com que pro-
picie retorno e tenha longevidade. No entanto, conforme Robbins (2005), nem
todos os gerentes e administradores são empreendedores, uma vez que gerente
tradicional é aquele que gerencia os recursos de produção, mas sem inovação, bus-
cando uma estabilidade. Dessa forma, o autor ressalta a importância do gerente
empreendedor, ou seja, uma pessoa confiante em sua capacidade, que aproveita
oportunidades de inovação e que não só espera as surpresas, mas as capitaliza.
Dornelas (2005) reforça essa ideia quando diz que o empreendedor é um admi-
nistrador, mas diferente daqueles padrões tradicionais, pois é mais visionário.
Diferenciando Empreendedor de Gestor

II
Para ajudar no esclarecimento das diferenças, um gerente da empresa X, que

sempre executa muito bem as atividades que são de responsabilidade dele, não
é um empreendedor. “Quando ele contribui para o crescimento da organização,
propõe novas ideias e participa da execução, ele será um intraempreendedor.
Esperamos ter esclarecido para você essas diferenças e vamos abordar agora
alguns mitos quando falamos em empreendedorismo.
MITOS SOBRE EMPREENDEDORES E

EMPREENDEDORISMO
Até pouco tempo, a definição do empreendedor era carregada de muitos mitos,

trazendo alguns estigmas inadequados e até problemas para a implementação de
carreiras empreendedoras de sucesso. Isso porque se pensava que o empreende-
dor deveria possuir todas as características empreendedoras que apresentamos
anteriormente e, também, porque o estímulo a iniciativas empreendedoras não
era feito de forma adequada. Para Dornelas (2005, p. 35), são três os principais
mitos sobre os empreendedores:
59
5. “Empreendedores são natos, nascem para o sucesso”: embora alguns

empreendedores nasçam com certo nível de inteligência, para obter
sucesso é necessário estar preparado. Eles acumulam habilidades, expe-
riências e contatos com o tempo. E a capacidade de ter visão e perseguir
oportunidades pode ser desenvolvida e aprimorada.
6. “Empreendedores são jogadores que assumem riscos muito altos”: os
empreendedores de sucesso só assumem riscos calculados, evitam riscos
desnecessários, compartilham os riscos e desmembram em partes meno-
res. O planejamento é um importante instrumento.
7. “Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem traba-

lhar em equipe”: normalmente, os empreendedores são ótimos líderes,
criam equipes competentes e desenvolvem um excelente relacionamento
interpessoal.
Ferreira et al. (2010), além desses mitos sobre os empreendedores já descritos,

apontam mais 12 aspectos:
1. Qualquer um pode iniciar um negócio: na realidade, é preciso ter conhe-
cimento sobre o negócio, para que ele tenha chance de sucesso, apenas
boa vontade não é suficiente.
2. Há a necessidade de protagonismo: o empreendedor de sucesso sabe
valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um.
3. Trabalham muito: o empreendedor normalmente dedica muita ener-
gia à realização do seu negócio, mas isso não significa que ele não tenha
tempo para a família, o lazer e a busca por formação.
Mitos Sobre Empreendedores e Empreendedorismo

II
4. Iniciam negócios de risco: só iniciam negócios com riscos calculados,

conhecem a viabilidade do negócio para fazer o investimento.
5. O empreendimento é apenas para os ricos: os empreendedores costu-
mam ter boas ideias e viabilizar a sua implementação, para isso, acabam
por buscar várias formas de financiamento.
6. Idade é uma barreira – não há idade para ser empreendedor. Os estudos
apontam que a maioria dos empreendedores são jovens entre 18 e 35 anos.
7. São motivados pelo dinheiro: outras motivações como realização pessoal,
independência e liberdade também fazem parte do interesse do empre-
endedor. A realização de um sonho pode ser a maior delas.
8. Procuram o poder e o controle sobre os outros: o empreendedor de
sucesso tem se mostrado um bom líder, que envolve sua equipe e não
tem energias para gastar com disputa de poder e controle sobre os outros.
9. Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: não há medida
de tempo para o sucesso. E, ainda, não é apenas a falta de talento que faz
um negócio não ter sucesso, obstáculos de mercado também podem pro-
vocar o insucesso de um negócio.
10. Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer: apenas uma boa
ideia não é suficiente para o sucesso do negócio, pois também é preciso
que exista uma oportunidade de mercado.
11. Tendo dinheiro é fácil falhar: o
capital não é suficiente para supor-
tar falhas contínuas em um negócio,
por isso, o planejamento, mais uma
vez, aparece como ferramenta para
evitar a falha.
12. Os empreendedores sofrem de
estresse: o empreendedor precisa
ter cautela e energia para fazer seu
negócio dar certo, por isso, também
precisa se reequilibrar com ativida-
des de lazer e descanso. O estresse só
atrapalha o negócio.
61
A partir das discussões apontadas pelos autores, é possível perceber que o empre-
endedor precisa se preparar para implementar seu negócio, por isso a importância
do planejamento no processo de implementação do negócio e na formação e
profissionalização do empreendedor.
A NECESSIDADE DE FORMAÇÃO DO EMPREENDEDOR

Em função das oportunidades de mercado e dos benefícios socioeconômicos

gerados pelos empreendedores, surge, também, a necessidade de aprofundar
estudos sobre o empreendedorismo, a fim de elaborar sistemas de transferên-
cia de conhecimento que nos fazem entrar na era da sociedade do aprendizado
(FILION, 2012). Por isso, muitos cursos de graduação e pós-graduação têm imple-
mentado a disciplina de empreendedorismo em suas matrizes curriculares, além
de que, o SEBRAE e outras entidades, como a Endeavor, também vêm fazendo
um trabalho técnico muito importante no
sentido de formação empreendedora.
Durante muito tempo, acreditou-se que
os empreendedores eram natos e, portanto, já
nasciam com essa característica. Atualmente,
muitas discussões existem sobre o ensino
do empreendedorismo, inclusive atreladas
aos cursos de formação de empreendedores.
Muita coisa ainda está em fase de constru-
ção e desenvolvimento, mas uma afirmação
pode ser feita: o empreendedorismo pode
sim, ser aprendido. Hoje, está mais evidente
que podemos desenvolver técnicas, por isso
a importância dos cursos.
Aprender a ser empreendedor está ligado
a desenvolver as competências específicas a
A necessidade de Formação do Empreendedor

II
cada ramo de atuação, pois os conhecimentos, as habilidades e as atitudes neces-

sárias a cada negócio dependem de sua realidade. No entanto, segundo Dornelas
(2012), existem alguns aspectos que devem ser focados, como:
■■ Identificação e análise de oportunidades.
■■ Estudo do processo de produção de inovações.
■■ Estímulo de uma cultura criativa.
■■ Estudo do processo empreendedor.
■■ Elaboração e aplicação de um plano de negócios.
■■ Identificação de fontes de financiamento.
■■ Capacidade de gerenciamento organizacional.
Ainda segundo o autor, existem algumas habilidades que são requeridas ao

empreendedor e que merecem ser trabalhadas para sua formação. Elas são divi-
didas em técnicas, gerenciais e características pessoais.
■■ Habilidades técnicas - saber escrever, ouvir pessoas e captar informa-
ções, ser bom orador, organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e
possuir conhecimento técnico da área de atuação.
■■ Habilidades gerenciais - envolvem as áreas de criação, de desenvolvimento
e de gerenciamento de uma organização, como: marketing, finanças, pro-
dução, tomada de decisão, controle e negociação.
■■ Características pessoais - cabe a cada empreendedor conhecer suas prin-
cipais potencialidades, bem como suas principais limitações para, então,
reforçar os aspectos em que é melhor e, ainda, buscar minimizar as limi-
tações possíveis de mudanças.
De qualquer forma, a formação empreendedora contribui para o sucesso dos

negócios que já existem ou que ainda estão em fase de implementação. A pro-
fissionalização de cada um deles, bem como os benefícios que eles trazem à
sociedade, depende de empreendedores bem preparados para isso. Caso con-
trário, ele correrá sérios riscos de ser nocauteado pelas dificuldades do mercado
e evitará entrar e ficar perdido em um labirinto.
63
Para evitar esse tipo de problema, é importante conhecer a importância das

oportunidades empreendedoras.
OPORTUNIDADE EMPREENDEDORA
Uma oportunidade, como vimos na Unidade I, é a forma de realização do empre-

endedorismo, ou seja, o empreendedorismo ocorre quando há uma oportunidade.

O empreendedorismo torna-se possível em função das possibilidades para fazer
algo diferente. Por isso, é importante estudar e compreender o que há em volta
do contexto em que vivemos. Como também pudemos conhecer na Unidade
anterior, as oportunidades podem ser caracterizadas por novos produtos, servi-
ços, matérias-primas, métodos de produção e formas de organização, e surge da
interação de diferentes fatores, conforme podemos ver na Figura 1.
MUDANÇA MUDANÇA
SOCIAL ECONÔMICA
(por exemplo: rápido (por exemplo: aumento
aumento no número da renda disponível)
de mulheres que
trabalham fora)
OPORTUNIDADE
MUDANÇA MUDANÇA
REGULAMENTAR TECNOLÓGICA
(por exemplo: (por exemplo:
lei que incentiva a criação de nova
produção de tecnologia para produzir,
determinado produto) armazenar e vender)
Figura 1: Aspectos que influenciam a oportunidade

Fonte: Adaptada de Baron e Shane (2010, p. 13)
Oportunidade Empreendedora
II
Por meio da figura, é possível compreender que uma oportunidade pode ocor-
rer quando há mudança social, regulamentar, econômica e tecnológica. Com isso,
o aumento da renda da população pode constituir um ambiente propício para criar
novos produtos, serviços, matérias-primas, métodos de produção e formas de
organização, ou seja, uma única fonte de oportunidade, como uma mudança eco-
nômica, pode gerar as cinco formas de oportunidade. Para isso, é necessário que a
janela da oportunidade esteja aberta para implementar (BARON; SHANE, 2010).
As novas empresas costumam ser baseadas em uma ideia de negócio, que nor-
malmente surge em função de uma oportunidade de mercado. Assim, podemos
dizer que as novas empresas são frutos de pessoas com iniciativas empreende-
doras que se dispõem a correr o risco de implementar uma ideia, baseada na
percepção de uma oportunidade (FERREIRA et al., 2010). Uma oportunidade
caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, que cria o desejo
de um novo produto ou serviço. Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa opor-
tunidade deve conter quatro qualidades essenciais:
1. Ser atrativa.
2. Durável.
3. Estar disponível no momento e local certos.
4. Possibilidade de ser transformada em um produto ou serviço que
agregue valor ao cliente.
Por outro lado, segundo os autores, uma ideia está associada à criatividade e pode
ser definida como um pensamento ou noção, que pode ter, ou não, as qualidades
de uma oportunidade. As ideias nem sempre podem ser implementadas, por isso
as boas ideias não são sinônimo de sucesso. O que garante sua possibilidade de
implementação é uma oportunidade, também chamada de uma janela estraté-
gica de mercado, cujo desejo do consumidor pode ser traduzido em um produto
ou serviço. Os empreendedores precisam estar atentos ao ambiente externo da
organização, a fim de identificar as oportunidades presentes. Para tanto, preci-
sam sempre observar as tendências de mercado.
65
FONTES DE OPORTUNIDADES EMPREENDEDORAS
O empreendedor precisa estimular a criação de novas ideias, cujo processo, na

maioria das vezes, acontece coletivamente e de forma criativa. Para Ferreira et al.
(2010), criatividade é ter a capacidade de olhar para as mesmas coisas de maneira
diferente, por outro ângulo.
O fomento de novas ideias acontece por meio do estímulo à criatividade da
sua equipe de trabalho. Muitos empreendedores já promovem ou incentivam a
participação em cursos de outros idiomas, de pintura e artes, de gincanas e ativida-
des recreativas, a fim de estimular o hemisfério cerebral direito, que é responsável

pela criatividade. Com as atividades rotineiras estabilizadas, tendemos a usar ape-
nas o hemisfério esquerdo do cérebro e acabamos por boicotar nossa criatividade.
Segundo Ferreira et al. (2010, p. 52-54), o processo de geração de novas ideias
pode ser explorado por meio das seguintes fontes:
■■ Identificação de necessidades: a razão de existir de um negócio é o aten-
dimento das necessidades do consumidor, assim, é preciso buscar uma
ainda não atendida.
■■ Observação das deficiências: procurar produtos ou serviços que preci-
sem de melhorias.
■■ Observação das tendências: procurar as tendências locais, regionais, nacio-
nais e mundiais de mercado para aproveitar oportunidades emergentes.
■■ Derivação da ocupação atual: ter ideias de inovações para empreender
no ramo em que já atua como empregado.
■■ Procura por novas aplicações: buscar novos usos para bens já existentes.
■■ Hobbies: buscar oportunidades de atender necessidades ainda não satis-

feitas em atividades de lazer, esporte e entretenimento.
■■ Imitação do sucesso do outro (benchmarking): copiar estratégias de
sucessos em outras organizações, do mesmo ramo ou não, adaptando-as
a sua realidade.
■■ Canais de distribuição: os parceiros são fontes de ideias, pois conhecem
bem o mercado.
Fontes de Oportunidades Empreendedoras

II
■■ Adaptação a respostas de regulamentações governamentais, por meio

da invenção de um novo produto, serviço ou processo.
■■ Pesquisa e Desenvolvimento: realizados pelo próprio empreendedor ou
pela equipe para desenvolver e ampliar seu negócio.
Outros autores que também tratam as fontes de oportunidades são Read et al.
(2011). Eles apresentam uma série de fontes, como:
■■ Satisfação e insatisfação pessoal – quando uma pessoa está insatisfeita,
ela buscará por algo que possa satisfazer essa necessidade. Um exemplo
é a empresa 3M. Foi a partir de uma insatisfação de um colaborador que
surgiu o bloco de recados Post It. O criador procurava um objeto que
pudesse colar nas partituras e que não riscasse ou estragasse, por isso bus-
cou algo que atendesse a essa insatisfação.
■■ Conhecimento de mercado – as pessoas que conhecem o mercado sabem
as particularidades e tendências. Por isso, é sempre recomendado estudar
o segmento que pretende empreender, pois minimiza os riscos.
67
■■ Hobby – já foi citado anteriormente. Se o indivíduo gosta de esportes,

pode empreender naquilo que gosta e também conhece.
■■ Ideias confiáveis – consultores e pesquisadores especializados em determi-
nado assunto podem fornecer ideias confiáveis pelo nível de conhecimento
que possuem.
■■ Brainstorming – a técnica de estimular ideias é bastante interessante para
gerá-las. A seguir, abordaremos melhor essa técnica.
■■ Novidades e notícias – jornais, revistas e sites podem ser fontes incenti-
vadoras para os empreendedores.
■■ Começo pequeno que cresce – negócio estabelecido que vai crescendo

ao longo dos anos.
■■ Exposições de invenções – eventos que contenham invenções são sem-
pre boas oportunidades para os empreendedores pensarem em ideias de
negócios.
■■ Patentes – a observação de patentes contribui para o surgimento de novas
ideias pela exposição a diferentes invenções.
■■ Agências de governo – podem incentivar ideias empreendedoras, quando
possibilitam e incentivam a inovação.
■■ Transferência tecnológica – uma tecnologia transferida permite, a quem
recebe a tecnologia, criar novas oportunidades de negócio.
■■ Feiras – participar de feiras ou mesmo
eventos é uma ótima possibilidade
de conhecer e pensar em novas
oportunidades.
■■ Ideias de clientes – ouvir os clientes é
sempre importante, porque eles podem
sugerir ideias ao aperfeiçoamento dos
produtos ou mesmo criar outros.
Fontes de Oportunidades Empreendedoras

II
Assim como destacamos nas características empreendedoras, para as fontes de

oportunidades, precisamos levar em consideração aspectos considerados por
Hisrich e Peters (2004), como: experiência educacional, situações familiares e
vivências profissionais.
Para estimular a geração de ideias, podemos utilizar alguns métodos que são
apresentados por Ferreira et al. (2010):
■■ Brainstorming – uma tempestade de ideias em que um grande número
de profissionais sugere soluções a um problema previamente estabele-
cido. Em geral, uma sessão de brainstorming é organizada em círculo de
maneira a permitir que todos participem, um após o outro, com total liber-
dade e criatividade de pensamento, sem o julgamento uns dos outros. Ao
final, espera-se que as ideias possam ser lapidadas, a fim de criar inova-
ções consistentes e possíveis de implementação.
■■ Grupos de discussões (focus group): elaboração de grupos de discussão
sobre as propriedades de um produto ou serviço, a fim de buscar pos-
sibilidades de melhorias e inovações deste. Essa técnica busca captar a
percepção das pessoas sobre o produto ou serviço.
■■ Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um
produto ou serviço, sendo utilizados para obter respostas direcionadas.
Precisam ser bem elaborados, de maneira a obter as informações real-
mente necessárias, e a seleção da amostra da população a respondê-los
precisa, realmente, representar o público-alvo.
■■ Observação direta: observando diretamente a utilização do produto ou
serviço, permite levantar informações importantes sobre possibilidades
de inovações e melhorias.
■■ Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão pare-
cido com os grupos de discussão, com a diferença de que os participantes
recebem uma folha com uma lista de problemas que precisam de solução.
■■ Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se precisa
resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
■■ Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o problema,
sucessivamente, complementando umas as outras.
69
■■ Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada partici-

pante pensa em possíveis soluções para a utilização do bem ou serviço
em seu dia a dia.
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identificando aquelas

que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida, desenvolver
um plano de execução dela. Também, é importante se preocupar com uma forma
de proteção das ideias já elaboradas por meio de registros e patentes. Como com-
preendemos a oportunidade empreendedora, podemos estudar, agora, como
ocorre o processo empreendedor, ou seja, desde a ideia até que ela se torne rea-
lidade e proporcione benefícios ao empreendedor.
O PROCESSO EMPREENDEDOR
Dornelas (2012) diz que, apesar de o tema empreendedorismo ser tão amplo,
ele apresenta os principais pontos que são requisitos para ser um empreende-
dor de sucesso, tanto como um trabalhador em uma organização, como criador
do próprio negócio. Os passos são apresentados como:
1. Assumir riscos calculados: uma das primeiras qualidades do empreen-
dedor é arriscar-se na busca de melhores caminhos, mas com moderação
e equilíbrio, de maneira calculada.
2. Identificar oportunidades: ser curioso e atento a informações, buscar
conhecimento e reunir condições para realizar um bom negócio.
3. Conhecimento, organização e independência: ter domínio sobre o negó-
cio, manter a organização e determinar seus próprios passos aumentarão
as chances de êxito.
4. Tomar decisões: o sucesso está, muitas vezes, ligado à capacidade de
tomar decisões corretamente, por meio do levantamento de informações,
análise da situação, avaliação de alternativas e escolha da mais adequada.
O Processo Empreendedor
II
5. Liderança, dinamismo e otimismo: trabalhar em equipe, envolvendo

e estimulando as pessoas a participarem no processo de decisão e bus-
cando um espírito de equipe com entusiasmo e otimismo.
6. Planejamento e plano de negócios: definir objetivos, orientar tarefas,
combinar métodos e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um
plano de negócios, a fim de poder calcular seus riscos e chances de suces-
sos, transformando o sonho em realidade.
7. Tino empresarial: estar atento, despertar a intuição e ter sensibilidade
para entender a situação real da organização, do ambiente em que ela
está inserida e das possíveis tendências em andamento.
Para o autor, a decisão de empreender não pode acontecer por acaso, por isso
precisa estar organizada em um processo que se inicia com um evento gerador
que possibilita o início de um novo negócio. A Figura 2 ilustra alguns fatores
que influenciam cada fase do processo.
Fatores Pessoais Fatores Fatores Fatores Fatores

Realização pessoal Pessoais Sociológicos Pessoais Organizacionais
Assumir riscos Assumir riscos Networking Empreendedor Equipe
Valores pessoais Insatisfação com Equipes Líder Estratégia
Educação o trabalho Influência Gerente Estrutura
Experiência Ser demitido dos pais Visão Cultura
Educação Modelos (pessoas) Produtos
Idade de sucesso
INOVAÇÃO EVENTO INICIAL IMPLEMENTAÇÃO CRESCIMENTO
Ambiente Ambiente Ambiente

Oportunidade Competição Competidores
Criatividade Recursos Clientes
Modelos (pessoas) Incubadoras Fornecedores
de sucesso Políticas Públicas Investidores
Bancos
Advogados
Recursos
Políticas Públicas
Figura 2: Fatores que influenciam no processo empreendedor

Fonte: Adaptada de Moore (1986 apud DORNELAS, 2005)
71
Dessa figura percebemos que existem diferentes pontos que influenciam o

empreendedor, como aspectos pessoais, sociais, organizacionais e do ambiente. Por
isso, precisa estar preparado para enfrentar dificuldades ao longo da caminhada.
Para abordar as etapas do processo empreendedor, afirmamos que tudo tem
início com a ideia. Mas, para que exista o empreendedorismo, é necessário levar
adiante e implementar, caso contrário, é exercício de criatividade. Para o autor,
o processo de empreendedor se dá em quatro fases, conforme a Figura 3:
1. Identificar e avaliar a oportunidade: é a parte mais difícil, pois compre-
ende o talento, o conhecimento, a percepção e o feeling do empreendedor
para visualizar a oportunidade na hora certa.

2. Desenvolver o plano de negócios: essa é a fase mais trabalhosa para
os empreendedores de primeira viagem. Consiste na elaboração de um
documento que sintetiza a essência do negócio, sua estratégia, seu mer-
cado e competidores, forma de gerar receitas e crescer.
3. Determinar e captar os recursos necessários para o negócio: a deter-
minação dos recursos necessários para o negócio é fruto do plano de
negócios. A captação dos recursos pode ser feita de várias formas: recur-
sos próprios, financiamento de familiares e amigos, buscar recursos no
mercado financeiro, subsidiados pelo poder público, por meio dos inves-
tidores anjos, entre outros.
4. Gerenciar a empresa criada: na hora de colocar as ações planejadas
em prática é que costumam surgir os problemas. Assim, é preciso ado-
tar um estilo de gestão apropriado para cada situação, de maneira que
melhor resolva os problemas de implementação, e atender ao público-
-alvo do negócio.
II
IDENTIFICAR E AVALIAR A DESENVOLVER O PLANO DE DETERMINAR E CAPTAR OS GERENCIAR A

OPORTUNIDADE: NEGÓCIOS: RECURSOS NECESSÁRIOS: EMPRESA CRIADA:
■■Criação e abrangência da 1. Sumário executivo; ■■Recursos pessoais; ■■Estilo de gestão;
oportunidade;
2. Conceito do negócio; ■■Recursos de amigos e ■■Fatores críticos
■■Valores percebidos e reais da parentes; de sucesso;
3. Equipe de gestão;
oportunidade;
■■Anjos; ■■Identificar pro-
4. Mercado e competi-
■■Riscos e retornos da oportu- blemas atuais e
dores; ■■Capitalistas de risco;
nidade; potenciais;
5. Marketing e vendas; ■■Bancos do governo;
■■Oportunidade versus habili- ■■Implementar
dades e metas pessoais; 6. Estrutura e operação; ■■Incubadoras. um sistema de
7. Análise estratégica; controle;
■■Situação dos competidores.
8. Plano financeiro; ■■Profissionalizar a
gestão;
9. Anexos.
■■Entrar em novos
mercados.
Figura 3: O processo empreendedor
Fonte: Adaptada de Hisrich (1998 apud DORNELAS, 2005)
73
Optamos em apresentar também o modelo de Baron e Shane (2010), pois

destacam o processo empreendedor em mais etapas e demonstram que as fases
são influenciadas por diferentes variáveis, conforme a Figura 4.
Figura 4: Processo empreendedor de Baron e Shane (2010)

Fonte: Adaptada de Baron e Shane (2010, p. 16)
A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis eta-
pas no processo. Cada uma delas recebe a influência de variáveis individuais,
grupais e sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o
empreendedorismo não é um processo linear, como
ocorre em uma linha de produção. Pelo contrá-
rio, existem diversos fatores que influenciam
esse processo que o torna dinâmico. A ideia
pode ser transformada em oportunidade em
questão de semanas, meses e até anos, pois con-
dições desfavoráveis levam o empreendedor a não
conseguir levá-la adiante conforme deseja. O fato
de ter uma ideia, decidir prosseguir com a ideia e
reunir os recursos para abrir o negócio não quer
dizer que isso vai dar certo. Pode ser necessário
II
alterar a ideia, pois o contexto foi alterado e não é mais possível transformar uma
ideia em oportunidade. Essa situação pode acontecer nas outras etapas, influen-
ciada pelas variáveis de nível individual, grupal e social. Esse modelo pode ser
aplicado aos diferentes tipos de empreendedores. Para quem empreendeu por
necessidade, o processo é mais intuitivo e sem muito planejamento, podendo
influenciar no cumprimento das etapas. Para quem empreendeu por oportuni-
dade, as fases foram passadas com mais precaução e análise das informações do
ambiente para minimizar riscos.
Como vimos, para os empreendedores não é fácil criar e gerenciar negócios.
Um bom exemplo da influência do ambiente no processo empreendedor é
a história da empresa Restaurante Web. Imagine abrir um site para vender
comida pela internet no início dos anos 2000. É necessário esperar que a ja-
nela da oportunidade esteja favorável, ou seja, que existam condições pro-
pícias para apostar na ideia e transformar a ideia em uma oportunidade de
negócio de sucesso. Ou seja, o processo empreendedor iniciou, mas foi in-
terrompido no momento de reunir recursos. Posteriormente, a ideia voltou
e conseguiu se transformar em oportunidade. Conheça essa história aces-
sando os links indicados e entenderá que empreender, mesmo com uma
excelente ideia, nem sempre é possível, é necessário esperar o momento em
que a janela da oportunidade permita um contexto favorável.
MOREIRA, D. RestauranteWeb unifica delivery de mais de 1 mil restaurantes.

Revista Exame. 2012. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/cases-de-su-
cesso/noticias/restauranteweb-unifica-delivery-de-mais-de-1-mil-restaurantes?pa-
ge=1&slug_name=restauranteweb-unifica-delivery-de-mais-de-1-mil-restauran-
tes>. Acesso em: 05 abr. 2015.
MOREIRA, D. RestauranteWeb une-se ao Just Eat. Revista Exame. 2012. Disponível

em: <http://exame.abril.com.br/pme/startups/noticias/restauranteweb-e-compra-
do-pelo-just-eat>. Acesso em: 05 abr. 2015.
SÁ, S. RestauranteWeb leva chefs de cozinha para ruas. Revista Exame. 2012. Dis-
ponível em: <http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/restauranteweb-leva-
-chefs-de-cozinha-para-ruas>. Acesso em: 05 abr. 2015.
75
Cada um passa por situações diferentes e age de acordo com as caracterís-

ticas pessoais e de acordo com o ambiente em que estão inseridos, por isso,
encontramos tanta diversidade no empreendedorismo. Ao final da unidade,
convidamos você para refletir mais sobre o assunto e consultar os materiais
que disponibilizamos.
Para concluir, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na Unidade II.

