Assessoria jurídica e gestão de pessoas no setor público

ASSESSORIA JURÍDICA E A FUNÇÃO DE REPRESENTAÇÃO
JUDICIAL E EXTRAJUDICIAL DE AGENTES PÚBLICOS

FEDERAIS, ESTADUAIS E MUNICIPAIS
Ulisses Bezerra[1]
Reprodução Proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
INTRODUÇÃO
Há alguns anos um profissional que concluísse um curso de datilografia certamente terminaria sua carreira
atuando nessa área. Acontece que atualmente, a velocidade das mudanças está avassaladora. Tal realidade
tem impactado nossas carreiras com maior ou menor impacto. Hoje, por exemplo, um profissional de
Tecnologia da Informação (TI) precisa de atualização constante, pois em um ano e meio os sistemas já
possuem alterações substanciais.
Podemos não perceber, mas a velocidade das coisas hoje está num nível absurdamente alto.
Buscando entender o motivo dessa corrida, precisamos refletir sobre o contexto histórico da humanidade a
partir do século XVIII. As revoluções industriais configuram-se como um aspecto importante nessa reflexão.
Conforme a imagem abaixo, estamos experimentando a quarta fase da Revolução Industrial:
FONTE: SEBRAE.
[1] Formado em Administração pela Universidade Federal do Amazonas, Especialista em Educação a Distância, Gestão e Tutoria e Direito do
Trabalho. É Tutor e Professor no Ensino Superior e Técnico nos cursos de Administração e Gestão de Pessoas. Servidor Público do Estado
do Amazonas, responsável pela Elaboração de projetos e captação de recursos. Experiência de mais de 10 anos com Gestão de Equipes em
grandes empresas como Oi, Comitê Olímpico e Itaú Unibanco.
www.negociospublicos.com.br | 3
Quando pensamos em Recursos Humanos e sua evolução histórica, inserimos esse tema dentro das Revoluções
Industriais e percebemos que o RH nasceu como um setor focado em tarefas de controle de pessoal e pagamento de
salários e se transformou gradativamente numa área com novas atividades visando extrair o melhor das pessoas,
passando a se preocupar com os fatores psicológicos, motivacionais e de liderança, até chegar num modelo de
ruptura no qual as pessoas são os motores das mudanças na organização. Em resumo, o modelo mais mecanicista
do início do século XX deu lugar para um modelo realmente focado no desenvolvimento das pessoas.
A descrição acima é percebida no ramo privado. A evolução no setor público acontece num ritmo menos
acelerado, mas uma coisa é certa: as mudanças são inevitáveis. Em síntese, o setor público começou no modelo
patrimonialista, passou pelo burocrático e experimenta há duas décadas o modelo gerencial. Na prática, temos
elementos de todos os modelos com nenhum deles exercendo domínio expressivo sobre os outros.
A expressão “Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público” é o conjunto de vários conceitos que têm
o poder de transformar sua instituição e prepará-la para os desafios que certamente virão. É preciso
compreender o que é Estratégia, suas nuances e aplicações nas organizações bem como o conceito e prática
de Gestão de Pessoas tendo como foco suas subdivisões. E por fim, devem-se aplicar tais conceitos e práticas
as especificidades do Setor Público.
ESTRATÉGIA
Afinal, o que é estratégia?
Já percebeu como diariamente tomamos diversos tipos de decisões, tais como: os lugares que olhamos;
as roupas que usamos; os alimentos que comemos; as formas que sentamos. São decisões conscientes e
inconscientes, sendo estas últimas numericamente maiores.
A estratégia está relacionada com as decisões que tomamos tendo em vista o resultado esperado.
“Plano ou cursos de ação de vital, intensa e continuada importância para a empresa em sua
totalidade.” Sharplin (1985, p. 1985, p.6).
“Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento

formalizado e articulador de resultados e em programa previamente estabelecido.” Mintzberg
(1983, p. 9).
Portanto, pensar em estratégia significa tomar decisões e agir HOJE, dentro de um plano, curso ou programa
para trazer resultados no futuro.
Pensar de forma estratégica é um processo fundamental para que as organizações definam suas metas e
objetivos, percebendo oportunidades e ameaças que as cercam.
4 | www.negociospublicos.com.br
PLANEJAMENTO
A Administração como ciência surgiu a partir do momento que foi desenhada com métodos e sistemas. Vários
autores, pensadores e empresários foram importantes na construção do alicerce da área como ciência. Um
dos conceitos iniciais que fortaleceu sua atuação foi o de Funções Administrativas, conhecido pela sigla: PODC
(Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar).
Engana-se quem pensa que não sabe realizar um planejamento, pois é natural do ser humano o ato de
planejar. Quando tiramos férias, pensamos e pesquisamos sobre o local, a hospedagem, os roteiros, etc.
Acontece o mesmo quando promovemos uma festa ou confraternização. Pensamos nos convidados, nas
comidas, bebidas, horários, dentre outros elementos.
Até no ato de sair de casa, nosso cérebro contém uma programação de: tomar banho, se maquiar, pegar a
chave do carro, abrir o portão, entre outros. O autor Oliveira (2010, p. 5), conceitua o planejamento como um
processo, “desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.
O planejamento é regido pelo princípio da contribuição aos objetivos, pois ele deve mirar o os objetivos da
organização. Quem define os objetivos? A estratégia.
Ele também é regido pela precedência. Basta lembrar-se da sigla (PODC) e perceber que o “P” de planejamento
é anterior aos demais, isso significa que ele necessita ser elaborado antes da execução. Além disso, segundo o
autor supracitado, o planejamento deve ser participativo, coordenado, integrado e permanente.
NÍVEIS DO PLANEJAMENTO
Uma das imagens mais comuns que vemos nos livros de Gestão é a imagem dos níveis do Planejamento,
dividindo-os em Nível estratégico, Tático e Operacional.
O Estratégico é realizado pelos altos níveis da empresa, os quais são responsáveis pela formulação dos
objetivos, metas e curso de ações. É considerado de longo prazo, pois irá impactar os outros níveis.
O nível tático, também chamado de nível departamental, é de médio prazo. Representa as ações e planos
que cada departamento fará para atingir o objetivo geral traçado no nível acima. Cada departamento tem ou
deveria ter o controle dos recursos disponíveis e suas capacidades para realização.
Por fim, o nível operacional é o nível das tarefas, é de curto prazo. Materializa-se através das metas mensais,
semanais e diárias, em outras palavras, através das tarefas do dia a dia da organização. Mas como efetuar esse
Plano Estratégico se o Setor Público engloba peculiaridades como eleições e mudanças no nível estratégico a
cada quatro anos, descontinuidade dos planos, servidores concursados e comissionados?
Vamos dar um exemplo:
Imagine uma organização bancária, que reúne em meados de agosto sua alta direção, presidentes,
vice-presidentes, acionistas, conselho de administração. O objetivo dos encontros é o presidente
da organização apresentar o Planejamento para os próximos dois anos da instituição e
consequentemente validá-lo.
O presidente propôs um plano arrojado de crescimento do faturamento e lucro do banco em 50% nesse
período. Mesmo tendo o cargo mais importante da organização não conseguirá fazer isso sozinho.
Qual a opção você poderia orientá-lo?
( ) Ordenar as Diretorias do banco a executarem.
( ) Apresentar as Metas para os próximos dois anos.
( ) Deixar as coisas como estão.
Antes dessas reuniões ele já havia reunido várias informações com as Diretorias (nível departamental).
Agora, é hora de apresentar esses objetivos estratégicos às diretorias para apresentar os planos de
longo prazo e para que cada diretor consiga traçar um plano para seu departamento.
Por exemplo, o Setor de Seguros pode dizer que vai crescer 70%, mas para isso precisa aumentar 20%
da sua equipe. O Setor de pessoa física após analisar, informa que precisa abrir novas agências em
cidades estratégicas, isso demandará o departamento de RH a fazer novas contratações. A diretoria
de investimentos acredita que um novo sistema e automatização poderia reduzir os custos de
pessoal. Perceba que aqui estamos diante do princípio participativo.
Nesse momento, a alta direção irá compatibilizar esses planos e encaixá-lo no Planejamento
Estratégico. Por fim, serão traçadas as metas mensais e diárias que cada setor precisará executar.
João Carlos, Gerente de Contas que está trabalhando nessa instituição há 7 anos, recebeu hoje um
e-mail com as suas metas para o próximo mês:
» Abrir 10 novas contas de pessoa física;
» Comercializar R$ 2.000.
Você percebeu que a meta do Gerente de Contas (Nível Operacional) irá atingir um objetivo do Nível
Tático (o departamento), que por sua vez atingirá os resultados do Nível Estratégico.
www.negociospublicos.com.br
VAMOS EXERCITAR:
IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
|
7
É natural que as organizações se moldem de acordo com as pessoas, o ambiente, as condições, as diretrizes e
as políticas que as cercam. Entretanto, essa realidade acaba por inseri-las no modo automático, como se fosse
um barco a deriva.
Na maioria das organizações privadas, missão e visão são definidas e percebidas pelos colaboradores.
Diferentemente do que acontece nos órgãos públicos, onde a razão de ser ou o seu objetivo futuro não são
percebidos pelos servidores em suas instituições.
Por isso, precisamos conceituar e esclarecer os elementos identificadores.
Missão
É a razão de ser de uma organização. Serve de critério básico para orientar a tomada de decisão, apoiar a
escolha de estratégias e a definição de objetivos.
» Quem somos?
» Qual a razão da organização existir? Por que abre suas portas diariamente?
» O que garante a materialização de nossa razão de ser?
» O que diferencia das demais?
» Como a organização responde ao ambiente que está inserida?
» Qual a cultura da organização?
Visão
Traduz as expectativas da organização para o futuro, isto é, o que a organização pretende ser.
» Como a organização quer ser vista e reconhecida no futuro?
» Qual o posicionamento desejado?
» Quais os resultados ela espera ofertar no futuro?
Valores
Indicam como a organização pretende atuar e quais as atitudes básicas esperadas das pessoas que nela
atuam.
Cada indivíduo tem seus valores, forjados a partir de sua criação, suas famílias, suas experiências passadas
e sua visão de mundo. A organização precisa definir seus valores, informando aos colaboradores os
comportamentos que são esperados diante das situações diárias.
O Planejamento Estratégico é a base para:
» Definir e organizar ações
» Observando a missão
» Mirando sempre a visão

