Hca521 - Organization Theory and Behavior in Healthcare

Organizational
Behavior in Health Care - HCA521-1.1
Visão Geral do Comportamento

Organizacional em Cuidados de Saúde
Must University/2022
Visão Geral do Comportamento Organizacional em Cuidados de Saúde • 2/13
Visão Geral do Comportamento Organizacional em

Cuidados de Saúde
Conteúdo organizado por Marcia Eloisa Avona do livro Organization Behavior
in Health Care, publicado em 2016 por Burlington: Jones & Bartlett Learning.
Objetivos de Aprendizagem
• • Compreender a importância do estudo do comportamento
organizacional;
• • Entender a influência das mudanças no comportamento humano e
nos resultados de empresas de cuidados de saúde.
Por que Estudar

Comportamento
Organizacional em
Cuidados de Saúde?
A maior indústria dos Estados Unidos é a
da assistência médica, que atualmente
emprega mais de 18 milhões de
indivíduos. Essa indústria representará
quase um terço do crescimento do
emprego previsto nos EUA para 2022,
somando-se quase 5 milhões de
empregos.
Cada segmento do setor de cuidados de
saúde (por exemplo, hospitais, saúde
domiciliar, instalações de reabilitação)
emprega uma combinação diferente de
ocupações relacionadas à saúde, que vão
desde profissionais licenciados altamente
qualificados, como médicos e
enfermeiros, até aqueles que recebem
treinamento no local de trabalho.
Sendo assim, os gestores relacionados à
área de saúde devem apresentar
habilidades para se comunicar
eficazmente, motivar e liderar diversos
grupos de pessoas dentro de uma
indústria grande, dinâmica e complexa.
Comunicação, motivação e liderança são
conceitos pertencentes ao Comportamento Organizacional. Os gerentes precisam

entender as causas dos problemas no local de trabalho, como baixo desempenho,
volume de negócios, conflitos e estresse, para que possam ser proativos e
minimizar esses resultados negativos desnecessários.
A Indústria da Saúde
As mudanças dentro do setor de cuidados de saúde nos últimos 30 anos foram
grandes, de longo alcance e contínuas: a junção entre experiências passadas e
tendências futuras dará uma nova forma à área.
Há alguns fatores que têm causado impactos significativos no setor. O declínio
do reembolso, os esquemas de pagamento, além da tecnologia, como é o caso
da pesquisa biomédica e genética, juntamente com os avanços na tecnologia da
informação, estão produzindo mudanças rápidas nos tratamentos clínicos.
Como tem sido dado um foco maior à gestão de doenças crônicas, os pacientes
têm vivido mais tempo, o que exige mais serviços de cuidados de saúde a longo
prazo. As características dos pacientes e dos profissionais de saúde também
estão mudando.
Os pacientes estão mais bem informados e, como tal, têm expectativas cada
vez maiores em relação aos profissionais de saúde, o que muda o foco em
satisfação e segurança dos pacientes, bem como em qualidade dos serviços. As
relações entre médico e paciente também têm mudado, uma vez que os
pacientes estão começando a entender que grande parte da responsabilidade
pelo bem-estar é deles próprios.
Nesse cenário, há ainda a escassez contínua de pessoal, especialmente nas áreas

de médicos de atenção primária, enfermeiros, técnicos de imagem e
farmacêuticos, levando a uma concorrência por pessoas bem qualificadas. Muitos
fatores da vida moderna estão contribuindo para o surgimento de novas doenças.
Além disso, em razão de potenciais ataques terroristas, os prestadores de
cuidados de saúde estão preocupados com a preparação para desastres
biológicos.
Para lidar com essas mudanças, são necessárias medidas alternativas e
integradas como serviços preventivos, cuidados ambulatoriais especializados e
primários, cuidados agudos, cuidados subagudos, cuidados prolongados e
cuidados de saúde em casa.
Durante a década de 1990, numerosas aquisições de hospitais foram realizadas
pelas grandes cadeias hospitalares, e hospitais sem fins lucrativos se fundiram com
sistemas de saúde com fins lucrativos. A integração virtual, que enfatiza a
coordenação dos serviços de saúde mediante acordos de gerenciamento de
pacientes e incentivos de provedores de informação, aumentou, proporcionando
o compartilhamento de informações, o gerenciamento de cuidados ao paciente e
o controle de custos.
Graças às mudanças dramáticas e às tendências futuras no setor de cuidados de
saúde, os gerentes, em sua maioria, precisaram mudar a maneira como eles e
outros funcionários vinham realizando suas responsabilidades profissionais.
Um Breve Histórico do Comportamento
Organizacional
O Comportamento Organizacional nasceu no movimento de relações humanas
na década de 1920 como resposta à abordagem de gestão tradicional ou clássica.
Um exemplo é a gestão científica de Taylor, que acreditava que a eficiência era
alcançada com a criação de empregos que economizassem tempo, energia
humana e outros recursos produtivos. Por meio do trabalho de Taylor, a
produtividade aumentou bastante (Benjamin, 2003). Na abordagem clássica da
gestão focada na eficiência dentro das organizações, Taylor também enfatizou um
aspecto das relações humanas no local de trabalho, o de que, a fim de obter
melhores esforços, trabalho árduo, habilidades e conhecimento, o gestor deve
dar algum incentivo especial.
Esse incentivo pode ser dado de várias maneiras diferentes; por exemplo, como a
esperança de promoção ou avanço rápido; salários mais elevados; horários de
trabalho mais curtos; melhores ambientes e melhores condições de trabalho do
que as que normalmente são fornecidas, dentre outras. Acima de tudo, esse
incentivo especial deve ser acompanhado dessa consideração pessoal e do contato
amigável que venha apenas de um interesse genuíno e gentil no bem-estar de seus
liderados.
Estudos de Hawthorne
Um avanço no desenvolvimento do comportamento organizacional foi

demonstrado pelos estudos de Elton Mayo com base nos experimentos de 1924 a
1933 na Hawthorne Plant da Western Electric Company. A intenção era determinar
o efeito das condições de trabalho sobre a produtividade. Para isso, experimentos
de iluminação foram conduzidos para determinar se o aumento ou a diminuição da
iluminação levaria a mudanças na produtividade. Os pesquisadores ficaram
surpresos ao constatar aumento da produtividade tanto do grupo de controle
(sem alteração na iluminação) quanto do grupo experimental (iluminação alternada
para cima e para baixo) e concluíram que não era a iluminação que causava o
aumento da produtividade, mas sim uma variável psicológica. Na segunda fase os
grupos foram novamente divididos, enquanto um era supervisionado por uma das
participantes do grupo, outro era supervisionado por um contador de peças.
Observou-se que no primeiro grupo, o ambiente amistoso e amigável
proporcionou o aumento da produtividade. Na fase 3 avaliou-se as relações
humanas no ambiente de trabalho, por meio da coleta de sugestões das
funcionárias e, na fase 4, foi estabelecido o sistema de recompensa de acordo com
a produção de cada grupo. Os autores observaram a instituição de uma espécie de
solidariedade grupal. Esta experiência demonstrou que a produtividade está
relacionada à capacidade social do empregador e comportamento dos grupos
sociais informais. Portanto, a partir deste estudo, foi dada uma maior ênfase às
pessoas que participam da organização.
Teorias X e Y
Outro impacto significativo no desenvolvimento do Comportamento
Organizacional veio de Douglas McGregor (1957, 1960) quando propôs duas
teorias que explicariam o modo pelo qual os gerentes veriam seus funcionários:
Teoria X (negativa/pessimista) e Teoria Y (positiva/otimista). As teorias X e Y
refletem posições opostas e são maneiras de ver e pensar sobre as pessoas, o
que, por sua vez, afeta seu comportamento.
A Teoria X afirma que os funcionários são preguiçosos e sem inteligência, não
gostam de executar seu trabalho, evitando fazê-lo sempre que possível. Os
funcionários, portanto, devem ser controlados de perto porque têm pouco desejo
de responsabilidade, têm pouca aptidão para a criatividade na solução
de problemas organizacionais e resistem às mudanças. Gerentes autocráticos
ou da Teoria X não eram efetivos no local de trabalho porque dependiam das
menores necessidades de motivação (preocupações e segurança fisiológicas) de um
empregado, com resultados pouco expressivos.
Em contraste, a Teoria Y afirma que os funcionários são criativos e competentes;
eles querem um trabalho significativo; querem contribuir; e também querem
participar de decisões e funções de liderança. No extremo oposto, de acordo com
a Teoria Y, os gerentes, que são participativos, criam oportunidades, eliminam
obstáculos e incentivam o crescimento e a aprendizagem em seus funcionários,
gerando resultados positivos, os quais se associam à motivação.
Conclusão
Desde 1960, surgiu uma grande quantidade de informações dentro do estudo de
Comportamento Organizacional. No campo de empresas ligadas aos cuidados da
saúde também se faz fundamental a compreensão do comportamento, uma vez
que é um setor que está em pleno crescimento e que emprega profissionais de
diversas formações, os quais atuarão juntos para um mesmo objetivo: a saúde e o
bem-estar de seus clientes.
Para que isso ocorra de forma harmoniosa, os gestores relacionados à área de
saúde devem apresentar habilidades para se comunicar eficazmente, motivar e
liderar diversos grupos de pessoas dentro da indústria da saúde. Comunicação,
motivação e liderança são conceitos pertencentes ao Comportamento
Organizacional que precisam estar presentes no dia a dia.
Saiba Mais
O que motiva as pessoas a trabalharem? Na década de 1960,
Douglas McGregor criou duas teorias para explicar o que
motiva as pessoas a trabalharem diariamente. Saiba mais sobre
estas teorias no link: https://www.mindtools.com/pages/article/
newLDR_74.htm
Na ponta da língua
Referências Bibliográficas
Benjamin, M. (2003). Fads for any and all eras. U.S. News & World Report, v. 134,
p. 74-75.
Borkowski, N. (2016). Organization Behavior in Health Care. Burlington: Jones &
Bartlett Learning, Third Edition. ISBN 13: 978-1284051049.
Mcgregor, D.M. (1960). The human side of enterprise. Management Review, v. 46,
p. 22- 28, 1957. ____. The human side of enterprise. New York, NY: McGraw-Hill
Book Company, First Edition. ISBN-13: 978-0071462228.
ATIVIDADES DE AUTOESTUDO
1. A respeito do comportamento
organizacional, leia as quatro afirmativas
seguintes e indique quais delas são
verdadeiras e quais são falsas.
I. Comportamento Organizacional é o estudo de indivíduos, grupos e

organizações.
II. De acordo com a Teoria Y, os gerentes criam oportunidades, eliminam
obstáculos e incentivam o crescimento e a aprendizagem para seus
funcionários.
III.As atitudes são muito individuais e subjetivas, razão pela qual atualmente
não temos maneiras de medir a atitude de um empregado em relação aos
seus empregos.
IV. A motivação do empregado tem um impacto direto no desempenho da
organização de serviços de saúde.
Assinale a alternativa com a sequência correta de indicações:
a) (I) falsa; (II) verdadeiro; (III) verdadeira; (IV) falsa.

b) (I) verdadeira; (II) verdadeira; (III) falsa; (IV) verdadeira.
c) (I) verdadeira; (II) verdadeira; (III) verdadeira; (IV) falsa.
d) (I) falsa; (II) falsa; (III) verdadeira; (IV) falsa.
2. Assinale a alternativa que não se adéqua

aos conceitos de Comportamento
Organizacional. Escolha uma opção:
a) O líder que é capaz de responder a níveis cada vez maiores de incerteza

ambiental através da utilização de mais de um estilo de liderança provavelmente
aumentará a motivação, a satisfação e a produtividade dos funcionários.
b) Com as crescentes mudanças nas organizações, as lideranças deixam de ser

necessárias para que uma organização atinja seus objetivos.
c) Devido ao estresse ser um processo complexo e altamente personalizado,

alguns indivíduos veem uma situação específica como uma ameaça, enquanto
outros indivíduos veem a mesma situação como um desafio ou oportunidade.
d) Os indivíduos se juntam a grupos para satisfazer suas necessidades de

segurança e suas necessidades sociais.
3. A junção entre experiências passadas e

tendências futuras dará uma nova forma à
indústria da saúde. Sobre a indústria da
saúde, é possível afirmar que:
I. As mudanças nos últimos 30 anos a impactaram de forma consistente.

II. Apesar dos avanços, a pesquisa biomédica e genética cresceu pouco.
III.O profissional da saúde deve acompanhar as mudanças, buscando por
formações específicas em sua área de atividade
IV. Ainda é escasso o número de profissionais na área de saúde, o que
tem impacto nesse tipo de serviço.
V. A tecnologia é responsável pela grande mudança no setor.
Assinale a alternativa que contém a sequência de itens com

apenas afirmações verdadeiras:
a) I, II, III, IV.

b) II, III, IV, V.
c) I, II, IV, V.
d) I, III, IV, V.
e) I, II, III, V.
Organizational Behavior in Health Care - HCA521-1.2
A Importância da Competência Cultural nos

Cuidados da Saúde
A Importância da Competência Cultural nos Cuidados da Saúde • 2/13
A Importância da Competência Cultural nos

Cuidados da Saúde
• Conhecer a influência da cultura e das mudanças demográficas dos EUA;
• Entender como essas mudanças afetam a indústria de cuidados da saúde.
Introdução
A demografia da população dos EUA
mudou dramaticamente nas últimas
três décadas. Dados obtidos do
Censo de 2010 apontam que, além de
a população estar se tornando cada
vez mais velha, há uma diminuição do
número de jovens na América,
o que terá um efeito direto sobre a
capacidade de a indústria recrutar
profissionais de saúde para prestar
serviços suficientes no futuro. Os
jovens de todas as etnias devem ser
atraídos para a indústria de cuidados
de saúde como uma escolha de
carreira, a fim de atender às
necessidades de saúde da população
de crescimento do país.
Implicações para a
Indústria de Saúde
As mudanças demográficas da
população da América afetam a saúde
da indústria de duas formas. Primeiro,
profissionais e organizações de saúde
precisam ter competência cultural
e linguística para prestar serviços
eficazes e eficientes de saúde para
diversas populações de
pacientes. Tem-se definido
competência linguística como “a capacidade que uma organização e seu pessoal

têm de comunicar-se de maneira eficaz e transmitir informações de uma forma
que seja facilmente compreendida pelos diversos públicos, incluindo pessoas
de limitada proficiência em inglês e aqueles que tenham baixo nível de
alfabetização ou não sejam alfabetizados, e também pessoas com
deficiência” (Goode & Jones, 2004, n.p.).
A competência cultural em exemplos práticos:
1. Um homem, pobre, negro, não hispânico, dependente de insulina, foi

tratado em uma clínica de fronteira. Mais tarde, ele foi trazido de volta
para a clínica em coma diabético. Após voltar do coma, ao ser
questionado se tinha seguido as instruções, respondeu afirmativamente.
Então a enfermeira, cujo idioma é o espanhol, pediu-lhe para mostrar a
ela como ele o tinha feito. Ela se assustou quando o paciente começou a
injetar insulina em uma laranja e comê-la. Observe, neste exemplo, como
a diversidade linguística pode influenciar na compreensão do tratamento
indicado e causar efeitos adversos graves.
2. Enquanto Maria (uma idosa, que se comunicava apenas em
espanhol)estava sendo preparada para uma cirurgia, sua intérprete (uma
jovem parente) foi chamada por uma enfermeira de língua inglesa para que
repassasse a Maria a mensagem de que “o cirurgião escolhido era o melhor
em seu campo e que, por isso, ela passaria bem (fine, em inglês) pelo
procedimento cirúrgico. A jovem intérprete traduziu o que foi dito desta
forma: “a enfermeira disse que o médico sempre faz o melhor dele quando
está no trabalho e que, quando a cirurgia acabar, você vai ter de pagar uma
multa (também fine, em inglês. Uma vez que fine em inglês é um termo
polissêmico, ele pode, a depender do contexto, ser traduzido (tanto para o
espanhol quanto para o português) pelo substantivo “multa” e também pelo
advérbio “bem”, razão pela qual houve, por parte da jovem, o erro de
interpretação mencionado)!”. Mais um exemplo de como a diversidade
linguística pode influenciar a interação entre os profissionais da saúde e os
pacientes.
As diferenças culturais entre prestadores e pacientes afetam a relação entre

ambos. Em razão de a população americana estar cada vez mais diversificada, os
profissionais da saúde precisam se preocupar com a sua competência cultural.
O corpo docente e os alunos devem demonstrar uma compreensão da

maneira pela qual as pessoas de diversas culturas e sistemas de crenças percebem
saúde e doença e respondem aos vários sintomas, doenças e tratamentos. É
fundamental aprender a reconhecer de forma adequada preconceitos culturais e,
ao mesmo tempo, considerar primeiro a saúde do paciente.
Durante a última década, o Commonwealth Fund, uma associação
intergovernamental que é composta por 54 países e que auxilia os grupos
da sociedade civil no que diz respeito à promoção da democracia, do
desenvolvimento e do entendimento cultural, tem liderado esforços para eliminar
as barreiras culturais e linguísticas entre os prestadores de cuidados de saúde e
pacientes, que podem interferir com a prestação eficaz dos serviços de saúde.
Além disso, também promove programas educacionais que auxiliam profissionais
de saúde a compreender a importância da comunicação entre pacientes
culturalmente diferentes e seus médicos, as tensões entre medicina moderna e
crenças culturais e os problemas em curso de discriminação racial e étnica
(Commonwealth Fund, 2003).
Os objetivos desse programa são:

1. Melhorar a relação entre pacientes e profissionais de saúde, que muitas vezes
têm diferentes perspectivas, valores e crenças sobre saúde e doença, o que
pode gerar conflitos, especialmente quando a comunicação é limitada por
barreiras linguísticas e culturais.
2. Familiarizar-se com os tipos de questões e desafios que são particularmente

importantes no cuidado de pacientes de diferentes origens culturais.
3. Conscientizar que cada paciente deve ser visto como um indivíduo, com muitas
influências sociais, culturais e pessoais diferentes, em vez de usar estereótipos
gerais sobre grupos culturais.
4. Entender como a discriminação e desconfiança afetam a interação dos

pacientes com médicos e o sistema de saúde.
5. Desenvolver um maior senso de curiosidade, empatia e respeito para com

os pacientes que são culturalmente diferentes, e desenvolver melhores
habilidades de comunicação e negociação.
O Instituto de Medicina (2004) descobriu que a diversidade racial e étnica é

importante para os profissionais de saúde porque:
1. Pacientes que provêm de minorias e que têm uma escolha são mais propensos
a selecionar profissionais de saúde de sua própria raça ou origem étnica. Além
disso, os pacientes de minorias raciais e étnicas são geralmente mais satisfeitos
com o atendimento que recebem de profissionais minoritários;
2. A diversidade em ambientes de treinamento de profissionais de saúde pode
ajudar nos esforços para melhorar o treinamento transcultural e competências
de todos os formandos.
Vale destacar que, em 2014, a Joint Commission implementou normas de

comunicação de acreditação centradas no paciente, as quais exigem hospitais que
atendam a certos itens relacionados a qualificações para intérpretes de língua e
tradutores, identificando e abordando as necessidades de comunicação dos
pacientes, coletando dados de raça e etnia do paciente, o acesso do paciente a
uma pessoa de apoio e a não discriminação nos cuidados (Joint Commission, 2014).
Um estudo realizado em 2002 pelo Instituto de Medicina, intitulado Tratamento

desigual: Confrontando disparidades raciais e étnicas nos cuidados da saúde,
descobriu que minorias raciais e étnicas dos Estados Unidos recebem ainda menos
procedimentos médicos de rotina e experimentam uma menor qualidade de
serviços de saúde do que a maioria da população. Por exemplo, minorias são
menos susceptíveis de receber medicações cardíacas apropriadas, de se submeter
a cirurgia de ponte de safena, de receber diálise renal ou transplantes. Por outro
lado, são mais propensos a receber certos procedimentos menos desejáveis, tais
como amputações de membros inferiores para a diabetes (Smedley, Stitch &
Nelson, 2002).
As recomendações do estudo para reduzir as disparidades raciais e étnicas nos

cuidados de saúde incluíram aumentar a consciência sobre as disparidades entre o
público em geral, prestadores de cuidados de saúde, seguradoras e os decisores
políticos.
Governança, Liderança e Força de Trabalho
Um grande desafio existente consiste na determinação das responsabilidades

e ações de cada componente das organizações. Neste sentido, cabe à
governança, liderança e força de trabalho, no sentido de minimizar os impactos
das diversidades culturais e linguísticas das organizações, os papéis de:
1. Fornecer cuidados e serviços que atendam a diversas crenças e práticas
culturais de saúde, línguas preferenciais, conhecimento sobre saúde e outras
necessidades de comunicação efetiva, com qualidade, compreensão e
respeito.
2. Recrutar, promover e apoiar a diversidade cultural e linguística tanto dos
líderes quanto dos demais funcionários (força de trabalho) que atuem nesta
área.
3. Educar e treinar a governança, a liderança e a força de trabalho, de forma
contínua, para políticas culturais e linguísticas adequadas.
Comunicação e Linguagem
Para assegurar a eficiência da comunicação entre os diferentes grupos culturais

é necessário:
4. Oferecer assistência linguística aos indivíduos que têm limitada proficiência

em inglês e/ou que têm outras necessidades de comunicação, sem nenhum
custo para eles, para facilitar o acesso oportuno a todos os cuidados e serviços
de saúde.
5. Informar todos os indivíduos da disponibilidade de serviços de assistência
de linguagem clara, em seu idioma preferido, nas modalidades verbal e escrita.
6. Assegurar a competência dos indivíduos que prestam assistência de
linguagem, reconhecendo que o uso de indivíduos e/ou menores não treinados
como intérpretes deve ser evitado.
Engajamento, Melhoria Contínua e Responsabilidade
Para que as propostas de melhoria contínua, definição de responsabilidades

e engajamento da equipe sejam adequadamente exercidas pelos
profissionais da organização, é necessário:
7. Estabelecer metas culturalmente e linguisticamente apropriadas, políticas e
prestação de contas de gestão, e infundi-las em todo o planejamento e nas
operações da organização.
8. Obter dados demográficos precisos e confiáveis para monitorar e avaliar o

impacto do atendimento.
9. Realizar avaliações periódicas dos ativos e das necessidades de saúde da
comunidade, e usar os resultados para planejar e implementar serviços que
respondam à diversidade cultural e linguística da população na área de serviço.
10. Formar parcerias com a comunidade para projetar, implementar e
avaliar as políticas, práticas e serviços que garantam a adequação cultural e
linguística.
Conclusão
Os Estados Unidos enfrentam uma tendência mundial: a de que a população mais
velha cresce em grande número, graças aos recursos que a tecnologia aliada à área
médica e aos tratamentos proporcionam. Por outro lado, jovens precisam ser
direcionados a se cativar pela referida área quando escolherem seus interesses nos
estudos, de forma a atender à necessidade de contingente na saúde.
Paralelamente a isso, cresce também a necessidade de investir em questões
culturais e de linguagem. Vários são os equívocos na comunicação em razão da
dificuldade de compreensão, o que ocorre de vários lados – cuidador,
profissionais e pacientes. Essa situação requer ainda engajamento e
responsabilidade de toda a equipe de trabalho, voltando-se para ações que visem
solucionar os problemas e investir na melhoria contínua.
Estudo de Caso
Um dentista recém-formado decidiu iniciar sua carreira numa cidade do

interior do Amazonas, movido pelo idealismo de ajudar uma população
carente. Procurava sempre ser prático ao dar exemplos para seus pacientes.
Por exemplo, para evitar hemorragia após extração de dente, ele dizia: “nada
de café quente na boca”. Um dia, porém, um de seus pacientes chega com a
boca toda inchada e, questionado, diz ter feito tudo direitinho: “tomei café
quente e fui nadar...”. O caso demonstra que, ao se comunicar com pessoas de
ambientes culturais diferentes do seu, é preciso se familiarizar com os usos
e costumes da localidade a fim de evitar termos que podem ter
conotações distintas.
O estudo de caso é utilizado para contextualização, não sendo

considerado uma medida avaliativa. Portanto, não é necessário o envio
de nenhum material relacionado ao estudo de caso para os canais da
Must University.
Adaptado de <www.grupodeseminario4.blogspot.com.br>
Saiba Mais
Como vimos, a competência linguística no ambiente da saúde é de
suma relevância pois pode comprometer a saúde dos pacientes. Saiba
mais sobre a competência linguística no artigo “Exploring cultural and
linguistic influences on clinical communication skills: a qualitative study
of International Medical Graduates” disponível no link: https://
link.springer.com/article/10.1186/s12909-016-0680-7.
Na ponta da língua
Commonwealth Fund. (2003). Worlds apart: A film series on cross-cultural health
care. Disponível em: https://www.commonwealthfund.org/publications/other-
publication/2004/feb/worlds-apart-four-part-series-cross-cultural-health-care.
Institute of Medicine. (2004). In the nation’s compelling interest: Ensuring diversity in
the health care workforce. Washington: National Academy Press. ISBN:
987-0309091251.
Smedley, B.D., Stitch, A.Y. & Nelson, A.R. (2002). Unequal Treatment: Confronting
Racial and Ethnic Disparities in Health Care. Washington: National Academy of
Sciences, Institute of Medicine Committee on Understanding and Eliminating Racial
and Ethnic Disparities in Health Care. ISBN: 030908265.
The Joint Commission. (2014). A crosswalk of the National Standards for Culturally
and Linguistically Appropriate Services (CLAS) in health and health care to The Joint
Commission Hospital Accreditation Standards. Disponível em: https://lsaweb.com/ir-
docs/Crosswalk_CLAS_AHC_20141110.pdf.
Goode, T.D. & Jones, W. (2004). A definition of linguistic competence. National
Center for Cultural Competence, Georgetown University Center for Child and
Human Development. Disponível em: https://gucchd.georgetown.edu/products/
DefinitionLinguisticCompetence.pdf.
1. A capacidade de uma organização para se

comunicar de forma eficaz e transmitir
informações que sejam facilmente
compreendidas pelos diversos públicos
(pessoas com deficiência ou sem
escolaridade) corresponde à:
a) Capacidade linguística.
b) Competência linguística.
c) Competência organizacional.
d) Habilidade de comunicação.
2. A demografia em todos os países tem

sofrido alterações, o que pode impactar em
diversos setores, como o da saúde. Nas
últimas décadas o número de idosos nos EUA:
a) Cresceu.
b) Diminuiu.
c) Cresceu inicialmente e depois diminuiu.
d) Não se alterou
3. O Commonwealth Fund é um programa que

visa melhorar a integração constante entre:
a) Prestadores de cuidados de saúde e pacientes.

b) Comunidade e governo.
c) Governo e médicos.
d) Comunidade e área de enfermagem.
Imagens: Shutterstock
A Diversidade e seus Reflexos nos

Cuidados de Saúde
A Diversidade e seus Reflexos nos Cuidados de Saúde • 2/13
A Diversidade e seus Reflexos nos Cuidados de

Saúde
• Compreender as diferenças relacionadas ao envelhecimento populacional,
orientação sexual, gênero e idade.
• Entender como a diversidade exige dos gestores ligados aos cuidados da
saúde, como estratégia de resultados, a atenção necessária às características
de cada geração.
Introdução
O ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO E A NÃO DISCRIMINAÇÃO
POR ORIENTAÇÃO SEXUAL, GÊNERO E IDADE
Você já aprendeu anteriormente que o envelhecimento da população afeta os

serviços de saúde. Como nossos cidadãos envelhecem, mais serviços são
necessários para o tratamento e gestão de ambas as condições de saúde, agudas e
crônicas.
O critério da idade pode ser definido

como “qualquer atitude, ação ou estrutura
institucional, que subordina a pessoa ou
grupo por causa da idade ou qualquer
atribuição de papéis na sociedade
puramente em função da idade” (Traxler,
1980, p. 4). Warshaw (2002) e Warshaw et
al. (2006) relatam que médicos residentes
têm apenas formação limitada em medicina
geriátrica, com padrões de tratamento que
prejudicam os pacientes mais velhos. O
relatório apontou cinco domínios de
preconceito de idade nos cuidados de
saúde:
1. Os profissionais de saúde não
recebem treinamento suficiente em
geriatria para cuidar adequadamente
dos pacientes mais velhos;
2. Os pacientes mais velhos são menos
propensos do que as pessoas mais
jovens a receber cuidados preventivos;
3. Os pacientes mais velhos são menos
propensos a serem testados e
examinados para doenças e outros
problemas de saúde;
4. Intervenções médicas comprovadas
para pacientes mais velhos são muitas
vezes ignoradas, levando a tratamento
inapropriado ou incompleto;
5. As pessoas mais velhas são
constantemente excluídas dos ensaios
clínicos, mesmo que sejam as que mais
usam drogas aprovadas.
Gestão da Diversidade
A gestão da diversidade é um desafio para todas as organizações. É “um processo

conduzido estrategicamente cuja ênfase está na construção de habilidades e
na criação de políticas que vão abordar as mudanças demográficas da força de
trabalho e população de pacientes” (Weech-Maldonado et al., 2002).
O Instituto para a Diversidade em Gestão de Saúde, em colaboração com outras
organizações, vem projetando várias iniciativas para expandir as oportunidades de
liderança de cuidados de saúde para pessoas etnicamente, culturalmente e
racialmente distintas, aumentando assim o número daquelas que entram e avançam
neste campo de atividade.
Para oferecer condições de igualdade no atendimento médico, há critérios em
políticas que devem ser respeitados, quais sejam: política de não discriminação do
paciente (ou declaração de direitos dos pacientes) que inclua os termos orientação
sexual e identidade de gênero; política de não discriminação do paciente LGBT
(lésbicas, gays, bissexuais e travestis, transexuais e transgêneros); política de igual
visitação aos pacientes LGBT e a seus visitantes.
Impactos na Liderança
Estudos promovidos por respeitadas instituições americanas divulgaram um

estudo em 2009 que mediu a representação dos negros não hispânicos,
hispânicos, mulheres e outras minorias nos cuidados de saúde, com papéis de
liderança executiva. Esse estudo, um complemento de outros estudos semelhantes
concluídos em 1992, 1997 e 2002, foi finalizado em 2008, tendo sido baseado em
uma pesquisa amostral aleatória com 1.515 executivos de cuidados de saúde.
Apesar das melhorias que apresentou se comparado ao estudo semelhante
feito em 1992, os seus resultados indicam ainda predominância da presença de
homens brancos se comparada com a de negros, asiáticos ou hispânicos. No que se
refere às mulheres, no entanto, há uma proporção maior de latino-americanas em
posições executivas do que de outras minorias. Os dois fatores de raça/etnia e
gênero se evidenciam, especialmente, quando se comparam negros e brancos. Se
considerados ambas as etnias, de negros e de brancos, apenas cerca de metade
das mulheres alcançaram cargos de CEO

quando comparadas aos homens.
Dreachslin e Curtis (2004) observaram
que a progressão na carreira das mulheres
e outros profissionais racialmente/
etnicamente diversos na gestão de
cuidados de saúde foi caracterizada por:
(1) sub-representação, especialmente em
cargos de gerência de nível sênior; (2)
menor remuneração, mesmo tendo
domínio de educação e experiência; e (3)
percepções mais negativas de equidade e
oportunidade no local de trabalho.
Os pesquisadores identificaram três áreas
que são fatores-chave específicos em uma
organização para moldar a carreira: (1)
liderança e orientação estratégica (ou seja,
o compromisso da gerência sênior para a
implementação bem-sucedida de
iniciativas de diversidade); (2) cultura
organizacional/clima (ou seja, a
profundidade e a amplitude do
compromisso estratégico da organização
com a liderança da diversidade e a
competência cultural); e (3) práticas de
recursos humanos (ou seja, o
estabelecimento de melhores práticas em
direção ao avanço da gestão das carreiras
de mulheres e indivíduos racialmente/
etnicamente diversos, como programas
formais de mentoring, desenvolvimento
profissional, trabalho/benefícios flexíveis).
Uma pesquisa com 454 profissionais da
saúde (54% dos quais são executivos
seniores) fornece uma compreensão mais

profunda de como a diversidade se liga a
benefícios de negócios mensuráveis:
• Satisfação dos pacientes: quase dois terços (62%) dos profissionais
acreditam que as diferenças culturais melhoram a satisfação do paciente;
• Sucesso na tomada de decisão: mais da metade (57%) deles acreditam que
as diferenças culturais dão suporte para o sucesso nas tomadas de decisão;
• Objetivos estratégicos: mais de metade dos inquiridos (54%) reconhecem
que o recrutamento da diversidade permite que a organização alcance seus
objetivos estratégicos;
• Resultados clínicos: quase metade (46%) deles acreditam que a diversidade
melhora os resultados clínicos.
Para os gestores de saúde transformarem suas organizações em uma cultura

inclusiva, onde todos os funcionários sentem oportunidade de atingir seu pleno
potencial, Guillory (2004, p. 25-30) recomenda um processo de 10 etapas:
1. Desenvolvimento de um caso de negócios personalizado para a diversidade
em sua organização. Em outras palavras, como é que a diversidade se
relaciona com o sucesso global da organização?
2. Educação e formação de seu pessoal para desenvolver uma compreensão da

diversidade, a importância desta para o sucesso da sua organização e das
habilidades de diversidade a serem aplicadas diariamente.
3. Estabelecimento de uma linha de base mediante a realização de uma pesquisa

cultural abrangente que integre o equilíbrio de desempenho, a inclusão, clima
e trabalho/vida.
4. Seleção e priorização das questões que levam a um maior avanço na

transformação da cultura.
5. Criação de um plano estratégico, para três a cinco anos, de diversidade, que

esteja vinculado aos objetivos do negócio.
6. Aval da liderança e compromisso financeiro com o plano.
7. Estabelecimento de objetivos de liderança e gestão mensuráveis para que os

gestores responsáveis atinjam esses objetivos.
8. Aplicação do plano, reconhecendo que surpresas e contratempos vão

ocorrer ao longo do caminho.
9. Formação continuada em conjunto com as habilidades e competências

necessárias para alcançar com êxito o plano de ação da diversidade.
10. Pesquisa com todos os colaboradores após o início do plano

para determinar como a inclusão mudou a organização.
A Futura Força de Trabalho
Pela primeira vez na história moderna, nossa força de trabalho é composta por
quatro gerações distintas funcionando lado a lado. Como exemplo para
entender esse desafio, uma líder de enfermagem entra em contato com quatro
enfermeiras para perguntar a elas se poderiam fazer um turno extra:
• A primeira enfermeira (da geração dos nascidos entre 1925 e 1942,
tipicamente caracterizados como dedicados, trabalhadores e leais) diz: “A que
horas você precisa de mim?”
• A segunda enfermeira (da geração Baby Boomer, de pessoas nascidas entre
1943 e 1960, vistas como otimistas, produtivas e workaholics, termo em inglês
utilizado que significa “viciado em trabalho”) diz: “Contate-me novamente se
você não conseguir encontrar uma outra pessoa.”
• A terceira enfermeira (da Geração X, dos nascidos entre 1961 e 1981,
normalmente tidos como cínicos, independentes e informais) diz: “Quanto
você vai me pagar?”
• A quarta enfermeira (da Geração Y ou Millennials, dos nascidos entre 1982 e

2000, vistos como confiáveis e sociais) diz: “Desculpe, eu tenho planos. Talvez
da próxima vez.”
Como parte da gestão da diversidade, gestores de saúde precisam desenvolver
estratégias para atrair os trabalhadores mais jovens a entrar no campo da saúde,
mantendo relações positivas com os trabalhadores mais velhos. Por
exemplo, Barney (2002, p. 83) aponta que os trabalhadores da Geração X querem
“gestores que ouvem, considerem as suas ideias e trate-os como pares. Eles querem
ser parte do processo de tomada de decisão e ter flexibilidade em seu ambiente
de trabalho, porque valorizam o seu tempo e liberdade.”
Os Millennials, nome dado aos integrantes da Geração Y, só recentemente
começaram a entrar na força de trabalho. Embora seja impossível generalizar os
desejos e as necessidades de milhões de pessoas em cada geração, os especialistas
no local de trabalho tendem a usar estas características para descrever os
Millennials (Martin & Tulgan, 2006):
• Altas expectativas em relação a si próprios – pretendem trabalhar

mais rápido e melhor do que os outros trabalhadores;
• Altas expectativas em relação aos empregadores – querem gestores
justos e diretos, que sejam altamente envolvidos em seu desenvolvimento
profissional;
• Aprendizagem contínua – procuram desafios criativos, vendo os
colegas como recursos vastos de quem podem ganhar conhecimento;
• Responsabilidade imediata – querem um impacto importante logo de

início;
• Objetivo orientado – querem pequenas metas com prazos apertados para
que eles possam construir a prioridade de tarefas.
Além dos trabalhadores mais jovens, gestores de saúde também devem

considerar as necessidades dos trabalhadores mais velhos. Para recrutar e reter os
enfermeiros mais velhos, precisam implementar estratégias, tais como horários
flexíveis de trabalho, aumento de benefícios, papéis profissionais recém-criados e
uma atmosfera de respeito.
Conclusão
Organizações de saúde precisam ser flexíveis para mudar e enfrentar os desafios
da diversidade. A maior barreira para o sucesso da indústria pode ser a sua
incapacidade de compreender e apreciar o aumento da diversidade dentro de
nossa população, tanto entre os pacientes quanto entre os funcionários.
A diversidade é uma realidade nos mercados de trabalho, e empresas bem-
sucedidas apresentam uma cultura organizacional de apoio e de
cooperação. Além disso, elas reconhecem a importância de conhecer e investir
nas pessoas de acordo com sua geração, uma vez que as expectativas oriundas de
cada uma diferem entre si.
Estudo de Caso
Em 2012, a Alliance of Aging Research estabeleceu a Campanha

Healthspan, uma coalizão de organizações comprometidas com a
solução dos desafios trazidos pelo envelhecimento da população
americana. A cada ano que passa, a percentagem de pessoas acima de
65 anos nos Estados Unidos e em grande parte do mundo aumenta,
sendo esperada uma enxurrada de doenças crônicas e
deficiências em razão do envelhecimento, o que pode
sobrecarregar os sistemas de saúde de muitos países. 4BJCBNBJTTPCSFP
BTTVOUP OP MJOL IUUQWJWFSBHPSBDPNCSUTVOBNJEFQSBUBOPWBGPSNB
EFUSBCBMIP
Reflita sobre o efeito do envelhecimento da população no
sistema de saúde.

considerado uma medida avaliativa. Portanto, não é necessário o
envio de nenhum material relacionado ao estudo de caso para os
canais da Must University.
Saiba Mais
Como vimos, o encontro de diferentes gerações nas organizações
pode ser um desafio para os gestores da saúde. Saiba mais sobre o
gerenciamento destas gerações no link: https://hbr.org/2021/08/how-
to-manage-a-multi-generational-team.
Na ponta da língua
Barney, S.M. (2002). A changing workforce calls for twenty-first century strategies.
Journal of Healthcare Management, v. 47, n. 2, p. 61-65.