Começamos discutindo o empreendedor, bem como suas características fun-
damentais para compor o perfil empreendedor. Descobrimos que não há um
modelo pronto e acabado de empreendedor e que as características discutidas
são apenas aspectos que podem apontar a presença do perfil empreendedor
no indivíduo.
Os mitos que pairam sobre a figura do empreendedor foram discutidos, a
fim de desmitificar o empreendedorismo e verificar a importância da busca pela
profissionalização, pois não basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias
para que o empreendimento tenha sucesso. Assim, foi possível perceber que ser
empreendedor não consiste em acertar sempre, mas, principalmente, em plane-
jar bem para que os riscos e possibilidades de fracassos possam ser calculados,
bem como a capacidade de sucesso.
Para isso, é preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de
negócios, por meio do levantamento de informações, busca de conhecimento e
desenvolvimento de análises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em
grupo também é muito importante em um meio em que a inovação é o que faz
a diferença. O processo de geração de novas ideias apenas contribui para que
essa inovação atenda a uma oportunidade de mercado.
Considerando a importância do papel do empreendedor nas organizações
e na sociedade atual, verificamos, ainda, que cabe a cada um dos interessa-
dos buscar essa formação. Uma vez que o empreendedor não nasce pronto e
II
que existem dúvidas e questionamentos sobre a questão de ensinar a ser um,

é preciso buscar aprender e desenvolver as capacidades ligadas ao espírito
empreendedor.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos
colaborado com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca
pela profissionalização no caminho do sucesso da implementação dos seus
negócios.
Continue firme na jornada de estudos!
77
POR QUE COMPREENDER A OPORTUNIDADE E O PROCESSO

EMPREENDEDOR EM EMPREENDEDORISMO?
Essa pode ser uma dúvida que surgiu durante uma oportunidade, é possível se prevenir de
a leitura da Unidade e o objetivo deste texto erros e minimizar as dificuldades. Por exemplo,
é justificar os motivos. Se o empreendedo- sabendo que para uma oportunidade se tornar
rismo é tão dinâmico e prático, por que concreta é preciso saber que existem contex-
aprender isso? É realmente importante? tos econômicos, sociais, políticos, tecnológicos,
individuais que influenciam a todo momento o
A resposta é positiva. Apesar de o empreende- empreendedor. Ao conhecer o impacto de cada
dorismo se referir a ações práticas, é essencial variável, é possível se preparar para minimizar.
compreender o processo empreendedor, que Vale ressaltar que, para cada empreendedor, os
é uma parte mais teórica, porque se torna rele- impactos podem ser diferenciados, por isso, ao
vante compreender o comportamento do ter uma abordagem geral, o indivíduo poderá
empreendedor desde o momento em que tem ter uma ideia do que enfrentará ao longo do
a ideia até quando o negócio obteve sucesso. negócio, caso venha a abrir.
Conhecendo as dificuldades, os passos e as
ações dos empreendedores é que será pos- Para alguns empreendedores, o processo
sível criar teorias, treinamentos e orientações empreendedor é intuitivo, principalmente
para aqueles que se interessam nessa área de para aqueles que não planejam. Eles têm a
negócios. As teorias são fundamentais para ideia, começam a pensar no que fazer e vão
refletir a respeito de traços ou contextos que atrás dos recursos, podendo dar certo ou não.
influenciam o empreendedor, permite com- Caso a resposta for negativa, eles mudam para
preender quais as principais dificuldades que outra ideia ou tentam adaptar a situação à ideia
levam ao fechamento de empresas, as pecu- inicial para prosseguir. Se tudo fica apenas na
liaridades existentes do empreendedor, seja mente do empreendedor, fica difícil estabele-
jovem, adulto, idoso, deficiente, independente cer o momento e o tempo que dura cada etapa.
do gênero, além de compreender característi- Caso o empreendedor se prepare e exponha o
cas regionais. Isso se torna importante para a que quer e o que precisa por meio de registros,
criação de cursos, políticas públicas e treina- fica mais fácil identificar cada etapa.
mentos na área de empreendedorismo.
Para finalizar, por que compreender a opor-
Os treinamentos são essenciais para que os tunidade e o processo empreendedor em
empreendedores estejam mais preparados empreendedorismo? Para os pesquisadores
para lidar com o mercado, que é bastante da área, a compreensão do processo permite
dinâmico, que compreendam a relevância estruturar formas de auxiliar o empreende-
do planejamento, do conhecimento geren- dor na difícil jornada que inicia a partir da
cial, do conhecimento de mercado e de tratar ideia. O empreendedor ao menos conhecerá
bem as pessoas. as dificuldades que pode enfrentar em cada
etapa da vida de empreendedor e poderá se
Compreendendo os aspectos envolvidos em preparar para minimizar os impactos.
Fonte: O autor
1. Várias são as características empreendedoras que compõem o perfil empreen-
dedor apresentadas pelos autores estudados nesta Unidade. Com base no que
foi abordado na Unidade, a respeito do perfil empreendedor, leia as afirmações
e assinale a alternativa correta:
I. O empreendedor deve estar disposto a correr riscos, cabendo avaliar se vale
a pena prosseguir ou não.
II. O perfil de todo empreendedor deve reunir todas as características mencio-
nadas pelos autores.
III. Iniciativa é uma característica importante para os empreendedores supera-
rem as dificuldades.
IV. Senso de independência é uma das características apontadas do perfil em-
preendedor.

2. O processo empreendedor foi um dos temas abordados nesta Unidade. A partir

da compreensão do modelo de Baron e Shane (2010), avalie as asserções a se-
guir e a relação proposta entre elas:
I. As etapas propostas visam apresentar os diferentes momentos que passam
o empreendedor desde o momento em que teve a ideia de negócio.
PORQUE
II. É importante estar atento as variáveis que podem influenciar a vida do em-
preendedor, podendo interferir ou mesmo contribuir no desenvolvimento
do negócio.
a. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa

da I.
tificativa da I.
79

3. Um empreendedor pode ter uma ideia de diferentes formas, como foi relatado
no material. No Brasil, temos milhões de negócios e cada um foi originado de
uma forma, podendo ser categorizadas de maneira bastante ampla, porém cada
uma tendo um contexto único. A partir da leitura do livro, leia as afirmações a
seguir e assinale a alternativa correta:
I. Um indivíduo pode copiar a ideia de um negócio que esteja fazendo suces-
so e abrir um negócio.
II. O empreendedor pode ter sido influenciado pela existência de familiares
empreendedores.
III. A inspiração de empreender pode ter ocorrido depois de participar de
eventos.
IV. Uma necessidade própria é um motivo que pode fazer um indivíduo em-
preender.

Empreendedorismo – uma visão do processo

Robert A. Baron e Scott A. Shane
Editora: Cengage Learning, 2010
Sinopse: Este livro é bastante interessante para quem deseja
aprofundar os conhecimentos em empreendedorismo. Com
linguagem acessível, questões para discussão, exercícios e
resumos dos principais pontos abordados nos capítulos, os autores
apresentam o que envolve o mundo do empreendedorismo e o que
é necessário para constituir novos negócios, explicando o processo
empreendedor e a elaboração do plano de negócios.
Teste seu Perfil Empreendedor – Está preparado(a) para empreender? Se quiser saber
o seu perfil de empreendedor(a), faça o teste do SEBRAE, que pode ser indicado para
orientar o empreendedor, disponível em: <http://arquivopdf.sebrae.com.br/atendimento/
teste-aqui-seu-perfil-empreendedor>.
A diferença entre ser Empreendedor e ser Empresário – Compreenda a diferença

entre empreendedor e empresário nesta reportagem elaborada por Millor
Machado, disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/
noticias/a-diferenca-entre-ser-empreendedor-e-ser-empresario>.
Dicas para ter Boas Ideias – Vídeo explicando a origem das boas ideias de autoria de Steven
Johnson do Book Trailer: De onde vêm as boas ideias. Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=g6tgH2dWx5c>.
O que você faz com os seus sonhos – disponível em: <https://www.youtube.com/

watch?v=MnW3sjHsHg4>.
Histórias de empreendedores e vídeos sobre empreendedorismo – disponível em: <http://

www.youtube.com/user/empreendedorismo/videos>.
Cursos EAD Sebrae – para quem busca conhecimento e aperfeiçoamento de habilidades

técnicas com cursos gratuitos – disponível em: <http://www.ead.sebrae.com.br>.
INTRODUÇÃO AO PLANO
III
UNIDADE
DE NEGÓCIOS
■■ Definir conceito e importância do Plano de Negócios.
■■ Conhecer os principais interessados e informações relevantes do
Plano de Negócios.
■■ Aprender modelo de estrutura de Plano de Negócios.
Plano de Estudo
■■ Definindo Plano de Negócios
■■ Importância do Plano de Negócios
■■ Principais interessados na elaboração do Plano de Negócios
■■ Informações importantes para elaboração do Plano de Negócios
■■ Sete pecados capitais durante a elaboração e apresentação do Plano
de Negócios
■■ Modelos de estrutura do Plano de Negócios
■■ Iniciando a elaboração do Plano de Negócios
83
INTRODUÇÃO
Nesta Unidade, vamos estudar uma das ferramentas importantes do empreende-

dorismo, que é o Plano de Negócios (PN). É por meio dele que podemos avaliar
o potencial de uma ideia ser transformada em uma oportunidade.
Como veremos ao longo da Unidade, não existe uma regra única para a
elaboração do Plano. É permitido se adaptar aos diversos tipos de empreendi-
mentos e aos vários portes das organizações, pois, como uma ferramenta, precisa
se adaptar para atender às necessidades da organização.
O PN é bastante importante e tem grande relevância para qualquer tipo de

negócio, sejam empresas, ONGs, clubes, organizações, entre outros. A relevân-
cia não é somente para o empreendedor, mas para outros interessados, como
sócios, fornecedores e banqueiros, porque esses também podem ser úteis par-
ceiros de negócios.
Entretanto, é necessário tomar alguns cuidados durante a elaboração, para
evitar os chamados sete pecados capitais do PN, de modo que o plano elabo-
rado não se torne inconsistente e não apoie a decisão do empreendedor. O
documento pode ser um importante guia para o empreendedor, porém, para
que isso ocorra, é necessário estar preparado para elaborar o plano ou recorrer
à ajuda de especialistas.
Conhecer o mercado é fundamental para conseguir sucesso no negócio e
obter diferenciais competitivos. Aprenderemos que, conhecendo todos os agentes
e características do mercado, poderemos analisar a situação e tomar as decisões
mais adequadas para enfrentar as dificuldades.
Apresentaremos, também, alguns modelos estruturados de Planos de
Negócios. Como poderá perceber, existem estruturas que são adaptadas a cada
tipo de negócio. Por isso, vamos abordar as etapas que fazem parte do Plano de
Negócios de forma genérica. Como um PN tem bastantes aspectos a serem estu-
dados, começaremos a explicá-los nesta Unidade e continuaremos na próxima.
Introdução
III
DEFININDO PLANO DE NEGÓCIOS
Um conceito abrangente e que explica de forma ampla um PN é o considerado

por Dolabela (2006, p. 77): “É uma forma de pensar sobre o futuro do negócio:
para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma
a diminuir incertezas e riscos”. Outra maneira de considerar um PN é apresen-
tada por Degen (2009, p. 208):
O plano do negócio é a descrição, em um documento, da oportunida-
de de negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver,
como a descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da
oferta, dos riscos, da forma como administrar esses riscos, do poten-
cial de lucro e crescimento do negócio, da estratégia competitiva, bem
como o plano de marketing e vendas, o plano de operação e o plano
financeiro do novo negócio, com a projeção do fluxo de caixa e o cál-
culo da remuneração esperada, além da avaliação dos riscos e o plano
para superá-los.
Um Plano de Negócios é uma ferramenta que permite ao empreendedor pensar

no futuro. Como é possível notar, do conceito de Degen (2009), existe uma série
de técnicas utilizadas para que o empreendedor possa conhecer o mercado em
que está e se preparar devidamente para minimizar riscos. Planejar é uma ativi-
dade fundamental nos dias atuais. Mesmo com o cenário de negócios mudando
a todo o momento, é necessário planejar para conhecer o mercado e as possibili-
dades para o futuro. Se a situação para quem se prepara está difícil, imagina para
aquele que não o faz. É como uma viagem de barco ao redor de mundo. Quem
faz o PN pensa em todas as possibilidades que podem acontecer no caminho,
estuda o percurso e o tempo, compra os equipamentos necessários para enfrentar
os obstáculos, recruta uma equipe especializada para conseguir tal feito. Mesmo
assim, não é garantia que essas pessoas irão concluir o caminho com sucesso.
Por outro lado, imagina aquela pessoa que quer dar a volta ao mundo e não se
prepara. Possui um barco, mas não faz manutenção para saber as condições,
faz uma mala com algumas roupas quentes e outras frias, compra um pouco de
comida e convida uns amigos que querem conhecer o mundo, mas não possuem
nenhuma informação ou habilidade para contribuir em caso de problemas. Não
podemos afirmar com certeza que esse grupo de pessoas não conseguirá cumprir

85
o percurso, mas tem muito menos possibilidades do que aquele que se prepara.
Assim, de forma resumida, podemos descrever o mercado. As águas representam
o mercado. Por mais que conheçamos o caminho a percorrer, estudamos o clima,
escolhemos o período com menos dificuldades, sempre há possibilidade de o
imprevisto acontecer e afundar a embarcação. Para evitar que isso aconteça, vamos
estudar com muita atenção
não só nesta unidade, mas
durante o curso todo, porque
cada disciplina é estruturada
para contribuir com a for-

mação do indivíduo, para
estarmos bem preparados
para enfrentar esse desafio,
afinal, ninguém quer nau-
fragar e interromper uma
jornada que poderia ser de
sucesso.
IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Talvez você já tenha se perguntado como alguns empresários de sucesso, alguns

até muito famosos na mídia, à frente de megaempreendimentos, “chegaram lá”. É
uma boa pergunta, no entanto, independente de como esse sucesso aconteceu na
vida deles, acredito que essa não seja a pergunta que deve ser feita. A pergunta
correta é: como eu, com o meu empreendimento, posso “chegar lá”? E esse “che-
gar lá” pode não ser necessariamente transformar seu negócio em uma grande
corporação – embora isso possa ser alcançado –, mas sim como esse empreen-
dimento vai trazer satisfação pessoal, realização profissional e a concretização
de metas pessoais.
Pensando nisso, muitos de nós talvez não sejamos o próximo “Silvio Santos”,
Importância do Plano de Negócios

III
mas conseguiremos alcançar nossos objetivos e nos sentir muito bem com isso.
Independente do tamanho do empreendimento que vamos realizar, o fato é
que precisamos exercitar algo que nunca, em momento algum, pode ser des-
percebido: o planejamento. Uma máxima nos meios da Qualidade Total – um
assunto que também deve interessar ao empreendedor – é: “quem não sabe para
onde vai, qualquer lugar serve”. Há muitas variações desse ditado, mas todas elas
apontam para a necessidade de sabermos onde estamos, quem somos e onde
queremos chegar. Isso nada mais é do que saber a real situação atual e visuali-
zar o futuro. Somente o bom planejamento torna isso possível. Uma viagem é
uma analogia a isso.
Imagine que você pretenda viajar com sua família para um destino turístico
qualquer. Pense que esse seria seu destino: uma praia tranquila, para você desfrutar
de um merecido lazer com aqueles de quem você gosta. Sem você perceber, seu
planejamento já começou: a definição do destino. Um próximo passo seria: como
vamos chegar? De carro, de ônibus, de avião ou outro meio disponível – e, é claro,
dentro de seus recursos financeiros. Esse segundo ponto é crucial: sem recursos
financeiros, não há viagem. Saber quanto vai custar o combustível, a alimentação,
a hospedagem é fundamental, afinal, se as crianças quiserem um simples sorvete
e você não tiver dinheiro, o passeio ficará frustrante. Além disso, outras coisas
podem acontecer na viagem: um pneu furado, uma quebra no carro, um desvio
inesperado, coisas que, muitas vezes, não estão exatamente sob o seu controle,
mas que podem, sim, acontecer. A conclusão é clara: sair de casa para uma viagem
de férias e voltar em segu-
rança não é fruto do acaso,
e sim de planejamento cui-
dadoso. É claro que muitos
viajantes não planejam nada
e voltam para casa mesmo
assim, mas você, com cer-
teza, concordará que o risco
que eles assumiram para si
mesmos e para suas famílias
foi muito mais alto.

87
Tendo esse pano de fundo, vamos pensar em um empreendimento qual-

quer. Muitos dão certo, as pessoas envolvidas podem até ficar ricas com isso,
mas o risco assumido foi muito alto. Além disso, o planejamento formal serve a
tantos propósitos que não é mais possível admitir que você, como uma pessoa
de visão, abra mão dessa ferramenta. O planejamento de um empreendimento
pode fundamentar-se em um Plano de Negócios que, além de funcionar como
uma proposta inicial – para quem está com seu empreendimento na fase de
“gestação” – pode funcionar como um direcionador estratégico de ações para
negócios já em andamento.
Uma pergunta importante: que tipo de empreendimento deve elaborar um

Plano de Negócios? A resposta é: qualquer tipo de negócio, independente do
porte ou ramo de atividade. É claro que, conforme veremos daqui a pouco, para
empresas de maior porte ou cujo ramo de atividades esteja sujeito a mais variáveis,
esse Plano de Negócios será mais detalhado e considerará essa particularidade.
De acordo com Degen (2009, p. 208-210), podemos encontrar, ao menos,
10 benefícios de elaborar um Plano de Negócios:
■■ “Reunir ordenadamente todas as informações e ideias sobre o novo
negócio” – deixar somente na memória não é aconselhado. Ao escrever,
temos que pensar em diferentes variáveis, diminuindo o risco de esque-
cer algo.
■■ “Escrever o plano do negócio – força o candidato a empreendedor
a analisar, formalizar e justificar todos os aspectos críticos do novo
negócio” – isso faz o indivíduo sair da chamada zona de conforto, ou
seja, obrigará a pensar em várias análises e fazer cálculos para realmente
saber se o negócio tem viabilidade.
■■ “Vender o negócio para si mesmo” – com o Plano, o empreendedor
realmente saberá se o negócio tem viabilidade e se está preparado para
encarar as dificuldades e fazer os sacrifícios necessários.
■■ “Simular as consequências de diferentes estratégias competitivas, ofer-
tas de valor, de planos financeiros etc.” – o PN permite pensar diferentes
maneiras de atuação e os resultados dessas projeções. Isso é importante para
analisar diferentes cenários, tanto positivos quanto negativos. As simula-
ções podem ser feitas com clientes, fornecedores, parceiros e consultores.

III
■■ “Apresentar o plano do negócio a pessoas experientes e de confiança

para validá-lo, ouvir sugestões, críticas etc.” – não adianta querer man-
ter tudo em sigilo. É importante buscar apoio de pessoas que possam dar
conselhos e sugestões. Com isso, aperfeiçoamos o que estamos pensando
e ampliaremos a nossa visão do negócio.
■■ “Motivar e focalizar a atenção do candidato a empreendedor e dos pos-
síveis sócios e colaboradores nos riscos do negócio e como superá-los,
além de focar nos aspectos críticos para o sucesso deste negócio” – o
foco permite direcionar as atenções e reduzir riscos.
■■ “Testar a oportunidade de negócio, o conhecimento, a motivação e
a dedicação do candidato a empreendedor e dos possíveis sócios e
colaboradores do novo negócio” – permite saber o grau de comprome-
timento e conhecimento de todos na oportunidade de negócio que quer
ser implementada.
■■ “Convencer possíveis sócios, investidores, financiadores, fornecedo-
res e futuros clientes do sucesso do novo negócio e, assim, obter os
recursos necessários para realizá-lo” – importante para dar credibili-
dade ao negócio.
■■ “Orientar a montagem e a operação do novo negócio no primeiro ano”
– os primeiros passos no negócio são sempre difíceis. Por mais que tenha-
mos planejado, quando enfrentamos a rotina do
empreendimento é sempre complicado.
Executar a contratação de funcionários,
o plano de marketing e vendas e con-
trolar as operações são tarefas sempre
complicadas.
■■ “Controlar o investimento da monta-
gem e os custos da operação por meio da
projeção do fluxo de caixa do novo negó-
cio no primeiro ano” – é muito importante
para diminuirmos os riscos de problemas
com dinheiro. Com o fluxo de caixa bem
elaborado, poderemos saber o orçamento à
disposição e planejar como investir.

89
É importante ressaltar que o Plano de Negócios tem diversas utilidades, não só

para quem pensa em empreender, mas para aquele que possui algo e pretende
expandir. Elencamos seis utilidades do PN para uma organização:
1. Abertura de novo negócio – quando o negócio está sendo estruturado, o
Plano ajuda a traçar os primeiros passos do empreendedor. Os dois pri-
meiros anos são muito difíceis para o empreendedor, pois é o período
em que está se adaptando ao mercado.
2. Reestruturar empresa existente – em momentos de dificuldades, a uti-
lização do Plano é importante para superar as dificuldades.
3. Projeto para criar novo produto, serviço, método de produção.

4. Pedir financiamento ou empréstimo – isso é importante em momentos
de dificuldades financeiras, ou mesmo quando recursos são necessários
para a compra de matérias-primas, máquinas ou até um novo espaço.
5. Avaliar oportunidades de negócio – avaliar a possibilidade de investir
em novos mercados.
6. Planejar ações futuras – por meio do estudo de mercado se pensa em
explorar um novo mercado, abrir novas filiais.
Essas utilidades do Plano de Negócios nos fazem perceber que é necessário refle-
tir e planejar os passos para minimizar os riscos do insucesso. Essa ferramenta
contribui para o empreendedor saber os melhores caminhos a seguir, minimi-
zando os riscos para alcançar o tesouro.
Imagine uma caça ao tesouro. É o que todo mundo deseja encontrar nos
negócios. O mapa é o Plano de Negócios e o tesouro é uma empresa lucrati-
va, proporcionando altos retornos e reconhecimento para o empreendedor.
Fonte: O autor

III
Com um mapa podemos enfrentar os obstáculos até encontrar o tesouro.

Mas como chegar ao mapa da mina sem um mapa? Fica difícil, não é? O tesouro
eu não posso garantir que exista, só teremos certeza ao encontrar. Agora, sem o
mapa, fica praticamente impossível chegar.
PRINCIPAIS INTERESSADOS NA ELABORAÇÃO DO
PLANO DE NEGÓCIOS
É evidente que, se quiséssemos saber quem é o principal interessado em um Plano

de Negócios, a resposta seria bastante simples: o próprio empreendedor. Mas ele
não é o único que quer – e, muitas vezes, precisa – saber como estão as coisas
na empresa ou como serão, caso venha a ser instalada. Vamos falar um pouco
sobre os diversos interessados no Plano de Negócios, de acordo com Pavani et
al. (1997 apud DORNELAS, 2005):
■■ Mantenedores de incubadoras (tais como o SEBRAE, universidades, pre-
feituras municipais, órgãos do governo, entre outros): com a finalidade
de concessão de financiamento a essas incubadoras.
■■ Parceiros: para definição de estratégias e estabelecimento de mecanis-
mos de interação entre as partes.
■■ Bancos: para concessão de financiamentos para aquisição de equipa-
mentos, máquinas, capital de giro e projetos de expansão, entre outros.
■■ Investidores: empresas de capital de giro, pessoas físicas e jurídicas interes-
sadas em investir no negócio, bancos de desenvolvimento (como BNDES,
por exemplo), entre outros.
■■ Fornecedores: para concessão de crédito na venda de mercadorias, maté-
ria-prima e insumos.
■■ A própria empresa: como instrumento de comunicação dos gerentes com
o conselho de administração e com os próprios funcionários.

91
■■ Os clientes: para comercialização dos produtos e/ou serviços da empresa

e publicidade da empresa.
■■ Sócios: como instrumento de convencimento e participação na sociedade.
Podemos considerar outros atores como interessados no Plano de Negócios:

■■ Governo – se a empresa participa de licitações ou tiver importância eco-
nômica ou social, o Governo pode ser interessado em saber a situação
financeira da organização.
■■ Franqueador e franqueado – a relação que esses agentes mantêm de par-
ceria faz a necessidade de ambos estarem interessados que um bom plano
de negócios seja elaborado e executado.
■■ Sociedade em geral – uma empresa pública e também mista (empresa
pública e privada ao mesmo tempo) pode despertar o interesse da socie-
dade em geral, devido à importância que possui para a região e o país.
Dessa forma, podemos ver que o público interessado no plano de negócios é

amplo e diversificado. Tendo isso em mente, como você imagina que deve ser
elaborado um plano de negócios?
Principais Interessados na Elaboração do Plano de Negócios

III
INFORMAÇÕES IMPORTANTES PARA ELABORAÇÃO

DO PLANO DE NEGÓCIOS
Nunca é demais frisar que os Planos de Negócios serão examinados por diver-
sos públicos interessados. Assim, da mesma forma que você tem um capricho
quando vai receber convidados em sua casa, faça o mesmo com o seu plano de
negócios. Afinal, ele serve como apresentação formal de sua empresa, do seu
negócio. Que impressão você quer causar em quem for utilizá-lo?
Outra recomendação se refere ao próprio dinamismo do Plano de Negócios.
É verdade que, ao elaborá-lo, você demonstrou um momento no tempo, como
em uma fotografia. Porém o mundo dos negócios e a economia são muito dinâ-
micos. Por isso, não faz sentido você fazer de seu Plano de Negócios uma peça de
museu a ser preservada. Pelo contrário, ele deve acompanhar essas mudanças de
cenário, refletindo a realidade de sua empresa, seus números atuais, seus clien-
tes, fornecedores, capacidade
produtiva, estratégias e pla-
nos, de modo que também
sirvam como uma bússola a
guiá-lo em suas decisões.
É muito importante
adaptar o Plano de Negócios
de acordo com sua organiza-
ção. Isso justifica o motivo
de vários modelos que apre-
sentaremos. É claro que
também o objetivo do Plano
vai determinar a estrutura
mais adequada. É relevante
dizer que não existe número correto de páginas a ser elaborado. A preocupa-
ção ao redigir esse importante documento é enfatizar a relevância do Plano. Por
isso, um Plano pode ser mais sucinto ou um pouco mais detalhado. O Plano de
Negócios da Petrobras será muito mais detalhado que a mercearia da esquina ou
mesmo uma empresa transportadora que atua em determinado estado.

93
É importante, durante a elaboração, procurar fontes confiáveis de informa-

ções. Com tanta informação disponível, fica difícil ler e averiguar se a informação
é verdadeira. Por isso, buscar informações em fontes relevantes é fundamental.
As fontes confiáveis são de órgãos oficiais do governo, associações de classe ou
centros de pesquisas. Informações somente de jornais ou blogs podem não ser
tão confiáveis e é preciso ter cautela antes de utilizar.
SETE PECADOS CAPITAIS DURANTE A ELABORAÇÃO E

APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
Até agora, enfatizamos bastante a importância do Plano de Negócios. Mas, tal-

vez, somente escrever a relevância pode não ser suficiente para compreender a
força que essa ferramenta tem e a possibilidade de determinar o futuro do negó-
cio. Por isso, optamos por utilizar a abordagem de Baron e Shane (2010), que
destacam a existência de sete pecados capitais cometidos na elaboração e apre-
sentação do PN.
1. O Plano é muito pretensioso – durante a elaboração, as análises e as
projeções estão muito acima das expectativas de mercado, ou seja, a pre-
tensão do Plano está superior à possibilidade real de aceitação no mercado.
2. As projeções financeiras são imoderadas e irracionalmente otimistas –
assim como as projeções de conquistar o mercado são fora da realidade, os
cálculos financeiros também são elaborados de forma equivocada. Não é
levado em consideração se o produto/serviço terá aceitação de mercado,
a reação dos concorrentes, a possibilidade de períodos de sazonalidade
do negócio ou mesmo possíveis problemas na empresa.
3. Não está claro como está o produto em termos de produção – durante
a escrita do Plano não se explicitou como o produto/serviço vai ser feito
e o que é necessário para que seja concluído.
4. O Plano foi preparado de forma deficiente e não tem aparência profis-
sional – a falta de preparação e cuidado do indivíduo pode levar a esse
Sete Pecados Capitais Durante a Elaboração e Apresentação do Plano de Negócios

III
pecado. Não fazer revisão ortográfica

e não se preocupar com a norma culta
do idioma são problemas graves. Além
disso, um documento entregue amas-
sado, molhado, com falha de impressão
demonstra descompromisso com quem
está recebendo para fazer a leitura e aná-
lise das informações.
5. Não há definição clara das qualificações da equipe administrativa – a
intenção de expor a equipe administrativa é justamente dar credibilidade
ao Plano, demonstrando as capacidades e habilidades de cada um. Entre-
tanto é necessário escrever com clareza, inserindo a função que vai exercer
e a formação que possui para desempenhar de forma satisfatória a função.
6. Não está claro por que alguém iria querer comprar o produto ou ser-
viço – é necessário deixar claro o(s) motivo(s) das pessoas optarem pela
sua empresa. O seu produto deve atender a determinadas necessidades
das pessoas, é necessário deixar claro e não implícito.
7. O resumo executivo é muito longo e não vai direto ao ponto – apesar
de ser uma das primeiras partes do Plano deve ser o último a ser elabo-
rado, pois deve ressaltar de forma sucinta os principais aspectos do Plano,
levando em consideração o motivo pelo qual foi elaborado.
O que precisa ficar claro é que um Plano de Negócios é um documento fun-

damental e precisa ser elaborado com muito empenho, pois você pode colocar
qualquer informação no seu Plano sem isso corresponder realmente à reali-
dade do mercado.
MODELOS DE ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Infelizmente, muitos empreendedores acreditam que fazer um Plano de Negócios

é somente mais uma perda de tempo, principalmente quando pleiteiam um
financiamento bancário – que, invariavelmente, para empreendimentos inician-
tes, exige que o plano de negócios seja apresentado. Então, pode ocorrer o pior
cenário: além de não acreditar no plano e considerá-lo desnecessário, alguns

95
empreendedores o fazem de qualquer forma, com dados incorretos, exagerados

ou subestimados, ou mesmo, infelizmente, claramente mentirosos. Um docu-
mento escrito aceita tudo. Já que vai ter trabalho em fazer um, por que não o
elaborar adequadamente? Como Dornelas (2005) salienta, pior do que não ter
um plano de negócios é fazê-lo erroneamente e de forma consciente. Não faça
isso, por favor! Reconheça a importância e as vantagens que um plano de negó-
cios pode proporcionar. Dornelas (2005) elenca algumas possibilidades oferecidas
pelo plano de negócios:
■■ Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio.
■■ Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.