» Em conformidade com os valores
Vamos exercitar:
Pensando em você (indivíduo), qual a sua missão:
Agora, escreva qual a sua visão de futuro:
Que novos valores você precisa adquirir para atingir sua visão e cumprir a sua missão diariamente:
» Planejamento é sair da situação atual e chegar à situação desejada.
» Estratégia é o caminho que você vai seguir.
» Mas para sair da situação atual, primeiramente devemos saber onde estamos.
ANÁLISE AMBIENTAL
Antes de definir as ações que constarão no Planejamento Estratégico, os envolvidos no Planejamento

devem buscar saber como a organização está HOJE. É necessário que a organização identifique e descreva
as condições externas do ambiente em que ela está inserida (fatores externos) e as condições internas de
resposta a ele (fatores internos). Eles farão muito sentido para identificar o esforço necessário para as ações
a serem efetuadas.
Segundo Peter Drucker, “o planejamento deve possibilitar a visão das implicações futuras das decisões
tomadas no presente”.
Trazendo para os exemplos individuais, antes de começar a estudar para um teste ou concurso, é importante
saber qual seu nível atual. Antes de se inscrever numa corrida, é preciso entender quantos quilômetros você
consegue correr hoje e só depois projetar seu pleno de preparação.
A análise ambiental:
» Identifica as pressões e tendências do mercado, permitindo a construção de cenários para a tomada

de decisão.
» Oferece uma visão abrangente dos pontos fortes e dos pontos fracos da organização, das oportunidades
e ameaças presentes no ambiente em que está inserida.
» Favorece a definição de ações que a levarão a explorar as oportunidades e reduzir ou eliminar as

ameaças por meio de seu fortalecimento interno.
Como está o setor de Recursos Humanos no Serviço Público do Brasil hoje?
» Setores de Recursos Humanos muito voltados aos processos burocráticos: folha de pagamento,
férias, etc;
» Sistemas de carreiras baseados em Legislações, muitas vezes obsoletas, que não acompanham as
novas tendências de RH;
» Presença muito forte dos modelos patrimonialistas e burocráticos nos setores de RH: Contratações
fora da Lei, Planos de cargos simplificados e fora da realidade, criação de órgãos sem pensar nas
pessoas ou nas competências necessárias; interesses individuais acima dos interesses públicos, falta
de diretrizes (regras);
» O Setor privado vem migrando e contratando por competências, setor público prioritariamente por
concurso. Legislação direciona um perfil com uma habilidade técnica;
» A qualificação no setor público é boa, mas há frustração naqueles que almejam se aprimorar e não
encontram oportunidades na instituição e também naqueles que se qualificam por conta própria e não
recebem chances para aplicar suas novas competências;
» Numa comparação com o Setor Privado, os salários são menores nos cargos de menor qualificação,
entretanto, os salários no ramo empresarial são superiores em cargos de média ou alta qualificação;
» Aumentos através da Justiça;
» Muitas gratificações e vencimentos baixos;
» Remuneração diferente para os mesmos cargos.
GESTÃO DE PESSOAS OU GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS?
Já entendemos que estratégia é definir ações

hoje para atingir um resultado no futuro.
Aprendemos também que esse processo não
pode ser construído de forma individual, mas
deve ser participativo, envolvendo os principais
atores, definindo a missão, visão de futuro e
os valores que as equipes devem compartilhar
dentro da organização.
É importante ressaltar que não se pode apenas

colocar um mural na parede e esperar que os
resultados apareçam. É preciso colocar em
prática. A organização conta com as pessoas para
operacionalizar sua estratégia.
PESSOAS = Principal recursos das organizações.
Ao contrário do que as pessoas afirmam o planejamento estratégico não é um processo estático e que deve
ser feito somente no início da organização; antes, é um processo dinâmico e contínuo, em que os objetivos são
definidos com base na missão e na visão da organização.
A gestão estratégica de pessoas representa a adequação das políticas e práticas de recursos humanos a esses
objetivos estratégicos.
A função recursos humanos possui um papel estratégico nas organizações. Ela possui a responsabilidade de realizar
a compatibilização entre os objetivos estratégicos da organização e as políticas e práticas de recursos humanos.
Segundo a Escola Nacional de Administração Pública - ENAP, os requisitos essenciais para implantação da
gestão estratégica de pessoas são:
» A participação intensa da alta direção da área de recursos humanos no processo de análise dos
impactos dos objetivos estratégicos na gestão das pessoas.
» A clara explicitação da Missão, Visão e dos Valores da organização.
» A elaboração de um planejamento estratégico que defina com clareza os objetivos organizacionais

baseados na missão, visão e valores da organização.
Gartner refere-se ao planejamento estratégico como à maneira como os líderes de RH planejam riscos e
oportunidades de negócios, priorizando e alocando recursos para as iniciativas de RH. Isso envolve “alinhar
as estratégias de negócios e de RH, definir prioridades de RH em relação a iniciativas críticas de negócios e
ajustar a execução de iniciativas à medida que as condições de negócios mudam”.
Na prática, elaborar um planejamento estratégico eficiente e eficaz de pessoas pode trazer os seguintes
resultados:
» Reduzir os índices de turnover;
» Otimizar a atração e retenção de talentos;
» Desenvolver o capital intelectual da organização;
» Promover a alta produtividade;
» Melhorar os índices de satisfação dos colaboradores;
» Promover o excelente clima organizacional;
» Fortalecer o espírito de equipe;
» Colaborar para fortalecer a cultura da organização.
Mas antes de chegar nesses pontos, é importante entender sobre o RH e suas subdivisões, ou melhor, seus
subsistemas.
RECURSOS HUMANOS E SEUS SUBSISTEMAS
Já percebeu que as pessoas nas organizações têm o seu trabalho direcionado por duas áreas?
Cada profissional tem um gerente ou chefe, normalmente ele decide admissões no setor, transferências,
avaliação de desempenho, treinamentos específicos, métodos de trabalho. O chefe tem a responsabilidade
de supervisionar, dar ordens, informações e orientações. Ele que transmite as metas diárias.
A função de gestão de pessoas é uma função de “STAFF”, que seria uma espécie de assessoramento. É esperado
atualmente do RH o desenvolvimento dessa função, auxiliando na criação dos objetivos organizacionais,
formulação das estratégias, desde a entrada do profissional para trabalhar na organização até o seu
desligamento ou aposentadoria, proporcionando, inclusive, que se sintam satisfeitas e que gozem de boa
saúde mental e física. Afinal as pessoas passam em média 1/3 de seu tempo no ambiente de trabalho. Até um
pouco mais se contar o tempo de deslocamento. Organizações que conseguem atingir o desenvolvimento
organizacional e o desenvolvimento das pessoas alcançam a plenitude de sua missão.
O autor Chiavenato subdivide a área de RH em 5 subsistemas/subprocessos, conforme podemos observar abaixo:
A Teoria de sistemas informa que esses sistemas são interdependentes e para isso basta lembrar-se
dos sistemas de um computador ou dos sistemas do corpo humano. Se uma parte sofrer de alguma
mazela, as outras também sentirão as consequências. Assim, vamos estudar cada subsistema de
forma independente, trazendo provocações sobre a estratégia que seu órgão utiliza ou pode usar a
partir de agora.
Processo de Provisão
O objetivo do processo de provisão é prover pessoas para a organização, definindo quem trabalhará nela.
Suas tarefas mais importantes são: o planejamento de RH, Recrutamento e Seleção. O verbo “prover”
significa “dispor, abastecer, munir” a organização de pessoas na quantidade e com a habilidade necessária
para atender a demanda de trabalho exigida.
Processo de Aplicação
Aqui o processo é o desenho de cargos, Plano de Cargos e Salários e Avaliação de Desempenho. As pessoas
já estão efetivadas, mas para um desempenho eficaz e eficiente é necessário orientação sobre suas
atividades, precisam conhecer o conteúdo do cargo, as HABILIDADES e principalmente os critérios que
acompanharão a sua avaliação.
Processo de Manutenção
O processo de manutenção ocupa-se com a remuneração, benefícios, higiene e segurança e relações