Dreachslin, J.L. & Curtis, E.F. (2004). Study of factors affecting the career
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Guillory, W.A. (2004). The roadmap to diversity, inclusion, and high performance.
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Martin, C. & Tulgan, B. (2006). Managing the generation mix. 2nd Edition. Amherst:
HRD Press. ISBN-13: 978-0874259414.
Traxler, A. J. (1980). Let’s get gerontologized: Developing a sensitivity to aging. The

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Warshaw, G.A. (2002). Academic geriatrics programs in US allopathic and

osteopathic medical schools. Journal of the American Medical Association, v. 288,
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Pennsylvania hospitals. Journal of Healthcare Management, v. 47, n. 2, p. 111-124.
1. O Instituto para a Diversidade em Gestão de

Saúde, em colaboração com outras
organizações, vem projetando várias
iniciativas para expandir as oportunidades de
liderança de cuidados de saúde.
Considerando o exposto, pode-se afirmar que
o termo “diversidade” é utilizado para
representar:
a) Indivíduos idosos e de países diferentes.

b) Indivíduos de raças distintas.
c) Indivíduos sem escolaridade.
d) Indivíduos etnicamente, culturalmente e racialmente distintos.
2. A gestão da diversidade é um desafio para

todas as organizações. A gestão da
diversidade pressupõe:
a) Direitos iguais a todas as pessoas, independentemente de suas

características.
b) Criação de critérios e políticas que atendam a todos.
c) Limitar-se a pessoas com algum tipo de deficiência.
d) A orientação sexual de uma pessoa.
3. Profissionais que apresentam altas

expectativas deles próprios, que esperam que
gestores sejam justos e que desejam um local
de trabalho que proporcione aprendizagem
contínua diz respeito a qual geração?
a) Baby Boomers.
b) Geração X.
c) Geração Tradicional.
d) Millennials.
Atitudes
Atitudes • 2/12
Atitudes
• Compreender como as atitudes são formadas e como é possível alterá-las.
Introdução
A definição mais simples de atitude é uma mentalidade ou uma tendência a agir
de uma determinada maneira para um objeto ou entidade (ou seja, pessoa, lugar
ou coisa), de acordo com a experiência e o temperamento de um indivíduo. Pode-
se compreender atitude como um estado mental ou neural de prontidão,
organizado pela experiência, que exerce uma influência dinâmica na resposta do
indivíduo a todos os objetos e situações com os quais ele se relaciona.
Normalmente, as atitudes de uma pessoa explicam o seu comportamento e são
uma combinação complexa de personalidade, crenças, valores, comportamentos e
motivações do indivíduo. As atitudes nos ajudam a definir não só a forma como
Atitudes • 3/12
vemos situações, como também a forma

como nos comportamos em relação à
situação ou ao objeto.
Atitudes incluem sentimentos,
pensamentos e ações, e podem
ser simplesmente uma avaliação
permanente de uma pessoa ou objeto.
Por exemplo: “dos meus colegas de
trabalho eu gosto mais do João”.
Dissonância Cognitiva
Dissonância cognitiva refere-se

a qualquer inconsistência que a pessoa
percebe entre dois ou mais elementos
das próprias atitudes ou entre seu
comportamento e suas atitudes.
Festinger (1957) afirmou
que qualquer forma de inconsistência
que é desconfortável para a pessoa vai
induzi-la a reduzir a dissonância
(conflito). Por exemplo: Harry gosta de
dois colegas de trabalho, João e Maria,
mas João não gosta de Maria (aqui
ocorre a inconsistência). Uma vez que
Harry quer eliminar a inconsistência,
ele, então, pode: (1) tentar mudar os
sentimentos de João quanto a Maria; (2)
mudar seus sentimentos sobre
qualquer um dos dois – João ou Maria;
(3) romper seu relacionamento com
ambos.
Atitudes • 4/12
Por que as pessoas continuam a fumar quando os perigos do cigarro são

conhecidos? Usando a teoria da dissonância cognitiva, Kassarjian e Cohen (1965)
tentaram analisar como fumantes racionalizam seu comportamento. Eles
descobriram que os fumantes justificam seu tabagismo contínuo por estas razões:
(1) eliminar a responsabilidade por seu comportamento (“Eu sou incapaz de parar
”ou “é preciso grande esforço para parar”); (2) negar, distorcer, mal interpretar ou
minimizar o grau de perigo para a saúde envolvidos (“muitos fumantes vivem muito
tempo” ou “muitas coisas são perigosas”); e/ou (3) selecionar informação que
reduza inconsistência do comportamento de quem fuma (“fumar é melhor do que
comer em excesso ou beber” ou “fumar é melhor do que estar numa pilha de
nervos”). Embora a teoria da dissonância cognitiva nos ajude a entender como os
indivíduos tentam dar sentido ao mundo em que vivem, ela não prevê o que um
indivíduo vai fazer para reduzir ou eliminar a dissonância. Ela relata apenas que o
indivíduo será motivado a “fazer algo” para equilibrar atitudes e comportamentos.
A teoria da dissonância cognitiva traz muitas aplicações gerenciais práticas para
motivar os funcionários e é a base para o que se conhece como teoria da equidade
(Ott, 1996). A teoria da equidade prevê que os empregados busquem um
equilíbrio entre seus investimentos e os benefícios obtidos em seus trabalhos, de
modo que sua própria relação investimento/recompensa seja igual à de outros. O
distúrbio nesse equilíbrio resulta em comportamentos para aliviar a dissonância. Por
exemplo, se um funcionário perceber que outro empregado é pago a mais pelo
mesmo nível de produtividade, ele será motivado ou a pedir um aumento, ou a
diminuir seu nível de produtividade ou a procurar outro emprego.
Como são Formadas as Atitudes
A formação da atitude é um resultado de aprendizagem, da modelagem a partir

das ações de outro indivíduo, bem como de experiências diretas com pessoas e
situações. Atitudes influenciam nossas decisões, orientam o nosso comportamento
e impactam o que nós lembramos seletivamente.
Medição de Atitudes
Desde a publicação do procedimento de Thurstone para avaliação de atitudes em

Atitudes • 5/12
1929, pesquisas com funcionários têm

sido amplamente utilizadas em
organizações para obter informações
sobre as atitudes dos trabalhadores para
com os seus ambientes (Thurstone &
Chave, 1929). Como Fottler et al. (1995,
p. 281- 282) apontam, “a partir de
respostas a essas pesquisas, constata-se
que funcionários podem aprender com os
seus empregos, seus supervisores, seus
salários e benefícios, suas condições de
trabalho e outros aspectos de seu
emprego”. Como tal, as respostas da
pesquisa das atitudes dos funcionários são
úteis para a área de saúde para que a
gestão possa “fazer as coisas certas” de
modo a reter e motivar funcionários.
Mudança de Atitude
Para alterar a atitude de uma pessoa,

é preciso enfrentar os componentes
cognitivos e emocionais. Como você
convence outra pessoa a iniciar um
programa de exercícios quando ela pode
dizer: “eu não tenho tempo suficiente” ou
“eu sou muito ocupado”? Uma das
maneiras é a abordagem cognitiva, que é
desafiar o comportamento dessa pessoa
fornecendo novas informações. Por
exemplo, explicar os benefícios da
redução do nível de colesterol e a
diminuição da pressão arterial.
Atitudes • 6/12
Os gerentes precisam entender que, uma vez que a mudança de atitude leva
tempo, não se devem estabelecer expectativas irrealistas de transformações
rápidas (Moore, 2003). As atitudes são formadas ao longo da vida através do
processo de socialização de um indivíduo. O processo de socialização inclui a
formação
de valores e crenças durante os anos de infância, influenciada não apenas por
família, religião e cultura, mas também por fatores socioeconômicos. Esse processo
de socialização afeta a atitude de uma pessoa em relação ao trabalho e a seu
comportamento.
Gestores de saúde podem utilizar técnicas empregadas nas áreas de
aconselhamento e de resolução de conflitos para desenvolver um passo a passo
para a mudança de atitudes dos funcionários quando necessário. É preciso estar
atento, pois uma pessoa que tenha uma atitude negativa pode diminuir o moral de
um grupo de trabalho saudável em uma organização. Os funcionários que
demonstram comportamentos de trabalho contraproducentes, também
conhecidos como “comportamentos tóxicos”, podem debilitar seriamente
indivíduos, equipes e/ ou a organização a longo prazo (Kusy & Holloway, 2009).
Com base em uma pesquisa com mais de 4.500 entrevistados em mais de
100 hospitais, Rosenstein (2011) relatou que havia uma forte correlação entre
comportamentos disruptivos e a ocorrência de erro médico e qualidade
comprometida, eventos adversos, comprometimento na segurança do paciente e
mesmo na mortalidade de pacientes.
Processo de Mudança de Atitudes no Local de Trabalho
A mudança de atitude no local de trabalho demanda a avaliação dos problemas

no local de trabalho e o ajuste das atitudes por meio de ferramentas específicas.
1. Avaliação das atitudes – identificar/reconhecer problemas de atitude
comuns no local de trabalho. O foco é não só avaliar o impacto de atitudes
negativas sobre os trabalhadores, a gestão e os pacientes, mas também
identificar as causas dos problemas.
2. Ajuste de atitudes – agir com escuta, coaching e fornecer feedback são as
ferramentas para a mudança de atitude. Os participantes aprendem como
usar perguntas abertas, escuta ativa e confronto diplomático para resolver
problemas de atitude no local de trabalho.
3. Erros comuns de gestão – ser realista e paciente com a mudança de atitude.
Repreensão não ajuda a resolver o problema. É importante dar feedback,
formar grupos de discussão e valorizar as melhores atitudes em confronto
com as atitudes negativas.
4. Criação de um ambiente de trabalho positivo – criar um ambiente positivo,
de colaboração em equipe, estimulando engajamento, fornecendo prêmios
de reconhecimento para os funcionários e alterando o clima com o
lançamento de desenvolvimento de carreira e iniciativas de avanço.
Especialmente na área de saúde, também é imprescindível o treinamento de
liderança para as habilidades multiculturais, além de outros programas de
incentivos positivos.
Atitudes • 7/12
Conclusão
As atitudes são uma forma de agir de uma pessoa e explicam o comportamento
desta, pois são uma combinação complexa de personalidade, crenças, valores,
comportamentos e motivações de um indivíduo. Ocorre ainda um fator chamado
de dissonância cognitiva, que gera um desconforto em razão do conflito que
representa e das respostas que variam, buscando sempre um equilíbrio.
As mudanças de atitude ocorrem a partir da tomada de consciência e do apoio
recebido. É possível mudar de atitude; no entanto, essa mudança pode demorar.
O tempo durante o qual a atitude muda varia entre as diferentes pessoas.
Feedback, grupos de discussão, argumentos convincentes, ambiente positivo e
reforçador podem auxiliar na mudança, tornando o processo mais tranquilo e
duradouro.
Estudo de Caso
Mudança de atitude no departamento de limpeza

Betty Smith, gerente recém-promovida ao departamento de limpeza do
hospital, não conseguia entender por que seus funcionários nunca ofereciam
sugestões de como o trabalho podia ser realizado de forma mais eficaz e por
que gostavam de pedir sugestões apenas em reuniões. Em uma dessas
reuniões, uma funcionária falou que o problema é que não havia previsão de
pacientes que desocupariam os quartos, e as informações chegavam sempre
em cima da hora, ocasionando atrasos e pressão. Após discussão com a área,
ficou certo que os supervisores de enfermagem iriam enviar um e-mail em
todos os turnos, com uma lista de sala antecipadamente. Além disso haveria
uma marcação indicando quartos limpos (em verde) e sujos (em vermelho),
melhorando o sistema de internação por parte da equipe de enfermagem. O
resultado é que o novo sistema de “comunicação” tinha reduzido o tempo de
espera por um quarto limpo de três horas, quando a comunicação era
deficiente, para 30 minutos, depois da mudança de atitude!

Must University.
Saiba Mais
Uma atitude positiva é um importante fator na colaboração entre
equipes e profissionais o que pode contribuir para alcance das metas de
uma organização. Entenda sobre o gerenciamento das atitudes no artigo
“Factors influencing nurses’ attitudes towards healthcare information
technology” disponível no link: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/
abs/10.1111/j.1365-2834.2010.01084.x.
Atitudes • 9/12
Na ponta da língua
References
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Jones & Bartlett Learning, 2016.
FESTINGER, L. A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University
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FOTTLER, M.D.; CRAWFORD, M.; QUINTANA, J.B.; WHITE, J.B. Evaluating nurse
turnover: Comparing attitude surveys and exit interviews. Hospital & Health Services
Administration, v. 40, n. 2, 278–295, 1995.
KASSARJIAN, H. H.; COHEN, J. B. Cognitive dissonance and consumer behavior:
Reactions to the Surgeon General’s report on smoking and health. California
Management Review, v. 8, n. 1, p. 55-64, 1965.
KUSY, M.; HOLLOWAY, E. Toxic workplace!: Managing toxic personalities and their
systems of power. Indianapolis: Jossey-Bass/Wiley, 2009.
MOORE, M. How to improve staff morale using humor, appreciation and praise
- Practical strategies to help you turn your workplace into a “Thank God it’s
Monday” type of organization. Retrieved, January 18, 2003. Disponível em: <www.
motivationalplus.com>. Acesso em: 10 nov. 2017.
OTT, J. S. Classic readings in organizational behavior. 2nd ed. Albany: Wadsworth

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ROSENSTEIN, A.H. The quality and economic impact of disruptive behaviors on
clinical outcomes of patient care. American Journal of Medical Quality, v. 26, n. 5, p.
372–379, 2011.
THURSTONE, L. L., CHAVE, E. J. The measurement of attitude. Chicago: University of
Chicago Press, 1929.
Atitudes • 11/12
1. Observe o exemplo: João, depois de ter

visto seu colega que executava a mesma
tarefa ter sido promovido duas vezes no ano,
entendeu que não tinha tido reconhecimento
algum, razão pela qual começou a procurar
outro trabalho. Este é um exemplo de:
a) Perda de motivação.
b) Disruptura.
c) Dissonância cognitiva.
d) Desinteresse pela empresa.
2. Rosenstein (2011) relatou que havia uma

correlação forte entre. Escolha uma opção:
a) Comportamento disruptivo e agressividade.

b) Comportamento disruptivo e problemas variados.
c) Motivação e produtividade.
d) Comportamento disruptivo e aumento na produtividade.
Atitudes • 12/12
3. A dissonância cognitiva refere-se a

qualquer inconsistência que a pessoa percebe
entre dois ou mais elementos das próprias
atitudes ou entre seu comportamento e suas
atitudes. Sobre este assunto analise as
afirmações a seguir e a relação existente entre
elas:
I - A teoria da dissonância cognitiva traz muitas aplicações gerenciais práticas para

motivar os funcionários e é a base para o que se conhece como teoria da
equidade.
PORQUE
II - A teoria da equidade prevê que os empregados busquem um equilíbrio entre
seus investimentos e os benefícios obtidos em seus trabalhos, de modo que sua
própria relação investimento/recompensa seja igual à de outros.
Está correto o que se afirma em:
a) Ambas as alternativas estão corretas, mas não têm relação entre si.
b) A alternativa II está correta e a alternativa I está incorreta.
c) A alternativa II está correta e complementa a alternativa I, que também
está correta.
d) Ambas as alternativas estão incorretas.
Percepções
Percepções • 2/12
Percepções
Conteúdo organizado por Marcia Eloisa Avona do livro Organization
Behavior in Health Care, publicado em 2016 por Burlington: Jones & Bartlett
Learning.
• Compreender as características relacionadas à percepção;
• Entender como a percepção pode ser ampliada e alterada para auxiliar nas
mudanças das atitudes.
Introdução
A percepção está intimamente relacionada com atitudes, sendo o processo
pelo qual os organismos interpretam e organizam a sensação para produzir uma
experiência significativa do mundo (Lindsay & Norman, 1977). Em outras
palavras, uma pessoa é confrontada com uma situação ou determinados estímulos.
Ela interpreta os estímulos como algo significativo para ela, com base em
experiências anteriores. No entanto, o que cada um interpreta ou percebe é uma
característica individual e pode ser substancialmente diferente da realidade.
Ocorre que uma pessoa Percepções • 3/12
processa a informação de forma

seletiva, razão pela qual processa
aquilo que acredita ser mais
relevante, ao que se dá nome
de percepção seletiva. Sendo
assim, quando diante de um certo
objetivo, vão saltar informações
que correspondam a este. Estudos
recentes do cérebro também
levaram a novos modelos,
sugerindo múltiplos canais de
processamento e percepção seletiva,
como resultado de ativação de mapas
corticais e redes neurais. Em qualquer
caso, as pessoas são seletivas no que
percebem e tendem a filtrar
as informações com base na
capacidade de absorver novos dados,
combinados com pensamentos
preconcebidos.
Teoria de Atribuição
Desde os anos 1950, os

pesquisadores têm tentado
compreender e explicar por que as
pessoas fazem o que fazem. A teoria
da atribuição foi introduzida pela
primeira vez por Heidler (1958) como
“psicologia ingênua” para ajudar a
explicar
o comportamento dos outros,
descrevendo formas pelas quais as
pessoas fazem explicações causais
para suas ações. O autor acreditava
que as pessoas teriam dois motivos
comportamentais: (1) a necessidade
de compreender o mundo em torno delas; e (2) a necessidade de controlar seu

ambiente.
A teoria da atribuição é um conceito de psicologia social que permite às
pessoas oferecer explicações do porquê de as coisas acontecerem, e está mais
preocupada com as percepções cognitivas do indivíduo do que com a realidade
subjacente aos eventos. Nesse sentido, o erro fundamental de atribuição ocorre
quando a influência de fatores externos é subestimada e a influência de fatores
internos é superestimada em relação a fazer julgamentos sobre o comportamento.
Percepção Social
A percepção social é como um indivíduo “vê” os outros e como os outros

percebem um indivíduo. Isso é conseguido através de vários meios, tais como:
classificar
um indivíduo com base no efeito halo (ocorre quando um indivíduo faz uma
impressão geral sobre outra pessoa baseado em uma única característica, como
inteligência, sociabilidade ou aparência); avaliar características de uma pessoa
por comparação com os outros (efeito de contraste); perceber os outros de uma
forma que realmente reflete as próprias atitudes e crenças de um observador
(projeção); julgar alguém com base na percepção do grupo ao qual essa pessoa
pertence (estereótipos). Há ainda o (efeito pigmaleão), quando uma pessoa age
erroneamente com base na percepção de outra pessoa, e, por fim, o controle de si
mesmo quanto à percepção de outra pessoa (gerenciamento de impressão).
Seleção de Funcionários
Uma vez que percepções determinam o nosso comportamento em relação

aos outros e podem obscurecer nossos julgamentos, um setor que se beneficia
claramente do uso de princípios psicológicos tem sido a área de seleção de
funcionários. Os objetivos da seleção são: (1) identificar os conhecimentos,
competências, habilidades e qualidades necessárias para realizar um trabalho
bem-feito; (2) realizar testes para medir os níveis dos candidatos sobre
requisitos-chave para o trabalho; (3) administrar e pontuar os testes; e (4)
determinar os candidatos mais adequados para uma dada posição, assegurando
que o processo seja exato e justo, e não discriminar os membros dos grupos
minoritários. A base para esse processo de seleção de funcionários é a
capacidade de identificar qualidades principais invariáveis de indivíduos (tais
como habilidades, caráter, motivação, atitude, potencial de liderança e
personalidade) que combinam bem com as demandas da posição e da cultura da
organização.
Um objetivo nesta discussão é ajudar os gerentes a fazerem avaliações precisas e
justas de pessoal interno para várias posições dentro de suas
organizações. Quem deve ficar em posições de alto contato com os
pacientes? Quem é melhor para trabalhar com computadores? Quem é mais
capaz de dirigir uma unidade para promover o melhor cuidado clínico? Quem é
mais adequado para gerenciar o escritório de negócios? Como podemos ajudar
aqueles que não estão prontos para assumir um papel de liderança e
desenvolver suas habilidades enquanto ainda estiver
trabalhando confortavelmente em suas atuais posições subalternas? Essas são
as perguntas que um gerente ou administrador deve responder em decisões
pessoais. Para fazer isso, requer-se um gerente que perceba não só as
qualidades imutáveis de uma pessoa através das situações, mas também os
principais “traços” que sustentam o sucesso dela em um trabalho.
Modelo de Personalidade dos 5 Fatores (Big Five)
Os traços de personalidade são as regularidades de comportamento, atitudes

e expressões que observamos em alguém. Pesquisas anteriores sugerem que
praticamente todas as medidas de personalidade podem ser reduzidas ou
categorizadas de acordo com o modelo de cinco fatores da personalidade,
também conhecido como o “Big 5”. O teste baseia-se no conceito de que a
personalidade pode ser descrita e medida em cinco grandes dimensões e/ou
traços: abertura, conscienciosidade, extroversão, agradabilidade e neuroticismo
(Mccrae & John, 1992).
Tabela 1: As cinco grandes dimensões da personalidade.
Dimensões Descrições
Abertura Imaginativo, inovador, de mente aberta
Competente, responsável, confiável, trabalhador, orientado para
Conscienciosidade
objetivos/resultados, autodisciplinado
Extroversão Assertivo, de emoções sociais positivas
Agradabilidade Confiável, simples, compatível, bondoso, generoso, modesto
Neuroticismo Emocional, inseguro, autoconsciente, impulsivo, vulnerável
Fonte: Elaborada pela Autora.
Outra escala comumente usada é o indicador de Myers-Briggs Type (MBTI), um

Instrumento utilizado para medir as preferências de uma pessoa que
utiliza quatro dimensões opostas entre si (extroversão/introversão,
sensorialidade/intuição, pensamento/sentimento e julgamento/
percepção). Baseado em como alguém responde a uma série de perguntas,
esse instrumento atribui uma personalidade “tipo”. Cada tipo de personalidade
é adequado para profissões específicas. Por exemplo, pessoas extrovertidas são
mais adequadas para posições de vendas e as introvertidas ficam bem em
posições de tecnologia da informação. Existem muitos prós e contras na utilização
do indicador Myers-Briggs, ou qualquer instrumento, como o único seletor de
áreas de trabalho baseadas em tipos.
Conclusão
Neste tema, estudamos conceitos de psicologia social que são importantes para os
gestores. São fatores que podem influenciar e direcionar nossas percepções.
Ao discutir atitudes e a forma como alterá-las, nós nos tornamos mais conscientes
dessas qualidades humanas, distintamente únicas. Entender como os trabalhadores
“veem” o mundo facilita criar um ambiente de trabalho produtivo. Estamos sempre
aprendendo, melhorando e construindo habilidades de percepção social. Dessa
forma, devemos continuar a usar nossa compreensão do comportamento humano
para criar um ambiente de trabalho positivo e saudável.
Estudo de Caso
Dilema de Scott
Scott é um fisioterapeuta licenciado que trabalha para uma empresa nacional
de reabilitação e até recentemente estava entusiasmado com seu trabalho
graças aos resultados positivos que vinha tendo. No ano passado, depois de
o sistema de saúde ter atravessado um período de intensa reorganização,
seu novo chefe, George, passou a comandar os trabalhos. George, então,
detectou vários problemas no trabalho desenvolvido. Apesar de as
avaliações de desempenho anteriores de Scott terem sido acima da média,
este ficou chocado com a sua primeira avaliação de desempenho sob a
autoridade do novo líder: sua classificação estava extremamente baixa. Por
mais que Scott se esforçasse, nada mudava a impressão que seu líder tinha
sobre ele. Por essa razão, Scott começou a se afastar de sua família, amigos e
colegas de trabalho. Seus hábitos de alimentação e de sono foram
negativamente afetados também. Conforme o tempo passava, George
incentivou os colegas de trabalho de Scott a deixá-lo sozinho para fazer o
seu trabalho, razão pela qual eles começaram a distanciar-se dele, a fim de
proteger seus próprios interesses. Eles começaram a ver Scott como um
excluído, alguém com quem não era seguro se associar. Scott resolveu relatar
o ocorrido ao RH, o que complicou as coisas ainda mais. George já havia
relatado ao RH que Scott
era um funcionário improdutivo, sem respeito pela autoridade. O

resultado foi uma forte carta de reprimenda para Scott por
insubordinação. Esse é um exemplo de como um conjunto de percepções e
distorções podem mudar radicalmente uma determinada situação, muitas
vezes para pior.

Saiba Mais
Como vimos, a percepção está relacionada às atitudes. Compreenda
mais sobre este assunto bem como sobre sua gestão no link: https://
www.managementstudyguide.com/perception-management-and-why-it-
is-important-for-organizational-success.htm.
Na ponta da língua
Heidler, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York: John

Wiley & Sons, https://doi.org/10.1037/10628-000.
Lindsay, P. & Norman, D.A. (1977). Human information processing: An

introduction to psychology. New York: Harcourt Brace Jovanovich. ISBN:
0-12-450960-6.
Mccrae, R.R. & John, O.P. (1992). An introduction to the five-factor model and its
application. Journal of Personality, v. 60, p. 175–215.
MCCRAE, R. R.; JOHN, O. P. An introduction to the five-factor model and its

application. Journal of Personality, v. 60, p. 175–215, 1992.
1. O processo pelo qual os organismos

interpretam e organizam a sensação para
produzir uma experiência significativa do
mundo (Lindsay & Norman, 1977) diz respeito
à:
a) Intuição.
b) Percepção.
c) Sensação.
d) Memória.
2. A percepção social é como um indivíduo

“vê” os outros e como os outros percebem
um indivíduo. Isso é conseguido através de
vários meios, tais como: classificar um
indivíduo com base no efeito halo. O efeito
halo é:
a) A impressão geral sobre outra pessoa com base em uma única

característica.
b) A impressão geral sobre outra pessoa com base em várias características
que se assemelham.
c) O conceito de uma pessoa sobre ela própria.
d) O conceito de um gestor sobre habilidades de seu colaborador.
3. Os traços de personalidade são as

regularidades de comportamento, atitudes e
expressões que observamos em alguém. O
Modelo de Personalidade dos 5 Fatores (Big
Five) baseia-se no conceito de que a
personalidade pode ser descrita e medida em
cinco grandes dimensões e/ou traços, que
são:
a) Extroversão-introversão, sensorial-intuitivo, pensamento-sentimento,

julgamento-percepção
b) Abertura, conscienciosidade, extroversão, agradabilidade e neuroticismo.
c) Abertura, extroversão-introversão, julgamento e neurose.
d) Extroversão-introversão, pensamento-sentimento, julgamento-percepção,
neuroticismo.
Comunicação no Ambiente
de Trabalho
Comunicação no Ambiente de Trabalho • 2/14
Comunicação no Ambiente de Trabalho

• Conhecer o processo de comunicação e os componentes de uma
comunicação eficaz;
• Compreender os desafios da comunicação intercultural.
Introdução
A comunicação é, talvez, um dos maiores
desafios enfrentados pelos gerentes e
líderes na atualidade
(Hicks, 2011, p. 86). Trata-se de uma
competência essencial para todos os
profissionais que lidam com cuidados da
saúde, uma vez que entender o outro e
se fazer compreender nas interações
traz melhores resultados no ambiente de
trabalho e motiva. Os conceitos de
comunicação verbal e comunicação não
verbal devem ser compreendidos para
que entendamos melhor o que o outro
quer nos dizer.
Um de nossos canais de comunicação é a
comunicação verbal, que
tem como base palavras faladas ou
escritas utilizadas para compartilhar
informações com outras pessoas. Há
ferramentas como a internet que, em
empresas ligadas a saúde,
ajuda a proteger a privacidade e a
confidencialidade dos registros da
empresa, tais como os históricos
médicos dos pacientes. A internet, as
intranets e as extranets permitem que os
funcionários acessem, gerenciem e
distribuam informações. Esses sistemas
podem facilitar a comunicação se forem devidamente configurados e eficazmente

gerenciados. Por outro lado, uma gestão ineficaz desses sistemas pode dificultar a
comunicação e resultar em diminuição da produtividade.
Há também importantes benefícios na utilização de e-mails. O uso de e-mails
reduz o tempo e o custo do compartilhamento de informações aos
empregados. Além disso, o e-mail tem reforçado a colaboração entre os
funcionários e fortalecido o trabalho em equipe. Em vez de usar telefone, cartas
ou memorandos, os funcionários podem usar o e-mail para enviar e receber
mensagens rapidamente. Outra vantagem do e-mail é a sua flexibilidade,
sobretudo para os funcionários que utilizam dispositivos móveis como
smartphones e tablets.
Além do e-mail, outras formas de tecnologia têm sido inseridas nas organizações
de saúde, como as teleconferências, que podem conectar profissionais de diversas
partes do país ou mundo. Equipamentos portáteis sem fio de registros médicos
eletrônicos são capazes de reconhecer voz. As aplicações médicas de inteligência
artificial são projetadas para o diagnóstico, o planejamento de tratamento e o
monitoramento contínuo de doentes crônicos. Os mais inovadores recursos que
podem ser usados na comunicação trazem resultados outrora sequer imaginados.
A comunicação não verbal é o compartilhamento de informações sem o uso de
palavras para codificar as mensagens. Ela exerce grande papel na compreensão
das mensagens que enviamos. Pesquisadores sugerem que pelo menos 55% da
comunicação é não verbal, sendo transmitida, por exemplo, por expressões faciais,
gestos, postura.
Barreiras à Comunicação
Vários obstáculos podem impedir o processo de comunicação: barreiras

ambientais e barreiras pessoais. Uma das barreiras ambientais tem relação com a
filosofia de gestão da empresa. Por exemplo, em um primeiro hospital, diante de
uma possível contaminação entre pacientes que foram internados, a diretoria do
local pode preferir esconder a ocorrência e não divulgá-la na mídia; e, por sua vez,
num segundo hospital, diante das mesmas condições, a gestão do local prefere
divulgar o ocorrido, visando encorajar pacientes a se apresentarem e serem
testados. Nesse exemplo, cada empresa teve sua própria forma de lidar com as
informações.
As barreiras pessoais, por sua vez, surgem em razão do quadro de referência de um

indivíduo ou de suas crenças e seus valores. O contexto socioeconômico e as
experiências anteriores da pessoa, portanto, podem influenciar na forma como as
mensagens são codificadas e decodificadas. A menos que alguém tenha tido as
mesmas experiências que um outro indivíduo envolvido na comunicação tenha tido,
pode ser difícil entender completamente a mensagem do remetente. Além do
quadro de referência, as crenças, os valores e os preconceitos também podem
alterar e bloquear mensagens.
A superação das barreiras que têm impacto direto na comunicação depende de
uma filosofia de gestão que encoraje o livre fluxo de informações, que diminua a
distância entre níveis hierárquicos e que resolva conflitos de forma justa e imparcial.
Comunicação Eficaz para Gestão do Conhecimento
A comunicação desempenha um papel importante na gestão do

conhecimento. Os funcionários são as células do cérebro da organização, e a
comunicação representa sistema nervoso, que carrega a informação e o
significado compartilhado a partes vitais do corpo organizacional. A comunicação
é tão relevante que pesquisas realizadas em hospitais norte-americanos sobre o
impacto da comunicação nos resultados indicaram gastos de mais de US$ 12
bilhões por ano, em virtude da ineficiência da comunicação entre os prestadores
de cuidados.
Estudo de Caso
Jenny Taylor, recepcionista de uma clínica médica, foi vista numa manhã
chorando porque nos últimos meses havia esquecido de solicitar
suprimentos. Além disso, o fornecedor que habitualmente atendia ao
hospital já não estava mais atuando. A coordenadora da clínica demitiu Jenny
por falta de competência. Nesse meio tempo, enfermeiros e pacientes
esperavam por lençóis, luvas e roupas limpas.
Com base no exposto, reflitamos sobre as seguintes questões:
• Quando se iniciou o problema?
• Por que somente três meses depois o problema veio à tona?
• O que a recepcionista deveria ter feito?
• O que o hospital deve fazer a partir de agora?