■■ Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas, caso sejam
necessárias.
■■ Obter financiamentos e empréstimos junto a bancos, governo, investi-
dores, SEBRAE, entre outros.
■■ Identificar oportunidades de negócio para transformá-las em vantagem
competitiva para a empresa.
■■ Estabelecer e consolidar uma comunicação interna eficiente e eficaz
na própria empresa, além de convencer o público externo, entre eles for-
necedores, parceiros, clientes, investidores, governo etc.
Considerando todos esses elementos interessados no plano de negócios, ficou

claro para nós sua importância, não é mesmo? Porém, uma dúvida que ainda
pode pairar no ar é como fazer um plano de negócios, ou seja, operacionalizá-
-lo, pôr no papel. Reconhecemos que essa é uma das partes
mais delicadas e desafiadoras do plano de negócios, mas é
preciso vencê-la. Alguns recorrem a programas de com-
putador para fazer isso e há alguns muito funcionais
no mercado, sendo que você pode encontrar ver-
sões gratuitas para download na Internet.
Uma vantagem no uso dessas ferramentas
informatizadas relaciona-se principalmente à faci-
lidade de fazer os cálculos. Muitos empreendedores

III
têm dificuldades em calcular fluxo de caixa, taxas de retorno do investimento,

prazos etc. Esses programas, usualmente, fazem isso por eles. Porém, como des-
vantagem, podemos apontar alguma inflexibilidade nos programas, o que pode
dificultar a inserção e demonstração de algumas particularidades de determi-
nada empresa.
Outra coisa: embora possamos encontrar uma diversidade de modelos, não
podemos afirmar que exista uma rigidez para se escrever um plano de negócios,
no entanto algumas etapas são necessárias e essenciais. Vamos utilizar alguns
exemplos para ilustrar, mas voltamos a frisar que você deve compará-los à rea-
lidade de seu empreendimento em andamento ou em fase de idealização.
Vamos apresentar, no Quadro 6, alguns modelos sugeridos por Dornelas
(2005), conforme o ramo de atuação da empresa.
EMPRESAS MANUFATUREIRAS EMPRESAS DE SERVIÇO

1. Capa 1. Capa
2. Sumário 2. Sumário
3. Sumário Executivo 3. Sumário Executivo
4. Análise Estratégica 4. O Negócio
4.1 Missão 4.1 Descrição do Negócio
4.2 Visão 4.2 Descrição dos Serviços
4.3 Objetivos e metas de negócio 4.3 Mercado
4.4 Ameaças, oportunidades, forças e
4.4 Localização
fraquezas.
5. Descrição da Empresa 4.5 Competidores (concorrência)
5.1 Histórico 4.6 Equipe Gerencial
5.2 Crescimento 4.7 Estrutura Funcional
5.3 Faturamento 5. Dados Financeiros
5.4 Razão Social 5.1 Fontes dos recursos financeiros
5.5 Impostos 5.2 Investimentos necessários
5.3 Balanço Patrimonial (projetado
5.6 Estrutura organizacional e legal
para três anos)
5.7 Localização 5.4 Análise do Ponto de Equilíbrio

97
5.5 Demonstrativo de Resultados (pro-

5.8 Parcerias
jetado para três anos)
5.6 Projeção de Fluxo de Caixa (hori-
5.9 Certificações da qualidade
zonte de três anos)
5.10 Serviços terceirizados 5.7 Análises de rentabilidade
6. Produtos e Serviços 6. Anexos
6.1 Produção (DORNELAS, 2005, p. 103).
6.2 Recursos utilizados
6.3 Pesquisa e Desenvolvimento
6.4 Marcas e patentes

7. Plano Operacional
7.1 Processo de produção
7.2 Entrega dos produtos
8. Plano de Recursos Humanos
8.1 Treinamento e Desenvolvimento
9. Análise de Mercado
9.1 Segmento de mercado
9.2 Situação do mercado
9.3 Características do consumidor
9.4 Sazonalidade
9.5 Concorrência
10. Estratégia de Marketing
10.1 Estratégia de Marketing (preço,
produto, praça, promoção)
10.2 Canais de Venda e Distribuição
10.3 Projeção de Vendas
11. Plano Financeiro
11 Balanço Patrimonial
11.2 Demonstrativo de Resultados
11.3 Fluxo de Caixa
11.4 Ponto de equilíbrio

III
11.5 Margem de contribuição

11.6 Payback
11.7 Taxa Interna de Retorno (TIR)
12. Anexos
(DORNELAS, 2005, p. 99).
EMPRESAS VIRTUAIS MICROEMPRESAS EM GERAL
1.Capa 1. Capa
2.Sumário 2. Sumário
3.Sumário Executivo 3. Sumário Executivo Estendido
4.Conceito do Negócio 3.1 Declaração de Visão
4.1 O Negócio 3.2 Declaração de Missão
3.3 Propósitos Gerais e Específicos do
4.2 O Produto (site)
Negócio, Objetivos e Metas
5. Equipe de Gestão 3.4 Estratégia de Marketing
6. Mercado e Competidores 3.5 Processo de Produção
6.1 Análise Setorial 3.6 Equipe Gerencial
6.2 Mercado-alvo 3.7 Investimentos e Retornos Financeiros
6.3 Necessidades do Cliente 4. Produtos e Serviços
4.1 Descrição dos Produtos e Serviços
6.4 Benefícios do Produto
(características e benefícios)
4.2 Previsão de Lançamento de Novos
6.5 Competidores
Produtos e Serviços
6.6 Vantagem Competitiva 5. Análise da Indústria
7. Marketing e Vendas 5.1 Análise do Setor
7.1 Produto 5.2 Definição do Nicho de Mercado
7.2 Preço 5.3 Análise da Concorrência
7.3 Praça 5.4 Diferenciais Competitivos
7.4 Promoção 6. Plano de Marketing
6.1 Estratégia de Marketing (preço,
7.5 Estratégia de Vendas
produto, praça, promoção)
7.6 Projeção de Vendas 6.2 Canais de Venda e Distribuição
7.7 Parcerias Estratégicas 6.3 Projeção de Vendas

99
8. Estrutura e Operação 7. Plano Operacional

8.1 Organograma Funcional 7.1 Análise das Instalações
7.2 Equipamentos e Máquinas Neces-
8.2 Processos de Negócio
sárias
8.3 Política de Recursos Humanos 7.3 Funcionários e Insumos Necessários
8.4 Fornecedores de Serviços 7.4 Processo de Produção
8.5 Infraestrutura e Localização 7.5 Terceirização
8.6 Tecnologia 8. Estrutura da Empresa
9. Análise Estratégica 8.1 Estrutura Organizacional
9.1 Análise SWOT (forças e fraquezas, 8.2 Assessorias Externas (jurídica,

oportunidades e ameaças) contábil etc.)
9.2 Cronograma de Implantação 8.3 Equipe de gestão
10. Previsões dos Resultados Econô-
9. Plano Financeiro
micos e Financeiros
10.1 Evolução dos Resultados Econô-
9.1 Balanço Patrimonial
micos e Financeiros (projetados)
10.2 Composição dos Principais Gastos 9.2 Demonstrativo de Resultados
10.3 Investimentos 9.3 Fluxo de Caixa
10.4 Indicadores de Rentabilidade 10. Anexos
10.5 Necessidade de Aporte e Contra-
(DORNELAS, 2005, p. 104).
partida
10.6 Cenários Alternativos
11. Anexos
(DORNELAS, 2005, p. 102).
Quadro 6: Modelos de Plano de Negócios
Fonte: Dornelas (2005)
Como podemos perceber nessas estruturas, cada tipo de negócio tem par-
ticularidades. Repare que exemplificamos apenas quatro tipos: manufatureiras,
serviços, virtuais e microempresas em geral. Apesar de utilizar microempresas,
cada uma possui aspectos específicos. Não discutimos se essas estruturas valem
para pequenas, médias e grandes, nem se isso é válido para multinacionais, e, ainda
mais, os desmembramentos de cada um dos tipos. Por exemplo: uma empresa
que presta serviços contábeis tem uma característica. Outra empresa, mesmo

III
que ainda prestadora de serviços, como ocorre em organizadoras de eventos,

tem aspectos muito diferentes de um escritório contábil. Por isso, é importante
conhecer estruturas de PN, mas adaptar conforme a necessidade.
Acreditamos que é importante ter contato com Planos de Negócios já pre-

enchidos, para verificar a aplicação prática desses modelos. Convidamos
você a acessar planos prontos de diversas áreas no site do professor Dorne-
las, disponível em: <http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/>.
Outra dica é ler os livros indicados como Material Complementar no final da
Unidade.
Ao buscarmos sugestões para montagem de nosso Plano de Negócios, não

podemos nos esquecer do papel relevante que o SEBRAE desempenha na con-
sultoria e assessoria aos empreendedores. Esse agente de desenvolvimento está
presente nas principais cidades brasileiras e tem feito diferença no cenário das
micro e pequenas empresas, apoiando, capacitando e acompanhando os empre-
endedores nessa árdua caminhada. No modelo sugerido pelo SEBRAE, existe
praticamente as mesmas etapas básicas a serem elaboradas que vimos nos mode-
los de Dornelas (2005). Vamos tomar conhecimento de cada uma delas:
1. Capa 6. Plano Operacional

2. Sumário 6.1 Descrição das instalações
3. Sumário Executivo 6.2 Máquinas e Equipamentos necessários
3.1 Missão 6.3 Insumos
3.2 Objetivos e metas do negócio 6.4 Empregados necessários
3.3 Estratégia de marketing 6.5 Processo de produção
3.4 Responsáveis pelo negócio 7. Plano Financeiro
3.5 Processo de produção 7.1 Demonstração dos resultados

101
3.6 Estrutura do negócio 7.2 Fluxo de Caixa

3.7 Investimento 7.3 Balanço Patrimonial
3.8 Retorno Financeiro 8. Documentos anexos
4. Produto ou Serviço 8.1 Curriculum Vitae
4.1 Características 8.2 Cartas de referências
5. Plano de Marketing 8.3 Contrato social
5.1 Estratégia de marketing 8.4 Contrato de aluguel etc.
5.2 Canais de venda e distribuição
5.3 Projeções de Venda

Quadro 7: Modelo de plano de negócios sugerido pelo SEBRAE
Fonte: SEBRAE (2015c)
O SEBRAE também disponibiliza gratuita e livremente uma cartilha detalhada

para elaboração de um plano de negócios. Acesse o material e faça o down-
load dessa cartilha, o link está disponível na leitura complementar, ao final
da unidade. Utilizaremos alguns aspectos dela para descrevermos as etapas
do Plano de Negócios. Também disponibilizamos outro material que contri-
bui para o entendimento do Plano de Negócios desenvolvido pela consultoria
PricewaterhouseCoopers Brasil.
INICIANDO A ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
Na literatura sobre Plano de Negócios, dificilmente você encontrará algo pronto,

de fácil utilização por você. Na verdade, a ideia é que você construa o Plano de
Negócios a partir de um esquema básico. Mesmo com isso, nem todas as parti-
cularidades serão as mesmas que você necessite e o foco do detalhamento pode
ser outro, ou o ramo de atividade ser bastante diferente do que necessita.
Você deve ter reparado que, independente dos modelos sugeridos, o Plano de
Negócios contém uma listagem, que se apresenta no Sumário, dos principais tópi-
cos que ele abrange. Isso é muito prático, pois, dependendo de quem for ler esse
Iniciando a Elaboração do Plano de Negócios

III
Plano, certamente investirá mais tempo nos

tópicos que mais lhe interessam. Imagine, por
exemplo, um banco ou uma agência finan-
ciadora. Com toda certeza, a parte em que
se demonstram os dados financeiros rece-
berá maior atenção e, por meio do Sumário
que serve como um índice, esse interessado
acessará mais rapidamente essas informações.
A partir desses modelos, vamos explicar, de forma geral, cada uma das prin-
cipais etapas do Plano de Negócios.
■■ Capa – precisa ser elaborada com cuidado, pois é a primeira parte visuali-
zada. É necessário conter informações essenciais, como nome da empresa,
site, e-mail, telefone de contato, ano de elaboração e cidade, ou informa-
ções que forem mais pertinentes, de acordo com o objetivo e do indivíduo
que irá analisar.
■■ Sumário – deve ser elaborado de forma objetiva. Precisa conter os títu-
los e subtítulos de cada parte do Plano e a respectiva página. Os editores
de texto possuem opções para configurar o sumário.
■■ Sumário ou Resumo executivo – é a principal parte do Plano de Negócios,
isso porque contém as principais partes do Plano. Se a elaboração não
estiver boa, o leitor pode nem querer ler o conteúdo, por isso é necessário
atenção total. Não há um modelo padrão, porque depende do objetivo e
das pessoas que farão a leitura e a avaliação. Rosa (2007, p. 11) apresenta
algumas recomendações a serem inseridas:
■■ Resumo dos principais pontos do PN.
■■ Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições.
■■ Dados do empreendimento.
■■ Missão da empresa.

103
■■ Setores de atividades.
■■ Forma jurídica.
■■ Enquadramento tributário.
■■ Capital social e fontes de recursos.
Porém, novamente, orientamos que faça uma reflexão para verificar quais os
pontos mais importantes de acordo com o seu negócio e o objetivo da elabora-
ção. No Quadro 8, colocamos algumas perguntas, segundo Dornelas (2005), que
ajudam na elaboração do sumário executivo.
Qual é o propósito do plano?

O que está apresentando?
O que?
O que é a empresa?
Qual é o produto/serviço?
Onde a empresa está localizada?
Onde?
Onde estão os clientes?
Por que? Por que você precisa do dinheiro?
Como investirá o dinheiro?
Como? Como está a saúde financeira?
Como está crescendo a empresa?
De quanto dinheiro precisa?
Quanto?
Como será o retorno do investimento?
Quando o negócio foi criado?
Quando? Quando precisará do capital?
Quando será o pagamento?
Quadro 8: Orientações para elaboração do Sumário Executivo
Fonte: Baseado em Dornelas (2005, p. 127)
■■ Análise Estratégica – nessa etapa, o foco é pensar na organização. Caso

ainda não tenha elaborada a missão, a visão e os valores, esse é o momento.
É necessário saber o motivo de existência da empresa, o que pretende para
os próximos anos e os valores que possui para alcançar a situação dese-
jada. Os links de materiais sugeridos na unidade e os materiais extras
detalham a elaboração da análise.

III
■■ A missão é o principal orientador da empresa. Deve ser construída

em forma de afirmação, visando apresentar o motivo da existência do
negócio. A existência não é pensar somente no produto, mas no bene-
fício que trará para o público, devendo ser inspiradora, desafiadora e
dificilmente alterada.
■■ A visão é a situação que o negócio deseja alcançar, também constru-
ída em afirmação, pode ser alterada, porque o cenário de mercado
também muda.
■■ Os valores representam posturas, atitudes e comportamentos necessá-
rios na relação com o público e que orientam a execução das atividades.
Além disso, é importante pensar nos pontos fortes e fracos da organização, além
de ameaças e oportunidades que podem ser
vistos mediante a Análise SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity, Threat) ou tam-
bém chamada de Análise FOFA (Forças,
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Trata-se de uma ferramenta gerencial
para conhecer pontos internos e externos
ao negócio.
Nessa ferramenta, estudamos dois
aspectos: interno e externo. Com as opor-
tunidades e ameaças, pensamos fora da
empresa, ou seja, os aspectos do ambiente
(social, econômico, geográfico, demográfico, tecnológico, regulamentar) que
podem ser positivos ou negativos. Internamente, realizamos análises das forças
e fraquezas, ou seja, tudo que na empresa contribui para um bom desempenho e,
também, o que atrapalha na realização do negócio e que precisa ser melhorado.
Com isso, conseguimos ter um panorama geral do negócio e isso contribui para
diminuirmos as fraquezas e as ameaças e maximizar os pontos fortes e oportu-
nidades. Um breve resumo pode ser feito da seguinte forma:
■■ Pontos internos – pontos fortes e fracos – em relação aos concorren-
tes. Ex.: treinamento, capital disponível.

105
■■ Pontos externos – oportunidades e ameaças – em relação ao ambiente

em que está inserido. Ex.: clima, economia.
■■ Descrição da Empresa – assim como o próprio nome diz, é necessário des-
crever a empresa. É necessário colocar os sócios, a equipe administrativa
(os principais diretores ou gerentes), a estrutura organizacional (organo-
grama), a localização, o histórico (caso a empresa já esteja no mercado),
a razão social, o CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica), o regime
de tributação (estudaremos na próxima Unidade), o endereço, as certifi-
cações de qualidade (caso existam) e, também, a situação da organização
nos últimos anos (caso já esteja estabelecida no mercado).
Dornelas (2005, p. 133) apresenta alguns aspectos a serem pensados por uma
organização a respeito da localização da empresa que deve ser estratégica, de
acordo com o tipo de negócio, por isso fizemos destaque do local da empresa.
■■ O valor do aluguel é competitivo?
■■ A área é adequada para a empresa?
■■ O local fica em região de tráfego de pessoas?
■■ Existe necessidade de estacionamento?
■■ Há acesso a telefone e internet? E quanto à instalação hidráulica e elétrica?
■■ O negócio pode ser instalado no local?
■■ É de fácil acesso para fornecedores e funcionários?
■■ O imóvel é seguro? Protegido? Tem boa aparência?
■■ Análise do Mercado – nessa fase do Plano de Negócios, é necessário pen-

sar sobre o seu mercado e o público-alvo. Por isso, precisa ser feito com
cautela e buscar informações que correspondam à realidade do mercado
que devem ser qualitativas, que ajudam a compreender particularidades
do mercado, e quantitativas, que retratam em números e cifras. É impor-
tante buscar informações fidedignas em instituições de pesquisas, órgãos
oficiais, SEBRAE, associações de classe, sociedade comercial, em institui-
ções de ensino superior, consultorias ou entidades especializadas.

III
Dornelas (2005) apresenta algumas perguntas que contribuem para fazer uma
boa análise de mercado, conforme é possível notar no Quadro 9.
MERCADO DE FORMA GERAL SEGMENTO DE MERCADO CONSUMIDORES

• Quais fatores estão in- • Qual o perfil do compra- • Onde moram? (geogra-
fluenciando as projeções dor? fia)
de mercado? • O que ele está comprando • Como eles são? (perfil)
• Por que o mercado se atualmente? • Como vivem e o que
mostra promissor? • Por que ele está compran- fazem? (estilo de vida)
• Qual o tamanho do mer- do? • Como agem? (persona-
cado em reais, número de • Quais fatores influenciam lidade)
clientes e competidores? na compra? • O que estão compran-
• Como o mercado está es- • Quando, como e com que do?
truturado e segmentado? periodicidade é feita a • Por que estão compran-
• Quais são as oportuni- compra? do?
dades e ameaças (riscos)
desse mercado?
Quadro 9: Perguntas para orientar na análise do mercado e do público-alvo
Fonte: Baseado em Dornelas (2005, p. 143-145-146)
Rosa (2007, p. 22-23), com outra forma de abordagem, considera ser neces-
sário pensar a análise de mercado em quatro passos, quando falamos em clientes:
■■ 1º passo – identificando as características gerais dos clientes
■■ Se pessoas físicas:
■■ Qual a faixa etária?
■■ Na maioria, são homens ou mulheres?
■■ Têm família grande ou pequena?
■■ Qual é o seu trabalho?
■■ Quanto ganham?
■■ Qual é a sua escolaridade?
■■ Onde moram?
■■ Se pessoas jurídicas (outras empresas):
■■ Em que ramo atuam?

107
■■ Que tipo de produtos ou serviços oferecem?

■■ Quantos empregados possuem?
■■ Há quanto tempo estão no mercado?
■■ Possuem filial? Onde?
■■ Qual a sua capacidade de pagamento?
■■ Têm uma boa imagem no mercado?
■■ 2º passo – identificando os interesses e comportamentos dos clientes
■■ Que quantidade e com qual frequência compram esse tipo de pro-

duto ou serviço?
■■ Onde costumam comprar?
■■ Que preço pagam, atualmente, por esse produto ou serviço similar?
■■ 3º passo – identificando o que leva essas pessoas a comprarem
■■ O preço?
■■ A qualidade dos produtos e/ou serviços?
■■ A marca?
■■ O prazo de entrega?
■■ O prazo de pagamento?
■■ O atendimento da empresa?
■■ 4º passo – identificando onde estão os seus clientes
■■ Qual o tamanho do mercado em que você vai atuar?
■■ É apenas sua rua?
■■ O seu bairro?
■■ Sua cidade?
■■ Todo o Estado?
■■ O país todo ou outros países?
■■ Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade?

III
Não podemos esquecer que, além dos clientes, temos que pensar, também, nos
concorrentes. Novamente, iremos recorrer a Rosa (2007), em que é possível
aprender lições com a concorrência, pois, como atuam no mesmo ramo e bus-
cam os mesmos clientes, podemos aprender o que essas organizações têm feito
e como têm feito. Ainda de acordo com o autor, é necessário pensar nos pon-
tos fortes e fracos entre a concorrência e o seu negócio. Os principais aspectos
a serem analisados são, conforme Rosa (2007, p. 25):
■■ Qualidade dos materiais empregados – cores, tamanhos, embalagem,
variedade etc.
■■ Preço cobrado.
■■ Localização.
■■ Condições de pagamento – prazos concedidos, descontos praticados etc.
■■ Atendimento prestado.
■■ Serviços disponibilizados – horário de funcionamento, entrega em domi-
cílio, teleatendimento etc.
■■ Garantias oferecidas.
Após levantar todos esses aspectos, será possível refletir sobre algumas conclu-
sões, conforme Rosa (2007, p. 25):
■■ Sua empresa poderá competir com as outras que
já estão há mais tempo no ramo?
■■ O que fará com que as pessoas deixem de ir aos
concorrentes para comprar de sua empresa?
■■ Há espaço para todos, incluindo você?
■■ Se a resposta for sim, explique os motivos
disso. Caso contrário, que mudanças devem
ser feitas para você concorrer em pé de igual-
dade com essas empresas?

109
Vale ressaltar que os concorrentes não são inimigos, mas outros agentes que
atuam no mesmo ramo. Você pode conhecer onde atuam as empresas para
optar pela mesma atividade ou focar em outra. Com os concorrentes, é possível
formar parcerias para estabelecer polos regionais que atuam com determinado
produto, por exemplo.
O empreendedor terá que analisar o ambiente, estando alerta às mudanças

que ocorrem na empresa, no setor, no mercado e na comunidade. Ele preci-
sa fazer julgamentos tomando decisões a todo o momento. Quando ele está
errado terá perdas que devem ser minimizadas o quanto antes e aprender
com a situação. A angústia é o preço pago pelo empreender ter o próprio
negócio. Por outro lado, quando toma boas decisões tem recompensas fi-
nanceiras e satisfação pessoal e profissional. Algumas das informações a se-
rem pensadas pelo empreendedor ao realizar uma análise de mercado são:
a existência de intermediários, as condições competitivas que podem afetar
o negócio, a influência do governo no mercado, os impactos das mudan-
ças econômicas, políticas e sociais, pontos fortes e fracos dos concorrentes,
como penetrar no mercado, os mercados ou grupos de clientes que a em-
presa pretende servir.
Fonte: OLIVA; PIZZINATTO; CAVALCANTI; GIULIANI (2011)
■■ Produtos e Serviços – de acordo com Dornelas (2005), nessa etapa do

Plano de Negócios, é necessário apresentar os produtos/serviços e alguns
pontos considerados pelo autor são:
■■ Os recursos utilizados.
■■ Ciclo de vida do produto.
■■ Máquinas e equipamentos necessários.
■■ A pesquisa e desenvolvimento para novos produtos/serviços (caso
houver).
■■ A marca e/ou patente de produtos (caso houver).

III
Quanta coisa vimos nesta Unidade, não é mesmo? Por isso vamos parar por aqui.
Essa é apenas a primeira etapa do Plano de Negócios. Como você pôde notar, é
bastante abrangente e exige muita reflexão. Por isso, vamos encerrar a Unidade
por aqui e continuaremos na próxima com o Plano de Marketing, o de Recursos
Humanos, o de Produção/Operações e o Financeiro.
Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos

na Unidade III. Começamos procurando compreender a definição de Plano de
Negócios. Foi possível notar que é uma ferramenta que auxilia os empreende-
dores a planejar o futuro e traçar metas a serem alcançadas a partir do momento
atual. Estudamos também a importância do PN que auxilia novos negócios e já
existentes nos mais diversos objetivos: financiamento, expansão, reestruturação
ou planejamento do futuro. Como tem distintos objetivos, também podemos
encontrar os mais diversos agentes interessados na elaboração do PN, como ban-
queiros, fornecedores, parceiros de negócio, governo e, também, a sociedade.
Como existem diversos tipos de organizações de diferentes portes, não há
um modelo único, pois cada negócio tem particularidades. Como vimos ao
longo da Unidade, cada negócio exige uma estrutura adequada. Existem mui-
tos modelos, mas optamos por apresentar a estrutura utilizada por um autor.
Outro aspecto ressaltado é que não há um número correto de páginas, mas deve
conter as informações mais relevantes de acordo com o objetivo que foi elabo-
rado. Porém é recomendado não ter acima de 50 páginas, porque o documento
deve ser objetivo.
Ressaltamos a estrutura do PN, mas é necessário estar atento aos erros durante
a elaboração, para evitar os chamados pecados capitais do Plano de Negócios.
Esses sete aspectos ressaltam erros comumente cometidos por empreendedores
durante a elaboração que levam o Plano a ser rejeitado pelas pessoas que ava-
liam esse documento. Os erros são desde a análise equivocada do mercado e de

111
projeções financeiras, passando pela falta de clareza sobre as funções da equipe

administrativa, da produção do produto, de esclarecer o motivo do público-alvo
comprar e de sintetizar o resumo executivo, até a aparência não profissional do
Plano de Negócios.
Começamos a apresentar alguns aspectos relevantes que são: a capa, o sumá-
rio, também chamado de resumo executivo, a análise estratégica, a descrição
da empresa e dos produtos/serviços e a análise do mercado. Passamos algumas
orientações para contribuir no esclarecimento das etapas. Esperamos que com
as discussões propostas nesta unidade tenhamos colaborado com o seu conhe-
cimento acerca do Plano de Negócios. Aguardamos você na próxima Unidade.