sindicais. Uma vez aplicadas, as pessoas precisam ser mantidas na organização e este é o desafio do
processo de manutenção: manter as pessoas trabalhando na organização, motivadas e com as condições
de trabalho favoráveis. As pessoas decidem permanecer na organização, em parte, com base nas
recompensas que recebem pelos trabalhos executados e pelas condições do ambiente de trabalho.
Processo de Desenvolvimento
O processo de desenvolvimento ocupa-se com treinamento e desenvolvimento e surge da expectativa

de crescimento e desenvolvimento, tanto por parte do funcionário quanto por parte da organização.
O processo de desenvolvimento tem como desafio proporcionar treinamento e desenvolvimento
individual e o desenvolvimento organizacional. É necessário enfocar a aprendizagem dos funcionários e a
aprendizagem da organização como um todo.
Processo de Monitoração
O processo de monitoração ocupa-se com as atividades de controle de todos os processos do sistema de gestão
de pessoas, tanto controle das pessoas (para que se comportem dentro de padrões desejados em termos de
disciplina, organização etc.) como do controle dos resultados do sistema de gestão de pessoas como um todo.
Segundo Chiavenato (2000), a função do órgão de gestão de pessoas, enquanto Staff está em assessorar
a organização no desenvolvimento de diretrizes e políticas para a solução de problemas específicos de
pessoal e suprir de dados que possibilitarão decisões ao chefe de linha. O processo de monitoramento
ocupa-se especificamente desta atividade, da organização de todos os dados da gestão de pessoas. Uma
boa estrutura do processo de monitoramento auxilia a tomada de decisão de todos os demais processos.
Aqui temos a figura do banco de dados.
PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Como andam os Planos de Carreiras nos seus órgãos ou entidades?
Para pensar em Planejamento de pessoal se faz necessário analisar metas que afetam a necessidade de pessoas
na organização, tais como o volume de produção e o volume de serviço executado. Assim, conseguimos
projetar os volumes para o futuro e as futuras necessidades de pessoal.
Um ponto importante nessa análise é o incremento de novas tecnologias e automação de processos mais
rotineiros, que aos poucos reduzem a necessidade de pessoas nessas tarefas, gerando a necessidade de
pessoas para atribuições mais técnicas na programação e manuseio de sistemas.
Após a análise das metas, é importante observar o histórico de movimentação de pessoal, produzir
constantemente informações referentes ao número de funcionários que saem da organização (desligamento,
exoneração ou aposentadoria) e a quantidade e velocidade dessas reposições.
Reflexão:
( ) Minha organização possui esses indicadores: número de pessoas que saem da organização, número
de pessoas que entram, taxa de rotatividade?
( ) Auxilio os gestores do nível estratégico com informações sobre necessidades de mão de obra (NOB)
para o futuro?
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Primeiro, é importante lembrar que Recrutamento e Seleção são processos distintos. Em segundo lugar,
apesar da forma de ingresso no setor público ser majoritariamente por concurso público, ainda é possível
utilizar os conceitos de Gestão Estratégica de Pessoas.
O recrutamento é o ato de atrair candidatos para as vagas disponíveis. Na iniciativa privada são comuns os
anúncios em sites de vagas e em redes sociais. Tais anúncios indicam algumas características das vagas, a
exemplo de escolaridade, experiências, cursos e habilidades necessários.
Existe o Recrutamento Interno e o Externo. O Interno é aquele realizado dentro da organização e nesses casos
acontecem movimentações. O recrutamento externo é aquele que a organização busca profissionais do
mercado. Cada um desses têm suas vantagens e desvantagens, conforme o quadro abaixo:
Aqui a principal avaliação é: Eu consigo agir dentro da Lei para fazer algum tipo de recrutamento dentro da
minha organização?
A título de exemplo, será que algum profissional concursado no cargo de analista administrativo não poderia
ser mais bem aproveitado no setor de compras e não no setor de projetos? Na sua organização você reconhece
alguém que possui um conhecimento técnico em alguma área e poderia ser alocado para a área de treinamento
e capacitação?
A seleção é o momento de escolher os candidatos que têm interesse nas vagas e é composto pela utilização
combinada ou não de várias técnicas. São testes, entrevistas, dinâmicas, projetos, provas, dentre outras que
são utilizadas para definir aquele que se encaixa melhor na vaga disponível e o não o melhor candidato.
Um caso muito comum nos órgãos é a contratação de estagiários para o setor de compras.
TAREFA 1 – A secretaria deseja adquirir 10 bebedouros para atender suas necessidades. Você deverá obter
3 cotações/orçamentos desse item e preparar uma PLANILHA COM O VALOR MÉDIO OBTIDO. Atenção, você
poderá encontrar esses preços na internet, fornecedores, painel de compras, banco de preços, e-Compras, etc.
Especificações: BEBEDOURO ELÉTRICO, Tipo: coluna/ torre; Refrigeração com compressor a gás
ecológico; Tipo de água: natural e gelada; Com controle de temperatura; 2 torneiras; Gabinete em
plástico injetado e chapa de aço; Bandeja de água / pingadeira removível, em plástico; Voltagem: 110V
ou 220V. Aplicação: garrafão de 10L e 20L.
TAREFA 2 – Prepare um modelo de OFÍCIO endereçado ao Secretário de Segurança Pública solicitando a troca
desse modelo acima por um modelo de BEBEDOURO INDUSTRIAL. Argumente as vantagens dessa nova opção.
Modelos de Ofício você encontra facilmente na internet.
Especificações do modelo Industrial: BEBEDOURO INDUSTRIAL, Capacidade do reservatório: 100 litros;

Gabinete em aço inox; 3 torneiras tipo rosca/copo para água gelada; Cuba/aparador em aço inox; Pés
reguláveis; Reservatório de água (tanque interno) em polipropileno atóxico; Gás ecológico R134A;
Bebedouro com filtro de água e com controle de temperatura. Tensão: 127V ou 220V.
Uma das etapas da seleção é enviar uma tarefa relacionada ao serviço que o profissional realizará no seu futuro
trabalho. Em média, apenas 50% dos candidatos respondem. Além das habilidades do trabalho, identifica-se
o comprometimento, a qualidade do serviço executado e a prática do Word e Excel, dentre outros atributos.
Agora é com você. Descreva um exercício do seu setor ou de um setor da sua organização que poderia auxiliar
na seleção:
A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO
É indispensável às organizações promoverem a socialização de seus novos membros e integrá-los

adequadamente em seu trabalho. Geralmente, a socialização nas empresas visa criar um ambiente imediato
de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego. “Ninguém é jogado na cova dos leões
para se defender por si próprio em um ambiente desfavorável. Pelo contrário, a socialização quer aplainar o
caminho”. (CHIAVENATO, 1999, p.149).
Recepcionar os novos colaboradores da organização e integrá-los aos novos colegas, sistemas, objetivos
da função, resultados que são esperados e formas que serão utilizadas para avaliar o seu desempenho, são
atividades essenciais e relevantes para que haja uma boa convivência entre os membros participantes da vida
das organizações.
Algumas formas de fazer uma excelente integração são a escolha de um tutor, de uma equipe de trabalho
ou de um programa de integração. Essa decisão é do RH. Qual será a forma utilizada para recepcionar novos
colaboradores? Existe algum curso ou técnica que todos precisam saber?
Antes de tomar a decisão, o RH deve conferir sua Missão e Visão, verificando qual modelo mais se alinha com
seus objetivos estratégicos.
Exemplo de um Programa de Integração:
Assuntos » Missão e visão da organização.

Organizacionais » Políticas e diretrizes da área e da organização.
» Estrutura da organização, suas unidades, telefones e contatos úteis.
» Regras e procedimentos internos.
» Procedimentos de segurança.
» Serviços prestados pela instituição.
» Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar.
Benefícios » Horários de trabalho, de descanso e refeições.

» Dias de pagamento, possibilidades de adiantamento, licenças.
» Programas de benefícios sociais oferecidos.
Relacionamento » Apresentação aos superiores e colegas de trabalho.