Must University.
Comunicação Estratégica
A comunicação estratégica é um processo intencional de apresentação de ideias de
forma clara, concisa e persuasiva. Um gerente deve se empenhar para dominar as
técnicas de comunicação e usá-las estrategicamente, isto é, de forma coerente com
os valores, a missão e a estratégia da organização. Para o plano estratégico de
comunicação, os gestores devem desenvolver uma metodologia de comunicação
eficaz com os superiores, funcionários e colegas. Uma vez que a comunicação é
essencial nas organizações, é necessário considerar nesse plano, por exemplo:
• Os resultados específicos que se espera alcançar;

• A importância organizacional da comunicação;
• A informação mais importante, aquela que os funcionários precisam saber;
• Os métodos e ações utilizados para reforçar a mensagem;
• A forma pela qual a mensagem é recebida por todos os envolvidos e o
impacto que ela tem no indivíduo, na equipe e em toda a organização.
Uma comunicação estratégica exige ponderação em relação ao propósito e ao

resultado da mensagem. Os gerentes devem ser capazes de interligar as
necessidades da equipe com a missão e os prazos da organização.
O exemplo apresentado no estudo de caso deixa bem claro como a comunicação
falhou na estratégia de atender aos propósitos da missão da empresa, bem como
de atentar para prazos, elementos necessários a qualquer boa comunicação
organizacional.
Fluxo de Comunicação Intraorganizacional
A comunicação pode fluir em todas as direções (para cima, para baixo,

horizontalmente e diagonalmente) dentro das organizações. Um fluxo de
informações ascendentes, especialmente em áreas de saúde, deve garantir que
pessoas que ocupem posições de menor autoridade possam expressar opiniões e
percepções àqueles de autoridade superior.
O departamento de Recursos Humanos tem um papel importante para a boa
comunicação quando auxilia na implantação de procedimentos de reclamação,
políticas de portas abertas, aconselhamento etc. A comunicação descendente
corresponde à transmissão de informações de supervisores para os subordinados,
o que inclui reunião com funcionários, memorandos escritos, informativos, quadros
de avisos, manuais de procedimentos e sistemas de informação clínica e
administração.
Em organizações complexas do setor de cuidados da saúde, também deve ocorrer
o fluxo horizontal de informações. Este tem por objetivo o compartilhamento de
informações entre pares em níveis hierárquicos similares para manter a equipe
organizacional informada sobre todas as práticas, todas as políticas e todos os
procedimentos atuais. Por exemplo, coordenar o continuum do atendimento ao
paciente requer comunicação entre múltiplas unidades. Comitês, forças-tarefa e
equipes de projetos multifuncionais são todas formas úteis de comunicação
horizontal.
Por sua vez, o fluxo diagonal de informações é especialmente útil no setor de
cuidados da saúde na comunicação e na coordenação da assistência ao
paciente. Por exemplo, a comunicação diagonal ocorre quando a diretora de
enfermagem pede que o analista de dados no departamento de registros médicos
gere um relatório mensal para todos os pacientes na unidade de terapia intensiva.
São setores distintos se relacionando com base em suas expertises, em prol da
qualidade e do bem-estar do paciente e colaboradores.
Comunicação Intercultural
O crescimento da tecnologia da informação, a globalização e a diversidade

cultural oferecem uma série de oportunidades de comunicação e desafios para
as organizações. A diversidade étnica e racial enriquece o ambiente, mas
também pode causar barreiras de comunicação e impedir uma eficaz prestação
de serviços. Dificuldades de comunicação são provenientes de diferenças nos
valores culturais, das diferenças entre línguas e da variedade de pontos de
vista. Por exemplo, no setor de cuidados da saúde, uma barreira significativa é a
linguagem, uma vez que mais de 20 idiomas podem ser encontrados entre os
funcionários e pacientes. Nos Estados Unidos, mais de 25% da população é de
estrangeiros, e 15% dela fala dentro de casa uma língua diferente do inglês. Já
que a língua é a mais óbvia barreira intercultural, as palavras podem ser
facilmente mal interpretadas, já que palavras inglesas podem ter significados
diferentes em culturas diferentes.
Repetir uma mensagem em caso de dúvida; usar linguagem não verbal; ouvir
com atenção uma mensagem inteira, especialmente quando há um sotaque
estrangeiro envolvidos na comunicação; e promover um ambiente tranquilo e
acolhedor são ações que podem aprimorar o fluxo e a troca de informações,
eliminando possíveis dificuldades e equívocos na comunicação.
Comunicação com os Stakeholders Externos
Em organizações de cuidados da saúde, os gestores devem ser comunicadores

competentes, uma vez que passam a maior parte de seu tempo se comunicando com
um grande número de stakeholders externos. Para se comunicar de forma eficiente
com esses stakeholders externos, as organizações e seus gestores precisam avaliar o
ambiente para obter informações, a fim de tomar decisões estratégicas. Um
comunicador competente consegue encontrar meios de transmitir suas ideias e seu
conhecimento. Ele normalmente sabe qual abordagem é melhor para transmitir uma
mensagem a um colaborador (e-mail, telefonema ou visita pessoal, por exemplo).
Conclusão
A comunicação no local de trabalho é fundamental para estabelecer e manter a
qualidade nas relações de trabalho nas organizações. A comunicação é a
criação ou a troca de pensamentos, ideias, emoções e compreensão entre o(s)
emissor(es) e receptor(es). O feedback é a informação que os indivíduos
recebem sobre seu comportamento.
Com a imensa quantidade de tecnologia oferecida, a comunicação se tornou mais
dinâmica (pode-se, por exemplo, utilizar telecomunicação e telemedicina, que fazem
uso de imagens de alta definição para diagnósticos e procedimentos). A comunicação
não verbal é o compartilhamento de informação sem a utilização de palavras para
codificar mensagens, o que inclui linguagem facial e paralinguagem.
Há, entretanto, barreiras que dificultam a comunicação. Esta, no entanto, se for vista
como estratégica, torna-se um processo intencional de apresentação de ideias de
forma clara, concisa e persuasiva. Além disso, há hoje o desafio da comunicação
intercultural, uma vez que nela se inserem as diferenças entre valores culturais, línguas
e pontos de vista.
Vale lembrar que as organizações de saúde devem gerenciar relacionamentos com
um grande número de stakeholders externos (indivíduos, grupos e organizações) que
estejam interessados em ações e decisões da organização. A comunicação eficaz com
stakeholders externos implica em avaliações do ambiente que permitam aos
gestores identificar e tomar decisões estratégicas para suas organizações.
Saiba Mais
Entenda como a falha na comunicação entre os profissionais da saúde
pode levar a complicações no cuidado de pacientes no artigo “Poor
communication by health care professionals may lead to life-
threatening complications: examples from two case reports” disponível
no link: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6694717/.
Na ponta da língua
Hicks, J.M. (2011). Leader communication styles and organizational health. Health
Care Manager, v. 30, n. 1, p. 86-91. Disponível em: https://doi.org/10.1097/
HCM.0b013e3182078bf8.
1. A comunicação é, talvez, um dos maiores

desafios enfrentados pelos gerentes e
líderes na atualidade. Pode-se afirmar que,
na comunicação verbal:
a) São utilizadas palavras faladas ou escritas para compartilhamento de

informações com outras pessoas.
b) Utilizam-se somente palavras faladas para compartilhamento de
informações com outras pessoas.
c) Ocorre a forma mais eficiente de se fazer comunicação.
d) É empregado um tipo de comunicação em que mais facilmente podemos
encontrar barreiras.
2. Um gerente deve se empenhar para dominar

as técnicas de comunicação e usá-las
estrategicamente, isto é, de forma coerente
com os valores, a missão e a estratégia da
organização. Pode-se afirmar que a
comunicação estratégica é:
3. Sobre comunicação, pode-se afirmar:
I. Comunicação e gestão do conhecimento não apresentam relação entre si.

II. A comunicação desempenha um papel importante na gestão do
conhecimento.
III. Existem barreiras que, embora possam dificultar a comunicação, podem
ser minimizadas.
É correto o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
3. A comunicação no local de trabalho é

fundamental para estabelecer e manter a
qualidade nas relações de trabalho nas
organizações. A comunicação é criação ou
troca de pensamentos, ideias, emoções e
compreensão entre o emissor e o receptor.
Sobre comunicação, analise as afirmações
abaixo:
I. Comunicação e gestão do conhecimento não apresentam relação entre si.

II. A comunicação desempenha um papel importante na gestão do
conhecimento.
III. Existem barreiras que, embora possam dificultar a comunicação, podem
ser minimizadas.
a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
Motivação
Motivação
Objetivo de Aprendizagem
• Entender o que é motivação;
• Compreender como podemos aplicar a motivação nos ambientes de
cuidados da saúde.
Introdução
Em Comportamento Organizacional o
conceito de motivação tem sido
pesquisado ao longo de muitos anos.
Uma vez que a motivação dos
funcionários tem um impacto direto no
desempenho de uma organização de
serviços de saúde, os gerentes precisam
entender o que motiva os funcionários.
Ao entender o que os motiva, os
gerentes podem ajudá-los a alcançar
seu potencial máximo. Existem alguns
fatores que o gerente pode controlar
(por exemplo, fatores extrínsecos, tais
como salário, condições de trabalho,
relações interpessoais). No que se
refere aos fatores de motivação que são
intrínsecos ao empregado (por
exemplo, necessidade de
reconhecimento, realização), os
gestores podem influenciá-los,
proporcionando um ambiente de
trabalho que permita aos funcionários a
oportunidade de satisfazer as suas
necessidades pessoais e,
simultaneamente, os objetivos da
organização.
Motivar os funcionários não é pendurar

cartazes com frases de efeito ou ditados
bonitos no escritório. Motivar é algo
que gerentes realizam por meio da criação de uma estrutura organizacional e de

um ambiente que proporcionem aos funcionários a oportunidade de satisfazer
tanto suas necessidades intrínsecas quanto extrínsecas. Lembre-se: a
motivação é o impulso voluntário de um indivíduo para satisfazer uma
necessidade ou um desejo!
Maslow e Teoria da Hierarquia de Necessidades
De acordo com Maslow (1954), os seres humanos têm cinco níveis de necessidades
e são conduzidos a satisfazê-las. As necessidades mais básicas são fisiológicas, tais
como a necessidade de ar, de água e de alimentos. Após alcançar as necessidades
fisiológicas básicas, o indivíduo se move para satisfazer as necessidades de saúde e
de segurança. Neste nível mais inferior da hierarquia, as pessoas estão interessadas
em ter uma casa em um bairro seguro, em ter segurança no trabalho, em adquirir
um plano de aposentadoria e um seguro de saúde/médico. Os próximos três níveis
na hierarquia de necessidades de Maslow são um pouco menos tangíveis e mais
psicológicos. O terceiro nível da hierarquia é o desejo de ser amado, de ser parte
de algo e de ser aprovado pelos outros. Os seres humanos têm um impulso de se
sentirem necessários e amados. No local de trabalho, os funcionários buscam um
senso de comunidade e de pertença. Nesse sentido, eles buscam a aprovação e a
aceitação de seus colegas e supervisores. Gerentes, ao ajudarem os funcionários
a se sentirem conectados à organização e à missão desta, podem fornecer esse
sentimento de pertença e de comunidade.
Pessoas querem ser competentes naquilo que fazem, e a autoestima delas
cresce quando recebem atenção e reconhecimento dos outros em relação ao
cumprimento de suas tarefas. Portanto, elogiar os funcionários e oferecer-lhes
feedbacks positivos é um importante meio de motivá-los. Os gestores devem
também fornecer aos funcionários oportunidades de demonstrarem suas
habilidades. A participação dos funcionários em cursos de formação contínua para
desenvolvimento profissional e a oferta de oportunidades de trabalho
desafiadoras e significativas são motivadores eficazes. Essas oportunidades
permitem que os funcionários elevem a autoestima e tenham a sensação de dever
cumprido.
Estudo de Caso
Cindy é funcionária do Memorial Health System há 25 anos. Ela começou

a trabalhar no sistema de saúde na função de codificadora clínica após a
obtenção de seu bacharelado. Depois de 10 anos, Cindy voltou a estudar
na Manufacturers’ Health & Safety Association (MHSA) visando se
qualificar para cargos de gerência. Depois de muitos anos de trabalho
árduo, ela tornou-
se diretora de conformidade do sistema. No entanto, ela recentemente
tem ouvido rumores de que a organização não está indo bem por causa
das mudanças provenientes da reforma nacional de saúde e que
demissões podem ser anunciadas num futuro próximo. Isso tem deixado
Cindy preocupada e estressada, uma vez que o Memorial Health System é
uma das poucas opções que ela tem para atuar na área que escolheu.
Embora ela tenha tentado manter o foco, para ela foi extremamente difícil
fazê-lo, especialmente depois de ter falado com Harry na última semana,
quem, como ela, realiza o mesmo trabalho em outro estado. Segundo
Harry, depois de passar por 3 demissões consecutivas, ele não tem
conseguido sequer garantir uma entrevista com outras organizações
prestadoras de serviços por causa da incerteza do mercado frente às
mudanças da reforma. Essa experiência recente de Harry fez Cindy pensar
que esta poderia também ser a sua situação em breve. Ela tentou obter
garantias de seu chefe sobre sua segurança no emprego, mas ele não
podia fazê-lo. Em razão de sua preocupação com a segurança no emprego,
a qualidade do trabalho de Cindy começou a declinar e ela passou a se
esquecer de prazos do projeto. Ao olhar para a questão motivacional, fica
evidente que Cindy tem a qualidade comprometida em virtude de as
questões atreladas à sua sobrevivência estarem em jogo.
Como manter sua vida se perder seu trabalho sem perspectiva de obter
outro? Qual é a chance de Cindy manter sua autoestima elevada se as
respostas de seu chefe são evasivas e nada encorajadoras?
Os gerentes precisam, então, se perguntar: “Como posso motivar meus
funcionários?”. Ao responder a essa pergunta, os gestores devem estar
conscientes do fato de que nenhum dos funcionários é movido pelas
mesmas necessidades ou impulsionado pelas mesmas necessidades, ao
mesmo tempo. No exemplo de Cindy, a motivação está atrelada às
necessidades básicas, mas, no caso de outro colaborador, as necessidades
poderiam ser outras. Pense um pouco, agora mesmo, enquanto lê este
tema você pode ter várias necessidades em ação simultaneamente:
curiosidade, desejo de novos conhecimentos, sede, e assim por diante. Os
gerentes precisam respeitar as particularidades de cada um dos
empregados. Os gestores que visam, também, atender aos níveis mais
baixos de necessidades dos funcionários vão beneficiar os trabalhadores
que estiverem motivados a alcançar os níveis mais altos de hierarquia de
necessidades de Maslow.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Herzberg desenvolveu sua teoria do dois fatores com base nos conceitos de
motivação e higiene. Aspectos como (1) políticas da empresa, (2) políticas
administrativas, (3) supervisão, (4) salário, (5) relações interpessoais e (6) condições
de trabalho são conhecidos como fatores de higiene. Ou seja, sem eles, há uma clara
desmotivação, embora sua presença não garanta a motivação se apresentados
isoladamente. Para Herzberg (1966), cinco fatores se destacam como fortes
determinantes da satisfação no trabalho (ou seja, fatores motivadores) e se
relacionam com o conteúdo deste: (1) realização, (2) reconhecimento, (3) o próprio
trabalho, (4) responsabilidade e (5) o avanço na carreira.
Uma das críticas da teoria de dois fatores de Herzberg é que um único fator
pode ser um motivador para uma pessoa, mas causar insatisfação no trabalho
para outra. Como exemplo, o aumento da responsabilidade pode ser bem
recebido por um funcionário, mas evitado por outro. Outra crítica foi a escolha
de inserir o item salário/remuneração na categoria insatisfação. O que Herzberg
quis dizer, no entanto, foi que, se o pagamento não corresponder às expectativas,
os funcionários ficam insatisfeitos, mas, se ele corresponder às expectativas dos
empregados, o salário não será necessariamente o fator gerador de
satisfação. Outra questão sugerida pelo autor é que, antes de motivar, deve-se
corrigir os fatores desmotivadores.
Estudo de Caso
Pat é uma enfermeira em um grande hospital de ensino, no qual vem

trabalhando há oito anos. Ela gosta do trabalho, das pesquisas que realiza,
dos estudos que vem fazendo e das publicações que está desenvolvendo.
Sua motivação é estar fazendo um trabalho intelectualmente desafiador,
com pessoas realmente inteligentes. Mas, há duas semanas, o hospital
instituiu horários de trabalho flexíveis e mudou todos os turnos. Isso está
causando à Pat sérias dificuldades, uma vez que ela tinha programado os
horários dos seus filhos levando em consideração os seus horários no
trabalho, mudança essa que, agora, desorganiza todo o planejamento. Essas
mudanças propostas são fortemente desmotivadoras.
Para resolver esse problema, antes de mais nada, sua líder deverá corrigir
os horários de trabalho, pois, se nada for feito, a tendência é a de que
Pat perca o ânimo para continuar pesquisando e publicando. Gestores
devem se atentar à resolução de problemas de higiene antes de abordar a
motivação. Os líderes típicos apenas dariam mais trabalho de pesquisa
a Pat, a serem realizados em horários “ociosos”, ou tentariam comprar sua
“tolerância/conformidade” com dinheiro, por meio de um aumento salarial,
por exemplo. A retenção de colaboradores em uma empresa depende de
dois fatores: trabalho em ambientes agradáveis e saudáveis e possibilidade
de identificar na organização a chance de ter autonomia, controle sobre o
processo, capacidade de trabalhar em equipe com projetos inovadores.
Essa realidade se confirma na área médica executiva também. Em uma
recente pesquisa realizada com esses profissionais, detectou-se que a
verdadeira solução para melhorar a satisfação está nos seguintes
elementos: crescimento pessoal, desenvolvimento pessoal, equilíbrio vida/
trabalho, comunicação eficaz e relações interpessoais. A pesquisa
questionou
104 médicos executivos, incluindo CEOs, vice-presidentes de assuntos
médicos, diretores médicos, chefes de departamento e consultores. Foram
consideradas as visões individual e organizacional de satisfação no
trabalho, tendo-se obtido as seguintes informações sobre os métodos que
podem melhorar a satisfação dos funcionários no trabalho: para 46% dos
entrevistados, é preciso melhorar a comunicação e as relações
interpessoais; 9 % deles mencionaram que é preciso melhorar a qualidade
de liderança; apenas 3 % dos inquiridos afirmou que os bônus de sucesso
poderiam ser usados para melhorar a satisfação no nível pessoal.

Conclusão
Em resumo, para conseguir que uma pessoa realmente se comprometa com a
organização, é preciso, principalmente, satisfazer as necessidades básicas dela e
oferecer-lhe oportunidades para resolver suas necessidades de nível
superior.
Ainda que os gerentes devam fornecer aos funcionários salários razoáveis, certo
grau de segurança no emprego e condições de trabalho saudáveis e confortáveis
(fatores de higiene), se eles se concentrarem apenas nessas questões, não
contribuirão para a motivação ou para a melhoria de desempenho dos
colaboradores. Herzberg, em sua teoria de dois fatores, promoveu o conceito
segundo o qual, uma vez que o que se faz é significativo, o funcionário acabará
por se satisfazer com o trabalho em si. Com base nessa ideia, os trabalhos devem
ser projetados com atenção especial a oportunidades que permitam aos
empregados alcançar o sentimento de realização, responsabilidade, importância
e reconhecimento.
Saiba Mais
Como vimos a motivação é um importante recurso a ser utilizado para
alcance de metas dentro das organizações. Saiba mais sobre a
motivação no link: https://hbr.org/1966/01/conditions-for-manager-
motivation.
Assista a um vídeo sobre a Teoria de Herzberg no link seguinte:

disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=iuxF0zBIV2s>.
Na ponta da língua
Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. New York: The World
Publishing Company, ISBN-13: 978-0690003710.
Maslow, A.H. (1970). Motivation and personality. New York: Harper & Row, 2nd
ed. ISBN-13: 978-0060442415.
1. Sobre a teoria de motivação de Maslow, os

seres humanos têm níveis de necessidades e
são conduzidos para satisfazê-las. Essas
necessidades são de:
a) Sobrevivência, realização, status.

b) Sobrevivência, segurança, social, status e realização.
c) Pertencimento ao grupo, realização, segurança.
d) Liderança, ganhos financeiros, realização e segurança.
2. Sobre motivação, considere as seguintes

afirmações:
I. Existem alguns fatores extrínsecos que o gerente pode controlar, como, por
exemplo, salário, condições de trabalho e relações interpessoais.
II. A motivação é utilizada pelos gestores para criação de uma estrutura
organizacional e de um ambiente que proporcionem aos funcionários a
oportunidade de satisfazer tanto suas necessidades intrínsecas quanto
extrínsecas.
III. As necessidades diferem de pessoa para pessoa, o que exige atenção por
parte dos gestores.
IV. Para conseguir que uma pessoa realmente se comprometa com a organização,
é preciso, principalmente, satisfazer as necessidades básicas dela e oferecer-
lhe oportunidades para resolver suas necessidades de nível superior.
Assinale a alternativa correta:

3. Sobre motivação, considere as seguinte

afirmações:
I. Os gestores têm forte participação na motivação extrínseca de seus

colaboradores.
II. A motivação se apoia nos motivos intrínsecos. Os motivos extrínsecos são
pouco relevantes.
III.As necessidades diferem de pessoa para pessoa, o que exige atenção por
parte dos gestores.
IV. A motivação emerge à medida que cada necessidade vai sendo
atendida, uma de cada vez.
a) Todas as afirmações são verdadeiras

b) São verdadeiras apenas as afirmações I, II e III.
c) São verdadeiras apenas as afirmações II e III.
d) Nenhuma das afirmações é verdadeira.
Teorias Motivacionais
Teorias Motivacionais • 2/15
Teorias Motivacionais
• Conhecer as teorias da expectativa, da equidade, do estabelecimento de
metas, do desempenho-satisfação, do reforço e da atribuição;
• Entender os processos motivacionais.
Introdução
Serão apresentadas a seguir várias
teorias a respeito da motivação humana,
cada uma das quais visa ampliar nossa
visão sobre um tema tão relevante
e complexo como esse. Trata-se das
teorias da expectativa, da equidade, do
estabelecimento de metas, de
desempenho-satisfação, do reforço, da
atribuição, além dos correspondentes
processos motivacionais.
A teoria da expectativa de Vroom
(1964), amplamente citada na literatura
da área, contempla aspectos individuais
e intrínsecos para embasar
comportamentos. Uma promoção no
trabalho pode ser muito desejada por
alguns funcionários, mas pode levar
outros deles a uma reação negativa
se entenderem que as tarefas ficarão
mais complexas e demandarão mais
tempo e que a relação pessoal com
família/amigos pode ser comprometida.
A teoria da expectativa prevê que
o indivíduo acredita que, ao fazer um
esforço (em qualidade ou em
produtividade), as chances de ser
reconhecido e/ou promovido
aumentarão.
A teoria da equidade, criada por Adams (1963, 1965), se baseia na percepção

de igualdade e satisfação. Se a desigualdade é percebida, em seguida ocorre a
insatisfação, o que desencadeia uma tensão interna em um ou mais indivíduos. Por
exemplo, se um empregado dedicado acredita que ser pago com um salário justo,
consideradas a sua experiência e a sua formação, ele permanecerá satisfeito até
que tome consciência de que outros funcionários do departamento com o mesmo
nível de antiguidade e formação são pagos com salários mais elevados. Essa nova
informação pode fazer com que o empregado se desmotive, diminuindo assim o
seu nível de produtividade.
Os dois componentes principais da teoria da equidade são: entradas
e resultados. As entradas são definidas como os elementos com os quais uma
pessoa contribui em uma troca. No local de trabalho, às entradas de um
funcionário podem corresponder a: experiência, formação, esforços,
competências e habilidades. Os resultados são os elementos que resultam da
troca, como: salário, bônus, promoções e reconhecimento. A equidade existe
quando a relação entre entradas e resultados de uma pessoa é igual à relação
entre resultados e entradas de outro indivíduo em igual condição.
A satisfação no trabalho tem relação com o absentismo e a rotatividade de
funcionários (turnover). Essa é uma grande preocupação para as organizações,
porque o turnover e o absentismo tem uma influência direta na eficácia de uma
entidade. Sabe-se ainda que o absentismo custa muito caro, porque interrompe
toda a programação, cria a necessidade de excesso de pessoal, aumenta os
custos com recrutamento de funcionários e treinamentos. A chamada teoria
de desempenho-satisfação prevê que o desempenho leva à satisfação, e não o
contrário. Nesse sentido, a satisfação no trabalho é gerada quando um funcionário
recebe recompensas por seu desempenho. Esses benefícios podem ser intrínsecos
(por exemplo, o sentido de realização) ou extrínsecos (por exemplo, bônus). O
grau de satisfação do funcionário será proporcional à quantidade de recompensas
que ele acredita estar recebendo.
Borkowski (2016) aponta que a teoria do estabelecimento de metas, desenvolvida
por Latham e Locke (1983) com base em uma série de estudos de laboratório
e pesquisa de campo, determinou que os participantes que receberam específicas
e desafiadoras metas superaram aqueles que receberam objetivos vagos,
representados por falas como “faça o seu melhor”. No estudo, os autores
descobriram que motoristas de caminhão sindicalizados aumentaram o número de
toras carregadas em seus caminhões de 60% para 90% do peso legal permitido
como resultado do estabelecimento de metas. Com base nesses estudos, os
autores desenvolveram um modelo de definição de metas. Embora estabelecer
metas corresponda a um conceito simples, fazê-lo requer planejamento cuidadoso
e ponderação por parte do gestor.
A meta é a finalidade de uma ação ou

tarefa que uma pessoa conscientemente
deseja alcançar ou obter. Assim sendo,
trata-se de um processo consciente de
estabelecimento de níveis de
desempenho a fim de obter resultados
desejáveis. É necessário seguir três
passos. Primeiramente, é preciso definir
as metas, que devem ser claras e
mensuráveis. Por exemplo, a meta de
“aumentar as cirurgias ambulatoriais

eletivas em 5% dentro dos próximos
seis meses” é específica e tem um limite
de tempo para sua realização. Em
segundo lugar, a meta deve ser
desafiadora mas acessível. Metas difíceis
resultam em melhor desempenho. No
entanto, para os colaboradores com
baixa autoconfiança ou menos aptidões,
as metas devem ser fixadas em um nível
que seja fácil e atingível. Para aqueles que têm alta autoconfiança e mais capacidade,
as metas devem ser difíceis mas realizáveis. Em ambos os casos, se os funcionários
percebem os objetivos como inatingíveis, o resultado será insatisfação e frustração.
Além de tudo, os gestores devem garantir que os funcionários tenham recursos
adequados (por exemplo, dinheiro, equipamento, tempo, assistência, etc.) para
alcançar seus objetivos. Os gerentes precisam fornecer aos funcionários um plano de
ação de metas e recompensas que esteja de acordo para ambos os lados,
para que não haja equívoco no processo. Além disso, o feedback é essencial. Os
funcionários devem ter acesso a informações sobre o andamento de suas conquistas.
A teoria do reforço tem base nos estudos de Skinner e em suas teorias de
condicionamento operante. Essa teoria sugere que o comportamento de um
empregado será repetido se for associado a recompensas positivas e não será
repetido se for associado a consequências negativas. Para exemplificar essa
última situação, acompanhe este caso: a direção de um hospital (localizado
dentro de um mercado altamente competitivo) está preocupada com a queda
de desempenho da instituição nos indicadores nacionais de qualidade. Embora
muitos membros da equipe médica sejam cooperativos e estejam em conformidade
com a documentação exigida, um grupo de médicos não parece compreender
a importância dessas medidas, razão pela qual simplesmente não mudam seu
comportamento. Frustrada pela falta de cooperação desses profissionais, a liderança
médica decide que aqueles que não cumprirem os requisitos de documentação
receberão uma carta de advertência e possíveis perdas de privilégios. A questão
que permanece é: punir pode motivar os médicos a melhorarem o cumprimento

das tarefas?
A teoria da atribuição, por sua vez, é uma explicação da causa de um evento ou
comportamento. Para entender melhor esse conceito, imagine uma enfermeira
que observa um colega realizar um procedimento incorretamente. A enfermeira
pode concluir, nesse caso, que o colega está mal treinado. Ela atribuiu a seu
comportamento habilidades insatisfatórias. As pessoas também fazem atribuições
a seus próprios comportamentos e resultados.
Um estilo de atribuição é definido como uma tendência a atribuir

constantemente resultados positivos e negativos a um tipo específico de causa.
As pessoas com um estilo de atribuição otimista muitas vezes se sentem bem
consigo mesmas e com sua capacidade para o sucesso. Uma desvantagem óbvia,
no entanto, é que esse otimismo pode ser infundado e levar o indivíduo a
decepções no futuro. Por sua vez, no estilo de atribuição pessimista, indivíduos
normalmente atribuem eventos indesejáveis a fatores internos, tais como falta de
inteligência, tendência essa que,
muitas vezes, sugere falta de confiança em si mesmo e pessimismo em relação a

suas chances de sucesso.
A visão negativa de si mesmo, após repetidas punições e fracassos, pode tornar o
indivíduo passivo e desmotivado, ocasionando possível depressão e “desamparo
aprendido” (learned helplessness). Isso quer dizer que o sentimento predominante
é o de que o esforço é inútil porque o fracasso é inevitável. Pesquisas mais
recentes sugerem que essa tendência em direção ao “desamparo aprendido”
também
é comum em pessoas1 e que as regras de organização e normas pode causá-lo
entre os funcionários. Normas e comportamentos dos líderes que fazem com que
os funcionários sintam que o sucesso e/ou o reconhecimento são inalcançáveis são
susceptíveis de inibir a motivação. Acredita-se que, se o gerente injusto
é substituído ou as políticas restritivas são removidas, a motivação melhorará
imediatamente. A realidade, porém, é que os funcionários que trabalham sob tais
condições por um período prolongado de tempo muitas vezes mantêm o seu
“desamparo aprendido” e permanecem desmotivados mesmo após a situação e as
condições terem mudado.
Conclusão
Você pôde aprender várias teorias que explicam o processo de motivação, as
quais ajudam os gestores de saúde a prever o comportamento dos funcionários,
uma vez que, ao aplicá-las no cotidiano, os resultados podem se mostrar mais
satisfatórios. É preciso compreender as necessidades e os anseios das pessoas, em
cuja gestão e mudança do comportamento as teorias motivacionais podem
auxiliar. Os gerentes podem então efetivamente ter influência nesse contexto e
alcançar o sucesso organizacional mediante maior satisfação no trabalho.
1 Pesquisas anteriores detectaram o fenômeno de “desamparo aprendido” em animais (mais especificamente, cachorros).
Estudo de Caso
Problemas no departamento de compras

Os funcionários do departamento de compras de um grande hospital estavam
sem motivação. No turno diurno sempre havia alguns colaboradores menos
produtivos do que outros. Para manter o estoque em ordem, as folgas foram
modificadas para todos, o que ocasionou frustração e raiva em alguns, já que
determinados empregados não estavam sendo responsabilizados pelos seus
baixos níveis de produtividade. Havia claramente uma desconexão entre o que
era esperado de todos os funcionários e o que realmente estava sendo feito.
Ocorreu que aqueles que trabalhavam duro perderam a motivação
de continuar nesse ritmo, uma vez que estavam perdendo os períodos
de repouso por causa dos colegas menos comprometidos. Como
resultado, o desempenho do departamento começou a cair, a ponto de
casos cirúrgicos terem
de ser cancelados e remarcados, já que os materiais apropriados não
estavam disponíveis para os cirurgiões. Algo tinha de ser feito!
Se você, em seu departamento, vivesse essa situação, o que você
proporia? Quais medidas deveriam ser tomadas?