Muito sucesso!
SE O MERCADO MUDA A TODO INSTANTE, POR QUE FAZER O PLANO DE
NEGÓCIO?
Essa é uma pergunta comum daqueles que Outro ponto a respeito do mercado é que a
estão começando a experiência empreen- tecnologia permitiu o aperfeiçoamento dos
dedora ou quem não dá o devido valor ao métodos de produção, além da comunica-
Plano de Negócio. ção citada anteriormente. Conseguimos
produzir em grande escala, trabalhar com
Primeiro, vamos enfatizar a importância do pouco estoque, deslocar mercadorias enor-
PN. Trata-se de um documento que serve mes, percorrer grandes distâncias, métodos
como direcionador estratégico que, por de controle automatizados e eficientes.
meio de fatos passados, aspectos atuais
e tendências futuras, traça um panorama Esses dois pontos alteraram nossa forma
para o médio e longo prazo, visando melho- de fazer negócios e, aliado às mudanças
rar a situação atual. Por isso, todo negócio no contexto social, econômico, político,
pode e deveria utilizar essa ferramenta, provocaram mudanças significativas na
porque ninguém está disposto a perma- nossa vida, nos aspectos comportamen-
necer em uma organização que irá fechar tal, de consumo e de enxergar a vida. Com
no futuro, além do fato de o empreendedor isso, existe a necessidade de conhecer os
não querer perder o dinheiro, os recursos hábitos e acompanhar as mudanças que
e acumular fracasso. ocorrem ao longo dos anos. Se hoje pode
ser totalmente possível uma oportunidade
Agora, vamos escrever a respeito do mer- de negócio, amanhã pode não ser mais. E
cado. É notável as mudanças que todos os isso não ocorreu da noite para o dia, mas
ramos de negócios vêm passando nos últi- aos poucos. Quem acompanha as ten-
mos anos e que foram acentuadas na última dências do mercado está mais preparado
década. Modificamos nossa forma de nos para enfrentar as dificuldades com menos
comunicar com pessoas distantes e próxi- chance de insucesso.
mas, que era via telefone e carta e, agora,
se dá instantaneamente por videoconferên- Então, por que fazer o Plano de Negócio?
cia, aplicativos de mensagem instantânea, Para estar atualizado com as novidades
e-mail. O contato pessoal ocorre apenas em do mercado. Mas mesmo com o mer-
casos de necessidade, porque não é pre- cado mudando? Sim, o documento não
ciso mais se relacionar presencialmente. é algo estático como um RG que nós tira-
Conversando com empreendedores e cola- mos uma vez. O PN é algo volátil, que vai
boradores, ouvimos relatos de negócios sendo aperfeiçoado aos poucos para se
que são feitos sem que um conheça pes- manter atualizado e ser como um guia para
soalmente a outra parte. o empreendedor que deseja sucesso.
Fonte: O autor
113
1. A Unidade tratou de apresentar os principais pontos envolvidos no Plano de Ne-

gócios (PN), que serviu para ter uma base da importância, da utilidade e dos be-
nefícios. Com base no que foi abordado na Unidade, leia as afirmações e assinale
a alternativa correta:
I. O Plano de Negócio é aplicado somente para empresas grandes, já os pe-
quenos não precisam de tanta preocupação, porque o público que aten-
dem é local.
II. Os benefícios do PN se referem à capacidade de atender somente interes-
ses dos sócios.
III. Com uma boa dose de paciência na elaboração, o PN é um importante do-
cumento para um negócio.
IV. Para evitar erros na elaboração e comprometer a utilidade, é essencial tra-
çar objetivo prévio antes de iniciar o Plano.

2. Conforme destacamos na nossa Unidade, um Plano de Negócios pode ser ela-

borado para diferentes finalidades. Imagine o seguinte caso: Jenifer pretende
abrir um negócio para se dedicar em casa, porque tem uma filha pequena. Ela
decidiu vender camisetas personalizadas pela internet e conseguiu encontrar
parceiros que aceitaram a proposta. As primeiras vendas foram feitas e tudo es-
tava bem, porque tinha pouca produção e conseguia cuidar da filha. Como o
negócio começou a expandir, com novas parcerias e aumento dos pedidos, e ela
não elaborou o Plano de Negócio, teve que lidar com grandes problemas: falta
de camisetas para confeccionar, excesso de pedido, atraso na entrega e falta de
tempo para cuidar da própria filha. A partir do caso, avalie as asserções a seguir
e a relação proposta entre elas:
I. Jenifer empreendeu para atender a uma necessidade de renda e, ao mesmo
tempo, de cuidar da filha.
PORQUE
II. A falta de planejamento da empreendedora pode comprometer a vida pes-
soal e a sobrevivência da empresa.
a. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.

tificativa da I.
3. A análise de mercado é fundamental para o empreendedor, ainda mais nos dias

atuais. Para uma boa análise, é importante tomar cuidado com alguns aspectos.
A partir da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa
correta:
I. Para analisar o mercado, a atenção deve ser apenas nos concorrentes.
II. Conhecer o comportamento do consumidor é importante para fazer uma
análise do mercado.
III. Investir tempo e recursos pode parecer desperdício, mas é importante para
ter informações consistentes.
IV. Com o auxílio de um buscador de pesquisa, é possível coletar todos os da-
dos necessários para fazer uma análise de mercado ampla e completa.

O segredo de Luísa
Fernando Dolabela
Editora: Sextante, 2008
Sinopse: O autor aborda a história de vida de uma empreendedora
e, ao mesmo tempo, vai apresentando informações técnicas que
envolvem o plano de negócios. A empreendedora decidiu mudar
a trajetória de vida e criou um negócio de sucesso. O livro conta
como Luísa conciliou a vida pessoal com a elaboração do plano de
negócios para abrir um novo negócio.
Dica para criar Plano de Negócios – Cartilha desenvolvida pela consultoria para ajudar na
elaboração. Disponível em: <https://docs.google.com/file/d/0B8ZWX0GnDcaHMDA4M2NmZTktN
TA0NC00YjdkLWIwOGQtOGI1NWQ3Nzg3ZTcw/edit?hl=en>.
Teste da Trajetória Empreendedora – Faça o teste elaborado pelo SEBRAE e verifique se está
pronto para empreender. Disponível em: <http://www.trilhadoempreendedor.com.br>.
Teste para utilizar o Plano de Negócios – Convidamos você para fazer o teste abaixo e, assim,
saber se realmente conhece um PN e usufrui das técnicas para trazer benefícios ao seu negócio.
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/quizzes/voce-sabe-usar-o-plano-de-negocios>.
Criar Oportunidades – disponível em: <http://www.youtube.com/

watch?feature=endscreen&v=5Hc6XzZYqIM&NR=1>.
Dicas SEBRAE: A importância do Plano de Negócios – disponível em: <http://www.youtube.

com/watch?v=lO4ff3srEi4>.
Cursos gratuitos para empreendedores - disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/

noticias/10-cursos-online-gratuitos-para-empreendedores?page=1>.
ELABORAÇÃO DO PLANO
IV
UNIDADE
DE NEGÓCIOS
■■ Conhecer as especificidades que fazem parte do Plano de Negócios.
■■ Compreender a relevância dos setores das empresas para o
desenvolvimento do negócio.
■■ Aprender passos para abertura de negócios.
Plano de Estudo
■■ Plano de Marketing
■■ Plano Operacional
■■ Plano de Recursos Humanos
■■ Plano Financeiro
■■ Anexos
■■ Orientações para iniciar os negócios
119
INTRODUÇÃO
Nesta Unidade, continuaremos a estudar o Plano de Negócios (PN). Porém vamos

compreender como se desenvolve cada um dos Planos que faz parte dessa fer-
ramenta: Plano de Marketing, Plano Operacional, Plano de Recursos Humanos
e Plano Financeiro. Ressaltamos que, devido à diversidade de negócios e portes
existentes, não temos como abordar todas as particularidades. Por isso, este livro
será um guia geral da elaboração do PN. Particularidades precisam ser estuda-
das à parte, seja mediante o autoestudo, cursos ou contratando uma consultoria.
Elaborar um PN não é fácil. Exige dedicação para coletar dados e escrever

análises, bem como atenção ao ambiente, para verificar se não existem mudan-
ças a vista. Afinal, esse documento aceita qualquer informação, mesmo que não
for verdadeira. Se vamos dedicar bastante tempo aprendendo como se faz a
importância, aproveitamos para elaborar um PN bem consistente. Quanto mais
conhecemos o negócio em que estamos, melhor para tomar decisões com mais
certezas.
Para sintetizar o que vimos na Unidade anterior e partir para o desen-
volvimento dos planos, apresentamos os principais fatores críticos de sucesso
do negócio que devem ser descritos no Plano de Negócios, conforme Degen
(2009). É necessário, primeiramente, que indivíduos interessados em empreender
tenham um conceito de negócio ou uma boa ideia. Depois, é importante buscar
o conhecimento de mercado, dos concorrentes, dos consumidores para elabo-
rar estratégias que tornam o negócio competitivo. Para isso, precisa ter pessoal
capacitado, atrair e reter colaboradores, finanças bem controladas, capacidade
gerencial para se antecipar as mudanças.
Percebeu a importância de elaborar um PN? Tudo o que estudamos até
agora foi importantíssimo para que, nessa etapa, possamos preparar um Plano
com consistência. Ou seja, todas as etapas são interligadas e interdependentes.
Se precisar voltar para relembrar o que foi estudado, não há problema. Essa fer-
ramenta chamada Plano de Negócios é complexa e exige dedicação.
Vamos iniciar o desenvolvimento dos planos? Tenho certeza que você con-
seguirá compreender bem a teoria e aplicá-la na vida profissional!
Introdução
IV
PLANO DE MARKETING
É por meio desse Plano que

vamos pensar em ações para
chamar a atenção do nosso
produto/serviço. Essas ações
se tornam possíveis ao
conhecermos bem o mer-
cado e o nosso público-alvo.
Por isso a importância da pes-
quisa de mercado, que vimos na Unidade
anterior. Além disso, a definição da missão,
da visão e dos objetivos é importante, pois esse Plano será elaborado com base
nesses aspectos. Quanto mais informações completas, melhor será a possibili-
dade de desenvolver estratégias adequadas, sendo necessário conhecer aspectos
internos da empresa como também compreender o ambiente externo. O Plano
de Marketing é uma das partes fundamentais do negócio, porque propicia enten-
der as melhores formas de criar estratégias adequadas para o negócio, sendo que
pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações.
Vamos aprender a elaborar estratégias de marketing. Para isso, utilizaremos
os conhecidos 4Ps do Marketing, também chamados Mix de Marketing: Produto,
Preço, Praça e Promoção.
COMO ELABORAR UM PLANO DE MARKETING

O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do negócio, porque
propicia entender as melhores formas de criar estratégias adequadas para o
negócio sendo que pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações.
O manual desenvolvido por Isabela Gomes do SEBRAE serve para auxiliar no
desenvolvimento do Plano de Marketing. É necessário fazer cadastro antes
de fazer o download do material.
Disponível em: <https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/do-
cumento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-marketing>.

121
PRAÇA
Não adianta ter o melhor produto e/ou serviço, melhor preço e forma de paga-
mento se o seu negócio tem problema na disponibilização para o cliente. Por
isso, a escolha do ponto é importante para que seja acessível ao público-alvo
na própria organização e, também, para a entrega. Em vista desse pensamento,
Dornelas (2005, p. 150) apresenta três aspectos importantes a serem pensados
para elaboração de estratégias adequadas ao negócio:
■■ Usar canais alternativos.
■■ Melhorar prazo de entrega.

■■ Otimizar logística de distribuição.
A escolha do local e dos parceiros é importante, porque existem diversas formas

de interação entre uma organização e o cliente. Dolabela (2006) aborda as dife-
rentes formas de distribuir os produtos que se referem à possibilidade de criar
canais alternativos:
■■ Indústria – Consumidor.
■■ Indústria – Varejista – Consumidor.
■■ Indústria – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
■■ Indústria – Atacadista – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
Porém, no caso de serviços, podemos considerar que o prestador de serviço pode

oferecer este diretamente ou tenha um intermediário que realiza uma etapa antes
de entregar ao cliente, como acontece com os serviços prestados por um conta-
bilista e um advogado, por exemplo.
O SEBRAE (2003) dá algumas recomendações a serem pensadas:
■■ Comércio – estar junto ao cliente, oferecendo comodidade e segurança.
Exemplo: loja de fácil acesso e estacionamento.
■■ Indústria – facilidade de distribuir os produtos e acesso para os fornece-
dores. Exemplo: telefone, água, luz e vias pavimentadas.
Plano de Marketing
IV
■■ Serviços – o local nem sempre é o mais importante, mas o contato direto

ou utilizando outros meios é fundamental, desde que sejam fáceis e rápidos.
Para a elaboração de estratégias adequadas, o SEBRAE (2003) apresenta uma

pergunta norteadora: como distribuir o produto? Com base nessa pergunta, um
comércio, uma indústria e as prestadoras de serviços podem pensar nos canais
de distribuição mais adequados, de acordo com as características do negócio.
Outras perguntas também sugeridas são:
■■ Os produtos ou serviços são de fácil acesso para o mercado consumidor?
■■ Que vantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
■■ Que desvantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
■■ Você oferece alguma facilidade para a compra?
■■ O ponto ou a distribuição é adequado(a) ao produto ou serviço? Por quê?
■■ Quantos concorrentes estão ou estarão próximos do negócio?
Essas perguntas ajudam a nos posicionar

diante da escolha da melhor forma de tor-
nar acessível um produto para o consumidor.
Não existe o melhor, mas aquele mais ade-
quado, de acordo com a estratégia de negócio.
Por exemplo, se você tem um produto com
preço acessível, que seja um doce e quer dis-
ponibilizar para o maior número de pessoas,
as lojas de conveniência, padarias, lancho-
netes, bares e mercados são boas opções. A
negociação pode ser feita com atacadistas e
varejistas, para que o produto esteja em mais locais. Entretanto, se o seu pro-
duto tem um posicionamento diferenciado, pode vender apenas em loja própria.
A escolha dos locais deve levar em consideração, também, o tempo de entrega
e a característica do produto. Se a entrega é demorada, pode ser o momento de
pensar na criação de centros de distribuição ou mesmo a instalação de uma
fábrica para produzir no caso de produtos. O mesmo vale para a característica do

123
produto, principalmente se for perecível, os grandes deslocamentos aumentam

a possibilidade de estragar o produto, daí a importância de investir na entrega
do produto, para evitar que mercadorias sejam estragadas.
Com o aperfeiçoamento dos softwares e de profissionais qualificados, é pos-
sível planejar as formas mais adequadas conforme a estratégia da organização.
PREÇO
É o valor do seu produto ou serviço. O preço é determinado por diferentes fatores:

a pesquisa de mercado que foi feita para a escolha do público-alvo, os concorren-
tes, os custos fixos e variáveis, as metas estabelecidas para alcançar os objetivos,
por exemplo, a conquista de clientes e o lançamento de produtos. Por isso, as
estratégias de preço devem ser pensadas com atenção. Baixar o preço pode cha-
mar a atenção de alguns consumidores e aumentar as vendas, mas, se o produto
pretende atender uma clientela mais diferenciada, com poder aquisitivo alto,
essa estratégia pode não ser a mais adequada. O mesmo ocorre em relação à
qualidade. Se o produto/serviço quer ser o mais completo e com mais atributos,
o preço baixo pode trazer prejuízos, pois os custos envolvidos e a necessidade
de retorno de investimento são maiores pelo volume de recursos abrangidos.
Dornelas (2005, p. 150) nos fornece alguns atributos essenciais para a ela-
boração de estratégias:
■■ Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou gru-
pos de produtos específicos, para determinados segmentos de mercado.
■■ Definir políticas de atuação em mercados seletivos.
■■ Definir políticas de penetração em determinado mercado.
■■ Definir políticas de descontos especiais.
Novamente, vamos utilizar a metodologia em forma de pergunta norteadora do

SEBRAE (2003): quanto cobrar pelo produto? Com base nisso, pensamos em
questões secundárias para elaborarmos estratégias adequadas:
Plano de Marketing
IV
■■ Está igual, mais alto ou mais baixo que os preços do resto do mercado?
■■ Se for diferente, qual a razão?
■■ Os preços do principal concorrente são mais altos ou mais baixos?
■■ O cliente acha que preço mais alto significa qualidade?
■■ O cliente está disposto a pagar o preço do produto ou serviço?
Não há uma receita mágica

para deixar o preço no valor
ideal. Isso porque aspectos
como o aumento e a dimi-
nuição da demanda, o clima,
as greves, os impostos, por
exemplo, afetam o valor do
preço. Por exemplo: produtos
como frutas e verduras pos-
suem variação de preço em
função do clima e, no caso
de problemas com o transporte, o valor final para os consumidores subirá. No
caso hipotético de essas frutas, que seriam exportadas, terem que ser vendidas
por uma situação econômica desfavorável do comprador, haveria excesso de
oferta, fazendo o preço baixar para que os consumidores comprem os produtos.
Outro ponto levantado por Gomes (2005, p. 47) é a prática de descontos e
promoções, sendo os mais comuns:
■■ Preços promocionais: quando há diminuição de preço por tempo deter-
minado, para incentivar a compra.
■■ Preços por segmentos diferentes: é escolhido determinado critério, como
faixa etária, por exemplo, para determinar descontos, como ocorre com
crianças, estudantes e idosos.
■■ Preços por regiões geográficas: os custos de vender na região em que
está, já são conhecidos pelo empreendedor, porém, ao vender para outra
região, os valores vão variar conforme o transporte, o poder aquisitivo da
população, os impostos, a demanda, entre outros fatores.

125
■■ Preços por sazonalidade: existem determinadas épocas favoráveis a um

produto. O clima, por exemplo, no caso do sorvete, provoca aumento
nas vendas na época de calor. O chocolate, na época da Páscoa, aumenta
bastante, entretanto, em outras épocas, o valor e a quantidade vendida
diminuem.
■■ Preços personalizados: ocorre quando há possibilidade de tornar o pro-
duto mais individualizado. Um exemplo são as agências de turismo que
fecham o pacote conforme a solicitação do consumidor que reflete o poder
aquisitivo e o perfil de consumo.
■■ Descontos para pagamentos antecipados ou à vista: se torna interes-

sante porque é dinheiro na mão para fortalecer o fluxo de caixa, assunto
que veremos no Plano Financeiro.
■■ Descontos por volume de compra: recomendado para diminuir a quan-
tidade de estoque e para aumentar o consumo da população.
■■ Concessões para promoções de vendas: descontos ou incentivos dados
para colocar os produtos em locais que haja destaque deles ou quando
os incentivos são dados para promover, ou seja, divulgar o produto, que
geralmente ocorre com varejistas.
Os custos e despesas podem ser mais controláveis pela organização com a utili-
zação de recursos tecnológicos, mas há o fator posicionamento de mercado que
afetará o valor do preço final e que deve ser analisado com atenção para não dar
prejuízo ao negócio.
PRODUTO
É importante, quando analisamos possibilidades de estratégias de marketing,

conhecer o ciclo de vida do produto. Esse ciclo se refere ao grau de maturação que
está no mercado: se o mercado está no início, em crescimento, atingiu a matu-
ridade ou se está em declínio. Isso é importante porque, se o mercado está no
início, é necessário um esforço extra para apresentar o produto e pensar nos atri-
butos para chamar a atenção dos possíveis consumidores. Se o mercado está em
crescimento, a preocupação será em conquistar clientes. Caso o mercado esteja
Plano de Marketing
IV
na maturidade, o foco deve ser apresentar um diferencial em relação aos concor-

rentes. E, se o mercado estiver em declínio, é importante pensar se uma inovação
no produto pode trazer retomada do mercado ou se é necessário repensar em
uma nova linha de produtos, abandonando o segmento em que está inserido.
Outro aspecto importante, conforme Dolabela (2006), é pensar nas característi-
cas dos produtos, porque é a partir daí que vamos pensar em estratégias específicas:
■■ Bens duráveis (utilidade prolongada, como o carro) e não duráveis (desa-
parecem ou deixam de ter utilidade rapidamente, como o jornal).
■■ Serviços.
■■ Bens de conveniência (compra constante e fácil de comprar, como
sabonete).
■■ Compra comparada (comparar atributos para escolher um móvel).
■■ Uso especial (tem características únicas, como joias).
É importante analisar os
atributos do produto, como
a marca, a logo, a emba-
lagem, a cor, o design e a
qualidade (DOLABELA,
2006). Conhecendo o mer-
cado, você pode optar por
diferenciações nos aspec-
tos citados para conquistar
determinado segmento.
A partir desses produ-
tos, podemos tomar as seguintes decisões, conforme Dornelas (2005, p. 150):
■■ Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
■■ Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s).
■■ Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características
técnicas, tamanho, estilo, opcionais.
■■ Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.

127
Para conseguirmos a diferenciação no mercado, é necessário refletir aspec-

tos-chave do produto. O SEBRAE (2003) sugere uma pergunta principal: que
produto vender?
Tendo isso em mente, perguntas secundárias podem ser feitas, como:
■■ Qual o fator decisivo para a compra?
■■ Que benefícios o cliente espera?
■■ O que o cliente mais valoriza?
Devemos ter em mente que todos os atributos relativos ao produto devem ser
pensados. Se tivermos um ou mais produtos, precisamos pensar individualmente,
pois cada um possui particularidades. Se o negócio é uma loja de departamento,
uma toalha de banho tem cuidados diferentes se compararmos com um celu-
lar. O conforto e a capacidade de enxugar são atributos valorizados para uma
toalha. No caso do celular, a capacidade de utilizar a internet e processar apli-
cativos é essencial. Com isso, a logo, a embalagem, a cor, o design e a qualidade
precisam ser diferentes, adaptando ao que o cliente mais valoriza e leva em con-
sideração ao comprar.
A escolha dos atributos deve ser feita principalmente conforme os desejos
dos consumidores, por isso foi enfatizada a relevância da pesquisa de mercado
na Unidade anterior. Conforme a nova perspectiva do Marketing, afirmada por
Kotler e Armstrong (2003), exige-se que o pensamento deve ter uma postura
nova orientada para os clientes, com os parceiros do negócio e, também, conec-
tado com o que ocorre ao redor do mundo.
PROMOÇÃO
A forma de divulgar o produto é essencial. A tendência é pensar que nosso pro-

duto sempre é diferenciado em relação à concorrência. Será mesmo? E caso seja,
será que o seu público sabe disso?
Conforme Rosa (2005, p. 52), a Promoção tem 3 objetivos:
Plano de Marketing
IV
■■ Informar aos clientes potenciais a existência dos produtos e serviços

e de suas vantagens.
■■ Informar aos clientes potenciais onde e como obter esses serviços.
■■ Lembrar aos clientes a existência dos produtos e serviços oferecidos.
Para Dornelas (2005, p. 151), o que pode ser feito na escolha de estratégias mais
adequadas é, levando em consideração negócios existentes:
■■ Definir novas formas de vendas; mudar equipe e canais de vendas.
■■ Mudar política de relações públicas.
■■ Mudar agência de publicidade e definir novas mídias prioritárias.
■■ Definir feiras/exposições que serão priorizadas.
Para negócios que estejam sendo criados, é necessário elaborar as formas de

vendas, escolher e capacitar a equipe e os canais de vendas, estabelecer políticas
de relações públicas, caso seja possível, contratar agência de publicidade e defi-
nir mídias prioritárias e pensar se é importante e conveniente escolher feiras/
exposições para divulgar o produto. Dornelas (2005) ainda destaca três aspectos
na elaboração das estratégias: quantidade de
pessoas envolvidas, a propaganda e as promo-
ções. Se a opção for por venda direta, precisa
ter pessoas capacitadas e em quantidade para
abordar o cliente. Com isso, a propaganda
deve estar em uma linguagem adequada e
as promoções devem ser feitas para chamar
a atenção.
Criatividade é uma palavra impor-
tante, mas é essencial a inteligência e o bom
senso, porque uma propaganda mal ela-
borada na escrita, na fala ou nas imagens
pode causar duplo sentido, ofendendo a
determinado grupo ou enganando o consu-
midor e trazendo prejuízos para a imagem

129
da organização. Procure na internet exemplos de propaganda de duplo sentido,

ofensivas e enganosas e irá encontrar várias campanhas feitas por organizações.
Originalidade é muito importante, mas cautela na elaboração, na produção e na
veiculação é fundamental.
Só comunicar não resolve problema. É necessário que a mensagem seja clara.
O cuidado deve ser uma palavra-chave, porque o lógico e claro para você pode
não ser para o seu público. O ponto-chave é que esse conjunto de indivíduos
compreenda e responda adequadamente.
Procure conhecer o processo de comunicação e as barreiras que podem in-

terferir, como culturais, gênero, idioma, religiosos, e, também, a repercussão
que possa causar na mídia em geral.
Fonte: O autor
Novamente vamos recorrer ao SEBRAE (2003), que utiliza como pergunta-

-base: como promover o produto? A partir daí, questões secundárias servem
para nos orientar:
■■ Como você promove ou pretende promover a empresa, produtos e
serviços?
■■ Alguma promoção chamou a atenção ultimamente? Descubra por quê.
■■ Pense uma forma diferente de chamar a atenção do consumidor.
Atualmente, existem diferentes veículos de comunicação com o cliente, como: redes
sociais, e-mail, banner online, banner impresso, panfleto, faixa, brindes, televisão,
rádio, jornal, revista, mala direta, busdoor, carro e moto de som, eventos, outdoor,
venda por meio de displays no próprio ponto de venda, lista telefônica, dentre outros.
Constantemente, são criados novos veículos para se comunicar com o cliente.
Quando nos referimos à Promoção, não podemos pensar somente no sentido
de desconto, mas no sentido de Promover o negócio. Por isso, devemos elaborar
Plano de Marketing
IV
uma comunicação de marketing, sendo que todas as formas de contato com os

consumidores devem conter a mesma essência que somente existe se há um pla-
nejamento e objetivos bastante claros.
A criação e a vinculação de propagandas é apenas um dos pontos abor-

dados na Promoção. Autores como Peter e Donnelly Jr. (2013) e Crescitelli
e Shimp (2012) utilizam o termo Comunicação de Marketing, que é mais
adequado, pois se costuma confundir o P de Promoção com o termo Promo-
ção de Vendas, no sentido de incentivo temporário para acelerar as vendas,
porém, é preferível pensar como comunicação. Dessa forma, Crescitelli e
Shimp (2012) consideram que o mais conveniente é utilizar o termo Comu-
nicação de Marketing, que se refere principalmente à propaganda, promo-
ção de venda, relação pública, publicidade, patrocínio, marketing direto e
venda pessoal.
CRESCITELLI, E.; SHIMP, T. A. Comunicação de Marketing – integrando pro-
paganda, promoção e outras formas de divulgação. São Paulo: Cengage Le-
arning, 2012.
PETER, J. P.; DONNELLY JR., J. H. D. Introdução ao Marketing – criando valor
para os clientes. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2013.
Depois que refletimos nessas perguntas, devemos nos atentar a implemen-

tar o plano por meio de estratégias adequadas. Rosa (2007, p. 62-63) apresenta
cinco aspectos fundamentais que devem ser levados em consideração:
1. Ações (o que) – identifique as atividades específicas a serem desempenhadas.
2. Período (quando) – determine o prazo de execução de cada atividade.
3. Como – defina a forma como as atividades deverão ser executadas na
sequência apropriada e por ordem de prioridade.
4. Responsável (quem) – atribua responsabilidade pela execução e con-
clusão de cada atividade às pessoas mais indicadas.

131
5. Custo estimado (quanto) – levante todos os custos incluídos nas ações

propostas, tais como custos de criação, confecção e envio dos materiais
promocionais, custos de pessoal, entre outros. A verba de marketing varia
de acordo com a realidade de cada negócio e deve ser contemplada a par-
tir do faturamento da empresa. Não se esqueça de contemplar esses gastos
nas suas despesas operacionais, como despesas de marketing.
Como vimos, o Plano de Marketing é elaborado a partir da pesquisa e posterior

análise de mercado. As estratégias devem ser pensadas de acordo com a missão,
a visão, os valores e os objetivos que foram anteriormente definidos. Também,
é importante que essas estratégias estejam alinhadas conforme a capacidade

financeira. O Quadro 10 resume os principais aspectos a serem desenvolvidos
no Plano de Marketing:
PRODUTO – QUE PRODUTO VENDER? PREÇO – QUANTO COBRAR PELO PRODUTO?