» Apresentação das principais ferramentas, dos setores.
Deveres do novo » Responsabilidades básicas confiadas ao novo participante.

participante » Visão geral do cargo.
» Tarefas.
» Objetivos do cargo.
» Metas e resultados a alcançar.
O processo de integração pode acontecer individual ou coletivamente. Dependendo da instituição, pode

ser realizado de forma semanal, quinzenal ou mensal. As vantagens do processo de integração eficiente e
eficaz são:
» Redução da ansiedade das pessoas;
» Diminuição da rotatividade das pessoas;
» Alavanca os resultados da organização.
PAUSA ESTRATÉGICA
Vamos refletir: Quais os desafios para o RH estratégico?
» Proporcionar à organização pessoas capacitadas.
» Cumprir leis trabalhistas.
» Contínuas mudanças de governo.
» Presos aos processos do Departamento Pessoal.
» Planejar a força de trabalho.
» Criação de carreiras.
» Falta de incentivos.
Liste outros desafios enfrentados na sua organização:

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Um dos subprocessos de RH é o Desenvolvimento de Pessoas e é materializado pelas capacitações e

treinamentos realizados com as equipes. Em nossa jornada, passamos pela necessidade de pessoas,
recrutamento (interno ou externo), seleção (mais voltada para as competências e habilidades). Agora é preciso
treinar esses profissionais, complementando sua qualificação para que estejam aptos a desempenharem suas
funções e, dessa forma, contribuir na realização dos objetivos da organização.
Quando treino alguém, eu estou buscando:
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2020)
O processo de treinamento se inicia na fase do diagnóstico das necessidades, em seguida ocorre à preparação
do treinamento, depois a execução e por fim, a avaliação.
Levantamento das Necessidades de Treinamento (LTN)
São vários os métodos existentes para determinar as habilidades que devem ser focalizadas para estabelecer
a estratégia de treinamento. Uma das formas é analisar o processo produtivo dentro da empresa,
observando fatores como produtos rejeitados, dificuldades de estrutura interna, avaliação do desempenho
das pessoas, custos elevados etc. Outra forma seria a identificação junto aos próprios colaboradores sobre
o que eles percebem como necessidade de treinamento na organização. (CHIAVENATO, 1999).
Você em algum momento indagou os colaboradores a respeito das necessidades que eles enxergam de
treinamento? Questionou os gestores sobre a lacuna que eles observam nas suas equipes que poderiam
ser supridas com algum treinamento?
O pensar estratégico reside em definir qual o mês para executar esse levantamento? Como? Com
quem?
Elaboração do treinamento
Essa etapa definirá quem irá realizar o treinamento, se será com um profissional interno ou haverá
contratação de alguma empresa ou profissional. Apesar dos treinamentos serem das áreas técnicas, o RH
deve participar tendo em vista o alinhamento do treinamento ao Planejamento Estratégico (missão, visão,
valores e objetivos).
Quantos e quais serão treinados, o perfil dos participantes, a viabilidade e busca por recursos financeiros,
quem serão os avaliadores e a definição de material didático. Os recursos tecnológicos também devem ser
mensurados: data show, sala, aplicativos de vídeo conferência.
A condução do treinamento e avaliação
O treinamento está acontecendo e é importante prezar pela qualidade de sua execução, o zelo com
os participantes, o acolhimento. Nem sempre se trata de quanto você gasta, mas da atenção dada aos
participantes.
Ao final faça uma avaliação buscando a percepção dos participantes a respeito do conteúdo, do material
didático e do curso. Além disso, construa indicadores sobre a efetividade do treinamento visando mensurar
os resultados obtidos. Aqui estão alguns indicadores que podem ser usados:
( ) Aumento da eficácia organizacional;
( ) Melhoria da imagem da empresa;
( ) Melhoria do clima organizacional;
( ) Melhor relacionamento entre empresa e funcionários;

( ) Melhor atendimento ao cliente;
( ) Redução da rotatividade e do absenteísmo do pessoal;
( ) Aumento da eficácia individual e grupal;
( ) Elevação dos conhecimentos das pessoas;
( ) Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas; melhoria da qualidade de vida no trabalho;
( ) Redução do índice de acidentes no trabalho;
( ) Redução do índice de manutenção de máquinas/equipamentos.
O treinamento de forma geral é investimento, independente dos recursos financeiros e do tempo empreendidos.
Contudo, ele pode ser apenas despesa se o diagnóstico não for bem feito. É importante avaliar o retorno das
ações de treinamento que foram efetivadas.
Os conceitos de SOFT SKILLS (habilidades comportamentais) e HARD SKILL (habilidades técnicas) estão em
alta. Com base nisso, é preciso separar os problemas organizacionais dos humanos. O treinamento só é eficaz
quando gera acréscimo de conhecimentos, novas habilidades e mudança de atitudes.
Por fim, não faça do treinamento a solução para todos os problemas do RH.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
O assunto remuneração pode ser visto de dois ângulos. O primeiro é o da abordagem tradicional, onde a
premissa é que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais.
Dessa perspectiva, a remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atende a processos padronizados
de avaliação de cargos, dentro de uma política de generalização que se aplica a todos os funcionários
indistintamente sem levar em conta suas diferenças individuais de desempenho. Essa prática é a mais utilizada
no setor público.
Há também a abordagem estratégica, que analisa o desempenho e a produtividade, as competências e

habilidades, além da importância do trabalho e do cargo na vida das pessoas.
Plano de Cargos
Apesar de não ser o foco deste curso, o modelo tradicional segue um passo a passo:
» Diagnóstico preliminar – visando entender o tamanho da organização, seus quadros atuais, políticas
existentes. É uma leitura do que existe no momento.
» Planejamento e divulgação – Algumas das próximas fases necessitam de muita proximidade com os
profissionais, às vezes até observação. O projeto precisa ser bem divulgado, com uma imagem positiva,
a fim de não encontrar resistência por parte dos colaboradores.
» Análise e Descrição dos Cargos – identificar o nome e atribuição de todos os cargos da organização.
» Coleta de dados – Pode acontecer através de observação no local, questionários com os grupos de
colaboradores, entrevistas ou combinando todas as opções citadas.
» Redação dos cargos – Deve ser objetiva, clara, focada no que “faz” ou “deveria fazer”.
» Avaliação e correção – Nessa etapa, os cargos devem ser agrupados e escalonados, visando permitir
a sua hierarquização. Existem várias técnicas na bibliografia. As principais são: escalonamento, graus
predeterminados; comparação de fatores (requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades,
condições de trabalho, escolaridade, iniciativa, complexidade das tarefas).
Após essa fase deve ser realizada uma pesquisa salarial do sistema de remuneração baseado nos cargos,
que consiste em comparar os cargos descritos e avaliados internamente, obtendo a equidade interna com o
mercado de trabalho para buscarmos coerência externa (equidade externa), a fim de que se possa estabelecer
a estrutura salarial que irá orientar a administração na definição da política salarial a ser adotada, observando
obviamente a disponibilidade orçamentária.
Benefícios
É comum ouvir notícias a respeito de afastamento de trabalhadores por doenças psicológicas

organizacionais, tais como: estresse, esgotamento, ansiedade e bournout. Nessa linha, o oferecimento de
benefícios é uma maneira de manter os funcionários motivados e realizando seu trabalho em prol dos
objetivos da organização.
Alguns desses benefícios são garantidos por lei. Contudo, com o tempo o colaborador perde a noção do
seu efeito. Os benefícios são: férias, 13º salário, aposentadoria, auxílio doença, licenças maternidade e
paternidade, estabilidade.
Gradativamente as organizações foram provendo novas formas de benefícios:
» Plano de saúde – observe que mesmo não sendo pago pelo Estado, um convênio ou parceria com
um plano pode obter condições extremamente mais vantajosas para o colaborador em comparação
como uma negociação realizada por conta própria.
» Refeições em refeitório próprio – Vários órgãos não dispõem de espaço apropriado e os servidores
acabam fazendo as refeições nas próprias estações de trabalho.
» Áreas de lazer ou espaços de descompressão O livro “O NOVO CÓDIGO

– mais importante do que ter um espaço DA CULTURA” dos autores
com mesas de sinuca ou puffs confortáveis, Sandro Magaldi e José Salibi
é saber o quanto os servidores ficam a Neto fazem traz uma boa
vontade para utilizar esse espaço. reflexão sobre a importância
da transformação da Cultura
e a força das transformações
organizacionais nas empresas.
Portanto, os benefícios devem atuar positivamente na relação empresa x empregado, contribuindo para:
» Diminuir o desgaste físico e psicológico dos colaboradores;
» Melhorar a qualidade de vida dos colaboradores;
» Proporcionar ao recrutamento e seleção condições para atrair novos candidatos;
» Diminuir o absenteísmo (faltas ao trabalho), bem como o “turn-over” (rotatividade de pessoas)

na organização;
» Reduzir ao máximo possível o custo hora da empresa;
» Minimizar as deficiências relacionadas aos serviços sociais prestados pelo Governo (segurança,
transporte, educação etc.).
É preciso ressaltar a relevância da comunicação, pois não adianta ter um desconto na academia mais
próxima ao órgão público, por exemplo, se a metade dos colaboradores não está ciente.
Escreva um possível benefício que pode ser ofertado aos servidores no curto prazo sem a necessidade de
investimento financeiro do órgão:
Avaliação de Desempenho
Já percebeu que vários bens que nós adquirimos têm alguma medida?
Uma receita de dipirona pode ser com a pílula de 500 mg ou 1 grama. O condicionador de ar pode ser de
9.000 BTUs, 12.000 BTUs ou 18.000 BTUs. Uma lâmpada tem na sua caixa a sua medida de gasto de energia
e de iluminação.
A partir do momento que a Administração percebeu que as pessoas são seus principais recursos, os mecanismos
para avalia-las começaram a serem criados. Os mecanismos são necessários para que as informações sobre os
colaboradores sejam isentas de julgamentos tendenciosos e imprecisos. Nessa linha, o autor Taylor na década
de 1910 criou a Teoria da Organizacional Racional do Trabalho, com o estudo dos “tempos e movimentos” dos
colaboradores. Na prática, ele estava avaliando o desempenho de cada trabalhador.
Como você faria uma avaliação de um colega da sua organização que não trabalha no seu setor? Certamente
você irá procurar o gestor deste colaborador ou outro colega próximo para pedir a avaliação. As respostas
serão imparciais e objetivas? Será avaliado somente o lado profissional ou também a percepção sobre o
lado pessoal? Você seria capaz de tomar uma decisão importante baseado nessas informações?
Fonte: ENAP, Gestão Estratégica de Pessoas