Must University.
Saiba Mais
Assista a um vídeo sobre a Teoria da Expectativa de Vroom no link
seguinte: https://www.youtube.com/watch?v=geNTXCMQZcE.
Na ponta da língua
Adams, J.S. (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and

Social Psychology, v. 67, p. 422-436.
Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In: Berkowitz, L. (Ed.). Advances in
experimental social psychology. New York: Academic Press, 2nd ed., p. 267-300,
ISBN: 978-0128000526.
Latham, G.P. & Locke, E.A. (1983). Goal setting—A motivational technique that
works. In: Hackman, J.R., Lawler, E.E. & Porter, L.W. (Eds.). Perspectives on behavior
in organizations. New York: McGraw-Hill Book Company, ISBN: 978-0070254145.
Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. New York: John Wiley & Sons, 1964.
1. Uma funcionária aceitou de imediato a

solicitação de seu líder para fazer hora
extra, sacrificando compromissos, uma
vez que acreditava que, com a
demonstração desse esforço, aumentariam
as chances de ser reconhecida no trabalho.
Esse comportamento diz respeito a qual
abordagem teórica de motivação?
a) Reforço.
b) Equidade.
c) Expectativa.
d) Atribuição.
2. A teoria do estabelecimento de metas foi

desenvolvida por Latham e Locke com base
em uma série de estudos de laboratório e
pesquisa de campo. Aponte a alternativa que
diz respeito a essa teoria:
a) Aqueles que recebem metas específicas e desafiadoras superam os

resultados daqueles que receberam objetivos vagos.
b) A produtividade está atrelada aos interesses da pessoa, e nada pode
mudar se esta não desejar mudanças.
c) Ao receber ordens como “faça o seu melhor”, já se está motivando a
pessoa a dar o melhor de si
d) Latham e Locke estudaram os efeitos da punição nas pessoas.
3. Com relação à teoria da atribuição, indique V

para os itens verdadeiros e F para os itens
falsos:
( ) Tendência para atribuir constantemente resultados positivos e negativos

a um tipo específico de causa.
( ) Na atribuição pessimista, indivíduos normalmente atribuem eventos
indesejáveis a fatores internos, tais como falta de inteligência.
( ) Sucessivos fracassos não levam necessariamente o indivíduo a desmotivar-
se.
( ) “Desamparo aprendido” refere-se à incapacidade do indivíduo de lidar
com críticas.
A alternativa com a sequência correta de indicações, de cima para baixo, é:
a) F-V-V-V.
b) V-V-F-V.
c) F-V-F-F.
d) V-V-F-F.
Poder, Política e Influência
Poder, Política e Influência • 2/14
Poder, Política e Influência

• Conhecer a definição de poder;
• Compreender as diferentes maneiras de exercer o poder.
Introdução
O conceito de poder é parte integrante do comportamento organizacional e um
ponto central para outros temas, como atitudes, percepção e motivação, bem
como liderança, dinâmica de grupo e gerenciamento de mudanças. O poder, que
está presente em todas as esferas, ocorre também nos ambientes profissionais.
No transcorrer deste tema será possível analisar a influência do poder, incluindo
exemplo de situações que ocorrem no ambiente hospitalar ou no setor de
cuidados da saúde em geral.
O poder aparece quando há uma

relação desigual entre pelo menos duas
pessoas, quando uma delas é
dependente da outra. São várias as
definições de poder.
Siu (1979) definiu poder como a
influência que as crenças, emoções
e comportamentos têm sobre as pessoas.
Partindo-se dessa premissa, sobre a
relação “dependência e desigualdade”
cabe a seguinte exemplificação: nos EUA,
os prestadores de cuidados da saúde
dependem do governo federal,
especificamente dos programas
Medicare e Medicaid, para os
reembolsos. Qualquer alteração nas
taxas de reembolso pode ter efeitos
positivos ou negativos sobre o setor. Isso
ocorreu com o Affordable Care Act, de
2010, que transformou
o Medicare, que era um contribuinte
passivo, em um comprador ativo. A
relação desigual ocorre, portanto,
porque o governo federal indica
regulamentos que exigem grandes
mudanças na forma como os prestadores
de cuidados da saúde e fornecedores
realizam seus negócios.
Ainda para Siu (1979), o poder potencial
ocorre quando um indivíduo
tem a capacidade de influenciar, mas não o faz (por exemplo, um supervisor que se
senta em sua mesa e preenche papeladas, sem interação pessoal). Quando o
indivíduo realmente usa o poder de influenciar, diz-se que foi utilizado o poder
cinético (por exemplo, um supervisor que concede um bônus a um subordinado
para completar uma tarefa desafiadora no tempo determinado corretamente).
Fontes de Poder
Há cinco fontes de poder: poder de recompensa; poder coercitivo; poder legítimo;

poder de referência; e poder de perícia. Um indivíduo não está limitado a uma
fonte de poder. As pessoas podem manter e exercer várias fontes de poder
simultaneamente.
O poder de recompensa é definido como a capacidade de dar recompensas, algo
que tenha valor para outro indivíduo. Esse poder tem dois componentes. Em
primeiro lugar, o indivíduo (P) deve perceber que a outra pessoa (O) possui a
capacidade de oferecer uma recompensa. Em segundo lugar, a recompensa deve
ter algum valor para P. Se O oferece uma recompensa a P e, em seguida, deixa de
entregá-la, as futuras tentativas de O de mudar o comportamento de P usando o
poder de recompensa diminuirão.
O poder coercitivo é definido como a capacidade de punir, administrando uma
punição a um indivíduo ou retendo algo de que este precise ou que ele queira. Esse
tipo de poder deriva da expectativa de P de que O administrará uma punição se P
não concordar com a tentativa de O influenciá-lo.
O poder legítimo é a autoridade dada a um indivíduo com base em uma
determinada função ou posição. Há três fontes de poder legítimo: cultura, estrutura
social, e delegação de poderes. Em algumas culturas, a certos grupos se concede o
direito de determinar o comportamento dos outros. A estrutura social é o segundo
alicerce do poder legítimo. Nas organizações formais, este poder é concedido pela
posição hierárquica na empresa. O terceiro alicerce do poder legítimo é a delegação
de poder pelo agente que o legitima. Por exemplo, um gerente de departamento
pode aceitar a autoridade de um vice-presidente em certas áreas porque o
presidente da organização especificamente delegou a sua autoridade para o vice-
presidente.
O poder de referência deriva da identificação/consideração entre pessoas. Por
exemplo, O tem a capacidade de influenciar P mesmo que O possa não ter
conhecimento de seu poder de referência. Além disso, uma vez que P deseja
ser associado a O, P vai assumir posturas/atitudes crenças ou comportamentos
apresentados por O. Essa é uma forma de atuar por modelos, ou seja, repete-se o
comportamento que se admira para tornar-se parecido com quem o pratica. Por
conseguinte, quanto maior for a identificação, maior será o poder de referência.
No poder de perícia, o perito/especialista é visto como aquele que tem
conhecimento e/ou habilidade maiores em áreas muito específicas. Portanto,
a tentativa de um especialista de exercer o poder de perícia fora de sua área
específica vai reduzir a influência desse poder, o que pode dar lugar a um
enfraquecimento da confiança.
Nos últimos anos, duas outras fontes de poder foram discutidas: o poder
informacional e o poder de conexão. Uma pessoa que tem acesso a informações
valiosas ou importantes possui poder de informação. O poder de conexão está
relacionado com quem você conhece, vertical e horizontalmente, dentro e fora da
organização.
Outras Fontes de Poder

dentro de uma Organização
Ainda que informalmente, empregados

sem posições de poder definidas
formalmente podem exercer poder
pessoal significativo dentro de uma
organização, criando uma sensação de
dependência. Empregados criam essa
dependência controlando o acesso a:
1. Instrumentalidades, o que inclui
qualquer aspecto da estrutura
física da organização ou seus
recursos (por exemplo,
equipamento, materiais,
orçamentos);
2. Pessoas, que de alguma
maneira mantenham relação de
dependência com a organização;
3. Informação, que inclui
conhecimento das normas,
procedimentos e técnicas de fazer
negócio dentro da organização.
Isso ocorre quando profissionais com posições formais de poder dependem de

alguma forma dessas outras pessoas dentro da organização. Um exemplo é o do
hospital psiquiátrico que não conseguiu implementar reformas por causa da
oposição dos funcionários. Esse problema ocorreu em grande parte graças à
dependência que a ala dos médicos tinha dos atendentes. Essa dependência
resultou do curto mandato dos médicos, da falta de interesse na administração e da
grande quantidade de responsabilidades administrativas que os médicos tiveram
de assumir. Um acordo implícito desenvolvido entre médicos e atendentes, foi de
que estes iriam assumir algumas das responsabilidades e obrigações daqueles, em
troca de maior poder nos processos de tomada de decisão com pacientes.
Outro exemplo é a dependência que os médicos residentes têm dos enfermeiros

em um grande hospital de ensino. Esses novos médicos dependem dos enfermeiros
para disponibilização de informações sobre os procedimentos adotados pelo
hospital quanto à realização de exames e à documentação necessária. Para isso,
os médicos devem contar com a boa vontade dos enfermeiros. Caso esses
suspendessem a cooperação, os médicos teriam pouca ou nenhuma alternativa a
não ser tentar decifrar sozinhos as políticas e os procedimentos do hospital, o que
seria um processo muito demorado.
A crescente complexidade nas organizações tornou o especialista uma pessoa

poderosa, resultado da dependência que a organização tem de sua especialização,
seu conhecimento e suas habilidades. Especialistas demonstram ter grande poder ao
reter informações ou informá-las incorretamente. Os funcionários também, ao
formarem coligações, demonstram o poder que existe em ter as coisas feitas em
uma organização altamente estruturada, como é o caso de um hospital. Hospitais
são estruturas complexas em que se encontram os médicos, a enfermagem, a
administração, as instalações físicas, que são controlados por elevados níveis de
autoridade. Funcionários também • Criar e manter uma imagem

ganham poder ao executar tarefas que favorável: inclui chamar a atenção
exigem responsabilidade, como para o sucesso de alguém ou
a secretária que controla a agenda de de outros, criar a aparência
atendimento médico. Nesse caso, um de ser alguém que participa
representante farmacêutico que tente da organização e desenvolver
marcar uma reunião com um médico a reputação de quem possui
para discutir a venda de uma nova qualidades consideradas
droga deverá primeiro conquistar um importantes para a organização
espaço na agenda, negociando-o com a (isto é, gerenciamento de
secretária, a qual nesse momento impressões).
detém esse poder. • Desenvolver uma base de apoio:
um exemplo de desenvolvimento
Políticas Organizacionais de uma base de apoio é a
obtenção de auxílio antes de uma
As políticas organizacionais são atos decisão, garantindo, dessa forma,
intencionais de influência para melhorar favorecimento.
ou proteger o interesse próprio de • Elogiar os outros: inclui elogiar os
indivíduos ou grupos, tais como: outros e estabelecer bom
• Atacar ou culpar os outros: relacionamento para obtenção de
atacar ou culpar os outros é um vantagem pessoal.
ato frequentemente associado ao • Associar-se com pessoas
encontro de um “bode expiatório” influentes: inclui o
para um problema ou falha. desenvolvimento de rede de
• Usar a informação como uma contatos entre profissionais,
ferramenta política: usar a organizações e pessoas que são
informação como uma ferramenta conhecidos por serem poderosos.
política pode ser representado • Criar obrigações e
pela retenção de informações reciprocidade: inclui a realização
importantes para promover de favores para criar obrigações
interesses das pessoas ou de entre pessoas, ato popularmente
grupos de pessoas. descrito no ditado “uma mão lava a
outra”.
Conclusão
Questões de poder sempre estiveram relacionadas com as experiências e relações
humanas. Pudemos verificar no transcorrer do desenvolvimento do tema que,
ainda que de maneira informal, pessoas têm o poder decisório nas mãos, em
muitas situações diferentes. Para isso, por exemplo, foi apresentado o caso da
secretária que tem poder de decisão sobre a agenda que administra, com base no
qual pode decidir quem verá ou não o médico em determinado dia. Há outros
casos em que o poder se aplica pela especialidade (autoridade), ou seja, nos quais
age a pessoa que mais conhece aquele tema em específico, razão pela qual
aceitam-se as instruções determinadas por ela. Essas situações servem para mostrar
que o poder não é estático e pode mudar de uma pessoa para a outra,
dependendo das situações.
Saiba Mais
Como vimos, o poder é parte integrante do comportamento
organizacional e um ponto central para diversos tema, como
liderança, percepção e motivação. Saiba mais sobre o assunto no link:
https://business-essay.com/power-and-control-in-organizations/.
No link a seguir o filósofo Mario Sergio Cortella explica as

relações de poder.
Disponível em: <https://www.youtube.com/embed/hMtFSpsPxMQ>.
Na ponta da língua
Siu, R.G.H. (1979). The craft of power. New York: John Wiley & Sons. ISBN-13:
978-0471046288.
1. Com relação aos conceitos que se

relacionam ao poder, indique V para as
afirmações verdadeiras e F para as falsas e
depois assinale a alternativa correta:
( ) Há quatro fontes de poder: poder coercitivo, poder legítimo, poder de

referência, e poder de perícia.
( ) Dar algo que tem valor a outro indivíduo diz respeito ao poder de
recompensa.
( ) O poder legítimo é a autoridade dada a um indivíduo com base em uma

determinada função ou posição.
( ) O poder coercitivo é definido como a capacidade de punir, administrando

uma punição ou retendo algo que um indivíduo precise ou queira.
A alternativa com a sequência correta de indicações, de cima para

baixo, é:
a) F-V-V-V.
b) V-V-V-V.
c) F-V-F-F.
d) V-V-F-F
2. Analise as informações abaixo como

verdadeiras ou falsas.
I. Uma pessoa que tem acesso a informações valiosas ou importantes possui poder
de informação.
II. O poder de conexão está relacionado com quem você conhece, vertical e
horizontalmente, dentro e fora da organização.
III. As políticas organizacionais se referem a missão, à visão e aos valores
organizacionais.
IV. Associar-se a pessoas influentes envolve criar uma rede de contato com
profissionais, organizações e pessoas que são conhecidos por serem poderosos.
a) Todas as afirmativas são verdadeiras.

b) Todas as afirmativas são falsas.
c) Somente a alternativa III é falsa.
d) As alternativas I e II são falsas.
3. Relações de poder são bastante complexas,

razão pela qual podem apresentar diversas
facetas. Com base nisso, analise as afirmativas
abaixo:
I. A crescente complexidade nas organizações tornou o especialista uma pessoa

poderosa, uma vez que elas dependem da especialização, do conhecimento e das
habilidades deste.
II. É possível demonstrar poder ao se ocultarem dados quando se é um especialista.
III. A execução de atividades que demandam responsabilidade guarda em si poder,
como a secretária que controla a agenda de um médico.
IV. Todas as pessoas têm poder, independentemente da posição social ou
intelectual que ela ocupa na sociedade.
A alternativa correta é:
a) Todas as alternativas estão corretas.

b) Nenhuma das alternativas está correta.
c) Somente a alternativa IV está incorreta.
d) Somente as alternativas I e II estão corretas.
Características e Teorias Comportamentais

de Liderança
Características e Teorias Comportamentais de Liderança • 2/11
Características e Teorias Comportamentais de

Liderança
• Compreender as diferenças entre líderes e gestores;
• Reconhecer a importância dos estudos comportamentais na compreensão
da liderança.
Introdução
O que torna um indivíduo um líder? E o que faz um líder eficaz? As respostas a
essas perguntas têm sido o foco de pesquisadores organizacionais por quase
um século. Neste tema, discutiremos alguns dos estudos anteriores sobre
liderança (características e teorias comportamentais), que lançaram as bases
para outras teorias de liderança, tais como as teorias de contingência e as
teorias contemporâneas ou transformacionais.
A liderança pode ser descrita como um processo complexo pelo qual uma pessoa
define uma direção, influencia outros a cumprirem uma missão, uma tarefa ou
objetivo e dirige a organização de uma forma que a torne mais coesa e coerente.
Kotter (1988) acredita que gerentes e líderes realizam duas atividades distintas mas
complementares. Se, por um lado, um líder inspira funcionários a lidarem com a
mudança, por outro, gestores direcionam as pessoas a realizarem uma determinada
tarefa ou um determinado objetivo. O autor salienta que um gerente é a pessoa que
dirige o trabalho dos funcionários e é responsável pelos resultados. Por sua vez, um
líder inspira funcionários com uma visão e os ajuda nos processos diários. A
comparação entre líderes e gestores pode ser observada no Quadro 10.1.
Quadro 10.1 – Comparação entre Líderes e Gestores
Líderes Gestores
Direciona o trabalho dos funcionários
e elabora sistemas para monitorar o
Inspira os funcionários com uma visão
progresso destes no atingimento de metas
predefinidas
Ajuda os funcionários a lidarem com a Determina como atingir metas predefinidas
mudança e é responsável pelo resultado
Faz as pessoas quererem atingir metas e Delega os funcionários que realizarão uma
grandes objetivos tarefa ou objetivo específico
Articula um direcionamento ou visão do Gere atividades mediante planejamento e
que o futuro pode parecer orçamento
Desenvolve estratégias para produzir
Atinge seus objetivos por meio de
mudanças necessárias para avançar em uma
organização e de pessoas
nova direção
Cria uma estrutura organizacional e um
Recruta e mantém os funcionários que
conjunto de postos de trabalho para a
entendem e compartilham suas visões
realização de estratégias da organização
Fonte: adaptado de Borkowski (2016).

É possível dizer que gestão é fazer as coisas corretamente, enquanto liderança é

fazer as coisas corretas. A complementação de ambas leva as organizações a um
nível de satisfação e de produtividade muito mais significativo.
O Fator Personalidade na Formação do Líder
Diversos estudos procuraram distinguir líderes de não líderes com base em

características de personalidade e características individuais, incluindo inteligência,
iniciativa, compreensão da tarefa e preferência por uma posição de controle e
domínio. Ainda nesse contexto de características particulares, pode-se dizer que
os líderes tendem a ser emocionalmente maduros, ter uma ampla gama de
interesses e ser grandes empreendedores. Eles são capazes de trabalhar de forma
eficaz com os empregados em várias situações. Eles respeitam os outros e
percebem que, para realizar tarefas, devem-se considerar todas as necessidades e
todos os valores dos envolvidos.
Um pesquisador estudou um grande número de organizações e líderes norte-
americanos e concluiu que existem algumas características comuns que os líderes
possuem. Líderes que possuem as seguintes características são capazes de liderar
em uma variedade de situações:
• Vitalidade e resistência física;
• Inteligência e julgamento orientado para a ação;
• Vontade de aceitar a responsabilidade;
• Compreensão de seus seguidores e de suas necessidades;

• Habilidade de lidar com as pessoas;
• Necessidade de realização;
• Capacidade de motivar as pessoas;
• Coragem e resolução;
• Confiabilidade;
• Determinação;
• Autoconfiança;
• Assertividade;
Estilos de Liderança
Veja a seguir três tipos de estilo de liderança:

• Autoritário: o líder autoritário permanece distante e faz uso de ordens (sem
discussão) ao dirigir as atividades do grupo.
• Democrática: o líder democrático oferece orientação e incentiva os envolvidos
enquanto participa ativamente de atividades do grupo.
• Laissez-Faire: o líder laissez-faire não dirige as atividades e também não
participa das atividades do grupo. Ou seja, é um grupo que trabalha livre, sem
praticamente direcionamento nenhum.
É possível acompanhar, pelo estudo de caso que segue, como um estilo de
liderança autoritário marca o desenvolvimento de uma equipe na área de cuidados
da saúde.
Estudo de Caso
Um pequeno grupo de enfermeiras de um grande hospital de uma

comunidade estava descontente com seu ambiente de trabalho. Elas têm se
reunido diariamente durante o almoço para discutir a situação. Houve uma
mudança recente na alta administração do hospital, o que causou um alto
nível de incerteza e ansiedade entre a equipe de enfermagem. As
enfermeiras se sentiram sobrecarregadas em razão da atual escassez de
profissionais da área no hospital, e os salários e benefícios estavam
estagnados há dois anos. Além disso, o trabalho era desenvolvido com
poucos recursos, e não havia reconhecimento pelos esforços empregados.
Sempre que as enfermeiras levavam suas questões para a gestão, nada
mudava.
Esse é um exemplo típico do contexto em que há lideranças autoritárias,
no qual prevalece apenas a opinião do gestor, e as necessidades dos
colaboradores são deixadas de lado. Tal postura leva a equipe a resultados
pouco significativos. Não raro começam a surgir falhas e insatisfação
também por parte dos clientes. Não é possível encontrar em uma
empresa, cujos líderes são despreparados, equipes engajadas e
satisfeitas. Grande parte dos resultados obtidos pela equipe deve-se
sim à postura do gestor, e, quanto mais acessível e atento às
necessidades de seus liderados este for, melhores serão os resultados para
todos.
E você, quais palavras usaria para descrever um líder eficaz? Em que
medida um gestor deve também ser um líder ou um líder também
deve ser um gestor?

Conclusão
O conceito de liderança está cada vez mais complexo, pois há um forte
entrelaçamento de competências que devem ser desenvolvidas por quem
deseja atuar como líder de equipes. Além disso, determinadas habilidades são
necessárias, como a capacidade de aceitar a responsabilidade que sua função
exige, a de entender pessoas e o que as motiva para o trabalho. Tem de haver
ainda a necessidade de realizar tarefas, além de uma capacidade empreendedora,
que também é bem-vinda.
O líder difere do gestor. Enquanto o primeiro deve se voltar para a visão, para
os objetivos a serem alcançados, para as estratégias de longo prazo, o segundo
deve focalizar os recursos disponíveis, direcionando-os da melhor maneira ao
atingimento dos resultados esperados pela organização.
Quanto aos estilos de liderança, cada um deles pode ajudar a atingir resultados,
porém é interessante que haja uma adaptação às necessidades das equipes. O
melhor estilo é aquele que combina com as necessidades e as situações do
momento.
Saiba Mais
O conceito de liderança é complexo. Um líder deve apresentar diversas
competências para atuar como líder de equipes. Saiba mais sobre o
assunto no link: https://leaders.com/articles/leadership/team-leadership/.
Na ponta da língua
Kotter, J. (1988). The Leadership Factor. New York: Free Press, 1st Edition.
ISBN-13: 978-0029183311.
1. Kotter (1988) acredita que, nas empresas,

líderes realizam duas atividades distintas
mas complementares. São elas:
a) Liderança e gestão.
b) Liderança e influência.
c) Influência e responsabilidade.
d) Liderança e foco nos resultados.
2. Com relação ao estilo de liderança e suas

características, aponte a afirmativa
verdadeira:
a) O líder autoritário é bastante próximo da equipe, mas gosta de dar ordens,

por meio do debate de ideias, ao dirigir as atividades do grupo.
b) O líder democrático oferece orientação e incentiva os envolvidos
enquanto participa ativamente de atividades do grupo.
c) O líder laissez-faire dirige as atividades e também participa das atividades
do grupo.
d) O melhor estilo de liderança é o laissez-faire, o qual deveria ser seguido
com frequência.
3. Com relação ao tema liderança, considere

as seguintes afirmações:
I. Diversos estudos procuraram distinguir líderes de não líderes com base

em determinadas características.
II. Líderes tendem a ser emocionalmente maduros, com ampla gama de
interesses.
III.Líderes são empreendedores.
a) I, II, III.
b) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
Teorias de Liderança
Contemporânea
Teorias de Liderança Contemporânea • 2/15
Teorias de Liderança Contemporânea

• Definir liderança transformacional;
• Discutir a aplicação adequada de estilo de liderança transformacional no
ambiente de trabalho contemporâneo;
• Analisar a aplicação da liderança transformacional na gestão de saúde;
• Analisar as competências comportamentais necessárias a líderes de
cuidados da saúde.
Introdução
Este tema aborda as várias teorias de liderança contemporânea, incluindo a
transformacional, a carismática, a servidora, e a colaborativa. Nesse sentido, aborda
os aspectos que trazem mais influência e controle em relação aos membros da
organização, com intuito de atingir as metas organizacionais. E, além disso, avaliam-
se as características do líder, bem como as de subordinados, colegas, supervisores e
as da própria organização nos resultados alcançados.
Essa perspectiva mais ampla fornece uma análise mais detalhada do líder, do
ambiente externo e da situação que gera os fatores que determinam a adequação
ao estilo de liderança. As teorias contemporâneas também enfatizam emoção, visão
e valores.
Liderança Transformacional versus Liderança Transacional
Em termos gerais, a liderança transacional é direcionada para a realização da tarefa

e para a manutenção de boas relações entre o líder e seus subordinados, através
de análise do desempenho e de recompensa. O modelo de liderança transacional
tem sido considerado o modelo de liderança predominante em cuidados da saúde.
De acordo com Dessler (1998, p. 350), comportamentos transacionais, portanto,
são “em grande parte orientados ao cumprimento da tarefa e à manutenção de
boas relações com aqueles que trabalham com o líder, mediante troca de
promessas de recompensas pelo desempenho”. Os líderes transacionais procuram
manter o status e recompensar seus subordinados para que façam o que se
espera deles. Para Trastek, Hamilton e Niles (2014), o modelo de liderança
transacional é incapaz de
explicar as complexas motivações de prestadores de cuidados de saúde, além de

não conseguir construir confiança entre o líder e seu seguidor.
Em contraste com o modelo de liderança transacional, o estilo transformacional de
liderança é direcionado para a influência e para gestão da mudança institucional,
para a inovação, além de incorporar emoção, valores e visão com objetivo de
motivar os indivíduos, procurando alterar o status. Liderança transformacional
aborda sobre mudança, inovação, melhoria e empreendedorismo através da visão
e inspiração. Osland, Kolb e Rubin (2001, p. 297) afirmam que “os líderes
transformacionais são agentes de mudança orientados por valor que tornam seus
seguidores mais conscientes da importância do resultado do trabalho”.
Exemplos de ações características da liderança transacional:
• Estabelece contratos de troca de recompensas pelo esforço realizado;

• Promete recompensas pelo bom desempenho;• Reconhece conquistas;
• Procura por desvios de regras e normas, e toma medidas corretivas;
• Por vezes, só intervém se as normas não forem cumpridas;
• Abdica de responsabilidades, evitando tomar decisões.
Exemplos de ações características da liderança transformacional:
• Com base no carisma, gera orgulho, ganha respeito e confiança;

• Com inspiração, comunica claramente, expressa propósitos importantes de
maneira simples;
• Promove o uso da inteligência, a racionalidade e os cuidados na resolução de
problemas;
• Dá atenção pessoal, trata cada empregado individualmente, treina e aconselha
(consideração individualizada).
Liderança Transformacional: A Visão Contraditória
Kotter (1995) apresentou uma visão contraditória sobre o sucesso da incorporação

de esforços de transformação, pois observou que a mudança transformacional
é conduzida por muitas bandeiras: mudança cultural, reengenharia e gestão da
qualidade total, para citar algumas delas. O objetivo da liderança transformacional
é abordar as mudanças essenciais necessárias para responder a um ambiente em
constante mudança, globalmente competitivo. O autor diz existirem oito fases de
transformação e erros associados que precisam ser conhecidos para alcançar o
sucesso transformacional, conforme se apresenta no Quadro 11.1.
Quadro 11.1 – Fases de transformação e erros que diminuem o esforço transformacional
Processos para alcançar o sucesso

Estágio Erros de transformação
transformacional
Estabelecer um senso de urgência
mediante o exame de mercado/
Falha ao criar um verdadeiro senso de
1 realidades competitivas e a realização
urgência
de uma análise SWOT (forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças)
Formar coligações poderosas,
Falha ao criar uma poderosa coalizão
2 reunindo grupos de equipes com o
administrativa
poder de efetuar a mudança.
Criar uma visão com direção e
Falha ao criar uma visão claramente
3 foco coerentes com as estratégias
compreensível
organizacionais
Usar todos os canais de comunicação
Falha ao comunicar adequadamente a
4 disponíveis para transmitir a mudança
visão
e liderar pelo exemplo
Processos para alcançar o sucesso

Estágio Erros de transformação
transformacional
Remover obstáculos, sistemas e
Falha na remoção de obstáculos para
estruturas de mudança; incentivar a
5 que se possa mover-se em direção à
criatividade e a inovação através da
mudança transformacional
capacitação.
Incapacidade de planejar Planejar e reconhecer melhorias
6 sistematicamente ou criar sucessos em visíveis, em curto prazo, através de
curto prazo sistemas de recompensa estabelecida.
Utilizar credibilidade para mudar
7 Declaração prematura do sucesso sistemas, estruturas, processos e
políticas para chegar à visão.
Institucionalizar a mudança suscitando
Fracasso para ancorar a mudança comportamentos adequados que
8
transformacional levarão ao desenvolvimento e à
sucessão na cultura organizacional
Fonte: Kotler (1995).
As Implicações da Liderança Transformacional

sobre o Setor de Saúde
Em razão do Affordable Care Act, de 2010, e de outros fatores, as organizações
de cuidados da saúde vão sofrer muitas mudanças nos próximos anos. O gestor de
cuidados de saúde deve adquirir as competências, habilidades e os
conhecimentos necessários para compreender os processos de liderança eficaz e
antecipar mudanças nos ambientes de trabalho. O gestor da saúde necessita ter
criatividade e inovação, demonstrar alto desempenho e ter maior enfoque nos
resultados. O modelo de liderança transacional vem sendo considerado o modelo
de liderança mais predominantemente utilizado no setor de cuidados de saúde,
mas esse estilo de gestão tem levado muitos enfermeiros a deixarem a profissão,
uma vez que são profissionais que demonstram ter uma ideologia, não somente
um trabalho.
Estudos indicaram que os enfermeiros-chefes que são líderes transformacionais

tendem a ter colaboradores com maior satisfação no trabalho. Isso indica
fortemente que a liderança transformacional é uma abordagem que promove a
retenção de profissionais da área de cuidados da saúde. Chaffee (2001) abordou as
implicações da liderança transformacional em um ambiente de cuidados de saúde
militar. O objetivo desses estudos era o de identificar as características ideais de um
executivo de cuidados de saúde da Marinha do futuro. Sessenta e sete entrevistados
relataram com maior frequência as seguintes características de um líder ideal
transformacional: capacidade de organizar o trabalho em equipe; ter visão clara;
assumir riscos e incentivar os outros a fazê-lo; desenvolver e manter excelentes
habilidades de relacionamento interpessoal; possuir credibilidade, honestidade e
integridade; buscar a excelência e a melhoria contínua; possuir excelentes
habilidades de comunicação; exibir paixão pelo trabalho; manter foco na missão
organizacional.
Segundo Chaffee (2001), as características identificadas pelos entrevistados
descrevem traços de liderança em vez de competências de gestão. Nenhum dos
entrevistados identificou as habilidades gerenciais tradicionais de planejamento,
organização, coordenação, direção e controle. Além disso, as características
mais frequentemente identificadas se encaixam na definição de liderança
transformacional.
Uma importante questão é como a indústria de cuidados de saúde vai responder a
um ambiente onde a liderança se concentra menos na gestão de competências
técnicas e muito mais no gerenciamento de processos de conhecimento. As
habilidades técnicas são controladas por objetivos claramente definidos e objetivos
de desempenho mensuráveis. Processos mentais têm substituído as tarefas
mecânicas que devem ser cuidadosamente monitoradas e gerenciadas, o que
significa que decisões críticas são efetuadas mediante metas claramente definidas e
objetivos de desempenho mensuráveis. A liderança transformacional se mostra
apropriada para atender a esse novo ambiente de serviços de saúde.
Embora o foco principal deste tema seja a liderança transformacional, outros estilos
de liderança e suas respectivas características também incidem sobre a
transformação ou a mudança, como é o caso dos líderes simbólicos, que interpretam
experiências, desenvolvem a capacidade de transmitir propósito e significado e
são consistentes no uso de regras e

costumes.
Há ainda os líderes carismáticos,
que apresentam altos níveis de
autoconfiança e de confiança nos
subordinados, grandes expectativas em
relação aos subordinados, e visão
ideológica e propósito através do
exemplo pessoal. Em compensação, os
seguidores de líderes carismáticos
demonstram lealdade a estes, confiança
em seus valores, seus comportamentos
e sua visão. Benton (2003) descreve
o seguinte plano (um passo a passo)
para o desenvolvimento de carisma
executivo: i) seja o primeiro a começar;
ii) faça perguntas e peça favores; iii) seja
humano, bem-humorado e “mão na
massa”; iv) mantenha a posição sempre
ereta, e sorria; v) reduza a velocidade,
se cale e ouça.
Na liderança servidora, o líder servidor
valoriza os pontos fortes e os talentos
dos outros e incentiva o uso desses
pontos fortes e talentos para a melhoria
da organização. As qualidades e as
características de liderança servidora
envolvem escuta, empatia, consciência,
persuasão, conceituação, previsão,
compromisso com o crescimento
das pessoas e da comunidade. Essa
característica, juntamente com um
núcleo moral, conduz líderes servidores
a ajudar as pessoas a atingir suas
metas e superar desafios (Trastek, Hamilton & Niles, 2014).
A liderança servidora pode construir
relacionamentos eficazes no ambiente médico hospitalar. Pesquisas demonstram
correlação positiva entre liderança servidora e resultados organizacionais,
mostrando que entre os empregados que trabalham em departamentos que
apresentam gestores com características de liderança servidora têm-se relatado
taxas mais baixas de rotatividade, maior satisfação no trabalho e maior
compromisso com a organização com maior frequência do que entre os
empregados que trabalham em departamentos cujos gestores não abraçaram a
filosofia de liderança servidora.
Embora muitos comparem a liderança servidora com a liderança transformacional,
há diferenças entre elas. O foco do líder transformacional direciona-se para a
organização, e seu comportamento constrói um comprometimento com objetivos
organizacionais, enquanto o foco do líder servidor se direciona aos seguidores
e a realização dos objetivos organizacionais é resultado do trabalho dos seus
subordinados.
Um Olhar sobre Traços e Comportamento: Cinco Grandes Fatores de

Personalidade
A estrutura de personalidade Big Five postula que a multiplicidade de
características de personalidade, identificada em teoria e pesquisa, pode ser
organizada em cinco fatores:
• Extroversão: os extrovertidos tendem a ser sociáveis, assertivos, cooperativos
e confiantes;
• Conscienciosidade: indivíduos conscientes são confiáveis, responsáveis,
orientados para a realização de tarefas, organizados e eficientes;
• Estabilidade emocional: esta dimensão capta a capacidade do indivíduo de
suportar o stress;
• Neuroticismo: reflete a tendência de a pessoa ser ansiosa, insegura e
defensiva;
• Abertura à experiência: indivíduos abertos à experiência são caracterizados

pela imaginação, por terem uma gama de interesses e fascínio pela novidade.
Estudos realizados estabeleceram que as relações entre personalidade e estilo
de liderança, de fato, diferem dependendo do contexto.
A inteligência emocional se faz necessária em todos os ambientes profissionais.
Goleman (1998, p. 318) descreve a autoconsciência como resultado da
autocompreensão e do conhecimento dos verdadeiros sentimentos. Para isso, é
decisivo fazer a autogestão, que garante que um gestor possa controlar suas
emoções para ajudar com a tarefa do momento enquanto se busca a solução do
problema. A automotivação permite que o líder mantenha o foco no objetivo e
no resultado desejado, superando estímulos emocionais negativos e aceitando
gratificações atrasadas. Empatia é a posse do sentido do que os outros sentem e
querem. Finalmente, as habilidades sociais se relacionam com a capacidade de
reagir a situações sociais ao interagir com outras pessoas.
Conclusão
As teorias contemporâneas reconhecem a complexidade da liderança. Hoje, os
teóricos da liderança reconhecem a presença de uma relação simbiótica entre as
características e comportamentos do líder, o seguidor, o ambiente, a situação e os
objetivos estratégicos organizacionais. Em resposta a um ambiente em constante
mudança externa, as abordagens de liderança contemporâneas permitem
interações entre o líder e o seguidor que não são possíveis pelas abordagens
tradicionais de liderança. Um traço comum entre os modelos de liderança
contemporânea é uma integração de aplicações ideológicas, morais e de valores.
Saiba Mais
A liderança transformacional é um dos modelos de liderança mais
utilizados atualmente e tem despertado o interesse global pelo
estudo do tema. Saiba mais sobre a liderança transformacional no
artigo “Transformational leadership: Exploring common conceptions”
disponível no link: https://journals.sagepub.com/doi/
full/10.1177/1741143218795731.
Na ponta da língua
Benton, D.A. (2003). Executive charisma. New York: McGraw-Hill Book

Company, 1st Edition. ISBN-13: 978-0071462136.
Chaffee, P.M. (2001). Navy medicine: A health care leadership blueprint for the
future. Military Medicine, v. 166, n. 3, p. 240-247.
Dessler, G. (1998). Management: Leading people and organizations in the

21st century. Upper Saddle River: Prentice Hall, ASIN: B01K2IY0S2.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam

Books, 1st Edition. AISN: B000JMKTN2.
Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why transformational efforts fail.