Características físicas e funcionais do Preço mínimo, preço ideal, prazos e formas
produto, logo e embalagem, necessidades de pagamentos para produtos ou gru-
a serem supridas, diferenciais em relação à pos de produtos, políticas de descontos
concorrência. especiais.
PRAÇA – COMO DISTRIBUIR O PRODUTO? PROMOÇÃO – COMO PROMOVER O PRODUTO?
Locais de venda do produto, logística, Tipo de promoção, mídia e frequência,
prazo de entrega. custo e formas de vendas.
Quadro 10: Resumo dos 4Ps
Fonte: Os autores
PLANO OPERACIONAL
Depois que a análise estratégica foi elaborada, a pesquisa e a análise de mercado

foram feitas e as estratégias de marketing foram estruturadas, precisamos tam-
bém direcionar atenção ao funcionamento do negócio, afinal, se esse setor não
funcionar, a organização não terá receita, ou seja, é essencial planejar formas de
maximizar o processo de transformação, que consiste na entrada de matéria-prima
Plano Operacional
IV
ou informações que geram os bens e serviços dos empreendimentos. Cada tipo

de negócio tem características próprias, ou seja, indústrias, comércios e presta-
dores de serviços e, também, em negócios físicos e virtuais que funcionam de
maneira diferenciada.
O processo operacional deve funcionar conforme o que for decidido em
nível estratégico e o setor de operações vai executar. Nessa parte do Plano, inú-
meros aspectos são abordados:
■■ Espaço físico – para abrigar atividades de atendimento ao público, rece-
bimento, armazenagem, escritório e outras necessidades conforme a
organização necessitar para desempenhar as atividades.
■■ Layout – também conhecido como arranjo físico. Refere-se à disposição
das máquinas e equipamentos, de modo a aproveitar os espaços e oti-
mizar a capacidade produtiva. Em comércios, consiste em aproveitar o
espaço para apresentar os produtos na vitrine, alocar o escritório, espaço
para os consumidores degustarem o produto, o caixa, dentre outras par-
ticularidades. Na prestação de serviços, é importante que o ponto seja
adequado para a instalação dos equipamentos e materiais administrati-
vos para atender os consumidores.
■■ Necessidades para funcionamento – se for uma indústria, devem existir as
máquinas, funcionários devidamente qualificados, os EPIs (Equipamentos
de Proteção individual), controle de qualidade. Em comércios, há a neces-
sidade da força de vendas, dos produtos, dos materiais administrativos,
entre outros. Nas prestações de serviço, há necessidade de computadores,
de softwares gerenciais, de internet e outras necessidades conforme o negó-
cio. Possivelmente, será necessário fazer adequações nas instalações para
abrigar a atividade da organização.
■■ Exigências legais – para negócios
que lidam com alimentos, é exigido
o curso de boas práticas, autorizações
de segurança para operar o negócio.
É importante buscar por certificações
de qualidade que, nos dias atuais, não
é diferencial, mas uma exigência do
mercado. Com o passar do tempo,

133
normas de várias séries foram editadas, como as focadas no meio ambiente

(série 14000), segurança e saúde ocupacional (série 18000), produtos ali-
mentícios (série 22000), responsabilidade social (série 26000), segurança
da informação (série 27000), gestão de risco (série 31000), gestão de ener-
gia (série 50000).
■■ Descrição técnica do produto/serviço – é importante saber os atributos
e os processos para fabricar o produto e serviço. Você pode optar por não
inserir no plano, mas é algo que precisa saber muito bem como ocorre,
até porque precisa saber a necessidade de mão de obra, de matéria-prima,
de recursos financeiros e do tempo para ficar pronto.
■■ Fluxograma das atividades – tem como objetivo planejar desde a entrada

até a saída do produto e/ou serviço e o que pode ser feito no caso de uma
atividade não ser cumprida satisfatoriamente. A importância do fluxo-
grama é orientar a todos de todas as etapas existentes e o que deve ser
feito no caso de problemas. O fluxograma também pode ser utilizado para
organizar os processos de compra, armazenamento e vendas.
O Fluxograma é uma técnica bastante interessante que permite listar todas

as tarefas e o que fazer em cada situação. É importante para nos dar a di-
mensão dos processos e do que fazer em cada situação. Uma sugestão para
você entender a elaboração do fluxograma é encontrada no link disponível
em: <http://organograma.net/fluxograma-modelos>.
■■ Tipo de produção – é elaborada a forma de produção, se será persona-

lizado, produzido em pequenos lotes, de forma contínua, como no caso
de energia, petróleo, água. Outro tipo de produção é feito em massa, ou
seja, em grandes quantidades sem a necessidade de mudança, just in time,
é orientado para ter o mínimo de estoque possível. O tipo de produção
influenciará na quantidade de espaço necessária, no volume de matéria-
-prima, no investimento necessário em matéria-prima.
Plano Operacional
IV
■■ Planejamento da capacidade de produção – é estruturada a capacidade

da produção durante o turno de funcionamento. Cabe ressaltar que as
máquinas não produzem durante todo o turno, pois é necessário esperar
que o maquinário seja ligado até estar à disposição para a produção e ser
acionado pelos trabalhadores e, depois, o período necessário para que a
máquina seja desligada. Em uma fábrica que o funcionamento seja de oito
horas, é necessário descontar esse período que pode ser acrescido se, para
o mesmo maquinário, for feito outro produto, pois será preciso terminar
um processo e começar outro, isso se não for necessário limpar ou fazer
uma adequação antes que comece a produção de outro produto. Também,
é importante dimensionar o período de tempo para percorrer as etapas
do processo produtivo. Em comércios e serviços, é importante dimensio-
nar a capacidade de atendimento e venda, bem como etapas de compra,
recebimento e armazenagem, para evitar a falta dos bens e serviços.
■■ Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – existem organizações que possuem
um setor ligado ao desenvolvimento de produtos, como verificamos em
montadoras de veículos, empresas de tecnologia e laboratórios.
■■ Formas de controle para o negócio – é exemplificado por softwares
gerenciais, programas de qualidade, treinamento para assegurar a dimi-
nuição do desperdício, aumentar a
produtividade e diminuir os garga-
los na produção.
■■ Empregados necessários e possi-
bilidade de turnos de trabalho – é
necessário dimensionar a quantidade
de pessoas necessárias para executar
a produção. Caso a produção em um
turno não seja suficiente, é necessário
programar um ou até dois turnos de
trabalho, levando em consideração o
período de oito horas cada turno para
atender à produção.

135
■■ Terceirização de processos – alguns negócios optam por terceirizar parte

do processo de fabricação, no caso de indústrias, por exemplo, para aten-
der uma demanda extra ou mesmo para diminuição de custos, como
ocorre no ramo vestuário. Na prestação de serviços, também ocorre com
outros agentes realizando processos ou mesmo quando existe necessidade
de solicitação de serviços para o Poder Público, para, depois disso, entre-
gar o serviço finalizado.
■■ Transporte – a entrega dos produtos e serviços. Essa atividade é impor-
tante e exige planejamento e dinheiro, pois é necessário dimensionar a
forma de distribuir (entrega terceirizada ou própria) e também o meio de
entrega (moto, carro, van, caminhão, barco, navio, trem, avião). Também,
o tempo necessário para entregar, o possível seguro da carga no caso de
acidente, por isso algumas empresas utilizam rastreadores. No caso de
frota própria, é preciso fazer a manutenção dos meios utilizados. Parece
uma atividade simples, entregar um produto/serviço, mas é bastante difí-
cil, pois envolve recursos e tempo de entrega e locomoção.
■■ Logística reversa – hoje, não devemos nos preocupar somente em entre-
gar os produtos, mas também com o descarte, reciclagem ou a reutilização.
A preocupação com o meio ambiente é uma realidade, pois cada vez con-
sumimos mais, explorando os recursos naturais e poluindo o ambiente.
A elaboração do plano operacional contribui para eliminar gargalos na produção/

prestação do serviço, otimizar processos, aumentando a eficiência da organiza-
ção. Nem todo negócio tem necessidade dessas etapas, pois, como ressaltamos
anteriormente, cada negócio possui particularidades. Para colaborar no plano
operacional, sistemas de gestão estão cada vez mais aperfeiçoados e presentes nas
organizações, para lidar com estoque, inventário, controle da produção, medir
o impacto ambiental.
Plano Operacional
IV
Na operação das atividades, é fundamental pensar na qualidade. Mas o que

é qualidade? É bastante genérico. Pergunte para os seus amigos o que é
qualidade. Você terá diferentes respostas. Paladini (2004) considera que
cada tipo de negócio possui diferentes características e os programas de
qualidade levam em consideração diferentes aspectos para avaliar a percep-
ção de qualidade.
Por exemplo, no ambiente industrial, é importante gerar menos defeitos,
melhorar os métodos de trabalho e gerar atividades sem desperdício. Já na
prestação de serviços que tratam de aspectos intangíveis, é relevante abor-
dar que não há estoque, depende do agente em produzir e atender bem o
usuário e é importante o valor percebido pelo usuário. No serviço público,
é fundamental a preparação do funcionário para exercer bem o serviço, por
isso precisa estar devidamente motivado para ter satisfação no trabalho (PA-
LADINI, 2004).
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade – teoria e prática. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Da mesma forma que existe preocupação com a empresa e com a produção,

precisamos direcionar esforços para aqueles que fazem o negócio funcionar e
prosperar: os colaboradores. Apesar de não ser muito comum encontrar nos
modelos de Plano de Negócio, consideramos importante que você reflita sobre
o componente mais importante de uma organização. Com as tecnologias dispo-
níveis para as organizações e os processos sendo cada vez mais aperfeiçoados e
eficientes, o fator humano se torna uma forma de obter um diferencial nos negó-
cios por meio do atendimento ou da disponibilização de serviços. Os principais
aspectos a serem elaborados são:
■■ Recrutamento – uma organização deve direcionar esforços desde o
momento do recrutamento. O recrutamento é a fase de abrir a vaga para
o mercado. Existem duas formas de recrutamento: interno e externo.
A primeira é feita no próprio negócio, ou seja, o gestor busca entre os

137
colaboradores aquele que pode preencher o cargo em aberto. Em negócios

que estão sendo criados, não há como fazer esse tipo de recrutamento. O
externo busca a vaga no mercado, seja por empresas especializadas, indi-
cações utilizadas no jornal, revista ou internet. É importante que o perfil
dos colaboradores seja compatível com as características da organização.
■■ Seleção – a seleção dos funcionários é a etapa posterior ao recrutamento.
Ou seja, primeiro a organização divulga as vagas disponíveis e, depois, ela
terá que selecionar aqueles mais adequados e qualificados para o cargo
em questão. As empresas podem fazer essa triagem por meio da análise
do currículo, entrevistas, provas, dinâmicas de grupo, prova de aptidão
física, dentre outros, que a organização considerar mais relevante.

■■ Análise e descrição de cargos – as organizações são estruturadas de
forma que há a divisão de cargos, sendo que cada indivíduo terá atri-
buições específicas, ou seja, a especialização do trabalho. Essa atividade
considera o detalhamento das atividades, das habilidades requeridas e da
posição na hierarquia do negócio.
■■ Progressão de carreira – a valorização profissional é algo que pode reter

as pessoas para que permaneçam por mais tempo em uma organização.
Quando o colaborador pode ser promovido ou aumentar a remunera-
ção por meio do tempo de permanência é algo que se torna um atrativo.
Plano de Recursos Humanos

IV
■■ Socialização – é fundamental lidar com o processo de socialização do

colaborador, ou seja, se preocupar com a inserção do colaborador nas
atividades que irá realizar com o relacionamento das pessoas que fazem
parte do negócio. Para ter iniciativas intraempreendedoras, o processo
deve ser iniciado desde o momento em que as pessoas começam a fazer
parte da organização.
■■ Remuneração - a remuneração é um aspecto para atrair e reter colabora-
dores. Quanto mais a organização se predispor a pagar um valor acima do
mercado, tende a chamar mais a atenção das pessoas. Entretanto ressal-
tamos que não é suficiente pensar em pagar bem. Podem ser concedidos
benefícios para complementar o valor, como bonificações, recompensas,
prêmios, incentivo para estudo, auxílio creche ou participações no lucro.
Para a maior parte dos negócios que são micro e pequenos isso se torna
bastante difícil, por isso, criar e incentivar um ambiente colaborativo é
essencial e isso ocorre por meio de reconhecimento e valorização das ati-
vidades que as pessoas desenvolvem.
■■ Treinamento e Desenvolvimento – o treinamento dos colaboradores é
fundamental para que prestem serviço ou produzam mantendo padrão
de qualidade, porque cada atividade exige habilidades técnicas e sociais.
Para quem lida com pesquisa em laboratório, é necessário conhecimento
técnico sobre produtos químicos. Para quem trabalha com produção de
software, precisa ter os conhecimentos específicos. Da mesma forma que,
para ter um bom atendimento e ser reconhecido, precisa promover trei-
namento para os responsáveis pelo atendimento. É importante definir os
cursos necessários, bem como o prazo e a frequência que será aplicado
aos colaboradores.
O empreendedor precisa ser um líder e saber conduzir a sua equipe. Se você quer
pessoas intraempreendedoras, precisa criar um ambiente que estimule esse tipo
de comportamento. Parece simples, mas não é fácil lidar com os negócios, por
isso precisa estar devidamente preparado. Problemas de liderança podem atra-
palhar o negócio e Lam (2015b, online) aponta cinco erros cometidos por um
empreendedor com os membros da equipe:
■■ Não ser claro.
■■ Somente cobrar.

139
■■ Não incentivar a capacitação.

■■ Ignorar o feedback.
■■ Ser muito centralizador.
É importante conhecer práticas de gestão de pessoas, porque lidar com as pessoas

é fundamental. Pode ser difícil pensar em um plano mais específico, princi-
palmente em pequenas empresas, porém é necessário estruturar a forma de
remuneração e as necessidades de treinamento.
PLANO FINANCEIRO
Chegou a hora de mensurar o que estudamos até o momento, para verificar sua
viabilidade. Não que isso não seja feito durante a elaboração dos outros planos, é
fundamental que cada um seja interligado. Vamos dividir essa explicação em três
partes: na primeira, serão abordados, de forma geral, aspectos que o empreen-
dedor deve saber sobre o Plano Financeiro; na segunda parte, os demonstrativos
utilizados para a elaboração do PN; e, por fim, indicadores financeiros para medir
a viabilidade e o retorno financeiro.
É muito importante que desde o início do negócio o empreendedor entenda
que é fundamental separar as finanças pessoais com os valores da empresa. A
não separação desses valores é apontada como uma das causas que levam empre-
endedores a dificuldades financeiras e que podem até levar ao fechamento do
negócio. É por isso que existe o chamado pró-labore, que é a retirada dos sócios,
ou seja, o salário que os proprietários recebem.
As Projeções de vendas são feitas com base na análise de mercado. Por isso
é muito importante dimensionar corretamente os valores. Caso contrário, um
dos pecados capitais do PN será cometido, que é a projeção imoderada das recei-
tas, como estudamos anteriormente. As projeções financeiras são importantes,
porém, são valores projetados. Por isso, no decorrer do PN, temos que funda-
mentar as informações que colocamos, além de escrever de forma clara para
Plano Financeiro
IV
evitar dúvidas. O empreendedor, os sócios e a equipe de gestão devem ser apre-

sentados para demonstrar credibilidade ao negócio, fator fundamental para os
investidores apostarem na ideia (DEGEN, 2009).
Ao dimensionar a receita, precisamos levar em consideração a aceitação do
mercado (partindo do ponto que o público-alvo foi adequadamente escolhido
e as estratégias de marketing foram feitas satisfatoriamente), as oscilações do
mercado, as particularidades do negócio, como inadimplência, furtos, perdas
no deslocamento e a sazonalidade (essa pode ocorrer em determinados dias da
semana, do mês, do semestre ou anualmente). Se a procura pelo produto/serviço
aumentar, é necessário se preparar para adequar ao aumento no movimento. O
mesmo vale para os períodos em baixa. O clima e as férias escolares são exem-
plos que podem afetar vendedores de sorvete e papelarias.
É necessário tomar cuidado com as despesas que temos ao constituir negócios.
Como o foco está na abertura do empreendimento, podemos negligenciar peque-
nos valores que, se somados, podem representar valores consideráveis. Imagine os
gastos para registrar a empresa, mais os valores investidos com divulgação, criação
de um site, gastos com elaboração de questionários no caso de desenvolver pes-
quisas de mercado, contratação de consultoria, gastos com cópias e autenticações
de documentos e criação da marca. São todos valores que precisam ser registrados
e pensados previamente. No caso de empresa já existente, os gastos podem estar
relacionados a pesquisas e preparativos para colocar um novo projeto em prática.
O investimento inicial é formado pelas despesas pré-operacionais, o inves-
timento fixo mais o capital de giro inicial (estoque de materiais diretos para
produção/prestação de ser-
viço, custo fixo, reserva de
capital para suporte de ven-
das a prazo) (DOLABELA,
2006). Outro aspecto impor-
tante são os gastos com
máquinas, equipamentos,
imóveis, seguros e aluguel
(caso exista), essenciais para
quem vai começar o negócio.

141
De acordo com Dolabela (2006, p. 217), os custos fixos são “valores monetá-
rios pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negócio”.
Existem independente da empresa abrir ou obter algum faturamento, como no
caso do aluguel e os custos com o plano de internet. Além deles, os custos vari-
áveis, ainda conforme Dolabela (2006, p. 217), são os “valores monetários pagos
para obter e utilizar recursos aplicados para produzir os produtos ou serviços”.
Esses custos ocorrem em função da produção, venda ou prestação de serviço,
como no caso das matérias-primas.
Precisamos ter em mente que existem alguns fatores que impactam nos
custos da organização, como redução do volume de venda, aumento da inadim-

plência dos clientes, das despesas e dos próprios custos. Por isso, é fundamental
ter reserva financeira para evitar problemas no capital de giro, encurtar o ciclo
operacional, ou seja, diminuir a diferença de tempo entre o recebimento e as
despesas, para que ocorra o recebimento antes do pagamento das despesas.
Também se pode ter como alternativa a tentativa de diminuir a inadimplência
e evitar o endividamento.
O SEBRAE (2003) dá como sugestões, quando existe falta de recursos:
■■ Melhorar o sistema de cobrança da empresa, controlando, de perto,
as contas a receber.
■■ Reduzir o prazo de pagamento das vendas.
■■ Melhorar o desempenho dos estoques.
■■ Programar o pagamento das compras em função dos recebimentos
da empresa.
■■ Negociar prazos de pagamento com seus fornecedores.
■■ Vender ou negociar bens e equipamentos ociosos.
Caso isso não seja suficiente, pode-se recorrer às soluções externas, como negociar
com fornecedor e solicitar financiamento (SEBRAE, 2003). Por isso é importante
gerenciar os recursos e, em caso de dificuldades, saber das alternativas que podem
ser aplicadas para resolver essas situações de forma satisfatória.
Quando existe sobra de recursos, é preciso ter cuidado. Por isso, antes de
comemorar e fazer novos investimentos ou gastos, atente-se às dicas do SEBRAE
Plano Financeiro
IV
(2003) para lidar com essa parte interna do negócio:

■■ Avaliar com muito critério a possibilidade de aumentar os estoques.
■■ Ampliar os prazos de pagamento para os clientes, visando ao aumento
das vendas.
■■ Expandir a empresa, investindo em equipamentos e outros recursos.
■■ Aplicar o dinheiro em investimento seguro.
É necessário ter em mente também que os ativos fixos acabam se desgastando
com o tempo. Por isso é muito importante saber que um dos pontos abordados no
Plano Financeiro é a depreciação. Conforme Dolabela (2006), depreciação é um
valor que não sai do caixa da empresa, mas que precisa ser mensurado, porque a
máquina, o equipamento e os recursos acabam tendo desgaste e precisam ser tro-
cados. O autor elabora o Quadro 11 com a reserva que deve ser feita em cada caso:
RECURSO VIDA ÚTIL % ANO

Obras civis 25 a 30 anos 3,5
Instalações 10 anos 10,0
Software 4 anos 25,0
Equipamentos 5 anos 20,0
Máquinas 10 anos 10,0
Móveis e utensílios 10 anos 10,0
Veículos 5 anos 20,0
Quadro 11: Vida útil e depreciação
Fonte: Dolabela (2006, p. 221)
Ou seja, a cada 5 anos, os veículos perdem o valor e podem ser trocados

por outros, porque já se guardou o valor para a troca. Da mesma forma acon-
tece com os móveis a cada 10 anos e os softwares após 4 anos.
Outro ponto fundamental no Plano Financeiro é o financiamento dos negó-
cios, pode ser por meio de capital próprio, família, anjos, programa governamental,
bancos, cooperativas, financeiras e até crowdfundings (financiamento coletivo).
Não existe a melhor forma de financiamento, mas aquela mais adequada ao
negócio conforme o estágio de desenvolvimento da empresa. Como dificilmente

143
algum investidor vai doar os recursos a fundo perdido, então precisamos esco-
lher a fonte mais conveniente.
Também é relevante, no Plano Financeiro, definir o regime de tributação.
Vale ressaltar que é importante conhecer o ramo em que atua, pois não deve con-
siderar apenas o faturamento, mas a atividade econômica que desenvolve. Os
três regimes existentes no país são: Lucro Real, Lucro Presumido e Supersimples.
O regime de tributação é algo essencial para os negócios e recursos podem

ser economizados quando há o planejamento tributário. Para isso, vamos
passar algumas informações para você e sugerimos que consulte um conta-
bilista que pode passar mais informações.
O material que apresentamos é um artigo de José Carlos Monteiro, com
o título Regime de Tributação – conceito que explica de forma sucinta os
regimes de tributação existentes no país, disponível em: <http://www.ad-
ministradores.com.br/artigos/economia-e-financas/regime-de-tributacao-
-conceito/84825/>.
Para os negócios que já estão no mercado, sugerimos uma calculado-
ra que ajuda a escolher o regime de tributação. Recomendamos que leia
a reportagem do UOL e, depois, acesse o link para ter conhecer a calcula-
dora feita pelo SEBRAE e hospedada no site da Fundação Getúlio Vargas.
Disponível em: <http://economia.uol.com.br/empreendedorismo/noticias/
redacao/2015/01/13/sebrae-lanca-calculadora-que-ajuda-empresa-a-esco-
lher-regime-de-tributacao.htm>.
O empreendedor precisa estar atento a alguns conceitos importantes para lidar

com o aspecto financeiro:
■■ Capital de Giro – é uma reserva de recursos para enfrentar possíveis
despesas extras, compras de matérias-primas, pagamentos de fornecedores,
redução de vendas. A importância em administrar o capital de giro é
conseguir receber antes de pagar, mas, como isso não é uma situação comum,
é necessário ter um valor até que receba os recursos para que o negócio
se mantenha aberto, sem a necessidade de pedir recursos emprestados.
Plano Financeiro
IV
■■ Margem de contribuição (por quantidade) – é a diferença que sobra entre

receitas e custos variáveis que é utilizada para cobrir os custos fixos. A
fórmula é: Preço de Venda (PV) menos Custos Variáveis (CV)
■■ Ponto de equilíbrio – volume de vendas necessário para cobrir os custos
fixos. Existe uma fórmula para saber que é dividir o valor total dos custos
fixos pela margem de contribuição. Com isso, saberá se precisa vender
mais ou menos para alcançar o ponto de equilíbrio.
■■ Formação do preço – o preço é formado pela medição dos custos mais
o lucro desejado.
PRINCIPAIS DEMONSTRATIVOS UTILIZADOS NO PLANO DE NEGÓCIOS
Além de conhecer os aspectos que influenciam o lado financeiro e algumas fórmulas

importantes, é necessário dimensionar e controlar a entrada de recursos na organiza-
ção. Vamos apresentar nesse
material o Fluxo de Caixa,
o Balanço Patrimonial e a
Demonstração do Resultado
do Exercício.
O Fluxo de Caixa é
importante porque é pos-
sível trabalhar com valores
previstos e realizados. Com
isso, podemos conhecer o
saldo, ou seja, se os valores
que realmente foram previs-
tos se confirmaram. É importante fazer isso diariamente para ter um detalhe
maior, porém, pelo menos mensalmente deve ser feito. Quanto mais completa
estiver essa ferramenta de controle, melhor o empreendedor poderá saber como
está a situação do negócio, podendo até fazer acompanhamento e compara-
ção mensalmente. A utilização de um Livro Caixa permite anotar com detalhe
os recursos e o Fluxo de Caixa, uma análise mais completa, porque o primeiro

145
serve para o registro e o segundo como relatório diário. Confira um modelo de

Fluxo de Caixa para entender como pode ser feito o controle dos recursos que
entram e saem no negócio.
MÊS TOTAL
Previsto Realizado Saldo Previsto Realizado Saldo
Saldo
Dinheiro
Cheque
Duplicatas
Total de entradas
ICMS, IPI, ISS
Fornecedores
Salários
Despesas
Total de saídas
Saldo operacional
Saldo Final
Figura 6: Exemplo de Fluxo de Caixa
Fonte: O autor
O Balanço Patrimonial é um documento que permite ter informações

gerenciais sobre recursos que a organização possui, tanto o dinheiro quanto o
patrimônio e as obrigações. Uma explicação sobre o Balanço Patrimonial bas-
tante pertinente é encontrada em Dornelas (2005, p. 163):
O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O pas-
sivo é uma obrigação ou a parcela de financiamento obtido de terceiros.
O patrimônio líquido corresponde aos recursos dos proprietários apli-
cados na empresa. O valor do patrimônio se altera quando a empresa
tem lucro ou prejuízo no período, ou ainda, quando ocorre investimen-
to por parte dos sócios. O ativo da empresa representa as aplicações de
recursos que se dividem em circulantes, de longo prazo, e permanentes.
O passivo, assim como o patrimônio líquido, representa as origens de
recursos. Portanto, o BP, ou o equilíbrio entre origens e aplicações, é
representado por: Patrimônio Líquido = Ativo – Passivo.
Plano Financeiro
IV
Essa explicação de Dornelas (2005) pode ser estruturada de forma mais clara,
conforme Quadro 12.
ATIVO PASSIVO
Circulante: são contas que estão constantemente Circulante: são obrigações exi-
em giro, sendo que a conversão do dinheiro será, no gíveis que serão liquidadas no
máximo, no próprio exercício social. próprio exercício social.
Formado pelo Caixa, Contas a Receber e Estoques. Formado pelas Contas a Pagar.
Realizável no longo prazo: bens e direitos que se Exigível no longo prazo: obri-
transformarão em dinheiro no próximo exercício. gações liquidadas com prazo
Formado por Títulos a Receber superior a um ano.
Permanente: são bens e direitos que não se destinam PATRIMÔNIO LÍQUIDO

à venda e têm vida útil; no caso dos bens, vida longa. São os recursos dos proprietá-
Formado pelos Investimentos e Imobilizado. rios aplicados na empresa.
Quadro 12: Exemplo de Balanço Patrimonial – BP
Fonte: Dornelas (2005, p. 164)
É necessário saber que o ativo sempre será igual à soma do passivo com o patri-
mônio líquido. Todo valor que entrar em um dos lados deve ser compensado no
outro. Nossa legislação normalmente solicita que o balanço seja divulgado no
final de cada exercício social, mas, como exigem exceções, consulte um conta-
bilista para saber a respeito do ramo de negócio em que trabalha.
O Demonstrativo do Resultado do Exercício permite conhecer de forma mais
aprofundada se o negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores envolvidos
com impostos, custos, despesas e receitas. Isso é relevante para o empreendedor
detectar inconsistências nos valores, comparando com anos anteriores. Caso o
negócio esteja no início, será possível fazer comparações com os anos seguintes
e saber se o que foi projetado está concretizado, conforme Quadro 13.
ITEM EXPLICAÇÃO
Receita Bruta Total Geral das Vendas
(-) Deduções Impostos, devoluções e abatimentos
= Receita Líquida
Gastos referentes à produção e à comercializa-
(-) Custos do Período
ção ou aos serviços prestados

147
ITEM EXPLICAÇÃO
= Lucro Bruto
Gastos necessários para que a atividade seja
(-) Despesas desenvolvida (atividades administrativas, de
vendas e financeiras)
= Lucro Operacional
(+/-) Receita/Despesa não operacional Não proveniente das operações
= Lucro antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda
= Lucro Líquido
Quadro 13: Exemplo de Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE
Fonte: Dornelas (2005, p. 165)
Além de ser um documento contábil, é importante que seja bem elaborado.