Esse tema gera muita divergência, principalmente no setor público, pois na iniciativa privada a avaliação de
desempenho é um processo prévio ao pagamento de remuneração variável ou de promoções. E lembremos
mais uma vez que na Administração Pública devemos agir dentro das balizas legais.
As principais críticas são:
» Subjetivismo: avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem com os valores,
objetivos e interesses da organização.
» Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas não o são para a empresa
ou para a posição que o avaliado ocupa.
» Tendência central: medo de prejudicar os mais fracos e de assumir responsabilidades pelos mais
fortes. Por que nada foi feito em relação ao mais fraco? O mais forte pode ocupar o lugar do avaliador?
» Efeito Halo: atribuir ao avaliado valores positivos na maioria dos fatores se o conceito geral sobre
este elemento for bom, e valores baixos aos elementos cujo conceito geral for negativo. Cada fator de
avaliação deve ser analisado separadamente.
» Falta de memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais
tempo, mas dentro do período de avaliação.
» Supervalorização da avaliação: acreditar que o instrumento de avaliação corrija os defeitos das

pessoas. A correção só ocorre com ações executivas.
» Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua em nada para aproveitar melhor
os recursos humanos.
» Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando apenas por meio do bom senso
e considerando informações importantes como irrelevantes.
Abaixo, Alguns modelos de avaliação mais utilizados no meio do RH:
Avaliação de desempenho O critério será o resultado alcançado em relação ao que foi

proposto.
Avaliação pelo superior imediato Além dos resultados alcançados devem ser avaliados pelo gestor
imediato não só “o que” alcançou, mas o “como alcançou”. Aqui
existe muita crítica da subjetividade, por isso é fundamental o
papel do RH para formulação de critérios objetivos e orientação
aos gestores.
Avaliação do subordinado Deve-se prezar pelo sigilo e pelo dialogo entre os colaboradores,
permitindo aos subordinados avaliarem o seu gestor direto sem o
receio de sofrerem represálias futuras.
Avaliação pela equipe Nessa modalidade, os membros da equipe de trabalho avaliam uns
aos outros.
Avaliação 360º Na matemática o ângulo de 360º equivale a uma circunferência

completa, nessa modalidade a avaliação se inicia com a
autoavaliação e todas as demais acima: gestor, subordinado e
equipe. Busca-se uma avaliação integral.
Avaliação por comissão Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercício os
servidores nomeados para cargo de provimento efetivo em
virtude de concurso público (Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 19, de 1998).
§1º. O servidor público estável só perderá o cargo: (Redação dada
pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998).
I. em virtude de sentença judicial transitada em julgado;
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998).
II. mediante processo administrativo em que lhe seja assegurado
ampla defesa; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19,
de 1998).
III. mediante procedimento de avaliação periódica de
desempenho, na forma de lei complementar, assegurada
ampla defesa.
Perceba que a avaliação poderá ser realizada em diversas esferas da organização:
A importância do feedback
O feedback é o retorno ao avaliado. Ele precisa saber como está o seu desempenho e o gestor tem a
tarefa de passar esse retorno da avaliação. O ponto principal não é somente a “avaliação pela avaliação”,
mas criar um plano de ação em conjunto para melhoria dos pontos levantados. Por exemplo, vamos
imaginar que o colaborador precisa melhorar a comunicação, pode ser proposto um curso, uma prática, o
acompanhamento de um colega que é bom nessa área.
Nem sempre a organização tem a cultura da avaliação e principalmente do feedback e isso pode trazer
uma certa rejeição. O feedback é um alimentador do Levantamento das Necessidades de Treinamento.
Uma das técnicas mais famosas de feedback é denominada

sanduíche. Ela consiste em iniciar falando algo positivo,
realização ou sucesso do avaliado. Isso tem o poder de
melhorar o ânimo e descontrair. Em seguida dá o feedback
de acordo com a avaliação. Nessa hora pode-se usar a
máxima de ser FIRME no conteúdo e SUAVE na forma.
Finaliza-se comentando outra coisa positiva.
BANCO DE DADOS, MONITORAMENTO DE PESSOAS E KPI (INDICADORES)
Estamos numa era em que milhares de informações são geradas a todo instante. Na área de gestão pessoas
não é diferente, tendo em vista que há vários indicadores que são gerados que auxiliam na tomada de decisão.
Sabemos que trabalhar com controle não é fácil, pois demanda tempo investido e pessoas qualificadas, mas
o primeiro passo é reconhecer quais são os principais indicadores do RH:
Absenteísmo Refere-se ao tempo que o servidor não está trabalhando por faltas ou
afastamentos. É um dos principais indicadores de RH.
Hora de ausência Bem parecido com o absenteísmo, mas esse indicador refere-se ao
tempo ausente, normalmente por atrasos (por desmotivação, cansaço
ou esgotamento).
Turnover/rotatividade Uma troca de muitos funcionários durante o ano atrapalha a efetivação

das estratégias. Esse indicador pode ser obtido dividindo o número de
substituições pelo número total de servidores. Exemplo: uma empresa
com 100 servidores e que realizou 22 substituições no último ano, tem
sua taxa de turnover de 0,22.
Frequência Controlada pelo registro de ponto de funcionários.
Avaliação de Todo investimento em treinamento deve ser avaliado e monitorado,

Aprendizagem tanto no aspecto da percepção dos alunos quanto nos resultados obtidos
após o treinamento.
Investimento em Uma vez que a organização monitora o investimento realizado em

treinamento treinamento, ela pode direcionar esforços para aumentar ou manter esse
patamar nos próximos anos.
Clima organizacional Corresponde a percepção dos colaboradores quanto à empresa.
Responda agora:
Quais indicadores sua organização tem monitorado:
COMO DESENVOLVER UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH?
Vamos voltar a ver esse mapa mais a frente.
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Analise as frases: “Aristônde é competente para abrir a porta.” “Chartos é a pessoa competente para te
responder.” “Anarilia é uma pessoa muito competente.” “Fulano é muito incompetente”.
Percebeu a diferença de sentido do adjetivo competente nas frases? A palavra competente está na nossa
sociedade e é utilizada para algumas situações cotidianas. Na Gestão de Pessoas, compreendemos a
competência de forma mais técnica e as teorias mais modernas convergem para que seu significado seja o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, formando a sigla CHA.
É possível aprender sobre o conceito através da analogia da árvore do conhecimento.
» Conhecimentos (saber): É o tronco e os galhos de uma
árvore, ou seja, quanto mais o indivíduo tem mais a árvore
cresce. São adquiridos através de formação escolar, cursos de
aperfeiçoamento, saber procedimentos etc.
» Habilidades (saber fazer): São a copa e os frutos de uma árvore,

quanto mais se aplica os conhecimentos, mais ramificada e
com frutos fica a nossa árvore de competências. É aquilo que a
pessoa sabe executar, ou seja, os conhecimentos que cada um
possui e sabe aplicar, por exemplo, idiomas, práticas de trabalho,
negociação, planejamento etc.
» Atitudes (saber ser): São as raízes de uma árvore. Caso

cortemos a raiz de uma árvore, ela morre. Assim também são
as nossas atitudes, elas que permitem (ou não) que tenhamos
disponibilidade e motivação para aprender. São os valores, FONTE: Adaptado de RIGGENBACH,
princípios e comportamentos de cada pessoa, que podem ou não Deborah (2015)
ser favoráveis a um bom desempenho.
Nossa sociedade atualmente tem valorizado muito o saber, o conhecimento, o diploma, mas a competência
se materializa através do conjunto – CHA.
1. Intensidade do conhecimento. O aumento do conteúdo de conhecimento incorporado em produtos