Harvard Business Review, v. 73, p. 59-67.
Osland, J., Kolb, D. & Rubin, I. (2001). Organizational Behavior: An

Experimential Approach. Upper Saddle River: Prentice Hall, 7th Edition.
ISBN-13: 978-0131441514.
Trastek, V.F., Hamilton, N.W. & Niles, E.E. (2014). Leadership models in health
care: a case for servant leadership. Mayo Clinic Proceedings, v. 89, n. 3,
p. 374-381.
1. O modelo de liderança transacional tem sido

considerado o modelo de liderança
predominante em cuidados da saúde. A
liderança transacional tem como objetivo:
a) Estabelecer contratos de troca de recompensas pelo esforço realizado e

pelo bom desempenho.
b) Expressa propósitos importantes de maneiras simples, inspirando o

colaborador a buscar melhores resultados.
c) Valoriza o colaborador, pois respeita sua inteligência e suas capacidades.
d) Ser um estilo de liderança neutro, que permita ao liderado conduzir suas

tarefas como desejar.
2. Analise as afirmativas a seguir,

relacionadas aos erros que ocorrem ao
implantar a liderança transformacional,
como V (verdadeiras) e F (falsas):
( ) Falha ao comunicar adequadamente a visão.
( ) Falha na remoção de obstáculos para que se possa mover-se em direção à

mudança transformacional.
( ) Falha ao criar uma poderosa coalizão administrativa.
( ) Planejamento sistemático de longo prazo.
Assinale a alternativa que contém a sequência correta, de cima para baixo:
a) V – F – F – V
b) V – V – F – F
c) F – F – V – V
d) V – V – V - F
3. No que diz respeito a traços de

comportamento, analise as afirmativas
abaixo:
I. O tipo extrovertido tende a ser sociável, assertivo, cooperativo e confiante.

II. Indivíduos abertos à experiência são caracterizados pela imaginação, por
terem uma gama de interesses.
III. Pessoas introvertidas gostam de estar com muitas pessoas, embora sejam
tímidas.
IV. A estabilidade emocional sugere a capacidade do indivíduo de suportar o
stress.

Stress no Trabalho
Stress no Trabalho • 2/15
Stress no Trabalho
• Compreender o que é stress, o processo e o enfrentamento deste;
• Conhecer as diversas formas de stress e a forma como este afeta
negativamente indivíduos e organizações.
Introdução
Stress é um processo complexo e altamente personalizado. Como tal, os níveis de
stress em indivíduos podem variar amplamente, mesmo em situações idênticas. Isso
ocorre por que as pessoas têm distintas habilidades para lidar com diferentes
formas e níveis de stress. A forma como as pessoas são afetadas depende de uma
série de fatores, como nível de autoeficácia, capacidade de adaptação e recursos
disponíveis.
As pessoas podem perceber uma mesma situação de stress de forma diferente em
função da sua avaliação cognitiva. Alguns indivíduos podem ver uma situação
específica como uma ameaça, enquanto outros indivíduos a veem como um desafio
ou oportunidade. É possível avaliar a situação quanto a demanda ou recursos.
Avaliações de demanda referem-se à percepção de uma pessoa quanto a: (1)
exigências físicas; (2) exigências de tarefas; (3) exigências de função; e (4) as
exigências interpessoais. Avaliações de recursos podem ser materiais, pessoais
(opções de enfrentamento) ou sociais (obter ajuda de outras pessoas, receber
apoio emocional ou conselhos para realizar uma tarefa).
Como consequência da avaliação
da pessoa em relação à situação, um dos
três resultados de percepção
ocorre. Esses resultados de percepção
são: desafio, ameaça ou dano/
perda. Quando uma situação é vista de
forma positiva, a pessoa vê a situação
como um desafio e uma oportunidade
para alcançar o crescimento
pessoal. Quando a situação é vista como
uma ameaça, a pessoa percebe o
perigo, seja por lesão física, seja por um

golpe na autoestima. Por exemplo, uma
demanda de tarefa que é percebida
como difícil, ambígua, inesperada, ou
que tenha um prazo irrealista, é mais
provável que induza a uma percepção
de ameaça do que uma tarefa fácil que
pode ser completamente preparada e
resolvida em um ritmo conveniente sem
limitações de tempo.
Se a avaliação é vista como dano/perda,
a pessoa, então, determina que
o dano já ocorreu, como a perda de
autoestima, de posição social. Diante do
exposto, este tema traz como proposta
inicial examinar os fatores que
contribuem para que uma
pessoa experimente o stress no local de
trabalho. Embora muitos fatores
extraorganizacionais contribuam para a
experiência de stress de um indivíduo,
como um divórcio em andamento,
condições de habitação e a economia
em geral, este tema se concentra,
em primeiro lugar, a demonstrar o
fenômeno no local de trabalho. Em
segundo lugar, vamos examinar os vários
métodos de lidar com o stress, tanto do
ponto de vista organizacional quanto da
perspectiva individual, ao que se dá o
nome de gerenciamento do stress.
O Stress Relacionado com o Trabalho

O stress é um fenômeno comum no local de trabalho atualmente. Inúmeras
pesquisas e estudos confirmam que as pressões relacionadas com a ocupação são
a principal fonte de stress para os adultos. O stress tem sido chamado de “epidemia
de saúde do século 21” pela Organização Mundial de Saúde. Estima-se que custará
às empresas americanas até US$ 300 bilhões por ano (Smith, 2012), em termos
de acidentes, absentismo, rotatividade de funcionários, perda de produtividade, e
os gastos com seguro médico e prêmios de compensação dos trabalhadores.
O Instituto Nacional de Segurança e Saúde Ocupacional, a agência federal
do Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA, responsável por
realizar pesquisas e fazer recomendações para a prevenção de lesões e doenças
relacionadas ao trabalho, descobriu que 40% dos trabalhadores relataram que
seus trabalhos eram muito ou extremamente estressantes e 25% deles viam seus
empregos como fator estressor número 1 em suas vidas. O stress causa uma série
de consequências. No Quadro 12.1 se especificam quais são essas consequências.
Quadro 12.1 – Consequências comportamentais, psicológicas e físicas decorrentes do stress
CONSEQUÊNCIAS CONSEQUÊNCIAS CONSEQUÊNCIAS

COMPORTAMENTAIS PSICOLÓGICAS FÍSICAS
• Uso do tabaco • Burnout • Hipertensão, doença
• Uso de álcool • Transtornos de cardíaca e derrame
• Abuso de drogas ansiedade • Câncer
• Propensão a • Distúrbios do sono • Dor nas costas, artrite

acidentes • Disfunção sexual e outras condições
musculoesqueléticas.
• Violência • Depressão
• Úlcera péptica e
• Transtornos • Distúrbio de outras condições
alimentares conversão e gastrointestinais
somatização
CONSEQUÊNCIAS CONSEQUÊNCIAS CONSEQUÊNCIAS

COMPORTAMENTAIS PSICOLÓGICAS FÍSICAS
• Dor de cabeça
• Diabetes mellitus
• Cirrose do fígado e
de outras doenças
relacionadas com o
álcool
• Doença pulmonar
• Doença de pele
• Outras doenças
(por exemplo, HIV,
síndrome de fadiga
crônica)
Fonte: Quick et al. (1997, p. 66).
Quando questionados, 75% dos funcionários acreditam que os colaboradores têm

mais stress no trabalho do que tinham há uma geração; 29% deles responderam ter
sentido stress no trabalho; 26% dos trabalhadores disseram que eram
“frequentemente ou muito frequentemente forçados a realizar seu trabalho”. Além
disso, o stress do trabalho foi mais fortemente associado a queixas de saúde do que
a problemas financeiros ou familiares (Niosh, 1999).
O stress pode ainda levar a violência aos ambientes de trabalho, como o
sentimento de raiva, que pode conduzir a gritos, grosserias, hostilidade e até
violência física. A raiva no local de trabalho é um problema comum no setor de
cuidados da saúde. Na verdade, um recente relatório da Securitas USA (2013)
indicou que a prevenção à violência no local de trabalho continuava sendo a
principal preocupação no setor de cuidados de saúde de 2010 a 2012.
Por exemplo, quase um terço dos executivos de médicos que participam de um
recente estudo nacional conduzido pelo American College of Physician Executives
informaram que surgiram sérios problemas em sua organização, mensalmente ou
semanalmente, como resultado do comportamento disruptivo

dos médicos (Weber, 2004). Além disso, dois terços das
enfermeiras que responderam a uma pesquisa de comunicação
entre enfermeiro/médico relataram que sofreram abuso verbal,
mental ou físico por um médico. As queixas mais comuns
relacionadas aos médicos é que estes gritavam, xingavam e
abruptamente encerravam a conversa telefônica.
Outros comentários citados apontavam repreensões que
enfermeiras sofriam na frente de pacientes, membros da família
ou outros funcionários. O maior número de respostas à raiva
veio de enfermeiros que trabalham em salas de cirurgia do
hospital, entre cujos incidentes incluía-se arremesso de
instrumentos cirúrgicos (Homsted, 2003).
Estressores
Todos enfrentam o stress em suas vidas diárias, mas os efeitos

dele sobre um indivíduo dependerão de uma série de
fatores, os quais podem ser negativos ou positivos. No
aspecto positivo, certo grau de stress pode ser visto como um
estímulo construtivo, que nos obriga a agir com melhor
desempenho, pelo qual podemos alcançar nossos objetivos.
No entanto, quando o stress é mal gerido é que os
efeitos negativos aparecem, gerando desgastes.
Há fatores internos e externos que geram stress no dia a dia. É
importante considerar que fatores internos, que dizem
respeito à percepção e à personalidade de cada um, são
importantes na geração ou manutenção do stress, conforme
pode se observar no quadro seguinte.
Quadro 12.2 – Fatores geradores de stress
FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

Estilo de vida: ingestão de cafeína em Ambiente com excesso de ruído, iluminação
excesso, fumo, bebidas alcoólicas, uso de inadequada, temperaturas extremas
drogas, falta de sono; (muito quentes, muito frias), confinamento,
violência e outras ameaças à segurança
Estado mental: pessimismo, autocrítica,
pessoal, economia geral, globalização,
autodesamparo, expectativas irrealistas e
tecnologia, guerra e terrorismo;
falta de flexibilidade;
Personalidade: perfeccionismo, vício no Doenças ou morte de ente querido,
trabalho, expectativa percebida sobre os problemas de saúde e/ou incapacidade,
outros e sobre nós mesmos, e outras perda de emprego, novo emprego,
características como agressividade, casamento, divórcio, falência ou outras
hostilidade, competitividade etc. preocupações financeiras, nascimento
de filhos, necessidade de cuidar de pais
idosos;
Relações interpessoais pobres, falta de

comunicação, fusões, prazos irrealistas,
trabalho excessivo.
Fonte: Borkowski (2016).
O Ambiente de Trabalho e o
Esgotamento
Exigências extremas de trabalho podem originar

Burnout, síndrome que tem sido reconhecida
como risco ocupacional em profissões
orientadas a pessoas, tais como as de cuidados
da saúde, serviços humanos e educação
(Maslach & Goldberg, 1998). Entre os
sintomas de Burnout estão: esmagadora
exaustão, sentimentos de frustração, raiva,
cinismo e uma sensação de ineficácia e fracasso.
Burnout e os Profissionais Ligados a Cuidados da Saúde
Infelizmente, os profissionais de saúde têm relatado graus substancialmente mais

elevados de Burnout do que profissionais de outras áreas, cujos sintomas são:
exaustão emocional com apatia (perda de preocupação), que acompanha
o sentimento de quem entende ter atingido o “fundo do poço”. Uma vez que
os recursos emocionais estão esgotados, os profissionais de saúde sentem que não
podem dar tudo de si mesmos em um nível emocional ou psicológico. Outro
importante sintoma é caracterizado pelo desenvolvimento de atitudes negativas
com pacientes e colegas de trabalho, chegando à despersonalização, ao
distanciamento, a ponto de ver os outros como coisas ou objetos. Além disso, a
realização pessoal é diminuída, havendo tendência de avaliar a si mesmo de forma
negativa, incluindo não dar valor ou significado ao trabalho que realiza ou vendo a
si próprio como um profissional de baixo desempenho no trabalho.
Pesquisas indicam que esse processo se inicia com a experiência de
despersonalização, que induz a sentimentos de inadequação, seguido pela
diminuição da realização pessoal e terminando com exaustão emocional. Com isso,
a saúde mental se deteriora e há declínio da qualidade de vida social e emocional
no trabalho. O profissional de cuidados da saúde precisa, em primeiro lugar, cuidar
de si.
Enfermeiros de um hospital da cidade do Rio de Janeiro demonstraram que é
significativo o grau de stress nos profissionais, chegando mesmo a apresentar
sintomas do Burnout, que ocorre em razão da sobrecarga de trabalho, da
indefinição do papel profissional, da falta de autonomia, das situações de
emergência características da profissão, da falta de recursos, do contato direto com
pacientes e seus familiares, além da responsabilidade pela vida.
A Pandemia de Covid-19 tem causado inúmeros impactos à sociedade. Diferentes

estudos têm demonstrado o aumento do número de casos da Síndrome de
Burnout em profissionais da saúde durante a pandemia da Covid-19. Observa-se
que mais da metade dos profissionais avaliados nas pesquisas apresentaram níveis
altos de fadiga e exaustão no trabalho durante a pandemia, independente do país
ou condição econômica. Os principais sintomas observados nestes profissionais
foram dores de cabeça, dores musculares, distúrbios do sono e perda de apetite, e
foram associados ao aumento do turno de trabalho, falta de equipamentos de
proteção individual e contato direto com pessoas apresentando Covid-19. Estes
achados destacam a importância da adoção de medidas preventivas no intuito de
reduzir as consequências da Síndrome de Burnout a longo prazo (Almeida et al.,
2021).
Conclusão
O stress se tornou um termo amplamente utilizado, muitas vezes de
forma generalizada e incompreendida.
O primeiro equívoco é pensar que todo stress é negativo, o que não é
verdade. Para se ter uma boa saúde física e mental, faz-se necessário um certo
grau de stress.
É esse stress que nos deixa alerta para iniciar o dia, que nos faz atentar aos riscos,
promovendo a preservação da vida e nos obrigando ao eficaz desempenho.
Sendo assim, ele pode ser visto como stress positivo (ou construtivo), com o qual
podemos alcançar nossos objetivos. O segundo equívoco é que nada pode ser
feito para eliminar ou diminuir a angústia no local de trabalho.
Organizações e indivíduos podem usar estratégias de enfrentamento preventivas,
transformando eventos negativos em experiências positivas e oportunidades de
crescimento. Na atualidade, o conceito de organização saudável significa não só a
solidez financeira, mas também o bem-estar físico e mental daqueles que
compõem a organização – seus funcionários.
Saiba Mais
O estresse ocorre por diferentes fatores no ambiente de trabalho,
mas pode ser agravado quando os funcionários não se sentem
apoiados pelos gestores e colegas. Saiba mais sobre o estresse no
ambiente da trabalho no link: https://www.who.int/news-room/
questions-and-answers/item/ccupational-health-stress-at-the-
workplace.
Na ponta da língua
Berry, L.L., Mirabito, A.M. & Berwick, D.M. (2004). A health care agenda for
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linha de frente do COVID-19. Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n. 7,
p. 66360 – 66371.
1. As pessoas podem perceber uma mesma

situação de stress de forma diferente em
função da sua avaliação cognitiva. Alguns
indivíduos podem ver uma situação específica
como uma ameaça, enquanto outros
indivíduos a veem como um desafio ou
oportunidade. É possível avaliar a situação
quanto a demanda ou recursos. A percepção de
uma pessoa pode estar atrelada a exigências:
a) Físicas, de função e interpessoais, apenas.

b) De tarefas, de função, relacionais, de demanda.
c) Físicas, de tarefas, relacionais, interpessoais.
d) Físicas, de tarefas, de função, interpessoais.
2. Quando uma determinada situação é vista

como uma ameaça, que pode ser física ou
que pode decorrer de uma demanda que é
percebida como difícil, ambígua, inesperada,
ou que tenha um prazo irrealista, é mais
provável que ela induza a uma percepção de:
a) Ansiedade.
b) Desmotivação.
c) Stress.
d) Desafio.
3. Estabeleça uma relação de verdadeiro e

falso entre ocorrência e fonte de stress.
I. Estilo de vida: cafeína em excesso, fumo, bebidas alcoólicas, drogas, falta de

sono = fonte interna.
II. Estado mental: pessimismo, autocrítica, autodesamparo, falta de
flexibilidade = fonte externa.
III.Personalidade: perfeccionismo, expectativa percebida sobre os outros e
sobre nós mesmos = fonte interna.
IV. Nascimento de filhos = fonte interna.
Assinale a alternativa com a correta relação feita, de cima para baixo:
a) V-F-V-F.
b) V-F-V-V.
c) F-V-F-V.
d) F-F-F-V.
O Gerenciamento do Stress
O Gerenciamento do Stress • 2/12
O Gerenciamento do Stress
• Identificar os processos de adaptação ao stress;

• Compreender o stress no ambiente de trabalho e o otimismo aprendido;
• Conhecer programas utilizados pelas organizações para o gerenciamento
do stress.
Introdução
Lidar com o stress no trabalho implica
saber como as pessoas e a organização
superam as adversidades, das quais
podem sair até mesmo fortalecidas.
Que o stress é inevitável já sabemos,
mas a experiência pode ser alterada
mediante mudança tanto do ambiente
quanto do indivíduo. Isso é gerenciar
o stress.
Estratégias de
Enfrentamento
Os resultados do enfrentamento
dependerão das características de
cada trabalhador, do trabalho em si e da organização.

Schwarzer (2004) fornece aos gerentes um modelo que usa quatro perspectivas
que ajudam a lidar com o stress no trabalho:
1. Enfrentamento reativo: lidar com eventos já ocorridos, como a perda do
emprego, por exemplo;
2. Enfrentamento antecipatório: preparar-se antecipadamente; por
exemplo, antes de falar em público;
3. Enfrentamento preventivo: repetir experiências em novos contextos, como
voltar a estudar em um curso de pós-graduação, depois de ter feito a
graduação;
4. Enfrentamento proativo: empreender esforços a fim de atingir objetivos
futuros.
Estratégias de Enfrentamento no Setor de Saúde
O setor de cuidados da saúde tem utilizado estratégias preventivas de

enfrentamento em relação à futura falta de líderes no setor em razão de a força
de trabalho estar em processo de envelhecimento, o que, se nada for feito, deve
gerar uma considerável lacuna em 10 anos. Para isso, futuros executivos da área de
saúde (chamados de administradores associados) têm sido treinados com os
atuais CEO dos hospitais. Estes atuam como mentores daqueles em um período
de dois a quatro anos. Essa é uma das estratégias preventivas de enfrentamento
em relação à escassez de profissionais no futuro.
A prevenção organizacional é
projetada para melhorar a saúde e o
desempenho de um empregado no
trabalho, eliminando os fatores de
stress que levam ao sofrimento. Entre
os métodos para isso estão a
modificação de demandas de trabalho
e a melhora das relações no local de
trabalho. O enfrentamento preventivo
se relaciona com a prevenção
secundária, cujo
objetivo é mudar as respostas ao stress

individual; e o enfrentamento reativo
pode ser associado com a prevenção
terciária, em que as tentativas são feitas
para minimizar a quantidade de
indivíduos e organizações que passam
por stress em resposta a demandas que
não foram adequadamente
controladas.
Para ilustrar esses conceitos de
enfrentamento, considere o seguinte
caso:
Um médico exibe comportamento inadequado em relação a uma
enfermeira (um estressor), o que a leva a experienciar a ansiedade
(resposta ao stress). Em razão disso, a enfermeira renuncia (uma
consequência do sofrimento). A prevenção primária tentaria eliminar
o estressor no hospital por meio de uma política de tolerância zero
com relação ao comportamento médico inadequado (preventivo
e/ou proativo). A prevenção secundária iria resolver o problema,
fornecendo programas para melhorar as relações interpessoais entre
médicos e enfermeiros (enfrentamento preventivo). Entre esses
programas está a melhora da formação de equipes e das habilidades
de comunicação, em razão da qual o médico reconhece que os
enfermeiros são uma parte integrante da equipe de saúde do paciente
e, como tal, as interações são baseadas no respeito mútuo e na
confiança.
Estudo de Caso
Rosenstein (2002) pesquisou 1.200 enfermeiros, médicos e administradores

executivos em vários hospitais e sistemas de saúde pertencentes à comunidade
para avaliar como esses diferentes grupos consideravam o relacionamento entre
enfermeiros e médicos, o comportamento dos médicos, a resposta institucional a
tais comportamentos e a forma como esse comportamento afetava a satisfação, o
moral e a retenção de enfermeiros. Rosenstein descobriu que as interações diárias
entre enfermeiros e médicos influenciavam fortemente o moral dos enfermeiros.
Todos os entrevistados indicaram que estavam preocupados com o significado
das relações entre médicos e enfermeiros. Mais de 90% dos entrevistados
relataram terem testemunhado um comportamento disruptivo dos médicos e
terem visto uma ligação direta entre esse comportamento disruptivo e a satisfação
e a retenção de enfermeiros na empresa. Além disso, 30% dos enfermeiros
entrevistados relataram conhecer pelo menos um colega que teria se demitido em
razão do comportamento prejudicial do médico. Pesquisas subsequentes de
Rosenstein e O’Daniel (2005, 2006, 2008) encontraram uma quantidade quase
igual de comportamento prejudicial entre enfermeiros e outros funcionários do
hospital; mas mais desconcertante foi o impacto negativo do stress no trabalho: a
perda de foco, de concentração, de comunicação, de colaboração, e a
transferência de informações, que resultaram em erros médicos, eventos adversos
e significativo comprometimento na segurança, na qualidade e na mortalidade do
paciente.
O estudo de caso é utilizado para contextualização, não sendo considerado

uma medida avaliativa. Portanto, não é necessário o envio de nenhum
material relacionado ao estudo de caso para os canais da Must University.
Ambiente de Trabalho
Como discutido anteriormente, o ambiente de trabalho pode gerar stress nos

empregados. Williams (2003) constatou que a probabilidade de sentir stress por
causa do medo de acidentes ou lesões era 7,2 vezes mais elevada para aqueles
que trabalhavam em profissões de saúde do que a dos que trabalhavam nas
áreas de gestão, negócios, finanças ou ciências. Essa elevada fonte de stress no
local de trabalho por profissionais de saúde pode ser causada pela
constante exposição destes ao risco de infecção, pelas longas horas e
pelos turnos irregulares. Outros estudos têm mostrado que a criação de áreas
de trabalho agradáveis e adequadas pode fazer crescer a satisfação do
empregado do trabalho, aumentar a segurança do trabalho e aprimorar a saúde
mental, o que pode indiretamente melhorar o desempenho no trabalho.
Outro componente importante para a redução do stress é o design do trabalho
(processo de decisão das tarefas e responsabilidades que podem fazer parte de
um trabalho específico). O apropriado design do trabalho se ajusta às
habilidades físicas e mentais de um funcionário. De acordo com o MFL
Occupational Health Centre (2000), um centro comunitário de saúde canadense
cuja missão é melhorar as condições de saúde e segurança no local de trabalho e
eliminar os riscos, os empregadores podem melhorar o design do trabalho
contando com a ajuda dos próprios empregados.
Otimismo Aprendido
Com base em extensa pesquisa ao longo de sua carreira como psicólogo, Seligman
(1998) desenvolveu o conceito de otimismo aprendido e os efeitos de sua aplicação
para a produtividade no local de trabalho. De acordo com o autor, quando as
pessoas pessimistas encontram obstáculos no local de trabalho, elas desistem, ao
passo que as otimistas tentam mais. Otimismo não equivale ao conceito popular de
“pensamento positivo”. Otimistas e pessimistas atribuem as razões para o sucesso e
o fracasso de maneiras diferentes.
Recorrendo à teoria da atribuição, Seligman (1998) estuda como uma pessoa
interpreta os acontecimentos; se, por exemplo, o resultado for negativo, o otimista
tende a pensar ter ocorrido um incidente isolado, caso os resultados sejam
positivos, o otimista tende a interpretar que eles vão reaparecer no futuro. Por
outro lado, o pessimista vê resultados positivos como “eventos de uma só vez” e os
resultados negativos como mais prováveis de ocorrer no futuro.
Assim como o otimismo pode ser aprendido, o desamparo também é, como vimos,
uma condição aprendida, que tem um impacto negativo sobre o bem-estar físico,
emocional, mental e espiritual do indivíduo.
Um estudo sobre o desamparo aprendido olhou para os níveis de stress em dois
grupos sujeitos a um mesmo alto e desagradável ruído. Um grupo recebeu um
botão que poderia desligar o ruído, ao passo que ao segundo grupo não foi dada
nenhuma opção de desligá-lo. Nesse caso, o primeiro grupo considerou o barulho
“desagradável”; e o segundo grupo, por sua vez, considerou o ruído
“insuportável”. Ambas as condições, desamparo e otimismo, podem ser aprendidas,
e desta forma podem ser estendidos para outras áreas da vida.
Programas de Gerenciamento do Stress
As organizações estão desenvolvendo estratégias globais de

promoção da saúde para os seus empregados, entre as quais
encontramos exercícios de respiração, de alongamento, ioga,
meditação e/ou massagem.
Há vários estudos sobre os efeitos dos programas de
prevenção do stress em ambientes hospitalares. Entre as
atividades do programa, estão:
1. Gestão de educação sobre stress no trabalho;

2. Mudanças nas políticas e nos procedimentos para reduzir
as fontes de stress nos hospitais;
3. Estabelecimento de programas de assistência ao
empregado.
Em um estudo, a frequência de erros de medicação

diminuiu em 50% depois que atividades de prevenção foram
implementadas em um hospital de 700 leitos. Em um outro
estudo, houve redução de 70% de reclamações dos
empregados em 22 hospitais que implementaram atividades
de prevenção de stress. Por outro lado, não houve redução nas
reivindicações em um grupo combinado de 22 hospitais que
não implementaram atividades de prevenção do stress ( Jones
et al., 1988).
Saiba Mais
Saiba mais sobre o tema estresse no ambiente de trabalho e seu
gerenciamento por meio do link: https://
www.research.manchester.ac.uk/portal/en/publications/stress-
management-interventions-improving-subjective-psychological-
wellbeing-in-the-workplace(bed72842-a41f-44e2-
b324-430e44402924).html.
Conclusão
O stress na atualidade tem se mostrado cada vez mais presente, razão pela qual
realizar seu gerenciamento corresponde a uma importante habilidade para
os gestores de todas as organizações. Os resultados para seu enfrentamento
dependerão das características de cada trabalhador, do trabalho em si e da
organização. O ambiente profissional e o design do trabalho podem ser decisivos
no surgimento do stress, contexto em virtude do qual analisar essas condições,
minimizando efeitos adversos é preponderante.
Estudos demonstram que tanto desamparo quanto otimismo podem ser

aprendidos. Nesse sentido, é papel do gestor reforçar comportamentos positivos,
o que eleva a confiança e a autovalorização do colaborador. Programas que
envolvem meditação, exercícios de respiração, ioga, dentre outros praticados nas
organizações, levam a resultados surpreendentes no gerenciamento do stress.
Nessa condição, a chance de lidar com situações desafiadoras e estressantes no
futuro é favorecida.
Na ponta da língua
Referências
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Williams, C. (2003). Sources of workplace stress. Perspectives on Labour and
Income, v. 4, n. 6. (Statistics Canada Catalogue no. 75-001-XIE.).
1. Com base em extensa pesquisa ao longo

de sua carreira como psicólogo, Seligman
(1991) desenvolveu o conceito de otimismo
aprendido, que significa:
a) Um sentimento que se aplica apenas ao ambiente profissional.

b) O mesmo que pensamento positivo.
c) Uma visão a respeito dos fatos. O otimista tende a minimizar efeitos
negativos, atribuindo-os a fatos isolados.
d) Evitar efeitos negativos, negando-os.
2. Muitas organizações estão desenvolvendo

estratégias globais de promoção da saúde
para os seus empregados, incluindo
exercícios de respiração, de alongamento,
ioga, meditação e/ou massagem. Essa
condição:
a) Elimina o stress.
b) Gerencia o stress.
c) Anula o stress.
d) Não faz diferença para o empregado.
3. Lidar com o stress no trabalho é

fundamental. Enfrentá-lo, portanto, faz
parte de uma estratégia pessoal. Com base
nisso, pode-se dizer que, com a estratégia de
enfrentamento:
a) A pessoa sai da experiência mais fortalecida.

b) A pessoa sai da experiência mais desgastada.
c) A pessoa sai da experiência mais equilibrada.
d) A pessoa sai da experiência mais positiva.
Tomada de Decisões
Tomada de Decisões • 2/13
Tomada de Decisões
• Compreender o processo de tomada de decisão e o papel da escalada do
compromisso no processo.
• Conhecer os quatro estilos básicos de tomada de decisão.
Introdução
Gestores enfrentam diferentes tipos de
problemas e podem fazer uso de vários
tipos de modelos de tomada de
decisão. Quando enfrentam um
problema bem estruturado, definido
como simples, repetitivo, mais
“familiar”, eles usam uma abordagem de
rotina, baseando-se em políticas
e procedimentos da organização. Por
exemplo, dois funcionários solicitam um
mesmo período de férias. Seguindo a
política da empresa, é possível
conceder o pedido de férias para
empregado com mais tempo
de casa. No entanto, os gerentes
intermediários e superiores geralmente
lidam com problemas não muito bem
estruturados, aqueles que são novos e complexos, sobre os quais a informação é

limitada e incompleta.
No contexto da tomada de decisão comportamental, existem vários meios, como
o de usar a abordagem racional para a tomada de decisão quando não há tempo
suficiente para um processo mais elaborado de pensamento.
No entanto, por causa do tempo, de recursos, da limitação de informação e da
complexidade das organizações de cuidados de saúde de hoje, os gerentes são
limitados quanto a uma tomada de decisão racional. A perspectiva da
racionalidade limitada leva em consideração que os gerentes, por causa da
complexidade dos problemas, do tempo limitado, dos preconceitos pessoais e
outros fatores, não serão capazes de pesar todas as alternativas possíveis para um
problema e, por isso, às vezes, devem levar em conta a tomada de decisão intuitiva.
Abordagem Racional
A abordagem racional para a tomada de decisão, também conhecida como o

modelo de racionalidade econômica, é uma análise sistemática do problema
seguida pela escolha e implementação de uma solução em uma sequência lógica e
gradual. Nela, o gerente deve:
• Fazer uma análise interna, ou seja, deve falar com colegas, verificar
demonstrações financeiras, avaliações de desempenho, índices da indústria,
atividades dos concorrentes, e assim por diante.
• Em seguida, buscar a causa do problema e, antes de avançar com um plano de
ação decisivo, ter uma visão clara das opções disponíveis, verificando ideias e
sugestões de outras pessoas, inclusive.
• Finalmente, usar habilidades gerenciais, administrativas e persuasivas e dar
recomendações/orientações para assegurar que a decisão seja realizada.
Intuição
Na tomada de decisão intuitiva chega-

se a uma decisão por meio do uso do
julgamento profissional próprio, com
base em experiências passadas, em vez
da lógica sequencial ou do raciocínio
explícito. Agor (1985) sugere que a
intuição é mais útil para os gestores em
situações de incerteza. Defende,
portanto, a confiança na intuição
quando um alto nível de incerteza
existir, quando houver pouco
precedente, quando as variáveis não
forem cientificamente previsíveis e os
dados analíticos forem de pouca
utilidade, quando os fatos forem
limitados e não apontarem claramente
o caminho a percorrer, quando várias
alternativas parecerem plausíveis e
quando o tempo for limitado e não
houver pressão para avançar com a
resposta certa.
Há um debate sobre o grau até o qual a capacidade intuitiva de um indivíduo pode
ser desenvolvida e melhorada. Alguns argumentos sobre as capacidades intuitivas
estão intimamente relacionados com os tipos de personalidade de acordo com
Myers (1980). Outros autores afirmam que as características do trabalho ou fatores
situacionais incentivam os gestores a desenvolver e melhorar suas habilidades
intuitivas.
Agor (1985) identificou em pesquisas que gerentes seniores sempre têm
pontuação mais elevada do que os gerentes intermediários e de nível inferior em
relação à habilidade de usar a intuição na tomada de decisões no trabalho.
Abordagem Heurística
Além de usar a intuição para lidar com os problemas de incerteza e complexidade,

os gerentes usam estratégias heurísticas de julgamento para simplificar a sua
tomada de decisão. Estratégias heurísticas são orientações que ajudam a encontrar
respostas adequadas diante de problemas complexos. O termo “heurístico” tem
a mesma raiz da palavra heureca. Essas estratégias podem resultar em previsões
precisas por parte dos gestores, mas também podem dar origem a uma série de
erros e distorções. Tversky e Kahneman (1974) descrevem três possíveis vieses que
devem ser considerados. São eles: i) disponibilidade; ii) representatividade; e iii)
ancoragem e ajuste. O viés de disponibilidade é uma técnica intuitiva segundo
a qual a probabilidade percebida de um evento é influenciada pela facilidade
de recuperação e, sendo assim, eventos mais frequentes são mais facilmente
lembrados.
O viés de representatividade é uma técnica intuitiva segundo a qual as
probabilidades são avaliadas dentro de uma determinada amostra, cuja tendência é
utilizar estereótipos para realizar julgamentos. Por exemplo, entender que uma
empresa que tem bom desempenho financeiro também o terá no futuro.
A ancoragem-ajuste é uma técnica intuitiva usada quando uma série de
estimativas é usada para obter uma resposta “proposta” para um problema atual. As
pessoas criam a solução preliminar com base em informações iniciais (ancoragem) e
depois modificam a resposta quando mais informações se tornam disponíveis
(ajuste).
Estudo de Caso
Abuso ou negligência?
Dr. Smith é um médico que trabalha em um hospital psiquiátrico e atende vários

pacientes, dentre os quais está Sarah Jacobson, uma ex-paciente internada no
hospital. Durante os primeiros 20 minutos da sessão de admissão, Sarah relatou
que tinha 15 anos e estava em seu segundo ano na escola. Disse ainda que seus pais
haviam se divorciado e que sua mãe tinha a custódia dela e das suas duas irmãs
mais novas. Relatou, ainda, que sua mãe repetidamente dizia que estava
cansada de cuidar dela e de suas irmãs, o que a levou a acreditar que sua mãe
não queria mais conviver com as filhas. Além disso, sua mãe já teria outro
homem em sua vida. Sarah passou a dizer que ela tinha sido colocada no
hospital por causa de seu comportamento agressivo e desafiador em relação à
mãe, e que esta estava tentando se livrar dela. Como o Dr. Smith estava
acompanhando o caso, ele reconheceu a semelhança entre este e alguns
anteriores que ocorreram no hospital, tendo recordado que o diagnóstico
nesses casos tinha sido esquizofrenia paranoide, e assim concluiu seu
diagnóstico. Sarah participou de apenas mais outra sessão, não conseguindo
manter os compromissos seguintes. Cerca de três semanas após seu último
encontro com Sarah, Dr. Smith recebeu da Divisão de Serviços de Família
informações de que a mãe de Sarah havia sido acusada de negligência e
abandono dos filhos e que tinha deixado a cidade acompanhada de um homem.
O Dr. Smith usou a heurística de disponibilidade ao formular seu diagnóstico. Os
sintomas da psicopatologia eram muito relevantes e acessíveis ao Dr. Smith, porque
muitos de seus casos eram referências no hospital psiquiátrico. O Dr. Smith também
usou a heurística de representatividade comparando Sarah com ex-clientes. Se o
Dr. Smith levasse em consideração os critérios de DSM-III-R (American Psychiatric
Association, 1987) ao formar seu diagnóstico, além de confiar em sua experiência
anterior, ele teria percebido que os sintomas de Sarah não atendiam aos critérios
de esquizofrenia.
O exemplo demonstra o uso da intuição e de heurísticas na tomada de
decisão médica por causa do alto grau de incerteza dentro da prática da
medicina. Como Sox et al. (1988, p. 17) apontam, “a medicina é a arte de tomar
decisões sem informação adequada”. Dessa forma, as decisões tomadas pelos

médicos pelo uso da intuição ou da heurística podem ter um tremendo impacto
sobre os gestores de saúde porque é da responsabilidade destes fornecer
recursos para os médicos realizarem da melhor forma seu trabalho.