Para isso, é necessário registrar todos os recursos que entram e saem do negócio,
porque nesse demonstrativo constam apenas os valores finais. Vale ressaltar que,
geralmente, o DRE deve contemplar as movimentações até o dia 31 de dezembro,
porém existem empresas que atuam de forma diferenciada, por isso, ressaltamos
consultar um contabilista.
O empreendedor, além desses demonstrativos, possui também outros indica-
dores que são importantes para avaliar a viabilidade do negócio. Vamos conhecer
alguns deles.
ÍNDICES FINANCEIROS
Os índices que apresentaremos são utilizados para mensurar e dar respaldo às

decisões dos empreendedores.
■■ Liquidez – se a empresa é capaz de saldar dívidas.
■■ Atividade – a rapidez com que os recursos são convertidos em vendas.
■■ Endividamento – o grau de endividamento do negócio.
■■ Lucratividade – o quanto é atrativa para o investidor.
Plano Financeiro
IV
Existem também outras técnicas utilizadas para análise e retorno de investi-

mentos, como:
■■ Payback – tempo para recuperar o investimento.
■■ Valor Presente Líquido (VPL) – serve para saber o quanto um valor
representava no passado.
■■ Taxa interna de retorno (TIR) – serve
para avaliar alternativas de investi-
mento. É estabelecida uma taxa de
retorno desejada conforme projeções
pessoais e/ou de mercado e, depois,
compara-a com a taxa interna de
retorno do investimento. Se a TIR for
maior que a taxa projetada, o projeto
deve ser aceito, pois está acima do que
se pensou. Caso a TIR seja menor, o
projeto pode ser descartado ou rees-
truturado (DOLABELA, 2006).
Como é possível notar, existem diversos indicadores que podem ser utili-
zados. Cabe ao empreendedor ter uma equipe qualificada para verificar os
índices mais importantes para o negócio. Leia abaixo uma forma de calcular
o retorno no longo prazo.
Rodrigo Zeidan, na reportagem Como calcular o retorno que sua empresa terá
no longo prazo, ajuda você a como pensar nesse aspecto importante para
a viabilidade do negócio. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/
dicas-de-especialista/noticias/como-calcular-o-retorno-que-sua-empresa-
-tera-no-longo-prazo>.
Ainda ficou com dúvidas? É normal. É difícil compreender tudo isso. Por isso
é necessário estudar bastante. O link a seguir apresenta uma série de dicas
e artigos do SEBRAE que vale a pena consultar: <http://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/tipoconteudo/financas>.

149
ANEXOS
Não existe uma regra sobre o que colocar nos anexos. A escolha depende da
exigência do agente que vai ter contato com o negócio ou pelo critério do empre-
endedor. Podemos inserir uma série de informações que vão desde documentos,
como informações da empresa, até pesquisas e análises. O Quadro 14 foi estru-
turado de forma a apresentar exemplos que podem ser colocados:
DOCUMENTOS INFORMAÇÕES DA EMPRESA PESQUISAS

Contrato de aluguel Fotos de produtos Pesquisas de Mercado

Contrato social Plantas da empresa Depoimentos
Currículo dos sócios Material de divulgação Reportagens
Fotos da loja, filial ou fábrica Artigos
Dados técnicos Propagandas
Orçamentos Análise da concorrência
Quadro 14: Tipos de anexos a serem inseridos
Fonte: O autor
Os livros sugeridos como leitura complementar no final da unidade além

dos autores pesquisados não indicam o que é obrigatório, pois não existe regra.
Se consultarmos livros e exemplos de planos na internet, encontraremos diversi-
dade de conteúdos nos anexos. Cabe ao empreendedor colocar o mais importante
que possa fundamentar o plano que elaborou.
ORIENTAÇÕES PARA INICIAR OS NEGÓCIOS
Para mais detalhes, você precisa procurar um contabilista que é o profissional

qualificado para solucionar suas dúvidas. Aqui, apresentaremos alguns cuidados
que o empreendedor deve ter ao iniciar o negócio ou para aquele que deseja for-
malizar o empreendimento que criou conforme o SEBRAE (2015g) e o SEBRAE
RS (2015).
Anexos
IV
■■ Formato jurídico – as mais conhecidas são Microempreendedor Individual

(MEI), Empresário Individual, Empresa Individual de Responsabilidade
Limitada (EIRELI), Sociedade Limitada, Sociedade Anônima, Cooperativa,
Consórcio, Sociedade Estrangeira, Grupo de Sociedade, Sociedade
em Nome Coletivo, Sociedade em Comandita Simples, Sociedade em
Comandita por Ações.
Em relação aos documentos, destacamos:

■■ Contrato social que contém informações, como tipo societário, quali-
ficação, endereço de empresa, nome empresarial, objeto social, capital
social, quota do sócio.
■■ Registro na Junta Comercial – verifica-se se há empresa com mesmo
nome e, depois do registro, o empreendedor recebe o NIRE (Número de
Identificação do Registro de Empresa).
■■ CNPJ – Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica. De posse do NIRE, é pos-
sível solicitar o CNPJ, que é feito pela internet no site da Receita Federal.
■■ Alvará de funcionamento - fornecido pela prefeitura ou Secretaria
Municipal da Fazenda para ter autorização para o funcionamento.
■■ Inscrição estadual - para atividades industriais, comerciais e prestações de
serviços de transporte intermunicipal e interestadual, é feita na Secretaria
Estadual de Fazenda. Em alguns casos, é possível pedir a inscrição junta-
mente com o CNPJ. Com isso, é possível a inscrição para o pagamento do
Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS).
■■ Cadastro na Previdência Social – é necessário ir até uma agência
da Previdência Social e solicitar o
cadastro.
■■ Aparato Fiscal – autorização para
impressão das notas fiscais e autenti-
car livros fiscais.
■■ Registro em Sindicatos – verifique
a categoria em que seu negócio está
inserido e faça o registro por meio da
atividade principal da empresa.

151
■■ Outros documentos – dependendo do negócio, podem ser exigidos

a Licença ambiental, o registro no Instituto Nacional de Propriedade
Intelectual (INPI) no caso de Marca/Patente, Licença Sanitária.
O Governo tem trabalhado para criar mecanismos que diminuem o prazo de

abertura dos negócios que, em algumas ocasiões, ultrapassa 100 dias. Com a
integração de bases de dados, será possível diminuir o prazo para uma semana,
permitindo a abertura e o fechamento de negócios.
Lam (2015d, online) apresenta recomendações para abertura do negócio,
que são:
■■ Buscar contador para orientar nas documentações e nos aspectos con-

tábeis e fiscais.
■■ Parceria com advogado para a elaboração de contrato social e, também,
receber orientação para se precaver de possíveis problemas no negócio.
■■ Registre a marca.
■■ Invista em marketing para a elaboração da logo e divulgar o negócio.
■■ Fazer planejamento financeiro é essencial para obter sucesso.
Converse com seu círculo de amigos para saber quem é empreendedor.

Procure saber como conduz o negócio, se elaborou um Plano de Negócios
e quais as dificuldades que possui como empreendedor. Aplique o que foi
apresentado na Unidade, é uma excelente forma de praticar o que estudou
e, também, trocar experiências com quem possui um negócio.
Fonte: O autor
Convido a cada um(a) a ler os materiais que estão como sugestões no final da
Unidade que complementam o conteúdo abordado.
Orientações Para Iniciar os Negócios

IV
Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na

Unidade IV. Começamos estudando o Plano de Marketing. Esse plano só é pos-
sível fazer após a análise estratégica da organização, ou seja, depois da definição
da missão, visão, objetivos e valores da organização. Além disso, a pesquisa e,
posteriormente, a análise de mercado são fundamentais para conhecer os concor-
rentes, as características do público e a possibilidade de investir e obter retorno.
Com isso, é possível elaborar estratégias de marketing, o composto de marke-
ting, formado pelo produto, preço, praça e promoção. O Plano Operacional visa
pensar no funcionamento da organização no processo produtivo e, também, na
distribuição. O Plano de Recursos Humanos se preocupa com as pessoas que
fazem parte da organização. Elas são essenciais para o funcionamento do negó-
cio, por isso, precisam estar treinadas, remuneradas e reconhecidas. O Plano
Financeiro permite saber a viabilidade de um negócio.
É importante dizer que não existe uma estrutura linear, ou seja, não é neces-
sário fazer um Plano para que outro seja elaborado. As informações de um
dependem de outro.
Os anexos são arquivos que podem ser colocados para complementar o Plano
de Negócios. Não existe regra sobre o que pode ou não ser colocado. Depende
do agente que vai ler o negócio ou mesmo da percepção do empreendedor de
acrescentar documentos, informações da empresa ou mesmo alguma pesquisa
que tenha sido elaborada.
O último assunto desta unidade foi algumas orientações para os empreende-
dores iniciarem os negócios ou formalizarem os empreendimentos que criaram.
Como notamos, o Plano de Negócios é fundamental para qualquer organi-
zação. A elaboração exige dedicação e esforço. Espero que tenha compreendido
a importância e as atividades que são feitas em cada etapa do PN.
Muito sucesso!

153
CONTROLE FINANCEIRO: VALE A PENA TANTO SACRIFÍCIO?
Comumente encontramos nos noticiários serem honrados até que a próxima receita
que o dinheiro deve ser controlado. Mas entre na conta, você saberá realmente o
será mesmo necessário? que pode gastar, evitando a necessidade de
pedir dinheiro emprestado. Existem casos
É necessário pisar um pouco no freio e não e fatos inesperados que podem causar o
somente consumir. Não quero desestimular descontrole, mas, se você tiver uma reserva,
o consumo, até porque o desenvolvimento poderá enfrentar o problema com menos
das organizações e do país depende da dificuldade.
população comprar. Entretanto o consumo
deve ser mais sustentável e dentro das pos- O ideal é guardar o dinheiro e, quando
sibilidades orçamentárias. possível, fazer algum investimento para
aumentar o patrimônio. Existem diversos
Os recursos financeiros são bastante escas- cursos que ajudam na educação financeira
sos e devem ser controlados para evitar o e, também, a fazer investimentos, seja na
descontrole. Levando em consideração que, Bolsa de Valores, consórcios ou renda fixa,
no país, a grande maioria dos negócios é por exemplo.
micro e pequenos que geram a maior parte
dos empregos, se esses empreendimentos Enfim, não podemos somente reclamar
quebrarem, o país sofrerá consequências do Poder Público e das empresas. É evi-
sérias. Os índices de endividamento da dente que esses agentes, bem como
população irão aumentar, vários negócios contexto tecnológico, social, econômico
serão fechados, os investimentos internos e influenciam, mas cada um tem que fazer
externos serão restritos, os juros de emprés- a parte que lhe cabe. Se cada um não
timos serão mais altos, esses são alguns dos gerenciar os recursos, não há como ter
efeitos da falta de controle. juros mais baixos, crédito mais facilitado
e menos procedimentos burocráticos e
Os valores negativos nas contas e a inser- isso se faz com conhecimento e disciplina.
ção do nome em cadastros que restringem Não é fácil fazer o controle financeiro. É
o crédito são consequências da falta de necessário paciência, disciplina e força
planejamento financeiro. Na maioria das de vontade, mas vale a pena. Com essa
vezes, os problemas podem ser evitados ação de controlar, aquela viagem para o
se você controlar o dinheiro. Sabendo o exterior, a compra ou a reforma da casa,
que realmente entrou e saiu, o saldo dis- o carro novo e outros desejos podem ser
ponível e os compromissos financeiros a realizados.
Fonte: O autor
1. O Plano de Marketing representa uma boa alternativa para os gestores elabora-
rem estratégias mais adequadas ao momento da organização. Com base no que
foi abordado na Unidade a respeito do Plano de Marketing, leia as afirmações e
assinale a alternativa correta:
I. A responsabilidade desse plano é ampla em vários aspectos relacionados
ao Marketing.
II. O Produto tem como responsabilidade lidar com o desenvolvimento e atri-
butos como tamanho, cor e variedade.
III. A Promoção cuida da elaboração de propagandas, unicamente.
IV. O Preço tem que estar aliado à política de atuação da organização e confor-
me o poder aquisitivo do público-alvo.

2. O Plano Financeiro é importante para qualquer negócio, porque é responsável

pelo gerenciamento dos recursos financeiros. A preocupação se faz necessária
porque, se houver mais saída em comparação à entrada de recursos, logo haverá
problemas gravíssimos que podem fazer até o negócio fechar. A partir da com-
preensão, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. A entrada e saída de recursos é algo que sempre ocorre nos negócios, por
isso, não é necessário fazer controle a todo o momento.
PORQUE
II. Qualquer tipo de organização pode e deveria fazer o gerenciamento dos
recursos financeiros.

tificativa da I.
155
3. O Plano Operacional se torna relevante para uma organização, porque é respon-

sável por produzir o produto/ serviço que faz a organização se sustentar. Por isso,
uma série de pontos deve ser levada em consideração. A partir da leitura do livro,
leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I. O layout é um ponto imprescindível para obter eficiência nos processos.

II. A competência da mão de obra compensa todos os problemas de estrutura
de operações.
III. A capacidade de produção é um ponto importante que a empresa precisa
saber para proporcionar retorno financeiro.
IV. O planejamento logístico leva a estruturação e organização das atividades
de forma mais coesa para o negócio.

Transformando ideias em negócios

José Carlos Assis Dornelas
Editora: Elsevier, 2005
Sinopse: Este livro contribui para a elaboração do plano de
negócios. O livro começa abordando o processo empreendedor
e passa por cada uma das etapas até a abordagem do plano de
negócios. Além de apresentar sugestão de estrutura, explica o
que é necessário para criar um plano e, também, como buscar
recursos, assessoria e questões legais de constituição da empresa
e, no final do livro, tem um plano de negócios pronto. Cada capítulo
contém resumo e estudo de casos que contribuem para o aprendizado.
Sete regras de redes sociais que todo empreendedor deve saber – Atualmente, as redes
sociais fazem parte da nossa forma de se comunicar com o público, por isso o empreendedor
deve saber como usufruir da forma mais satisfatória para o negócio. Convido você a ler
a matéria produzida por Camila Lam. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/
noticias/7-regras-de-redes-sociais-que-todo-empreendedor-deve-saber?page=1>.
Se não existissem Normas – Texto produzido pela ABNT explicando a relevância das
normas para os negócios. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/
importancia-beneficios>.
Apresentamos um artigo científico que aborda o planejamento logístico que vale a

pena conhecer: GIACOBO, F.; CERETTA, P. S. Planejamento logístico: uma ferramenta para o
aprimoramento do nível de serviço. SEMEAD, VI, 2003, Anais. Disponível em: <http://www.ead.fea.
usp.br/semead/6semead/OPERA%C7OES/002OP-%20Planejamento%20Log%EDstico.doc>.
O manual Como elaborar um planejamento de Recursos Humanos foi desenvolvido por Willer
Amaral, do SEBRAE. Para fazer download é necessário fazer cadastro. Disponível em: <http://
www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/cartilha-manual-ou-livro/
como-elaborar-um-planejamento-de-recursos-humanos>.
Reportagem com o título Quatro perguntas antes de pedir um empréstimo

para sua empresa, feita por Camila Lam, para refletir sobre a necessidade de
solicitar crédito para o negócio. Disponível em: < http://exame.abril.com.br/pme/
noticias/4-perguntas-antes-de-pedir-um-emprestimo-para-sua-empresa?page=1>.
Uma reportagem com o título Como faço para saber o capital de giro necessário para uma
empresa funcionar de Dalton Viesti comentando do capital de giro necessário. Disponível em:
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI220663-17161,00-COMO+FACO+PARA+S
ABER+O+CAPITAL+DE+GIRO+NECESSARIO+PARA+UMA+EMPRESA+FUNCIONA.html>.
Uma matéria com o título Calculando e entendendo a margem de lucro de Paulo Sérgio
Dortas para te ajudar a entender como se obtém a margem. Disponível em: <http://endeavor.org.
br/calculando-e-entendendo-a-margem-de-lucro>.
Leandro Borges, na matéria Cinco exemplos de precificação para seu negócio,

explica que cada negócio tem particularidades, por isso é necessário saber o que
influencia a formação do preço. Uma empresa que trabalha na internet é diferente
de uma que atua com transporte ou com moda. Disponível em: <http://blog.luz.vc/
gestao/5-exemplos-de-precificacao-para-seu-negocio/>.
Paulo Sérgio Dortas, na reportagem Seis dicas para um fluxo de caixa eficaz, ajuda o
empreendedor a compreender que o inventário, o horizonte, o detalhamento, a atualização,
o conservadorismo e o acompanhamento devem estar constantemente no pensamento do
empreendedor. Disponível em: <C>.
Para os empreendedores, existe um portal em que é possível tirar todas as dúvidas

sobre os regimes de negócio para os empreendedores. Disponível em: <http://www.
portaldoempreendedor.gov.br/>.
Como o registro de negócios tem muitas particularidades, deixamos dois links para orientar os
empreendedores. O primeiro é um guia prático para o registro de empresas feito pelo SEBRAE.
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Guia-pr%C3%A1tico-
para-o-registro-de-empresas>. O segundo é a explicação do SEBRAE-RS sobre os procedimentos
necessários para a abertura de uma empresa em 7 passos. Disponível em: <http://www.
sebrae-rs.com.br/index.php/7-passos-para-abrir-minha-empresa>.
Os cursos online do SEBRAE são gratuitos e classificados em quatro perfis: Quero Empreender,
Sou um Microempreendedor Individual, Tenho uma Microempresa, Tenho uma Empresa de
Pequeno Porte. Disponível em: <http://www.ead.sebrae.com.br/>
FORMAS DE ASSESSORIA
V
UNIDADE
PARA OS NEGÓCIOS
■■ Conhecer as causas de mortalidade dos negócios brasileiros.
■■ Compreender a relevância das entidades de apoio para os negócios.
■■ Distinguir as diferentes formas de apoio aos negócios.
Plano de Estudo
■■ Informações recentes sobre empreendedorismo no Brasil
■■ Causas de mortalidades de negócios
■■ A importância do apoio aos negócios
■■ Formas de apoio aos negócios
161
INTRODUÇÃO
Nos noticiários, verificamos a utilização de termos como globalização, com-

petitividade, mudanças. Com isso, temos que nos adaptar a novas tecnologias,
ferramentas e conhecimentos para lidar com uma nova realidade empresarial.
Uma das causas de mortalidade dos negócios é a falta de capacitação dos
empreendedores. Por isso, vamos destinar essa unidade a apresentar algumas
formas dos negócios impulsionarem o desenvolvimento e para contribuir no
enfrentamento das dificuldades.
Cada vez mais precisamos estar devidamente preparados para lidar com
dificuldades e imprevistos devido aos concorrentes locais e internacionais, a
sazonalidade nas vendas que comprometem o caixa do negócio, as mudanças do
comportamento dos consumidores, o efeito da tecnologia que torna tudo obsoleto
em menor prazo, o efeito da intervenção governamental dos países na econo-
mia. Além do mais, a preocupação tem que estar para lidar com a diversidade
cultural, principalmente no Brasil em que é possível verificar a miscigenação de
forma clara no mercado de trabalho. São jovens e idosos, homens e mulheres,
heterossexuais e homossexuais, católicos e budistas, deficientes e sem nenhum
problema de saúde, pessoas da mesma nacionalidade e estrangeiros.
Cada organização pode buscar diferentes tipos de entidades que auxiliam os
negócios. Existem os mentores que orientam os empreendedores, as consulto-
rias que atuam em diferentes áreas para colaborar no planejamento, organização,
execução e controle, as empresas juniores, que são organizações que contribuem
tanto para os negócios quanto para os alunos, as incubadoras e as aceleradoras que
contribuem para a maturação dos negócios, os investimentos anjos, que destinam
recursos e conhecimento para que negócios com alto potencial possam se desen-
volver, e o financiamento coletivo, que tem crescido exponencialmente no país.
Esperamos que esta Unidade possa ajudá-lo(a) a alavancar o seu negócio
ou o(a) encoraje a empreender, caso queria abrir os negócios, mas não sabe a
quem recorrer.
Bons estudos!
Introdução
V
INFORMAÇÕES RECENTES SOBRE

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Conforme o professor Dornelas (2005), vivemos na era do empreendedorismo.

Hoje, existem possibilidades que estão mais acessíveis a nós. De acordo com
Degen (2009), o empreendedorismo pode ser considerado como uma carreira,
ao empreendermos no setor de agronegócio, construção, consultoria, fran-
quias, hospitalidade, manufatura, serviços, serviços profissionais, terceirização,
varejo, comércio eletrônico, vendas, adquirindo negócio. Podemos acrescentar
que isso se dá tanto naquele indivíduo que empreende como também naquele
que intraempreende.
Conforme apresentado anteriormente, a maioria dos negócios no Brasil é
micro e pequeno, os quais geram a maior parte dos empregos. Quando saímos de
casa, em todos os locais ao redor, vemos pequenos negócios. É necessário estar
atento a esses empreendimentos que, mesmo com dificuldades e ainda falta de
preparo adequado, superam inúmeros obstáculos e são responsáveis pelo desen-
volvimento do país.
A criação da Secretaria da Micro e Pequena Empresa é uma forma de propor-
cionar uma atenção a esses negócios que são tão importantes para o crescimento
econômico e social do país. O regime Micro Empreendedor Individual (MEI)
e do sistema Supersimples demonstram que o olhar do Poder Público para os
pequenos negócios está mais valorizado, entretanto é necessário dar mais apoio
a esses empreendedores.

163
A situação para o empreendedorismo no Brasil, hoje, é mais favorável, pois

não vivemos mais em uma era em que a inflação alcançava patamares altíssi-
mos em curto período de tempo. Além disso, temos a atuação de organizações,
como o SEBRAE, que estão atendendo com mais efetividade os pequenos negó-
cios em diversas regiões. Atualmente, temos cursos que incentivam iniciativas
empreendedoras e também capacitam empreendedores em diversas organizações
e escolas e instituições de ensino superior. A Endeavor é um exemplo de orga-
nização que apoia empreendedores, contando com a participação de indivíduos
que já conseguiram sucesso nos respectivos negócios. Na atualidade, o próprio
Poder Público disponibiliza algumas iniciativas empreendedoras, como acon-

tece no estado de São Paulo, em que empresas privadas e até empreendedores,
como Isabel Pesce, estão realizando cursos de empreendedorismo. A situação
ainda está longe de ser ideal, mas o acesso ao crédito, hoje, é mais fácil e exis-
tem diferentes modalidades e valores à disposição.
Existem entidades como incubadoras, aceleradoras, empresas juniores, além
de consultores e mentores que auxiliam os empreendedores no desenvolvimento
do negócio. Para buscar financiamento, além das tradicionais linhas de crédito,
encontramos financiamento coletivo e anjos. Ao longo da unidade, vamos deta-
lhar mais a atuação dessas entidades.
De acordo com estudo recente do SEBRAE, o índice de mortalidade de negó-
cios até dois anos de vida está caindo. Na década de 1990, cerca de metade dos
negócios fechava antes de completar dois anos. Hoje, o número caiu para ape-
nas 25% das organizações. Isso indica que os novos negócios estão sobrevivendo
a difícil etapa de superar a fase crítica de entrada no mercado.
Antes de detalharmos a respeito das formas de assessoria e entidades de
apoio e fomento, vamos abordar as causas de mortalidade dos negócios, para
compreendermos as dificuldades dos empreendedores e, depois, como esses
tipos de organizações podem ajudar a aumentar as chances de sucesso dos
empreendimentos.
Informações Recentes Sobre Empreendedorismo no Brasil

V
O principal motivo apontado pelos empreendedores para abrir negócio é o

desejo de ser dono. Um ponto importante, conforme o GEM (2012), é que
a escolaridade média do brasileiro está aumentando. Enquanto, em 2002,
58% tinham apenas o primeiro grau completo, 29% o ensino médio e 14% o
ensino superior, no ano de 2012, a taxa de pessoas com ensino médio está
em primeiro lugar, com 47%, seguida do primeiro grau com 39% e do ensino
superior ainda com os mesmos 14%.
A idade média é de 39 anos, sendo que a faixa etária que mais predomina
é de 31 a 49 anos, com 48,7% do total, seguida da faixa com até 30 anos,
28,8% e, por último, aqueles com 50 anos ou mais, 22,4%.
Confira dados atualizados acessando os estudos do GEM Brasil, disponível
em: <http://www.ibqp.org.br/gem>.
CAUSAS DE MORTALIDADES DE NEGÓCIOS
Os fatores de mortalidade podem ser alterados conforme a região em que você

está. Existem diversos pesquisadores e entidades que fazem o mapeamento local,
por isso a dificuldade em generalizar em um país tão grande e diversificado como
é o Brasil. Outro aspecto que pode indicar mudanças nos índices de mortalidade
é o setor de negócio (comércio, indústria e serviço), sendo que em uma região
pode nem haver indústrias, por exemplo, então não há como ter mortalidade. O
que fizemos foi levantar as causas de forma geral para que você conheça o que
tem feito os negócios fecharem. Para conhecer dados atualizados da sua região,
procure instituições ou programas locais de incentivo ao empreendedorismo
que podem passar dados mais concretos e atualizados.
■■ Condições do mercado desfavoráveis – um dos pontos que deve ser ana-
lisado pelo empreendedor é o mercado. Não adianta tentar empreender
em locais desfavoráveis ou mesmo quando o produto está em declínio.
Um exemplo simples é tentar abrir um negócio envolvendo máquina de
escrever. Insistir não é algo recomendado, no ambiente de negócios, é difí-
cil dizer impossível, mas há muitas outras possibilidades em empreender,

165
como em aplicativos de celular. Outra forma de exemplificar é tentar imple-

mentar um restaurante de alto padrão em pequenas cidades do interior.
Não subestimando essas cidades que representam a grande maioria dos
municípios brasileiros, mas, se o poder aquisitivo da população for baixo
e houver pouco número de pessoas que seriam potenciais interessados na
cidade e mesmo na região, fica difícil obter retorno.
■■ Falta de conhecimento do mercado – para abrir e manter um negó-
cio nos dias de hoje é importante conhecer o mercado. Isso porque as
mudanças acontecem de forma cada vez mais rápida e, se você não estiver
preparado para agir, quando se deparar com o problema no nível opera-
cional, ou seja, no caixa decrescente, pode ser muito tarde. Ainda mais
se não houver um bom gerenciamento do fluxo de caixa, a situação se
agravará ainda mais, aumentando as chances do negócio fechar. Se para
quem conhece o mercado e tem recursos já está difícil, para os microem-
preendedores que representam mais de 95% dos negócios no Brasil, que
têm poucos recursos para investir e não podem se dar ao luxo de errar,
a situação é bem pior. A falta de clientes no estabelecimento pode ser
justamente pela falta de conhecimento do comportamento dos consu-
midores, seja na questão de hábitos, vitrines que atraem e práticas feitas
pelos concorrentes e fornecedores.
■■ Carência de legislações – apesar de algumas medidas nos últimos tempos,
com a criação de secretariais municipais e estaduais, além da Secretaria
da Micro e da Pequena Empresa, o MEI, o Supersimples, entre outras,
a legislação brasileira possui inúmeras especificidades, o que dificulta a
atuação das empresas. A carga tributária também é outro ponto que difi-
culta os empreendedores e que deve ser repensada pelo Poder Público.
Os impostos são importantíssimos para serviços essenciais disponibiliza-
dos para a população e para manter a atual forma de governo que temos,
mas o que poderia ser repensado é a forma de cobrança e a unificação de
processos. A legislação também não regula ou não tem orientações para
inúmeras áreas, o que dificulta os empreendedores. Outro aspecto é que
há muitas exigências em alguns setores, o que representa uma dificuldade
a ser contornada. Essa complexidade leva a outro fator que é o desconhe-
cimento dos impostos que são cobrados e o que pode ser feito dentro da
legalidade para diminuir os valores recolhidos.
Causas de Mortalidades de Negócios

V
■■ Incapacidade de pagamento – esse é outro ponto bastante relevante e que

deve ser bastante destacado que é problema financeiro. A incapacidade de
pagamento é apenas um efeito da falta de controle do empreendedor, cau-
sado seja pela desorganização ou pela carência de conhecimento gerencial.
O problema da incapacidade de pagamento ocorre quando existem mais
despesas e gastos em comparação as receitas. Quando a situação é sazonal,
pode ocorrer por situações e momentos inesperados, mas, quando a situ-
ação perdura e leva ao fechamento do negócio, o problema é mais sério.
A falta de receita ou o aumento dos valores que sai do negócio devem ser
sinais de alerta quando começarem a ocorrer. A situação é diagnosticada
no início quando há o controle das finanças e pode ser mudada. Outro
ponto que deve ser analisado para evitar a incapacidade de pagamento é
considerar que existem maus pagadores, ou seja, aqueles que atrasam os
valores ou não pagam, seja por má-fé ou falta de condição financeira. O
controle financeiro permitirá minimizar esse problema.
■■ Habilidades sociais – esse é um ponto bastante sério que é o tratamento
com as pessoas. Cada vez mais as tecnologias estão disponíveis para todos
e o que faz a diferença é o atendimento. O empreendedor tem todo o
mérito de ter uma boa ideia e transformar em algo concreto, porém, se
não souber tratar bem os colaboradores que fazem o negócio funcionar
todo dia, executando tarefas administrativas e fazendo contato com os
consumidores, haverá muitas queixas de ambos os públicos. Também, é
essencial saber lidar com os consumidores, o que não é uma tarefa fácil,
que exige paciência, firmeza e poder de negociação. Mesmo que não tenha
realizado o planejamento, é ao público que deve atender, porque abriu
um negócio e não tem sentido tratar mal. Outros agentes importantes são
os fornecedores, a mídia, o sindicato, sócios e Poder Público. Como os
negócios são formados e gerenciados por pessoas, é fundamental saber
conviver com as diferenças humanas e com os diferentes interesses que
cada agente tem no negócio.
■■ Falta de qualificação e experiência dos gestores – aqueles que vão geren-
ciar o negócio precisam estar capacitados. É muito difícil gerenciar um
negócio se você não tem nenhuma informação e conhecimento na área.
A experiência no negócio pode diminuir a falta de qualificação, mas, se
não tiver nenhum dos dois, a situação será bem complicada. A acumula-
ção de experiência pode se dar de diferentes formas: quando você trabalha
como colaborador em uma empresa do ramo, a família possui negócio,
ser sócio em um negócio.