e serviços está se tornando um fator crítico de produção. Em muitas indústrias, o conhecimento está
se tornando mais importante do que os tradicionais fatores de produção, como natureza, capital e
trabalho. Cada vez mais, as organizações estão dependendo do conhecimento para melhorar seus
produtos, serviços, processos, reduzir seus tempos de ciclos, etc.
2. Obsolescência do conhecimento. Ao mesmo tempo em que a intensidade do conhecimento está

aumentando nas organizações, também estamos experimentando um encurtamento do ciclo de vida
do uso de alguns conhecimentos específicos, que se tornam rapidamente ultrapassados e obsoletos. No
passado, poucas coisas mudavam. As pessoas ocupavam cargos durante todo o seu tempo de trabalho e
a sua carreira e conhecimento se associavam indissoluvelmente a esses cargos. Atualmente, o trabalho
das pessoas requer contínua aprendizagem de novos conhecimentos para sobreviver. O conhecimento
está se tornando uma variável e o aumento gradativo do índice de mudança está provocando um forte
estresse nas pessoas.
3. Conexões globais. Estamos experimentando um aumento da velocidade e compreensão do tempo,

especialmente na internet. O tempo significa que os ciclos são medidos em meses e não mais em
anos. Por meio da internet temos um mundo conectado. O conceito de “aldeia global” de Marshall
McLuhan tornou-se realidade. A internet elimina demoras em todos os níveis – entre trabalhadores,
entre trabalhadores e gerentes, entre negócios e consumidores, entre parceiros e fornecedores de
organizações, etc.
4. Aumento da produtividade no trabalho. As pressões da concorrência global fazem com que as

organizações se tornem seletivas e focalizem quais os negócios em que pretendem manter-se e quais
os ativos intelectuais que devem ser competitivos. Em consequência, a melhoria e o aumento da
produtividade do conhecimento por meio da força de trabalho estão se tornando o principal desafio
dos negócios no século XXI.
5. Foco no crescimento. A razão pela qual a produtividade do conhecimento está se tornando tão
importante é que a inovação passou a ser o termo do crescimento na equação dos negócios. Redução
de custos e aumento da produtividade está se tornando um estilo de vida e o crescimento está sendo
o objetivo global a ser perseguido. Por essa razão, o conhecimento está se constituindo em uma
tendência fundamental para as organizações.
As habilidades (SABER FAZER) podem ser divididas em:
» Habilidade Técnica: é compreensão sobre a tarefa específica. Ela é o domínio de técnicas, modelos
e métodos para executar uma tarefa. É a destreza em utilizar um equipamento, manusear o sistema.
» Habilidade Humana: está relacionada

com a relação entre as pessoas. Aqui
se encontram ativas a facilidade de
relacionamento interpessoal e grupal,
a capacidade de comunicar, motivar,
liderar e resolver conflitos. Percebe-se
que quanto mais o profissional cresce na
carreira, mas essa habilidade tornar-se
necessária.
» Habilidade Conceitual: é a facilidade de

trabalhar ideias, conceitos, teorias e as
colocar em prática. Estão relacionadas
a pensar, raciocinar, criar diagnósticos e
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2020)
propor soluções de problemas. Nesse estágio, o administrador ou gestor de RH consegue ter um olhar
para a missão e visão da organização, percebendo oportunidades e ameaças.
Atitude é o QUERER FAZER. Está relacionada com a ação, com a proatividade e iniciativa. O fato de fazer ou não
alguma tarefa não dependerá do conhecimento adquirido ou de práticas e habilidades treinadas, mas tem
relação com a motivação que as pessoas possuem em determinado ambiente, ou seja, pessoas que se sentem
motivadas em seu trabalho estão mais propensas a ter e usar esta última competência, a atitude.
AS COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO
As competências individuais devem formar um conjunto que possibilite à organização conseguir realizar sua
missão e sua visão conforme os valores estabelecidos.
Indivíduo – Em situação de trabalho, as competências das pessoas deverão ser compatíveis com as da
organização e com suas necessidades. As Competências são como fonte de valor para o indivíduo e para a
organização:
FONTE: ENAP
Todos os anos o Fórum Econômico mundial (World Economic Forum) reúne os principais líderes mundiais,
entre chefes de estados, CEOs, celebridades, investidores, ativistas, e um dos seus painéis busca compreender
quais as habilidades esperadas pelos profissionais. Era possível imaginar que um mundo cheio de sistemas
e com a tecnologia ocupando parte significativa das vidas das pessoas que as habilidades exigidas fossem
voltadas ao uso e manuseio da informática. Contudo, não é isso que os painéis constataram. As habilidades
necessárias são:
» Pensamento crítico e inovação;
» Aprendizado ativo e estratégias de aprendizado;
» Criatividade, originalidade e iniciativa;
» Design e programação tecnológica;
» Pensamento e análise crítica;
» Soluções de problemas complexos;
» Liderança e influência social;
» Inteligência emocional;
» Raciocínio, soluções de problemas e ideação;

» Avaliação e análise de sistemas.
Em termos de conteúdo das competências organizacionais, Zarifian (1999) classificou-as em cinco categorias:
» Competências sobre processos
» Competências técnicas
» Competências sobre a organização
» Competências de serviço
» Competências sociais
Nesse contexto o papel da Gestão de Pessoas é entender que CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
eles necessitam para desenvolver seu trabalho.
Principais CONHECIMENTOS necessários aos profissionais de RH:
» Legislação que rege o setor público;
» Novas tendências em gestão de pessoas de um modo geral;
» Princípios de gestão (planejamento estratégico, alocação de recursos, modelagem de RH, técnicas de

liderança, métodos de produção);
» Tópicos em educação continuada e educação corporativa;
» Tópicos sobre comportamento e desempenho humano nas organizações, aprendizado e motivação.
Algumas HABILIDADES necessárias ao bom desenvolvimento das tarefas do RH:
» Relacionamento interpessoal;
» Capacidade analítica;
» Argumentação e negociação;
» Tomada de decisão;
» Monitoria e instrutória.
Algumas ATITUDES esperadas do Profissional do RH:
» Iniciativa;
» Inovação;
» Preocupação com os outros;
» Autoeficácia.
HORA DE PLANEJAR
CONHECIMENTO Data prevista Data Realizada
HABILIDADE Data prevista Data Realizada
ATITUDE Data prevista Data Realizada
Agora pensando no seu órgão, quais competências você acredita que podem ser incorporadas para atingir o
objetivo estratégico:
REVISÃO
1. Mecanismos de Gestão de Pessoas
2. Planejamento de Recursos Humanos
3. Gestão de competências
4. Capacitação continuada com base em competências
5. Avaliação de desempenho e competências
TALVEZ NÃO SEJA HOJE, MAS...
A modalidade é “substituir” o modelo vigente para um novo contrato de trabalho:
Substituir de Para
Presença física Resultado
Pura aceitação Iniciativa
Simples lealdade Compromisso
Garantias Oportunidade
Obediência cega Flexibilidade
Comunicação de cima para baixo Comunicação em mão dupla
Fazer sua tarefa Conhecer os objetivos da organização
Progressão por tempo de serviço Progressão por desempenho e mérito
Durante muito tempo prevaleceu a visão de que o servidor público era uma categoria subordinada à
autoridade do Estado, sem qualquer comparação com os trabalhadores do setor privado.
As organizações públicas, por sua vez, eram estruturadas para favorecer determinadas posturas e
comportamentos desses servidores, estabelecendo um universalismo de procedimentos, uma organização
hierárquica e formal, com perspectivas de carreira claras e fixas, estabilidade no emprego, jornada de
trabalho integral, princípio de senhoridade na promoção dentro da carreira, sistemas de pensão vantajosos
e sistemas de remuneração rígidos.
Atualmente, a administração pública brasileira se esforça na direção da profissionalização e modernização

(Vocês são prova viva disso).
O servidor deve estar consciente da importância do referencial de competências para seu crescimento
pessoal. É importante que ele perceba onde deseja ir profissionalmente e, mais ainda, está consciente que
essa trajetória profissional precisa ser articulada com as estratégias organizacionais.
» Analisar o papel estratégico nas organizações, contribuindo com a construção e efetivação das
estratégias corporativas de longo prazo;
» Facilitar mudanças, preparando o ambiente para o uso de novas tecnologias e ferramentas de

trabalho;
» Cuidar do desenvolvimento organizacional;
» Trabalhar cada vez mais alinhando as competências aos resultados organizacionais;
» A gestão por competências é uma opção para formar equipes motivadas, com foco nos resultados,
fortalecidas e com alto desempenho;
» Promover às pessoas um ambiente favorável ao autodesenvolvimento como garantia à empregabilidade;
» Atuar como Consultor Interno, assessorando os gestores na prática de gerir pessoas;
» A carreira do Consultor Interno requer automotivação constante, estudo, educação, treino e prática,
flexibilidade para lidar com pessoas, idoneidade e confiança para conquistar o cliente.
LEIA COM ATENÇÃO