Escalada de Compromisso
Ocorre quando a análise de tomada de decisões tem baixa qualidade. Staw (1981)
define o problema da escalada do compromisso como quando um gerente
continua a alocar mais recursos para uma proposta perdedora. Uma das razões
pelas quais a escalada do compromisso pode ocorrer é um gerente não querer
admitir que cometeu um erro.
Por exemplo, um dos principais motivos da falência do sistema de saúde Allegheny
na Pensilvânia foi a falta de vontade dos principais líderes da organização de fazer
correções no meio do curso de seus grandes planos, com base no que estava e não
estava funcionando nas práticas de hospitais e no escritório da Filadélfia e de
Pittsburgh (Bottles, 2001).
Outra forma de escalação de compromisso ocorre em razão do enquadamento
heurístico, que é uma tendência a tomar uma decisão com base na forma em que a
informação é apresentada. Por exemplo, a um determinado grupo foi dada
uma descrição de um tratamento do câncer experimental que demonstrou ter uma
taxa de sucesso de 40%; em outro grupo o procedimento teve uma taxa de
insucesso de 60%. Embora ambas as afirmações sejam verdadeiras, a forma como os
pesquisadores as abordaram afetou a tomada de decisão de recomendar o
tratamento para membros da família. Os participantes estavam mais otimistas sobre
o tratamento quando a sua taxa de sucesso foi enfatizada e menos otimistas
quando a taxa de falha foi enfatizada.
Modelo de Decisão
Os gerentes têm estilos diferentes quando se trata de tomar decisões e resolver

problemas. Boulgarides and Cohen (2001, p. 59-60) desenvolveram quatro
modelos de estilos de decisão:
1. Diretivo: baixa tolerância à ambiguidade e baixa complexidade cognitiva.

O foco são as decisões técnicas, sendo um estilo geralmente autocrático. Os
tomadores de decisão, neste caso, tendem a ser focados e frequentemente
agressivos, pois têm necessidade de alcançar resultados e dominar os outros.
2. Analítico: este tomador de decisão tem maior tolerância para a ambiguidade
e prefere considerar muitas alternativas. Por essa razão não são
particularmente rápidos ao tomar decisões, já que costumam examinar cada
detalhe da situação. Por causa do foco em decisões técnicas e da necessidade
de controle, este estilo (analítico) tem uma inclinação autocrática. Os decisores,
neste caso, podem alcançar posições de destaque nas empresas, ou até mesmo
iniciar seu próprio negócio.
3. Conceitual: inclui complexidade cognitiva alta e orientação a pessoas. Este
estilo de tomada de decisão, portanto, tende a usar dados de várias fontes e
considera muitas alternativas. Essas pessoas geralmente são criativas e podem
entender prontamente relações complexas. Seu foco é de longo alcance, tendo
alto compromisso organizacional.
4. Comportamental: embora baixo na escala de complexidade cognitiva, este
líder tem profunda preocupação com a organização e o desenvolvimento das
pessoas. Gestores de estilo comportamental tendem a ser solidários e a se
preocupar com o bem-estar dos subordinados. Eles fornecem
aconselhamento, são receptivos a sugestões, se comunicam facilmente,
mostram empatia, são persuasivos e dispostos a se comprometer e aceitar um
estilo mais flexível de controle. Com a entrada de dados baixa, este estilo
tende para um foco de curto alcance e usa reuniões principalmente para se
comunicar. Estes gerentes evitam o conflito, procuram aceitação e tendem a ser
mais orientados às pessoas, podendo às vezes ser inseguros.
Dos quatro estilos de tomada de decisão, os indivíduos têm uma tendência a

recorrer a um estilo dominante único (ou seja, o modo padrão de tomada de
decisão). No entanto, com o treinamento, os gerentes podem usar todos os
quatro estilos eficazmente em situações diferentes.
Saiba Mais
Veja o vídeo seguinte que aprofunda um dos pontos tratados no
tema:
Processos Decisórios - (Etapas da Tomada de Decisão)
<https://www.youtube.com/watch?v=evLg2YFlbh4>.
Conclusão
Uma organização enfrenta diariamente desafios diversos que envolvem uma
tomada de decisão. Alguns problemas são de fácil resolução, já outros exigem
respostas mais elaboradas. Para isso, pode-se lançar mão de diversas abordagens,
como a razão, a intuição e a heurística. Existem ainda diversos estilos de tomada de
decisão adotados pelos gestores que, se bem treinados, podem se valer do
modelo que se mostre mais eficaz de acordo com a demanda apresentada.
Na ponta da língua
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Review, v. 65, v. 2, p. 68-74.
Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and
biases. Science, v. 185, p. 1.124-1.131.
1. Considere a seguinte situação:

Dois funcionários, que trabalham no mesmo
departamento, solicitaram a oportunidade de
participar de um treinamento. O trabalho está
atrasado, e apenas um deles, portanto, poderá
deixar o trabalho. O gestor, portanto, deverá
tomar uma decisão. Essa escolha será:
a) Intuitiva.
b) Racional.
c) Heurística.
d) Dedutiva.
2. Um dos principais motivos da falência do

sistema de saúde Allegheny na Pensilvânia
foi a falta de vontade dos principais líderes
da organização de fazer correções no meio do
curso de seus grandes planos com base em
exemplos de outros sistemas. Esta situação
correlaciona-se ao termo escalada de
compromisso. Marque a opção que traz o
conceito correto de escalada de
compromisso:
a) É continuar alocando recursos para uma situação que ainda não foi
resolvida.
b) É manter o compromisso com os colaboradores na busca por resultados.
c) Ocorre quando respostas vão sendo procuradas até o encontro da solução
ideal.
d) É continuar alocando recursos para uma situação que já está perdida.
3. Leia as três afirmações a seguir sobre os

estilos de tomada de decisão:
I. Diretivo: baixa tolerância à ambiguidade e baixa complexidade cognitiva.

Comunicação e gestão do conhecimento não apresentam relação entre si.
II. Analítico: este tomador de decisão tem maior tolerância para a
ambiguidade e prefere considerar muitas alternativas. A comunicação
desempenha um papel importante na gestão do conhecimento.
III. Conceitual: inclui complexidade cognitiva alta e orientação a pessoas.
Este estilo de tomada de decisão, portanto, tende a usar dados de várias
fontes e considera muitas alternativas. Existem barreiras que podem
dificultar a comunicação, mas que podem ser minimizadas.
Diante do exposto, é correto afirmar que:
a) as afirmações I, II e III são verdadeiras.

b) apenas as afirmações I e II são verdadeiras.
c) apenas as afirmações II e III são verdadeiras.
d) apenas a afirmação I é verdadeira.
Gestão de Conflitos
Gestão de Conflitos • 2/16
Gestão de Conflitos
• Conhecer a definição de conflito e seus tipos básicos;
• Identificar elementos da gestão do conflito.
Introdução
O conflito é inevitável porque é uma parte natural das relações humanas. É uma
parte de nossas vidas profissionais e pessoais diárias e, portanto, é inerente a
qualquer tipo de ambiente de trabalho.
Embora existam várias definições de conflito, Thomas (1992) sugere que há três
componentes comuns à maioria das definições: (1) incompatibilidade de
interesses; (2) certa interdependência das partes; e (3) alguma forma de interação.
Nenhuma organização é isenta de conflitos. No entanto, o setor de cuidados
da saúde tem sido considerado um dos ambientes mais conflituosos em razão
de fatores como stress elevado, altas emoções, recursos escassos, competição,
fusões, regulamentações excessivas, diversidade e questões culturais, além das
demandas das múltiplas partes interessadas. Esses fatores aumentam o conflito nas
organizações (Gardner,1992; Johnson,1994). Por exemplo, pesquisas
mostram que os gestores, tanto de cuidados da saúde quanto de outros setores,
gastam uma média de 30% do seu tempo lidando com conflitos, fato
frequentemente citado como um dos aspectos menos agradáveis de seus papéis
de liderança.
Conflito e Ineficácia
É importante notar que o conflito não leva necessariamente à ineficácia. O conflito,

assim como o stress, pode ser positivo ou negativo.
O conflito positivo (construtivo) pode atuar como um estímulo para mudanças
positivas e pode levar a uma solução criativa de problemas, a alternativas para estes,
a uma maior motivação e a um maior comprometimento, a um trabalho de alta
qualidade e à satisfação pessoal.
No entanto, conflitos negativos ou não construtivos podem ser contraproducentes
para uma organização, uma vez que pode desviar os esforços para a consecução das
metas. O conflito negativo também pode afetar o bem-estar psicológico dos
funcionários. Ele pode resultar em ressentimento, tensão e ansiedade, originando
possível redução na qualidade do trabalho. O conflito negativo pode criar uma
cultura organizacional de concorrência versus cooperação, eliminando assim a
sustentabilidade das relações de apoio e de confiança, que são necessárias para as
organizações bem-sucedidas (Baron & Richardson, 1990).
Por exemplo: em ambientes clínicos, conflitos entre os profissionais de cuidados de
saúde podem ser contraproducentes no que diz respeito aos pacientes, podendo
resultar em aumento das taxas de mortalidade e morbidade em decorrência de
erros médicos.
Lewicki, Weiss e Lewin (1992) identificaram seis abordagens principais de pesquisa
sobre conflito: abordagem de nível micro (psicológica); abordagem de nível
macro (sociológica); abordagem de análise econômica; abordagem de
relações de trabalho; abordagem de barganha e negociação; e abordagem
de disputa de terceiros.
A abordagem de nível micro inclui pesquisas sobre os fatores que afetam o conflito
intrapessoal e interpessoal (ou seja, dentro de um mesmo indivíduo e entre
diferentes indivíduos), enquanto que a abordagem de nível macro concentra-se em
fatores que afetam o conflito entre grupos e dentro de grupos, departamentos e
organizações (ou seja, intragrupo, intergrupos e interorganização). A abordagem de
análise econômica refere-se à racionalidade econômica e à forma como ela se aplica
a tomada de decisão individual. As áreas de investigação restantes (de relações de
trabalho, de barganha e negociação e de disputa de terceiros) referem-se aos
estudos que tratam dos efeitos do

local de trabalho e da resolução e/ou
gestão de conflitos.
Tipos de Conflito
Há quatro tipos básicos de conflito:

objetivo, cognitivo, afetivo e
processual (Kolb & Bartunek, 1992).
O conflito objetivo ocorre quando
dois ou mais resultados desejados ou
esperados são incompatíveis. Pode
envolver inconsistências entre valores
e normas (por exemplo, padrões de
comportamento) individuais ou em
grupo. O conflito cognitivo ocorre
quando as ideias e os pensamentos
dentro de um indivíduo ou entre
indivíduos são incompatíveis. O
conflito afetivo emerge quando os
sentimentos e as emoções dentro de
um indivíduo ou entre indivíduos são
incompatíveis. O conflito processual ocorre quando as pessoas diferem sobre o

processo a ser usado para resolver uma questão particular.
Níveis de Conflito
Há cinco níveis de conflito: o conflito intrapessoal (dentro de uma pessoa),

conflitos interpessoais (entre dois indivíduos ou entre vários indivíduos), o conflito
intragrupal (dentro de um grupo), o conflito intergrupal (entre dois grupos ou
entre vários grupos), e o conflito interorganizacional (entre duas ou mais
organizações).
O conflito intrapessoal ocorre dentro do indivíduo. Ele pode se subdividir, por
exemplo, em: conflito intrapessoal de abordagem, quando um indivíduo deve

escolher entre duas ou mais alternativas, a partir de cada uma das quais se espera
ter um resultado positivo; e conflito intrapessoal de evitação, que ocorre quando
um indivíduo deve escolher entre duas ou mais alternativas, cada uma das quais
deve ser ou resultar em um resultado negativo, como, por exemplo, aceitar uma
oportunidade de trabalho, mas ter que deixar amigos e ambiente familiar.
Os conflitos interpessoais são o resultado natural da interação humana. Um
conflito interpessoal envolve dois ou mais indivíduos que acreditam que suas
atitudes, comportamentos ou objetivos preferidos estão em oposição. Kottler
(1996) relata que há três principais fontes de conflitos interpessoais: (1)
características e questões pessoais; (2) dificuldades de interação; e (3) diferenças
em torno de perspectivas e percepções dos problemas.
Características e questões pessoais: como resultado da diversidade dos
locais de trabalho atuais, existe uma ampla gama de diferenças entre pessoas
e culturas. Essas diferenças são incorporadas em um tipo de conteúdo
emocional relacionado a variações nas crenças, comportamentos, papéis e
relacionamentos. Os indivíduos trabalham dentro do contexto dessas
variadas características, validando as diferenças que outros veem em nós.
Dificuldades de interação: ao amadurecer e socializar, aprendemos
habilidades eficazes de comunicação e de relacionamento. A falta de
habilidade de comunicação, combinada com nossas diferenças pessoais e
culturais, cria déficits poderosos em nossa capacidade de se relacionar um
com o outro. Em razão dessa ampla inadequação, surgem regularmente
conflitos relacionais.
Perspectivas e diferenças perceptivas: quando combinadas com
diferenças pessoais e inadequações de comunicação, a disparidade na forma
como as pessoas veem problemas e interações é uma fonte comum de
conflitos interpessoais. Esta fonte de conflito interpessoal pode incluir
percepções erradas baseadas em informações incompletas, interpretações
díspares de significado ou preconceito pessoal.
O conflito intragrupal envolve confrontos entre alguns ou todos os membros de
um grupo, que muitas vezes afetam os processos e a eficácia deste. Jehn e
Mannix (2001) sugerem que existem três tipos de conflito intragrupo: (1) de

relacionamento, (2) de tarefas, e (3) de processo.
• O conflito de relacionamento é a percepção de
incompatibilidades interpessoais. Inclui componentes afetivos, tais como a
sensação de tensão e atrito. Envolve questões pessoais, tais como aversão
entre os membros do grupo e sentimentos como frustração e irritação.
• O conflito de tarefas é a percepção das diferenças de pontos de vista
e opiniões referentes a uma tarefa de grupo. É semelhante ao conflito
cognitivo, que é entrar em conflito em razão de ideias e diferenças de opinião
sobre uma tarefa. O conflito de tarefa pode coincidir com discussões
acaloradas e entusiasmo pessoal. Mas estas, por definição, não
possuem as intensas emoções negativas do conflito de tarefa.
• O conflito de processo é a percepção de controvérsias sobre aspectos
relacionados ao modo como a realização da tarefa continuará. Mais
especificamente, diz respeito a questões de dever e de delegação de
recursos, como “quem deve fazer o quê” e “quanta responsabilidade deve
ser atribuída a pessoas diferentes”.
Os conflitos intergrupais envolvem
oposição e confrontos entre grupos. Em
condições extremas de competição
e conflito, os grupos desenvolvem
atitudes em relação uns aos outros que
são caracterizadas por falha de
comunicação, desconfiança e foco de
interesse próprio. Nulty (1993) aponta
haver quatro categorias de conflito
intergrupos: (1) conflito vertical; (2)
conflito horizontal; (3) conflito de
pessoal de linha; e (4) conflito baseado
na diversidade.
• Conflito vertical. Ocorre entre
funcionários de diferentes níveis
hierárquicos em uma
organização. Por exemplo, quando

os supervisores tentam controlar
os subordinados, estes podem
resistir porque acreditam que os
controles infringem demais sua
autonomia para executar suas
funções no trabalho. Também
pode surgir por causa de
má comunicação, objetivos
incompatíveis ou ambiguidade.
• Conflito horizontal. Ocorre entre grupos de funcionários do mesmo nível

hierárquico em uma organização. Acontece quando cada departamento ou
equipe se esforça apenas para seus próprios objetivos, desconsiderando as
metas de outros departamentos e equipes, especialmente se essas metas são
incompatíveis entre si.
• Conflito entre pessoal de linha. A maioria dos gerentes é responsável pelos
processos que criam os serviços ou produtos da organização. Gerentes de
pessoal geralmente exercem uma função de assessoria ou controle que requer
conhecimento técnico especializado. Os gerentes de linha podem sentir que
os gerentes de pessoal estão se impondo em áreas de sua legítima autoridade,
reduzindo sua influência sobre os funcionários, embora sua responsabilidade
pelos resultados permaneça inalterada.
• Conflito baseado na diversidade. Relaciona-se com questões de raça,
gênero, etnia e religião. Esses conflitos podem abranger todos os cinco níveis
de conflito – intrapessoal, interpessoal, intragrupal, intergrupal e
interorganizacional.
Estudo de Caso
Conflito intergrupos
O diretor de operações de um grande hospital recebeu dos cirurgiões vasculares

um memorando exigindo que os radiologistas não poderiam mais ser autorizados a
realizar a angioplastia com balão, cujo procedimento era colocar um cateter com
um balão na extremidade, insuflando-o quando estivesse no local adequado da
artéria. O argumento era de que eles, os cirurgiões vasculares, tinham formação,
experiência e resultados comprovados de utilização de habilidades cirúrgicas,
razão pela qual eles poderiam aplicar de forma mais apropriada as novas técnicas.
Ainda destacaram a possibilidade de que, caso o hospital permitisse que
radiologistas realizassem a angioplastia com balão, a equipe cirúrgica não
estaria disponível para tratar eventos adversos resultantes de um procedimento
feito por radiologistas. O diretor do hospital estava diante de um conflito
que envolvia grupos que eram formados por distintos funcionários do
hospital e que respondiam por interesses diferentes embora
interdependentes. A solução exigiria grande compreensão desses interesses,
para buscar uma solução boa para todas as partes envolvidas.

O conflito interorganizacional ocorre entre as organizações como resultado da

interdependência das divisões ou do sistema. Como observam Longest e Brooks
(1998), as organizações de cuidados da saúde participam de uma variedade de
formas de integração organizacional e, à medida que os níveis de integração
aumentam devido à reforma da saúde, os gerentes seniores se envolvem cada
vez mais em conflitos interorganizacionais. Os conflitos são
inevitáveis, e conhecimentos e habilidades úteis para gerenciá-los efetivamente
são imperativos para os bons resultados.
Gestão do Conflito
Entender como ocorre o conflito no local de trabalho é útil para antecipar situações
que podem se tornar-se conflituosas. A competição desperta comportamentos não
cooperativos e reflete uma abordagem “ganha-perde” para o conflito, podendo-se
muitas vezes ignorar as necessidades, preocupações e expectativas da outra parte,
pois se visa apenas o próprio resultado. Em determinadas condições essa conduta
pode ser razoável. Por outro lado, a colaboração envolve comportamentos
altamente assertivos e cooperativos e reflete uma abordagem “ganha-ganha” para
o conflito. Um gerente de estilo colaborativo tenta encontrar uma solução que
maximiza os resultados de todas as partes envolvidas e tende a ver o conflito como
um meio para uma solução mais criativa, o que seria totalmente aceitável para
todos os envolvidos (Winder, 2003).
De acordo com o autor, uma grande dependência do estilo comprometido, por sua
vez, pode ser disfuncional porque seu uso pode criar vários problemas se for
empregado muito cedo na tentativa de resolver o conflito. Em primeiro lugar, as
pessoas envolvidas podem ser encorajadas a se comprometerem com as questões
indicadas em vez das questões reais. As primeiras questões levantadas em um
conflito muitas vezes não são as reais, de modo que um compromisso prematuro/
antecipado pode ofuscar um diagnóstico completo. Em segundo lugar, aceitar uma
posição inicial apresentada é mais fácil do que procurar alternativas mais aceitáveis
para todos os envolvidos. Em terceiro lugar, o compromisso pode ser inapropriado
para toda ou parte da situação, porque ele pode não ser a melhor decisão
disponível.
Saiba Mais
Assista a seguir a um vídeo de aprofundamento de um dos
assuntos tratados neste tema:
“Gestão de Conflitos”
<https://www.youtube.com/watch?v=lqrmLpzNNM4>.
Conclusão
Este tema mostrou que os conflitos fazem parte de todas as relações e ocorrem em
várias camadas de uma organização (desde os conflitos intrapessoais até os
interorganizacionais). Apontou também que os resultados de conflito podem tanto
ser negativos quanto positivos e que, na gestão dos conflitos, o ideal é que
prevaleça a relação ganha-ganha, após análise cuidadosa da situação, indicando
que houve cooperação e interesse real de que todas as partes envolvidas tenham
tido resultados satisfatórios.
Na ponta da língua
Referências
Baron, R.A. & Richardson, D.R. (1990). Human aggression. New York: Plenum
Books, 2nd Edition.
Gardner, D.L. (1992). Conflict and retention of new graduate nurses. Western Journal
of Nursing Research, v. 14, p. 76-85.
Jehn, K.A. & Mannix, E.A. (2001). The dynamic nature of conflict: A longitudinal study
of intragroup conflict and group performance. Academy of Management Journal, v.
44, n. 2, p. 238-251.
Johnson, M. (1994). Conflict and nursing professionalization. In: McCloskey, J.M. &
Grace, H.K. (Eds.). Current issues in nursing. St. Louis, MO: Mosby, 4. ed., p.
643-649.
Kolb, D.M. & Bartunek, J.M. (1992). Hidden conflict in organizations: Uncovering
behindthe-scenes disputes. Newbury Park, CA: Sage,1st Edition. ISBN-13:
978-0803941618.
Kottler, J. (1996). Beyond blame: A new way of resolving conflicts in relationship. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers. ISBN-13: 978-0787902490.
Lewicki, R., Weiss, S. & Lewin, D. (1992). Models of conflict, negotiation and third
party intervention: A review and synthesis. Journal of Organizational Behavior, v. 13,
p. 209–252.
Longest, B.B. & Brooks, D.H. (1998). Managerial competence at senior levels of
integrated delivery systems. Journal of Healthcare Management, v. 43, n. 2, p. 115-
135.
Nulty, P. (1993). Look at what unions want now. Fortune, p. 128-133.
Thomas, K.W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. In:
Dunette, M. (Ed.). Handbook of industrial and organizational psychology. Palo Alto,
CA: Consulting Psychologists Press, 2nd Edition, v. 3, p. 651–717.
Winder, R. (2003). Organizational dynamics and development. Futurics, v. 27, n. 1/2,
p. 5-30.
1. O conflito é inevitável porque é uma parte

natural das relações humanas. É uma parte de
nossas vidas profissionais e pessoais diárias
e, portanto, é inerente a qualquer tipo de
ambiente de trabalho. A respeito dos
conflitos em organizações de cuidados da
saúde, indique quais afirmações a seguir são
verdadeiras e quais são falsas:
(I) Nestas organizações, o nível de stress é alto devido a fatores como recursos
escassos e competição.
(II) Gestores passam grande parte do tempo administrando situações de
conflito.
(III) Lidar com o conflito é um dos papéis mais desgastantes do gestor.
(IV) Organizações de saúde são como as demais. Ou seja, situações
geradoras de conflito fazem parte de toda organização uma vez que se trata
de uma questão humana.
a) (I) verdadeira; (II) verdadeira; (III) verdadeira; (IV) verdadeira.

b) (I) verdadeira; (II) verdadeira; (III) falsa; (IV) verdadeira.
c) (I) verdadeira; (II) verdadeira; (III) verdadeira; (IV) falsa.
d) (I) falsa; (II) falsa; (III) verdadeira; (IV) falsa.
2. Analise as afirmações abaixo relacionadas à

Gestão de Conflitos:
I - Conflitos negativos ou não construtivos podem ser contraproducentes em uma

organização, uma vez que desvia os esforços de consecução das metas. O conflito
negativo também pode afetar o bem-estar psicológico dos funcionários.
II - O conflito entre os profissionais de cuidados de saúde pode resultar em
aumento das taxas de mortalidade e morbidade em razão de erros médicos.
III - O conflito ocorre quando dois ou mais resultados desejados ou esperados são
incompatíveis.
IV - Os conflitos intrapessoais são o resultado natural da interação humana e
envolvem dois ou mais indivíduos que acreditam que suas atitudes,
comportamentos ou objetivos preferidos estão em oposição.

3. Quanto à Gestão do Conflito, é possível

afirmar que:
I. O conflito intragrupal envolve confrontos entre alguns ou todos os membros de

um grupo, o que muitas vezes afeta os processos e a eficácia do grupo.
II. O conflito de relacionamento é a percepção de incompatibilidades interpessoais.

Inclui componentes afetivos, tais como a sensação de tensão e atrito.
III. Os conflitos interorganizacionais envolvem oposição e confrontos entre

organizações.
IV. Os resultados de conflito são sempre negativos, e, na gestão dos conflitos, o

ideal é que prevaleça a relação ganha-perde.
Assinale a alternativa que contém apenas as afirmações verdadeiras:
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) Todas estão corretas.
Visão Geral de Dinâmica de Grupo
Organizational Theory and Behavior in Health Care - HCA521-4.1
Visão Geral de Dinâmica de Grupo • 2/15
Visão Geral de Dinâmica de Grupo

• Entender o que são grupos e o que leva as pessoas a entrarem e
permanecerem neles.
• Compreender a importância dos papéis assumidos em grupo.
• Entender quais elementos estão presentes na definição de grupo.
Introdução
Os seres humanos são animais sociais, que passam boa parte de suas vidas
aprendendo e vivenciando experiências em grupo. Essa convivência recebe o
nome de dinâmica de grupo, que é a tentativa de compreender o comportamento
das pessoas ao interagirem, influenciando e sendo influenciadas pelo grupo.
Diante dessa realidade, é fundamental para o gestor compreender essa dinâmica
para garantir sucesso profissional. Estima-se que, em média, os gestores gastem
entre 50% e 80% do seu dia de trabalho convivendo com grupos. No contexto dos
cuidados de saúde, essa estimativa não é surpreendente. Gestores de saúde, tanto
clínicos quanto administrativos, participam de inúmeros grupos de trabalho e
equipes, como em sala de operação, equipes de gerenciamento de doenças,
comitês de segurança dos pacientes, comitês de ética biomédica, equipes de
atendimento ao paciente, equipes de trauma e emergência de preparação e
equipes de gestão de desastres.
Dessa forma, é fundamental que o gestor compreenda as seguintes variações ao
tratar de grupos: (1) formação e desenvolvimento; (2) estrutura; e (3) inter-
relações com indivíduos, com outros grupos e organizações dentro das quais eles
existem, para que possam efetivamente gerenciá-los (Turner, 2000). O conceito de
grupo é mais amplo do que o conceito de equipe.
O conceito de grupo é mais amplo do que o conceito de equipe.
Katzenbach e Smith (1993) salientam que as equipes são um tipo especial de
grupo que tem tarefas e funções bem definidas e demonstra alto compromisso
entre os integrantes.
O que é um Grupo?
Os cientistas sociais geralmente definem um grupo com base em quatro

características: (1) duas ou mais pessoas em interação social; (2) estrutura estável, (3)
interesses ou objetivos comuns; e (4) indivíduos que se percebem como um grupo.
Por exemplo, dois pacientes à espera de tratamento no departamento de
emergência de um hospital não são um grupo. Esse “conjunto” de dois indivíduos
não é um grupo porque: (1) não há interação alguma entre os dois pacientes,
tampouco eles estão tentando se influenciar mutuamente; (2) os pacientes em um
departamento de emergência mudam constantemente, e, portanto, não existe neste
um ambiente estável favorável a futuras interações; (3) embora os pacientes possam
compartilhar objetivos similares (por exemplo, restabelecer sua saúde, aliviar a dor),
eles não estão trabalhando com esforço conjunto para alcançar um objetivo
comum; e (4) eles não percebem a si mesmos como um grupo, apenas como
indivíduos que ocupam espaço num mesmo local ao mesmo tempo.
Por que as Pessoas Participam de Grupos?
Tubbs (2001) define a participação em um grupo como o processo pelo qual os

membros trocam mensagens verbais e não verbais com intuito de influenciar um ao
outro. Portanto, essa interação inclui falar, ouvir, utilizar gestos não verbais, além de
qualquer outro comportamento a que as pessoas envolvidas atribuam significado.
Indivíduos participam de grupos por muitas razões, incluindo a de satisfazer sua
necessidade de pertencer (ou seja, a necessidade de ter um contato próximo
com os outros e de ser aceito por eles), além de necessidades sociais e afetivas
(hierarquia de Maslow).
Os grupos podem satisfazer as necessidades de segurança que um indivíduo tem,
reduzindo a sensação de impotência e ansiedade, que podem ser experienciadas
em situações ambíguas e ameaçadoras. Cada um dos membros de determinados
grupos pode destes participar porque ser integrante de um deles pode representar
um aspecto importante para a autoestima do indivíduo, bem como para sua
identidade social. As pessoas precisam ter uma opinião positiva de si mesmos, o

que, em parte, surge da aceitação que lhes é dada por outros em um grupo e da
percepção de que outros membros do grupo partilham de suas opiniões e valores.
Além disso, um grupo pode ajudar seus membros a atingirem as metas que um
indivíduo, por si só, não poderia alcançar sozinho. No entanto, a decisão de
participar de um grupo deve levar em conta a existência de possíveis conflitos,
razão pela qual se deve realizar uma análise de custo-benefício da relação em
questão. Essa análise é análoga à teoria da equidade de motivação de Adams.
Em todo grupo que se forma, as pessoas assumem determinados papéis. Os três
papéis que se identificam são: papel de tarefa, papel de manutenção e papéis
individuais. Papéis orientados a tarefas focalizam a realização do objetivo, papéis de
manutenção focalizam os relacionamentos e os papéis individuais focalizam as
necessidades individuais, o que pode, a longo prazo, ser prejudicial para o sucesso
global do grupo.
As Normas do Grupo
Cada grupo tem um conjunto de

normas, que é um código implícito de
conduta sobre o que é comportamento
aceitável e o que é comportamento
inaceitável por parte dos membros.
Nesse contexto, podem ser aplicadas
“punições” ou sanções aos membros se
o comportamento destes se desviar das
normas do grupo. As normas de uma
organização podem ser documentadas/
registradas, e, uma vez escritas, se
tornam as regras formais de conduta
dos membros do grupo.
A maioria das organizações tem regras
de conduta formais, que são delineadas
em seus manuais de políticas e
procedimentos. Por exemplo, um hospital tem políticas definidas sobre protocolos

de pesquisa clínica; procedimentos de controle de infecção para manipulação de
sangue e outros fluidos corporais; vestuário apropriado para usar nas salas de
cirurgia; processos para assegurar que o paciente seja atendido de forma correta.
Esse alinhamento de comportamento dentro de um grupo é parte do processo de
socialização de um indivíduo, levando-o a internalizar os padrões compartilhados
por todos os membros.
Ao contrário, quando as normas não são formalizadas, estas podem ser facilmente
distorcidas. Quando isso ocorre, os membros do grupo tentarão convencer
o “desviante” a seguir os padrões de comportamento do grupo. Se o uso da
persuasão não for bem-sucedido, o grupo pode punir o membro, retirando
qualquer status “especial” que ele possa receber, ou psicologicamente rejeitá-
lo (por exemplo, ignorando-o). A consequência final para um membro que se
recuse a obedecer seria a expulsão do grupo. Através desse processo, os membros
aprendem os limites de comportamento aceitável dentro de um grupo.
Estudo de Caso
Exemplo de uma regra formal de conduta

Aviso de reunião mensal do Comitê de Ética Biomédica do hospital
Glen Haven:
• As reuniões mensais são realizadas na primeira terça-feira de cada mês.
• As reuniões começam às 17:00 e terminam às 19:00.
• Se você não conseguir participar da reunião, informe o secretário do

Comitê.
• Nenhum item será discutido a menos que tenha sido anotado na
agenda. Se você deseja adicionar um item para discussão, informe o
presidente do Comitê ao menos duas semanas antes da
reunião agendada. O Presidente deve aprovar todos os itens da
agenda.
• As questões que exigem um voto dos membros do Comitê passarão
por um voto de maioria (a mãos).
• Novos negócios serão discutidos nos últimos 15 minutos da reunião
(sem exceções).