167
■■ Subestimar a necessidade de planejamento – o planejamento serve

para todos os tipos de negócios com todos os tamanhos. Isso porque
a atividade de planejar consiste em pensar nos elementos e a forma de
interação entre ambos, visando minimizar riscos. A ferramenta Plano
de Negócio é importante para qualquer negócio, evitando erros, como
ponto inadequado.
■■ Não buscar orientação para os negócios – no início, é algo bastante
importante para ajudar a superar principalmente os dois primeiros anos
de negócio, que são considerados os mais críticos.
Alguns dos principais pontos ressaltados nas pesquisas de mortalidade são a falta
de planejamento e controle financeiro. O primeiro exige conhecimentos na área
de gestão e o segundo de organização e disciplina. Ambos podem ser resolvidos
com capacitação, seja a nível de extensão, técnico ou superior, por isso, nova-
mente ressaltamos a relevância de se preparar para abrir e gerenciar um negócio.
A taxa de mortalidade vem diminuindo nos últimos 10 anos e em julho de

2013 a sobrevivência chegou a 76%. Há dez anos, esse índice era de 50%. A
atual taxa mostra uma melhor capacidade das micro e pequenas empresas
para superar dificuldades nos primeiros dois anos do negócio. Nesse perío-
do inicial, a empresa ainda não é conhecida no mercado, não possui carteira
de clientes e, muitas vezes, os empreendedores ainda têm pouca experiên-
cia em gestão. É o período mais crítico porque a empresa está se lançando
no mercado e muitas vezes o empreendedor não tem experiência na gestão
de um negócio. Mas, qualquer taxa de sobrevivência acima de 70% já pode
ser considerada positiva.
Parte extraída da reportagem que está disponível em: <http://www.fena-
con.org.br/noticias-completas/1568>. Acesso em: 20 fev. 2015.
Apesar desses pontos, vale destacar que o índice de mortalidade nos negócios bra-
sileiros está caindo ao longo dos anos, isso porque os empreendedores perceberam
que é necessário se preparar. Conforme dados do GEM que foram apresentados
Causas de Mortalidades de Negócios

V
na Unidade I, a maioria dos negócios brasileiros, hoje, começa por oportuni-

dade, ou seja, os empreendedores analisaram uma possibilidade, prepararam-se e
foram para a ação. Mas ainda existem muitos negócios que começam sem prepa-
ração. Não podemos apenas culpar o empreendedor, mas a falta de instrução e a
necessidade de sobreviver são pontos importantes que devem ser levados em con-
sideração. Por isso a importância de entidades que possam fornecer apoio para os
negócios, porque, para um país, é importante que os negócios prosperem sempre.
A IMPORTÂNCIA DO APOIO AOS NEGÓCIOS
Uma organização, antes mesmo da abertura, já precisa de muita atenção e inves-

timento de tempo, recursos financeiros e matéria-prima. Com a dinamicidade do
funcionamento e dos recursos escassos para a abertura dos negócios, o empre-
endedor deve otimizar o tempo disponível para conseguir ser competitivo.
Quando estamos na escola ou em qualquer curso, é comum ter dúvidas sobre
como solucionar exercícios e buscamos a ajuda do professor para que oriente
a obter a resposta. Porém o mesmo comportamento não tem sido costume nos
negócios. Quando os empreendedores abrem os empreendimentos, não recor-
rem aos professores, que, nesse caso, podem ser mentores, consultores, entidades
de apoio ou outras pessoas habilitadas. Com isso, quem sofre a consequência é
o próprio indivíduo que enfrentará dificuldades que poderiam ser solucionadas
com ajuda de especialistas.
Da mesma forma que um aluno solicita ajuda do professor quando tem dú-
vida, um empreendedor deveria buscar ajuda de um consultor quando está
com problemas nos negócios.
Fonte: O autor

169
O empreendedor precisa tomar decisões no cotidiano do negócio e, para que

faça isso, precisa estar preparado para lidar com as situações e agir da forma mais
adequada para o momento. Por isso, vamos partir do pensamento de Maximiano
(2004) para explicar a tomada de decisão, conforme a Figura 7.
CINCO FASES
DO PROCESSO
DE TOMAR
DECISÕES
Escolha:
julgamento e
avaliação de
alternativas
Diagnóstico:
busca de
entendimento
Concepção de
alternativas:
Frustração, processo criativo
ansiedade,
dúvida,
curiosidade
Figura 7– Cinco fases do processo de tomar decisões

Fonte: Maximiano (2004)
A primeira fase é o problema que tem origem em uma frustração, ansie-

dade, dúvida, curiosidade, ou seja, o que incomoda o empreendedor. Em um
negócio, o problema pode ser a falta de consumidores e a diminuição da venda,
por exemplo. A partir disso, é necessário diagnosticar a situação, ou seja, enten-
der a situação que se passa. É nesse momento que se torna importante avaliar
a situação de forma correta, as diversas formas de apoio ao negócio são funda-
mentais para esse processo e capacitar o empreendedor para que saiba avaliar
bem o problema. Na terceira fase, é fundamental buscar alternativas mais viá-
veis para a solução do problema. Como não é possível seguir vários caminhos
ao mesmo tempo, será essencial avaliar e escolher o que será feito. A quarta
etapa é o momento de decidir e implementar o que foi pensado. Essa é uma
fase crítica, porque, além de ter decidido a ação mais adequada, é fundamental
A Importância do Apoio aos Negócios

V
implementar da forma certa. Somente na quinta etapa, avaliação, será possí-

vel saber se o que foi feito resolveu o problema ou será necessário reavaliar
toda a situação.
Uma coisa que se torna importante é entender a diferença entre sintoma e
causa, conforme considera Schmitt (1996). De acordo com o autor, o papel do
gestor é identificar a causa do problema, ou seja, a origem da situação, porque
poderá resolver os problemas do negócio com planejamento. É preciso não con-
fundir com sintoma, que é uma exteriorização da causa. Para dar um exemplo,
quando temos uma gripe, não iremos curar a causa enquanto tratarmos isola-
damente os sintomas.
Dessa forma, esperamos ter ressaltado a importância dos gestores de buscar
capacitação e enfatizar a importância do apoio para os negócios.
FORMAS DE APOIO AOS NEGÓCIOS
A partir dessa etapa da Unidade, direcionaremos a apresentar as formas de apoio

aos negócios, concentrando-se em incubadoras, aceleradoras, empresas junio-
res, financiamento coletivo e anjos.
INCUBADORAS
As incubadoras são organizações criadas para o desenvolvimento dos negócios.

Com uma equipe especializada, essas entidades proporcionam a ajuda neces-
sária para o produto e o empreendedor amadurecer no início das atividades.
Para compreender a relevância dessas organizações, vamos compreender o
que elas são e o que fazem. Miyatake (2009) levantou um conjunto de defini-
ções, conforme a Tabela 3, para esclarecer conceitos utilizados para abordar o
tema em questão.

171
AUTOR DEFINIÇÃO
Pode ser chamada de “fábrica de empresas”. Tem sido o instrumento
mais eficiente de suporte às pessoas que querem transformar seus
Dolabela
projetos em produtos e serviços e um grande estímulo à criação de
(2006, p. 201)
novos negócios. Ela abriga empresas emergentes, em muitos ramos
de negócios, nos seus dois primeiros anos de vida.
É um mecanismo – mantido por entidades governamentais, universi-
dades, grupos comunitários etc. – de aceleração do desenvolvimento
Dornelas
de empreendimentos (incubados ou associados), por meio de um
(2005, p. 196)
regime de negócios, serviços e suporte técnico compartilhado, além
de orientação prática e profissional.
É um local especialmente criado para abrigar empresas oferecendo

Anprotec
uma estrutura configurada para estimular, agilizar, ou favorecer a
(2008b, online)
transferência de resultados de pesquisa para atividades produtivas.
É um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de
micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços,
Brasil de base tecnológica ou de manufaturas leves por meio da forma-
(2000, p. 6) ção complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e
gerenciais e que, além disso, facilita e agiliza o processo de inovação
tecnológica nas micro e pequenas empresas.
Tabela 3 - Definições de Incubadoras de empresas
Fonte: Adaptada de Miyatake (2009)
As incubadoras, como se percebe, são organizações que visam impulsionar

as chances de sucesso dos negócios ao disponibilizar mecanismos para orientar,
aperfeiçoar novos negócios com potencial de sucesso. Hoje, temos as incuba-
doras como formas de crescimento nos negócios e estão expandindo para todas
as regiões brasileiras. A atuação se dá em diversos tipos de empreendimen-
tos, desde empresas prestadoras de serviços,
comerciais e tecnológicas até aquelas volta-
das para aspectos sociais, como é o caso da
Unitrabalho e da ITCP. Os ramos de atua-
ção são diversificados e podemos conhecer
as áreas conforme a Tabela 4 de Miyatake
(2009).
Formas de Apoio aos Negócios

V
AUTOR DEFINIÇÃO
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (relacio-
nados com informática, biotecnologia, química fina,
mecânica de precisão e novos materiais); Incubadora
de Empresas dos Setores Tradicionais (opera no de-
Brasil (2000)
senvolvimento econômico, como mecânica, eletrôni-
ca, confecção, alimentos, agroindústria); Incubadoras
de Empresas Mistas (assessora empresas de base
tecnológica e de setores tradicionais).
Software/informática; Eletroeletrônica/ automação,
Oliveira e Dagnino
Internet/E-commerce; Telecomunicações; Químico/
(2004, p. 9)
fármaco; Mecânica; Biotecnologia; Design.
Tecnológica (produtos, processos e serviços resultado
de pesquisa científica); Tradicional (ligados a setores
que possuem tecnologias difundidas e pretendem
agregar valor aos produtos, processos e serviços); Mis-
ta (empresas tanto tecnológicas quanto tradicionais);
Setorial (apenas um setor da economia); Cultural (or-
Dornelas (2002),
ganizações na área da cultura); Agroindustrial (empre-
Anprotec/SEBRAE
endimentos agropecuários de produtos e serviços);
(2002) e Morais (2001),
Cooperativa (cooperativas em processo de formação
(apud CARMO; NASSIF,
e/ou consolidação localizadas dentro ou fora do
2003, p. 5)
município); Social (deriva de projetos sociais); Rural
(localizados em áreas rurais por meio de prestação de
serviços, formação e capacitação, financiamento e di-
vulgação); Virtual (disponibiliza serviços de assessoria
e apoio, mas normalmente não oferece espaço físico e
infraestrutura compartilhada).
Tabela 4 - Definições de Tipos de Incubadoras
Fonte: Miyatake (2009)
A expansão da atuação da incubadora está ocorrendo conforme os tipos de negó-

cio que temos no mercado na área da indústria, comércio, serviço e prestação de
serviços. Por exemplo, uma empresa da área de tecnologia envolve desde a área
de informática até a biológica ou outra que atua com negócios rurais.
As incubadoras funcionam como ambientes de estimulação ao empreende-
dorismo. Como via de regra, as principais características das incubadoras são
conforme Tabela 5.

173
AUTOR DEFINIÇÃO
Espaço físico individualizado (instalação de escritórios e laboratórios
de cada empresa admitida); Espaço físico para uso compartilhado
(sala de reunião, auditórios, área para demonstração dos produtos,
processos e serviços das empresas incubadas, secretaria, serviços ad-
ministrativos e instalações laboratoriais; Recursos humanos e serviços
especializados (auxílio às empresas incubadas em suas atividades e
necessidades específicas); Capacitação/Formação/Treinamento de
empresários-empreendedores nos principais aspectos gerenciais
(gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica, comercialização
de produtos e serviços no mercado doméstico e externo, contabili-
dade, marketing, assistência jurídica, captação de recursos, contratos
Brasil
com financiadores, engenharia de produção e Propriedade Intelectu-
(2000, p. 6)
al); Acesso a laboratórios e bibliotecas de universidades e instituições
que desenvolvam atividades tecnológicas; Custos iniciais abaixo dos
praticados no mercado; Mecanismos de estímulo ao empreendedo-
rismo; Mecanismos de busca de parcerias comerciais e tecnológicas;
Promoção e divulgação das empresas (além da inclusão em redes e
feiras que permitam a troca de informações e de experiências e que
propiciem o surgimento de novos negócios); Apoio às empresas
em vias de deixar a incubadora (objetivo de auxiliá-las a encontrar
instalações adequadas e investidores, entre outros); Continuidade de
prestação de serviços (para aquelas que deixam a incubadora após o
período de consolidação e graduação).
Instalações Físicas e Serviços (usufruir de estrutura física por um tem-
po determinado a custos reduzidos para as instalações de escritórios,
serviços de manutenção das instalações físicas, limpeza, entre outros,
além de desfrutar de áreas comuns como sala de reuniões, laborató-
rios e bibliotecas de instituições e universidades que desenvolvam
atividades tecnológicas); Utilidades Básicas (ferramentas básicas de
trabalho como mobiliário, acesso a Internet, computador, fax, tele-
Reparte
fone, impressão entre outros serviços dependendo da estrutura ofe-
(2008,
recida pela incubadora); Conhecimento Atualizado (participação em
online)
programas nacionais e locais de capacitação empresarial, treinamen-
tos, workshops, palestras, eventos de negócios e eventuais cursos
internos e externos das incubadoras); Networking (rede de contatos
com pessoas selecionadas, possuindo livre acesso à rede para trocar
experiências com outros associados); Informações Exclusivas (infor-
mações privilegiadas sobre vários segmentos de mercado, evolução
do setor de interesse e indicadores econômicos.)
Tabela 5 – Características das incubadoras de empresas
Fonte: Adaptada de Miyatake (2009)

V
O processo de apoio das incubadoras geralmente varia de dois a três anos. O

objetivo de uma incubadora é preparar o negócio para que possa prosseguir por
conta própria e isso é importante para testar a viabilidade do negócio e a aceitação
do público. Por isso, o ambiente deve ser o mais próximo de como se estivesse já
no mercado. Antes das incubadoras aceitarem os empreendimentos para fazer
a incubação, geralmente, é necessário passar por triagem que varia conforme o
tipo de incubadora. O acompanhamento pode ser interno ou externo, ou seja,
disponibilizando espaço físico para os empreendedores, ou quando o empreen-
dimento possui espaço próprio e a incubadora faz visitas periódicas.
Podemos resumir as vantagens de passar por um processo de incubação,
conforme Miyatake (2009).
AUTOR DEFINIÇÃO
Lalkaka A seleção de bons parceiros na comunidade; estabelecimento de metas
(1996 apud CARMO; realistas; equipe gerencial capacitada e dinâmica; instalações que esti-
NASSIF, 2005, p. 5) mulam a criatividade e a interação entre as empresas incubadas.
Espaços e serviços oferecidos; a própria concepção do sistema de incu-
bação propicia o intercâmbio de ideias e tecnologias entre empresários
incubados; aprendizado da importância de compartilhar o mesmo espa-
ANPROTEC
ço, realizar parcerias e cultivar relacionamentos interpessoais de forma
(on-line, 2008b)
efetiva; ter um projeto incubado significa ter um negócio com grande
potencial de sucesso, que se desenvolve num ambiente propício para
que possa se estabelecer no mercado.
Tabela 6 – Vantagens das incubadoras
Fonte: Miyatake (2009)
O papel das incubadoras deve estar pautado na geração de trabalho e renda

e o desenvolvimento local sustentável por meio do estímulo no desenvolvimento
de novas organizações e dos empreendedores por meio de espaços de discussão
no coletivo e de valorização do indivíduo.
ACELERADORAS
Além das incubadoras, temos as aceleradoras, que desempenham papel

um pouco semelhante de incubadoras de contribuir com os negócios, mas

175
funcionam de forma diferente, porque o foco é em empresas que sejam esca-

láveis, além do tempo de incubação ser menor. Enquanto em uma incubadora
o tempo pode durar dois anos ou até mais, na aceleradora o período é entre
três e oito meses.
Outra característica é que geralmente as aceleradoras possuem fins lucra-
tivos e possuem recursos para ajudar o empreendedor a implementar a ideia,
ao contrário das incubadoras que podem cobrar taxas pela utilização do espaço
físico. Uma peculiaridade das aceleradoras é atuar, geralmente, com negócios
de base tecnológica. De acordo com Spina (2013), se o negócio precisa de mais
tempo para crescer e não necessita de investimentos, a incubadora poder ser uma
opção mais viável. Caso contrário, uma aceleradora é mais recomendada. Ainda
destaca que pode haver uma combinação das duas, ou seja, começar pela incu-
badora e, depois, partir para aceleradora ou vice-versa, entretanto é necessário
fazer uma análise para investigar se o perfil da incubadora e da aceleradora está
alinhado com a estratégia do negócio.
Conforme Matos (2013), as diferenças entre os dois tipos de organizações são:
INCUBADORA ACELERADORA
Com fins lucrativos, mantida por
Sem fins lucrativos, investidores privados que esperam
Modelo de negócio mantida por outras ganhar dinheiro com o retorno
instituições da venda das ações das empresas
apoiadas
Focada em infraestrutu- Focada na gestão do negócio, mento-
Oferta de serviços
ra e espaço físico ria e networking
Tempo de apoio 1 a 3 anos 4 a 6 meses
Não investe capital no Investe capital inicial no negócio, de
Investimento
negócio R$ 20 mil a R$ 100 mil, em geral
Pagamento de taxas, Cessão de um percentual de partici-
Contrapartidas geralmente subsidiadas, pação acionária da empresa para a
pela empresa incubada aceleradora
Normalmente, com
Processo Seletivo Muito concorrido
pouca competição
Quadro 15: Diferenças entre incubadora e aceleradora
Fonte: Matos (2013)

V
A proposta da aceleradora é em pouco tempo proporcionar todo o conhe-

cimento do mercado necessário para que as empresas comecem a ter o retorno
do investimento, alavancando a proposta do negócio, por isso, a metodologia
é diferenciada. Não é necessário enviar Plano de Negócio para participar, mas
ter um modelo de negócio claro. As aceleradoras são formadas por empreen-
dedores ou especialistas de negócios que investem nos empreendimentos e, em
troca, tornam-se acionistas da empresa. Como essas pessoas possuem experi-
ência com negócios e o capital é privado, possuem mais liberdade para elaborar
formas próprias de diálogo com os empreendedores. As parcerias de negócios
são fundamentais e cada aceleradora tem propostas específicas para a matura-
ção do negócio ocorrer de forma rápida.
Conforme a Aceleratech (2015, online), a proposta desse tipo de organiza-
ção é contribuir nas áreas de processos, estratégias e materiais, com o objetivo
de profissionalizar o negócio rapidamente e, ainda, aproximar com investidores.
Ainda conforme a aceleradora, os empreendedores, para participar da seleção,
precisam analisar 4 pontos importantes:
■■ Mercado – a busca é por oportunidades com alto potencial de fatura-
mento, o que alguns especialistas de negócios chamam de negócios de
alto impacto.
■■ Time – é essencial que exista uma equipe em que cada um desempenhe
uma função e todos estejam capacitados para exercer as funções.
■■ Modelo de negócios – a proposta de valor
deve ser clara, bem como os clientes, como a
empresa ganhará dinheiro, os concorrentes
e os motivos que justificam passar pelo
processo de aceleração.
■■ Estágio de maturidade – não necessa-
riamente a empresa precisa ser iniciante,
mas com um produto que possibilite taxas
de crescimento muito melhores.

177
De acordo com o SEBRAE (2015, online), as aceleradoras buscam negócios

que podem trazer alto retorno, e não negócios comuns. Outra característica
é que os empreendedores são os responsáveis pelas aceleradoras e o capi-
tal é privado.
Os serviços oferecidos pela aceleradora são espaços de trabalho, consultorias,
treinamentos e eventos envolvendo empreendedores com muita experiência
de mercado, em que é possível ter conversas com especialistas para orientar
os empreendedores e, também, para encontrar anjos ou, até mesmo, outros
empreendedores.
Conforme Bernardes (2013), existem sete lições que as aceleradoras transmi-

tem para as empresas:
■■ Sócios – de preferência, não atuar sozinho.
■■ Networking – troca de experiência é fundamental para amadurecer ideias
e conhecer melhor o mercado.
■■ Novos produtos – não precisa estar totalmente pronto, mas ter uma ver-
são que já possibilite entrar no mercado.
■■ Marketing – o discurso deve ser sucinto e, ao mesmo tempo, consistente,
sendo importante refletir em cinco pontos: quem é você, que tipo de pro-
blema o produto se propõe a resolver, de onde vêm (ou virão) as receitas,
quais são os pontos fortes e fracos do negócio em relação à concorrência
e que tipo de ajuda você precisa neste momento.
■■ Vendas – sugestões de aprimoramento com clientes em potenciais.
■■ Dinheiro – a busca de investimento é importante e deve ser feita com
antecedência.
■■ Estratégias – os fracassos ocorrem e o negócio pode não sobreviver por
muito tempo, por isso, é importante saber quando é hora de abandonar
uma ideia e partir para outra.

V
EMPRESAS JUNIORES
Nos dias de hoje, temos a atuação de consultorias juniores que são formadas a
partir dos cursos de graduação, nas áreas de administração, secretariado, enge-
nharia, entre outras. São orientados por professores das áreas e os alunos têm a
possibilidade de aplicarem o que aprenderam nas empresas que realizam con-
sultorias. De acordo com a Federação das Empresas Juniores do Estado do
Paraná – FEJEPAR (2015, online), Empresa Júnior é uma associação civil, sem
fins econômicos, constituída e gerida exclusivamente por alunos de graduação
de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve pro-
jetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação,
sob a orientação de professores e profissionais especializados.
Ainda conforme a FEJEPAR (2015, online), é importante saber o trabalho
da empresa júnior, porque ela tem foco na atuação e no aprendizado e não pode
fazer tudo o que um empreendedor deseja. Para explicar os objetivos, a Tabela
7 ajuda a compreender as diferenças.
OBJETIVOS NÃO OBJETIVOS

Proporcionar ao estudante aplicação Captar recursos financeiros para a Instituição
prática de conhecimentos teóricos, rede Ensino através da realização dos seus proje-
lativos à área de formação profissional tos ou outras atividades.
específica.
Desenvolver o espírito crítico, analítico Captar recursos financeiros para seus integran-
e empreendedor do aluno. tes através dos projetos ou outras atividades.
Intensificar o relacionamento empresa- Aplicações financeiras com fins de acumulação
-escola. de capital.
Facilitar o ingresso de futuros profissio-
nais no mercado, colocando-os em conta-
to direto com o seu mercado de trabalho.
Contribuir com a sociedade, através de
prestação de serviços, proporcionando
ao micro, pequeno e médio empresário
especialmente, um trabalho de quali-
dade a preços acessíveis.
Tabela 7: Objetivos e não objetivos das empresas juniores
Fonte: FEJEPAR (2015, online)

179
Os valores são mais baixos que consultorias de forma geral, mas isso não
quer dizer que a qualidade seja inferior. Empresas de eventos, imobiliárias,
padarias, pequenas indústrias, empresas de varejo, pizzarias, bares, entre outros
tipos de negócios são exem-
plos de empresas que podem
ser atendidas pelas consul-
torias juniores. Os serviços
disponibilizados dependem
do porte da organização e,
também, dos cursos perten-

centes a empresa junior.
As empresas com
foco em gestão, por exem-
plo, promovem apoio em
Administração Estratégica,
Análise e Estratégias de Marketing, Gerenciamento Financeiro, Gestão de Pessoas,
Planejamento e Controle da Produção e Plano de Negócios.
De acordo com a FEJESP (2015, online), as empresas juniores, conhecidas
como EJ, atuam no terceiro setor da economia, porque estão no setor privado
e não visam ao lucro. Com isso, os custos são mais baixos e podem atender aos
micro e pequenos negócios. O dinheiro obtido com as consultorias é reinvestido
na própria empresa júnior, para cobrir os custos variáveis, e também em cursos
e equipamentos para os próprios membros.
Para quem pensa em empreender, pode acumular experiência nas empre-
sas juniores, porque o trabalho é de um consultor, com isso, saem do mercado
com conhecimento técnico da graduação e a experiência de ter prestado ser-
viço para outros negócios. Atualmente, as atividades desenvolvidas por essas
organizações estão valorizadas e algumas grandes empresas estão apoiando o
movimento desses empreendimentos, uma vez que contribuem para a forma-
ção de bons profissionais.

V
As empresas juniores possuem uma Confederação que se chama Brasil Jú-

nior. A maior parte dos estados participa e vem ganhando adeptos rapida-
mente, porque o trabalho visa dar suporte para a estruturação de empresas
juniores que possam contribuir com o empreendedorismo. Consulte o tra-
balho dessa entidade no site, disponível em: <http://www.brasiljunior.org.
br/>.
FINANCIAMENTO COLETIVO
O financiamento coletivo é uma forma que tem expandido no Brasil em que o
objetivo é contribuir para que terceiros possam realizar os projetos. O termo em
inglês utilizado é crowdfunding e, por meio da internet, as pessoas arrecadam
recursos para negócios, atividades filantrópicas, viagens, entre outros. É uma
maneira acessível de pessoas, como artistas, ativistas, empreendedores, dentre
outras, arrecadarem fundos para realizarem os objetivos que tenham. Um aspecto
interessante é que qualquer pessoa pode contribuir para os projetos que conside-
ram mais interessantes e, ainda, recebe recompensas pela ajuda, que podem ser
prêmios, brindes, inclusão do nome como patrocinador, dentre outros.
Cada campanha tem uma página em que são detalhadas as informações do
projeto, valor arrecadado, o que falta, o tempo restante. A divulgação depende
da própria pessoa que pode utilizar os contatos do e-mail, redes sociais, celu-
lar e círculos de convivência para solicitar a contribuição e, também, para que
divulgue aos contatos de cada um. Os valo-
res doados são conforme a campanha que se
queira criar e as recompensas pela colabo-
ração também variam conforme o projeto,
sendo que as doações podem ficar disponí-
veis para todos visualizarem, ou somente o
nome ou esconder somente o valor. Os pro-
jetos possuem tempo para serem realizadas
e, se isso não ocorrer, as pessoas recebem o
dinheiro de volta e a plataforma que hospeda

181
a ideia também não recebe, como ocorre com a Kickante.

Segundo Maximiliano (2015), existem quatro segmentos macros: projetos
em troca de recompensas; empréstimos para empresas; financiamento de star-
tups; investimento imobiliário. O Começaki (2015), por exemplo, atua em oito
categorias: ambiental, social, empreendedorismo, cultural, jornalística, eventos,
esportiva e pessoal. Conforme a Kickante (2015), os sites de financiamento cole-
tivo permitem superar a dificuldade dos empréstimos bancários e, até mesmo,
de patrocínio.
A Kickante (2015, online), por exemplo, possui duas formas de campanhas:
a flexível, que mantém os valores arrecadados mesmo que o prazo terminar, ou

o formato tudo ou nada, em que o indivíduo tem que devolver o dinheiro caso
o valor não seja arrecadado dentro do prazo. É necessário ter contas em empre-
sas financeiras que realizam transações pela internet, sendo que uma bastante
conhecida é a Paypal, no caso de quem cria a campanha. Para quem financia
pode contribuir por boleto, débito automático, crédito ou mesmo pelas empre-
sas financeiras do tipo carteira digital.
Conforme Pascoal (2015), os principais passos para obter sucesso em finan-
ciamentos coletivos são:
■■ Tenha uma meta realista – é importante pensar no valor mínimo que pre-
cisa, incluindo as despesas com envios de prêmios, o número de pessoas
necessárias, todos os custos necessários, os valores a serem repassados
para a empresa que está disponibilizando o serviço, como taxas adminis-
trativas, e um percentual de margem de segurança.
■■ Ofereça recompensas generosas e criativas – para atrair interessados
é necessário fornecer um bom incentivo para quem vai doar. Além da
identificação com o projeto que é importante, recompensar o outro que
colaborou para a realização do projeto é necessário.
■■ Mantenha o tema claro – o foco precisa ser claro. Evite inventar muito e
seja direto a proposta do negócio e o que pretende.
■■ Escreva um texto pessoal – é importante se identificar fazendo a
apresentação, disponibilizando vídeo do produto/serviço e do objetivo e
isso faz as pessoas criarem identificação. Também é importante deixar outras
formas de contato, porque é comum as pessoas procurarem conhecer se a

V
ideia é realmente legítima e o indivíduo que está divulgando na plataforma.