O planejamento da força de trabalho pode ser definido como o processo que deve resultar no “número
correto de pessoas, com as habilidades, experiências e competências adequadas, para desempenhar
as tarefas corretas no local e momento oportuno”.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é o que diferencia uma organização da outra. São as cores, hábitos, práticas,
costumes que estão nas suas rotinas e nos seus hábitos. Esse tema começou a ser estudo depois que
algumas empresas com várias filiais observaram que mesmo sendo da mesma organização, seguindo as
mesmas regras, sendo gerenciada e recebendo ordens da mesma chefia os resultados eram diferentes.
Começou-se a estudar boas práticas, hábitos, rituais, mitos e se existiria a possibilidade de replicar para as
demais. Deu certo!
Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação
àqueles problemas.
A cultura organizacional se confunde com os icebergs, pois esses blocos de gelo que flutuam nos mares
gelados só deixam a vista (acima da linha d’água) cerca de 20% do seu tamanho, deixando 80% submersos.
Analise a sua organização, como as pessoas agem:
1. Inovação e assunção de riscos – o grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores;
2. Atenção aos detalhes – o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e
atenção aos detalhes;
3. Orientação para resultados – o grau em que os dirigentes focam os resultados mais que as técnicas e
processos para o alcance deles;
4. Orientação para as pessoas – o grau em que as decisões dos dirigentes levam o feito dos resultados
sobre as pessoas dentro da organização;
5. Orientação para equipe – o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de
equipes do que indivíduos;
6. Agressividade – o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;
7. Estabilidade – o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em

contraste ao crescimento.
Item 1 2 3 4 5 6 7
Avaliação
Alguns elementos da cultura mais citados são:
» Valores – São definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores
que resistem ao teste do tempo. São exemplos: importância do consumidor, padrões de desempenho,
qualidade e inovação, etc.
» Crenças e pressupostos – São geralmente utilizados como sinônimos para expressar aquilo que é tido
como verdade na organização. Implicam alguma visão de mundo, que passa a ser considerada válida.
» Ritos, rituais e cerimônias – São atividades planejadas para tornar a cultura mais visível e coesa. Aqui
estão incluídos os processos de integração, admissão, etc.
» Estórias e mitos – São narrações e eventos, que informam sobre os mitos das organizações, às vezes,
sem sustentações nos fatos.
» Tabus – São proibições, com ênfase no não permitido, a exemplo de namoro entre funcionários
proibido. Não vêm escrito nos manuais.
» Heróis – São os personagens, natos ou criados, que condensam a força da organização, a exemplos de:
Henry Ford, Bill Gates, Antônio Ermírio de Moraes, Olavo Setúbal, etc.
» Normas – São as regras que falam sobre o comportamento esperado e adotado pelo grupo.
» Processo de comunicação – Inclui a rede de relações, papéis informais, “rede peão” etc.. Têm a função
de transmitir e administrar a cultura (Freitas, 1991).
» Símbolos – São objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais que permitem aos
membros da organização a trocar de ideias complexas e mensagens emocionais, a exemplo de:
logotipos das empresas, bandeiras e marcas comerciais, titulação (títulos oficiais), instalações especiais
para refeições, automóveis de luxo, tamanho ou mobília de um escritório, os quais podem receber um
status simbólico (Wagner, 1999).
Ter uma cultura forte proporciona senso de identidade aos membros. É o que realmente a diferencia e marca
sua presença para a população, cria um senso de comprometimento com algo importante que está sendo
feito. Por último, cria certo padrão dentro da organização, diminui as divergências e mantém a estabilidade.
CLIMA ORGANIZACIONAL
É a percepção que as pessoas têm sobre a cultura da organização. O sentimento e a as opiniões dos profissionais
sobre o seu local de trabalho. São com base nelas que os colaboradores tomam suas decisões (inconscientes)
no seu dia a dia aumentando ou diminuindo a sua produtividade.
O RH mais uma vez tem um papel preponderante uma vez que esses desvios negativos podem afetar a
produtividade, a saúde mental dos colaboradores e a até a cultura da organização. Portanto, é recomendado
realizar uma pesquisa de clima organizacional levando em consideração que as organizações são compostas
por pessoas diferentes, que podem ter interpretações diferentes.
Anualmente, grandes institutos de pesquisas divulgam as Melhores Empresas para se Trabalhar. Normalmente
essas empresas atraem melhores candidatos, têm melhores resultados e mantém um clima favorável. É uma
relação diretamente proporcional.
TEMAS PSICOLÓGICOS
A Psicologia é uma ciência que ganhou muita força no século passado. O seu conceito está ligado ao estudo do
comportamento humano. Está interessada no humano e nos aspectos que o rodeia, influencia e caracteriza
o seu comportamento.
Sua segunda principal área de atuação é a Psicologia Organizacional e do Trabalho, que se ocupa das pessoas
em seu trabalho visando auxiliar a organização a obter o melhor de seus recursos humanos, assim como a
cuidar do bem-estar e saúde mental destes. Compreende e intervém em relação a fenômenos e processos
relativos ao mundo do trabalho e das organizações.
Entretanto, além de entender sobre temas como motivação, percepção, inteligências, atenção, pensamento,
também voltam seus estudos aos temas relacionados às doenças ocupacionais psicológicas.
Sobre as inteligências, o autor Gardner (1995) desenvolveu um estudo voltado no sentido de explicar que nós
temos inteligências múltiplas. Se antes o foco era somente na inteligência matemática ou raciocínio lógico, a
partir desses estudos ele identificou que o ser humano possui inteligências múltiplas divididas em: linguística,
lógico-matemática, espacial, musical, sinestésica, naturalista, interpessoal e intrapessoal.
Três grandes referências de Inteligência Emocional: 1 - O Método Cis (Coaching Integral Sistêmico) é reconhecido como
o maior treinamento de Inteligência Emocional do mundo. 2 – O livro Mindset de Carol S. Deeck fala sobre a Psicologia
da mentalidade. 3 – O autor Daniel Goleman é o fundador da Inteligência Emocional, seu livro publicado pela primeira
vez em 1995, mudou o ensino de negócios no mundo.
Outro tema muito forte na atualidade é o da inteligência emocional, que buscar medir o quanto o profissional
reconhece e domina suas emoções.
ASSÉDIO MORAL E SEXUAL
Pesquisas apontam que 30% a 40% da população ativa sofre constantemente assédio moral. Esse tipo de
abuso é uma violência causada especialmente por chefias nas suas relações com subordinados. Apesar
de muitas vezes inconsciente, esse comportamento fragiliza o funcionário, podendo leva-lo a demissão ou
doenças psicológicas.
São condutas de falta de tolerância e injúrias. São situações constrangedoras que às vezes passam
despercebidas:
» Dar instruções confusas, imprecisas e contraditórias;