Coesão
O grau de coesão (por exemplo, camaradagem) de um grupo é determinado por

vários fatores, que podem incluir dependência dos membros e localização física/
proximidade. Os fatores mais significativos tendem a ser: (1) tamanho do grupo; (2)
experiência de sucesso do grupo, (3) status do grupo; e (4) ameaças externas ao
grupo.
Quanto ao fator “tamanho”, pesquisadores determinaram que este tem um impacto

direto na coesão de um grupo. Quando há muitos membros, a interação destes
entre si torna-se muito difícil. Luft (1984, p. 23) concluiu que “a coesão tende a ser
mais fraca e a moral tende a ser menor em grandes grupos do que em grupos
menores”.
Qual é o tamanho aceitável de um grupo? Kameda et al. (1992) sugerem que cinco
membros parecem representar um número ideial de membros, equivalendo ao
tamanho ideal do grupo. Os grupos de cinco membros são pequenos o suficiente
para que haja interação significativa e suficientemente grandes para gerar um
número adequado de ideias. Grupos grandes podem levar à diminuição de
esforços, uma vez que em um grande conjunto de pessoas soma-se mais força. No
entanto, com recompensas/retribuições adequadas e clareza no papel e na
responsabilidade de cada membro do grupo, essa sensação potencial de “folga”
diante da tarefa pode ser eliminada.
A experiência de sucesso do grupo ao alcançar os objetivos tem um impacto
direto sobre o seu grau de coesão. Ninguém quer permanecer em um time
perdedor! Quando um grupo não atinge seus objetivos, os membros revelam um
começo de desunião mediante lutas internas, acusações mútuas, etc., o que, com o
tempo, cria finalmente a dissociação.
No que se refere ao status do grupo, a coesão é mais proeminente quando a
admissão no grupo é mais difícil de ser obtida em razão de várias barreiras ou
critérios (como níveis de educação/formação). Essa percepção de status, real ou não,
cria uma sensação de ter sido inserido “no grupo” naqueles indivíduos que foram
capazes de superar as barreiras da admissão (por exemplo, um grupo de médicos).
Os gestores devem ajudar o desenvolvimento de seus subordinados em grupos de
trabalho coesos porque pesquisas mostram que nesses grupos ocorre maior nível
de produtividade quando comparados com os grupos menos coesos. Diante de
ameaças externas ao grupo, grupos coesos tendem a se unir contra as forças
opostas, exercendo pressão em direção à conformidade. Entretanto, um elevado
grau de conformidade pode baixar o nível de desempenho do grupo.
Conformidade
A conformidade envolve a mudança de percepções ou comportamentos de um
indivíduo a fim de que este combine suas atitudes e/ou seus comportamentos com
os de outras pessoas. Essa “influência social normativa” ocorre quando nos
conformamos com o que acreditamos ser as normas do grupo, a fim de sermos
aceitos pelos demais membros.
Há evidências de que aqueles que não se alinham (não entram em conformidade)
com as normas do grupo tendem a ter um nível saudável de autoestima e relações
sociais maduras, além de ser bastante flexível e ter mente aberta. Por exemplo,
Crutchfield (1955) e Tuddenham (1958) descobriram que há uma correlação entre
alta inteligência e outros traços de personalidade com a baixa conformidade. Outro
aspecto importante é que a conformidade pode levar ao “pensamento de grupo”,
que corresponde à tentativa de manter a harmonia, que pode diminuir o
pensamento crítico, a inovação, e levar à tomada de decisões erradas.
Por exemplo, considere um prestador de cuidados de saúde que tenha proposto um
novo procedimento médico para próteses. Alguns membros da equipe inicialmente
resistem por causa da exigência de pesado treinamento, ainda que o novo
procedimento se destinasse a estabelecer as melhores práticas.
Para preservar a harmonia no grupo, outros membros da equipe podem acabar
apoiando o grupo que resiste, o que implica dizer que, neste caso, a equipe
tenha cedido ao “pensamento de grupo” em vez de utilizar o pensamento crítico de
ideias.
Algumas formas de combater essa condição inerente ao “pensamento de grupo” são:
(1) solicitar opiniões de especialistas externos durante o processo de tomada de
decisão; (2) nomear um “advogado do diabo” para desafiar opiniões da maioria; (3)
levantar hipóteses de cenários alternativos de intenções de rivais; e (4) reconsiderar
decisões após um período de espera.
Saiba Mais
Como vimos, os seres humanos são sociais, dispensam boa parte de
seu tempo vivenciando experiências em grupo. Saiba mais sobre o
tema no link: https://www.youtube.com/watch?v=4v9_6duE25s.
Conclusão
Muitos fatores influenciam o nosso comportamento. A dinâmica de grupo, um
assunto complexo, tenta oferecer uma compreensão de como os indivíduos
interagem uns com os outros e de como essas interações passam a ser visíveis no
resultado de nosso comportamento. Para o bom desenvolvimento de um grupo é
necessário haver normas e certa conformidade ao pensamento do grupo (embora
este, em excesso, possa minar a inovação e o pensamento crítico).
Bons resultados em grupo exigem pessoas atentas e gestores preparados para lidar
com eventuais falhas na tomada de decisão que partam de pessoas que se
interessam mais pela harmonia do grupo do que pela solução do problema.
Na ponta da língua
Crutchfield, R. (1955). Conformity and character. American Psychologist, v. 10, p.
191- 198.
Kameda, T., Stasson, M.F., David, J.H., Parks, C. & Zimmerman, S. (1992). Social
dilemmas, subgroups, and motivational loss in task-oriented groups: In search of an
“optimal” team size. Social Psychology Quarterly, v. 55, p. 47-56.
Katzenbach, J.R. & Smith, D.K. (1993). The wisdom of teams: Creating the high
performance organization. Boston: Harvard Business School Press. ISBN-13:
978-163691063.
Luft, J. (1984). Group processes: An introduction to group dynamics. Palo Alto:
National Press, 3rd Edition. ISBN-13:978-0874845426.
Tubbs, S.L. (2001). A systems approach to small group interaction. New York:
McGraw-Hill Book Company.
Tuddenham, R. (1958). The influences of a distorted norm upon individual
judgments. Journal of Psychology, v. 46, p. 227-241.
Turner, M.E. (2000). Groups at work: Theory and research. Mahwah: Lawrence
Erlbaum Associates, 1st Edition. ISBN-13: 978-0805820799.
1. Com relação a situações que orientam os gru-

pos de trabalho, analise a seguir as afirmações
sobre condutas indicadas pelo hospital Glen
Haven e de-pois assinale a alternativa CORRET A:
I. As reuniões mensais são realizadas na primeira terça-feira de cada mês.

II. As reuniões começam às 17:00 e terminam às 19:00.
III. Caso ocorra atraso, você não deve entrar no hospital, devendo retornar no
dia seguinte.
IV. Nenhum item será discutido a menos que tenha sido anotado na agenda. Se
você deseja adicionar um item para discussão, informe o presidente do
Comitê pelo menos duas semanas antes da reunião agendada. O Presidente
deve aprovar todos os itens da agenda.
a) Apenas II e III são verdadeiras.

b) Apenas II e IV são falsas.
c) Apenas I, II e IV são verdadeiras.
d) Nenhuma das afirmações é verdadeira.
2. O grau de coesão (por exemplo,

camaradagem) de um grupo é determinado:
a) Pela dependência dos membros e localização física/proximidade.

b) Pelo tamanho do grupo.
c) Pela experiencia do grupo.
d) Pelo tamanho, pela experiência de sucesso, pelo status e pelas ameaças
externas ao grupo.
3. Um grupo pode ajudar seus membros a

atingirem as metas que um indivíduo, por si
só, não poderia alcançar sozinho. No entanto, a
decisão de participar de um grupo deve levar
em conta a existência de possíveis conflitos,
realizando para isso uma análise de custo-
benefício da relação. Essa análise é análoga à:
a) Teoria da equidade de motivação de Adams.

b) Teoria da motivação de Maslow.
c) Teoria da equidade de Maslow.
d) Nenhuma teoria.
Grupos
Managerial Accouting - HCA521_4_2
Grupos • 2/16
Grupos

• Entender a diferença entre grupos formais e grupos informais;
• Compreender o desenvolvimento de grupo;
• Conhecer os estágios de tomada de decisão em grupo.
Introdução
Neste tema discutiremos a composição, a estrutura, a formação e os processos de
tomada de decisão em grupos. O tamanho ideal para um grupo, como vimos no
Grupos • 3/16
tema anterior, é de cinco membros. No entanto, é possível encontrar grupos

com menos de cinco membros e outros com mais. Quando os grupos têm
menos de cinco membros, podem surgir problemas relacionados à
incapacidade de tomar decisões e menores níveis de criatividade (Tubbs,
2001). Se o tamanho do grupo é muito grande, subgrupos podem ser formados,
desviando o propósito do grupo principal; e a maioria do tempo de grandes
grupos acaba sendo utilizada para fins de seu funcionamento (organizar os
membros, atribuir-lhes funções, etc.). Todas essas situações podem causar frustração
entre os membros e sufocar a capacidade do grupo de atingir seu objetivo. Há ainda
que se conhecer a diferença entre grupos formais e informais e seu impacto na
tomada de decisão.
Tipos de Grupos
Os grupos podem ser classificados em três grandes grupos: primários, secundários
e de referência. No local de trabalho, grupos operam com base em uma estrutura
informal ou formal.
Entre os grupos primários estão a família e os amigos mais próximos. Estes grupos se
caracterizam por contatos regulares entre os membros, tanto por meio da interação
direta, quanto pela tecnologia, além de outros meios. Tendem a ser pequenos, com
uma média de 20 membros ou menos de integrantes (Blackler & Shimmin, 1984). Os
grupos primários exercem forte influência na formação do indivíduo.
Por sua vez, os grupos secundários compreendem um círculo maior de pessoas com
as quais as pessoas se relacionam. Também exercem influência sobre o
comportamento de seus membros, embora com menor ênfase.
No grupo de referência busca-se um “ponto de referência” para apoiar
julgamentos, preferências e comportamentos. Uma pessoa usa um grupo de
referência como ponto de ancoragem para avaliar suas próprias crenças e atitudes,
influência essa que pode ser tanto positiva quanto negativa.
Estrutura de Grupo Formal e de Grupo Informal

No local de trabalho, dois tipos de grupos podem ser encontrados: grupos
informais e grupos formais.
Grupos • 4/16
Grupos informais
O grupo informal é organizado com base em interesses ou objetivos comuns entre

os membros. A adesão é voluntária e não parte da estrutura oficial da
organização. Embora os grupos informais geralmente tenham um ciclo de vida
curto, eles podem ter um efeito significativo nas operações atuais e futuras da
organização. Grupos informais podem muitas vezes influenciar as atitudes, as
percepções, as normas do grupo e as redes de comunicação.
Muitos grupos informais podem existir no local de trabalho sem causar danos, mas
os gestores precisam estar cientes de que alguns deles podem ser uma poderosa
força dentro de sua organização. Com o entendimento de sua influência, pode-se
usar grupos informais para iniciar mudanças positivas.
Estudo de caso
Usando grupos informais para promover mudanças organizacionais

A executiva-chefe da clínica (CEO) era conhecida por estar
constantemente buscando, ouvindo e incorporando as opiniões dos
outros. Enquanto ela trabalhava eficientemente num contexto de
hierarquia formal, também procurava regularmente os pontos de vista
daqueles que exerciam influência de líderes entre médicos e
funcionários. Eles conseguiam se reunir em grupo para buscar
contribuições, moldar ideias e fornecer informações mais precisas. A
CEO prontamente reconheceu a importância desses líderes informais
para ajudar na
Grupos • 5/16
implantação de programas e soluções, obtendo um resultado mais

favorável, uma vez que a comunicação de novas ideias era transmitida por
esses influenciadores, e não diretamente pelo CEO.

Papel do líder informal

Antes de poder implementar mudanças que impactem significativamente
a cultura do setor de enfermagem, temos de compreender a natureza da liderança
informal. As equipes podem operar sem que explicitamente se atribuam papéis e
funções entre os membros e sem que a autoridade seja estabelecida, sendo, por
isso, classificadas de “informais”. Líderes informais em enfermagem são
frequentemente enfermeiros com alto nível de competência clínica, reconhecidos
como especialistas. Esse tipo de líder influencia o grupo, vem da equipe e é
escolhido por esta, ou seja, apresenta legitimidade.
Líderes informais não têm o poder de contratar ou demitir outras pessoas ou de
influenciar nas remunerações, mas são muitas vezes carismáticos, tendo natureza
sincera ou forte vontade. Muitos líderes informais em enfermagem podem
solucionar problemas, sendo muitas vezes aproveitados para fornecer feedback
sobre novos projetos. Podem assumir funções de apoio, como de preceptor,
educador ou de enfermeiro encarregado.
Além disso, líderes informais também podem ser excelentes seguidores. Um
seguidor pode facilmente assumir e dispensar papéis de liderança informais
fornecendo energia, entusiasmo e interesse. Seguidores muitas vezes têm uma
ligação emocional com o líder. A relação de mentoria pode existir, com o cultivo da
qual o seguidor pode tornar-se um líder formal.
A resistência à mudança
Quando os líderes informais não exercem uma influência positiva, é importante
abordar e informar-lhes diretamente seu papel na mudança. A resistência é uma
parte natural das mudanças e demonstra que os funcionários estão envolvidos. O
líder precisa manter um foco claro durante o período de transição.
Um exemplo de resistência ocorreu quando se começou a repassar os relatórios no
quarto do paciente (seu leito), ou seja, a seu lado, como parte de seu
atendimento. Essa medida ajudava bastante, uma vez que, com ela, fornecia-se
informação direta e melhorava-se a comunicação entre os funcionários na mudança
de turno. Além disso, aprimorava-se o desenvolvimento da relação enfermeiro-
paciente. Ocorre que toda a equipe se sentiu desconfortável com essa mudança, e
de início hesitou em compartilhar informações confidenciais. A resistência foi
neutralizada especialmente com a participação da liderança informal, que deixou
claro o processo de governança compartilhada e desenvolveu um fluxograma para
o relatório que forneceu mais estrutura para os profissionais de enfermagem
inexperientes. O processo foi alterado para que histórias e informações mais
Grupos • 7/16
delicadas fossem discutidas fora do quarto; e além disso, os pacientes foram

questionados em relação à preferência ou não de que o relatório ficasse em
seu leito. Outras questões como participação da família, presença de visitantes,
privacidade e outras barreiras pela equipe também foram discutidas entre todos
os envolvidos.
Grupos formais
Grupos formais são criados por uma organização; portanto, eles são parte da
estrutura formal desta. Esses grupos podem ser uma equipe de longo prazo (por
exemplo, funcional ou de comando) ou equipe de curto prazo (comitês, por
exemplo).
Em grupos de comando, os membros se distribuem em subgrupos sob o legítimo
poder do líder dentro de uma organização. Por exemplo, todos técnicos de
laboratório reportam ao gerente de serviços de laboratório. O gerente forma um
grupo de técnicos de laboratório para discutir as questões de implementação da
prestação de suporte clínico em um novo ambulatório do hospital.
Grupos permanentes podem existir por um ano ou indefinidamente; já os grupos
ad hoc são geralmente estabelecidos para lidar com uma questão ou um problema
específico. Estes últimos grupos podem existir por um período muito curto, como
um mês ou um ano, dependendo da resolução de problemas, das tarefas e dos
problemas.
Tomada de Decisão em Grupo
A tomada de decisão em grupo normalmente demora mais do que uma decisão

individual (Nour & Yen, 1992). No entanto, pesquisas confirmam que grupos
produzem mais e melhores soluções para os problemas do que a média dos
indivíduos que trabalham sozinhos, e as escolhas feitas pelos grupos são mais
precisas e criativas (Robbins, 2003). Isso ocorre graças aos níveis mais elevados de
comunicação, coordenação e colaboração que ocorrem dentro dos grupos
durante o processo de tomada de decisão (Nour & Yen, 1992).
No entanto, pesquisas confirmam que grupos produzem mais e melhores soluções

para os problemas do que a média dos
Grupos • 8/16
indivíduos que trabalham sozinhos, e as escolhas feitas pelos grupos são mais
precisas e criativas (Robbins, 2003). Isso ocorre graças aos níveis mais elevados de
comunicação, coordenação e colaboração que ocorrem dentro dos grupos durante
o processo de tomada de decisão (Nour & Yen, 1992).
Há quatro fatores que desempenham um papel importante em relação à qualidade
da decisão de um grupo. Em primeiro lugar, o grupo deve ser diversificado,
ou seja, os membros devem ter diferenças em experiências, conhecimento
individual, talentos, habilidades, cultura e idade (Butterfield & Bailey, 1996). Em
segundo lugar, os membros precisam sentir que estão em um ambiente seguro,
no qual suas ideias podem ser livremente expressas. Em terceiro lugar, o grau de
interdependência de tarefas deve ser alta, o que quer dizer que, se a tarefa for
simples, os membros podem resolver o problema individualmente, sem a ajuda de
outros. Em quarto lugar, o grupo deve ter potencial para o sucesso, acreditando
que pode ser eficaz (Shea & Guzzo, 1987).
Peterson (1997) e Burn (2004) fornecem um modelo que ilustra o processo pelo
qual grupos tomam decisões:
1. Definir o problema: para isso, os membros devem estar bem informados. Ter
clareza sobre o problema é necessário para uma decisão de qualidade.
2. Identificar alternativas: grupos, por vezes, se limitam/restringem às opções
baseadas em ideias e percepções de apenas alguns de seus membros. A
inclusão e a revisão cuidadosa de todas as opções disponíveis expandem as
alternativas de resolução de problemas.
3. Reunir informações: os grupos muitas vezes se esquecem de separar um
tempo para reunir todas as informações relevantes e não desenvolvem
um processo pelo qual todos os membros podem contribuir para coletar
informações.
4. Avaliar alternativas: o grupo deve analisar objetivamente todas as alternativas
disponíveis e as potenciais consequências. Os membros do grupo podem
escolher a primeira alternativa disponível que atenda aos padrões mínimos e
convencer a si mesmos e aos outros que isso é o mais adequado a se
fazer. Portanto, critérios racionais e objetivos são necessárias para prevenir
decisões erradas.
Grupos • 9/16
5. Tomar a decisão: o método pelo qual o grupo escolhe tomar a decisão é

extremamente importante. Alguns membros podem tentar controlar e tentar
forçar o uso das suas próprias ideias, sem provas suficientes para tal.
6. Implementar: os desafios desta fase envolvem a resolução de todas as tarefas
necessárias à plena execução da decisão, incluindo a identificação de todos os
recursos necessários.
7. Avaliar o resultado: após a implementação, um passo que muitas vezes é
ignorado é a avaliação do resultado. Será que a decisão atende às metas e aos
objetivos propostos? Essa investigação crítica é essencial para aprender com
a experiência.
O processamento coletivo de
informação de um grupo leva tempo
para se desenvolver, e, para auxiliar
nesse processo, pode-se lançar mão de
ferramentas como brainstorming, grupo
nominal e técnicas de Delphi.
O brainstorming requer uma
quantidade definida de tempo
(geralmente de cinco a sete minutos)
para gerar o maior número possível de
ideias, sem a necessidade de discussão
sobre a viabilidade ou praticidade
destas. O criador dessa técnica
(Osborn, 1957) acreditava que os
membros dos grupos teriam tendência
de julgar e criticar os outros tentando
dissuadi-los de expressar livremente
ideias criativas, e salientava que, quanto
maior fosse a quantidade de ideias,
maiores seriam as chances de
aparecerem ideias de qualidade.
Dennis (1996) também cita o uso
Grupos • 10/16
do brainstorming computadorizado, uma técnica em que os membros do grupo

interagem eletronicamente, muitas vezes anonimamente, e que, ao mesmo tempo,
elimina a pressão interpessoal. Como vantagem, os envolvidos ficam menos
propensos a esquecer o que estão compartilhando, e, além disso, o registro escrito
de todas as contribuições pode ser disponibilizado para todos a qualquer
momento. Em razão do anonimato cedido, os membros de nível hierárquico (status)
inferior não sentem a pressão da possível avaliação sobre sua contribuição feita por
outros membros.
A técnica de grupo nominal é um processo típico de cinco etapas que começa
com um período de silêncio durante o qual os membros do grupo escrevem as suas
ideias de forma independente. Em seguida, o líder chama os membros do grupo a
fim de que compartilhem uma das ideias de cada vez e escreve/registra cada uma
delas, tarefa depois da qual todas as ideias propostas são esclarecidas e
avaliadas. Por fim, os participantes votam nas ideias com as quais mais se
identificam.
Na técnica de Delphi, por sua vez, são solicitadas avaliações de especialistas sobre
determinado problema. Com as respostas deles em mãos, as soluções dadas são
debatidas pelo grupo. É uma técnica usada especialmente por grupos inexperientes
no assunto a ser abordado, a qual demanda bastante tempo, sendo esse um ponto
negativo.
Grupos • 11/16
Saiba Mais
Como vimos, a tomada de decisão em grupo é o processo de chegar
a um julgamento final com base no feedback de vários indivíduos.
Siba mais sobre o tema no link: http://www.nationalforum.com/
Electronic%20Journal%20Volumes/Lunenburg,%20Fred%20C.%
20Group%20Decision%20Making%20NFTEJ%20V20%20N3%
202010.pdf.
Conclusão
Grupos fazem parte do contexto na maioria de nossas atividades na sociedade
e no trabalho. O poderoso impacto que os grupos têm sobre as pessoas e a
poderosa influência que as pessoas têm sobre os grupos merecem a nossa atenção
permanente. Tanto grupos formais quanto grupos informais provocam grande
influência nas decisões.
E, por falar em decisões, aquelas tomadas em grupo, de forma consciente e com
Grupos • 12/16
o uso de técnicas apropriadas, se mostram muito mais eficientes do que a melhor

decisão tomada por uma única pessoa. Isso ocorre em razão das chances de novos
olhares e pontos de vista que são ampliadas quando partem de um grupo.
Na ponta da língua
Grupos • 13/16
Blackler, F. & Shimmin, S. (1984). Applying psychology in organizations. Londres,
Reino Unido: Methuen.
Burn, S.B. (2004). Groups: Theory and practice. Belmont: Thompson and
Wadsworth. ISBN-13: 978-0534526719.
Butterfield, J. & Bailey, J.J. (1996). Socially engineered groups in business curricula:
An investigation of the effects of team composition on group output. Journal of
Business Education, v. 72, n. 2, p. 103-106.
Dennis, A.R. (1996). Information exchange and use in small group decision making.
Small Group Research, v. 27, p. 532-551.
Nour, M.A. & Yen, D.C. (1992). Group decision support systems, toward a conceptual
foundation. Information and Management, v. 23, n. 1, p. 55-64.
Osborn, A.F. (1957). Applied imagination. New York: Scribner, ISBN-13:
978-0023895203.
Peterson, R.S. (1997). A directive leadership style in group decision making can be
both virtue and vice: Evidence from elite and experimental groups. Journal of
Personality and Social Psychology, v. 72, n. 5, p. 1.107-1.121.
Robbins, S.P. (2003). Organizational behavior. Upper Saddle River: Prentice Hall,
8th Edition. ISBN-13: 978-0471463290.
Shea, G.P. & Guzzo, R.A. Group effectiveness: What really matters? Sloane
Management Review, v. 8, n. 3, p. 25-31.
Tubbs, S.L. (2001). A systems approach to small group interaction. New York:
McGraw-Hill Book Company.
1.Pessoas se reúnem constantemente em

grupos e, com isso, aumentam seu poder de
decisão. Há grupos formais e informais, ambos
os quais têm grande influência sobre os demais.
Por grupo informal compreende-se aquele:

I. Que é organizado com base em interesses ou objetivos comuns dos membros.
II. Que geralmente tem um ciclo de vida longo, quase perene.
III. Cuja adesão é voluntária e não parte da estrutura oficial da organização.
IV. Que pode muitas vezes influenciar as atitudes, as percepções, as normas do
grupo e as redes de comunicação.
a) Apenas os itens II e III são verdadeiros.

b) Apenas os itens II e IV são verdadeiros.
c) Apenas os itens I, III e IV são verdadeiros.
d) Nenhum dos itens são verdadeiros.
Grupos • 15/16
2. Sabe-se que desenvolver trabalhos em

grupo é válido para a obtenção dos melhores
resultados. No entanto, segundo alguns
teóricos, há, para a formação de um grupo,
um número idealde membros. Com base no
exposto, assinale a alternativa correta:
a) O tamanho ideal para um grupo é de cinco a sete membros.

b) O tamanho ideal para um grupo é de dois a três membros.
c) O tamanho ideal para um grupo é de nove membros.
d) O tamanho ideal para um grupo é acima de oito membros.
3. As pessoas vivem em grupos durante a vida.

Como parte dos grupos primários, estão:
a) A família e os amigos mais próximos.

b) Pessoas do trabalho, além da família.
c) Pais e filhos somente.
d) Pais, filhos e amigos mais próximos.
Equipes de Trabalho
Equipes de Trabalho • 2/18
Equipes de Trabalho

• Entender as diferenças de uma equipe virtual em comparação com os tipos
convencionais de equipes;
• Compreender as várias barreiras organizacionais na construção de uma
equipe eficaz;
• Conhecer as características comuns das equipes de sucesso.
Introdução
Qual é a diferença entre grupos e equipes? Será que um grupo de pessoas, juntas
em uma sala de cirurgia ou em um centro de atendimento primário, constitui uma
equipe? A resposta é obviamente “não”: nem todos os grupos são equipes. Em
geral, os grupos são muito mais amplos do que as equipes. As equipes são grupos
especiais que têm tarefas e papéis altamente definidos e demonstram um grande
compromisso em comum. Começamos este tema com uma discussão sobre
equipes. Examinamos os vários tipos de equipes, suas características e os fatores
que ajudam ou impedem a eficácia delas no local de trabalho.
Equipes
Uma equipe pode ser definida como um pequeno grupo de pessoas que estão
comprometidas com um objetivo comum, que possuem habilidades e
competências complementares e que concordaram com metas específicas de
desempenho pelas quais os membros da equipe se mantêm mutuamente
responsáveis.
Com base nessa definição, uma equipe: (1) deve ser composta de um pequeno
número de membros (de preferência um número ímpar, por exemplo, cinco
ou sete) para garantir consensos, sem discórdia; (2) deve ter metas específicas;
e (3) deve ser formada por membros com responsabilidade mútua,
exigindo interdependência e colaboração de esforços (Gordon, 2002).
As equipes estão presentes em todo local de trabalho. De acordo com Lawler III
(1999), quase todas as organizações usam algum tipo de equipe para a resolução
dos problemas. À medida que as equipes se tornam regra no local de trabalho, os
gestores precisam entender a complexidade das equipes, seja na concepção do
trabalho, na composição dos membros ou nos fatores que lhes permitem alcançar
altos níveis de desempenho e eficácia.
Tipos de Equipes
Cohen e Bailey (1997), após uma extensa revisão da literatura, determinaram que
as equipes podem ser organizadas em quatro categorias:
1. Equipes de trabalho tradicionais;

2. Equipes paralelas;
3. Equipes de projeto;
4. Equipes de gestão.
• As equipes de trabalho tradicionais são dirigidas por gestores que tomam a
maioria das decisões sobre o que se faz, sobre como se faz e sobre quem
o faz. No entanto, uma forma diferente de equipe de trabalho, à qual se dá
uma variedade de nomes (equipe autogerenciada, equipe autônoma, equipe
semiautônoma, equipe autodirecionada) está ganhando destaque. Equipes de
trabalho autogerenciadas contam com funcionários, e não gestores, nas
escolhas das formas pelas quais se deve realizar tarefas, na alocação do
trabalho dentro da equipe, e nas tomadas de decisões. Exemplos: equipes de
cuidados primários, equipes cirúrgicas e equipes de departamento de
emergência (Taplin, Foster & Shortell, 2013).
• As equipes paralelas contam com membros de diferentes unidades de
trabalho para executar funções que a organização não está preparada para
executar perfeitamente. São equipes usadas na resolução de problemas e em
atividades orientadas para a melhoria, como círculos de qualidade, forças-
tarefa etc.
• As equipes de projeto são formadas por tempo limitado. O trabalho
que a equipe de projeto executa pode representar tanto uma melhoria
adicional sobre um conceito existente quanto uma nova ideia radicalmente
diferente. Por exemplo, uma equipe de desenvolvimento de uma nova droga,
em uma empresa farmacêutica, conta com membros de pesquisa e
desenvolvimento, marketing, finanças e manufatura. Quando um projeto
é concluído, os membros voltam para suas unidades originais (em que
desempenham função específica) ou passam para o próximo projeto.
• As equipes de gestão são responsáveis pelo desempenho global de uma
unidade de negócios. Sua autoridade deriva da posição hierárquica dos
seus membros e é composta dos gestores responsáveis por cada
subunidade, como vice-presidentes de enfermagem, de conformidade e
segurança, de finanças e de assuntos médicos. No topo da organização, a
equipe de gestão
executiva estabelece e gerencia a

direção estratégica da organização e
desempenho. O uso de equipes de
gestão de primeira (alta qualidade)
está se expandindo em resposta à
turbulência e à complexidade do
ambiente de cuidados de saúde.
Equipes Virtuais
A equipe virtual surgiu juntamente com
os avanços tecnológicos. Ao contrário
das equipes convencionais, uma
equipe virtual funciona além dos limites
de espaço, tempo e das fronteiras
organizacionais mediante as várias
tecnologias de comunicação (Lipnack &
Stamps, 1997).
Roebuck e Britt (2002) notam que
a principal diferença entre uma equipe
convencional e uma equipe virtual é a
dimensão do espaço físico ou a
distância que há entre seus
integrantes. Equipes virtuais permitem
que os funcionários estejam
localizados em qualquer lugar do
mundo. Equipes virtuais raramente se
encontram “ao vivo” (face a face) e
têm como suporte a tecnologia, e,
muitas vezes, elas são
estabelecidas de maneira
temporária, sendo criadas para realizar
uma tarefa particular, ou podem ser
mais permanentes, quando
abordam questões organizacionais
contínuas.
Ao utilizar equipes virtuais, as organizações podem atribuir um trabalho à pessoa

certa, independentemente de onde ela viva. No entanto, a dimensão da distância
física entre os membros da equipe afeta a forma como estes interagem entre
si. Roebuck e Britts (2002) aconselham que, para que uma equipe virtual seja
bem-sucedida, os membros devem estar firmemente comprometidos com o
propósito do time.
Um exemplo é o Rush University Medical Center, em Chicago, que implementou um
programa piloto conhecido como prática integrada virtual, em que as práticas
médicas de cuidados primários contam com equipes interdisciplinares compostas
por assistentes sociais, nutricionistas, farmacêuticos e outros prestadores de
cuidados de saúde para gerenciar e coordenar os cuidados para pacientes
geriátricos com doença crônica. Essas equipes colaboram virtualmente mediante
utilização de e-mail, telefone e fax para planejar e prestar cuidados coordenados aos
pacientes (Rothschild & Lapidos, 2009).
O trabalho em equipe nem sempre ocorre naturalmente entre os profissionais
de saúde; no entanto, a falta de uma eficiente equipe de trabalho e a falta de
comunicação entre equipes de cuidadores podem trazer graves consequências para
a segurança do paciente. Para oferecer cuidados seguros e eficazes, os funcionários
de áreas de alto risco, como departamentos de emergência, unidades de terapia
intensiva, unidades de trabalho e de parto e salas de cirurgia, devem trabalhar
em equipes coesas de alto rendimento. Uma equipe altamente coesa será mais
cooperativa e eficaz no atingimento dos objetivos que definiram para si (Oxford
Center, 2011).
Desempenho da Equipe de Trabalho
Katzenbach e Smith (1993) constataram que, ao contrário do que ocorre nas
equipes, o desempenho dos grupos de trabalho depende da soma dos melhores
indivíduos. Ao escolherem o caminho da equipe em vez do grupo de trabalho, as
pessoas se comprometem a assumir os riscos de conflito, do trabalho conjunto e
da ação coletiva necessária à construção de um propósito comum, definindo metas
e abordagens e promovendo a responsabilidade mútua. Os autores citam algumas
abordagens comuns na construção do desempenho das equipes de trabalho:
1. Estabelecer urgência e direcionamento: todos os membros da equipe precisam
acreditar que esta tem fins urgentes, que valham a pena, e devem querem saber
quais são as expectativas dela. As melhores equipes não só têm clareza
o suficiente para indicar as expectativas de desempenho, mas também são
flexíveis o bastante para permitir que possam moldar o seu próprio propósito,
suas metas e suas abordagens.
2. Selecionar membros com base em capacidade, potencialidade e habilidade,
e não personalidade: as equipes devem ter competências complementares
necessárias para fazer o seu trabalho. Três categorias de competências
relevantes neste caso são: (1) competências técnica e funcional, (2) competência
de resolução de problemas; e (3) competência interpessoal. A questão-chave
para as equipes é encontrar o equilíbrio certo entre os membros que já
possuem os níveis de competência necessários e o desenvolvimento dos níveis
de competência depois que a equipe inicia o trabalho.
3. Prestar atenção aos primeiros encontros e ações: as primeiras impressões
sempre são muito importantes. Quando potenciais equipes se reúnem, todos
monitoram atentamente os sinais dados por outros para confirmar, suspender
ou dissipar pressupostos e preocupações. Todos prestam atenção naqueles que
desmonstram autoridade: o líder da equipe e qualquer executivo que
estabelece, supervisiona ou de outra forma influencia a equipe. O que os líderes
fazem é mais importante do que o que eles dizem!
Estudo de Caso
Gestão do cuidado da saúde – Setor municipal – Maracanaú (CE)
A Roda de Equipe destaca-se como uma estratégia de integração entre os profissionais
de saúde, pois é momento de planejamento, discussão e avaliação do processo de
trabalho. Nesse contexto, a Residência Integrada em Saúde (RIS) veio a fortalecer essa
estratégia, uma vez que a grande missão dos residentes é o compromisso ético-político
com o Sistema Único de Saúde (SUS). Foi observado que, em razão da demanda
excessiva dos profissionais, o momento para o planejamento não acontecia
rotineiramente, mesmo sendo garantido e pactuado pela gestão municipal.
A equipe mutiprofissional é composta por médicos, enfermeiros,
odontólogos, fisioterapeutas, psicólogos, nutricionistas, assistentes sociais, agentes
comunitários de saúde e técnicos de enfermagem. Para a troca de saberes e
experiências, para a discussão de casos e para a escuta das necessidades da
comunidade, organizou-se a realização das rodas de equipe, quinzenalmente,
com discussão de casos que envolvem atuações multiprofissionais, elaboração
de projeto terapêutico singular, organização do processo de trabalho, além da
promoção de uma atualização dos saberes técnico-científicos. Entende-se que a roda
é um processo dinâmico e interativo porque há uma participação efetiva e assídua
dos profissionais. Salienta-se que a gestão apoia a sua realização (e dela
compartilha) por entender que se fazem necessárias a colaboração
interprofissional, a articulação do conhecimento nas equipes e a interação de saberes.
O processo torna-se uma ferramenta inovadora de apoio à gestão que traz
tranformações significativas tanto para os profissionais como para a comunidade. As
relações interprofissionais passaram a ser mais fortes, possibilitando maior participação
na execução das ações, com resultados positivos de intervenção no campo prático.
Barreiras a um Eficaz Trabalho em Equipe
As barreiras a um trabalho em equipe eficaz se subdividem em quatro categorias:
1. Falta de apoio à gestão;

2. Falta de recursos;
3. Falta de liderança;
4. Falta de formação.
Se existem essas barreiras dentro de uma organização, a probabilidade de que

grupos tenham a oportunidade de se desenvolver em equipes de alto
desempenho é limitada. As equipes precisam de apoio à gestão, liderança
adequada, recursos adequados e treinamento para atingir seu pleno potencial.
Dunphy (1996), em sua pesquisa, corrobora o fato de que as equipes contribuem
significativamente para a produtividade e a eficiência das organizações. No
ambiente de hoje, hospitais e outros prestadores de cuidados de saúde estão
buscando formas inovadoras de reduzir erros médicos e custos e de aumentar a
qualidade do atendimento e satisfação do cliente/empregado. As equipes eficazes
e de alto desempenho podem ajudar a atingir esses objetivos. No entanto, formar
equipes de trabalho é um processo que leva tempo e demanda recursos. A gestão
tem de investir hoje para atingir as metas de amanhã.
Algumas das barreiras encontradas se relacionam:
• À gestão, como falta de apoio suficiente e de compromisso da gerência

sênior; pressão por resultados de curto prazo;
• À liderança, como falta de visão clara, de metas e objetivos; relutância em
permitir que as equipes tenham autonomia e poder de decisão; má
comunicação e poucas habilidades interpessoais; falha em reconhecer e
recompensar os esforços do grupo;
• Aos recursos, como falta de tempo suficiente para liberação de outros
deveres aos membros da equipe;
• Ao treinamento, como falta de treinamento; desenvolvimento de
habilidades inadequadas, ausência de habilidades de gerenciamento de
projetos.
Características Comuns de Equipes Bem-Sucedidas

Hackman (2011) estudou as equipes durante muitos anos, tendo identificado seis
condições favoráveis à eficácia. A equipe deve:
1. Ser real;
2. Ter um propósito convincente;
3. Ser constituída pelos membros corretos;
4. Estabelecer e seguir normas claras de conduta;
5. Trabalhar em um contexto altamente favorável;
6. Receber treinamento de equipe no tempo oportuno.