■■ Divulgue diariamente – é essencial a divulgação, porque somente dessa
forma conseguirá atingir a meta. Como há tempo limitado, é importante
que o maior número de pessoas fique sabendo do seu propósito.
■■ Persista no plano de Marketing – nada como um conjunto de estraté-
gias para atrair pessoas para o seu projeto.
■■ Engaje seus colaboradores – além de conseguir a doação dos amigos, é
essencial que as pessoas comprem a ideia e, também, divulguem para a
rede de contatos.
■■ Faça as entregas – depois da finalização do projeto e o resultado positivo
é o momento de entregar as recompensas para todos aqueles que colabo-
raram para o seu objetivo ser concretizado.
■■ Atualize o miniblog – é essencial a prestação de contas para quem
contribuiu e agradecer a todos.
Pesquisa da Catarse indica que a maior parte das iniciativas está no Sudeste
e Sul, entretanto, outras regiões estão crescendo a participação. As pesso-
as que costumam contribuir estão nas faixas de idade entre 25 e 40 anos
que possuem o ensino superior completo ou mesmo uma pós-graduação.
A maioria é composta por homens, sendo que 74% das pessoas que tra-
balham em empresa privada ou são servidores públicos. ganham até R$
6000,00. Disponível em: <http://pesquisa.catarse.me>.
De acordo com Corrêa (2015), as aceleradoras têm potencial para arrecadar
9 bilhões de dólares nos próximos 10 anos. Leia com detalhes a reporta-
gem e entenda melhor a explicação. Disponível em: <http://oglobo.globo.
com/economia/financiamento-coletivo-cresce-no-brasil-pode-ajudar-tirar-
-ideias-do-papel-15113776>.
O valor mais alto arrecado no Brasil foi de R$ 890.930 reais, que foi obtido
por Isabel Pesce, uma jovem empreendedora brasileira que, depois de obter
experiência no Vale do Silício, voltou ao Brasil para implementar diferentes
projetos na área. Confira o depoimento dela disponível em: <http://startupi.
com.br/2014/12/entrevista-bel-pesce-captou-o-maior-financiamento-cole-
tivo-brasil-e-opina-sobre-o-mercado/>.

183
■■ Finalize a campanha – momento de pagar as taxas administrativas, encer-

rar a campanha e colocar em ação o projeto.
ANJOS
Para a obtenção de recursos para os negócios, temos a presença dos denomina-

dos anjos, geralmente empreendedores que apostam em novas ideias, fornecendo
recursos em troca de participação no negócio. Além do fato do apoio financeiro,
que varia de R$ 50 mil a R$ 1 milhão, segundo Moreira (2015), o investidor anjo

visa orientar o empreendedor, contribuindo na formatação do modelo de negó-
cio. Por isso, é muito importante procurar aqueles que tenham a mesma proposta
que a sua e queiram orientá-lo, para que o negócio obtenha resultado positivo,
ou seja, não busque apenas um investidor, mas um parceiro.
De acordo com a Anjos do Brasil, uma entidade que realiza investimentos

nos negócios, o investimento-anjo brasileiro teve um crescimento de 25%
no período 2012/2013, atingindo o patamar de R$ 619 milhões investidos
por 6,5 mil investidores em mais de 1.500 empresas. Se, por um lado, es-
ses números já são significativos, por outro, quando comparamos com os
Estados Unidos, em que foram investidos mais de US$ 22 bilhões, por 268
mil investidores em 67 mil empresas, é possível notar que o investimento-
-anjo no Brasil, em total investido, representa apenas 1,2% do americano,
demonstrando o quanto ainda é relativamente pequeno. Mesmo quando
comparamos com a Europa, que teve um desenvolvimento recente do in-
vestimento-anjo, em que foram investidos mais de EUR 5 bilhões por 261
mil investidores-anjo, o Brasil tem números cerca de 25 vezes menor. Leia
a reportagem completa disponível em: <http://endeavor.org.br/o-investi-
mento-anjo-no-brasil/>.

V
Conforme Spina (2014), o investimento anjo já existe desde a década de

1990, mas realizado de maneira esporádica, com um parceiro da rede de conta-
tos, ou seja, iniciativas isoladas.
De acordo com Botelho (2015, online), os investidores anjo são formados
por pessoas físicas que investem recursos em ideias de negócios com possibi-
lidades de crescimento e, em troca, tornam-se sócios minoritários, geralmente
10 a 20%. Os anjos investem quando os negócios estão em processo de forma-
ção. Por isso, escolhem empreendedores que não estejam muito distantes, para
que possam fazer o acompanhamento mais de perto.
Ainda conforme Botelho (2015), é essencial que o empreendedor conheça
os grupos de investidores anjo existentes e os segmentos que procuram inves-
tir, bem como os valores geralmente investidos, os critérios que costumam levar
em consideração para investir em uma empresa, o processo seletivo e o acordo
para efetivar o investimento. Vale mencionar que os investidores podem estar
sozinhos ou em pequenos grupos para aumentar o valor investido e minimizar
o risco de perda, porque dividem os valores investidos na empresa.
De acordo com o SEBRAE (2015i), o termo anjo vem do inglês angel e é uti-
lizado porque, além do dinheiro investido, também há o aconselhamento para
o crescimento do negócio e a apresentação para a rede de contatos. Os anjos
buscam como requisitos de apoio, ainda conforme o SEBRAE (2015i, online):
■■ Negócios inovadores.
■■ Mercado com potencial significativo.
■■ Negócio com potencial de crescimento e alta rentabilidade.
■■ Valor do investimento abaixo de R$ 1 milhão.
Há, também, os fundos de capital que investem em negócios já estruturados,

mas optamos por apresentar neste material apenas os anjos que investem em
negócios em formação.

185
Nesta última unidade, tivemos a oportunidade de conhecer algumas formas de

auxílio ao desenvolvimento dos negócios, envolvendo a formatação da ideia, busca
de auxílio financeiro e auxílio no amadurecimento no mercado. Apresentamos
as principais formas de auxílio aos negócios de forma breve, entretanto, como
o mercado tem alterado rapidamente, novas maneiras de auxiliar as empresas
podem surgir ou deixar de atuarem.
Para impulsionar os negócios em um país, é necessário que exista uma série
de mecanismos de apoio e capacitação dos empreendedores, caso contrário, eles

não conseguirão consolidar os negócios.
Gostaria que você pensasse nesse assunto sob duas óticas. A primeira é a
do consumidor. Precisamos de produtos e serviços para o nosso dia, tanto os
essenciais à sobrevivência quanto para cultura, esporte, entretenimento, saúde,
educação.
A segunda ótica é a do poder público. Se não há iniciativa pública para
incentivar os negócios, as pessoas ou não abrirão negócios ou até conseguirão
constituir uma organização, mas vão acabar falindo. O Governo é responsável
pela geração de serviços essenciais à população e esse recurso é proveniente de
impostos. Sem empreendedores, não há receita, com isso, não há condição para
implantar políticas sociais nem obras para o desenvolvimento do país.
Os empreendedores, além de gerarem a sobrevivência para si próprios, tam-
bém geram trabalho e renda em nível local, o que permite o desenvolvimento
da região e a diminuição da migração de pessoas para grandes centros em busca
de melhores oportunidades.
Evidentemente que em uma Unidade não seria possível nos aprofundar em
todos os detalhes, por isso, gostaria sinceramente de lhe pedir que busque na
Leitura Complementar uma ampliação dessa abordagem e, também, que pro-
curasse mais materiais a respeito do assunto. Afinal, o sucesso depende, dentre
outros fatores, do esforço individual.
VALE A PENA BUSCAR AUXÍLIO PARA OS NEGÓCIOS?
Essa é uma dúvida constante dos empre- O tipo de negócio também influencia
endedores. Será que recorro a alguém? As a necessidade de mais ou menos auxí-
informações podem ser divulgadas? Não há lios externos. Na área comercial, pode ser
risco? Será que vale a pena? É muito caro? São interessante justamente para conhecer
alguns dos comentários complementares. melhor como vender mais, treinamento
dos colaboradores, ações de merchandising,
Lembra quando foi apresentado que o planejamento e criação de estratégias, oti-
empreendedor não é um lobo solitário? É mização dos processos logísticos, otimizar
justamente esse um dos pontos, ele precisa o controle financeiro, dentre outros pontos.
de pessoas e do conhecimento que cada um
possui que é acumulado ao longo de anos. Antes de buscar ajuda de especialistas, é pre-
O empreendedor não tem como saber de ciso realmente estar disposto a ouvir críticas
tudo e não é nenhum demérito buscar ajuda e querer melhorar. O bom aconselhamento
para impulsionar o negócio. Verifica-se que é aquele que faz críticas nem sempre agradá-
no Brasil muitos empreendedores abrem veis de escutar, mas relevantes para otimizar o
os negócios sem estar devidamente pre- negócio. Se quiser expandir, mudanças serão
parados para enfrentar as particularidades. necessárias em várias áreas e os funcionários
Observando as estatísticas do Ministério do devem estar dispostos também a colaborar.
Trabalho e Emprego (MTE), do SEBRAE e do
Empresômetro, constatamos que as micros Outro ponto que vale a pena comentar é que
e as pequenas empresas, que representam a os cenários mudam e o que foi aconselhado
grande maioria dos empreendimentos em anteriormente pode não valer mais. Inúmeras
atividade, desempenham um importante situações podem acontecer que interferem de
papel social, por empregar a maior parte da forma temporária ou definitiva nas pretensões
mão de obra no Brasil. Levando em conside- do empreendedor. Podemos exemplificar
ração que esses negócios possuem poucos com aspirações individuais, familiares, dos
recursos, a importância de aplicar de forma parceiros de negócio, aspectos tecnológicos,
melhor aumenta, porque vai afetar direta- políticos, econômicos, sociais que podem con-
mente a sobrevivência do negócio. tribuir ou desestimular os empreendedores
na jornada do mundo dos negócios.
Toda ajuda que proporcionar benefícios para
o negócio é sempre importante. O empe- Se eu tivesse que aconselhar o empreendedor,
cilho pode ser o aspecto financeiro para recomendaria que procurasse auxílio sempre
contratar uma consultoria, por exemplo, que possível para minimizar riscos e evitar os
mas os benefícios são inúmeros. O conhe- problemas que influenciam a mortalidade
cimento gerencial proporciona ter uma visão de negócios, que são a falta de capacitação
ampla do negócio e, aliado ao conhecimento gerencial, o desconhecimento do mercado, os
do mercado, traz a possibilidade de buscar recursos financeiros descontrolados e esses
alternativas mais viáveis. tipos de organizações auxiliam nesses pontos.
Fonte: O autor
187
1. As incubadoras são entidades com propósito de proporcionar apoio e capacita-

ção do empreendedor e formatação do negócio. Com base no que foi abordado
na Unidade, leia as afirmações e assinale a alternativa correta em relação às ativi-
dades desenvolvidas por essas organizações:
I. O processo de maturação do negócio pode durar em média 3 anos.

II. A incubadora pode proporcionar a incubação interna ou também externa
à sede da entidade.
III. Investem capital nos negócios geralmente acima de R$ 50 mil.
IV. As plataformas para arrecadação dos recursos necessitam de divulgação
para o maior número de contatos.

2. O Financiamento coletivo é uma modalidade interessante para quem busca re-

cursos para viabilizar um projeto. A proposta é a mesma que utilizamos no dia
a dia de juntar recursos para que todos ganhem algo em troca. De acordo com
especialistas, ainda há muito potencial nessa modalidade, porque poucas pesso-
as conhecem essa possibilidade. A partir da compreensão, avalie as asserções a
seguir e a relação proposta entre elas:
I. I – O texto quis passar a ideia do que conhecemos como vaquinha, ou seja,
cada um contribui com o quanto pode.
PORQUE
II. II – Pelo fato de ser desconhecida a modalidade, os especialistas afirmam
que existem muitas oportunidades de negócio que podem ser viabilizadas.

tificativa da I.
3. O fenômeno mortalidade de empresas é o que todo empreendedor quer evitar,
porém, poucos tomam atitudes para evitar que o negócio fracasse. A partir da
leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa que retrate
motivos de fechamento dos negócios:
I. Falta de planejamento, independente do negócio.
II. Procurar as entidades de apoio ao empreendedorismo.
III. Desconhecimento do mercado.
IV. Incapacidade de honrar os compromissos financeiros.

Empreendedorismo estratégico – criação e gestão de

pequenas empresas
Osvaldo Elias Farah, Marly Cavalcanti, Luciana Passos Marcondes
(orgs.)
Editora: Cengage Learning
Sinopse: O livro, organizado por 3 autores, possui 12 capítulos,
sendo que cada um é escrito por diferentes autores, dedica uma
unidade para compreender o empreendedor, depois, apresenta
a elaboração do Plano de Negócio, as funções administrativas
e apoio na solução de conflitos e pressões. A abordagem é diferente de outros livros de
empreendedorismo, porque ressalta aspectos abordados em livros de administração geral com
empreendedorismo. A linguagem é clara e direta, o que torna o livro interessante para a gestão
de empresas.
Para conhecer o trabalho desenvolvido pelas incubadoras de empresas, acesse o site da

Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC),
disponível em: <http://anprotec.org.br>.
Acesse uma reportagem do SEBRAE que trata de como uma incubadora de empresas pode
ajudar o negócio. Acesse o link disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/As-incubadoras-de-empresas-podem-ajudar-no-seu-neg%C3%B3cio>.
Compreenda melhor a diferença entre incubadora e aceleradora lendo a reportagem

feita com Cássio Spina. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/
como-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras>.
Há uma página da Revista Exame dedicada para as aceleradoras. Acesse e saiba mais, disponível
em: <http://exame.abril.com.br/topicos/aceleradoras>.
Confira uma explicação sucinta a respeito das aceleradoras, disponível em: <http://www.
youtube.com/watch?v=6orebCSt6vI>.
O vídeo produzido pela Aceleratech destaca o papel e metodologia das aceleradoras.

Disponível em: <http://aceleratech.com.br/o-que-e-uma-aceleradora-de-startups/>.
Reportagem produzida por Camila Lam da Revista Exame explicando o funcionamento

das aceleradoras. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/
como-funcionam-as-aceleradoras-brasileiras#1>.
Matéria de Vinicius Aguiari explicando as práticas da aceleradora. Disponível em: <http://exame.

abril.com.br/pme/noticias/conheca-o-dia-a-dia-de-uma-aceleradora-de-startups>.
Assista a entrevista com o presidente da Brasil Junior que está dividida em duas partes. Parte
1 disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=ExDc6oBBcb8>. Parte 2 disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=vC-PcSHKqU0>.
O mercado de financiamento coletivo movimentará como perspectiva para o ano de 2015 por
volta de 5 bilhões de dólares e as projeções são de crescimentos para os próximos anos. Leia a
reportagem na íntegra, disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/
tendencias-do-financiamento-coletivo-para-2015-no-brasil/97886/>.
Guilherme Felitti – Me dá 1 milhão de mãozinhas – disponível em: <http://epocanegocios.globo.

com/Revista/Common/0,,EMI282624-16363,00-ME+DA+MILHAO+DE+MAOZINHAS.html>.
Sites que realizam financiamento colaborativo –, disponível em: <http://www.

consumocolaborativo.cc/sites-de-crowdfunding-financiamento-colaborativo-no-brasil/>.
O que é um investidor anjo – <http://www.anjosdobrasil.net/o-que-eacute-um-investidor-anjo.

html>.
Anjos do Brasil –, disponível em: entidade brasileira que financia negócios <http://blog.
anjosdobrasil.net/>.
Conheça iniciativas de Anjos Investidores em palestra proferida por Elcio Morelli, disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=qcxx9h0IxGc&feature=relmfu>.
Espaço no site da Revista Exame direcionado para investidor anjo –, disponível em: <http://
exame.abril.com.br/topicos/investidor-anjo>.
Site da Endeavor com material exclusivo para quem deseja conhecer mais a atuação dos
investidores anjo, disponível em: <http://endeavor.org.br/capital/investidores-anjo/>.
Pequenas Empresas Grandes Negócios – notícias e reportagens sobre o mundo dos negócios,
disponível em: <http://revistapegn.globo.com/>.
HSM – vídeos, reportagens e notícias sobre negócios e empreendedorismo – disponível em:

<http://www.hsm.com.br>.
Exame PME – vídeos, reportagens e notícias sobre negócios – disponível em: <http://exame.abril.
com.br/revista-exame-pme>.
SEBRAE 10 dicas para começar bem e 10 dicas para E-commerce – disponível em: <http://
www.youtube.com/playlist?list=PLnPmdlI4EGt2HZeMwbCWfNdOFpTMpHKLg>.
Histórias de empreendedores – Endeavor Day 1 – disponível em: <http://www.youtube.com/

playlist?list=PLF652A7ED85C38D5C>.
Papo de especialistas com vídeos abordando educação empreendedora, lei geral renovada,
encadeamento produtivo, MEI e empreendedorismo de forma geral – disponível em: <http://
www.youtube.com/playlist?list=PLnPmdlI4EGt13gNVGeUBPBTQWr4qeab0H>.
7 pecados capitais das franquias – disponível em: <http://www.youtube.com/

playlist?list=PLDBA4283083EFD421>.
Quem pode ajudar sua empresa a crescer – disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/

noticias/quem-pode-ajudar-sua-empresa-a-crescer>.
191
CONCLUSÃO
É com muita satisfação que escrevemos esse material para apresentar a você alguns
dos principais assuntos em empreendedorismo. É um tema fascinante e esperamos
ter incentivado a vontade de ser um indivíduo empreendedor. Mesmo que você não
pense em ser um empreendedor em um novo negócio, você pode ver que é perfei-
tamente possível demonstrar seu potencial dentro da organização da qual você faz
parte.
Vamos relembrar os pontos principais do material? Na unidade I, apresentamos a
definição, a história, os tipos, além do papel social e econômico. Os empreendedo-
res enfrentam o fator risco esperando ter vantagens econômicas. Como ressalta-
mos, é necessário cuidado e dedicação, porque o sucesso depende da dedicação.
Não é fácil abrir e manter um negócio, caso contrário, todos fariam.
Na unidade II, aprendemos as características, o perfil e mitos do empreendedoris-
mo e, também, a oportunidade e o processo empreendedor. O empreendedor é
alguém que deve ter visão de longo prazo, trabalhar em equipe, que se prepara
para que suas ideias possam ser colocadas em prática. Outra parte importante foi
abordar a oportunidade, porque é com isso que existe o empreendedorismo. Uma
oportunidade é quando alguém identificou uma ideia e colocou em prática, porém
inúmeras situações podem acontecem que interferem de forma temporária ou de-
finitiva.
Na unidade III, iniciamos a explicação do Plano de Negócios. Uma ferramenta utili-
zada pelos empreendedores que é extremamente dinâmica e deve ser atualizada
para acompanhar a velocidade das mudanças de cenário e ser realista quanto aos
aspectos atuais e expectativas futuras. Um dos pontos ressaltados é que o Plano de
Negócios pode ser utilizado para captar recursos, estabelecer parcerias, incentivar e
persuadir sócios e funcionários. É essencial conhecer o mercado, o público-alvo, os
concorrentes e os fornecedores para direcionar esforços.
Na unidade IV, passamos especificamente para cada uma das etapas que compõe o
Plano de Negócios: Recursos Humanos, Marketing, Operacional e Financeiro.
Na unidade V, tratamos de abordar os mecanismos e entidades que podem auxiliar
os negócios. As consultorias, assessorias, incubadoras, aceleradoras e consultorias
juniores são algumas das organizações que proporcionam apoio e capacitação para
evitar a mortalidade de negócios.
CONCLUSÃO
Esperamos que os conhecimentos que abordamos aqui sejam úteis para você como
foram para nós. Úteis no sentido de contribuir para o seu desenvolvimento pessoal,
da construção coletiva do conhecimento, de apontar novos caminhos e inspirações
para que você siga uma carreira de sucesso. As fases de nossa vida são marcadas
por acontecimentos singulares, como a obtenção de uma educação superior, o ca-
samento ou nascimento de filhos e outras ocasiões memoráveis. Esperamos que o
conhecimento sobre empreendedorismo seja, ao menos, uma fagulha na grande
fogueira de ideias que fervilha em sua mente, que você se sinta, de fato, incomo-
dado com o que aprendeu e que faça alguma coisa a respeito, empreendendo uma
ideia que pode mudar sua vida, a vida dos que você ama e, quem sabe, uma peque-
na parte do mundo.
Sucesso a todos!
193
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201
GABARITO
UNIDADE I
1. Alternativa E – Justificativa - A franquia não é a única forma de sucesso nos ne-

gócios e o franqueado não tem controle das operações.
2. Alternativa E – Justificativa – As duas afirmações estão incorretas, porque não
existe o melhor tipo, mas diferentes formas de empreender. Outro ponto é que
o crescimento do negócio depende também dos indivíduos que, se forem intra-
empreendedores, ajudará ainda mais no desenvolvimento da organização.
3. Alternativa E – Justificativa – Todos os elementos estão corretos. O empreende-
dorismo existe, porque ideias foram transformadas em oportunidades. São as
pessoas que atuam nos novos ou negócios existentes. Isso acarretará em novos
produtos que não necessariamente foram criados, mas incorporados ao negócio.
UNIDADE II
1. Alternativa C – Justificativa – A afirmação II está incorreta, porque foi ressaltado

que não existe um perfil ideal único.
2. Alternativa B – Justificativa – As duas asserções tratam corretamente do proces-
so empreendedor, mas a segunda não justifica a primeira, porque abordam pon-
tos diferentes.
3. Alternativa E – Justificativa – Todas as afirmações apresentam pontos citados pe-
los autores apresentados no material.
UNIDADE III
1. Alternativa E – Justificativa – O que invalida as afirmações I e II é o termo somen-

te. E para a afirmativa I também há o aspecto que os pequenos negócios não
precisam se preocupar em elaborar o PN.
2. Alternativa B – Justificativa – As duas afirmações estão corretas, entretanto cada
um aborda um assunto.
3. Alternativa D – Justificativa – A afirmação I está errada porque não é somente
os concorrentes que compõem a abrangência da análise de mercado. Na alter-
GABARITO
nativa IV, a internet pode até facilitar a busca por dados, mas o contato com
empreendedores e os próprios consumidores são muito relevantes e essenciais.
UNIDADE IV
1. Alternativa B – Justificativa – A afirmação III é invalidada pelo termo “unicamen-

te.” Um dos pontos trabalhados na Promoção é a Propaganda.
2. Alternativa D – Justificativa – A afirmação I está errada, porque justamente pelos
recursos serem movimentados a todo o momento que se faz importante contro-
lar os recursos da organização.
3. Alternativa C – Justificativa – Por mais que a mão de obra seja qualificada, não
pode superar a falta de equipamentos de proteção individual, maquinários
danificados, falta de recursos para manutenção e a operacionalização dos
processos em uma organização.
UNIDADE V
1. Alternativa A – Justificativa – A afirmação III se refere aos anjos e a afirmação IV

aos financiamentos coletivos.
2. Alternativa B – Justificativa – As duas afirmações estão corretas, porém abordam
ideias distintas.
3. Alternativa C – Justificativa – A afirmação II está incorreta, porque ocorre justa-
mente o contrário, as organizações não procuram essas entidades para conhecer
mais de gestão e do mercado.

Empreendedorismo: Unicesumar

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EMPREENDEDORISMO

Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake

Professora Me. Bianca Burdini Mazzei

Professor Me. Paulo Pardo

apresentaremos as fontes que inspiram novas ideias, o processo que o empreende-

16 Definindo Empreendedorismo e Empreendedor

20 Campos de Estudo do Empreendedorismo

21 Breve Histórico do Empreendedorismo

32 Franquia como Forma de Empreendedorismo

38 O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo

50 Características e Perfil do Empreendedor

57 Diferenciando Empreendedor de Gestor

58 Mitos Sobre Empreendedores e Empreendedorismo

61 A necessidade de Formação do Empreendedor

65 Fontes de Oportunidades Empreendedoras

INTRODUÇÃO AO PLANO DE NEGÓCIOS

84 Definindo Plano de Negócios

85 Importância do Plano de Negócios

90 Principais Interessados na Elaboração do Plano de Negócios

92 Informações Importantes para Elaboração do Plano de Negócios

93 Sete Pecados Capitais Durante a Elaboração e Apresentação do Plano de

101 Iniciando a Elaboração do Plano de Negócios

110 Considerações Finais

ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

120 Plano de Marketing

131 Plano Operacional

136 Plano de Recursos Humanos

139 Plano Financeiro

149 Orientações Para Iniciar os Negócios

152 Considerações Finais

FORMAS DE ASSESSORIA PARA OS NEGÓCIOS

162 Informações Recentes Sobre Empreendedorismo no Brasil

164 Causas de Mortalidades de Negócios

168 A Importância do Apoio aos Negócios

170 Formas de Apoio aos Negócios

185 Considerações Finais

Seja muito bem-vindo(a) à primeira Unidade do livro de Empreendedorismo.

os empreendedores podem iniciar a jornada nos negócios de diferentes formas

DEFININDO EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR

Quem esperava uma definição do termo empreendedorismo não vai conse-

Um conceito clássico que foi bastante utilizado é o de Schumpeter (1949 apud

Considerava-se que o empreendedor tinha que ter um conjunto de atributos e

Definindo Empreendedorismo e Empreendedor

Segundo esse conceito

Uma ideia precisa de viabilidade comercial para ser transformada em opor-

combinar recursos e gerar uma oportunidade lucrativa.

E você pode perguntar a

Definindo Empreendedorismo e Empreendedor

CAMPOS DE ESTUDO DO EMPREENDEDORISMO

Como comentamos anteriormente e conforme Bruyat e Julien (2000), o campo

Esses exemplos foram apenas uma amostra do que se estuda no empreendedorismo.

dorismo. Leia o artigo disponível em: <http://home.ufam.edu.br/valparen-

Esperamos que consiga perceber a rele-

BREVE HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO

Após abordarmos, de forma geral, os aspectos que influenciaram na formação do

Breve Histórico do Empreendedorismo

todos os fatos é impossível, vamos apresentar aqueles mais significativos para o

A partir da leitura da Tabela, você pode compreender que houve mudanças

que a abordagem foi mudando conforme as situações que ocorriam.

Breve Histórico do Empreendedorismo

16 Definindo Empreendedorismo e Empreendedor

20 Campos de Estudo do Empreendedorismo

21 Breve Histórico do Empreendedorismo

32 Franquia como Forma de Empreendedorismo

38 O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo

50 Características e Perfil do Empreendedor

57 Diferenciando Empreendedor de Gestor

58 Mitos Sobre Empreendedores e Empreendedorismo

61 A necessidade de Formação do Empreendedor

65 Fontes de Oportunidades Empreendedoras

84 Definindo Plano de Negócios

85 Importância do Plano de Negócios

90 Principais Interessados na Elaboração do Plano de Negócios

92 Informações Importantes para Elaboração do Plano de Negócios

93 Sete Pecados Capitais Durante a Elaboração e Apresentação do Plano de

101 Iniciando a Elaboração do Plano de Negócios

110 Considerações Finais

120 Plano de Marketing

131 Plano Operacional

136 Plano de Recursos Humanos

139 Plano Financeiro

149 Orientações Para Iniciar os Negócios

152 Considerações Finais

162 Informações Recentes Sobre Empreendedorismo no Brasil

164 Causas de Mortalidades de Negócios

168 A Importância do Apoio aos Negócios

170 Formas de Apoio aos Negócios

185 Considerações Finais