» O bloqueio ao trabalho e a atribuição de erros imaginários;
» Ignorar a presença de funcionário na frente de outros;
» Pedir trabalhos urgentes sem necessidade;
» Mandar o trabalhador realizar tarefas abaixo de sua capacidade profissional;
» Fazer comentários maldosos em público;
Outros exemplos de assédio moral são:
» Fazer críticas ou brincadeiras de mau gosto ao trabalhador em público;
» Impor horários injustificados;
» Retirar, injustificadamente, os instrumentos de trabalho;
» Agressão física ou verbal;
» Fazer ameaças (por exemplo, demissão ou transferência).
O que você pode fazer na sua organização para resolver ou minimizar esse problema:
EXERCÍCIO
Você é mole. Você é frouxo. Se você não tem capacidade para trabalhar. Então por que não fica em casa? Vá
pra casa lavar roupa!
Não posso ficar com você! A empresa precisa de quem dá produção! E você só atrapalha!
Reconheço que foi acidente, mas você tem de continuar trabalhando! Você não pode ir ao médico! O que
interessa é a produção!
É melhor você pedir demissão. Você está doente. Você está indo muito ao médico! Para que você foi ao médico?
Que frescura é essa? Tá com frescura? Se quiser ir pra casa de dia tem de trabalhar à noite!
Se não pode pegar peso dizem as piadinhas “Ah... tá muito bom para você! Trabalhar até as duas e ir para casa.
Eu também quero essa doença!”
Não existe lugar aqui pra quem não quer trabalhar!
Se você ficar pedindo saída, eu vou transferi-lo de empresa, de posto de trabalho, de horário.
Como você pode ter um currículo tão extenso e não consegue fazer essa coisa tão simples? Você me enganou
com seu currículo. Não sabe fazer metade do que colocou no papel.
Vou ter de arranjar alguém que tenha uma memória boa, pra trabalhar comigo, porque você esquece tudo!
A empresa não precisa de incompetente igual a você!
Ela faz confusão com tudo. É muito encrenqueira! É histérica! É mal casada! Não dormiu bem. É falta de ferro!
ÉTICA E MORAL
Lembra dessa imagem?
Vamos iniciar avaliando os objetivos organizacionais. Identifique dados sobre visão, missão e valores para
entender como está a cultura do seu órgão. Existem objetivos estratégicos traçados? Existem objetivos gerais
traçados pelo RH? Analise os possíveis cenários e as informações levantadas referentes às suas características,
mudanças de gestores, necessidades de mais colaboradores no futuro ou outras possibilidades.
Analisando a capacidade atual de RH. Examine o time de colaboradores com base nas COMPETÊNCIAS. Com
os conhecimentos, habilidades e atitudes da minha equipe, é possível seguir com esse processo. Analise os
cargos, qualificações, habilidades, desempenho, remuneração, benefícios, etc. Esse exame mostrará o quanto
você oferta aos servidores de um modo geral, revelando a capacidade da empresa de atender a determinados
requisitos ou mudanças de cenário.
Envolver os gestores é fundamental. Nessa altura você também já revisou os principais objetivos, é importante
consultar cada departamento visando descobrir os seus desafios, os problemas mais relevantes que os
impedem de atingir seus objetivos. Aqui é possível construir diversas ideias e alcançar uma visão mais ampla
que as paredes do RH o impedem de ver. Observe também os mais interessados no processo, pois eles serão
futuras lideranças e apoiadores do processo.
Cuidado: Gestão não é igual receita de bolo. A velocidade e a forma dependem de cada organização.
Os pedidos de pessoal é uma máxima nas organizações. Sabemos que o aumento no quadro de colaboradores
não é comum no serviço público, mas é preciso agir, realizando novas seleções. Contratação de estágios,
convênios com Instituições de Ensino para projetos específicos e movimentações com outros órgãos são
exemplos de ações que podem ser realizadas por uma Gestão Estratégica de Pessoas.
No futuro é provável que as competências sejam requisitos nos processos de seleção dos concursos (seleção
por competência). Enquanto isso não acontece, é importante ter esse mapa de necessidades e sempre
compartilhar com os níveis estratégicos. Além disso, movimentações entre setores ou departamentos podem
ser algo positivo, mas também elevam a necessidade de treinamentos.
A jornada até aqui: análise da organização, reconhecendo seus objetivos, envolvendo os gestores, verificando
a necessidade de pessoal. O próximo passo é definir as metas.
Essas metas são focadas em atender os objetivos estratégicos do planejamento estratégico do RH. Lembre-se
que as metas devem colaborar no alcance dos objetivos. As metas são divididas em curto, médio e longo prazo.
Essas metas precisam ser mensuráveis (ter medidas quantitativas) e serem acompanhadas periodicamente.
Conheça o clima da organização, organize a sua pesquisa. Esse indicador pode ajudar a priorizar a tomada de
decisões e pode impactar o atingimento das metas. Criar metas para ampliar o engajamento dos colaboradores
é algo que terá um efeito para toda a organização.
Pense em cenários futuros e tente se preparar para acontecimentos futuros que possam acontecer. Licenças
prolongadas, férias, mudanças, transferências – CENÁRIOS.
Para cada meta, o ideal é que exista um ou mais planos de ação. Chegamos ao nível do planejamento
operacional. Considere os recursos disponíveis (tempo, dinheiro, pessoas) e utilize sempre a ideia do princípio
participativo.
Objetivo > Meta > Plano de ação.
Alguns exemplos de Planos de Ação:
» Reestruturação para aumentar a eficiência;
» Terceirização de tarefas para recursos externos;
» Treinamento da equipe atual;
» Colaboração com outra empresa (parcerias);
» Recrutamento de novos colaboradores;

» Utilização de plataformas digitais para automação de alguns processos;
» Criação de um ecossistema para atender diferentes necessidades das áreas.
Com os planos em ação, os gestores devem focar na convergência dos planos, na sua integração.
Lembre-se de utilizar a comunicação (principalmente a interna, utilizando do endomarketing). Crie
canais para tirar dúvidas, possibilite interações, opiniões, críticas. As pessoas devem perceber que são
bem informadas. Correções podem ser feitas a qualquer momento, sempre levando em consideração o
orçamento e o tempo.
Uma técnica muito utilizada na área de qualidade é o ciclo PDCA.
Avalie os resultados, compartilhe-os. Afirmei anteriormente que o acompanhamento deve ser periódico.
Isso significa semanal, mensal, trimestral, semestral e anualmente. Essa é única forma de criar uma visão de
sucesso no seu Planejamento Estratégico. Lembre-se que o RH vai ter que funcionar normalmente tendo o
acompanhamento como parte da mentalidade do setor ou departamento. Avaliar significar acompanhar as
mudanças; descobrindo se o plano está causando o efeito necessário.
46
|
ANÁLISE SWOT
MATRIZ GUT
BRAINSTORMING
Gravidade
Urgência
Tendência
|
47
PROJETOS
» Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
» Todo projeto nasce para criar algo exclusivo para resolver um problema.
» Na justificativa, informe o diagnóstico, dados, fatos, fotos, mostre a realidade atual, o problema a ser resolvido.
» Dados Qualitativos
» Dados Quantitativos
» Após a informação do problema, a justificativa e o levantamento de dados, é preciso informar o que vai ser
feito (o Objetivo do Projeto).
» A metodologia de aplicação também deve ser informada.
» Quem vai fazer?
» Quanto vai custar?
» Quanto tempo vai levar?
» Qual a importância para quem vai financiar?
5W2H – PLANO DE AÇÃO

WHAT (O WHY (POR WHO WHEN WHERE HOW MUCH HOW
5W2H
QUÊ)? QUE?) (QUEM?) (QUANDO?) (ONDE) (QUANTO?) (COMO?)

Assessoria jurídica e gestão de pessoas no setor público

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Assessoria jurídica e gestão de pessoas no setor público

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ASSESSORIA JURÍDICA E A FUNÇÃO DE REPRESENTAÇÃO

JUDICIAL E EXTRAJUDICIAL DE AGENTES PÚBLICOS

Afinal, o que é estratégia?

“Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento

Por isso, precisamos conceituar e esclarecer os elementos identificadores.

» O que garante a materialização de nossa razão de ser?

» O que diferencia das demais?

» Como a organização responde ao ambiente que está inserida?

» Qual a cultura da organização?

» Como a organização quer ser vista e reconhecida no futuro?

» Qual o posicionamento desejado?

» Quais os resultados ela espera ofertar no futuro?

O Planejamento Estratégico é a base para:

» Definir e organizar ações

» Mirando sempre a visão

» Em conformidade com os valores

Pensando em você (indivíduo), qual a sua missão:

Agora, escreva qual a sua visão de futuro:

» Planejamento é sair da situação atual e chegar à situação desejada.

» Planejamento é sair da situação atual e chegar à situação desejada.

» Estratégia é o caminho que você vai seguir.

Antes de definir as ações que constarão no Planejamento Estratégico, os envolvidos no Planejamento

» Identifica as pressões e tendências do mercado, permitindo a construção de cenários para a tomada

» Favorece a definição de ações que a levarão a explorar as oportunidades e reduzir ou eliminar as

Como está o setor de Recursos Humanos no Serviço Público do Brasil hoje?

» Aumentos através da Justiça;

» Muitas gratificações e vencimentos baixos;

» Remuneração diferente para os mesmos cargos.

GESTÃO DE PESSOAS OU GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS?

Já entendemos que estratégia é definir ações

É importante ressaltar que não se pode apenas

PESSOAS = Principal recursos das organizações.

» A clara explicitação da Missão, Visão e dos Valores da organização.

» A elaboração de um planejamento estratégico que defina com clareza os objetivos organizacionais

» Reduzir os índices de turnover;

» Otimizar a atração e retenção de talentos;

» Desenvolver o capital intelectual da organização;

» Promover a alta produtividade;

» Melhorar os índices de satisfação dos colaboradores;

» Promover o excelente clima organizacional;

» Fortalecer o espírito de equipe;

» Colaborar para fortalecer a cultura da organização.

RECURSOS HUMANOS E SEUS SUBSISTEMAS

O autor Chiavenato subdivide a área de RH em 5 subsistemas/subprocessos, conforme podemos observar abaixo:

O processo de manutenção ocupa-se com a remuneração, benefícios, higiene e segurança e relações

O processo de desenvolvimento ocupa-se com treinamento e desenvolvimento e surge da expectativa

Como andam os Planos de Carreiras nos seus órgãos ou entidades?

de pessoas que entram, taxa de rotatividade?

Especificações do modelo Industrial: BEBEDOURO INDUSTRIAL, Capacidade do reservatório: 100 litros;

É indispensável às organizações promoverem a socialização de seus novos membros e integrá-los

Assuntos » Missão e visão da organização.

Benefícios » Horários de trabalho, de descanso e refeições.

Relacionamento » Apresentação aos superiores e colegas de trabalho.

Deveres do novo » Responsabilidades básicas confiadas ao novo participante.

O processo de integração pode acontecer individual ou coletivamente. Dependendo da instituição, pode

» Redução da ansiedade das pessoas;

» Diminuição da rotatividade das pessoas;

» Alavanca os resultados da organização.

Vamos refletir: Quais os desafios para o RH estratégico?

» Proporcionar à organização pessoas capacitadas.

» Cumprir leis trabalhistas.

» Contínuas mudanças de governo.