Saiba Mais
Ter uma equipe coesa e de alto desempenho pode garantir o sucesso
de uma empresa a longo prazo. Saiba mais sobre as características de
uma equipe de alto desempenho no link: https://www.forbes.com/sites/
forbeshumanresourcescouncil/2020/09/16/14-characteristics-of-high-
performing-teams/?sh=248736cd16c6.
Conclusão
Equipes se diferenciam conceitualmente de grupo e podem ser definidas como
pessoas que estão comprometidas com um objetivo comum, que possuem
habilidades/competências complementares e que concordam com metas
específicas de desempenho pelas quais os membros da equipe se mantêm
mutuamente responsáveis. Nos grupos, nem todos têm objetivos comuns, uma vez
que, muitas vezes, os indivíduos querem satisfazer apenas os próprios interesses.
Fica evidente que em uma organização, especialmente nas de cuidados da saúde,
o trabalho em equipe ganha ainda mais destaque, pois a preocupação com o bem-
estar dos envolvidos e dos pacientes leva a resultados mais favoráveis. Esses
resultados em geral dependem do trabalho de pessoas engajadas, que agem
coerentemente com os objetivos previamente definidos.
Na ponta da língua
Borkowski, N. (2016). Organization Behavior in Health Care. Burlington: Jones & Bartlett
Learning, Third Edition. ISBN 13: 978-1284051049.
Cohen, S.G. & Bailey, D.E. (1997). What makes team work: Group effectiveness research
from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, v. 23, n. 3, p. 239-
390.
Dunphy, D. (1996). Organizational change in corporate settings. Human Relations, v.
49, n. 5, p. 541-552.
Gordon, J. (2002). A perspective on team building. Journal of American Academy of
Business, Cambridge, v. 2, n. 1, p. 185-188.
Hackman, J.R. (2011). Collaborative intelligence: Using teams to solve hard problems.
San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers. ISBN-13: 978-1605099903.
Katzenbach, J.R. & Smith, D.K. (1993). The wisdom of teams: Creating the high-
performance organization. Boston: Harvard Business School Press/McKinsey & Co.
Lawler III, E.E. (1999). Employee involvement makes a difference. Journal of Quality and
Participation, v. 22, n. 5, p. 18-20.
Lipnack, J. & Stamps, J. (1997). Virtual teams reaching across space, time and
organizations with technology. New York: John Wiley & Sons, 1st Edition. ISBN-13:
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Oxford Centre for Staff and Learning Development. (2011). Characteristics of a group-
cohesiveness. 2011. Disponível em: https://www.brookes.ac.uk/ocsld/.
Roebuck, D.B. & Britt, A.C. (2002). Virtual teaming has come to stay: Guidelines and
strategies for success. Southern Business Review, v. 28, n. 1, p. 29-39.
Rothschild, S.K. & Lapidos, S. (2009). Virtual teams that coordinate care for chronically
ill geriatric patients reduce emergency department visits and improve medication
compliance, referral patterns, and patient outcomes. AHRQ Health Care Innovations
Exchange, 2009. Disponível em: https://innovations.ahrq.gov/profiles/virtual-
teamscoordinate-care-chronically-ill-geriatric-patients-reduce-emergency.
1. As equipes podem ser organizadas em

quatro categorias: equipes de trabalho
tradicionais, equipes paralelas, equipes de
projeto e equipes de gestão. Sobre as equipes
de projeto, é correto afirmar que:
a) Atuam por tempo ilimitado, e o trabalho que executam pode representar

tanto uma melhoria adicional sobre um conceito já existente ou uma nova
ideia radicalmente diferente.
b) Contam com membros de diferentes unidades de trabalho para executar
funções que a organização não está preparada para executar
perfeitamente.
c) Atuam para resolver problemas pontuais, dissolvendo-se logo em seguida.
d) Atuam por tempo limitado, mas sempre em projetos pontuais, concluindo
um e iniciando outro.
2. Há diferenças importantes entre grupo e

equipe, cada um dos quais tem suas
particularidades. Uma equipe tem as
seguintes características:
I. Pessoas reunidas que lutam para desenvolver uma atividade.

II. Pessoas especiais que têm tarefas e papéis altamente definidos e demonstram um
forte compromisso.
III. A sinergia é maior, uma vez que todos têm clareza dos objetivos a serem
alcançados.
IV. Trata-se de uma reunião de pessoas engajadas que tem como base a
informalidade.
a) Apenas os itens II e III são verdadeiros.

b) Apenas os itens II e IV são verdadeiros.
c) Apenas os itens I, III e IV são verdadeiros.
d) Nenhum dos itens são verdadeiros.
3. A equipe virtual surgiu com os avanços

tecnológicos. Ao contrário das equipes
convencionais, uma equipe virtual funciona
além dos limites de espaço, tempo e das
fronteiras organizacionais mediante uso das
várias tecnologias de comunicação. Sobre
equipes virtuais, pode-se afirmar que:
a) São mais importantes que as equipes presenciais.

b) São menos importantes que as equipes presenciais.
c) Têm tanta importância quanto as equipes presenciais.
d) Não promovem diferença alguma em relação às outras, já que cada equipe
deve atuar independentemente.
Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento Organizacional • 2/18

• Compreender o papel do desenvolvimento organizacional no desempenho
e nas mudanças planejadas de uma organização;
• Identificar e compreender o processo de desenvolvimento organizacional;
• Compreender as intervenções usadas no processo de desenvolvimento
organizacional.
Introdução
O setor de cuidados da saúde tem se tornado uma área muito dinâmica na história
recente. Os novos modelos de reembolso, os custos crescentes e as mudanças nos
regulamentos resultaram em um ambiente eivado de lutas por sobrevivência. Além
das dificuldades financeiras e estruturais, a projeção de escassez real de pessoal
também resultou em problemas de retenção de funcionários, bem como na
infiltração de sindicatos de trabalhadores na indústria de cuidados de saúde.
Essas questões têm levado os sistemas de saúde a um fluxo de constante
mudanças. Organizações de serviços de saúde precisam de estratégias de sucesso
direcionadas à implementação de mudanças para a futura sustentabilidade. Nesse
sentido, muitas organizações têm utilizado especialistas da área de desenvolvimento
organizacional (DO) para ajudar com propostas de mudança e para auxiliar a
garantir a viabilidade a longo prazo das organizações de serviço de saúde.
O desenvolvimento organizacional é um campo que incorpora um certo número de
características. A maioria dos estudiosos concorda com o fato de que se trata de um
processo planejado de mudança, em escala organizacional, que utiliza uma
abordagem sistemática (Beer, 1980; Mclagan, 1989). Muito do que ocorre em
uma organização tem de passar por algum tipo de mudança e com esta lidar; por
exemplo, a expansão de um serviço, como um departamento de emergência,
requer: planejamento de longo prazo, avaliação das necessidades determinadas
pelo aumento do volume de mercado ou pelas mudanças nas condições deste;
análise completa de custo-benefício; e plano estratégico.
Cummings e Worley (2009) descrevem três características do desenvolvimento
organizacional que o diferencia de outras medidas de mudança:
1. Aplica-se a um sistema inteiro;
2. Envolve os impactos que tem a ciência comportamental sobre o processo de
mudança;
3. Inclui mudanças planejadas com base em diagnóstico, intervenção e
redirecionamento, quando necessários.
ESTUDO DE CASO
Mudança Organizacional do Hospital Médico
O Hospital Médico vinha enfrentando uma séria de dificuldades financeiras em
razão dos custos com cuidados de saúde que estavam fora de controle. Um novo
executivo-chefe (CEO) foi contratado para mudar o que vinha ocorrendo, com
objetivo de salvar o hospital do problema em questão. O CEO estava determinado
a mudar a cultura da organização, que ele identificou como apática, uma vez
que havia funcionários acostumados ao nível de mediocridade estabelecido. Ele
observou que o desempenho financeiro vinha sendo impactado, grande parte do
problema ao qual ele atribuiu uma variedade de questões de processo bem como
a falta de foco nas habilidades essenciais de assistência ao paciente.
O CEO imediatamente tomou medidas após olhar para as questões financeiras e
cortou custos.
A drástica estratégia de redução de custos e de trabalho foi implementada com
base em um cronograma agressivo, que diretamente transformasse a situação
financeira da instituição. Depois de alguns meses, o hospital começou a se estabilizar
financeiramente. No entanto, o moral da equipe e a sensação de segurança no
emprego tinham diminuído, e o impacto disso sobre os pacientes começou a ser
visto após o aumento de queixas destes, cujo nível de satisfação vinha baixando
gradativamente. Embora se tenha iniciado um programa de treinamento de
funcionários para enfatizar a necessidade de atendimento ao cliente, ele não teve
impacto nenhum nos resultados. Finalmente, o CEO contratou um consultor que
realizou uma avaliação. Um programa multinível foi implementado, tendo
incorporado todos os níveis e todos os aspectos do hospital. A alta administração
acompanhou esse processo e compreendeu a ligação do que vinha ocorrendo com
as finanças, o moral dos funcionários e a satisfação dos pacientes. Depois de dois
anos, uma mentalidade de prestação de contas e de responsabilidade começou a
surgir; também se iniciou uma mudança de cultura no serviço. Finalmente, todas as
métricas organizacionais começaram a se mover na correta (e na mesma) direção.

O Profissional de Desenvolvimento Organizacional

A natureza da ciência comportamental de campo exige que os profissionais
de desenvolvimento organizacional tenham um conjunto de habilidades específicas
que garantam o sucesso. O papel do profissional de desenvolvimento
organizacional inclui uma variedade de atividades, as quais dependem da relação
entre ele e a organização. Gottlieb (2001) sugere que o principal papel desse
profissional é auxiliar os clientes a alcançar clareza e compreensão. Suas outras
funçõessão: ajudar com os diagnósticos necessários e com os processos pelos quais
passam os clientes, fornecendo informações ou fornecendo atividades de formação/
treinamento.
Em última análise, o profissional de desenvolvimento organizacional deve
principalmente facilitar as iniciativas de mudança em uma organização. Ele, portanto,
se assemelha a um terapeuta que orienta alguém por um momento difícil,
recomendando estratégias e permitindo que o processo de mudança ocorra. No
entanto, assim como um bom terapeuta, o profissional de DO reconhece que, ao
final, o cliente deve desvendar o próprio caminho para o sucesso.
Os líderes e membros da organização devem finalmente trabalhar no processo
e ser responsáveis por garantir o sucesso ou fracasso da iniciativa de mudança. É
fundamental que os profissionais de desenvolvimento organizacional estabeleçam
certa “distância psicológica” com os envolvidos, oferecendo-lhes limites para
definição clara dos papéis, a fim de assegurar um relacionamento bem-sucedido
(Browne, Cotton & Golembiewski, 1977)
ESTUDO DE CASO
O que deu errado?
Solicitaram a Joan que fizesse uma consultoria em um hospital que estava tentando
melhorar a eficácia organizacional. Os gestores foram muito abertos sobre as
questões que eles observaram em seus departamentos. Após duas semanas de
reuniões, ela reuniu-se novamente com o CEO da instituição para rever os dados e
recomendar um plano de ação. O CEO parecia genuinamente interessado no que
ela tinha a dizer, mas não concordou com muitas das suas conclusões e com o
plano de ação proposto. Ele determinou que o problema seria, na verdade, a
dinâmica “fraca” da equipe, enquanto Joan tinha sugerido que os problemas da
equipe seriam um “sintoma” de processos problemáticos que resultavam em
indefinição de funções e em apatia. Contra a própria opinião, Joan, então,
embarcou numa proposta de formação de equipes que duraria vários meses e
envolveria mais de 500 funcionários. Como resultado da iniciativa, parecia, a
princípio, ter havido melhoria na camaradagem entre os integrantes, mas a
indefinição de funções
e outros problemas persistiram. Seis meses após a conclusão do projeto de
construção de equipe, o CEO comentou na reunião mensal da alta administração
que todo o trabalho feito havia sido um desperdício de tempo, sem resultados
significativos, e jurou nunca contratar uma consultoria de desenvolvimento
organizacional novamente.

As empresas podem se valer de

consultores organizacionais internos e
externos, havendo prós e contras na
utilização de cada um deles. Os líderes
de uma organização devem ser capazes
de identificar qual tipo de consultor
seria mais adequado para a sua
organização em relação ao assunto
específico a ser trabalhado.
O consultor interno tem uma vantagem
sobre o consultor externo porque
aquele tem mais conhecimento do
trabalho da organização do que
este, conhece os principais agentes
envolvidos, sabe quais intervenções já
tinham sido implementadas
anteriormente e pode ter acesso a
dados sem a necessidade de começar
do zero. A desvantagem de utilizar um
consultor interno é que, em alguns
casos, ele é muito próximo das pessoas
que trabalham na organização e pode
não ser capaz de desenvolver um
trabalho efetivo.
Além disso, o consultor interno, se for
alguém que tenha sido empregado pela
organização por um período de tempo
determinado, pode “estar cego” em
relação a questões que vêm criando os
sintomas organizacionais e, portanto,
pode sofrer perda de objetividade.
Em contrapartida, um consultor externo
não tem uma conexão psicológica
estabelecida com a organização, razão pela qual ele pode trazer a objetividade
que pode estar faltando nos casos em que se utilizam consultores internos. Além
disso, um consultor externo é muitas vezes qualificado em um determinado tipo
de intervenção ou em um conjunto de intervenções que têm sido utilizados em
outras organizações, de modo que traga experiências na implementação delas.
Outra vantagem de um consultor externo é que este pode trazer um conjunto de
habilidades particulares que o consultor interno pode não possuir. Por exemplo, se
uma organização deseja implementar o Six Sigma, o consultor interno pode não ter
o conjunto de habilidades e o treinamento necessário para ajudar na
implementação desse processo complexo.
Uma desvantagem na utilização de um consultor externo é não haver uma relação
anterior com a organização em muitos casos, razão pela qual ele pode ter a
necessidade de começar passo a passo a construção de confiança com a instituição
envolvida. Essa falta relacionamento prévio pode, em alguns casos, dificultar as
etapas de coleta de dados, especialmente se os funcionários estão desconfiando
da pessoa que vem de fora. O interessante, no entanto, é que esse fato também
pode ser uma vantagem quando das tentativas de coleta de dados, uma vez que,
muitas vezes, os funcionários evitam fornecer informações a uma pessoa interna
por medo de retaliação.
Diagnóstico Organizacional
A fase de diagnóstico faz parte de um plano estratégico para a compreensão

da organização e da coleta, da análise e do repasse de informação aos gestores
e membros da organização sobre os problemas ou oportunidades que
existem. Quando bem feito, o diagnóstico aponta claramente o conjunto de
atividades de intervenção adequadas que vão melhorar a eficácia da organização
(Cummings & Worley, 2009).
Existem vários métodos de coleta de dados dentro da organização. Cummings e
Worley (1997) descrevem os métodos mais tipicamente utilizados. Geralmente,
pode ser utilizada uma variedade de métodos, cuja escolha em grande parte é
determinada pela eficiência, pelo tamanho da amostra, e pelo tipo de informação
que é necessária. Os métodos mais usados incluem questionários, entrevistas,
observações e métodos discretos.

Os questionários são muitas vezes
o primeiro método utilizado para
a coleta de informações de uma
organização. Os questionários são
frequentemente utilizados por causa de
sua relativa facilidade de administração
e capacidade de coletar informações de
grandes grupos de pessoas e
proporcionar anonimato na
resposta. Um consultor de
desenvolvimento organizacional
experiente entende como construir
uma ferramenta eficaz para capturar as
informações que seriam relevantes para
a realização de uma análise
organizacional. Tal experiência
é necessária, uma vez que ela
é importante para entender as
propriedades estatísticas do tamanho
da amostra, o poder de resultados e a
construção da escala, bem como a
forma de criar um instrumento
imparcial.
A construção de um questionário com
uma escala de pontuação apropriada é
crucial para a capacidade de analisar de
forma eficaz os dados. Um segundo tipo
de instrumento de coleta de dados é a
utilização de entrevistas (Cummings &
Worley, 1997). Ocasionalmente, as
entrevistas são usadas como follow-up
(acompanhamento) dos resultados
obtidos a partir de um questionário,
mas este método também é usado para coletar dados que não podem ser
facilmente obtidos no questionário.
Mediante uma abordagem de comunicação bidirecional (de dois sentidos),
um entrevistador eficaz pode mergulhar em problemas identificados por um
funcionário e tentar chegar ao coração de qualquer um deles. No entanto,
a codificação de respostas é um obstáculo para a análise dos resultados da
entrevista. A desvantagem final dessa abordagem é ser muito difícil de realizar um
grande número de entrevistas.
Outro método de coleta de dados é o de observação (Cummings & Worley,
1997). Uma observação é projetada para permitir que o consultor possa ver
de perto o que está ocorrendo com um determinado grupo de pessoas ou um
processo. Finalmente, um tipo adicional de coleta de dados frequentemente
utilizado pelos profissionais é o método discreto (Cummings & Worley, 1997),
com base no qual os dados são obtidos diretamente a partir de informação
preexistente. Esses tipos de dados existem em vários formatos ao longo de toda
organização.
Entre os exemplos desses dados estão: relatórios financeiros; informações de
recursos humanos, tais como volume de negócios, avaliações de desempenho e
entrevistas de saída; relatórios de segurança; e informações de satisfação do cliente,
para citar alguns. A vantagem desse tipo de dados é que eles são relativamente
fáceis de utilizar logo que são obtidos, embora em algumas organizações os sistemas
ou mecanismos de informação pelos quais as organizações coletam informações são
complexos, morosos ou, em alguns casos, inexistentes. Uma segunda vantagem
desses dados é que eles são tipicamente livres de preconceitos, enviesamentos e
desvios que podem ser introduzidos no resultado de outras estratégias de coleta
de dados.
Estudo de Caso
Hospital da Cidade
O Hospital da Cidade foi implantado em uma grande metrópole. O
hospital está atualmente enfrentando um problema que muitas outras
organizações também têm enfrentado: várias gerações diferentes
trabalhando juntas no mesmo local. A liderança sênior desse hospital é da
típica geração “Baby Boom”, mas o número de funcionários está
crescendo lentamente em direção a um conjunto de colaboradores mais
jovens.
A liderança tem lutado para lidar com questões como uso de iPods no
trabalho, uso do telefone celular, o uso da internet, tatuagens, piercing, e
assim por diante. Igualmente problemático é a falta de compromisso e as
falhas na comunicação. A liderança decidiu contratar um consultor
externo para ajudar a organização a compreender o impacto da força de
trabalho de várias gerações e para tentar se tornar uma organização mais
coesa.

Saiba Mais
Como você observou, o setor de cuidados da saúde tem passado por
grandes transformações nos últimos anos. Saiba mais sobre o
desenvolvimento organizacional no link: https://www.aihr.com/blog/
organizational-development/.
Conclusão
Em geral, o desenvolvimento organizacional (DO) é uma das abordagens mais
populares e amplamente utilizadas para implementar a mudança organizacional.
Muitos tipos de intervenções estão disponíveis e à disposição de um profissional
de desenvolvimento organizacional bem treinado. Uma iniciativa bem-sucedida é
baseada em uma análise minuciosa de quaisquer sintomas de problemas. A
parceria entre profissional e organização é crucial. E o profissional de
desenvolvimento organizacional deve trabalhar para garantir que, em última
análise, a organização entenda e aceite que a responsabilidade pelo sucesso de
qualquer intervenção é da administração.
Na ponta da língua
Borkowski, N. (2016). Organization Behavior in Health Care. Burlington:
Jones & Bartlett Learning, Third Edition. ISBN 13: 978-1284051049.
Beer, M. (1980). Organization change and development: A systems
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Browne, P.J., Cotton, C.C. & Golembiewski, R.T. (1977). Marginality
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Cummings, T.G. & Worley, C.G. (1997). Organization development and
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Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2009). Organization development and
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Gottlieb, J.Z. (2001). An exploration of organization development
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Research, v. 53, n. 1, p. 35-51.
Mclagan, P. (1989). Models for HRD practice. American Society for
Training and Development, v. 43, n. 9, p. 49.
1.Desenvolvimento organizacional é
um campo com um certo número de
características. Cummings e Worley (2009)
descrevem características do desenvolvimento
organizacional que o diferenciam de outras
iniciativas de mudança. Assinale a alternativa
que contém as características apresentadas
pelos autores.
a) Diz respeito a um sistema inteiro; envolve o comportamento voltado ao

processo de mudança; visa a mudança planejada com base em diagnóstico,
intervenção e redirecionamento.
b) Trata-se de um sistema parcial; e envolve diagnóstico e intervenção.
c) Diz respeito a um sistema inteiro; envolve o comportamento voltado ao
processo de mudança.
d) Trata-se do processo de mudança planejado com foco aos resultados
organizacionais.
Qual dos itens seguintes expressam

2.
elementos que fazem parte do
desenvolvimento organizacional?
I. O consultor externo pode auxiliar na administração dos processos de mudança.
II. Os líderes e membros da organização devem trabalhar durante o processo e

são responsáveis por garantir o sucesso ou fracasso da iniciativa.
‍
III. Profissionais de desenvolvimento organizacional devem estabelecer uma
distância psicológica em relação aos envolvidos, com clara definição de papéis.
IV. O consultor externo é mais importante do que o consultor interno, já que tem
uma visão mais ampla e distanciada, o que beneficia o processo.
a) Somente os itens I, II e III são verdadeiros.
b) Somente os itens I, II e IV são verdadeiros.
c) Somente o item IV é verdadeiro.
d) Todos os itens são verdadeiros.
3. Existem diferentes meios que podem ser

usados para coletar dados para a realização
de um diagnóstico organizacional. Aponte a
alternativa que aponta corretamente quais são
esses meios:
a) Questionários, entrevistas e observações, apenas.

b) Questionários e métodos discretos, apenas.
c) Questionários, entrevistas, observações e métodos discretos.
d) Questionários e entrevistas, apenas.
5Managerial Accouting - HCA521_4_5
Gerenciando a
Resistência à Mudança
Gerenciando a Resistência à Mudança • 2/15
Gerenciando a Resistência à Mudança

• Identificar os fatores de mudança.
• Compreender os vários modelos de mudança.
• Identificar as várias barreiras à mudança.
Introdução
Uma mudança planejada surge de uma única mudança ou uma série de
mudanças nas metas e nos objetivos organizacionais (por exemplo, aumentar a
satisfação do paciente). Essas mudanças podem ser originárias da revisão que
uma organização faz de sua missão, da criação de uma nova visão ou para
responder a outras forças internas ou externas.
Por sua vez, as mudanças não planejadas ocorrem em razão, por exemplo,
de mudanças bruscas no mercado, acompanhadas de redução da demanda
de produtos e serviços, de surgimento de produtos/serviços mais competitivos,
de mudanças tecnológicas, dentre outros fatores.
Planejadas ou não, muitas mudanças dentro de uma organização
encontrarão resistência, porque, como Lippitt (1973, p. 3) observou, “a
mudança é um fenômeno muito complexo que envolve a multiplicidade de
motivações por que passa o homem nos microssistemas e macrossistemas; e um
homem que se satisfaz com o equilíbrio resiste a mudar seu status quo”.
A resistência à mudança não se limita ao pessoal administrativo, uma vez que
pode também ser expressa por gerentes de níveis intermediários e altos
executivos. Nesse contexto, é prioridade para os gestores compreender os
fatores envolvidos na gestão de mudança. Ao compreender esses fatores, a
disponibilidade dos empregados para a mudança pode ser aumentada,
causando redução de resistência à mudança organizacional.
Impulsionadores da Mudança
As forças primárias que criam a necessidade de mudança se originam em ambientes
externos ao do ramo ou da organização. Mudar é uma das maneiras de responder e
se adaptar às novas exigências operacionais geradas pelas demandas desses
ambientes.
As organizações de hoje estão enfrentando muitos desafios. Por exemplo, a guerra
e o terrorismo são vistos como forças políticos-legais poderosas que afetam as
organizações no mundo todo.
Entre as forças econômicas de influência estão as ameaças econômicas de inflação,
deflação e recessão de outros países e a consequente desvalorização geral do dólar
americano. Os avanços na tecnologia e a disponibilidade de “big data” (grande
volume de dados) são as principais forças que afetam as empresas de hoje. A

internet tem dramaticamente possibilitado que consumidores, compradores e
vendedores, em conjunto, tenham drasticamente reduzidos os custos de transação
e intermediação, criando mercados muito mais robustos de compra e venda de
bens e serviços.
Embora essas forças externas afetem todas as organizações, elas tiveram um
impacto direto sobre as mudanças dentro do ramo de cuidados de saúde.
Por exemplo: os pacientes tornaram-se consumidores que passaram a
saber o valor dos custos de serviços de saúde; a investigação sobre células-tronco e
a possibilidade de clonagem têm desafiado as práticas éticas das
organizações; grupos de interesses específicos, tais como companhias de seguros e
consórcios de saúde patrocinados pelo empregador, têm impactado diretamente a
maneira como as organizações de serviços de saúde fazem negócios; e o aumento
da representação sindical não de apenas funcionários não licenciados, mas também
de grupos profissionais, como enfermeiros e médicos, teve um impacto direto na
indústria de cuidados de saúde.
Os gestores precisam estar cientes de que a maioria das tentativas de mudanças
organizacionais será recebida com resistência. A resistência à mudança pode surgir
com base em duas fontes: barreiras organizacionais e barreiras individuais.
Entre as barreiras organizacionais estão:
1. Ausência de agente de mudança;
2. Finanças e/ou recursos insuficientes;
3. Líderança fraca e resistência à mudança pela alta direção;
4. Falta de tecnologia necessária;
5. Restrições de tempo;
6. Más condições de mercado.
Superar barreiras organizacionais à mudança pode estar além do controle do
gestor, sendo geralmente um tópico de um curso de gestão estratégica. É
importante focalizar o indivíduo.
Barreira Individuais à Mudança

Para os indivíduos, a resistência à mudança pode ser resultado de componentes
afetivos, comportamentais e cognitivos (Palmer, Dunford & Akin, 2009). O
componente afetivo se relaciona a como um empregado pode sentir a mudança; o
componente cognitivo ocorre quando o empregado pensa sobre a mudança; e o
componente comportamental é o que o funcionário faz quando confrontado com
a necessidade de mudança.
Com base nos experimentos de Hawthorne, duas forças primárias tem influenciado
a percepção, a atitude e a resposta de um indivíduo em relação à mudança. A
primeira força consiste nas experiências de vida acumuladas do trabalhador. A
segunda, que funciona dentro do ambiente organizacional formal, é a influência
das forças sociais ou grupos informais. A identificação dessas forças sociais,
posteriormente, levou a significativas investigações na área de dinâmica de
grupo. Esses estudos revelaram o grande potencial que forças sociais têm de
influenciar diretamente o comportamento e as crenças de um indivíduo, as
quais, por sua vez, servem como base para estabelecer ou mudar uma atitude.
Os funcionários podem resistir à mudança como resultado de muitas
questões. Palmer, Dunford e Akin (2009 , p. 163-168) nos fornecem algumas das
barreiras comumente citadas:
• Desconforto com a incerteza;
• Efeitos negativos sobre os interesses;
• Violação de contrato psicológico;
• Falta de clareza quanto ao que é esperado;
• Mudança excessiva.
Desconforto com a Incerteza

Os funcionários buscam uma condição psicológica estável no local de trabalho. Nos
casos em que ocorrem mudanças, questões de insegurança profissional e pessoal,
principalmente pela falta de conhecimento e compreensão dessas mudanças,
ocasiona desconforto com a incerteza do contexto, o que reflete em aumento do
absentismo e na redução na qualidade e quantidade da produção.
Efeitos Negativos sobre Interesses

Os funcionários podem não entender
o provável efeito da mudança em seus
“interesses”, os quais podem ter relação
com vários fatores: nível de autoridade,
status, salário, autonomia e segurança
no emprego. Os funcionários acham
mais fácil apoiar as mudanças que eles
percebem como não ameaçadoras de
seus interesses, resistindo àquelas que
são vistas como prejudiciais para esses
mesmos interesses.
Violação do Contrato Psicológico
Funcionários criam crenças sobre
a natureza das relações recíprocas entre
eles e seus empregadores,
isto é, forma-se um “contrato
psicológico”. Mudar muitas vezes leva a
uma ruptura das expectativas dos
funcionários. O contrato psicológico
empregado-empregador passa a se
desequilibrar; sentimentos históricos de
confiança e a percepção de relações
honestas se tornam questionáveis.
Falta de Clareza quanto ao que é
Esperado
A resistência à mudança pode ocorrer em razão da falta de comunicação clara

de uma mensagem sobre o comportamento esperado dos funcionários no nível
organizacional. Como Gadiesh e Gilbert (2001, p. 74) observaram, “uma brilhante
estratégia de negócios tem pouca utilidade, a menos que as pessoas a entendem
bem o suficiente para aplicá-la”.
Mudança Excessiva
A resistência à mudança pode ser caracterizada por situações como falta de tempo
hábil para completar uma mudança e ter que vivenciar outra em seguida, ou
simultaneamente. Quando vários projetos de mudança são apresentados antes que
os outros estejam concluídos, isso faz com que os funcionários sintam que os seus
recursos (incluindo o tempo) não estão sendo suficientes. Tais “ondas de mudança”
podem causar cansaço no empregado e eventual Burnout, síndrome que revela
total esgotamento físico/mental do funcionário.
Transformação das Organizações de Saúde

Muitas entidades de saúde estão implementando a gestão de mudanças para
transformar suas organizações e entregar assistência de alta qualidade ao
paciente. Pesquisadores identificaram cinco elementos interativos fundamentais
para a transformação bem-sucedida de uma organização de saúde que devem ser
aplicados:
1. Forte ímpeto para mudar, já que, na maioria dos casos, a pressão externa para
a mudança é mais forte.
2. Compromisso da liderança com a qualidade: líderes devem demonstrar
autêntica paixão e verdadeiro compromisso com a qualidade e orientar
a mudança através das estruturas e dos processos da organização para manter
o senso de urgência, estabelecer uma direção consistente, reforçar as
expectativas e fornecer recursos e responsabilidade para apoiar a mudança.
3. Propostas de melhoria, tais como reformulação clínica, melhoria das operações,
que devem ser construídas pelas práticas de trabalho, com novas
rotinas, facilitando a execução e sendo mais confiáveis e mais eficientes do
que velhas práticas.
4. Alinhamento/sintonia para alcançar a consistência dos objetivos da instituição
com alocação de recursos e ações em todos os níveis da organização: as

mudanças devem estar alinhadas com a missão organizacional e a direção
estratégica. Nesse contexto, as mudanças precisam ser coerentes com com
os planos, os processos, a tecnologia da informação, as decisões de
recursos, as ações, os resultados e as análises para apoiar os principais
objetivos da organização.
5. Integração entre fronteiras intraorganizacionais para melhorar a coordenação
e a continuidade dos cuidados (ou seja, o fluxo de pacientes, o gerenciamento
de casos, os registros médicos eletrônicos). É necessária uma integração
extensa para quebrar as barreiras entre os silos departamentais a fim de que
o sistema opere como uma unidade totalmente interligada para dar suporte
aos objetivos gerais da organização.
Saiba Mais
Um dos principais problemas enfrentados pelos líderes e gestores

das organizações é a resistência dos funcionários à mudança. Saiba
mais sobre o assunto no link: https://hbr.org/1969/01/how-to-deal-
with-resistance-to-change.
Conclusão
O principal objetivo da mudança é garantir a sustentabilidade futura de uma
organização. A razão de ser e a necessidade de mudança fazem aumentar tanto as
forças externas quanto as forças internas. Para uma implementação bem-sucedida,
os gerentes precisam reconhecer e valorizar as atitudes dos funcionários, levando
em consideração as diversas barreiras individuais que vão criar resistência às
mudanças necessárias. Além disso, a administração deve usar um documentado
processo (passo a passo) que inclua oportunidades específicas de feedback,

avaliação e ajustes. Como Peter Senge (1990) defende, as organizações devem
desenvolver a capacidade de se adaptar e mudar continuamente. O autor relata
que as organizações devem aprender a criar atributos e implementar práticas que
rejeitem as velhas formas de pensar, que compartilhem ideias livremente, criem
uma visão organizacional e estabeleçam um esforço coletivo para desenvolver um
plano para alcançar essa visão. Para se tornar uma organização de aprendizagem
contínua, exige-se que a administração estabeleça um compromisso com a
mudança e desenvolva uma cultura organizacional aberta.
Na ponta da língua
Gadiesh, O. & Gilbert, J.L. (2001). Transforming corner-office strategy into frontline
action. Harvard Business Review, v. 79, n. 5, p. 73-79.
Lippitt, G.L. (1973). Visualizing change: model building and the change process. La
Jolla: Universidade Associates. ISBN-13: 978-0883901250.
Palmer, I., Dunford, R. & Akin, G. (2009). Managing organizational change: A

multipleperspective approach. New York: McGraw-Hill Irwin, 3rd Edition. ISBN-13:
978-0073404998.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art & practice of the learning
organization. New York: Doubleday Business.
1.Mudanças sempre ocorrem nas empresas,

em razão tanto da velocidade das inovações
em tecnologia quanto das relações
interpessoais. Todos precisam se adaptar.
Lippitt (1973, p. 3) observou: “a mudança é um
fenômeno muito complexo que envolve a
multiplicidade de motivações do homem [...] e
este é resistente a mudar seu status quo”. No
entanto, pode-se afirmar:
a) Que colaboradores da área operacional apresentam maior resistência

que os demais.
b) Que as resistências são encontradas não somente com pessoas do

administrativo, mas também com gerentes e executivos.
c) A resistência é mais forte nos gestores e executivos.
d) As resistências ocorrem pela dificuldade de mudar o status quo, embora

não impacte nos resultados organizacionais.
2. Sobre processos de mudança, é possível

afirmar:
I. Mudanças podem ser planejadas ou não, mas as planejadas são mais

eficazes.
II. Muitas mudanças levam a resistências.
III. Mudanças são processos simples, basta estar aberto a esse
processo.
IV. Os avanços na tecnologia e a disponibilidade de “big data” são as
principais forças que afetam as empresas de hoje.
a) Somente os itens I, II e III são verdadeiros.
b) Somente os itens I, III e IV são verdadeiros.
c) Somente os itens I, II e IV são verdadeiros.
d) Todas os itens são verdadeiros.
3. As mudanças são uma constante na vida das

pessoas e organizações; no entanto, quando
em excesso, podem:
a) Causar resistência em razão de frustrações com os resultados.

b) Ser sentidas apenas por pessoas com características de acomodação.
c) Ocorrem a depender de como o gestor e os colaboradores vão sentir o
volume de modificações.
d) Causar resistência em razão do sentimento de não haver tempo hábil para
a conclusão de tarefas.

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8. Aplicação do plano, reconhecendo que surpresas e contratempos vão

9. Formação continuada em conjunto com as habilidades e competências

10. Pesquisa com todos os colaboradores após o início do plano